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INFRICO
EN BUSCA DEL SIGUIENTE RETO
Preparado por Francisco Javier Climent Machado (ETEA)
con el fin de que sirva como elemento de debate y nunca
como ejemplo de gestión eficiente o ineficiente de una
situación empresarial.
Su elaboración ha sido posible gracias a la colaboración
de D. José Torres y Fran J. Ramón, director general
y director comercial respectivamente de Infrico, bajo
convenio con Extenda, Agencia Andaluza de Promoción
Exterior.
Casos de internalización de empresas andaluzas
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INFRICO
EN BUSCA DEL SIGUIENTE RETO
“Las nuevas instalaciones estaban
terminadas y el siguiente reto era
conseguir que el 50% de la cifra
de negocio se obtuviese de los
mercados exteriores. Jose Torres
se planteaba cuál era el camino
para conseguirlo”.
El día después de la inauguración
Jueves 18 de Septiembre de 2008, la prensa económica se hacía eco de los
datos aportados en la inauguración oficial de la nueva fábrica “Infrico invierte
18 millones para ser líder en el mercado del frío industrial”. José Torres como
socio fundador y director general sentía una gran satisfacción al ver terminadas
las nuevas instalaciones, aunque no podía apartar de su cabeza su siguiente
reto, conseguir que el 50% de la cifra de negocio de Infrico se obtuviese de los
mercados exteriores. José Torres ya había comunicado los planes del consejo
al director comercial y de exportación, Fran J. Ramón, y le había encargado
que planificase cómo conseguirlo. El consejo de administración confiaba
plenamente en su personal y le había dado libertad a Fran para que estableciese
cómo conseguirlo. ¿Qué decidiría Fran? ¿Olvidaría el modelo de trabajo actual o
continuaría con el modelo de exportación que llevaba ocho años desarrollando?
¿Sería capaz de conseguir el objetivo con el equipo actual o necesitaría de más
profesionales en su departamento?.
Al llegar a su despacho recibió un correo electrónico con la propuesta de Fran,
la leyó detenidamente y después respondió a Fran convocándole a una reunión
para comunicarle su decisión.
Trayectoria de INFRICO
En 1986 un grupo de cualificados profesionales del frío industrial fundó Infrico.
En sus inicios contaban con una plantilla de nueve empleados, unas naves de
400 metros cuadrados y una idea clara: sólo con ilusión, esfuerzo y trabajo
conseguirían situarse en una posición de liderazgo. El duro trabajo no tardó en
dar sus frutos y pronto surgió la necesidad de contar con unas instalaciones más
amplias que diesen cabida a la fuerte demanda con la que el mercado premiaba
la constante búsqueda de la excelencia por parte de todo el personal de Infrico.
En 1991 trasladaron sus instalaciones al Polígono Industrial Los Santos en
Lucena, 5.600 metros cuadrados y 63 personas trabajando en la empresa
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parecían suficientes para atender las necesidades de los distribuidores. Pronto
se demostró que la cuota de mercado de Infrico iba en aumento y que estas
instalaciones no eran suficientes.
En esta etapa Infrico necesitaba alquilar naves dentro del polígono Los Santos
donde ampliar sus actividades. No era extraño para los trabajadores de todo el
polígono industrial ver un trasiego constante de carretillas moviendo el producto
semiterminado a la nave de ensamblaje, lo cual era visto por los trabajadores
como un síntoma de buena salud empresarial, al fin y al cabo si esto ocurría era
porque los pedidos sobrepasaban la capacidad de producción.
El equipo directivo de Infrico conocía la gran capacidad de todos sus empleados
por adaptarse a las circunstancias y conseguir los mayores niveles de implicación
en su trabajo, aunque cada nueva instalación anexa requería de la revisión de los
procesos y de una coordinación extrema en la cadena de montaje.
A principios del año 2001 el consejo de administración, formado por José
Torres, Juan Torres y Agustín Rivas (véase Anexo 1), era consciente de que si
querían seguir mejorando en su actividad industrial deberían dotarse de unas
mejores instalaciones que agrupasen de una forma más ordenada todo su
proceso productivo. Por lo que, una vez estimadas las necesidades de capital y la
conveniencia de la ampliación, se tomó la decisión de buscar una nueva ubicación
para sus instalaciones que asegurase el crecimiento futuro de la empresa.
En palabras de Francisco J. Ramón, director comercial de la compañía “Uno de los
grandes secretos de Infrico ha consistido en haber reinvertido sus beneficios en
la propia empresa, favoreciendo la innovación en sus instalaciones y en el proceso
de fabricación, dando como resultado un producto competitivo con unas calidades
y cualidades apreciadas en el mercado”. Con esta filosofía empresarial a nadie
extrañó la compra de más 100.000 metros cuadrados en el Polígono Los Piedros.
Infrico comenzaba así el proyecto más ambicioso y arriesgado de su historia,
crear la más grande y moderna fábrica de frío comercial de toda Europa.
Instalaciones en la vanguardia tecnológica
Las nuevas instalaciones estaban ubicadas a las afueras de Lucena, Córdoba, en
lo que en un futuro sería el mayor parque empresarial dedicado a la fabricación
de maquinaria de frío industrial. El futuro parque contaba con una reserva de
más de 1.000.000 de metros cuadrados y en él José Torres aspiraba a crear un
centro de investigación conjunto que facilitara a las empresas aprovechar sus
sinergias en I+D+i, la única vía que garantizaría la competitividad y supervivencia
de cualquier actividad empresarial. José Torres comentaba al respecto “La
adjudicación de parcelas está prácticamente terminada, aunque lo que más
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me preocupa es configurar el parque empresarial como un centro tecnológico
donde las empresas aprovechen sus sinergias en I+D+i con otras empresas del
sector. Actualmente estoy exponiendo el proyecto a distintos organismos de la
administración pública para poder contar con su apoyo.”
Los más de 100.000 metros cuadrados de nuevas instalaciones de Infrico,
empezaron a tener actividad en 2005, y en 2008 fueron finalmente inaugurados.
Las instalaciones estaban divididas en 44.000 metros cuadrados destinados
a la producción, 3.200 a las oficinas y 60.000 a actividades logísticas. Los
metros cuadrados de instalaciones no era lo que más importaba al consejo de
administración ya que el objetivo principal de trasladarse a esta nueva ubicación
era, estar siempre en la vanguardia tecnológica.
Con el fin de ser un referente tecnológico del sector, se incorporó maquinaria de
última tecnología y se desarrollaron nuevos sistemas de montaje semiautomáticos
que permitían una gran flexibilidad en la producción y una reducción de los
tiempos de montaje.
Según Francisco J. Ramón “La estrategia seguida por Infrico ha sido la continua
mejora de sus productos cada año. Incorporando para ello las técnicas más
adecuadas que el mercado demanda y cumpliendo la normativa vigente para
ofrecer un producto con una relación calidad-precio única. Esta mejora continua
no sería posible sin la adaptación y adecuación de los medios de trabajo
necesarios y sin un equipo humano dinámico y profesional capaz de asimilar las
nuevas tecnologías y métodos de trabajo.”
Optimizar procesos de fabricación y mejorar el producto era objetivo de la oficina
técnica y el departamento de I+D+i. La primera se encargaba del diseño de
prototipos y desarrollo del producto, y el segundo del desarrollo y mantenimiento
de algunos de los medios para fabricar ese producto, desde prensas a sistemas
de ensamblaje y vías de montaje.
Atrás quedaban las carretillas moviéndose frenéticamente por el Polígono
Los Santos. En las nuevas instalaciones, todo el proceso de traslado de materia
prima, producto semiterminado y producto final estaba mecanizado. El alma de
la instalación era el almacén inteligente, capaz de almacenar materia prima y
productos semielaborados. Con una longitud de 110 metros estaba compuesto por
un vagón que depositaba y retiraba material de las estanterías y suministraba y
evacuaba material de las diferentes maquinas a él conectadas. Mediante un software
específico se controlaba en todo momento el material existente y su ubicación.
El proceso productivo se iniciaba con la línea de corte que transforma el acero de
primera calidad que llegaba de Acerinox en Algeciras y de otras factorías. Una vez
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pasada la línea de carga las piezas pasaban al corte. El corte del acero se llevaba
a cabo por mediación de un láser propulsado por motores de alta velocidad. La
rapidez y flexibilidad de trabajo de esta máquina era espectacular, consiguiendo
una terminación micrométrica y una calidad excelente. Seguidamente las piezas
pasaban a la fase de plegado, proceso que también está mecanizado y coordinado
con el almacén inteligente. Llegados a este punto el almacén inteligente
clasificaba y almacenaba las distintas partes del producto semielaborado hasta
que fueran requeridas por la cadena de montaje final.
Todo este proceso era controlado por el departamento de calidad que se encargaba
de la implantación, seguimiento y mejora del sistema. Este departamento
gestionaba los medios de control necesarios para cada actividad desarrollada
por la organización que afectara a la calidad y estaba orientado a prestar apoyo
al departamento comercial, colaborar en las gestiones con nuevos proveedores,
iniciar acciones para prevenir la aparición de no conformidades y establecer los
planes de formación del personal, entre otras.
Fran J. Ramón recordaba la importancia de la coordinación entre el departamento
comercial y el departamento de calidad para trabajar con la información que
llegaba de los mercados exteriores “La coordinación entre el departamento
de calidad y el comercial fueron clave en los primeros pasos que dimos en los
mercado exteriores. Recuerdo con satisfacción las largas conversaciones que
ambos departamentos teníamos con nuestro distribuidor en Alemania. Gracias
a estas conversaciones ampliamos nuestro conocimiento sobre las posibles
mejoras a incorporar a nuestro producto. A la hora de afrontar nuevos mercados
es muy útil contar con distribuidores de confianza que te proporcionen la
información necesaria del mercado y de cómo tu producto se posiciona frente
a la oferta local y la competencia extranjera. Si esta información es tenida en
cuenta por los distintos departamentos de la empresa, el éxito a medio plazo es
más que probable.”
El departamento de proyectos e investigación, desarrollo e innovación trabajaba
para flexibilizar los procesos de producción con el fin de automatizar las tareas
de los puestos de trabajo. En los últimos años había realizado proyectos como
el diseño y construcción de mesas elevadoras basculantes hidráulicas para el
inyectado de sus productos, eliminando esfuerzos y riesgos laborales. También
había diseñado y construido ensambladoras programables en las líneas de
producción. Estas innovaciones estaban enfocadas a mejorar el desempeño del
trabajador en su puesto de trabajo.
El compromiso de Infrico iba más allá de sus clientes y de sus trabajadores
“Infrico, siguiendo con su política de respeto y conservación al medio ambiente
había implementado un sistema de gestión ambiental basado en la norma
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internacional ISO 14001:2004, a través de la cual se controlaba el cumplimiento
de todos los requisitos legales y se ponían en práctica políticas de reducción de
utilización de recursos naturales, reciclaje y gestión de residuos”, aspectos muy
valorados en los países a los que Infrico exportaba.
Fran J. Ramón, Director Comercial resumía de esta forma todo el esfuerzo que
Infrico hacía a nivel técnico de esta forma “El compromiso de Infrico con la calidad
es total, lo ha sido desde sus inicios. No cabe duda que desde que estamos en la
nueva fábrica la incorporación de nueva maquinaria y de nuevos procesos de control
han hecho que suban todos los niveles de exigencia y por tanto de calidad. Pero
siempre ha sido una máxima para Infrico llevar la calidad al extremo, de tal forma
que todos y cada uno de los productos terminados pasan por un estricto control,
que nos asegura su correcto funcionamiento. Este valor es una garantía total
para nuestros distribuidores que constantemente nos felicitan por el escaso nivel
de incidencias que soporta nuestro producto. Si esta política de calidad máxima
es muy apreciada por el mercado nacional, cuando hablamos de los mercados
exteriores los efectos positivos y la confianza del distribuidor se multiplican.”
El mercado nacional, detonante del nuevo impulso al mercado exterior
Infrico abastecía a toda España y Portugal a través de una red de 12 delegaciones
(véase Anexo 2). “Contamos con una gran capacidad productiva y de almacenaje
para abastecer nuestra estructura comercial nacional y de exportación que nos
proporciona una gran flexibilidad y entregas rápidas”, declaraba José María
Torres, director de marketing de Infrico. Una flota propia de camiones garantizaba
un servicio rápido de reparto de los pedidos del fabricante y que estos llegasen
a su destino en perfecto estado.
Durante el periodo 2002 – 2007 la evolución del mercado nacional fue bastante
positiva ya que Infrico consiguió incrementar más de un 87% su volumen de negocio.
El salto en facturación fue importante pues se pasó de facturar 22 millones de
euros en 2002, a 37,5 millones y medio de euros en 2007 (véase Anexo 3).
“En 2007 empezamos a recibir señales de que el mercado nacional no iba a seguir
manteniendo el crecimiento que había conseguido los cinco años anteriores, por lo
que en 2008 comenzamos a planificar la estrategia que nos permitiese rentabilizar
las grandes inversiones realizadas en la nueva planta de producción.”
De las reflexiones que se iniciaron en el 2008 surgieron cuatro líneas de actuación
enfocadas a proteger su cuota de mercado e incrementar la cifra de negocio en
mercados extranjeros:
Innovación de procesos productivos
Desarrollo de nuevos productos
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Expansión hacia nuevos mercados
Desarrollo de los mercados exteriores con presencia estable
Actividad exportadora hasta 2008
Fran había recibido un correo electrónico (véase Anexo 4) antes de iniciar la vuelta
de Singapur y no podía dejar de repasar mentalmente el plan de exportación
que durante tanto tiempo había preparado. Preveía que esa reunión supondría la
puesta en marcha del nuevo plan y durante el largo trayecto recordó sus inicios
y las experiencias acumuladas que tanto le habían servido para diseñar el nuevo
impulso que necesitaba Infrico en los mercados exteriores.
Infrico vendía en más de 40 países de los cinco continentes (véase Anexo 5), a pesar de
esto Fran J. Ramón consideraba que “… en el ámbito de la exportación aún somos una
empresa joven ya que nuestra actividad comenzó hace quince años aproximadamente.
Para nosotros competir en mercados extranjeros supone un reto enorme, pues nos
enfrentamos a productores locales y a empresas alemanas, francesas o italianas que
llevan trabajando 30 o 40 años en los mercados más atractivos” .
“Cuando asumí la responsabilidad del departamento de exportación hace 8 años,
la estrategia era diferente a la que hemos mantenido hasta el 2008. Hace 10
años la prioridad era consolidarse en tres mercados de amplio potencial como
son el mercado francés, alemán y el portugués. Aquel plan nos permitió dar los
primeros pasos y aunque los objetivos comerciales del plan no se cumplieron
al completo, sí proporcionaron a Infrico una valiosa experiencia que sirvió a la
dirección para dotarse de los recursos necesarios y establecer las prioridades
de una forma más certera.”
“Hasta el año 2009 nuestro desarrollo internacional ha sido muy similar en
todos los países salvo en Francia y en Portugal. En estos países disponemos
de dos agentes comerciales y lo tratamos de la misma forma que el mercado
nacional, de hecho en Francia disponemos de un almacén regulador con un
stock permanente de entre 400 y 500 máquinas. La implantación en Francia es
bastante importante y se ha conseguido tras un duro trabajo de 15 años en ese
mercado.”
“Los agentes comerciales que disponemos en esos países son profesionales
independientes que actúan por cuenta ajena remunerados mediante comisión.
En estos países disponemos de delegaciones donde almacenamos el producto
y desde donde prestamos el servicio logístico a todos los distribuidores de ese
país. La filial comercial de Francia nos ha permitido consolidar nuestra presencia
y reducir el riesgo que supone dejar el desarrollo de un mercado estratégico en
manos de un grupo reducido de distribuidores o importadores.”
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“La dinámica de trabajo en el resto de mercados ha seguido en todos los
casos un mismo patrón. Mediante la asistencia a Ferias Internacionales del
sector o mediante las diversas misiones comerciales que Extenda organiza,
establecemos contactos con potenciales distribuidores de distintos países. Si
la exportación al país es posible, desarrollamos los puntos principales con el
potencial distribuidor y llegamos a una serie de compromisos por ambas partes.
Para Infrico es fundamental, en estos primeros pasos, que nuestro distribuidor
se centre prácticamente en exclusiva con nosotros. A veces esto no es posible y
permitimos que un distribuidor trabaje con una o dos marcas más. La experiencia
nos demuestra que con un nivel de implicación alto por parte del distribuidor
y con nuestro apoyo desde la central, lo primeros pedidos llegan en un corto
periodo de tiempo.”
Los puntos principales que Infrico acordaba con el distribuidor de cada país se
referían fundamentalmente a solicitudes de pedidos, portes, precios, embalajes,
devoluciones, garantía y recambios.
Cuando se iniciaba el desarrollo de un mercado era habitual que el distribuidor
se asegurarse que Infrico sólo vendiera en ese mercado a través de él. Sin
embargo Infrico en ningún caso concedía la exclusividad a sus distribuidores en
los mercados extranjeros, ya que un desacuerdo en el desarrollo de la actividad
comercial, dejaría a Infrico sin capacidad de maniobra. Esto dificultaba en
algunas ocasiones la detección de distribuidores pero sin embargo aumentaba
las probabilidades de éxito en el mercado.
Infrico no contemplaba la venta directa en mercados extranjeros pues el producto
necesitaba de un personal capacitado para su instalación y transporte, además
de una cierta proximidad que permitiera dar un servicio postventa.
Esta estrategia permitió al departamento de exportación conseguir que más
de un 30% de la cifra de facturación de Infrico se obtuviese de los mercados
extranjeros. Infrico pasó de facturar 7 millones de euros en 2002 a 17,5 millones
en 2007 lo que supuso un incremento del 145% frente al incremento del 87% que
se obtuvo en el mismo periodo en el mercado nacional.
“Siempre que se desarrolla un plan de exportación hay que tener en cuenta
tres factores determinantes, la competitividad de tu oferta en el mercado
de destino, el equipo disponible para desarrollar el mercado y la capacidad
financiera para aguantar en los inicios un ciclo comercial más largo que en
el mercado de origen.” Fran J. Ramón había tenido estos tres factores muy
presentes a la hora de preparar la reunión con José Torres, pues sabía que
desde el momento que aprobasen el plan de exportación todo iba a ir muy
deprisa.
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La mejor tarjeta de presentación… nuestra cartera de productos
Según el criterio del Director Comercial “… cuando inviertes en nuevos
mercados es muy importante saber que la oferta que llevas al país elegido es
muy competitiva o que tienes una rápida capacidad de respuesta a las demandas
que te plantean en cada país. En este aspecto los quince años de experiencia
internacional nos han dado el conocimiento necesario para poder iniciar las
negociaciones con la máxima confianza.”
Infrico era un referente en el mercado nacional e internacional por su capacidad
de producción y por su amplia gama de equipamiento de refrigeración. Contaba
con más de 500 referencias en catálogo y producía al año unas 45.000 unidades.
Su cartera de productos estaba compuesta por seis gamas (véase Anexo 6);
enfriadores de botellas, mesas refrigeradas, armarios de refrigeración, vitrinas
refrigeradas, cámaras frigoríficas y maquinaria para hostelería. Según Fran J.
Ramón “Nuestra capacidad de producción nos sitúa como el fabricante con la
mayor cartera de productos de equipamiento de refrigeración a nivel mundial”.
“Todos los años analizamos nuestra cartera de productos y la adaptamos en
función de las necesidades de nuestros distribuidores. Anualmente eliminamos
los modelos que no cumplen los criterios de rotación, e incorporamos otros
nuevos que nos permiten cubrir las necesidades que nos plantean en los diversos
mercados en los que estamos presentes. En nuestro plan estratégico, está prevista
una renovación periódica de todas nuestras referencias. Cada cinco o seis años
renovamos toda la estética de nuestros productos, aunque año tras año vamos
mejorando ciertos aspectos técnicos de todas nuestras referencias, consecuencia
del trabajo continuo que se desarrolla en los departamentos de I+D+i y de Calidad.
El trabajo continuo de estos departamentos es lo que nos permite incrementar el
nivel de satisfacción de nuestros distribuidores año tras año.”
El mercado de equipamiento de refrigeración a nivel mundial estaba regulado
por diversas normativas y suponía para Infrico un gran esfuerzo el cumplir
con los estándares que les permitían estar presente en más de cuarenta
países. La normativa que más afectaba era la que dicta el organismo
europeo CENELEC referida al sector de equipamiento de refrigeración
a través de la EURONORMA y la GASTRONORM. El cumplimiento de esta
normativa de estandarización facilitaba el acceso a una gran amplitud de
mercados, aunque cuando el departamento comercial decidía exportar o
buscar implantación en un determinado país, previamente estudiaba los
condicionantes y las normas que el mercado y las instituciones de origen
imponían al equipamiento de refrigeración.
Todos los productos poseían una ficha de control a modo de carné de
identidad en la que los operarios que habían participado en su proceso
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de fabricación certificaban la calidad de los mismos. La ficha de producto
estaba provista de un código de barras que permitía conocer y registrar la
trazabilidad del proceso, al mismo tiempo que controlar cuáles eran son sus
componentes. Asimismo se realizaban pruebas finales a todos y cada uno
de los equipos fabricados haciéndolos trabajar en una sala de pruebas para
verificar que cumplían con la normativa vigente en materia de seguridad
eléctrica y compatibilidad electromagnética.
Infrico trabajaba a diario en la mejora de su catálogo de productos ya que
según su director comercial “… es nuestra mejor tarjeta de presentación, por
eso cuidamos su imagen, que renovamos anualmente. La amplitud de nuestro
catálogo nos permite establecer las primeras relaciones con los distribuidores
de los países a los que exportamos. La fidelidad y el incremento de la cifra de
facturación lo conseguimos con la fiabilidad técnica de todas nuestros productos
y con el trabajo diario y directo con los distribuidores de cada país.”
¿Quién compra los productos de Infrico en más de cuarenta países?
Existen diferentes tipos de consumidores de frío comercial: Pastelerías y
Panaderías, Hostelería y Alimentación, Colectividades y Grandes superficies
de Alimentación. La Hostelería y Restauración, y grandes colectividades es el
mercado objetivo que marca la pauta en el sector del frío comercial. Cada vez
más, las cadenas hoteleras demandan proyectos conjuntos que les aporten
soluciones integrales por lo que el frío pasa a integrarlo dentro de sus proyectos.
El mercado de la restauración es el que termina absorbiendo la mayor parte
de la oferta existente. Es un mercado diverso donde el tipo de producto de
refrigeración se centra en muebles bajo mostradores, armarios, y expositores.
Otro sector es la Pastelería y Panadería, sector que hace algunos años no tenía
mucha incidencia en el mercado de frío, últimamente se ha desarrollado con las
tiendas mixtas de bocadillos, pizzas, croissant, pan, etc. Este mercado sufre de
estacionalidad en el año, siendo su punto álgido el otoño invierno.
Por último, los Centros Hospitalarios, Sociales y Geriátricos comienzan a ser
un nuevo mercado objetivo debido a su demanda sobre armarios refrigerados y
muebles bajos con la característica HACCP.
El día de la reunión
Fran J. Ramón apenas había tenido 48 horas para reponerse de largo viaje y
preparar los últimos detalles de la reunión con José Torres. No obstante, se
sentía seguro y confiado de que se aceptaría su principal petición para conseguir
el difícil reto que tenía por delante el equipo de exportación.
José Torres fue claro y directo “Fran he analizado con detenimiento el nuevo
plan estratégico del departamento de exportación y considero que el incremento
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de personal en el departamento es coherente con la cifra de facturación que
pretendemos conseguir en los mercados exteriores. Si tienes claro que las
personas con las que quieres contar son las que me propones, inicia los trámites
necesarios con el departamento de personal para que, lo antes posible, se
proceda a su incorporación. Esta primera fase del nuevo plan de exportación
debe estar finalizada antes del año 2010 aunque pretendemos ver resultados en
la cifra de facturación durante el año 2009.”
Cómo intuía Fran la reunión fue corta y satisfactoria, pero a partir de este momento
las exigencias del equipo de exportación iban a ser mayores por lo que ese mismo
día inició los contactos con las personas elegidas para incorporarse a Infrico.
El plan de exportación 2008-2010.
Hasta 2008 la fortaleza del mercado nacional y la disponibilidad de recursos
humanos determinaron la estrategia de exportación de Infrico, “Una vez que
te planteas que el mercado de exportación es un pilar de tu estrategia debes
contar con un equipo adecuado. En el departamento de exportación contamos
con dos personas a nivel administrativo que realizan todas las gestiones,
ambas dominan los idiomas necesarios para atender desde la oficina a
todos los distribuidores de los mercados en los que estamos presentes.
Ellas están en la oficina pero su labor es fundamental en el trabajo diario
con los distribuidores internacionales, ya que durante estos siete últimos
años todos los mercados, en los que no contábamos con delegación propia
eran gestionados directamente por mí. Desarrollar cuarenta mercados
no sería posible sin contar con un apoyo administrativo muy cualificado y
competente.”
Las nuevas líneas estratégicas que se habían marcado implicaban una apuesta
aún más decidida por el mercado internacional por lo que había sido necesario
ampliar el equipo y se incorporaron cuatro personas más durante el año 2009
con el fin de que contasen con la experiencia necesaria para asumir los retos
que Infrico se había propuesto conseguir a partir de 2010.
El plan de exportación aprobado por el director general de Infrico, José Torres,
suponía intensificar el comercio exterior general y desarrollar los mercados
donde existían posibilidades importantes de crecimiento. Dentro de su modelo
de exportación, Europa era el mayor cliente y Francia era el modelo a seguir
para incrementar cuota de mercado en aquellos mercados en los que se contaba
con experiencia y se había constatado un alto potencial de crecimiento.
A la vez que el nuevo equipo daba los primeros pasos en su nuevo plan, José
Torres mantenía contactos con Extenda para acogerse al programa de “Extenda
Desarrollo Internacional”. A través de este programa Extenda apoyaba a
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las empresas con recursos económicos y con los estudios necesarios que
permitiesen minimizar los riesgos y facilitar los trámites administrativos que
tiene implantar una filial en los mercados exteriores.
José Torres contaba con una lista de países preferentes donde ubicar las nuevas
filiales pero no era fácil decidir el orden de prioridades y los posibles descartes, ya
que estos países pertenecían a tres continentes diferentes, Europa, África y América
(véase Anexo 7).
El equipo de exportación.
Las primeras incorporaciones eran conocidas para Fran J. Ramón pues desde
hacía años había mantenido contactos con ellos. Todo el equipo era importante
pero conocer y elegir adecuadamente a las personas que iban a tener la
responsabilidad de casi el 80% de la cifra de negocio de exportación era vital.
Una elección acertada suponía una garantía de seguridad y más tiempo para
dedicar a los mercados emergentes para Infrico y las nuevas filiales.
Mark conocía el sector y había demostrado su valía en su amplia trayectoria en
el mercado del frio industrial. No obstante antes de cerrar su contratación Infrico
tuvo que permitir que Mark mantuviese su residencia en Valencia. Según Fran J.
Ramón “para contar con los mejores profesionales y los más adecuados hemos
tenido que vencer ciertas barreras tradicionales que existían y existen en todas las
empresas. De forma tradicional la ubicación geográfica de todo el departamento
la ha marcado nuestras instalaciones, el personal comercial estaba ubicado o en
nuestra central o en nuestras delegaciones. Hemos iniciado una nueva experiencia
y se ha incorporado con nosotros Mark que es de origen británico y reside en
Valencia. Creemos que es la persona más adecuada para nuestro negocio en
países en los que tenemos puestas grandes esperanzas y donde vamos a realizar
inversiones muy considerables, por lo que hemos dejado en un segundo plano su
ubicación y nos hemos centrado en lo que realmente nos interesa que es contar con
profesionales que nos diferencien, con buena formación y la máxima motivación.
Para un profesional que viaja y que está fuera de casa, periodos de diez o quince
días, es importante una cierta flexibilidad que le permita compaginar su vida
familiar con los continuos viajes. Con los medios tecnológicos que disponemos hoy
en día un profesional puede estar en su casa y llevar a cabo todas sus funciones de
administración comercial con los clientes y con la empresa sin ningún problema.”
José María Torres conocía la empresa desde sus inicios y desde siempre había
demostrado su interés en el comercio exterior por lo que una vez terminados
sus estudios universitarios y la formación de post grado se trasladó a Francia
para aprender y seguir de cerca las claves del éxito de este mercado para Infrico.
Las esperanzas puestas en Jose María eran muy grandes pues de él iban a
depender mercados cómo Francia, Bélgica, Luxemburgo y parte de África. Centro
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y Suramérica eran dos áreas en la que Infrico quería intensificar su actividad y
donde posiblemente se iba a ubicar una filial comercial, estas áreas también
iban a ser gestionadas por Jose María con la ayuda de Fran J. Ramón desde la
dirección comercial.
Aziz y Dragan eran dos personas en la que Fran tenía depositada mucha
confianza y a las que dedicaba una especial atención. Dragan se incorporó a
Infrico gracias al plan de Extenda Profesionales Internacionales. Durante tres
meses había estado en periodo de formación y al final de su formación se le
había asignado su área de responsabilidad internacional. “Extenda nos facilitó
a profesionales especializados y con experiencia contrastada para el desarrollo
del proyecto internacional. Con todos los candidatos que nos presentaron
hicimos una selección conjunta con Extenda y seleccionamos al que cumplía con
nuestros requisitos. Durante un periodo de un año Extenda efectuaría una labor
de tutorización a través de un consultor internacional lo cual era beneficioso
para todos porque facilita la adaptación del EPI a la empresa y para el EPI porque
en sus primeros meses contaría con el apoyo de la empresa y de un consultor
especializado que le facilitaría la adaptación a su nuevo cometido.”
Las primeras indagaciones que se hicieron para implantar las filiales comerciales
demostraron que había una clara oportunidad de negocio en Marruecos y que
desde allí se podía dar cobertura a varios países donde Infrico podía tener
oportunidades de negocio. Fran J. Ramón consideraba que “… en Marruecos
actuamos con rapidez y a final de 2009 ya teníamos constituida nuestra filial
comercial. Marruecos era un mercado con un gran potencial para el frío industrial
por sus condiciones climáticas y no existían productores locales. Esto explicaba
que las barreras arancelarias fueran prácticamente inexistentes, por lo que no
nos planteamos a corto plazo establecer allí una filial productiva. Sin embargo
tras un estudio en profundidad del mercado decidimos que establecer allí una
filial comercial nos daría un posición de ventaja frente a la competencia y muy
buena imagen en las instituciones locales”. Aziz era la persona responsable a
nivel comercial de esta filial y desde allí gestionaba la actividad de Infrico en
Marruecos, Túnez, Libia, Egipto y Senegal.
“En general la primera fase se ha completado con unos resultados muy
esperanzadores y creemos que es asumible que el cincuenta por ciento de
la facturación de la empresa se obtenga de los mercados exteriores. Pero
para conseguirlo tendremos que superar las barreras que plantea el entorno
económico en el que nos encontramos”. Fran había combinado en su plan
experiencia y juventud, ¿Podría conseguir el objetivo marcado con el plan que
había decidido desarrollar?.
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ANEXOS
Anexo 1. Organigrama de Infrico
Consejo de administración
Agustín Rivas, Juan Torres, José Torres
Gerencia
José Torres
Director técnico
Director compras
Director comercial
Director producción
Anexo 2. Delegaciones en España
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Anexo 3. Cifra de negocio 2002 vs 2007
Anexo 4. Correo electrónico
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Anexo 5. Ventas por países
Anexo 6. Reparto de fabricación por gamas
Anexo 7. Filiales en mercado exterior
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Anexo 8. Certificados de calidad
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Anexo 9. Certificados de calidad
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Anexo 10. Nuevos modelos catálogo 2010
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Anexo 11. Centro de Producción Infrico
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