universidad autónoma de tlaxcala

Transcripción

UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE
TLAXCALA
DEPARTAMENTO DE CIENCIAS ECONÓMICO
ADMINISTRATIVAS
CENTRO DE INVESTIGACIÓN Y POSGRADO
“ESTUDIO DIAGNÓSTICO DEL PERFIL DE
LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL Y
TRANSACCIONAL DE GERENTES DE
VENTAS DE UNA EMPRESA FARMACÉUTICA
A NIVEL NACIONAL”
TESIS
PARA OBTENER EL GRADO DE:
DOCTOR EN CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
PRESENTA:
IGNACIO ALEJANDRO MENDOZA MARTÍNEZ
DIRECTORA DE TESIS
DRA. JUANA PATLÁN PÉREZ
TLAXCALA, TLAXCALA.
OCTUBRE DE 2005
1
INDICE
I.
INTRODUCCIÓN.
1.1. Resumen capitular.
6
9
II.
JUSTIFICACIÓN.
13
III.
OBJETIVOS.
3.1. Objetivo general.
3.1.1. Objetivo práctico.
3.1.2. Objetivo teórico - metodológico.
3.2. Objetivos específicos.
16
16
16
16
17
IV.
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA.
4.1. Estudios previos sobre liderazgo transformacional y transaccional
en el contexto del idioma español.
4.2. Preguntas de investigación.
4.2.1. Referente práctico.
4.2.2. Referente teórico - metodológico.
20
20
28
28
29
V.
HIPÓTESIS.
5.1. Referente práctico.
5.2. Referente teórico - metodológico.
32
32
33
VI.
CUADRO DE RELACIÓN ENTRE
INVESTIGACIÓN E HIPÓTESIS.
VII.
MARCO TEÓRICO.
7.1. Naturaleza del Liderazgo.
7.1.1. ¿Qué es el liderazgo?
7.1.2. ¿Qué es un líder?
7.1.2.1. Líder formal.
7.1.2.1. Líder informal.
37
37
37
41
43
43
7.2. Enfoques teóricos de liderazgo.
7.2.1. Teorías caracteriáles y de los rasgos.
7.2.1.1. Teoría del gran – hombre.
7.2.1.2. Teoría de los rasgos.
45
45
46
47
7.2.2. Teorías conductuales.
7.2.2.1. Estudios de liderazgo de la Universidad del Estado de Ohio.
7.2.2.2. Estudios de la Universidad de Michigan.
7.2.2.3. Estudios de la Universidad de Harvard.
7.2.2.4. El grid gerencial de Blake y Mounton.
49
49
52
54
57
OBJETIVOS,
PREGUNTAS
DE
2
34
7.2.3. Teorías de contingencias y situacionales.
7.2.3.1. El continuo autoritario – democrático del líder de Robert
Tannenbaum y Warren H. Schmidt.
7.2.3.2. El modelo de contingencia de Fiedler.
7.2.3.3. El enfoque de trayectoria meta de Robert J. House.
7.2.3.4. El modelo de líder – participación de Víctor Vroom y Phillip
Yetton.
7.2.3.5. El modelo de la 3ra. dimensión de Reddin.
7.2.3.6. Liderazgo situacional de Hersey y Blanchard.
7.2.4. Teorías transformacionales.
7.2.4.1. Teoría de liderazgo transformacional de Kouzes y Posner.
7.2.4.1.1. Subescalas del liderazgo transformacional de Kouzes y
Posner.
7.2.4.1.2. Inventario de Prácticas de Liderazgo (IPL)” de Kouzes y
Posner.
7.2.4.2. Teoría de liderazgo transformacional y transaccional de Bass y
Avolio.
7.2.4.2.1. Antecedentes del modelo de Bass y Avolio de liderazgo
transformacional.
7.2.4.2.2. Liderazgo transformacional.
7.2.4.2.2.1. Subescalas del liderazgo transformacional.
7.2.4.2.3. Liderazgo transaccional.
7.2.4.2.3.1. Subescalas del liderazgo transaccional.
7.2.4.2.4. Multifactor Leadership Questionnaire MLQ, Edición 5.
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63
66
70
76
80
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107
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VIII. MARCO DE REFERENCIA.
8.1. La industria farmacéutica a nivel global.
8.2. Estructura del mercado.
8.3. Evolución de la demanda.
8.4. Desarrollo de la biotecnología.
8.5. Genéricos.
8.6. El mercado farmacéutico en México.
8.7. Retos y necesidades de la industria farmacéutica mexicana.
8.8. Implantación de nuevas estrategias corporativas.
131
131
132
132
133
133
133
137
137
IX.
METODOLOGÍA.
9.1. Tipo de estudio.
139
139
9.2. Diseño de investigación.
140
9.3. Variables.
9.3.1. Identificación, definición y operacionalización de variables.
9.3.1.1. Variables independientes.
9.3.1.2. Variables dependientes.
142
142
142
150
9.4. Contrastación de hipótesis.
151
151
3
153
9.5. Hipótesis estadísticas.
155
155
162
9.6. Población.
168
9.7. Unidad de análisis.
168
9.8. Diseño del censo.
169
9.9. Instrumentos.
170
9.9.1. Instrumento # 1. “Adaptación al Multifactor Leadership 170
Questionnaire” (MLQ).
9.9.2. Instrumento # 2. “Adaptación al Inventario de Prácticas de 171
Liderazgo (IPL)” de Kouzes y Posner.
9.10. Selección de pruebas estadísticas para la contrastación de 174
hipótesis.
9.11. Cálculo de la confiabilidad de los instrumentos de medición.
174
9.12. Validación de los instrumentos de medición.
174
9.13. Estandarización de los instrumentos de medición.
174
X.
RESULTADOS.
10.1. Estadística descriptiva.
10.1.1. Estadística descriptiva - gerentes.
10.1.2. Estadística descriptiva - seguidores.
10.2. Prueba de hipótesis.
176
176
176
207
228
XI.
ANÁLISIS Y COMENTARIOS.
257
257
275
XII.
CONCLUSIONES.
288
XIII. RECOMENDACIONES.
291
XIV. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS.
14.1. Referencias de libros, revistas y publicaciones periódicas.
14.2. Estudios sobre liderazgo.
14.3. Tesis sobre liderazgo e industria farmacéutica.
14.4. Paginas de Internet.
14.5. Bases de datos.
293
293
298
299
300
301
4
XV.
ANEXOS.
15.1. Cuestionario sobre datos demográficos, escolares y
organizacionales del trabajador.
15.2. Adaptación del Inventario de Prácticas de Liderazgo (IPL) de
James M. Kouzes & Barry Z. Posner (Autoevaluación).
15.3. Adaptación del Multifactor Leadership Questionnaire (MLQ) de
Bass y Avolio. Versión “Visto por otros”.
15.4. Adaptación del Multifactor Leadership Questionnaire (MLQ) de
Bass y Avolio. Versión “Uno mismo”.
15.5. Reporte de evaluación del liderazgo transaccional y
transformacional del modelo de Bass y Avolio.
15.6. Reporte de evaluación del liderazgo transformacional del modelo
de Kouzes y Posner.
5
303
303
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317
325
328
I. INTRODUCCIÓN.
En toda relación humana existen procesos sociales e interpersonales que generan
contextos que se pueden comprender como liderazgo, dirección y subordinación.
Desde muy temprana edad ser humano va adquiriendo diversas pautas de
conducta, valores, intereses y expectativas a seguir. El grupo primario de la familia
es la fuente del proceso de socialización donde se aprenden y manifiestan los
contenidos sociales, morales y éticos que generan la guía y desarrollo de la
personalidad del individuo. El ser humano desde muy pequeño va aprendiendo a
seguir normas de conducta y a respetar valores culturales generados en la
sociedad; es aquí cuando se refuerzan las bases de la creación de líderes que en el
futuro guiarán o dirigirán las instituciones u organizaciones. Desde muy temprana
edad, se determinarán los factores y el ambiente donde se formará la personalidad
de verdaderos líderes y también de los colaboradores o seguidores. Los primeros se
encargarán de tomar las decisiones de las organizaciones y los segundos, de
ejecutar las acciones dictadas por los primeros.
Cualquier explicación sobre el fenómeno del liderazgo puede ser cuestionable
dependiendo de los diversos puntos de vista que existen al respecto. Temas como
la personalidad del líder, el poder y la influencia, las contingencias del liderazgo, etc.
son temas que a través de los años se han querido contestar desde una perspectiva
cotidiana en la vida práctica y también desde un enfoque científico.
Desde el campo del conocimiento científico, se han generado verdaderos modelos,
aproximaciones teóricas o teorías completas que han servido para estudiar,
entender, describir, explicar e incluso predecir la conducta del líder, su personalidad
y su relevancia en la empresa; siendo aportaciones de distintas disciplinas tales
como la psicología, la sociología, la economía y la administración entre otras.
Es importante hacer notar que algunos modelos o aproximaciones teóricas en
ocasiones no comparten los mismos puntos de vista, siendo en ocasiones
contradictorios.
Se pueden diferenciar diversos enfoques teóricos que han abordado el estudio del
liderazgo siendo: las teorías caracteriáles y de los rasgos, las teorías conductuales,
las teorías de contingencias y situacionales y las teorías transformacionales.
Lo anterior hace controvertido los tópicos de interés en el estudio del liderazgo, así
como la forma en que se abordan y estudian metodológicamente dichos contextos
en la organización. Algunos puntos de interés en las organizaciones sobre el estudio
del liderazgo y el líder pueden incluir variables de análisis tales como: la influencia,
el poder, la autoridad, la eficacia, las bases del poder, el carisma, la experiencia, la
coerción, el proceso de cambio y la transformación organizacional.
6
Una pregunta fundamental de todas ellas es: ¿El líder nace o se hace en la
sociedad? Dicho cuestionamiento se genera en la búsqueda de la comprensión del
papel que juega la herencia por un lado (lo innato o filogenético), y por otro, el
ambiente (lo aprendido u ontológico) en las habilidades o pautas de liderazgo.
Cuando el fenómeno del liderazgo se contempla bajo un análisis más concreto en el
ambiente de las organizaciones o empresas; resulta ser un tema de vital importancia
actual para diversas disciplinas de las ciencias tales como: la psicología, la
sociología y las disciplinas económico administrativas. Es cuando se denota la
relevancia del líder formal, del liderazgo, del papel de los seguidores, de la eficacia
del líder, del estilo de liderazgo del decididor, del compromiso con los valores,
principios normativos, políticas y prácticas generadas por y para el desarrollo
estratégico de la empresa en particular, su proceso de cambio y transformación.
Es cuando se debe de comprender la importancia del líder para con la sociedad al
desenvolverse como dirigentes de instituciones gubernamentales o de
organizaciones privadas creadas para satisfacer necesidades a través de sus
productos o servicios. Los líderes definen en su toma de decisiones el porvenir de
distintas y muy complejas variables que incluyen al factor humano, la producción de
bienes de consumo, aspectos financieros, mercadológicos, ecológicos, etc. a nivel
micro y macroeconómicos de un contexto social, político y económico del país en
cuestión.
Las organizaciones en la actualidad se desenvuelven en ambientes de gran
turbulencia y dinamismo; por lo que es necesario adaptarlas y transformarlas de
acuerdo con las exigencias y contingencias del medio ambiente cambiante.
Se necesita de verdaderos líderes que permitan transformar la capacidad del capital
humano en la generación de valor organizacional.
El presente estudio se centró en su objetivo práctico, en investigar el perfil de
liderazgo transformacional y transaccional de los gerentes de ventas de una
Empresa Farmacéutica de Clase Mundial y evaluar su impacto en variables de
resultado (satisfacción, esfuerzo extra y efectividad) bajo el modelo de Bass y
Avolio. Dicha evaluación diagnóstica se realizó en el año 2004 comprendiendo la
valoración de sus gerentes regionales a nivel nacional bajo la auto percepción de los
gerentes (N=47) y la percepción de sus propios seguidores (365).
Dicha empresa se encuentra entre las diez primeras empresas farmacéuticas en el
ámbito internacional y nacional.
La competencia global mundial ha determinado que las empresas en el sector de
la industria farmacéutica establezcan nuevas estrategias para mantener su
posición competitiva en el mercado.
Se pueden identificar algunos factores que han influido en el crecimiento de la
industria farmacéutica en el ámbito mundial en los últimos años siendo: la estructura
7
del mercado, la evolución de la demanda, el desarrollo de la biotecnología y los
genéricos.
Las empresas farmacéuticas líderes en México corresponden a 16 laboratorios
subsidiarias de corporaciones mundialmente reconocidas. Los laboratorios
nacionales luchan principalmente para ser proveedores del sector público.
Los líderes de las empresas farmacéuticas tendrán que afrontar los procesos de
transformación organizacional para enfrentar tales factores y contingencias del
medio ambiente.
El marco teórico que se destaca en dicho estudio para abordar el problema de
investigación es el liderazgo transformacional de Bass y Avolio. El modelo de dichos
autores es contemporáneo y accesible para entender el liderazgo. El instrumento
derivado de los estudios de Bass y seguidores es el Multifactor Leadership
Questionnaire MLQ, Edición 5. La adaptación, validación, confiabilización y
estandarización a poblaciones de idioma español constituye un objetivo primordial
de carácter teórico – metodológico.
8
1.1.
Resumen capitular.
Capítulo I. Introducción.
Se describen los aspectos generales de la investigación ubicando al lector en las
problemáticas de liderazgo en las organizaciones, los puntos de vista teóricos y la
metodología que se empleó para alcanzar los objetivos planteados.
Capítulo II. Justificación.
Se presentan las aportaciones que fundamentan la relevancia del estudio
incluyendo aspectos como son: Resolución de problemas prácticos, aportaciones
metodológicas, teóricas, en cuanto a estudio de frontera y aportación técnica.
Capítulo III. Objetivos.
Se describen de manera detallada los objetivos del estudio partiendo del objetivo
general, el cual tomó en cuenta aspectos de índole práctica y teórico –
metodológica.
Capítulo IV. Planteamiento del problema.
Se exponen la problemática a abordar, considerando el marco contextual de la
industria farmacéutica, los estudios sobre liderazgo en general y particularmente en
el contexto del idioma español. Se presentan las preguntas de investigación que
abordan referentes prácticos y teórico – metodológicos.
Capítulo V. Hipótesis.
Se exponen las principales guías de la investigación redactadas como hipótesis y
que contemplan aspectos de referentes prácticos y teórico – metodológicos.
Capítulo VI. Cuadro de relación entre objetivos, preguntas de investigación e
hipótesis.
Se expone un cuadro donde se integran los diferentes rubros de manera ordenada
para poder describir la relación existente entre objetivos, preguntas de investigación
e hipótesis.
9
Capítulo VII. Marco teórico.
Se analizan los fundamentos más importantes del liderazgo comenzando por
conceptos más simples como definiciones, hasta la conformación de diversos
enfoques teóricos como son: teorías caracteriáles y de los rasgos, las teorías
conductistas, las teorías de contingencias y situacionales, y por último las teorías
transformacionales.
Capítulo VIII. Marco de referencia.
Trata sobre el marco contextual donde se desenvuelve la industria farmacéutica y
sus principales características desde su enfoque global, estructura de mercado,
demanda, el desarrollo de la biotecnología, los genéricos, el mercado farmacéutico
mexicano, los retos y necesidades de la industria farmacéutica mexicana y la
implantación de nuevas estrategias corporativas.
Capítulo IX. Metodología.
Se describe cada uno de los elementos que integraron la metodología empleada en
la investigación. Constituye la estructura del estudio desde su tipología, el diseño de
la investigación, las variables independientes y dependientes, la contrastación de
hipótesis, las hipótesis estadísticas, la población objetivo, la unidad de análisis, el
diseño del censo, los instrumentos, las pruebas estadísticas para la contrastación de
hipótesis, el calculo de confiabilidad, la validación y la estandarización.
Capítulo X. Resultados.
Se reportan los hallazgos de la investigación desde una estadística descriptiva tanto
para los gerentes como para los seguidores. De la misma forma se presentan los
resultados de las pruebas de hipótesis.
Capítulo XI. Análisis y comentarios.
Se exponen los análisis de cada una de las hipótesis y los resultados subsecuentes,
tomando en cuenta el referente práctico y teórico – metodológico.
10
Capítulo XII. Conclusiones.
Se derivan las principales conclusiones del estudio, tomando en cuenta el logro de
los objetivos, la respuesta a las preguntas de investigación, la contrastación de
hipótesis, los referentes teóricos y los resultados del contexto empírico en la
industria farmacéutica.
Capítulo XIII. Recomendaciones.
Se exponen las principales propuestas en cuanto a los lineamientos para establecer
bases de selección, capacitación, planes de carrera, cambio organizacional y
planeación estratégica.
Capítulo XIV. Referencias bibliográficas.
Se desglosan las referencias empleadas en el estudio, partiendo de libros, revistas y
publicaciones periódicas, estudios de liderazgo, tesis de maestría sobre el liderazgo
y la industria farmacéutica, páginas de Internet y el uso de bases de datos.
Capítulo XV. Anexos.
Se presentan los instrumentos empleados sobre datos demográficos, escolares y
organizacionales, la Adaptación del Inventario de Prácticas de Liderazgo (IPL), la
Adaptación del Cuestionario Multifactorial de Liderazgo (MLQ) en versiones de “Uno
mismo” y “Visto por Otros”. Se presenta un ejemplo de reportes de evaluación del
perfil de liderazgo transformacional de los gerentes investigado.
11
Mapa Conceptual de la Justificación.
Justificación
Justificación
Importancia del estudio
Importancia del estudio
Aportaciones
Aportaciones
Resolución
Resolución
de problemas
de problemas
prácticos
prácticos
Metodológica
Metodológica
Teórica
Teórica
Estudio de frontera
Estudio de frontera
Técnica
Técnica
12
II. JUSTIFICACIÓN.
La importancia de cualquier investigación radica en las aportaciones que se derivan
de ésta, de manera directa e indirecta. Es relevante precisar las posibles
aportaciones del presente estudio, se pueden ubicar en los siguientes rubros:
a)
b)
c)
d)
e)
Resolución de problemas prácticos.
Metodológica.
Teórica.
Estudio de frontera.
Técnica.
Resolución de problemas prácticos.
El planteamiento del problema contempla un fundamento práctico que orientó el
estudio en cuanto a desarrollar un diagnóstico preciso del perfil de liderazgo de los
directivos de la empresa farmacéutica investigada. Dicho diagnóstico puede servir
como base para la generación de sistemas de selección de gerentes de alto nivel,
sistemas de referencia de perfiles estandarizados para definir la capacitación y el
desarrollo, los planes de carrera, el cambio organizacional y la planeación
estratégica.
Metodológica.
Desde el ámbito de la metodología, se puede apreciar en el estudio una aportación
en cuanto al uso de una estrategia metodológica que integra la percepción de dos
unidades de análisis; la de los líderes y sus seguidores al mismo tiempo.
Teórica.
El estudio comprende objetivos orientados a probar los principales constructos
teóricos de los autores del liderazgo transformacional de dos modelos
contemporáneos siendo: el liderazgo transformacional y transaccional de Bass y
Avolio y el liderazgo transformacional de Kouzes y Posner.
Estudio de frontera.
Es importante señalar que los modelos de liderazgo transformacional empleados en
el presente estudio, son los más actuales y han logrado alcanzar un respeto por
parte de la comunidad científica, así como por el público interesado en dichos
temas.
13
Técnica.
Desde el aspecto instrumental, se destaca el objetivo centrado en la adaptación de
dos instrumentos derivados de los modelos antes señalados. Lo anterior implica la
determinación de evaluaciones sobre la confiabilidad, la validez y estandarización
del “Multifactor Leadership Questionnaire” Edición 5 (MLQ) Cuestionario de
Liderazgo Multifactorial y el “Leadership Practices Inventory” Inventario de Practicas
de Liderazgo (IPL) en poblaciones mexicanas.
14
Mapa Conceptual de los Objetivos
Objetivos
Objetivos
Objetivo
Objetivogeneral
general
Objetivo práctico
Objetivo práctico
Objetivo teórico
Objetivo teórico
- -metodológico
metodológico
Objetivos específicos
Objetivos específicos
15
III. OBJETIVOS.
Realizar un estudio diagnóstico del perfil de liderazgo transformacional y
transaccional de los gerentes de ventas de la Empresa Farmacéutica “B” y evaluar
su impacto en variables de resultado (satisfacción, esfuerzo extra y efectividad) bajo
el modelo de Bass y Avolio.
Contribuir con la adaptación, validación, confiabilidad y estandarización del
instrumento “Multifactor Leadership Questionnaire” MLQ de Bass y Avolio en
versiones de “Uno mismo” y “Visto por otros”. Lo anterior implica reafirmar los
constructos teóricos de los autores y los referentes empíricos de sus hallazgos en
estudios previos, siendo apoyados por la presente investigación.
16
3.2.1
Evaluar el perfil de liderazgo transformacional y transaccional de los
gerentes de ventas de la Empresa Farmacéutica “B” desde un
autorreporte, así como desde la percepción que tienen los seguidores
(trabajadores) con respecto a la conducta de los primeros.
3.2.2.
Analizar las posibles diferencias entre la auto-percepción de los
gerentes sobre sus estilos de liderazgo transformacional y transaccional
y la percepción que tienen los seguidores de los mismos estilos de
liderazgo.
3.2.3.
Analizar desde la auto–percepción de los gerentes investigados, el
posible impacto de los estilos de liderazgo transformacional y
transaccional en variables de resultado (satisfacción, esfuerzo extra y
efectividad) de su personal.
3.2.4.
Analizar desde la percepción de los seguidores investigados, el posible
impacto de los estilos de liderazgo transformacional y transaccional en
variables de resultado (satisfacción, esfuerzo extra y efectividad) del
personal.
3.2.5.
Comparar la auto–percepción de los gerentes, con la percepción de los
seguidores con respecto a los estilos de liderazgo transformacional y
transaccional, y su impacto en variables de (satisfacción, esfuerzo extra
y efectividad) del personal.
3.2.6.
Proponer alternativas de acción en cuanto a selección, capacitación y
desarrollo organizacional del personal gerencial y operativo de la
Empresa Farmacéutica “B”, derivadas del diagnóstico del liderazgo
transformacional y transaccional y su impacto en variables de resultado.
17
3.2.7.
Comparar los resultados de los estilos de liderazgo transformacional y
transaccional en variables de resultado con respecto a las diferentes
regiones (D.F., Sureste, Norte y Occidente); tanto en las percepciones
de los propios gerentes, como por los seguidores.
3.2.8. Comprobar los principales fundamentos teóricos y hallazgos empíricos del
modelo de Bass y Avolio en relación a los constructos del liderazgo
transformacional y transaccional con respecto a variables de resultado
(satisfacción, esfuerzo extra y efectividad).
18
Mapa Conceptual del Planteamiento del Problema
Planteamiento del problema
Planteamiento del problema
Estudios previos
Estudios previos
sobre
sobreliderazgo
liderazgo
transformacional
transformacional
yytransaccional
transaccionalen
en
elelcontexto
contextodel
del
idioma español.
idioma español.
Preguntas de investigación
Preguntas de investigación
Referente
Referentepráctico
práctico
Referente teórico - metodológico
Referente teórico - metodológico
19
IV. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA.
4.1. Estudios previos sobre liderazgo transformacional y transaccional en el
contexto del idioma español.
Partiendo del modelo de Bass y Avolio, Pascual Pacheco y colaboradores (1993)
realizaron un estudio sobre las conductas de líderes educativos y su influencia en el
éxito de la institución docente. El objetivo del estudio se orientó en comprobar la
relación existente entre las diversas dimensiones del liderazgo transaccional y
transformacional con las variables de resultado: satisfacción, esfuerzo extra y
efectividad de los profesores. 1
Los autores tradujeron y adaptaron el MLQ Edición 5 al contexto de los centros
docentes de las Comunidades Autónomas de Castilla – León y del País Vasco. Se
desarrollaron dos cuestionarios, uno orientado a los directivos y el otro dirigido a los
profesores con una extensión de 68 reactivos, a los que adicionalmente se
integraron otras preguntas sobre diferentes datos biográficos, experiencia, etc.
Acuñaron el término “Cuestionario Multifactorial sobre Liderazgo Educacional”.
Los resultados del estudio pudieron corroborar los aspectos de confiabilidad y
validez. El análisis factorial permitió garantizar la validez de constructo de cada una
de las dimensiones o escalas de liderazgo transformacional, transaccional, no
liderazgo (Laissez Faire) y variables de resultado alcanzando una varianza
explicada total de 58.9.
En cuanto a la confiabilidad, se obtuvieron coeficientes de confiabilidad Alpha de
Cronbach superiores a .70 2
Los coeficientes de confiabilidad se presentan a continuación:
Factor
1
2
3
4
5
6
7
Denominación
Carisma personalizador
Tolerancia psicológica
Inspiración
Dirección por excepción
Dirección por contingencia
Liderazgo hacia arriba
Dejar hacer (Laissez Faire)
Alpha de Cronbach
.97
.90
.83
.30
.68
.90
.81
1
El estudio se presenta de manera detallada en su libro: “El liderazgo transformacional en los
centros docentes” España, Editorial Deusto.
2
Revisar Evaluación de la Confiabilidad “Teoría psicométrica”, pág. 277.
20
Los resultados pudieron apoyar los hallazgos de Bass y Avolio sobre los siguientes
puntos:
1) Las correlaciones entre las dimensiones de estilos de liderazgo
transformacional con las de resultado, son más altas en comparación con las
de los estilos de liderazgo transformacional.
2) Las correlaciones entre las variables de resultado y la dimensión de liderazgo
transformacional administración por excepción (pasivo) y Laissez Faire son
inversas significativas.
3) Las correlaciones entre el estilo de liderazgo transformacional administración
por excepción (pasivo) y Laissez Faire son positivas y significativas.
Se exponen a continuación las correlaciones del estudio:
Dimensiones
Satisfacción
profesorado
del
Liderazgo Transformacional.
1. Carisma personalizado.
2. Tolerancia psicológica.
3. Inspiración.
4. Liderazgo hacia arriba.
.53 **
.32 **
.33 **
.47 **
Liderazgo Transaccional.
5. Dirección por excepción.
6. Dirección por contingencia.
.20 **
.16 **
No liderazgo (Laissez Faire).
7 Dejar hacer.
-.32 **
p<0.1; ** p<.001
21
Dimensiones
Esfuerzo extra
3. Inspiración.
.85 **
.42 **
.78 **
.53 **
.17 **
.46 **
7 Dejar hacer.
-.34 **
p<0.1; ** p<.001
Dimensiones
Efectividad
3. Inspiración.
.76 **
.43 **
.45 **
.64 **
.23 **
.26 **
7 Dejar hacer.
-.54 **
p<0.1; ** p<.001
22
En México se reporta un estudio donde se emplea el Modelo de Bass y Avolio para
diagnosticar el liderazgo transformacional de directivos del Hospital General de
México. El autor Villegas Espinosa Alberto (2004) desarrolló en su tesis de
maestría dirigida por Mendoza (autor del presente estudio) la adaptación del MLQ al
contexto mexicano, tomando en cuenta solo las variables de resultado: satisfacción,
esfuerzo extra y efectividad. Villegas correlacionó las dimensiones del liderazgo
transformacional del Modelo de Kouzes y Posner - empleando la Adaptación al
Inventario de Prácticas de Liderazgo (IPL) - con variables de resultado: satisfacción,
esfuerzo extra y efectividad de Bass y Avolio. 3
Los resultados de la correlación de Pearson son lo siguientes:
Dimensiones
Variables de resultado:
Satisfacción Esfuerzo extra
Desafiar los procesos. 0.819 **
0.822 **
Inspirar
una
visión 0.822 **
0.832 **
compartida.
Habilitar a los demás 0.851 **
0.850 **
para actuar.
Modelar el camino.
0.837 **
0.819 **
Dar aliento al corazón. 0.823 **
0.841 **
Correlación significativa al nivel 0.01 (dos colas).
Efectividad
0.831 **
0.829 **
0.852 **
0.849 **
0.824 **
3
Para mayor detalle revisar la Tesis de Maestría de Villegas Espinosa Alberto (2004) “Estudio
diagnóstico de liderazgo transformacional de directivos del Hospital General de México”,
Universidad La Salle.
23
Los coeficientes Alpha de Cronbach y el análisis factorial de cada una de las
dimensiones se presenta a continuación:
Análisis de Confiabilidad
Alpha de Cronbach y Análisis Factorial
Adaptación del IPL
Hospital General de México
Seguidores
N= 518
Escalas
EIPL1
Estilos de
EIPL2
liderazgo
transformacional EIPL3
EIPL4
EIPL5
EMLQ10
Variables de
EMLQ11
resultado
EMLQ12
Desafiar los procesos
Inspirar una visión compartida
Habilitar a los demás para que actúen
Modelar el camino
Dar aliento al corazón
Satisfacción
Esfuerzo Extra
Efectividad
Alpha
Normal
0.93
0.96
0.96
0.96
0.96
0.93
0.94
0.94
Alpha
Estandarizada
0.93
0.96
0.96
0.96
0.96
0.93
0.94
0.94
Varianza
Explicada
80.04
88.34
89.20
89.28
88.55
82.39
85.37
84.50
Factores
1
1
1
1
1
1
1
1
24
Otro esfuerzo de la adaptación del MLQ de Bass y Avolio en el contexto Mexicano
se reporta en la tesis de grado de maestría de Cruz Manjares Barrera María I.
siendo dirigida por Mendoza (autor del presente estudio). 4
El objetivo general del estudio se centró en el diagnóstico de liderazgo
transformacional y transaccional de mandos medios de confianza de una Institución
de Estudios Superiores (IES) en el D.F. con carácter autónomo y evaluar su impacto
en variables de resultado (satisfacción, esfuerzo extra y efectividad) bajo el Modelo
de Bass y Avolio.
Dentro de los objetivos específicos se pretendió validar los hallazgos de Bass y
Avolio previamente señaladas.
Se presentan a continuación las correlaciones de Pearson entre los estilos de
liderazgo transformacional y transaccional con variables de resultado.
MATRIZ DE
CORRELACIONES
ENTRE ESCALAS
DEESCALA
LIDERAZGO
TRANSFORMACIONAL
MATRIZ
DE CORRELACIONES
ENTRE LA
DE LAISSEZ
FAIRE
YYVARIABLES
DE
RESULTADO
VARIABLES DE RESULTADO
SEGUIDORES
SEGUIDORES
N=
N= 119
119
E10 Satisfacción
Escalas
E10 Satisfacción
E9 Laissez - Faire
Escalas
-0.45
**
**E1Correlación
significativa
al 0.01 (dos colas). 0.84
Influencia Idealizada
(Atributo)
**
E2 Influencia Idealizada (Conducta)
0.74
**
E3 Inspiración Motivacional
0.80
**
E4 Estimulación Intelectual
0.77
**
E5 Consideración Individual
0.81
**
E13 Tolerancia Psicológica
0.55
**
** Correlación significativa al 0.01 (dos colas).
E1Esfuerzo Extra E12 Efectividad
E1Esfuerzo
Efectividad
-0.37 Extra** E12 -0.47
**
0.80
**
0.83
**
0.82
**
0.78
**
0.89
**
0.84
**
0.84
**
0.80
**
0.82
**
0.79
**
0.57
**
0.53
**
4
Para mayor detalle revisar la tesis realizada por Cruz Manjares Barrera María (2005)
“Diagnóstico de liderazgo transformacional y transaccional en una institución de estudios
superiores y su relación con variables de resultado: satisfacción, esfuerzo extra y efectividad”,
Universidad Nacional Autónoma de México, FCA (2005).
25
MATRIZ DE CORRELACIONES ENTRE ESCALAS DE LIDERAZGO
TRANSACCIONAL Y VARIABLES DE RESULTADO
SEGUIDORES
N= 119
Escalas
E10 Satisfacción
E6 Premio Contingente
0.48
**
E7 AXE Activo
0.67
**
E8 AXE Pasivo
-0.37
**
E9 Laissez - Faire
-0.45
**
E1Esfuerzo Extra E12 Efectividad
0.57
**
0.44
**
0.70
**
0.71
**
-0.31
**
-0.42
**
-0.37
**
-0.47
**
MATRIZ DE CORRELACIONES ENTRE ESCALAS
SEGUIDORES
N= 119
Escalas
E1 Influencia Idealizada (Atributo)
E7 AXE Activo
E8 AXE Pasivo
E9 Laissez - Faire
E10 Satisfacción
E11 Esfuerzo Extra
E12 Efectividad
E1
1
0.79
0.83
0.83
0.83
0.49
0.70
-0.30
-0.43
0.84
0.80
0.83
0.59
E2
**
**
**
**
**
**
**
**
**
**
**
**
1
0.86
0.81
0.75
0.51
0.71
-0.25
-0.48
0.74
0.82
0.78
0.61
E3
D4
E5
E6
E7
E8
E9
E10
E11
E12
**
1
** 0.89 **
1
** 0.82 ** 0.86 **
1
** 0.53 ** 0.50 ** 0.47 **
1
** 0.73 ** 0.69 ** 0.63 ** 0.49 **
1
** -0.32 ** -0.29 ** -0.30 ** -0.09
-0.28 **
1
** -0.47 ** -0.44 ** -0.46 ** -0.12
-0.42 ** 0.58 **
1
** 0.80 ** 0.77 ** 0.81 ** 0.48 ** 0.67 ** -0.37 ** -0.45 ** 1
** 0.89 ** 0.84 ** 0.82 ** 0.57 ** 0.70 ** -0.31 ** -0.37 ** 0.81 ** 1
** 0.84 ** 0.80 ** 0.79 ** 0.44 ** 0.71 ** -0.42 ** -0.47 ** 0.85 ** 0.85 ** 1
** 0.61 ** 0.61 ** 0.63 ** 0.45 ** 0.52 ** -0.06
-0.18
0.55 ** 0.57 ** 0.53 **
E13
1
26
Los resultados de Cruz Manjares apoyan los hallazgos de Bass y Avolio,
pudiéndose detallar en las correlaciones entre las variables de resultado y los
distintos estilos de liderazgo transaccional y transformacional.
A continuación se presenta el Coeficiente de Confiabilidad Alpha de Cronbach:
Análisis de Confiabilidad
Alpha de Cronbach
Seguidores
N= 119
Escalas
E1
E2
E3
E4
E5
E6
E7
E8
E9
E10
E11
E12
E13
Influencia Idealizada (Atributo)
Influencia Idealizada (Conducta)
Inspiración Motivacional
Estimulación Intelectual
Consideración Individual
Premio Contingente
AXE Activo
AXE Pasivo
Laissez - Faire
Satisfacción
Esfuerzo Extra
Efectividad
Tolerancia Psicológica
Alpha
Normal
0.88
0.79
0.89
0.87
0.82
0.77
0.77
0.65
0.76
0.88
0.92
0.92
0.98
Alpha
Estandarizada
0.88
0.80
0.89
0.87
0.82
0.77
0.77
0.66
0.76
0.88
0.92
0.92
0.88
Se puede observar que solo la dimensión E9 Laissez Faire obtuvo el coeficiente
más bajo siendo de 0.65.
Los hallazgos de estos dos últimos estudios, el de Villegas Espinosa (2004) y el de
Cruz Manjares (2005) permitieron mejorar la “Adaptación al Multifactor Leadership
Questionnaire” Edición 5 de Bass y Avolio y la “Adaptación al Inventario de Prácticas
de Liderazgo (IPL) de Kouzes y Posner para el presente estudio. El estudio de
Pascual Pacheco y colaboradores (1993) sirvió de base para orientar la presente
investigación sobre aspectos de validación y confiabilidad del MLQ en contextos del
idioma español.
27
4.2.1.1. ¿Cuál es el perfil de liderazgo transformacional y transaccional de los
gerentes de ventas de la Empresa Farmacéutica “B” desde un autorreporte,
así como desde la percepción que tienen los seguidores (trabajadores) con
respecto a la conducta de los primeros?
4.2.1.2. ¿A qué variable de resultado se enfocan más los gerentes de ventas del
estudio?
4.2.1.3. ¿Existen
diferencias
transformacional
y
significativas
transaccional
entre
los
percibidos
estilos
por
los
de
liderazgo
gerentes
en
comparación con la percepción que tienen los seguidores con respecto a
los primeros?
4.2.1.4. ¿Los estilos de liderazgo transformacional y transaccional impactan de
manera significativa a las variables de resultado (satisfacción, esfuerzo
extra y efectividad) de los seguidores, desde la percepción de los
gerentes?
4.2.1.5. ¿Los estilos de liderazgo transformacional y transaccional impactan de
manera significativa a las variables de resultado (satisfacción, esfuerzo
extra y efectividad) de los trabajadores, desde la percepción de los mismos
seguidores?
4.2.1.6. ¿Existen diferencias significativas entre la auto – percepción de los gerentes
y la percepción de los seguidores, con respecto a los estilos de liderazgo
transformacional y transaccional y su impacto en variables de resultado
(satisfacción, esfuerzo extra y efectividad) de los trabajadores?
28
4.2.1.7. ¿Qué alternativas de acción en cuanto a selección, capacitación y desarrollo
organizacional del personal gerencial y operativo de la Empresa
Farmacéutica “B”, se derivan del diagnóstico del liderazgo transformacional
y transaccional y su impacto en variables de resultado?
4.2.1.8. ¿Existen diferencias significativas en cuanto al posible impacto de los estilos
de liderazgo transformacional y transaccional en variables de resultado en
las diferentes regiones (D.F., Sureste, Norte y Occidente) de la Empresa
Farmacéutica “B”; tanto en las percepciones de los propios gerentes, como
por los seguidores?
4.2.2.1. ¿Los resultados del estudio contribuyen con elementos metodológicos en
cuanto a la adaptación, validación, confiabilidad y estandarización del
instrumento “Multifactor Leadership Questionnaire” MLQ de Bass y Avolio
en versiones “Uno mismo” y “Visto por otros”?
4.2.2.2. ¿Los resultados del estudio apoyan los principales fundamentos teóricos y
hallazgos empíricos del modelo de Bass y Avolio en relación a los
constructos del liderazgo transformacional y transaccional con respecto a
variables de resultado (satisfacción, esfuerzo extra y efectividad)?
4.2.2.3. ¿Los distintos estilos de liderazgo transformacional obtienen mayores
puntajes de correlación con variables de resultado en comparación con los
estilos transaccionales?
4.2.2.4. ¿Las variables de resultado se correlacionan de manera inversa significativa
con las variables Laissez Faire y Administración por excepción pasivo?
4.2.2.5. ¿La variable Laissez Faire se correlaciona de manera directa significativa
con la Administración por excepción pasivo?
29
4.2.2.6. ¿Existe una alta correlación entre variables de liderazgo transformacional
desde el modelo de Bass y Avolio y el de Kouzes y Posner en el perfil de
los gerentes investigados?
30
Mapa Conceptual de las Hipótesis.
Hipótesis
Hipótesis
Referente
Referentepráctico
práctico
Referente
Referenteteórico
teórico--metodológico
metodológico
31
V. HIPÓTESIS.
5.1.1. "Los tres primeros estilos de liderazgo transformacional y transaccional que
imperan en los directivos investigados bajo la auto-percepción de los
gerentes y la percepción de los seguidores son: Premio contingente,
Estimulación intelectual e Inspiración motivacional".
5.1.2. “La variable de resultado a la que se enfocan más dichos gerentes de ventas
es el Esfuerzo extra”.
5.1.3. "Existen diferencias significativas entre las percepciones de los gerentes y
transaccional de los primeros".
5.1.4. "Los estilos de liderazgo transformacional y transaccional impactan de
manera directa significativa a las variables de resultado (satisfacción,
esfuerzo extra y efectividad) de los seguidores, desde la percepción de los
gerentes".
5.1.5. "Los estilos de liderazgo transformacional y transaccional impactan de
esfuerzo extra y efectividad) de los trabajadores, desde la percepción de los
mismos seguidores".
5.1.6. "Existen diferencias significativas entre la auto – percepción de los gerentes y
la percepción de los seguidores, con respecto a los estilos de liderazgo
(satisfacción, esfuerzo extra y efectividad) de los trabajadores".
5.1.7. “Existen diferencias significativas en cuanto al posible impacto de los estilos
de liderazgo transformacional y transaccional en variables de resultado en
las diferentes regiones (D.F., Sureste, Norte y Occidente) de la Empresa
Farmacéutica “B”; tanto en las percepciones de los propios gerentes, como
por los seguidores”.
32
5.2. Referente teórico - metodológico:
5.2.1. "La adaptación del “Multifactor Leadership Questionnaire” MLQ de Bass y
Avolio en versiones “Uno mismo” y “Visto por otros” satisfacen los criterios
metodológicos en cuanto a validación, confiabilidad y estandarización".
5.2.2. “Los distintos estilos de liderazgo transformacional obtienen mayores
estilos transaccionales”.
5.2.3. “Las variables de resultado se correlacionan de manera inversa significativa
con las variables Laissez Faire y Administración por excepción pasivo”.
5.2.4. “La variable Laissez Faire se correlaciona de manera directa significativa con
la Administración por excepción pasivo”.
5.2.5. “Existe una alta correlación entre variables de liderazgo transformacional
desde el modelo de Bass y Avolio y el de Kouzes y Posner en el perfil de los
gerentes investigados”.
33
VI. CUADRO DE RELACIÓN ENTRE OBJETIVOS, PREGUNTAS DE INVESTIGACIÓN E HIPÓTESIS.
Realizar un estudio diagnóstico del perfil de liderazgo transformacional y transaccional de los gerentes de ventas de la Empresa Farmacéutica “B” y evaluar su impacto en variables de resultado (satisfacción,
esfuerzo extra y efectividad) bajo el modelo de Bass y Avolio.
3.2.1 Evaluar el perfil de liderazgo transformacional y transaccional de los
gerentes de ventas de la Empresa Farmacéutica “B” desde un
autorreporte, así como desde la percepción que tienen los
seguidores (trabajadores) con respecto a la conducta de los
primeros.
4.2.1.1. ¿Cuál es el perfil de liderazgo transformacional y transaccional de
los gerentes de ventas de la Empresa Farmacéutica “B” desde un
autorreporte, así como desde la percepción que tienen los
seguidores (trabajadores) con respecto a la conducta de los
primeros?
4.2.1.2. ¿A qué variable de resultado se enfocan más los gerentes de
ventas del estudio?
V. Hipótesis.
5.1. "Los tres primeros estilos de liderazgo transformacional y
transaccional que imperan en los directivos investigados bajo la autopercepción de los gerentes y la percepción de los seguidores son:
Premio contingente, Estimulación intelectual e Inspiración
motivacional".
5.2. “La variable de resultado a la que se enfocan más dichos gerentes de
ventas es el Esfuerzo extra”.
3.2.2. Analizar las posibles diferencias entre la auto-percepción de los
gerentes sobre sus estilos de liderazgo transformacional y
transaccional y la percepción que tienen los seguidores de los
mismos estilos de liderazgo.
4.2.1.3. ¿Existen diferencias significativas entre los estilos de liderazgo
transformacional y transaccional percibidos por los gerentes en
comparación con la percepción que tienen los seguidores con
respecto a los primeros?
5.3. "Existen diferencias significativas entre las percepciones de los
gerentes y seguidores con respecto a los estilos de liderazgo
transformacional y transaccional de los primeros".
3.2.3. Analizar desde la auto–percepción de los gerentes investigados, el
transaccional en variables de resultado (satisfacción, esfuerzo extra
y efectividad) de su personal.
4.2.1.4. ¿Los estilos de liderazgo transformacional y transaccional
impactan de manera significativa a las variables de resultado
(satisfacción, esfuerzo extra y efectividad) de los seguidores,
desde la percepción de los gerentes?
5.4. "Los estilos de liderazgo transformacional y transaccional impactan de
esfuerzo extra y efectividad) de los seguidores, desde la percepción
de los gerentes".
3.2.4. Analizar desde la percepción de los seguidores investigados, el
transaccional en variables de resultado (satisfacción, esfuerzo extra
y efectividad) del personal.
4.2.1.5. ¿Los estilos de liderazgo transformacional y transaccional
impactan de manera significativa a las variables de resultado
(satisfacción, esfuerzo extra y efectividad) de los trabajadores,
desde la percepción de los mismos seguidores?
5.5. "Los estilos de liderazgo transformacional y transaccional impactan de
esfuerzo extra y efectividad) de los trabajadores, desde la percepción
de los mismos seguidores".
3.2.5. Comparar la auto–percepción de los gerentes, con la percepción de
los seguidores con respecto a los estilos de liderazgo
transformacional y transaccional, y su impacto en variables de
(satisfacción, esfuerzo extra y efectividad) del personal.
4.2.1.6. ¿Existen diferencias significativas entre la auto – percepción de
los gerentes y la percepción de los seguidores, con respecto a los
estilos de liderazgo transformacional y transaccional y su impacto
en variables de resultado (satisfacción, esfuerzo extra y
efectividad) de los trabajadores?
5.6. "Existen diferencias significativas entre la auto – percepción de los
gerentes y la percepción de los seguidores, con respecto a los estilos
de liderazgo transformacional y transaccional y su impacto en
variables de resultado (satisfacción, esfuerzo extra y efectividad) de
los trabajadores".
3.2.6. Proponer alternativas de acción en cuanto a selección, capacitación
y desarrollo organizacional del personal gerencial y operativo de la
Empresa Farmacéutica “B”, derivadas del diagnóstico del liderazgo
transformacional y transaccional y su impacto en variables de
resultado.
4.2.1.7. ¿Qué alternativas de acción en cuanto a selección, capacitación y
desarrollo organizacional del personal gerencial y operativo de la
Empresa Farmacéutica “B”, se derivan del diagnóstico del
liderazgo transformacional y transaccional y su impacto en
variables de resultado?
No se plantearon hipótesis de investigación para dicho objetivo. Las
alternativas de acción se derivan del diagnóstico.
3.2.7. Comparar los resultados de los estilos de liderazgo transformacional
y transaccional en variables de resultado con respecto a las
diferentes regiones (D.F., Sureste, Norte y Occidente); tanto en las
percepciones de los propios gerentes, como por los seguidores.
4.2.1.8. ¿Existen diferencias significativas en cuanto al posible impacto de
los estilos de liderazgo transformacional y transaccional en
variables de resultado en las diferentes regiones (D.F., Sureste,
Norte y Occidente) de la Empresa Farmacéutica “B”; tanto en las
percepciones de los propios gerentes, como por los seguidores?
5.7. “Existen diferencias significativas en cuanto al posible impacto de los
estilos de liderazgo transformacional y transaccional en variables de
resultado en las diferentes regiones (D.F., Sureste, Norte y Occidente)
de la Empresa Farmacéutica “B”; tanto en las percepciones de los
propios gerentes, como por los seguidores”.
34
CUADRO DE RELACIÓN ENTRE OBJETIVOS, PREGUNTAS DE INVESTIGACIÓN E HIPÓTESIS.
Contribuir con la adaptación, validación, confiabilidad y estandarización del instrumento “Multifactor Leadership Questionnaire” MLQ de Bass y Avolió en versiones de “Uno mismo” y “Visto por otros”. Lo anterior
implica reafirmar los constructos teóricos de los autores y los referentes empíricos de sus hallazgos en estudios previos, siendo apoyados por la presente investigación.
3.2. Objetivos específicos:
3.2.8.
Comprobar los principales fundamentos teóricos y hallazgos
empíricos del modelo de Bass y Avolio en relación a los constructos
del liderazgo transformacional y transaccional con respecto a
variables de resultado (satisfacción, esfuerzo extra y efectividad).
4.2.2.1. ¿Los resultados del estudio contribuyen con elementos
metodológicos en cuanto a la adaptación, validación, confiabilidad
y estandarización del instrumento “Multifactor Leadership
Questionnaire” MLQ de Bass y Avolio en versiones “Uno mismo”
y “Visto por otros”?
4.2.2.2. ¿Los resultados del estudio apoyan los principales fundamentos
teóricos y hallazgos empíricos del modelo de Bass y Avolio en
relación a los constructos del liderazgo transformacional y
transaccional con respecto a variables de resultado (satisfacción,
esfuerzo extra y efectividad)?
V. Hipótesis:
5.2.1. "La adaptación del “Multifactor Leadership Questionnaire” MLQ de
Bass y Avolio en versiones “Uno mismo” y “Visto por otros”
satisfacen los criterios metodológicos en cuanto a validación,
confiabilidad y estandarización".
No se plantearon
investigación.
hipótesis
concretas
para
dicha
pregunta
de
4.2.2.3. ¿Los distintos estilos de liderazgo transformacional obtienen
mayores puntajes de correlación con variables de resultado en
comparación con los estilos transaccionales?
5.2.2. “Los distintos estilos de liderazgo transformacional obtienen
mayores puntajes de correlación con variables de resultado en
comparación con los estilos transaccionales”.
4.2.2.4. ¿Las variables de resultado se correlacionan de manera inversa
significativa con las variables Laissez Faire y Administración por
excepción pasivo?
5.2.3. “Las variables de resultado se correlacionan de manera inversa
significativa con las variables Laissez Faire y Administración por
excepción pasivo”.
4.2.2.5. ¿La variable Laissez Faire se correlaciona de manera directa
significativa con la Administración por excepción pasivo?
5.2.4. “La variable Laissez Faire se correlaciona de manera directa
significativa con la Administración por excepción pasivo”.
4.2.2.6. ¿Existe una alta correlación entre variables de liderazgo
transformacional desde el modelo de Bass y Avolio y el de
Kouzes y Posner en el perfil de los gerentes investigados?
5.2.5.
“Existe una alta correlación entre variables de liderazgo
transformacional desde el modelo de Bass y Avolio y el de Kouzes
y Posner en el perfil de los gerentes investigados”.
35
Mapa Conceptual del Marco Teórico
Marco Teórico
Marco Teórico
Naturaleza del liderazgo
Naturaleza del liderazgo
¿Qué es el liderazgo?
¿Qué es el liderazgo?
¿Qué es un líder?
¿Qué es un líder?
Líder formal
Líder formal
Líder informal
Líder informal
Enfoques teóricos
Enfoques
teóricos
de liderazgo
de liderazgo
Teorías caracteríales
Teorías
y de loscaracteríales
rasgos
y de los rasgos
Teoría de los rasgos
Teoría de los rasgos
Teoría del
del
granTeoría
– hombre
gran – hombre
Teorías conductuales
Teorías conductuales
Universidad del
Universidad
del
Estado
de Ohio
Estado de Ohio
Universidad de Michigan
Universidad de Michigan
Universidad de Harvard
Universidad de Harvard
Blake y Mounton
Blake y Mounton
Teorías de contingencias
Teorías
de contingencias
y situacionales.
y situacionales.
El continuo autoritario
El –continuo
autoritario
democrático
– democrático
del líder
de Robert
del
líder
de
Robert
Tannenbaum
y
Tannenbaum
y
Warren
H. Schmidt
Warren H. Schmidt
El modelo de
El modelo
de
contingencia
de Fiedler
contingencia de Fiedler
Teorías transformacionales.
Teorías transformacionales.
Teoría de liderazgo
transformacional
transformacional
de Kouzes
y Posner
de Kouzes y Posner
transformacional
y
transformacional
transaccional
de y
transaccional
Bass
y Avolio de
Bass y Avolio
Subescalas de liderazgo
Subescalas
de liderazgo
transformacional
de
transformacional
Kouzes y Posner de
Kouzes y Posner
Subescalas de liderazgo
Subescalas
de de liderazgo
Bass y de
Avolio
Bass y Avolio
El enfoque de trayectoria
El enfoque
de J.
trayectoria
meta
de Robert
House t
meta de Robert J. House t
El modelo de líder –
El modelo de
–
participación
de líder
Víctor
participación
Víctor
Vroom
y Phillipde
Yetton
Vroom y Phillip Yetton
El modelo de la 3 ra.
El modelodedeReddin
la 3 ra.
Dimensión
Dimensión de Reddin
Liderazgo situacional
situacional
deLiderazgo
Hersey y Blanchard
de Hersey y Blanchard
Liderazgo
Liderazgo
transaccional
transaccional
Liderazgo
Liderazgo
Transformacional
Transformacional
Instrumentos
Instrumentos
Inventario de Prácticas
Inventario
de Prácticas
de Liderazgo
(IPL)”
Liderazgo
(IPL)”
dede
Kouzes
y Posner
de Kouzes y Posner
Multifactor Leadership
Questionnaire
MLQ,
Questionnaire
Edición 5 MLQ,
Edición 5
36
VII. MARCO TEÓRICO.
7.1. Naturaleza del Liderazgo.
7.1.1. ¿Qué es el liderazgo?
El concepto de liderazgo tiene diferentes connotaciones de acuerdo a su contexto
de referencia en alguna teoría particular y de algún autor específico.
Carter ha identificado cinco ideas más o menos diferentes que se han utilizado para
analizar el concepto de liderazgo, siendo: 5
1) La idea de la polarización de los miembros del grupo alrededor de una
persona central.
2) Implicando los objetivos del grupo.
3) Utilizando la elección sociométrica.
4) La sintalidad grupal. Se refiere a la caracterización del grupo para entender
como el líder es capaz de impulsar estas dimensiones.
Con lo anterior, se entiende que “El líder es la persona que posee influencia
demostrable sobre la sintalidad grupal”. 6
5) Por las formas de conducta de liderazgo.
Por su parte Stodgill considera que se han utilizado once perspectivas desde las
que han abordado los distintos estudios que definen el liderazgo, siendo: 7
1)
2)
3)
4)
5)
6)
7)
8)
9)
10)
11)
Como una función de los procesos de grupo.
Como parte de la personalidad.
Como el arte de buscar consenso.
Como la capacidad de influir.
Como una forma de persuadir.
Como conductas o comportamientos específicos.
Como una relación de poder.
Como un instrumento para obtener los objetivos.
Como un efecto de la interacción.
Como un papel o rol.
Como el inicio de una estructura.
Es así como tenemos diversas connotaciones acerca del liderazgo tales como:
Para Mauro Rodríguez Estrada, define al liderazgo como: “Dentro de la línea
etimológica de “guiar”, se propone esta definición; liderazgo es: cualquier intento
expresado de influenciar e impactarla conducta de otras personas”. 8
5
Revisar “Sobre la definición de liderazgo” en “El estudio de liderazgo”, Pág. 20 – 22.
Ibídem.
7
Ibídem.
6
37
Según Koontz y O´Donell lo definen como: “... la influencia, arte o proceso de influir
sobre las personas de modo que éstas se esfuercen voluntariamente hacia el logro
de las metas del grupo...”. 9
Desde el punto de vista de Keith Davis, comprende al liderazgo como: “El liderazgo
es la habilidad de persuadir a otros a que busquen con entusiasmo objetivos
definidos”. 10
George R. Terry afirma: “El liderazgo es la actividad que consiste en influir sobre las
personas para que voluntariamente se aboquen al logro de objetivos de grupo”. 11
Para P. Kotter el liderazgo “es el proceso de mover a un grupo o grupos hacia
alguna dirección, a través de medios no coercitivos”. 12
Para Siliceo “El liderazgo es ser un agente de cambio”. 13
Según John W. Gardner, “el líder es aquel que concibe y expresa metas que elevan
a las personas por encima de sus pequeñas preocupaciones, por encima de sus
conflictos (...) y las integra en la búsqueda de metas trascedentales y dignas de sus
mejores esfuerzos”. 14
De acuerdo con Cartwrigth y Sander nos presenta al liderazgo como la capacidad
de tener el poder personal y social, la habilidad de convertir una intención en un
resultado y mantenerlo con, a través y por la gente”. 15
Para Warren Venís, el líder es un visionario, un profeta, un artista del futuro que
logra que las visiones se concentren”. 16
Stephen Robbins define al liderazgo como: “liderazgo es la capacidad de influir en
un grupo para la obtención de metas”. 17
Este último autor considera que la literatura sobre liderazgo es voluminosa, y gran
parte de ellas es confusa y contradictoria.
8
Revisar “Conceptos de liderazgo y dirección” en “Liderazgo” de Mauro Rodríguez Estrada,
Pag. 22.
9
Revisar “Liderazgo” en “Curso de administración moderna” de Koontz y O´Donnell, Pág. 655.
10
Revisar “El sistema de dirección” en “Introducción a la administración con enfoque de
sistemas” de Rodríguez Valencia, el cual cita a Keith Davis, Pág. 274.
11
Para mayor detalle revisar “Definición de liderazgo” en “Estilo eficaz de dirigir” de Hersey y
Blanchard, Pág. 132.
12
Citado por Casares Arragoiz en “Definiciones de liderazgo” en “Liderazgo: capacidades para
elegir”, Págs. 23 – 35.
13
Ibídem.
14
Ibídem.
15
Ibídem.
16
Ibídem.
17
Revisar “Liderazgo” en “Comportamiento organizacional” de Stephen Robbins, Págs. 243 –
268.
38
De las definiciones anteriores y los puntos de vista específicos se puede afirmar que
el contexto de liderazgo no sólo se define en una organización, sino que abarca
diversas facetas de índole social donde alguien en su actividad concreta puede
influir sobre el comportamiento de otro individuo o grupo. Siempre que un individuo
trate de influir sobre el comportamiento de otro, ese individuo es el líder potencial y
la persona sobre la cual trata de influir es el seguidor potencial, sin importar que la
persona sea su jefe, un colega, un subordinado, un amigo o un pariente. 18
El líder no actúa detrás de un grupo inspirado y afianzado; si no que se desarrolla
frente al grupo haciendo más fácil su progreso e inspirándolos en el cumplimiento de
los objetivos organizacionales. De esta forma, el liderazgo se justifica como un
incremento de influencias además del cumplimiento constante de los requerimientos
rutinarios de la empresa.
El liderazgo se puede expresar de manera informal, al poder una persona guiar e
influir en un grupo fuera de la estructura formal.
Independientemente de una definición precisa con solvencia científica sobre el
liderazgo, es importante mencionar que todas las personas en cualquier situación o
contexto están involucradas de manera directa en ambientes de liderazgo y
dirección. 19
Toda relación humana implica contextos interpersonales de liderazgo, dirección y
subordinación. Desde los primeros días de vida en el proceso de socialización se
reflejan pautas de conducta de los padres hacia los hijos; donde los primeros
modelos siendo buenos o malos tienen una influencia determinante en el desarrollo
del individuo.
El grupo primario de la familia es la fuente del proceso de socialización; es así
como en el contexto interpersonal se aprenden pautas de conducta moral y social.
Posteriormente en grupos secundarios como la escuela, se desenvuelven en
situaciones importantes de carácter social que reflejan aspectos de liderazgo e
influencia; esto puede verse en la relación que los maestros tienen para con sus
alumnos, la forma en la que se conducen los profesores hacia sus superiores, así
como la relación que tienen los alumnos con sus propios compañeros.
La observación de la realidad social implica necesariamente que el liderazgo, poder
e influencia son aspectos universales, los cuales involucran a todas las personas en
diferentes niveles de desarrollo y en distintos contextos de expresión cotidiana.
El liderazgo desde su carácter organizacional y social cobre especial importancia, ya
que las consecuencias de decisiones de los dirigentes, administradores o políticos
afectan en gran medida el éxito o fracaso de una empresa o una nación.
Peter Drucker afirmó que la primera y más esencial diferencia entre una empresa
exitosa y una mediocre es que la primera goza de un liderazgo dinámico y eficaz.
18
19
Ibídem, Pág. 132.
Mencionado por Rodríguez Estrada Mauro. Ibídem, Pág. 15.
39
Pero en renglón seguido comprueba que los dirigentes, que son el recurso
fundamental, son también “el recurso más escaso de cualquier organización”. 20
De la misma forma afirma el anterior autor citado: “Es un secreto “a voces” que
somos subadminstrados antes que subdesarrollados”. 21
Es necesario que los dirigentes de empresas y naciones manejen adecuadamente
los recursos que administran hacia el progreso y desarrollo de países,
organizaciones y la población en general.
Sin embargo, no existe una correspondencia directa entre un dirigente o
administrador con un verdadero líder; ya que el liderazgo implica aspectos
importantes a considerar en cuanto a la guía o influencia a un grupo hacia
determinada dirección, que generalmente por medios no coercitivos se logren
obtener las metas propuestas y beneficie dicho alcance a sus integrantes.
Lo anterior implica la apreciación de que no todas las personas en general tienen
características o capacidades que se adecuen a una connotación de líder, que
pueda guiar o dirigir eficazmente a un determinado grupo social, empresa,
organismo o nación.
En el ámbito empresarial u organizacional, se observa en ocasiones que la
influencia de una persona sobre los demás trabajadores proviene de hecho de
poseer un puesto gerencial; teniendo autoridad proporcionada de manera formal.
Esto no significa que todos los gerentes o directores generales sean líderes, ni que
todos los líderes sean gerentes o directores generales. De manera similar, se
observa que los derechos que se otorgan a los puestos gerenciales, no garantiza
que los gerentes dirijan de manera correcta.
Con lo anterior, se puede afirmar que el liderazgo es muy importante en la
administración. Para que un administrador sea efectivo, tiene que tener o adquirir
capacidades para guiar y dirigir de forma exitosa; así como de desarrollar
correctamente las demás funciones de la administración.
Los administradores están en el deber de utilizar todos los elementos de su rol,
combinando recursos humanos, financieros, tecnológicos, materiales y de
información para lograr los objetivos del grupo. Lo anterior se justifica a partir de una
visión clara de la función administrativa y de ejercer el liderazgo en forma adecuada.
Paul Hersey y Ken H. Blanchard sostienen que el liderazgo es: “el proceso de influir
sobre las actividades de un individuo o grupo en su esfuerzo por lograr una meta en
una situación determinada” 22
20
Citado por Rodríguez Estrada Mauro. Ibídem, Pág. 19.
Ibídem, Pag.. 132.
22
Para mayor detalle revisar “Comportamiento del líder” en “Liderazgo situacional” de Paul
Hersey y Ken H. Blanchard, pp. 132.
21
40
De la anterior definición de liderazgo se deduce que el proceso de liderazgo está en
función del líder, del seguidor y otras situaciones variables (llamadas situacionales)
que se presentan:
L = f (l, f, s).
De esta manera, “el liderazgo es un fenómeno social de interrelaciones y de
intercambio que se basa en necesidades del grupo y en el estilo de los líderes que
encajan en la dinámica de la relación”. 23
7.1.2. ¿Qué es un líder?
De manera similar, al hablar de liderazgo o líder la conceptualización de estos
términos está determinada por la teoría o modelo de referencia que la estudia.
Dentro de las diversas posturas al respecto se tiene por ejemplo, el punto de vista
de la Teoría de los Rasgos y/ o el de las Teorías Conductuales.
La teoría de los rasgos entiende que los líderes poseen ciertos rasgos y
características de personalidad que lo hacen ser diferente a los demás. 24
Las teorías conductuales se enfocan particularmente en la conducta del líder,
tratando de entender y describir al mismo.
Dichos enfoques contradictorios centran su interés en la siguiente pregunta:
¿El líder nace o se hace?
Si afirmamos que el líder nace, estaríamos entendiendo que existen “hombres
únicos” con talento sorprendente y que en forma innata al nacer, son poseedores de
un don que permite influir en las demás personas. Entonces nos interesaríamos por
conocer sus cualidades personales en cuanto a rasgos de personalidad y carácter.
De la misma forma, podríamos afirmar que un líder debe sustituir a otro, y que si
una persona no es capaz como dirigente habrá otro que lo sustituya; éste último,
debe poseer características de un verdadero líder.
Si nos inclinamos en la postura opuesta, se afirmaría que los líderes no nacen, que
su personalidad fue moldeada por el medio social y que es importante como se
conducen con las demás personas que lo rodean, para entender su liderazgo. En
este sentido, se puede afirmar que una persona que no ha tenido con anterioridad
gente a su cargo, puede aprender habilidades de liderazgo e influir en ellas hacia el
logro de objetivos determinados.
23
Citado por Casares Arragoiz en “Definiciones de liderazgo” en “Liderazgo: Capacidades para
elegir”, Págs. 23 – 25.
24
Revisar “El líder – dirigente” en “Liderazgo de calidad total” de Velásquez Mastreta Gustavo,
Págs. 11 – 35.
41
Un líder puede ser elegido, designado o surgir en un momento dado en una
situación particular.
Existen tipos de líderes que incluyen: al líder formal (o más bien dirigente formal) y
al líder informal.
42
7.1.2.1. Líder formal.
El líder formal es aquel que se designa por una autoridad, la cual otorga al líder
responsabilidad de dirigir y orientar a un grupo. El líder formal no es siempre el que
ejerce el liderazgo; ya que la mayoría de las veces no cubre las necesidades de los
miembros del grupo o no concuerdan los objetivos, siendo entonces cuando el
grupo mismo suple esas necesidades que no son cubiertas por su líder formal y es
aquí donde puede surgir el líder informal.
El líder formal, se le conoce como supervisor, jefe de sección o gerente, el cual
tienen derecho de castigar, como puede ser el caso de un despido; o recompensar a
sus subordinados con el otorgamiento de un aumento salarial, etc.
Las características de un líder formal son:
-
Se da en los grupos formales, existentes en la organización.
-
La posición del líder formal dentro de una estructura, le dará más ventajas
con relación a los demás miembros, ya que éste puede poner en juego su
poder legítimo para hacerlo cumplir.
-
Sólo puede existir un líder de este tipo en un grupo (cumpliendo el principio
de unidad de mando).
7.1.2.1. Líder informal.
El líder informal es aquel que el grupo designa, influye y persuade de una forma
natural y ejerce el liderazgo no por autoridad o jerarquía, sino por su naturaleza de
dirigir. El líder informal busca la participación voluntaria de sus seguidores, en
contraposición con el líder formal que en determinado momento o situación puede
obligar a sus subordinados al cumplimiento de sus responsabilidades.
El líder informal puede considerarse como el líder espontáneo, que se da en los
grupos informales existentes en una organización.
Por otro lado, el líder es definido usualmente en términos del grupo en el que ejerce
su liderazgo como la persona que lo dirige y controla, para conseguir sus propósitos.
43
Las características del líder informal son:
-
Se presenta en grupos formales como informales en un momento dado de
necesidad específica.
-
El grupo informal puede tener más de dos líderes a la vez.
-
Cobra mucha importancia cuando existe gran cohesión en el grupo.
44
7.2. Enfoques teóricos de liderazgo.
La explicación de los fenómenos relacionados con el liderazgo ha generado algunas
corrientes no científicas que en ocasiones resultan confusas, contradictorias y
carentes de evidencia empírica. Sin embargo, existen teorías complejas de carácter
científico que explican desde su punto de vista, el fenómeno del liderazgo.
Se pueden destacar cuatro enfoques importantes en el estudio del liderazgo; el
primero se centra en describir las características de los líderes más destacados en
la historia; el segundo enfoque analiza la conducta del líder y su influencia en los
seguidores, mientras que el tercer enfoque; observa los modelos de la contingencia
para explicar lo inadecuado de las teorías anteriores del liderazgo para reconciliar y
juntar la diversidad de los hallazgos de la investigación. Por último, el cuarto
enfoque destaca la participación de los líderes como transformadores de la sociedad
y las organizaciones. Los planeamientos teóricos contemporáneos incluyen: la
teoría de los atributos del liderazgo, el liderazgo carismático, el liderazgo
transaccional v.s. transformacional y el liderazgo visionario.
7.2.1. Teorías caracteriáles y de los rasgos.
Si atendemos a la descripción que los medios de comunicación modernos hacen de
un líder, podríamos extraer de ella cualidades tales como: inteligencia, carisma,
determinación entusiasmo, fuerza, valor, integridad, seguridad en sí mismo, y otras
que muestran a los líderes como personas de rasgos muy especiales. La búsqueda
de características como las arriba mencionadas que distinguen al líder del resto de
la población fue el trabajo principal de los primeros psicólogos que estudiaron el
liderazgo.
En estos términos, es posible aislar una o más características sociales, físicas,
intelectuales o de personalidad; en individuos a quienes generalmente se reconoce
como líderes (Napoleón, Hitler, Lincon, Cesar Chavéz, Martín Luther, Mahatma
Gandhi, Fidel Velázquez), y que no poseen los líderes, pero los empleos citados
corresponden a personas con características diametralmente opuestas. Si el
concepto de rasgos fuera válido, habría que encontrar características especiales y
específicas que estuvieran integradas en la personalidad de todos los líderes. Han
existido diversos intentos de investigaciones que enfocaron el estudio del liderazgo
desde la perspectiva de las características de personalidad de los líderes. 25
Algunas investigaciones destacadas pretendían descubrir los rasgos asociados con
el liderazgo, destacando características de inteligencia, de dominio, de la seguridad
en sí mismos, del dinamismo y los conocimientos relacionados con determinadas
25
Revisar “La administración: un enfoque conductista” en “Estilo eficaz de dirigir” de Hersey y
Blanchard, Pág. 23.
45
tareas. En estas se definieron solo cinco rasgos que muestran correlaciones
positivas o congruentes con el liderazgo. 26
La investigación del liderazgo en el periodo comprendido entre la década de los
cuarenta y la mitad de los setenta puso de relieve los estilos de conducta que
preferían los líderes.
Estas teorías integran aspectos que abarcan estudios sobre los rasgos y
características del líder. De alguna manera engloban aspectos del líder que se
pretenden generalizar y dar sus conclusiones al respecto; es por eso que pueden
abarcar un enfoque universalista.
Las teorías caracteriáles son aquellas en donde el punto de estudios radica en los
rasgos y características del líder. Siendo los primeros estudios en cuanto a
liderazgo, se distinguen dos modelos específicos que son:
1) La teoría del Gran – Hombre.
2) La teoría de los Rasgos.
7.2.1.1. Teoría del gran – hombre.
Esta teoría se centró en estudiar las características personales de “Grandes
hombres”. Siendo una observación y descripción minuciosa de las características de
los hombres con mayor éxito en la historia.
Siendo el objetivo de ésta teoría el buscar la esencia característica de grandes
hombres, lo importante era poder reconocer los atributos que los distinguían de los
seguidores, teniendo capacidades que se consideraban innatas para poder dirigir y
persuadir a grandes multitudes.
El sociólogo alemán Max Weber fue uno de los primeros en utilizar el término
carisma para identificar una forma de influencia que no estaba basada en sistemas
de autoridad tradicional, legal o racional, sino más bien con base a la percepción de
los seguidores de que el líder es una persona con cualidades extraordinarias,
poseedoras de un don divino.
El líder es considerado como una “raza a parte”, como alguien absoluto que posee
características únicas que lo hacen ser diferente de los demás.
El carácter universalista pretendía englobar las características de las grandes
hombres como algo homogéneo y que se puede aplicar a todos los contextos, lo
cual tuvo gran oposición por el punto de vista del enfoque conductual de liderazgo;
ya que no todos los líderes pueden compartir características comunes que se
pueden aplicar indistintamente en cualquier aspecto histórico, político, económico,
organizacional y social.
26
Ibídem, Pág. 26.
46
En cuanto al tipo de poder identificado en los estudios referidos a los grandes
hombres, se encuentra una referencia carismática que apoyaba a la solidaridad del
seguidor con el líder.
7.2.1.2. Teoría de los rasgos.
Desde finales de la Primera Guerra Mundial hasta después de la Segunda, la
investigación de los rasgos predominó en el análisis del liderazgo.
Varios estudiosos interesados en los rasgos constituyeron aportaciones relevantes
del liderazgo, entre ellos, Stodgill Ralph M., Ghiselli, Jennis Helen H., y la
Universidad de Minnesota entre otros, proponen ya una lista de rasgos universales.
27
Esta teoría se ocupa de analizar si los líderes se diferencian de sus seguidores en
cuanto a rasgos de su personalidad y características psicológicas.
Estos estudios de los rasgos fueron más específicos; ya que integraron las
características rasgo por rasgo.
De manera similar a la teoría del gran hombre, las conclusiones de la teoría de los
rasgos no tienen gran fuerza, consistencia y connotación objetiva generalizada.
Las distintas aportaciones de los principales exponentes se describen a
continuación:
Stodgill menciona algunos aspectos que se relacionan con las capacidades del
liderazgo siendo:
a) Rasgos físicos tales como: la energía, la apariencia, la altura, los
rasgos personales y de complexión.
b) La inteligencia y la habilidad que corresponden con: la destreza, el
poder de captación, el poder de retención e intuición.
c) Con respecto a la personalidad reconoció: la adaptabilidad, la
agresividad, el entusiasmo, la confianza en sí mismo, la seguridad, el
aplomo, la diplomacia, la negligencia, el poder de convencimiento, la
dedicación, etc.
d) Identificó algunos aspectos relacionados con las tareas tales como:
iniciativa, persistencia, impulso de relación, creatividad, dedicación en
la ejecución de las tareas y motivación.
e) Reconoció algunas características sociales tales como: la
cooperación, la habilidad administrativa, habilidad interpersonal, ser
sociable, ejercer algún tipo de liderazgo, habilidad en cuanto al
manejo del o los grupos, ser imparcial entre los problemas que se
presentan, participación activa dentro del grupo y saber escuchar a
los demás.
27
Ibídem, 26.
47
La Universidad de Minnesota descubre mediante sus investigaciones que muchos
gerentes de éxito poseían mayor inteligencia, mejor educación, más elevadas
motivaciones y una preferencia sobresaliente por las actividades asociadas con los
negocios.
Ghiselli, propone ya una lista de rasgos organizacionales como son: capacidad de
supervisión, necesidad de realizaciones ocupacionales, inteligencia, confianza en sí
mismo, iniciativa, logro y afinidad.
En cuanto al uso del poder analizado en dicho enfoque, se refleja como: legítimo y
carismático de influencia a los seguidores.
48
7.2.2. Teorías conductuales.
En oposición a la teoría de los rasgos se promovió en los investigadores toda una
visión nueva dirigida hacia el estudiar las conductas propias de los líderes. Lo
anterior, justificó el analizar en forma continua las conductas tanto del líder como de
los seguidores.
Con el desarrollo del enfoque conductual al liderazgo, se pretendió comprender la
naturaleza del liderazgo y su aplicación práctica.
En este sentido, se persiguió el detectar los determinantes conductuales decisivos
del liderazgo, para poder posteriormente entrenar a las personas para que se
conviertan en líderes. 28
Las Teorías Conductuales se oponen a la afirmación de las Teorías de los Rasgos
que afirma que: “los líderes son básicamente innatos; o sea que tienen un don”.
Para las teorías conductuales, comprenden al líder como poseedor de
comportamientos específicos. Lo cual lleva consigo el entender que los patrones
conductuales de líderes eficientes se pueden promover o aprender mediante
programas de entrenamiento de liderazgo, pudiendo ampliar la posibilidad de tener
más líderes.
Destacan dentro de las Teorías Conductuales del Liderazgo las siguientes
aportaciones:
1) El Grupo de la Ohio State University (Universidad del Estado de Ohio).
2) El Grupo de la University of Michigan (Universidad de Michigan).
3) La Universidad de Harvard
4) El Grid Gerencial de Blake y Mounton (Cuadricula Gerencial).
7.2.2.1. Estudios de liderazgo de la Universidad del Estado de Ohio.
Los estudios más extensos y rigurosos que se desarrollaron dentro de las teorías
conductuales es el resultado de investigaciones dirigidas principalmente por Carroll
Shartle en la Universidad de Ohio, a fines de la década de 1940.29
En dichos estudios se trató de identificar las dimensiones independientes del
comportamiento del líder. Comenzando con más de mil dimensiones, la lista fue
estrechándose gradualmente hasta llegar a dos categorías que explicaban la mayor
parte de la conducta de liderazgo descrita por los subordinados.
28
Revisar “Teorías conductuales” en “Comportamiento organizacional” de Stephen P.
Robbins, Pág. 247.
29
Revisar “¿Qué es un estilo básico?” en “Efectividad gerencial” de W. J. Reddin, Pág. 36.
49
Para recopilar datos sobre el comportamiento de los líderes, los investigadores de la
Universidad de Ohio desarrollaron el cuestionario Descripción del
Comportamiento del Líder (CDCL) o Leader Behavior Description
Questionnaire (LBDQ). Dicho cuestionario es en esencia una lista de proposiciones
descriptivas sobre la conducta del líder.
El hallazgo fundamental de estos estudios fue que el comportamiento de liderazgo
podría clasificarse provechosamente en términos de dos factores independientes
denominados iniciación de estructura y consideración. 30
1) La estructura Inicial
Denota la medida en que el líder tiende a definir y estructurar su rol y los de los
subordinados en la obtención de las metas. Incluye la conducta tendiente a
organizar el trabajo, las relaciones de trabajo y las metas.
El líder caracterizado como alto en esta variable puede describirse por aspectos
como el hecho de que asigna determinadas tareas a los miembros del grupo, espera
que mantengan niveles bien definidos de desempeño e insiste en cumplir con los
plazos.
Las conductas se reflejan en la relación entre el líder (o dirigente) y miembros en
cuanto a la estructura de la tarea.
2) La Consideración
Se refiere a un comportamiento indicador de amistad, confianza mutua, respeto y
cordialidad en la relación entre el líder y los miembros de su personal.
Es el grado en que una persona suele tener relaciones laborales que se
caracterizan por confianza mutua, respeto por las ideas de los subordinados y
aprecio por sus sentimientos. Muestra interés por el bienestar de sus seguidores,
por su comodidad, su estatus y satisfacción. Un líder con alta puntuación en esta
variable será descrito como una persona que ayuda a los subordinados en sus
problemas personales, que es amistoso y accesible y que trata igual a todos los
subordinados.
Los investigadores también desarrollaron el Cuestionario de la Opinión del Líder
para recopilar información sobre lo que los propios líderes piensan sobre su estilo
de liderazgo. El primer cuestionario se llenó por los subordinados superiores o
colegas del líder pero el segundo fue contestado por los mismos líderes.
A continuación se presenta un cuadro comparativo de la consideración y la
estructura inicial:
30
Ibídem.
50
Consideración
Estructura inicial
El líder encuentra tiempo para escuchar a El líder asigna tareas particulares a los
los miembros del grupo.
miembros del grupo.
El líder está dispuesto a hacer cambios.
El líder pide que los miembros del grupo
sigan normas y reglamentos establecidos.
El líder es amistoso y se puede hablar con El líder explica a los miembros del grupo
él.
lo que se espera de ellos.
Al estudiar el comportamiento del líder, los investigadores de esta Universidad
encontraron que la Estructura Inicial y la Consideración eran dimensiones distintas y
precisas. Una puntuación alta en una dimensión por fuerza implica una puntuación
baja en otra. El comportamiento del líder podría describirse como cualquier mezcla
de ambas dimensiones. Así, durante estos estudios, el comportamiento del líder se
gráfico por primera vez sobre dos ejes separados en vez de un solo continuo.
CONSIDERACION
Estos dos factores están descritos como independientes, porque el grado en que un
gerente usa uno de ellos no ayuda a predecir el grado en que usará el otro. Este es
un punto vital, ya que implica que un gerente puede usar poco de ambos, mucho de
uno y poco de otros o cualquier combinación de diferentes grados de ambos
factores.
ESTRUCTURA
Fig. Factores de Liderazgo de la Universidad del Estado de Ohio.
Debido a su independencia, los factores pueden ser dibujados en ángulo recto, tal
como lo representa la figura anterior. El comportamiento gerencial puede ser
representado por cualquier punto en el área incluida.
51
7.2.2.2. Estudios de la Universidad de Michigan.
Los estudios sobre el liderazgo emprendidos en el Centro de Investigación de la
Universidad de Michigan más o menos por la misma época que los que realizaban
en la Ohio State University, perseguían objetivos similares: identificar las
características conductuales de los líderes que parecían estar relacionadas con las
medidas de la eficacia del desempeño.
Se estudió una gran variedad de organizaciones, incluyendo la dirección superior de
una empresa de seguros, secciones de mantenimiento de vía y obra de ferrocarril,
empresas eléctricas, fabricantes de automóviles, una empresa de tractores, un
fabricante de artefactos de uso doméstico y dos agencias del gobierno federal
norteamericano.
El grupo de Michigan también encontró dos dimensiones de la conducta de
liderazgo que denominaron orientada al empleado y orientada a la producción.
Los líderes que tenían la primera daban mayor importancia a las relaciones
interpersonales, mostraban interés por las necesidades de sus subordinados y
aceptaban la existencia de diferencias individuales entre estos últimos. Los que
tenían la segunda dimensión, en cambio, tendían a dar prioridad a los aspectos
técnicos o de tarea de su trabajo: su interés se centraba en efectuar las tareas del
grupo y veían en los miembros un medio para alcanzar esos fines.
La idea central que surgió de los estudios de Michigan fue el “Estilo continuo de
Michigan”. 31
CENTRADO
EN PERSONAL
CENTRADO EN
PRODUCCION
Fig. El “Estilo Continuo de Michigan”.
La anterior figura sugiere que el comportamiento del líder puede ser percibido
desplazándose del extremo “Centrado en el Personal” hacia el extremo “Centrado
en la Producción”. Este enfoque es radicalmente diferente del de Ohio.
Análogamente a los estudios de Ohio, siguen estando presentes las dos ideas
31
Ibídem, Pág. 37.
52
básicas de tareas y relaciones, pero la relación entre ellas es diferente. El continuo
de Michigan sugiere que cuanto más centrado en el empleado sea el
comportamiento de un gerente, tanto menos estará centrado en producción. La
Universidad de Ohio no comparte este punto de vista, ya que un gerente puede
tener marcada orientación hacia ambos parámetros al mismo tiempo.
53
7.2.2.3. Estudios de la Universidad de Harvard.
Bales, de la Universidad de Harvard, trabajó mucho en el estudio del
comportamiento de grupos pequeños. La mayor parte de los grupos estudiados
fueron grupos experimentales de estudiantes y ningún gerente. 32
A pesar de sus limitaciones en términos de la aplicación de sus hallazgos, su trabajo
produjo algunos resultados asombrosamente similares a las de Ohio y Michigan.
Se encontró que en grupos pequeños emergen dos tipos muy diferentes de líderes.
A uno lo denominaron el líder de tarea, caracterizado por aquellos que hablan más
y que prestan sugerencias; al otro lo denominaron el líder socioemotivo,
representado por quienes facilitan que otros hablen y que ofrecen apoyo
psicológico. Todo integrante de un grupo debe ser de uno de las dos características
arriba mencionadas; nunca ambas. El líder de tarea y el líder socioemotivo son dos
especies diferentes que, por tanto, pueden ser representadas de la siguiente
manera:
LIDER
SOCIOEMOCIONAL
LIDER
DE TAREA
Fig Tipos de Líderes de Grupos según la Universidad de Harvard.
32
Ibídem, Pág. 38.
54
Estos tres conjuntos de hallazgos sugieren tres diferentes tipos de relaciones entre
las tareas y las relaciones. Son independientes entre sí, ¿son continuos o son
separados? 33
Se puede comprender mejor lo anterior en la siguiente figura:
TAREA
RELACIONES
ESTADO
DE OHIO
ESTRUCTURA
CONSIDERACION
MICHIGAN
CENTRADA EN LA
PRODUCCION
CENTRADA EN EL
PERSONAL
HARVARD
LIDER DE TAREA
LIDER
SOCIOECONOMICO
Fig. Dos Ideas Compartidas por las Escuelas de Ohio, Michigan y Harvard.
33
Ibídem, Pág. 40.
55
La siguiente figura integra los distintos elementos analizados previamente:
UNIVERSIDAD
DE HARVARD
UNIVERSIDAD
DE MICHIGAN
UNIVERSIDAD
DE OHIO
UNIVERSIDAD
DE OHIO
UNIVERSIDAD
DE HARVARD
Fig. Integración de los Enfoques de Ohio - Michigan - Harvard.
56
7.2.2.4. El grid gerencial de Blake y Mounton.
Robert R. Blake y Jane S. Mounton inventaron una representación gráfica de la
concepción bidimensional del estilo de liderazgo. Propusieron una Cuadrícula
Gerencial basada en los estilos de “interés por la gente” e “interés por la
producción”, rejilla que en esencia representa las dimensiones de consideración e
inicio de estructura descubiertas en la Universidad de Ohio o las dimensiones de
orientación al empleado y orientación a la producción, aportadas por los estudios de
la Universidad de Michigan.
En la Rejilla Administrativa, se encuentran cinco tipos diferentes de liderazgo
localizados en cuatro cuadrantes similares a aquellos identificados en los estudios
de las anteriores universidades.
E L G R ID G E R E N C IAL
C o m p o rta m ie to (1 ,9 )
9
8
7
6
In te ré s p o r
(5 ,5 )
5
la g e n te
C o m p o rta m ie to
4
3
2
1
1
2
3
4 5 6 7 8 9
In te ré s p o r lo s R e su lta d o s
Fig. Grid Gerencial de Blake y Mounton.
57
El interés por la producción se ilustra en el eje horizontal. La producción se va
volviendo más importante para el líder a medida que su clasificación avanza a lo
largo de la escala horizontal. El principal interés del líder con una clasificación de
nueve en el eje horizontal está en la producción.
El interés por la gente se ilustra en el eje vertical. La gente se vuelve más
importante para el líder a medida que su clasificación avanza hacia arriba sobre el
eje vertical. Un líder con una clasificación de nueve en el eje vertical tiene un interés
máximo por la gente.
A continuación se describen cada uno de los grados o estilos de dirección a los que
los autores hacen referencia en su libro titulado “El Modelo de Cuadro Gerencial
(Grid)”. 34
9 1.9
INTERES POR LA GENTE
8
9.9
CLUB
CAMPESTRE
GERENCIA
DE EQUIPO
7
6
5
5.5
4
GERENCIA
ORIENTADA
A LA ORGANIZACION
Y AL INDIVIDUO
3
2
GERENCIA
EMPOBRECIDA
1 1.1
1 2
AUTORIDAD
- OBEDIENCIA
9.1
3
4
5
6
7
8
9
INTERES POR LA PRODUCCION
Fig. Cuadrilla o Grid Gerencial de Blake y Mounton.
34
Tomado de Hersey y Blanchard en “Administración del comportamiento organizacional”,
Pag.. 115.
58
Dirección 1.1. (Gerencia Empobrecida)
La realización del mínimo esfuerzo por hacer el trabajo basta para sostener la
organización.
Esta dirección señala muy bajo interés por la gente y por la producción. Existen
personas que llevan a cabo este estilo de liderazgo en donde no ejecutan sino que
dejan hacer. Ocasionalmente los hombres abandonan los objetivos del éxito
personal. No contribuyen a la firma, ni tampoco tratan de mantener unas relaciones
amables en ningún conglomerado de relaciones sociales.
Quieren hacer la mínima contribución que les permita mantenerse en la compañía,
recibir un sueldo y gozar de las ventajas de bienestar y beneficios de jubilación.
Para resolver el conflicto, primeramente permanecen alejados de las situaciones
que causen la controversia de los asuntos que promuevan desacuerdos.
En este estilo no existe la motivación que estimula a la creatividad. La gente se
conforma con hacer lo que se espera que haga cada día. Solo se tienen en cuenta
las experiencias externas.
La apatía y la indiferencia reemplazan a la moral, el compromiso y la dedicación
como los modelos del clima reinante en la corporación.
Un jefe podrá pensar que el método de dejar hacer como sucede en este estilo,
permite al subalterno aprender con sus propias experiencias y a costa de duros
golpes, más allá del pensamiento de que los conocimientos sólo se adquieren
cuando la gente se puede manejar por sí sola.
Este estilo presenta un mínimo interés por la gente y por la producción. Y es el
grado más bajo de la cuadrilla de dirección.
Dirección 1.9 (Gerencia del Club Campestre o Country Club)
Se presta mucha atención a las necesidades de las personas de satisfacer las
relaciones; ello crea una atmósfera agradable y amistosa en la organización y un
buen ritmo de trabajo.
Pone mayor énfasis en la gente y muy poco en los resultados requeridos para que
un negocio sea productivo.
A veces el deseo de causar una buena impresión y ser aceptado se convierte en el
modelo del éxito, en lugar de tratar de ser eficiente, contribuir y ser respetado.
El conflicto en este estilo, se suaviza por medio del halago, esto despierta confianza,
aún cuando sea injustificada, la oportunidad de que la creatividad emerja está
ausente en este estilo debido a que la amabilidad y el halago ocultan la creatividad.
La clase de conformidad aquí utilizada, es aquella bajo la cual se aplican las reglas
de relaciones que dicen: “no diga nada si no puede decir algo amable”.
59
Este estilo de mucho y exige poco, tiende a producir una pérdida de vigor y una
debilidad que son la antítesis de la excelencia. También se reconocen los méritos,
se tolera la incompetencia y se excusa la indiferencia.
En este estilo se hacen elogios a los buenos desempeños, pero, se abstiene de
criticar el trabajo malo o inaceptable.
Como se puede observar en el cuadrante izquierdo superior del Grid Gerencial; este
estilo se centra más que nada en el interés por la gente, pero por la producción es
mínimo.
Dirección 9.9 (Gerencia de Equipo)
Los logros del trabajo se obtienen de personas comprometidas; la interdependencia
a través de una participación común en los objetivos de la organización da origen a
relaciones de confianza y respeto.
Denota un alto grado de interés por la producción unido a un gran interés por la
gente.
Esta teoría defina un modelo en el cual los hombres basados en sus propias
convicciones lo quieren no solamente como patrón de su propia conducta, sino
también lo que ellos quieren que sean sus compañías.
Las personas comprometidas realizan el trabajo: la interdependencia a través de un
“esfuerzo común” por los objetivos de la organización, lleva a relaciones de
confianza y respeto.
Aquí se dice que cuando los hombres tienen éxito en su trabajo con y por medio de
otros en el logro de los objetivos de la firma, éstos son congruentes a los objetivos
personales.
Para resolver el conflicto se dice que en este estilo o teoría, las emociones se
confrontan en una discusión directa con la persona que está en desacuerdo. Este
método puede implicar pérdidas de tiempo en un plazo corto, paro ahorro del mismo
a largo plazo. Cuando hay situaciones de conflicto, promueve la sinceridad
necesaria entre los hombres para obtener un éxito tanto personal como colectivo.
Dirección 9.1 (Autoridad - Obediencia)
La eficiencia en las operaciones se debe al hecho de organizar las condiciones de
trabajo de modo que los elementos humanos tengan un grado mínimo de
intervención.
La eficiencia en las operaciones es el resultado en las condiciones de trabajo de tal
manera que el elemento humano se descuida por completo.
60
Este estilo pone mayor interés en la producción que en la genere y la meta del éxito
no está ausente pero la probabilidad de alcanzarla es mínima.
En este estilo el conflicto puede ser controlado colocándose por encima de él,
suprimiendo al adversario y sometiéndolo a la fórmula de obediencia a la autoridad,
La conformidad en este modelo de autoridad - obediencia existe cuando el jefe da
las órdenes y se espera que los subordinados o subalternos las obedezcan. La
creatividad suele mostrarse bajo la forma de complacencia superficial, pero las
frustraciones de los subordinados a menudo son evidentes. En sí, es una
creatividad que se resiente contra la empresa en lugar de apoyarla.
Las relaciones líder y miembro son demasiado pobres ya que se centra en la
productividad que se genera para la empresa descuidando el factor humano.
Dirección 5.5 (Gerencia Orientada a la Organización y al Individuo)
El desempeño adecuado de la organización se logra equilibrando la necesidad de
cumplir con el trabajo y la de mantener en un nivel el espíritu de equipo de los
empleados.
Este es el estilo intermedio. Se obtiene de la organización un desempeño adecuado,
balanceando la necesidad de completar el trabajo con la de mantener a las
personas satisfechas. A veces los hombres encuentran un sustituto para sus propias
metas de éxito o las de la empresa. El directivo con este estilo generalmente actúa
no solucionando el problema sino que se acomoda a la situación.
Aquí la manera de resolver el conflicto es a través de la adaptación, es decir, un
acuerdo se soluciona mediante la negociación de un acuerdo intermedio.
Este estilo produce un tipo de seudo creatividad imitativa. Se recomienda métodos
nuevos aunque provengan de los medios ya utilizados, teniendo en cuenta que ya
han sido ensayados en alguna parte. La regla es imitar y no renovar.
En este estilo las sugerencias indirectas intercambiadas entre jefes y subalternos,
tratan de que ambas partes toquen el punto sin mencionarlo directamente. Aquí las
restricciones en las relaciones son demasiado grandes para explorar genuinamente
los problemas. No se promueve la sinceridad ni la franqueza.
En sí este estilo no se centra en la gente ni en la producción directamente, sino que
es un grado intermedio que ni apoya una ni otra.
61
7.2.3. Teorías de contingencias y situacionales.
Los que analizaban los fenómenos del liderazgo fueron convenciéndose cada vez
más de que predecir el éxito del liderazgo era algo más que el simple aislar unos
cuantos rasgos o conductas preferidas. La importancia de obtener resultados
congruentes dio origen a un nuevo énfasis en los factores situacionales. 35
La relación entre el estilo del liderazgo y la eficacia indicó que, en cierta condición a,
el estilo x será el apropiado, mientras que el estilo y lo será en la condición b y el
estilo z en la condición c.
¿Pero que cosa eran las condiciones a, b, c, etc.? Una cosa era afirmar que la
eficacia del liderazgo depende de la situación y otra muy distinta lograr aislar esas
condiciones situacionales.
Además de las tres variables básicas que afectan la relación del liderazgo siendo:
Madurez de los Seguidores, Conducta de Tarea y de Relación, existen otras que
afectan la eficiencia de un líder, entre otras se tienen:
- El Temperamento y Carácter del Líder (L).
- El del Seguidor (S).
- El del Líder del Líder (LL).
- Los Caracteres de los Compañeros (Co).
- Las Circunstancias de Tiempo (Ti).
- Las Circunstancias de Lugar (Lu).
- Las Circunstancias de la Tarea (Ta).
Entonces, la Eficacia de un Líder (E), se puede formular así:
E = f (L, S, LL, Co, Ti, Lu, Ta........)
donde la f significa “función de”. 36
Varios intentos por aislar las variables situacionales más importantes han tenido
más éxito que otros y, en consecuencia, han merecido mayor reconocimiento.
Dentro de las aportaciones más relevantes a este enfoque se mencionan: el
Continuo Autoritario - Democrático del Líder de Robert Tannenbaun y Warren H.
Schmidt, el Modelo de Contingencia de Fiedler, el Enfoque de Trayectoria Meta de
Robert J. House, el Modelo de Líder - Participación de Víctor Vroom y Phillip Yetton,
el Modelo de la 3 ra. Dimensión de Reddin y el Liderazgo Situacional de Hersey y
Blanchard. 37
35
Revisar “Teorías de contingencia” en “Comportamiento organizacional” de Stephen P.
Robbins, Pag. 250.
36
Revisar “Liderazgo situacional” en “Liderazgo (Desarrollo de habilidades gerenciales) “, de
Mauro Rodríguez, Pág. 50.
37
Revisar “Liderazgo” en “Comportamiento organizacional” de Stephen P. Robbins, Págs. 244
a 271.
62
7.2.3.1. El continuo autoritario – democrático del líder de Robert Robert
Tannenbaum y Warren H. Schmidt.
En el pasado los escritores han considerado que el interés en la tarea a realizar
tiende a representar un comportamiento autoritario del líder, mientras que si el
interés está en las relaciones esto representa un comportamiento democrático del
líder. Este sentimiento se hizo sentir porque generalmente se aceptaba que los
líderes influyen sobre sus seguidores en cualquiera de dos formas:
a) pueden decir a sus seguidores lo que deben hacer y cómo hacerlo, o
b) pueden compartir sus responsabilidades de liderazgo con sus seguidores
involucrándolos en la planeación y ejecución de la tarea.
El primer estilo es el autoritario tradicional que pone énfasis en la realización de la
tarea. El segundo es el estilo más democrático no directivo, que pone énfasis en el
interés por las relaciones humanas.
Las diferencias en los dos estilos de comportamiento del líder se basan en los
supuestos que hacen los líderes sobre su fuente de poder o autoridad y la
naturaleza humana. El estilo autoritario en el comportamiento de un líder a menudo
se basa en la hipótesis de que el poder de los líderes se deriva de la posición que
ocupan y en que la gente es intrínsecamente floja y poco confiable ( supuestos de la
Teoría X).
El estilo democrático supone que el poder de los líderes lo confiere el grupo que han
de guiar, y que básicamente la gente puede dirigirse sola y ser creativa en el trabajo
si su motivación es apropiada (supuestos de la Teoría Y).38
Como resultado, en el estilo autoritario, todas las políticas las determina el líder; en
el estilo democrático, las políticas están abiertas a discusión y decisiones de grupo.
Existe, claro esta, una amplia variedad de estilos de comportamiento de líder entre
estos dos extremos. Robert Tannenbaum y Warren H. Schmidt presentaron una
extensa gama de estilos como un continuo que se mueve en un extremo desde el
comportamiento de líder autoritario o centrado en el jefe, hasta un democrático o
centrado en los subordinados en el otro extremo.
Si el comportamiento autocrático y democrático fuera visto solo como dos posturas
extremas, este modelo podría denominarse acertadamente en una teoría
conductual. Pero no son más que dos de las muchas posturas posibles a lo largo de
un continuo.
En un extremo el líder toma las decisiones, ordena a sus subordinados y espera que
lo obedezcan. En el otro extremo comparte con los subordinados el poder de tomar
decisiones, permitiendo a cada miembro del grupo una participación igual: una
persona, un voto. Entre ambos extremos caen varios estilos de liderazgo: el estilo
38
Revisar “Comportamiento Autoritario - Democrático del Líder de Robert Tannenbaum y
Warren H. Schmidt” en “Estilo eficaz de dirigir” de Hersey y Blanchard, Pág. 136. Además de
revisar la obra original de Douglas McGregor “The Human Side of Enterprise”.
63
escogido depende de las fuerzas que actúan sobre el líder, el grupo operacional y la
situación. Si bien este modelo corresponde a la teoría de contingencia, al investigar
otras teorías de este tipo se denota que es un tanto primitivo.
(DEMOCRATICO)
Recurso de
Autoridad
Orientado a las Relaciones
(AUTORITARIO)
Orientado a la Tarea
Area de Libertad
por los Subordinados
Uso de Autoridad
por el Líder
El líder presenta
El líder permite
El líder presenta
El líder toma las
el problema,
a los subordinados
ideas y pide que
decisiones y las
obtiene sugerencias
que funcionen
le pregunten
anuncia
y toma la decisión
dentro de los
El líder “Vende”
límites definidos El líder define
El líder presenta
la decisión
por el superior los límites; pide
una decisión
tentativa sujeta
que el grupo
a cambios
tome decisiones
Fig. Continuo del Comportamiento del Líder
Como se ilustra en la anterior figura, los autores se refieren a estos dos extremos
como poder e influencia administrativa y poder e influencia no administrativa. 39
Los líderes cuyo comportamiento observa en el extremo autocrático del continuo
tienden a estar orientados por la tarea a realizar y usan su poder para influir sobre
sus seguidores; los líderes cuyo comportamiento parece estar en el extremo
democrático tienden a estar orientados hacia el grupo y de esta manera dan a sus
seguidores considerable libertad en la forma de realizar su trabajo. A menudo este
continuo se extiende más allá del comportamiento democrático del líder para incluir
un estilo de laissez - faire. Este estilo de comportamiento permite que los miembros
del grupo hagan lo que quieran. No se establecen políticas ni procedimientos. A
todos se les deja solos. Nadie trata de influir sobre ningún otro. Como es evidente,
39
Ibídem, Pág. 122.
64
esto no se incluye en el continuo de comportamiento del líder en la figura anterior,
porque se considera que, en realidad una atmósfera laissez - faire, representa una
ausencia de liderazgo formal. Se ha abdicado al papel de liderazgo formal y por lo
tanto, cualquier liderazgo que se presente es de tipo informal e incidental.
65
7.2.3.2. El modelo de contingencia de Fiedler.
Fred Fiedler formuló el primer modelo general del liderazgo a partir de la
contingencia.40
Este modelo fue elaborado para lograr la eficacia del liderazgo. Se postula que el
nivel de desempeño del grupo o de los grupos, dependerá de la interacción del
estilo de liderazgo y el carácter favorable de la situación.
Fiedler ideó un instrumento, al que denominó Cuestionario del Compañero de
Trabajo Menos Preferido, con dicha prueba se pretende medir si alguien está
orientado al trabajo o a las relaciones interpersonales. Lo anterior, le permitió
postular tres criterios situacionales relevantes que son:
1) Las Relaciones de Líder - Miembro.
Este factor indica el grado de confianza, seguridad y respeto que tienen los
subordinados con el líder.
2) Estructura de Tarea
Es el grado en que están sistematizadas (es decir, estructuradas o no
estructuradas) las asignaciones de trabajos.
3) Poder de Posición
como
Es el grado de influencia que un líder tiene sobre las variables del poder
contratar, despedir, imponer sanciones, promover y aumentar el sueldo.
Las relaciones interpersonales entre el líder y seguidores son probablemente la
variable de más importancia para determinar el poder y la influencia. La aceptación
por los seguidores depende de la influencia del líder. Si los seguidores están
dispuestos a seguirlo por su carisma o por respeto mutuo, no necesitará apoyarse
en la estructura de la tarea o en el poder de la posición.
Cuando los seguidores no confían en el líder y piensan de manera negativa en
relación a él, la situación será menos favorable dentro de la teoría de Fiedler.
El factor de las relaciones Líder - Miembro, se centra en el grado de confianza y
respeto por parte de los seguidores hacia el líder, esta variable situacional muestra
la aceptación del líder, la cual se mide de dos formas; un método consiste en hacer
que los seguidores indique en una escala sociométrica de preferencias, si apoyan y
aceptan a un líder; y otro método es la escala Bipolar de Diferencial Semántico
como sigue:
40
Citado en el capitulo de “Liderazgo” en “Comportamiento organizacional” de Stephen P.
Robbins, Pág. 252.
66
Amistoso
8 7 6 5 4 3 2 1
Inamistoso 41
La segunda medida de importancia del carácter situacional favorable, se denomina
Estructura de la Tarea que comprende:
Claridad de la Meta:
Es el grado de claridad y entendimiento de las tareas y obligaciones a realizar en el
puesto, además del conocimiento de estas por las personas que ocupan el mismo.
Multiplicidad de Meta - Trayectoria:
Es el grado en el que pueden resolver los problemas a los que se enfrenta el
puesto, utilizando diferentes procedimientos.
Comprobabilidad de la Decisión:
Es el grado en el que lo correcto de las soluciones o decisiones de un puesto puede
ser debidamente demostrado con procedimientos lógicos.
Especificidad en la Decisión:
Es el grado en el que se observa más de una solución acertada.
En este modelo se le reconoce al líder el derecho de recompensar, castigar; así
como de dirigir y evaluar a sus seguidores, habiendo límites definidos.
El poder de la posición en este modelo, se refiere al poder que se obtiene de una
posición de liderazgo.
Fiedler creó una variable clave en la investigación del éxito del líder en el modelo de
contingencia, esta es la calificación del colaborador menos preferido. Con esta se
puede identificar la personalidad del líder.
Supone el autor que un factor central en el éxito del liderazgo es el estilo
fundamental del liderazgo del sujeto. Dicho estilo esta fijo, de esta manera si en una
situación a un líder orientado a la productividad y si el sujeto en esa posición está
orientado a las relaciones interpersonales, habrá que modificar la situación o
sustituir al líder si quiere lograrse la máxima eficiencia. Fiedler sostiene que el estilo
de liderazgo es innato: no se puede cambiar dicho estilo para adaptarlo a las
situaciones cambiantes.42
41
Para más detalle sobre la escala de diferencial semántico puede revisarse procedimientos de
Recolección de Datos” en “Investigación de Mercados” de Kinnear y Taylor, Pág. 237.
42
Ibídem, Pág. 253.
67
Ya evaluado el estilo básico del liderazgo, a través del cuestionario del compañero
menos preferido, es necesario realizar la debida adecuación del líder con la
situación.
Los tres factores situacionales que determinan el poder y la influencia del líder como
se explicó son: a) las relaciones entre el líder y miembros, que pueden ser buenas o
deficientes, b) la estructura del trabajo, puede ser considerable o escasa y c) el
poder de la posición, puede ser fuerte o débil.
De esta manera se puede deducir que, a medida que son mejores las relaciones
entre líder y miembros, de manera más estructuradas las tareas y a medida que es
más fuerte el poder de la posición, el líder ejercerá mayor control e influencia.
Mezclando los tres factores situacionales de contingencia, se obtienen ocho
situaciones o categorías potenciales en las que un líder puede encontrarse.
Conociendo al compañero de trabajo menos preferido de un individuo y efectuando
una evaluación de los tres factores situacionales de contingencia, este modelo se
propone adecuarlos para alcanzar el mayor éxito del liderazgo.
Basándose en un estudio de más de mil doscientos grupos, en los cuales comparó
los estilos de liderazgo orientados a las relaciones interpersonales con los
orientados a la productividad en las ocho categorías situacionales, Fiedler llegó a la
conclusión de que los líderes orientados a la productividad tienden a realizar
mejores resultados en situaciones que les eran favorables a extremo y en las que
les eran muy desfavorables.
Según el modelo se predecirá que, al afrontar una situación de categoría I, II, III, VII
u VIII, los líderes orientados a la productividad conseguirán mejores resultados. Por
su parte, los que están orientados a las relaciones interpersonales dan un
rendimiento más alto en situaciones moderadamente favorables: categorías IV a VI.
Se puede deducir que ambos tipos de líderes son eficaces en ciertas situaciones,
además de que el carácter situacional favorable y el individuo que posee la posición
de líder, serán factores que influirán en el desempeño de un líder.
68
Lo anterior se observa en la siguiente figura: 43
ORIENTADO A LA
PRODUCTIVIDAD
DESEMPEÑO
ORIENTADO A LAS
RELACIONES
BUENO
DEFICIENTE
FAVORABLE
MODERADO
CATEGORIA
I
II
III
IV
RELACIONES ENTRE
BUENAS
BUENAS
BUENAS
BUENAS
LIDER - MIEMBRO
ESTRUCTURA DE TAREA
POSICION DE PODER
ALTA
FUERTE
ALTA
DEBIL
BAJA
FUERTE
BAJA
DEBIL
V
VI
DESFAVORABLE
VII
DEFICIENTES DEFICIENTES DEFICIENTES
ALTA
FUERTE
ALTA
DEBIL
BAJA
FUERTE
VIII
DEFICIENTES
BAJA
DEBIL
Fig. Hallazgos Obtenidos con el Modelo de Fiedler
43
Se puede observar con detalle en Hersey y Blanchard en “Administración del comportamiento organizacional” Pág. 124.
69
7.2.3.3. El enfoque de trayectoria meta de Robert J. House.
La teoría del camino - meta es un modelo de contingencia del liderazgo que se
inspira en los estudios de la Ohio State referentes a la consideración e iniciación de
estructura.44
Este enfoque propone vaticinar la eficacia del liderazgo en diferentes situaciones,
como en los anteriores enfoques revisados.
En este enfoque se postula que un líder eficaz se aprecia por el impacto positivo en
los subalternos al motivarlos adecuadamente, por la capacidad de estos para tener
un desempeño productivo y por su grado de satisfacción.
La teoría se denomina Trayectoria - Meta, ya que se centra en la concepción que
tienen los seguidores de las metas de trabajo y de su desarrollo, siendo el líder
quien influye en ellos haciéndolos que perciban de alguna manera esas metas,
además de las trayectorias para poder alcanzar esas metas.
El líder tiene como misión el ayudar a sus seguidores a alcanzar sus metas y
proponerles suficiente dirección y apoyo para garantizar que sus metas sean
compatibles con los objetivos globales del grupo u organización. La expresión
“camino - meta” deriva de la creencia de que un buen líder aclara el camino con
menos dificultades, al reducir las desviaciones y errores. La iniciación de estructura
sirve para aclarar el camino y la consideración facilita el recorrido.
Cuando los líderes manifiestan mucha consideración, los subordinados
seguramente sentirán mayor satisfacción; en cambio una gran iniciación de
estructura aclara los roles y debe favorecer el desempeño.
Como fundamento a este enfoque se encuentra la teoría de las expectativas, en la
cual se afirma que las actitudes, la satisfacción en el trabajo, la conducta y el
esfuerzo en el puesto de un individuo se pueden predecir si se conoce lo siguiente:
El grado en el que se considera al puesto o a la conducta, resultado de diversos
aspectos (expectativas) que son trayectorias hacia la meta, y las preferencias por
esos resultados (valencias) que son el atractivo o recompensas de la meta.
De esta manera se cree que cuando los individuos se sienten satisfechos con sus
puestos, es porque creen que sus resultados están siendo productivos; así mismo
cuando creen que el resultado de su esfuerzo será deseable, los subalternos
trabajan con todo su empeño.
Lo anterior supone que el líder motiva a sus subalternos, dependiendo de su estilo
de liderazgo e influyendo en las expectativas (trayectoria hacia la meta) y en las
valencias (atractivo o recompensas de la meta).
44
Revisar “Teoría del Camino - Meta” en “Comportamiento organizacional” de Stephen P.
Robbins, Pág. 258.
70
Las recompensas para subalternos deben ser puestas al alcance de ellos, así como
también deben estar condicionadas por el logro de metas específicas.
El líder debe informar a los subalternos acerca del tipo de conducta deseado que
obtenga por resultado el logro de la meta, a lo que se le denomina aclaración de la
trayectoria.
En esta teoría se involucran cuatro tipos específicos de conducta del líder: directiva,
de apoyo, con participación y de logro, y tres tipos de características o actitudes de
los subalternos: satisfacción en el puesto, aceptación hacia el líder, expectativas de
esfuerzo, desempeño y recompensa.
El líder directivo:
Informa a sus subalternos o seguidores lo que se espera de su esfuerzo.
El líder de apoyo:
Se desenvuelve en un ambiente de igualdad de circunstancias con todos sus
subalternos.
El líder Participativo:
Interactúa con sus subalternos y aprovecha sus ideas antes de tomar una decisión.
El líder con orientación al logro:
Traza metas retadoras, impulsando el progreso de sus subalternos y esperando que
se desarrollen al más alto nivel.
Estos cuatro estilos se pueden llevar a la práctica por un mismo líder en diferentes
situaciones; ya que van en contra de la idea de Fiedler en lo que se refiere a la
dificultad de alterar el estilo.
El enfoque de la Trayectoria - Meta proporciona más flexibilidad que el modelo de
Fiedler.
71
Existen dos proposiciones de la Trayectoria - Meta:
La primera postula que para que la conducta de un líder sea satisfactoria y
aceptable, el subalterno debe percibir esa conducta como fuente de satisfacción
presente o futura.
La segunda postula que para que la conducta del líder sea motivadora, esta debe
hacer que la satisfacción de las necesidades de los subalternos actúe en función del
desempeño eficaz, además de proporcionar la guía, claridad de dirección y
recompensas necesarias para lograr un desempeño eficaz.
El líder además de proporcionar orientación y consejo a los subalternos acerca de la
manera para obtener recompensas, debe ayudar a aclarar sus expectativas; así
como reducir las barreras que se susciten en el logro de las metas.
Dos tipos de variables situacionales se involucran en las Trayectoria - Meta; las
características personales de los subalternos y las presiones del medio ambiente a
las que se enfrentan los subalternos al tratar de conseguir las metas de trabajo.
COMPORTAMIENTO
DEL LIDER
* Consideración
* Iniciación de
Estructura
RESULTADOS
* Desempeño
* Satisfacción
VARIABLES
DE CONTINGENCIA
* Características de los
Subordinados
* Características del
Abiente de Trabajo
Fig. Modelo Simplificado de la Teoría del Camino - Meta.
72
Es de suma importancia la percepción que tengan los subalternos de su propia
capacidad; ya que a medida que esta es más alta en relación con las exigencias de
la tarea, habrá menos probabilidad de que sea aceptado un estilo directivo por parte
del líder.
Este modelo integra varias etapas de un proceso de liderazgo que se consideran:
Establecimiento de Metas:
El establecimiento de metas desempeña un papel central en el proceso de
Trayectoria Meta. Consiste en el establecimiento de estrategias y objetivos para el
desempeño exitoso, tanto a largo plazo como a corto plazo. Ofrece una medida de
qué tan a largo plazo como a corto plazo. De la misma forma, ofrece una medida de
qué tan bien los individuos y los grupos están cumpliendo con las normas de
desempeño.
La teoría subyacente en la explicación del establecimiento de metas es que el
comportamiento humano está dirigido hacia el logro. Los miembros del grupo
necesitan sentir que tienen una meta valiosa, que puede ser alcanzada con los
recursos y el liderazgo disponible. Sin metas, los distintos miembros del grupo van
por diferentes caminos. Las dificultades se presentan en tanto no exista una
comprensión común de las metas que se buscan.
El proceso del establecimiento de metas requiere cuando menos cuatro pasos:
definir las metas, establecer metas especificas, hacerlas desafiantes y dar
retroalimentación acerca de su cumplimiento.
1) Definición de Metas:
Una adecuada definición de metas requiere que el líder explique los propósitos que
existen detrás de ellas y la necesidad de conseguirlas. Cualquiera que sea la
situación, la gente necesita metas que le sean importantes, para que se sienta
completamente motivada.
2) Metas Específicas:
Las metas deben ser tan específicas como sea posible, para que los empleados
sepan cuándo se alcanzan. No es suficiente decir: “haz lo mejor que puedas”,
porque esa clase de meta no es suficientemente específica para la mayoría de las
personas.
73
3) Dificultades de las Metas:
Hasta cierto punto es sorprendente que la mayoría de los empleados trabajen más
cuando tienen metas difíciles de cumplir, que cuando tienen metas fáciles. Las
metas difíciles ofrecen un reto que atrae el deseo de logro de los empleados. Sin
embargo, para lograr el cumplimiento de metas difíciles, los gerentes usualmente
invitan a los empleados a participar en el proceso del establecimiento de metas. De
esta manera, los empleados adoptan un compromiso consciente de alcanzar la
meta.
4) Retroalimentación sobre el Avance hacia las Metas:
Cuando la gente tiene metas bien definidas, necesita retroalimentación acerca de
qué también las está alcanzando. De otra manera está “trabajando en la oscuridad”
y no tiene forma de saber qué tanto éxito logró. Los equipos de jugadores necesitan
saber sus anotaciones para que se mantengan motivados, y lo mismo puede decirse
de un equipo de trabajo en la línea de producción o en la oficina. La
retroalimentación sobre el trabajo tiende a propiciar un mejor desempeño, y la
retroalimentación auto generada es particularmente una herramienta poderosa de
motivación.
EL LIDER IDENTIFICA
LAS NECESIDADES DE
LOS EMPLEADOS
EL LIDER OFRECE AYUDA
EN LA TRAYECTORIA DEL
EMPLEADO HACIA LAS
METAS
EXISTE DESEMPEÑO
EFICIENTE
SE ESTABLECEN
METAS ADECUADAS
EL LIDER RELACIONA
RECOMPENSAS CON
METAS
LOS EMPLEADOS ESTAN
SATISFECHOS Y MOTIVADOS
Y ACEPTAN AL LIDER
EMPLEADOS Y ORGANIZACION
ALCANZAN MEJOR SUS METAS
Fig. Modelo de Trayectoria - Meta
74
Mejoramiento de la Trayectoria
Los pasos que implica el establecimiento de metas representan solamente la mitad
del proceso de liderazgo de trayectoria - meta. Los líderes también necesitan
considerar algunos factores contingentes (tales como las características de la
personalidad del empleado y la naturaleza de la tarea), antes de decidir que hacer
para facilitar la trayectoria hacia la meta.
De esta manera, los líderes deben tomar en cuenta el proporcionar a sus empleados
tanto apoyo a la tarea como el apoyo psicológico. Ellos apoyan en la tarea cuando
ayudan a integrar los recursos, presupuestos, poder y otros elementos que son
esenciales para que el trabajo se realice. Igualmente importante es que también
pueden suprimir las limitaciones del ambiente que algunas veces inhiben el
desempeño del empleado, o mostrar influencia en los niveles más altos y ofrecer
reconocimiento contingente al esfuerzo y desempeño eficaces. Pero también es
necesario el apoyo psicológico. Los líderes deben alentar a la gente a que desee
realizar el trabajo.
75
7.2.3.4. El modelo de líder – participación de Victor Vroom y Phillip Yetton.
En la actualidad cuando se habla de la conducta óptima de liderazgo, se le daba
una orientación autócrata donde el líder tomaba las decisiones, deba órdenes a los
subalternos, vigilaba y controlaba su desempeño. Sin embargo, actualmente la toma
de decisiones es más participativa.
La Toma de Decisión Participativa varía de una situación a otra. Vroom y Yetton
idearon un modelo acerca del liderazgo para la toma de decisiones, en el cual se
perciben diversos tipos de situaciones en las que se aplicarán diferentes grados de
toma de decisión participativa.
En este modelo se muestran diferentes estilos de liderazgo a utilizar en situaciones
diversas, especificando que no hay un estilo único de liderazgo para todas las
situaciones.
La situación donde se desarrolla el problema y éste mismo, tiene una máxima
atención. Un determinado estilo de liderazgo que se aplique a una situación
determinada no debe influir en la metodología que se utilice para otras situaciones.
Desde este modelo se observan dos criterios de eficacia de decisión siendo: la
calidad de la decisión y la aceptación de la misma.
En cuanto a la Calidad de la Decisión contemplan los aspectos reales y objetivos
que se involucran en la misma, los cuales afectan el desempeño de los seguidores,
conjuntamente con aspectos motivacionales.
Este modelo propone al líder utilizar un procedimiento de decisiones en el que los
subalternos puedan participar y tomar decisiones.
En cuanto a la Aceptación de la Decisión contempla el compromiso que se debe
tener por parte de los subalternos con la decisión.
Desde el punto de vista de Vroom y Yetton, es importante tomar en cuenta a cinco
estilos en la toma de decisiones que son: los estilos Autócratas (A1 y A2), los Estilos
Consultivos (C1 y C2), además del Estilo de Conjunto o de Grupo (G1).
76
A continuación se explican los estilos mencionados dentro del Perfil de Liderazgo de
Morris.45
ESTILO AUTOCRATA (A1)
ESTILO AUTOCRATA
(A2)
ESTILO CONSULTIVO
(C1)
ESTILO CONSULTIVO
(C2)
ESTILO DE GRUPO O DE CONJUNTO
(G1)
45
El líder resuelve el problema o toma la
decisión, utilizando la información con la
que cuenta.
El líder obtiene la información necesaria de
sus subalternos, y entonces decidirá la
solución al problema. Puede o no explicar
a sus subalternos en que consiste el
problema, obteniendo la información de
ellos. El papel que desempeñan los
subalternos en la toma de decisiones es
sólo el de proporcionar la información que
sea necesaria, sin dar alternativas.
El líder comparte el problema con los
subalternos capacitados de manera
individual, conjuntando sus ideas y
sugerencias sin reunirlos en grupo. El líder
tomará la decisión reflejando su influencia
o no.
El líder hace participar a sus subalternos
reunidos en grupo, y obtiene sus ideas y
sugerencias, tomando el líder la decisión
que refleje o no sus sugerencias.
El líder interactúa con sus subalternos
como grupo, juntos evalúan alternativas y
tratan de llegar a un acuerdo acerca de la
solución. El papel del líder es como el de
un presidente, no influye en el grupo para
que se adopte su solución, y está
dispuesto a aceptar la solución obtenida en
grupo.
Revisar “Leadership and Decision” de Vroom y Yetton, Pág. 13.
77
El modelo sugiere que los líderes deben realizar un diagnóstico de la situación y del
problema utilizando reglas de decisión, las cuales ayudarán a escoger el estilo
adecuado de toma de decisiones idónea para cada situación específica. Se elabora
un diagnóstico adecuado, la calidad y aceptación de la decisión no disminuirá.
Desde el punto de vista del diagnóstico se observan las siguientes reglas:
1) INFORMACION QUE TIENE
EL LIDER
2) CONGRUENCIA CON LOS
OBJETIVOS
3) PROBLEMA NO ESTRUCTURADO
4) ACEPTACION
5) CONFLICTO
6) JUSTICIA
Cuando el líder no posee la suficiente
información o capacidad para resolver el
problema, se eliminará el Estilo A1.
Si la decisión es de suma importancia y
los subalternos no son capaces de cumplir
con los objetivos organizacionales en su
esfuerzo por resolver el problema, se
descartará el Estilo G1 como opción a
emplear.
En situaciones en las que el líder no
cuenta con la información o capacidad
para resolver el problema y si además
este problema no está debidamente
estructurado,
es
recomendable
la
interacción entre los seguidores o
subalternos para encontrar así la solución
adecuada al problema, descartando de
esta forma a los Estilos A1, A2 y C1.
Si los subalternos no aceptan la decisión,
no pudiendo realizarse eficazmente las
actividades, y en situaciones en las cuales
no se acepte una decisión autócrata, se
eliminarán los Estilos A1 Y A2.
En situaciones en donde no se acepta la
decisión, y existe desacuerdo entre los
subalternos acerca de los métodos a
utilizar
para
lograr
los
objetivos
organizacionales, no resulta conveniente
una decisión autócrata, se deberán
emplear estilos en los cuales los
subalternos resuelvan sus diferencias
conociendo plenamente el problema,
dejando afuera los Estilos A1, A2 y C1 en
los que no se permite interacción alguna
entre subalternos, no proporcionando la
oportunidad de resolver el problema a las
personas que se encuentran en conflicto.
Cuando la decisión no es de suma
importancia pero no hay aceptación; no
resultando una decisión autócrata, se
llevará a cabo un proceso que provoque
78
aceptación. Este proceso de decisión
deberá permitir que los subalternos
interactúen y negocien el procedimiento
justo para resolver equitativamente las
diferencias,
pudiendo
eliminar
las
opciones A1, A2, C1 y C2.
7) PRIORIDAD DE LA ACEPTACION
Si la aceptación es crítica y no resulta
seguro obtenerla bajo una decisión
autócrata y si los subalternos desean
cumplir
con
los
objetivos
organizacionales, será oportuno basarse
en un proceso de decisiones equitativo; lo
que provocará que la decisión sea
aceptada sin que peligre la calidad de la
decisión, por lo que se descartarán las
opciones A2, C1 y C2.
Es importante retomar dichas reglas para poderlas utilizar por el líder en una
situación determinada. Las tres primeras reglas están directamente relacionadas
con la Calidad de la Decisión, mientras que las 4 restantes, se relacionan
directamente con la Aceptación de la Decisión.
Para definir en un momento dado un Estilo de Liderazgo optimo a una situación
determinada, es importante analizar varios aspectos como son:
1) el tiempo en la toma de la decisión, 2) la capacidad de conocimientos del líder, 3)
las preferencias, 4) la experiencia y 5) los conocimientos de los subalternos.
79
7.2.3.5. El modelo de la 3 ra. dimensión de Reddin.
El Modelo de la 3 ra. Dimensión de Reddin se dirige hacia la Efectividad Gerencial,
el cual es un constructo teórico fundamental de su teoría.
Reddin considera que la efectividad es lo más importante en la administración; la
labor de un administrador es ser efectivo, ésta es su única tarea.46
Los administradores necesitan aprender a manejar sistemas sociales y a
desenvolverse en ellos. Normalmente los directivos saben qué acciones mejorarán
las cosas, pero a menudo no las toman. Existe una tremenda barrera entre lo que
los administradores conocen que es efectividad y lo que realmente aplican.
El enfoque de la 3 ra. Dimensión de Reddin se dirige hacia el incremento de la
efectividad gerencial a partir del uso de la teoría a situaciones específicas de
trabajo.
Efectividad Gerencial
La efectividad es el grado en que un gerente logra los requisitos de “producto”
(resultado) de su posición. Este concepto de efectividad gerencial es el tema
central de la dirección. Es tarea del gerente ser efectivo. Es su única tarea. La
efectividad gerencial debe ser definida en términos de producto y no de insumo,
por lo que el gerente logra, más que por lo que hace. 47
La efectividad no es una cualidad que el gerente aporta a la situación. Si fuera así,
estaríamos concibiendo dicha apreciación desde un enfoque de la teoría de los
rasgos de liderazgo, la cual sugiere que los líderes más efectivos tienen cualidades
especiales, ausentes en los menos efectivos. La efectividad debe encausarse hacia
lo que un gerente produce en una situación dirigiéndola adecuadamente.
Representa un producto y no un insumo. El gerente debe pensar en términos de
desempeño y no de personalidad. No es tan importante lo que el gerente hace, sino
lo que logra.
Cada tarea gerencial tiene áreas de efectividad asociadas con la misma. Dichas
áreas de efectividad pueden estar o no escritas, ser o no conocidas, sin embargo
siempre están allí. Se constituyen con normas que permiten evaluar el desempeño
gerencial en su tarea.
Las áreas de efectividad llevadas a su conclusión lógica conducen a la
administración por objetivos. Esto es nada más que diseñar una organización
alrededor de los productos (resultados) de la función gerencial en vez de hacerlo
alrededor de los insumos.
46
47
Revisar “Efectividad gerencial” de W.J. Reddin, Pág. 7.
Ibídem, Pág. 17.
80
Eficiencia
Las descripciones de tareas conducen con frecuencia a un énfasis sobre lo que
podría ser llamada eficiencia gerencial: la relación entre el producto y el insumo. El
problema aquí es que aun si ambos, producto e insumo, son bajos, la eficiencia
podría ser 100 %. En efecto, un gerente o un departamento podrían ser 100 %
eficientes y 0 % efectivos. El gerente eficiente es fácil de identificar; prefiere:
EFICIENCIA
COMPARADA CON
EFECTIVIDAD
Hacer bien las cosas
Resolver problemas
Cuidar recursos
en vez de
en vez de
en vez de
Cumplir con su deber
Reducir costos
en vez de
en vez de
Hacer lo que corresponde
Producir alternativas creativas
Optimizar
la
utilización
de
recursos
Lograr resultados
Aumentar ganancias
Efectividad Aparente
Es difícil, si no imposible, juzgar la efectividad gerencial observando solamente la
conducta. Esta se puede evaluar en términos de ser o no apropiada con respecto a
los requisitos de producto de la tarea. Por ejemplo: las cualidades siguientes,
aunque son importantes en algunos puestos, pueden ser irrelevantes en otros en
cuanto hace al logra de efectividad.
- Por lo general es puntual.
- Contesta rápidamente.
- Tiene una mesa ordenada.
- Toma decisiones rápidas.
- Es bueno en relaciones públicas.
Estas características dan por lo general un aire de efectividad aparente en cualquier
contexto. Desafortunadamente, la efectividad aparente puede conducir o no al logro
de efectividad gerencial.
Efectividad Personal
Una definición eficiente de los “productos” de la función también puede conducir a lo
que pudiese llamarse “efectividad personal”, o sea, satisfacción de los objetivos
personales más que de los objetivos de la organización. Es el grado en que un
gerente logra sus propios objetivos privados.
81
La Efectividad es Recompensada
Una organización bien diseñada asegura en general que tan sólo la efectividad
gerencial y sólo ella conduce a recompensa personal. A pesar de que las
organizaciones varían en la extensión, velocidad y exactitud de las recompensas
que otorgan por el logro de efectividad, puede haber poca duda de que a la larga el
gerente efectivo es el recompensado. Las recompensas son en general concretas
en términos de salarios, nivel jerárquico y régimen de progreso.
82
Conceptos básicos de la Teoría de la 3 ra. Dimensión
Todo gerente puede lograr ser más efectivo aprendiendo a aplicar los conceptos
fundamentales de la teoría 3 - D, siendo diseñada con ese único propósito.
Los fundamentos elementales de dicho enfoque se refieren a los estudios realizados
por psicólogos en Estados Unidos de Norteamérica, que descubrieron los dos
elementos básicos del comportamiento gerencial siendo: la orientación a la tarea y
orientación a las personas. Reconociendo que en ocasiones un gerente destaca en
uno y a veces en otro y que estos dos elementos de comportamiento pueden ser
usados en grado limitado o pronunciado.
Lo anterior llevó a Reddin a estructurar cuatro estilos básicos que implican la
Orientación a la Tarea (OT) y Orientación hacia las Relaciones (OR). Estos
cuatro estilos básicos representan cuatro tipos de comportamiento. No todos los
tipos de comportamiento gerencial se ajustarán rigurosamente a estos cuatro tipos,
pero éstos son muy útiles como marco de referencia general.
RELACIONADO
INTEGRADO
OR
SEPARADO
DEDICADO
OT
Fig. Cuatro Estilos Básicos de Conducta Gerencial
Sin embargo, en investigaciones anteriores en varias universidades de Estados
Unidos (Ohio, Michigan, Harvard) establecieron con que cualquiera de los estilos
básicos de comportamiento (desde su punto de vista particular), puede ser efectivo
en ciertas situaciones, pero no en otras. Ninguno es más o menos efectivo per se.
Su efectividad depende de la situación en la cual se use. Esto implica que cada uno
de los cuatro estilos básicos tiene un equivalente menos efectivo y otro con más
efectividad, dando lugar así a ocho estilos gerenciales:48
48
Ibídem, Pág. 27.
83
ESTILO BASICO
ESTILO GERENCIAL
MENOS EFECTIVO
ESTILO GERENCIAL
MÁS EFECTIVO
INTEGRADO
DEDICADO
RELACIONADO
SEPARADO
AUTOCRATA
DE TRANSACCION
MISIONERO
DESERTOR
EJECUTIVO
AUTOCRATA BENEVOLO
PROMOTOR
BUROCRATA
Por ejemplo, cuando se usa inapropiadamente una marcada orientación hacia la
tarea el estilo básico dedicado, la denominación popular, así como la que da la
teoría 3 - D, es la de “autócrata”. Cuando se usa apropiadamente, se le da el
nombre de “autócrata benévolo”. En consecuencia, estos ocho estilos gerenciales
no son otros tantos tipos adicionales de comportamiento. Son simplemente los
nombres dados a los cuatro estilos básicos cuando se les usa apropiadamente o
inapropiadamente.
El empleo de los estilos básicos tanto como de los estilos gerenciales, permite a la
teoría 3 - D diferenciar netamente entre comportamiento y efectividad de
comportamiento.
Estos ocho estilos gerenciales pueden ser ordenados con respecto a los cuatro
estilos básicos usando una tercera dimensión, la efectividad. Los cuatro estilos
básicos están en el plano central, los cuatro estilos menos efectivos están en el
plano frontal y los cuatro más efectivos están en el plano posterior.
La tercera dimensión es la efectividad. Una de las contribuciones de la Teoría 3 - D
es la de dar a este término una definición clara, directamente utilizable. La
efectividad gerencial se mide por el grado en que un gerente logra los objetivos del
puesto. Por supuesto, los gerentes deben comprender y luego esforzarse en lograr
los “productos” o resultados y no los “insumos” de sus tareas. La introducción del
entrenamiento 3 - D conjuntamente con dirección por objetivos, asegura que lo
hagan. Los gerentes mismos desempeñan un papel importante en la fijación de
estos requisitos de producto.
Repertorio de Estilos
Dado que cada uno de los cuatro estilos puede conducir al logro de mayor producto,
la “flexibilidad de estilo” es una destreza que la mayoría de los gerentes desearía
adquirir. Es la destreza de usar una variedad de estilos para enfrentar una variedad
de situaciones. La flexibilidad de estilo requiere ser diferenciada netamente de la
“deriva de estilo”, que es el cambio del estilo propio para conservar la paz o para
reducir la presión sobre sí mismo; es claro que esto no es comportamiento efectivo.
La “elasticidad de estilo” es, en cambio, una cualidad positiva. Consiste en
mantener un estilo apropiado bajo tensión; se le distingue claramente de la “rigidez
de estilo” que implica mantener un estilo inapropiado. La línea divisoria es a veces
84
tenue. La teoría 3 - D aclara la diferencia enseñando cómo reconocer los cuatro
tipos de comportamiento y cómo usarlos.
A continuación se presentan los estilos integrados con la efectividad.
RELACIONADO
MISIONERO
DE
TRANSACCION
DESERTOR
AUTOCRATA
EJECUTIVO
BUROCRATA
AUTOCRATA
BENEVOLO
INTEGRADO
OR
SEPARADO
PROMOTOR
DEDICADO
MAS
EFECTIVO
OT
MENOS
EFECTIVO
Fig. Introducción de la Tercera Dimensión. Cada uno de los cuatro estilos
básicos puede ser más o menos efectivo.
85
Tres Destrezas Gerenciales
Existen destrezas que debe desarrollar un gerente para enfrentar diversas
situaciones que se pudieran presentar.
Debe saber percibir una situación (perceptividad de situación) y debe tener la
destreza para cambiar la misma si ésta requiere cambio (gestión de situación). Es
decir, un gerente efectivo no requiere simplemente la habilidad de usar una marcada
o limitada orientación hacia la tarea o hacia las relaciones, o algún estilo en
particular, sino estas tres destrezas: perceptividad de situación, flexibilidad de
situación y gestión de situación. La adquisición de estas tres destrezas se
denomina en general, experiencia.
La situación
La situación desde el punto de vista de la teoría de la 3 - D considera a la situación
integrada en cinco unidades:
1) Organización
2) Tecnología
3) Superior
4) Colegas
5) Subordinados
La Organización incluye a todos los factores que influyen en la conducta en un
sistema social y que son comunes a posiciones básicamente no relacionadas.
La Tecnología es la manera como puede hacerse el trabajo para lograr efectividad
gerencial.
Superior es la persona que tiene autoridad sobre el gerente y es responsable por
su trabajo.
Colegas son las personas con quienes el gerente trabajo y que no es superior ni
subordinado suyo.
Subordinados Son personas sobre las cuales el gerente tiene autoridad y por cuyo
trabajo es responsable.
86
7.2.3.6. Liderazgo situacional de Hersey y Blanchard.
No se puede subrayar la importancia de la habilidad de diagnostico de un líder.
Edgar H. Schein, lo expresa bien cuando sostiene que " el administrador con éxito
debe saber diagnosticar y valorar un espíritu inquisitivo. Sí las habilidades y motivos
de sus subordinados son tan variables, debe tener la suficiente sensibilidad y
habilidad de diagnóstico para poder darse cuenta de las diferencias y poder
apreciarlas. En otras palabras, los administradores deben saber percibir lo que
existe en el ambiente. Sin embargo, aun cuando tengan buenas aptitudes de
diagnóstico es posible que no tenga éxito a menos que pueda adaptar su estilo a lo
que el ambiente requiere "Debe ser flexible y tener la gama de habilidades
necesarias para variar su comportamiento y si las necesidades y motivos de sus
subordinados son distintos, se les debe tratar de diferentes manera".
No es fácil indicar a administradores en funciones que deben utilizar la teoría y la
investigación de las ciencias conductistas para desarrollar las habilidades
necesarias que lo lleven a optimizar su eficiencia. En primer lugar, estos
investigadores no entienden la mayoría de las investigaciones recientemente
publicadas en el campo de la ciencia del comportamiento y frecuentemente más
bien parece querer impresionar a otros colegas que ayudarlos a ser más eficientes.
En segundo lugar, aun cuando entiendan la investigación, muchos argumentarían
que no es práctico ponerse a considerar cada una de las variables situacionales
cada vez que se tengan que tomar una decisión, como lo aconsejan las teorías de la
administración y los estudios de las ciencias de la conducta. Como resultado, uno
de los principales de nuestro trabajo en el Centro de Estudios de Liderazgo ha sido
el desarrollo de un concepto general que señale cuáles son las variables
situacionales claves. Este enfoque se basa principalmente en percepciones y
observaciones diarias de los administradores en su propio ambiente--ya sean
padres de familia en el hogar o supervisores en el trabajo-- más que es datos
reunidos sólo por consultores e investigadores profesionales a través de la
instrumentación, la observación sistemática y la entrevista.
En las últimas 4 décadas los investigadores en el campo de las Relaciones
Humanas se han dedicado a la búsqueda del "mejor estilo" de dirección. El
resultado de sus investigaciones ha demostrado con toda claridad que no existe
ese "mejor estilo " que sirva para todas las situaciones. Los que han dirigido con
mayor éxito son aquellos que pueden adaptar su comportamiento a las exigencias
de cada una de las situaciones.
La teoría de Liderazgo Situacional puede ayudar a todas las personas que dirigen
que aprendan a diagnosticar las exigencias de su propia situación. Esta teoría se
basa en la ACTIVIDAD (Conducta de tarea) y el soporte SOCIO-EMOCIONAL
(Conducta de relación) que un líder debe proporcionar en una situación particular
teniendo en cuenta el nivel de "madurez" de cada uno de los seguidores del grupo.
87
Conducta de Tarea y Conducta de Relación
El haber encontrado la tarea de conducta y la tarea de relación, como dos
dimensiones críticas de la conducta directiva, ha sido una parte importante de la
investigación acerca de la dirección en las últimas décadas.
Estas dos dimensiones han sido llamadas de muy varadas formas:
Autocrática que es la medida en que el líder se orienta a la estructuración de tareas
y utiliza el poder que le confiere su posición.
Democrática que es la medida en que el líder se orienta a la relación humana y
utiliza el poder que le confiere el grupo.
Por algún tiempo se creía que el estilo de dirección orientado a la tarea era
incompatible con el estilo orientado a la relación, y que se podía representar como
un continuó que se desplaza desde una conducta muy autoritaria hasta terminar en
una conducta muy democrática por parte del líder y viceversa.
En los últimos años esta idea de dos estilos extremos ha desaparecido. En
particular los estudios que se han hecho en la universidad del Estado de Ohio, han
puesto en duda estas aseveraciones y han demostrado que están equivocados. En
esta Universidad se observó la conducta de dirigentes en una cantidad de
situaciones y se llegó a la conclusión de que se puede clasificar la mayoría de las
conductas de los que dirigen en dos categorías de comportamiento, dimensiones
distintas y diferentes. Las llamaron "iniciación de estructura" (comportamiento de
tareas) y " consideración " (comportamiento de relación).
88
La definición de estos dos comportamientos es como sigue:
Comportamiento de Tarea: Se da en la medida en que el dirigente se comunica en
un sentido, explicando qué es lo que cada seguidor tiene que realizar, lo mismo que
CUANDO, DONDE Y COMO se tiene q que realizar esas tareas.
Comportamiento de Relación: Se da cuando el dirigente se comunica en dos
sentidos, da soporte socio-emocional y emite comportamientos de facilitador.
En los estudios de Liderazgo que ya hemos mencionado, en la Universidad del
Estado de Ohio se descubrió que los estilos tienden a variar considerablemente. El
comportamiento de algunos líderes se caracteriza principalmente por actividades de
estructuración de sus seguidores en términos de la realización de la tarea.
Mientras que otros líderes se concentran en dar soporte socio-emocional en
términos de una relación personal entre ellos y sus seguidores.
Otros líderes se caracterizan tanto por comportamiento que estructuran la tarea,
como por comportamientos que se centran en las reelecciones. También hay líderes
que dan muy poca estructura y muy poca relación a sus seguidores, de tal manera
que no aparece un estilo predominante, sino que aparecen varias combinaciones.
Estos estudios hacen que se llegue a la conclusión de que no existen dos estilos
incompatibles de liderazgo, es decir, que cuando un líder emplea comportamientos
de estructura no necesariamente se enfoca a la relación, y a su vez, cuando emite
comportamientos de relación no necesariamente utilizan comportamientos que
vayan a estructurar la tarea. En ocasiones, inclusive, puede emitir tanto los
comportamientos de relación, y de estructura con el mismo individuo o grupo. Así,
se puede considerar como dos dimensiones que pueden darse independientemente
o combinadas, como se ilustra en la siguiente figura:
89
(Alta)
Conducta de Relación
(Baja)
(Bajo)
ALTA
RELACION
Y
BAJA
TAREA
ALTA
TAREA
Y
ALTA
RELACION
BAJA
TAREA
Y
BAJA
RELACION
ALTA
TAREA
Y
BAJA
RELACION
Comportamiento de Tarea
(Alto)
Fig. Estilos Básicos de Comportamiento de Líder.
90
Eficacia de Liderazgo
DIMENSION
DE RELACION
COMPORTAMIENTO
Reconociendo que la Eficacia de los Líderes depende de la forma en que su Estilo
de Liderazgo se interrelaciona con la situación en que operan, deberá agregarse
según Blanchard y Hersey una dimensión de eficacia Modelo Bidimensional, donde
operan las dimensiones de conducta hacia la tarea y hacia la relación con los
parámetros alto y bajo. De ahí, que los autores del Liderazgo Situacional retomaran
los fundamentos de la teoría del Estilo Tridimensional de Administración de William
Reddin, quien fue el primero en agregar una dimensión de eficacia a las
preocupaciones por la tarea y por las relaciones de modelos anteriores sobre
actitud como el de la Rejilla Administrativa. 49
M
DI
DIMENSION
DE TAREA
SI
EN
O
N
COMPORTAMIENTO
49
Revisar: “Rejilla administrativa” en: “El Modelo de Cuadro Organizacional” de Blake y
Mounton.
91
De acuerdo a los autores de la teoría de Liderazgo Situacional, cuando el Estilo de
Liderazgo un Líder es apropiado para una situación determinada se le denomina
eficaz; cuando el estilo es inapropiado para determinada situación se le llama
ineficaz.
Si la eficacia del Estilo de comportamiento del Líder depende de la situación en la
que se aplica, se desprende que cualquiera de los Estilos Básicos puede ser eficaz
o ineficaz dependiendo de la situación a menudo, la diferencia entre Estilos
Eficaces e Ineficaces no es el comportamiento actual del líder, sino lo apropiado de
su comportamiento en el medio en que se usa.
Lo que determina la eficacia o ineficacia es la interacción del Estilo Básico con el
medio. A la tercera dimensión se le denomina Eficacia porque en la mayoría de los
entornos de organización se usan diferentes criterios de desempeño para medir el
grado de Eficacia o Ineficacia del administrador o Líder. Se puede considerar que el
Estilo Básico del Líder es un estimulo particular. Y lo que puede considerarse como
Eficaz o Ineficaz es la respuesta a este estimulo.
Aun cuando en este modelo, la Eficacia parece ser una situación en que se tiene
que decidir su existencia o inexistencia, para los autores, consideran que debe
representarse como un continuo. En una situación particular cualquier estilo podría
encajar en algún punto de este continuo desde uno extremadamente Eficaz hasta
uno extremadamente Ineficaz. Por lo tanto, la Eficacia es cuestión de grado y
puede haber un numero infinito de caras en la dimensión de la Eficacia en vez de
sólo tres. Para ilustrar este hecho, la dimensión de la Eficiencia se ha dividido en
cuartíles que fluctúan, en el lado de la Eficacia, desde +1 a + 4 y del lado de la
Ineficacia desde -1 a -4.
92
ESTILOS EFICACES
ESTILOS INEFICACES
ESTILOS BASICOS
BAJA
RELACION
Y
BAJA
TAREA
ALTA
TAREA
Y
BAJA
RELACION
FI
CA
Z
ALTA
TAREA
Y
BAJA
RELACION
4
A
Z
ALTA
TAREA
Y
ALTA
RELACION
EF
IC
ALTA
RELACION
Y
BAJA
TAREA
3
2
1
COMPORTAMIENTO
DE TAREA
ALTA
TAREA
Y
ALTA
RELACION
BAJA
RELACION
Y
BAJA
TAREA
ALTA
TAREA
Y
ALTA
RELACION
0
-1
IN
E
ALTA
RELACION
Y
BAJA TAREA
E
DE
COMPORTAMIENTO
DE RELACION
I ON
ENS
M
I
D
I
AC
FIC
ALTA
RELACION
Y
BAJA
TAREA
I O)
ED
M
(
A
BAJA
RELACION
Y
BAJA
TAREA
-2
ALTA
TAREA
Y
BAJA
RELACION
-3
-4
Figura Modelo Tridimensional de la Eficacia del Líder
93
ESTILOS BASICOS
EFICACES
INEFICACES
COMPORTAMIENTOS DE ALTA
ORIENTACION HACIA LA TAREA
Y BAJA RELACION
SE LE CONSIDERA POSEEDOR DE
METODOS BIEN DEFINIDOS PARA
LA REALIZACION DE METAS
BENEFICIOSAS PARA LOS
SEGUIDORES
SE CONSIDERA QUE IMPONE
METODOS SOBRE LOS OTROS, EN
OCASIONES SE LE CONSIDERA
DESAGRADABLE Y QUE SOLAMENTE
LE INTERESA EL RENDIMIENTO A
CORTO PLAZO
COMPORTAMIENTO DE ALTA
RELACION Y BAJA ORIENTACION
HACIA LA TAREA
SE CONSIDERA QUE SATISFACE LAS
NECESIDADES DEL GRUPO PARA EL
ESTABLECIMIENTO DE METAS Y LA
ORGANIZACION DEL TRABAJO, PERO
TAMBIEN PROPORCIONAN ALTOS
NIVELES DE APOYO SOCIO EMOCIONAL
SE CONSIDERA QUE INICIA MAS
ESTRUCTURAS DE LAS QUE EL GRUPO
NECESITA Y A MENUDO NO PARECE
SER SINCERO EN SUS RELACIONES
INTERPERSONALES
COMPORTAMIENTO DE ALTA
HACIA LA TAREA
SE CONSIDERA QUE TIENE UNA
CONFIANZA IMPLICITA EN LA GENTE
Y QUE SU PRINCIPAL INTERES ESTA
EN FACILITAR LA REALIZACION DE SUS
METAS
SE LE CONSIDERA PRINCIPALMENTE
INTERESADO EN LA ARMONIA; ALGUNAS
VECES SE CONSIDERA QUE NO DESEA
REALIZAR UNA TAREA SI IMPLICA
ARRIERGAR UNA BUENA RELACION O
PERDER LA IMAGEN DE SER UNA "BUENA
PERSONA".
COMPORTAMIENTO DE BAJA
HACIA LA TAREA
SE CONSIDERA QUE DELEGA
APROPIADAMENTE LAS DECISIONES A
SUS SUBORDINADOS SOBRE LA
REALIZACION DEL TRABAJO Y
PROPORCIONA POCO APOYO
SOCIO - EMOCIONAL CUANDO EL
GRUPO NECESITA POCO
SE CONSIDERA QUE PROPORCIONA POCA
ESTRUCTURA O APOYO SOCIOEMOCIONAL
CUANDO LOS MIEMBROS DEL GRUPO
LO NECESITAN
Figura Cómo pueden ver otras personas los Estilos Básicos del
Comportamiento del Líder cuando son Eficaces o Ineficaces
En esencia los cuatro Estilos Eficaces y los cuatro Estilos Ineficaces indican lo
apropiado del Estilo Básico del Líder en una situación determinada, según lo
perciben sus seguidores, sus superiores o sus colegas.
94
Estilos de Liderazgo
A continuación presentamos la designación abreviada para cada uno de los estilos,
así como en qué consiste cada uno en el modelo de estilos del líder creado por Paul
Hersey y ken H. Blanchard:
Alta Tarea / Baja Relación (E1):
Se refiere a "DECIR" (telling); este estilo se caracteriza por que se tiene
comunicación en un sentido, en el que el líder define el papel de los seguidores y les
dice "QUE, COMO, CUANDO, DONDE y CON QUIEN van a ejecutar la (s) tarea
(s).
Da soluciones específicas y supervisa el desempeño de cerca, es decir existe una
alta conducta de tarea (CONDUCTA DE DIRECCION), por parte del líder. Cuando
se trata de influir sobre los niveles bajos de madurez (M1), que es cuando el
seguidor se encuentra incapaz e indispuesto. A este estilo (E1), con el nivel bajo de
madurez requiere la acción de DIRIGIR, pues el ejecutivo va a proporcionar los
(qué, cómo, cuándo, donde y con quién; pero siempre cuidando de no excederse en
la conducta de relación.
Alta Tarea / Alta Relación (E2):
Se refiere a "VENDER" (selling) o PERSUADIR; en este estilo el líder ejerce la
mayor parte de la dirección. El o ella intentan a través de una comunicación en dos
sentidos y soporte socio-emocional, hacer que el seguidor
compre
psicológicamente las decisiones que se tienen que ejecutar.
Explica las decisiones y da oportunidad para aclaraciones. Al igual que en el anterior
existe una alta conducta de tarea (CONDUCTA DE DIRECCION), así como una alta
conducta de relación (CONDUCTA DE APOYO). El estilo tiene que influir sobre los
niveles bajos o moderados de madurez (M2), que es cuando el seguidor se
encuentra incapaz pero dispuesto. En este estilo (E2), es necesario PERSUADIR,
porque es todavía el líder el que proporciona dirección y guía, es decir: “se le da
carta abierta al seguidor para que ponga en práctica sus ideas, sin descuidarlo”.
95
Baja Tarea / Alta Relación (E3):
Se le llama "PARTICIPAR" (participating); en este estilo el líder y los seguidores
participan en la toma de decisiones a través de una comunicación en dos sentidos.
Hay más comportamientos de facilitador de parte del líder, ya que el seguidor tiene
la habilidad y el conocimiento para ejecutar la tarea.
Comparte ideas y facilita decisiones, en este estilo (E3), se influye sobre los niveles
moderados o altos de madurez (M3), que es cuando el seguidor se encuentra capaz
pero indispuesto. Aquí tanto el líder como el seguidor requieren de PARTICIPAR,
pues ambos comparten los lineamientos y dirección (pudiéndose reflejar este hecho
en forma explícita como implícita). En este caso el papel del líder es facilitar y
alentar el ingreso de información y la participación del seguidor.
Baja Relación / Baja Tarea (E4):
Lleva la etiqueta de "DELEGAR" (delegating); el estilo implica dejar al seguidor
administrar su propia actividad, a través de la delegación. Aquí la supervisión es
general, ya que el seguidor tiene una alta madurez tanto en la tarea como
psicológica.
Da al seguidor la responsabilidad de las decisiones y su instrumentación. El estilo
(E4), encaja cuando el nivel de madurez del seguidor es alto (M4), que es cuando el
seguidor se encuentra capaz y dispuesto. El líder va a DELEGAR la responsabilidad
y la instrumentación de la toma de decisiones.
Las descripciones de los cuatro comportamientos de liderazgo son las siguientes:
(E1) Proporciona instrucciones específicas y supervisión
cercana.
PERSUADIR (E2) Explicar decisiones y dar la oportunidad para aclarar
dudas.
PARTICIPAR (E3) Comparte ideas y ayuda en la toma de decisiones.
DELEGAR
(E4) Traslada la responsabilidad de la toma de decisiones
y su ejecución.
ORDENAR:
96
(ALTO)
Algunas definiciones relacionadas con las acciones de los líderes en congruencia
con los niveles de madurez de los seguidores son:
ESTILO DE LIDER
3. Comparte ideas 2. Explicar decisiones
COMPORTAMIENTO DE RELACION
y ayuda en la
toma de decisiones
4.
Translada la
responsabilidad
de la toma de
decisiones y su
ejecución
Mucha
Bastante
4
3
HABILIDAD
Persona CAPAZ
(tiene el conocimiento
necesario)
Proporciona
instrucciones
específicas y
supervisión
cercana
(GUIA)
(ALTO)
Algo
Poca
2
1
MADUREZ EN EL TRABAJO
Generalmente
Persona DISPUESTA
(tiene la confianza
necesaria y se ha
comprometido)
1.
COMPORTAMIENTO DE TAREA
(BAJO)
DISPOSICION
y dar la oportunidad
para aclarar dudas
4
Amenudo
3
En Ocasiones
Pocas Veces
2
1
MADUREZ PSICOLOGICA
MADUREZ DEL SEGUIDOR (ES)
Fig. Componentes Principales que entran en Juego en el Liderazgo Situacional
97
DIMENSIONES DE
COMPORTAMIENTO
HACIA LA TAREA
INDICADOR DE
COMPORTAMIENTO
FIJAR METAS
GRADO EN QUE EL LIDER ESPECIFICA
LAS METAS QUE LA GENTE DEBE ALCANZAR
ORGANIZAR
ORGANIZA EL TRABAJO DE LOS SUBORDINADOS
ESTABLECER LIMITES
DE TIEMPO
ESTABLECE LIMITES DE TIEMPO A LAS PERSONAS
DIRIGIR
DA INSTRUCCIONES ESPECIFICAS
CONTROLAR
ESPECIFICA Y EXIGE INFORMES PERIODICOS SOBRE
AVANCES
DIMENSIONES DE
COMPORTAMIENTO
DE RELACION
INDICADOR DE
COMPORTAMIENTO
DAR APOYO
PROPORCIONAR APOYO E INCENTIVO
COMUNICAR
INVOLUCRA A LAS PERSONAS PARA QUE
PARTICIEN EN LAS DISCUSIONES SOBRE
ACTIVIDADES LABORALES
FACILITA INTERACCIONES
FACILITA LA CONVIVENCIA ENTRE LAS PERSONAS
ESCUCHA CON ATENCION
BUSCA Y ESCUCHA LAS OPINIONES Y PREOCUPACIONES
DE LAS PERSONAS
RETROALIMENTAR
PROPORCIONA INFORMACION SOBRE EL DESEMPEÑO
DE LAS PERSONAS
Fig. Dimensiones de los Comportamientos hacia la Tarea y de Relación y sus
Indicadores.
98
Componentes de Madurez
Si consideramos que cada individuo requiere de cierto grado de habilidad para
desarrollar cualquier actividad o tarea, podemos concluir que iniciarse en el ejercicio
de esta actividad o en la ejecución de una tarea específica, los individuos
encontraran las dificultades propias de todo aprendiz o principiante: torpeza,
inseguridad, doble esfuerzo, cansancio, etc. Después de la repetición constante de
esas actividades o tareas se adquiere la destreza y la seguridad propia del
conocedor y experimentado. A la fase inicial se le da el nombre de inmadurez en la
tarea e inmadurez psicológica, a la fase final se le da el nombre de madurez en la
tarea y madurez psicológica.
El concepto general de madurez comprende dos factores:
1) Madurez en el Trabajo (TAREA): Se refiere a la habilidad de hacer o realizar
algo. Incluye la habilidad y conocimientos técnicos para hacer la tarea.
2) Madurez Psicológica: Se refiere a la voluntad o incentivo que existe para hacer
algo. Consiste en el sentimiento de auto confianza y auto respeto de uno mismo
como individuo.
La Madurez de los Seguidores del Grupo
La tarea de Liderazgo Situacional define la madurez como la combinación de tres
variables, que son:
1.- La capacidad de establecer metas altas pero alcanzables.
(Motivación al logro), prefieren un grado moderado de riesgos porque que en esa
clase de situaciones sus esfuerzos y habilidades reales van a influir en el resultado.
2.- La disponibilidad y capacidad de tomar responsabilidades.
En el concepto de responsabilidad (motivación) y capacidad de dar una respuesta cumplimiento de la tarea (Competencia).
99
Con estos dos factores podemos hacer cuatro combinaciones:
a) Seguidores que no están ni dispuestos ni capaces para asumir
responsabilidades.
b) Seguidores que están dispuestos, pero no capaces para asumirlas.
c) Seguidores que no están dispuestos y son capaces para asumirlas.
d) Seguidores que están dispuestos y son capaces para asumirlas.
3.- La educación y la experiencia de un seguidor o de un grupo.
Se puede tener una madurez en la tarea, ya seas con educación o experiencia o
con una combinación de las dos. La diferencia entre educación y experiencia, es
que la primera se refiere a las experiencias o aprendizaje de tipo formal adquirido en
un salón de clase, y la segunda comprende el aprendizaje extra escolar, es decir, la
auto formación y la práctica en el trabajo.
Estas variables de madurez DEBEN SER CONSIDERADAS SOLAMENTE EN
RELACION A UNA TAREA ESPECIFICA que debe ser ejecutada esto quiere decir
que no se considera a un seguidor o a un grupo como maduro e inmaduro en un
sentido TOTAL. Todos los seguidores tienen una mayor o menor madurez con
relación a una función u objetivo concreto que el líder pretende alcanzar a través de
sus esfuerzos. Por ejemplo: un educando puede ser muy responsable en la
realización de sus ejercicios de español, pero no memorizar reglas gramaticales.
Estas variables de madurez servirán también al líder pero diagnosticar el nivel de
madurez no solo de cada individuo dentro de un grupo, sino también el nivel de
madurez del grupo como grupo; esto es con el fin de que el líder conozca qué estilo
de dirección requiere el individuo y el grupo.
Este diagnóstico será más particular sí el grupo frecuentemente interactúa en una
misma área, como el grupo de alumnos en el aula escolar.
100
Adecuación de los Estilos de Liderazgo en Función de la Madurez
De acuerdo con el Liderazgo Situacional no existe "la mejor manera" de influir sobre
las personas. El estilo de dirección que debe utilizar un líder con individuos o grupos
depende del nivel de madurez de las personas sobre las que pretende influir, como
se ilustra en el Esquema
El Estilo del Líder Frente a la Madurez de los Seguidores
El Esquema, pretende representar la relación que existe entre la madurez pertinente
al trabajo y a los estilos de liderazgo apropiados que deben utilizarse según los
seguidores van avanzando de la inmadurez a la madurez. Como se indica el lector
deberá tener en mente que el esquema representa a dos fenómenos diferentes: El
estilo de liderazgo (estilo del líder) apropiado a niveles de madurez de los
seguidores representados por la "curva prescriptiva" que atraviesa los cuatro
cuadrantes de liderazgo. Esta curva en forma de campana se denomina "curva
prescriptiva" porque demuestra el estilo de liderazgo apropiado directamente arriba
del nivel de madurez correspondiente.
Cada uno de los cuatro estilos de liderazgo ("ordenar", "persuadir", "participar " y
"delegar") identificados en el esquema, es una combinación de comportamiento
hacia la tarea y de relación. El comportamiento hacia la tarea es el grado de
dirección que proporciona un líder: indicándoles lo que deben de hacer, cuándo
deben hacerlo, y dónde y cómo realizarlo. Significa fijar sus metas y definir sus
papeles.
• El comportamiento de relación es el grado en que el líder se comunica en forma
bilateral con las personas: proporcionando apoyo, estímulos, "apoyos
psicólogos" y facilitando su conducta. Significa que los escucha activamente y
respalda sus esfuerzos.
La madurez de los seguidores es cuestión de grado. Como pude verse en el
Esquema, para determinar el estilo de liderazgo apropiado se proporcionan
indicadores de madurez dividiendo la escala de madurez en cuatro niveles: bajo
(M1), de baja a moderada (M2), de moderada a alto (M3), y alto (M4).
101
Fig. Liderazgo Situacional: “Estilo del Líder Frente a la Madurez de los
Seguidores”
102
El estilo de liderazgo apropiado para cada uno de los cuatro niveles de madurez
incluye la combinación adecuada de comportamiento hacia la tarea (dirección) y de
relación (apoyo).
NIVEL DE MADUREZ
ESTILO APROPIADO
M1
MADUREZ BAJA
E1
ORDENAR
Personas que no pueden y no quieren o Comportamiento hacia la tarea alto y de
que son inseguras.
relación bajo.
M2
MADUREZ ENTRE BAJA Y
MODERADA
E2
PERSUADIR
Personas que no pueden pero quieren Comportamiento hacia la tarea y de
y/o tienen confianza en sí mismas.
relación alto.
M3
MADUREZ
ALTA
ENTRE
MODERADA
E3
Y PARTICIPAR
Capaces pero sin voluntad o inseguros.
Comportamiento de relación alto y hacia
la tarea bajo.
M4
MADUREZ ALTA
E4
DELEGAR
Capaz / competente y con confianza.
Comportamientos de relación y hacia la
tarea bajos.
Fig. Estilos de Liderazgo apropiados a los diferentes estilos de madurez.
103
El estilo de "Ordenar" corresponde a un nivel de madurez baja.
Las personas que no pueden y no quieren (M1) hacemos responsables de realizar
un trabajo determinado, no son componentes o seguras de sí mismas. En muchos
casos; su falta de interés se debe a que se sienten inseguros de poder realizar la
tarea encomendada. De este modo, el estilo directo, de "ordenar " (E1) que
proporciona dirección y supervisión claras y especificas, tienen mayores
posibilidades de éxito con individuos en este nivel de madurez. Se le denomina
"ordenar" porque el líder define el papel y "ordena" lo que las personas deben hacer,
cómo hacerlo y cuando dónde realizarlo. Acentúa el comportamiento directivo. En
personas con este nivel de madurez, un apoyo excesivo se podría considerar
permisivo, fácil y, más importante aún, como un premio a la ineficiencia. Este estilo
implica un comportamiento hacia la tarea alto y un comportamiento de relación bajo.
El estilo de "Persuadir" corresponde a un nivel de madurez entre bajo y
moderado.
En este caso, las persona quieren pero no pueden (M2) hacerse responsables de
su trabajo; es decir, que tienen confianza en sí mismas pero carecen de la habilidad
o los conocimientos necesarios. Por tanto, la persuasión que les proporciona las
directrices que requieren por su falta de conocimientos o habilidad, pero también los
apoya para reforzar su voluntad y entusiasmo, parece ser lo más apropiado para
individuos con este nivel de madurez. A este estilo se le llama "persuadir" porque la
mayor parte de las órdenes las sigue proporcionando el líder. No obstante, a través
de la comunicación y la explicación bilateral, el líder trata de convencer
psicológicamente a sus seguidores de que desean actuar de cierta manera. Los
seguidores que se encuentran en este nivel de madurez generalmente aceptarán
una decisión si entienden por qué se debe tomar y si su líder también les ofrece
apoyo y dirección.
Este estilo implica comportamientos hacia la tarea y de relación altas.
El estilo de "Participar" corresponde a un nivel de madurez entre moderada y
alta.
Las personas que se encuentran en este nivel de madurez con capaces pero no
desean hacer lo que el líder les pide. Con frecuencia, la falta de voluntad de estos
individuos se debe a una falta de seguridad en sí mismos. Sin embargo, si son
competentes pero no desean realizar sus tareas, es posible que se deba más bien a
una falta de motivación que a una falta de seguridad en sí mismos. En cualquier
caso, el líder necesita abrir la puerta (mediante una comunicación bilateral y activa y
apoyar los esfuerzos del seguidor por poner en práctica la habilidad que ya posee.
Así, el estilo Participativo (E3) con apoyo y sin dirección tiene mayores
probabilidades de éxito con individuos que tienen este nivel de madurez. Se le
llama estilo de "participar" porque tanto el líder como el seguidor participan en la
toma de decisiones y el papel principal del líder es facilitar la tarea y lograr la
104
comunicación. Este estilo implica un comportamiento de relación alto y un
comportamiento hacia la tarea bajo.
En el estilo de "Delegar" el nivel de madurez es alto.
Las personas que están en este nivel de madurez son capaces, desean tomar
responsabilidades y tienen confianza en sí mismos. Por lo tanto, el estilo que tiene
mayores probabilidades de éxito con individuos que se encuentran en este nivel de
"delegar" (E4), que proporciona poca dirección o apoyo. Aun cuando es posible que
el líder siga identificando el problema, la responsabilidad de la realización de los
planes se otorga a estos seguidores maduros. Se les permite que desarrollen el
proyecto y decidan cómo, cuándo y dónde hacerlo. Al mismo tiempo son
psicológicamente maduros y, por lo tanto, no necesitan una comunicación bilateral o
un apoyo mayor del normal. Este estilo implica un comportamiento de relación y de
tarea bajos.
Debe estar claro que el estilo de liderazgo adecuado para las cuatro designaciones
de madurez ---baja (M1), de baja a moderada (M2), de moderada a alta (M3) y alta
(M4)--- corresponden a las cuatro designaciones de estilo de liderazgo: ordenar
(E1), persuadir (E2), participar (E3) y delegar (E4). Es decir, que a una madures
baja corresponde un estilo de ordenar; si está entre baja y moderada se necesita
aplicar un estilo de persuadir, etc. Estas combinaciones se muestran en el cuadro.
Al utilizar las designaciones abreviadas (E1, E2, E3, E4) y las denominaciones
("ordenar", "persuadir" "participar" y "delegar") para los estilos de liderazgo
identificados en el Esquema y el cuadro, debemos recordar que sólo se deben
utilizar cuando nos referimos a comportamientos representados por el lado efectivo
del Modelo Tridimensional de Eficacia del líder. Sin embargo, cuando analicemos
estilos básicos o ineficaces, nos referiremos a ellos únicamente por el número de su
cuadrante: Q1, Q2, Q3, o Q4. Por ejemplo, cuando un estilo de relación bajo/tarea
baja se utiliza adecuadamente con el nivel de madurez correspondiente M4, le
llamaremos E4 o "delegar"; pero cuando ese mismo estilo se usa inapropiadamente
con cualquiera de los otros tres niveles de madurez, se le llamará sólo Q4 y podría
mejor describirse como una abdicación o retirada en vez de "delegar".
El Liderazgo Situacional no sólo sugiere el estilo de liderazgo que tiene más
probabilidades de éxito según los diversos niveles de madurez, sino que también
indica las de las otras configuraciones de estilos en caso de que el líder no pueda
utilizar el estilo deseado. La probabilidad de éxito de cada estilo para los cuatro
niveles de madurez, dependiendo de lo alejado que se encuentre del estilo con
mayores probabilidades de éxito a lo largo de la "curva prescriptiva" del modelo, es
la siguiente:
105
M1
M2
M3
M4
E1
E2
E3
E4
alta,
alta,
alta,
alta,
S2
S1
S2
S3
2 o.,
2 o.,
2 o.,
2 o.,
Q3
S3
S4
Q2
3 o.,
2 o.,
2 o.,
3 o.,
Q4
Q4
Q1
Q1
baja probabilidad
baja probabilidad
baja probabilidad
baja probabilidad
Al indicar la probabilidad de éxito de cada estilo descrito arriba, en algunos casos se
utilizó la designación "E" y en otros la designación "Q". Las designaciones
abreviadas (E1, E2, E3, E4) y las denominaciones ("ordenar", "persuadir",
"participar" y "delegar") sólo deben utilizarse cuando se trate de comportamientos
representados en el capo efectivo del Modelo Tridimensional de la eficacia del líder.
De esta manera, el estilo con mayor probabilidad de éxito y el 2o. (secundario) se
indicaron con la letra "E", mientras que los estilos 3o. y de baja probabilidad se
indicaron con la letra "Q". En la mayoría de los casos, existen por lo menos dos
estilos de liderazgo que pueden ser eficaces. Al mismo tiempo, generalmente
existen uno o dos estilos de liderazgo que se encuentran claramente en el campo
menos efectivo.
106
7.2.4. Teorías transformacionales.
7.2.4.1. Teoría de liderazgo transformacional de Kouzes y Posner.
Estos autores al observar con detenimiento el proceso dinámico del liderazgo
mediante el análisis de casos y encuestas, reconocieron cinco prácticas
fundamentales a través de las cuales los líderes logran realizar cosas
extraordinarias. El modelo del liderazgo cobró vida, carácter y color cuando
empezaron a escuchar historias de personas corrientes que obtenían logros fuera
de lo común. Encontraron que los líderes que estudiaron eran capaces de llevar
acabo las cinco prácticas siguientes:
INSPIRAR
INSPIRAR
UNA
UNAVISIÓN
VISIÓN
COMPARTIDA
COMPARTIDA
DESAFIAR
DESAFIAR
LOS
LOSPROCESOS
PROCESOS
HABILITAR
HABILITARAALOS
LOS
DEMÁS
DEMÁSPARA
PARAQUE
QUE
ACTÚEN
ACTÚEN
PRACTICAS
DE
LIDERAZGO
KOUZES y POSNER
MODELAR
MODELAR
EL
ELCAMINO
CAMINO
DAR
DARALIENTO
ALIENTO
AL
ALCORAZÓN
CORAZÓN
107
7.2.4.1.1. Subescalas del liderazgo transformacional de Kouzes y Posner.
Se describen cada una de las prácticas identificadas por Kouzes y Posner:
Prácticas de liderazgo:
1.-Desafiar los procesos.
2.-Inspirar una visión compartida.
3.-Habilitar a los demás para que actúen.
4.-Modelar el camino.
5.-Dar aliento al corazón.
1.-Desafiar los procesos.
Los líderes son pioneros, es decir, gente que busca oportunidades y se aventura en
lo desconocido. Están dispuestos a correr riesgos.
Hacen innovaciones y experimentan: consideran que los errores son oportunidades
de aprendizaje.
Además, los líderes están preparados - física, mental y emocionalmente - para
enfrentar cualquier desafío que se les interponga.
Para desafiar los procesos es necesario: buscar oportunidades y experimentar.
Acciones encaminadas a desafiar los procesos:
•
•
•
•
•
•
•
•
Considerar que cada trabajo es una
aventura.
Dar asignaciones desafiantes (derrotar
al sistema).
Encontrar algo que este roto y repararlo.
Desembarazarse de las rutinas diarias.
Institucionalizar procesos de recabación de ideas innovadoras.
Planear experimentos en pequeña escala.
Alabar a quienes toman riesgos.
Alabar la tenacidad psicológica.
108
2.-Inspirar una visión compartida.
Los líderes hacen un gran esfuerzo por atisbar más allá del horizonte del tiempo,
imaginando qué tipo de futuro les gustaría crear.
Mediante el entusiasmo y una esmerada comunicación, los líderes enrolan las
emociones de otras personas para que compartan esa visión como si fuera propia.
Les señalan a los demás cómo se pueden
comprometiéndose a lograr un objetivo en común.
lograr
intereses
mutuos
Para inspirar una visión compartida es necesario: visualizar el futuro y enrolar a
otras personas.
Acciones encaminadas a inspirar una visión compartida:
•
•
•
•
•
•
•
•
Aprender del pasado.
Actuar por intuición.
Someter a prueba las suposiciones.
Conocer a tus seguidores.
Apelar a un propósito en común.
Comunicarte de modo expresivo.
Creer en lo que dices.
Crear tu “discurso de campaña”.
3.-Habilitar a los demás para que actúen.
Los líderes conquistan el apoyo y la ayuda de todas las personas que deben lograr
que el proyecto funcione o que deben vivir con los resultados de éste.
Es necesario señalan metas cooperativas y crean relaciones de confianza mutua.
Los líderes hacen que sus colaboradores se sientan importantes, fuertes e
influyentes.
Para habilitar a los demás es necesario: reforzarlos y promover la colaboración.
109
Acciones encaminadas para habilitar a los demás para que actúen:
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Decirles siempre “nosotros”.
Fomentar interacciones entre tu gente.
Delegar responsabilidades.
Enfocar las ganancias, no las pérdidas.
Involucrar a los demás en la planeación y la resolución de problemas.
Mantener a tu gente informada.
Dar a los demás trabajos importantes en asignaciones delicadas.
Ofrecer libertad de acción y autonomía.
Ser accesible.
4.-Modelar el camino.
Los líderes tienen muy claros sus valores y creencias en cuanto a negocios.
Mantienen sus proyectos dentro de la ruta trazada y, para ello, se apegan
constantemente a esos valores y señalan con el ejemplo cómo esperan que los
demás se comporten.
Por otra parte, facilitan a los demás el logro de sus objetivos enfocándose en las
prioridades fundamentales y dividiendo los grandes proyectos en fragmentos a su
alcance.
Para esto es necesario: poner el ejemplo y planear metas claras y concretas.
Acciones encaminadas para modelar el camino:
• Meter las manos en la masa.
• Hacer siempre lo que digas que vas a hacer.
• Publicar tus “reglas del juego”.
• Conversar con los demás acerca de tus valores y creencias.
• Ser expresivo (incluso emocionalmente) en cuanto a tus creencias.
• Invertir tiempo en tus prioridades de mayor trascendencia.
• Arrancar. Construir sobre tus logros.
• Generar compromiso abriéndote a las alternativas.
• Publicar en sitio visible las alternativas planteadas por otros.
110
5.-Dar aliento al corazón.
Los líderes deben prodigar ánimo y reconocimiento si desean que su gente persista.
Sobre todo si la cuesta es difícil y empinada.
Para seguir en pos de la visión, la gente necesita corazón.
Los líderes prestan corazón a los demás al: reconocer las aportaciones individuales
y celebrar los logros.
Acciones encaminadas dar aliento al corazón:
• Fomentar expectativas elevadas.
• Usar creativamente las recompensas y estímulos.
• Decir “Gracias”.
• Interrelacionar el rendimiento con los estímulos.
• Dar retroalimentación basada en los resultados.
• Convertirte personalmente en un porrista.
• Crear redes de apoyo social.
• Amar lo que estés haciendo.
111
Paralelamente con las prácticas mencionadas, existen conductas que pueden servir
como base para aprender a conducir, a las cuales Kouzes y Posner denominaron
como los diez compromisos del liderazgo. 50
Diez compromisos de liderazgo
Prácticas
Desafiar el proceso
Inspirar una visión compartida.
Habilitar a otros para actuar.
Modelar el camino.
Dar aliento al corazón.
Compromisos
1. Salir a la búsqueda de oportunidades que
presenten el desafío de cambiar, crecer,
Innovar y mejorar.
2. Experimentar, correr riesgos y aprender de los
errores que se producen.
3. Imaginar un futuro edificante y ennoblecedor.
4. Reunir a otros en torno a una visión común
apelando a sus valores, intereses, esperanzas
y sueños.
5. Fomentar la colaboración mediante la Actuar
promoción de metas cooperativas y la
generación de confianza.
6. Fortalecer a las personas mediante la cesión
de poder, la posibilidad de elección, el
desarrollo de la competencia, la adjudicación
de tareas criticas y el ofrecimiento de apoyo.
7. Dar el ejemplo comportándose en forma
coherente con los valores compartidos.
8. Obtener pequeños triunfos que promuevan el
progreso firme y generen compromiso.
9. Reconocer las contribuciones individuales
al éxito de cualquier proyecto.
10. Celebrar los logros del equipo en forma
regular.
Los autores desarrollaron su modelo teórico basados en evidencias prácticas en
distintas culturas y países. Su instrumento “Inventario de Prácticas de Liderazgo” se
desarrolló bajo lineamientos metodológicos científicos bajo parámetros de
confiabilidad, validez y estandarización. 51
50
Tomado de “Las prácticas y compromisos del liderazgo ejemplar” en “El desafío del
liderazgo” de Kouzes y Posner, Pág. 55 – 56.
51
Ibídem, Pág. 511 – 530.
112
7.2.4.1.2. Inventario de Prácticas de Liderazgo (IPL)” de Kouzes y Posner.
El inventario de Prácticas de Liderazgo fue desarrollado tomando en cuenta tanto
metodología cualitativa como cuantitativa. El análisis de casos y entrevistas
favorecieron para la construcción conceptual del Modelo de Liderazgo de Kouzes y
Posner. El modelo ha sido validado estadísticamente en más de 40 países, con más
de 60,000 personas, y es muy ampliamente reconocido en círculos académicos de
liderazgo en el ámbito mundial. 52
Además de estudios de caso, se ha aplicado el instrumento a ambientes tanto de la
iniciativa privada como dependencias gubernamentales.
Las prácticas de liderazgo identificadas en diversos contextos han sido las
siguientes:
1. Desafiar los procesos.
2. Inspirar una visión compartida.
3. Habilitar a los demás para que actúen.
4 Modelar el camino.
5. Dar aliento al corazón.
Las acciones que conforman dichas prácticas fueron traducidas en modelos de
conducta fácilmente identificables. El instrumento fue desarrollado bajo una
metodología psicométrica estricta con análisis de confiabilidad, validez y
estandarización.
El Inventario de Prácticas de Liderazgo (IPL) ha sido adaptado a contextos de alta
dirección, dirección media y empleados. También se han desarrollado versiones
para estudiantes universitarios.
El instrumento consta de 30 reactivos donde se expresan conductas del líder, donde
el encuestado deberá anotar bajo una escala de Likert de cinco opciones graduales
de frecuencia que son: (A=1) Raramente o nunca; (B=2) Una vez cada tanto hace lo
que se describe; (C=3) Algunas veces hace lo que se describe; (D=4) Con
frecuencia hace lo que se describe y por último (E=5) Con mucha frecuencia hace lo
que se describe.
Cada escala o dimensión (prácticas de liderazgo) se integra de seis reactivos que
de manera sumativa integran un puntaje global. Existen dos versiones del
instrumento siendo: una versión dirigida a los líderes denominada IPL Propio (“Uno
mismo”) y otra orientada a la percepción de los seguidores denominada IPL
Observador (“Visto por otros”).
52
Si se quiere tener mayor detalle al respecto, consultar: “Desarrollo del instrumento” en “El
desafío del liderazgo” de Kouzes y Posner, 512 –530.
113
7.2.4.2. Teoría de liderazgo transformacional y transaccional de Bass y Avolio.
7.2.4.2.1. Antecedentes
transformacional.
del
modelo
de
Bass
y
Avolio
de
liderazgo
Actualmente Bass y Avolio son reconocidos como los precursores de un modelo de
liderazgo que responden a las exigencias del Siglo XI. Sus estudios se han
generado una teoría sólida con evidencia empírica en diversos países y culturas. El
modelo de liderazgo transformacional y transaccional de dichos autores responde
de manera directa a los nuevos enfoques administrativos que contemplan temas
tales como: la calidad, la innovación organizacional, la necesidad de cambios
organizacionales de gran rapidez, la innovación organizacional, planeación
estratégica creativa, la orientación hacia los procesos organizacionales entre otros.
Durante más de treinta años los modelos de liderazgo contemplaron enfoques
centrados en aspectos de características de personalidad, aspectos de la conducta
del líder, situacionales y de contingencias. Los últimos enfoques sobre liderazgo
contemplan aspectos relacionados con la transformación de los individuos y las
organizaciones.
El modelo de Bass de liderazgo transformacional tuvo su origen al retomar los
conceptos fundamentales de Burns en 1978. Burns distinguió dos tipos de liderazgo
opuestos en un continuo, los cuales denominó: transaccional y transformacional. 53
Burns argumenta que el liderazgo transaccional enfatiza en los intercambios entre el
líder y los seguidores. Los seguidores reciben cierto valor como resultado de su
trabajo. Bass en 1985 afirma que la relación de intercambio se traduce como un
factor de “costo beneficio”.
El liderazgo transformacional está enfocado en elevar el interés de los seguidores,
el desarrollo de la autoconciencia y aceptación de la misión organizacional y el ir
más allá de sus autointereses por el interés de bienestar del grupo.
53
Para mayor detalle se recomienda revisar “Two decades of research and development in
transformational leadership” publicado por Bass en “European Journal of Work and
Organizational Psychology. 1999, 8 (1) 9 – 13.
114
7.2.4.2.2. Liderazgo transformacional.
Para Burns, el líder transformacional también reconoce la existencia de necesidades
en el potencial de los seguidores pero tiende a ir más allá, buscando despertar y
satisfacer necesidades más altas, comprometer la personalidad total del seguidor.
Los líderes Transformacionales pueden intentar y tener éxito en elevar su
influencia sobre los niveles más bajos y altos de la jerarquía de la pirámide de
necesidades de Maslow.
Semejante transformación puede lograrse en cualquiera de las tres formas de
interrelación:
1. Levantando nuestro nivel de conocimiento y conciencia sobre la importancia y el
valor de los resultados esperados, así como la forma de obtenerlos.
2. Conseguir trascender a nuestros propios intereses por los intereses del equipo,
organización o una política más grande.
3. Alterando nuestro alcance de necesidades en la jerarquía de necesidades de
Maslow o ampliándolas.
A continuación se expone en la figura # 1 una representación de la pirámide de
Maslow y la relación con los estilos de liderazgo transaccional y transformacional:
Pirámide de la Jerarquía de las Necesidades
de Maslow
Auto –
actualización
Liderazgo
Transformacional
Reconocimiento
Pertenencia
Seguridad y protección
Liderazgo
Transaccional
Fisiológicas y de sobrevivencia
Figura Relación de la Pirámide de Maslow y los estilos de liderazgo
transformacional y transaccional de Bass y Avolio. 54
Para Burns el liderazgo transformacional se encuentra en un extremo opuesto del
liderazgo transaccional en una línea continua. Bass (1985) difiere de
54
La relación de ambos modelos surgió de los conceptos teóricos de Bass y Burns. La
representación fue una idea del autor de la presente investigación.
115
conceptualmente de Burns, por sus descubrimientos en diversos estudios, afirma
que los líderes exhiben una variedad de patrones de liderazgo transformacional
como transaccional. En palabras de Bass el “líder transformacional enfatiza lo que tú
puedes hacer por tú país” y más tarde afirma “el líder transaccional, se centra en lo
que tú país puede hacer por ti”. 55
Mientras que el líder transaccional motiva a los seguidores para lograr lo que se
espera de ellos, el líder transformacional inspira a los seguidores para alcanzar más
de lo esperado. La dinámica del liderazgo transformacional involucra una fuerte
identificación entre el personal con el líder, integrando una visión compartida del
futuro, logrando ir más allá del intercambio de intereses sobre premios contingentes.
Los líderes transformacionales amplían y elevan los intereses de los seguidores,
genera conocimientos y aceptación entre los seguidores en los propósitos y misión
del grupo, así como motivarlos para ir más allá en bienestar del mismo. El líder
transformacional articula una visión realista del futuro que puede compartirse,
estimula intelectualmente a los seguidores y dedica una atención personalizada den
cada uno de los integrantes del grupo. El efecto transformador de dichos líderes se
observa tanto en las organizaciones, grupos como individuos. Defienden la
necesidad del cambio, crean nuevas visiones, movilizan el compromiso sobre dichas
visiones, para finalmente transformar a los individuos y a la organización. Para Bass
(1985) esta transformación de seguidores y organización puede ser lograda
incrementando el conocimiento de la importancia y el valor de los resultados
diseñados, consiguiendo que los seguidores trasciendan por sus propios intereses,
alterando y ampliando las necesidades de los seguidores.
55
Revisar “Transactional versus transformational leadership: An analysis of the MLQ” de Den
Hartog Deanne N, Van Muijen Jaap J. y Koopman Paul L. en Journal of Ocupational and
Organizational Psychology (1997), 70, 19 – 34.
116
A continuación se presenta la figura # 2 donde se exponen los autores del modelo
teórico del liderazgo transaccional y transformacional.
Universidad de Binghamton
New York
Liderazgo Transaccional y Transformacional
Bernard Bass
Distinguished Professor Emeritus of
Organizational Behavior
Office: A-368
Office phone: (607) 777-4028
E-mail: [email protected]
Bruce Avolio
Professor of Management
Area: Organizational Behavior
Office: A-310
Office phone: (607) 777-2544
E-mail: [email protected]
Figura. Representantes del Modelo de Liderazgo Transaccional y
Transformacional.56
Es conveniente no perder de vista que el liderazgo tiene una relación importante con
tres aspectos a considerar que son: la satisfacción de los individuos y el grupo, el
esfuerzo extra en su desempeño, y por último la efectividad.
56
Nota: El autor del presenta estudio se comunicó directamente por correo electrónico con los
autores del modelo teórico y expuso su interés por apoyar con la demostración empírica de
sus constructos.
117
El modelo completo de Bass y Avolio se presenta a continuación en la Figura # 3: 57
Modelo de Liderazgo Transformacional
y Transaccional de Bass y Avolio
Líder Transformacional
Líder
Transaccional
No
Liderazgo
Variables de
Resultado
6
7
10
11
12
Efectividad
9
Esfuerzo Extra
8
Satisfacción
Premio Contingente
Tolerancia psicológica
5
Laissez - Faire
4
Admon. X Excepción
Pasivo
3
Admon. X Excepción
Activo
2
Conducta
Atributos
1
Inspirador Motivacional
Carisma
13
Figura Modelo Completo de Liderazgo Transformacional y Transaccional de
Bass y Avolio.
57
La idea de representar el modelo formado de 13 variables categorizadas en subescalas de
liderazgo transformacional, subescalas de liderazgo transaccional, no liderazgo (Laissez Faire)
y variables de resultado fue generada por el autor de la presente investigación.
118
7.2.4.2.2.1. Subescalas del liderazgo transformacional.
Carisma.
El carisma se refiere a las habilidades de los líderes para despertar devoción y
articular una visión a través de las dinámicas personales; tales como la
autoconfianza y el manejo emocional, los subordinados se identifican con ellos y
desarrollan altos niveles de metas, e inculcan respeto y lealtad por el líder.
El sociólogo alemán Max Weber fue uno de los primeros en utilizar el término
carisma para identificar una forma de influencia que no estaba basada en sistemas
de autoridad tradicional, legal o racional, sino más bien con base a la percepción de
los seguidores de que el líder es una persona con cualidades extraordinarias,
poseedoras de un don divino. Para hacer más claro el criterio de Weber (1924/1947)
de lo que consideró como liderazgo carismático (Bass, 1985), incluye en una de las
dimensiones de liderazgo transformacional el entendimiento de las conductas
exhibidas por muchos líderes, las claves características de personalidad, sus
impactos y como se desarrolla la personalidad carismática. 58
“Max Weber se interesó en exponer el mecanismo por el cual aquellas personas a
las que se les aplica el poder lo ven como legítimo. Weber reconoce tres tipos de
autoridad, cada una de las cuales representa una pretensión diferente para la
legitimización del poder siendo:
Autoridad basada en fundamentos racionales.
La autoridad proviene de la creencia en la legalidad de las normas que se han
creado, y en el derecho de los individuos a los que se ha dado la responsabilidad
dentro de un sistema de normas. Es lo que se ha venido denominando una
autoridad legal.
Autoridad basada en la tradición.
Este tipo de autoridad emana de la creencia en la inviolabilidad de la tradición
transmitida a lo largo del tiempo.
58
Ibídem.
119
Autoridad basada en el carisma.
La autoridad a través del carisma reposa en la devoción que se tiene ante la
ejemplaridad de carácter del líder. Las personas respetan la autoridad por la
creencia que poseen en las cualidades especiales, inherentes, del líder.” 59
59
Para mayor detalle remitirse a “Carisma” en “El liderazgo transformacional en los centros docentes” de
Pascual Pacheco Roberto y otros, Págs. 29 – 33.
120
El líder carismático proporciona la visión y un sentido de misión, inspira orgullo,
respeto de logro y confianza, incrementa el optimismo (Bass y Avolio, 1989). Los
líderes carismáticos motivan, despiertan e inspiran a los seguidores (Yammarino y
Bass, 1990).
El liderazgo carismático puede tomar en cuenta dos dimensiones importantes: los
atributos del líder por un lado, y por el otro, su conducta. A partir de la anterior, Bass
distingue dos formas específicas de liderazgo carismático que se exponen a
continuación.
E1 Influencia idealizada (Atributo)
Es la capacidad de un líder en influir en los seguidores proporcionando un sentido
de visión y misión, inspira orgullo, respeto, búsqueda de logro y confianza,
incrementa el optimismo. Se distinguen los atributos personales del carisma del
líder, los cuales hacen que se le respete.
“El líder transformacional posee un prestigio ganado por su buen hacer que le
confiere respeto y autoridad y le permite entusiasmar y trasmitir confianza”(A)
E2 Influencia idealizada (Conducta)
Es la capacidad de un líder en influir en los seguidores proporcionando un sentido
de visión y misión, inspira orgullo, respeto, búsqueda de logro y confianza,
incrementa el optimismo. Influyen en la conducta de los seguidores hacia el logro de
metas y objetivos. Se gana el respeto y la confianza de sus seguidores. Promueve
una profunda identificación con sus seguidores. Establece altos niveles de conducta
moral y ética.
E3 Inspiración motivacional
El líder se preocupa por actuar como un modelo para los seguidores, comunica una
visión y utiliza símbolos para enfocar esfuerzos. Comunica grandes expectativas,
usa símbolos para enfocar los esfuerzos, expresa propósitos importantes con gran
sencillez.
La motivación inspiracional orienta a los subordinados a través de la acción,
edificando confianza e inspirando la creencia sobre una causa.
Aumenta el optimismo, el entusiasmo y logra una mayor implicación en la idea
centro como organización y como visión de futuro. Ofrece palabras alentadoras,
aumenta el grado de optimismo y entusiasmo. Transmite la misión con soltura y
seguridad. Conduce a altos niveles de actuación.
121
E4 Estimulación intelectual
La estimulación intelectual, se refiere a las habilidades del líder para entender y
resolver problemas tomando en cuenta nuevos caminos, para “romper con el
pasado”.
El líder estimula intelectualmente a los seguidores al proporcionar un flujo de nuevas
ideas que desafían los viejos paradigmas permitiendo un replanteamiento de
conceptos y formas de hacer las cosas. (Bass y Avolio, 1990). Despierta una nueva
forma de concebir los problemas, pensamientos e imaginación, y un reconocimiento
de las nuevas creencias y valores de los seguidores. La estimulación intelectual es
evidenciada por la conceptualización de los seguidores, la comprensión y el análisis
de los problemas que enfrentan y las soluciones que ellos generan (Yammarino y
Bass, 1990).
En términos generales, alienta la inteligencia, la racionalidad y la solución atenta de
problemas. Favorece nuevos enfoques para viejos problemas, hace hincapié en la
inteligencia y la creatividad, racionalidad y solución de problemas. Induce a la
reconsideración y el replanteamiento de supuestos. Cuestiona el statu quo,
buscando la innovación.
E5 Consideración individual
La consideración individual, se refiere a las habilidades del líder para tratar al
subordinado con cuidado y preocupación. Cada empleado se siente valorado por su
aportación. Asesora y proporciona apoyo personalizado y retroalimentación sobre la
actuación de manera que cada miembro acepte, entienda y mejore.
El líder conoce las necesidades específicas de cada uno de sus seguidores, es
mentor y facilitador. Vincula las necesidades individuales de cada uno de sus
seguidores con las de la organización. En términos generales, presta atención
personal, trata a cada empleado de manera individual, dirige y aconseja.
Mientras que el carisma del un líder puede atraer a los seguidores hacia una visión
o misión, la consideración individual empleada por un líder contribuye también de
manera significativa en lograr el potencial más amplio de los seguidores
(Yammarino y Bass, 1990). La consideración individual está capacitando y en parte
es mentor, mantiene una regeneración continua y vincula las necesidades del
individuo con las de la organización (Bass, 1985, Bass y Avolio, 1990). La
consideración individual es similar a la noción de consideración del modelo de
liderazgo de Ohio (Bryman, 1992).
En términos generales, presta atención personal, trata a cada empleado de manera
individual, dirige y aconseja.
122
E6 Tolerancia psicológica
El uso del sentido del humor del líder permite resolver situaciones conflictivas en
aspectos de relación humana. El uso de bromas de buen gusto permite el desarrollo
de un clima agradable de trabajo. Usa el sentido del humor para indicar
equivocaciones, para resolver conflictos, para manejar momentos duros.
123
7.2.4.2.3. Liderazgo transaccional.
Para Burns (1978), la política transaccional de líder es motivar a los seguidores para
intercambiar con ellos premios para un rendimiento de servicios. Se distingue por
que los seguidores están motivados a trabajar por metas trascendentales y
despierta altos niveles de necesidades de actualización, más bien que por un auto
interés inmediato.
El liderazgo transaccional puede ser descrito en su relación con los subordinados de
la manera siguiente:
1. Reconoce lo que los trabajadores recibirán de su trabajo e intenta ver que lo
obtengan como garantía de su actuación.
2. Intercambia premios y promesas de premio por el trabajo de los empleados.
3. Es sensible al interés inmediato de los trabajadores, pudiendo aplicar su esfuerzo
en trabajo de grupo.
El líder clarifica el criterio de actuación, en otras palabras, negocia lo que se espera
de los seguidores y el premio contingente que recibirán a cambio.
La teoría transaccional de liderazgo considera que existe un intercambio de
relaciones entre el líder y los seguidores basadas en una serie de transacciones con
una connotación de costo – beneficio. La noción general es que, cuando el trabajo y
el ambiente de los seguidores no proporcionan la motivación, dirección y
satisfacción necesarias; para ser eficaz la conducta del líder compensará dichas
deficiencias.
124
7.2.4.2.3.1. Subescalas del liderazgo transaccional.
E7 Premio contingente
El líder premia a los seguidores por lograr los niveles de actuación especificados. El
premio es dependiente del esfuerzo y el nivel de actuación de logro. Contrata el
intercambio de recompensas por esfuerzos, promete recompensas por el buen
rendimiento, reconoce logros.
E8 Administración por excepción activo
Controla y busca que no existan desviaciones que se alejen de las reglas y las
normas, toma medidas correctivas. Esta constantemente supervisando la actuación
de los seguidores. Se concentra en las fallas, los errores y las irregularidades.
E9 Administración por excepción pasivo
Caracteriza a los líderes que sólo se aparecen en la acción cuando las desviaciones
e irregularidades han ocurrido. Aparece cuando no se satisfacen los estándares
esperados. No interviene a menos que no hay remedio.
E10 Laissez Faire
Se describe como la forma más extrema de dirección pasiva o no directiva. Abdica a
las responsabilidades, evita tomar decisiones. El Laissez – Faire normalmente tiene
una correlación negativa con los estilos de dirección por excepción activa. Indeciso,
no se compromete, se inhibe cuando le necesitan, se muestra reacio a asumir
responsabilidades.
125
Variables de resultado
E11 Satisfacción
Las acciones del líder provocan gratificación en el grupo de trabajo. Los seguidores
se sienten muy bien con las decisiones del líder. Existe un clima organizacional
sano para el buen desarrollo de las actividades.
E12 Esfuerzo extra
Las acciones del líder provocan mayor participación de los seguidores en cuanto a
empuje en su trabajo cotidiano. Los seguidores están estimulados a participar
activamente en cuanto el líder necesite de su colaboración.
E13 Efectividad
Las acciones del líder provocan que se logren los objetivos y metas en los
seguidores. En forma conjunta, los equipos de trabajo participan de manera
armónica para el logro de lo programado.
126
En el presente estudio, el Modelo de Bass y Avolio se puede concebir dentro de una
relación de causa – efecto; donde variables de liderazgo transaccional y
transformacional y no liderazgo, influyen de manera directa sobre variables de
resultado: satisfacción, esfuerzo extra y efectividad. Lo anterior puede ser
observado con mayor detalle en la figura # 4 que se expone a continuación:
Análisis de Relaciones
Causa
Tipo de Organización
Variables de Liderazgo
Efecto
Variables
de Resultado
Liderazgo Transaccional
Satisfacción
Liderazgo Transformacional
No Liderazgo
Esfuerzo
Extra
Efectividad
Figura Modelo de Bass y Avolio de Liderazgo Transformacional y
Transaccional dentro de una visión de causa y efecto. 60
Dicha relación de causalidad e influencia se analiza de manera detallada en las
hipótesis de la presente investigación.
60
La figura representa el Modelo de Bass y Avolio como una idea de causa y efecto, dicha
representación fue idea del autor del presente estudio.
127
7.2.4.2.4. Multifactor Leadership Questionnaire MLQ, Edición 5.
El rango total del liderazgo es evaluado por el Cuestionario de Liderazgo
Multifactorial (Multifactor Leadership Questionnaire MLQ, Edición 5), Se entiende
que cada líder despliega una frecuencia de factores tanto transaccionales como
transformacionales, pero cada perfil del líder involucra más de uno o menos de otro.
Existen dos versiones del mismo instrumento; la que está orientada para que
responda el propio jefe o líder (“Uno mismo”) y la que responden los seguidores
(“Visto por otros”). La prueba fue desarrollada por Bass y Avolio siendo
confiabilizada, validada y estandarizada en E.U. y otros países. Los fundamentos
teóricos del modelo cuentan con validez empírica demostrable en diversos
contextos organizacionales. Lo anterior ha generado nuevas líneas de investigación
sobre la propia instrumentación y metodología del MLQ. 61
La versión original del MLQ Edición 5, integra 45 reactivos que se responden bajo
una escala tipo Likert. Los cinco puntos de la escala tienen una magnitud estimada
en una base numérica de 0-1-2-3-4.
Cinco subescalas de conductas de liderazgo transformacional son medidas: (1)
Influencia idealizada atributo (ejemplo de reactivo: “va más allá de sus propios
intereses por el bienestar del grupo”); (2) Influencia idealizada conducta (ejemplo
de reactivo: “especifica la importancia de tener un fuerte sentido de propósito”); (3)
Inspiración motivacional (ejemplo de reactivo: “expresa confianza en que las
metas puedan lograrse”); (4) Estimulación intelectual (ejemplo de reactivo:
“visualiza diferentes perspectivas en cuanto a la resolución de los problemas”); (5)
Consideración individual (ejemplo de reactivo: “considera que cada individuo tiene
diversas necesidades, habilidades e inspiración”).
Tres subescalas del MLQ se usan para medir el liderazgo transaccional, siendo:
(1) Premio contingente (ejemplo de reactivo: “Puntualiza lo que recibiré si hago lo
que se necesita hacer”); (2) Administración por excepción activo (ejemplo de
reactivo: “está alerta para que no se falle en el logro de las metas”); (3)
Administración por excepción pasivo (ejemplo de reactivo: “Las cosas tienen que
estar mal, para que él o ella tenga que intervenir”).
Una escala de no liderazgo (1) Laissez – Faire. Ejemplo de reactivo: “Evita el tomar
decisiones”). La subescala de Laissez – faire mide la ausencia o abdicación del
liderazgo.
61
Para mayor detalle se recomienda revisar: “Transactional versus transformational
leadership: An analysis of the MLQ” anteriormente citado. “Assessing the discriminant validity
of transformational leader behavior as measured by the MLQ” por Carles, Sally A publicado en
el Journal of Occupational and Organizational Psychology (1998). 71, 353 – 358. “Re-examining
the components of transformational and transactional leadership using the Multifactor
Leadership Questionnaire” por Bass y Avolio publicados en el Journal of Occupational and
Organization, dic, 1999. “The transformational leadership questionnaire (TLQ-LGV): a
convergent and discriminant validation study” por Alban – Metcalfe Robert J. y Alimo –
Metcalfe Beverly publicado en Leadership & Organization Development Journal 21 /06/2000
pág. 280 – 296.
128
Se miden también tres escalas de resultado: Satisfacción, Esfuerzo extra y
Efectividad.
Subescala (1) Satisfacción. Ejemplo de los reactivos son: “El líder usa métodos de
liderazgo que son satisfactorios”, y “En general, estoy satisfecho con el estilo del
líder”.
Subescala (2) Esfuerzo extra. Ejemplo de reactivos son: “El líder consigue que
haga más de lo que yo esperaba que podía hacer”; “El líder aumentó mi motivación
para tener éxito”.
Subescala (3) Efectividad. Ejemplo de reactivo: “El líder es efectivo en alcanzar los
requerimientos organizacionales”. La subescala de efectividad refleja la efectividad
de un líder siendo vista por otros en cuatro dominios: (1) el logro de las necesidades
de relación laboral de los trabajadores sociales; (2) la presentación de las
necesidades del trabajador social en los altos niveles administrativos; (3) la
contribución a la efectividad organizacional; (4) el desempeño como un líder
trabajador grupal.
129
Mapa Conceptual del Marco de Referencia.
Marco de referencia
Marco de referencia
La
Laindustria
industriafarmacéutica
farmacéuticaaanivel
nivelglobal
global
Estructura
Estructuradel
del
mercado
mercado
Evolución de
Evolución de
lalademanda
demanda
Desarrollo
Desarrollode
delala
biotecnología
biotecnología
Genéricos
Genéricos
El mercado farmacéutico en México
El mercado farmacéutico en México
Retos y necesidades
Retos y necesidades
de
delalaindustria
industria
farmacéutica
farmacéuticamexicana
mexicana
Implantación de nuevas
Implantación de nuevas
estrategias
estrategiascorporativas
corporativas
130
VIII. MARCO DE REFERENCIA.
8.1. La industria farmacéutica a nivel global.
La competencia global mundial ha determinado que las empresas en el sector de la
industria farmacéutica establezcan nuevas estrategias para mantener su posición
competitiva en el mercado. 62
La industria farmacéutica nacional no puede sustraerse de un ambiente globalizado
en el que opera, ya que variables macroeconómicas influyen directamente en su
actuación en un nivel regional e internacional. Lo anterior hace que muchas
empresas farmacéuticas definan estrategias que puedan soportar los cambios y los
efectos de la economía.
En los últimos años, el mercado farmacéutico ha tenido un crecimiento de alrededor
de un 8% lo cual representa un mercado de 271,931 millones de dólares anuales1.
La industria farmacéutica actualmente destina aproximadamente el 20 % de sus
ingresos en recursos para la investigación y el desarrollo.
Para enfrentar los gastos de investigación y desarrollo, las empresas farmacéuticas
en la última década han sufrido grandes transformaciones y cambios formando
grandes alianzas, fusiones y adquisiciones cuyo objetivo es mejorar su
competitividad y sobrevivir.
62
Tomado de “Una nueva era para la industria farmacéutica”, (2003) PricewaterhouseCoopers.
Internet.
http://www.pwcglobal.com/Extweb/industry.nsf/docid/193331D029E2CA2085256D5F0063FD1A
131
Se pueden identificar algunos factores que han influido en el crecimiento de la
industria farmacéutica en el ámbito mundial en los últimos años y se representan en
la siguiente figura:
Factores que han influenciado el
crecimiento de la industría farmacéutica
1) estructura del mercado
2) evolución de la demanda
3) desarrollo de la biotecnología
Crecimiento
Industría
Farmacéutica
3) los genéricos
Dichos factores se describen a continuación: 1) estructura del mercado, 2) evolución
de la demanda, 3) desarrollo de la biotecnología y 3los genéricos.
8.2. Estructura del mercado.
Muchos consumidores son “cautivos” porque dependen de algún tipo de
medicamento; por lo que tienen que adquirirlo. Dicha situación hace que el aumento
de precisos no afecte la demanda de algunos productos.
En muchos países, grandes empresas farmacéuticas pudieron dominar a pequeñas
empresas por medio de estrategias legales, donde las importaciones extranjeras y
su influencia en estándares de salud locales fueron el punto clave; ya que una vez
que un medicamento adquiere el carácter de desarrollo, es fácil reproducirla a un
costo muy bajo.
8.3. Evolución de la demanda.
En la demanda de los productos farmacéuticos, los factores económicos,
sociopolíticos y demográficos (como la inflación, edad de la población, cultura y
educación) son determinantes. Cada población de determinado país de acuerdo a
dichas variables moverá la demanda de los productos farmacéuticos. Por ejemplo,
entre 1990 y 2000, el porcentaje de la población de Estados Unidos que tiene más
de 82 años creció un 42 %, lo anterior determinó un aumento en la demanda de
servicios de geriatría y un aumento en los costos de terapias medicinales de esta
especialidad.
132
La demanda de los productos farmacéuticos va cambiando de acuerdo con la
evolución de las enfermedades que se tengan en determinado sector. Lo anterior
puede ejemplificarse con el caso de la diabetes que, en Estados Unidos ha tenido
un crecimiento del 7% anual, y el desarrollo de tratamientos a largo plazo para
pacientes con problemas de corazón o cáncer.
8.4. Desarrollo de la Biotecnología.
La investigación en la biotecnología se ha incrementado considerablemente en la
actualidad, de manera directa el sector farmacéutico y las compañías que invierten
en la biotecnología se benefician al mismo tiempo; ya que casi dominan el comercio
del sector farmacéutico en casi el 45 %.
8.5. Genéricos.
Los genéricos en la actualidad han sido una variable que ha podido penetrar en el
mercado gracias a cambios en las políticas de salud pública. La participación de
genéricos en el mercado ha intensificando su competencia a grandes escalas.
En la actualidad los genéricos pueden disminuir sus costos y tiempos en el proceso
de aprobación, al demostrar simplemente que sus productos contienen los mismos
ingredientes activos, equivalentes al del producto de marca.
8.6. El mercado farmacéutico en México.
En nuestro país la industria farmacéutica es totalmente dependiente de las
compañías transnacionales. Tres cuartas partes de la inversión total existente en
esta industria son de origen estadounidense. Las inversiones en este sector giran
alrededor de 2 mil millones de dólares anuales, en tanto que de los 300 laboratorios
existentes en el país, alrededor del 20% son filiales de empresas extranjeras,
mientras las nacionales atraviesan severos problemas tecnológicos. 63
De los fármaco químicos que se usan en el país aproximadamente el 65 % son
importados. En cuanto al empaque y el envasado, el 80 % de ellos son de
producción nacional y el 20 % de importación con un alto costo por usar material de
acrílico especializado.
En los últimos años la industria farmacéutica ha registrado un aumento de 3% anual.
Se trata esencialmente de una industria muy intensiva en inversión de capital; su
exportación requiere esfuerzos concentrados en investigación y desarrollo para
mantener la innovación de productos.
63
Tomado de “Enferma, la industria farmacéutica” en “Contrapuntos” de José Martínez, 3 de
junio de 2004.
133
La industria farmacéutica mexicana contribuye con el 1% del Producto Interno Bruto
(PIB) del país y con el 5% del PIB manufacturero en nuestra economía.
La importancia estratégica en la economía nacional radica en su naturaleza de gran
intensidad tecnológica y su estrecha relación con el sistema de salud pública del
país.
Las inversiones extranjeras han permitido que la infraestructura farmacéutica tenga
un buen desarrollo. Directamente las industrias estadounidenses han mantenido una
presencia muy importante con sus altos niveles de innovación.
Existen limitantes para las compañías mexicanas siendo su elevado costo y los
riesgos asociados con la innovación del sector. Mientras que las compañías
mexicanas simplemente no cuentan con los recursos necesarios, las compañías
extranjeras establecidas en México tienen la opción de concentrar sus esfuerzos en
investigación y desarrollo tanto en sus matrices operativas o en sus centros de
investigación mundial. El único inconveniente para no fomentar la inversión en
investigación dentro de nuestro país fue en un momento dado, la abolición de las
leyes sobre patentes. Actualmente la nueva ley de propiedad intelectual y patentes
ha permitido proteger dichos aspectos. 64
Hay aproximadamente 370 empresas en esta actividad, de las cuales el 26%
representa a la gran industria, el 15.4% son medianas, el 35.4% son pequeñas y el
23.1% son micro industrias; más del 70% son empresas medianas, pequeñas o
micro. El sector da empleo a una fuerza de trabajo de alrededor 57 mil 500
trabajadores, de los cuales el 87% están involucrados en la producción de artículos
medicinales y el resto en productos fármaco químicos. En la distribución de
empresas por entidad destacan el Distrito Federal con el 51% del total; el Estado de
México con 12% y Jalisco con 11%, entre los tres concentran casi el 75% de las
empresas del ramo.
Los laboratorios medianos y pequeños, en su mayoría empresas de origen nacional,
son los mayores proveedores del Sistema Nacional de Salud (aproximadamente
proveen el 60% de las requisiciones del sector social).
Esto es consecuencia de la incapacidad que tienen para competir con las grandes
empresas extranjeras en el mercado privado. La competencia entre las empresas
locales, al disputarse la participación en el sector salud, puede caracterizarse como
una constante guerra de precios, lo cual se traduce en problemas financieros para
las que compiten sobre sus márgenes de utilidad, que son muy reducidos.
Se puede visualizar que México en los próximos años tendrá una de las tasas de
crecimiento más importante en este sector. El crecimiento puede alcanzar un 11 por
ciento anual, lo cual constituye un mercado de 6,047 millones de dólares al año.
Dicho crecimiento se debe al aumento de la población del país y a variables
64
Revisar “La industria farmacéutica mexicana”, cap. 6. Tesis de Doctorado en administración (Organizaciones)
de Carrasco Acevedo Guillermo.
134
económicas. Es importante mencionar que México ocupa actualmente el 15vo. lugar
en el ámbito internacional en la fabricación de medicamentos.
Las empresas líderes en México corresponden a 16 laboratorios subsidiarias de
corporaciones mundialmente reconocidas, sin embargo, el mercado continúa siendo
diversificado ya que ninguna alcanza una participación superior al 10% del mercado
nacional.
Los laboratorios nacionales luchan principalmente para ser proveedores del sector
público, representado por el Instituto Mexicano del Seguro Social, el ISSSTE, los
hospitales de la Secretaría de Salud y el hospital de PEMEX, entre otros.
135
Principales laboratorios farmacéuticos en México: 65
Abbott Laboratories.
Allergan.
Andrómaco.
Animal Care Products, México.
Aventis Pharmaceuticals.
Bayer.
Bristol-Myers Squibb.
Darier.
Ferring Productos Farmacéuticos.
Galderma México.
Gelcaps Exportadora de México.
Genomma Laboratories.
GlaxoSmithKline.
Human Intelligent Drugs.
Instituto Bioclon.
Janssen-Cilag.
Laboratorios Dermatológicos Darier.
Laboratorios Grisi.
Laboratorios Jaloma.
Laboratorios Manuell.
Laboratorios Sophia.
Liomont.
Lilly.
Medís.
Merck.
Novartis.
Pfizer.
Pisa Farmaceútica Mexicana.
Roche.
Schering Plough.
Serral.
Silanes.
Stiefel / Stiefel (sitio internacional).
3M.
Whitehall-Robins.
Wittney (medicina veterinaria).
Wyeth.
8.7. Retos y necesidades de la industria farmacéutica mexicana.
65
Tomado de http://www.directorio.com.mx/laboratorios-farmaceuticos/.
136
La industria farmacéutica mexicana está frente a un gran reto por el Tratado de
Libre Comercio ya que eliminó todos los impuestos para los productos
farmacéuticos desde 2002. Lo anterior trae como consecuencia directa, que la
industria nacional tenga el riesgo de disminuir su participación en el mercado en los
próximos años; ya que las empresas estadounidenses y canadienses están
reduciendo sus precios para dominar el sector público de salud. Otro inconveniente
es la falta de recursos económicos invertidos en investigación y desarrollo de
nuevos productos.
La protección de las patentes es una de las mayores preocupaciones de la industria
farmacéutica en México al igual que muchos otros países a una escala mundial. Lo
anterior se refleja en lo siguiente: por un lado, laboratorios que se dedican atención
a la investigación y desarrollo quieren ampliar el plazo de 20 años para explotar en
forma exclusiva un medicamento. Consideran que el tiempo de 20 años es el
adecuado ya que tardan en realizar las pruebas necesarias y también se tardan en
conseguir la aprobación para la venta de dicho medicamento. Para otros
laboratorios, únicamente explotan las fórmulas de un medicamento, queriendo
reducir el plazo de exclusividad que las primeras tienen.
8.8. Implantación de nuevas estrategias corporativas.
Debido a los cambios de la economía en entornos nacionales e internacionales, las
empresas farmacéuticas son sensibles y tienen que adaptarse a la gran diversidad.
Las distintas opciones financieras, administrativas y estratégicas han permitido que
algunas empresas subsistan mediante las fusiones, adquisiciones y las alianzas
estratégicas.
Lo anterior sugiere que los inversionistas conozcan el valor financiero de las
empresas, una opción es a través de su participación en el mercado, a partir del
valor de su marca, de la retención de sus clientes y su capital intelectual. Es
importante entonces el recurrir a nuevos métodos y técnicas que permitan reflejar el
valor de las empresas con relación a la industria. Es conveniente tener información
actualizada, confiable y transparente para poder tomar decisiones en un momento
dado.
137
Mapa Conceptual de la Metodología
Metodología
Metodología
Tipo de estudio
Tipo de estudio
Diseño de
Diseño de
investigación
investigación
Características
Características
No experimental
No experimental
Ex Post- Facto
Ex Post- Facto
No Experimental
No Experimental
Transversal
Transversal
Exploratorio
Exploratorio
y descriptivo
y descriptivo
Correlacional
Correlacional
Comparativo
Comparativo
Inferencial
Inferencial
y explicativo
y explicativo
Variables
Variables
Variables
Variables
Independientes
Independientes
Hipótesis estadísticas
Hipótesis estadísticas
Población
Población
Variables
Variables
dependientes
dependientes
Instrumentos
Instrumentos
Diseño del censo
Diseño del censo
Instrumento # 1. “Adaptación
Instrumento
1. “Adaptación
al Multifactor#Leadership
al Multifactor Leadership
Questionnaire”
(MLQ).
Questionnaire” (MLQ).
Unidad de análisis
Unidad de análisis
Instrumento # 2. “Adaptación
Instrumento
“Adaptación
al
Inventario #
de2.Prácticas
alde
Inventario
Prácticas
Liderazgode(IPL)”
Liderazgo
(IPL)”
de de
Kouzes
y Posner.
de Kouzes y Posner.
Etapas
Etapas
Investigación
Investigación
documental
documental
Traducción
deTraducción
artículos
artículos
y de
estudios
y estudios
Adaptación del instrumento
Adaptación
del instrumento
Questionnaire
(MLQ)
Questionnaire (MLQ)
Demográficas,
Demográficas,
escolares
y
escolares y
organizacionales
organizacionales
Escalas de liderazgo
transformacional
y
transformacional
Transaccional
(Modeloy
Transaccional
(Modelo
de Bass y Avolio)
de Bass y Avolio)
Variables de resultado:
Variables deesfuerzo
resultado:
satisfacción,
satisfacción,
esfuerzo
extra
y efectividad
extra y efectividad
Referente
Referente
Teórico
–
Teórico –
metodológico
metodológico
Referente
Referente
Práctico
Práctico
transformacional
(Modelo
transformacional
(Modelo
de Kouzes y Posner)
de Kouzes y Posner)
Contrastación
Contrastación
de
hipótesis
de hipótesis
Aplicación de instrumentos
Aplicación de instrumentos
Adaptación del Leadership
Adaptación
del Leadership
Practices Inventory
Practices
(IPL)Inventory
(IPL)
Selección de pruebas estadísticas
Selección
de pruebas
para
la contrastación
deestadísticas
hipótesis
para la contrastación de hipótesis
Presentación del proyecto
Presentación
deldel
proyecto
de evaluación
de evaluación
del
perfil de liderazgo
transaccional
perfil de liderazgoa transaccional
y transformacional
la Empresa
y transformacional
a la Empresa
Farmacéutica “B”.
Captura e integración
Captura
integración
de
la baseede
datos.
de la base de datos.
Análisis de resultados
Análisis de resultados
Aplicación de pruebas estadísticas
Aplicación de pruebas estadísticas
Cálculo de la confiabilidad
Cálculo
de la confiabilidad
de los instrumentos
dede
los
instrumentos
medición
de medición
Validación de los
Validación
de los
instrumentos
de medición
instrumentos de medición
Estandarización
Estandarización
de los
instrumentos
dede
los
instrumentos
medición
de medición
Integración del reporte final
Integración del reporte final
138
IX. METODOLOGÍA.
9.1. Tipo de estudio.
El diseño de investigación del presente estudio tiene las siguientes características:
66
Definición
Características
Ex Post- Facto:
Se tiene contacto con el evento en una etapa
posterior, donde las variables independientes ya
afectaron a las variables dependientes.
Sólo se observa el fenómeno, no se interviene y
no se manipulan ni controlan las variables de
estudio.
Sólo se mide una vez el liderazgo
transformacional y transaccional, así como las
variables de resultado.
Al no existir estudios previos sobre el tema en el
contexto de la industria farmacéutica se define
como exploratoria. Se constituye como
descriptiva al dar a conocer las características
de los estilos de liderazgo transformacional y
transaccional en los gerentes investigados.
Se busca encontrar relaciones entre las distintas
variables involucradas
Se pretende comparar las variables de resultado
en distintas regiones del país.
Se tiene como objetivo el desarrollar un estudio
diagnóstico
del
perfil
del
liderazgo
transformacional y transaccional en los gerentes
investigados y evaluar su impacto en variables
de resultado.
No Experimental:
Transversal:
Exploratorio y descriptivo:
Correlacional:
Comparativo:
Inferencial y explicativo:
66 Para mayor detalle favor de revisar los criterios de protocolos de investigación propuestos
por Méndez Ramírez, Ignacio en: “El protocolo de investigación”. México, Ed. Trillas.
139
9.2. Diseño de Investigación.
El diseño de investigación comprende las siguientes etapas:
Etapas
Investigación documental.
Descripción de procedimientos.
Búsqueda de estudios y tesis sobre el tema de liderazgo transformacional en
bases de datos especializadas como Proquest, Ebsco, Emerald, Infotrac,
Lectura de tesis en Instituciones de Educación Superior sobre el tema siendo:
UNAM y la ULSA.
Traducción de artículos y estudios.
Se logró integrar una serie importante de los principales artículos y estudios
sobre el liderazgo transformacional y transaccional de los propios autores
como son: Bass y Avolio, Yammarino, Kouzes y Posner.
Adaptación al instrumento Multifactor Se compró la prueba en el “Mindgarden” de la Universidad de Binhamton en
Leadership Questionnaire (MLQ)
New York y se tradujo. Se adaptaron las preguntas al contexto mexicano
empleando el método de jueces. Se piloteó en varias ocasiones con
estudiantes ejecutivos de la Industria Farmacéutica en el ITESM. Se
calcularon los niveles de confiabilidad Alpha de Cronbach, se validaron las
escalas o dimensiones del instrumento empleando el análisis factorial y se
obtuvieron los puntajes estandarizados.
Adaptación del Leadership practices Con la versión en español de la prueba, se procedió a ajustarla al contexto
inventory: leadership development mexicano. Se adaptaron las preguntas empleando el método de jueces. Se
planner / by James M. Kouzes and piloteó en varias ocasiones con estudiantes ejecutivos de la Industria
Barry Z. Posner.
Farmacéutica en el ITESM. Se calcularon los niveles de confiabilidad Alpha
Inventario de prácticas de liderazgo (IPL). de Cronbach, se validaron las escalas o dimensiones del instrumento
empleando el análisis factorial y se obtuvieron los puntajes estandarizados.
Presentación del proyecto de evaluación Se obtuvo el contacto con la Empresa Farmacéutica “B” y se presentó el
del perfil de liderazgo transaccional y proyecto. Se interesaron los directivos para aplicarlo a nivel nacional en sus
transformacional
a
la
Empresa gerencias de ventas.
140
Etapas
Aplicación de instrumentos.
Captura e integración de la base de datos.
Análisis de resultados.
Integración del reporte final.
Descripción de procedimientos.
Se aplicó el instrumento “Adaptación al Multifactor Leadership Questionnaire”
versión “Uno mismo” a los gerentes (47) y la versión “Visto por otros” a los
seguidores respectivos (365).
Se captura la información de las diferentes regiones: D.F., Región 1 Sureste,
Región 2 Sureste, Región 3 Occidente y Región 4 Norte. Se integró una base
de gerentes y otra de seguidores.
Se analizó la información empleando el SPSS aplicando pruebas estadísticas
univariadas, bivariadas y multivariadas para probar las hipótesis.
La etapa anterior sirvió para estructurar la información y obtener conclusiones
sustantivas que permitieron reportar lo más importante del estudio.
9.3. Variables.
141
9.3.1. Identificación, definición y operacionalización de variables.
9.3.1.1. Variables Independientes.
Demográficas, escolares y organizacionales.
Identificación de Variables
Definición
Escala de
Medición
X1 = Género.
Sexo del trabajador.
Nominal
X2 = Edad.
Edad en años cumplidos.
Razón
X3 = Estado civil.
Situación civil normativa.
Nominal
X4 = Último
estudios.
nivel
de Corresponde a los estudios formales.
Ordinal
X5 = Tipo de escuela del Indica la definición de escuela pública o Nominal
último nivel de estudios.
privada.
X6 = Tipo de trabajador.
Se refiere
trabajador.
a
la
contratación
del Nominal
X7 = Antigüedad en la Duración del tiempo en que el trabajador Intervalar
organización.
ha colaborado en la empresa.
X8 = Antigüedad en el Duración del tiempo en que el trabajador Intervalar
puesto.
ha ocupado determinado puesto.
X9 = Puesto.
Indicadores
1 = Mujer.
2= Hombre.
Métrica de edad (posteriormente se
recodificó en intervalos de edad).
1= Casado, 2= Soltero y 3= Otro.
1=
Bachillerato,
2=
Estudios
comerciales, 3= Licenciatura y 4=
Posgrado.
1= Privada y 2= Pública.
1= Confianza, 2= Sindicalizado y 3=
Otro.
1= Menos de
años, 3= De 6
6 años.
1= Menos de
años, 3= De 6
6 años.
3 años, 2= De 3 a 5
a 10 años y 4= Más de
3 años, 2= De 3 a 5
a 10 años y 4= Más de
Se refiere a la denominación de las Nominal
actividades de un trabajador en la
organización.
142
Identificación de Variables
X10 = Turno.
Definición
Escala de
Medición
Categoría del horario de la jornada de Nominal
trabajo a la que pertenece el trabajador.
Indicadores
1= Matutino, 2= Vespertino y 3= Mixto.
X11 = Personal a su cargo. Número de personas bajo el mando del Razón
trabajador.
X12 = Nivel jerárquico.
Categorías en la pirámide organizacional. Ordinal
1= Directiva, 2= Mandos Medios y 3=
Operativos,
X13 = Tipo de contrato.
Definición del contrato desde un punto de Nominal
vista legal.
1= De planta, 2= A prueba.
Operacionalización:
La medición de las variables de la X1 a X14 está en función de las respuestas a las preguntas al instrumento
“Adaptación al Multifactor Leadership Questionnaire (MLQ)”.
143
Variables de Liderazgo Transformacional.
otros”
(MLQ) Bass y Avolio Versiones “Uno mismo” y “Visto por
Identificación
de Definición
Escala
de
Variables
Medición
X14
=
Influencia El líder carismático proporciona la visión y un sentido de misión, inspira orgullo, respeto de Likert
idealizada (Atributo) logro y confianza, incrementa el optimismo (Bass y Avolio, 1989). Los líderes carismáticos
motivan, despiertan e inspiran a los seguidores (Yammarino y Bass, 1990).
Escala
Son características del líder que se refieren a los atributos carismáticos de influencia en los Sumativa
seguidores, haciendo que estos se sientan bien, estén orgullosos de estar cerca del líder ya
que sus logros han edificado un respeto hacia su persona. El líder muestra en su persona
seguridad y confianza.
X15
=
Influencia La forma de actuar del líder fomenta respeto y orgullo en sus seguidores. Su conducta ha Likert
generado un modelo a seguir. Se refiere a los aspectos conductuales del líder que guían,
idealizada
dan sentido y orientación a los seguidores. El líder transmite con el ejemplo sus valores y Escala
(Conducta)
creencias más importantes.
Sumativa
X16 = Inspiración El líder posee una gran capacidad para transmitir con optimismo una visión clara de lo que Likert
motivacional
quiere alcanzar e invita a compartirla con sus seguidores, pudiendo motivarlos con sus
palabras y uso de símbolos e imágenes. Comunica grandes expectativas, expresa Escala
propósitos importantes con gran sencillez.
Sumativa
X17 = Estimulación El líder estimula intelectualmente a los seguidores al proporcionar un flujo de nuevas ideas Likert
que desafían los viejos paradigmas permitiendo un replanteamiento de conceptos y formas
intelectual
de hacer las cosas (Bass y Avolio, 1990).
Escala
Despierta una nueva forma de concebir los problemas, pensamientos e imaginación, y un Sumativa
reconocimiento de las nuevas creencias y valores de los seguidores. La estimulación
intelectual es evidenciada por la conceptualización de los seguidores, la comprensión y el
análisis de los problemas que enfrentan y las soluciones que ellos generan (Yammarino y
Bass, 1990).
En términos generales, alienta la inteligencia, la racionalidad y la solución atenta de
problemas.
X18 = Consideración La consideración individual empleada por un líder contribuye también de manera Likert
significativa en lograr el potencial más amplio de los seguidores (Yammarino y Bass, 1990).
individual
La consideración individual está capacitando y en parte es mentor, mantiene una Escala
regeneración continua y vincula las necesidades del individuo con las de la organización Sumativa
144
Identificación
Variables
de Definición
Escala
de
Medición
(Bass, 1985, Bass y Avolio, 1990).
La consideración individual es similar a la noción de consideración en el modelo de
liderazgo de Ohio (Bryman, 1992).
En términos generales, el líder presta atención personal, trata a cada empleado de manera
individual, dirige y aconseja.
El líder toma en cuenta las específicas necesidades de cada uno de sus seguidores
teniendo una atención personalizada.
X19 = Tolerancia El líder usa su sentido del humor en sus relaciones interpersonales para facilitar la Likert
psicológica
comunicación y la solución de conflictos en los seguidores.
Escala
Sumativa
La medición de las cinco escalas del liderazgo transformacional está en función de las respuestas a las preguntas al
instrumento “Adaptación al Multifactor Leadership Questionnaire (MLQ)”.
145
Variables de Liderazgo Transaccional. (MLQ) Bass y Avolio Versiones “Uno mismo” y “Visto por otros”
Identificación
de Definición
Escala
Variables
Medición
X20
=
Premio El líder premia a los seguidores por lograr los niveles de actuación especificados. El Likert
contingente
premio es dependiente del esfuerzo y el nivel de actuación de logro. Contrata el
intercambio de recompensas por esfuerzo, promete recompensas por el buen Escala
rendimiento, reconoce logros. El líder otorga una suma de dinero al subordinado Sumativa
porque éste logra alcanzar las metas acordadas previamente.
X21= Administración Controla y busca que no existan desviaciones que se alejen de las reglas y las Likert
por excepción activo normas, toma medidas correctivas. El líder se encuentra observando y supervisando
constantemente las condiciones de trabajo para encontrar fallas y poder tomar Escala
acciones correctivas.
Sumativa
X22= Administración Caracteriza a los líderes que sólo se aparecen en la acción cuando las desviaciones e Likert
por
excepción irregularidades han ocurrido. Aparece cuando no se satisfacen los estándares
pasivo
esperados. El líder sólo aparece en escena cuando ocurren situaciones críticas o Escala
problemáticas a las cuales tiene que responder como consecuencia de su falta de Sumativa
previsión.
La medición de las tres escalas del liderazgo transaccional está en función de las respuestas a las preguntas del
instrumento “Adaptación al Multifactor Leadership Questionnaire (MLQ)”.
146
de
Variables de No Liderazgo Laissez – Faire. (MLQ) Bass y Avolio Versiones “Uno mismo” y “Visto por otros”
Identificación
de Definición
Escala
Variables
Medición
X23= Laissez - Faire Se describe como la forma más extrema de dirección pasiva o no directiva. Abdica a Likert
las responsabilidades, evita tomar decisiones. El Laissez–Faire normalmente tiene
una correlación negativa con los estilos de dirección por excepción activa.
Escala
El directivo (no líder) evita responsabilizarse posponiendo su toma de decisiones. Es Sumativa
difícil encontrarlo cuando se le necesita.
La medición de la escala del Laissez - Faire está en función de las respuestas a las preguntas al instrumento
147
de
Variables de Liderazgo Transformacional.
(IPL) Kouzes y Posner Versión “Uno mismo”.
Identificación
de Definición operacional
Escala
de
variables
medición.
X24 = Desafiar los Los líderes son pioneros, es decir, gente que busca oportunidades y se aventura en lo Likert
procesos.
desconocido. Están dispuestos a correr riesgos. Hacen innovaciones y experimentan:
consideran que los errores son oportunidades de aprendizaje. Además, los líderes Escala
están preparados - física, mental y emocionalmente - para enfrentar cualquier desafío Sumativa
que se les interponga. Para desafiar los procesos es necesario: buscar oportunidades y
experimentar.
X25 = Inspirar una Los líderes hacen un gran esfuerzo por atisbar más allá del horizonte del tiempo, Likert
visión compartida
imaginando qué tipo de futuro les gustaría crear. Mediante el entusiasmo y una
esmerada comunicación, los líderes enrolan las emociones de otras personas para que Escala
compartan esa visión como si fuera propia. Les señalan a los demás cómo se pueden Sumativa
lograr intereses mutuos comprometiéndose a lograr un objetivo en común. Para
inspirar una visión compartida es necesario: visualizar el futuro y enrolar a otras
personas.
X26 = Habilitar a los Los líderes conquistan el apoyo y la ayuda de todas las personas que deben lograr que Likert
demás para que el proyecto funcione o que deben vivir con los resultados de éste. Señalan metas
actúen.
cooperativas y crean relaciones de confianza mutua. Los líderes hacen que sus Escala
colaboradores se sientan importantes, fuertes e influyentes. Para habilitar a los demás Sumativa
es necesario: reforzarlos y promover la colaboración.
X27 = Modelar el Los líderes tienen muy claros sus valores y creencias en cuanto a negocios. Likert
Mantienen sus proyectos dentro de la ruta trazada y, para ello, se apegan
camino.
constantemente a esos valores y señalan con el ejemplo cómo esperan que los demás Escala
se comporten. Por otra parte, facilitan a los demás el logro de sus objetivos Sumativa
enfocándose en las prioridades fundamentales y dividiendo los grandes proyectos en
fragmentos a su alcance. Para esto es necesario: poner el ejemplo y planear metas
claras y concientes.
X28 = Dar aliento al Los líderes deben prodigar ánimo y reconocimiento si desean que su gente persista. Likert
Sobre todo si la cuesta es difícil y empinada. Para seguir en pos de la visión, la gente
corazón.
necesita corazón. Los líderes prestan corazón a los demás al: reconocer las Escala
aportaciones individuales y celebrar los logros.
Sumativa.
148
Operacionalización
La medición de cada una de las escalas del liderazgo transaccional está en función de las respuestas a las preguntas
de la adaptación al instrumento Inventario de Prácticas de Liderazgo de Kouzes y Posner.
Identificación
variables
X29 = Región
de Definición operacional
Escala
de
medición.
Corresponde a la zona geográfica de trabajo en el contexto nacional. Se cuenta con 4 Nominal.
regiones y un grupo externo: D.F.; Norte; Sureste; Occidente y Jaguares (Out
sourcing).
149
9.3.1.2. Variables Dependientes.
Variables de Resultado. (MLQ) Bass y Avolio Versiones “Uno mismo” y “Visto por otros”
Identificación
Variables
Y1 = Satisfacción
Y2 = Esfuerzo extra
Y3 = Efectividad
de Definición
Escala de Medición
Las acciones del liderazgo provocan gusto, placer y cumplimiento de Likert
las responsabilidades en los individuos y el grupo de trabajo.
Corresponde a un sentimiento de bienestar en los seguidores por la Escala Sumativa
actuación de su líder. De la misma forma, el líder se siente bien por el
trabajo de sus seguidores.
El efecto del liderazgo trae consigo un nuevo brío en los seguidores Liker
para trabajar más y tener éxito en metas previamente establecidas.
Indica la reacción positiva de los seguidores a la influencia de liderazgo Escala Sumativa
del líder a responder más allá de lo que podrían dar por sí mismos,
agregando un plus por su compromiso.
Como respuesta al liderazgo el grupo de trabajo cumple Likert
adecuadamente con lo establecido. Incluye la adecuada administración
de recursos y estrategias por parte del líder, así como del manejo y Escala Sumativa
logros del equipo de trabajo.
La medición de las escalas de variables de resultado está en función de las respuestas a las preguntas al instrumento
150
9.4. Contrastación de hipótesis.
Hipótesis # 1.
Ho: "Los tres primeros estilos de liderazgo transformacional y transaccional que
imperan en los directivos investigados bajo la auto-percepción de los gerentes
y la percepción de los seguidores no son: Premio contingente, Estimulación
intelectual e Inspiración motivacional".
Ha: "Los tres primeros estilos de liderazgo transformacional y transaccional que
imperan en los directivos investigados bajo la auto-percepción de los gerentes
y la percepción de los seguidores son: Premio contingente, Estimulación
intelectual e Inspiración motivacional".
Hipótesis # 2.
Ho: “La variable de resultado a la que se enfocan más dichos gerentes de ventas no
Ha: “La variable de resultado a la que se enfocan más dichos gerentes de ventas es
el Esfuerzo extra”.
Hipótesis # 3.
Ho: "No existen diferencias significativas entre las percepciones de los gerentes y
Ha:
"Existen diferencias significativas entre las percepciones de los gerentes y
151
Hipótesis # 4.
Ho: "Los estilos de liderazgo transformacional y transaccional no impactan de
manera directa significativa a las variables de resultado (satisfacción, esfuerzo
extra y efectividad) de los seguidores, desde la percepción de los gerentes".
Ha: "Los estilos de liderazgo transformacional y transaccional impactan de manera
directa significativa a las variables de resultado (satisfacción, esfuerzo extra y
efectividad) de los seguidores, desde la percepción de los gerentes".
Hipótesis # 5.
extra y efectividad) de los trabajadores, desde la percepción de los mismos
seguidores".
Ha: "Los estilos de liderazgo transformacional y transaccional impactan de manera
directa significativa a las variables de resultado (satisfacción, esfuerzo extra y
efectividad) de los trabajadores, desde la percepción de los mismos
seguidores".
Hipótesis # 6.
Ho: “No existen diferencias significativas entre la auto – percepción de los gerentes
y la percepción de los seguidores, con respecto a los estilos de liderazgo
Ha: “Existen diferencias significativas entre la auto – percepción de los gerentes y la
percepción de los seguidores, con respecto a los estilos de liderazgo
152
Hipótesis # 7.
Ho: “No existen diferencias significativas en cuanto al posible impacto de los estilos
de liderazgo transformacional y transaccional en variables de resultado en las
diferentes regiones (D.F., Sureste, Norte y Occidente) de la Empresa
Farmacéutica “B”; tanto en las percepciones de los propios gerentes, como por
los seguidores”.
Ha: “Existen diferencias significativas en cuanto al posible impacto de los estilos de
liderazgo transformacional y transaccional en variables de resultado en las
los seguidores”.
Hipótesis # 8.
Ho: "La adaptación del “Multifactor Leadership Questionnaire” MLQ de Bass y
Avolio en versiones “Uno mismo” como “Visto por otros” no satisfacen los
criterios metodológicos en cuanto a validación, confiabilidad y
estandarización".
Ha: "La adaptación del “Multifactor Leadership Questionnaire” MLQ de Bass y Avolio
en versiones “Uno mismo” como “Visto por otros” satisfacen los criterios
153
Hipótesis # 9.
Ho: “Los distintos estilos de liderazgo transformacional no obtienen mayores
estilos transaccionales”.
Ha: “Los distintos estilos de liderazgo transformacional obtienen mayores puntajes
de correlación con variables de resultado en comparación con los estilos
transaccionales”.
Hipótesis # 10.
Ho: “Las variables de resultado no se correlacionan de manera inversa significativa
Ha: “Las variables de resultado se correlacionan de manera inversa significativa con
las variables Laissez Faire y Administración por excepción pasivo”.
Hipótesis # 11.
Ho: “La variable Laissez Faire no se correlaciona de manera directa significativa con
Ha: “La variable Laissez Faire se correlaciona de manera directa significativa con la
Administración por excepción pasivo”.
Hipótesis # 12.
Ho: “No existe una alta correlación entre variables de liderazgo transformacional
Ha: “Existe una alta correlación entre variables de liderazgo transformacional desde
el modelo de Bass y Avolio y el de Kouzes y Posner en el perfil de los gerentes
investigados”.
154
9.5. Hipótesis estadísticas.
Hipótesis # 1
Ho: "Los tres primeros estilos de liderazgo transformacional y transaccional que imperan en los directivos investigados
bajo la auto-percepción de los gerentes y la percepción de los seguidores no son: Premio contingente, Estimulación
intelectual e inspiración motivacional".
Variables
Método
Unidad
de Pruebas
análisis
estadísticas
Dependientes Escala de Independientes
Escala de estadístico
medición
medición
Univariado.
Estilos
de
liderazgo Métrica.
Gerentes de Intervalos de
transformacional
ventas.
Likert.
confianza.
(Bass y Avolio).
Escala
X14,X15,X16,X17,X18,X19 Sumativa.
Independencia. Seguidores
Medidas de
Estilos
de
liderazgo Métrica.
(trabajadores). tendencia
transaccional
Likert.
central.
(Bass y Avolio).
Escala
X20,X21,X22
Sumativa.
No liderazgo
Métrica.
Laissez Faire
Likert.
(Bass y Avolio).
Escala
X23
Sumativa.
Regiones
No métrica.
X29
Nominal.
155
Hipótesis # 2
Ho: “La variable de resultado a la que se enfocan más dichos gerentes de ventas no es el Esfuerzo extra”.
Variables
Método
Unidad
de
análisis
Dependientes
Escala de Independientes
Escala
de estadístico
medición
medición
Y1= Satisfacción.
Métrica.
Regiones
No métrica.
Univariado.
Gerentes de
(Bass y Avolio).
Likert.
X29.
Nominal.
ventas.
Escala
Sumativa.
Independencia. Seguidores
Y2= Esfuerzo extra. Métrica.
(trabajadores).
(Bass y Avolio).
Likert.
Escala
Sumativa.
Y3= Efectividad.
Métrica.
(Bass y Avolio).
Likert.
Escala
Sumativa.
Pruebas
estadísticas
Intervalos
confianza.
de
Medidas
de
tendencia central.
156
Hipótesis # 3
Ho: "No existen diferencias significativas entre las percepciones de los gerentes y seguidores con respecto a los estilos
de liderazgo transformacional y transaccional de los primeros".
Variables
Método
Unidad
de Pruebas
estadístico
análisis
estadísticas
Dependientes Escala de Independientes
Escala de
medición
medición
Estilos
de
liderazgo Métrica
Univariado de Gerentes de Intervalos de
transformacional
Independencia. ventas.
Likert.
confianza.
(Bass y Avolio).
Escala
X14,X15,X16,X17,X18,X19 Sumativa.
Seguidores
Medidas
de
Estilos
de
liderazgo Métrica
(trabajadores). tendencia
transaccional
Likert.
central.
(Bass y Avolio).
Escala
X20,X21.X22
Sumativa.
Bivariado
de
Prueba “T” con
No liderazgo
Métrica
dependencia.
muestras
Laissez Faire
Likert.
independientes
(Bass y Avolio).
Escala
X23.
Sumativa.
Regiones.
No métrica.
X29.
Nominal.
157
Hipótesis # 4
Ho: "Los estilos de liderazgo transformacional y transaccional no impactan de manera directa significativa a las
variables de resultado (satisfacción, esfuerzo extra y efectividad) de los seguidores, desde la percepción de los
gerentes".
Variables
Método
Unidad de Pruebas
estadístico
análisis
estadísticas
Dependientes
Escala
Independientes
Escala de
de
medición
medición
Y1= Satisfacción Métrica. Estilos
de
liderazgo Métrica.
Gerentes.
Regresión
Multivariado.
(Bass y Avolio).
Likert.
transformacional
Likert.
múltiple.
Escala
(Bass y Avolio).
Escala
Sumativa. X14,X15,X16,X17,X18,X19 Sumativa.
Dependencia.
Y2=
Esfuerzo Métrica. Estilos
de
liderazgo Métrica.
extra
(Bass
y Likert.
transaccional
Likert.
Avolio).
Escala
(Bass y Avolio).
Escala
Sumativa. X20,X21,X22
Sumativa.
Y3= Efectividad
Métrica. No liderazgo
Métrica.
(Bass y Avolio).
Likert.
Laissez Faire
Likert.
Escala
(Bass y Avolio).
Escala
Sumativa. X23
Sumativa.
Regiones
No métrica.
X29
Nominal.
Representación matemática
Y1= β14X14+ Β15X15+ β16X16+ β17X17......+ β23X23
Y2= β14X14+ Β15X15+ β16X16+ β17X17......+ β23X23
Y3= β14X14+ Β15X15+ β16X16+ β17X17......+ β23X23
Hipótesis estadística:
H0= β14 = β15 = β16 = β17 = β18 ........... ......= β23= 0
158
Hipótesis # 5
Ho: "Los estilos de liderazgo transformacional y transaccional no impactan de manera directa significativa a las
variables de resultado (satisfacción, esfuerzo extra y efectividad) de los trabajadores, desde la percepción de los
mismos seguidores".
Variables
Método
Unidad
de Pruebas
análisis
estadísticas
Dependientes
medición
medición
Y1= Satisfacción Métrica.
Estilos
de
liderazgo Métrica.
Multivariado. Seguidores
Regresión
(Bass y Avolio). Likert.
transformacional
Likert.
(Trabajadores). múltiple.
Escala
(Bass y Avolio).
Escala
Dependencia.
Y2=
Esfuerzo Métrica.
Estilos
de
liderazgo Métrica.
extra
Likert.
transaccional
Likert.
(Bass y Avolio). Escala
(Bass y Avolio).
Escala
Sumativa.
Y3= Efectividad Métrica.
No liderazgo
Métrica.
Laissez Faire
Likert.
Escala
(Bass y Avolio).
Escala
Sumativa. X23
Sumativa.
Regiones.
No métrica.
X29
Nominal.
Y1= β14X14+ Β15X15+ β16X16+ β17X17......+ β23X23
Y2= β14X14+ Β15X15+ β16X16+ β17X17......+ β23X23
Y3= β14X14+ Β15X15+ β16X16+ β17X17......+ β23X23
H0= β14 = β15 = β16 = β17 = β18 ........... ......= β23= 0
159
Hipótesis # 6
Ho: “No existen diferencias significativas entre la auto – percepción de los gerentes y la percepción de los seguidores,
con respecto a los estilos de liderazgo transformacional y transaccional y su impacto en variables de resultado
Variables
Método
Unidad
de Pruebas
análisis
estadísticas
Dependientes
medición
medición
Estilos
de
liderazgo Métrica.
Multivariado.
Gerentes.
Regresión
transformacional
Likert.
múltiple.
Escala
(Bass y Avolio).
Escala
Dependencia. Seguidores.
Y2=
Esfuerzo Métrica.
Estilos
de
liderazgo Métrica.
extra
Likert.
transaccional
Likert.
(Bass y Avolio).
Escala
Sumativa.
No liderazgo
Métrica.
Laissez Faire
Likert.
Escala
(Bass y Avolio).
Escala
Sumativa. X23
Sumativa.
Regiones.
No métrica.
X29
Nominal.
Y1= β14X14+ Β15X15+ β16X16+ β17X17......+ β2323
Y2= β14X14+ Β15X15+ β16X16+ β17X17......+ β2323
Y3= β14X14+ Β15X15+ β16X16+ β17X17......+ β2323
H0= β14 = β15 = β16 = β17 = β18 ........... ......= β23= 0
160
Hipótesis # 7
Ho: “No existen diferencias significativas en cuanto al posible impacto de los estilos de liderazgo transformacional y
transaccional en variables de resultado en las diferentes regiones (D.F., Sureste, Norte y Occidente) de la Empresa
Farmacéutica “B”; tanto en las percepciones de los propios gerentes, como por los seguidores”.
Variables
Método
Unidad
de Pruebas
análisis
estadísticas
Dependientes
medición
medición
Estilos
de
liderazgo Métrica.
Multivariado.
Gerentes.
Análisis
de
transformacional
Likert.
varianza
Escala
(Bass y Avolio).
Escala
One – WaySumativa. X14,X15,X16,X17,X18,X19 Sumativa.
Dependencia. Seguidores. Anova.
Y2=
Esfuerzo Métrica.
Estilos
de
liderazgo Métrica.
extra
Likert.
transaccional
Likert.
Regiones.
Post – Hoc.
(Bass y Avolio).
Escala
Scheffe.
Sumativa.
No liderazgo
Métrica.
Laissez Faire.
Likert.
Escala
(Bass y Avolio).
Escala
Sumativa. X23
Sumativa.
Regiones
No métrica.
X29
Nominal.
Y1= β14X14+ Β15X15+ β16X16+ β17X17......+ β23X23
Y2= β14X14+ Β15X15+ β16X16+ β17X17......+ β23X23
Y3= β14X14+ Β15X15+ β16X16+ β17X17......+ β23X23
H0= β14 = β15 = β16 = β17 = β18 ........... ......= β23= 0
161
Hipótesis # 8
Dicha hipótesis se divide en las siguientes:
Hipótesis # 8.1
Ho: "La adaptación del “Multifactor Leadership Questionnaire” MLQ de Bass y Avolio en versiones “Uno mismo” como “Visto por
otros” no satisfacen los criterios metodológicos en cuanto a validación (Escalas de Liderazgo Transformacional y Transaccional
y Variables de Resultado”).
Variables
Método
Unidad de Pruebas
análisis
estadísticas
Dependientes
Escala
de Independientes
Escala
de estadístico
medición
medición
Y1= Satisfacción
Métrica.
Estilos de liderazgo Métrica.
Multivariado. Gerentes.
Análisis
(Bass y Avolio).
Likert.
transformacional
Likert.
factorial
Escala Sumativa.
(Bass y Avolio).
Escala
(confirmatorio
X14,X15,X16,X17,X18, Sumativa.
Independenci Seguidores. ).
X19
a.
Y2= Esfuerzo extra Métrica.
Regiones.
Escala
(Bass y Avolio).
Likert.
transaccional
Likert.
múltidimensio
Escala Sumativa.
(Bass y Avolio).
Escala
nal.
X20,X21,X22
Sumativa.
No liderazgo
Métrica.
Laissez Faire
Likert.
(Bass y Avolio).
Escala
X23
Sumativa.
Y3= Efectividad
Métrica.
Regiones
No métrica.
(Bass y Avolio).
Likert.
X29
Nominal.
Escala Sumativa.
Confirmación factorial
Se busca reafirmar los constructos teórico del Modelo de Liderazgo Transformacional y Transaccional de Bass y Avolio en sus
diferentes escalas del MLQ.
162
Hipótesis # 8.2
Ho: "La adaptación del “Multifactor Leadership Questionnaire” MLQ de Bass y Avolio en versiones “Uno mismo” como
“Visto por otros” no satisfacen los criterios metodológicos en cuanto a confiabilidad (Escalas de Liderazgo
Transformacional y Transaccional y Variables de Resultado”). La Alpha de Cronbach de las escalas o dimensiones será
inferior a 0.70”.
Método
Unidad de Pruebas
Variables
análisis
estadísticas
Dependientes
medición
medición
Estilos
de
liderazgo Métrica.
Multivariado.
Gerentes.
Alpha
de
transformacional
Likert.
Cronbach.
Escala
(Bass y Avolio).
Escala
Independencia. Seguidores.
Y2=
Esfuerzo Métrica.
Estilos
de
liderazgo Métrica.
extra
Likert.
transaccional
Likert.
Regiones.
(Bass y Avolio).
Escala
Sumativa.
No liderazgo
Métrica.
Laissez Faire
Likert.
(Bass y Avolio).
Escala
X2
Sumativa.
Regiones
No métrica.
X29
Nominal.
Escala
Sumativa.
Confiabilidad Alpha de Cronbach
Se busca reafirmar los constructos teórico del Modelo de Liderazgo Transformacional y Transaccional de Bass y Avolio
en sus diferentes escalas del MLQ desde la confiabilidad del Coeficiente Alpha de Cronbach > .69
163
Hipótesis # 9
Ho: “Los distintos estilos de liderazgo transformacional no
resultado en comparación con los estilos transaccionales”.
Variables
Dependientes
medición
Estilos
de
liderazgo
transformacional
Escala
(Bass y Avolio).
Sumativa. X14,X15,X16,X17,X18,X19
Y2=
Esfuerzo Métrica.
Estilos
de
liderazgo
extra
transaccional
Likert.
(Bass y Avolio).
No liderazgo
Laissez Faire
(Bass y Avolio).
X23
Regiones
X29
Escala
Sumativa.
Y1= f (X14), Y1= f (X15), Y1= f (X16), ........ Y1= f (X22)
Y2= f (X14), Y2= f (X15), Y2= f (X16),..........Y2= f (X22)
Y3= f (X14), Y3= f (X15), Y3= f (X16),..........Y3= f (X22)
H0= β14 = β15 = β16 = β17 = ...... β22 = 0 con Y1
H0= β14 = β15 = β16 = β17 = ...... β22 = 0 con Y2
H0= β14 = β15 = β16 = β17 = ...... β22 = 0 con Y3
obtienen mayores puntajes de correlación con variables de
Método
Escala
de estadístico
medición
Bivariado.
Métrica.
Likert.
Escala
Dependencia.
Sumativa.
Métrica.
Likert.
Escala
Sumativa.
Métrica.
Likert.
Escala
Sumativa.
No métrica.
Nominal.
Unidad
análisis
de Pruebas
estadísticas
Gerentes.
Seguidores.
Coeficiente
de
correlación
de Pearson.
Regiones.
164
Hipótesis # 10
Ho: “Las variables de resultado no se correlacionan de manera inversa significativa con las variables
Administración por excepción pasivo”.
Variables
Método
Unidad
de
análisis
Dependientes
Escala
de estadístico
medición
medición
Y1= Satisfacción
Métrica.
Bivariado.
Gerentes.
(Bass y Avolio).
Likert.
transaccional
Likert.
Escala
(Bass y Avolio).
Escala
Sumativa. X22.
Sumativa.
Y2=
Esfuerzo Métrica.
No Liderazgo
Métrica.
extra
Likert.
Laissez Faire
Likert.
Regiones.
(Bass y Avolio).
Escala
(Bass y Avolio).
Escala
Sumativa. X23.
Sumativa.
Y3= Efectividad
Métrica.
Regiones
No métrica.
(Bass y Avolio).
Likert.
X29.
Nominal.
Escala
Sumativa.
Y1= f (X22), f (X23).
Y2= f (X22), f (X23).
Y3= f (X22), f (X23).
H0= β22 = β23 = 0 con Y1.
H0= β22 = β23 = 0 con Y2.
H0= β22 = β23 = 0 con Y3.
Laissez Faire y
Pruebas
estadísticas
Coeficiente de
correlación de
Pearson.
165
Hipótesis # 11
Ho: “La variable Laissez Faire no se correlaciona de manera directa significativa con
pasivo”.
Variables
Método
Dependientes Escala
de Independientes
Escala
de estadístico
medición
medición
Bivariado.
transaccional
Likert.
(Bass y Avolio).
Escala
X22.
Dependencia.
Sumativa.
No Liderazgo
Métrica.
Laissez Faire
Likert.
(Bass y Avolio).
Escala
X23.
Sumativa.
Regiones
No métrica.
X29.
Nominal.
Y22= f (X23)
H0= β22 = 0 con X31.
la Administración por excepción
Unidad
análisis
de Pruebas
estadísticas
Gerentes.
Coeficiente de
correlación de
Pearson.
Seguidores.
Regiones.
166
Hipótesis # 12
Ho: “No existe una alta correlación entre variables de liderazgo transformacional desde el modelo de Bass y Avolio y el
de Kouzes y Posner en el perfil de los gerentes investigados”.
Variables
Método
Unidad
de Pruebas
análisis
estadísticas
Dependientes
medición
medición
Estilos
de
liderazgo Métrica.
Bivariado.
Gerentes.
Coeficiente de
transformacional. (Bass y Likert.
correlación de
Escala
Avolio).
Escala
Pearson.
Y2=
Esfuerzo Métrica.
Estilos
de
liderazgo Métrica.
extra
Likert.
transaccional
(Bass
y Likert.
Regiones.
Avolio).
Escala
Sumativa.
Regiones
No métrica.
X29
Nominal.
Escala
No liderazgo
Métrica.
Sumativa. Laissez Faire (Bass y Likert.
Avolio).
Escala
X23
Sumativa.
Estilos
de
liderazgo Métrica.
transaccional.
Likert.
X24, X25, X26, X27, X28 Escala
(Kouzes y Posner).
Sumativa.
167
9.6. Población.
El total de la población se constituyó de trabajadores de la Empresa Farmacéutica
“B” del área de ventas a nivel nacional. Dichos trabajadores se pueden dividir en
Gerentes y Seguidores.
•
El universo estudiado se integró de la totalidad los gerentes de ventas de la
Empresa Farmacéutica “B” con una N= 47.
•
Por otro lado, se encuestaron a los trabajadores inmediatos o seguidores
(vendedores), de las distintas regiones (D.F., Sureste, Occidente y Norte) con
una N = 365.
El total de trabajadores investigados fue N= 412.
9.7. Unidad de análisis.
Lo anterior implica contar por un lado con una primera unidad de análisis integrada
por los gerentes de ventas de las distintas regiones.
Para evaluar el liderazgo transformacional y transacciónal y su efecto en variables
de resultado, se aplicó el instrumento “Adaptación al Multifactor Leadership
Questionnaire (MLQ)” Versión uno mismo. De la misma forma, se aplicó la
“Adaptación al Inventario de Prácticas de Liderazgo de Kouzes y Posner”.
La segunda unidad de análisis se integró de los seguidores o vendedores de las
diferentes regiones. Se aplicó el instrumento “Adaptación al Multifactor Leadership
Questionnaire (MLQ)” Versión visto por otros.
Unidad de Análisis
Gerentes de ventas.
Instrumentos aplicados.
- Adaptación al Multifactor Leadership
Questionnaire (MLQ), Versión Uno
mismo.
-
-
Seguidores o vendedores.
-
Adaptación al Inventario de Prácticas
de Liderazgo (IPL). Versión Visto uno
mismo.
Adaptación al Multifactor Leadership
Questionnaire (MLQ), Versión Visto
por otros.
168
9.8. Diseño del censo.
Gerentes.
Se les invitó a los gerentes de ventas de las distintas regiones a participar en una
reunión con el director general. Después de la reunión, se les aplicó el instrumento.
Tabla descriptiva de la aplicación del instrumento.
Región
1 D.F.
2 Sureste
3 Occidente
4 Norte
* Jaguares
* Prueba
Total
•
•
N
7
9
11
8
10
2
47
Se integró a un grupo de gerentes outsourcing dentro del análisis.
Se tomaron en cuenta a dos personas que se consideraron a prueba para
promoción en otra región.
Seguidores
En el mismo momento, en cada región se les aplicaron los instrumentos a los
seguidores.
Tabla descriptiva de la aplicación del instrumento.
Región
1 D.F.
2 Sureste
3 Occidente
4 Norte
Total
N
97
97
96
75
365
169
9.9. Instrumentos.
9.9.1. Instrumento # 1. “Adaptación al Multifactor Leadership Questionnaire”
(MLQ).
El instrumento empleado en la presente investigación se derivó de la Versión
5 del “Multifactor Leadership Questionnaire” (MLQ). La traducción literal al español
es Cuestionario Multifactorial de Liderazgo, fue elaborado por Bernard Bass y Bruce
Avolio en la Universidad de Binghamton en Nueva York. Dicho instrumento ha sido
aplicado en diversos países, en distintos idiomas y en todo tipo de organizaciones,
tanto públicas como privadas.
La versión 5 del MLQ esta integrada por 45 reactivos que evalúan estilos de
liderazgo transformacional y transaccional, además de variables de resultado:
satisfacción, esfuerzo extra y efectividad. Cinco subescalas de conductas de
liderazgo transformacional se incluyen: (1) Influencia idealizada atributo
(ejemplo de reactivo: “va más allá de sus propios intereses por el bienestar del
grupo”); (2) Influencia idealizada conducta (ejemplo de reactivo: “especifica la
importancia de tener un fuerte sentido de propósito”); (3) Motivación inspiracional
(ejemplo de reactivo: “expresa confianza en que las metas puedan lograrse”); (4)
Estimulación intelectual (ejemplo de reactivo: “visualiza diferentes perspectivas en
cuanto a la resolución de los problemas”); (5) Consideración individual (ejemplo
de reactivo: “considera que cada individuo tiene diversas necesidades, habilidades e
inspiración”). Otra escala de liderazgo transformacional se integró al modelo
“Tolerancia psicológica”; la cual mide el uso del sentido del humor utilizado por el
líder para resolver la tensión emocional de los trabajadores (ejemplo de reactivo:
“emplea su sentido del humor para reducir la tensión emocional de los
trabajadores”). 67
Tres subescalas del MLQ se usan para medir el liderazgo transaccional, siendo:
(1) Premio contingente (ejemplo de reactivo: “Puntualiza lo que recibiré si hago lo
que se necesita hacer”); (2) Administración por excepción activo (ejemplo de
reactivo: “está alerta para que no se falle en el logro de las metas”); (3)
Administración por excepción pasivo (ejemplo de reactivo: “Las cosas tienen que
estar mal, para que él o ella tenga que intervenir”); Una escala de No liderazgo es
(4) Laissez – Faire (ejemplo de reactivo: “Evita el tomar decisiones”). La subescala
de Laissez – Faire mide la ausencia o abdicación del liderazgo.
El MLQ incluye tres variables de resultado; (1) Satisfacción (ejemplo de reactivo:
“el personal que trabaja con él o ella se siente satisfecho con su actuación
directiva”); (2) Esfuerzo extra (ejemplo de reactivo: “Hace que trabajemos más de
lo que por nosotros mismos no haríamos”; (3) Efectividad (ejemplo de reactivo: “es
efectivo en alcanzar las metas organizacionales”).
67
Revisar a Pascual Pacheco, Roberto y otros (1999). El liderazgo transformacional en los
centros docentes. España, Ediciones Mensajero.
170
El instrumento cuenta con dos versiones; (1) “Uno mismo” que está dirigido a los
jefes o líderes. Dicha versión es un auto – reporte donde el jefe o líder se identifica
con cada afirmación. (2) “Visto por otros” la cual está orientada para los
seguidores. Los reactivos están redactados para identificar las conductas de los
jefes. Ambas versiones se responden de manera escrita bajo una escala de Likert
que inicia de 0= Nunca, 1= Ocasionalmente, 2= Normalmente, 3= Frecuentemente y
4 = Siempre.
9.9.2. Instrumento # 2. “Adaptación al Inventario de Prácticas de Liderazgo
(IPL)” de Kouzes y Posner.
(Leadership practices inventory: leadership development planner / by James
M. Kouzes and Barry Z. Posner).
El Inventario de Practicas de Liderazgo, es un instrumento que está siendo validado,
confiabilizado y estandarizado en México. El original fue desarrollado por Kouzes y
Posner. Los autores han empleado dicho instrumento en diversas organizaciones y
culturas. El modelo de Kouzes y Posner sobre el liderazgo transformacional integra
cinco variables que son: (1) Desafiar los procesos (ejemplo de reactivo: “Cuestiono
nuestra manera de hacer las cosas en la organización donde trabajo.”); (2) Inspirar
una visión compartida (ejemplo de reactivo: “Hablo con mis colaboradores sobre la
visión y el futuro de nuestra organización”; (3) Habilitar a los demás para que
actúen (ejemplo de reactivo: “Me intereso por el desarrollo competitivo de mis
colaboradores en el área de trabajo.”); (4) Modelar el camino ( ejemplo de reactivo:
Me muestro congruente con mi forma de actuar y lo que pienso acerca de lo que
debe ser el trabajo“ y (5) Dar aliento al corazón (ejemplo de reactivo: “Reconozco y
aliento la creatividad de mis colaboradores”. Los reactivos se responden bajo una
escala tipo Likert con graduaciones del 1 al 5 que equivalen a: A=Raramente o
nunca, B= De cuando en cuando, C= Ocasionalmente, D= A menudo y E= muy a
menudo o siempre.
171
Las adaptaciones del MLQ y el IPL se realizaron de acuerdo a los siguientes pasos:
Paso
1. Adquisición del instrumento.
Procedimiento
El MLQ original se compró directamente en
E.U. al “mindgarden” de la Universidad de
Binghamton en Nueva York.
El IPL se compró mediante Internet por
Amazon.
2. Traducción del MLQ.
Se realizó una traducción adaptada al
contexto mexicano de ambos instrumentos.
3. Validación por el método de Se seleccionó a 15 estudiantes de la
jueces.
Maestría en Administración (Organizaciones)
de
la
Facultad
de
Contaduría
y
Administración de la UNAM, para que
participaran como jueces. Dichos alumnos después de una capacitación sobre los
modelos de liderazgo transformacional identificación y clasificaron los reactivos de
la nueva versión del MLQ bajo el modelo
original de Bass y Avolio y para el IPL de
Kouzes y Posner.
4. Adecuación de reactivos.
En función del porcentaje de acuerdos de la
clasificación realizada por los jueces, dichos
reactivos se ajustaron en redacción y
sintaxis. Se clasificaron los reactivos como
sigue: “Menos del 50% de acuerdos”, “Entre
50% y 60% de acuerdo”, “De 61 % a 70% de
acuerdo”, “71 % a 80% de acuerdo”, “De
81% a 90% de acuerdo” y “De 91 a 100% de
acuerdo”.
5. Pilotaje de instrumentos.
Se realizaron diversas pruebas piloto de los
instrumentos, en estudiantes - directivos de
posgrado de la Universidad La Salle de la
Maestría
en
Administración
de
Organizaciones de la Salud.
6. Análisis de la confiabilidad y la En función de la prueba piloto se calcularon
validez.
los coeficientes Alpha de Cronbach, se
ajustaron los reactivos para alcanzar un
coeficiente mayor de .70 de acuerdo a
Nunnally en distintas pruebas piloto.
Posteriormente se corrieron diversos análisis
factoriales confirmatorios para validar los
reactivos de acuerdo a su clasificación en el
Modelo de Bass y Avolio y el de Kouzes y
Posner.
172
Paso
7. Definición de las dos versiones;
“Uno mismo” para los gerentes y
“Visto por otros” para los seguidores
o trabajadores inmediatos.
8. Aplicación de los instrumentos.
Procedimiento
La definición de ambas versiones se realizó
en diversas pruebas piloto del instrumento
(MLQ). Para el IPL, solo se desarrolló la
versión “Uno mismo”.
Se acordaron las fechas de aplicación para
los gerentes y los seguidores por separado.
173
9.10. Selección de pruebas estadísticas para la contrastación de hipótesis.
Además de la estadística descriptiva donde se expresan las características de la
población investigada; para contrastar las hipótesis de la presente investigación, fue
necesario considerar el análisis estadístico siguiente:
Pruebas estadísticas
Univariadas.
Bivariadas.
Multivariadas.
Denominación
Intervalos de confianza.
Correlaciones de Pearson.
Análisis de varianza (anovas)
Regresión múltiple.
Análisis factorial.
Análisis multidimensional.
9.11. Cálculo de la confiabilidad de los instrumentos de medición.
El análisis de confiabilidad se llevó a cabo empleando el Alpha de Cronbach normal
y estandarizado en cada una de las variables del instrumento.
9.12. Validación de los instrumentos de medición.
La validación de los constructos teóricos del modelo de liderazgo transformacional y
transaccional de Bass y Avolio se analizó empleando un análisis factorial
confirmatorio, con una rotación varimax.
9.13. Estandarización de los instrumentos de medición.
Los resultados de las distintas aplicaciones del instrumento “Adaptación al
Multifactor Leadership Questionnaire MLQ” sirvieron para integrar estándares “Bajo
la Media”, “Puntuaciones Medias” y por “Arriba de la Media” tanto en la versión
“Uno mismo” aplicada a los gerentes, como la versión “Vista por otros” aplicada para
los seguidores. Para mayor detalle revisar las tablas # 28 y # 29 en los resultados
de los Gerentes. En cuanto a los seguidores es importante remitirse a la tabla # 19.
174
Mapa Conceptual de Resultados
Resultados
Resultados
Estadística
Estadística
descriptiva
descriptiva
Estadística
Estadística
Descriptiva
Descriptiva
Gerentes
Gerentes
Prueba
Pruebade
de
Hipótesis
Hipótesis
Estadística
Estadística
Descriptiva
Descriptiva
Seguidores
Seguidores
175
X. RESULTADOS.
10.1. Estadística descriptiva.
10.1.1. Estadística descriptiva - gerentes.
Tabla # 1
Grafica # 1
X1 Genero
X1 Genero
Valid
Femenino
Masculino
Total
Frequency
2
45
47
Percent
4.3
95.7
100.0
45
Valid Percent
4.3
95.7
100.0
Cumulative
Percent
4.3
100.0
45
40
35
30
25
20
15
10
2
5
0
Femenino
Masculino
Descripción
Se puede observar en la tabla anterior que el 96 % de los gerentes son hombres (n= 45) y el 4 % restante son mujeres (n =
2).
176
Tabla # 2
Grafica # 2
X2 Edad
X2 Edad
Valid
De 25 a 39 años
De 40 a 49 años
De 50 a 60 años
Total
Frequency
17
22
8
47
Percent
36.2
46.8
17.0
100.0
Valid Percent
36.2
46.8
17.0
100.0
Cumulative
Percent
36.2
83.0
100.0
25
20
22
17
15
8
10
5
0
De 25 a 39 años
De 40 a 49 años
De 50 a 60 años
Descripción
La edad de los gerentes se distribuye de la siguiente manera: el 47 % (22) entre los 40 a 49 años; le sigue un 36 % (17) entre
25 a 39 y años, y por último un 17 % (8) entre los 50 y 60 años.
177
Tabla # 3
Grafica # 3
X3 Estado civil
40
X3 Estado civil
40
Valid
Casado
Soltero
Otro
Total
Frequency
40
3
4
47
Percent
85.1
6.4
8.5
100.0
Valid Percent
85.1
6.4
8.5
100.0
Cumulative
Percent
85.1
91.5
100.0
35
30
25
20
15
10
4
3
5
0
Casado
Soltero
Otro
Descripción
El estado civil de los gerentes investigados se distribuye de la siguiente manera: un 85 % (40) son casados; un 6 % (3) son
solteros y por último un 9 % (4) expresan tener otra condición civil.
178
Tabla # 4
Grafica # 4
X4 Ultimo nivel de estudios
35
X4 Ultimo nivel de estudios
Valid
Bachillerato
Estudios comerciales
Licenciatura
Posgrado
Total
Frequency
9
2
35
1
47
Percent
19.1
4.3
74.5
2.1
100.0
35
Valid Percent
19.1
4.3
74.5
2.1
100.0
Cumulative
Percent
19.1
23.4
97.9
100.0
30
25
20
15
10
9
5
2
1
0
Bachillerato
Estudios
comerciales
Licenciatura
Posgrado
Descripción
El mayor nivel de estudios de los gerentes investigados se encuentra en el rubro de licenciatura con un 75 % (35), le sigue el
nivel de bachillerato con un 19 % (9), posteriormente el de estudios comerciales 4 % (2), y al final se encuentra el nivel de
posgrado con un 2 % (1).
179
Tabla # 5
Grafica # 5
X5 Tipo de escuela del último nivel de estudios
X5 Tipo de escuela del último nivel de estudios
36
40
Valid
Privada
Pública
Total
Frequency
11
36
47
Percent
23.4
76.6
100.0
Valid Percent
23.4
76.6
100.0
Cumulative
Percent
23.4
100.0
35
30
25
20
11
15
10
5
0
Privada
Pública
Descripción
Se puede observar que el tipo de escuela del último nivel de estudios de los gerentes predomina la institución pública con un 77
% (36), mientras que la privada corresponde al 23 % (11).
180
Tabla # 6
Grafica # 6
X6 Tipo de trabajador
45
X6 Tipo de trabajador
Valid
Confianza
Otro
Total
Frequency
45
2
47
Percent
95.7
4.3
100.0
Valid Percent
95.7
4.3
100.0
45
Cumulative
Percent
95.7
100.0
40
35
30
25
20
15
10
2
5
0
Confianza
Otro
Descripción
En la categoría tipo de trabajador de los gerentes se denota que el 96 % (45) son de confianza y el 4 % (2) restante esta a
prueba.
181
Tabla # 7
Grafica # 7
X7 Antiguedad en la organización
18
X7 Antiguedad en la organización
Valid
Menos de 3 años
De 3 a 5 años
De 6 a 10 años
Más de 10 años
Total
Frequency
17
4
13
13
47
Percent
36.2
8.5
27.7
27.7
100.0
17
16
Valid Percent
36.2
8.5
27.7
27.7
100.0
Cumulative
Percent
36.2
44.7
72.3
100.0
13
14
13
12
10
8
6
4
4
2
0
Menos de 3 años
De 3 a 5 años
De 6 a 10 años
Más de 10 años
Descripción
La antigüedad de los gerentes en la organización se distribuye de la siguiente manera: el 36 % (17) es de menos de 3 años; un
28 % (13) entre 6 a 10 años, y en la misma proporción un 28 % (13) corresponde a más de 10 años, y por último un 8 % (4)
entre 3 a 5 años.
182
Tabla # 8
Grafica # 8
X8 Antiguedad en el puesto
18
18
X8 Antiguedad en el puesto
Valid
Menos de 3 años
De 3 a 5 años
De 6 a 10 años
Más de 10 años
No contestó
Total
Frequency
18
9
9
9
2
47
Percent
38.3
19.1
19.1
19.1
4.3
100.0
16
Valid Percent
38.3
19.1
19.1
19.1
4.3
100.0
Cumulative
Percent
38.3
57.4
76.6
95.7
100.0
14
12
9
10
9
9
8
6
4
2
2
0
Menos de 3
años
De 3 a 5 años De 6 a 10 años Más de 10 años No contestó
Descripción
La antigüedad en el puesto de los gerentes se distribuye como sigue: el 38 % (18) tiene menos de 3 años en su puesto, en la
misma proporción un 19 % (9) corresponde a la antigüedad de 3 a 5; de 6 a 10 y más de 10 años; por último esta el rubro de no
contestó con un 5 % (2).
183
Tabla # 9
Grafica # 9
X11 Personal a su cargo
35
35
X11 Personal a su cargo
Valid
Ninguno
De 5 a 10
Más de 10
Total
Frequency
1
35
11
47
Percent
2.1
74.5
23.4
100.0
Valid Percent
2.1
74.5
23.4
100.0
30
Cumulative
Percent
2.1
76.6
100.0
25
20
15
11
10
5
1
0
Ninguno
De 5 a 10
Más de 10
Descripción
El personal a su cargo que tienen los gerentes investigados se distribuye de la siguiente manera: un 75 % (35) tiene a su
cargo de 5 a 10 personas, le sigue un 23 % (11) con un cargo de más de 10 personas, y por último un 2 % (1) que no tiene a
su cargo a ninguna persona.
184
Tabla # 10
Grafica # 10
X28 Región
12
10
X28 Región
Valid
D.F.
Sureste
Occidente
Norte
Jaguares
Prueba
Total
Frequency
7
9
11
8
10
2
47
Percent
14.9
19.1
23.4
17.0
21.3
4.3
100.0
11
10
Valid Percent
14.9
19.1
23.4
17.0
21.3
4.3
100.0
Cumulative
Percent
14.9
34.0
57.4
74.5
95.7
100.0
9
8
8
7
6
4
2
2
0
D.F.
Sureste
Occidente
Norte
Jaguares
Prueba
Descripción
Los gerentes se distribuyen en el territorio nacional como sigue: el 24 % (11) corresponden a la zona de Occidente; un 21 %
(10) corresponden a un grupo externo de la compañía que se denomina Jaguares; un 19 % (9) a la zona Sureste; le sigue la
zona Norte con un 17 % (8); posteriormente el D.F. con un 15 % (7) y por último un 4 % con gerentes que están a prueba.
185
Tabla # 11
Descripción
Se observan los puntajes
medios y los intervalos de
confianza de cada una de las
escalas o dimensiones del
modelo de Bass y Avolio sobre
los
estilos
de
liderazgo
transaccional y transformacional.
ESTADÍSTICA DESCRIPTIVA E I NTERVALOS DE CONFIANZA
VARIABLES DE LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL Y TRANSACCIONAL
MODELO DE BASS Y AVOLIO
EMPRESA QUÍMICO - FARMACÉUTICA "B"
GERENTES
N= 47
Estadística descriptiva
Variables
E7 AXE Activo
E8 AXE Pasivo
E9 Laissez - Faire
E10 Satisfacción
E11 Esfuerzo extra
E12 Ef ectividad
E13 Toleracia psicológica
N
47
47
47
47
47
47
47
47
47
47
47
47
47
Media Desviación
Error
Estandar estandar de la
media
12.5745
3.2487
0.4739
12.8085
3.8989
0.5687
12.0426
4.3337
0.6321
12.0426
3.7761
0.5508
10.7447
3.8248
0.5579
10.4043
4.4656
0.6514
11.2766
3.3538
0.4892
2.9149
4.1798
0.6097
2.6809
3.817
0.5568
10.7447
3.6622
0.5342
12.2766
4.1947
0.6119
11.0213
3.56
0.5193
8.9149
3.9936
0.5825
Intervalo de confianza al
95 %
Lí mite
inferior
Límite
superior
11.62
11.66
10.77
10.93
9.62
9.09
10.29
1.69
1.56
9.67
11.05
9.98
7.74
13.53
11.62
13.32
13.15
11.87
11.72
12.26
4.14
3.80
11.82
13.51
12.07
10.09
Se denota que el estilo de
liderazgo con mayor puntaje
medio es el E2 Influencia
idealizada (Conducta) con una
media de 12.8085 y la dimensión
con menor puntaje medio fue el
E9 Laissez Faire con 2.6809.
186
Tabla # 12
ESTADÍSTICA DESCRIPTIVA E INTERVALOS DE CONFIANZA
GERENTES
N= 47
Jerarquizada
Variables
N
Jeraquía
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
E11 Esfuerzo extra
E7 AXE Activo
E12 Efectividad
E10 Satisfacción
E8 AXE Pasivo
E9 Laissez - Faire
47
47
47
47
47
47
47
47
47
47
47
47
47
Intervalo de
confianza al 95 %
Media Desviación
Error
Límite Límite
Estandar estandar de inferior superior
la media
12.8085
12.5745
12.2766
12.0426
12.0426
11.2766
11.0213
10.7447
10.7447
10.4043
8.9149
2.9149
2.6809
3.8989
3.2487
4.1947
4.3337
3.7761
3.3538
3.56
3.8248
3.6622
4.4656
3.9936
4.1798
3.817
0.5687
0.4739
0.6119
0.6321
0.5508
0.4892
0.5193
0.5579
0.5342
0.6514
0.5825
0.6097
0.5568
11.66
11.62
11.05
10.77
10.93
10.29
9.98
9.62
9.67
9.09
7.74
1.69
1.56
11.62
13.53
13.51
13.32
13.15
12.26
12.07
11.87
11.82
11.72
10.09
4.14
3.80
Descripción
Los puntajes medios jerarquizados de
mayor a menor son: los cuatro primeros
estilos de liderazgo fueron:
E2 Influencia idealizada (Conducta) con
12.8085, le sigue la E1 Influencia
idealizada (Atributo) con 12.5745, el E11
Esfuerzo extra 12.2766 y el E3
Inspiración motivacional con un 12.04
Las cinco dimensiones en el centro del
modelo
fueron:
E4
Estimulación
intelectual con un 12.0426, E7 AXE
Activo 11.2766, E12 Efectividad con un
11.0213, y en igual puntaje están E5
Consideración individual E10 Satisfacción
con un 10.7447.
Las cuatro últimas fueron: E6 Premio
contingente con 10.4043, E13 Tolerancia
psicológica 8.9149, E8 AXE Pasivo
2.9149 y por último E9 Laissez faire con
2.6809
187
Figura # 1
Descripción
Se observa que los estilos de liderazgo E9
Laissez Faire y el E8 AXE Pasivo se encuentra
en cuadrantes muy cercanos ajenos a las
demás dimensiones del modelo de Bass y
Avolio. La E6 Premio contingente se encuentra
un poco alejado de los otros estilos de liderazgo.
MODELO DE LA DISTANCIA EUCLIDEANA
INCLUYE TODAS LAS VARIABLES DE LIDERAZGO
TRANSFORMACIONAL Y TRANSACCIONAL
GERENTES
N= 47
Derived Stimulus Configuration
Euclidean distance model
.6
e6 premio contingent
.4
.2
esfuerzo
extra
e3e11
inspiración
e5 consideración
ind motiv
e10 satisfacción
e2 influencia ideali
e12 efectividad
e9 laissez faire
-.0
Dimension 2
e8 axe pasivo
-.2
e7 axe activo
e4 estimulación inte
-.4
-.6
-4
-3
-2
-1
0
1
2
Dimension 1
188
Figura # 2
INTERVALOS DE CONFIANZA DE LAS VARIABLES DEL MODELO DE
LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL Y TRANSACCIONAL
INDUSTRIA QUÍMICO - FARMACÉUTICA "B"
GERENTES
N= 47
Descripción
Se observan los intervalos de confianza de
cada una de las dimensiones o escalas de
liderazgo transformacional y transaccional del
modelo de Bass y Avolio. Sobresalen las
escalas E2 Influencia idealizada (Conducta), la
E1 Influencia idealizada (Atributo), el E11
Esfuerzo extra y la E3 Inspiración motivacional.
16
14
12
10
8
6
95% CI
4
2
0
N = 47
47
47
47
47
47
47
47
47
47
47
47
47
O
IC
PS
IA
C
AN
R AD RA
LE VID XT
E
TO TI
C O
3
E1 EFE R Z IÓN
UE CC
2
E1 ESF FA E
IR
IS
1
A
E1 SAT Z F
0 SE O
T
N
E1 AIS S IV
L PA O GE
E9 X E TIV TIN ND
A AC ON N I
C IÓ E
E8 X E
A MIO AC INT
E7 RE E R ÓN IV
P SID CI OT
E6 ON LA M I
C M U ÓN A L
I
E5 S TI AC IDE I
E IR IA A L
E4 SP NC IDE
IN U E IA
E3 FL NC
IN U E
E2 FL
IN
E1
|
189
Tabla # 13
ANÁLISIS DE CONFIABILIDAD
ALPHA DE CRONBACH
TRANSACCIONAL
EMPRESA QUÍMICO - FARMACÉUTICA
"B"
GERENTES
N= 47
Escalas
E1
E2
E3
E4
E5
E6
E7
E8
E9
E10
E11
E12
E13
Premio Contingente
AXE Activo
AXE Pasivo
Laissez - Faire
Satisfacción
Esfuerzo Extra
Efectividad
Alpha
Normal
0.86
0.94
0.91
0.92
0.90
0.94
0.79
0.92
0.89
0.89
0.92
0.88
0.90
Descripción
La tabla representa los coeficientes Alpha de
Cronbach de cada una de las escalas o
dimensiones de liderazgo transformacional o
transaccional. Se observa que el coeficiente más
bajo fue de 0.79 en la escala E7 AXE Activo y que
él más alto la alcanzaron la E2 Influencia
idealizada (Conducta) y la E6 Premio contingente
con un 0.94.
Alpha
Estandarizada
0.86
0.94
0.91
0.92
0.90
0.94
0.80
0.93
0.89
0.89
0.92
0.88
0.90
190
Tabla # 14
TRANSFORMACIONAL Y LAISSEZ FAIRE
GERENTES
N= 47
Escalas
E1
1
0.73
0.70
0.66
0.68
0.56
E9 Laissez - Faire
-0.31
* Correlación significativa al 0.05 (dos colas).
E2
**
**
**
**
**
*
1
0.89
0.79
0.81
0.61
-0.54
E3
1
**
** 0.81
** 0.70
** 0.62
** -0.61
E4
E5
E13
1
**
1
** 0.71 **
1
** 0.53 ** 0.63 **
** -0.35 * -0.43 ** -0.32 *
E9
1
Descripción
Se muestran las correlaciones
producto – momento de Pearson
de cada una de las variables de
liderazgo transformacional con la
E9 Laissez Faire. La menor
correlación se obtuvo entre la
escala o dimensión E1 Influencia
idealizada (Atributo) con la E9
Laissez Faire con un coeficiente
de – 0.31 (inverso). La más alta
fue entre la E2 Influencia
idealizada (Conducta) con la E3
Inspiración motivacional con un
coeficiente de 0.89.
Se observa que todas las
correlaciones entre las variables
de liderazgo transformacional con
la E9 Laissez Faire obtuvieron
coeficientes
de
correlación
inversa.
191
Tabla # 15
TRANSACCIONAL Y LAISSEZ FAIRE
GERENTES
N= 47
Escalas
E6
1
E7 AXE Activo
0.69 **
E8 AXE Pasivo
-0.35 *
E9 Laissez - Faire
-0.34 *
E7
E8
1
-0.34 *
-0.40 **
1
0.81 **
Descripción
entre las dimensiones o escalas
de liderazgo transaccional con la
E9 Laissez Faire. Se obtienen
correlaciones negativas con
excepción de la E8 AXE Pasivo.
E9
1
192
Tabla # 16
MATRIZ DE CORRELACIONES ENTRE ESCALAS DE
LIDERAZGO TRANSACCIONAL
MODELO DE KOUZES Y POSNER
GERENTES
N= 47
Escalas
E1K
E1K Desafia los procesos
1
0.65
E2K Inspirar una visión compartida
0.44
E3K Habilitar a otros para que actúen
0.68
E4K Modelar el camino
0.66
E5k Dar aliento al corazón
**
**
**
**
E2K
E3K
E4K
1
0.68 **
0.70 **
0.70 **
1
0.66 **
0.65 **
1
0.69 **
Descripción
Se muestran las correlaciones entre las
dimensiones o escalas de liderazgo
transformacional del modelo de Kouzes y
Posner. Todos los coeficientes tienen
correlaciones altas mayores a 0.30
significativas. La más baja se encuentra
entre la E1K Desafiar los procesos con la
E3K Habilitar a otros para que actúen con un
coeficiente de 0.44 y él más alto entre la
E2K Inspirar una visión compartida con la
E4K Modelar el camino y la E5K Dar aliento
al corazón con un coeficiente igual de 0.70
significativos.
193
Tabla # 17
TRANSFORMACIONAL Y VARIABLES DE RESULTADO
GERENTES
N= 47
Escalas
E10 Satisfacción
0.80
**
0.79
**
0.83
**
0.66
**
0.69
**
0.61
**
E11 Esfuerzo Extra E12 Efectividad
0.72
**
0.77
**
0.89
**
0.81
**
0.94
**
0.71
**
0.73
**
0.74
**
0.72
**
0.82
**
0.62
**
0.60
**
Descripción
de las escalas o dimensiones de
liderazgo transformacional con
las variables de resultado: E10
Satisfacción, E11 Esfuerzo extra
y la E12 Efectividad. Se observa
que la correlación más baja es la
E13 Tolerancia psicológica con
la E10 Satisfacción con un
coeficiente
de
0.61.
La
correlación más alta se obtuvo
entre la E11 Esfuerzo extra con
la E3 Inspiración motivacional.
194
Tabla # 18
GERENTES
N= 47
Escalas
E10 Satisfacción
0.75 **
E7 AXE Activo
0.67 **
E8 AXE Pasivo
-0.50 **
0.75 **
0.69 **
0.68 **
0.65 **
-0.70 **
-0.48 **
MATRIZ DE CORRELACIONES ENTRE LA ESCALA DE LAISSEZ FAIRE
Y VARIABLES DE RESULTADO
GERENTES
N= 47
Escalas
E10 Satisfacción
E9 Laissez - Faire
-0.44
**
Descripción
Se muestran las correlaciones entre las escalas
del liderazgo transaccional con las variables de
resultado: E10 Satisfacción, E11 Esfuerzo extra
y E12 Efectividad. Se obtuvo la correlación más
baja entre la E8 AXE Pasivo con la E12
Efectividad con un coeficiente de – 0.48. La
correlación más alta se obtuvo entre las escalas
E11 Esfuerzo extra y la E6 Premio contingente
con un coeficiente de 0.75, el mismo puntaje de
correlación se obtuvo entre la E6 Premio
contingente y la E10 Satisfacción.
Es importante hacer notar que las correlaciones
entre la E9 Laissez Faire y la E8 AXE Pasivo
con las variables de resultado son inversas
significativas.
-0.69
**
-0.41
**
195
Tabla # 19
TRANSFORMACIONAL Y VARIABLES DE RESULTADO
MODELO DE KOUZES Y POSNER
GERENTES
N= 47
Escalas
E1K Desafia los procesos
E10 Satisfacción
0.39 **
E11 Esfuerzo Extra
0.42 **
E12 Efectividad
0.48 **
E2K Inspirar una visión compartida
0.36 *
0.34 *
0.38 **
E3K Habilitar a otros para que actúen
0.36 *
0.43 **
0.41 **
E4K Modelar el camino
0.35 *
0.30 *
0.41 **
E5k Dar aliento al corazón
0.48 **
0.41 **
0.49 **
Descripción
escalas o dimensiones de liderazgo
transformacional del modelo de Kouzes y
Posner con cada una de las variables de
resultado: E10 Satisfacción, E11 Esfuerzo
extra y E12 Efectividad del modelo de
Bass y Avolio. La correlación más baja fue
entre la E4K Modelar el camino y la E11
Esfuerzo extra con un coeficiente de 0.30.
La correlación más alta se obtuvo entre
E5K Dar aliento al corazón y la E12
Efectividad con un coeficiente de 0.49.
196
Tabla # 20
Correlations
E1 INFLUENCIA
IDEALIZADA (ATRIBUTO)
E2 INFLUENCIA
IDEALIZADA
(CONDUCTA)
E3 INSPIRACIÓN
MOTIVACIONAL
E4 ESTIMULACIÓN
INTELECTUAL
E5 CONSIDERACIÓN
INDIVIDUAL
E6 PREMIO
CONTINGENTE
E7 AXE ACTIVO
E8 AXE PASIVO
E9 LAISSEZ FAIRE
E10 SATISFACCIÓN
E11 ESFUERZO EXTRA
E12 EFECTIVIDAD
E13 TOLERANCIA
PSICOLÓGICA
EE1 Desarfiar los
procesos
EE2 Inspirar una visión
compartida
EE3 Habilitar a otros para
que actúen
EE4 Modelar el camino
EE5 Dar aliento al
corazón
E1
1.000
.
47
.735**
E2
.735**
.000
47
1.00
E3
E4
.695** .655**
.000
.000
47
47
.890** .791**
E5
.675**
.000
47
.810**
E6
.600**
.000
47
.685**
E7
E8
E9
E10
.616** -.376** -.309* .804**
.000 .009
.034 .000
47
47
47
47
.649** -.627** -.540** .793**
E11
.719**
.000
47
.886**
E12
.771**
.000
47
.810**
E13
.555**
.000
47
.605**
EE1
.470**
.001
47
.375**
EE2
.375**
.009
47
.392**
EE3
EE4
EE5
.355* .382** .413**
.014
.008
.004
47
47
47
.435** .312*
.377**
.000
.
.000
.000
.000
.000
.000
.000
.000
.000
.000
.000
.000
.009
.006
.002
.033
47
47
47
47
47
47
47
47
47
47
47
47
47
47
47
47
47
47
.478**
.001
.289*
.049
.407**
.005
47
47
47
.695** .890** 1.00
.000 .000
.
47
47
47
.655**
.000
47
.675**
.000
47
.600**
.000
47
.616**
.000
47
-.376**
.009
47
-.309*
.034
47
.804**
.000
47
.719**
.000
47
.771**
.000
47
.555**
.000
47
.470**
.001
47
.375**
.009
47
.355*
.014
47
.382**
.008
47
.413**
.004
47
.791**
.000
47
.810**
.000
47
.685**
.000
47
.649**
.000
47
-.627**
.000
47
-.540**
.000
47
.793**
.000
47
.886**
.000
47
.810**
.000
47
.605**
.000
47
.375**
.009
47
.392**
.006
47
.435**
.002
47
.312*
.033
47
.377**
.009
47
.810**
.000
47
.700**
.000
47
.763**
.000
47
.765**
.000
47
-.617**
.000
47
-.610**
.000
47
.825**
.000
47
.942**
.000
47
.707**
.000
47
.624**
.000
47
.404**
.005
47
.399**
.005
47
.478**
.001
47
.289*
.049
47
.407**
.005
47
.810**
.000
47
.700** .763** .765** -.617** -.610** .825** .942** .707** .624**
.000 .000 .000 .000
.000 .000
.000 .000
.000
47
1.000
.714**
.
.000
47
47
.714** 1.000
.000
.
47
47
.693** .636**
.000
.000
47
47
.785** .602**
.000
.000
47
47
-.332* -.519**
.023
.000
47
47
-.353* -.429**
.015
.003
47
47
.661** .694**
.000
.000
47
47
.727** .716**
.000
.000
47
47
.736** .821**
.000
.000
47
47
.528** .625**
.000
.000
47
47
.531** .504**
.000
.000
47
47
.529** .399**
.000
.005
47
47
.385** .373**
.008
.010
47
47
.343* .449**
.018
.002
47
47
.372* .375**
.010
.009
47
47
47
.693**
.000
47
.636**
.000
47
1.00
.
47
.689**
.000
47
-.349*
.016
47
-.344*
.018
47
.751**
.000
47
.753**
.000
47
.693**
.000
47
.599**
.000
47
.544**
.000
47
.350*
.016
47
.415**
.004
47
.358*
.013
47
.499**
.000
47
47
47
.785** -.332*
.000 .023
47
47
.602** -.519**
.000 .000
47
47
.689** -.349*
.000 .016
47
47
1.00 -.341*
. .019
47
47
-.341* 1.00
.019
.
47
47
-.404** .812**
.005 .000
47
47
.666** -.503**
.000 .000
47
47
.682** -.697**
.000 .000
47
47
.648** -.478**
.000 .001
47
47
.541** -.376**
.000 .009
47
47
.661** -.126
.000 .398
47
47
.509** -.176
.000 .236
47
47
.483** -.362*
.001 .012
47
47
.461** -.228
.001 .124
47
47
.489** -.319*
.000 .029
47
47
47
47
-.353* .661**
.015 .000
47
47
-.429** .694**
.003 .000
47
47
-.344* .751**
.018 .000
47
47
-.404** .666**
.005 .000
47
47
.812** -.503**
.000 .000
47
47
1.000 -.441**
. .002
47
47
-.441** 1.00
.002
.
47
47
-.691** .850**
.000 .000
47
47
-.406** .822**
.005 .000
47
47
-.320* .611**
.028 .000
47
47
-.232 .391**
.116 .007
47
47
-.346* .362*
.017 .012
47
47
-.487** .360*
.001 .013
47
47
-.297* .354*
.043 .015
47
47
-.455** .477**
.001 .001
47
47
47
.727**
.000
47
.716**
.000
47
.753**
.000
47
.682**
.000
47
-.697**
.000
47
-.691**
.000
47
.850**
.000
47
1.000
.
47
.742**
.000
47
.615**
.000
47
.418**
.004
47
.336*
.021
47
.426**
.003
47
.297*
.043
47
.409**
.004
47
47
47
.736**
.000
47
.821**
.000
47
.693**
.000
47
.648**
.000
47
-.478**
.001
47
-.406**
.005
47
.822**
.000
47
.742**
.000
47
1.00
.
47
.598**
.000
47
.480**
.001
47
.382**
.008
47
.408**
.004
47
.406**
.005
47
.487**
.001
47
.528**
.000
47
.625**
.000
47
.599**
.000
47
.541**
.000
47
-.376**
.009
47
-.320*
.028
47
.611**
.000
47
.615**
.000
47
.598**
.000
47
1.00
.
47
.455**
.001
47
.239
.105
47
.421**
.003
47
.354*
.015
47
.421**
.003
47
.404** .399**
.005 .005
47
.531**
.000
47
.504**
.000
47
.544**
.000
47
.661**
.000
47
-.126
.398
47
-.232
.116
47
.391**
.007
47
.418**
.004
47
.480**
.001
47
.455**
.001
47
1.000
.
47
.654**
.000
47
.443**
.002
47
.676**
.000
47
.656**
.000
47
47
.529**
.000
47
.399**
.005
47
.350*
.016
47
.509**
.000
47
-.176
.236
47
-.346*
.017
47
.362*
.012
47
.336*
.021
47
.382**
.008
47
.239
.105
47
.654**
.000
47
1.00
.
47
.680**
.000
47
.702**
.000
47
.702**
.000
47
.009
.385** .343*
.372*
.008
.018
.010
47
47
47
.373** .449** .375**
.010
.002
.009
47
47
47
.415** .358*
.499**
.004
.013
.000
47
47
47
.483** .461** .489**
.001
.001
.000
47
47
47
-.362* -.228
-.319*
.012
.124
.029
47
47
47
-.487** -.297* -.455**
.001
.043
.001
47
47
47
.360* .354*
.477**
.013
.015
.001
47
47
47
.426** .297*
.409**
.003
.043
.004
47
47
47
.408** .406** .487**
.004
.005
.001
47
47
47
.421** .354*
.421**
.003
.015
.003
47
47
47
.443** .676** .656**
.002
.000
.000
47
47
47
.680** .702** .702**
.000
.000
.000
47
47
47
1.000
.662** .645**
.
.000
.000
47
47
47
.662** 1.000
.688**
.000
.
.000
47
47
47
.645** .688** 1.000
.000
.000
.
47
47
47
**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).
*. Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).
Descripción
Se presentan las correlaciones entre todas las escalas del modelo de Bass y
Avolio y las de Kouzes y Posner.
197
Tabla # 21
Descripción
Se presenta la corrida de regresión múltiple entre
la variable dependiente E10 Satisfacción y todas
las variables independientes de estilos de
liderazgo transaccional y transformacional del
modelo de Bass y Avolio. Se observa una R de
0.89 y una R2 de 0.804. El coeficiente de R2
determina que el 80% de los cambios de la E10
Satisfacción se deben a la influencia de variables
tales como: E3 Inspiración motivacional, la E1
Influencia idealizada (Atributo) y la E6 Premio
contingente.
REGRESIÓN MÚLTIPLE
MÉTODO STEPWISE
VARIABLES DE LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL Y TRANSACCIONAL (V.I)
Y E10 SATISFACCIÓN (V.D.)
GERENTES
N= 47
Resumen del Modelo
R
R Cuadrada
R Cuadrada Ajustada
0.896
0.804
0.79
Predictoras:
Predictoras: (Constante), E3 Inspiración motivacional,
E1 Influencia idealizada (Atributo), E6 Premio
contingente
Variable dependiente:
Durbin Watson:
Error estandar de la estimación:
Modelo
Variables
Constante
Modelo
Variables
Constante
La Durbin Watson de 1.74 indica que no existen
problemas de colinearidad.
E10 Satisfacción
1.741
1.6782
Ecuación de la Recta
Coefientes no estandarizados
Coeficiente beta
Error estandar
-0.778
0.989
0.311
0.099
0.469
0.107
0.181
0.087
Coeficientes
Estandarizados
T
Sig.
-0.79 0.4
0.368 3.13
0
0.416 4.377
0
0.221 2.089
0
Intervalo de confianza para la beta al
95 %
Límite inferior
-2.773
0.111
0.253
0.006
Límite superior
1.217
0.511
0.685
0.356
198
Tabla # 22
Descripción
la variable dependiente E11 Esfuerzo extra y
todas las variables independientes de estilos de
determina que el 92 % de los cambios de la E10
tales como: E3 Inspiración motivacional, la E8
AX8 Pasivo (inverso) y la E1 Influencia
idealizada (Atributo).
MÉTODO STEPWISE
Y E11 ESFUERZO EXTRA (V.D.)
GERENTES
N= 47
Resumen del Modelo
R
R Cuadrada
R Cuadrada Ajustada
0.959
0.919
0.914
Predictoras:
Predictoras: (Constante), E3 Inspiración motivacional, E8
AXE Pasivo, E1 Influencia idealizada (Atributo)
Durbin Watson:
E11 Esfuerzo extra
2.556
1.23
Modelo
Variables
Constante
E8 AXE Pasivo
Coeficientes
Coeficiente beta
Error estandar
Estandarizados
2.136
0.89
0.695
0.069
0.718
-0.2
0.055
-0.199
0.187
0.078
0.145
Modelo
Variables
Constante
E8 AXE Pasivo
Intervalo de confianza para la beta al 95
Límite inferior
Límite superior
0.342
3.93
0.556
0.834
-0.312
-0.088
0.03
0.345
T
2.401
10.081
-3.608
2.399
Sig.
0.021
0
0.001
0.021
199
Tabla # 23
Descripción
Se presenta la corrida de
regresión múltiple entre la
variable
dependiente
E12
Efectividad y todas las variables
independientes de estilos de
liderazgo
transaccional
y
transformacional del modelo de
Bass y Avolio. Se observa una R
de 0.872 y una R2 de 0.761. El
coeficiente de R2 determina que
el 76 % de los cambios de la E10
Satisfacción se deben a la
influencia de variables tales
como:
E5
Consideración
individual y la E1 Influencia
MÉTODO STEPWISE
Y E12 EFECTIVIDAD (V.D.)
GERENTES
N= 47
Resumen del Modelo
R
R Cuadrada
R Cuadrada Ajustada
0.872
0.761
0.75
Predictoras:
Predictoras: (Constante), E5 Consideración individual, E1
Influencia idealizada (Atributo)
E12 Efectividad
Durbin Watson:
1.543
1.7804
Modelo
Variables
Constante
Coeficientes
Coeficiente beta
Error estandar
Estandarizados
6.03E-03
1.051
0.513
0.093
0.552
0.437
0.11
0.399
Modelo
Variables
Constante
Intervalo de confianza para la beta al
Límite inferior
Límite superior
-2.112
2.124
0.326
0.701
0.217
0.658
T
Sig.
0.006
5.519
3.992
La Durbin Watson de 1.543
indica que no existen problemas
de colinearidad.
0.995
0
0
200
Tabla # 24
MÉTODO STEPWISE
VARIABLES DE LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL Y TRANSACCIONAL(V.I)
Y E10 SATISFACCIÓN, E11 ESFUERZO EXTRA, E12 EFECTIVIDAD (V.D.)
GERENTES
N= 47
E10 Satisfacción
E11 Esfuerza extra
R
R Cuadrada
0.896 R
0.804 R Cuadrada
Modelo
Variables
Constante
Coeficiente beta
Variables
E12 Efectividad
0.959 R
0.919 R Cuadrada
Modelo
Coeficiente beta
-0.778 Constante
0.311
E8 AXE Pasivo
0.469
0.181 E1 Influencia idealizada (Atrib
0.872
0.761
Modelo
Variables
2.136 Constante
0.695 E5 Consideración individual
Coeficiente beta
6.03E-03
0.513
-0.2 E1 Influencia idealizada (Atributo)
Descripción
Se
presenta
un
análisis
comparativo de la influencia de
escalas
de
liderazgo
transformacional y transaccional
en variables de resultado. Se
observa que la E1 Influencia
idealizada (Atributo) influye en
las tres variables de resultado.
La E3 Inspiración motivacional
influye en dos siendo: E10
Satisfacción y a la E11 Esfuerzo
extra. La E6 Premio contingente
influye en la E10 Satisfacción de
manera negativa.
0.437
0.187
201
Tabla # 25
MÉTODO STEPWISE
VARIABLES DE LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL (V.I)
GERENTES
N= 47
Región 1 D.F. (7)
Región 2 Sureste (9)
1.349 Constante
-1.313
Constante
E7 AXE
0.721 E2 Influencia
1.025
Activo
idealizada
(Conducta)
Región 3 Occidente (11)
Región 4 Norte (8)
3.248 Constante
Constante
0.714
E1 Influencia
0.713 E6 Premio
0.656
idealizada
contingente
(Atributo)
E3
Inspiración
motivacional
E2 Influencia
idealizada
(Conducta)
1.022
-0.721
Descripción
Se presentan las corridas de regresión múltiple de la variable dependiente E10 Satisfacción con cada una de las
escalas transformacionales y transaccionales por regiones.
202
Tabla # 26
MÉTODO STEPWISE
GERENTES
N= 47
Región 1 D.F. (7)
Constante
0.89
Constante
E2 Influencia
0.894
idealizada
(Conducta)
2.586
Constante
E3
0.873
Inspiración
motivacional
Región 4 Norte (8)
Constante
3.987
E1 Influencia
1.139
idealizada
(Atributo)
E13
Tolerancia
psicológica
-0.391
Descripción
Se presentan las corridas de regresión múltiple de la variable dependiente E11 Esfuerzo extra con cada una de
las escalas transformacionales y transaccionales por regiones.
203
Tabla # 27
MÉTODO STEPWISE
GERENTES
N= 47
Región 1 D.F. (7)
-1.7 Constante
-1.157
Constante
E2 Influencia
1.3 E2 Influencia
0.373
idealizada
idealizada
(Conducta)
(Conducta)
E6 Premio
contingente
E13
Tolerancia
psicológica
-0.918
Constante
E1 Influencia
0.851
idealizada
(Atributo)
E13
Tolerancia
0.337 psicológica
Región 4 Norte (8)
Constante
1.26
E5
0.906
Consideración
individual
0.243 E8 AXE Pasivo
-1.257
0.414
Descripción
Se presentan las corridas de regresión múltiple de la variable dependiente E12 Efectividad con cada una de las escalas
transformacionales y transaccionales por regiones.
204
Tabla# 28
Estandarización de los perfiles del liderazgo
transformacional de los gerentes de la empresa
químico - farmacéutica "B"
Modelo de Kouzes y Posner
N= 47
Escalas o dimensiones de
liderazgo transformacional
E1 Desarfiar los procesos
E2 Inspirar una visión compartida
E3 Habilitar a otros para que actú
E4 Modelar el camino
E5 Dar aliento al corazón
1
0 - 18.92
0 - 17.84
0 - 22.92
0 - 20.00
0 - 16.92
2
18.93 - 19.00
17.85 - 22.28
22.93 - 24.00
20.01 - 22.28
16.93 - 20.00
3
19.01 - 22.00
22.29 - 23.00
24.01 - 25.00
22.29 - 24.00
20.01 - 21.04
4
22.01 - 23.00
23.01 - 24.20
25.01 - 27.00
24.01 - 25.00
21.05 - 24.00
Estaninas
5
23.01 - 24.00
24.21 - 26.80
27.01 - 28.00
25.01 - 27.00
24.01 - 26.00
6
24.01 - 26.96
26.81 - 29.00
28.01 - 28.96
27.01 - 28.00
26.01 - 28.00
7
8
9
26.97 - 28.72 28.73 - 29.00 29.01 - 30.00
29.01 - 30.00
28.97 - 30.00
28.01 - 30.00
28.01 - 29.72 29.73 - 30.00
Descripción
Se presenta la estandarización de las diferentes escalas o dimensiones del liderazgo transformacional de los Gerentes
investigados. La normalización se estableció empleando las estaninas que correspondieron a los percentiles siguientes: 4, 11,
23, 40, 60, 77, 84 y 96.
205
Tabla# 29
transformacional y transaccional de los
gerentes de la empresa químico - farmacéutica "B"
Modelo de Bass y Avolio
N= 47
Escalas o dimensiones de liderazgo
E1 Influencia idealizada (atributo)
E2 Influencia idealizada (conducta)
E7 AXE activo
E8 AXE pasivo
E9 Laissez faire
E10 Satisfacción
E11 Esfuerzo extra
E12 Efectividad
1
0 - 7.52
0 - 4.92
0 - 1.92
0 - 4.00
0 - 1.00
0 - 1.84
0 - 4.00
0.00
0.00
0 - 4.00
0 - 1.92
0 - 4.00
0 - 3.00
2
7.53 - 8.00
4.93 - 6.00
1.93 - 4.00
4.01 - 4.56
1.01 - 5.56
1.85 - 4.00
4.01 - 5.28
0.00
0.00
4.01 - 4.56
1.93 - 6.28
4.01 - 5.00
3.01 - 4.00
3
8.01 - 10.00
6.01 - 10.00
4.01 - 09.00
4.57 - 10.04
5.57 - 08.00
4.01 - 6.04
5.29 - 9.00
0.00
0.00
4.57 - 8.00
6.29 - 9.00
5.01 - 8.00
4.01 - 6.00
4
10.01 - 12.00
10.01 - 12.40
09.01 - 12.00
10.05 - 12.00
8.01 - 10.20
6.05 - 9.00
9.01 - 11.00
0.00
0.20
8.01 - 10.20
9.01 - 12.20
8.01 - 11.00
6.01 - 7.00
Estaninas
5
12.01 - 14.00
12.41 - 16.00
12.01 - 14.80
12.01 - 13.80
10.21 - 12.00
9.01 - 12.00
11.01 - 13.00
2.00
0.21 - 2.00
10.21 - 12.00
12.21 - 15.00
11.01 - 12.00
7.01 - 9.00
6
14.01 - 16.00
14.81 - 16.00
13.81 - 15.00
12.01 - 14.00
12.01 - 14.96
13.01 - 14.00
2.01 - 5.00
2.01 - 4.00
12.01 - 14.00
15.01 - 16.00
12.01 - 14.00
9.01 - 12.00
7
8
9
15.01 - 16.00
14.01 - 16.00
14.97 - 16
14.01 - 15.00
5.01 - 10.16
4.01 - 7.00
14.01 - 15.72
15.01 - 16.00
10.17 - 14.16
7.01 - 14.16
15.73 - 16.00
14.17 -16
14.17 - 16
14.01 - 15.72 15.73 - 16.00
12.01 - 15.72 15.73 - 16.00
Descripción
Se presenta la estandarización de las diferentes escalas o dimensiones del liderazgo transformacional y transaccional, así
como también variables de resultado de los Gerentes investigados. La normalización se estableció empleando las estaninas
que correspondieron a los percentiles siguientes: 4, 11, 23, 40, 60, 77, 84 y 96.
206
10.1.2. Estadística descriptiva - seguidores.
Tabla # 1
Grafica # 1
X10 Región
X10 Región
Valid
D.F.
Sureste
Occidente
Norte
Total
Frequency
97
97
96
75
365
Percent
26.6
26.6
26.3
20.5
100.0
Valid Percent
26.6
26.6
26.3
20.5
100.0
Cumulative
Percent
26.6
53.2
79.5
100.0
97
100
97
96
90
75
80
70
60
50
40
30
20
10
0
D.F.
Sureste
Occidente
Norte
Descripción
Se observa que los seguidores se distribuyen en cuatro regiones en porcentajes similares un 26.6 % entre las regiones D.F.,
Sureste, y Occidente, el 20.5 restante lo obtiene la región Norte.
207
Tabla # 2
Descripción
Se observan los puntajes medios y los intervalos
de confianza de cada una de las escalas o
dimensiones del modelo de Bass y Avolio sobre
los estilos de liderazgo transaccional y
transformacional.
SEGUIDORES
N= 365
Variables
N
Media
E7 AXE Activo
E8 AXE Pasivo
E9 Laissez - Faire
E10 Satisfacción
E11 Esfuerzo extra
E12 Efectividad
365
365
365
365
365
365
365
365
365
365
365
365
365
12.4493
11.1233
10.737
10.6082
9.9479
8.1863
10.8164
4.3315
3.1644
9.9616
10.3945
10.5205
9.3452
Desviación
Error
Estandar estandar de
la media
3.7667
3.7068
3.9421
3.8413
4.1708
4.3675
3.4157
3.694
3.3216
3.7627
4.202
3.7764
4.3534
0.1972
0.194
0.2063
0.2011
0.2183
0.2286
0.1788
0.1934
0.1739
0.1969
0.2199
0.1977
0.2279
Límite
Límite
inferior
superior
12.0616
10.7417
10.3312
10.2128
9.5186
7.7367
10.4649
3.9513
2.8225
9.5743
9.962
10.1318
8.8971
12.837
11.5048
11.1428
11.0036
10.3773
8.6359
11.168
4.7117
3.5063
10.3489
10.827
10.9093
9.7933
Se denota que el estilo de liderazgo con mayor
puntaje medio es el E1 Influencia idealizada
(Atributo) con una media de 12.4493 y la
dimensión con menor puntaje medio fue el E6
Premio contingente con un 8.1863.
208
Tabla # 3
SEGUIDORES
N= 365
Jeraquía
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
Variables
Estadística descriptiva jerarquizada
N
Media
Desviación
Error
Límite
Límite
inferior
superior
la media
E7 AXE Activo
E12 Efectividad
E11 Esfuerzo extra
E10 Satisfacción
E8 AXE Pasivo
E9 Laissez - Faire
365
365
365
365
365
365
365
365
365
365
365
365
365
12.4493
11.1233
10.8164
10.737
10.6082
10.5205
10.3945
9.9616
9.9479
9.3452
8.1863
4.3315
3.1644
3.7667
3.7068
3.4157
3.9421
3.8413
3.7764
4.202
3.7627
4.1708
4.3534
4.3675
3.694
3.3216
0.1972
0.194
0.1788
0.2063
0.2011
0.1977
0.2199
0.1969
0.2183
0.2279
0.2286
0.1934
0.1739
12.0616
10.7417
10.4649
10.3312
10.2128
10.1318
9.962
9.5743
9.5186
8.8971
7.7367
3.9513
2.8225
12.837
11.5048
11.168
11.1428
11.0036
10.9093
10.827
10.3489
10.3773
9.7933
8.6359
4.7117
3.5063
Descripción
Los puntajes medios jerarquizados
de mayor a menor son: los cuatro
primeros estilos de liderazgo
fueron:
con 12.4493, le sigue la E2
Influencia idealizada (Conducta) con
11.1233, el E7 AXE Activo con
10.8164 y la E3 Inspiración
motivacional con un 10.737
Las cinco dimensiones en el
centro del modelo fueron: E4
Estimulación
intelectual
con
10.6082, le sigue la E12 Efectividad
con un 10.5205, el E11 Esfuerzo
extra con 10.3945, E10 Satisfacción
con un 9.9616, la E5 Consideración
individual con un 9.9479.
Las cuatro últimas fueron: E13
Tolerancia psicológica 9.3452, le
sigue la E6 Premio contingente con
un 8.1863, la E8 AXE Pasivo con un
4.3315 y la E9 Laissez Faire con un
3.1644.
209
Tabla # 4
ANÁLISIS DE CONFIABILIDAD
ALPHA DE CRONBACH
TRANSACCIONAL
SEGUIDORES
N= 365
Escalas
E1
E2
E3
E4
E5
E6
E7
E8
E9
E10
E11
E12
E13
Premio Contingente
AXE Activo
AXE Pasivo
Laissez - Faire
Satisfacción
Esfuerzo Extra
Efectividad
Alpha
Normal
0.89
0.94
0.90
0.95
0.96
0.94
0.85
0.79
0.88
0.90
0.94
0.92
0.93
Descripción
La tabla representa los coeficientes Alpha de
Cronbach de cada una de las escalas o
dimensiones de liderazgo transformacional o
transaccional. Se observa que el coeficiente más
bajo fue de 0.85 en la escala de E7 AXE Pasivo y
que él más alto lo alcanzó la E5 Consideración
individual 0.96.
Alpha
Estandarizada
0.90
0.94
0.90
0.95
0.96
0.94
0.85
0.80
0.88
0.90
0.94
0.92
0.93
210
Figura # 1
Descripción
Se observa que los estilos de liderazgo E9
Laissez Faire y el E8 AXE Pasivo se encuentra
en cuadrantes muy cercanos ajenos a las demás
dimensiones del modelo de Bass y Avolio. La E6
Premio contingente y la E13 se encuentran un
poco alejados de los otros estilos de liderazgo.
SEGUIDORES
N= 365
e13 tolerancia psico
.8
.6
.4
e11 esfuerzo extra
e5 consideración
e3 inspiración ind
motiv
e10 satisfacción
e12 efectividad
.2
e9 laissez faire
0.0
Dimension 2
-.2
e8 axe pasivo
-.4
e7 axe activo
-.6
-.8
-4
-3
-2
-1
0
1
2
Dimension 1
211
Figura # 2
SEGUIDORES
N=365
Descripción
Se observan los intervalos de confianza
de cada una de las dimensiones o
escalas de liderazgo transformacional y
transaccional del modelo de Bass y
Avolio. Sobresalen las escalas E1
Influencia idealizada (Atributo), le sigue
la E2 Influencia idealizada (Conducta),
el E7 AXE Activo y la E3 Inspiración
motivacional.
14
12
10
8
95% CI
6
4
2
N = 365
365
365
365
365
365
365
365
365
365
365
365
365
O
IC
PS
IA
C
N
A
R AD A
L E ID T R
TO IV EX
T
3
C O
E1 F E R Z Ó N
E E
I
C
2
U
E1 SF AC E
E SF IR
1
I
A
E1 AT F
S
Z
E
0
O
T
E1 ISS SI V
N
L A PA O G E
E9 E T IV IN D
AX AC N T IN
O
E8 X E
C I ÓN E
A
IO AC N T
E7 EM E R N I
PR ID I Ó T IV
S
C
E6 O N L A M O
C MU N
LI
IÓ EA
E5 T I
C
ES I R A A I D L I
I
E4 SP N C
EA
IN E A ID
U
I
E3 FL NC
IN E
E2 FLU
IN
E1
212
Tabla # 5
TRANSFORMACIONAL Y LAISSEZ FAIRE
EMPRESA QUÌMICO - FARMACÉUTICA "B"
SEGUIDORES
N= 365
Escalas
E1
1
0.71
0.71
0.71
0.71
0.62
-0.39
E9 Laissez - Faire
E2
**
**
**
**
**
**
1
0.86
0.84
0.81
0.67
-0.38
E3
**
1
** 0.85
** 0.82
** 0.74
** -0.43
E4
E5
E13
**
1
** 0.83 **
1
** 0.69 ** 0.66 **
1
** -0.38 ** -0.40 ** -0.31 **
E9
1
Descripción
Se muestran las correlaciones producto –
momento de Pearson de cada una de las
variables de liderazgo transformacional con la
E9 Laissez Faire. La menor correlación se
obtuvo entre la E13 Tolerancia psicológica con
la E9 Laissez Faire con coeficientes de
correlación inversa de -0.31. La más alta
correlación se obtuvo entre la E2 Influencia
idealizada (Conducta) con la E3 Inspiración
motivacional con un coeficiente de 0.86.
Se observa que todas las correlaciones entre
las variables de liderazgo transformacional con
la E9 Laissez Faire obtuvieron coeficientes de
correlación inversa.
213
Tabla # 6
TRANSACCIONAL Y LAISSEZ FAIRE
SEGUIDORES
N= 365
Escalas
E6
1
0.36 **
E7 AXE Activo
-0.30 **
E8 AXE Pasivo
-0.32 **
E9 Laissez - Faire
E7
E8
1
-0.40 **
-0.43 **
1
0.66 **
Descripción
dimensiones o escalas de liderazgo
transaccional con la E9 Laissez Faire. Se
obtienen correlaciones negativas con
excepción de la E8 AXE Pasivo.
E9
1
214
Tabla # 7
SEGUIDORES
N= 365
Escalas
E7 AXE Activo
E8 AXE Pasivo
E9 Laissez - Faire
E10 Satisfacción
E11 Esfuerzo Extra
E12 Efectividad
E1
1
0.71
0.71
0.71
0.71
0.55
0.61
-0.34
-0.39
0.72
0.71
0.71
0.62
E2
**
**
**
**
**
**
**
**
**
**
**
**
1
0.86
0.84
0.81
0.70
0.74
-0.38
-0.38
0.80
0.86
0.89
0.67
E3
E4
E5
E6
E7
E8
E9
E10
E11
E12
**
1
** 0.85 **
1
** 0.82 ** 0.83 **
1
** 0.74 ** 0.71 ** 0.72 **
1
** 0.73 ** 0.73 ** 0.74 ** 0.63 **
1
** -0.45 ** -0.38 ** -0.40 ** -0.30 ** -0.40 **
1
** -0.43 ** -0.38 ** -0.40 ** -0.32 ** -0.43 ** 0.66 **
1
** 0.83 ** 0.78 ** 0.80 ** 0.73 ** 0.69 ** -0.39 ** -0.38 ** 1
** 0.93 ** 0.85 ** 0.83 ** 0.73 ** 0.71 ** -0.44 ** -0.42 ** 0.83 ** 1
** 0.83 ** 0.83 ** 0.85 ** 0.72 ** 0.75 ** -0.43 ** -0.41 ** 0.86 ** 0.84 ** 1
** 0.74 ** 0.69 ** 0.66 ** 0.59 ** 0.58 ** -0.30 ** -0.31 ** 0.73 ** 0.74 ** 0.71 **
E13
1
Descripción
Se presentan las correlaciones entre todas las escalas de liderazgo transformacional y transaccional del modelo de Bass y Avolio.
215
Tabla # 8
MATRIZ DE CORRELACIONES ENTRE ESCALAS DE LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL Y VARIABLES DE RESULTADO
EMPRESA QUÍMICA - FARMACÉUTICA "B"
SEGUIDORES
N= 365
Escalas
E10 Satisfacción
0.715
0.802
0.829
0.782
0.801
0.726
**
**
**
**
**
**
E11 Esfuerzo Extra
0.707
0.858
0.927
0.847
0.833
0.74
E12 Efectividad
**
**
**
**
**
**
0.705
0.892
0.832
0.83
0.847
0.705
**
**
**
**
**
**
Descripción
Se muestran las correlaciones de las escalas o dimensiones de liderazgo transformacional con las variables de resultado: E10
Satisfacción, E11 Esfuerzo extra y la E12 Efectividad. Se observa que la correlación más baja es la E1 Influencia idealizada (Atributo)
con E12 Efectividad con un 0.705 y el mismo puntaje se dio entre la E13 Tolerancia psicológica. La correlación más alta se obtuvo
entre la E3 Inspiración motivacional y la E11 Esfuerzo extra con un coeficiente de 0.927.
216
Tabla # 9
EMPRESA QUÍMICA - FARMACÉUTICA
SEGUIDORES
N= 365
Escalas
E7 AXE Activo
E8 AXE Pasivo
E10 Satisfacción
E11 Esfuerzo Extra
0.729
**
0.734
**
0.723
0.691
**
0.71
**
0.748
-0.392
** -0.444
** -0.427
E12 Efectividad
**
**
**
MATRIZ DE CORRELACIONES ENTRE LA ESCALA DE LAISSEZ FAIRE
Y VARIABLES DE RESULTADO
SEGUIDORES
INDUSTRIA QUÍMICA BAYER
N= 365
Escalas
E9 Laissez - Faire
E10 Satisfacción
-0.383
**
E11 Esfuerzo Extra
-0.416
**
E12 Efectividad
-0.409
**
Descripción
Se muestran las correlaciones entre las escalas del liderazgo transaccional con las variables de resultado: E10 Satisfacción, E11
Esfuerzo extra y E12 Efectividad. Se obtuvo la correlación más baja entre la E8 AXE Pasivo con la E10 Satisfacción con un
coeficiente de – 0.392. La correlación más alta se obtuvo entre las escalas E12 Efectividad y la E8 AXE Activo con un coeficiente de
0.748.
Es importante hacer notar que las correlaciones entre la E9 Laissez Faire y la E8 AXE Pasivo con las variables de resultado son
inversas significativas.
217
Tabla # 10
MÉTODO STEPWISE
SEGUIDORES
N= 365
Resumen del Modelo
R
R Cuadrada
R Cuadrada Ajustada
0.882
0.779
0.775
Predictoras:
Constante, E3 Inspitación motivacional, E5
Consideración individual, E13 Tolerancia psicológica,
E6 Premio contingente, E1 Influencia idealizada
(Atributo), E2 Influencia idealizada (Conducta).
E10 Satisfacción
Durbin Watson:
1.882
1.7856
Coeficientes
T
Sig.
Modelo
Variables
Coeficiente beta Error estandar Estandarizados
0.292
0.341
0.855 0.4
Constante
0.199
0.057
0.209 3.517
0
0.167
0.045
0.185 3.729
0
0.145
0.033
0.168 4.39
0
0.141
0.034
0.164
4.2
0
0.134
0.039
0.134 3.482
0
0.152
0.054
0.15 2.797
0
Modelo
Descripción
la variable dependiente E10 Satisfacción y todas
tales como: E3 Inspiración motivacional, E5
Consideración
individual,
E13
Tolerancia
psicológica, E6 Premio contingente, E1 Influencia
idealizada (Atributo) y E1 Influencia idealizada
(Conducta).
Intervalo de confianza para la
beta al 95 %
Límite inferior
Límite superior
Variables
-0.379
0.963
Constante
0.088
0.311
E3 Inspitación motivacional
0.079
0.255
0.08
0.21
0.075
0.207
0.058
0.21
0.045
0.259
218
Tabla # 11
Descripción
la variable dependiente E11 Esfuerzo extra y
todas las variables independientes de estilos de
tales como: E3 Inspiración motivacional, E5
Consideración individual, E2 Influencia idealizada
(Conducta), la E13 Tolerancia psicológica y la E4
Estimulación intelectual.
MÉTODO STEPWISE
SEGUIDORES
N= 365
Resumen del Modelo
R
R Cuadrada
R Cuadrada Ajustada
0.942
0.887
0.885
Predictoras:
(Constante), E3 Inspiración motivacional, E5
Consideración individual, E2 Influencia idealizada
(Conducta), E13 Toleracia psicológica, E4 Estimulación
intelectual
Durbin Watson:
E11 Esfuerzo extra
2.003
1.4228
Modelo
Variables
Constante
Coeficientes
-0.876
0.24
0.609
0.045
0.571
0.139
0.036
0.138
0.152
0.044
0.134
7.39E-02
0.026
0.077
9.18E-02
0.043
0.084
Modelo
Variables
Constante
Intervalo de confianza para la beta
Límite inferior
Límite superior
-1.348
-0.405
0.519
0.698
0.069
0.209
0.065
0.239
0.023
0.125
0.007
0.177
T
-3.658
13.428
3.897
3.428
2.833
2.123
Sig.
0
0
0
0.001
0.005
0.034
219
Tabla # 12
Descripción
la variable dependiente E12 Efectividad y todas
tales como: E2 Influencia idealizada (Conducta),
E5 Consideración individual, E13 Tolerancia
psicológica, E8 AXE Pasivo y E6 Premio
contingente.
MÉTODO STEPWISE
SEGUIDORES
N= 365
Resumen del Modelo
R
R Cuadrada
R Cuadrada Ajustada
0.925
0.856
0.854
Predictoras:
(Constante), E2 Influencia idealizada (Conducta), E5
Consideración individual, E13 Toleracia psicológica, E8
AXE Pasivo, E6 Premio contingente
Durbin Watson:
E12 Efectividad
2.009
1.4425
Coeficientes
Modelo
Variables
1.008
0.308
Constante
0.53
0.038
0.52
0.249
0.034
0.275
9.54E-02
0.025
0.11
-6.51E-02
0.022
-0.064
E8 AXE Pasivo
6.42E-02
0.026
0.074
T
3.271
14.123
7.286
3.877
-2.9
2.43
Sig.
0.001
0
0
0
0.004
0.016
Intervalo de confianza para la beta
Modelo
Límite inferior
Límite superior
Variables
0.402
1.614
Constante
0.456
0.402
0.182
0.456
0.047
0.402
-0.109
-0.021
E8 AXE Pasivo
0.012
0.116
220
Tabla # 13
MÉTODO STEPWISE
Y E10 SATISFACCIÓN, E11 ESFUERZO EXTRA, E12 EFECTIVIDAD (V.D.)
SEGUIDORES
N= 365
E10 Satisfacción
R
R Cuadrada
Modelo
Variables
Constante
E3 Inspitación
motivacional
E5 Consideración
individual
E1 Influencia idealizada
(Atributo)
(Conducta)
E11 Esfuerza extra
0.882 R
0.779 R Cuadrada
E12 Efectividad
0.942 R
0.887 R Cuadrada
Modelo
Modelo
Coeficiente Variables
Coeficiente Variables
beta
beta
0.292 Constante
-0.876 Constante
0.199
0.609 (Conducta)
0.167
0.145 (Conducta)
0.141 E13 Tolerancia psicológica
0.134
0.139
0.925
0.856
Coeficiente
beta
1.008
0.53
0.249
0.152
7.39E-02 E8 AXE Pasivo
9.18E-02
9.54E-02
-6.51E-02
6.42E-02
0.152
Descripción
Se presenta un análisis comparativo de la influencia de escalas de liderazgo transformacional y transaccional
en variables de resultado. Se observa que la E3 Inspiración motivacional influye en las tres variables de
resultado. La E5 Consideración individual, la E13 Tolerancia psicológica y la E2 Influencia idealizada influyen
en las tres. La E6 Premio contingente y la E1 Influencia idealizada (Atributo) influyen en una.
221
Tabla # 14
MÉTODO STEPWISE
SEGUIDORES
N= 365
Región 1 a 4 (365)
Coincidencia Región 1 D.F. (97)
0.292
1.286
Constante
Constante
E3 Inspitación
E3
motivacional
Inspiración
0.199
3 motivacional
0.231
E5
E13
Consideración
Tolerancia
psicológica
individual
0.215
0.167
3
E13 Toleracia
E5
psicológica
Consideració
0.145
2 n individual
0.231
E6 Premio
E6 Premio
contingente
contingente
E1 Influencia
idealizada
(Atributo)
E2 Influencia
idealizada
(Conducta)
0.141
5
0.134
3
0.152
3
0.201
0.309
Constante
E4
Estimulación
0.396
intelectual
E1 Influencia
idealizada
(Atributo)
0.309
E6 Premio
contingente
0.175
Constante
1.517
E5
0.383
Consideración
individual
E2 Influencia
0.324
idealizada
(Conducta)
E6 Premio
contingente
Región 4 Norte (75)
-1.129
Constante
E3
Inspiración
0.379
motivacional
E1 Influencia
idealizada
(Atributo)
0.251
0.129 E6 Premio
contingente
0.162
E2 Influencia
idealizada
(Conducta)
0.235
Descripción
Se presenta un análisis comparativo de la influencia de escalas de liderazgo transformacional y transaccional
en la variable de resultado: E10 satisfacción por regiones. Se presentan las coincidencias de los estilos que
influyen en cada región.
222
Tabla # 15
MÉTODO STEPWISE
SEGUIDORES
N= 365
Región 1 a 4 (365)
-0.876
-1.063
Constante
Constante
E3 Inspiración
E3
motivacional
Inspiración
0.609
5 motivacional
0.728
E5
E2 Influencia
idealizada
Consideración
individual
(Conducta)
0.139
3
0.335
E2 Influencia
idealizada
0.152
3
(Conducta)
E13 Tolerancia
psicológica
7.39E-02
2
E4 Estimulación
intelectual
9.18E-02
1
Constante
-0.514
E3 Inspiración
0.821
motivacional
E5
Consideración
individual
Constante
-0.409 Constante
-1.793
E3 Inspiración
0.507 E3
0.728
motivacional
Inspiración
motivacional
0.218 E2 Influencia
0.223 E1 Influencia
0.235
idealizada
idealizada
(Conducta)
(Atributo)
E13 Tolerancia
psicológica
E5
Consideración
individual
0.14 E6 Premio
contingente
0.132
0.165
Descripción
Se presenta un análisis comparativo de la influencia de escalas de liderazgo transformacional y transaccional en la variable de
resultado: E11 Esfuerzo extra por regiones. Se presentan las coincidencias de los estilos que influyen en cada región.
223
Tabla # 16
MÉTODO STEPWISE
SEGUIDORES
N= 365
Región 1 a 4 (365)
1.008
0.253
Constante
Constante
E2 Influencia
E2 Influencia
idealizada
idealizada
(Conducta)
(Conducta)
0.53
5
0.599
E5
E5
Consideración
Consideració
0.249
5
0.265
individual
n individual
E13 Tolerancia
E6 Premio
0.129
psicológica
contingente
9.54E-02
3
E8 AXE Pasivo
E6 Premio
contingente
-6.51E-02
1
6.42E-02
4
1.065
Constante
E2 Influencia
idealizada
(Conducta)
0.324
E5
Consideración
0.21
individual
E4
Estimulación
0.253
intelectual
E13 Tolerancia
psicológica
1.17E-01
1.517
Constante
E5
Consideración
individual
0.383
E2 Influencia
idealizada
0.324
(Conducta)
E6 Premio
contingente
1.29E-01
-1.67E-02
Constante
E2 Influencia
idealizada
(Conducta)
0.584
E5
Consideració
0.217
n individual
E6 Premio
contingente
0.131
E13
Tolerancia
1.03E-01
psicológica
Descripción
Se presenta un análisis comparativo de la influencia de escalas de liderazgo transformacional y transaccional en la variable de
resultado: E12 Efectividad por regiones. Se presentan las coincidencias de los estilos que influyen en cada región.
224
Tabla # 17
SEGUIDORES
N= 365
Variables
E7 AXE Activo
E8 AXE Pasivo
E9 Laissez - Faire
E10 Satisfacción
E11 Esfuerzo extra
E12 Efectividad
N
365
365
365
365
365
365
365
365
365
365
365
365
365
95 %
Media Desviación
Error
la media
12.4493
11.1233
10.737
10.6082
9.9479
8.1863
10.8164
4.3315
3.1644
9.9616
10.3945
10.5205
9.3452
3.7667
3.7068
3.9421
3.8413
4.1708
4.3675
3.4157
3.694
3.3216
3.7627
4.202
3.7764
4.3534
0.1972
0.194
0.2063
0.2011
0.2183
0.2286
0.1788
0.1934
0.1739
0.1969
0.2199
0.1977
0.2279
Límite
inferior
12.0616
10.7417
10.3312
10.2128
9.5186
7.7367
10.4649
3.9513
2.8225
9.5743
9.962
10.1318
8.8971
Límite
superior
12.837
11.5048
11.1428
11.0036
10.3773
8.6359
11.168
4.7117
3.5063
10.3489
10.827
10.9093
9.7933
Región 1 D.F.
N= 97
Región 2 Sureste
N= 97
Región 3 Occidente
N= 96
Media de la Región
respecto al intervalo de
confianza de la gran
media
11.49 Fuera bajo
9.13 Fuera bajo
8.55 Fuera bajo
8.99 Fuera bajo
8.26 Fuera bajo
6.04 Fuera bajo
9.33 Fuera bajo
5.34 Fuera alto
3.80 Fuera alto
7.92 Fuera bajo
8.22 Fuera bajo
8.69 Fuera bajo
7.12 Fuera bajo
Media de la Región
media
11.98
Fuera bajo
11.75
Fuera alto
11.57
Fuera alto
10.99
Dentro
10.20
Dentro
8.98
Fuera alto
11.43
Fuera alto
3.71
Fuera bajo
3.26
Dentro
10.49
Fuera alto
11.21
Fuera alto
10.97
Fuera alto
10.01
Fuera alto
Media de la Región
media
13.35
Fuera alto
12.20
Fuera alto
11.70
Fuera alto
11.85
Fuera alto
11.48
Fuera alto
9.69
Fuera alto
11.77
Fuera alto
4.06
Dentro
2.54
Fuera bajo
11.11
Fuera alto
11.65
Fuera alto
11.64
Fuera alto
10.70
Fuera alto
Descripción
Se presentan la estadística descriptiva y los intervalos de confianza de las diferentes regiones. Se ubican dentro de los
estándares de los intervalos globales.
225
Tabla # 18
SEGUIDORES
N= 365
Escalas
E1 Influencia
idealizada
(Atributo)
E2 Influencia
idealizada
(Conducta)
E7 AXE Activo
97
Región 2 Sureste
Escalas
Región 3 Occidente
Escalas
97
11.9794
E1 Influencia
96
13.3542
E1 Influencia
idealizada
idealizada
(Atributo)
(Atributo)
96
12.1979
E2 Influencia
97
11.7526
E2 Influencia
idealizada
idealizada
(Conducta)
(Conducta)
9.134
97
11.567
E4
96
11.8542
E3 Inspiración
Estimulación
motivacional
intelectual
8.9897 E7 AXE Activo
97
11.433
E7 AXE Activo
96
11.7708
E12 Efectividad
8.6907
Región 1 a 4 Coincidencia
Escalas
Región 1 D.F.
365 12.45
5
E1 Influencia
97 11.495
idealizada
(Atributo)
365 11.12
5
E7 AXE Activo 97 9.3299
365
10.82
4
E2 Influencia
idealizada
(Conducta)
E4 Estimulación
intelectual
E3 Inspiración
motivacional
365
10.74
3
E4 Estimulación
intelectual
E12 Efectividad
365
10.61
3
E12 Efectividad
97
365
10.52
4
97
E11 Esfuerzo extra 365
10.39
5
E3 Inspiración
motivacional
E5
Consideración
individual
E11 Esfuerzo
extra
E10 Satisfacción
365
9.962
5
E5 Consideración
individual
365
9.948
5
E10
Satisfacción
E13 Toleracia
psicológica
E6 Premio
contingente
E8 AXE Pasivo
E13 Toleracia
psicológica
E6 Premio
contingente
E8 AXE Pasivo
365
9.345
5
365
8.186
5
365
4.332
5
E9 Laissez - Faire
365
3.164
5
E9 Laissez Faire
97
Escalas
E1 Influencia
idealizada
(Atributo)
E2 Influencia
idealizada
(Conducta)
E3 Inspiración
motivacional
97
11.2062
97
10.9897
97
E11 Esfuerzo
extra
8.5464 E4 Estimulación
intelectual
8.2577 E12 Efectividad
97
10.9691
97
8.2165 E10 Satisfacción
97
10.4948
97
7.9175
97
10.1959
97
10.0103
97
8.9794
97
E5
Consideración
individual
7.1237 E13 Toleracia
psicológica
6.0412
E6 Premio
contingente
5.3402 E8 AXE Pasivo
97
3.7113
97
3.8041
97
3.2577
97
97
E9 Laissez Faire
E3 Inspiración
motivacional
E11 Esfuerzo
extra
E12
Efectividad
E5
Consideración
individual
E10
Satisfacción
E13 Toleracia
psicológica
E6 Premio
contingente
E8 AXE Pasivo
E9 Laissez Faire
Región 4 Norte
75
13.1333
75
11.5067
75
11.2667
75
10.88
96
11.6979
E7 AXE Activo
75
10.72
96
11.6458
Estimulación intelec
75
10.61
96
11.6354
E11 Esfuerzo extra
75
10.56
96
11.4792
E10 Satisfacción
75
10.44
96
11.1146 Consideración indiv
75
9.85
96
10.6979
3 Toleracia psicológ
75
9.63
96
9.6875
6 Premio contingen
75
8.01
96
4.0625
E8 AXE Pasivo
75
4.17
96
2.5417
E9 Laissez - Faire
75
3.01
Descripción
Se presentan la estadística descriptiva y los intervalos de confianza de las diferentes regiones. Se ubican dentro de los
estándares de los intervalos globales y sus coincidencias.
226
Tabla # 19
transformacional y transaccional de los
seguidores de la empresa químico - farmacéutica "B"
Modelo de Bass y Avolio
N= 365
Escalas o dimensiones de liderazgo
E1 Influencia idealizada (atributo)
E2 Influencia idealizada (conducta)
E7 AXE activo
E8 AXE pasivo
E9 Laissez faire
E10 Satisfacción
E11 Esfuerzo extra
E12 Efectividad
1
0 - 4.00
0 - 4.00
0 - 3.00
0 - 4.00
0 - 2.64
0.00
0 - 4.00
0.00
0.00
0 - 3.00
0 - 2.00
0 - 4.00
0 - 2.00
2
4.01 - 7.00
4.01 - 6.00
3.01 - 5.00
4.01 - 5.00
2.65 - 4.00
0 3.00
4.01 - 6.00
0.00
0.00
3.01 - 5.00
2.01 - 4.00
4.01 - 5.00
2.01 - 4.00
Estaninas
3
4
5
6
7.01 - 10.00 10.01 - 12.00 12.00 - 15.00 15.01 - 16.00
6.01 - 8.00 8.01 - 10.00 10.01 - 12.00 12.01 - 15.00
5.01 - 8.00 8.01 - 10.00 10.01 - 13.00 13.01 - 14.00
5.01 - 8.00 8.01 - 10.00 10.01 - 12.00 12.01 - 14.00
4.01 - 7.00
7.01 - 8.00 8.01 - 12.00 12.01 - 13.00
3.01 - 4.00
4.01 - 7.00 7.01 - 10.00 10.01 - 12.00
6.01 - 8.00 8.01 - 10.00 10.01 - 12.00 12.01 - 14.00
0 - 1.00
1.01 - 3.00
3.01 - 5.00
5.01 - 7.00
0.00
0-1
1.01 - 4.00
4.01 - 5.00
5.01 - 7.00
7.01 - 9.00 9.01 - 12.00 12.01 - 13.00
4.01 - 7.00 7.01 - 10.00 10.01 - 12.00 12.01 - 14.00
5.01 - 8.00 8.01 - 10.00 10.01 - 12.00 12.01 - 14.00
4.01 - 5.00
5.01 - 8.00 8.01 - 11.00 11.01 - 13.00
7
15.01 - 16.00
14.01 - 15.00
14.01 - 16.00
13.01 - 16.00
12.01 - 13.00
14.01 - 15.00
7.01 - 9.00
5.01 - 7.00
13.01 - 15.00
14.01 - 16.00
14.01 - 16.00
13.01 - 15.00
8
9
15.01 - 16.00
13.01 - 16.00
15.01 - 16
9.01 - 12.00
7.01 - 10.00
15.01 - 16.00
12.01 - 16
10.01 - 16
15.01 - 16.00
Descripción
Se presenta la estandarización de las diferentes escalas o dimensiones del liderazgo transformacional y transaccional, así
como también variables de resultado de los Seguidores investigados. La normalización se estableció empleando las estaninas
que correspondieron a los percentiles siguientes: 4, 11, 23, 40, 60, 77, 84 y 96.
227
10.2. Prueba de hipótesis.
Hipótesis # 1
Ho: "Los tres primeros estilos de liderazgo transformacional y transaccional que
imperan en los directivos investigados bajo la auto-percepción de los gerentes y la
percepción de los seguidores no son: Premio contingente, Estimulación intelectual e
Inspiración motivacional".
Percepción de los Gerentes.
Desde la percepción de los gerentes y de acuerdo con los intervalos de confianza,
los tres primeros estilos de liderazgo transformacional y transaccional que imperan
en los directivos son: E2 Influencia idealizada (Conducta) con una media de
12.8085, le sigue la E1 Influencia idealizada (Atributo) con una media de 12.5745
y por último, la E3 Inspiración motivacional. Nota: Lo anterior puede observarse
con mayor detalle en el apartado de Resultados de los Gerentes en la tabla # 12.
De acuerdo a lo anterior, la Ho: contempla una variable que integra el perfil de los
gerentes investigados; siendo la E3 Inspiración motivacional. Por lo tanto, se puede
Aceptar la Ho.
Percepción de los Seguidores.
Por lo que concierne a la percepción de los seguidores y de acuerdo con los
intervalos de confianza, los tres primeros estilos de liderazgo transformacional y
transaccional que imperan en los directivos son: E1 Influencia idealizada
(Atributo) con una media de 12.4493, le sigue la E2 Influencia idealizada
(Conducta) con un puntaje medio de 11.1233 y por último la E7 AXE Activo con
una media de 10.8164.
Nota: Lo anterior puede observarse con mayor detalle en el apartado de Resultados
de los Seguidores en la tabla # 3. De acuerdo con lo anterior, la Ho: no contempla
ninguna variable de Premio contingente, Estimulación intelectual e Inspiración
emocional; por lo que se puede Rechazar la Ho:
Las percepciones en cuanto a los tres primeros estilos de liderazgo transaccional y
transformacional de los Gerentes y los Seguidores son distintas.
228
Hipótesis # 2
Ho: “La variable de resultado a la que se enfocan más dichos gerentes de
ventas no es el Esfuerzo extra”.
Gerentes
Desde la percepción de los Gerentes la atención de las variables de resultado es
como sigue: en primer lugar en la jerarquía se encuentra el E11 Esfuerzo Extra con
una puntuación media de 12.2766, le sigue la E12 Efectividad con una media de
11.0213 y por último la E10 Satisfacción con una media de 10.7447.
Por lo anterior, en cuanto a la percepción de los Gerentes; se puede Rechazar la
Ho.
Seguidores
Desde la percepción de los Seguidores la atención de las variables de resultado es
como sigue: en primer lugar en la jerarquía se encuentra el E12 Efectividad con una
puntuación media de 10.5205, le sigue la E11 Esfuerzo extra con un puntaje medio
de 10.3945, y por último la E10 Satisfacción con una media de 9.9616.
Por lo anterior, en cuanto a la percepción de los Seguidores; se puede Aceptar la
Ho:
Se observan diferentes percepciones en cuanto a la importancia de las variables de
resultado por parte de los Seguidores y los Gerentes.
229
Hipótesis # 3
Ho: "No existen diferencias significativas entre las percepciones de los gerentes
y seguidores con respecto a los estilos de liderazgo transformacional y
Gerentes y Seguidores
La hipótesis anterior implica el uso de un análisis bivariado de dependencia con la
Prueba “T” de muestras independientes. La corrida de dicha prueba es la siguiente:
Case Processing Summary
Included
N
Percent
E1 INFLUENCIA
* Personal
E2 INFLUENCIA
IDEALIZADA
(CONDUCTA) * Personal
E3 INSPIRACIÓN
MOTIVACIONAL *
Personal
E4 ESTIMULACIÓN
INTELECTUAL *
Personal
E5 CONSIDERACIÓN
INDIVIDUAL * Personal
E6 PREMIO
CONTINGENTE *
Personal
E7 AXE ACTIVO *
Personal
E8 AXE PASIVO *
Personal
E9 LAISSEZ FAIRE *
Personal
E10 SATISFACCIÓN *
Personal
E11 ESFUERZO EXTRA *
Personal
E12 EFECTIVIDAD *
Personal
E13 TOLERANCIA
PSICOLÓGICA *
Personal
Cases
Excluded
N
Percent
Total
N
Percent
412
100.0%
0
.0%
412
100.0%
412
100.0%
0
.0%
412
100.0%
412
100.0%
0
.0%
412
100.0%
412
100.0%
0
.0%
412
100.0%
412
100.0%
0
.0%
412
100.0%
412
100.0%
0
.0%
412
100.0%
412
100.0%
0
.0%
412
100.0%
412
100.0%
0
.0%
412
100.0%
412
100.0%
0
.0%
412
100.0%
412
100.0%
0
.0%
412
100.0%
412
100.0%
0
.0%
412
100.0%
412
100.0%
0
.0%
412
100.0%
412
100.0%
0
.0%
412
100.0%
230
Group Statistics
Personal
E1 INFLUENCIA
Gerentes
IDEALIZADA (ATRIBUTO) Seguidores
E2 INFLUENCIA
Gerentes
IDEALIZADA
Seguidores
(CONDUCTA)
E3 INSPIRACIÓN
MOTIVACIONAL
E4 ESTIMULACIÓN
INTELECTUAL
E5 CONSIDERACIÓN
INDIVIDUAL
E6 PREMIO
CONTINGENTE
E7 AXE ACTIVO
E8 AXE PASIVO
E9 LAISSEZ FAIRE
E10 SATISFACCIÓN
E11 ESFUERZO EXTRA
E12 EFECTIVIDAD
E13 TOLERANCIA
PSICOLÓGICA
Gerentes
Seguidores
Gerentes
Seguidores
Gerentes
Seguidores
Gerentes
Seguidores
Gerentes
Seguidores
Gerentes
Seguidores
Gerentes
Seguidores
Gerentes
Seguidores
Gerentes
Seguidores
Gerentes
Seguidores
Gerentes
Seguidores
47
365
47
Mean
12.5745
12.4493
12.8085
Std. Deviation
3.2487
3.7667
3.8989
Std. Error
Mean
.4739
.1972
.5687
365
11.1233
3.7068
.1940
47
365
47
365
47
365
47
365
47
365
47
365
47
365
47
365
47
365
47
365
47
365
12.0426
10.7370
12.0426
10.6082
10.7447
9.9479
10.4043
8.1863
11.2766
10.8164
2.9149
4.3315
2.6809
3.1644
10.7447
9.9616
12.2766
10.3945
11.0213
10.5205
8.9149
9.3452
4.3337
3.9421
3.7761
3.8413
3.8248
4.1708
4.4656
4.3675
3.3538
3.4157
4.1798
3.6940
3.8170
3.3216
3.6622
3.7627
4.1947
4.2020
3.5600
3.7764
3.9936
4.3534
.6321
.2063
.5508
.2011
.5579
.2183
.6514
.2286
.4892
.1788
.6097
.1934
.5568
.1739
.5342
.1969
.6119
.2199
.5193
.1977
.5825
.2279
N
231
Report
Personal
Gerentes
Seguidores
Total
Mean
N
Std. Deviation
Mean
N
Std. Deviation
Mean
N
Std. Deviation
E1
E2
E3
12.5745
47
3.2487
12.4493
365
3.7667
12.4636
412
3.7078
12.8085
47
3.8989
11.1233
365
3.7068
11.3155
412
3.7627
12.0426
47
4.3337
10.7370
365
3.9421
10.8859
412
4.0048
E4
12.0426
47
3.7761
10.6082
365
3.8413
10.7718
412
3.8565
E5
E6
E7
E8
10.7447
47
3.8248
9.9479
365
4.1708
10.0388
412
4.1362
10.404
47
4.4656
8.1863
365
4.3675
8.4393
412
4.4299
11.2766
47
3.3538
10.8164
365
3.4157
10.8689
412
3.4078
2.9149
47
4.1798
4.3315
365
3.6940
4.1699
412
3.7741
E9
2.6809
47
3.8170
3.1644
365
3.3216
3.1092
412
3.3802
E10
E11
10.7447
47
3.6622
9.9616
365
3.7627
10.0510
412
3.7553
12.2766
47
4.1947
10.3945
365
4.2020
10.6092
412
4.2386
E12
11.0213
47
3.5600
10.5205
365
3.7764
10.5777
412
3.7516
232
E13
8.9149
47
3.9936
9.3452
365
4.3534
9.2961
412
4.3114
Independent Samples Test
Levene's Test for
Equality of Variances
Sig. (2-tailed)
1.792
.181
.218
410
.828
.1252
.5753
-1.0057
1.2560
.244
63.065
.808
.1252
.5133
-.9005
1.1508
.535
.465
2.916
410
.004
1.6852
.5779
.5493
2.8212
2.804
57.233
.007
1.6852
.6009
.4820
2.8884
E3 INSPIRACIÓN
MOTIVACIONAL
E4 ESTIMULACIÓN
INTELECTUAL
E5 CONSIDERACIÓN
INDIVIDUAL
E6 PREMIO
CONTINGENTE
E7 AXE ACTIVO
E8 AXE PASIVO
E9 LAISSEZ FAIRE
E10 SATISFACCIÓN
E11 ESFUERZO EXTRA
E12 EFECTIVIDAD
E13 TOLERANCIA
PSICOLÓGICA
Equal variances
assumed
Equal variances
not assumed
Equal variances
assumed
Equal variances
not assumed
Equal variances
assumed
Equal variances
not assumed
Equal variances
assumed
Equal variances
not assumed
Equal variances
assumed
Equal variances
not assumed
Equal variances
assumed
Equal variances
not assumed
Equal variances
assumed
Equal variances
not assumed
Equal variances
assumed
Equal variances
not assumed
Equal variances
assumed
Equal variances
not assumed
Equal variances
assumed
Equal variances
not assumed
Equal variances
assumed
Equal variances
not assumed
2.112
410
.035
1.3056
.6180
9.067E-02
2.5205
1.963
56.244
.055
1.3056
.6650
-2.64E-02
2.6375
2.414
410
.016
1.4343
.5942
.2663
2.6023
2.446
58.943
.017
1.4343
.5864
.2610
2.6076
1.244
410
.214
.7967
.6406
-.4625
2.0559
1.330
60.985
.189
.7967
.5991
-.4012
1.9947
3.269
410
.001
2.2180
.6786
.8841
3.5519
3.213
57.919
.002
2.2180
.6903
.8361
3.5998
.871
410
.384
.4602
.5283
-.5783
1.4986
.883
58.975
.381
.4602
.5208
-.5821
1.5024
-2.437
410
.015
-1.4166
.5814
-2.5595
-.2737
-2.215
55.647
.031
-1.4166
.6396
-2.6981
-.1351
-.923
410
.357
-.4835
.5239
-1.5135
.5464
-.829
55.342
.411
-.4835
.5833
-1.6523
.6852
1.347
410
.179
.7830
.5814
-.3598
1.9259
1.375
59.217
.174
.7830
.5693
-.3561
1.9222
2.891
410
.004
1.8821
.6511
.6022
3.1619
2.895
58.532
.005
1.8821
.6502
.5808
3.1833
.861
410
.390
.5007
.5816
-.6425
1.6440
.901
60.137
.371
.5007
.5556
-.6106
1.6121
-.644
410
.520
-.4303
.6686
-1.7447
.8841
-.688
60.974
.494
-.4303
.6255
-1.6811
.8205
.122
.705
2.531
.051
.189
.589
.256
.109
.100
.753
1.296
Sig.
.727
.402
.112
.822
.664
.443
.613
.741
.752
.386
.256
t
df
Std. Error
Difference
95% Confidence
Interval of the
Difference
Lower
Upper
Mean
Difference
F
E1 INFLUENCIA
Equal variances
IDEALIZADA (ATRIBUTO) assumed
Equal variances
not assumed
E2 INFLUENCIA
Equal variances
IDEALIZADA
assumed
(CONDUCTA)
Equal variances
not assumed
t-test for Equality of Means
233
La anterior corrida determina que solo en 6 de las 13 dimensiones de Liderazgo
Transformacional y Transaccional del Modelo de Bass y Avolio existen diferencias
significativas entre las percepciones de los gerentes y los seguidores con un p < .05
Las diferencias significativas entre las percepciones de los gerentes y los
seguidores en cuanto a las dimensiones de los estilos de liderazgo transformacional
y transaccional son:
Escalas o dimensiones
E3 Inspiración motivacional.
E4 Estimulación intelectual.
E6 Premio contingente.
E8 AXE Pasivo.
E11 Efectividad.
Rechazo de Ho. con p < .05
.004 y .007
.035 y .055
.016 y .016
.001 y .001
.015 y .015
.004 y .004
234
Hipótesis # 4
extra y efectividad) de los seguidores, desde la percepción de los gerentes".
Gerentes:
Desde la percepción de los gerentes se observa que en el caso de la Satisfacción,
los estilos de liderazgo que influyen de manera significativa son: E3 Inspiración
motivación, E1 Influencia idealizada (Atributo) y E6 Premio contingente. Nota:
Lo anterior puede observarse con mayor detalle en el apartado de Resultados de los
Gerentes en la tabla # 23.
La regresión múltiple indica que los coeficientes beta de la ecuación que explica la
Y = Satisfacción en función de los estilos de liderazgo transformacional y
transaccional se representa de la siguiente manera:
Y = Constante (-0.778) + E3 (0.311) + E1 (0.469) + E6 (0.181)
Lo anterior se puede observar en la siguiente figura:
Constante
Constante
--0.778
0.778
YY==Satisfacción
Satisfacción
=
E3
E3Inspiración
Inspiración
Motivacional
Motivacional
0.311
0.311
E1
E1Influencia
InfluenciaIdealizada
Idealizada
(Atributo)
(Atributo)
0.469
0.469
E6
E6Premio
PremioContingente
Contingente
0.181
0.181
La R cuadrada de 0.804 indica que el 80 % de los cambios de la Satisfacción, se
explican en función de los cambios de las variables citadas en la anterior ecuación.
Por otro lado, en el caso del Esfuerzo Extra, los estilos de liderazgo que influyen de
manera significativa son: E3 Inspiración motivación, E8 AXE Pasivo y E1
Influencia idealizada (Atributo). Nota: Para mayor detalle favor de analizar la
tabla # 24 en los Resultados de los Gerentes.
235
Y = Constante (2.136) + E3 (0.695) + E8 (-0.2) + E1 (0.187)
Constante
Constante
2.136
2.136
YY==Esfuerzo
Esfuerzo
Extra
Extra
=
E3
E3Inspiración
Inspiración
Motivacional
Motivacional
0.695
0.695
E8
E8AXE
AXEPasivo
Pasivo
--0.2
0.2
E1
E1Influencia
Idealizada
(Atributo)
(Atributo)
0.187
0.187
La R cuadrada de 0.919 indica que el 92 % de los cambios del Esfuerzo extra, se
236
Con respecto a la Efectividad, los estilos de liderazgo que influyen de manera
significativa son: E5 Consideración individual y E1 Influencia idealizada
(Atributo). Nota: Para mayor detalle favor de analizar la tabla # 25 en el apartado
de los Resultados de los Gerentes.
Y = Constante (6.03E-03) + E5 (0.513) + E1 (0.437)
Constante
Constante
6.03E-03
6.03E-03
YY==Efectividad
Efectividad
=
E5
E5Consideración
Consideración
Individual
Individual
0.513
0.513
E1
E1Influencia
Idealizada
(Atributo)
(Atributo)
0.437
0.437
La R cuadrada de 0.761 indica que el 77 % de los cambios de la Efectividad, se
Lo anterior sugiere el tomar la decisión de Rechazar la Ho; ya que en todas las
variables de resultado existen estilos de liderazgo que impactan de manera
significativa los cambios en Y.
237
Hipótesis # 5
manera directa significativa a las variables de resultado (satisfacción, esfuerzo extra
y efectividad) de los trabajadores, desde la percepción de los mismos seguidores".
Seguidores:
Desde la percepción de los seguidores se observa que en el caso de la
Satisfacción, los estilos de liderazgo que influyen de manera significativa son: E3
Inspiración motivación, E5 Consideración individual, E13 Tolerancia
psicológica, E6 Premio contingente, E1 Influencia idealizada (Atributo) y E2
Influencia idealizada (Conducta). Nota: Lo anterior puede observarse con mayor
detalle en el apartado de Resultados de los Seguidores en la tabla # 18.
Y = Satisfacción en función de los estilos de liderazgo transformacional y
Y = Constante (0.292) + E3 (0.199) + E5 (0.167) + E13 (0.145) + E6 (0.141) + E1
(0.134) + E2 (0.152)
Constante
Constante
0.292
0.292
E3
E3Inspiración
Inspiraciónmotivacional
motivacional
0.199
0.199
E5
E5Consideración
Consideraciónindividual
individual
0.167
0.167
Y = Satisfacción
Y = Satisfacción
=
E13
E13Tolerancia
Toleranciapsicológica
psicológica
0.145
0.145
0.141
0.141
0.134
0.134
E2
E2Influencia
Influenciaidealizada
idealizada(Conducta)
(Conducta)
0.152
0.152
238
La R cuadrada de 0.882 indica que el 88 % de los cambios de la Satisfacción, se
Por otro lado, en el caso del Esfuerzo Extra, los estilos de liderazgo que influyen de
manera significativa son: E3 Inspiración motivación, E5 Consideración
individual, E2 Influencia idealizada (Conducta), E13 Tolerancia psicológica y
E4 Estimulación individual. Nota: Para mayor detalle favor de analizar la tabla #
19 en los Resultados de los Seguidores.
Y = Esfuerzo extra en función de los estilos de liderazgo transformacional y
Y = Constante (-0.876) + E3 (0.609) + E5 (0.139) + E2 (0.152) + E13 (7.39E-2) + E4
(9.18E-2)
Constante
Constante
(-0.876)
(-0.876)
E3
E3Inspiración
Inspiraciónmotivacional
motivacional
(0.609)
(0.609)
Y=
Y=Esfuerzo
Esfuerzoextra
extra
=
E5
E5Consideración
individual
( (0.139)
0.139)
E2
E2Influencia
Influenciaidealizada
idealizada
(Conducta)
(Conducta)
(0.152)
(0.152)
E13
E13Tolerancia
Toleranciapsicológica
psicológica
(7.39E-02)
(7.39E-02)
E4
E4Estimulación
Estimulaciónintelectual
intelectual
(9.18E-02)
(9.18E-02)
239
La R cuadrada de 0.887 indica que el 89 % de los cambios del Esfuerzo extra, se
En el caso de la Efectividad, los estilos de liderazgo que influyen de manera
significativa son: E2 Influencia idealizada (Conducta), la E5 Consideración
individual, E13 Tolerancia psicológica, E8 AXE Pasivo y el E6 Premio
contingente. Nota: Para mayor detalle favor de analizar la tabla # 20 en los
Resultados de los Seguidores.
Y = Efectividad en función de los estilos de liderazgo transformacional y
Y = Constante (1.008) + E2 (0.53) + E5 (0.249) + E13 (9.54E-2) + E8 (-6.51E-2) +
E6 (6.42E-2)
Constante
Constante
(1.008)
(1.008)
(0.53)
(0.53)
E5
E5Consideración
individual
(0.249)
(0.249)
Y= Efectividad
Y= Efectividad
=
(9.54E-02)
(9.54E-02)
E8
E8AXE
AXEPasivo
Pasivo
(-6.51E-02)
(-6.51E-02)
E6
E6Premio
Premiocontingente
contingente
(6.42E-02)
(6.42E-02)
La R cuadrada de 0.856 indica que el 86 % de los cambios del Efectividad, se
240
Lo anterior sugiere el tomar la decisión de Rechazar la Ho; ya que en todas las
variables de resultado existen estilos de liderazgo que impactan de manera
significativa los cambios en Y.
Hipótesis # 6
Ho: “No existen diferencias significativas entre la auto – percepción de los gerentes y
la percepción de los seguidores, con respecto a los estilos de liderazgo
transformacional y transaccional y su impacto en variables de resultado (satisfacción,
esfuerzo extra y efectividad) de los trabajadores".
Impacto de los estilos de liderazgo transaccional y transformacional en la
variable de resultado: Satisfacción.
De acuerdo con la tabla # 23 de los Gerentes y la tabla # 11 de los Seguidores. Se
puede observar que los estilos de liderazgo transformacional y transaccional que
impactan en la satisfacción de acuerdo con la regresión múltiple son:
Gerentes
E1 Influencia idealizada (Atributo).
Seguidores
E5 Consideración individual.
E13 Tolerancia psicológica.
E2 Influencia idealizada (Conducta).
Como se puede observar en la tabla anterior, los estilos de liderazgo que impactan a
la Satisfacción y que coinciden tanto en la percepción de los Gerentes como en la
de los Seguidores son: E3 Inspiración motivacional, E6 Premio contingente y E1
Influencia idealizada (Atributo). Difieren en los estilos: E5 Consideración individual,
E13 Tolerancia psicológica y E2 Influencia idealizada (Conducta) que en la
percepción de los Gerentes, no impactan de manera significativa. Lo anterior
permite Aceptar la Ho; ya que en tres estilos existe coincidencia.
241
variable de resultado: Esfuerzo extra.
De acuerdo con la tabla # 24 de los Gerentes y la tabla # 12 de los Seguidores se
puede observar que los estilos de liderazgo transformacional y transaccional que
impactan en el Esfuerzo extra de acuerdo con la regresión múltiple son:
Gerentes
E8 AXE Pasivo.
Seguidores
Como se puede observar en la tabla anterior, el estilo de liderazgo que impacta al
Esfuerzo extra y que coincide tanto en la percepción de los Gerentes como en la de
los Seguidores es: E3 Inspiración motivacional. Lo anterior permite Aceptar la Ho;
ya que solo en un estilo de liderazgo existe coincidencia.
variable de resultado: Efectividad.
De acuerdo con la tabla # 25 de los Gerentes y la tabla # 13 de los Seguidores
(pagina…) se puede observar que los estilos de liderazgo transformacional y
transaccional que impactan en la Efectividad de acuerdo con la regresión múltiple
son:
Gerentes
Seguidores
E8 AXE Pasivo.
Como se puede observar en la tabla anterior, el estilo de liderazgo que impacta a la
Efectividad y que coincide tanto en la percepción de los Gerentes como en la de los
Seguidores es: E5 Consideración individual Lo anterior permite Aceptar la Ho; ya
que solo en un estilo de liderazgo existe coincidencia.
242
Hipótesis # 7
Ho: “No existen diferencias significativas en cuanto al posible impacto de los estilos
de liderazgo transformacional y transaccional en variables de resultado en las
diferentes regiones (D.F., Sureste, Norte y Occidente) de la Empresa Farmacéutica
“B”; tanto en las percepciones de los propios gerentes, como por los seguidores”.
variable de resultado: Satisfacción.
Gerentes
Región D.F
E7 AXE Activo.
Sureste
Occidente
Norte
Seguidores
Región D.F
Sureste
Occidente
Norte
En las Regiones D.F., Sureste y Occidente, se decide Rechazar la Ho; ya que no
existen coincidencias entre estilos de liderazgo que impacten a la Satisfacción. Solo
en la Región Norte existen coincidencias en cuanto a tres estilos de liderazgo que
impactan a la Satisfacción siendo: E6 Premio contingente, E3 Inspiración
motivacional y E2 Influencia idealizada (Conducta). Lo anterior permite Aceptar Ho.
243
variable de resultado: Esfuerzo extra.
Gerentes
Región D.F
Seguidores
Región D.F
Sureste
Sureste
Occidente
Norte
Occidente
Norte
En la Región D.F. no se pudo correr la regresión por problemas de covarianza. En la
Región Sureste hay coincidencias en cuanto a estilos de liderazgo que impacten al
esfuerzo extra; por lo que se decide Rechazar Ho.
Por lo que concierne a la Región Norte, existe una coincidencia entre los estilos que
impactan al Esfuerzo extra siendo la E3 Inspiración motivacional; por lo que se
decide Aceptar la Ho.
Lo anterior permite identificar que solo las Regiones Occidente y la Norte tienen
coincidencias en cuanto a los estilos de liderazgo transaccional y transformacional
que impactan en el Esfuerzo extra. Lo anterior permite Aceptar la Ho:
244
variable de resultado: Efectividad.
Gerentes
Región D.F
Sureste
Occidente
Norte
E8 AXE Pasivo (con pendiente inversa).
Seguidores
Región D.F
Sureste
Occidente
Norte
Lo anterior permite identificar que solo las Regiones D.F., Sureste y Norte tienen
coincidencias en cuanto a un estilo de liderazgo transaccional y transformacional
que impactan en la Efectividad siendo: E2 Influencia idealizada (Conducta) y la E5
Consideración individual. Lo anterior permite Rechazar en dichas Regiones la Ho.
Por lo que concierne a la Región Occidente, no hay coincidencias; por lo que se
Acepta la Ho.
245
Hipótesis # 8
Avolio en versiones “Uno mismo” como “Visto por otros” no satisfacen los criterios
Hipótesis # 8.1
metodológicos en cuanto a validación (Escalas de Liderazgo Transformacional y
Transaccional y Variables de Resultado”).
Gerentes
Desde la percepción de los gerentes las dimensiones de liderazgo transaccional y
transformacional, así como las variables de resultado se probaron en cuanto a
validación de constructo empleando el Análisis Factorial Confirmatorio en cada una
de las escalas.
ANÁLISIS FACTORIAL CONFIRMATORIO
TRANSACCIONAL
"B"
GERENTES
N= 47
Escalas
E1
E2
E3
E4
E5
E6
E7
E8
E9
E10
E11
E12
E13
Premio Contingente
AXE Activo
AXE Pasivo
Laissez - Faire
Satisfacción
Esfuerzo Extra
Efectividad
1 Solo facor
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
Varianza
explicada
71.138
84.892
79.687
80.28
76.89
84.831
62.592
81.963
76.063
75.871
80.818
74.159
76.571
La anterior tabla permite observar que cada uno de los reactivos de las distintas
dimensiones del modelo de Bass y Avolio empleando el análisis factorial
confirmatorio, se integran en un solo factor donde su respectiva varianza explicada
fluctuó de un 71.138 hasta un 84.892.
246
Seguidores
Desde la percepción de los Seguidores las dimensiones de liderazgo transaccional y
transformacional, así como las variables de resultado se probaron en cuanto a
validación de constructo empleando el Análisis Factorial Confirmatorio en cada una
de las escalas.
ANÁLISIS FACTORIAL CONFIRMATORIO
TRANSACCIONAL
"B"
SEGUIDORES
N= 365
Escalas
E1
E2
E3
E4
E5
E6
E7
E8
E9
E10
E11
E12
E13
Premio Contingente
AXE Activo
AXE Pasivo
Laissez - Faire
Satisfacción
Esfuerzo Extra
Efectividad
1 Solo facor
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
Varianza
explicada
76.25
85.74
77.63
86.77
88.42
84.83
69.30
62.80
74.35
77.86
84.48
81.63
83.49
La anterior tabla permite observar que cada uno de los reactivos de las distintas
dimensiones del modelo de Bass y Avolio empleando el análisis factorial
confirmatorio, se integran en un solo factor donde su respectiva varianza explicada
fluctuó de un 77.63 hasta un 88.42.
Dichos aspectos permiten Rechazar Ho tanto en las versiones para Gerentes
como en la de los Seguidores; ya que la Adaptación del MLQ bajo un análisis
factorial confirmatorio confirma los constructor teóricos del modelo de Bass y Avolio
en cuanto a las dimensiones o escalas del instrumento.
247
De manera complementaria se pueden analizar las figuras # 1 y #2 en la sección de
Gerentes y Seguidores, las cuales representan los estilos de liderazgo en un plano
Euclidiano empleando el Análisis Multidimensional.
Hipótesis # 8.2
metodológicos en cuanto a confiabilidad (Escalas de Liderazgo Transformacional y
Transaccional y Variables de Resultado”). La Alpha de Cronbach de las escalas o
dimensiones será inferior a 0.70”.
Confiabilidad Versión “Uno mismo” Gerentes.
La confiabilidad Alpha de Cronbach calculada en cada una de las escalas o
dimensiones del liderazgo transformacional y transaccional, así como de las
variables de resultado fue superior a .70 en todas ellas. El coeficiente más bajo de
confiabilidad fue de 0.79 y él más alto de 0.94. Lo anterior puede observarse con
mayor detalle en la tabla # 3.
Confiabilidad Versión “Visto por otros” Seguidores.
La confiabilidad Alpha de Cronbach calculada en cada una de las escalas o
dimensiones del liderazgo transformacional y transaccional, así como de las
variables de resultado fue superior a .70 en todas ellas. El coeficiente más bajo de
confiabilidad fue de 0.79 y él más alto de 0.94. Lo anterior puede observarse con
mayor detalle en la tabla # 3.
Lo anterior permite Rechazar en las dos versiones Ho; ya que la Adaptación del
MLQ bajo un análisis de confiabilidad confirma los constructos teóricos del modelo
de Bass y Avolio en cuanto a las dimensiones o escalas del instrumento.
248
Hipótesis # 9
Ho: “Los distintos estilos de liderazgo transformacional no obtienen mayores
puntajes de correlación con variables de resultado en comparación con los estilos
transaccionales”.
Gerentes
En las tablas # 19 y 20 se puede observar que los estilos de liderazgo
transformacional obtuvieron mayores puntajes de correlación con variables de
resultado en comparación con los transaccionales. Sin embargo, la escala E6
Premio contingente obtuvo mayores puntajes al igual que la E7 AXE Activo en
comparación con el E5 Estimulación intelectual, la E4 Consideración individual y la
Seguidores
En la tabla # 12 y # 13. Se puede observar que los estilos de liderazgo
transformacional obtuvieron mayores puntajes de correlación con variables de
resultado en comparación con los transaccionales, excepto en la escala E6 Premio
contingente, el cual obtuvo un puntaje superior al de las escalas E1 Influencia
idealizada (Atributo) y E13 Tolerancia psicológica.
Lo anterior apoya la decisión de Rechazar tanto en los Gerentes como en los
Seguidores la Ho; ya que tanto para los Gerentes como para los Seguidores se
observa que existe mayor puntuación de correlación entre los estilos de liderazgo
transformacional con las variables de resultado: satisfacción, esfuerzo extra y
efectividad en comparación con los transaccionales. Lo anterior reafirma los
postulados teóricos del modelo de Bass y Avolio y sus hallazgos.
249
Hipótesis # 10
Ho: “Las variables de resultado no se correlacionan de manera inversa significativa
Gerentes
En la tabla # 20 se observa que en todos los casos, las variables de resultado se
correlacionan de manera inversa con la E9 Laissez Faire y con la E8 AXE Pasivo.
Seguidores
En la tabla # 13 se observa que en todos los casos, las variables de resultado se
correlacionan de manera inversa con la E9 Laissez Faire y con la E8 AXE Pasivo.
Lo anterior permite Rechazar la Ho tanto en los Gerentes como en los
Seguidores; ya que las correlaciones fueron significativas.
Hipótesis # 11
Ho: “La variable Laissez faire no se correlaciona de manera directa significativa con
Gerentes
En la tabla # 17 se observa que existe una correlación directa significativa de 0.81
entre la E9 Laissez Faire y la E8 AXE Pasivo.
Seguidores
En la tabla # 10 se observa que existe una correlación directa significativa de 0.66
entre la E9 Laissez Faire y la E8 AXE Pasivo.
Lo anterior permite Rechazar la Ho tanto en los Gerentes como en los
Seguidores; ya que las correlaciones fueron significativas.
250
Hipótesis # 12
Ho: “No existe una alta correlación entre variables de liderazgo transformacional
Gerentes
En la tabla # 22 se observa una correlación de Pearson superior a 0.30 entre
variables de liderazgo transformacional y transaccional del modelo de Bass y Avolio
con las del modelo de Kouzes y Posner.
Lo anterior permite Rechazar Ho, tanto en los Gerentes como en los
Seguidores; ya que los coeficientes tienen una alta significación.
251
10.2.1. Cuadro resumen de prueba de hipótesis.
Hipótesis
1
2
3
4
5
6
Unidad de
Análisis
Decisión sobre Ho:
Ho: "Los tres primeros estilos de liderazgo
transformacional y transaccional que
imperan en los directivos investigados bajo
la auto-percepción de los gerentes y la
percepción de los seguidores no son:
Premio
contingente,
Estimulación
intelectual e inspiración motivacional".
Ho: “La variable de resultado a la que se
enfocan más dichos gerentes de ventas no
Gerentes.
Aceptar.
Seguidores.
Rechazar.
Gerentes.
Rechaza.
Seguidores.
Aceptar.
Ho: "No existen diferencias significativas
entre las percepciones de los gerentes y
seguidores con respecto a los estilos de
liderazgo transformacional y transaccional
de los primeros".
Ho:
"Los
estilos
de
liderazgo
transformacional
y
transaccional
no
impactan de manera directa significativa a
las variables de resultado (satisfacción,
esfuerzo extra y efectividad) de los
seguidores, desde la percepción de los
gerentes".
Ho:
"Los
estilos
de
liderazgo
transformacional
y
transaccional
no
trabajadores, desde la percepción de los
mismos seguidores".
Ho: “No existen diferencias significativas
entre la auto – percepción de los gerentes
y la percepción de los seguidores, con
respecto a los estilos de liderazgo
transformacional y transaccional y su
impacto en variables de resultado
(satisfacción, esfuerzo extra y efectividad)
de los trabajadores".
Gerentes y Rechaza.
Seguidores.
Gerentes.
Rechaza en todas
las variables de
resultado.
Seguidores.
Rechaza en todas
las variables de
resultado.
Gerentes y
Seguidores.
Con la Satisfacción
se Acepta; ya que
en tres estilos de
liderazgo
hay
coincidencia.
Con el Esfuerzo
extra se Acepta; ya
que en un estilo de
liderazgo
hay
coincidencia.
252
Hipótesis
7
Ho: “No existen diferencias significativas en
cuanto al posible impacto de los estilos de
en variables de resultado en las diferentes
regiones (D.F., Sureste, Norte y Occidente)
de la Empresa Farmacéutica “B”; tanto en
las percepciones de los propios gerentes,
como por los seguidores”.
Unidad de
Análisis
Decisión sobre Ho:
Con la Efectividad
se Acepta; ya que
en un estilo de
liderazgo
hay
coincidencia.
y Rechaza.
Gerentes
Seguidores
D.F.
Satisfacción.
Gerentes y
Seguidores
Sureste.
Satisfacción.
Gerentes y
Seguidores.
Occidente.
Satisfacción.
Gerentes y
Seguidores.
Norte.
Satisfacción.
Gerentes y
Seguidores
D.F.
Esfuerzo
extra.
Gerentes y
Seguidores
Sureste
Esfuerzo
extra.
Gerentes y
Seguidores
Occidente
Esfuerzo
extra.
Gerentes y
Seguidores
Norte
Esfuerzo
extra.
Rechaza.
Rechaza.
Acepta en
estilos
liderazgo.
No
se
realizar.
tres
de
pudo
Rechaza.
Acepta en un solo
estilo de liderazgo.
Acepta en un solo
253
Hipótesis
7
de la Empresa Farmacéutica “B”; tanto en
las percepciones de los propios gerentes,
Unidad de
Análisis
Gerentes y Acepta en un solo
Seguidores
D.F.
Efectividad.
Gerentes y
Seguidores
Sureste.
Efectividad.
Gerentes y
Seguidores
Occidente.
Efectividad.
Gerentes y
Seguidores
Norte.
Efectividad.
8.1 Ho: "La adaptación del “Multifactor Gerentes.
Leadership Questionnaire” MLQ de Bass y
Avolio en versiones “Uno mismo” como
“Visto por otros” no satisfacen los criterios
metodológicos en cuanto a validación Seguidores.
(Escalas de Liderazgo Transformacional y
metodológicos en cuanto a confiabilidad Seguidores.
La Alpha de Cronbach de las escalas o
9
Ho: “Los distintos estilos de liderazgo Gerentes.
transformacional no obtienen mayores
puntajes de correlación con variables de
resultado en comparación con los estilos
transaccionales”.
Seguidores.
10
Decisión sobre Ho:
Ho: “Las variables de resultado no se Gerentes.
correlacionan
de
manera
inversa
Acepta en un solo
Rechaza.
Acepta en un solo
Rechaza.
Rechaza.
Rechaza.
Rechaza.
Rechaza.
Rechaza.
Rechaza.
254
Hipótesis
11
12
significativa con las variables Laissez Faire
y Administración por excepción pasivo”.
Ho: “La variable Laissez Faire no se
correlaciona de manera directa significativa
con la Administración por excepción
pasivo”.
Ho: “No existe una alta correlación entre
variables de liderazgo transformacional
desde el modelo de Bass y Avolio y el de
Kouzes y Posner en el perfil de los
Unidad de
Análisis
Decisión sobre Ho:
Seguidores.
Rechaza.
Gerentes.
Rechaza.
Seguidores.
Rechaza.
Gerentes.
Rechaza.
Seguidores.
Rechaza.
255
Mapa Conceptual del Análisis y Comentarios
Análisis
Análisis yycomentarios
comentarios
Referente
Referentepráctico
práctico
Referente
Referente
teórico
teórico--metodológico
metodológico
256
XI. ANÁLISIS Y COMENTARIOS.
Tomando en cuenta cada una de las preguntas de investigación el análisis y los
comentarios son los siguientes:
Primera pregunta:
1. ¿Cuál es el perfil de liderazgo transformacional y transaccional de los
gerentes de ventas de la Empresa Farmacéutica “B” desde un autorreporte,
así como desde la percepción que tienen los seguidores (trabajadores) con
respecto a la conducta de los primeros?
Los estilos de liderazgo de los Gerentes de ventas desde la propia percepción se
puede observar de manera detallada en las tablas # 11, # 12 y en la figura # 2 en la
sección de resultados de Gerentes.
La percepción de los Gerentes sobre su propio perfil de liderazgo transformacional
y transaccional es el siguiente:
Primeros (1-4) factores del perfil
de liderazgo
E11 Esfuerzo extra.
Observaciones
En primer lugar está el liderazgo que es
un ejemplo a seguir. El Gerente se
visualiza como un modelo de conducta
que orienta a sus seguidores.
En segundo lugar está el liderazgo que
proporciona la visión y un sentido de
misión, inspira orgullo.
En tercer lugar está el interés por el
esfuerzo extra, por el lograr alcanzar el
“plus” a sus acciones laborales.
En cuarto lugar se encuentra el interés
por motivar a los trabajadores.
Los cuatro primeros factores o dimensiones están acordes con el perfil de un
Gerente de Ventas; ya que se espera que domine la visión organizacional, que
opere la misión del área de ventas, que represente un modelo a seguir, que motive
a su personal y que les pida un esfuerzo mayor para alcanzar las metas.
257
Segundos (5-9) factores del perfil
de liderazgo
E7 AXE Activo.
E12 Efectividad.
E10 Satisfacción.
Observaciones
Se busca que el trabajador use su
razonamiento lógico en la solución de
problemas.
Está enfocado a la prevención y la
corrección para que no existan
desviaciones de los objetivos.
Considera el logro de los objetivos y el
alcance de las metas.
Entiende las problemáticas particulares
de cada seguidor, tanto personales
como profesional.
Genera una atmósfera adecuada de
trabajo donde el personal se sienta
satisfecho.
Las anteriores variables de liderazgo son adecuadas en un Gerente de ventas; ya
que es importante la capacitación en la resolución de problemas empleando el
razonamiento lógico, es necesario tener un interés por la prevención y la
supervisión, considerar el logro de los objetivos y alcance de las metas, identificar y
tratar las problemáticas y necesidades particulares de cada uno de los trabajadores
y la búsqueda de la satisfacción laboral.
Últimos (10 - 13) factores del perfil
de liderazgo
E8 AXE Pasivo.
E9 Laissez - Faire
Observaciones
El líder otorga un premio económico o
reconocimiento psicológico al vendedor
de acuerdo a sus logros laborales.
Se enfoca en generar un clima laboral
armónico.
Delega toda situación laboral y al último
se presenta solo cuando existen
problemas graves.
No toma decisiones, es la ausencia total
de liderazgo.
Es importante señalar que el premio contingente se utilice como una alternativa
última en el comportamiento del Gerente; tal vez no existe una estrategia adecuada
en el uso de estímulos de ventas. La tolerancia psicológica se emplea al final,
parecería que en el ambiente laboral es necesario mejorar el clima organizacional.
Por último, el uso del Laissez – Faire como la última dimensión del perfil es
adecuado; ya que no trae ningún beneficio.
258
Los estilos de liderazgo de los Seguidores de ventas desde su percepción, se puede
observar de manera detallada en las tablas # 2, # 3 y en la figura # 6 en la sección
de resultados de Seguidores.
La percepción de los Seguidores sobre el perfil de liderazgo transformacional y
transaccional de los Gerentes es el siguiente:
Primeros (1-4) factores del perfil
de liderazgo
E7 AXE Activo.
Observaciones
En primer lugar está el liderazgo que
proporciona la visión y un sentido de
misión, inspira orgullo.
En segundo lugar está el liderazgo que
es un ejemplo a seguir. El Gerente se
visualiza como un modelo de conducta
que orienta a sus seguidores.
Está enfocado a la prevención y la
corrección para que no existan
desviaciones de los objetivos.
En cuarto lugar se encuentra el interés
por motivar a los trabajadores.
Se observa que en tres factores de liderazgo existen coincidencias en cuanto al
perfil del Gerente de Ventas visto por el autorreporte y la percepción de los
Seguidores, los tres estilos de liderazgo son: E1 Influencia idealizada (Atributo), E2
Influencia idealizada (Conducta) y E3 Inspiración motivacional. El E7 AXE Activo se
observa en los seguidores en los primeros 4 factores del perfil, en contraste con los
Gerentes que lo incluyen dentro de los segundos (5-9).
259
Segundos (5-9) factores del perfil
de liderazgo
E12 Efectividad.
E11 Esfuerzo extra.
E10 Satisfacción.
Observaciones
Se busca que el trabajador use su
razonamiento lógico en la solución de
problemas.
Considera el logro de los objetivos y el
alcance de las metas.
En tercer lugar está el interés por el
esfuerzo extra, por el lograr alcanzar el
“plus” a sus acciones laborales.
Genera una atmósfera adecuada de
trabajo donde el personal se sienta
satisfecho.
Entiende las problemáticas particulares
de cada seguidor tanto, personales
como profesional.
Los factores del perfil que concuerdan entre los Gerentes y Seguidores en el bloque
de los segundos (5-9) son: E4 Estimulación intelectual, E12 Efectividad, E10
Satisfacción y E5 Consideración individual. En el caso del E11 Esfuerzo extra, para
los Gerentes aparece en el primer bloque.
Últimos (10 - 13) factores del perfil
de liderazgo
E8 AXE Pasivo.
E9 Laissez - Faire
Observaciones
Se enfoca en generar un clima laboral
armónico.
El líder otorga un premio económico o
reconocimiento psicológico al vendedor
de acuerdo a sus logros laborales.
Delega toda situación laboral y al último
se presenta solo cuando existen
problemas graves.
No toma decisiones, es la ausencia total
de liderazgo.
En todos los últimos factores existe coincidencia entre los Gerentes y Seguidores.
260
Lo anterior permite afirmar que existen coincidencias importantes en cuanto al perfil
de liderazgo transformacional y transaccional entre los Gerentes y Seguidores.
Cuando se considera la hipótesis # 1 la situación cambia un poco, por el sentido de
confirmar si los tres primeros estilos de liderazgo transformacional y transaccional
para los Gerentes y los Seguidores son: Premio contingente, Estimulación
intelectual e Inspiración motivacional, que teóricamente serían los más adecuados.
Aunque para los Gerentes y Seguidores los tres primeros estilos de liderazgo
transaccional y transformacional son parecidos, no corresponden con el perfil teórico
el cual se pretende contrastar en la hipótesis. Se presentan a continuación lo
anterior en el siguiente cuadro:
Jerarquía
1
Gerentes
2
3
Seguidores
(Atributo).
(Conducta).
E7 AXE Activo.
Existen diferencias en percepción de los Gerentes y Seguidores en cuanto a
apreciar si los tres primeros estilos de liderazgo transformacional y transaccional
sean: Premio contingente, Estimulación intelectual e inspiración motivacional.
Hipótesis
1
Unidad de Decisión sobre Ho:
Análisis
Ho: "Los tres primeros estilos de liderazgo Gerentes.
Aceptar.
transformacional y transaccional que
imperan en los directivos investigados bajo Seguidores. Rechazar.
la auto-percepción de los gerentes y la
percepción de los seguidores no son:
Premio contingente, Estimulación intelectual
e inspiración motivacional".
Para los Gerentes un solo estilos de liderazgo corresponde con el perfil teórico ideal
siendo: el E3 Inspiración motivacional. Sin embargo para los Seguidores ninguno de
los tres primeros corresponde al perfil teórico, solo en cuarto lugar se encuentra el
E3 Inspiración motivacional, que para los Gerentes está en tercer lugar. Lo anterior
hace suponer que “casi” se podría aceptar la hipótesis nula en los Seguidores.
261
La segunda pregunta:
2. ¿A qué variable de resultado se enfocan más los gerentes de ventas del estudio?
Se puede afirmar que existen diferencias en las percepciones de los Gerentes y los
Seguidores en cuanto a dedicar atención a las variables de resultado, siendo las
tres primeras en el siguiente orden:
Jerarquía
1
2
3
Gerentes
E11 Esfuerzo extra.
E12 Efectividad.
E10 Satisfacción.
Seguidores
E12 Efectividad.
E11 Esfuerzo extra.
E10 Satisfacción.
La hipótesis al respecto se presenta a continuación:
Hipótesis
2
Análisis
Ho: “La variable de resultado a la que se Gerentes.
Rechaza.
enfocan más dichos gerentes de ventas no
Seguidores. Aceptar.
Para los Gerentes la variable de resultado a la que se enfocan más es en efecto el
E11 Esfuerzo extra. Sin embargo para la percepción de los Seguidores la variable
de resultado a la que más atienden sus Gerentes es la E12 Efectividad.
262
La tercera pregunta:
3. ¿Existen diferencias significativas entre los estilos de liderazgo transformacional y
transaccional percibidos por los gerentes en comparación con la percepción que
tienen los seguidores con respecto a los primeros?
Dicha pregunta implicó el realizar una prueba “T” para contrastar la siguiente
hipótesis:
Hipótesis
3
Análisis
Ho: "No existen diferencias significativas Gerentes y Rechaza.
entre las percepciones de los gerentes y Seguidores.
seguidores con respecto a los estilos de
de los primeros".
La prueba estadística empleada permitió identificar diferencias significativas en los
siguientes factores de liderazgo:
Escalas o dimensiones
E8 AXE Pasivo.
E11 Efectividad.
Rechazo de Ho. con p < .05
.004 y .007
.035 y .055
.016 y .016
.001 y .001
.015 y .015
.004 y .004
263
La cuarta pregunta:
4. ¿Los estilos de liderazgo transformacional y transaccional impactan de manera
significativa a las variables de resultado (satisfacción, esfuerzo extra y efectividad)
de los seguidores, desde la percepción de los gerentes?
Dicha pregunta implica el identificar las variables que pueden impactar en cada una
de las variables de liderazgo para la percepción de los Gerentes. Lo anterior implicó
la definición de la siguiente hipótesis:
Hipótesis
4
Unidad de
Análisis
Ho:
"Los
estilos
de
liderazgo Gerentes.
transformacional
y
transaccional
no
seguidores, desde la percepción de los
gerentes".
Decisión sobre Ho:
Rechaza en todas
las variables de
resultado.
A continuación se destacan los estilos de liderazgo transformacional y transaccional
que impactan en cada una de las variables de resultado:
E10 Satisfacción
E3
Inspiración
motivacional
(Atributo)
E11 Esfuerzo extra
E3
Inspiración
motivacional
E8 AXE Pasivo (en forma
inversa)
(Atributo).
E12 Efectividad
E5
Consideración
individual.
(Atributo).
De lo anterior se pude afirmar lo siguiente: para impactar a la E10 Satisfacción,
los Gerentes tienen que promover la E3 Inspiración motivacional (motivar a su
personal), la E1 Influencia idealizada (Atributo) (proporcionar la visión y un sentido
de misión e inspirar orgullo) y la E6 Premio contingente (otorgar premios en
correspondencia de los alcances de los seguidores).
Para impactar en la E11 Esfuerzo extra, los Gerentes tienen que promover la E3
Inspiración motivacional (motivar a su personal), no emplear el E8 AXE Pasivo (es
necesario que enfrente los problemas y tome decisiones en forma adecuada) y E1
Influencia idealizada (Atributo) (proporcionar la visión y un sentido de misión e
inspirar orgullo).
Por último, para impactar en la E12 Efectividad, los Gerentes tienen que promover
la E5 consideración individual (comprender las problemáticas individuales de cada
uno de sus trabajadores), y la E1 Influencia idealizada (Atributo) (proporcionar la
visión y un sentido de misión e inspirar orgullo).
264
De lo anterior se destaca un estilo de liderazgo transformacional que impacta en las
tres variables de resultados que es la E1 Influencia idealizada (Atributo). Se
destaca también un estilo de liderazgo que impacta solo en dos variables de
resultado (la Satisfacción y el Esfuerzo Extra) que es la E3 Inspiración motivacional.
La quinta pregunta:
5. ¿Los estilos de liderazgo transformacional y transaccional impactan de manera
significativa a las variables de resultado (satisfacción, esfuerzo extra y efectividad)
de los trabajadores, desde la percepción de los mismos seguidores?
Dicha pregunta implica el identificar las variables que pueden impactar en cada una
de las variables de liderazgo para la percepción de los Seguidores. Lo anterior
implicó la definición de la siguiente hipótesis:
Hipótesis
5
Análisis
Ho:
"Los
estilos
de
liderazgo Seguidores. Rechaza en todas
transformacional
y
transaccional
no
las variables de
resultado.
trabajadores, desde la percepción de los
mismos seguidores".
A continuación se destacan los estilos de liderazgo transformacional y transaccional
que impactan en cada una de las variables de resultado:
E10 Satisfacción
E3
Inspiración
motivacional.
E5
Consideración
individual.
E13
Tolerancia
psicológica.
E11 Esfuerzo extra
E3
Inspiración
motivacional.
E5
Consideración
individual.
(Conducta).
E13
Tolerancia
psicológica.
E1 Influencia idealizada E4
Estimulación
(Atributo).
intelectual.
(Conducta).
E12 Efectividad
(Conducta).
E5
Consideración
individual.
E13
Tolerancia
psicológica.
E8 AXE Pasivo.
De lo anterior se pude afirmar lo siguiente: para impactar a la E10 Satisfacción,
los Gerentes tienen que promover la E3 Inspiración motivacional (motivar a su
personal), E5 Consideración individual (comprender las problemáticas individuales
265
de cada uno de sus trabajadores), la E13 Tolerancia psicológica (mejorar el clima
laborar con el uso del sentido del humor), la E6 Premio contingente (otorgar premios
en correspondencia de los alcances de los seguidores), la E1 Influencia idealizada
(Atributo) (proporcionar la visión y un sentido de misión e inspirar orgullo) y la E2
Influencia idealizada conducta (mostrase como modelo a seguir para que lo
respeten).
Para impactar en la E11 Esfuerzo extra, los Gerentes tienen que promover la E3
Inspiración motivacional (motivar a su personal), E5 Consideración individual
(comprender las problemáticas individuales de cada uno de sus trabajadores), E2
Influencia idealizada conducta (mostrase como modelo a seguir para que lo
respeten), la E13 Tolerancia psicológica (mejorar el clima laborar con el uso del
sentido del humor) y la E4 Estimulación intelectual (promocionar el uso del
razonamiento lógico en la solución de problemas).
Por último, para impactar en la E12 Efectividad, los Gerentes tienen que promover
la E2 Influencia idealizada conducta (mostrase como modelo a seguir para que lo
respeten), E5 Consideración individual (comprender las problemáticas individuales
de cada uno de sus trabajadores), la E13 Tolerancia psicológica (mejorar el clima
laborar con el uso del sentido del humor), la E8 AXE Pasivo (en forma inversa
implica- no usarlo y enfrentar problemas y tomar decisiones adecuadas).
De lo anterior se destacan tres estilos de liderazgo que impactan tanto en las tres
variables de resultado (satisfacción, esfuerzo extra y la efectividad) siendo: la E5
Consideración individual, la E13 Tolerancia psicológica y la E2 Influencia idealizada
(Conducta). Destaca la E3 Inspiración motivacional que impacta en la E10
Satisfacción y la E11 Esfuerzo extra. De la misma forma la E6 Premio contingente
impacta en dos variables de resultado siendo la E10 Satisfacción y la E12
Efectividad.
266
La sexta pregunta:
6. ¿Existen diferencias significativas entre la auto – percepción de los gerentes y la percepción de los seguidores, con
respecto a los estilos de liderazgo transformacional y transaccional y su impacto en variables de resultado (satisfacción,
esfuerzo extra y efectividad) de los trabajadores?
E10 Satisfacción.
Gerentes.
Seguidores.
E3
Inspiración E3
Inspiración
motivacional.
motivacional.
E5 Consideración
individual.
E13
Tolerancia
psicológica.
E6
Premio E6
Premio
contingente.
contingente.
E1
Influencia E1
Influencia
idealizada
idealizada
(Atributo).
(Atributo).
E2
Influencia
idealizada
(Conducta).
Acepta Ho.
E11 Esfuerzo extra.
E12 Efectividad.
Gerentes.
Seguidores.
Gerentes.
Seguidores.
E3
Inspiración E3
Inspiración
motivacional.
motivacional.
E5 Consideración E5 Consideración E5 Consideración
individual.
individual.
individual.
E13
Tolerancia
E13
Tolerancia
psicológica.
psicológica.
E6
Premio
contingente.
E1
Influencia
E1
Influencia
idealizada
idealizada
(Atributo).
(Atributo).
E2
Influencia
E2
Influencia
idealizada
idealizada
(Conducta).
(Conducta).
E8 AXE Pasivo.
E8 AXE Pasivo.
E4 Estimulación
intelectual.
Acepta Ho.
Acepta Ho.
Coincidencia en tres estilos de Coincidencia en un estilo de liderazgo Coincidencia en un solo estilo de
liderazgo siendo: E3 Inspiración siendo: E3 Inspiración motivacional.
liderazgo siendo: E5 Consideración
motivacional, E6 Premio contingente y
individual.
267
De lo anterior se pude afirmar lo siguiente:
Existen tres estilos de liderazgo que impactan en la Satisfacción y que coinciden
tanto en los Gerentes como en los Seguidores, siendo: E3 Inspiración motivacional,
la E6 Premio contingente y la E1 Influencia idealizada (Atributo).
En cuanto al Esfuerzo extra se puede observar que solo un estilo de liderazgo
impacta tanto en la percepción de los Gerentes como en los Seguidores siendo: E3
Inspiración motivacional.
Por lo que concierne a la Efectividad se puede observar que solo un estilo de
liderazgo impacta tanto en la percepción de los Gerentes como en los Seguidores
siendo: E5 Consideración individual.
La anterior pregunta se relaciona con la siguiente hipótesis:
Hipótesis
6
Análisis
Ho: “No existen diferencias significativas Gerentes y Con la Satisfacción
entre la auto – percepción de los gerentes y Seguidores. se Acepta; ya que
la percepción de los seguidores, con
en tres estilos de
respecto a los estilos de liderazgo
liderazgo
hay
transformacional y transaccional y su
coincidencia.
impacto en variables de resultado
Con el Esfuerzo
(satisfacción, esfuerzo extra y efectividad)
extra se Acepta; ya
de los trabajadores".
que en un estilo de
liderazgo
hay
coincidencia.
Con la Efectividad
se Acepta; ya que
en un estilo de
liderazgo
hay
coincidencia.
268
La séptima pregunta:
7. ¿Qué alternativas de acción en cuanto a selección, capacitación y desarrollo
organizacional del personal gerencial y operativo de la Empresa Farmacéutica
“B”, se derivan del diagnóstico del liderazgo transaccional y transformacional y
su impacto en variables de resultado?
Con la información anterior se puede afirmar que es necesario que se capacite a los
Gerentes de la empresa farmacéutica “B” en cuanto a liderazgo transformacional y
transaccional concretamente en cuanto al manejo de los estilos siguientes para
impactar en cada una de las variables de resultado:
E10 Satisfacción.
E11 Esfuerzo extra.
E12 Efectividad.
Estilos de liderazgo
E3
Inspiración E3
motivacional.
motivacional.
(Atributo).
Inspiración E5
individual.
Consideración
Dichos estilos de liderazgo se ajustan a lo esperado en cada variable de resultado
en el área de ventas, detectados tanto por los Gerentes como por los Seguidores.
269
La octava pregunta:
8. ¿Existen diferencias significativas en cuanto al posible impacto de los estilos de
liderazgo transformacional y transaccional en variables de resultado en las
los seguidores?
Dicha pregunta implica el planteamiento de la siguiente hipótesis:
Hipótesis
7
Unidad de
Decisión sobre
Análisis
Ho:
Gerentes
y Rechaza.
Seguidores
D.F.
Satisfacción.
de la Empresa Farmacéutica “B”; tanto en Gerentes
y
las percepciones de los propios gerentes, Seguidores
Sureste.
Satisfacción.
Gerentes
y
Seguidores.
Occidente.
Satisfacción.
Gerentes
y
Seguidores.
Norte.
Satisfacción.
Gerentes
y
Seguidores
D.F.
Esfuerzo
extra.
Gerentes
y
Seguidores
Sureste
Esfuerzo
extra.
Rechaza.
Rechaza.
Acepta en
estilos
liderazgo.
No
se
realizar.
tres
de
pudo
Rechaza.
270
7
Gerentes
y Acepta en
solo estilo
Seguidores
liderazgo.
Occidente
Ho: “No existen diferencias significativas en Esfuerzo
cuanto al posible impacto de los estilos de extra.
en variables de resultado en las diferentes Gerentes
y Acepta en
regiones (D.F., Sureste, Norte y Occidente) Seguidores
solo estilo
de la Empresa Farmacéutica “B”; tanto en Norte
liderazgo.
las percepciones de los propios gerentes, Esfuerzo
extra.
un
de
Gerentes
y Acepta en
Seguidores
solo estilo
liderazgo.
D.F.
Efectividad.
un
de
Gerentes
y Acepta en
solo estilo
Seguidores
liderazgo.
Sureste.
Efectividad.
Gerentes
y Rechaza.
Seguidores
Occidente.
Efectividad.
Gerentes
y Acepta en
solo estilo
Seguidores
liderazgo.
Norte.
Efectividad.
un
de
un
de
un
de
271
variable de resultado: E10 Satisfacción.
Gerentes
Región D.F
Seguidores
Región D.F
E7 AXE Activo.
No existen coincidencias
Gerentes
Sureste
Seguidores
Sureste
Gerentes
Occidente
Seguidores
Occidente
Gerentes
Norte
Seguidores
Norte
Los estilos de liderazgo que impactan en la E10 Satisfacción y que coinciden
tanto en los Gerentes y Seguidores en la Región Norte son: la E6 Premio
contingente, el E3 Inspiración motivacional y la E2 Influencia idealizada
(Conducta).
272
variable de resultado: E11 Esfuerzo extra.
Gerentes
Región D.F
Seguidores
Región D.F
No se pudo realizar en la información de los Gerentes por problemas de
covarianza.
Gerentes
Sureste
Seguidores
Sureste
Gerentes
Occidente
Seguidores
Occidente
El estilo de liderazgo que impacta en la E11 Esfuerzo extra y que coincide
tanto en los Gerentes y Seguidores en la Occidente es: la E3 Inspiración
motivacional.
Gerentes
Norte
Seguidores
Norte
El estilo de liderazgo que impacta en la E11 Esfuerzo extra y que coincide
tanto en los Gerentes y Seguidores en la Región Norte es: la E1 Influencia
273
variable de resultado: E12 Efectividad.
Gerentes
Región D.F
Seguidores
Región D.F
El estilo de liderazgo que impacta en la E12 Efectividad y que coincide tanto
en los Gerentes y Seguidores en la Región D.F. es: la E2 Influencia idealizada
(Conducta).
Gerentes
Sureste
Seguidores
Sureste
en los Gerentes y Seguidores en la Región Sureste es: la E2 Influencia
idealizada (Conducta).
Gerentes
Occidente
Seguidores
Occidente
Gerentes
Norte
E8 AXE Pasivo (con pendiente inversa).
Seguidores
Norte
en los Gerentes y Seguidores en la Región Norte es: la E5 Consideración
individual.
274
La novena pregunta:
9. ¿Los resultados del estudio contribuyen con elementos metodológicos en cuanto
a la adaptación, validación, confiabilidad y estandarización del instrumento
“Multifactor Leadership Questionnaire” MLQ de Bass y Avolio en versiones “Uno
mismo” y “Visto por otros”?
Dicha pregunta está relacionada con la siguiente hipótesis:
Ho: "La adaptación del “Multifactor Leadership Questionnaire” MLQ de Bass y Avolio
en versiones “Uno mismo” como “Visto por otros” no satisfacen los criterios
Dicha hipótesis se subdivide en varias, la primera es:
Hipótesis
Análisis
Rechaza.
metodológicos en cuanto a validación Seguidores. Rechaza.
Dicha hipótesis determinó usar el análisis factorial confirmatorio en cada una de las
preguntas de cada escala o dimensión del modelo para cada una de las
percepciones tanto de los Gerentes como de los Seguidores.
275
Cuadro comparativo del análisis factorial de las escalas o dimensiones del Modelo de Bass y Avolio de liderazgo
transformacional y transaccional en Gerentes y Seguidores:
Gerentes
Seguidores
Escalas
Un solo
Varianza
Escalas
Un solo
Varianza
factor
explicada
factor
explicada
E1
Influencia Idealizada 1
71.138
E1
76.25
(Atributo)
(Atributo)
E2
84.892
E2
85.739
(Conducta)
(Conducta)
E3
Inspiración
1
79.687
E3
Inspiración
1
77.63
Motivacional
Motivacional
E4
Estimulación
1
80.28
E4
Estimulación
1
86.765
Intelectual
Intelectual
E5
Consideración
1
76.89
E5
Consideración
1
88.422
Individual
Individual
E6
Premio Contingente
1
84.831
E6
Premio Contingente
1
84.825
E7
AXE Activo
1
62.592
E7
AXE Activo
1
69.301
E8
AXE Pasivo
1
81.963
E8
AXE Pasivo
1
62.804
E9
E10
E11
E12
E13
Laissez - Faire
Satisfacción
Esfuerzo Extra
Efectividad
1
1
1
1
1
76.063
75.871
80.818
74.159
76.571
E9
E10
E11
E12
E13
Laissez - Faire
Satisfacción
Esfuerzo Extra
Efectividad
Tolerancia
Psicológica
1
1
1
1
1
74.353
77.864
84.483
81.629
83.49
Como se observa, desde la perspectiva de los Gerentes y Seguidores cada una de las preguntas de cada escala o
dimensión cumplen con los criterios de estructurarse en un solo factor con un Eigenvalues mayor de uno. La varianza
explicada es muy alta, fluctúa entre 62 a 84 en los Gerentes y de un 62 a un 88 en los Seguidores. Lo anterior
reafirma los constructos teóricos del Modelo de Bass y Avolio.
276
Lo anterior se complementa con el uso del análisis multidimensional que a continuación se presenta:
Gerentes
Gerentes
GERENTES
N= 47
INDUSTRIA QUÍMICO - FARMACÉUTICA "B"
GERENTES
N= 47
16
.6
14
12
.4
10
e9 laissez faire
-.0
Dimension 2
e8 axe pasivo
-.2
-.4
esfuerzo
extra
e3e11
inspiración
e5 consideración
ind motiv
e10 satisfacción
e12 efectividad
8
e7 axe activo
4
6
-.6
-4
-3
-2
-1
0
1
2
95% CI
.2
2
0
N = 47
47
47
47
47
47
47
47
47
47
47
47
47
O
IC
PS
IA
C
AN
R AD RA
LE VID X T
E
TO TI
C O
3
E1 EFE RZ IÓN
E
U CC
2
E1 ESF FA E
IS AIR
1
E1 SAT Z F
0 SE O
T
N
E1 AIS SIV
L PA O GE
E9 E TIV TIN ND
AX AC ON N I
C IÓ E
E8 X E
IO AC INT
A
M
E7 RE ER ÓN IV
ID CI OT
P
S
E6 ON LA M I
C M U ÓN A L
I
E5 S TI AC IDE I
E IR IA A L
E4 SP NC IDE
IN U E IA
E3 FL NC
IN U E
E2 FL
IN
E1
Dimension 1
277
Seguidores
Seguidores
SEGUIDORES
N=365
SEGUIDORES
N= 365
14
12
10
e13 tolerancia psico
.8
8
.6
6
.4
e9 laissez faire
0.0
95% CI
e11 esfuerzo extra
e5 consideración
e3 inspiración ind
motiv
e10 satisfacción
e12 efectividad
.2
2
N = 365
e7 axe activo
-.6
-.8
-4
-3
Dimension 1
-2
-1
0
1
365
365
365
365
365
365
365
365
365
365
365
365
2
O
IC
PS
IA
C
N
A
R AD A
LE ID TR
TO IV EX
T
3
EC ZO N
E1
EF ER IÓ
C
U
2
E1 SF AC E
E
F
1 TIS AIR
F
E1
SA EZ
0
O
T
E1 ISS SI V
N
LA PA O GE
E9 XE TIV TIN D
C N
IN
A
A
O
E8 XE
C IÓN E
A
IO AC NT
E7 EM E R N I
PR SID CI Ó TIV
E6 ON LA MO
C MU N LI
IÓ EA
E5 TI
C
ES RA A ID LI
I
I
E4 SP NC
EA
IN E A ID
U
I
E3 FL NC
IN E
E2 FLU
IN
e8 axe pasivo
-.4
E1
Dimension 2
-.2
4
278
La segunda hipótesis es la siguiente:
Hipótesis
Análisis
Rechaza.
metodológicos en cuanto a confiabilidad Seguidores. Rechaza.
La Alpha de Cronbach de las escalas o
A continuación se presenta un cuadro comparativo de los Coeficientes de
Confiabilidad Alpha de Cronbach para los Gerentes y Seguidores:
Gerentes
Escalas
E1
E2
E3
E4
E5
E6
E7
E8
E9
E10
E11
E12
E13
Premio Contingente
AXE Activo
AXE Pasivo
Laissez - Faire
Satisfacción
Esfuerzo Extra
Efectividad
Seguidores
Alpha
Normal
0.86
0.94
0.91
0.92
0.90
0.94
0.79
0.92
0.89
0.89
0.92
0.88
0.90
Alpha
Estandarizada
0.86
0.94
0.91
0.92
0.90
0.94
0.80
0.93
0.89
0.89
0.92
0.88
0.90
Escalas
E1
E2
E3
E4
E5
E6
E7
E8
E9
E10
E11
E12
E13
Premio Contingente
AXE Activo
AXE Pasivo
Laissez - Faire
Satisfacción
Esfuerzo Extra
Efectividad
Alpha
Normal
0.89
0.94
0.90
0.95
0.96
0.94
0.85
0.79
0.88
0.90
0.94
0.92
0.93
Alpha
Estandarizada
0.90
0.94
0.90
0.95
0.96
0.94
0.85
0.80
0.88
0.90
0.94
0.92
0.93
Como se observa en la tabla anterior, los coeficientes de confiabilidad Alpha de
Cronbach son muy altos en cada una de las escalas o dimensiones del Modelo de
Bass y Avolio. En los Gerentes se observa que fluctúa el coeficiente más bajo de un
0.79 a uno más alto de 0.94. Con respecto a los Seguidores, el coeficiente más bajo
es de 0.79 a uno más alto de 0.95. Lo anterior reafirma la confiabilidad de las dos
versiones del instrumento “Adaptación Multifactor Leadership Questionnaire” MLQ
en Versiones “Uno mismo” y “Visto por otros”.
En cuanto a la estandarización, se pudo obtener a partir de los intervalos de
confianza de cada una de las escalas tanto para la percepción de los Gerentes
como para la de los Seguidores. Para mayor de talle, consultar las tablas # 11 y #
12 en los Resultados de los Gerentes; en cuanto a la de los Seguidores, es
importante remitirse a las tablas # 2 y # 3 de los resultados correspondientes.
279
La décima pregunta:
10. ¿Los resultados del estudio apoyan los principales fundamentos teóricos y hallazgos empíricos del modelo de Bass
y Avolio con relación a los constructos del liderazgo transformacional y transaccional con respecto a variables de
resultado (satisfacción, esfuerzo extra y efectividad)?
Dicha pregunta determinó la generación de la siguiente hipótesis:
Hipótesis
9
Análisis
Ho: “Los distintos estilos de liderazgo Gerentes.
Rechaza.
transformacional no obtienen mayores
puntajes de correlación con variables de
resultado en comparación con los estilos
transaccionales”.
Seguidores. Rechaza.
280
Tabla comparativa de las correlaciones entre Escalas o Dimensiones de Liderazgo Transformacional y Transaccional
con cada una de las Variables de Resultado: Satisfacción, Esfuerzo Extra y Efectividad en Gerentes y Seguidores.
Gerentes
Seguidores
Liderazgo Transformacional
Escalas
Variables de Resultado
E10 Satisfacción E11 Esfuerzo Extra E12 Efectividad
E10 Satisfacción
0.80
**
0.72
**
0.77
**
0.72
**
0.79
**
0.89
**
0.81
**
0.80
**
0.83
**
0.94
**
0.71
**
0.83
**
0.66
**
0.73
**
0.74
**
0.78
**
0.69
**
0.72
**
0.82
**
0.80
**
0.61
**
0.62
**
0.60
**
0.73
**
E11 Esfuerzo Extra
0.71
**
0.86
**
0.93
**
0.85
**
0.83
**
0.74
**
E12 Efectividad
0.71
**
0.89
**
0.83
**
0.83
**
0.85
**
0.71
**
Escalas
E7 AXE Activo
E8 AXE Pasivo
Variables de Resultado
E10 Satisfacción E11 Esfuerzo Extra E12 Efectividad
E10 Satisfacción
0.75 **
0.75 **
0.69
**
0.73
**
0.67 **
0.68 **
0.65
**
0.69
**
-0.50 **
-0.70 **
-0.48
**
-0.39
**
E11 Esfuerzo Extra
0.73
**
0.71
**
-0.44
**
E12 Efectividad
0.72
**
0.75
**
-0.43
**
Como se observa en general, existe mayor puntaje de correlaciones entre escalas de liderazgo transaccional con
respecto a variables de resultado en comparación con las escalas de liderazgo transaccional. Lo cual reafirma los
hallazgos de Bass y Avolio. Sin embargo en los Gerentes, en el caso del E6 Premio contingente (transaccional) tuvo
un puntaje mayor en su correlación con la E10 Satisfacción (0.75) en comparación con la E4 Estimulación intelectual,
(0.66), la E5 Consideración individual (0.69) y con la E13 Tolerancia psicológica, en el mismo sentido la E7 AXE
Activo (0.67). Por lo que respecta a los Seguidores el E6 Premio contingente (0.73) obtuvo mayor puntuación de
correlación que la E1 Influencia idealizada (Atributo (0.72),
Con respecto al E11 Esfuerzo extra en los Gerentes, también el E6 Premio contingente (transaccional) (0.75) obtuvo
mayores puntuaciones de correlación en comparación con la E1 Influencia idealizada (Atributo) (0.72) , que la e4
Estimulación intelectual (0.73) , que la E5 Consideración individual (0.72), y la E13 Tolerancia psicológica (0.62).
281
En el caso de la E7 AXE Activo (transaccional) obtuvo mayor correlación con el E11
Esfuerzo extra (0.68) en contraste con la E13 Tolerancia psicológica (0.62). Por lo
que concierne a los Seguidores, el E6 Premio contingente (Transaccional) (0.73)
obtuvo mayor puntuación de correlación con el E11 Esfuerzo extra en comparación
con la E1 Influencia idealizada (Atributo) (0.71).
Cuando se analiza desde los Gerentes la correlación entre la E12 Efectividad con
el E6 Premio contingente (Transaccional) (0.69) alcanza un puntaje de correlación
mayor que la E13 Tolerancia psicológica (0.60) e incluso la misma E7 AX7 Activo
(0.65) alcanza mayor puntaje que él anterior. Desde los Seguidores, el E6 Premio
contingente (Transaccional) (0.72) alcaza mayor puntuación de correlación con la
E12 Efectividad en comparación con la E1 Influencia idealizada (Atributo) (0.71) y la
E13 Tolerancia psicológica (0.71). Como una observación notable, la E7 AXE
Activo (0.74) alcanza mayor puntuación de correlación con la E12 Efectividad en
contraste con la propia E6 Premio contingente (0.72), que la E1 Influencia idealizada
(Atributo) (0.71) y la E13 Tolerancia psicológica (0.71).
En el caso de la E6 Premio contingente en el área de ventas debe ser usado como
un sentido motivacional hacia la tarea; por lo que puede ser el motivo por el cual, las
correlaciones con las variables de resultado tengan mayor puntuación e incluso
comparándolas con las correlaciones de escalas o dimensiones transformacionales.
Esto puede también tener relación con el uso del E7 AXE Activo el cual tiene un
sentido de supervisión y control mayores que otras escalas en el área de ventas.
282
La undécima pregunta:
11. ¿Las variables de resultado se correlacionan de manera inversa significativa con las variables Laissez faire y
Administración por excepción pasivo?
La anterior pregunta determinó el planteamiento de la siguiente hipótesis:
Hipótesis
10
Análisis
Ho: “Las variables de resultado no se Gerentes.
Rechaza.
correlacionan
de
manera
inversa
significativa con las variables Laissez Faire Seguidores. Rechaza.
y Administración por excepción pasivo”.
La misma tabla de correlaciones se puede usar para contrastar la anterior hipótesis usando la Correlación de Pearson
momento – producto.
283
Tabla comparativa de las correlaciones entre Escalas o Dimensiones de Liderazgo Transformacional y Transaccional,
No liderazgo con cada una de las Variables de Resultado: Satisfacción, Esfuerzo Extra y Efectividad en Gerentes y
Seguidores.
Gerentes
Escalas
Lidreazgo Transformacional
E1 Influencia Idealizada
(Atributo)
E2 Influencia Idealizada
(Conducta)
E10 Satisfacción
Seguidores
E11 Esfuerzo Extra
E12 Efectividad
E10 Satisfacción
E11 Esfuerzo Extra
E12 Efectividad
0.80
**
0.72
**
0.77
**
0.72
**
0.71
**
0.71
**
0.79
0.83
0.66
0.69
0.61
**
**
**
**
**
0.89
0.94
0.73
0.72
0.62
**
**
**
**
**
0.81
0.71
0.74
0.82
0.60
**
**
**
**
**
0.80
0.83
0.78
0.80
0.73
**
**
**
**
**
0.86
0.93
0.85
0.83
0.74
**
**
**
**
**
0.89
0.83
0.83
0.85
0.71
**
**
**
**
**
Escalas
E7 AXE Activo
E8 AXE Pasivo
E10 Satisfacción
0.75 **
0.67 **
-0.50 **
E11 Esfuerzo Extra
0.75
**
0.68
**
-0.70
**
E12 Efectividad
E10 Satisfacción
0.69
**
0.729
**
0.65
**
0.691
**
-0.48
**
-0.39
**
E11 Esfuerzo Extra
0.734
**
0.71
**
-0.44
**
E12 Efectividad
0.723
**
0.748
**
-0.43
**
No liderazgo
Escalas
E9 Laissez - Faire
E10 Satisfacción
-0.44
**
E11 Esfuerzo Extra
-0.69
**
E12 Efectividad
E10 Satisfacción
-0.41
**
-0.38
**
E11 Esfuerzo Extra
-0.42
**
E12 Efectividad
-0.41
**
Como se puede observar, en todos los casos tanto en Gerentes como en Seguidores, las correlaciones entre las
Escalas o Dimensiones de E8 AXE Pasivo, existe una correlación inversa significativa entre variables de resultado. Lo
cual reafirma los hallazgos de Bass y Avolio.
284
La decimosegunda pregunta:
12. ¿La variable Laissez Faire se correlaciona de manera directa significativa con la
Administración por excepción pasivo?
La anterior pregunta implicó la siguiente hipótesis:
Hipótesis
11
Análisis
Ho: “La variable Laissez Faire no se Gerentes.
Rechaza.
correlaciona de manera directa significativa
con la Administración por excepción Seguidores. Rechaza.
pasivo”.
La siguiente figura expone la matriz de correlaciones entre escalas de liderazgo
transaccional y Laissez Faire tanto en los Gerentes como en los Seguidores:
Gerentes
Escalas
E6
E7
E8
E9
1
0.69 **
E7 AXE Activo
1
E8 AXE Pasivo
-0.35 * -0.34 *
1
E9 Laissez - Faire
-0.34 * -0.40 ** 0.81 ** 1
Seguidores
Escalas
E6
E7
E8
E9
1
E7 AXE Activo
0.36 **
1
E8 AXE Pasivo
-0.30 ** -0.40 ** 1
E9 Laissez - Faire
-0.32 ** -0.43 ** 0.66 ** 1
Se observa una correlación directa significativa entre la E9 Laissez Faire y la E8
AXE Pasivo siendo para los Gerentes de 0.81 y para los Seguidores de 0.66. Lo
cual reafirma los hallazgos de Bass y Avolio.
285
La decimotercera pregunta:
13. ¿Existe una alta correlación entre variables de liderazgo transformacional desde
el modelo de Bass y Avolio y el de Kouzes y Posner en el perfil de los gerentes
investigados?
La anterior pregunta implicó el desarrollo de la siguiente hipótesis:
Hipótesis
12
Análisis
Ho: “No existe una alta correlación entre Gerentes.
Rechaza.
variables de liderazgo transformacional
desde el modelo de Bass y Avolio y el de Seguidores. Rechaza.
Kouzes y Posner en el perfil de los gerentes
investigados”.
286
Se presenta a continuación la matriz de correlaciones entre escalas o dimensiones
de las variables transformacionales y transaccionales entre los Modelos de Bass y
Avolio y Kouzes y Posner.
Correlations
E1 INFLUENCIA
E2 INFLUENCIA
IDEALIZADA
(CONDUCTA)
E3 INSPIRACIÓN
MOTIVACIONAL
E4 ESTIMULACIÓN
INTELECTUAL
E5 CONSIDERACIÓN
INDIVIDUAL
E6 PREMIO
CONTINGENTE
E7 AXE ACTIVO
E8 AXE PASIVO
E9 LAISSEZ FAIRE
E10 SATISFACCIÓN
E11 ESFUERZO EXTRA
E12 EFECTIVIDAD
E13 TOLERANCIA
PSICOLÓGICA
EE1 Desarfiar los
procesos
EE2 Inspirar una visión
compartida
EE3 Habilitar a otros para
que actúen
EE4 Modelar el camino
EE5 Dar aliento al
corazón
E1
1.000
.
47
.735**
E2
.735**
.000
47
1.00
E3
E4
.695** .655**
.000
.000
47
47
.890** .791**
E5
.675**
.000
47
.810**
E6
.600**
.000
47
.685**
E7
E8
E9
E10
.616** -.376** -.309* .804**
.000 .009
.034 .000
47
47
47
47
.649** -.627** -.540** .793**
E11
.719**
.000
47
.886**
E12
.771**
.000
47
.810**
E13
.555**
.000
47
.605**
EE1
.470**
.001
47
.375**
EE2
.375**
.009
47
.392**
EE3
EE4
EE5
.355* .382** .413**
.014
.008
.004
47
47
47
.435** .312*
.377**
.000
.
.000
.000
.000
.000
.000
.000
.000
.000
.000
.000
.000
.009
.006
.002
.033
47
47
47
47
47
47
47
47
47
47
47
47
47
47
47
47
47
47
.478**
.001
.289*
.049
.407**
.005
47
47
47
.695** .890** 1.00
.000 .000
.
47
47
47
.655**
.000
47
.675**
.000
47
.600**
.000
47
.616**
.000
47
-.376**
.009
47
-.309*
.034
47
.804**
.000
47
.719**
.000
47
.771**
.000
47
.555**
.000
47
.470**
.001
47
.375**
.009
47
.355*
.014
47
.382**
.008
47
.413**
.004
47
.791**
.000
47
.810**
.000
47
.685**
.000
47
.649**
.000
47
-.627**
.000
47
-.540**
.000
47
.793**
.000
47
.886**
.000
47
.810**
.000
47
.605**
.000
47
.375**
.009
47
.392**
.006
47
.435**
.002
47
.312*
.033
47
.377**
.009
47
.810**
.000
47
.700**
.000
47
.763**
.000
47
.765**
.000
47
-.617**
.000
47
-.610**
.000
47
.825**
.000
47
.942**
.000
47
.707**
.000
47
.624**
.000
47
.404**
.005
47
.399**
.005
47
.478**
.001
47
.289*
.049
47
.407**
.005
47
.810**
.000
47
.700** .763** .765** -.617** -.610** .825** .942** .707** .624**
.000 .000 .000 .000
.000 .000
.000 .000
.000
47
1.000
.714**
.
.000
47
47
.714** 1.000
.000
.
47
47
.693** .636**
.000
.000
47
47
.785** .602**
.000
.000
47
47
-.332* -.519**
.023
.000
47
47
-.353* -.429**
.015
.003
47
47
.661** .694**
.000
.000
47
47
.727** .716**
.000
.000
47
47
.736** .821**
.000
.000
47
47
.528** .625**
.000
.000
47
47
.531** .504**
.000
.000
47
47
.529** .399**
.000
.005
47
47
.385** .373**
.008
.010
47
47
.343* .449**
.018
.002
47
47
.372* .375**
.010
.009
47
47
47
.693**
.000
47
.636**
.000
47
1.00
.
47
.689**
.000
47
-.349*
.016
47
-.344*
.018
47
.751**
.000
47
.753**
.000
47
.693**
.000
47
.599**
.000
47
.544**
.000
47
.350*
.016
47
.415**
.004
47
.358*
.013
47
.499**
.000
47
47
47
.785** -.332*
.000 .023
47
47
.602** -.519**
.000 .000
47
47
.689** -.349*
.000 .016
47
47
1.00 -.341*
. .019
47
47
-.341* 1.00
.019
.
47
47
-.404** .812**
.005 .000
47
47
.666** -.503**
.000 .000
47
47
.682** -.697**
.000 .000
47
47
.648** -.478**
.000 .001
47
47
.541** -.376**
.000 .009
47
47
.661** -.126
.000 .398
47
47
.509** -.176
.000 .236
47
47
.483** -.362*
.001 .012
47
47
.461** -.228
.001 .124
47
47
.489** -.319*
.000 .029
47
47
47
47
-.353* .661**
.015 .000
47
47
-.429** .694**
.003 .000
47
47
-.344* .751**
.018 .000
47
47
-.404** .666**
.005 .000
47
47
.812** -.503**
.000 .000
47
47
1.000 -.441**
. .002
47
47
-.441** 1.00
.002
.
47
47
-.691** .850**
.000 .000
47
47
-.406** .822**
.005 .000
47
47
-.320* .611**
.028 .000
47
47
-.232 .391**
.116 .007
47
47
-.346* .362*
.017 .012
47
47
-.487** .360*
.001 .013
47
47
-.297* .354*
.043 .015
47
47
-.455** .477**
.001 .001
47
47
47
.727**
.000
47
.716**
.000
47
.753**
.000
47
.682**
.000
47
-.697**
.000
47
-.691**
.000
47
.850**
.000
47
1.000
.
47
.742**
.000
47
.615**
.000
47
.418**
.004
47
.336*
.021
47
.426**
.003
47
.297*
.043
47
.409**
.004
47
47
47
.736**
.000
47
.821**
.000
47
.693**
.000
47
.648**
.000
47
-.478**
.001
47
-.406**
.005
47
.822**
.000
47
.742**
.000
47
1.00
.
47
.598**
.000
47
.480**
.001
47
.382**
.008
47
.408**
.004
47
.406**
.005
47
.487**
.001
47
.528**
.000
47
.625**
.000
47
.599**
.000
47
.541**
.000
47
-.376**
.009
47
-.320*
.028
47
.611**
.000
47
.615**
.000
47
.598**
.000
47
1.00
.
47
.455**
.001
47
.239
.105
47
.421**
.003
47
.354*
.015
47
.421**
.003
47
.404** .399**
.005 .005
47
.531**
.000
47
.504**
.000
47
.544**
.000
47
.661**
.000
47
-.126
.398
47
-.232
.116
47
.391**
.007
47
.418**
.004
47
.480**
.001
47
.455**
.001
47
1.000
.
47
.654**
.000
47
.443**
.002
47
.676**
.000
47
.656**
.000
47
47
.529**
.000
47
.399**
.005
47
.350*
.016
47
.509**
.000
47
-.176
.236
47
-.346*
.017
47
.362*
.012
47
.336*
.021
47
.382**
.008
47
.239
.105
47
.654**
.000
47
1.00
.
47
.680**
.000
47
.702**
.000
47
.702**
.000
47
.009
.385** .343*
.372*
.008
.018
.010
47
47
47
.373** .449** .375**
.010
.002
.009
47
47
47
.415** .358*
.499**
.004
.013
.000
47
47
47
.483** .461** .489**
.001
.001
.000
47
47
47
-.362* -.228
-.319*
.012
.124
.029
47
47
47
-.487** -.297* -.455**
.001
.043
.001
47
47
47
.360* .354*
.477**
.013
.015
.001
47
47
47
.426** .297*
.409**
.003
.043
.004
47
47
47
.408** .406** .487**
.004
.005
.001
47
47
47
.421** .354*
.421**
.003
.015
.003
47
47
47
.443** .676** .656**
.002
.000
.000
47
47
47
.680** .702** .702**
.000
.000
.000
47
47
47
1.000
.662** .645**
.
.000
.000
47
47
47
.662** 1.000
.688**
.000
.
.000
47
47
47
.645** .688** 1.000
.000
.000
.
47
47
47
**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).
*. Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).
Como se observa, una correlación significativa entre las variables de los modelos de
Bass y Avolio y Kouzes y Posner por arriba de 0.30 en cada una de las escalas. Se
nota una correlación inversa con las variables E8 AXE Pasivo y E9 Laissez Faire. Lo
anterior permite validar de forma convergente la “Adaptación Multifactor Leadership
Questionnaire” MLQ en Versión “Uno mismo”.
287
XII. CONCLUSIONES.
El objetivo general práctico sobre el estudio diagnóstico del perfil de liderazgo
transformacional y transaccional de los gerentes de ventas de la Empresa
Farmacéutica “B” y evaluar su impacto en variables de resultado (satisfacción,
esfuerzo extra y efectividad) bajo el modelo de Bass y Avolio se logró alcanzar de
manera satisfactoria. Así también el objetivo teórico - metodológico de contribuir con
la adaptación, validación, confiabilidad y estandarización del instrumento “Multifactor
Leadership Questionnaire” MLQ de Bass y Avolio en versiones de “Uno mismo” y
“Visto por otros”.
Se refirmaron los constructos teóricos de Bass y Avolio y sus referentes empíricos
de sus hallazgos de estudios previos.
Cada una de las hipótesis del estudio se pudieron contrastar empleando las
estadísticas descriptivas e inferenciales de carácter univariado, bivariado y
multivariado.
En cuanto al perfil de liderazgo transaccional y transformacional se observa que en
tres factores de liderazgo existen coincidencias en cuanto al perfil del Gerente de
Ventas visto por el autorreporte y la percepción de los Seguidores, los tres estilos de
liderazgo son: E1 Influencia idealizada (Atributo), E2 Influencia idealizada
(Conducta) y E3 Inspiración motivacional. El E7 AXE Activo se observa en los
seguidores en los primeros 4 factores del perfil, en contraste con los Gerentes que
lo incluyen dentro de los segundos (5-9).
Desde la percepción de Gerentes la variable de resultado a la que se enfocan más
es la E11 Esfuerzo extra, mientras que para la percepción de los Seguidores es la
E12 Efectividad.
De manera general, existen diferencias significativas entre la percepción que tienen
los Gerentes y Seguidores con respecto al perfil de liderazgo transformacional y
transaccional.
Los estilos de liderazgo transformacional y transaccional influyen de manera directa
significativa con cada una de las variables de resultado: E10 Satisfacción, E11
Esfuerzo extra y E12 Efectividad. Lo anterior implica tanto a la percepción de los
propios Gerentes como la de los Seguidores.
Existen coincidencias en cuanto a las percepciones de los Gerentes y Seguidores
en cuanto a variables de liderazgo transformacional y transaccional que impactan a
la E10 Satisfacción siendo: la E3 Inspiración motivacional, la E6 Premio contingente
y la E1 Influencia idealizada (Atributo).
En cuanto a la E11 Esfuerzo Extra, las coincidencias en percepción de los Gerentes
y Seguidores en cuanto al impacto de estilos de liderazgo transformacional y
transaccional solo la E3 Inspiración motivacional se identificó.
288
Por último, para la E12 Efectividad solo existe un estilo de liderazgo que coincide
con la percepción de los Gerentes y Seguidores en cuanto a su impacto, siendo la
Lo anterior permite identificar áreas de oportunidad para capacitar a los gerentes y
seguidores en cuanto al Modelo de Liderazgo Transaccional y Transformacional de
Bass y Avolio, mejorando el manejo en variables tales como: E3 Inspiración
motivacional, la E6 Premio contingente y la E1 Influencia idealizada (Atributo) para
impactar en la E10 Satisfacción.
Por lo que concierne al manejo de la E11 Esfuerzo extra, es necesario mejorar el
manejo de la E3 Inspiración motivacional. Por último, para impactar en la E12
Efectividad, es conveniente capacitar en el manejo de la E5 Consideración
individual.
En cuanto a las diferentes regiones, existen diferencias en cuanto a las variables de
resultado viéndose impactadas por estilos de liderazgo en los Gerentes y
Seguidores. Solo la región norte contempla algunas coincidencias en tres estilos de
liderazgo que impactan a la E10 Satisfacción, siendo: la E6 Premio contingente, el
E3 Inspiración motivacional y la E2 Influencia idealizada (Conducta).
Con respecto a la E11 Esfuerzo extra se encuentran coincidencias en un solo estilo
de liderazgo que le impacta, siendo para la región Occidente: la E3 Inspiración
motivacional y para la región Norte: la E1 Influencia idealizada (Atributo).
En cuanto a la E12 Efectividad en la región D.F. existe coincidencia en cuanto al
estilo de liderazgo que impacta entre Gerentes y Seguidores siendo: la E2 Influencia
idealizada (Conducta). Para la región Sureste es la E2 Influencia idealizada
(Conducta). Por lo que concierne a la región Norte es la E5 Consideración
individual.
En cuanto al referente teórico - metodológico, los resultados del estudio
contribuyeron a la adaptación, validación, confiabilidad y estandarización del
instrumento “Multifactor Leadership Questionnaire” MLQ en las versiones “Uno
mismo” y “Visto por otros”.
El empleo del análisis factorial confirmatorio permitió junto con el análisis
multidimensional el validar los constructos teóricos del modelo e instrumento de
Bass y Avolio.
El instrumento “Multifactor Leadership Questionnaire” MLQ en las versiones “Uno
mismo” y “Visto por otros”, pasaron las pruebas de confiabilidad con el uso del Alpha
de Cronbach.
En general, las correlaciones de los estilos de liderazgo transformacional con las
variables de resultado obtienen mayores puntajes que los de correlación con los
estilos de liderazgo transaccional, lo anterior corrobora los hallazgos de Bass y
Avolio en sus estudios.
289
Las variables de resultado: Satisfacción, Esfuerzo extra y Efectividad se
correlacionan de manera inversa significativa con la variable de no liderazgo Laissez
Faire y la Administración por excepción pasivo. Lo anterior reafirma los hallazgos de
Bass y Avolio en sus estudios. Así también las variables Laissez Faire y la
Administración por excepción Pasivo tienen una correlación positiva significativa.
Existe una correlación significativa e importante entre las variables de liderazgo
transformacional y transaccional entre los modelos de Bass y Avolio y Kouzes y
Posner.
290
XIII. RECOMENDACIONES.
El diagnóstico del perfil de liderazgo transaccional y transformacional de los
directivos investigados y su influencia en variables de resultado: satisfacción,
esfuerzo extra y efectividad, puede ser utilizado como base de procesos de
selección, capacitación, planes de carrera, desarrollo organizacional y planeación
estratégica.
En los procesos de selección, el instrumento “Adaptación al Multifactor Leadership
Questionnaire” (MLQ). Puede ser empleado para identificar estilos de liderazgo
potencial en los candidatos.
En los procesos de capacitación, los resultados de los estándares de los estilos de
liderazgo transformacional y transaccional, así como variables de resultado pueden
servir como parámetros de orientación y desempeño de mejora.
En cuanto a los procesos de planes de carrera, dichos estándares se pueden ir
validando y modificando de acuerdo a los cambios y ajustes en el tiempo.
Por lo que concierne en cuanto a cambios organizacionales o desarrollo
organizacional, dicho diagnóstico puede ser la “línea base” para estudios
experimentales de mayor complejidad para instrumentar estrategias de cambio
organizacional y de planeación estratégica donde el factor humano está implícito.
Es conveniente capacitar a los gerentes en el manejo de estilos de liderazgo
transformacional y transaccional tales como: la Inspiración motivacional, el Premio
contingente y la Influencia idealizada (Atributo) para impactar en la Satisfacción.
Por lo que concierne al Esfuerzo extra, es necesario capacitar a los gerentes en el
manejo de la Inspiración motivacional y la Influencia idealizada (Atributo).
En cuanto a la Efectividad, se recomienda capacitar a los gerentes en cuanto al
manejo de la Influencia idealizada (Conducta) y la Consideración individual.
Para cada una de las regiones en el ámbito nacional es conveniente revisar los
resultados en cuanto a la influencia de Estilos de Liderazgo transformacional y
transaccional en variables de resultado, ya que se tiene información precisa sobre
dichos rubros.
291
Mapa Conceptual de Referencias Bibliográficas
Referencias
Referenciasbibliográficas
bibliográficas
Referencias de
Referencias de
libros,
libros,
revistas y
revistas y
publicaciones
publicaciones
periódicas
periódicas
Estudios
Estudios
sobre
sobre
liderazgo
liderazgo
Tesis
Tesis
sobre
sobre
liderazgo
liderazgo
Paginas
Paginas
de
de
Internet
Internet
Bases
Bases
de
de
datos
datos
292
XIV. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS.
14.1. Referencias de libros, revistas y publicaciones periódicas.
Alvares Manual (2004). El liderazgo de la calidad total. España, Ed. Escuela
Española.
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Facilitator's
Guide
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(Loose-leaf,
with
CD-ROM
Scoring
Software,
Self/Observer, Workbook, Planner & Copy of The Leadership Challenge book).
Levin Richard (1988). Estadística para administradores. México, Ed. Prentince Hall.
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the
multifactor
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14.3. Tesis sobre liderazgo e industria farmacéutica.
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Maestría en Administración (Organizaciones).
Carrasco Acevedo Guillermo (1999). La dimensión humana de la función directiva
del ejecutivo. FCA Universidad Nacional Autónoma de México, Tesis de Doctorado
en Administración (Organizaciones).
Cruz
Manjares
Barrera
María
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Diagnóstico
de
liderazgo
transformacional y transaccional en una institución de estudios superiores y su
relación con variables de resultado: satisfacción, esfuerzo extra y efectividad. FCA
Universidad Nacional Autónoma de México, Tesis de Maestría en Administración
(Organizaciones).
Mendoza Martínez Ignacio Alejandro (1996). La relevancia del liderazgo eficaz en
las habilidades gerenciales. FCA Universidad Nacional Autónoma de México, Tesis
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Villegas Espinosa Alberto (2004). Estudio diagnóstico de liderazgo transformacional
de directivos del Hospital General de México. Tesis de Maestría en Administración
de Instituciones de Salud. Universidad La Salle.
299
14.4. Paginas de Internet.
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FD1A/ “Una nueva era para la industria farmacéutica”, (2003) PricewaterhouseCoopers.
http://www.directorio.com.mx/laboratorios-farmaceuticos/.
Directorio
de
laboratorios
farmacéuticos en México.
http://www.pharmaportal.com.ar/default.asp
http://www.canifarma.org.mx/
http://www.banxico.org.mx/
http://www.comerciointernacional.com.mx/index_comercio.php
http://www.entornomedico.org/i-farma/index.php
http://www.inegi.gob.mx/est/default.asp?c=119
http://bulletin.binghamton.edu/program.asp?program_id=244
http://www.binghamton.edu/log-analysis/cls/feb2001.html
http://www.theleadershipcollege.com/MLQ5.htm
http://www.transformasia.com.au/article-003.html
http://www.mindgarden.com/products/mlqr.htm
http://cls.binghamton.edu/mlq.htm
http://www.chicanas.com/mg/mlqr.htm
http://www.teknirvana.com/internal_documents/LeadershipChallenge.pdf
http://www.agapea.com/DESAFiO-DEL-LIDERAZGO-EL-n27359i.htm
http://www.loanspage.co.uk/search/Author/Barry%20Z.%20Posner
http://www.hostingdude.com/cgi-bin/register_domain_name-item_id-0787967491search_type-AsinSearch-locale-us.html
300
14.5. Bases de datos.
http://www.ebsco.com/home/
http://www.proquest.com/
http://www.accessmichigan.lib.mi.us/databases/iac.htm
http://www.elms.edu/Departments/Library/LibraryTutorial/Module4Page011.ht
m
http://www.infotracgalegroup.com/
www.emerald-library.com
http://www.dgbiblio.unam.mx/tesiunam.html
http://www.lib.duke.edu/databases/dd/dd_sdiemerald.html
http://biblioteca.itesm.mx/nav/buscar_bds.php?&loginrandom=1125624442
http://biblioteca.itesm.mx/nav/contenidos_salta2.php?col_id=edrs
The Education Resources Information Center (ERIC), sponsored by the Institute of Education
Sciences (IES) of the U.S.
http://comunidad.ulsa.edu.mx/public_html/bibliotecavirtual/index.shtml
http://www.in4mex.com.mx/ip/inicio
301
Mapa Conceptual de Anexos
Anexos
Anexos
Cuestionario
Cuestionario
sobre
datos
sobre datos
demográficos,
demográficos,
escolares y
escolares y
organizacionales
organizacionales
del
trabajador
del trabajador
Adaptación del
Adaptación
Inventario
dedel
Inventario
Prácticas
de de
Prácticas
de
Liderazgo (IPL)
Liderazgo
(IPL)
de James M.
de &
James
M.Z.
Kouzes
Barry
Kouzes
& Barry Z.
Posner
(Autoevaluación)
Posner (Autoevaluación)
Adaptación del
Adaptación
Multifactor del
Multifactor
Leadership
Leadership
Questionnaire
Questionnaire
(MLQ) de
de
Bass(MLQ)
y Avolio.
Bass
y Avolio.
Versión
Versión
“Visto por otros”
“Visto por otros”
Adaptación del
Adaptación
Multifactor del
Multifactor
Leadership
Leadership
Questionnaire
Questionnaire
(MLQ) de Bass y Avolio.
(MLQ) “Uno
de Bass
y Avolio.
Versión
mismo”.
Versión “Uno mismo”.
Reporte de evaluación
Reporte de
evaluación
del liderazgo
transaccional
del
liderazgo transaccional
y transformacional
del
y
transformacional
del
modelo de Bass y Avolio.
Reporte de evaluación
Reporte
de evaluación
del liderazgo
del liderazgo
transformacional
transformacional
del modelo de
del modelo
de
Kouzes
y Posner
Kouzes y Posner
302
XV. ANEXOS.
15.1. Cuestionario sobre datos demográficos, escolares y organizacionales del
trabajador.
303
Datos Demográficos, Escolares y Organizacionales del Trabajador
Folio:
Marque con una “X” en cada uno de los siguientes aspectos que se presentan a
continuación y que corresponden a sus características personales. La información
es confidencial y no requiere que escriba su nombre.
Demográficos
1. Sexo:
1) Femenino
2) Masculino
2. Edad en años cumplidos:
3. Estado civil:
1) Casado
2) Soltero
3) Otro
Escolares
4) Ultimo grado de estudios:
1) Ninguno
2) Primaria
3) Secundaria
5) Estudios comerciales
6) Licenciatura
4) Bachillerato
7) Posgrado
5) Tipo de escuela del último grado de estudios:
1) Privada
2) Pública
Organizacionales
6) Tipo de trabajador:
1) Confianza
2) Sindicalizado
3) Otro
7) Antigüedad en la organización:
1) Menos de 3 años
2) De 3 a 5 años
3) De 6 a 10 años
4) Más de 10 años
8) Antigüedad en el puesto:
1) Menos de 3 años
3) De 6 a 10 años
2) De 3 a 5 años
4) Más de 10 años
9) Puesto:
10) Turno:
1) Matutino
2) Vespertino
3) Mixto
304
11) Personal a su cargo:
1) Ninguno
2) Menos de 5
4) Más de 10
3) De 5 a 10
12) Número de trabajadores en su área de trabajo: ___________
13) Nivel jerárquico:
1) Directivo
2) Mandos medios
14) Tipo de contrato:
1) Planta
2) Obra determinada
4) Otro
3) Operativo
3) Honorarios
15) Giro de la organización:
16) Área funcional donde labora:
- Muchas Gracias -
305
15.2. Adaptación del Inventario de Prácticas de Liderazgo (IPL) de James M.
Kouzes & Barry Z. Posner (Autoevaluación).
306
INVENTARIO DE PRÁCTICAS DE LIDERAZGO (IPL)
James M. Kouzes & Barry Z. Posner
(AUTOEVALUACIÓN)
Nombre:________________________________________________________
INSTRUCCIONES:
El “Inventario de Prácticas de Liderazgo (IPL)”, se diseño para ayudar a los líderes
a identificar hasta qué punto realizan las prácticas de liderazgo. En las páginas que siguen
encontrarás treinta enunciados descriptivos acerca de diversas formas de conducta y
actividades relacionadas con el liderazgo. Por favor, lee cuidadosamente cada enunciado y
autocalifícate en términos de la frecuencia con que realizas cada práctica mencionada.
Encierra en un círculo la letra que consideres justa para cada enunciado, conforme
a la siguiente escala:
A
B
C
Raramente o De cuando en Ocasionalmente
nunca
cuando
D
A menudo
1. Busco oportunidades de reto que pongan a prueba mis aptitudes.
E
Muy a menudo o
siempre
A
B
C
D
E
2. Describo a los demás el futuro que me gustaría que labráramos juntos. A
3. Involucro a los demás en la planeación de las acciones que A
emprenderemos.
4. Tengo muy clara mi propia filosofía acerca del liderazgo.
A
B
B
C
C
D
D
E
E
B
C
D
E
5. Dedico tiempo a celebrar el logro de cada objetivo intermedio del
proyecto.
6. Me mantengo al día en cuanto se refiere a los acontecimientos que
afectan a nuestra organización.
7. Invito a los demás a que compartan mis sueños del futuro como si
fueran los suyos propios.
8. Trato a los demás con consideración y respeto.
A
B
C
D
E
A
B
C
D
E
A
B
C
D
E
A
B
C
D
E
9. Me aseguro de que los proyectos que dirijo sean reducidos a fracciones
manejables.
10. Me cercioro de que la aportación de cada persona sea reconocida
como parte del éxito de nuestros proyectos
11. Cuestiono nuestra manera de hacer las cosas en la organización
donde trabajo.
12. Comunico con claridad una perspectiva positiva y llena de esperanzas
para el futuro de nuestra organización.
13. Concedo a los demás libertad suficiente para que tomen sus propias
decisiones
14. Destino tiempo y energía a cerciorarme de que los demás se apeguen
a los valores acordados por el equipo
15. Alabo a quienes realizan un buen trabajo.
A
B
C
D
E
A
B
C
D
E
A
B
C
D
E
A
B
C
D
E
A
B
C
D
E
A
B
C
D
E
A
B
C
D
E
307
16. Busco maneras innovadoras de mejorar lo que hacemos en nuestra A
organización.
17. Señalo a los demás cómo pueden materializar sus propios intereses a A
largo plazo si todos participan de una visión en común.
B
C
D
E
B
C
D
E
18. Fomento relaciones de cooperación con mis colaboradores.
A
B
C
D
E
19. Comunico a los demás mis creencias acerca de la mejor manera de
conducir la organización que dirijo.
20. Prodigo a los miembros del equipo aprecio y apoyo por sus
aportaciones.
21. Cuando las cosas no salen como se esperaba, pregunto: “¿Qué
podemos aprender de esto?”.
22. Miro hacia adelante y predigo cómo espero que sea nuestro futuro.
23. Genero una atmósfera de confianza mutua en los proyectos que dirijo.
24. Soy constante en la práctica de los valores con los que me
comprometo.
25. Encuentro maneras de celebrar los logros.
A
B
C
D
E
A
B
C
D
E
A
B
C
D
E
A
A
A
B
B
B
C
C
C
D
D
D
E
E
E
A
B
C
D
E
26. Experimento y me arriesgo con nuevos métodos de trabajo, incluso a A
sabiendas de que expongo al fracaso.
27. Contagio a los demás mi emoción y entusiasmo en cuanto a las A
posibilidades futuras.
28. Logro que los demás sientan suyos los proyectos en que trabajan.
A
B
C
D
E
B
C
D
E
B
C
D
E
29. Me aseguro de que el equipo de trabajo plantee metas claras, haga A
planes y fije objetivos intermedios para cada proyecto que dirijo.
30. Señalo intencionalmente al resto de la organización el buen trabajo A
realizado por mi equipo.
B
C
D
E
B
C
D
E
308
15.3. Adaptación del Multifactor Leadership Questionnaire (MLQ) de Bass y
Avolio. Versión “Visto por otros”.
309
Folio:
IDENTIFIQUE CARACTERÍSTICAS DE SU JEFE…
Adaptación al Multifactor Leadership Questionnaire (MLQ)
Versión “Visto por otros”
Marque con una “X” en cada una de las siguientes afirmaciones la opción que más describa a
su jefe inmediato considerando su ámbito laboral actual. Elija “una sola opción de respuesta”
de acuerdo con la siguiente escala.
Nunca
0
Ocasionalmente
1
Normalmente
2
Frecuentemente
3
Siempre
4
#
Oraciones Descriptivas
1
Me habla de sus valores y creencias.
Nu Oc No Fr
0 1 2 3
Si
4
2
Se concentra en atender los errores, las quejas y las fallas.
0
1
2
3
4
3
No interfiere en los problemas hasta que éstos se agravan.
0
1
2
3
4
4
Utiliza métodos de dirección que son satisfactorios.
0
1
2
3
4
5
Eleva en mí el deseo de tener éxito.
0
1
2
3
4
6
Es efectivo(a) al asignar tareas para lograr los objetivos.
0
1
2
3
4
7
Utiliza el sentido del humor para clarificarme sus puntos de vista.
0
1
2
3
4
8
Me enfatiza sobre la importancia de comprometerse con la misión.
0
1
2
3
4
9
No pierde de vista los errores hasta que los corregimos.
0
1
2
3
4
10
No intenta cambiar las cosas mientras éstas marchen bien.
0
1
2
3
4
11
Emplea el sentido del humor para resolver los conflictos que tengo con 0
otras personas.
1
2
3
4
12
Me concede atención personal cuando me siento agobiado(a).
0
1
2
3
4
13
Su forma de actuar me hace respetarlo(a).
0
1
2
3
4
14
Considera las consecuencias éticas y morales de sus decisiones.
0
1
2
3
4
15
Nos habla con entusiasmo sobre las metas a alcanzar.
0
1
2
3
4
16
Logra que busque diferentes opciones para resolver problemas.
0
1
2
3
4
17
Se toma el tiempo para enseñarme y adiestrarme en lo que necesito.
0
1
2
3
4
310
#
Nu Oc No Fr
Si
18
Logra que corrijamos las desviaciones a lo establecido.
0
1
2
3
4
19
Hasta que las cosas salen mal, entonces actúa.
0
1
2
3
4
20
No responde a los problemas aunque sean urgentes.
0
1
2
3
4
21
Su jefe(a) está satisfecho(a) con el trabajo que usted realiza.
0
1
2
3
4
22
Es efectivo(a) en administrar los requerimientos organizacionales.
0
1
2
3
4
23
Muestra un sentido de poder y confianza.
0
1
2
3
4
24
Nos enfatiza la importancia de trabajar juntos sin perder de vista el sentido 0
de la misión.
1
2
3
4
25
Me transmite su optimismo sobre el futuro.
0
1
2
3
4
26
Propicia que vea los problemas desde diferentes ángulos.
0
1
2
3
4
27
Considera que tengo necesidades, habilidades y aspiraciones que pueden 0
ser diferentes a las de otros.
Se asegura de que cada uno de nosotros reciba lo acordado al alcanzar las 0
metas.
1
2
3
4
1
2
3
4
1
2
3
4
30
Centra su atención en las irregularidades, los errores, las excepciones y 0
desviaciones a las normas para que éstas sean corregidas.
0
No actúa hasta que los problemas se tornan críticos.
1
2
3
4
31
Evita tomar decisiones.
0
1
2
3
4
32
Teniendo todo en cuenta, usted se siente satisfecho(a) con su jefe(a).
0
1
2
3
4
33
Me motiva a lograr más de lo que yo esperaba en un principio.
0
1
2
3
4
34
1
2
3
4
35
Es efectivo(a) en asignar las tareas del grupo para cubrir las necesidades 0
de la organización.
0
Usa el sentido del humor para suavizar las dificultades.
1
2
3
4
36
Cuenta con mi respeto.
0
1
2
3
4
37
Me motiva a compartir su visión integral del futuro.
0
1
2
3
4
38
Habla de incentivos y promociones especiales a cambio de un buen trabajo. 0
1
2
3
4
39
Está satisfecho(a) con los métodos de liderazgo que utiliza su jefe(a) para 0
realizar su labor.
1
2
3
4
28
29
311
#
Me anima a esforzarme para trabajar más y mejor.
Nu Oc No Fr
0 1 2 3
Si
4
40
41
Logra que el grupo que dirige sea eficaz.
0
1
2
3
4
42
Me anima a solucionar problemas y a generar nuevas ideas.
0
1
2
3
4
43
Me hace sentir orgulloso(a) el trabajar con él/ella.
0
1
2
3
4
44
Señala lo que recibiré si hago lo que debo de hacer.
0
1
2
3
4
45
Es difícil encontrarlo(a) en los momentos de crisis.
0
1
2
3
4
46
Me estimula a esforzarme para superarme.
0
1
2
3
4
47
Su sentido del humor me ayuda a pensar de manera creativa.
0
1
2
3
4
48
Me dice lo que debo hacer si quiero verme recompensado(a) por mis 0
esfuerzos.
1
2
3
4
49
Es probable que esté ausente cuando se le/la necesite.
0
1
2
3
4
50
Gracias a él/ella consigo alcanzar mejor los objetivos.
0
1
2
3
4
51
Esta dispuesto(a) a enseñarme siempre que lo necesite.
0
1
2
3
4
52
Intenta que use la razón y la lógica en lugar de opiniones sin base alguna.
0
1
2
3
4
53
Da seguimiento a los errores hasta que los corregimos.
0
1
2
3
4
54
Posterga el tomar decisiones.
0
1
2
3
4
55
Está ausente cuando se le necesita.
0
1
2
3
4
56
Deja que las cosas sigan igual mientras éstas marchen bien.
0
1
2
3
4
57
Responde oportunamente en momentos de crisis.
0
1
2
3
4
58
Esta al margen hasta que los problemas se tornan críticos, entonces actúa.
0
1
2
3
4
59
El trabajar con él/ella me hace sentir orgullo.
0
1
2
3
4
60
Nos compromete con la misión de la organización.
0
1
2
3
4
61
Nos motiva a lograr las metas programadas.
0
1
2
3
4
62
Hace que use la razón y la lógica para resolver problemas.
0
1
2
3
4
312
#
Identifica mis propias necesidades laborales y las de mis compañeros.
Nu Oc No Fr
0 1 2 3
Si
4
63
64
Nos recompensa por los logros al alcanzar las metas acordadas.
0
1
2
3
4
65
Está al tanto de las desviaciones, los errores y las fallas.
0
1
2
3
4
66
Actúa solamente cuando los problemas se tornan críticos.
0
1
2
3
4
67
1
2
3
4
68
Se percibe una ausencia como jefe(a) en el manejo de las 0
responsabilidades a su cargo.
0
Está satisfecho(a) con las decisiones de trabajo tomadas por su jefe(a).
1
2
3
4
69
Estimula a que incremente mi participación en el trabajo.
0
1
2
3
4
70
El equipo de trabajo que dirige su jefe(a) es eficaz.
0
1
2
3
4
71
1
2
3
4
72
Su sentido del humor permite el desarrollo de un clima laboral de 0
participación y confianza.
0
Muestro un respeto muy grande hacia él /ella.
1
2
3
4
73
Enfoca nuestras acciones hacia la misión organizacional.
0
1
2
3
4
74
Inspira motivación para el logro de metas.
0
1
2
3
4
75
Hace que razone de distintas formas para resolver problemas.
0
1
2
3
4
76
Conoce mis propias necesidades laborales y las de mis compañeros.
0
1
2
3
4
77
Recompensa los logros al alcanzar las metas acordadas.
0
1
2
3
4
78
Supervisa atentamente nuestro trabajo para que no cometamos errores.
0
1
2
3
4
79
Está al margen de nuestro trabajo, solo actúa cuando cometemos algún 0
error.
1
2
3
4
80
Se nota una ausencia en su participación como jefe(a).
0
1
2
3
4
81
Su jefe(a) se muestra satisfecho(a) con la participación y logros de su 0
equipo de trabajo.
0
Incentiva en mí el deseo trabajar con mayor vigor y energía.
1
2
3
4
1
2
3
4
1
2
3
4
1
2
3
4
1
2
3
4
82
83
84
85
Es efectiva(o) en la definición de tareas, tiempos y recursos para alcanzar 0
los objetivos de trabajo.
Usa adecuadamente su sentido del humor para resolver conflictos laborales 0
entre trabajadores.
0
El trato hacia él/ella es con respeto.
313
#
Hace que me comprometa con la misión organizacional.
Nu Oc No Fr
0 1 2 3
Si
4
86
87
Nos motiva hacia el logro de las metas.
0
1
2
3
4
88
Me anima a solucionar problemas usando la razón y la lógica.
0
1
2
3
4
89
Sabe mis propias necesidades laborales y las de mis compañeros.
0
1
2
3
4
90
Nos premia por alcanzar las metas acordadas.
0
1
2
3
4
91
Está al pendiente supervisando nuestro trabajo para que no se cometan 0
irregularidades.
1
2
3
4
92
Hace presencia como jefe, solo cuando cometemos algún error.
0
1
2
3
4
93
En momentos de crisis es difícil encontrarlo.
0
1
2
3
4
94
Sus compañeros de trabajo muestran satisfacción por las decisiones de su 0
jefe(a).
1
2
3
4
95
Eleva en mí el deseo de esforzarme más en el trabajo.
0
1
2
3
4
96
1
2
3
4
97
Se nota su efectividad en las decisiones sobre la aplicación de recursos en 0
el logro de objetivos.
Su sentido del humor facilita la convivencia y cordialidad entre el personal. 0
1
2
3
4
98
Me siento orgulloso al trabajar con él /ella.
0
1
2
3
4
99
Enfatiza el que me comprometa con la misión de la organización.
0
1
2
3
4
100 Inspira motivación para alcanzar las metas.
0
1
2
3
4
101 Intenta que use la razón y la lógica para solucionar problemas.
0
1
2
3
4
102 Considera mis propias necesidades laborales y las de mis compañeros.
0
1
2
3
4
103 Nos vemos recompensados por alcanzar las metas acordadas.
0
1
2
3
4
104 Muestra atención a las fallas y a las desviaciones a las normas de trabajo.
0
1
2
3
4
105 Nos toma en cuenta solo cuando cometemos errores.
0
1
2
3
4
106 Está ausente en momentos de crisis.
0
1
2
3
4
107 Su jefe(a) muestra satisfacción por los logros alcanzados por el equipo de 0
trabajo a su cargo.
0
108 Incrementa en mí el sentido de participación activa en el trabajo.
1
2
3
4
1
2
3
4
314
#
Nu Oc No Fr
Si
109 Es efectivo(a) en la administración de las actividades del personal a su 0
cargo.
1
2
3
4
110 Utiliza adecuadamente su sentido del humor para manejar situaciones 0
difíciles entre el personal.
0
111 Muestro respeto hacia su persona.
1
2
3
4
1
2
3
4
112 Orienta nuestras acciones hacia la misión organizacional.
0
1
2
3
4
113 Me motiva para alcanzar las metas programadas.
0
1
2
3
4
114 Logra que use la razón en la solución de problemas.
0
1
2
3
4
115 Toma en cuenta mis propias necesidades laborales y las de mis 0
compañeros.
1
2
3
4
116 Nos incentiva con recompensas por alcanzar las metas acordadas.
0
1
2
3
4
117 Supervisa activamente nuestras labores cotidianas.
0
1
2
3
4
118 Hasta que se cometen errores entonces actúa.
0
1
2
3
4
119 En situaciones problemáticas del área es difícil encontrarlo.
0
1
2
3
4
120 El liderazgo de su jefe(a) logra satisfacción en el equipo de trabajo.
0
1
2
3
4
121 Estimula a que me esfuerce más en mis actividades laborales.
0
1
2
3
4
122 Es efectiva(o) en las decisiones sobre la asignación de tareas de grupo 0
para alcanzar los objetivos del área.
0
123 Mejora el clima de trabajo empleando su sentido del humor.
1
2
3
4
1
2
3
4
124 Mis compañeros y yo lo/la respetamos.
0
1
2
3
4
125 Guía nuestras acciones hacia la misión de la organización.
0
1
2
3
4
126 Su motivación nos permite alcanzar las metas programadas.
0
1
2
3
4
127 Propicia que use la razón para resolver problemas.
0
1
2
3
4
128 Reconoce mis propias necesidades laborales y las de mis compañeros.
0
1
2
3
4
129 Me premia por el logro de las metas alcanzadas.
0
1
2
3
4
130 El equipo de trabajo está satisfecho con los métodos de dirección de su 0
jefe(a).
1
2
3
4
315
#
Nu Oc No Fr
Si
131 Logra que me esfuerce más en el trabajo.
0
1
2
3
4
132 Muestra efectividad en la administración de recursos y personal a su cargo.
0
1
2
3
4
133 Su sentido del humor favorece la integración del equipo de trabajo.
0
1
2
3
4
Marque con una X las opciones que identifican a su jefe:
1. Sexo:
Femenino (
).
Masculino (
).
2. Edad aproximada en años cumplidos: _________.
3. Nivel Jerárquico:
Directivo de Alto Nivel
Mando Medio (
).
(
).
Directivo (
).
----------- Muchas Gracias ----------
316
15.4. Adaptación del Multifactor Leadership Questionnaire (MLQ) de Bass y
Avolio. Versión “Uno mismo”.
317
IDENTIFIQUE CARACTERÍSTICAS COMO JEFE…
Folio:
Adaptación al Multifactor Leadership Questionnaire (MLQ)
Versión “Uno mismo”
Marque con una “X” en cada una de las siguientes afirmaciones la opción que más lo describa
considerando su ámbito laboral actual. Elija “una sola opción de respuesta” de acuerdo con la
siguiente escala, por favor asegúrese de no dejar afirmaciones sin contestar.
Nunca
0
Ocasionalmente
1
#
1
Normalmente
2
Frecuentemente
3
Siempre
4
Hablo de mis valores y creencias.
Nu Oc No Fr
0 1 2 3
Si
4
2
Me concentro en atender los errores, las quejas y las fallas.
0
1
2
3
4
3
No interfiero en los problemas hasta que éstos se agravan.
0
1
2
3
4
4
Utilizo métodos de dirección que son satisfactorios.
0
1
2
3
4
5
Elevo en el personal el deseo de tener éxito.
0
1
2
3
4
6
Soy efectivo(a) al asignar tareas para lograr los objetivos.
0
1
2
3
4
7
Utilizo el sentido del humor para clarificar mis puntos de vista.
0
1
2
3
4
8
Enfatizo sobre la importancia de comprometerse con la misión.
0
1
2
3
4
9
No pierdo de vista los errores hasta que se corrigen.
0
1
2
3
4
10
No intento cambiar las cosas mientras éstas marchen bien.
0
1
2
3
4
11
Empleo el sentido del humor para que el personal resuelva sus conflictos.
0
1
2
3
4
12
Concedo atención personal cuando percibo que la gente esta preocupada.
0
1
2
3
4
13
Mi forma de actuar me hace ganar el respeto del personal.
0
1
2
3
4
14
Considero las consecuencias éticas y morales de mis decisiones.
0
1
2
3
4
15
Hablo con entusiasmo sobre las metas a alcanzar.
0
1
2
3
4
16
Logro que el personal busque diferentes opciones para resolver problemas. 0
1
2
3
4
17
Me tomo el tiempo para enseñar y adiestrar al personal en lo que necesita.
0
1
2
3
4
18
Logro que se corrijan las desviaciones a lo establecido.
0
1
2
3
4
318
#
Nu Oc No Fr
Si
19
Hasta que las cosas salen mal, entonces actúo.
0
1
2
3
4
20
Dejo pasar los problemas aunque sean urgentes.
0
1
2
3
4
21
Estoy satisfecho(a) con el trabajo que el personal realiza.
0
1
2
3
4
22
Soy efectivo(a) en administrar los requerimientos organizacionales.
0
1
2
3
4
23
Muestro un sentido de seguridad y confianza.
0
1
2
3
4
24
Enfatizo la importancia de trabajar juntos sin perder de vista el sentido de la 0
misión.
1
2
3
4
25
Transmito mi optimismo sobre el futuro.
0
1
2
3
4
26
Propicio que el personal vea los problemas desde diferentes ángulos.
0
1
2
3
4
27
Considero que cada persona tiene necesidades, habilidades y aspiraciones 0
que pueden ser diferentes a las de otros.
0
Me aseguro que cada gente reciba lo acordado al alcanzar las metas.
1
2
3
4
1
2
3
4
1
2
3
4
30
Centro mi atención en las irregularidades, los errores, las excepciones y 0
desviaciones a las normas para que éstas sean corregidas.
0
No actúo hasta que los problemas se tornan críticos.
1
2
3
4
31
Evito tomar decisiones.
0
1
2
3
4
32
Teniendo todo en cuenta, me siento satisfecho(a) con el personal.
0
1
2
3
4
33
Motivo al personal a lograr más de lo que esperaban en un principio.
0
1
2
3
4
34
1
2
3
4
35
Soy efectivo(a) en asignar las tareas del grupo para cubrir las necesidades 0
de la organización.
0
Uso el sentido del humor para suavizar las dificultades.
1
2
3
4
36
Cuento con el respeto del personal.
0
1
2
3
4
37
Motivo al personal a compartir mi visión integral del futuro.
0
1
2
3
4
38
Hablo de incentivos y promociones especiales a cambio de un buen trabajo. 0
1
2
3
4
39
Estoy satisfecho(a) con los métodos de liderazgo que utilizo.
0
1
2
3
4
40
Animo al personal a esforzarse para trabajar más y mejor.
0
1
2
3
4
41
Logro que el grupo que dirijo sea eficaz.
0
1
2
3
4
28
29
319
#
Nu Oc No Fr
Si
42
Animo al personal a solucionar problemas y a generar nuevas ideas.
0
1
2
3
4
43
El personal se siente orgulloso el trabajar conmigo.
0
1
2
3
4
44
Señalo lo que recibirá cada uno si hacen lo que deben hacer.
0
1
2
3
4
45
Es difícil encontrarme en los momentos de crisis.
0
1
2
3
4
46
Estimulo al personal a esforzarse para ser mejor.
0
1
2
3
4
47
Mi sentido del humor ayuda al personal a pensar de manera creativa.
0
1
2
3
4
48
Le digo al personal lo que debe hacer si quiere verse recompensado por 0
sus esfuerzos.
1
2
3
4
49
Es probable que esté ausente cuando me necesiten.
0
1
2
3
4
50
Gracias a mí el personal consigue alcanzar mejor los objetivos.
0
1
2
3
4
51
Estoy dispuesto a enseñar al personal siempre que lo necesite.
0
1
2
3
4
52
Intento que el personal use la razón y la lógica en lugar de opiniones sin 0
base alguna.
1
2
3
4
53
Doy seguimiento a los errores hasta que se corrigen.
0
1
2
3
4
54
Postergo el tomar decisiones.
0
1
2
3
4
55
Estoy ausente cuando se me necesita.
0
1
2
3
4
56
Dejo que las cosas sigan igual mientras éstas marchen bien.
0
1
2
3
4
57
Respondo oportunamente en momentos de crisis.
0
1
2
3
4
58
Estoy al margen hasta que los problemas se tornan críticos, entonces 0
actúo.
1
2
3
4
59
El personal se siente orgulloso en trabajar en mí área de trabajo.
0
1
2
3
4
60
Comprometo al personal con la misión de la organización.
0
1
2
3
4
61
Motivo a mis trabajadores a lograr las metas programadas.
0
1
2
3
4
62
Hago que los trabajadores a mi cargo usen la razón y la lógica para resolver 0
problemas.
1
2
3
4
320
#
63
Nu Oc No Fr
Identifico las diferentes necesidades laborales de cada uno de mis 0 1 2 3
Si
4
trabajadores.
64
Recompenso a los trabajadores por lograr al alcanzar las metas acordadas. 0
1
2
3
4
65
Estoy al tanto de las desviaciones, los errores y las fallas.
0
1
2
3
4
66
Actúo solamente cuando los problemas se tornan críticos.
0
1
2
3
4
67
Dejo que mis subordinados tomen todas las decisiones de mi área de 0
trabajo.
1
2
3
4
68
Estoy satisfecho(a) con las decisiones de trabajo que he tomado.
0
1
2
3
4
69
Estimulo a incrementar en mi personal la participación en el trabajo.
0
1
2
3
4
70
El equipo de trabajo que dirijo es eficaz.
0
1
2
3
4
71
El sentido del humor que uso permite el desarrollo de un clima laboral de 0
participación y confianza.
0
Muestra el personal a mi cargo un respeto muy grande hacia mí.
1
2
3
4
1
2
3
4
73
Enfoco todas las acciones de mi personal hacia la misión de la 0
organización.
1
2
3
4
74
Inspiro motivación en mi personal para el logro de metas.
0
1
2
3
4
75
1
2
3
4
76
Hago que los trabajadores a mi cargo razonen de distinta manera para 0
resolver sus problemas de trabajo.
0
Conozco las necesidades laborales de cada uno de mis trabajadores.
1
2
3
4
77
Recompenso los logros por alcanzar las metas acordadas.
0
1
2
3
4
78
Superviso atentamente el trabajo de mi personal para que no se cometan 0
errores.
1
2
3
4
79
Estoy al margen del trabajo de mi personal, solo actúo cuando se cometen 0
errores.
1
2
3
4
80
Se nota una ausencia en mi participación como jefe(a).
0
1
2
3
4
81
Me muestro satisfecho(a) con la participación y logros de mi equipo de 0
trabajo.
1
2
3
4
82
Incentivo en el personal el deseo trabajar con mayor vigor y energía.
0
1
2
3
4
72
321
#
83
Nu Oc No Fr
Soy efectiva(o) en la definición de tareas, tiempos y recursos para alcanzar 0 1 2 3
Si
4
1
2
3
4
85
los objetivos de trabajo.
Uso adecuadamente el sentido del humor para resolver conflictos laborales 0
entre trabajadores.
0
El trato hacia mí es con respeto.
1
2
3
4
86
Hago que el trabajador se comprometa con la misión organizacional.
0
1
2
3
4
87
Motivo a los trabajadores hacia el logro de las metas.
0
1
2
3
4
88
Animo al personal a solucionar problemas usando la razón y la lógica.
0
1
2
3
4
89
Conozco las necesidades laborales de cada uno de mis empleados a mi 0
cargo.
1
2
3
4
90
Premio a los empleados bajo mi cargo por alcanzar las metas acordadas.
0
1
2
3
4
91
1
2
3
4
92
Estoy al pendiente supervisando el trabajo de mí personal para que no se 0
cometan irregularidades.
0
Hago presencia como jefe, solo cuando comete el personal algún error.
1
2
3
4
93
En momentos de crisis es difícil encontrarme.
0
1
2
3
4
94
Mi personal muestra satisfacción por las decisiones que tomo en el trabajo. 0
1
2
3
4
95
Elevo en mi personal el deseo de esforzarse más en el trabajo.
0
1
2
3
4
96
1
2
3
4
97
Se nota mi efectividad en las decisiones sobre la aplicación de recursos en 0
el logro de objetivos.
0
Mi sentido del humor facilita la convivencia y cordialidad entre el personal.
1
2
3
4
98
El personal bajo mi cargo se siente orgulloso al trabajar conmigo.
0
1
2
3
4
99
Enfatizo el que mi personal se comprometa con la misión de la 0
organización.
1
2
3
4
0
1
2
3
4
101 Intento que el trabajador use la razón y la lógica para solucionar problemas. 0
1
2
3
4
102 Considero las distintas necesidades laborales del personal.
0
1
2
3
4
103 Veo que el personal sea recompensado por alcanzar las metas acordadas.
0
1
2
3
4
104 Muestro atención a las fallas y a las desviaciones a las normas de trabajo.
0
1
2
3
4
105 Tomo en cuenta al personal solo cuando comete errores.
0
1
2
3
4
84
100 Inspiro motivación para alcanzar las metas.
322
#
Nu Oc No Fr
Si
0
1
2
3
4
107 Muestro satisfacción por los logros alcanzados por el equipo de trabajo a mi 0
cargo.
1
2
3
4
0
1
2
3
4
109 Soy efectivo(a) en la administración de las actividades del personal a mi 0
cargo.
1
2
3
4
110 Utilizo adecuadamente mi sentido del humor para manejar situaciones 0
difíciles entre el personal.
0
111 El personal bajo mi cargo muestra respeto hacia mi persona.
1
2
3
4
1
2
3
4
112 Oriento las acciones de mi personal hacia la misión organizacional.
0
1
2
3
4
113 Motivo al trabajador para que alcance las metas programadas.
0
1
2
3
4
114 Logro que el trabajador use la razón en la solución de problemas.
0
1
2
3
4
115 Tomo en cuenta que el personal tiene necesidades laborales distintas que 0
deben ser solventadas.
116 Incentivo al trabajador con recompensas por alcanzar las metas acordadas. 0
1
2
3
4
1
2
3
4
117 Superviso activamente las labores cotidianas del personal a mi cargo.
0
1
2
3
4
118 Hasta que se cometen errores entonces actúo.
0
1
2
3
4
119 En situaciones problemáticas del área es difícil encontrarme.
0
1
2
3
4
120 Mi liderazgo como jefe(a) logra satisfacción en el equipo de trabajo.
0
1
2
3
4
121 Estimulo a que se esfuercen más mis trabajadores en sus actividades 0
laborales.
1
2
3
4
122 Soy efectiva(o) en las decisiones sobre la asignación de tareas de grupo 0
para alcanzar los objetivos del área.
0
123 Mejoro el clima de trabajo empleando mi sentido del humor.
1
2
3
4
1
2
3
4
0
1
2
3
4
125 Guío las acciones del personal bajo mi cargo hacia la misión de la 0
organización.
1
2
3
4
0
1
2
3
4
106 Estoy ausente en momentos de crisis.
108 Incremento en el trabajador el sentido de participación activa en el trabajo.
124 El personal bajo mi cargo respeta mi persona y las decisiones que tomo.
126 Motivo a los trabajadores para que alcancen las metas programadas.
323
#
127 Propicio que el personal use la razón y la lógica para resolver problemas.
Nu Oc No Fr
0 1 2 3
Si
4
128 Reconozco en los trabajadores su distintas necesidades y cualidades 0
personales.
1
2
3
4
0
1
2
3
4
130 El equipo de trabajo a mi cargo está satisfecho con los métodos de 0
dirección que empleo.
0
131 Logro que el personal se esfuerce más en el trabajo.
1
2
3
4
1
2
3
4
0
0
1
1
2
2
3
3
4
4
129 Premio a los trabajadores por el logro de las metas alcanzadas.
132 Muestro efectividad en la administración de recursos y personal a mi cargo.
133 Mi sentido del humor favorece la integración del equipo de trabajo.
Marque con una X las opciones que lo identifican:
1. Sexo:
Femenino (
).
Masculino (
).
2. Edad en años cumplidos: _________.
3. Nivel Jerárquico:
Directivo de Alto Nivel
Mando Medio (
).
(
).
Directivo (
).
----------- Muchas Gracias ----------
324
15.5. Reporte de evaluación del liderazgo transaccional y transformacional del
325
LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL
REPORTE DE EVALUACIÓN
“LIDERAZGO TRANSACCIONAL Y TRANSFORMACIONAL”
FOLIO:
ALUMNO
1
David Pérez Sánchez
Nota para interpretación
A continuación se presenta una tabla que representa los valores obtenidos por el
alumno en las Escalas de las Prácticas de Liderazgo, en relación con su grupo de
referencia. Los valores de estanina entre 1 y 3 están por debajo de la media, los valores
entre 4 y 6 corresponden a puntuaciones medias, mientras que los valores entre 7 y 9
son puntajes por arriba de la media del grupo.
GRÁFICA ESTANDARIZADA
LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL
SUBESCALA
PUNTAJE
BRUTO
ESTANINA
GRÁFICA
REFERENCIA
CON
EL
PROMEDIO
E1
INFLUENCIA
IDEALIZADA
(ATRIBUTO)
E2
INFLUENCIA
IDEALIZADA
(CONDUCTA)
E3
INSPIRACIÓN
MOTIVACIONAL
12
4
############
PROMEDIO
6
2
######
< PROMEDIO
9
3
#########
< PROMEDIO
E4
ESTIMULACIÓN
INTELECTUAL
12
4
############
PROMEDIO
E5
CONSIDERACIÓN
INDIVIDUAL
1
1
###
< PROMEDIO
E13
TOLERANCIA
PSICOLÓGICA
3
1
###
< PROMEDIO
326
NOMBRE: David Pérez Sánchez.
FOLIO: 1
LIDERAZGO TRANSACCIONAL
SUBESCALA
PUNTAJE
BRUTO
ESTANINA
GRÁFICA
REFERENCIA
CON
EL
PROMEDIO
E6
PREMIO
CONTINGENTE
11
5
###############
PROMEDIO
E7
ADMINISTRACIÓN
POR
EXCEPCIÓN
ACTIVO
E8
ADMINISTRACIÓN
POR
EXCEPCIÓN
PASIVO
11
4
############
PROMEDIO
16
9
###########################
> PROMEDIO
SUBESCALA
PUNTAJE
BRUTO
ESTANINA
GRÁFICA
REFERENCIA
CON
EL
PROMEDIO
E9 LAISSEZ FAIRE
14
8
########################
> PROMEDIO
NO LIDERAZGO
VARIABLES DE RESULTADO
SUBESCALA
PUNTAJE
BRUTO
ESTANINA
GRÁFICA
REFERENCIA
CON
EL
PROMEDIO
E10 SATISFACCIÓN
10
4
############
PROMEDIO
E11 ESFUERZO EXTRA
8
3
#########
< PROMEDIO
E12 EFECTIVIDAD
4
1
###
< PROMEDIO
327
15.6. Reporte de evaluación del liderazgo transformacional del modelo de
Kouzes y Posner.
328
REPORTE DE EVALUACIÓN
“PRÁCTICAS DE LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL DE
KOUZES Y POSNER”
FOLIO:
ALUMNO
1
David Pérez Sánchez
Nota para interpretación
A continuación se presenta una tabla que representa los valores obtenidos por el
alumno en las Escalas de las Prácticas de Liderazgo, en relación con su grupo de
referencia. Los valores de estanina entre 1y 3 están por debajo de la media, los valores
entre 4 y 6 corresponden a puntuaciones medias, mientras que los valores entre 7 y 9
son puntajes por arriba de la media del grupo.
GRÁFICA ESTANDARIZADA
ESCALA
PUNTAJE
BRUTO
ESTANINA
GRÁFICA
REFERENCIA CON
EL PROMEDIO
LOS
23
4
XXXXXXXXXXXX
PROMEDIO
E2 INSPIRAR UNA VISIÓN
COMPARTIDA
24
4
XXXXXXXXXXXX
PROMEDIO
E3 HABILITAR A LOS
DEMÁS
PARA
QUE
ACTÚEN
23
2
XXXXXX
<PROMEDIO
E4 MODELAR EL
CAMINO
23
3
XXXXXXXXX
<PROMEDIO
21
3
XXXXXXXXX
<PROMEDIO
E1
DESAFIAR
PROCESOS
E5 DAR ALIENTO
CORAZÓN
AL
329

universidad autónoma de tlaxcala

Transcripción

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