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Transcripción

1
Colegio De Estudios Superiores De Administración CESA
Especialización en Mercadeo Estratégico
PLAN DE MERCADEO PARA LOS ADVERGAMES DE LA EMPRESA
MECCANIMATION
Trabajo de Grado -1-29
Por:
CATALINA MOYA ESCALLON
28 de Noviembre de 2011
2
Agradecimientos
No me alcanzan las palabras para expresar la felicidad que siento escribiendo este
agradecimiento. Esta etapa tan contundente está finalizando y empezando una nueva y
maravillosa.
Gracias a mis cuatro papas que con su apoyo incondicional y amor constante, me han dado
el mejor ejemplo de cordura, honestidad y proyección. Gracias Che y Janeth por creer en
mí y darme este voto de confianza. Espero no defraudarlos. Nena, I love u!! y que rico
poder estar compartiendo tantas cosas bonitas. Juan, tu constancia y palabras han sido
fundamentales para mí y para tomar las decisiones más importantes. A mis dos hermanitos
los quiero mucho.
A mi adorado esposo, espero de corazón que este proyecto nos traiga buenos resultados
para esta familia que está que crece. Gracias por la ternura, el amor y sobre todas las cosas,
la paciencia. No dejo de aprender de ti. Te amo mucho.
3
Contenido
Pág.
1.
ANÁLISIS SITUACIONAL ................................................................................................................... 12
1.1.
CLIENTE DE ADVERGAMES (JUEGOS) .......................................................................................... 12
1.1.1.
Descripción y definición de los clientes actuales y potenciales. ................................................ 12
MECCANIMATION cuenta actualmente con 6 clientes que se agrupan en (ver figura 1. Número de
clientes de ADVERGAMES): ................................................................................................................... 12
1.1.2.
Descripción de lo que los clientes hacen con los ADVERGAMES de Meccanimation .............. 15
1.1.3.
Lugar de compra ........................................................................................................................ 17
1.1.4.
Frecuencia de compra ............................................................................................................... 18
1.1.5.
Árbol de decisión de compra ..................................................................................................... 19
1.1.6.
Factores importantes al momento de comprar el producto ...................................................... 23
1.1.7.
Productos complementarios de los ADVERGAMES .................................................................. 25
1.1.8.
Existencia de productos/ servicios sustitutos. ............................................................................ 25
1.1.9.
Necesidades y deseos no satisfechos aun de la categoría .......................................................... 26
1.1.10. Diferenciadores buscados .......................................................................................................... 28
1.1.11. Tendencias de consumo de la categoría .................................................................................... 28
1.2.
PRODUCTO ....................................................................................................................................... 33
1.2.1.
Características de los ADVERGAMES ...................................................................................... 33
1.2.2.
Naturaleza.................................................................................................................................. 34
1.2.3.
Presentaciones, contenidos, etc. ................................................................................................ 35
1.2.4.
Formatos de presentación. Ver tabla 4: .................................................................................... 36
1.2.5.
Aspectos importantes al momento de comprar la categoría y grado de importancia de cada
aspecto. 36
1.2.6.
Descripción del diferenciador de la categoría y que hace fuerte a la competencia ................. 38
1.2.7.
Etapa en que se encuentra Meccanimation ............................................................................... 39
1.3.
MARCA ............................................................................................................................................ 41
1.4.
PRECIO............................................................................................................................................. 42
1.4.1.
Objetivo estratégico de la unidad de negocio ............................................................................ 42
1.4.2.
Posición competitiva .................................................................................................................. 44
1.4.3.
Grado de sensibilidad al precio por parte del comprador. ....................................................... 44
1.4.4.
Estructura de costos................................................................................................................... 45
4
1.4.5.
Valor percibido del producto, competencia, sustituto y complementario. ................................. 46
1.4.6.
Los márgenes que demanda el canal. ........................................................................................ 47
1.5.
COMUNICACIÓN Y PROMOCIÓN ........................................................................................................ 48
1.5.1.
1.6.
Medios utilizados por la categoría y la competencia................................................................. 48
MERCADO ........................................................................................................................................ 48
1.6.1.
Descripción del mercado actual y potencial ( variables demográficas y psicográficas) ........... 49
1.6.2.
Evolución histórica de la categoría, creciendo, decreciendo, etc. ............................................ 51
1.6.3.
Frecuencia de uso de la categoría ............................................................................................. 51
1.6.4.
Tendencias de mercado.............................................................................................................. 52
1.6.5.
Motores de crecimiento del mercado. ........................................................................................ 55
1.6.6.
Competidores directos e indirectos............................................................................................ 55
1.6.7.
Productos de los competidores, precios, canales utilizados, diferenciadores, promesas de valor
y medios publicitarios utilizados. ............................................................................................................ 58
1.6.8.
Grado de saturación del mercado. ............................................................................................ 61
1.6.9.
Barreras de entrada y de salida. ................................................................................................ 61
1.6.10. Grado de agresividad del mercado. ........................................................................................... 63
1.6.11. Grado de penetración de la categoría en el país. ...................................................................... 63
1.6.13. Frecuencia de compra de la categoría. ..................................................................................... 64
1.7.
COMPETENCIA ................................................................................................................................. 64
1.7.1.
Número de competidores ........................................................................................................... 64
1.7.2.
Grado de agresividad ................................................................................................................ 65
1.8.
CANALES DE COMERCIALIZACIÓN.................................................................................................... 65
1.8.1.
Donde de se vende la categoría ................................................................................................. 66
1.8.2.
Proporción que se vende por canal. .......................................................................................... 67
1.8.3.
Condiciones comerciales ........................................................................................................... 68
1.9.
MACROECONÓMICOS ....................................................................................................................... 68
1.9.1.
Aspectos políticos reinantes ....................................................................................................... 68
2.
ANÁLISIS DOFA ................................................................................................................................... 71
3.
FACTORES CLAVES DE ÉXITO. ........................................................................................................ 73
4.
DEFINICIÓN PÚBLICO OBJETIVO ACTUAL Y POTENCIAL CON VARIABLES
DEMOGRÁFICAS Y PSICOGRÁFICAS. ...................................................................................................... 74
5.
DEFINICIÓN DE LOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS ....................................................................... 75
6.
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS DE VENTAS....................................................................................... 76
7.
ESTRATEGIAS DE MARCA................................................................................................................. 76
5
8.
ESTRATEGIAS DE PRODUCTO .......................................................................................................... 77
9.
ESTRATEGIAS DE PRECIO ................................................................................................................. 77
10.
ESTRATEGIA DISTRIBUCIÓN ....................................................................................................... 78
11.
ESTRATEGIA DE COSTOS .............................................................................................................. 78
12.
ESTRATEGIA DE PROMOCIÓN ..................................................................................................... 78
13.
CALENDARIZACIÓN ....................................................................................................................... 79
14.
INDICADORES .................................................................................................................................. 83
15.
PRESUPUESTO (MÉTODO EN BASE 0) ........................................................................................ 85
16.
ESTADO DE PÉRDIDAS Y GANANCIAS (P&G) .......................................................................... 86
17.
CONCLUSIONES .............................................................................................................................. 87
18.
RECOMENDACIONES ..................................................................................................................... 89
19.
REFERENCIAS .................................................................................................................................. 90
6
Lista de tablas
Pág.
Tabla 1. Clientes Meccanimation ......................................................................................... 16
Tabla 2. Características punto de venta ................................................................................ 30
Tabla 3. ADVERGAMES que la empresa ofrece ................................................................ 35
Tabla 4. Formatos de presentación ....................................................................................... 36
Tabla 5. Estrategias de diferenciación usadas en el 2009 por empresas ADVJ ................... 39
Tabla 6. Características de marca de Meccanimation .......................................................... 41
Tabla 7. Estructura de costos Meccanimation ...................................................................... 45
Tabla 8. Variación publicitaria 2008-2010 ........................................................................... 49
Tabla 9. Competidores directos en Bogotá........................................................................... 56
Tabla 10. Barreras para vender en el mercado nacional ....................................................... 61
Tabla 11. Calendario de eventos en Bogota del sector ADVJ ............................................. 66
Tabla 12. Análisis DOFA ..................................................................................................... 71
Tabla 13. Público objetivo actual y potencial....................................................................... 74
Tabla 14. Calendarización .................................................................................................... 79
Tabla 15. Indicadores ........................................................................................................... 83
7
Tabla 16. Presupuesto ........................................................................................................... 85
Tabla 17. Estado de pérdidas y ganancias ............................................................................ 86
8
Lista de figuras
Pág.
Figura 1. Número de clientes de ADVERGAMES .............................................................. 13
Figura 2. Clientes 2009-2011 en unidades ........................................................................... 13
Figura 3. Valor por factura promedio ................................................................................... 14
Figura 4. Clientes 2009-2011 en $ ....................................................................................... 14
Figura 6. Lugar de trabajo .................................................................................................... 15
Figura 7. No de cuentas/marcas que maneja ....................................................................... 15
Figura 5. Tiempo de experiencia laboral .............................................................................. 15
Figura 8. Clientes ADVERGAMES 2009-2011 .................................................................. 18
Figura 9. Activaciones de marca .......................................................................................... 20
Figura 10. Actividades BTL según su experiencia ............................................................... 21
Figura 11. Actividades BTL adicionales .............................................................................. 22
Figura 12. Aspectos que se tienen en cuenta ........................................................................ 22
Figura 13. Aspectos importantes de un ADVERGAME ...................................................... 23
Figura 14. Características más importantes de un proveedor de ADVERGAMES ............. 24
Figura 15. 35% de los entrevistados dieron opciones adicionales ....................................... 24
Figura 16. Actividades que reemplazan un ADVERGAME ................................................ 26
9
Figura 17. Aspectos que hacen falta en BTL ....................................................................... 27
Figura 18. Aspectos que hacen falta a proveedores de ADVERGAME .............................. 27
Figura 19. Decisión en PDV por categoría ........................................................................... 29
Figura 20. Los sentidos......................................................................................................... 32
Figura 21. Ejemplo uso del olfato en un lineal ..................................................................... 33
Figura 22. Variables en que se mueve la categoría .............................................................. 37
Figura 23. Aspectos importantes de un ADVERGAME ...................................................... 38
Figura 24. Antigüedad de Empresas ADVJ ..................................................................... 41
Figura 25. ¿Qué beneficios/características le ofrecen estos proveedores? ........................... 43
Figura 26. Nombre los proveedores de ADVERGAME ...................................................... 43
Figura 27. Actividades que reemplazan un ADVERGAME ................................................ 47
Figura 28. Participación por medio 2010 (%) ...................................................................... 50
Figura 29. Participación por sector, por ingresos operacionales 2010 (%) ......................... 51
Figura 30. Frecuencia de contrato servicios ADVERTGAME al año ................................. 52
Figura 31. Variación anual canasta colombiana ............................................................ 53
Figura 32. Estructura de ventas por pesos en canales Colombia .......................................... 53
Figura 33. Proyecciones de la tasa de desempleo ................................................................. 54
Figura 34. Clasificación proveedores BTL .......................................................................... 56
Figura 35. Empresas competencia estudiadas ...................................................................... 58
10
Figura 36. Estructura empresarial Bogotá 2008 ................................................................... 64
Figura 37. Recursos para dar a conocer los productos en el mercado nacional del sector de
ADVJ .................................................................................................................................... 65
Figura 38. Facturación ADVJ 2009 ...................................................................................... 68
Figura 39. Apoyo del Gobierno Nacional en innovación ..................................................... 70
11
Presentación
MECCANIMATION es una empresa joven con casi 3 años de experiencia en el mercado
de Bogotá. Su campo de acción es el desarrollo de herramientas interactivas y de contenido
para el sector del entretenimiento, publicidad y privado.
Su portafolio actual se divide en 3 grandes categorías:
I.
Multimedia: Incluye páginas web, ejecutables, presentaciones, etc.
II.
III.
Advergames
Animación 3d y Videos: desde desarrollo de videos institucionales hasta mini
series (libreto, animación, post y producción)
Esta empresa conformada por 3 jóvenes profesionales especializados en áreas como: el
diseño industrial, musicalización e instrumentación, ilustración, diseño 2d y 3d. Han
forjado una empresa cuyo crecimiento del 2009 al 2010 fue del 92% y el 1er trimestre del
2011 con un 22% de crecimiento.
La participación de los ADVERGAMES es muy relevante tanto en dinero como en
unidades ya que actualmente corresponde al 38% de participación acumulada en la
compañía, razón por la cual será objeto de estudio para este PLAN DE MERCADEO.
“Dime y lo olvidaré,
Muéstrame y lo recordaré,
Involúcrame y entenderé”
Confucio
12
1. Análisis situacional
1.1. Cliente de ADVERGAMES (juegos)
1.1.1.
Descripción y definición de los clientes actuales y potenciales.
MECCANIMATION cuenta actualmente con 6 clientes que se agrupan en (ver Figura
1. Número de clientes de ADVERGAMES):
•
Cliente indirecto: agencias de publicidad BTL (4). Meccanimation participa en las
diferentes campañas (lanzamientos, activaciones, etc.) trabajando directamente con los
creativos de las agencias. La relación con estos clientes es de tipo colaborativo. Son
muy importantes por su facturación en unidades y pesos (ver figura 2 y 3).
•
Cliente directo: Marcas (2). El número de clientes de este tipo es menor comparado
con el anterior. Tiene un potencial muy grande de desarrollo si su selección es la
correcta. Es decir, tener clientes grandes que manejen un presupuesto interesante de
publicidad. Y no por el contrario, clientes pequeños, de facturas poco importantes y
productos sencillos que en ciertos casos, son de mayor desgaste y poco rentables.
El siguiente figura 1 muestra la relación clientes indirectos (67%) vs directos
(33%). El figura 2 las unidades vendidas según cada tipo de cliente, es decir que desde
el 2009 a julio de 2011 se han desarrollado un total de 25 unidades (3 unidades a
clientes directos y 23 a indirectos) mientras que el figura 3 evidencia la diferencia de
facturación entre estos tipos de clientes.
13
Figura 1. Número de clientes de ADVERGAMES
DIRECTOS
33%
INDIRECTOS
67%
Figura 1. Información suministrada por la empresa
Figura 2. Clientes 2009-2011 en unidades
DIRECTOS
12%
INDIRECTOS
88%
14
Figura 4. Clientes 2009-2011 en $
Figura 3. Valor por factura promedio
DIRECTOS
DIRECT
OS
20%
INDIRECTOS
$ 8.027.200
$ 4.516.906
INDIREC
TOS
80%
El potencial de los clientes directos se hace evidente al analizar las cifras de
facturación ya que a pesar de ser pocos clientes (2) y facturas (3), su valor por producto
es mayor comparado con el indirecto. La figura 4 evidencia el valor por factura
promedio según cada tipo de cliente. Vale la pena destacar la diferencia entre cada uno,
donde el directo esta un 178% por encima del cliente indirecto a pesar que este
corresponde a un mayor No de clientes (4) y productos desarrollados (22). Esta situación
responde a los sobre costos del canal (cadena: marca/agencia /Meccanimation).
Para conocer extendidamente el cliente de MECCANIMATION se realizaron 20
encuestas. A continuación el perfil del encuestado.
15
Figura 6. Lugar de trabajo
Figura 5. Tiempo de experiencia laboral
5%
10%
25%
30%
Agencias
Entre 1 y 3 años
Dept Mercadeo
Entre 4 y 7 años
Otros
85%
Más de 8 años
45%
Figura 5. Resultados de la investigación a los
clientes de la empresa
Figura 6. Resultados de la investigación a los
clientes de la empresa
Figura 7. No de cuentas/marcas que maneja
30%
35%
Entre 1 y 3
Entre 4 y 7
Más de 8
35%
Figura 7. Resultados de la investigación a los clientes de la empresa
1.1.2. Descripción de lo que los clientes hacen con los ADVERGAMES de
Meccanimation
16
En esta sección es importante resaltar un nuevo protagonista en la escala de clientes
de Meccanimation: los usuarios. Es a ellos a quien se dirigen los productos, es a
quien se quiere generar nuevas percepciones y sensaciones para relacionarlos con la
marca, el producto, etc. Conocer a los usuarios es fundamental para el desarrollo de
los clientes directos e indirectos ya que la participación de Meccanimation está
dada para asesorar, proponer y diseñar la experiencia que las marcas deseen que
interactúen los usuarios.
Estos usuarios son los consumidores de las marcas con las que trabaja
Meccanimation. A continuación la tabla 1 muestra las marcas trabajadas por la
empresa hasta agosto 2011.
Tabla 1. Clientes Meccanimation
Fitness
Movistar
Listerine
Xtrema-Amway
Becel
Rexona
Ponds
Schick
Sedal
Marlboro
Mantequilla
Alpina Vacaloto LG
17
La Polar
ETB
Clorox
Campus Party
Bonbrill
Lan
Tabla 1. Información suministrada por la empresa
Adicional a esta experiencia los clientes buscan con los productos de
Meccanimation varias situaciones:
•
Acompañamiento y seguimiento en campañas de posicionamiento de marca o
producto
•
Campañas educativas para divulgar determinado mensaje dentro de una estrategia de
comunicación
•
Experiencias de entretenimiento ligado a los valores de la marca o producto
•
Captación de base de datos por medio de la interactividad
•
Divulgación de información determinada
•
Comunicar y relacionar la marca/ producto con valores de innovación y creatividad
•
Buscar ser vistos por sus usuarios como “diferentes” en la categoría
1.1.3. Lugar de compra
18
El lugar de compra se genera en el espacio del cliente; sus oficinas. Para el caso de los
clientes indirectos, MECCANIMATION acompaña las sesiones creativas y junto con
el staff de la agencia se desarrolla la idea. Una vez se establecen los parámetros para el
desarrollo del ADVERGAME, se entrega una cotización que debe ser previamente
aprobada y una entrega de orden de compra para el desarrollo de cada producto.
El cliente directo generalmente se acerca a Meccanimation gracias a una
referencia y solicita una visita. Uno de los colaboradores hace el acercamiento con el
cliente y concreta la compra. Los parámetros para la definición de la venta son similares
para ambos tipo de clientes.
1.1.4. Frecuencia de compra
Está altamente ligado al presupuesto de publicidad de las marcas y las actividades
que en su calendario contemplen. Dadas las características del producto, la
recompra está sujeta a variables externas que Meccanimation no controla.
Figura 8. Clientes ADVERGAMES 2009-2011
13
7
1
2
1
1
19
La ventaja de los clientes indirectos es la variedad de marcas que manejan,
diferente a los clientes directos que desarrollan 1 solo producto. En la figura 8 se
evidencia el número de productos desarrollados por los diferentes clientes de
MECCANIMATION.
1.1.5. Árbol de decisión de compra
La siguiente figura 9 evidencia los diferentes pasos que sigue un cliente para
adquirir un ADVERGAME. Enmarcados tanto en cliente directo como indirecto,
ambos están inmersos en su campaña publicitaria. En esta manejan una campaña de
comunicación en muchos casos ATL y BTL con activaciones de marca. Estas
activaciones pueden ser según José Daroca (2011) citado por Hernán Fernández
(2011, párr. 5), director comercial de Glue Argentina en “sponsoreo, acciones
internas de una compañía, acciones en los puntos de venta, desarrollos webs y de
packaging.”.
Los puntos de venta son los espacios donde fluctúan el target y el momento
de acercamiento marca/usuario. Este es el espacio ideal para los ADVERGAMES.
Una vez seleccionado variables como presupuesto, novedad en la propuesta,
respaldo del proveedor y tiempo de desarrollo, los clientes seleccionan
MECCANIMATION como proveedor de desarrollo del ADVERGAME.
En la investigación realizada a 20 clientes, (figura 10) en la pregunta sobre
activaciones de marca la mejor calificación según la frecuencia de desarrollo de
actividades fue para acciones en punto de venta (4,8 sobre 5) y siguiéndole con 4.25
sobre 5 a desarrollos en la web.
20
Figura 9. Activaciones de marca
Campaña
Campaña de
Comunicación
Activaciones de
marca
Sponsors
Acciones internas
en la compañia
Presupuesto
Acciones en
punto de venta
Novedad en la
Propuesta
Desarrollos en la
web
Respaldo del
proveedor
Packaging
Tiempos de
desarrollo
Advert Game de
Meccanimation
Figura 9. Adaptado de Fernández, H. (2011). La activación de marca es la vedette del BTL.
Recuperado el 23 de abril de 2011, de
REDRRPP:http://www.redrrpp.com.ar/portal/modules.php?name=News&file=article&sid=858
21
Figura 10. Actividades BTL según su experiencia
6
5
4,8
4
4,25
3
3,45
3,45
Producto
(empaque)
Acciones internas
en las compañías
3,25
2
1
0
Acciones en punto
de venta
Desarrollos en la
web
Patrocinios
El 75% de los encuestados expresaron que hacían falta otras actividades adicionales
a las nombradas en el figura 9 (sponsoreo, acciones internas de una compañía, acciones en
los puntos de venta, desarrollos webs y de packaging). La siguiente figura 11 muestra
como el 53% realizan activaciones en otros lugares que no sea un punto de venta
siguiéndole con un 13% el sampling en lanzamientos y las acciones ATL.
22
Figura 11. Actividades BTL adicionales
7%
7%
13%
7%
Sampling en
lanzamientos
Actividades BTL en
otros escenarios
Acciones ATL
13%
Marketing de
guerrila
53%
Al ser tan interesante el punto de venta para el desarrollo de actividades BTL se
preguntó a los encuestados ¿cuáles eran los aspectos que se tienen en cuenta para
desarrollar una actividad en un punto de venta? La figura 12 muestra con un 22%
aumentar ventas y/o cambiar de decisión de compra siguiéndole con un 19% la alta
exposición a la marca.
Figura 12. Aspectos que se tienen en cuenta
25%
20%
15%
10%
5%
0%
Predisposici
Alta
Atención
ón positiva
exposición a máxima del
por parte del
la marca
usuario
público
Series1
19%
12%
6%
Integración
de la marca
12%
Interactivida
Memorabili
d con el
dad
público
15%
12%
Aumentar
ventas y/o
cambio
decisión de
compra
Promocion,
premios
inmediatos
Interactuar
Con Mas
Consumidor
es
22%
1%
1%
23
1.1.6. Factores importantes al momento de comprar el producto
En el momento de la compra del producto es importante revisar 2 factores
importantes: el producto y el proveedor. Los factores más importantes del producto
ordenados de menor a mayor (figura 13) son:
Figura 13. Aspectos importantes de un ADVERGAME
Participación
11,8%
Recordación
12,1%
Novedad
12,1%
Impacto
12,6%
Presentación
12,6%
Interactividad
12,6%
Entretenimiento
Atractividad
12,8%
13,4%
Las características más importantes en el momento de seleccionar un
proveedor (figura 14) son:
•
Presupuesto
•
Novedad
•
Respaldo proveedor
•
Tiempo desarrollo
24
Figura 14. Características más importantes de un proveedor de ADVERGAMES
25,83%
25,50%
24,83%
23,84%
Presupuesto
Novedad
Respaldo proveedor Tiempo en desarrollo
El 35% de los encuestados respondieron otras características importante al
seleccionar proveedor. La figura 15 muestra el resultado de las encuestas.
Figura 15. 35% de los entrevistados dieron opciones adicionales
Estrategias mas completas
14,3%
Criterio gráfico de la marca y del
desarrollo de la actividad
14,3%
Experiencia y antecedentes
71,4%
Esta investigación se complementó con entrevistas a profundidad como
cliente infraganti con 6 competidores. En el momento de hacer el acercamiento, el
competidor hace evidente los siguientes aspectos:
25
•
Clientes actuales
•
Proyectos realizados
•
Experiencia en el sector
1.1.7. Productos complementarios de los ADVERGAMES
Material pop, promotoras (fuerza promoción), stands, alquiler de equipos, regalos
promocionales, entre otros
1.1.8. Existencia de productos/ servicios sustitutos.
Dentro de los productos sustitutos se identificaron 2 tipos:
•
Material pop con actividades lúdicas mecánicas sin elementos digitales.
Ejemplos: tiro al blanco, ruleta millonaria, raspe y gane, rifas y sorteos, entre
otros.
•
Aquellas actividades dentro del BTL para hacer activaciones de marca (ver
figura 9): sponsors, acciones internas en las compañías, desarrollos en la web y
packaging.
Las encuestas realizadas muestran un 69% como actividades que reemplacen
los ADVERGAMES a actividades de juego físicas. El siguiente figura 16 amplia
las respuestas a esta pregunta.
26
Figura 16. Actividades que reemplazan un ADVERGAME
Marketing emocional
7,7%
Cupones redimibles
7,7%
Internet
15,4%
Aplicaciones en móviles y redes sociales
15,4%
Actividades en vivo
15,4%
Ruletas
15,4%
Rifa
Raspe y gane
23,1%
30,8%
Dinámicas de juego físicas
69,2%
1.1.9. Necesidades y deseos no satisfechos aun de la categoría
El estudio de la Cámara de Comercio de Bogotá sobre DIAGNOSITICO Y PLAN DE
ACCION PARA LA INDUSTRIA DE ANIMACION DIGITAL Y VIDEOJUEGOS DE
BOGOTA (2010) expone 4 aspectos fundamentales para el desarrollo del sector, estos
son:
•
Marco regulatorio: implementar políticas de desarrollo y estímulos tributarios
(impuestos distritales, nacionales y del software).
•
Formación técnica y profesional: implementar programas académicos acorde
a las necesidades del sector.
•
Financiación: implementar políticas de financiación y facilidades de créditos
•
Comercialización y circulación: romper las barreras que dificultan la
comercialización (por ignorancia, tamaño del mercado, etc.).
•
Derechos de autor: dar a conocer las políticas actuales para proteger los
derechos de autor
27
En las encuestas se realizaron 2 preguntas sobre lo que le hace falta al sector BTL
(figura 17) y a los proveedores de ADVERGAMES (figura 18).
Figura 17. Aspectos que hacen falta en BTL
Especializacion de servicios del proveedor
6%
Retail design
6%
Contacto uno a uno más fuerte
6%
Recursos digitales
6%
Actividades implementadas en calles
13%
Herramientas enfocadas a tablets
13%
Activaciones innovadoras que generen engagment
real con el consumidor
25%
Actividades mas robustas
25%
Figura 18. Aspectos que hacen falta a proveedores de ADVERGAME
40%
20%
10%
Nuevas
tecnología
Asesoría y
seguimiento
10%
10%
Tiempos de Reducir tiempos Dinámicas de
entrega mejores de contacto con conocimiento
el usuario
10%
Juegos masivos
28
1.1.10. Diferenciadores buscados
Según Méndiz N. Alfonso (2010, p.44), los ADVERGAMES facilitan que la
marca logre en el usuario:
•
La educación sobre nuevos productos o características
•
La interiorización del mensaje
•
La identificación con la marca
Complementando lo anterior los diferenciadores buscados se agrupan en:
•
Acompañamiento en campañas BTL de posicionamiento de marca o producto
•
Campañas educativas para divulgar determinado mensaje dentro de una
estrategia de comunicación
•
Experiencias de entretenimiento ligado a los valores de la marca o producto
•
Captación de base de datos por medio de la interactividad
•
Divulgación de información determinada
•
Comunicar y relacionar la marca/ producto con valores de innovación y
creatividad
•
Buscar ser vistos por sus usuarios como “diferentes” en la categoría
•
Aumentar ventas y/o cambiar la decisión de compra en el punto de venta
1.1.11. Tendencias de consumo de la categoría
Hoy en dia la tendencia en retails se ha generado gracias al cambio del dominio del
ATL a los contenidos a discreción como plantea Shopower 2010 en donde de 2 o 3
canales de tv pasamos a 180, de las estaciones de radio al infinito mundo de la
radio digital, de 2 o 3 diarios a millones de sitios informativos. Donde el comprador
29
esta siendo bombardeado constantemente con información (radio, prensa, amigos,
celular, internet, volantes, cupones, revistas, television, cine, etc.), viendo al año
52.000 comerciales y en su vida 2mm.
El retail se enfrenta a la transición del trade marketing1 al consumer y shopper
marketing. Este último con mucha fuerza ya que su ejecución se da en el punto de
venta, espacio de grandes batallas diarias en sus lineales donde habitan mas de
43.000 SKU y que dan lugar al 67 por ciento de las decisiones de compra según
cifras arrojadas por un estudio realizado por OgilvyAction citado por Ma. Eugenia
Pintos (2010, pár. 1).
Figura 19. Decisión en PDV por categoría
81%
70%
65%
68%
Alimentos
Home Care
59%
Personal Care
Bebidas
Cosmeticos
Figura 19 In–Store Marketing Institute citado Shopower 2010, Bogotá.
El shopper marketing estudia como el comprador/a convierte preferencia de
marcas a decisiones de compra RACIONAL. Influenciado por aspectos como: la
marca y su fabricante, precio, promoción y/o impulso. Con esta disciplina se busca
1
El concepto de Trade Marketing es creado a partir de la práctica empresarial de los años ochenta cuyo
origen -de acuerdo a algunos autores- está en compañías como Colgate Palmolive, Procter & Gamble y
Walmart que crearon este término para referirse a la integración de las funciones de los departamentos de
marketing y ventas orientada a estrechar las relaciones con los distribuidores. Escritos en la Facultad No 22,
(2006, pág. 25)
30
generar una EXPERIENCIA en el punto de venta (PDV), teniendo en cuenta que los
PDV no son todos iguales.
A continuación la tabla 2 pone en evidencia la diferencia en los distintos PDV y el
comportamiento de los compradores/as en cada uno:
Tabla 2. Características punto de venta
Kiosco

Estadia 2-3 minutos

80% de las Compras son por impulso

Poco estructurado

Sin muchas oportunidades de comunicación de marca

Estadia 10-15 minutos
Tienda de

60% de las compras son por impulso
Conveniencia

Muy estructurado

Algunas oportunidades de comunicación de marca


30% de las compras son por impulso

Muy estructurado

Mayores oportunidades de comunicación de marca
Tienda de

variedades /

45% de las compras son impulsadas por un asesor en el POS
tecnología

Fuerte influencia en la decisión de compra por parte de los adolecentes

Muy estructurado

Mayores oportunidades de comunicación de marca
HORECA (acrónimo

Estadia 60+ minutos
las palabras

70% de la compras son de impulso
HOtel/REstaurante/C

Algunos puntos son estructurados
afé)

Mayores oportunidades de
Supermercado
comunicación de marca
In –Store Marketing Institute citado por SHOPOWER 2010
31
Según In –Store Marketing Institute citado por SHOPOWER 2010 las
marcas tienen cada día mayores retos. El consumidor tiende a ser menos fiel y más
infiel. Solo el 5% de los consumidores son 100% leales a su marca habitual y el
95% de ellos tienen un repertorio de 3 a 4 marcas por categoría. Cuando el
consumidor está frente al lineal ve cada marca entre 3 y 4 segundos, y solo de
manera efectiva un 3% el material en el PDV.
Nuevos conceptos surgen: in-store marketing, que son aquellos esfuerzos
de comunicación que realizan las marcas y los programas de incentivos
promocionales en el punto de venta para influenciar el proceso de compra. Según
The Element Study citado por SHOPOWER 2010, in store marketing es más
efectivo que la publicidad tradicional con un 32% más efectiva vs 27% ATL y más
efectiva en un 70% en punto de góndola.
Según el foro Shopower 2010 hoy la seducción en PDV se desarrolla
principalmente a través de la vista ya que permite informar al comprador (precios,
ofertas, beneficios), comunicar calidad e identificar las marcas. El oído es
complementario, igualmente informa, identifica/ construye marcas y atrae la
atención hacia la marca. El tacto permite mejorar el concepto de calidad,
interactuar con el comprado, informar sobre los beneficios del producto y genera
diferenciación con la competencia. El gusto comunica calidad, identifica marcas, le
da más fuerza al sentido del olfato y genera diferenciación con la competencia.
Mientras que el oído es el sentido menos desarrollado y de gran potencial. Este
permite recordar y estimular la mente, crear una actitud positiva frente a la marca,
crear e identificar marcas, llamar la atención frente a las marcas y generar
diferenciación con la competencia. La figura 20 expone a través de qué sentido el
ser humano conoce el mundo.
32
Figura 20. Los sentidos
58%
45%
41%
31%
25%
Visión
Olfato
Audición
Gusto
Tacto
Figura 20. Millward Brown, Engaging Consumer’s Brains: The Latest Learning Graham Page , POV May 2007
De acuerdo a un estudio de la Universidad de Rockefeller citado por Olfabrand
(párr. 10), los humanos recordamos:
2% de lo que oímos
5% de lo que vemos,
15% delo que probamos
35% de lo que olemos
Los aromas tienen excelentes beneficios tanto en retail como sobre el mismo
producto. En retail aumentan el tiempo de permanencia y reducen la sensación
subjetiva de tiempo “prolongado”. Las fragancias señalan la presencia de un
producto y dirigen la atención hacia este aumentando el tiempo que el consumidor
le dedica, generando una aceptación e influyendo positivamente a su compra.
Según Millward Brown (2007) el olfato, usado con el nivel de intensidad
adecuado, las fragancias en el punto de venta aumentan:
•
El tiempo promedio en 15.9%
•
El deseo de compra en 14,8%
•
El turnover general 6%
33
Figura 21. Ejemplo uso del olfato en un lineal
Imagen cortesía FORO SHOPOWER 2010, Bogotá
Como se evidenció anteriormente el comprador/a está sobre estimulado y su
comportamiento de compra cambia muy fácilmente en el PDV. Los PDV no son
iguales, varían según cada uno. La compra se condensa en este lugar y es aquí el
espacio ideal para seducirlo y atraerlo, buscando ser integrales tanto antes de la
compra como en su momento. Se requiere de agencias especializadas ya que se
busca integrar las variables de; los sentidos, lo visible, lo accesible, lo atractivo y lo
conveniente.
1.2. Producto
1.2.1. Características de los ADVERGAMES
Como lo define Méndiz N. Alfonso (2010, p.43), “Advergames: Creación de un
videojuego para una determinada marca, con la intención de crear sentimiento de
comunidad y acercar el producto a una experiencia lúdica del posible comprador”.
Según este autor la comunicación tiene una nueva modalidad caracterizada
por: comunicación bidireccional (propuesta como conversación), hibridación de
34
publicidad e información junto con una experiencia lúdica. A este se le llama
paradigma interactivo. Es decir, antes la presencia de la marca era lo más
relevante mientras que ahora lo decisivo es la experiencia. Al respecto Méndiz N.
Alfonso (2010, p.40) considera:
“Por eso no se busca tanto la información acerca del producto como
la asociación que el público establece con aquel: de ahí que esta
nueva modalidad publicitaria se le denomine “advertainment” (de
advert- tising y enter- tainment): una comunicación que une en el
espectador la publicidad y el entretenimiento.”
1.2.2. Naturaleza.
De carácter netamente digital desarrollados bajo plataforma Windows para
aplicaciones en pc´s, tablets, smartphones y online. Su desarrollo figura se origina en
2D o 3D con el uso de programas como 3DMax, Photoshop, Illustrator, etc.
El autor Méndiz N. Alfonso (2010, p.44) enuncia los atributos más relevantes:
I.
Alta exposición a la marca: gracias al grado de participación con el
juego, el usuario puede pasar mayor tiempo comparado con otro tipo de
anuncios (en una revista, una valla exterior y/o hasta un comercial de 30
segundos).
II.
Atención máxima del usuario: gracias a la participación, el usuario tiene
que tener los 5 sentidos al juego. Diferente con otro tipo de anuncio
donde es pasivo y sin interactividad.
III.
Predisposición positiva por parte del público: la motivación es alta y el
usuario no “tiene” que poner atención sino que “quiere”.
35
IV.
Integración de la marca: deja de ser una publicidad “molesta” y en
algunos casos engañosa, para ser directa y clara. “Simplemente le hemos
dejado probar las posibilidades del producto en una réplica virtual”.
V.
Interactividad con el público: gracias a sus características participativas
integra la recolección de datos de cada usuario permitiendo una
segmentación específica y clara al target.
VI.
Memorabilidad: dado su carácter participativo e integrador. El autor
hace énfasis en una máxima de la psicología cognitiva “Los niños
recuerdan en un 10% de lo que oyen, un 30% de lo que ven y un 90% de
aquello con que interactúan. Por eso aprenden jugando.”
1.2.3. Presentaciones, contenidos, etc.
La competencia de ADVERGAMES en Bogotá ofrece los juegos en diversas
plataformas (online, pc, tablet y teléfono inteligente) y bajo el esquema que el
cliente necesite: desarrollo nuevo o personalización de un juego del portafolio.
Muchos complementan las necesidades del cliente construyendo productos que
integran diferentes herramientas multimediáticas: combinación del juego con
realidad aumentada, video, base de datos, etc. La tabla 3 expone lo 2 tipos de
posibilidades de producto actuales que MECCANIMATION ofrece.
Tabla 3. ADVERGAMES que la empresa ofrece
BRANDING
DESARROLLO
Bajo productos existentes ofrecer a los
Ofrecer el servicio de desarrollo partiendo
clientes la posibilidad de personalizar
del concepto y diseño que el cliente
(introducir
de
necesite. Este producto implica todo el
elementos) la aplicación. Esto implica
desarrollo de la lúdica, programación,
modificaciones en figuras, fondos, colores,
hardware y software.
marca
y
variación
sonidos, etc. para ajustar la experiencia a
36
la marca y/o producto.
1.2.4. Formatos de presentación. Ver tabla 4:
Tabla 4. Formatos de presentación
TABLETS
Nuevos formatos de ordenadores tipo tableta cuya interactividad se da
a partir de su pantalla táctil.
TELEFONO
INTELIGENTE
Teléfono celular que ofrece variedad de funciones a un celular sencillo
PC
En gran formato (proyectores) y/o televisores estándar (42”)
ONLINE
Juegos en line (on line) en páginas web específicas o en redes sociales.
Necesaria conexión a internet.
Estos formatos vienen acompañados de diversas herramientas que permiten la
interactividad, como:
•
Controles Wii
•
Tabla Wii Fit
•
Kinect
•
Mouse
•
Entre otros
1.2.5. Aspectos importantes al momento de comprar la categoría y grado de
importancia de cada aspecto.
37
La categoría se mueve por 3 (figura 22) variables que explicaremos a continuación:
Figura 22. Variables en que se mueve la categoría
lugar
producto
proveedor
Punto de venta
Advergames
Meccanimation
Actividades en
punto de venta
Aspectos
Valor
Sus atributos
Atractividad
Experiencia
Gracias a la investigación realizada a los 20 clientes actuales de
Meccanimation se puede concluir la importancia de las actividades en punto de
venta respecto al resto de actividades que conforman BTL (Figura 10. Actividades BTL
según su experiencia, con un puntaje de 4.8 sobre 5). El punto de venta estuvo bien
calificado por sus atributos y aspectos relevantes (Figura 12. Aspectos que se tienen en
cuenta) donde un 22% de los encuestados afirman que en este espacio se aumentan
las ventas y/o cambian las decisiones de compra siguiéndole con un 19% a la alta
exposición de las marcas. Es así como los ADVERGAMES se han desarrollado en
un espacio muy determinado con características específicas que hacen de ellos una
herramienta de mucha utilidad y en algunos casos, de importancia.
La investigación (figura 23) arrojó la calificación a los aspectos de mayor
relevancia de los ADVERGAMES, donde todos están por encima de 4,2. Se
destaca con 4,79 la atractividad.
38
Figura 23. Aspectos importantes de un ADVERGAME
Participación
4,21
Recordación
4,32
Novedad
4,32
Impacto
4,53
Presentación
4,53
Interactividad
4,53
Entretenimiento
4,58
Atractividad
4,79
La última variable son los proveedores de ADVERGAME o la competencia de
MECCANIMATION. En la Figura 14. Características más importantes de un proveedor
de ADVERGAMES, se muestra la importancia que tiene el presupuesto (25,8%) y la
novedad (25%) y con un 35% de otras características. Con un 71% la importancia de la
experiencia y los antecedentes de las empresas.
1.2.6. Descripción del diferenciador de la categoría y que hace fuerte a la
competencia
El diferenciador en la categoría es la experiencia en tiempo y número de proyectos. Esta
experiencia está dada por el manejo de la tecnología (know how), la capacidad de
investigación y el número de proyectos realizados.
El mercado de los videojuegos en Bogotá es joven, según Pedraza et al. (2008), el
cambio de la era analógica a digital surge en los 1eros años de los 90 para fortalecerse a
finales de esta década con el surgimiento de internet en la ciudad. Es así como en una
década se han forjado y desarrollado empresas que ofrecen este tipo de productos. El
estudio de la Cámara de Comercio de Bogotá sobre DIAGNOSITICO Y PLAN DE
39
ACCION PARA LA INDUSTRIA DE ANIMACION DIGITAL Y VIDEOJUEGOS DE
BOGOTA (2010, pág. 9) afirma que “La animación digital y los videojuegos
representan una alternativa productiva para un centenar de empresas audiovisuales en
Bogotá”.
La tabla 5 evidencia las estrategias de diferenciación usadas en 2009 por las
empresas del sector (microempresa, pequeña y mediana empresa) según el estudio de la
CCB.
Tabla 5. Estrategias de diferenciación usadas en el 2009 por empresas ADVJ
Diferenciación por estándares de calidad del producto /servicio
83%
Diferenciación por mejora en el servicio al cliente
54%
Diferenciación por mejor posicionamiento en el mercado
49%
Diferenciación por precio
34%
Tabla 5. Adaptado de “Diagnóstico y Plan De Acción para la Industria de Animación Digital y Videojuegos
de Bogotá” por CCB, 2010, Bogotá.
La investigación de cliente infraganti que se realizó concluye cómo la
competencia hace evidente unos diferenciales y ventajas competitivas frente al
cliente. Fue relevante en todos los casos estudiados (ver Tabla 9. Competidores
directos en Bogotá) la importancia de dar a conocer los casos de éxito y los tipos de
clientes, junto con los años de experiencia y la capacidad instalada de la empresa.
1.2.7. Etapa en que se encuentra Meccanimation
40
Meccanimation se encuentra en una etapa introductoria cuyo objetivo es la captación
de nuevos clientes. Su desenvolvimiento en estos 2 años de operaciones ha sido
liderado por la política de servicio al cliente y precios. Su servicio se concentra en el
seguimiento al cliente en las diversas etapas de pre compra, compra, desarrollo,
instalación, ejecución y post servicios. Acompañando al cliente y a la marca en el
correcto desarrollo y ejecución de la experiencia interactiva.
A la fecha no hay información detallada sobre empresas de ADVERGAMES en
Bogotá. Gracias a las CCB y su diagnóstico sobre el sector de ADVJ (audiovisual y
videojuegos) se puede hacer un acercamiento sobre el estado de las empresas. Dichos
resultados revelan que las empresas del sector de ADVJ son jóvenes, ya que el 64%
lleva entre 1 y 7 años operando. La siguiente figura 24 evidencia el tiempo de
operaciones de las empresas ADVJ.
El estudio de la CCB clasifica las empresas de este sector en tamaños según el No
de empleados fijos o temporales en un año. Su clasificación es la siguiente:
•
Microempresa: 78% del sector. El 53% de su facturación
corresponde a ADVJ y 21% a videojuegos.
•
Pequeña empresa: 16% del sector. El 71% de su facturación
corresponde a ADVJ y 38% a videojuegos.
•
Mediana empresa: 6% del sector.
41
Figura 24. Antigüedad de Empresas ADVJ
2% 4% 4%
Menos de 1 año
De 1 hasta 3 años
20%
21%
Más de 3 hasta 5 años
6%
16%
27%
Más de 20 años
Figura 24. Adaptado de “Diagnóstico y Plan De Acción para la Industria de Animación
Digital y Videojuegos de Bogotá” por CCB, 2010, Bogotá
1.3. Marca
La siguiente tabla 6 describe las características de mayor relevancia de Meccanimation
Tabla 6. Características de marca de Meccanimation
Identidad Extendida
Personalidad de la marca
Dinámica, joven, alegre, curiosa, arriesgada,
atrevida y propositiva
Logosímbolo + personaje
Proposición de Valor
Beneficios Funcionales
Capacidad de desarrollo de oportunidades digitales
para la industria privada, la publicidad, el
42
entretenimiento y la educación
Beneficios Emocionales
Cautivar un grupo objetivo de una manera divertida
y entretenida
1.4. Precio
1.4.1. Objetivo estratégico de la unidad de negocio
Actualmente la empresa está en una etapa mixta de SOBREVIVENCIA (objetivo a
corto plazo, se da cuando es más importante permanecer que generar utilidades) y
MAXIMO CRECIMIENTO EN VENTAS (relacionado al No. de unidades
vendidas, se busca un precio que logre volumen y disminución al final de los costos
unitarios).
Gracias a la investigación de mercado realizada se midió la sensibilidad al
precio y los rangos que los clientes de MECCANIMATION están dispuestos a
pagar por los ADVERGAMES. La siguiente figura 25 y 26 evidencia la respuesta
de los encuestados al preguntarle el rango de precio dispuesto a pagar por un
ADVERGAME nuevo y la personalización de uno ya existente.
En el 1er caso con un 60% de preferencia entre $3.000.000 a $5.000.000 con
una gran diferencia del 27% entre $5.000.000 y $7.000.000. En la 2nda pregunta
respecto al rango dispuesto a pagar por la personalización de un ADVERGAME ya
existente, los encuestados prefirieron con un 47% pagar menos de $3.000.000 y con
un 33% entre $3.000.000 a $5.000.000. En ambas preguntas los encuestados se
inclinan por los rangos de menor valor. Los resultados indican que los precios de
MECCANIMATION no están por fuera del mercado y dentro de las expectativas y
disposición de sus clientes.
43
La investigación también arrojó los beneficios que otros proveedores de
ADVERGAME ofrecen en el mercado. La siguiente figura 25 muestra como un
60% de los encuestados identifican como el de mayor relevancia la oferta de
PAQUETE DE PRODUCTO (oferta de varios productos a un precio
interesante),siguiéndole con gran diferencia 13% condiciones comerciales
especiales y plazos de pago mayores a 60 días. Al preguntar sobre los proveedores
de ADVERGAMES (figura 26) su respuesta fue con un 22% Guacamaya Studio y
Virtual Studio siguiéndole con un 11% Tronkis.
Figura 25. ¿Qué beneficios/características le ofrecen estos proveedores?
7%
7%
13%
13%
Descuentos
Condiciones comerciales especiales
Paquete de producto
Más de 60 dias de pago de factura
Respaldo
60%
Figura 26. Nombre los proveedores de ADVERGAME
Series1
Guacamay
a Studio
Virtual
Studio
Troniks
Manimato
r Studio
Ennovva
Zio
ORUGA
G2
MONITO
R
PLASTIC
O
TRIBAL
ARIADN
A
22%
22%
11%
3%
3%
3%
3%
3%
3%
3%
3%
44
La 2nda fase de la investigación (cliente infraganti) confirmó la posición de
precio de MECCANIMATION en el mercado. El estudio estuvo sujeto a una
supuesta cotización de un ADVERGAME para un evento de 3 días. Cada empresa
contactada ofreció similares características con precios no muy distantes unos de
otros. Estos resultados están en la Tabla 9. Competidores directos en Bogotá.
1.4.2. Posición competitiva
La posición competitiva de Meccanimation es RETADORA: dada las condiciones
de la empresa y su inclusión en el mercado. Gracias a sus condiciones de
microempresa es capaz de mantener unos costos bajos y dar respuesta a las
necesidades de sus clientes. También tiene la capacidad de ser muy flexible a las
oportunidades del mercado sin grandes cambios en su estructura.
1.4.3. Grado de sensibilidad al precio por parte del comprador.
Alto. Esta contundente respuesta está dada por el desconocimiento de clientes y
marcas al desarrollo de este tipo de producto que Meccanimation ofrece. Es decir,
al acercarnos cada día más a la tecnología, es fácil creer sobre procesos productivos
cortos y sencillos, mientras que la realidad es otra: para desarrollar un juego se
necesitan 2 personas trabajando únicamente en este producto por 2 semanas. Al
entender la elevada relación producto terminado vs horas/hombre productivas es
consecuente el precio público.
Adicional a este factor, es importante resaltar la desconfianza que las marcas
tienen al decidir acompañar sus campañas con los ADVERGAMES, básicamente
por la novedad en la propuesta y la diferencia en costos frente a otras acciones en
punto de venta tradicionales para BTL. Las figuras 23 y 24 muestran los resultados
45
de la investigación a los clientes de MECCANIMATION donde evidencia los
rangos dispuestos a pagar por los productos.
1.4.4. Estructura de costos
A continuación en la tabla 7 la estructura de costos de Meccanimation, evidencia el
carácter intensivo en mano de obra (corresponde al 80% de los costos fijos
mensuales) y a modo general expone la situación de la categoría.
Tabla 7. Estructura de costos Meccanimation
Estructura de costos Meccanimation
variables promedio mensuales
fijos mensuales
Arriendo
$
1.000.000
Administración
$
130.000
luz promedio
$
150.000
agua promedio
$
40.000
$
40.000
total $
230.000
transporte
Nomina prestación servicios $
6.550.000
Teléfono, tv e internet
$
150.000
Papelería
$
50.000
Insumos aseo
$
15.000
Cafetería
$
20.000
Depreciación
$
168.000
total $
7.933.000
promedio
El estudio de la Cámara de Comercio de Bogotá (2010, pág. 22) confirma la
relación de los costos y la mano de obra en este sector:
“El sector de ADVJ (audiovisual y videojuegos) en el ámbito global es
altamente intensivo en mano de obra y puede ser segmentado en diferentes
46
etapas, algunas de las cuales pueden ser tercerizadas hacia regiones con costos
bajos. En los países más desarrollados, para animaciones 2D el costo de la
mano de obra llega a significar entre el 70% y 80% de los costos totales. Aun
en la animación 3D, en la que el software y el hardware desempeñan una
función muy importante, los costos de mano de obra alcanzan el 60% de los
costos totales.”
1.4.5. Valor percibido del producto, competencia, sustituto y complementario.
El valor percibido del producto es similar a la percepción al precio: ALTO. Esto se
da gracias a que el ADVERGAME siempre está rodeado de elementos adicionales
que le agregan valor y potencializan su impacto. Como por ejemplo:
•
Formatos de presentación, ya sea en tablet, teléfono inteligente o pc
•
Establece un área determinada con un flujo interesante de tráfico del grupo
objetivo
•
Apoyo pop y gráfico especial. Generalmente se maneja con un exhibidor,
rompe tráfico, volantes, etc.
•
Apoyo en fuerza de promoción específicos a la actividad. En muchos casos
son profesionales en actuación.
•
Finaliza la actividad con una retribución en especie relacionada con la
campaña. Generalmente se entregan regalos, objetos promocionales, bonos
para descuentos, etc.
Valor percibido de productos complementarios es BAJO dado su carácter
tradicional (mercado ya maduro) en el tiempo, la cotidianidad que representa y el
bajo impacto que logra comparado con los ADVERGAMES. Estos serian:
•
Material pop, promotoras (fuerza promoción) Stands, alquiler de
equipos, regalos promocionales, entre otros
Los productos sustitutos se clasificaron en 2:
47
I.
Material pop con actividades lúdicas mecánicas sin elementos digitales.
Ejemplos: tiro al blanco, ruleta millonaria, raspe y gane, rifas y sorteos, entre
otros.
II.
Aquellas actividades dentro del BTL para hacer activaciones de marca (ver
Figura 9): sponsors, acciones internas en las compañías, desarrollos en la web
y packaging.
Para el grupo I el valor percibido del producto es BAJO dado su carácter
tradicional, cotidiano y de bajo impacto comparado vs los ADVERGAMES.
Mientras que para el grupo II no es comparativa la medición porque las variables sin
muy distantes (tipo de inversiones y el ruido publicitario).
En la investigación a los clientes de MECCANIMATION se incluyó una
pregunta sobre las actividades que reemplazan los ADVERGAMES. El siguiente
figura 27 muestra la percepción general de este grupo estudiado donde un 68%
afirma su reemplazo por dinámicas de juegos físicas.
Figura 27. Actividades que reemplazan un ADVERGAME
Marketing emocional
Cupones redimibles
Internet
Aplicaciones en móviles y redes sociales
Actividades en vivo
Ruletas
Rifa
Raspe y gane
7,7%
7,7%
15,4%
15,4%
15,4%
15,4%
23,1%
30,8%
69,2%
Dinámicas de juego físicas
0,0%
20,0%
40,0%
60,0%
80,0%
1.4.6. Los márgenes que demanda el canal.
48
Son altos gracias a las comisiones que las agencias de publicidad BTL (cliente indirecto
que representa el 80% de la facturación de la empresa) generan al cliente final. El
precio de Meccanimation puede aumentar un 40% y llegar fácilmente hasta un 100%.
Adicional a esta comisión existen comisiones a los proveedores por trabajar con
determinada agencia. Su porcentaje varía pero puede ser entre un 10% y un 30% sobre
el valor del producto. Esta cadena de comisiones incrementa notablemente el precio de
los ADVERGAMES causando mayor impacto a la percepción de valor del cliente.
1.5. Comunicación y promoción
1.5.1. Medios utilizados por la categoría y la competencia.
Como se enunció anteriormente, el medio de comunicación más utilizado es el voz a
voz y la buena reputación con los clientes. Es decir los referidos bien sea por
contacto de trabajos anteriores con los mismos clientes o recomendaciones de otros
clientes. También es usual la participación en ferias, festivales y eventos como
GONDOLA, LOOP, CAMPUS PARTY, entre otros. Adicional a estos eventos se
encuentran los directorios especializados como: ABC Publicitario, directorio de
P&M, SOS. Las agremiaciones del sector ACBTL (asociación colombiana del btl) y
SOMOS (Asociación De Realizadores De Animación Y Videojuegos De
Colombia). La categoría y la competencia manejan su página web como medio de
comunicación y promoción.
1.6. Mercado
49
1.6.1. Descripción del mercado actual y potencial ( variables demográficas y
psicográficas)
Los clientes indirectos (agencias de publicidad BTL) tienen una trayectoria de 15
años en Colombia, concentrándose en Bogotá. Este mercado está compuesto por
300 empresas generando más de 2.000 empleos directos y unos 5.000 indirectos
según Nassa G. (2011). Hoy es una industria creciente cuya facturación en el 2010
es de $1.280.000, creciendo en un 6.72% respecto al 2009 y respondiendo por un
20% de las inversiones totales en comunicación durante el 2010 según cifras de
BTL Una Industria Valiente, ACBTL (2011, págs. 7-10). La siguiente tabla 8
muestra la variación de inversión publicitaria en 2008- 2010 en Colombia.
Tabla 8. Variación publicitaria 2008-2010
Cifras en millones de pesos
Variación
corrientes
08-09(%)
2009 ($)
2010($)
Variación
09-10(%)
Televisión nacional
-4,0
823.611
919.366
11,63
Radio
3,8
365.762
419.008
14,56
Revistas
-13,6
93.488
99.876
6,83
Televisión Local + Regional
0,3
58.794
65.275
11,02
Periódicos
-2,4
366.510
416.253
13,57
Internet (medios digitales y
30,2
50.016
77.910
55,77
-15,0
459.825
490.740
6,72
-2,9
2.220.015
2.490.438
12,18
SEM)
BTL
total
Tabla 8. Tomado BTL Una Industria Valiente, ACBTL (2011)
Vale la pena destacar los cambios (2008- 2009 y 2010) que ha tenido el
mercado y su participación en cada sector. La tendencia de desplazar lo físico
50
(periódico y revistas) por los nuevos medios digitales se hace evidente en el sector.
Es poca la información que la industria del BTL ha podido recolectar pero gracias a
ACBTL (Asociación Colombiana de BTL) y los coleccionables que ha manejado
desde el 2009 en cooperación con la revista P&M, se puede decir que la categoría
comienza a tener bases estadísticas. Es así como BTL Una Industria Valiente,
ACBTL (2011, págs. 7-10) se evidencia la variación en inversión publicitaria en TV
nacional donde en el 2009 participaba con un 43,3% y en el 2010 con un 37%, igual
caso para periódicos (2009 19,3% y 2010 10%), Radio (2009 19,3% y 2010 17%) y
revistas (2009 4.9% y 2010 4%) mientras que hubo un interesante incremento en
BTL del 2009 con 7,3% al 2010 con un 20% de participación. El figura 28 muestra
la inversión publicitaria por medio.
Figura 28. Participación por medio 2010 (%)
Internet, 3%
Televisión Local +
Regional, 2%
Revistas, 4%
Periódicos,
17%
Radio, 17%
BTL, 20%
Televisión
Nacional, 37%
Fuente: Una Industria Valiente, BTL coleccionable P&M, edición 366 de Agosto de 2011
Figura 28. Tabla 8. Tomado BTL Una Industria Valiente, ACBTL (2011)
51
Figura 29. Participación por sector, por ingresos operacionales 2010 (%)
Publicidad exterior
produccion Video
4%
7%
investigación
6%
Producción Audio
PR
impresos
0%
1%
26%
BTL
10%
centrales
7%
radio y tv
31%
agencias
8%
Figura 29. Tabla 8. Tomado BTL Una Industria Valiente, ACBTL (2011)
1.6.2. Evolución histórica de la categoría, creciendo, decreciendo, etc.
Solo se manejan datos desde el 2008, año cuya crisis financiera mundial afectó la
economía nacional. Esta situación se ve reflejada en el sector (ver Tabla 8. Variación
publicitaria 2008-2010) donde hubo un decrecimiento total del 2.9% mientras que en el
2010 la situación mejora mostrando un crecimiento total del 12.18%. Según esta
información y basado en las expectativas de ACBTL, el sector BTL tiende a
incrementarse junto con los medios digitales.
1.6.3. Frecuencia de uso de la categoría
La frecuencia de uso es similar a su comportamiento en su frecuencia de compra.
Gracias a la investigación realizada (20 encuestas a cliente indirecto) se pudo
52
determinar la frecuencia de uso/compra de ADVERGAMES en las diferentes
actividades BTL durante un año. La figura 30 muestra como un 40% de la
encuestada usa los ADVERGAMES de 3 a 5 veces en el año mientras un 34% los
usa menos de 3 veces al año. La frecuencia de uso es baja. Esta frecuencia de
uso/compra está directamente relacionada con los presupuestos de mercadeo de las
diferentes marcas.
Figura 30. Frecuencia de contrato servicios ADVERTGAME al año
13%
34%
13%
Menos de 3 veces al año
De 3 a 5
De 5 a 7
Más de 7
40%
1.6.4. Tendencias de mercado.
El siguiente figura 31 de Nielsen (2011) expone la variación anual de la canasta
colombiana con tendencia a incrementarse. Note el aumento en volumen y valor que
ha tendido desde 2009.
53
Figura 31. Variación anual canasta colombiana
Figura 31. Tomado de Nielsen (2011), Evolución de los productos de consumo masivo en Colombia
Respecto a los canales de venta, la figura 33 evidencia como el canal
tradicional se sigue imponiendo respecto a los supermercados en Colombia siendo
el de mayor relevancia y consumo.
Figura 32. Estructura de ventas por pesos en canales Colombia
Figura 32. Tomado de Nielsen (2011), Evolución de los productos de consumo masivo en Colombia
54
Otras variables que afectan el crecimiento del mercado según Nielsen (2011) son:
I.
La revaluación ha afectado el ingreso real de los hogares que reciben remesas
generando una reducción de 20% en sus ingresos
II.
El IPC (índice precio consumidor) y IPP (índice precio productor) presentan los
índices más bajos históricos
III.
La inflación
IV.
El desempleo. Se observa una tendencia a la baja en la tasa de desempleo.
Según Ospina S. J., (2011), el actual presidente Santos tiene ambicioso planes de
reconstrucción y despegue para la generación de puestos de trabajo. Esta situación es
preocupante a causa de la incapacidad de bajar el desempleo bajo el 10%. Este se
recuperará en 2014 niveles anteriores a los de la crisis; 10.6%, según este autor. El
figura 37 muestra la tasa de desempleo (porcentaje de la población que no tiene
empleo) y las proyecciones a 2014.
Figura 33. Proyecciones de la tasa de desempleo
11,8%
11,6%
11,4%
11,2%
11,0%
10,8%
10,6%
10,4%
10,2%
10,0%
9,8%
2008
2009
2010 p
2011 p
2012 p
2013 p
2014 p
Figura 33. Adapatado "Proyecciones Económicas 2011-2015", por J. Ospina Sardi,
2011, Revista La Nota Económica.
55
V.
Consumo de los hogares (valor de la cantidad de bienes que consumen los hogares)
crecerá cerca a un 4.2% entre 2010 y 2014 gracias a las bajas tasas de interés y
crecimiento moderado del 2011. Según Ospina S. J., (2011):
“El buen comportamiento de este indicador podría verse amenazado por la
pérdida de poder adquisitivo de los hogares, por causa de la inflación
cercana al 4%”.
1.6.5. Motores de crecimiento del mercado.
La economía nacional tuvo una desaceleración en el 2008-2009 debido a la crisis
mundial. El 2010 fue un año de crecimiento debido a un entorno de bajas tasas
interés, estabilidad en la tasa de cambio y una reducida inflación según Ospina S. J.,
(2011).
En cuanto a la tasa de cambio la tendencia es hacia la revaluación. El déficit
fiscal, la instauración de la regla fiscal, la cual se encargará de controlar los gastos,
las inversiones y los ingresos del Estado, logrará reducir el déficit a 2.15% en
2014.”2. Crecimiento económico acumulado entre 2010 y 2014 será cercano a 24%
y el crecimiento industrial cercano al 31% según Ospina S. J., (2011). Durante el
2011 el PIB (producto interno bruto de Colombia) presentará un crecimiento del
4.3% aproximadamente gracias a la reactivación económica de Estados Unidos y la
Unión Europea.
1.6.6. Competidores directos e indirectos
2
Jorge Ospina Sardi en su reporte de Proyecciones Económicas 2011-2015, Febrero 2011, Revista La Nota
Económica, Bogotá, Colombia
56
ACBTL clasifica el tipo de empresas en BTL. Según esto (ver figura 34) los
competidores directos de MECCANIMATION serian aquellos proveedores
especializados en el área digital. A continuación en la tabla 9 competidores
directos en Bogotá:
Figura 34. Clasificación proveedores BTL
BTL
INTEGRALES
-Campañas
-Procesos
creativos
-Planeación
estratégica
-Ejecución de
tácticas
ESTRATÉGICA
S
PROVEDORES
ESPECIALIZAD
OS
-Creación
campaña
-Procesos
creativos
-Planeación
estratégica
-Ejecución de
terceros
-Eventos
-Activaciones
-Pop
-Digital
TACTICAS
-Ejecución de
campaña
-Ejecución de
procesos
creativos
-Ejecución de
estrategias
OPERADORES
LOGISITCOS
Escenografía,
transporte, luces
y sonido, etc...
Figura 34. Adaptado “Tipo de empresas” , ACBTL, Bogotá, 2011: http://www.acbtl.org
Tabla 9. Competidores directos en Bogotá
Nombre
Web site
Tiempo
experiencia
57
1 Jaguar Taller http://www.jaguar.com.co
(2003)
Digital
2 Manimator
http://www.manimatorstudio.com 8 años
Studio
3 Anivission
8 años
(2003)
http://anivission.com/
3 años
(2008)
4 Virtual
http://www.virtualstudio.com.co
Studio
5 Troniks
http://troniks.net
Más de 7
años
6 Zio
http://zio.co/
11 años
(2000)
7 Guacamaya
Studio
http://www.guacamayastudio.co
9 años
(2002)
58
8 Virtualmente http://virtualmente.com.co/
6 años
Tabla 9. Resultados de la investigación de la competencia
Adicional a estos competidores directos hay que contemplar aquellas
empresas informales que según el estudio de la Cámara de Comercio de Bogotá
(2010, pág. 42) conforman el 12% de la muestra del estudio, en Bogotá las empresas
informales de todos los sectores llega hasta el 33% y en Colombia el 41%.
Otro competidor directo son los freelance, cuya definición en Wikipedia es:
“la persona cuya actividad consiste en realizar trabajos propios de su
ocupación, oficio o profesión, de forma autónoma, para terceros que requieren
sus servicios para tareas determinadas, que generalmente le abonan su
retribución no en función del tiempo empleado sino del resultado obtenido, sin
que las dos partes contraigan obligación de continuar la relación laboral más
allá del encargo realizado.”
1.6.7. Productos de los competidores, precios, canales utilizados, diferenciadores,
promesas de valor y medios publicitarios utilizados.
La investigación realizada a la competencia se estructuró a partir del cliente
infraganti. Se usaron tácticas de observación y tipo entrevista (guión) con cada
una de las 7 empresas de la competencia que se contactaron.
Figura 35. Empresas competencia estudiadas
Nombre
Productos
Precios (todos los
valores sin IVA)
Promesa de valor
Medios
59
publicitarios
-Videojuegos
Entre 2 y 5 mm
Experiencia y su
Alta presencia en
-Animación
advergames
reconocimiento
medios. Creador
desarrollo nuevo
gracias a concursos
feria Loop y
nacionales e
participante
internacionales
activo premios
1
cinematográficas
en animación
2
-Juegos nivel
•
$2.500.000
Experiencia y la
Los referidos.
básico
•
$5.000.000
oferta “integral” de
Hasta este año
-Juegos nivel
ser una agencia
desarrollan su
avanzado
digital (ofrecen
depto. Mercadeo.
trabajar la estrategia
Gracias a sus
completa).
clientes actuales
han generado
contacto con otros
(ej. Cinemark).
-Video
3
•
-Realidad
aumentada
-Aplicación
•
$5.8 a $7.8
Experiencia en el
Referidos del
mm
mundo de la tv y
mundo de la tv y
$450.000 a
productoras
productoras
$800.000
nacionales.
nacionales.
•
$7.5 mm
•
$1.740.000
Amplia oferta para
Empresa líder en
Personalización
alquiler por
trabajar con
personajes
de dinámicas de
día
auditorios grandes.
virtuales
juego ya
Alquiler variedad de
(programa infantil
desarrolladas.
equipos
Bichos)
multimedia
Página web.
(juegos)
-
4
60
-Alquiler de los
generando
equipos
excelentes
-Incluye
referidos en el
Personal
medio.
capacitado para
la dinámica
(locutor)
-Juegos
5
•
-Stand
Referidos gracias
$3.2 a $3.8
Alta capacidad de
mm
desarrollo. Interesante a su experiencia
-Alquiler de
Integración entre
equipos para el
programación y
correcto
robótica
en el mercado
funcionamiento
-Juegos
•
$2 a $2.3 mm
-Guía de
-Alquiler de
proveedores y
equipos
servicios Revista
P&M
6
-Depto. de
mercadeo
estructurado.
Ellos fueron los
que se
comunicaron para
la cotización
7
Se intentó hacer un 1er contacto pero no fue una oferta lo suficientemente
atractiva para trabajar con ellos. Sus presupuestos de trabajo superan los $15
mm.
61
El ejercicio fue muy efectivo ya que se logró generar entrevistas de 40 minutos
aproximadamente con 3 empresas (Anivission, Manimator y Troniks), y 3 (Jaguar ,
Virtual Studio y Virtualmente) vía telefónica. El acercamiento consistió en un
supuesto evento de 3 días para una fundación nueva en el área de la salud. El
objetivo era cautivar todo público visitante, tanto pacientes como médicos
especializados dando a conocer los beneficios de la fundación y su objetivo social
de promover y educar en enfermedades cardiovasculares. La tabla 10 concluye los
aspectos analizados con cada competidor.
1.6.8. Grado de saturación del mercado.
No es un mercado saturado dado que no muchos productos/ marcas manejan esta
categoría de actividades en sus estrategias de comunicación. Nuevamente se hace
énfasis en la desconfianza del cliente en los ADVERGAMES, dada sus
características de innovación y novedad.
1.6.9. Barreras de entrada y de salida.
El estudio de la Cámara de Comercio de Bogotá evidencia las barreras para vender
en el mercado nacional. La siguiente tabla 11 muestra que las principales barreras
que identifican los empresarios bogotanos de ADVJ son la competencia de
empresas no formales, los altos costos para adquirir tecnología y la financiación.
Tabla 10. Barreras para vender en el mercado nacional
Competencia (empresas no formales / bajos precios - mala calidad)
39%
Altos costos (recurso humano / infraestructura/ tecnología)
22%
Presupuesto / flujo de caja
16%
Mercadeo (dar a conocer los productos)
12%
62
Falta de interés para incursionar en el mercado
10%
Desconocimientos del mercado / No conocer la competencia
6%
Capacidad de producción
6%
Publicidad / dar a conocer la empresa
6%
Mercado incierto
4%
Política gubernamental
4%
Impuestos altos
2%
Falta de asesoría
2%
Otros
2%
Ninguno
4%
No responde
4%
Tabla 10. Adaptado de “Diagnóstico y Plan De Acción para la Industria de Animación Digital y Videojuegos
de Bogotá” por CCB, 2010, Bogotá.
De igual forma este estudio identifica las variables determinantes para el
desarrollo de las empresas ADVJ.

Marco regulatorio: carencia de regulaciones estatales como por
ejemplo, exención de impuestos, financiamiento a bajas tasas de interés,
protección del sector nacional, entre otros.

Formación técnica y profesional: el país no ofrece formación
especializada en el sector. Actualmente ejercen empíricamente.

Financiación: dada las dificultades de obtención de créditos las
empresas se financian con recursos propios o reinvierten las utilidades.

Circulación y comercialización: altos costos de comercialización,
desconocimiento y tamaño del mercado
63

Derechos de autor: gran desconocimiento de la legislación y estrategias
de negociación asociadas al derecho de autor.
1.6.10. Grado de agresividad del mercado.
Después del análisis de la competencia se puede decir que el grado de agresividad
del mercado es medio bajo. Se compone de pocas empresas grandes (ZIO y Jaguar)
y bastantes pequeñas/ medianas (Manimator, Annivision, Troniks, Virtualmente).
Estas empresas confirman que sus páginas web no están actualizadas, que no
cuentan con un departamento de mercadeo y/o ventas estructurado (en la mayoría el
director creativo es el mismo director de ventas) y que su base de clientes se ha
conformado por referidos bien sea por contacto de trabajos anteriores con los
mismos clientes o recomendaciones de otros clientes. No se evidenció políticas de
promociones y/o descuentos en ninguno de los contactos generados.
1.6.11. Grado de penetración de la categoría en el país.
El universo de empresas que pueden utilizar los servicios de MECCANIMATION,
más allá de las 300 empresas BTL anteriormente nombradas, son las medianas y
grandes empresas en Bogotá. La capital es el centro empresarial del país ya que
acumula el 27% de las empresas en Colombia según la CCB (2007, pág. 3). Como
muestra la figura 36 su estructura empresarial predominan en un 88% las
microempresas (personal no superior a 10 trabajadores y activos totales inferiores a
501 SMMLV), 9% pequeña empresa (personal entre 11 y 50 trabajadores y
activos totales mayores a 501 y menores a 5.000 SMMLV), 2% mediana empresa
(personal entre 51 y 200 trabajadores. Activos totales entre 5.001 y 15.000
SMMLV) y 1 % grandes empresas (más de 200 empleados y activos totales
mayores a 30.000 SMMLV).
64
Figura 36. Estructura empresarial Bogotá 2008
243.760
24.930
Microempresas
Pequeña
5.540
2.770
Mediana
Grande
Figura 36. Adaptado "Programa Apoyo a Pymes en Colombia y
Latinoamérica", Campo Ma. F, Octubre 2009, CCB.
1.6.13. Frecuencia de compra de la categoría.
Gracias a la investigación realizada (20 encuestas a cliente indirecto) se pudo
determinar la frecuencia de uso de ADVERGAMES en las diferentes actividades
BTL durante un año. La Figura 30. Frecuencia de contrato servicios
ADVERTGAME al año, muestra como un 40% de los encuestados usan los
ADVERGAMES de 3 a 5 veces en el año mientras un 34% los usa menos de 3
veces al año. La frecuencia de uso es baja.
1.7. Competencia
1.7.1. Número de competidores
El número de competidores no es muy alto. Después de la investigación se
identificaron 8 competidores directos (Tabla 9. Competidores directos en Bogotá) y se
65
hizo un acercamiento con ellos. En las encuestas realizadas se preguntó sobre los
proveedores de ADVERGAMES conocidos. La Figura 26. Nombre los proveedores
de ADVERGAME) muestra el reconocimiento de competidores como
Virtualstudios, Tronkis y Guacamaya.
1.7.2. Grado de agresividad
Como se describió anteriormente es medio bajo. Los competidores han trabajado sobre
clientes referidos sin evidenciar grandes campañas de comunicación o promoción. La
siguiente figura 37 muestra los recursos para dar a conocer los productos en el mercado
nacional del sector de ADVJ según el estudio de la CCB.
Figura 37. Recursos para dar a conocer los productos en el mercado nacional del sector de ADVJ
Página web
84%
Envío de correos electrónicos directos a clientes prospectos
73%
Alianzas estratégicas
61%
Rueda de negocios, festivales
49%
Linea telefónica de servicio al cliente
37%
Agentes de venta
24%
Utilización de publicidad masiva (volantes, cuñas radiales,
avisos de prensa, etc).
Oficina de atención a clientes en la ciudad que vende
Otros
No sabe
22%
16%
4%
2%
Figura 37. Adaptado de “Diagnóstico y Plan De Acción para la Industria de Animación Digital y
Videojuegos de Bogotá” por CCB, 2010, Bogotá.
1.8. Canales de comercialización
66
1.8.1. Donde de se vende la categoría
La categoría se vende por referidos, donde el voz a voz es muy importante para la
captación de nuevos clientes. Igualmente la página web (84%), Mailing (73%) y las
alianzas estratégicas (61%) son las más relevantes en el estudio del sector ADVJ de
la CCB (ver Figura 37. Recursos para dar a conocer los productos en el mercado
nacional del sector de ADVJ).
Esta categoría se encuentra inmersa dentro de las llamadas por la UNESCO
Industrias Creativas3 cuyo apoyo gubernamental ha venido creciendo gracias a ser
concebidas como fuente de desarrollo económico y social. Según la revista
DINERO (2010, pár. 1) las industrias creativas colombianas representan el 1,78% y
3,3% del PIB en Colombia.
Según la Unesco (2006) el Reino Unido ha definido y clasificado las industrias
creativas en trece campos distintos: (1) publicidad, (2) arquitectura, (3) arte y
mercado de antigüedades, (4) artesanías, (5) diseño, (6) diseño de moda, (7) cine y
video, (8) softwares interactivos de entretenimiento, (9) música, (10) artes de
actuación, (11) edición, (12) software y servicios de computación, (13) televisión y
radio.
De esta forma durante todo el año se pueden encontrar en Bogotá diversas
ferias y/o ruedas de negocio. Por nombrar algunas en la siguiente TABLA 11:
Tabla 11. Calendario de eventos en Bogotá del sector ADVJ
1
3
EVENTO
MES
RUEDA DE NEGOCIOS ACBTL
FEBRERO
Según la Unctad, en el ‘‘Informe de Economía Creativa, 2009’’, son aquellas que implican sectores que conjugan creación,
producción y comercialización de bienes y servicios basados en contenidos intangibles de carácter cultural, generalmente
protegidos por el derecho de autor. Por sus características, suele denominárseles también como ‘‘industrias creativas’’ (creative
industries), ‘‘industrias de futuro’’ (sunrise industries), ‘‘industrias de contenido’’ (content industries) y, en algunos acuerdos bilaterales
de comercio, se les nombra como ‘‘industrias del entretenimiento’’, si bien éstas se circunscriben a específicos sectores regulados en
cada acuerdo.
67
2
NASKA BUSINESS SCHOOL
ABRIL
3
CAMPUS PARTY
JUNIO
4
BOGOTA AUDIVISUAL MARKET BOGOTA
JULIO
5
CONCURSO INTERNACIONAL DE ANIMACIÓN
JULIO
6
Festival LOOP
AGOSTO
7
FEEL FERIA LATIONAMERICANA DEL
AGOSTO
ENTRETENIMIENTO
8
Anigames Expo
SEPTIEMBRE
9
PROGRAMA INTERNACIONAL DE NEGOCIOS EN
SEPTIEMBRE
ANIMACIÓN DIGITAL
10 VFX TOUR
SEPTIEMBRE
11 VISUAL 2011
SEPTIEMBRE
12 Bogotá ACM SIGGRAPH 2011
OCTUBRE
13 Colombia 3.0
OCTUBRE
1.8.2. Proporción que se vende por canal.
No hay datos en Colombia de ventas de ADVERGAMES, hay datos de la inversión
publicitaria en BTL (ver Figura 28. Participación por medio 2010 (%)) donde BTL
tiene el 20% sobre la inversión total y un crecimiento comparado el año anterior del
6.72% (ver Tabla 8. Variación publicitaria 2008-2010).
También se complementa esta información con los datos del sector ADVJ
cuyas ventas en el 2009 superaron $1.578 MM donde los videojuegos en 2d y 3d
corresponden al 2.6 % y 3,4 % respectivamente. La siguiente figura 42 muestra las
ventas por tipo de cliente.
68
Figura 38. Facturación ADVJ 2009
2,0%
1,8%
1,6%
1,4%
1,2%
1,0%
0,8%
0,6%
0,4%
0,2%
0,0%
Agencias
de
publicidad
Videojuegos 3D
1,8%
Videojuegos 2D
0,6%
Canales
de TV
privados
Otras
empresas
públicas
0,3%
0,3%
Otras
empresas
privadas
Producto
propio
0,2%
1,2%
Publishers
Otros
1,2%
0,2%
0,2%
Figura 38.Adaptado de “Diagnóstico y Plan De Acción para la Industria de Animación
Digital y Videojuegos de Bogotá” por CCB, 2010, Bogotá.
1.8.3. Condiciones comerciales
Ambos clientes, tanto directo como indirecto imponen las condiciones a
MECCANIMATION. En la mayoría de los casos el pago de las facturas es a 30 y
60 días. En muy pocas ocasiones han entregado adelantos (casos excepcionales). La
investigación a los clientes arrojó la importancia que tienen las propuestas de
paquete de productos (60%) para seguirle con una gran diferencia a condiciones
comerciales especiales (13%) y más de 60 días de pago de factura (13%). La Figura
25. ¿Qué beneficios/características le ofrecen estos proveedores? Muestra los
resultados a esta pregunta.
1.9. Macroeconómicos
1.9.1. Aspectos políticos reinantes
69
La categoría de ADVERGAME está catalogada dentro de las Industrias Creativas.
Colombia tiene gran interés en desarrollarlas por medio de su Ministerio de las
Tecnologías y la Información de las Comunicaciones. Dentro de la política pública
nacional se encuentran:
I.
II.
III.
Plan Tic Colombia
Cultura Digital
Laboratorios Sociales de Cultura y Emprendimiento (LASO: proyecto de
organización estratégica y comunicacional, basado en el concepto de
emprendimiento).
IV.
En el año 2010 la publicación de la Política Nacional para la Promoción de
las Industrias Culturales en Colombia, del Consejo Nacional de Política
Económica y Social (CONPES).
V.
Programa Mipyme digital: el objetivo es mejorar la productividad y
competitividad de las mipymes promoviendo el uso de las TIC .
VI.
E-ciudadano: busca la formación y certificación en el uso y apropiación de
TIC, con el fin de que esto se proyecte de forma productiva en su
cotidianidad.
Estas políticas se complementan con las ferias y ruedas de negocio que se
desarrollan en todo el año (ver Tabla 11. Calendario de eventos en Bogotá del sector
ADVJ). El estudio de la CCB (2010, pág. 123 ), expone como solo el 15% de los
encuestados han recibido apoyo del gobierno en innovación. La siguiente figura 43
que entidades apoyaron este 15% del sector.
70
Figura 39. Apoyo del Gobierno Nacional en innovación
50%
45%
40%
35%
30%
25%
20%
15%
10%
5%
0%
Proexport
Series1
43%
Fondo de
Desarrollo
Cinematográfi
co
29%
Sena
CCB
14%
14%
Figura 39. Adaptado de “Diagnóstico y Plan De Acción para la Industria de
Animación Digital y Videojuegos de Bogotá” por CCB, 2010, Bogotá.
Este estudio de la CCB (2010, pág. 56) tiene su postura frente a las políticas
nacionales:
“Sin embargo, el de TIC parece ser un plan que privilegia el fomento del
acceso y uso de las TIC por la población y del sector productivo, y relega a
un segundo plano el fomento de la producción de contenidos a través de las
TIC. Así, el plan de TIC parece poner la recepción de contenidos por delante
de la producción de los mismos en Colombia. No existe un eje del plan que
priorice la generación de producto nacional.”
Adicional expresa la falta de estímulos tributarios y de financiación para este
sector (hay que tener en cuenta los altos costos de las licencias del software y la
dificultad de obtener préstamos).
71
2. Análisis DOFA
Tabla 12. Análisis DOFA
MECCANIMATION
ANÁLISIS DOFA
MAGNITUD
IMPORTAN
CIA
0
FORTALEZAS interna
Portafolio de clientes robusto e impactante
TOTAL
2
3
2
3
2
3
3
3
2
3
3
3
1
3
No hay recompra del cliente directo
2
2
4
No hay políticas de captación de nuevos clientes
3
3
9
3
3
Gran potencial de mercado para penetrar
3
3
9
Sustitutos en el mercado de bajo impacto
2
2
4
Capacidad de recolectar y analizar información del
cliente final en una activad de ADVERGAME
Dinámica de respuesta de briefs. Capacidad de las
propuestas
Los ADVERGAMES son productos que abarcan la
mayoría de los sentidos.
Precios promedio en el mercado
6
6
6
9
6
DEBILIDADES interna
Concentración de proyectos en 1 o 2 clientes
indirectos
Ausencia del sentido del olfato dentro de los
productos
Ausencia de estrategias de promoción y
comunicación
9
3
9
OPORTUNIDADES externas
72
Importancia del punto de venta para la toma o
cambio de decisión de la compra
Bajo número de empresas desarrolladoras de
ADVERGAMES
20% de aumento de inversión (2010 -2009) en
actividades BTL
Frecuencia de desarrollo de 3 a 5 veces año (cada
ejecutivo de agencia maneja entre 4 y 7 cuentas)
Mercado con tendencia a aburrirse. Necesita
innovación constante
El Gobierno nacional tiene políticas de desarrollo
para el sector de las Industrias Creativas
3
3
3
3
3
3
2
3
3
3
3
3
2
2
2
3
3
3
9
9
9
6
9
9
AMENAZAS externas
Sustitutos en el mercado de precios muy bajos vs
ADVERGAME
Competencia desleal con la informalidad de empresas
y los freelance
4
6
Sensación de riesgo y alta indecisión para el
desarrollo de ADVERGAMES de gerentes de
9
mercadeo
Alta sensibilidad al precio
2
3
6
IMPORTANCIA corto 3, mediano 2, largo plazo 1
73
3. Factores claves de éxito.
a) Tenemos que fortalecer los ADVERGAMES como la mejor actividad en BTL
b) Necesitamos desarrollar nuevos clientes o potencializar los actuales para evitar
la concentración en 1 solo
c) Tenemos que implementar estrategias de promoción y comunicación de la
empresa
d) Debemos potencializar el punto de venta como el espacio ideal para los
ADVERGAMES
e) Debemos posicionarnos como la mejor alternativa para el desarrollo de
ADVERGAMES en el mercado de Bogotá
f) Necesitamos innovar y renovar constantemente nuestro portafolio de productos
g) Debemos acogernos a las políticas nacionales para el desarrollo del sector
74
4. Definición público objetivo actual y potencial con variables demográficas y
psicográficas.
Tabla 13. Público objetivo actual y potencial
PUBLICO OBJETIVO ACTUAL
Cliente indirecto
Cliente directo
Empresas en Bogotá que contemplan en su Agencias de publicidad BTL de Bogotá.
estrategia un presupuesto de mercadeo.
Tienen una trayectoria de 15 años y está
Estas son las siguientes empresas;
compuesto por aproximadamente 300 empresas.
•
Medianas: 5.540
Esta industria facturó en el 2010 $1.280.000
•
Grandes: 2.770 (estas no se contemplarían creciendo un 6.72% respecto al 2009 y
respondiendo por un 20% de las inversiones
porque trabajan a través de agencia).
totales en comunicación durante el 2010.
Estas agencias se destacan por
manejar
diversidad de cuentas.
Este cliente es muy valioso porque se evita los
sobrecostos del canal pero a su vez muy difícil
de trabajar para acceder a él y mostrarle los
Este es un cliente muy actualizado y conocedor
de las tendencias de la categoría. Es familiar
con los juegos y destacan todas las cualidades
que los ADVERGAMES ofrecen en el punto de
beneficios del ADVERGAME.
venta.
Son
MUY
sensibles
al
precio
por
desconocimiento general del medio y por el
riesgo que creen manejar al abordar un
proyecto de juegos.
El trabajo de Meccanimation se concentra en el
nivel de innovación de la propuesta y el balance
del
portafolio,
junto
con
la
asertiva
interpretación de la campaña de comunicación.
La recompra es muy baja.
Aprecian el seguimiento al proyecto y la
retroalimentación.
75
5. Definición de los objetivos estratégicos
1) Para Julio de 2012 lanzar al menos 1 campaña informativa sobre ADVERGAMES
a clientes.
2) A Febrero 2012 capacitar la fuerza de venta sobre los beneficios y atributos de los
ADVERGAMES y el punto de venta.
3) A Diciembre 2011 desarrollar al menos 1 elemento diferenciador como valor
agregado para los clientes de ADVERGAMES.
4) Incrementar en un 20 % el tráfico del sitio web de la empresa a Junio 2012.
5) Posicionar a Meccanimation como la mejor opción para el desarrollo de
ADVERGAMES en Bogotá a enero 2013.
6) A Enero 2012 estar presente en al menos en 2 directorios especializados.
7) Lanzar 2 conceptos nuevos cada 2 meses logrando una aceptación en los clientes
del 30%
8) A Diciembre 2012 acogerse a las políticas de desarrollo del Gobierno Nacional
participando en al menos un 40% de las actividades.
9) Reducir el porcentaje de costos fijos en un 30% trasladándolos a costos variables a
diciembre 2012.
76
6. Objetivos estratégicos de ventas
10) Incrementar el portafolio de clientes directos de 2 a 4 empresas a Abril de 2012.
11) Incrementar el portafolio de clientes indirectos de 4 a 6 agencias BTL a Abril de
2012
12) Aumentar la recompra al 0.5% en clientes actuales a Julio 2012
13) Aumentar el consumo de ADVERGAMES en un 20% a Julio 2012
7. Estrategias de marca
1) Generación de base de datos de clientes actuales y potenciales para construir un
canal de comunicación directa con ellos.
2) Desarrollar un newsletter con información de fácil entendimiento para cliente
directo/ indirecto sobre ADVERGAMES, nuevos desarrollos, punto de venta, etc.
3) Interactividad con clientes a través de un blog especializado en ADVERGAMES,
BTL, punto de venta, etc.
4) Actualización permanente de la web site publicando los últimos o mejores
desarrollos y permitiendo su uso online.
5) Desarrollar un formato de seguimiento (tipo checklist) para formalizar la actividad
post venta.
6) Desarrollo de informe para oportuna entrega análisis post venta a clientes
77
8. Estrategias de producto
1) Retroalimentación al cliente de su activación de marca para generar medición de la
inversión. Los ADVERGAMES deben tener un sistema para capturar información y
ser entregada al cliente (indiferente si solicita el producto con o sin base de datos).
2) Desarrollo de servicio técnico remoto a todos los ADVERGAMES garantizando la
calidad y ejecución de la actividad
3) Incluir en todos los productos la imagen de Meccanimation como un elemento
gráfico de ambientación.
4) Personalizar todos los accesorios que rodean los productos con la imagen de
Meccanimation (maletines, estuches, vestuario, documentos, etc.).
5) Entregar los productos en bolsas (tela no tejida) reutilizables brandeadas tipo regalo
para uso de los clientes.
6) Evaluar una alianza con una empresa de aromas como “Olfabrands” para
complementar los ADVERGAMES.
7) Lanzar bimestralmente un producto nuevo o variación de producto.
9. Estrategias de precio
1) Marcar un diferencial entre desarrollo y personalización de una ADVERGAME.
2) Implementar una política de descuentos por pronto pago y anticipos.
3) Desarrollar una estrategia de paquete de producto relevante para ambas partes.
4) Construir un plan de descuentos por referidos para próximas compras.
78
10. Estrategia distribución
1) Construir nuevos esquemas de venta de productos a través de comisiones
2) Implementar alianzas estratégicas con empresas que complementen los
ADVERGAMES (impresos, pop, alquiler de equipos, etc.).
11. Estrategia de costos
1) Construir un grupo de profesionales en diferentes áreas para trabajo outsourcing
según la necesidad.
2) Implementar alianzas con universidades para recibir semestralmente
practicantes en áreas afines a las actividades de la empresa.
12. Estrategia de promoción
1) Iniciar las mediciones del tráfico del web site y redes sociales.
2) Desarrollar campañas constantes y consistentes de captación de nuevos clientes
3) Invertir en pauta publicitaria especializada como revista P&M, ABC
Publicitario, entre otros.
4) Participar activamente en convocatorias, charlas, capacitaciones y/o ruedas de
prensa del sector.
5) Afiliarse a la agremiación SOMOS
6) Desarrollar demos sencillos y muy atractivos para enviar a clientes actuales y
clientes potencia.
79
13. Calendarización
Tabla 14. Calendarización
ENE
ACTIVIDADES
MARCA
Generación de base de
datos de clientes actuales y
potenciales
Desarrollo un newsletter
Interactividad con clientes
a través de un blog
especializado
Actualización permanente
de la web site
Desarrollar un formato de
seguimiento (tipo
checklist)
Desarrollo de informe para
oportuna entrega análisis
post venta a clientes
PRODUCTO
Desarrollo de sistema para
capturar información
durante la actividad
Destacar la incorporación
a todos los productos del
control remoto por internet
FEB
MAR
ABRIL
MAYO
JUNIO
JULIO
AGO
SEPT
OCT
NOV
DIC
1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
80
Incluir en todos los
productos la imagen de
Meccanimation
Personalizar todos los
accesorios con la marca
Entregar los productos en
bolsas reutilizables
brandeadas
Evaluar una alianza con la
empresa de aromas
“Olfabrands”
Lanzar bimestralmente un
producto nuevo o
variación de producto
PRECIO
Marcar un diferencial
entre desarrollo y
personalización de una
ADVERGAME
Implementar una política
de descuentos por pronto
pago y anticipos
Desarrollar una estrategia
de paquete de producto
relevante para ambas
partes
Construir un plan de
descuentos por referidos
para próximas compras
81
DISTRIBUCION
Construir nuevos
esquemas de venta de
productos a través de
comisiones
Implementar alianzas
estratégicas con empresas
que complementen los
ADVERGAMES
COSTOS
Desarrollar una base de
datos de profesionales en
diferentes áreas para
trabajo outsourcing
Implementar alianzas con
Universidades para recibir
semestralmente
practicantes en áreas
afines a la empresa
PROMOCION
Iniciar las mediciones del
tráfico del web site y redes
sociales
Desarrollar campañas
constantes y consistentes
de captación de nuevos
clientes
Invertir en pauta
publicitaria especializada
como revista P&M, ABC
Publicitario, entre otros
82
Participar activamente en
convocatorias, charlas,
capacitaciones y/o ruedas
de prensa del sector (ver
tabla 12).
Afiliarse a la agremiación
SOMOS
Desarrollar demos
sencillos y muy atractivos
83
14. Indicadores
Tabla 15. Indicadores
Nombre
Fórmula
Innovación
Desarrollos de nuevos o
Medición
mejoras en productos/ total de
productos
Timing innovación
Número de conceptos
bimestrales/ número total
conceptos 2012
Aceptación
Número de conceptos
conceptos
aprobados/ Número de
Lanzar 2 conceptos nuevos cada 2
meses logrando una aceptación en
los clientes del 30%
conceptos presentados
Aumento captación
Número actual de clientes/
de clientes directos
Número de clientes año
y/o indirectos
anterior
Recompra
Productos actuales de
Aumentar la recompra al 0.5% en
recompra/ Número de
clientes actuales a Julio 2012
productos recompra año
anterior
Número de visitantes actuales/
Incrementar en un 20 % el tráfico
número de visitantes marzo
del sitio web de la empresa a
2012
Junio 2012.
Incremento nuevos
Número de clientes actuales/
Incrementar el portafolio de
clientes directos
Número de clientes a Abril
clientes directos de 2 a 4
2012
empresas a Abril de 2012.
Número de clientes actuales/
Incrementar el portafolio de
Tráfico web site
Incremento nuevos
84
clientes indirectos
Aumento en ventas
Número de clientes a Abril
clientes indirectos de 4 a 6
2012
agencias BTL a Abril de 2012
Ventas año actual/ ventas año
Aumentar el consumo de
anterior
ADVERGAMES en un 20% a
Julio 2012
Post venta
Número entrega de informes
Formalización entrega informe
post venta/ número de
post venta a clientes
proyectos realizados
Política de
Número de descuentos
Implementar una política de
descuentos
ofrecidos/ Número de
descuentos por pronto pago y
descuentos efectuados
anticipos.
correctamente
Plan de descuentos
Comisiones
Número de referidos efectivos/
Construir un plan de descuentos
El valor en descuento
por referidos para próximas
entregado
compras.
Valor de comisiones efectivas
Construir nuevos esquemas de
actuales / ventas en $ actuales
venta de productos a través de
comisiones
Publicidad
Valor de pautas/ ventas en $
Invertir en pauta publicitaria
especializada como revista P&M,
ABC Publicitario, entre otros.
85
15. Presupuesto (método en base 0)
Tabla 16. Presupuesto
PRESUPUESTO Advergames
RUBRO
ACTIVIDAD
1er trimestre
Generación de contactos
Material de apoyo promocional
INVERSION
$
$
346.005
-
60 bolsas reutilizables diferentes tamaños
$
55.000
5 chalecos negros personalizados
$
165.000
50 pines
$
27.500
50 borradores Meccanimation
$
110.000
25 Cd demos promocionales
$
27.500
$
330.000
$
114.583
Pautas
Desarrollo newsletter
Actualización web site y blog
$
-
Generación nuevos conceptos
$
82.500
Servicio post venta
Afiliación agremiaciones
$
8.250
$
275.000
Participación eventos sector
$
275.000
$
1.816.338
subtotal 1er trimestre
RUBRO
ACTIVIDAD
2ndo trimestre
INVERSION
Pautas
Servicio post venta
subtotal 2ndo trimestre
RUBRO
ACTIVIDAD
3er trimestre
Pautas
Servicio post venta
$
346.005
$
-
$
$
$
$
$
$
$
$
27.500
192.500
114.583
82.500
8.250
275.000
1.046.338
INVERSION
$
$
$
$
$
$
$
$
346.005
27.500
192.500
114.583
82.500
8.250
86
$
$
RUBRO
ACTIVIDAD
3er trimestre
Pautas
Servicio post venta
INVERSION
total presupuesto al año
corresponde al 6% sobre el total de ventas 2012
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
16. Estado de pérdidas y ganancias (P&G)
Tabla 17. Estado de pérdidas y ganancias
Estados de resultados pérdidas y ganancias
AÑO 2011
%
Ventas
$
63.747.641
79.684.551
(-) Costo de venta
$
41.486.511
$
65% $
Utilidad Bruta
(-) Gastos administrativos
y financieros
$
22.261.130
$
37.940.823
(-) Inversión en Mercadeo
$
Utilidad Neta antes de
impuestos
$
$
275.000
1.046.338
8.686.505
14%
13.574.625
21%
AÑO 2012
41.743.728
%
52%
$
10.522.512
13%
$
4.955.353
6%
$
22.462.958
28%
346.005
27.500
192.500
114.583
82.500
8.250
275.000
1.046.338
4.955.353
87
17. Conclusiones
Meccanimation es una empresa joven que ha sido muy afortunada. Desde su inicio ha
mantenido un flujo constante de trabajo permitiendo mantener un punto de equilibrio. Al
iniciar operaciones los socios no necesitaron invertir capital y las pocas inversiones las ha
podido cubrir la empresa. Pero el momento llegó, con un estancamiento en clientes y una
concentración en unos pocos. Los socios ven la inmensa necesidad de crecer, abrir mercado
y buscar nuevos clientes.
Meccanimation tenía grandes expectativas con este proyecto, dentro de las de mayor
importancia: reconocer sus competidores y analizar a sus clientes actuales. Misión que
cumplimos y que arrojó grandes enseñanzas. Sus competidores son empresas de no más de
15 años en el mercado, unos más grandes que otros, con un promedio de 4 años en el
medio. La oferta y su estructura son muy similares, sin poder evidenciar un diferencial muy
marcado. Se notó una ausencia en estrategias de mercadeo y comunicación relevantes, ya
que el desempeño general se ha manejado de voz a voz.
Respecto a sus clientes se estructuraron en 2 grandes grupos: los directos e
indirectos. Estos últimos con mayor concentración actual, muy conocedores de la categoría,
sensibles al precio y con grandes expectativas del servicio post venta. Los directos con un
gran potencial de desarrollo y trabajo ya que desconocen completamente la categoría y son
muy sensibles al precio. Para ellos es importante tener la argumentación adecuada con
cifras para apoyar la venta, los beneficios y atributos de los ADVERGAMES y su potencial
en el punto de venta.
El sector de las Industrias Creativas cuenta con un gran apoyo del Gobierno
Nacional. Existen capacitaciones, cursos, programas de apoyo y hasta ruedas de negocio
que están permitiendo sacudir el sector y motivarlo para su crecimiento tanto nacional
como internacional.
88
El mercado doméstico es muy amplio y atractivo para el negocio, el trabajo consiste en
desarrollar la categoría de los ADVERGAMES para evitar la concentración en las
actividades de publicidad y cubrir otras actividades económicas relevantes para la
categoría.
Las expectativas de la empresa se consideran cumplidas y se espera haber podido aportar
información y estrategias relevantes para Meccanimation. Pero sobre todo, haber dejado
una semilla que debe crecer y seguir replicándose cada vez con más fuerza y emoción.
89
18. Recomendaciones
De todas las estrategias nombradas se considera de mayor relevancia el no perder el foco.
Esta empresa inicialmente se ve pequeña y con una facturación prudente, pero si se
encamina adecuadamente los resultados serán muy buenos. No perder el objetivo es
sencillamente no enfrascarse en el día a día y la operatividad de las actividades, es
proyectarse y ser estratega, es creer en su potencial y construir un camino sólido que con
esfuerzo y dedicación llegará a grandes resultados.
Se recomienda ejecutar las estrategias contenidas en este plan, invertir y creer en
ellas, hacerles seguimiento y tener continuidad. De nada serviría entusiasmarse los
primeros meses para después desechar el tiempo y el dinero invertido. Se debe tener en
cuenta que Meccanimation no contemplaba ni tenía ningún plan de mercadeo, esto implica
un iniciar con mayores esfuerzos, tanto de personal como financieros. No se desilusionen
tempranamente, inviertan en ustedes mismos.
Otra estrategia que no debe perder continuidad y debe iniciarse lo antes posible es
mover la categoría. Meccanimation será la responsable de dar a conocer las cualidades de
los ADVERGAMES para activaciones de marca en punto de venta. De esta empresa
depende que estas herramientas potencializadoras sean reconocibles y deseadas por las
miles de empresas que hoy hay en Bogotá.
No hay que subestimarse y su capacidad creativa no se debe perder, siempre hay
que estar en constante investigación planteándose nuevos retos y dinámicas. El orden y la
disciplina son características fundamentales para cumplir con reconocimiento y tenacidad
todos los objetivos que se planteen ahora y en el futuro.
90
19. Referencias
ACBTL (2011), BTL Una Industria Valiente, coleccionable Revista P&M, págs. 7-10.
ACBTL, Tipo de empresas, recuperado el 8 de octubre de 2011 en: http://www.acbtl.org
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empresas en Bogotá, recuperado el 8 de octubre de 2011 en:
http://camara.ccb.org.co/documentos/6225_observatorio_economico_27.pdf
Cámara de Comercio de Bogotá (2009), Programa Apoyo a Pymes en Colombia y
Latinoamérica, recuperado el 8 de octubre en: http://www.alinvest4.eu/attachments/MFC%20Presentaci%C3%B3n%20PYMES%20%C3%BA
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Cámara de Comercio de Bogotá (2010) DIAGNOSITICO Y PLAN DE ACCION PARA LA
INDUSTRIA DE ANIMACION DIGITAL Y VIDEOJUEGOS DE BOGOTA,
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Fernández, H. (2011). La activación de marca es la vedette del BTL. Recuperado el 23 de
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http://www.redrrpp.com.ar/portal/modules.php?name=News&file=article&sid=85
8
Foros Dinero (2010), Shopower 2010, Bogotá, 11 y 12 de marzo.
Freelance, recuperado el 8 de octubre de 2011 en: http://es.wikipedia.org/wiki/Freelance
91
Graham Page (2007), Engaging Consumer’s Brains, The Latest Learning, Millward Brown
Ma. Eugenia Pintos (19 mayo 2010), La mano que mece la góndola, recuperado el 8 de
octubre de 2011, de Apertura: http://www.apertura.com/notas/232106-la-manoque-mece-la-gondola
Méndiz N. Alfonso, (2010), Advergaming: Concepto, Tipología, Estrategias Y Evolución
Histórica, Revista Icono 14 Revista de Comunicación y Nuevas Tecnologías, No
15, 37-58.
Nassar G. (2011), BTL Experiencias de Marca, Colombia: Ediciones B.
Nielsen (2011), Evolución de los productos de consumo masivo en Colombia
Olfabrand, Investigación, recuperado el 11 de octubre de 2011, de Olfabrand branding
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Ospina S. J., (2011), Proyecciones Económicas 2011-2015, Revista La Nota Económica
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2011 en: http://www.dinero.com/edicion-impresa/negocios/articulo/el-potencialcreativo-colombiano/99735
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políticas públicas, recuperado el 8 de octubre en:
92
http://portal.unesco.org/culture/en/files/30850/11467401723cultural_stat_es.pdf/cu
ltural_stat_es.pdf
Universidad de Palermo (2006), Escritos en la Facultad, No 22, Año II, Vol.22. Argentina.

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