MUNICIPIO DE CARTAGO EMPRESAS
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MUNICIPIO DE CARTAGO EMPRESAS
MUNICIPIO DE CARTAGO EMPRESAS MUNICIPALES DE CARTAGO PLAN ESTRATÉGICO 2012- 2015 “Nuestro Patrimonio es usted” CARLOS MARIO MORA VARELA Gerente General Cartago, Agosto 23 de 2012 EQUIPO ALTA DIRECCIÓN CARLOS MARIO MORA VARELA Gerente General JUAN CARLOS ARIAS MONTOYA Subgerente Administrativo GUSTAVO GARCÍA DUQUE Subgerente Financiero TERESA GALLO BEDOYA Subgerente Técnico Alexandra Corrales Girón - Jefe Departamento de Planeación Liliam Patricia Ospina - Jefe Departamento Jurídico Jaime Escandón Quintero - Jefe Oficina Asesora de Control Interno Yohana Yanel Llano - Jefe Oficina de Gestión de la Calidad y Ambiental Leonardo Fabio Suarez - Jefe del Departamento de Bienestar y Talento Humano Carlos Andrés Mantilla - Jefe del Departamento de Informática Rodolfo Ospina - Jefe del Departamento de Almacén y Compras Sandra Milena Gaviria Muñoz - Jefe del Departamento de Cartera Claudia Viviana Duque Velásquez - Jefe del Departamento Comercial Anlleli Milet Romero Cortes - Jefe del Departamento de Contabilidad Leidy Johana Giraldo Echeverry - Jefe del Departamento de Presupuesto Iliana Patricia Castro Vásquez - Jefe del Departamento de Tesorería Luis Alberto Victoria - Jefe del Departamento de Acueducto y Alcantarillado Alonso RodríguezBetancourt - Jefe del Departamento Eléctrico Astrid Carolina Arias – Jefe del Departamento de Normalización Manuel José León - Jefe de Costos ABC Fabián Chica Díaz - Jefe de Oficina de PQR Cristian David Manco -Jefe de Multiservicios Mario Galvis – Jefe Planta de Tratamiento Juan Carlos Ríos – Jefe de Laboratorio de Calidad de Agua Andrés Felipe Bolívar – Profesional Universitario EQUIPO LÍDER DE PLANEACIÓN ALEXANDRA CORRALES GIRÓN Jefe del Departamento Coordinadora del Plan Estratégico Arquitecta - YULY DUQUE Profesional Universitario Líder Dimensión Técnica Consolidadora del Plan Estratégico Ingeniera - ÁNGELA MARCELA HURTADO Asesora Técnica Contador Público -MANUEL JOSÉLEÓN AGUADO Jefe Oficina de Costos LíderDimensión Financiera Administradora de Empresas -NINI JOHANA TRIANA Profesional Universitario LíderDimensión Administrativa Administradora de Empresas - ELSA LUCIA VILLEGAS Profesional Universitario Líder Dimensión Responsabilidad Social Empresarial Ingeniero Industrial – LUIS GONZALO BERNAL Consultor para Responsabilidad Social Empresarial PRESENTACIÓN La responsabilidad de planear para el desarrollo integral está circunscrita en los aspectos contenidos en los Planes de Desarrollo Nacional, en el Plan de Desarrollo Departamental y Plan de Desarrollo Municipal incorporado a la propuesta Nacional y Departamental de Desarrollo integral, lográndose que las acciones se proyecten en los distintos niveles de Gobierno a la “consolidación progresiva del bienestar general y el mejoramiento de la calidad de vida de la población en armonía y equilibrio con lo ambiental (natural y construido), lo sociocultural, lo económico y lo político y en consideración con el contexto global” La Constitución Política de 1991 y la Ley 152 de 1994 (Ley marco de los Planes de Desarrollo) establecen que cada Ente Territorial debe contar con un Plan de Desarrollo, cuya elaboración es responsabilidad y obligación constitucional y legal de los alcaldes. Habiéndose formulado a la fecha el Plan de Desarrollo Municipal CARTAGO MODERNA, COMPETITIVA E INCLUYENTE para el período 2012-2015, EMPRESAS MUNICIPALES DE CARTAGO EMCARTAGO E.S.P, por su naturaleza jurídica y como Ente Descentralizado del Nivel Territorial debe establecer los lineamientos estratégicos y de acción en coherencia con la Administración Central Municipal y plasmarlos dentro del PLAN ESTRATÉGICO, cumpliendo los lineamientos del MECI 1000:2005 , el Artículo 7º del Decreto 689 de 2001 (modificó el Artículo 50 y 51 de la Ley 142 de 1994). Entendida EMCARTAGO E.S.P como una Empresa Prestadora de Servicios Públicos Domiciliarios, que debe ejecutar los mandatos constitucionales y lo dispuesto en la Ley 142 de 1994 , es preciso que planifique y lleve a cabo acciones mejoradoras para prestar servicios domiciliarios de calidad a la comunidad de Cartago dentro del marco de la ley y buscando la satisfacción de sus usuarios. Siendo el Plan Estratégico la carta de navegación y el principal instrumento de planeación para el mejoramiento y crecimiento integral de la empresa, se presenta ante la Junta Directiva para su respectiva aprobación una vez que se formuló en forma participativa con sus clientes internos y externos y siendo este el resultado de haber concretado las decisiones, acciones, medios y recursos para promover el mejoramiento de la prestación de los servicios públicos domiciliarios a los usuarios, fortalecer el desarrollo institucional a través de la implementación de un sistema integrado de gestión y viabilizar sus finanzas de tal manera que se logre alcanzar la construcción de una empresa con sentido social que cuente con un grupo humano competente y calificado, que cuide su estabilidad financiera y brinde servicios públicos domiciliarios de Acueducto, Alcantarillado y Energía con estándares de calidad. INTRODUCCIÓN Para la formulación del Plan Estratégico, se agotaron las siguientes etapas: 1) Alistamiento Institucional. En esta etapa la entidad se preparó para elaborar el Plan de Estratégico, por lo que se expidió la Resolución No 302 de Marzo 16 de 2012 con el fin de reglamentar el procedimiento para su formulación y la conformación de los grupos de trabajo; seguidamente se elaboró el documento de orientaciones y directrices, tanto conceptuales como metodológicas, que definió el alcance y sirvió de marco de referencia para la formulación del Plan en sus diferentes componentes. Dicho documento, hizo claridad sobre los actores externos, insumos y esquema de trabajo. Finalmente se definieron los instrumentos que se utilizaron para formular el diagnóstico, la parte programática y el Plan de Inversiones, así: Matriz MEFI y MEFE, Análisis Estructural, Análisis Financiero y Presupuestal, Matriz Plurianual de Inversiones, los cuales fueron utilizados de manera complementaria. 2) En el entendido de que la empresa no posee los recursos financieros para contratar una consultoría que orientara la PlaneaciónEstratégica y Financiera, se tomó la decisión de construir el plan bajo la coordinación del Departamento de Planeación, Investigación y Desarrollo para las Dimensiones Administrativa, Financiera y Técnica. Se contrató una consultoría para surtir las etapas del diagnóstico, definición de estratégicas y políticas, perfiles de proyectos y la formulación de un proyecto directamente relacionado con la Dimensión de Responsabilidad Social Empresarial de la cual no se contaba con antecedentes en la Entidad. 3) Seguidamente se realizó la sensibilización e inducción a la Alta Gerencia de la Empresa en los temas directamente relacionados con la PlaneaciónEstratégica y se contó con el apoyo permanente de un profesional en sicología para efectos de dar asistencia al Departamento de Planeación en el manejo profesional de los directivos involucrados en el proceso y realizar talleres de sensibilización en comunicación asertiva, liderazgo, sentido de pertenencia, entre otros. 4)En sesiones programadas para tal fin, se reformuló la misión y visión tomando las apreciaciones de los Jefes de Departamento y utilizando el instrumento diseñado para tales fines. La Visión se proyectó una vez se obtuvo el Diagnóstico Integral; y 5)ElDiagnóstico Integral de la Entidad, describe el Análisis de la Situación Real de la Entidad, y finalmente se procedió a formular el Plan Estratégico siguiendo los lineamientos establecidos en el procedimiento y contando con la participación activa de los grupos de trabajo previamente definidos. Si bien, el éxito del Plan Estratégico debe está soportado en los recursos financieros disponibles para realizar las inversiones y gastos inherentes a la implementación del Plan, se realizó un Diagnóstico Integral al Sistema Financiero, el cual arrojó la necesidad de implementar acciones que redunden en la viabilización financiera de la Entidad y garanticen la proyección y ejecución de los gastos de operación, funcionamiento, comercialización e inversión. De no implementarse las medidas pertinentes en materia financiera y presupuestal, el proceso de planeación y proyección estratégica de la empresa no podría cumplirse por ausencia de recursos; destacándose aúnmás la necesidad de investigar, gestionar y formular proyectos de inversión con cofinanciación a todos los niveles territoriales y conformar el Banco de Proyectos. TABLA DE CONTENIDO PRIMERA PARTE- COMPONENTE GENERAL ESTRATÉGICO CAPITULO I CONTEXTO GENERAL Artículo 1. 1. MARCO LEGAL…………………………………………………………………………………..2 1.1. PLANES Y DOCUMENTOS DE REFERENCIA Artículo 2 2. MARCO CONCEPTUAL…………………………………………………………………………3 2.1 LAS DIMENSIONES DEL PLAN 2.2 MAPA ESTRATÉGICO Artículo 3 3. MISIÓN……………………………………………………………………………………………..7 Artículo 4. 4. DIAGNOSTICO POR DIMENSIÓN (Anexo No. 1)……………………………………………7 4.1 Diagnostico Dimensión Prestación del Servicio 4.2 Diagnostico Dimensión Administrativa 4.3 Diagnostico Dimensión Financiera 4.4 Diagnostico Dimensión Responsabilidad Social Empresarial Artículo 5. 5. VISIÓN…………………………………………………………………………………………….40 Artículo 6. 6. POLÍTICAS CORPORATIVAS…………………………………………………………………40 Artículo 7. 7. VALORES…………………………………………………………………………………………41 Artículo 8. 8. PRINCIPIOS………………………………………………………………………………………42 Artículo 9. 9. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS DEL PLAN…………………………………………………..42 9.1 Objetivo General 9.2 Objetivo Específicos Artículo 10. 10. ESTRATEGIAS GENERALES DEL PLAN………………………………………………….43 Artículo 11. 11. POLÍTICAS GENERALES DEL PLAN……………………………………………………....44 CAPITULO II PLANEACIÓNESTRATÉGICA POR DIMENSIONES Artículo 12. 1.DIMENSIÓNPRESTACIÓN DE SERVICIOS DE CALIDAD………………………………..45 1.1. Objetivos Estratégicos 1.2. Estrategias 1.3. Políticas 1.4. Programas Artículo 13. 2. DIMENSIÓN ADMINISTRATIVA……………………………………………………………55 2.1 Objetivos Estratégicos 2.2. Estrategias 2.3. Políticas 2.4. Programas Artículo 14. 3. DIMENSIÓN RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL………………………….58 3.1. Objetivos Estratégicos 3.2. Estrategias 3.3. Políticas 3.4. Programas Artículo 15. 4.DIMENSIÓN FINANCIERA……………………………………………………………………..60 4.1. Objetivos Estratégicos 4.2. Estrategias 4.3. Políticas 4.4. Programas SEGUNDA PARTE TITULO I COMPONENTE PLAN FINANCIERO Artículo 16. 1. PLAN FINANCIERO……………………………………………………………………………..63 1.1.PROYECCIÓN DE INGRESOS 1.2.PROYECCIÓN DE GASTOS 1.3. BALANCE FINANCIERO 1.4. PLAN PLURIANUAL DE INVERSIONES TERCERA PARTE TITULO I CONTROL Y SEGUIMIENTO Artículo 17. 1. INSTRUMENTOS DEL PLAN ESTRATÉGICO………………………………………………63 Artículo 18. 2. PROCESOS DE EVALUACIÓN Y SEGUIMIENTO………………………………………….64 Artículo 19. NORMAS COMPLEMENTARIAS Y FACULTADES ESPECIALES………………………….64 Artículo 20. PLAN DE AJUSTE FISCAL, FINANCIERO Y ADMINISTRATIVO 2012-2015……………..66 Artículo 21. DISPOSICIONES FINALES……………………………………………………………………….66 Artículo 22. ADÓPTESE………………………………………………………………………………………….66 Artículo 23. VIGENCIA DEL PLAN ESTRATÉGICO………………………………………………………….66 Artículo 24. INICIO DE LA VIGENCIA DEL PLAN ESTRATÉGICO………………………………………..66 POR MEDIO DEL CUAL SE APRUEBA Y ADOPTA EL PLAN ESTRATÉGICO 2012-2015 “NUESTRO PATRIMONIO ES USTED” Y SE DICTAN OTRAS DISPOSICIONES. LA JUNTA DIRECTIVA DE EMPRESAS MUNICIPALES DE CARTAGO – EMCARTAGO E.S.P en ejercicio de sus facultades legales, y CONSIDERANDO: 1. 2. 3. 4. 5. 6. Que la Ley 872 de 2003, establece la implementación de los Sistemas de Gestión de la Calidad en las Entidades de la Rama Ejecutiva del Poder Publico y en otras entidades prestadoras de servicios publicos domiciliarios, como una herramienta de gestión sistemática y transparente que permita dirigir y evaluar el desempeño institucional, en términos de calidad y satisfacción social en la prestación de los servicios a cargo de las entidades y agentes obligados, la cual estará enmarcada en los planes estratégicos y de desarrollo de tales entidades. Que el Decreto 4110 de 2004, adopta la Norma Técnica de Calidad en la Gestión Pública NTCGP 1000:2004, la cual determina las generalidades y los requisitos mínimos para establecer, documentar, implementar y mantener un Sistema de Gestión de la Calidad en los organismos, entidades y agentes obligados conforme al art. 2 de la Ley 872 de 2003. Que el Decreto 2913 de 2007,establece que el Modelo Estándar de Control Interno y el Sistema de Gestión de la Calidad son complementarios por cuanto tienen como propósito común el fortalecimiento institucional, la modernización de las instituciones públicas, el mejoramiento continuo, la prestación de servicios con calidad, la responsabilidad de la alta dirección y los funcionarios en el logro de los objetivos, por lo tanto, su implementación debe ser un proceso armónico y complementario. Que la Ley 142 de 1994 - Régimen de los Servicios Públicos Domiciliarios regula las actividades de las Empresas Municipales de CartagoE.S.P y en especial el Artículo 7º del Decreto 689 de 2001 (modificó el Artículo 50 y 51 de la Ley 142 de 1994) establece la obligatoriedad de contar con un PLAN DE GESTIÓN Y RESULTADOS conforme a lo dispuesto por la CRA y CREG (Comisión de Regulación de Acueducto y Alcantarillado y Comisión de Regulación de Energía y Gas, respectivamente). Que la Escritura Pública # 1834 del 30 de septiembre de 1998, en su artículo 32, atribuciones de la Junta Directiva, literal e y l, establece a la Junta Directiva competente para aprobar los Planes de Emcartago ESP. Que atendiendo las disposiciones de la Guia de Implementación del MECI – Versión 2, El Elemento – PLANES Y PROGRAMAS determina este elemento como un elemento de control, que permite modelar la proyección de la Entidad pública a corto, mediano y largo plazo e impulsar y guiar sus actividades hacia las metas y los resultados previstos. Los planes y programas materializan las estrategias de la organización establecidas para dar cumplimiento a su misión, visión y objetivos institucionales esperados en un período de tiempo determinado, asegurando adicionalmente los recursos necesarios para el logro de los fines de la entidad. Página | 1 7. Que al momento de configurar la programación y planeación de la entidad, se debe tomar en cuenta el Presupuesto Público, expresión financiera de los planes y programas, garantizando que exista una total coherencia e integración entre ellos. Así mismo, previo a la definición de los planes y programas, es importante consultar a la ciudadanía y a las partes interesadas sobre los requerimientos, expectativas,necesidades y prioridades, mediante mecanismos de consulta directa como audiencias públicas, jornadas de consulta a través de foros, sesiones de priorización de proyectos, entre otros.” Por lo anteriormente expuesto: RESUELVE: PRIMERA PARTE- COMPONENTE GENERAL ESTRATÉGICO CAPITULO I CONTEXTO GENERAL ARTÍCULO PRIMERO (1º). MARCO LEGAL. El MECI 1000:2005 contempla el elemento – PLANES Y PROGRAMAS y lo determina como “Un elemento de control, que permite modelar la proyección de la Entidad pública a corto, mediano y largo plazo e impulsar y guiar sus actividades hacia las metas y los resultados previstos. Los planes y programas materializan las estrategias de la organización establecidas para dar cumplimiento a su misión, visión y objetivos institucionales esperados en un período de tiempo determinado, asegurando adicionalmente los recursos necesarios para el logro de los fines de la entidad. La Ley 872 de 2003, establece La implementación de los Sistemas de Gestión de la Calidad en las Entidades de la Rama Ejecutiva del Poder Publico y en otras entidades prestadoras de servicios publicos domiciliarios, como una herramienta de gestión sistemática y transparente que permita dirigir y evaluar el desempeño institucional, en términos de calidad y satisfacción social en la prestación de los servicios a cargo de las entidades y agentes obligados, la cual estará enmarcada en los planes estratégicos y de desarrollo de tales entidades Adicionalmente, la ley 142 de 1994 - Régimen de los Servicios Públicos Domiciliarios regula las actividades de las Empresas Municipales de CartagoE.S.P y en especial el Artículo 7º del Decreto 689 de 2001 (modificó el Artículo 50 y 51 de la Ley 142 de 1994) establece la obligatoriedad de contar con un PLAN DE GESTIÓN Y RESULTADOS conforme a lo dispuesto por la CRA y CREG (Comisión de Regulación de Acueducto y Alcantarillado y Comisión de Regulación de Energía y Gas, respectivamente). 1.1 PLANES Y DOCUMENTOS DE REFERENCIA. Se toma como documento de referencia los siguientes:Plan Nacional de Desarrollo 2010-2014 “Prosperidad para todos”, Política de Agua Potable y Saneamiento Básico, Plan de Desarrollo territorial, Plan de Ordenamiento Territorial, Agenda Regional para el Desarrollo del Valle, Plan de Desarrollo Municipio de Cartago 2012-2015 “Cartago Moderna, Competitiva e Incluyente”, Plan de Desarrollo Departamento del Valle del Cauca “El Valle Vale” 2012-2015. Página | 2 ARTICULO SEGUNDO (2º).MARCO CONCEPTUAL. El Proceso de Planeación incluye la selección y conformación de un equipo inter-disciplinario con la participación de personas de las diferentes áreas de la organización, determinando qué se necesita para el proceso, sensibilizando a las personas de la organización con el compromiso que se adquiere, su participación efectiva, incluyendo a los altos directivos, y estableciendo los grupos que deben interactuar. Dentro de las necesidades del proceso de planeación se encuentran : a) El compromiso y las responsabilidades de la Alta Gerencia, b) La Conformación del equipo de planeación estratégica que incluye la sensibilización y motivación del equipo, la capacitación en análisis financiero, las técnicas de negociación y herramientas estadísticas de control, c) La capacitación a la organización en el proceso de planeación estratégica, d) La definición del cronograma de actividades y la puesta en marcha del proceso. Teniendo presente el Marco Conceptual de la Planeación Estratégica, se considera importante precisar los escenarios futuros y la determinación de los resultados que se esperan alcanzar, mediante el análisis del entorno para minimizar riesgos, con la finalidad de optimizar los recursos y definir las estrategias que se requieren para lograr la Misión de EMCARTAGO E.S.P con una mayor probabilidad de éxito. El Plan Estratégico plantea el rumbo hacia donde se dirige la entidad, se eliminan riesgos y se garantizan condiciones de éxito, por eso se considera el punto de partida para la gestión de la Entidad. EMCARTAGO E.S.P, implementará el Plan Estratégico como marco general de la Entidad y otro a nivel de Procesos, el cual corresponde a los Planes Operativos de la entidad (Planes de Acción y demás planes institucionales reglamentados en la ley). Su propósito consiste en determinar el rumbo de la entidad, así como la obtención, el uso y la disposición de los medios necesarios para alcanzar la Misión, la Visión y los Objetivos Estratégicos. 2.1 DIMENSIONES DEL PLANESTRATÉGICO DIMENSIÓNPRESTACIÓN DEL SERVICIO CON CALIDAD. Partiendo del Concepto de Servicio: “Contribución al bienestar de los demás”, y entendido que en el proceso de prestación del servicio juega un papel importante el cliente, se debe garantizar la calidad en la prestación del servicio partiendo de la planificación de la prestación de éste con bastante anterioridad. La prestación del servicio es muy personal, es decir, la calidad casi está determinada por un servicio que se presta de manera personal por lo que EMCARTAGO E.S.P es consciente de conocer el estado actual y la necesidad de implementar Medidas de la Calidad del Servicio de Retroalimentación en la Prestación de los Servicios Públicos Domiciliarios que brinda a sus usuarios, haciendo uso de procesos que posean una retroalimentación permanente en la que los efectos generen información sobre las causas de las fallas. Página | 3 Adicionalmente, EMCARTAGO E.S.P tiene presente la necesidad de tener en cuenta otras medidas para mejorar la Prestación de los Servicios como son: la atención individualizada al cliente, horario conveniente, atención personalizada de los colaboradores, preocupación por los intereses de los clientes, comprensión por las necesidades de los clientes, colaboradores que trasmiten confianza, colaboradores amables, colaboradores bien formados, colaboradores rápidos, colaboradores dispuestos a ayudar, aumento de la capacidad de respuesta, cumplimiento de promesas interés en la resolución de problemas, equipamiento de aspecto moderno, instalaciones físicas visualmente atractivas y apariencia integral de los colaboradores. EMCARTAGO E.S.Pconsientede que su razón de ser son los usuarios de los servicios de Acueducto, Alcantarillado y Energía define la Dimensión PRESTACIÓN DE SERVICIOS DE CALIDAD como un eje relevante de su Plan Estratégico y establece una base estratégica que propende por la Prestación de los Servicios Domiciliarios con Estándares de Calidad. DIMENSIÓN ADMINISTRATIVA Está conformada por la red de procedimientosrelacionados de acuerdo a un esquema integrado tendientes al logro de los fines de la organización. Esto quiere decir que un conjunto de procedimientosrelacionados y dentro de determinadas condiciones, constituyen un sistema. Los profundos cambios experimentados en los últimos años en el ambientesocio/político/económico en que se desarrolla la empresa moderna, unido a los avances de la tecnología, obligan a encarar urgentemente la necesidad de suremodelación y adecuación al concepto de sistema. Es indudable que en lagestión empresarial sobreviven aquéllos que utilizan los mejores procedimientos yemplean los mejores medios para alcanzar susobjetivos. EMCARTAGO E.S.Pconsiente en que su Sistema Administrativo debe apoyar y brindar los medios para alcanzar sus objetivos define la Dimensión Estratégica como un eje relevante de su Plan Estratégico y establece una base estratégica que propende por el Fortalecimiento Institucional. DIMENSIÓN RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL Entendida la Responsabilidad Social Empresarial como “El compromiso voluntario que las organizaciones asumen frente alas expectativas concertadas que en materia de desarrollo humanointegral se generan con las partes interesadas y que, partiendo delcumplimiento de las disposiciones legales, le permite a lasorganizaciones asegurar el crecimiento económico, el desarrollosocial y el equilibrio ecológico; EMCARTAGO E.S.Pbusca mejorar su Modelo de Gestión y su Enfoque Gerencial porque visiona una organización que trabaja enalianza con sus partes interesadas: trabajadores, Medio Ambiente y Comunidad donde desarrollasus actividades. EMCARTAGO E.S.P trabajará en alianza con : 1) Sus colaboradores, buscando que se optimicen sus competencias laborales, se reduzca el ausentismo laboral, se eleve la calidad de vida de los Trabajadores y Página | 4 sus familias, se disminuya la rotación de personal y el estrés, se fortalezca, se mejore el clima organizacional y se mejore la eficiencia, 2) El Medio Ambiente, buscando la conservación del mismo en forma sostenible tomando conciencia de los impactos ambientales, la reducción de los niveles de contaminación, la promoción de la producción limpia, la reducción de los impactos ambientales, la disminución de la intensidad en el consumo de recursos y el favorecimiento al medio ambiente global sostenible; y 3) La Comunidad, buscando añadir diferencia a la marca EMCARTAGO E.S.P, promoviendo el desarrollo de la innovación, generando ventajas competitivas y fomentando la eficiencia del Estado. DIMENSIÓN FINANCIERA. Partiendo del concepto de que un SISTEMA DE INFORMACIÓN FINANCIERA permite llevar ordenadamente las cuentas de una empresa, informar cual es la situación financiera de la misma y buscar alternativas atractivas que le permitan ahorrar en costos y en gastos que le permitan aumentar sus expectativas de rendimiento, al igual que la posibilidad de generar indicadores financieros que son utilizados para analizar la salud financiera de una empresa; EMCARTAGO E.S.Pconsiente de que su Sistema Financiero debe apoyar y brindar los medios para alcanzar sus objetivos, define la Dimensión Financiera como un eje relevante de su Plan Estratégico y establece una base estratégica que propende por el Saneamiento Fiscal y Financiero el cual constituirá el camino hacia la viabilización financiera de la empresa en el mediano plazo. Página | 5 2.2 MAPA ESTRATÉGICO MEJORA DE POSICIONAMIENTO AUMENTO DE CREDIBILIDAD PRODUCTOS, PROCESOS INNOVADORES Y DE CALIDAD BUENAS PRACTICAS RES MEJORA PRODUCTIVIDAD PERSONAS CAPACITADAS ADAPTACIÓN AL TRABAJO CRECIMIENTO PERSONAL RENTABILIDAD Y SOSTENIBILIDAD MEJORES INGRESOS AUSTERIDAD EN EL GASTO Página | 6 EQUILIBRIO FINANCIERO ARTICULO TERCERO (3º).MISIÓN. Suministramos servicios públicos domiciliarios de Acueducto, Alcantarillado y Energía mediante una organización en mejora continua contribuyendo al bienestar de nuestros usuarios. ARTICULO CUARTO (4º). El Diagnóstico Situacional de EMCARTAGO E.S.P es el siguiente: DIAGNOSTICO INTEGRAL El Diagnóstico se realizó con los directivos de la empresa citados en cada dimensión y considerando el macro-ambiente como el conjunto de fuerzas de carácter socio cultural y demográfico; económico, político, jurídico y tributario; ambiental y tecnológico que interactúan directa o indirectamente con la empresa, en los entornos geográficos locales, nacionales como internacionales. Las categorías tienen interrelación entre ellas, como también los entornos geográficos; desde este punto de vista, la separación que se realiza permite profundizar en los indicadores que demuestren y permita comprender la situación en la que se enmarcó la actividad empresarial durante uno o más periodos. Con este análisis se pretende: Identificar cuáles son las fuerzas del medio ambiente que a nivel macro influyen o afectan el comportamiento y la naturaleza de la empresa e incluso en el del sector. Analizar el grado y la naturaleza de la influencia. Identificar la perspectiva para el desarrollo empresarial de la entidad. Tener un conocimiento del comportamiento de las variables e indicadores identificados. Explicar con precisión la manera como incide la variable sobre la Entidad. Para el desarrollo del diagnóstico se siguieron los siguientes pasos: FIJACIÓN DE LOS CRITERIOS DE EVALUACIÓN Dado que existen variables e indicadores tanto internos como externos de carácter cualitativo, se deben asignar escalas o valores de medición que permitan homogeneizar la información para su análisis posterior; estos valores representan escalas de calidad, rendimientos etc. según la empresa su actividad y el interés del evaluador. Tabla 1. Criterios de Evaluación CRITERIOS DE EVALUACIÓN MALO DEFICIENTE BUENO EXCELENTE Página | 7 EVALUACIÓN 1 2 3 4 % FAVORABLE N=<25% N=<60% N=<85% N=>85% INTERPRETACIÓN MALO DEFICIENTE BUENO EXCELENTE DISEÑÓ DE LA MATRIZ EVALUACIÓN DE FACTORES EXTERNOS (MEFE) E INTERNOS (MEFI). SELECCIÓN DE LOS ENTORNOS O DIMENSIONES A EVALUAR: Que en su conjunto representan el entorno interno o externo según sea el caso: ASIGNACIÓN DEL PESO DE PONDERACIÓN A LAS DIMENSIONES: Consiste en asignar valores ente (0 y 1) que equivalen al porcentaje que representan dentro de la escala de medición de uno a 100 y se asigna según su importancia. CALCULO DEL MÁXIMO PONDERADO: Se obtiene multiplicando el peso de ponderación de cada dimensión por el valor máximo de evaluación (para el caso 4) EVALUACIÓN: A esta matriz se lleva el resultado de la evaluación de cada una de las dimensiones o entornos seleccionados para evaluar el entorno externo y se desarrolla una matriz de similar estructura para cada dimensión. SELECCIÓN DE LAS VARIABLES PARA CADA DIMENSIÓN Se seleccionan aquellas variables que son fundamentales para evaluar la condición del entorno específico y general. ASIGNACIÓN DEL PESO DE PONDERACIÓN A LAS DIMENSIONES: Consiste en asignar valores ente (0 y 1) que equivalen al porcentaje que representan dentro de la escala de medición de uno a 100 y se asigna según su importancia. SELECCIÓN DE LOS INDICADORES PARA EVALUAR CADA VARIABLE Se seleccionan indicadores que miden el comportamiento de cada variable en particular. CALIFICACIÓN DE CADA INDICADOR PARA CADA UNA DE LAS VARIABLES En el mismo Cuadro de Indicadores, se evalúa cada indicador en la escala de 1 a 4 según el criterio de evaluación seleccionado al comienzo. El total corresponde a una sumatoria de las evaluaciones de cada uno de los indicadores y corresponde al estado de evacuación de la variable que alimenta la matriz de evaluación de factores externos dimensión económica por ejemplo. (Casilla evaluación). LLEVAR EL RESULTADO A LA CASILLA DE EVALUACIÓN: este valor va a la casilla de evaluación de cada variable en cada una de las dimensiones de cada entorno o dimensión. HALLAR EL MÁXIMO PONDERADO: Se obtiene multiplicando el peso de ponderación de cada dimensión por el valor máximo de evaluación (para el caso 4). Página | 8 RESULTADO PONDERADO ALCANZADO: Es el resultado de multiplicar la casilla de cada variable por el peso ponderado de cada variable, la sumatoria de estos resultados es igual al total ponderado, que es el resultado de la evaluación del entorno general. TOTAL PONDERADO/MÁXIMO PONDERADO: Resultado de dividir el resultado alcanzado por el máximo ponderado esperado,: Este resultado equivale al Porcentaje de lo alcanzado en una escala de 1% al 100% ( Criterios de evaluación). A continuación se describe el Diagnostico consolidado de Emcartago E.S.P, para las dimensiones administrativa, prestación del servicio de calidad, financiera y responsabilidad social empresarial: Diagnostico Externo1 MATRIZ DE EVALUACIÓN DE VARIABLES EXTERNA EFE PONDERACIÓN MAX. PONDERADO (A) EVALUACIÓN RESULTADO PONDERADO (B) B/A INTERPRETACIÓN ADMINISTRATIVA PRESTACIÓN DEL SERVICIO DE CALIDAD FINANCIERA 15% 0.60 1.8 0.3 50.0% DEFICIENTE 70% 2.80 1.7 1.2 42.9% DEFICIENTE 15% 0.60 1.7 0.3 50.0% DEFICIENTE TOTAL 100% 4.00 1.8 45.0% DEFICIENTE VARIABLES EVALUACIÓN MATRIZ DE EVALUACIÓN DE VARIABLES EXTERNAS 1.9 1.8 1.8 1.7 1.7 1.6 Series1 ADMINISTRATIVA 1.8 PRESTACIÓN DEL SERVICIO DE CALIDAD 1.7 FINANCIERA 1.7 En el documento Anexo 1. Punto 6 Diagnóstico integral (información recopilada con los funcionarios de Emcartago E.S.P) ver pág. 75 1 Página | 9 ANÁLISIS EFE (EVALUACIÓN DE FACTORES EXTERNOS) Evaluación En el análisis de evaluación de variables externas se observa a la Dimensión Administrativa con la puntuación más alta del 2.1, seguido de la financiera con el 1.7 y por último la Prestación de los Servicios de Calidad con el 1.5, encontrando que esta matriz de evaluación externa presenta un Estado DEFICIENTE para la empresa dando un resultado ponderado para la misma del 1.8, lo cual nos indica implementar unas estrategias que apunten a mejorar los puntos más graves y a un reconocimiento de que las estrategias actuales no han presentado los mejores resultados. 1.8 Diagnostico Interno2 MATRIZ DE EVALUACIÓN DE VARIABLES INTERNAS EFI VARIABLES PONDERACIÓN MAX. PONDERADO (A) EVALUACIÓN RESULTADO PONDERADO (B) B/A INTERPRETACIÓN ADMINISTRATIVA PRESTACIÓN DEL SERVICIO DE CALIDAD FINANCIERA TOTAL 15% 0.60 2.1 0.3 50.0% DEFICIENTE 70% 2.80 1.8 1.3 46.4% DEFICIENTE 15% 100% 0.60 4.00 1.6 0.2 1.8 33.3% 45.0% DEFICIENTE DEFICIENTE MATRIZ DE EVALUACIÓN DE VARIABLES INTERNAS EFI EVALUACION 2.5 2.0 1.5 1.0 0.5 0.0 Series1 2 ADMINISTRATIVA 2.1 PRESTACIÓN DEL SERVICIO DE CALIDAD 1.8 FINANCIERA 1.6 En el documento Anexo 1. Punto 6 Diagnóstico integral (información recopilada con los funcionarios de Emcartago E.S.P) ver pág. 75 Página | 10 ANÁLISIS EFI (EVALUACIÓN DE FACTORES INTERNOS) Evaluación La Dimensión Administrativa tiene la puntuación interna más alta del 2.2 , seguida por Prestación de los Servicios de Calidad con el 1.8 y por último la Financiera con una puntuación del 1.5 observándose que las variables internas se encuentran en un Estado DEFICIENTE por lo quelas estrategias internas se deben priorizar en la Dimensión Financiera, en segundo lugar la Dimensión Prestación de los Servicios de Calidad y por último en la Dimensión Administrativa, identificando en cada una sus variables más críticas, las fallas que presenta Emcartago E.S.P en su funcionamiento interno. 1.8 MATRIZ I-E 4 Estrategias Selectivas Estrategias Específicas de desarrollo Diversificacion y Crecimiento 3 EFI Abandon Estrategia Global Estrategias Especiales Abandon Estrategias Específicas de desarrollo 2 Abandon 1 1 Página | 11 2 EFE 3 4 SÍNTESIS DEL DIAGNOSTICO INTERNO - EXTERNO El punto rojo señala según la puntuación obtenida en la evaluación externa e interna, donde se encuentra la empresa según el diagnóstico realizado con la Matriz de factores internos y externos. El Cuadrante Abandone: Muestra que las estrategias utilizadas han sido un fracaso en cuanto a lo que se ha venido haciendo en la empresa, se deben implementar nuevas y diferentes de estrategias que apunten hacia un fortalecimiento tanto interno como externo. Emcartago E.S.P presenta una puntuación interna de 1.8 y externa de 1.8, ubicándose en el cuadrante de implementar nuevas estrategiastotalmente diferentes de las que se han llevado a cabo ya que estas no han alcanzado los logros esperados. Se encontraron fallas en las 3 dimensiones con puntuaciones bajas, la más baja y a la cual se le debe prestar más atención es a la Dimensión Financiera en sus factores internos y externos,mientras que Prestación delos Servicios de Calidad presenta una puntuación mediana encomparación con las demásdimensiones, no dejando de ser baja según como lo muestra las gráficas y los análisis; la Dimensión Administrativa tiene la puntuación más alta en referencia a las demás dimensiones, sin embargo la puntuación interna y externa es baja como lo muestra las gráficas y puntos de referencia de evaluación. En conclusiónla empresa debe apuntarle a estrategias totalmente nuevas que ayuden a subsanar las variables más críticas en cada una de las dimensiones. Página | 12 MATRIZ DOFA: PRESTACIÓN DEL SERVICIO DE CALIDAD PRESTACIÓN DEL SERVICIO DE CALIDAD Hacer Gestión de Recursos del Nivel Nacional e Internacional, para proyectos de impacto alto en la comunidad. Mejorar y fortalecer Nivel de Cumplimiento de Indicadores de Calidad, Cobertura y Continuidad de los Servicios Públicos Domiciliarios dentro de las posibilidades financieras y técnicas de la Entidad ADMINISTRATIVA ADMINISTRATIVA Alto Nivel de Impacto Político en la Toma de Decisiones Improvisación frente a los cambios de personal producto de la Inestabilidad y Rotación del Personal Impacto Negativo en la Imagen Corporativa de algunos medios de comunicación Bajo Nivel de Implementación del Sistema Integrado de Gestión (30%) después de siete (7) años de intentos de Certificación en Calidad. Cumplimiento Insatisfactorio de la Aplicación y Nivel de Efectividad del Sistema de Control Interno Apatía a los procesos de Planeación, Seguimiento y Evaluación Bajo Nivel de Documentación de Procesos y Procedimientos Bajo Nivel de Manejo de Riesgos. Bajo Nivel de Efectividad de los Controles Bajo Nivel de Diseño y Medición de Indicadores. FINANCIERA Alta Carga Tributaria Nivel de Endeudamiento en el Corto Plazo Alto Déficit al 31 de Diciembre de 2011 que comprime la normal operación de los servicios Calculo de Rentabilidad de cada uno de los servicios con base a distribución % no en costos y actividades reales. Ausencia de uso de Instrumentos de Planificación Financiera Formulación de Presupuestos sobre la base de los gastos estimados no sobre la capacidad potencial de los Ingresos Altos Gastos Administrativos Ausencia de Plan de Compras y Plan de Contratación. RESPONSABILIDAD SOCIAL No se encuentran documentadas las Políticas de Responsabilidad Social. Página | 13 OPORTUNIDADES DEBILIDADES Bajo Nivel de Gestión de Recursos del Nivel Nacional e Internacional Bajo Nivel de Competitividad Mediano Nivel de Cumplimiento de Indicadores de Calidad, Cobertura y Continuidad de los Servicios Públicos Domiciliarios Fomentar una cultura empresarial responsable hacia la empresa por parte de la clase dirigente. Diseñar e implementar cambios en los procesos de entrega de cargos e inducción en la empresa Hacer campañas con los empleados de la empresa para mejorar la imagen Corporativa en la comunidad y algunos medios de comunicación Implementar y certificar el Sistema Integrado de Gestión Compromiso de la gerencia para concientizar a toda la empresa a implementar el trabajo por procesos. Actualizar los procesos y procedimientos. Implementar un plan de Manejo de Riesgos. Diseño de herramientas para monitoreo de controles Diseño, Implementación y Medición de Indicadores Posibilidad de implementar el sistema de gestión Ambiental. FINANCIERA Realizar planificación tributaria para reducir pago de impuestos Replantear los préstamos de corto plazo Formular y Ejecutar un Programa de Saneamiento Fiscal y Financiero. Formular el presupuesto con una técnica depurada basada en la potencialidad de los ingresos Proyectar los estados de resultados por unidad de negocio Reducción de gastos administrativos con un plan de austeridad enmarcado en los escenarios proyectados por unidad de negocio Formular el plan de compras y el plan de contratación. RESPONSABILIDAD SOCIAL Diseñar, implementar y practicar políticas de responsabilidad social empresarial RESPONSABILIDAD SOCIAL Realizar esfuerzos en pro de la comunidad en general, los funcionarios y demás sin impacto medible. Página | 14 PRESTACIÓN DEL SERVICIO DE CALIDAD Generar alto impacto en la comunidad realizando inversiones y mantenimiento con el componente tarifario CMI. Posibilidad de desarrollar una herramienta para medir la efectividad de los controles dentro de la empresa y auto corregir riesgos antes de rendir cuentas a los entes reguladores. Actitud de preservación del recurso hídrico Recuperación de micro cuencas y reforestación Atención a daños de acueducto 24 horas ADMINISTRATIVA FORTALEZAS AMENAZAS PRESTACIÓN DEL SERVICIO DE CALIDAD Bajo Nivel de Impacto en los intentos por realizar inversiones con recursos propios Entrada de Competidores por Bajo Nivel de Competitividad Riesgo de Amonestaciones por parte de la SSPD y Comisiones Reguladoras por Mediano Nivel de incumplimiento de Indicadores de Calidad, Cobertura y Continuidad de los Servicios Públicos Nivel Bajo de Satisfacción de los Usuarios en lo que respecta a las tarifas y tiempos de respuesta en los procedimientos operativos. Tutelas ambientales ADMINISTRATIVA Subjetividad en la Toma de Decisiones por Alto Nivel de Impacto Político en las mismas. Bajo Nivel de Competencia de los funcionarios por Inestabilidad y alta Rotación laboral. Imagen Corporativa Negativa ante los usuarios Bajo Nivel de Conciencia y Cultura para tener comportamientos focalizados hacia el Cliente. Ausencia de Direccionamiento Estratégico Permanente que permita lograr las metas propuestas. No hay claridad en las funciones y responsabilidad lo que genera tiempo ocioso, retrocesos, etc. No estar preparados para la gestión del riesgo. Desconocimiento de la eficacia, eficiencia y efectividad de controles a los procesos Amonestaciones por Entes de Vigilancia, Control y Reguladores por no uso adecuado de Indicadores de Gestión. FINANCIERA Reducción de Utilidades lo que disminuye la Inversión con recursos propios Manejo Contingencia de Necesidades de Pago Incapacidad de Operación holgada en cada uno de los Servicios Públicos Domiciliarios. Poca Confiabilidad de Estados de PyG por Servicios Pérdida del Direccionamiento Financiero Tendencia a Generación de DÉFICIT por Sobreestimación del Presupuesto Realización de Compras y Contratación sin consultar la Capacidad de Pago. Fortalecer los procesos de entrega de cargos e inducción de los mismos Aprovechar la herramienta de publicidad y actividades que se realizan con la comunidad Capacitaciones aplicadas a los empleados de servicio al cliente. La empresa está elaborando un nuevo Plan Estratégico y Direccionamiento de la gerencia para cumplir las metas planteadas en las normas regulatorias de servicios públicos y las de gestión. FINANCIERA Disposiciónpara la elaboración de Estado de Resultados por servicio donde se contraste los diferentes componentes de las tarifas y gastos de AOM. Posibilidad de diferir el déficit a 4 años. Disposición para la formulación y Ejecución del Programa de Saneamiento Fiscal y Financiero RESPONSABILIDAD SOCIAL Disposición de la empresa por implementar el sistema de Responsabilidad Social Empresarial 4. DIAGNOSTICO POR DIMENSIONES. 4.1 Diagnostico Dimensión Prestación del Servicio con Calidad3: ANÁLISIS EFE (EVALUACIÓN DE FACTORES EXTERNOS) Evaluación Esta Dimensión presenta resultado DEFICIENTE para todas las variables4. Presenta la puntuación más alta la variable gestión de recursos y la puntuación más baja la variable gestión ambiental, resaltando la ausencia de gestión e inversión en el campo ambiental. La ausencia de gestión de recursos para apalancar proyectos sido baja pero muestra una oportunidad para la empresa en la elaboración de proyectos que generen y mejoren el medio ambiente e impacten en factores sociales, culturales y de salud pública. (¿Que lo genera? Delegar responsabilidades frente a las diferentes variables, capacitación y conocimiento del cargo. / ¿Cuál es su magnitud? Afecta directamente a la empresa, en segundo lugar a la población y usuarios del municipio y en el caso de recursos ambientales toda la población y ecosistemas que se afecten con la cuenta del rio la vieja, humedales, sajones, etc. / ¿Ubicación? Municipio de Cartago Valle y municipios aledaños / ¿Hace cuánto ocurre? Tiene antecedentes de un deterioro de años atrás / ¿Qué implicaciones produce? Incumplimiento de la normativa Nacional, contribuir al deterioro del medio ambiente, proyectar y crear mala imagen con los usuarios y no prestar unos servicios públicos domiciliarios de calidad y competitivos). 1.7 Se diseñó y aplicó el Anexo 1.1 ENCUESTA CONOCER LASATISFACCIÓN DE LOS USUARIOSEN LA PRESTACIÓN DE LOS SERVICIOS DE ACUEDUCTO, ALCANTARILLADO Y ENERGÍA– El Artículo 5, numeral 5.1 de la Ley 142 de 1994 establece que es competencia de los municipios asegurar que se presten a sus habitantes, de manera EFICIENTE, los servicios domiciliarios de acueducto, alcantarillado, aseo, energía eléctrica, y telefonía pública básica conmutada, por empresas de servicios públicos de carácter oficial, privado o mixto, o directamente por la administración central del respectivo municipio… por lo anterior se presenta los resultados obtenidos en la encuesta de nivel de satisfacción de los usuarios de los servicios públicos domiciliarios de acueducto, alcantarillado y energía prestados por Emcartago E.S.P. En el documento Anexo 1. Punto 3 Diagnostico Prestación del servicio se describe el estado actual delos sistemas de acueducto alcantarillado y energía. (información recopilada con los funcionarios de Emcartago) Ver pág. 4 4 Punto 3.3.1 Variables externas ver pág. 10 3 Página | 15 FICHA TÉCNICA ENCUESTA NIVEL DE SATISFACCIÓN Objetivo Naturaleza de la investigación Realizar un estudio técnico para el levantamiento, procesamiento y análisis de la información que le permita a las Empresas Municipales de Cartago medir el grado de satisfacción de los usuarios Residenciales de los servicios públicos domiciliarios a nivel municipal, así como la percepción respecto a la función que cumple esta empresa. Cuantitativa Técnica de recolección Encuesta personal se aplicó cuestionario estructurado, en el domicilio, viviendas residenciales. Grupo objetivo Sector residencial: Hombres y mujeres mayores de 18 años residentes habituales de domicilios de estratos 1 al 6, responsables de la administración o pago de los servicios públicos ubicados en área urbana. Marco muestral Número de suscriptores del servicio de energía eléctrica reportados al SUI por esta empresa a marzo de 2012 en el municipio de Cartago, Valle del Cauca. Metodología para el cálculo del NSU Se aplicó encuesta 400 usuarios divididos por comunas de la siguiente manera :estrato 1= 59, estrato 2= 130, estrato 3= 155, estrato 4= 43, estrato 5= 12, estrato 6= 2 Ámbito geográfico Zona Urbana Municipio de Cartago, Valle del Cauca Unidad muestral Domicilios conectados al servicio de energía eléctrica seleccionados en el marco muestral Unidad de selección Suscriptores del servicio de energía eléctrica. Niveles de desagregación de los resultados Mercado: Calidad de energía Calidad de Acueducto Calidad de Alcantarillado Responsabilidad social Empresarial Departamento: Valle del Cauca. Ubicación: Sector: Fecha de trabajo de campo Página | 16 Urbana. Residencial. Desde el 18 de Mayo hasta el 18 de Mayo del 2012 CONCLUSIONES DE LA ENCUESTA A USUARIOS ESTRATOS 1, 2, 3, 4, 5 En la muestra de Cuatrocientas (400) usuarios se observa un Nivel de Satisfacción BUENO en términos generales con Los comentarios y recomendaciones de los usuarios que se describen en el siguiente cuadro. SERVICIO DE ACUEDUCTO: 2.1. ¿La continuidad en el Suministro de Agua? 2.2 ¿El caudal o presión con que llega el Agua a su domicilio? 2.3 ¿La calidad del Agua o pureza del Agua que recibe? A la Primer Pregunta 243 usuariosrespondieron 4 (Bueno), a la Segunda Pregunta 252usuariosrespondieron 4 (Bueno) y a la Tercer Pregunta229 usuarios respondieron 4 (Bueno), lo cual representa el 60,75%, 63% y 57,25 respectivamente. SERVICIO DE ALCANTARILLADO: 5. ¿En términos generales, como califica usted la Calidad del servicio de Alcantarillado? Diría usted que la calidad general de este servicio es.: 106 Usuarios respondieron 3 (Regular) y 170 usuarios respondieron 4 (Bueno), que corresponde al 26,5% y 42,5% respectivamente. SERVICIO DE ENERGÍA: 11. ¿En términos generales, como califica usted la Calidad del servicio de Energía? Diría usted que la calidad general de este servicio es: 240 Usuarios respondieron 4 (Bueno) y 111 usuarios respondieron 5 (Muy Bueno), que corresponde al 60% y al 27,75% respectivamente. COMENTARIOS Y RECOMENDACIONES DE LOS USUARIOS: Cuando van a cortar por no pago es de una, pero cuando pagan se demora para la reconexión A veces quitan un día el agua sin avisar La factura está llegando cada vez más costosa De 6 meses atrás estuvo el servicio del agua muy regular y des desde hace un mes el servicio del agua a mejorado y se espera que siga así La energía que se paga en Cartago es la más cara en Colombia En el punto de pago se presenta riesgo para robo. El alcantarillado está muy malo y nos inundamos cada vez que llueve Deberían tener un canal especial para informar a las comunidades No hay aseo constante en los alcantarillados Las oficinas quedan muy lejos y se demoran mucho en hacer los arreglos Deberían tener un sistema de perifoneo ya que todos no escuchan la radio y no ven tv. Siempre es la misma respuesta, pague y después se le resuelve El alto costo de los servicios públicos. Muy lenta la atención y falta mantenimiento de redes, cajas y recamaras Página | 17 La oficina de Peticiones Quejas y Reclamos recopiló las situaciones problemáticasmás frecuentes que consultan los usuarios de los servicios por lo que a continuación se relacionan y se hace una descripción: Problemas relacionados con la prestación de los Servicios Públicos y que generan un aumento considerable en la cantidad de reclamaciones atendidas por la Oficina de PQR Error en lecturas. Por causas aplicables al funcionario (no tomarse el tiempo para leer medidores tapados o empañados y porque los contadores instalados se encuentran altos). Acumulados en lecturas, por demora en el ingreso al sistema, o por falta de lectura. (Por ley solo se puede cobrar 5 meses de consumo en predios nuevos y un mes en predios antiguos), establece la Ley 142 de 1994. La no activación de equipos. Aplicación de promedios a predios que presentan bajos consumos, argumentando medidor frenado, dañado etc. Cuando los contadores y medidores se encuentran trocados se cobra al usuario un consumo que no es el del predio. Los usuarios de predios desocupados reportan la novedad, la oficina de P.Q.R hace el reporte pero al momento de facturar no se tiene en cuenta la novedad reportada por el usuario. Los usuarios presentan solicitud de suspensión temporal de los servicios y dicha solicitud no produce ningún efecto, teniendo en cuenta que la Ley lo ordena y que no debe generar cobro de cargos fijos. Falta de entrega al usuario del comprobante de lectura, al momento de ser tomada por los lectores. Gráficos de apelaciones Página | 18 LÍNEA BASE INDICADORES REGLAMENTARIOS – CALIDAD – COBERTURA Y CONTINUIDAD Dando cumplimiento al Artículo 2°. Numerales 2.1, 2.2, 2.4de la Ley 142 de 1994 “2.1. Garantizar la calidad del bien objeto del servicio público y su disposición final para asegurar el mejoramiento de la calidad de vida de los usuarios.2.2. Ampliación permanente de la cobertura mediante sistemas que compensen la insuficiencia de la capacidad de pago de los usuarios.2.3. Atención prioritaria de las necesidades básicas insatisfechas en materia de agua potable y saneamiento básico2.4. Prestación continua e ininterrumpida, sin excepción alguna, salvo cuando existan razones de fuerza mayor o caso fortuito o de orden técnico o económico que así lo exijan.Se presenta a continuación los indicadores de calidad, continuidad y cobertura de los servicios públicos prestados por Emcartago E.S.P. Página | 19 LÍNEA BASE INDICADORES REGLAMENTARIOS – CALIDAD – COBERTURA Y CONTINUIDAD. Dando cumplimiento al Artículo 2°. Numerales 2.1, 2.2, 2.4de la Ley 142 de 1994 “2.1. Garantizar la calidad del bien objeto del servicio público y su disposición final para asegurar el mejoramiento de la calidad de vida de los usuarios.2.2. Ampliación permanente de la cobertura mediante sistemas que compensen la insuficiencia de la capacidad de pago de los usuarios.2.3. Atención prioritaria de las necesidades básicas insatisfechas en materia de agua potable y saneamiento básico2.4. Prestación continua e ininterrumpida, sin excepción alguna, salvo cuando existan razones de fuerza mayor o caso fortuito o de orden técnico o económico que así lo exijan.Se presenta a continuación los indicadores de calidad, continuidad y cobertura de los servicios públicos prestados por Emcartago E.S.P. Indicadores de Calidad. INDICADORES DE CALIDAD ÍNDICE DE PRESIÓN SECTORES HIDRÁULICOS ÍNDICE DE MICRO MEDICIÓN REAL DEL PRESTADOR (IMRi) ÍNDICE DE MICRO MEDICIÓN NOMINAL DEL PRESTADOR (IMNi) Página | 20 ACUEDUCTO 81.00% 72.47% 96.71% ALCANTARILLADO - - - ENERGÍA - 90.49% 98.62% META OBSERVACIÓN 92% Este indicador presenta un porcentaje menor al compromiso adquirido por la empresa con la Comisión de Regulación CRA que fue de 92%, sin embargo de los 21 puntos existentes el 73% (15ptos) cumple con la presión mínima de 15mt. Según Resolución CRA 315 2005 98.00% Este indicador mide la cantidad de micro medición en buen estado. Y para el servicio de acueducto está por debajo del compromiso adquirido por la empresa con la comisión de regulación CRA que fue de 98%, y también en el servicio de energía presenta un porcentaje menor al solicitado por la SSPD que debe ser mínimo del 95%. 98.00% Este indicador mide la cantidad de micro medición instalada (bueno, regular y mal estado) Se cumple con el compromiso adquirido con la Comisión de Regulación CRA y con lo exigido por la SSPD. ÍNDICE DE AGUA NO FACTURADA 35.58% - IRCA 3.75 - INDICADORES DE COBERTURA ACUEDUCTO ALCANTARILLADO COBERTURA (sin Puerto Caldas) : Página | 21 97.78% 96.93% Para el año 2011 la empresa se comprometió con la CRA de llegar al 30.30%, el porcentaje permitido por la comisión es el 30%. A pesar de no cumplir con el comprometido y lo establecido en la regulación del sector. Presenta un buen comportamiento, ya que el nivel de pérdidas en la distribución de agua potable a nivel Nacional supera altamente este resultado al rededor del 45%. Según lo establecido en la Resolución 2115 de 2007 este resultado nos indica que la empresa distribuyó agua apta para el consumo humano sin riesgo para la salud de la población el rango permitido es de 0-5 - ENERGÍA 98.94% META 99.62% 97.00% OBSERVACIONES Para el año 2011 la empresa se comprometió con la CRA en alcanzar una cobertura del 99.62% en Acueducto y del 97% en Alcantarillado. El indicador está por debajo de la meta debido a que solo se está calculando la cobertura del municipio de Cartago incluyendo zona Urbana y rural (sin tener en cuenta Puerto Caldas, Corregimiento del municipio de Pereira al que se le presta los Servicios de Acueducto y Energía). Este indicador se calcula teniendo en cuenta la información de habitantes proyectada por el DANE. Cumplimiento de cobertura Acueducto Zona Urbana: 100% Cumplimiento de Cobertura Acueducto Zona Rural: 8% Cumplimiento de cobertura Alcantarillado Zona Rural: 98% Cumplimiento de Cobertura CUMPLIMIENTO COBERTURA 105.20% INDICADORES DE CONTINUIDAD ACUEDUCTO ÍNDICE DE CONTINUIDAD Página | 22 99.74% 106.63% ALCANTARILLADO - - ENERGÍA 99.87% 35217 32875 Alcantarillado Zona Rural: 0 Cumplimiento de Cobertura Energía Zona Urbana: 99% Cumplimiento de Cobertura Energía Zona Rural: 37% Para los Servicios de Acueducto y Alcantarillado la empresa se comprometió con la CRA en alcanzar un numero meta de suscriptores residenciales al año 2011, de acuerdo a los resultados del indicador este número meta se sobrepasó lo que nos muestra que hubo un mayor crecimiento de vivienda en el municipio al proyectado. META OBSERVACIONES 100.00% Este indicador tuvo un muy buen comportamiento en el año 2011 , la ciudad solo estuvo sin servicio de acueducto 40 horas en promedio al mes de las 720 horas mensuales que debe prestar el servicio, estos cortes no afectaron la totalidad de los habitantes del Municipio a pesar de la fuerte ola invernal debido al fenómeno de la niña; este buen comportamiento también se evidencia en el servicio de energía ya que se cumplió con los DES (tiempo de duración de disparos por circuito) Y FES (Numero de disparos por circuito) permitidos por la CREG, lo que nos exime de compensar a los usuarios afectados por largos cortes del servicio. ANÁLISIS EFI (EVALUACIÓN DE FACTORES INTERNOS) Evaluación El Análisis presenta resultado DEFICIENTE para todas la variables5 que conforman la Dimensión Interna de la prestación del servicio de calidad, notándose que el servicio de alcantarillado presenta la calificación más baja por el fuerte impacto ambiental, seguido por la normalización que tienen un peso ponderado importante dentro de la matriz y genera un impacto financiero negativo directo en los servicios de energía y acueducto; finalmente la atención al cliente presenta una calificación deficiente lo que conlleva a generar mecanismo de solución que afecten el mejoramiento de los mismos, la innovación y demás factores directamente relacionados con la atención a los usuarios. Adicionalmente se presenta un estado deficiente en el servicio de acueducto y alcantarillado por obsolescencia en la infraestructura y ausencia de mantenimiento de las mismas. (¿Que lo genera? La falta de gestión para mejoras administrativas internas retumba en el deficiente funcionamiento de procesos y la prestación delos servicios en condiciones primarias. / ¿Cuál es su magnitud? Afecta directamente a la empresa y todos los usuarios que se benefician de los servicios que se prestan. / ¿Ubicación? todos los usuarios cartagueños, corregimientos, y corregimiento de Pereira Puerto caldas y Cruces [corregimiento de Obando (energía)]. / ¿Hace cuánto ocurre? Años atrás. / ¿Qué implicaciones produce? Deterioro alto en la prestación del servicio haciendo que este se encuentre en un estado interno deficiente, afectando el funcionamiento de la empresa e incumpliendo con normativas, inversiones y metas de indicadores ante los entes regulatorios y de vigilancia. 1.8 Comportamiento Indicador de Pérdidas en Energía Acumulado – Junio de 2012. 21.50 21.00 20.50 Series1 20.00 Polinómica (Series1) 19.50 19.00 ene-12 5 feb-12 mar-12 abr-12 may-12 Variables Internas, prestación del servicio de calidad. Ver pág. 36 Página | 23 jun-12 Comportamiento Indicador de Pérdidas Comerciales en Energía– Enero a Junio de 2012. E N E R G I A ENE-2012 FEB-2012 MAR-2012 ABR-2012 MAY-2012 JUN-2012 NUMERO DE SUSCRIPTORES 38,840 38,987 39,016 39,051 39,097 39,154 3230 RESULTADOS EJERCICIO 1,258,280,326.90 48,014,848.43 95,778,288.91 77,832,661.12 1,177,781,895.15 4 INGRESOS 3,141,228,720.35 2,890,392,136.06 2,417,380,222.94 2,530,013,730.48 2,788,575,333.32 2,666,123,500.55 5 GASTOS 220,831,505.39 356,552,914.64 308,292,355.03 511,781,541.48 478,624,338.06 511,792,493.02 7 COSTOS 1,662,116,888.06 2,581,854,069.85 2,930,122,214.53 2,114,010,477.91 2,232,118,334.13 3,332,112,902.68 TOTAL COSTOS 1,882,948,393.45 2,938,406,984.49 3,238,414,569.56 2,625,792,019.39 2,710,742,672.20 3,843,905,395.70 Kwh ENERGÍA COMPRADA Kwh Kwh Kwh Kwh Kwh Kwh COMPRA EN BOLSA 2,311,989 2,412,775 2,461,557 1,997,085 2,473,992 2,430,516 CONTRATO EMGESA 9,802,178 9,251,477 9,851,460 9,416,418 9,809,480 9,472,460 Kwh ENERGÍA COMPRADA 12,114,167 11,664,252 12,313,017 11,413,503 12,283,472 11,902,976 Kwh ENERGÍA FACTURADA 8,818,967 8,838,430 8,681,568 8,496,785 8,453,706 8,659,665 Kwh ENERGÍA NO FACTURADA 3,295,200 2,825,822 3,631,449 2,916,718 3,829,766 3,243,311 % Kwh ENERGÍA NO FACTURADA 27% 24% 29% 26% 31% 27% - 821,034,346.62 Energía comprada, facturada y perdida en Kw 14,000,000 Kwh ENERGIA COMPRADA 12,000,000 10,000,000 8,000,000 Kwh ENERGIA FACTURADA 6,000,000 4,000,000 Kwh ENERGIA NO FACTURADA 2,000,000 1 Página | 24 2 3 4 5 6 Comportamiento Indicador de Pérdidas Comerciales en Acueducto - Enero a Junio de 2012. A C U E D U C T O ENE-2012 FEB-2012 MAR-2012 ABR-2012 MAY-2012 JUN-2012 NUMERO DE SUSCRIPTORES 37,070 37,119 37,152 37,246 37,326 37,375 3230 RESULTADOS EJERCICIO 284,466,853.10 382,585,921.99 485,481,509.79 217,824,380.05 100,709,667.71 88,130,802.80 4 INGRESOS 1,019,967,202.23 1,027,154,005.37 1,073,671,582.04 1,032,593,980.17 965,691,792.61 1,040,731,957.37 5 GASTOS 271,006,808.24 375,648,983.40 320,759,589.78 486,533,038.41 518,278,426.87 712,645,331.33 7 COSTOS 464,493,540.89 268,919,099.98 267,430,482.48 328,236,561.70 346,703,698.03 416,217,428.84 TOTAL COSTOS 735,500,349.13 644,568,083.38 588,190,072.25 814,769,600.12 864,982,124.90 1,128,862,760.17 AGUA TRATADA m3 m3 m3 m3 m3 m3 PLANTA 1 361,739 345,399 375,109 384,949 383,715 355,080 PLANTA 2 480,858 433,630 480,597 455,043 490,441 469,997 m3 AGUA TRATADA 842,597 779,029 855,706 839,992 874,156 825,077 m3 AGUA TRATADA FACTURADA 537,920 541,131 525,948 523,568 527,413 533,035 m3 AGUA TRATADA NO FACTURADA 304,677 237,898 329,758 316,424 346,743 292,042 % m3 AGUA TRATADA NO FACTURADA 36% 31% 39% 38% 40% 35% A L C A N T A R I L L A D O ENE-2012 FEB-2012 MAR-2012 ABR-2012 MAY-2012 JUN-2012 NUMERO DE SUSCRIPTORES 35,075 35,120 35,151 35,236 35,311 35,360 3230 RESULTADOS EJERCICIO 648,090,957.34 581,719,723.88 516,542,672.46 495,772,000.08 372,150,692.85 451,385,491.44 4 INGRESOS 774,042,113.90 774,498,678.19 716,548,781.79 759,467,385.41 694,795,636.50 808,921,890.72 5 GASTOS 90,501,415.96 144,174,077.31 124,007,207.83 203,557,597.15 213,856,539.53 228,184,137.00 7 COSTOS 35,449,740.60 48,604,877.01 75,998,901.50 60,137,788.19 108,788,404.12 129,352,262.28 TOTAL COSTOS 125,951,156.56 192,778,954.31 200,006,109.33 263,695,385.33 322,644,943.66 357,536,399.28 AGUA VERTIDA m3 m3 m3 m3 m3 m3 Página | 25 PLANTA 1 361,739 345,399 375,109 384,949 383,715 355,080 PLANTA 2 480,858 433,630 480,597 455,043 490,441 469,997 m3 AGUA VERTIDA 842,597 779,029 855,706 839,992 874,156 825,077 m3 AGUA VERTIDA FACTURADA 511,806 515,741 500,675 497,740 493,078 500,064 m3 AGUA VERTIDA NO FACTURADA 330,791 263,288 355,031 342,252 381,078 325,013 % m3 AGUA VERTIDA NO FACTURADA 39% 34% 41% 41% 44% 39% Agua tratada, facturada y no facturada en m3 1,000,000 900,000 800,000 700,000 600,000 500,000 400,000 300,000 200,000 100,000 - m3 AGUA TRATADA m3 AGUA TRATADA FACTURADA m3 AGUA TRATADA NO FACTURADA 1 INDICADORES DE GESTIÓN USUARIOS RELACIÓN SUSCRIPTORES SIN MEDICIÓN RECLAMOS FACTURACIÓN ATENCIÓN RECLAMOS SERVICIO Página | 26 2 3 FORMULA %suscriptores sin medición= números de suscriptores sin medición/número de suscriptores totales *100 Reclamos de facturación= números de reclamos facturación/números de facturas expedidas *1000 Tiempo Recl. Ser.= Z(fecha solución reclamofecha de reclamo)/número de reclamos 4 5 6 Energía Acueducto LÍNEA BASE META LÍNEA BASE 1.39% 5% 3.03% 2% 41.62 100 77.24 75 No se tiene referencia al 2011 META No se tiene referencia al 2011 ATENCIÓN SOLICITUDES CONEXIÓN CONTINUIDAD SERVICIO Tiempo s. Conexión = Z(fecha conexión solicitud-fecha de solicitud)/número de solicitudes %de continuidad= [1-(# suscriptores afectados*tiempo de interrupción)/(8760*#total de suscriptores)]*100 No se tiene referencia al 2011 99.99% 100% 0.67 3.07 101.05% 100% 4.2 Diagnostico Dimensión Administrativa6 ANÁLISIS EFE (EVALUACIÓN DE FACTORES EXTERNOS) Evaluación La dimensión administrativa presenta un resultado DEFICIENTE para la gran mayoría de las variables7. La Inestabilidad Política que se ha presentado en los últimos años ha interrumpido la continuidad en los procesos, el seguimiento, la evaluación los planes y toma de acciones permanentes que redunden en el logro de la competitividad mediante la provisión de recursos físicos y tecnológicos que aumenten el nivel de productividad y permitan tomar decisiones en tiempo real de tal manera que se prevenga situaciones de riesgo tales como: desplazamiento de competidores que posean mejores condiciones para la prestación de los servicios y ofrezcan mejores precios a los usuarios. La estructura orgánica carece de un grupo interdisciplinario que vele por el cumplimiento de la regulación de los servicios públicos y la protección del mobiliario urbano y gestione la recuperación de recursos a los que tiene derecho por daños sobre este de tal forma que no se incurra en deterioro al patrimonio de la empresa. 1.8 Siendo los medios de comunicación un mecanismo de interlocución entre las instituciones y la comunidad se concluye que en reiteradas ocasiones se emite información subjetiva, equivocada y mal intencionada, lesionando la imagen institucional frente a la comunidad y la credibilidad de los usuarios en las actuaciones de los representantes de la empresa. 6 En el documento Anexo 1. Punto 4 Diagnostico Administrativo se describe el estado actual del sistema integrado de gestión. (información recopilada con los funcionarios de Emcartago) Ver pág. 40 7 Punto 4.3.1 Variables Externas ver pág. 43 Página | 27 ANÁLISIS EFI (EVALUACIÓN DE FACTORES INTERNOS) Evaluación Síntesis del Sistema Integrado de Gestión (SIGEM): La dimensión administrativa presenta un resultado DEFICIENTE para la gran mayoría de las variables8 El Proceso de Planeación se encuentra documentado evidenciándose apatía a la planeación y seguimiento al cumplimiento de metas por lo que la entidad no presenta niveles de avance y aplicación de metodologías de seguimiento a medición de indicadores que garanticen una gestión eficaz, eficiente y efectiva en todas las áreas de la empresa, desembocándose en improvisación y solución contingencial a asuntos rutinarios. De no presentarse solución a esta falencia la empresa seguiría siendo direccionada sin visión futurista lo que pondría en peligro la sostenibilidad y competitividad de la misma. Se evidencia que se debe estructurar y/o actualizar el Código de Buen Gobierno que garantice la participación activa del Gerente General y refleje la filosofía de su Estilo de Dirección y se plasmen las políticas de operación de la comunicación organizacional e informativa con los clientes internos y externos. En relación al avance dela implementación del sistema de gestión de la calidad ver Avance del Sistema de Gestión de la Calidad (SGC). TOTAL COMPONENTES EVALUADOS DE ACUERDO A LOS REQUISITOS DE LA NORMA NTCGP 1000:2009 = 24 (Capítulos y Numerales de la Norma) TOTAL COMPONENTES CON CALIFICACIÓN 0 = 7/24 = 29,16% TOTAL COMPONENTES CON CALIFICACIÓN 25% = 9/24 = 41.66% TOTAL COMPONENTES CON CALIFICACIÓN 50% = 7/24 = 29.16% De acuerdo al ejercicio anterior, se puede establecer que el Grado de Implementación de los Requisitos del Sistema Gestión de Calidad con base en la Norma Técnica de Calidad de la Gestión Pública en cuanto a Identificación, Documentación, Implementación y Mantenimiento es del 29.16 %, para los servicios de Agua Potable, Saneamiento Básico y Energía. Los resultados cualitativos que en última instancia son de mayor importancia para la realización de una buena planificación se obtienen directamente de las listas de chequeo que hacen parte integral del diagnóstico SGC contratado, específicamente la columna que establece la situación encontrada. Se encuestó a Treinta y Cuatro (34) funcionarios de los cuales veintitrés (23) son Jefes de Departamento y veintisiete (11) son funcionarios de las subgerencias y oficinas asesoras, haciendo uso de las encuestas propuestas por el Manual de Implementación MECÍ 1000:2005 Versión 2 usando los criterios de calificación, descritos en la tabla de calificación del avance del sistema de control interno, encuentra que arrojó un resultado de 2,17 como lo muestra la tabla de resultados avance de control interno, ubicándose en avance 2 –se cumple insatisfactoria menteLa Cultura del Auto-Control no se evidencia en la Entidad por lo que no existe un 8 Punto 4.3.2 Variable Internas ver pág. 46 Página | 28 2.1 acompañamiento permanente de la Oficina Asesora de Control Interno que garantice el trabajo diario enfocado a procesos, medición de controles e indicadores lo que no incentiva por parte de los funcionarios la Cultura del Autocontrol y por ende genera un nivel bajo de cumplimiento de la implementación y seguimiento del MECI 1000:2005. La Entidad posee un Mapa de Procesos aprobado por la Junta Directiva 9, se evidencia que el alcance de los procesos y procedimientos no cubre el 100% de las competencias de cada una de las áreas, con el agravante de que la Estructura Organizacional no fue construida con base al Modelo de Operación por Procesos y se evidencia que no existe una versión actualizada y completa del Manual de Procesos y Procedimientos que oriente el quehacer de los servidores vinculados a la empresa en las diferentes modalidades de contratación lo que desemboca en el desconocimiento de las labores a realizar y un riesgo frente a los Entes Reguladores y de Control por omisiones o incumplimiento de requisitos. Se observa que la conformación de la planta , el tipo de vinculación, la formación y adiestramiento y los indicadores de rotación y estabilidad del personal ameritan que se tomen medidas unas ves se contrates el costo de la planta con los escenarios financieros propuestos para la viabilización de las finanzas de la empresa de tal forma que se establezca una planta de cargos acorde con la capacidad de pago real de la entidad y se mejore el nivel de rotación y estabilidad del personal de tal forma que se garantice la continuidad en los procesos y se incentive el recurso humano brindando oportunidades de crecimiento en formación y experiencia. (ver grafica conformación de la planta y tipo de vinculación, grafica formación y adiestramiento y tabla indicadores de rotación y estabilidad del personal). La Administración del Recurso Humano y del Talento Humano se realiza en condiciones subjetivas evidenciándose la necesidad de cumplir con la formulación de los planes institucionales que dispone el MECI 1000:2005 y su actualización y ajuste anual permanente de tal forma que se garantice las condiciones de selección, vinculación, inducción, re inducción, bienestar, formación y capacitación, incentivos y seguridad del recurso y talento humano. El Proceso de Compras presenta falencias desde el proceso de selección, vinculación, contratación y control de productos y bienes y/o servicios adquiridos respetando las normas y regulaciones para Empresas de Servicios Públicos lo que genera un riesgo alto en el momento de garantizar la calidad y cumplimiento de requisitos legales a los entes reguladores y de control. Los Riesgos en la entidad se encuentran identificados en un bajo porcentaje lo que amerita una revisión y ajuste al nivel de actividades de cada procedimiento en el momento en que los procesos y procedimientos sean documentados en su totalidad. De no realizarse este correctivo los riesgos de todo tipo, seguirían colocando a la empresa en una situación de vulnerabilidad a todo nivel frente a la comunidad, la ley, entes regulatorios, de control y viabilidad financiera de la empresa. Los controles a los riesgos no son validados y se desconoce el % de efectividad lo que amerita llevar un tablero de controles monitoreado constantemente por la Oficina de Control Interno de tal forma, que se generen las alertas frente a las situaciones de riesgo de alto y medio impacto. 9 Resolución N° 003 del 2009 Página | 29 Conformación de la Planta y Tipo de Vinculación LIBRE NOMBRAMIENTO CONTRATO FIJO POSESIONADOS APRENDIZ SENA TOTAL 23 283 75 6 387 TIPOS DE CONTRATOS 19% 2% 6% LIBRE NOMBRAMIENTO CONTRATO FIJO POSESIONADOS 73% APRENDIZ SENA Formación y Adiestramiento PROFESIONALES 102 TECNOLÓGICO 31 TÉCNICO 61 BACHILLER 180 PRIMARIA 13 TOTAL 387 NIVEL EDUCATIVO DE LOS 387 EMPLEADOS DE EMCARTAGO E.S.P 3% 26% 47% 8% 16% PROFESIONALES TECNOLOGICO TECNICO BACHILLER PRIMARIA Indicadores de Rotación y Estabilidad del Personal TIPO DE CONTRATO Contrato a T. Fijo Libre Nombramiento Posesionados Aprendiz SENA SUBTOTAL 1 Página | 30 1 a 5 años 6 a 10 años 11 a 20 años 21 a 30 años 153 0 0 0 31 en Adelante 0 4 0 0 0 0 4 0 10 24 38 3 75 2 0 0 0 0 2 159 10 24 38 3 234 Total 153 138 empleados que empezaron en Enero 138 10 empleados que empezaron hace 11 meses 10 4 empleados hace 2 meses 4 1 empleado hace 7 meses 1 SUBTOTAL 2 153 TOTAL A Diciembre 31 de 2011.................................................................................... 387 TASA DE ESTABILIDAD = 169,57 % [(Personal con más de un año de antigüedad al final del periodo/ Personal al Comienzo del Período)*100] % TASA DE ROTACIÓN = 31,37 % [(# Salidas durante el Período / # Promedio Empleados durante el Período) * 100]% Avance del Sistema de Gestión de la Calidad (SGC): La Empresa contrató la realización de un Diagnóstico Integral al Sistema de Gestión de la Calidad el cual arrojó un Porcentaje de Avance (%) del TREINTA POR CIENTO (30%), destacándose la ubicación dela empresa en la siguiente tabla: Calificación 0% 25% 50% 75% 100% Página | 31 Descripción La organización no cumple con el requisito en ninguna medida La organización posee el requisito y su evidencia física o verbal, demuestra que no cumple con las características específicas del mismo La organización posee el requisito y su evidencia física o verbal, demuestra que cumple con las características específicas del mismo, pero no es conocido por los miembros de la entidad La organización posee el requisito y su evidencia física o verbal, demuestra que cumple con las características específicas del mismo, es conocido por los miembros de la entidad, pero no está totalmente implementado La organización posee el requisito y su evidencia física o verbal, demuestra que cumple con las características específicas del mismo, es conocido por los miembros de la entidad y está totalmente implementado Mapa de proceso de Emcartago E.S.P Avance del Sistema de Control Interno (MECI 1000:2005): VALOR DESCRIPCIÓN 0 NO SABE El funcionario desconoce la existencia de documentación al respecto. 1 NO SE CUMPLE El funcionario conoce de la existencia de documentación al respecto pero afirma que no se aplica la documentación en el giro normal de la actividad señalada. 2 SE CUMPLE INSATISFACTORIAMENTE El funcionario conoce la existencia de documentación al respecto pero afirma que se aplica de forma insatisfactoria porque lo ejecutado no es completamente coherente con lo documentado. 3 SE CUMPLE ACEPTABLEMENTE 4 SE CUMPLE EN ALTO GRADO 5 SE CUMPLE PLENAMENTE El funcionario conoce la existencia de documentación al respecto, ha implementado la documentación existente pero aún queda pendiente documentar algunos procedimientos. El funcionario conoce la existencia de la documentación al respecto, ha implementado, realizado mantenimiento y seguimiento en forma no permanente. El funcionario conoce la existencia de la documentación al respecto, ha implementado, realizado mantenimiento y seguimiento en forma permanente Página | 32 CRITERIOS DE CALIFICACIÓN Resultados: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 ACUERDOS Y PROTOCOLOS ÉTICOS DESARROLLO DEL TALENTO HUMANO ESTILO DE DIRECCIÓN PLANES Y PROGRAMAS MODELO DE OPERACIÓN POR PROCESOS ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL ADMINISTRACIÓN DEL RIESGO POLÍTICAS DE OPERACIÓN PROCEDIMIENTOS CONTROLES INDICADORES MANUAL DE PROCEDIMIENTOS INFORMACIÓN PRIMARIA INFORMACIÓN SECUNDARIA SISTEMAS DE INFORMACIÓN COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL COMUNICACIÓN INFORMATIVA MEDIOS DE COMUNICACIÓN AUTO-EVALUACIÓN DEL CONTROL EVALUACIÓN INDEPENDIENTE AL SCI AUDITORIAS INTERNAS MEJORAMIENTO INSTITUCIONAL MEJORAMIENTO POR PROCESOS MEJORAMIENTO INDIVIDUAL PROVISIÓN DE RECURSOS GESTIÓN DOCUMENTAL 1.83 1.81 3.34 2.20 2.10 2.49 1.97 1.62 2.20 1.97 2.18 1.84 2.43 2.26 2.75 2.52 2.41 2.55 1.82 2.06 1.67 2.18 1.92 1.86 1.80 2.63 TOTAL 2.17 4.3 Diagnostico Dimensión Financiera10 Diagnostico Externo ANÁLISIS EFE (EVALUACIÓN DE FACTORES EXTERNOS) Evaluación Las Variables11 externas que afectan a la empresa en el componente salarial en donde se incluye el pasivo pensional, el cual debe ser cubierto por los otros ingresos no operacionales y en gran parte por los ingresos operacionales. 1.8 DEFICIENTE La alta carga impositiva de la empresa genera dificultades para el pago del Impuesto al En el documento Anexo 1. Punto 5 Diagnostico Dimensión Financiera se describe el estado actual de las finanzas y situación fiscal. (información recopilada con los funcionarios de Emcartago) Ver pág. 64 11 Punto 5.3.1 Variables Externas pág. 66 10 Página | 33 Patrimonio y el impuesto de Renta por lo que debe implementarse un plan de tributación. Las tasas de interés autorizadas para la empresa por parte de las entidades financieras no favorecen el flujo de caja debido al bajo margue para negociarlas y la dependencias del sector financiero por uso frecuente y recurrente de créditos rotativos y garantías, ante la inexistencia de liquidez. Diagnostico Interno : Diagnostico Cuantitativo: El Diagnóstico Financiero a EMCARTAGO E.S.P, se realizó sobre los Estados Financieros con los siguientes resultados, así: INDICADOR Capital de Trabajo Página | 34 INDICADOR DE LIQUIDEZ Fórmula 2009 2010 Activo cte pasivo cte OBSERVACIONES 2011 Según el Capital de Trabajo contable presentado en libros, la Empresa al realizar sus activos de corto plazo no tendría capacidad financiera, para cubrir sus obligaciones de corto plazo. Sin embargo, para el último año el indicadortuvo una leve tendencia a mejorar. Para el año 2010 EMCARTAGO E.S.P compraba energía en bolsa soportando la fluctuaciones del mercado llevando a la empresa a buscar una estabilidad en los precios, por esta razón se llevó a cabo un -5,529,855,352 -8,610,960,688 -3,883,025,911 contrato con la empresa EPM y asegurar esa estabilidad esperada en los precios, sin embargo esto nos obligó a tener que hacer pagos anticipados durante el mes de Diciembre del 2010, como la energía en bolsa es pagada dos meses posteriores a la fecha de entrega del servicio, para los meses de enero y febrero del año 2011 se debían cancelar las facturas de noviembre y diciembre a (XM) compañía de expertos, presentándose un cruce de pagos a estas dos empresas. Lo cual motivó una insuficiencia en el flujo de caja de la entidad. Razón corriente Prueba acida Activo Corriente/ Pasivo Corriente (veces) (Activo CorrienteinventarioDeudores)/P asivo cte 0.70 0.69 0.80 Para mejorar los indicadores de liquidez, se debe tratar de disminuir la existencia de inventarios y controlar el crecimiento de la cartera. 0.25 0.21 0.11 Es adecuado fijar políticas de pago a proveedores. Solidez ó Solvencia Activo Total / Pasivo Total 7.16 6.22 KTO Cartera+ inventario 6,931,553,838 11,480,545,647 PKTO KTO/Ventas 14.03% 22.33% KTNO KTO/Provee dores 76.81% 83.54% PKTNO KTNO/Venta s 0.00% 0.00% Se prevee que los indicadores de liquidez, se pueden mejorar 6.58 convirtiendo pasivos financieros de Corto a Largo Plazo. El Capital de trabajo Operativo son los recursos con los cuales cuenta la 11,220,243,447 Empresa, para trabajar en el desarrollo normal de sus operaciones. El almacenamiento de inventarios en 22.34% un largo plazo, genera fondos ociosos que no se traducen en liquidez. El Capital de Trabajo Neto Operativo, 101.03% indica que se está obteniendo un alto apalancamiento con los proveedores. La productividad del Capital Neto Operativo no está arrojando el 0.00% resultado esperado sobre los ingresos de la Empresa. INDICADORES DE ENDEUDAMIENTO O DE COBERTURA INDICADOR Formula Endeudamie nto Total. Pasivo Total / Activo Total 13.97% 16.07% 15.19% Endeudamie Pasivo nto a Corto Corriente/Pa Plazo sivo Total 50.33% 63.25% 48.14% Capital autorizado/P asivo Total 14.62% 14.44% 14.49% El endeudamiento a corto plazo no es muy favorable debido a que compromete el flujo de caja libre. Apalancami Pasivo Total ento ó / Patrimonio LaverageTot 16.24% 19.14% 17.92% El capital autorizado tiene un comportamiento constante, mientras el pasivo va en crecimiento. Siendo lo Protección al Pasivo Total Página | 35 2009 2010 OBSERVACIONES 2011 La Empresa Posee buena capacidad de endeudamiento a largo plazo, teniendo en cuenta que dicho endeudamiento se permite solo para proyectos de inversión, reestructuración de pasivos y mejoramiento del perfil de la deuda. ideal financiarse con Capital. . De Propiedad Patrimonio/P asivo Total 6 5 5.58 Autonomía Patrimonio/ Activo Total 86.03% 83.93% 84.81% Concentraci ón Endeud. L. Plazo Pasivo No corriente / Pasivo Total 49.67% 36.75% 51.86% EBITDA/ Obligacione s Financieras Corto Plazo 37.97% 33.14% 3.72% INDICADORES DE RENDIMIENTO, RENTABILIDAD O LUCRATIVIDAD. INDICADOR Formula Utilidad Neta / Ingresos Operacional es Utilidad Neta Rentabilidad *100/ Activo del Activo Total Utilidad Operacional Margen / Ingresos Operacional Operacional es Margen Neto de Utilidad Rendimiento Utilidad Neta del / Patrimonio Patrimonio 2009 2010 2011 3.42% 2.33% -0.50% 65.06% 44.78% -9.39% 2.67% 2.72% -1.34% 0.76% 0.53% -0.11% Dentro del comportamiento del costo de capital, es importante resaltar que el mayor aporte lo hacen los accionistas de la Empresa. Este indicador refleja una tendencia negativa en la vigencia 2011, dado que la utilidad operativa debe ir en crecimiento para cubrir los pasivos corto plazo. OBSERVACIONES Los indicadores de rentabilidad son desfavorables por cuanto la utilidad operacional no alcanzo los resultados adecuados, lo cual se traduce en destrucción de Valor Económico Agregado. En la vigencia 2012 los ingresos operacionales sufrieron una disminución del 3% pasando de $51.305 a $49.993 millones de pesos donde la venta del servicio de energía fue quien sufrió la disminución significativa (pérdidas técnicas y no técnicas). Por concepto de la cuenta 58 Otros gastos los intereses sufrieron un incremento del 82% pasando $675 en el 2010 a $1.231 en el 2011 por el alto endeudamiento de la vigencia. Los gastos Operacionales con respecto al 2010 se incrementaron en un 18% pasando de $10.817 a $12.798 Página | 36 INDICADOR DE ACTIVIDAD, ROTACIÓN O DE EFICIENCIA. INDICADOR Formula Cuentas por Cobrar*365 / Rotación de Ingresos Cartera Operacional es Cuentas por Rotación de Pagar*365 / Cuentas por Ingresos Pagar Operacional es Ingresos Operacional Rotación de es / Activo Activos Total (veces) 2009 2010 2011 24.60 40.47 49.44 12.62 13.09 33.76 0.19 0.19 0.19 4.63% -2.82% 3,435,844,067 253,385,718 Crecimiento de Ingresos EBITDA excedente operacional + provisiones, agotamiento 1,661,022,840 , depreciacion es y amortizacion es OBSERVACIONES Mantener vigentes las políticas de cartera, que permitan el adecuado flujo de caja, que requiere la Empresa. Adicional a lo anterior se puede significar que la cuenta 4395 correspondiente a devoluciones, rebajas y descuentos en venta de servicios con un saldo de $2.396 millones de pesos, donde se evidencio un deficiente programa de normalización de servicios, o debilidades en el proceso de toma de lecturas. El EBITDA es uno de los indicadores más importantes en cuanto al análisis financiero por cuanto mide el flujo de caja operativo, generado por la empresa. En este caso dicho indicador no es favorable en las dos últimas vigencias. MARGEN EBITDA EBITDA/INGR ESOS OPERACION ALES 3% 7% 1% COBERTUR A DE INTERÉS EBITDA/OTR OS GASTOS financieros 5.09 5.08 0.21 Con referencia al Indicador cobertura de intereses la generación de caja operativa no fue suficiente para cubrir este tipo de operaciones. ACTIVOS OPERACIO NALES TOTAL ACTOTROS ACTIVOS NO CORRIENTE S 59,600,593,32 6 66,091,285,866 62,455,980,99 9 El resultado de este indicador representa el Activo Depurado, teniendo en cuenta solo lo misional, deduciendo las valorizaciones. 3.90% 2.69% -0.56% La rentabilidad de los activo operativos en la vigencia de 2011 tuvo un impacto negativo 4.54% 3.20% -0.66% El beneficio de los recursos propios en la vigencia de 2011 tuvo un impacto negativo. ROA ROE Página | 37 Rentabilidad sobre el Activo Rentabilidad sobre el patrimonio Diagnóstico Cualitativo: ANÁLISIS EFI (EVALUACIÓN DE FACTORES INTERNOS) Evaluación La dimensión financiera presenta un resultado DEFICIENTE para la gran mayoría de las variables12. Para efectos del diagnóstico Financiero se hizo necesario recopilar información relevante que no se refleja en el cierre fiscal del 2011, así: Obligaciones con terceros, endeudamiento con el sector financiero, contingencias por litigios y bonos pensionales por pagar, pasivo laboral no provisionado en efectivo, cuotas partes pensionales por pagar, obras cofinanciadas de la Nación, contratos sin liquidar, entre otros. 13 En términos generales, presenta un gran impacto negativo en la rentabilidad, los altos costos y gastos de funcionamiento, operación y comercialización de la empresa, limitándose su gestión financiera y del financiamiento a la solución contingencial de necesidades de efectivo por lo que se carece de Instrumentos de Planeación Financiera tales como el P.A.C., Plan de Compras, Plan Financiero que garantice la priorización de pagos, gastos y denote la aplicación de estrategias que estén encaminadas a mejorar los indicadores financieros y presupuestales. 1.6 Se hace necesario que la empresa sea competitiva, la gestión de financiamiento debe ser dotada de herramientas para la toma de decisiones a tiempo, el componente de liquidez debe ser mejorado con el monitoreo permanente a los flujos de caja que prioricen el pago del Déficit reconocido en el período de la duración del planestratégico y limitar la ordenación del gasto a la disponibilidad de efectivo en la tesorería. Además, Programar los Presupuestos Anuales partiendo de los Ingresos Reales a Recaudar y reestructurar la composición y métodos de adquisición de compromisos laborales, gastos generales y demás que tengan incidencia directa en los escenarios financieros y no permiten dar cumplimiento a la destinación final de cada uno de los componentes tarifarios en cada uno de los Servicios Públicos Domiciliarios que presta Emcartago E.S.P. 4.4 Diagnóstico Dimensión Responsabilidad Social Empresarial14 El resultado general del nivel de incorporación de prácticas de RSE en Emcartago E.S.P se presenta a través del siguiente Cuadro Resumen y Gráfica. Punto 5.3.2 Variables Internas ver pág. 68 Plan de Ajuste Fiscal, Financiero y Administrativo En el documento Anexo 1. Punto 7 Diagnostico Dimensión RES se describe el estado actual de responsabilidad social empresarial de la empresa. (información recopilada con los funcionarios de Emcartago) Ver pág. 78 12 13 Ver 14 Página | 38 Se han definido cuatro niveles que ubican el Estado Actual de la empresa frente a la incorporación de prácticas en materia de responsabilidad social empresarial, de acuerdo con el siguiente rango: Síntesis ANÁLISIS DE EVALUACIÓN RES VALORACIÓN Para Emcartago E.S.P. es el momento de estructurar y consolidar sus prácticas de RSE de forma integral, construyendo una posición competitiva más significativa que permita asegurar posicionamientorelevante dentro de las empresas del sector contribuyendo al desarrollo económico y social de la región y del país. 2,47 Página | 39 Conclusiones y Recomendaciones CONCLUSIONES Emcartago E.S.P según el instrumento aplicado se encuentra en el Nivel de Mejoramiento, porque ha incorporado en su gestión algunas prácticas de RSE, sin embargo estas se encuentran en etapa de implementación. A nivel interno el establecimiento del “Día de los Mejores” para motivar el logro de estándares de desempeño superior de los empleados y a nivel externo el programa “Brigadas”, el cual tiene como objetivo afianzar las relaciones con la comunidad (recreación, peluquería, Eucaristías….) y prestar los servicios administrativos de la entidad directamente en los barrios de la ciudad (PQR, Cartera, Consulta jurídica y Normalización de servicios) son evidencias de las prácticas de Responsabilidad Social que se han implementado. RECOMENDACIONES Según el instrumento aplicado, Emcartago E.S.P debe fortalecer sus relaciones con la comunidad, aunque en la presente administración se han iniciado acciones como las “Brigadas”, estas deben estar relacionadas con el Modelo de Gestión y el Gobierno Corporativo, porque aunque se diseñan e implementan acciones, estás deben estar en línea con los objetivos y estrategias del Plan Estratégico de la Empresa. Una línea que puede ayudar a fortalecer las relaciones entre la comunidad y la empresa puede ser el trabajar en pro del Medio Ambiente, como, en donde se pueden llegar a dar resultados importantes para atenuar el impacto de la ola invernal y definir proyectos que permitan la identificación de fuentes de cofinanciación con recursos no reembolsables para dar inicio a la conceptualización, formulación y presentación de proyectos que redundaran en beneficios tanto para la comunidad y proveedores como para los colaboradores de la empresa. ARTICULO QUINTO (5º).VISIÓN.En el año 2023 EMCARTAGO E.S.P será una empresa con sentido social, con un grupo humano competente y calificado que vela por su crecimiento y estabilidad financiera que brinda servicios públicos domiciliarios de Acueducto, Alcantarillado y Energía con estándares de calidad.(Ver Anexo 2. Encuesta empleados 2012) ARTICULO SEXTO (6º) . POLÍTICAS CORPORATIVAS. Fortalecimiento y Modernización en su Infraestructura de Prestación De Servicios Domiciliarios. Apoyo el Desarrollo Ambiental Sostenible. Responsabilidad con la Gestión Integral del Agua. Competitividad y Productividad. Prevención en el Riesgo. Fortalecimiento en la Participación Social. Página | 40 ARTICULO SÉPTIMO (7º). VALORES. Responsabilidad Soy responsable, me anticipo y respondo por las consecuencias que mis actuaciones y decisiones puedan tener sobre los demás, así como sobre el medio ambiente y el entorno. Compromiso Soy comprometido porque me identifico con los fines y propósitos de la empresa, pongo empeño en lo que hago y voy más allá de mis obligaciones. Transparencia Soy transparente, actúo para construir un ambiente de seguridad y confianza entre la Empresa y sus grupos de interés, brindándoles una información oportuna, relevante y de calidad. Entiendo el carácter público de mi labor y cuido los bienes públicos de los que soy responsable. Respeto: Soy respetuoso, doy a los usuarios y compañeros un trato respetuoso y equitativo. Respeto los símbolos, las tradiciones y demás valores culturales de la Entidad. Innovación y Mejora Continua Soy creativo, comparto y promuevo nuevas formas de pensar y hacer para anticipar y lograr los cambios deseados. Trabajo y Aprendizaje en equipo Soy competente, trabajo con parámetros de calidad y eficiencia, para generar confianza, respeto las diferencias, me importa el otro y trato de entender sus circunstancias para ayudarle a buscar soluciones sin arrogancia y siempre con respeto y amabilidad. Página | 41 Coherencia entre valores y atributos : Valores Atributos Responsabilidad Global / Eficiente / Responsable Compromiso Transparencia Respeto Innovación Accionante Abierta / Fiable Sólida / Excelente / Fiable Moderna / Dinámica Trabajo y Aprendizaje en equipo Humana ARTICULO OCTAVO (8º).PRINCIPIOS. Empresas Municipales de Cartago E.S.P es una entidad enfocada a la prestación de los Servicios Públicos Domiciliarios que contribuyan al bienestar de la comunidad y protección del Medio Ambiente. Los servidores públicos de EMCARTAGO tienen una disposición de servicio y actitud positiva en el cumplimiento de las responsabilidades, para lo cual están comprometidos con: Una gestión eficaz y eficiente mediante el trabajo en equipo, obrando en el marco del Código de Buen Gobierno y el Código de Ética. La Calidad de los resultados La Iniciativa y la Creatividad La Planeación Técnica, Financiera y Jurídica para sus proyectos. El Cobro de Tarifas con carácter social, con base en la capacidad económica de los usuarios. Una cultura de lealtad y orgullo de sus trabajadores, traducida en estabilidad laboral, espíritu de servicio y sentido cívico. La Estabilidad Financiera de la empresa. ARTICULO NOVENO ( 9º). OBJETIVOS ESTRATÉGICOS DEL PLAN. Los Objetivos propuestos son los siguientes: Página | 42 9.1 Objetivo General. Recuperar de la mano de sus clientes internos y externos la confianza en la gestión pública y el bienestar social, impulsando una gestión eficiente, transparente, competitiva y moderna dentro de un marco de participación activa, generando sostenibilidad ambiental, permitiendo avanzar en el logro de la visión 2023 delaEntidad, humanizando la gestión administrativa con legítimos procesos de inclusión. 9.2 Objetivos Específicos. Impulsar una gestión eficiente, transparente y moderna que actúe garantizando el cumplimiento de los derechos y deberes constitucionales de los usuarios, con proceso de modernización administrativa, control social a la gestión pública y adoptando mejores prácticas de buen gobierno en el manejo del recurso y los temas públicos. Contribuir a elevar los niveles de calidad en la prestación de los Servicios Públicos Domiciliarios, mediante un mayor acceso a los servicios. Mejorar las condiciones de uso y apropiación, sostenibilidad y competitividad de la entidad, mediante un adecuado proceso de planificación, el fortalecimiento de la gestión ambiental y la aplicación de instrumentos de gestión para mitigar el riesgo y la prevención y atención de desastres sobre el área de influencia de la empresa. ARTICULO DECIMO ( 10º) . ESTRATEGIAS GENERALES DEL PLAN. Las Estrategias Generales para la ejecución del Plan Estratégico están enmarcadas así: Garantizar la implementación de instrumentos y herramientas para el fortalecimiento de la capacidad administrativa, financiera y la modernización de la infraestructura de prestación de servicios públicos domiciliarios. Realizar acciones que propendan por la protección ambiental y la gestión del riesgo a través siguiendo las directrices del Plan de Ordenamiento Territorial del Municipio. Avanzar hacia una estructura económica y competitiva que posicione a EMCARTAGO E.S.P y a sus clientes internos con calidad de vida y oportunidad de generación de ingresos adicionales. Implementar programas ambientales, saludables y sostenibles para el disfrute humano con gestión integral del riesgo. Gestionar recursos del sistema nacional de regalías y otras cofinanciaciones del orden nacional e internacional para el apalancamiento de proyectos y macro proyectos de interés estratégico local y/o regional en una labor mancomunada con la Administración Central del Municipio de Cartago y/o Alianzas Publico Privadas (APP). Página | 43 ARTICULO UNDÉCIMO. (11º).POLÍTICAS GENERALES DEL PLAN EMCARTAGO E.S.P conFortalecimiento y Modernización en su Infraestructura de Prestación deServicios Domiciliarios. EMCARTAGO E.S.P Apoya el Desarrollo Ambiental Sostenible. EMCARTAGO E.S.P Responsable con la Gestión Integral del Agua, EMCARTAGO E.S.P Competitiva y Productiva. EMCARTAGO E.S.P Preventiva en el Riesgo. EMCARTAGO E.S.P Fortalecida en la Participación Social Página | 44 CAPITULO II PLANEACIÓNESTRATÉGICA POR DIMENSIONES ARTICULO DECIMO SEGUNDO (12º). DIMENSIÓNPRESTACIÓN DE SERVICIOS DE CALIDAD OBJETIVO ESTRATÉGICO • Garantizar la cobertura, continuidad y calidad de los servicios públicos domiciliarios de Acueducto, Alcantarillado y Energía ESTRATEGIAS • Garantizaremos la potabilización del agua cruda, bajo estándares legales de calidad, suministrando la cantidad requerida para la satisfacción de la demanda actual y futura, promoviendo la conservación del recurso hídrico • Garantizaremos la recolección, evacuación y tratamiento de las aguas residuales y aguas lluvias. Antes de su vertimiento a las fuentes receptoras • Distribuiremos la energía eléctrica, llevándola desde las subestaciones hasta el usuario final, cumpliendo con las exigencias legales y técnicas Paln • Reduciremos y controlaremos las perdidas no técnicas de energía y acueducto. • Tomaremos acciones preventivas para la gestión del riesgo POLÍTICAS • Mejoramiento en el nivel de satisfacción del usuario en aspectos como calidad y continuidad en la prestación de los servicios • Mantenimiento y/o expansión de la cobertura de los servicios • Promoción de la conservación del recurso hídrico y garantía del tratamiento de las aguas residuales antes de su vertimiento en las fuentes receptoras • Toma de acciones para la prevención y atención de desastres naturales, que afectan la prestación del servicio y la infraestructura de acueducto, alcantarillado y energía Página | 45 PROGRAMAS Y SUBPROGRAMAS: Descripción de la meta de resultado Indicador de resultado Reducción del 48% de los puntos de vertimiento No de puntos de vertimientos suspendidos x 100 /No de puntos de vertimientos existentes Ampliación y reposición de redes secundarias Metros lineales construidos x 100/Metros lineales de red secundaria existente Ampliación cobertura sistemas de recolección aguas lluvias No de sistemas nuevos construidos x 100/No de sistemas existentes 100% Cambio equipo de bombeo de ARD No de equipos a reponer x 100/No de equipos existentes 1 Tratamiento de Aguas Residuales Tratamiento de lodos de los sistemas de Bombeo y PTAR No de tratamientos de lodos x 100/ No de tratamientos de lodos existentes Manejo de vertimientos Actualización de información carga contaminant e de puntos de vertimiento en cumplimiento del PSMV Programa ALCANTARILLADO Recolección y Trans porte (sistema sanitario, combinado, pluvial) Página | 46 No de puntos caracterizados x 100/ No de puntos de vertimiento Valor esperado de resultado Descripción de la meta producto Indicador de producto Valor esperado de producto Reducción puntos de vertimiento N ° de puntos de vertimiento (de sistemas centralizad os) 30 Ampliación y reposición de redes secundarias Metros lineales de reposición y ampliacion es redes menores 0.76 Ampliación cobertura sistemas de recolección aguas lluvias N° de sistemas construidos 4050 Cambio equipo de bombeo de ARD N° de cambios de equipos realizados 1 3 Optimización sistemas de Tratamiento de Aguas Residuales Tratamiento de lodos de los sistemas de Bombeo y PTAR N° de sistemas de tratamiento de lodos construidos para las PTAR y bombeos 3 12 Caracterizació n de aguas Residuales del Sistema de Tratamiento y Emisarios Finales (PSMV) Actualización de información carga contaminante de puntos de vertimiento en cumplimiento del PSMV N° de descargas caracteriza das 12 Sub. Programa 30 0.76 Ampliación y optimización de sistemas de recolección y transporte de Aguas Lluvias y aguas negras. Reposición de Equipos de bombeo ALCANTARILLADO Programa Descripción de la meta de resultado Indicador de resultado Valor esperado de resultado Sub. Programa Descripción de la meta producto Indicador de producto Valor esperado de producto Manejo y disposición final adecuada de lodos Cantidad de lodos generados x 100/cantida d total de lodos dispuestos se desconoce la cantidad de los lodos generados en la actualidad 8 Producción más limpia Implementac ión de la política de producciónm ás limpia No de procesos intervenidos x 100/ No de procesos total a intervenir 4 PGIR ( Plan Integral de gestión de recursos solidos) Plan de Contingencia por Ola Invernal Reducción de la vulnerabilida d por inundaciones No de obras de control construidas x 100/No de obras de control proyectadas 8 Plan de contingencia del manejo del recurso hídrico Reducción de la vulnerabilidad por inundaciones No de obras de control de inundación Descripción de la meta de resultado Indicador de resultado Valor esperado de resultado Sub. Programa Descripción de la meta producto Indicador de producto Valor esperado de producto Garantizar la continuidad del servicio No de estudios realizados x 100/No de estudios propuestos 1 Garantizar la continuidad del servicio N° de estudios realizados 1 Garantizar la calidad del producto No de estudios realizados x 100/No de estudios propuestos 1 Garantizar la calidad del producto N° de estudios realizados 1 Garantizar la continuidad del servicio NO de equipos recuperados x 100/No de equipos a reponer 12 Optimización del sistema de Bombeo Garantizar la continuidad del servicio N° de equipos de recuperados 12 Garantizar cumplimiento normas de calidad del producto No de procesos optimizados x100/No de procesos por optimizar 5 Optimización PLANTA 1 y 2 Garantizar cumplimiento normas de calidad del producto No de procesos recuperados 5 Programa ACUEDUCTO Captación Optimización de sistema de acueducto Página | 47 Estudios, diseños y Pre-inversión Programa Descripción de la meta de resultado Ampliación y reposición redes primarias ACUEDUCTO Ampliación y reposición redes menores Optimización de sistema de acueducto Producción más limpia Página | 48 Indicador de resultado No de redes primarias modificadas x 100/No de redes primarias existentes No de redes menores modificadas x 100/No de redes menores existentes Valor esperado de resultado Descripción de la meta producto Indicador de producto Valor esperado de producto 1 Ampliación y reposición redes primarias Metros lineales de reposición y ampliacione s redes primarias 1 2 Ampliación y reposición redes menores Metros lineales de reposición y ampliacione s redes menores 2 70 Cambio y reposición de válvulas de compuertas red primaria y red menor N° de válvulas cambiadas 70 N° de sectores implementad os 12 N° de tanques recuperados 2 Cantidad de lodos generados x 100/cantidad total de lodos dispuestos se desconoc e la cantidad de los lodos generado s en la actualida d Sub. Programa Cambio y reposición de válvulas de compuertas red primaria y red menor No de válvulas cambiadas x 100/No de válvulas a reponer Implementaci ón de los sectores No de sectores implementad os x 100/No de sectores a implementar 12 Implementació n de los sectores Recuperación tanques de compensació n No de tanques recuperados x 100/No de tanque a recuperar 2 Recuperación tanques de compensación Implementaci ón de la política de producciónm ás limpia No de procesos intervenidos x 100/ No de procesos total a intervenir 4 Optimización de redes de distribución PGIR ( Plan Integral de gestión de recursos solidos) Manejo y disposición final adecuada de lodos Programa ACUEDUCTO Producción más limpia Gestión del Riesgo Reducción de pérdidas y normalizació n del servicio de acueducto Página | 49 Descripción de la meta de resultado Implementaci ón de la política de producciónm ás limpia Elaboración de los planes de contingencia relacionados con cada una de las variables que pueden afectar la prestación Rebajar el índice de pérdidas de agua hasta llegar al 30% máximo permitido Indicador de resultado No de procesos intervenidos x 100/ No de procesos total a intervenir No de planes de contingencia a implementad os x 100/No de planes de contingencia a implementar Induce de agua no contabilizada Valor esperado de resultado Sub. Programa 4 Uso racional y eficiente del agua 2 Plan de contingencia del manejo del recurso hídrico 30% Reducción de pérdidas y normalizació n del servicio de acueducto Descripción de la meta producto concientizar a los estudiantes de las diferentes instituciones educativas sobre el uso eficiente y ahorro del recurso Elaboración de los planes de contingencia relacionados con cada una de las variables que pueden afectar la prestación Realizar cambio de medidores a los usuario que reporten defectos técnicos Indicador de producto Valor esperado de producto No de estudiantes capacitados x 100/ No de estudiantes convocados 3600 No de planes elaborados 2 Numero de medidores cambiados Programa Descripción de la meta de resultado Indicador de resultado Reducción y control de pérdidas de energía Rebajar el índice de pérdidas de energía hasta llegar al 9.70% máximo permitido Índice de pérdidas de energía ENERGÍA Subestacione s Optimización de distribución de energía Incentivos y compensacio nes Página | 50 Cambio de Relés en un 55% 55% de relés cambiados Construcción de líneas en un 100% 100% de los kilómetros construidos Montaje y puesta en servicio del transformado r en un 100% 100% del montaje y puesta en servicio del y transformado r Montaje y puesta de servicio del 100% de los reconectador es 100% del montaje y puesta en servicio de los reconectador es Montaje del 100% de equipos de calidad y energía 100% del montaje de equipos de calidad Valor esperado de resultado Sub. Programa Descripción de la meta producto Indicador de producto Valor esperado de producto 10.84% Control y recuperación de pérdidas de energía Res CREG 172/2011 Reducir las pérdidas de energía en el sistema de distribución total de Word *100(KWHent rada KWHfacturad os) / KWHentrada 9.70% N° de equipos instalados 3 Operación y mantenimient o de subestacione s Actualizar el esquema de protecciones de circuito y cumplir con convenio 453 del CNO. Actualizar el esquema de protecciones de circuito y cumplir con convenio 453 del CNO. N° de equipos instalados 3 55% Mejorar la calidad del servicio Construir 9 km de línea a 34.5 kV Km construidos 9 100% Mejorar la infraestructur a Montaje y puesta en servicio de 1 transformador de 12/15 MVA N° de transformado res instalados 1 100% Tecnología de punta para infraestructur a eléctrica moderna. Montaje de 3 reconectador es de circuito N° de reconectador es instalados 3 100% Tele medición que permita conocer exactamente las interrupcione s Montaje de 5 equipos de calidad y energía N° de equipos de calidad y energía instalados 5 100% ENERGÍA Programa Fidelización de usuarios Descripción de la meta de resultado Indicador de resultado Desmontar y almacenar el 100% de los transformador es contaminados 100% de los transformado res desmontados y almacenados Eliminar el 100% de los transformador es contaminados 100% de los transformado res eliminados Recuperar el 50% de consumidores de energía valor esperado de resultado 50% de los consumidore s recuperados Descripción de la meta producto Indicador de producto Valor esperado de producto 100 Construcción de bodega para almacenar los transformador es, desmonte y almacenamie nto de 100 transformador es N° de transformado res desmontados y almacenados 100 100 Eliminación de 100 transformador es. N° de transformado res eliminados 100 15 Recuperar 30 grandes consumidores y mantener 200 clientes de alto consumo N° de consumidore s recuperados 15 Sub. Programa Fidelización de usuarios Gestión de pérdidasenergía Plan de choque: Actividades Índice de pérdidas de energía sistema propio (mensual) COMPROMISO FORMULA / METODOLOGÍA Reducir el índice de pérdidas de energía (Energía entrada Energía de salida) / Energía de salida * 100 ÁREA RESPONSABLE Página | 51 UNIDAD INDICADOR % Vr Abr 12 19.5 Vr Mayo 12 24.5 Vr Junio 12 METAS REFERENCIA DIC 12 Oct Nov Dic 2012 2012 2012 INSTRUMENTOS DE VERIFICACIÓN 17.9 Balance sistema de distribución, energía aflorada, efectividad de las campañas de RPE 21.0 Normalización 23.0 19.4 Plan de Reducción de Pérdidas No Técnicas presentado a la CREG: Metas plan de pérdidas de energía EMPRESAS MUNICIPALES DE CARTAGO E.S.P. - EMCARTAGO Resolución CREG 172 de 2011 ANEXO 1. - 1.1. Senda de Pérdidas Variable (%) Ítem Valor (%) Índice de pérdidas de Nivel de Tensión 1 al inicio del Plan, Pj,1,0 calculado según lo señalado en 4.1.2. 25.25% 2 Índice de pérdidas totales de energía al inicio del Plan, IPTj,0calculado según lo señalado en 4.1.1 20.54% IPT,0 20.54% 0.00% 0.00% 1 IPT,1 20.09% 0.45% 4.20% 2 IPT,2 19.56% 0.53% 18.88% 0.69% 23.00% 21.00% 19.00% 0.98% 9.10% Var Sn 0 Var año IPT CREG Delt as Año Metas de la senda de reducción de pérdidas: IPT Delt as Sn 1 4.90% 3 IPT,3 4 IPT,4 17.00% 18.17% 0.71% 5 IPT,5 15.00% 17.08% 1.08% 6 IPT,6 13.00% 15.92% 1.16% 7 IPT,7 14.46% 1.47% 8 IPT,8 12.93% 1.53% 11.33% 1.59% 9.74% 1.59% 3.19% 29.50% 14.74% 10.81% 10.81% 10.81% 100% 100% 9 IPT,9 10 IPT,10 11.00% 9.00% 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 6.35% 1.39% 12.90% 10.02% 2.24% 20.76% 3.00% 27.74% Rebajar el índice de pérdidas de agua nocontabilizada (IANC) y cobertura Efectiva de la medición Página | 52 14.16% 14.75% Objetivo Estratégico: 1. Normalización de nuevos usuarios y Legalización de usuarios clandestinos 10.74% 13.59% Gestión de Pérdidas de Acueducto y Alcantarillado: Estrategias 6.55% TIPO SERVICIO USUARIOS PROMEDIO RESIDENCIAL SIN MED CONSUMO CON MED SIN MED PROM AJUSTADO AJUSTE 1 709 8,508 13 8 17 6784 $ 69,240,210 2 242 3,044 13 12 17 1260 $ 23,346,520 3 88 1,064 14 11 19 638 $ 16,962,823 4 28 364 13 13 18 148 $ 4,161,647 5 8 111 16 14 22 59 $ 1,971,442 6 0 SUBTOTAL 1075 21 BENEFICIO 28 13,091 $ 115,682,642 2. Investigación y detección de fugas y filtraciones a través de la utilización del geófono. RESIDENCIAL USUARIOS CONSUMO CON MED AJUSTE CONSUMO AJUSTADO BENEFICIO 1 4098 51273 13 17 474720 $ 193,810,950 2 10928 136734 13 17 1266030 $ 938,604,417 3 13804 187050 14 19 1875609 $ 1,996,187,628 4 3856 52029 13 18 519500 $ 552,897,744 5 1027 16313 16 22 191747 $ 258,321,779 6 116 2400 21 28 36745 $ 49,502,632 SUBTOTAL 33829 445799 $ 3,989,325,149 TOTAL DICIEMBR E NOVIEMB RE OCTUBRE SEPTIEM BRE AGOSTO JULIO MESES 3. Realizar la actualización del parque de medidores a través de la reposición de los equipos de medición que se encuentren estáticos y obsoletos (programa micro). LPS PERDIDAS TÉCNICAS 240 220 200 180 160 140 1140 M3 RECUPERADOS 20000 20000 20000 20000 20000 20000 120000 BENEFICIO $ 28,000,000 $ 28,000,000 $ 28,000,000 $ 28,000,000 $ 28,000,000 $ 28,000,000 $ 168,000,000 Actividades COMPROMISO FORMULA / METODOLOGÍA Reducir el índice de pérdidas de acueducto (Volumen de Agua Producido - Volumen de Agua Facturado ) / Volumen de Agua Producido * 100 Página | 53 Índice de pérdidas de acueducto sistema propio (mensual) METAS Vr Vr Vr REFERENCIA DIC 12 Abr Mayo Junio Oct Nov Dic 12 12 12 2012 2012 2012 UNIDAD INDICADOR INSTRUMENTOS DE VERIFICACIÓN % Normalización de parque de medidores y de usuarios sin medición (Actas de instalación), búsqueda 37.7 39.7 35.4 34.2 36.7 33.2 y control de fugas (detección de daños en acometidas y en redes principales de acueducto y su respectiva reparación). ÁREA RESPONSABLE Página | 54 Normalización ARTICULO DECIMO TERCERA (13º). DIMENSIÓN ADMINISTRATIVA OBJETIVO ESTRATÉGICO • Revisar, Actualizar e Implementar el Sistema Integrado de Gestión de EMCARTAGO E.S.P - SIGEM con miras a la Certificación en ISO 9001, NTCGP 1000:2009 y cumplimiento de requisitos del SISTEDA y MECI 1000:2005 ESTRATEGIAS • Garantizaremos la calidad de los servicios que ofrecemos mediante el mejoramiento continuo del SIGEM, el cual será el marco fundamental para el logro de nuestra misión, visión y objetivos estratégicos, evidenciándose esta filosofía de trabajo día a día. POLÍTICAS Paln •Desarrollo del Talento Humano: Desarrollar las competencias laborales aplicando los principios de la función administrativa y de seguimiento social a los funcionarios de la entidad. •Gestión de la Calidad: Orientar el desempeño institucional a la satisfacción de las necesidades, requisitos y expectativas de la ciudadanía •Democratización de la Administración Pública : Consolidación en la cultura de la participación social en la gestión administrativa integrando los ciudadanos y sus servidores públicos en el logro de las metas de gestión. •Moralización y Transparencia de la Administración Pública: Formar y promover valores de responsabilidad y vocación de servicio que garantice el interés general en la administración de lo público y la prevención de conductas corruptas en los funcionarios de la entidad. •Rediseño Organizacional: Modelar una estructura organizacional moderna, flexible y abierta al entorno, orientada hacia la funcionalidad y racionalización de la planta de personal dentro de un marco de austeridad y eficiencia que promueva la cultura de trabajo en equipo y responda en forma ágil y oportuna a las demandas y necesidades de nuestros usuarios. Página | 55 PROGRAMAS Y SUBPROGRAMAS. Programa Descripción de la Meta de resultado Fortalecimiento Institucional Reformar el 100% la estructura administrativa actual Mejorar en un 69% las competencias y habilidades de la gestión Pública. Implementar en un 90% actualizado los procesos del sistema integrado de gestión administrativa durante el cuatrienio. Incrementar en un 70% el nivel de cobertura de los programas de bienestar social y salud ocupacional. Página | 56 Indicador de Resultado 100%nivel de cobertura de la reforma 69% De funcionarios cubierto con programas Valor esperado de resultado Descripción de la meta producto Indicador de Producto Valor esperado de producto 100% Desarrollar e implementar una reforma administrativa, mediante la reestructuración organizacional de la empresa en el año 2012 N° de reformas administrativa s desarrolladas e implementad as/ proyectas 1 69% Capacitar de acuerdo a los proyectos de aprendizaje en equipo presentado por cada dependencia, dando prioridad según la necesidad e importancia del tema. N° de funcionarios capacitados 71 90% Sistemas administrativos del SIGEM mejorados. N° de sistemas administrativo s mejorados e implementad os. 3 70% Benéfico hasta de 70% funcionarios de la empresa con programas de bienestar Laboral, medicina preventiva, seguridad y salud ocupacional N° de funcionarios beneficiados. 200 Sub. Programa Desarrollo institucional, organizacional y capacidad administrativa moderna. 90% De sistemas implementados y ejecutados 70% de funcionarios cubiertos con programas Fortalecimiento Institucional Programa Descripción de la Meta de resultado Indicador de Resultado Cumplir con las regulaciones 100% de estudios programados Desarrollar hasta en un 80% los niveles de tecnología de los sistemas de información de la administración 80% De actualización y soporte en actualizaciones tecnológicas Actualizar hasta un 80% los sistemas operativos, el software ofimático y de seguridad de todos los equipos de la administración en el cuatrienio 80% De sistemas de información actualizados Valor esperado de resultado Descripción de la meta producto Indicador de Producto Valor esperado de producto 100% Realizar estudios en las diferentes áreas de la empresa N de estudios realizados 14 80% Módulos de SITAC actualizados por año No. de módulos mejorados 12 17% Adquirir licencias para los equipos computacionale s de la Empresa No. De licencias 210 Página Web de la empresa mejorada 5 No. de intervencione s realizadas 90% Fortalecimient o, con dotación y gestión de bienes y equipos tecnológicos Incrementar en un 80% la conectividad y las políticas de gobierno en línea 80% De fortalecimiento de la intercomunicación entre usuarios y dependencias 80% Cubrir en un 90% la conservación archivística de Emcartago en los 4 años 90% De avance de diagnóstico y asistencia técnica 90% Página | 57 Sub. Programa Diseñar la página web de Emcartago, cumpliendo con los requerimientos de la estrategia nacional de gobierno en línea. Intervención documental en los niveles de conservación preventiva y restauración de la documentación histórica y bibliográfica y de condiciones físicas de los depósitos Indicador de Resultado Construir y realizar adecuaciones en un 100% cuarto de servidores y planta de energía 100% de cuarto de servidores construido y de adecuaciones realizadas Contribuir a mejorar en un % la estratificación municipal Porcentaje de mejoramiento de la estratificación Fortalecimiento Institucional Programa Descripción de la Meta de resultado Valor esperado de resultado 100% Sub. Programa Descripción de la meta producto Indicador de Producto Valor esperado de producto Fortalecimient o, con dotación y gestión de bienes y equipos tecnológicos Numero de cuartos construidos y adecuaciones realizadas No. de cuartos construidos y adecuaciones realizadas 1 Gestión desarrollo y fortalecimiento de los instrumentos de planeación Contribuir la Administraciónoperación de la estratificación municipal No. de suscriptores con estratificación actualizada ARTICULO DECIMO CUARTO (14º). DIMENSIÓNFINANCIERA Página | 58 A continuación se establecen las proyecciones de los indicadores financieros para el periodo 2012 – 2015, así: ÍNDICE DE PERDIDAS RECAUDO FACTURACIÓN SERVICIO ROTACIÓN CUENTAS POR COBRAR SERVICIO Índice de pérdidas= energía entrada- energía salida/energía entrada * 100 Recaudo facturación servicio= Recaudo Servicio/Facturación Servicio * 100 Rotación cuentas por cobrar= cartera servicio vencido / facturación servicio*365 RELACIÓN GASTOS FUNCIONAMIENTO AVANCE FÍSICO PLAN DE INVERSIÓN AVANCE PRESUPUESTAL PLAN DE INVERSIÓN META LÍNEA BASE META 20.54% 9.7% 35.4% 19.4% 74.97% Derivación física = (1-Z cantidad obra ejecutada/ Z cantidad obra prevista ) *100 Avance presupuesto= ejecución Ppto registrada/ejecución Ppto prevista *100 89.40% 51 46 Energía LÍNEA BASE Rotación cuentas por pagar = cartera pagar vencida / facturación por pagar *365 Relación gastos funcional/. =gastos funcional / ingresos operacionales *100 Acueducto LÍNEA BASE FORMULA INDICADORES DE GESTIÓN DE EGRESOS ROTACIÓN CUENTAS POR PAGAR SERVICIO Energía FORMULA INDICADORES DE GESTIÓN DE INGRESOS Acueducto META LÍNEA BASE 13 3 7.59% 18.80% META 0 80% 0 80% 0 90% 0 90% PROGRAMAS Y SUBPROGRAMAS. Programa Plan de Ajuste fiscal, Financiero y Administrativo 2012-2015 Página | 59 Descripción de la Meta de resultado Saneamie nto de pasivos Indicador de Resultado Pago de pasivos en el periodo Valor esperado de resultado 52.63% Sub. Programa Restablecer la solidez económica y financiera de Emcartago E.S.P Descripción de meta producto fortalecimient o de ingresos Austeridad en el gasto Mejoramiento del perfil de la deuda Indicador de Producto % incremento de los ingresos % disminución del gasto % del total del servicio de deuda mejorado Valor esperado de producto 6.88% 32.44% 50% Pago de pasivos determinados ARTICULO DECIMO QUINTO (15º). DIMENSIÓN RESPONSABILIDAD SOCIAL OBJETIVO ESTRATÉGICO • Implementar el Sistema de Responsabilidad Social Empresarial de Emcartago E.S.P ESTRATEGIAS • Conformaremos un Área de Responsabilidad Social Empresarial • Desarrollaremos unas Alianzas Estratégicas • Conformaremos una Fundación Social y Empresarial Paln POLÍTICAS • Propicia un conjunto de condiciones económicas, laborales, sociales, técnicas y ambientales, que favorezcan la permanencia y el desarrollo de la empresa, resultado de establecer, promover y fortalecer vínculos positivos, transparentes, relevantes y de mutuo beneficio con trabajadores, clientes, proveedores, accionistas, gobierno, medio ambiente y comunidad, buscando beneficios mutuos. •Dispone y establece canales de comunicación permanentes y en doble vía con sus grupos de interés. •Realiza inversiones, genera empleos utilidades y cumple sus obligaciones con terceros y el estado, pondrá a prueba su creatividad para identificar dificultades que puedan aquejar a las comunidades que utilizan su infraestructura de servicios y propone alternativas de solución y desarrollo. •Interactúa con sus grupos de interés a través de procesos educativos, organizativos e informativos bajo una perspectiva social. Página | 60 52.63% PROGRAMAS Y SUBPROGRAMAS. Programa RESPONSABIL IDAD SOCIAL EMPRESARIAL Descripción de la Meta de resultado Mediante la aplicación de un instrumento de caracterización de prácticas de Responsabilidad Social Empresarial – RSE. Se conocerán las prácticas de la empresa con respecto a: a. Gobierno corporativo b. Laboral y derechos humanos c. Medio ambiente d. Comunidad e. Clientes f. Proveedores Página | 61 Indicador de Resultado Valor esperado de resultado Sub. Programa Construcción de relaciones de confianza y beneficio mutuo con Accionistas y Junta Directiva Un Informe de diagnósti co. 18% Construcción de relaciones de confianza y beneficio mutuo con Empleados Descripción de meta producto Indicador de Producto Valor esperado de producto 1 Organización constituida y fortalecida para apoyar la gestión social y empresarial de Emcartago. N° de organizacion es constituidas en Emcartago 1 1 Junta Directiva con Lineamientos Claros y una estructura organizacional alineadas. Código de buen gobierno implementad o 1 5 familias con nuevos negocios que fortalecen la economía familiar N° de familias con nuevos negocios que fortalecen la economía familiar 5 10 empleados con vivienda propia N° de empleados con vivienda propia 10 Programa RESPONSABIL IDAD SOCIAL EMPRESARIAL Descripción de la Meta de resultado Mediante la aplicación de un instrumento de caracterización de prácticas de Responsabilidad Social Empresarial – RSE. Se conocerán las prácticas de la empresa con respecto a: a. Gobierno corporativo b. Laboral y derechos humanos c. Medio ambiente d. Comunidad e. Clientes f. Proveedores Página | 62 Indicador de Resultado Un Informe de diagnósti co. Valor esperado de resultado 18% Sub. Programa Descripción de meta producto Indicador de Producto Valor esperado de producto Construcción de relaciones de confianza y beneficio mutuo con los clientes 1000 clientes usuarios capacitados en Facturación y Uso Lícito y Eficiente de Servicios Públicos. N° de usuarios capacitados en facturación y uso licito y eficiente de servicios públicos 1000 Construcción de relaciones de confianza y beneficio mutuo con los proveedores 10 proveedores locales fortalecidos N° de proveedores fortalecidos 10 100% de zanjones y colectores de agua libres de escombros y basuras. ML de zajones y colectores de agua limpios 100% 5 emprendimient os productivos apoyados a familias con perfil de vulnerabilidad. N° de familias con emprendimie ntos productivos 5 Construcción de relaciones de confianza y beneficio mutuo con la comunidad y el medio ambiente SEGUNDA PARTE TITULO I COMPONENTE PLAN FINANCIERO ARTÍCULO DECIMO SEXTO (16º). PLAN FINANCIERO. El Plan Financiero para las Empresas Municipales de Cartago E.S.P., es una herramienta financiera que expone por medio de análisis la situación real de la empresa, partiendo de los resultados de las vigencias anteriores. Es indispensable tener en cuenta garantizar las normas vigentes de endeudamiento (Ley 358 de 1997), de responsabilidad fiscal (Ley 819 de 2003), de racionalización y autofinanciación de los gastos de funcionamiento según el estudio tarifario, contemplado en las resolución CRA-287 de 2004, y resoluciones de la CREG. Con esta herramienta se proyecta el comportamiento futuro de la siguiente vigencia y en el mediano plazo, se proyectan las metas fiscales dentro de las posibilidades reales que enfrenta la empresa producto de anteriores administraciones que no solo dejaron pasivos reales exigibles en el corto, mediano y largo plazo, sino pasivos contingentes que pueden convertirse en exigibles, razón por la cual es imperativo analizar las estrategias de inversión y financiamiento en busca de la viabilidad fiscal y financiera. El compromiso de Empresas Municipales de Cartago E.S.P. con la comunidad para suplir las necesidades de bienes y servicios se ve limitada por procesos de disciplina fiscal que necesariamente restringe el presupuesto por un déficit que tiene que enfrentar; en este orden de ideas la planificación adecuada de la inversión se apoya en el Plan Financiero para la programación plurianual de inversiones. 1. BALANCE FISCAL Y PERSPECTIVA 2012 Diagnóstico de la situación Fiscal. Con la fin de superar el déficit fiscal al cierre de la vigencia 2011 y con proyección a corte de Diciembre de 2012, la entidad mediante la adopción de un Plan de Ajuste Fiscal, Financiero y Administrativo busca mejorar sus finanzas e indicadores de liquidez, para esto se hace un análisis del comportamiento de la Ejecución Presupuestal de las vigencias 2009, 2010 y 2011, con miras a poder proyectar la empresa a condiciones de generar ahorro operacional que permita obtener un ahorro operacional que le garantice la amortización del déficit en las vigencias 2012 a 2015. Comportamiento de Ingresos (Vigencias 2009-2010-2011) 60,000,000,000 50,000,000,000 40,000,000,000 30,000,000,000 20,000,000,000 10,000,000,000 - INGRESOS NO TRIBUTARIOS APORTES Y TRANSFERENCIAS RECURSOS DE CAPITAL 2009 Página | 63 2010 2011 La gráfica muestra la ejecución de ingresos ejecutados para las vigencias 2009 a 2011. Registrando en la vigencia del 2009 al 2010 un incremento del 8% en los Ingresos Tributarios ejecutados, pasando de $44.026 millones en 2009, a $47.747 millones en 2010. Por concepto de Aportes y transferencias en las vigencias del 2009 al 2010 presentó un incremento significativo del 185% por concepto de las transferencias provenientes del Municipio para adelantar las obras del Plan Municipal de Aguas siendo estas las más representativas, pasando de $3.219 millones en 2009, a $9.177 millones en la vigencia 2010. Comportamiento de Gastos (Vigencias 2009-2010-2011) 60,000,000,000 50,000,000,000 40,000,000,000 GASTOS DE FUNCIONAMIENTO 30,000,000,000 SERVICIO A LA DEUDA PUBLICA 20,000,000,000 GASTOS DE INVERSION 10,000,000,000 2009 2010 2011 El incremento de los gastos de funcionamiento de la entidad que para la vigencia de 2010 presenta una variación del 9% frente a la vigencia de 2009, siendo los gastos personales y gastos generales los que presentan un notorio incremento frente a los gastos de inversión. Igualmente el gasto por servicio a la deuda viene presentando un alto incremento del 48% para el 2010 frente a la vigencia de 2009, situación que debe ser tenida en cuenta en la elaboración de los escenarios financieros para el Plan Financiero, pues son recursos que deben ser atendidos con recursos propios. Página | 64 La inversión en la empresa, para las vigencias analizadas no representa incrementos significativos, pero haciendo un análisis vertical en las tres vigencias, podemos comentar que solo llega a un 12% del presupuesto total de cada vigencia, cuando lo ideal sería una relación 70-30 (70% gastos de funcionamiento, 30% gastos de inversión). La nueva administración debe realizar un esfuerzo mayor para afrontar la problemática deficitaria identificada en el Plan Financiero, resultado de la ineficiencia administrativa de la pasada administración, el cual debe sustentarse en un Plan de Ajuste Fiscal, Financiero y Administrativoque establezca las acciones, medidas y metas que conducirán a cumplir con los límites de gasto y endeudamiento legales y/o a mejorar la situación fiscal y administrativa de la empresa. Las acciones y medidas deberán estar orientadas, entre otros, al logro de los siguientes objetivos: Cumplir los indicadores y los límites de las leyes de disciplina fiscal; Generar ahorro operacional positivo y superávit total en todos y cada uno de los años de vigencia del programa; Incrementar el recaudo de ingresos; Disminuir y racionalizar gastos; Mejorar el perfil de la deuda y las condiciones de repago; Fortalecer la eficiencia en las áreas de gestión de personal, financiera y administrativa; Sanear los pasivos exigibles de la Empresa en el porcentaje (%9 definido en el Plan de Ajuste. Para concluir el análisis del balance fiscal se deben tomar las cifras del déficit fiscal con corte a 31 de Diciembre de 2012 como son: Afrontar ese déficit, necesariamente pone en evidencia la necesidad de adopción de un Plan de Ajuste Fiscal, Financiero y Administrativo como lo establecen las normas de disciplina fiscal: Página | 65 En este orden de el Plan de Ajuste Fiscal, Financiero y Administrativo como: programa integral, institucional, financiero y administrativo que cubra la entidad y tenga por objeto restablecer la solidez económica y financiera de la misma mediante la adopción de medidas de reorganización administrativa, racionalización del gasto, mejoramiento del perfil de deuda, saneamiento de pasivos y fortalecimiento de los ingresos. El flujo financiero del Plan de Ajuste Fiscal, Financiero y Administrativo, consigna cada una de los ingresos de la entidad, el monto, y cada uno de los gastos claramente definidos en cuanto a monto, tiempo y duración. Este flujo se acompaña de una memoria que presenta detalladamente los elementos técnicos de soporte utilizados en la estimación de los ingresos y los gastos.” Mientras las fuentes para financiar inversión estén copadas, lo más responsable es evitar emprender la ejecución de un planestratégico sobredimensionado frente a la realidad financiera de la entidad que podría desestabilizar la situación fiscal y ubicarla en una condición inviable, razón por la cual se presente un plan responsable, equilibrado y coherente con la real situación financiera. 3. PLAN FINANCIERO 2012-2015 Para el período 2012-2015 se presentan unas metas fiscales ajustadas dentro de las posibilidades reales y legales que pueda gestionar EMCARTAGO E.S.P., dado que para buscar la viabilidad fiscal y financiera se contempla un escenario conservador pues de ello depende el cumplimiento de las metas presentadas, pues la tendencia de los ingresos marca la pauta para inversión definida en el Plan Estratégico proyectado para la vigencia 2012-2015, con un Plan de Ajuste Fiscal, Financiero y Administrativo que viabilice el sostenimiento de la entidad en el corto y mediano plazo. 3.1 Tendencias en los Ingresos 2012-2015 70,000,000,000 60,000,000,000 50,000,000,000 Ingresos Operacionales Propios 40,000,000,000 30,000,000,000 Ingresos No Operacionales - Recursos Propios 20,000,000,000 10,000,000,000 2012 Página | 66 - Recursos 2013 2014 2015 La perspectiva de ingresos se realizó de acuerdo al recaudo real histórico de 2006 a 2011 para acueducto y alcantarillado, para el servicio de energía el recaudo real histórico de 2008 al 2011, de igual manera la metodología tarifaria. 2.2 Tendencias en los Gastos 2012-2015 60,000,000,000 50,000,000,000 40,000,000,000 Gastos de Funcionamiento y Operación racionalizado 30,000,000,000 Gastos Servicio Deuda 20,000,000,000 Gastos de Inversion 10,000,000,000 2012 2013 2014 2015 En promedio los gastos de funcionamiento tienen un peso del 73% frente al total de los gastos, en tanto que la inversión representan el 19% y el servicio a la deuda en la vigencia 2012-2015 un promedio del 8%, los análisis para la proyección están soportados en los históricos y en el respectivo plan estratégico es de observar que la mayor carga de gastos de funcionamiento está dada para la vigencia 2012, razón por la cual el Plan de Ajuste Fiscal, Financiero y Administrativo no se puede alejar de políticas tendientes al saneamiento de las finanzas de la Empresa, pues un gran esfuerzo de austeridad se va a dar en las vigencias 2013 -2015 con el pago del déficit de la vigencia 2011. En la proyección los gastos de funcionamiento presentan una disminución del 38% en el período 2013 frente al período 2012, esta disminución está apalancada en el Plan de Ajuste Fiscal, Financiero y Administrativo que son indispensables para el restablecimiento de la viabilidad financiera de la entidad. Página | 67 TERCERA PARTE TITULO I CONTROL Y SEGUIMIENTO ARTÍCULO DECIMO SEPTIMO (17º). INSTRUMENTOS DEL PLAN ESTRATÉGICO Constituyen Instrumentos del Plan Estratégico como elementos fundamentales para la toma de decisiones y soporte organizacional y de focalización jerarquizada del gasto para el cumplimiento de los objetivos generales y específicos, los siguientes documentos: Plan Operativo Anual de Inversiones (POAI): Es un instrumento de gestión que recoge los programas, proyectos y acciones que cada Subgerencia, Departamento y Oficina, en cumplimiento de su responsabilidad para el logro de los objetivos del Plan Estratégico y proyecta para ejecutarse en cada una de las anualidades del periodo de la vigencia del Plan. Plan de Acción: La Gestión de EMCARTAGO E.S.P, a través de lasSub-gerencias, Departamentos y Oficinas, estará contenida en el Plan de Acción, como instrumento operativo de gestión en el que se recogen los objetivos, estrategias, programas, proyectos y actividades que se proponen ejecutar por anualidades dentro del período de la vigencia del plan para alcanzar los propósitos expresados en el Plan Estratégico. Los Planes de Acción deberán ser ajustados cada año a la planeación y realidad presupuestal. Plan Indicativo o Plan Plurianual de Inversiones: El Plan Indicativo es el instrumento de medición de las metas definidas en el plan, a través del avance de los indicadores de resultado y de producto, constituyéndose en una herramienta que permite evaluar el cumplimiento de los compromisos adquiridos mediante la cuantificación de los productos, bienes o servicios que realmente se van entregando a la comunidad o usuarios. Tablero de controldel Plan de Obras e Inversiones Regulado (POIR): El POIR es el conjunto de obras, acciones e inversiones propuesto para garantizar determinadas metas de operación y servicio, se establecen recursos, proyectos y tiempo. Este instrumento debe monitorearse a través del tablero de control, el cual permite el seguimiento a la calidad de la planificación de los proyectos. Anualmente en el mes de Diciembre, EMCARTAGO E.S.P podrá aplazar, priorizar, remover e incluir proyectos al POIR según lo estipulado en el artículo 38 de la resolución CRA 485 de 2009. Teniendo en cuenta que en ningún caso las modificaciones realizadas al POIR podrán afectar su sostenibilidad financiera. Página | 68 ARTÍCULO DECIMO OCTAVO (18º). PROCESOS DE EVALUACIÓN Y SEGUIMIENTO. El principal objetivo del seguimiento del plan es la evaluación sistemática y periódica del desarrollo de las Cuatro (4)Dimensiones de acuerdo con los objetivos establecidos, así como el análisis de las barreras que persistan y la formulación de propuestas que permitan superarlas. La evaluación medirá el grado de avance en el cumplimiento de los objetivos desde un punto de vista cuantitativo y, por otro, de analizar la evolución cualitativa de cada uno de lasdimensiones con la consideración de factores que con una perspectivas de medio o largo plazo, puedan impulsar o dificultar el cumplimiento de los objetivos, tanto específicos como Generales del plan Estratégico. EMCARTAGO E.S.P, hará seguimiento y control al plan mediante las herramientas de gestión diseñadas en el Modelo Estándar de Control Interno (MECI) y garantizará el cumplimiento de las metas de resultado y producto de cada proyecto, así como el avance de los objetivos generales y específicos propuestos en el Plan Estratégico 2012-2015 “NUESTRO PATRIMONIO ES USTED”, así: 1. 2. 3. 4. 5. Proponiendo iniciativas de carácter específico o general para llevar a cabo las acciones previstas. Manteniendo informado a los ciudadanos sobre el desarrollo de los proyectos. Comunicando y difundir adecuadamente los avances del plan. Realizando semestralmente reuniones de seguimiento y evaluación del Plan Estratégico con miras a estructurar y divulgar el Informe Anual de Gestión Estableciendo Modelos de Autoevaluación y Cumplimiento de Metas de los Programas y Proyectos de Inversión. ARTICULO DECIMO NOVENO (19º). NORMAS COMPLEMENTARIAS Y FACULTADES ESPECIALES En concordancia con el propósito de investigar, formular y gestionar proyectos de inversión con recursos de Cofinanciación Nacional e Internacional el Gerente General podrá cofinanciar y ejecutar Proyectos de Inversión que busquen llevar a cabo Proyectos de Responsabilidad Social Empresarial, Ambiental y de Inversión en Infraestructura para la Prestación de los Servicios Públicos Domiciliarios e igualmente ejecutar obras que hagan parte del Plan Departamental de Aguas dentro del marco legal vigente. Adicionalmente se faculta al Gerente General para: a) Gestionar y Entregar en Concesión la PCH ([Pequena Central Hidroelectrica La Hoya y b) Para realizar alianzas público privadas (APP) encaminadas a financiar y ejecutar las obras de infraestructura del PSMV (Plan de Saneamiento y Manejo de Vertimientos) que son prioritarias para dar paso al macro proyecto de la PTAR (Planta de tratamiento de Aguas Residuales), aclarándose lo siguiente: A la PTAR solo deben llegar las aguas servidas excluyendo las aguas lluvias; en el caso del Municipio Cartago que actualmente maneja alcantarillado combinado (aguas lluvias y aguas servidas) sería inviable la PTAR por los costos de operación y mantenimiento, si no se hacen las obras prioritarias mencionadas a continuación: Página | 69 RELACIÓN CON PROGRAMA TITULO DEL PROYECTO PROCESO Interceptores para la margen izquierda del Rio la vieja y madre vieja. Recolección y transporte Control de descargas (PSMV) Construcción empalme colector de Flor de Damas Recolección y transporte Control de descargas (PSMV) Construcción de interceptores Zanjón el Herrero Recolección y transporte Control de descargas (PSMV) Canalización Zanjón Lava patas Recolección y transporte Control de inundaciones (PSMV) Canalización Zanjón Caracolí Recolección y transporte Canalización Zanjón Ortes Recolección y transporte Canalización Zanjón Barrio Cooperativo Recolección y transporte Canal aguas lluvias Barrio Pinares Recolección y transporte Canal Aguas lluvias Santa Ana Recolección y transporte Alcantarillado Pluvial Zaragoza calle 15 carrera 63 a 61 Recolección y transporte Control de inundaciones (PSMV) Control de inundaciones (PSMV) Control de inundaciones (PSMV) Control de inundaciones (PSMV) Control de inundaciones (PSMV) Control de inundaciones (PSMV) Control de inundaciones (PSMV) Canalización Zanjón el Herrero Construcción Box Coulvert barrio Santa María Carrera 4 calle 24 a 24 A Colector de la calle 4 Colector de la calle 14 Construcción PTAR sector sur Barrio Casierra Zaragoza Compra de lote para Construcción PTAR Distrito Rio la Vieja Recolección y transporte Recolección y transporte Control de inundaciones Recolección y transporte Control de inundaciones (PSMV) Control de inundaciones (PSMV) Control carga contaminante (PSMV) Reducción de carga contaminante (PSMV) Recolección y transporte Tratamiento Tratamiento Estudio y diseño obra de control de inundaciones Estudio y diseño final PTAR Distrito Rio la Vieja Recolección y transporte Estudios (PSMV) Tratamiento Estudios (PSMV) Estudio tratamiento de lodos PTAP Tratamiento Estudios (PSMV) ARTÍCULO VIGÉSIMO (20º). PLAN DE AJUSTE FISCAL, FINANCIERO Y ADMINISTRATIVO 2012 – 2015. Autoricese al Gerente General para el manejo de los ingresos en las condiciones que determine el Plan de Ajuste Fiscal, Financiero y Administrativo con el objeto de cumplir con elescenario planteado y para realizar los traslados presupuestales pertinentes en la vigencia 2012 para dar cumplimiento al Plan de Inversiones Proyectado. Página | 70 ARTICULO VIGÉSIMO PRIMERO (21º). DISPOSICIONES FINALES. Harán parte integral de la presente Resolución, los siguientes anexos: a) El Diagnóstico Integral , b) El Plan de Ajuste Fiscal, Financiero y Administrativo, c) El Plan Financiero y sus memorias de cálculo, d) Las memorias de las convocatorias, talleres participativos, encuestas y tabulación. ARTICULO VIGÉSIMO SEGUNDO (22º).ADÓPTESE por la presente Resolución el Plan Estratégico 20122015 “NUESTRO PATRIMONIO ES USTED”. ARTICULO VIGÉSIMO TERCERO (23º).VIGENCIA DEL PLAN ESTRATÉGICO La presente Resolución tiene una vigencia hasta el treinta y uno (31) de Diciembre del Dos Mil Quince (2015). ARTICULO VIGÉSIMO CUARTO (24º).INICIO DE VIGENCIA DEL PLAN ESTRATÉGICO La presente resolución rige a partir de la fecha de su publicación, sustituyendo al Plan Estratégico 2008-2015 (Resolución No. 019 De Noviembre 25 de 2008) y deroga las disposiciones que le sean contrarias. COMUNÍQUESE Y CÚMPLASE Presentado a la consideración de la junta directiva de EMCARTAGO E.S.P, POR EL Gerente General Dr. CARLOS MARIO MORA VARELA, a los Vientres (23) días de Mes de Agosto de dos mil doce (2012). Página | 71