Manejo de Cambio

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Manejo de Cambio
Elementos y buenas prácticas del
manejo de cambio
• ¿Qué es manejo de cambio?
• ¿Por qué es tan importante el manejo de cambio?
• Los ocho pasos para el cambio organizacional exitoso
• Discusión: Nuestro iceberg se derrite
• Aplicando los ocho pasos
• Temas a considerar en adelante
¿Qué es manejo de cambio?
“Si quieres tener enemigos,
trata de cambiar algo”
» Woodrow Wilson
Presidente de E.E.U.U.
“Por definición, progreso implica cambio. Esto no
siempre es confortante. Puede retar nuestras premisas
y preceptos básicos, y la manera en que
acostumbramos ver y hacer las cosas. Exige que
tengamos fe en algo de mayor alcance y en unos
resultados eventuales, y fe del uno en el otro.
Necesitamos sentido de urgencia para trabajar con el
cambio, perspectiva y, a veces, sólo un buen sentido
del humor.”
» Sheldon Levy
Presidente, Universidad de Ryerson
Introducción al cambio organizacional
• Todos los días, alguna organización decide
llevar a cabo una iniciativa que habrá de
tener impacto sobre sí misma:
– Un nuevo sistema de información
– Una mudanza a un edificio nuevo
– Una nueva y distinta plataforma de
interacción entre el personal
– La inclusión de un nuevo producto o
servicio
– La adopción de una nueva política o
procedimiento
– El lanzamiento de un nuevo modelo de hacer negocios
Introducción al cambio organizacional (cont.)
• La alta gerencia lanza estas iniciativas porque entiende que
generan suficiente beneficio como para justificar el esfuerzo y el
costo que conllevan
• Patrocina estas iniciativas bajo la
premisa de que, como están en los
mejores intereses de la organización,
los individuos que están afectados
obviamente van a respaldarlas y
hacer de ellas un éxito
• Y, con demasiada frecuencia, la gerencia recibe una sorpresa…
¿Qué es cambio organizacional?
• En general, es un cambio que impacta a una
organización en su totalidad, en vez de un área
pequeña
• Es lo suficientemente elaborado como para requerir
una gestión focalizada de manejo del impacto que
tendrá sobre temas como:
–
–
–
–
–
–
Cultura de la organización
Procesos de negocio
Ambiente físico
Alcance de responsabilidades
Requerimiento de destrezas
Nivel de conocimiento de políticas, procedimientos y
sistemas
• Cuando el cambio es fundamental y radical,
frecuentemente lo llamamos algo así como una
“transformación organizacional”
¿Qué provoca un cambio organizacional?
• Adopción de alguna estrategia para lograr una meta a nivel
organizacional
• Algún factor externo de impacto significativo sobre la organización
– Fusión o compraventa
– Legislación y/o regulación
– Cambio de condición de mercado
– Condiciones económicas
• Un cambio a nivel directivo en la organización, y la implantación
de su nueva filosofía
• Entrada a un nuevo mercado u ofrecimiento
¿Qué es manejo de cambio?
• Manejo de cambio es un esfuerzo estructurado y sistemático
orientado hacia la transición de individuos, equipos y
organizaciones desde un estado actual hacia uno futuro, para
lograr o implantar una visión y una estrategia
• Es un proceso organizacional que promueve el potenciamiento
de los empleados para que acepten cambios en su ambiente
actual
• Puede ser hasta una táctica competitiva para una organización
Modelos de cambio conocidos
• Los 10 mandamientos (Kanter, Stein y Jick, 1992)
• Las 10 claves (Pendlebury, Grouard y Meston, 1998)
• Las 12 acciones (Nadler, 1998)
• Trayectoria de transformación (Taffinfer, 1998)
• El modelo de 9 fases (Anderson y Anderson, 2001)
• El modelo de cambio paso-por-paso (Kirkpatrick, 2001)
• El marco de referencia de 12 pasos (Mento, Jones y Dirndorfer,
2002)
• Los 6 pasos de RAND (Light, 2005)
• El modelo integrado (Leppitt, 2006)
• El modelo de cambio de 8 pasos (Kotter, 1996)
¿Por qué es tan importante el
manejo de cambio?
Manejo de cambio organizacional
• Un cambio organizacional, por más pequeño e insignificante que
sea, puede ser muy difícil de introducir en una organización
• El no reconocer esta realidad ha sido la causa del fracaso de
muchas iniciativas, hayan sido estas:
–
–
–
–
Pequeñas o grandes
Sencillas o complicadas
Cortas o largas
Económicas o costosas
• Como equipo gerencial, tenemos que entender el nivel al que un
proyecto puede conllevar un cambio, y deliberadamente planificar
y manejar el proceso correspondiente
Obstáculos reconocidos contra el cambio
• 66% de las iniciativas de cambio organizacional no logran el
resultado esperado (Harvard Business Review, 2006)
• 5 obstáculos más comunes del cambio organizacional
–
–
–
–
–
Resistencia del empleado
Rompimiento de la comunicación
Tiempo insuficiente dedicado a la capacitación
Rotación de personal durante la transición
Costos exceden el presupuesto
• Como equipo gerencial, tenemos
que deliberadamente planificar y
manejar el proceso correspondiente
Errores más comunes de los esfuerzos de cambio…
• Permitir demasiada complacencia
• Insuficiente apoyo de la alta
gerencia
• Subestimar el poder de una buena
visión de cambio
• No comunicar claramente una
visión de lo que se pretende lograr
• Permitir que las objeciones desmerezcan la visión
• No lograr historias de éxito temprano en el proceso de cambio
• Declarar victoria muy temprano en el proceso
• Olvidarse de atornillar el cambio sobre la cultura
…y sus consecuencias
• No se implanta adecuadamente la nueva visión ni las estrategias
• Se amplía la brecha entre la visión deseada por la gerencia y el
entendimiento por parte de los demás de lo que se pretende lograr en la
organización
• Las iniciativas terminan
tomando demasiado tiempo
y recursos, y terminan
siendo desacertadas
• Prevalece una cultura que
no es la necesaria ni la
deseada en adelante
• Cualquier próximo intento
de cambio es aún más difícil
¡Los resultados esperados no se materializan!
Piense en algún cambio que usted haya vivido…
• ¿Fue exitoso?
• ¿Ocurrió sin problemas?
• ¿Qué pensaba usted al principio?
• ¿Y al final?
• ¿Qué decían los que estaban a su
alrededor a través del proceso?
• ¿Se manejó adecuadamente?
• ¿Cómo cree que debió haberse
hecho?
Los ocho pasos para el cambio
organizacional exitoso
John P. Kotter
• Profesor Emeritus en Harvard
Business School
• Autor de Leading Change
(1996), considerado el libro de
mayor influencia en el campo de
manejo de cambio
• Ha escrito otros 19 libros,
traducidos a 50 lenguajes
distintos
• Es el gurú de manejo de cambio
a nivel mundial
Los ocho pasos de manejo de cambio
Establecer un sentido
de urgencia
Formar una coalición
Desarrollar una visión
y una estrategia
Comunicar la visión y
lograr su aceptación
Eliminar obstáculos y
potenciar al personal
Asegurar victorias de
corto plazo
Consolidar mejoras y
producir más cambios
Perpetuar una cultura
de cambio
Establecer un sentido de urgencia
• Examinar el entorno, el mercado y las realidades de la competencia
• Identificar y discutir crisis, potenciales crisis y oportunidades latentes
• Crear una crisis: destacar grandes debilidades y sus potenciales
consecuencias
• Distribuir información de desempeño demostrando deficiencias
• Forzar interacción con clientes, proveedores y accionistas que no están
satisfechos
• Utilizar apreciaciones y opiniones externas (más verticales y honestas)
• Bombardear a la gente con información de futuras oportunidades,
recompensas y potenciales “oportunidades perdidas”
¡Tenemos que movernos y atender esto!
Formar una coalición
• Combinar un grupo (la “coalición”) con suficiente poder como para liderar
el proceso cambio, y lograr que trascienda de “grupo” a “equipo”
• Características principales de la coalición:
– Poder posicional – tiene que tener suficientes participantes claves a
bordo como para que los que se queden fuera no puedan torpedear el
proceso
– Conocimiento – tiene que tener representación de los diversos puntos
de vista con relevancia en el tema, para que se puedan tomar
decisiones informadas e inteligentes
– Credibilidad – tiene que incluir participantes con suficiente reputación
como para que lo que asevere sea tomado seriamente por los demás
– Liderazgo – tiene que tener suficientes “líderes probados” que puedan
empujar el proceso de cambio
Desarrollar una visión y una estrategia
• Crear y desarrollar una visión descriptiva que sirva de punto focal
para ayudar a dirigir el cambio
• Desarrollar estrategias concretas encaminadas hacia el logro de la
visión
• Características efectivas de una visión (y estrategias):
– Imaginable – tiene que presentar una “fotografía del futuro”
– Deseable – atiende los intereses de empleados, clientes, otros
– Posible – es real, y establece metas que son logrables
– Clara – facilita y guía las decisiones que se tomen al respecto
– Flexible – permite iniciativas y alternativas (dentro de la visión)
– Comunicable – se explica completamente en menos de 5 minutos
Comunicar la visión y lograr su aceptación
• Utilizar todo medio disponible para constante y consistentemente comunicar la nueva
visión y las estrategias a los demás
• Lograr que la coalición que guía el proceso se convierta en el modelo a ser emulado
por los demás
• Elementos clave para comunicar la visión
– Simpleza – tiene que incluir términos sencillos (que no intimiden) y no técnicos
– Metáforas, analogías, ejemplos – un “imagen verbal” logra más que mil palabras
– Múltiples foros – aprovechar reuniones, memorandos, periódicos, eventos, etc
– Repetición – las ideas “se pegan” sólo después de haberlas repetido
– Liderazgo por ejemplo – comportamiento de los líderes que no es consistente con
la visión mata contrarresta cualquier otra comunicación
– Explicación de inconsistencias aparentes – todo tiene que ser explicado, pues
puede socavar la credibilidad de cualquier otro comunicado
– Toma y dame – comunicación en ambas direcciones siempre es más efectiva y
poderosa que la de una sola dirección
Eliminar obstáculos y potenciar al personal
• Deshacerse de los obstáculos al cambio que puedan existir
• Cambiar todas las estructuras y sistemas que estén en contra de la
visión del cambio
• Incentivar las ideas nuevas y no-tradicionales, la toma de riesgos, y
actividades y acciones que potencien al personal
• Comunicar una visión sensata al grupo
• Asegurarse que las estructuras existentes y futuras son compatibles y
están en línea con la visión
• Alinear información y sistemas de personal con la visión y las estrategias
que se están siguiendo
• Confrontar a aquellos que están tratando de retrasar o sabotear el
cambio propuesto
Asegurar victorias de corto plazo
• Planificar para que (tempranamente) se evidencien mejoras en
rendimiento
• Crear estas historias de éxito y utilizarlas a favor del proceso
• Visiblemente reconocer y compensar a aquellos que hicieron el éxito
posible:
– Provee evidencia de que el sacrificio vale la pena
– Recompensa a los agentes del cambio
– Ayuda a afinar la visión y las estrategias
– Socava a los cínicos y a los intereses especiales que están en contra
del proceso
– Mantiene a los jefes abordo
– Genera impulso
Consolidar mejoras y producir más cambios
• Usar la credibilidad ganada para cambiar las estructuras organizacionales,
políticas, procesos, sistemas y recursos humanos que no están alineados
con la visión y la estrategia
• Movilizar y desarrollar la gente que puede implantar la visión
• Revigorizar el proceso con nuevos proyectos, temas y agentes de cambio:
– Más cambios, no menos – usar la nueva credibilidad para intentar cambios
adicionales y de mayor envergadura
– Más ayuda – traer, promover y desarrollar gente adicional para asistir y
participar el cambio
– Liderazgo de la alta gerencia – estos mantienen la claridad de los objetivos, y
así mantienen un alto nivel de urgencia
– Manejo de gente y liderazgo “desde abajo” – los rangos menores en la
jerarquía proveen liderazgo y gerencia en proyectos tácticos específicos
Perpetuar una cultura de cambio
• Generar mayor beneficio mediante acciones orientadas hacia el cliente y
la productividad, gerencia más efectiva, y liderazgo
• Desarrollar los medios para el desarrollo del liderazgo y la sucesión:
– Cambios culturales al final, no al principio – en su gran mayoría, los
cambios en normas, comportamiento y valores compartidos ocurren al
final del proceso de transformación
– Los resultados importan – los cambios se adentran en la cultura sólo
después de que queda demostrado que funcionan y que son mejores
– Hay mucho que decir – sin instrucción y apoyo verbal, la gente
frecuentemente se niega a admitir la validez de lo nuevo
– Va a haber rotación de personal – a veces la única manera de
cambiar la cultura es cambiando personas clave
– Garantizar que la sucesión es correcta – si las promociones y las
recompensas no cambian de manera compatible con lo nuevo, la
cultura vieja se reafirmará
Los ocho pasos de manejo de cambio
Establecer un sentido
de urgencia
Formar una coalición
Desarrollar una visión
y una estrategia
Comunicar la visión y
lograr su aceptación
Eliminar obstáculos y
potenciar al personal
Asegurar victorias de
corto plazo
Consolidar mejoras y
producir más cambios
Perpetuar una cultura
de cambio
Discusión: Nuestro iceberg se derrite
Reflexión sobre la historia
• ¿Cómo es que comienza todo? ¿Cuál fue el detonador?
• ¿Cómo se parece esta situación a alguna que haya vivido su
organización?
• ¿Siempre es tan clara la necesidad? ¿Es reconocido (o, por lo menos,
evaluado) el problema de inmediato? ¿Tan verticalmente?
• ¿Ocurre así en su organización? ¿Qué otras variables típicamente se
manejan durante el proceso de reconocimiento y análisis inicial de la
necesidad?
• ¿Es su organización tan buena en definir la visión y comunicarla?
¿Tiene tan buen enfoque que reconoce rápidamente que hay un tema de
manejo de cambio?
• ¿Es la resistencia tan unidimensional en la vida real?
• ¿Está su organización tan comprometida como los pingüinos
• ¿Y los resultados, siempre son tan positivos?
Reflexión sobre los personajes
Reflexión sobre los personajes
Personaje
Características
Fico
Joven y abierto a ideas, curioso, observador, deseoso de colaborar,
sensato, creativo, dispuesto
Alicia
Práctica y fuerte, logra que se hagan las cosas, enfocada, no echa
hacia atrás, inteligente (aunque no arrogante)
NoNo
Negativo, no acepta nuevas ideas
Bernardino
No es intelectual, pero todos lo quieren y confían en él, con “don de
gente”, sin ambición, poco productivo
Profesor
Académico, científico basado en los datos, fascinado con el problema
(no necesariamente la solución), antisocial
Luis
Paciente, sabio e inteligente por experiencia, conservador, ecuánime,
respetado
Roles y responsabilidades esenciales para el cambio
Visionario
Técnico
Líder respetado
Forzudo
Carismático
Preguntas
• ¿Cuál es su iceberg? ¿Se está derritiendo?
• ¿Tiene grietas? ¿Qué grietas ve usted?
• ¿Hay Ficos y/o Alicias dispuestos a darle frente al tema?
• ¿Hay NoNos controlando la organización?
• ¿Y Luis?
• ¿Tiene usted un ejemplo visible que ejemplifique el cambio (su
botella)?
• ¿Hay quien se preocupa más por pescar hoy? ¿O por planificar
para lo que pueda ocurrir mañana?
• ¿Hay un mensaje sencillo y claro sobre el futuro (y como podría
ser) que está entendido por todos?
Aplicando los ocho pasos
Los ocho pasos de manejo de cambio
Establecer un sentido
de urgencia
Formar una coalición
Desarrollar una visión
y una estrategia
Comunicar la visión y
lograr su aceptación
Eliminar obstáculos y
potenciar al personal
Asegurar victorias de
corto plazo
Consolidar mejoras y
producir más cambios
Perpetuar una cultura
de cambio
Establecer un sentido de urgencia
¿Qué funciona?
• Crear una historia
cautivante
• Señalar las consecuencias
de no actuar
• Nunca subestimar cuánta
complacencia y molestia y
cuánto miedo puede haber
• Crear la visión y
mantenerla clara y sencilla
¿Qué no funciona?
Fallas comunes
• Enfocarse exclusivamente en lo racional • Subestimar lo difícil
que es sacar a la
• Proceder mientras se ignoran los
gente de su zona de
aspectos humanos que pueden
confort
bloquear el cambio
• Mezclar intereses
• Ignorar la falta de sentido de urgencia, y
particulares con los
rápidamente tratar de crear una visión y
hechos a ser
una estrategia
evaluados
• Pensar que “no puedo hacer mucho si
• Paralizarse en vista de
no soy el líder”
los riesgos aparentes
Formar una coalición
¿Qué funciona?
¿Qué no funciona?
• Demostrar entusiasmo y • Dirigir el cambio con equipos faltos de
compromiso para inspirar
conocimiento
a que las personas
• Estructuras de gobernanza complicadas
correctas se unan a la
coalición
• Equipos de trabajo de misión
fragmentada
• Modelar la confianza y el
trabajo en equipo que va • No confrontar la situación cuando
a hacer falta
intereses poderosos quieren limitar la
selección del equipo de trabajo
• Asegurar diversidad en la
composición del equipo
• Protagonismo
• Talento en la coalición
• Tratar de dejar fuera al jefe
Fallas comunes
• Poca o ninguna
experiencia en trabajo
en equipo, a nivel alto
• Poner de líder a
alguien de recursos
humanos, en vez de un
participante senior del
tema que se está
trabajando
• Incluir gente que no
tiene el poder o el
interés
Desarrollar una visión y una estrategia
¿Qué funciona?
• Literalmente, visualizar
las posibilidades del
futuro (una imagen clara
del futuro)
• Una visión que se
explique en menos de 5
minutos
• Una visión que motiva y
“enamora” a los demás
¿Qué no funciona?
Fallas comunes
• Asumir que no hay que hacer
mucho ni nada especial para
motivar a nadie
• Una visión que no
exactamente articula los
intereses detrás del cambio
• Asumir que cosas concretas como
planes de trabajo y presupuestos
son suficiente para motivar a los
demás a ver el futuro
• Una visión que es demasiado
complicada de hacerla
entender a los demás
• Demasiado análisis, demasiado
detalle, demasiado “pegado del
piso”
• Una visión imprecisa o vaga
• Una visión que no inspira
hacia el cambio
Comunicar la visión y lograr su aceptación
¿Qué funciona?
• Desarrollar una estrategia
deliberada de comunicación
• Mantener la comunicación
sencilla, y “del corazón”
• Atender temas de ansiedad,
confusión, molestia,
desconfianza, y otros
• Tener múltiples canales de
comunicación de la visión y
las estrategias
¿Qué no funciona?
Fallas comunes
• Sub-comunicar la visión y las
estrategias (esto pasa muy a
menudo)
• Comportarse de manera
contradictoria con la visión
articulada
• Accidentalmente causar
cinismo a consecuencia de no
actuar en línea con la
comunicación (no poner en
práctica lo profesado)
• Comunicación inconsistente
de la visión y las estrategias
• Aseveraciones exageradas
sobre la visión (que luego no
son realizables)
• “Cansarse” de comunicar la
visión, o cambiar el enfoque
de comunicación
• Cambios en la visión
(usualmente consecuencia de
visión no muy bien definida)
Eliminar obstáculos y potenciar al personal
¿Qué funciona?
• Traer individuos con
experiencia en manejo de
cambio al proceso (“yo pude, y
usted también puede”)
¿Qué no funciona?
• Presión excesiva e
innecesaria
Fallas comunes
• No atender los temas de
individuos poderosos que estén
resistiendo el cambio
• Tratar de remover todas
las barreras de un solo
• Subvalorar los logros y no
• Sistemas de reconocimiento y
sopetón, sin ver
reconocer y recompensar al
recompensa que fomenten la
inspiración y participación
personal que lo merece
autoconfianza y promuevan el
del personal
• No ser sensitivos a temas
optimismo
• Ceder ante lo
externos que puedan limitar al
• Retroalimentación que ayude a
pesimismos y temores
personal, como su trasfondo,
las personas a tomar mejores
propios
posición y cultura
decisiones como parte del
• Retroalimentación
proceso de cambio
innecesariamente negativa
Asegurar victorias de corto plazo
¿Qué funciona?
• Victorias que se logran
rápido
¿Qué no funciona?
• Lanzar muchas iniciativas a
la misma vez
• Victorias que son altamente • Tardar mucho en poder
visibles para todos
demostrar éxito
• Victorias con mucha
• Intentar victorias de alto
sustancia y significado para
riesgo
los demás
• No aprovechar el momento
• Enfocarse en un número
para hacer un alto y publicar
pequeño de victorias, luego
y fomentar el disfrute de la
en más
victoria
Fallas comunes
• Darle más importancia al largo
plazo a expensas del corto
plazo, entendiendo que “el largo
plazo es suficiente”
• Desatender el corto plazo, y
dejarlo “a la suerte’
• Fallar en lograr victorias
• Dejar pasar las victorias
desapercibidas
Consolidar mejoras y producir más cambios
¿Qué funciona?
• Deshacerse del trabajo
que ya no es tan
importante (dado el
cambio)
• Constantemente buscar
maneras de sostener el
sentido de urgencia
original
¿Qué no funciona?
Fallas comunes
• Creerse de que “ya casi
acabamos” y entrar en
complacencia
• Declarar victoria muy temprano
(tan pronto se ve el primer
beneficio)
• “Bajar la guardia” y reducir el
nivel de energía y unión
requeridos
• Creerse que ya no va a
experimentarse resistencia al
cambio (siempre está esperando
su oportunidad de reafirmarse)
• Hacer entender a todos que
“ya esto del cambio se está
acabando”
• Usar nuevas situaciones
oportunamente para lanzar
• Desmantelar la coalición guía
los próximos cambios
del proceso
• No aprovechar oportunidades de
reducción de interdependencias
organizacionales que socavan el
cambio a largo plazo
Perpetuar una cultura de cambio
¿Qué funciona?
• Desarrollar historias de la
vida real de la nueva
organización, cómo es,
cómo funciona y por qué
es exitosa
• Asegurarse
completamente de que se
cuenta con la continuidad
de comportamiento
necesaria para perpetuar
el cambio
¿Qué no funciona?
Fallas comunes
• Intentar cambiar la cultura
• No aprovechar oportunidades
como el primer paso en el
para acentuar conexiones entre
proceso de transformación (es
el nuevo comportamiento y el
el último, y termina siendo un
éxito de la organización
resultado más que un objetivo)
• No crear normas sociales o
• Hablar y hablar de cambiar la
valores compartidos que sean
cultura como si ello fuera el
consistentes con los cambios
norte (olvidando así el objetivo
implantados
subyacente de negocio)
• Subestimar la fortaleza y
resiliencia de la cultura anterior
Temas a considerar en adelante
Preguntas a hacerse cuando se considera un cambio
• ¿Hemos desarrollado un sentido de urgencia para el cambio
que estamos considerando?
• ¿Contamos con el compromiso
de la alta gerencia?
• ¿Podemos montar la coalición
correcta?
• ¿Tenemos clara nuestra visión
y nuestra estrategia?
• ¿Sabemos cómo articularla y comunicarla?
Preguntas a hacerse cara al proceso de cambio
• ¿Poseemos el conocimiento y la experiencia para manejar el
proceso una vez lanzado?
• ¿Cuál ha sido nuestra experiencia en estos procesos?
• ¿Necesitamos ayuda para establecer cómo vamos a manejar
exitosamente nuestro cambio?
• ¿Qué específicamente nos falta?
• ¿Cómo hacemos para garantizar
que contamos con el conocimiento
necesario?
• ¿Cuándo debemos actuar?

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