Democratizar el acceso a la salud, impulsar el bienestar y hasta

Democratizar el acceso a la salud, impulsar el bienestar y hasta

PROPÓSITO
Altruismo
Democratizar el acceso a la salud, impulsar
el bienestar y hasta encontrar soluciones
a los grandes problemas de la humanidad
son algunos de los objetivos declarados por
grandes compañías en todo el mundo.
POR IGNACIO GUEBARA
N
RATAN
TATA
44. agosto - septiembre 2015
o ha existido jamás una ocasión más poderosa para los negocios. Las
empresas están haciendo que el mundo gire porque han reconocido
la importancia de actuar con un propósito y desarrollar la habilidad de
crear ganancias, teniendo en cuenta que el resto de la humanidad también debe
ganar.” Joey Reiman, consultor de liderazgo y autor de The Story of Purpose,
resume así un signo de la época: “Cada día, más organizaciones de gran tamaño integran, de uno u otro modo, una serie de principios e ideas morales a su
estrategia corporativa”.
Estos conceptos, claro, no son absolutamente nuevos. Henry Ford tenía un
propósito bien definido al fundar Ford Motor Co. en 1903: democratizar el
automóvil. Los recortes sistemáticos del precio de venta del modelo T,
hacia mediados de la primera década del siglo XX, daban cuenta de
esos principios guía, que fueron clave para el suceso comercial y
financiero de la compañía. Sam Walton también planteaba un
propósito moral, “ofrecer un buen trato”, como un pilar que precedía a la obtención de ganancias. Ese trato no solo constaba
de precios bajos en los productos de Walmart, sino además
de una atención por parte de los empleados de “que hiciera
sentir mejor a los clientes”.
Casi 100 años antes de la fundación de Walmart, el hindú
Jamsetji Tata colocaba la piedra basal de una organización
con una noción de propósito aún más inclusiva. Presente en
industrias tan disímiles como la hotelería, la metalmecánica
y las tecnologías de la información, el conglomerado Tata
Group supera hoy los US$ 103.000 millones de facturación
anual. Para la compañía, “una comunidad no es un accionista
más de su negocio, sino la precisa razón de su existencia”. Dos
terceras partes de Tata Sons —el holding que controla las compañías del grupo— están en manos de fideicomisos filantrópicos que,
aunque dirigidos por la familia fundadora, deben invertir gran parte de
sus dividendos en acciones sociales y de caridad.
S.A.
Tata divide sus iniciativas comunitarias en tres
grandes grupos: las relacionadas con el ámbito de
trabajo, las vinculadas al bienestar de la comunidad,
y las políticas que promueven la sustentabilidad y no
contaminan el medio ambiente. Los emprendimientos
más exitosos son los que apuntan al cuidado de la salud, a
través de la creación de centros medicinales de alta complejidad (con el Tata Memorial Hospital, fundado en Bombay
en 1941, como puntapié inicial) y de sanatorios especializados en
tratamientos complejos y de difícil acceso en países emergentes para
enfermedades como el cáncer y el sida.
Ratan Tata, expresidente del grupo, publicó un artículo en la revista MIT
Sloan Review sobre la importancia del propósito en los negocios. Allí comparó a las ganancias con la felicidad, en tanto ambas son “un subproducto
de otras cosas”. Y apuntó: “La felicidad, por ejemplo, deriva de un fuerte
sentido de propósito, de un trabajo significativo y de relaciones humanas
profundas. Quienes se enfocan obsesivamente en su propia felicidad suelen
ser narcisistas, y terminan miserablemente. Del mismo modo, las compañías
necesitan encontrar un propósito trascendente al hecho de ganar dinero, y
estrategias que reconozcan que la rentabilidad puede lograrse haciendo las
cosas bien, y no al revés”.
Claudia
Jañez
Innovar para crecer
Otras organizaciones centenarias encuentran en la innovación y la creatividad
las herramientas para definir un propósito aún más elevado: encontrar soluciones a los desafíos de la humanidad. “Actualmente hay más de 7.000 millones de
personas en el mundo, y se estima que en 2050 la población superará los 9.000
millones. Es por ello que estamos enfocándonos en proveer soluciones para tener más y mejores alimentos, así como dejar de depender de los combustibles
fósiles, de modo tal de proteger a las personas y al medio ambiente”, confía
Claudia Jañez, presidenta y directora general para México, Centroamérica y
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45.
PROPÓSITO
“Cada día, más organizaciones de gran
tamaño integran, de uno u otro modo,
una serie de principios e ideas morales
a su estrategia corporativa.”
Lápiz en mano
Encontrar un propósito, definirlo, apegarse a él y comprometer a los colaboradores puede ser un proceso particularmente difícil.
Graham Kenny, director ejecutivo de la consultora australiana Strategic Factors, subraya la importancia de separar los principios
y el propósito de la tríada misión-visión-valores. “La misión describe en qué negocios opera la organización, tanto hoy como en
el futuro. La visión define lo que quiere ser al cabo de una cierta cantidad de años, buscando resumir de una forma clara y memorable los objetivos de largo plazo. Los valores representan la cultura deseada, y sirven como una brújula del comportamiento
de la compañía”, explica.
En cambio, los principios deben funcionar como instrucciones a seguir por todos los colaboradores. Kenny presenta el ejemplo
de la empresa de logística TNT Express: su filial inglesa menciona a la atención al usuario como uno de sus principios básicos,
definido como “construir relaciones de primera clase con nuestros clientes para proveer excelentes niveles de servicio y satisfacción”. Por el contrario, la sucursal australiana se limita a asegurar que la “pasión por sus clientes” se cuenta entre sus valores
empresariales. “Nótese el trazo más grueso, la definición lábil”, remarca Kenny. En base a esos principios, el propósito deberá
“enfatizar cómo la compañía se ve a sí misma y cómo debe conducirse”.
Una vez definido ese propósito, el equipo de liderazgo debe alinear sus propios objetivos con los delineados para la organización. “Es muy importante tener claro cuál es el propósito individual de participar en un negocio o liderarlo, y ese propósito
personal debe ser compatible con el de la compañía. Si no se está 100% convencido, es muy difícil tener éxito en los negocios”,
asegura Claudia Jañez, presidenta y directora general de DuPont para México, Centroamérica y el Caribe.
el Caribe de DuPont, una compañía con más
de 200 años de vida que supo reinventarse:
pasó de ser un fabricante de explosivos para
operar en la industria química y hoy se
presenta como una “empresa de ciencia
integrada”. Una de las soluciones desarrolladas por DuPont para atacar el problema
de la desnutrición es un alimento a base
de soja, de textura cárnica y alto valor nutritivo. “Se trata de una innovación dirigida
a satisfacer las necesidades de la base de la
pirámide en México”, explica Jañez.
En la misma línea, GE subraya en su propósito la búsqueda de “resolver los problemas más
complejos del mundo”, promoviendo las ideas
innovadoras de cualquier procedencia, para
luego convertirlas en realidad con el apoyo de
la escala global de la empresa como aliado.
Otro ejemplo es el de 3M, que se define como
“una compañía global de innovación”, cuyos
desarrollos “han mejorado la vida diaria de
46. agosto - septiembre 2015
Food for Good,
el programa de PepsiCo que
impulsa la producción local
de alimentos saludables.
cientos de millones de personas en
todo el mundo”.
De abajo hacia arriba
Dixit
¿Qué pueden hacer los integrantes
Simple, conciso y directo: así
definen su propósito algunas de las
de una organización para lograr que
compañías más grandes del mundo.
los equipos de liderazgo aprueben e impulsen sus proyectos con
z DuPont. “Impulsar la innovación
propósito social? Amy Chen, una
inclusiva para ayudar a resolver los
analista de marketing de la unidad
desafíos más grandes del mundo.”
de negocios de snacks de PepsiCo,
buscó encontrar la respuesta a ese
z Ernst & Young. “Construir un
interrogante al desarrollar una idea
mejor entorno de negocios.”
de una incubadora social de empresas. Alentada por sus colegas, pero
z Hilton Worldwide. “Llenar
lejos de los centros de decisión de
la Tierra con la luz y la calidez de la
la compañía, Chen debió aguardar
hospitalidad.”
hasta conseguir una reunión con el
CEO de PepsiCo. “Pasé las semanas
z Kellogg. “Nutrir a las familias
previas a la entrevista armando el
para que puedan crecer y prosperar.”
plan de negocio más detallado que
se pueda imaginar”, recordó ante
z Southwest Airlines. “Conecun auditorio en Wharton. El día
tar a la gente con lo que es importante
de la reunión, y tras escucharla, el
en sus vidas.”
ejecutivo le respondió con pocas
palabras: “Su propuesta es muy
z Johnson & Johnson. “Cuidar
buena. Seguimos adelante. ¿Qué
al mundo, persona por persona.”
necesita?”. Chen dice haber aprendido una lección: “Siempre hay que
z Tata Group. “Mejorar la calidad
estar preparado para pedir algo si se
de vida de las comunidades a las que
consigue lo que se quiere”.
servimos.”
La idea se convirtió en Food
for Good, un programa que
impulsa la producción local
de alimentos saludables
asegurando su disponibilidad a sectores de bajos recursos, a la vez
que desarrollando acciones de capacitación para que los miembros de cada comunidad “se conviertan en sus propios agentes
del cambio”. En 2012, Chen dejó la coordinación de Food for
Good y actualmente es directora de Ventas de PepsiCo, pero
sigue evangelizando sobre las ventajas de impulsar proyectos de
ese tipo. “El modelo de caridad llega hasta cierto punto —dice—,
y prácticamente todas las empresas importantes tienen una fundación que hace un buen trabajo, pero es difícil que logre escala.
Al fin de cuentas, la generación de ingresos y la rentabilidad son las
únicas condiciones para que una gran empresa obtenga resultados
verdaderamente sustentables.”
Para Tata Group, “una
comunidad no es un
accionista más de
su negocio, sino la
precisa razón de su
existencia”.
esa propagación alcanzará a todas
las empresas. “Espero que llegue el
día en el que ya no tengamos que
hablar de la responsabilidad social
empresarial y de qué manera se
diferencia de los negocios convencionales, porque todos los negocios
serán buenos negocios”, concluye. z
EFECTO CONTAGIO
Ya sea que provengan de la cima o de la base de la estructura corporativa, las
ideas que integran el propósito a la gestión no solo transforman a las organizaciones, sino que además generan un efecto contagio en otras compañías, en el sector público y en el resto de la sociedad. Chen confía en que
© WOBI
Ignacio Guebara es periodista. Colabora con WOBI.
wobi.com/magazine
47.
PROPÓSITO
La versión
sustentable del
“Uno por Uno”
Con sus singulares
propósitos,
empresas como
Warby Parker,
Bull+Moose y Yoobi
han mejorado el
modelo que en su
momento lideró
TOMS.
48. agosto - septiembre 2015
L
a alpargata no es un invento argentino —hay pruebas de su existencia en
Europa previas al primer contacto de España con América—, pero es el
producto central de TOMS... y no por casualidad el símbolo de la empresa
es una bandera argentina.
Fue durante un viaje por la Argentina en 2006 que el estadounidense Blake
Mycoskie, fundador de TOMS, se encontró con la alpargata. Y con algo más: la
imagen de niños sin calzado. Del impacto que le produjo la escena nació ese
mismo año TOMS Shoes, la empresa que instalaría en el mundo el concepto del
“Uno por Uno”.
La idea de Mycoskie, de donar un par de zapatos por cada par vendido se
transformó en un exitoso negocio, impulsado por el agrado que implica para el
cliente saber que el dinero gastado tendrá un fin más trascendental que la mera
satisfacción de un deseo propio.
Desde 2006, TOMS Shoes ha donado más de 35 millones de pares de zapatos a
niños de todo el mundo, y ha expandido el modelo a nuevas áreas.
Así, por cada bolsa de café que vende, TOMS Roasting Co. brinda 140 litros de
agua potable a una persona que no tiene acceso a ese recurso, y que con esa
cantidad ve saciada su necesidad por una semana. Más de 780 millones de personas carecen de agua segura en el planeta, y TOMS Roasting Co. ayuda de esta
manera a paliar el problema en las regiones de donde obtiene sus granos de café,
que incluyen a países como Colombia, Guatemala, Honduras y Ruanda.
Por cada bolso o cartera que sus clientes compran, TOMS Bags dona materiales
y entrenamiento para obstetras, con el fin de ayudar a reducir el número de mujeres que dan a luz en todo el mundo sin ayuda de una persona calificada para
asistir un parto; cifra que, según reportes, superaría hoy los 40 millones.
Por cada mochila colegial vendida, TOMS StandUp Backpacks colabora con dinero
para solventar programas de prevención de bullying en escuelas de los Estados Unidos, donde, de acuerdo con un estudio de Robers, Kemp & Truman, uno de cada tres
alumnos de entre 12 y 18 años denuncia haber sufrido esa clase de maltrato.
Y por cada par de anteojos que despacha, TOMS Eyewear provee a una persona
un examen completo de la vista, llevado a cabo por un oftalmólogo profesional.
Blake
Mycoskie
Hasta el momento, según datos de la empresa, esta iniciativa ha ayudado a resolver problemas de visión a más de 325.000 individuos.
En este último rubro, sin embargo, TOMS enfrenta competencia.
Un propósito que se ve mejor
Aunque al principio resultaba difícil criticar el sistema de TOMS, porque a primera
vista todos reconocían la buena intención de Mycoskie, con el tiempo aparecieron los detractores.
La objeción al “Uno por Uno” de TOMS es la misma que recibe cualquier fórmula
basada exclusivamente en la caridad: seguramente sirva para solucionar alguna
situación inmediata, pero tal vez resulte contraproducente en el largo plazo. En
el caso de las alpargatas, por ejemplo, las donaciones de TOMS Shoes en áreas
de bajos recursos pueden dañar seriamente cualquier incipiente industria de
calzado que esté desarrollándose en la zona.
Una investigación de la revista Time reveló, en 2010, de qué manera el envío de
ropa gratis de los Estados Unidos a África, en las décadas de los ’70 y los ’80, había
destruido emprendimientos textiles en ese continente. “Regalarnos camisetas”, dijo
a Time en aquel momento James Shikwati, director de la Red Africana de Economía
Interregional, con base en Nairobi, “era como darnos veneno endulzado con azúcar”.
La empresa de anteojos Warby Parker, para evitar caer en el problema de la
dádiva ponzoñosa, está implementando un sistema que implica un giro respecto del modelo de TOMS. Con su campaña “Compre un Par, Done un Par”,
Warby Parker no distribuye anteojos libremente a los habitantes de los países
beneficiados por el plan, sino que se
los entrega a emprendedores locales
para impulsarlos a iniciar negocios
de venta de lentes con aumento de
bajo costo.
Dos tipos rebeldes
Warby Parker, que hasta el momento
ha entrenado en el arte de vender anteojos a 18.000 personas en 35 países,
nació con espíritu contestatario, como
puede adivinarse por su nombre, inspirado en dos personajes de un libro del
iconoclasta escritor Jack Kerouac.
En realidad, los creadores de Warby
Parker se rebelaron contra el precio de
los lentes con aumento. Sus fundadores
y actuales co-CEOs, Neil Blumenthal
—un filántropo estadounidense que venía de trabajar cinco años en una ONG
que repartía lentes a gente que vivía
con menos de US$ 4 diarios— y Dave
Gilboa —un aventurero sueco que dejó
Por cada mochila colegial vendida, TOMS
colabora con dinero para solventar
programas de prevención de bullying.
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PROPÓSITO
Neil Blumenthal
Dave Gilboa
atrás una travesía
por la Antártida—,
habían compartido
una experiencia que
los conmovió cuando
estudiaban en Wharton.
Un compañero perdió
sus anteojos en una salida
de campamento, y reemplazarlos le resultaba tan caro que
pasó el siguiente semestre a ojo
desnudo, refregándose los párpados
y quejándose de dolores de cabeza.
Blumenthal y Gilboa no tardaron en
darse cuenta de que la razón del alto
precio de los lentes con aumento
residía en el simple hecho de que
muy pocas compañías acaparaban
el mercado. Y ya que no había una
opción barata, decidieron crearla.
Su receta para fabricar anteojos de
la misma calidad que los más caros,
pero a un tercio del precio, fue deshacerse de los intermediarios. Mientras
que las grandes firmas tercerizaban
prácticamente todo, desde el diseño
de los modelos hasta la fabricación
de los componentes, ellos optaron
por hacerlo todo internamente, a fin
de abaratar costos, y además vender
directamente al público, para evitar lo
que ellos describen como la “exagerada tajada” que suele llevarse el
minorista en este rubro.
Hoy, cuando el médico receta un par
de lentes con aumento, el paciente
no está obligado a
desembolsar más
de US$ 300. Warby
Parker brinda una
alternativa de US$ 95,
con el agregado de
saber que ese dinero
ayudará a quien no puede pagar ninguno de esos
montos.
Precios elegantes
Según la revista GQ, referente de la
moda masculina y el buen gusto en los
Estados Unidos, “lo que Warby Parker hizo con los anteojos, Bull+Moose lo está
haciendo con las corbatas”.
La frase no se refiere solo a que ambas compañías ofrecen, a precios más razonables, productos de la misma calidad que los más caros; alude, también, a la
estructura de negocio sin intermediario, así como al modelo “Uno por Uno” en
su sustentable versión de “ayudar”, en lugar de “regalar”.
Cuando el exmilitar estadounidense Diego Echeverri regresó de su misión en
Afganistán, dispuesto a casarse con su novia, le llamó la atención el desproporcionado precio del moño para su jacket. Después de la boda le comentó el tema
a un amigo de la infancia, Francisco Díaz, y ambos emprendieron Bull+Moose.
Al realizar un diagnóstico del mercado de accesorios masculinos para el cuello,
Díaz y Echeverri llegaron a una conclusión idéntica a la de Blumenthal y Gilboa
con los anteojos: pocas empresas dominaban la plaza, y mantenían artificialmente elevados los precios de alta gama.
Con una receta similar a la de Warby Parker —hacerlo todo ellos mismos, desde
la manufactura hasta la venta al público, e incluso valerse de amigos para que
posen como modelos—, Díaz y Echeverri lograron ofrecer, a precios de entre US$
25 y US$ 39, corbatas y moños de igual calidad de los que hasta entonces no se
conseguían por menos de US$ 90.
“Apuntamos al mercado de profesionales jóvenes que quieren vestirse bien, pero
no están dispuestos a pagar el doble por una corbata Hermès”, dice Echeverri.
Bull+Moose se asoció con Kiva, una organización sin fines de lucro, para llevar a
Hasta el momento, Warby Parker ha
entrenado en el arte de vender anteojos
a 18.000 personas en 35 países.
50. agosto - septiembre 2015
“Uno para ti, uno para mí”, es el mantra
de Yoobi, un fabricante de útiles escolares
que dona un ítem a un colegio por cada
artículo que vende.
cabo su movida “Uno por Uno”, bajo el lema “Buy a Tie, Help a Guy” (“Compre
una corbata, ayude a alguien”). De la ganancia que obtiene por cada corbata
o moño que vende, la empresa cede una parte a Kiva, que utiliza los fondos
obtenidos por donaciones para realizar, en todo el mundo, préstamos
que brindan la oportunidad de iniciar un negocio a personas de bajos
recursos. Fundada en 2005, Kiva lleva otorgados en su primera década
de vida US$ 730 millones en créditos en 86 países.
Solo los chicos
La frase con gancho parece un elemento infaltable en cada empresa que
se suma a la movida del “Uno por Uno”. “Uno para ti, uno para mí”, es el
mantra de la campaña de Yoobi, un fabricante de útiles escolares que dona
un ítem a un colegio de los Estados Unidos por cada artículo que vende.
Ido Leffler, fundador de Yoobi, quedó tan sorprendido como cualquiera
cuando leyó, dos años atrás, el dato que aparecía en un informe de la Asociación de Abastecimiento de Equipamiento Escolar de los Estados Unidos: el
99,5% de las maestras del país decía haber invertido, durante el año académico
2012-2013, dinero propio para comprarle algún elemento a algún alumno. En
promedio, las profesoras declaraban haber sacado de su bolsillo US$ 945 cada
una, a lo largo del período, lo cual arrojaba un total de US$ 3.200 millones.
Enterado además de que al menos 34 estados del país habían recortado su presupuesto escolar tras la crisis económica que se desató en 2007, Leffler entendió
que era misión del sector privado tomar cartas en el problema.
Con el fin de asegurarse de que cada alumno de cada aula beneficiada recibiera
todo lo necesario para el estudio, y no solamente artículos sueltos, Leffler ideó
el módulo Yoobi Classroom Pack, que contiene, según
sus palabras, “los elementos fundamentales para
aprender y crear”. El objetivo de Leffler es
donar 30.000 Yoobi Classroom Packs en
el actual año escolar, con lo cual estaría
ayudando a más de 750.000 niños.
Leffler revela que en esta primera etapa
estará enfocándose en los más pequeños, desde jardín de infantes hasta
tercer grado, y confía en que ellos
apreciarán la característica distintiva de
IDO
LEFFLER
los productos Yoobi: colores brillantes y diseños divertidos. “Diversos
estudios han probado”, dice, “que si
un alumno tiene útiles que le gustan,
obtiene mejores notas en las pruebas,
se ausenta menos del colegio, presta
más atención y se porta mejor”. z
© WOBI
DIEGO
ECHEVERRI
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