cultura organizacional.

Administración de Trabajo. 2do AÑO. CTT. Prevencionista.
CULTURA ORGANIZACIONAL.
La cultura organizacional es el conjunto de normas, hábitos
y valores, que practican los individuos de una organización, y
que hacen de esta su forma de comportamiento. Este término es
aplicado en muchas organizaciones empresariales actualmente,
y por tanto en los hospitales, tiendas por departamento o
cualquier otra organización, es un término que debe tenerse en
consideración.
Una norma, aplicado a los temas de gestión, es todo lo
que está escrito y aprobado, que rige a la organización, y que
debe ser respetado por todos los integrantes de ella. Una norma
debe estar escrita detalladamente en los documentos de gestión
empresarial: Manual de organización y funciones, planes de
capacitación y planes estratégicos entre otros.
Un hábito, aplicado a los temas de gestión es lo que no
está escrito, pero se acepta como norma en una organización.
Ejemplo: si en un establecimiento de salud, no se acostumbra
fumar, pero no hay norma escrita que lo prohíba, sabiendo que
puede ser molestoso para algunos pacientes o trabajadores, este
hábito de no fumar es una característica de la cultura
organizacional de este establecimiento.
Un valor, es una cualidad que tiene una persona que
integra una organización. Ejemplo: sencillez, alegría,
responsabilidad, honradez, puntualidad entre otros.
Los valores también pueden ser negativos, en este caso
algunos autores los llaman antivalors.
Visualizar a las ORGANIZACIONES como CULTURAS, es un
fenómeno relativamente reciente. Hace 30 años se pensaba que las
organizaciones eran, en su mayor parte, medios racionales para
coordinar y controlar un grupo de personas. Tenían niveles
verticales, departamentos, relaciones de autoridad entre otros
componentes. Pero las organizaciones son más que eso. A
semejanza de los individuos, también tienen personalidad: pueden
ser RÍGIDAS o FLEXIBLES, poco AMIGABLES o APOYADORAS,
INNOVADORAS o CONSERVADORAS.
Compare. Las instalaciones y el personal de TIENDA
INGLESA son diferentes a las de MACROMERCADO, aunque
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ambas organizaciones están en la misma actividad. Pero lo
concreto es, que cada una imprime una sensación y un carácter
únicos, más allá de sus características estructurales.
En los últimos años, los teóricos organizacionales han
comenzado a aceptar esto, al reconocer el importante papel que
desempeña la cultura en la vida de los integrantes de la
organización.
La CULTURA ORGANIZACIONAL es una variable
independiente que afecta las actitudes y el comportamiento de los
empleados. En este sentido, el origen de la cultura, se apoya en la
noción de INSTITUCIONALIZACIÓN.
Cuando una ORGANIZACIÓN se INSTITUCIONALIZA,
adquiere vida propia, separada de sus fundadores o cualquiera de
sus miembros. Se valora por sí misma, no simplemente por los
bienes o servicios que produce, adquiere inmortalidad: si su
MISIÓN y VISIÓN dejan de ser adecuadas, no sale del negocio, por
el contrario, se redefine a sí misma.
¿Qué es la CULTURA ORGANIZACIONAL?
Un sistema de significado compartido entre sus miembros,
que por un lado la CARACTERIZA y por el otro la DISTINGUE de
la demás.
Institucionalización
Cultura organizacional
Cuando una organización tiene
vida propia por sí misma, aparte
de la de sus miembros, y
adquiere inmortalidad.
Percepción común que
comparte los miembros de la
organización. Sistema de
significado compartido.
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Investigaciones recientes sostienen que ese sistema de
significado compartido está integrado por siente (7) características
claves, que en conjunto, captan la esencia de la cultura de una
organización.
Grado hasta el cual se alienta a los
Innovación y asunción de empleados a ser innovadores y
riesgos. asumir riesgos.
Grado hasta donde se espera que
los empleados demuestren
precisión, análisis y atención al
Atención al detalle. detalle.
Grado hasta donde la administración
se enfoca en los resultados o
Orientación a los consecuencias, más que en las
resultados. técnicas y procesos utilizados.
Grado hasta donde las decisiones
administrativas toman en cuenta el
Orientación hacia las efecto de los resultados sobre las
personas. personas dentro de la organización.
Grado hasta donde las actividades
del trabajo están organizadas
entorno a equipos, en lugar de
Orientación al equipo. hacerlo alrededor de individuos.
Grado hasta donde la gente es
enérgica y competitiva, en lugar de
Energía. calmada.
Grado hasta donde las actividades
organizacionales prefieren el
mantenimiento del statu quo en lugar
Estabilidad.
de insistir en el crecimiento.
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Jeffrey Sonnenfeld, de Emory University, ideo un esquema de
conceptos que ayuda a visualizar las diferencias entre las culturas
organizacionales y la importancia de integrar correctamente a las
personas con las culturas. Mediante el estudio de las
organizaciones ha identificado cuatro “tipos” culturales.
Una academia es el lugar para escaladores constantes, que desean
dominar perfectamente cada nuevo puesto que ocupan.
A esta empresas les gusta reclutar jóvenes recién graduados de la
universidad, proporcionarles mucha capacitación especial, y luego
conducirlos cuidadosamente pasando por muchos puestos
especializados dentro de una función específica.
IBM; COCA-COLA; PROTER & GAMBLE son academias.
Los clubes asignan un alto valor al ajuste, a la lealtad y al compromiso,
y la antigüedad es su clave. La edad y la experiencia cuentan.
En contraste con la academia, el club prepara a sus administradores
como generalistas.
Dependencias GUBERNAMENTALES; EJERCITO son clubes.
Estas organizaciones son refugios con orientación empresarial para los
tomadores de riesgos e innovadores. Los EQUIPOS DE BÉISBOL
buscan personas con talento de todas las edades y experiencias, y
luego los recompensan por lo que produce. Al ofrecer enormes
incentivos financieros y gran libertad de acción a sus estrellas, es
común el salto de un puesto a otro entre estas organizaciones.
Despachos JURÍDICOS; CONSULTORAS MERCADOTECNICAS;
AGENCIAS PUBLICITARIAS; DESARROLLADORAS de SOFTWARE
son típicas equipos de béisbol.
Mientras los equipos de béisbol premian la creatividad, las
FORTALEZAS se preocupan por la supervivencia. Muchas fueron
academias, clubes o equipos de béisbol, pero encontraron tiempos
difíciles y ahora buscan revertir su debilitada situación. Ofrecen poca
seguridad en el puesto. Pueden ser lugares emocionantes para
aquellas personas que prefieren el desafío de un giro de 180 grados.
Jeffrey Sonnenfeld observó que a muchas organizaciones no
se les puede adscribir claramente a alguna de las cuatro categorías.
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Muchas organizaciones presentan una combinación de estas
categorías o están en transición entre ellas.
También el autor, encontró que cada uno de los cuatro tipos
culturales tiende a atraer a determinadas personalidades, y la
vinculación de personalidad-cultura organizacional afecta el grado y
la facilidad con que una persona puede ascender en las jerarquías
administrativas. Por ejemplo, un tomador de riesgo progresará en
un equipo de béisbol, pero fracasará en una academia.
Funciones de la CULTURA.
1- Define límites.
Crea diferencias entre una organización y otra.
2- Identifica.
Proporciona sentido de identidad a sus integrantes.
3- Compromete.
La cultura facilita la generación del compromiso con algo
más grande que el interés personal del individuo.
4- Estabiliza.
La cultura es el pegamento social que ayuda a mantener
unida a la organización, al proporcionar normas apropiadas
para lo que deben hacer los empleados, por tanto mejora la
estabilidad del sistema social.
5- Controla.
La cultura sirve como mecanismo de control y de sensatez
que guía y modela las actitudes y el comportamiento de los
empleados. En relación a esta última función, se dice que
“la cultura define las reglas del juego”.
La cultura es difícil de definir, es intangible, es implícita y se
da por establecida. Pero cada organización perfecciona un
conjunto central de supuestos, conocimientos y reglas
implícitas que gobiernan el comportamiento diario en el
lugar de trabajo… Cuando los recién llegados aprenden las
reglas, entonces se les acepta como miembros integrados
a la organización. Las infracciones a las reglas, ya sea por
ejecutivos o empleados, dan como resultado una
desaprobación universal y fuertes sanciones. El
cumplimiento de las reglas se convierte en la base principal
de recompensas y ascensos.
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VENTAJAS y DESVENTAJAS de la CULTURA
ORGANIZACIONAL.
Muchas de las funciones presentadas anteriormente son
valiosas tanto para la organización como para el empleado.
- Para la organización, la CULTURA mejora el compromiso
organizacional e incrementa la consistencia del
comportamiento del empleado.
- Para el empleado, la CULTURA es valiosa porque reduce
la ambigüedad. Indica a los empleados cómo se hacen las
cosas y lo que es importante.
Pero no se pueden pasar por alto, los aspectos
potencialmente disfuncionales de la CULTURA, en especial
aquellas sobre la eficacia de la organización.
- BARRERA AL CAMBIO.
La CULTURA es una desventaja cuando los valores
compartidos no van de acuerdo con los que harán
progresar la eficacia de la organización.
Entornos dinámicos, cambios rápidos y una CULTURA
atrincherada con seguridad no resulte apropiada.
Para muchas organizaciones con CULTURAS FUERTES
“siempre hicimos las cosas así y salimos adelante”, las
prácticas que llevaron a éxitos anteriores pueden conducir
al fracaso cuando esas prácticas ya no se vinculan bien
con las necesidades ambientales.
- BARRERA A LA DIVERSIDAD.
La contratación de nuevos empleados que a causa de su
raza, sexo, grupo étnico u otras diferencias no son como la
mayoría de los empleados de la organización.
Las CULTURAS FUERTES imponen bastante presión para
que se amolden los empleados. Limita los campos de
valores y estilos aceptables.
- BARRERA A LAS FUSIONES Y ADQUISICIONES.
Aunque un estado financiero favorable o una línea de
productos puedan ser el atractivo inicial de una posible
fusión, el que realmente funcione parece que tiene que ver
más con la forma como se integran las culturas
organizacionales. En los últimos años la compatibilidad
cultural se ha convertido en la preocupación principal al
momento de decidir una fusión o adquisición.
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¿Qué es una CULTURA FUERTE?
Cultura fuerte
Cultura en que los valores
centrales se sostienen con
intensidad y se comparten
ampliamente.
Valores centrales
Valores primarios o
dominantes que se aceptan
en toda la organización.
Subculturas
Miniculturas dentro de una
organización que
generalmente se definen
por las designaciones de
departamentos y por la
separación geográfica.
Cultura dominante
Expresa los valores
centrales que se
comparten por una mayoría
de miembros de la
organización.
La CULTURA ORGANIZACIONAL representa una percepción
común de los miembros de la organización: sistema de significado
compartido. En este sentido, es de esperarse que los individuos con
diferentes antecedentes o distintos niveles en la organización
tiendan a describir la cultura de la organización en términos
similares.
Sin embargo, el reconocimiento de que la CULTURA
ORGANIZACIONAL tiene propiedades comunes no significa que no
pueda haber subculturas dentro de una cultura determinada. La
mayoría de las grandes organizaciones tiene una CULTURA
DOMINANTE y numerosos conjuntos de subculturas.
CARACTERÍSTICAS
DÉBIL
AUTONOMIA
INDIVIDUAL
Supervisión estrecha. El personal tiene poca
liberta en su trabajo
Supervisión general. El personal tiene
libertad de resolver los problemas de su
cargo
ESTRUCTURA
Puesto de trabajo estandarizado. Reglas y
procedimientos debidamente formalizados
Puestos de trabajo flexibles. Reglas y
procedimientos no formalizados
APOYO
La gerencia centra más su atención en la
producción y muestra escaso interés por su
personal
La gerencia muestra gran interés, ayuda
y afabilidad por su personal.
RECOMPENSA Y
DESEMPEÑO
Se aprecian y premian la fidelidad, el
esfuerzo, la cooperación. Se desconocen los
niveles productivos del personal
Las compensaciones y ascensos que se
otorgan al personal están basados en su
nivel de productividad.
TOLERANCIA AL
CONFLICTO
La gerencia mantiene un nivel mínimo de
conflicto constructivo, debido a la presencia
de conflictos disfuncionales o destructivos
La gerencia intencionalmente aumenta la
intensidad del conflicto funcional o
constructivo, lo suficiente para que siga
siendo viable, autocrítico y creativo.
TOLERANCIA AL
RIESGO
Baja propensión al riesgo. No se estimula al
trabajador a ser innovador
Elevada propensión al riesgo. Se alienta y
utiliza el talento creativo e innovador del
personal
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FUERTE
Administración de Trabajo. 2do AÑO. CTT. Prevencionista.
Una cultura organizacional FUERTE, es lo ideal para una
organización. En tanto, una cultura organizacional DÉBIL, es la que
debería cambiarse.
Jeffrey SONNENFELD es Decano Senior de Programas Ejecutivos de la Escuela de Administración de Yale, donde ha
enseñado desde 1999. Antes de incorporarse a la Universidad de Yale, fue profesor durante diez años en la Escuela de
Negocios de Harvard y nueve años profesor de la Universidad de Emory´s Goizueta Business School.
Yale University: www.yale.edu
Harvard Business School: www.hbs.edu
Emory University: www.goizueta.emory.edu
Fuente: COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL. Séptima edición. Stephen
P. ROBBINS. Prentice Hall.
Recopilación con fines didácticos: Prof. Walter Del Real.
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