capítulo 4 teoría clásica de la administración

Transcripción

Texto. "Introducción a la Teoría General de la Administración" - Cap.4
Autor. Chiavenato, I.
CAPÍTULO 4
TEORÍA CLÁSICA DE LA ADMINISTRACIÓN
OBJETIVOS
 Most rar los fund amen tos de la deno mina da teor ía clás ica de la
admi nist ració n.
 Iden tifi car el énfa sis exag erad o en la estr uctu ra de la orga nizac ión
como base para logra r la efic ienc ia.
 Defi nir los elem entos y los prin cipi os de la admi nist raci ón, como
base s del proc eso admi nist rativ o.
 Iden tifi car las limi taci ones y las rest ricci ones de la teor ía clás ica
dent ro de una apre ciac ión crít ica.
Mie ntr as en los Est ado s Uni dos , Tay lor y otr os ing enie ros esta dou nid ense s
des arro lla ban la den omi nad a adm ini str aci ón cie ntíf ica, en 191 6 sur gió en
Franc ia la llama da teorí a clási ca de la admin istra ción, que se difun dió con
rap ide z por Eur opa . Si la adm ini str aci ón cie ntí fic a se car act eri zab a por
hac er énf asi s en la tar ea que rea liz a el obr ero , la teo ría clá sic a se
dis tin guí a por el énfa sis en la estr uctu ra que debe tene r una orga niza ción
para logr ar la efic ienc ia. Amba s teor ías pers eguí an el mism o obje tivo : la
búsq ueda de la efic ienc ia de las orga nizacio nes . Seg ún la adm ini str aci ón
cie ntí fic a, esa efi cie nci a se log rab a a tra vés de la racionalización del trabajo
del obrero y de la sumatoria de la eficiencia individual. En la teo ría clá sic a se
par te del tod o org ani zac ion al y de su est ruc tur a par a gar ant iza r la efici encia
en todas las parte s invol ucrad as, sean ellas órgan os (secc iones , depar tamentos , etc .), o per sona s (oc upa nte s de car gos y eje cuto res de tar eas ). El
mic roen foq ue indi vidu al de cada obre ro con rela ción a la tare a se ampl ía
enor meme nte en la orga nizac ión com o un todo res pect o de su est ruct ura
org ani zac iona l. La pre ocu pac ión por ent end er la est ruc tur a de la
org ani zac ión com o un tod o con sti tuy e una amp lia ció n sustan cial del objeto
de estudi o de la TGA. Fayol, ingen iero francé s fundad or de la teoría clási ca de
la admin istra ción, parte de un enfoq ue sinté tico, globa l y unive rsal de la
empr esa, lo cual inici a la conce pció n anat ómic a y estr uctu ral de la
orga niza ción , que desplazó con rapidez la visión analítica y concreta de Taylor.
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Autor. &KLDYHQDWR,
LA OBRA DE FAYOL
Henri Fayol (1841-1925) , funda dor de la teoría clásic a, nació en
Consta ntinop la y falle ció en París. Vivió las conse cuenci as de la Revolu ción
Indus trial y, más tarde, la Primera Gue rra Mun dia l. Se grad uó en inge nie ría
de min as a los 19 año s e ing res ó a una empresa metalúrgica y carbonífera,
donde desarrolló toda su carrera.
Fayo l expu so su teor ía de la adm inis trac ión en su fam oso libr o
Admi nist rati on Industrielle et Genérale, publicado en París en 1916. Los trabajos
de Fayol, antes de su tradu cción al inglé s, fuero n basta nte divul gados por
Unvi ck y Gulic k', dos autor es clásico s. Fayol empl eó los últi mos años de su
vida en la tarea de demo stra r que con una visió n cient ífica y con métod os
adecu ados de geren cia, los resul tados satis facto rios serían la consecuencia
natural.
1. Seis funciones básicas de la empresa
Fayol parte de la concep ción de que toda empre sa puede ser dividid a en seis
grupos de funciones, a saber':
Func ione s técn icas , rela cion adas con la prod ucci ón de bien es o serv icio s
de la empresa.
2. Funciones comerciales, relacionadas con la compra, la venta o el intercambio.
3. Funciones financieras, relacionadas con la búsqueda y gerencia de capitales.
4. Funciones de seguridad, relacionadas con la protección y preservación de los
bie.
nes y las personas.
1.
Funcio nes conta bles, relac ionad as con los inven tario s, los regis tros, los
balan ces, los costos y las estadísticas.
6. Funci ones admin istra tivas , relac ionad as con la integ ració n de las otras
cinco funcion es. Las fun cion es admi nist rati vas coor dina n y sinc roni zan
las demá s fun cio nes de la empresa, y están siempre por encima de ellas.
5.
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Autor. &KLDYHQDWR,
Este punto de vista de Fayol con respec to a las funci ones básica s de la
empre sa ya está supera do. En la actual idad las funci ones básica s de la
empre sa se denomi nan áreas de administ ració n: las func iones admi nist rati vas
reci ben el nomb re de admi nist ració n gene ral; las fun cion es técn icas se
deno mina n área de prod ucci ón, manu fact ura u ope racion es; las funcio nes
comer ciales se llaman área de ventas o de marke ting; las funciones financi eras
se llama n área finan ciera, y las funci ones de seguri dad pasaro n a confo rmar un
nivel inferior. Además, surgió el área de recursos humanos.
2. Co nc ep to de ad mi ni st ra ci ón
Para acla rar lo que son las func iones admi nist rati vas, Fayo l defin e el acto de
admi nistrar como plane ar, organ izar, dirig ir, coord inar y cont rolar . Las
func iones admin istra tivas abar can los elem ento s de la admi nist raci ón, es
deci r, las func iones del admi nist rador:
—
—
—
—
—
Planear: visualizar el futuro y trazar el programa de acción.
Organizar: construir las estructuras material y social de la empresa.
Dirigir: guiar y orientar al personal.
Coordinar: enlazar, unir y armonizar todos los actos y esfuerzos colectivos.
Controlar: verificar que todo suceda de acuerdo con las reglas establecidas y
las órdenes dadas.
Esto s elem ento s de la admi nist raci ón, que cons titu yen el llam ado proc eso
administ rati vo, se hall an pres ente s en cual quie r acti vidad del admi nist rador y
en cual quier nivel o área de activ idad de la empre sa. En otras palab ras, tanto
el direc tor o el geren te como el jefe, el supervi sor, el capat az o el encarg ado
—cada quien en su nivel— desem peñan activid ades de planeac ión,
organi zación, direcc ión, coordin ación y control , puesto que son actividades
administrativas fundamentales.
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3. Proporcionalidad de las funciones administrativas
Según Fayol , exist e una propo rcion alida d de las func iones admin istra tivas ;
es decir , se reparten por todos los niveles de la jerarquía de la empresa y no
son privativas de la alta direcc ión.
En otros términ os, las funcio nes admini strati vas no se concen tran en la cima
de la empr esa ni son priv ileg io de los dire ctor es, sino que se dist ribu yen de
mane ra proporc ional entre los niveles jerárqui cos. A medida que se descien de
en la escala jerárquic a, aume nta la propo rció n de las otra s func ione s de la
empr esa, y a medi da que se asciende, aumentan la extensión y el volumen de
las funciones administrativas.
4. Diferencia entre administración y organización
Aunq ue Fayo l reco noce el empl eo de la pala bra admini stra ción como
sinó nimo de organi zaci ón, hace una prof unda dist inci ón entr e esto s
voca blos . Segú n él, admi nist ració n es un todo del cual la orga niz aci ón es
una de las par tes . Su con cept o amp lio y comp rens ivo de admi nist raci ón
como conj unto de pro ceso s estr echa ment e rela cion ados y unifi cado s incl uye
aspe ctos que la orga niza ción por sí sola no abar carí a, como plan eaci ón,
dire cció n y cont rol. La orga niza ción es está tica y limi tada , pues to que se
refiere sólo al establecimiento de la estructura y de la forma.
5. Pr in ci pi os ge ne ra le s de la ad mi ni st rac ió n, según Fayol
La cienci a de la admini straci ón, como toda cienci a, debe basarse en leyes o
princi pios. Fayol intentó definir los princip ios general es de admini stración ,
sistema tizándo los muy bien , aunq ue sin much a orig inal idad , por cuan to los
tomó de dive rsos aut ores de su época. Fayol adopta el término princip io para
aparta rse así de cualqui er idea de rigidez, ya que nad a hay de rígi do o
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abs olu to en mat eria adm inis tra tiva . En adm inis tra ción , todo es cuest ión de
medid a, ponde ració n y senti do común . En conse cuenc ia, tales prin cipios son
maleables y se adaptan a cualquier circunstancia, tiempo o lugar.
—
Según Fayol, los principios generales de la administración son3:
Divisió n del trabajo : especia lizació n de las tareas y de las persona s para
aumenta r la eficiencia.
—
Autori dad y respons abilida d: autorid ad es el derecho de dar órdenes y el
poder de espe rar obe dien cia; la resp onsa bili dad es una cons ecue ncia
natu ral de la auto ridad, e implica el deber de rendir cuentas. Ambas deben
estar equilibradas entre sí.
—
Discipl ina: depende de la obedien cia, la dedicac ión, la energía , el
comport amiento y el respeto de las normas establecidas.
—
Unidad de mando: cada emplea do debe recibi r órden es de un solo
super ior. Es el principio de la autoridad única.
—
Unidad de dirección: establecimiento de un jefe y un plan para cada grupo de
actividades que tengan el mismo objetivo.
—
Subo rdin ació n de los inte rese s indi vidu ales a los inte rese s gene rale s: los
inte reses generales deben estar por encima de los intereses particulares.
—
Remuner ación del persona l: debe haber una satisfa cción justa y
garanti zada para los empleados y para la organización, en términos de
retribución.
—
Centralización: concentración de la autoridad en la cúpula de la jerarquía de
la organización.
—
Jerarquía o cadena escalar: línea de autoridad que va del escalón más alto al
más bajo.
—
Orden: debe existir un lugar para cada cosa y cada cosa debe estar en su
lugar. Es el orden material y humano.
—
Equidad: amabilidad y justicia para conseguir la lealtad del personal.
—
Estabilidad del personal: la rotación tiene un impacto negativo en la eficiencia
de la organización. Cuanto más tiempo permanezca una persona en un
cargo, tanto mejor.
—
Iniciativa: capacidad de visualizar un plan y asegurar personalmente su éxito.
—
Espíritu de equipo: la armonía y la unión entre las personas constituyen
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grandes fortalezas para la organización.
La teoría clásica se caracterizó por su enfoque normativo y prescriptivo: determinar cuáles elementos de la administración (funciones del administrador) y cuáles
principios generales debe seguir el administrador en su actividad. Este enfoque
prescriptivo y normativo indica cómo debe proceder el administrador en su
trabajo, y se convirtió en la principal razón de ser de la teoría clásica.
T E O R Í A D E L A O R G AN I Z AC I Ó N
1. La administración como ciencia
Los auto res de la teoría clásica afirman unánimemente que la administración
debe estudiarse y tratarse de modo científico, y que el empirismo y la
improvisación deben remplazarse por técnicas científicas. Así se pretendía
desarrollar una ciencia de la administración.
Fayol ya afirmaba la posibilidad, e incluso la necesidad, de brindar una enseñanza
organizada y metódica de la administración, de carácter general, para formar
mejores administradores a partir de sus aptitudes y cualidades personales. En su
época, esa idea era novedosa. Fayol afirmaba que era absolutamente posible y
necesaria la enseñanza de la administración en escuelas y universidades, puesto
que era una ciencia como las demás.
2. Teoría de la organización
La teorí a clási ca conci be la organ izaci ón como una estru ctura , lo cual refle ja
las influ encia s de las conce pcion es antig uas de organ izaci ón (como la
organ izaci ón milit ar y la organ izaci ón eclesiá stica ), tradi ciona les, rígid as y
jera rquiza das. En este aspecto, la teoría clásica no se desligó totalmen te del
pasado . Aunque haya contrib uido enormemente a sacar la organización industrial
del caos primitivo la teoría clásica avanzó poco en cuanto a teoría de la
organización.
La teoría clásica concibe la organización en términos de estructura, forma y disposición de las partes que la constituyen, además de la interrelación entre esas
partes, siendo por tanto estáti ca y limita da. La estruc tura organizaci onal se
caract eriza por tener una jerarquía, es decir, una línea de autoridad que articula
las posiciones de la organización y especifica quién está subordinado a quién.
La jerarquía (también denominada cadena escalar) se fundamenta en el principio
de unidad de mando, que significa que cada empleado debe reportar sólo a
un superior.
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Para la teoría clásica, los aspectos organizacionales se analizan desde arriba
hacia abajo (de la dirección a la ejecución) y del todo a las partes (de la síntesis al
análisis), exactamente al contrario del enfoque de la administración científica.
3. División del trabajo y especialización
La organización debe caracterizarse por una división del trabajo bien definida.
Según Gulick, "la división del trabajo es la base de la organización; de hecho, es la
razón de ser de la organización" 4. La división del trabajo conduce a la
especialización y la diferenciación de las tareas, es decir, a la heterogeneidad. La
idea básica de este supuesto era que las organizaciones con elevada división del
trabajo serían más eficientes que las que presentaban poca división. Mientras la
administración científica se preocupaba por la divisió n del trabajo en el nivel del
obrero, fragmen tando las tareas de éste, la teoría clásica se preocupab a por la
división en los órganos que componen la organizac ión, esto es, en los
departamentos, las divisiones, las secciones, las unidades, etc. Sin embargo, para
la teoría clásica, la división del trabajo puede darse en dos direcciones, a saber:
1. Verticalmente, según los niveles de autoridad y responsabilidad (como en la
escala jerárquica o en el principio escalar), definiendo los diferentes grados de
autoridad. Esta última aumenta a medida que se asciende en la jerarquía de la
organización. La idea básica era que las organizaciones con línea de autoridad
rígidamente especificada serían más eficientes que las que tuvieran líneas de
autoridad especificadas con menor rigidez. La jerarquía define el grado de
responsabilidad, no de acuerdo con las diferentes funciones, sino de acuerdo
con los diferentes grados de autoridad.
2. Horizon talmen te, según las activi dades desarr ollada s en la organi zación
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(como en la especialización o en el principio de homogeneidad). El
departamento o la sección de un mismo nivel jerárquico son responsables de
una actividad específica y propia.
La homogeneidad se alcanza a través de la departamentalización de la función
ejercida, del proceso, de la clientela o de la localización geográfica. De acuerdo con
este principio de homogeneidad, Gulick creía posible departamentalizar cualquier
tipo de organización. La idea básica era que cuanto mejor departamentalizada
estuviera una organización, más eficiente sería5.
4. Coordinación
Fayol incluye la coordinación como uno de los elementos de la administració n,
mientras que otros autores clásicos la incluyen entre los principios de
la administración.
Fayol considera que la coordinación es la reunión, unificación y armonización de
toda actividad y esfuerzo; por su parte, Gulick afirma que si la subdivisión del
trabajo es indispensable, la coordinación es obligatoria. Para Mooney, "la
coordinación es la distribución adecuada del esfuerzo de grupo para lograr
unidad de acción en la consecución de un fin común"6 . La coordinación, que debe
basarse en una comunión real de intereses, indica que hay un punto de mira u
objetivo por alcanzar, que debe guiar los actos de todos'. Básicamente, se suponía
que cuanto mayor fueran la organización y la división del trabajo, tanto mayor
sería la necesidad de coordinación para asegurar la eficiencia de la organización
en conjunto.
5. Concepto de línea y de staff
Fayol se interesó por la llamada organización lineal, uno de los tipos más
sencillos de organización, la cual se basa en los principios de:
—
—
—
—
Unid ad de mando o sup ervi sión únic a: cada indi vidu o tien e un jef e
únic o y exclusivo.
Unidad de dirección: todos los planes deben integrarse a planes mayores
que conduzcan a lograr los objetivos de la organización.
Centra lizació n de la autorid ad: la autorid ad máxima de una organiz ación
debe estar concentrada en la cúpula.
Jerarquía o cadena escalar: la autoridad debe estar jerarquizada, esto es,
dispuesta en niveles jerárquicos, de manera que un nivel inferior debe estar
siempre subordinado al nivel inmediatamente superior (autoridad de
mando).
La organización lineal, como veremos en capítulos posteriores, presenta una forma claramente piramidal. En ella se da la supervisión lineal (o autoridad lineal)
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basada en la unidad de mando, que es lo opuesto a la supervis ión funcion al
propues ta por Taylor en la administración cientifica y que constituye una
negación de la unidad de mando, principio vital para la perfecta coordinación de
las actividades organizacionales. En la organización lineal, los órganos que la
conforman siguen con rigidez el principio escalar (autoridad de mando). Sin
embargo, para que los órganos de línea puedan dedicarse exclusivamente a sus
actividades especializadas, es necesario contar con otros órganos encargados de
la prestación de servicios especializados, ajenos a las actividades de los
primeros. Esos órganos prestadores de servicios —denominados órganos de staff
o de asesoría— proporcionan servicios, consejos, recomendaciones, asesoría y
consultor ía a los órgan os de línea cuando éstos no están en condi cione s de
propo rcioná rselos por sí mismo s. Tales servici os y aseso ría no pueden ser
impue stos a los órgan os de línea , sólo puede n ofrec erse. En conse cuenc ia,
los órgan os de staff no se rigen por el principio escalar ni poseen autoridad de
mando en relación con los órganos de línea; su autoridad —llamada autoridad de
staff— es sólo autoridad de especialista y no autoridad de mando.
Por otra parte , los autor es clási cos disti nguen dos clase s de autor idad: la de
línea y la de staff. La primera es el poder formal que tienen los gerente s para
dirigi r y controla r a los subordi nados inmediat os; la segunda es la autorid ad
dada a los especia listas de staff en sus áreas de actuación y prestación de
servicios. Ésta es menos amplia e implica el dere cho de aseso ra r, reco mend ar
y orie ntar ; es una rela ción de comu nica ción . Los especialistas de staff
asesoran a los gerentes en el área de su especialidad.
ELEMENTOS DE LA ADMINISTRACIÓN
Al deter mina r qué es la admin istra ción, Fayol defin ió de maner a implí cita los
elementos que la compo nen: plane ación , organ izaci ón, direc ción,
coord inaci ón y cont rol. Estos cinco elemen tos consti tuyen las denom inadas
funcio nes del admini strado r. No obstante , cada autor clásic o define de modo
un poco difere nte estos elemen tos, aunque sin apartarse mucho de la
concepción fayoliana.
1. Elementos de la administración, según Urwick
Los elementos de la administración según Urwick (funciones del administrador),
son: investigación, previsión, planeación, organización, coordinación, dirección y
control.
En el fondo, Urwick desdo bló el prime r eleme nto de Fayol, la plane ación, en
tres fases distin tas (inves tigaci ón, previs ión y plane ación). Los eleme ntos de
la admin istración constituyen la base de una buena organización, puesto que una
empresa no puede desarrollarse en torno a personas, sino a su organización.
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2. Elementos de la administración, según Gulick
Luthe r Gulic k, consi derad o el autor más erud ito de la teorí a clási ca, propo ne
siete elementos de la administración como las principales funciones del
administrador8 :







Plane ación (plan ning) : acti vidad de traza r las línea s gener ales de lo que
debe hace rse y fija r los méto dos de hace rlo, con el fin de alca nzar los
obje tivo s de la empresa.
Organización (organizing): establecimie nto de la estructu ra formal de
autoridad, que inte gre, def ina y coo rdin e las subd ivis ion es de tra baj o,
en pos del obj eti vo buscado.
Asesoría (staffing ): función de preparar y entrenar al personal, y mantener
condi ciones adecuadas de trabajo.
Dirección (directin g): activida d continua de tomar decisiones y traducirlas
en órdenes e instru ccione s especí ficas y genera les; así mismo , asumi r el
lidera zgo de la empresa.
Coordin ación: (coordi nating) deber de estable cer relacion es entre las
diferen tes partes del trabajo.
Información (reporting): actividad de mantener informados de lo que pasa
a aquellos ante quien es el jefe es resp onsa ble; esta acti vida d
pres upon e la exis tenc ia de registros, documentación, investigación e
inspecciones.
Presupu estació n (budget ing): función que incluy e lo relacio nado con la
elabora ción, ejecuci ón y fiscal ización presupu estales , o sea el plan fiscal,
la contabi lidad y el control.
En inglés, las palabras planning, organizing, staffing, directing, coordinating,
report ing y budgeting forman el acróst ico POSDCO RB, que Gulick utili zaba
para memorizar mejor los elementos de la administración.
La propue sta fayoli ana fue modif icada por otros autor es neocl ásicos , como se
estudiará en el capítulo dedicado a la teoría neoclásica. Hoy en día los elementos
de la administración, tomados en conjunto, conforman el denominado proceso
administrativo.
PRINCIPIOS DE ADMINISTRACIÓN
Par a los aut ore s clá sic os no era suf ici ent e enu mer ar los ele men tos de la
adm ini strac ión que servi rían de base a las func ione s del admi nistrad or, sino
que era prec iso ir más allá y establecer las condiciones y normas dentro de las
cuales debían aplicarse. El adm ini str ado r, deb e obe dec er cie rta s nor mas o
reg las de com por tam ien to, es dec ir, prin cipi os gene rale s que le perm itan
dese mpeñ ar las funci ones de plan eaci ón, orga nizació n, direc ción,
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coord inaci ón y cont rol. De ahí se deri van los princ ipios gener ales de la
admi nist ració n desa rroll ados por los auto res clás icos como norm as o leye s
que permite n reso lver los prob lema s orga niza cion ales . Fayo l lleg ó a reco ger
cerc a de cato rce principios.
Principios de administración, según Urwick
Urwick9 , propuso cuatro principios de administración:
Principio de especialización: cada persona debe realizar una sola función, lo
cual deter mina una divis ión espec ializ ada del traba jo. Este princ ipio
origi na la organ ización lineal, la de staff y la funcional.
2. Principio de la autoridad: debe existir una línea de autoridad claramente
definida, conocid a y reconoc ida por todos, desde la cima de la organi zación
hasta cada individuo de la base.
3. Prin cipi o de ampl itud admin istr ativ a: este prin cipi o (span of cont rol)
dete rmin a que cada sup erio r sól o deb e tene r cie rto núm ero de
sub ord inad os. El supe rior supe rvisa a las perso nas y, prin cipal mente , las
relac iones entre esas personas . La canti dad óptim a de subor dinad os varía
enorm ement e, depen diend o del nivel y la natura leza de los cargos , la
compl ejidad y la variab ilida d del traba jo y la prepa ración de los
subordinados.
4. Princi pio de defin ición: los deber es, la autori dad y la respons abilid ad de
cada cargo y sus relac iones con los otros deben ser defin idos por escrit o y
comun icados a todos.
1.
EVALUACIÓN CRÍTICA DE LA TEORÍA CLÁSICA
Las crítica s a la teoría clásic a son numero sas, contun dentes y genera lizada s.
Todas las teorí as pos terio res de la admin istra ción se preoc uparo n por señal ar
falla s, disto rsion es y omis iones al enfo que que sirvi ó como mode lo para las
orga niza cion es duran te algu nas décadas. A continuación se exponen las
principales críticas a la teoría clásica.
1. Enfoq ue simpl ifica do de la or ga ni za ci ó n fo rm al
Los auto res clási cos conci ben la organ izaci ón sólo en térmi nos lógic os,
forma les, rígidos y abst ract os, sin dar la debi da impo rtanc ia a los aspe ctos
psic ológ ico y soci al; se circuns criben a la organi zación formal y recurr en a
esquema s lógicos y preesta blecido s, los cuales deben servir de guía a las
organi zacion es y ser la base de éstas . En este sentido, son prescr iptivo s y
norma tivos 10, pues defin en cómo debe conduc irse el admin istrador en todas las
situaciones del proceso administrativo y cuáles son los principios generales que
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debe seguir para obtene r la máxima eficie ncia. La preocu pación por las reglas
de juego es fundamental.
Los auto res clás icos part ían del supu esto de que la simp le adop ción de los
prin cipios gener ales de la admin istra ción, como la divi sión del traba jo, la
espec iali zació n, la unid ad de mand o y la ampl itud de cont rol, perm ite una
orga niza ción form al de la empresa , capaz de propo rcion ar la máxim a
efici encia posib le. Este enfo que de la organ ización form al es dema siad o
simp lifi cado . De ahí, la crít ica cont unde nte hech a a esta visión simplista y
reduccionista de la actividad organizacional.
Sin emba rgo, la preoc upac ión por la estr uctu ra de la orga niza ción cons titu ye
una amplia ción signif icativa del objet o de estudi o de la TGA. El microe nfoque
individ ual de cada obre ro, con respe cto a la tarea , se ampl ía
signi ficat ivame nte a la empre sa, tomad a en conjunto, con referencia a su
estructura organizacional.
2. Au se nc ia de tr ab aj os ex pe ri me nt al es
La teor ía clá sica pret end ió ela bora r una cie nci a de la adm inis tra ció n par a
est udi ar y aborda r la organi zación y la admin istrac ión de modo cientí fico, y
sustit uir el empir ismo y la impr ovis ació n por técn icas cien tífi cas. Los auto res
clás icos fund amen tan sus concep tos en la obs erv aci ón y en el sen tid o
com ún. Su mét odo es emp íric o y con cre to, basad o en la experi encia direct a
y el pragma tismo . Acostu mbraba n caract erizar las ideas más importantes,
como principios, lo que provocó muchas críticas, pues el principio utili zado como
sinón imo de ley debe, como ésta, presen tar un alto grado de regula ridad y
con sis tenc ia y per mit ir una razo nab le pre visi ón en su apl ica ció n, como
suc ede en otras ciencias". Wahrlich destaca que Fayol, "con sus principios de
administración, comp leme ntad os con el estu dio de los elem ento s de la
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admi nist ració n, esta blec ió las base s para la conce pción teóri ca del tema.
Mucho s de sus princ ipios resis ten mejor la crít ica que otro s suge rido s con
post erio rida d por otro s auto res clás icos ; tant o es así, que vario s de sus
prin cipi os son hoy verd ades evid ente s" 12 . La mism a auto ra comp lement a:
"Sin emba rgo, sus prin cipi os de admi nist raci ón care cen de pres enta ción
metó dica: mucha s veces se prese ntan muy enfá ticos e inclu so dogmá ticos en
sus esfu erzos por prob ar lo acer tado de sus opin iones " 13. En resu men, falt a
comp roba ción cien tífic a en las afirmaciones de los autores clásicos.
3. Ul tr ar ra ci on al is mo en la co nc ep ci ón de la administración
Los auto res clás icos se preo cupa n dema siad o por la pres enta ción raci onal y
lógi ca de sus prop osic ione s, en detr imen to de la clari dad de sus idea s. Al
abst racc ioni smo y al forma lismo se les critic a por la super ficia lidad , la
super simpli ficac ión y la falta de realism o en el anál isis de la admi nist ració n 14.
El hech o de insis tir en la conc epci ón de la admin istra ción como un conju nto
de princ ipios unive rsalm ente aplic able s ha lleva do a que se le den omi ne
esc uel a uni ver sal ist a 15 ; otr os auto res han pre fer ido la den omin ación teorí a
pragm ática por el espí ritu pragm ático y utilitari sta 16 . El pragm atism o de su
sistem a los lleva a apela r a la experi encia direct a y no repres entat iva para
obtene r soluciones aplicables de modo inmediato17.
El raciona lismo de la teoría clásica ve la eficien cia desde un punto de vista
técnico y econ ómico : en otra s palab ras, la orga niza ción es un medi o para
alca nzar la máxi ma eficie ncia en los aspect os técnic o y económ ico. De ahí se
deriva la visión anatóm ica de la org ani zac ión, sól o en tér min os de
org ani zac ión for mal ; est o es, la sín tes is de los dif er ent es órg ano s que
com pon en la est ruct ura orga niz aci ona l, sus rela cio nes y sus funciones
dentro del todo para asegurar la máxima eficiencia.
4. "Teoría de la máquina"
Alg uno s auto res mod ern os dan el nom bre de teor ía de la máq uin a a la
teo ría clá sica por que sus aut ore s con sid era n la org ani zac ión des de el pun to
de vist a del com por tamie nto mec áni co de una máq uina : a det erm ina das
acc ione s o cau sas cor res pon der án cier tos efect os o cons ecue ncia s dent ro,
de algu na corr elac ión razo nabl e. La orga niza ción debe funcionar como una
máquina. Los modelos administrativos de Taylor y Fayol corre spond en a la
divisi ón mecan icista del traba jo, en la cual la divisi ón de las tarea s es la base
del sist ema. Este enfo que mecá nico , lógi co y dete rmin ista de la orga niza ción
fue el factor princi pal que conduj o a los clásico s, de modo equivo cado, a la
búsque da de una ciencia de la administración.
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5. Enfoque incompleto de la organización
La teo ría clá sica se pre ocup ó por la orga niz aci ón for mal y des cui dó por
com plet o la organ izaci ón informal. La preo cupac ión por la forma , el énfas is en
la estru ctura , obviamen te lle vó a exa gera cio nes. Aun que la lla mad a teo ría
de la org ani zac ión for mal no igno raba los prob lema s huma nos de la
orga niza ción , no cons igui ó dar un trat ami ento sist emát ico a la interac ción
entr e las pers onal idade s y los grup os info rmal es, a los conflic tos
intr aorg aniz acio nale s ni al proc eso deci sorio18 . A pesa r de esa limi taci ón en
los aspe ctos form ales , "est o no quie re deci r que la teor ía clás ica esté
comp leta ment e erra da o ten ga que ser tot alm ent e sus tit uid a" 19 . En otr as
pal abr as, el enf oqu e es exa gerad amen te sim plif icad o e inc omp let o, pue s no
con sid era el comp ort amie nto hum ano dent ro de la orga niza ción . Es más,
Urwi ck y Guli ck, cua ndo escr ibie ron sus obra s, ya cono cían las primeras
info rmac iones resp ecto del expe rimen to de Hawt horn e, que dio ini cio al
enf oqu e que estu dia la impo rtan cia de las rel aci one s hum ana s y del com ponen te hum ano en las org ani zac ion es. No obs tan te, pre fir ier on man ten er la
pos ici ón ortodoxa de la teoría clásica. Pfiffner, refiriéndose a Gulick, destaca que
"el creador del POSDC ORB prefi rió ignor ar las nueva s tende ncias y queda rse
con la corr iente tradi cionali sta, que toma ba en cons ider ació n el fact or
huma no, pero no lo tení a como uno de los elementos fundamentales de la
administración" 20 .
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6. Enfoque de sistema cerrado
De la mism a form a como ocur rió en la admi nist ració n cient ífic a, la teor ía
clás ica estu dia la org ani zac ión com o si fue ra un sis tem a cer rad o,
com pue sto de alg una s poc as varia bles perf ectamente cono cida s y
prev isib les, y de algun os poco s aspe ctos que pue den ser manejados
mediante principios generales y universales de administración.
Sin embargo, Wadia destaca que, a pesar de todas las críticas, la teoría
clásica es el enfoque más ampliamente utilizado para el entrenamiento en
administración... Es especialmente indicado para el entrenamiento de
novatos. Para aquellos que se inician en el desafiante campo de la
administració n, permite un enfoque sistemático. El enfoque clásico divide el
trabajo gerencial en categorías fácilmente comprensibles y útiles para el
manejo de las tareas administrativas rutinarias. Los principios proporcionan
guías generales y permiten al gerente novato manejar día a día y con
confianza21 .
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RESUMEN
Henri Fayol, pionero de la teoría clásica, es considerado, junto con Taylor, uno de
los funda dore s de la admin istra ción mode rna. Se preo cupó por defi nir las
func iones * básicas de la empresa, el concepto de administración (planear,
organizar, dirigir, coordinar y controlar) y los llamados principios generales de
administración como procedimientos universales aplicables en cualquier tipo de
organización o empresa. Para Fayol, existe una proporcionalidad de la función
administrativa, que se reparte en todos los niveles de la empresa.
La teoría clásica formuló una teoría de la organización que considera a la administración como una ciencia. El énfasis en la estructura lleva a que la organización
sea entendida como una disposición de las partes (órganos) que la constituyen,
su forma y la interrelación entre dichas partes. Esta teoría de la organización se
circunscribe exclusivamente a la organización formal. Para estudiar racionalmente
la organización, ésta debe caracteriza rse por una división del trabajo y la
correspond iente especial ización de las partes (órganos) que la constituyen. La
división del trabajo puede ser vertical (niveles de autoridad) u horizontal
(departamentalización). Sin embargo, a la par de la división del trabajo y la
especializac ión, debe establecerse la coordinación para garantizar la perfecta
armonía del conjunto y, en consecuencia, alcanzar la eficiencia de la organización.
Además, existen órganos de línea (línea de autoridad) y órganos de staff
(autoridad de staff para la prestación de servicios y de consultoría). Para explicar
mejor qué es administración, los autores proponen los elementos de la
administración (o funciones del administrador), que conforman el denominado
proceso administrativo.
El enfoque normativo y prescriptivo de la teoría clásica se hace más visible en los
principios de administración, una especie de recetario de cómo debe proceder el
administrador en determinadas situaciones.
Varias críticas pueden formularse a la teoría clásica: el enfoque extremadamente
simplificado de la organización formal, que ignora la organización informal; la
ausencia de traba jos expe rimen tales capac es de dar base cient ífica a sus
afirm acion es y principios; el mecanicismo de su enfoque, que le valió el nombre
de teoría de la máquina; el enfoque incompleto de la organización y la
visualización de la organización como si ésta fuera un sistema cerrado. Sin
embargo, las críticas hechas a la teoría clásica no desvirtúan el hecho de que a ella
debemos las bases de la teoría administrativa moderna.
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PREGUNTAS Y TEMAS DE REPASO Y ANÁLISIS
¿Cuáles son las funciones básicas de la empresa, según Fayol?
2. Explique el concepto de administración y de la función administrativa,
según Fayol.
3. Comente los principios generales de administración, según Fayol.
4. ¿Cuál es la diferencia entre administración y organización?
5. Defina la administración como ciencia, según Fayol.
6. Defina la teoría de la organización.
7. ¿Qué es coordinación?
8. Defina el concepto de línea y de staff.
9. Comente los elementos de la administración, según Urwick.
10. Comente los elementos de la administración, según Gulick.
11. Defina los principios de administración, según Urwick.
12. ¿Qué significa enfoque simplificado de la organización formal?
13. Explique el racionalismo en la concepción de la administración.
14. Explique la teoría de la máquina.
15. ¿Qué significa enfoque de sistema cerrado?
1.
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EL CASO DE LA FUNDICIÓN RÍO NEGRO
La Fundición Río Negro es una empresa de tamaño mediano, dedicada a la
producción y venta de equipos para fundición. Su dirección está compuesta por:
director presidente: Alberto dos Santos Novaes; director comercial: Julio Siqueira
Campos, y director industrial: Marcos Roberto Magalháes.
Alberto dos Santos Novaes es el accionista mayoritario de la empresa, y sólo le
importa su situación financiera y su estatus social.
Julio Siqueira Campos está relacionado con el sector de ventas. Están a su cargo
las comisiones de ventas propias y las de los otros vendedores, labor en la que ha
demostrado mucho interés. Comparte el número de acciones con el tercer director,
Marcos Roberto Magalháes, quien tiene en cuenta las condiciones de los
subordinados, puesto que constantemente supervisa la fábrica y, cuando se
presenta alguna falla técnica, desconoce la autoridad del capataz y se dirige
directamente al obrero.
Cada uno de los tres directores posee autoridad suficiente para contratar nuevos
empleados y despedirlos sin dar explicaciones a ninguno de los otros dos. No se
permiten intromisiones en sus respectivas áreas.
El gerente del departamento de compras, Luiz Alves Macedo, ejecuta sus tareas
mecánicamente, sin ninguna planeación o control, y sin demostrar el mínimo
interés por el cargo que ocupa, y sólo actúa cuando se ve presionado por las
circunstancias. Su proceder trae varios problemas a los demás sectores de la
empresa, pues no trabaja ni siquiera en coordinación con el sector de
almacenamiento. Carece de técnicas de compra; su función es independiente, ya
que ningún superior supervisa sus tareas. Su permanencia dentro
de la empresa, a pesar de estos problemas, se debe a su estrecha amistad con el
director industrial.
El departamento técnico depende del director industrial y presenta graves deficiencias en la elaboración de diseños y proyectos: errores en los cálculos, en la
selección de materiales similares que puedan remplazar los originales y en la
colocación de materiales en lugares indebidos durante el diseño del proyecto. Su
gerente, Manoel de Oliveira, no se interesa en corregir los errores encontrados en
los diseños y proyectos para no atrasar la producción de su personal, lo cual
acarrea problemas al departamento de costos y, principalmente, al departamento
de producción, que corre el riesgo de fabricar y producir equipos defectuosos, en
caso de que el especialista en este tipo de equipos no localice el error a tiempo.
Estos problemas causan retrasos en la entrega de los equipos a los clientes y,
algunas veces, devoluciones por defectos presentados o especificaciones
equivocadas.
En cierta ocasión, una empresa de fundición compró un equipo directamente a
Julio Siqueira Campos, con fecha señalada para la entrega. El pedido fue enviado
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Autor. &KLDYHQDWR,
por el director comercial al departamento correspondiente para que se hicieran los
trámites acostumbrados. Sin embargo, hubo un considerable atraso en la
fabricación, y fue necesario que el director comercial interviniera repetidas veces
para acelerar la producción. A pesar de la demora y la insistencia, el equipo fue
fabricado y entregado, pero lo devolvieron algunos días después porque no
funcionaba adecuadamente. El pedido no fue cancelado debido a que la
empresa comprador a requería el equipo con urgencia.
Aunque fuese buen cliente, esta empresa desencadenó un conflicto que comprometió a los directores de la Rio Negro, los gerentes, los supervisores, y hasta a
los mismos obreros. Cada departamento presentaba una disculpa y culpaba a los
demás, pues ninguno quería asumir la responsabilidad de lo que había sucedido.
El departamento de producción acusaba al departamento de compras, que a su
vez acusaba a almacenamiento, y así sucesivamente. Los retrasos en la entrega
de equipos y las devoluciones por defectos estaban deteriorando la imagen de la
empresa en el mercado.
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Autor. &KLDYHQDWR,
CITAS
1. Lyndall E Urwick. "The Functions of Administration with Special Reference to the
Wurk of Henri FayoF, en Luther Gulick y Lyndall Urwick, Papera 072 the Science
oíAdministration.
2. Henri Fayol,AdrninistraÇdo Industrial e Cera!, Sáo Paulo, Ed. Atlas, 1950, p. 7.
3. Ibid., 2a. parte, Cap. I, pp. 27-55
4. Luther Gulick, Papers on the Science of Administration, p. 3.
5. Ibid., p. 15.
6. James D. Mooney, The Principies of Organization, p. 5.
7. Ibid., pp. 6-11
8. Luther Gulick, "Notes on the Theory of organization', en Papers on the Science
of .1 is, p. 3.
9. Lyndall E Urwick, The Elements of Administration, 1943.
10. Beatriz M. de Souza Wahrlich, Unza Análise das Teorias de Organizapdo, pp.
83-94.
11. John Pfiffner y Frank P. Sherwood, Organizacao Administrativa, Sao Paulo,
Best Seller Imp. Livros S. A.,1965 p. 60.
12. Beatriz 91. de Souza Wahrlich, op. cit., p. 63.
13. Ibid.
14. H. A. Simon, Comportamento administrativo.
15. V. Waino W. Suojanen,"Management Theory: Functional and Evolutionary", en
Academy oí Management Journal, Vol. VI, marzo de 1963, p. 7.
16. Harold Koontz, Principios de Administracao, p. 174-188.
17. Mauricio Tragtenberg, Ideologia e Burocracia, p. 79.
18. William G. Scott, Organization Theory-A Behavioral Analysis for Management,
Homewood, III., R. D. Irwin, 1967, p. 109.
19. J. C. March y H. A. Simon, op. cit.. p. 46.
20. John M. Pfiffner, "Que Aconteceu ao POSDCORB?", en Revista do Servico
Público, 97 (1). enero/febrero/marzo. 1965, pp. 86-95.
21. Maneck S. Wadia, The Nature and Scope oí Management , Chicago, Scott
Foresman and Co., 1966, p. 33.
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capítulo 4 teoría clásica de la administración

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