de la Teoría estructuralista - UNTREF Virtual :: Universidad Nacional

Transcripción

Texto. "Introducción a la Teoría General de la Administración" - Cap.12
Autor. Chiavenato, I.
CAPÍTULO 12
TEORÍA ESTRUCTURALISTA DE LA ADMINISTRACIÓN
OBJETIVOS
 Identificar los orígenes de la teoría estructuralista en la TGA.
 Mostrar el enfoque orientado de afuera hacia adentro de la
organización: en una sociedad de organizaciones, cada organización
debe estudiarse en su contexto y no sólo en su interior.
 Proporcionar un análisis organizacional desde un enfoque múltiple
y amplio.
 Mostrar las diversas tipologías de organizaciones, con el fin de facilitar
el estudio comparativo de éstas.
 Dar una idea de los objetivos organizacionales que orientan la
dinámica y la estructura de las organizaciones.
 Identificar los conflictos organizacionales y su influencia en los cambios
e innovaciones que ocurren en las organizaciones.
 Proporcionar una evaluación crítica del estructuralismo en la
administración.
Hacia el final de la década de 1950 la teoría de las relaciones humanas
—experiencia típicamente democrática y estadounidense— entró en
decadencia. Ese primer intento sistemático de introducir las ciencias del
comportamiento en la teoría administrativa, a través de una filosofía
humanística sobre la participación del hombre en la organización, transformó
profundamente la administración: combatió la teoría clásica, aunque no proporcionó
las basesadecuadas para formular una nueva teoría que pudiera sustituirla. La
oposición entre lateoría clásica y la teoría de las relaciones humanas creó un
impasse dentro de la administración, que la misma teoría de la burocracia no
estuvo en condiciones de superar.
ORÍGENES DE LA TEORÍA ESTRUCTURALISTA
Los orígenes de la teoría estructuralista en la administración fueron los siguientes:
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Texto. ,QWURGXFFLyQDOD7HRUtD*HQHUDOGHOD$GPLQLVWUDFLyQ&DS
Autor. &KLDYHQDWR,
 La oposición surgida entre la teoría tradicional y la teoría de las relaciones
humanas —incompatibles entre sí— requirió una visión más amplia y más
comprensiva que abarcara aquellos aspectos considerados por la una e
ignorados por la otra, y viceversa. La teoría estructuralista pretende sintetizar la
teoría clásica (formal) y la teoría de las relaciones humanas (informal),
inspirándose en el enfoque de Max Weber y, hasta cierto punto, en los trabajos de
Karl Marx.
 La necesidad de considerar "la organización como una unidad social y compleja
donde interactúan muchos grupos sociales" que comparten algunos de los
objetivos de la organización (como viabilidad económica de la misma), los cuales
pueden ser incompatibles con otros (como la manera de distribuir las ganancias
de la organización)1. En este sentido, la teoría estructuralista estuvo más cerca
de la teoría de las relaciones humanas.
 La influencia del estructuralismo en las ciencias sociales y la repercusión de és-
tas en el estudio de las organizaciones. Los autores estructuralistas, se
concentran en el estudio de las organizaciones sociales.
 Nuevo concepto de estructura. El concepto de estructura es bastante antiguo.
Heráclito, en los inicios de la historia de la filosofía, ya concebía el logos como una
unidad estructural que domina el flujo ininterrumpido del devenir y lo torna inteligible: es la estructura que permite reconocer el mismo río, aunque sus aguas
jamás sean las mismas debido al continuo cambio de todas las cosas. Estructura
es el conjunto formal de dos o más elementos, que permanece inalterado, ya sea
en el cambio, ya sea en la diversidad de contenidos; es decir, la estructura se
mantiene aunque se modifique alguno de sus elementos o relaciones. La
comprensión de las estructuras fundamentales en algunos campos de actividad
permite el reconocimiento de las mismas estructuras en otros campos.
El estructuralismo se preocupó exclusivamente por las "estructuras" e ignoró otros
modos de comprender la realidad. El estructuralismo es un método analítico y
comparativo que estudia los elementos o fenómenos en relación con una totalidad,
destacando el valor de su posición. El concepto de estructura implica el análisis
interno de los elementos constitutivos de un sistema, su disposición, sus
interrelaciones, etc., permitiendo compararlos, pues puede aplicarse a cosas
diferentes. Además de su aspecto totalizante, el estructuralismo es
fundamentalmente comparativo2.
El estructuralismo estudia el todo y la relación de las partes en la constitución del
todo. La totalidad, la interdependencia de las partes y el aserto de que el todo es
mayor que la simple suma de las partes son las características básicas del
estructuralismo.
"El todo no es de ninguna manera la suma de sus partes... Para que haya estructura es necesario que existan otras relaciones entre las partes, además de la
simple yuxtaposición, y que cada una de las partes manifieste propiedades que
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resultan de su dependenc ia de la totalidad'' '. Existe estructur a "cuando los
elementos se reúnen en una totalidad y cuando las propiedades de esos
elementos dependen entera o parcialmente de esas características de la
totalidad3 . Así, "toda modificación de un elemento implica la modificación de los
otros elementos y relaciones''4
.
UNA SOCIEDAD DE ORGANIZACIONES
Según los estructuralistas, la sociedad industrial moderna es una sociedad de
organizaciones, de las cuales depende el hombre para nacer, vivir y morir5. Esas
organizaciones están muy diferenciadas y exigen de sus participantes
determinadas características de personalidad que permitan la participación
simultánea de las personas en varias organizaciones, en las cuales varían los
roles desempeñados, que pueden llegar incluso a invertirse.
El estructur alismo amplió el estudio de las interaccio nes entre los grupos sociales, iniciado por la teoría de las relaciones humanas, hasta las interacciones entre
las organizaciones sociales.
Las organizaciones no son recientes, pues existen desde la época de los faraones
y los emperadores de China antigua. La Iglesia desarrolló su organización a lo
largo de los siglos; también los ejércitos, desde la Antigüedad, desarrollaron formas
organizativas. Con el desarrollo de la humanidad, fue necesario establecer un
número mayor de organizaciones para atender las crecientes necesidades
sociales y humanas. En la actualidad la sociedad moderna tiene tantas y tan
diversas organizac iones que se hace necesario todo un conjunto de
organizaciones secundarias para coordinarlas y controlarlas, como a la mayoría de
los órganos públicos. En opinión de los estructuralistas, la teoría de las
organizaciones es un campo definido dentro de la administración —derivado de
varias fuentes, en especial de los trabajos de Taylor y Fayol, de la psicología y la
sociología, de la escuela de las relaciones humanas—, que se desarrolló más
intensamente a partir del momento en que se incorporó la llamada sociología de la
burocracia, de Max Weber.
Las organ izaci ones sufri eron un largo y penos o desa rrollo a travé s de cuatr o
etapas6:
1.
Etapa de la natur aleza : etapa inici al, cuand o los facto res natur ales, es
decir , los elementos de la naturaleza, constituían la base única de subsistencia
de la humanidad.
2.
Etapa del trabajo: a partir de la naturaleza, surge un factor perturbador que
determina una verdadera revolución en el desarrollo de la humanidad: el
trabajo. Los elementos de la naturaleza son transformados por el trabajo, que
pasa a condicionar las formas de organización de la sociedad.
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3.
Etapa del capital: el capital pasa a prevalecer sobre la naturaleza y el trabajo y
se convierte en uno de los factores básicos de la vida social.
4.
Etapa de la organización: el desarrollo de la humanidad permitió que las
fuerzas natur ales, el traba jo y el capita l se someti eran gradua lmente a la
organi zación . Desde los inicios de la evolución humana la organización ya
existía en forma rudimenta ria, del mismo modo que el capita l ya ex istía
antes de la fase capita lista, pues el capita l estuvo presen te desde el
momen to en que surgie ron los instr umentos de trabajo. El desarrollo social,
caracterizado por el predominio de la organización, reveló de manera gradual
el carácter autónomo de ésta, que existía indepe ndiente mente de la
natural eza, el trabajo y el capital , valiéndo se de ellos para alcanzar sus fines.
Para alcan zar el más alto grado de indust rializa ción, la socied ad pasó
sucesi vamente por varias fases en la etapa de la organización:
 Univer salism o de la Edad Media, caract erizad o por el predo minio del
espíri tu religioso.
 Liberalismo económico y social de los siglos XVIII y XIX, caracterizado por
el debilitamiento de la influencia estatal y el desarrollo del capitalismo.
 Socialismo, con la llegada del siglo XX, que obligó al capitalismo a lograr
el máximo desarrollo posible.
 La actualidad, caracterizada por una sociedad de organizaciones.
Etzioni 7 reconoc e una verdade ra revolu ción de la organiz ación en estas fases, y
cada una de ellas revela las caract erísti cas políti cas y filos óficas que
const ituyen los aspectos más destacados de los diversos sistemas de
organización económica. Emergen nuevas formas sociales, mientras las antiguas
cambian, modifican sus funciones y adquieren nuevos significados. Esa evolución
trae como consecuencia la aparición de muchos tipos de organizac iones, de las
cuales la sociedad pasa a depender intensame nte. Así, la aparición de
organizaci ones compleja s en todos los campos de la actividad humana no está
separada de otros cambios sociales, pues ellas forman parte integrante y
fundamental de la sociedad moderna.
La organización moderna es más eficiente que las organizaciones antiguas y medievales por dos razones fundamentales8 :
1. Los cambios históricos ocurridos en la propia naturaleza de la sociedad
permitie ron el surgimiento de un ambiente social más compatible con las
organizaciones.
2. Las teor ías de la admi nist ració n perm itie ron el desa rrol lo de las técn icas
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para planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar, así como el aumento del
alcance y el racionalismo de las organizaciones.
La sociedad moderna atribuye un elevado valor moral al racionali smo, la eficiencia y la competencia, pues la civilización moderna depende, en gran parte, de las
organizaciones, las formas más racionales y eficientes de agrupamiento social
que se conocen. "La organización crea un poderoso instrumento social a través
de la coordinación de un gran número de acciones humanas. Combina personal
y recursos al reunir líderes, especialistas, obreros, máquinas y materias primas. Al
mismo tiempo, evalúa continuamente sus realizaciones y busca adaptarse para
alcanzar sus objetivos9.
1. La s or ga ni za ci on es
Las organizaciones constituyen la forma de institución dominante en nuestra
sociedad: son la manifestación de una sociedad muy especializada e
interdependiente, caracterizada por un creciente estándar de vida. Las
organizaciones invaden todos los aspectos de la vida moderna y comprometen la
atención, el tiempo y la energía de numerosas personas. Cada organización,
restringida por sus recursos, que no son ilimitados, no puede aprovechar todas las
oportunidades que se presentan: de allí la necesidad de distribuir los recursos de
la mejor manera posible. La eficiencia se obtiene cuando la organización destina
sus recursos a la alternativa que produce el mejor resultado.
La teoría estructuralista se concentra en el estudio de las organizaciones, principalmente en su estructura interna y en su interacció n con otras organizaci ones,
a las que concibe como "unidades sociales (o agrupamientos humanos)
intencionalmente construidas y reconstruidas, con el fin de alcanzar objetivos
específicos. En este concepto se incluyen las corporacio nes, los ejércitos, las
escuelas, los hospital es, las iglesias y las prisiones; se excluyen las tribus, las
clases, los grupos étnicos, los grupos de amigos y las familias" 10 . Las
organizaci ones se caracteri zan por un "conjunt o de relaciones sociales estables
creadas deliberadamente con la explícita intención de alcanzar objetivos y
propósitos". Así, "una organización es una unidad social dentro de la cual las
personas establecen relaciones estables (no necesariamente cara a cara) entre sí,
orientadas a facilitar el logro de un conjunto de objetivos o metas"11 .
Las burocracias conforman un tipo específico de organización denominado organizaciones formales. Éstas constituyen una forma de agrupamiento social
establecido de manera deliberada, con el propósito de alcanzar un objetivo
específico12 . Una organización formal se caracteriza principalmente por las
normas, los reglamentos y la estructura jerárquica que rigen las relacione s entre
sus miembros. La organizaci ón formal permite reducir la incertidumbre resultante
de la variabilidad humana (diferencias individ uales entre las persona s), obtene r
ventaja s de los benefic ios de la especia lización, facilitar el proceso de decisión y
asegurar la implementación apropiada de las decisiones tomadas. Ese esquema
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formal "que intenta regular el comportamiento humano para el logro eficien te de
los objetiv os explíci tos permite que la organiza ción formal sea única entre las
instituciones de la sociedad moderna, y digna de estudio especial"13 . La
organización formal se establece expresamente para alcanzar objetivos explícito s
y constituye un sistema preestable cido de relacione s estructurales imperso nales,
del cual resulta una relación formal entre personas, que permite reducir la ambigüedad y la espontaneidad y aumentar la previsión del comportamiento14 .
Entre las organizaciones formales sobresalen las llamadas organizaciones
complejas, en donde la estructura y el proceso presentan un elevado grado de
complejidad debido al gran tamaño (proporciones mayores) o a la naturaleza
compleja de las opera-:iones (como los hospitales y las universidades). En las
organizaciones complejas es más difícil lograr la convergencia de esfuerzos entre
las partes constitutivas (departamentos, secciones, etc.) porque existen
innumerables variables (como su gran tamaño, a estructura diferenciada, las
características personales de los participantes) que com)lican bastante su
funciona miento. Los estructura listas dedican enorme atención a ste tipo de
organizaciones debido a los desafíos que éstas imponen al análisis)
organizacional.
2. El hombre organizacional
Mientras que la teoría clásica caracteriza al horno economicus , y la teoría de las
relaciones humanas al "hombre social", la teoría estructuralista caracteriza al
"hombre organizacional"15 , es decir, al hombre que desempeña roles en diferentes
organizaciones.
En la sociedad de organizaciones, moderna e industrializada, se destaca la figura
del "hombre organizacional": al participar simultáneamente en varias
organizaciones, el hombre moderno, es decir, el hombre organizacional, necesita
poseer las siguientes aracterísticas de personalidad para tener éxito16:

Flexibili dad, frente a constante s cambios que ocurren en la vida moderna,
así como frente a la diversidad de roles desempeñados en las organizaciones,
los cuales pueden invertirse o provocar separaciones bruscas de las
organizaciones, que conducen al establecimiento de nuevas relaciones.

Paciencia frente a las frustraciones para evitar el desgaste emocional derivado
del conflicto entre las necesidades organizacionales y las necesidades
individuales, cuya mediaci ón se hace a través de normas, raciona les
escrita s y exhaust ivas, que intentan cobijar a toda la organización.

Capacidad de diferir las recompensas y adaptarse al trabajo rutinario de la
organización, en perjuicio de las preferencias y vocaciones personales por
otros tipos de actividades profesionales.
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
Permane nte deseo de realiza ción, para garanti zar la conform idad y la
cooperación con las normas que controlan y aseguran el acceso a los cargos
de carrera de la organización, las cuales proporcionan recompensas y
sanciones sociales y materiales.
Las organizaciones no siempre exigen estas características de personalidad al
máximo nivel, sino a partir de composiciones y combinaciones que varían
enormemente de acuerdo con la organización y el cargo ocupado. Así, el hombre
organizacional refleja una personalidad eminentemente cooperativa y colectivista
que parece diferenciarse de algunas características de la ética protestante —
eminentemente individualista— definidas por Max Weber, quien había relacionado
las características del protestantismo ascético con el espíritu del capitalismo
moderno, es decir, el espíritu de realización, la búsqueda de la propiedad, la
laboriosidad, el sacrificio y la puntualidad, la integridad y el conformismo: virtudes
importantes en el comportamiento del hombre organizacional, que busca progreso y
riqueza a través de la competencia. Como esta conformidad exigida por las
organizaciones no se encuentra en gran número de personas, surgen conflictos que
generan cambios organizacionales17.
Las organizaciones sociales nacen de la necesidad que tiene el hombre de relacionar su comportamiento con los comportamientos de otros, a fin de realizar sus
objetivos. Las personas desempeñan ciertos roles en la organización social. Rol es
el nombre dado a un conjunto de comportamientos que se esperan de una
persona, es la expectativa de desempeño por parte del grupo social y la
consecuente interiorización de los valores y normas que el grupo, explícita o
implícitamente, prescribe para el individuo. Muchas veces, el rol determinado para
un individuo es reforzado por su propia motivación para desempeñarlo con eficacia.
Como cada persona pertenece a varios grupos y a varias organizaciones,
desempeña diversos roles, ocupa muchas posiciones y acepta, igualmente, gran
número de normas diferentes. Las normas de su grupo o de la organización
constituyen formas de presión para que los individuos se limiten a desempeñar su
rol. Una norma del grupo o de la organización es una exigencia de uniformidad de
comportamiento entre dos o más de sus miembros, la cual se mantiene por las
presiones del grupo o de la organización.
ANÁLISIS DE LAS ORGANIZACIONES
Los estructuralistas estudian las organizaciones a través de un análisis
organizacional mucho más amplio que cualquier otra teoría anterior. La teoría
estructuralista pretende conciliar la teoría clásica y la teoría de las relaciones
humanas, valiéndose de la teoría de la burocracia. El análisis de las
organizaciones, desde el punto de vista estructuralista, parte de un enfoque
múltiple que toma en cuenta simultáneamente los fundamentos de las tres teorías
mencionadas. Ese enfoque múltiple utilizado por la teoría estructuralista abarca:
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1. La organización formal y la informal.
2. Las recompensas salariales y materiales, así como las sociales y las
simbólicas.
3. Los diferentes enfoques de la organización.
4. Los diversos niveles jerárquicos de la organización.
5. La diversidad de organizaciones.
6. El análisis interorganizacional.
1 . Enfoque múltiple: organización formal e informal
En tanto que la teoría clásica se concentra en la organización formal, y la teoría de
las relaciones humanas lo hace en la organizac ión informal, la teoría
estructura lista estudia la relación entre ambos tipos de organizaciones, la formal y
la informal, desde un enfoque múltiple.
Una de las contribuciones de la teoría estructuralista consistió en identificar relaciones formale s e informal es dentro de la organiza ción y fuera de ésta. Los
estruct uralistas no modifican los conceptos en sí de la organización formal o
informal. Según ellos, la organización formal es el patrón de organización
determinado por la administrac ión: el esquema de divisió n del trabajo y poder de
contro l, las normas y reglamentos, el control de calidad, etc. La organización
informal son las relaciones sociales espontáneas que desarrolla el personal fuera
y más allá de la organización formal18.
2 . Enfoque múltiple: recompensas materiales y sociales
En cuanto a las recompensas utilizadas por la organización para motivar a las
personas, los estructuralistas combinaron los estudios de la teoría clásica y los de
las relaciones humanas 19 porque el enfoque de ambas teorías es fragme ntario y
parcial . Concluye n que es tan gran de el sig nif icad o de las rec ompe nsas
sal ari ale s com o el de las sociales, y que todo lo que se incluye en los símbolos
de una posición (tamaño del escritori o o de la ofic ina, auto móvil es de la
empr esa, etc. ) es impo rtan te en la vida de cualquier organización.
3. Enfoque múltiple: diferentes enfoques de la organización
Según los estructuralista s, las organizacione s pueden estudiarse desde dos
concepciones diferentes: el modelo racional y el natural20.
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1. Modelo racional de organización: concibe la organización como un medio
deliberad o y rac ion al par a alc anz ar met as con oci das . Se exp lic an los
obj eti vos organizacionales (por ejemplo, maximizar las ganancias), se
escogen los aspectos y componentes de la organización, en función de su
contribución al objetivo, se determinan las estructuras organizacionales para
tratar de alcanzar la más alta eficiencia, se adecuan y distribuyen los recursos
de acuerdo con el plan establecido, y se inician las acciones tal como lo
determinan los planes, de modo que los resul tados coinc idan con lo
plane ado. De allí el enorm e énfas is puest o en la planea ción y el control .
En la organiz ación todo está sujeto a control y éste se ejerce de acuerdo
con un plan establecido, que relaciona las causas y los efectos, del modo más
económico, con el objetivo buscado. Las partes de la organización están
completamente sometidas a una red monolítica de control. En estas condiciones, la organización funciona como un sistema lógico cerrado que excluye
la incertidumbre21. El modelo racional de organización incluye el enfoque de la
administración científica, en el que la única incógnita importante en la
ecuación era el operador humano; de ahí que la administración fuese
considerada como la posibilidad de ejercer control sobre aquél. Acoge también
el modelo burocrático de Weber, en el cual toda contingencia es prevista y
manipulada por especialistas orientados por normas, y en el que las
influencias ambientales, bajo la forma de clientes, se controlan a través del
tratamiento impersonal de éstos, así como de reglas estandarizadas.
2. Modelo natural de organizaci ón: concibe la organizac ión como un conjunto de
partes interdependientes que constituyen, juntas, un todo: cada parte
contribuye con algo al todo y recibe algo de éste, el cual, a su vez, está en una
relación de interdependencia con un ambiente más amplio. El objetivo básico
es la supervivencia del sistema: las partes y los modos como se vinculan
mutuamente, de manera interdependiente, son determinados a través de
procesos evolutivos. El modelo de sistema natural busca que todo sea
funcional y equilibrado, aunque puedan presentarse disfunciones. La
autorregulación es el mecanismo fundamental que gobi erna , las rela cion es
entr e las part es y sus acti vida des para mant ener equili brado y estab le el
sistem a ante las perturb acion es proven iente s del ambien te exte rno. El
mode lo de sist ema natu ral pres upon e la inte rdepe nden cia con un am biente incierto, fluctuante e imprevisible, existiendo un delicado equilibrio de
las compl icada s interd epend encia s dentro del sistem a o entre éste y el
medio ambien te. Aquí, el conce pto de siste ma cerra do es inade cuado , y
los inten tos plane ados para con tro lar o regu lar el sis tema natu ral llev an
ine vita blem ent e a con sec uen cias inde sead as y no plan eada s que
pert urba n el deli cado equi libr io. El sist ema natu ral se cons ider a abie rto a
las infl uenc ias ambi ent ales y no pued e abor dars e desd e el punto de vista
de la certe za absol uta y del compl eto contr ol. Su compo rtamie nto no es
gober nado por una red de contr ol mono lític a y todop odero sa, sino que
está determ inado por la acción del medio ambie nte y obede ce a una lógica
de sistema abierto.
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4. Enfoque múltiple:diferentes niveles de la organización
Las organi zacion es se caract erizan por la difere nciaci ón de poder, es decir,
por la jerarquía de auto ridad . Pars ons 22 sugie re que toda s las orga niza cion es
pose en tres gran des niveles organizacionales23:
1. Nivel institucional: es el nivel más elevado, compuesto por los directivos o altos
func ionar ios. Tambi én se denom ina nivel estra tégic o, pues se enca rga de
defin ir los principales objetivos y estrategias de la organización, y determina
los asuntos relacionados con el largo plazo y la totalidad de la organización. Es
el nivel que se relaciona con el ambiente externo de la organización.
2. Nivel geren cial: es el nivel interm edio; está situad o entre el nivel instit ucion al
y el nive l técni co, y se encar ga de relac ionar e integ rar esto s dos nivel es.
Una vez tomad as las dec isio nes en el niv el ins tit uci ona l, el niv el
ger enc ial se enca rga de tra nsfo rma rlas en plane s y pro gram as par a que
el niv el técn ico los eje cut e. El nive l gere ncia l se enca rga de deta llar los
prob lema s, busc ar los recu rsos nece sarios y asignarlos a las diversas partes
de la organización, y distribuir y colocar los productos y servicios de la
organización.
3. Nive l técn ico: es el nive l infe rior de la organ izac ión. Tamb ién se deno mina
nive l operacional; allí se ejecutan las tareas, se desarrollan los programasy se
aplican
5.
Enfoque múltiple: diversidad de organizaciones
Mientr as que la teoría de las relaci ones humana s y la admin istrac ión cientí fica
se concentraron casi exclus ivame nte en las fábric as, el enfoqu e estruc turali sta
ampli ó el campo de análisi s de la organiza ción, con el fin de incluir una mayor
varieda d de organi zacione s. A partir del estruc turali smo, se analiz aron otros
tipos difer entes de organi zacion es, ademá s de las fábrica s: organi zacione s
pequeña s, mediana s y grandes , pública s y privada s, empresas de los más
diversos tipos (fabriles o productoras de bienes, prestadoras de servicios,
comerciales, agrícolas, etc.), organizaciones militares (ejército, marina, fuerza
aérea), organizaci ones religi osas, organ izacio nes filan trópic as, partid os
políti cos, prisio nes, sindic atos, etc 24 . A partir del estruct uralism o, la
adminis tración ya no se restring ió a las fábrica s, sino que se extendió a todos los
tipos posibles de organizaciones.
Toda organ izaci ón, a medid a que crece , se vuelv e compl eja y nece sita ser
admin istrad a adec uada ment e. Las orga niza cion es comp leja s, por sus
cara cter ísti cas de tamañ o y dimensión, interesaron profundamente a los autores
estructuralistas25.
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6. Enfoque múltiple: análisis interorganizacional
Todas las teorí as admi nistr ativa s anter iores estu diaro n, exclu sivam ente, los
fenóm enos que ocurre n dentro de la organi zación. Tanto es así, que son
critica das por adopta r en sus estudios el enfoque de sistema cerrado, es decir, el
modelo racional de organización.
Los estru ctura lista s ampl ían ese enfo que limit ado y restr ictiv o y se preoc upan
por estu diar los fenó meno s exte rno s a las orga niza cion es, pero que afec tan
pode rosa ment e los fen óme nos int ern os. Ade más , muc hos de ést os se
com pre nde n mej or cua ndo se cono cen los fen ómen os exte rnos que los
prov ocan . Los estr uct ural ista s adop tan el enfoqu e de sist ema abie rto en sus
estu dios y uti liza n el mode lo natu ral de orga niza ción . De este modo, se pone
en práct ica un enfoq ue múlt iple en el análi sis organ izaci onal: se co mb in a el
an ál is is in tr ao rg an iz ac io na l (f en óm en os in te rn os ) co n el an ál is is
inte rorg aniz acio nal (fen ómen os exte rnos , en fun ción de las rela cion es de la
orga niza ción estudiada con otras organizaciones existentes en el medio
ambiente) 26.
Ade más de pre ocu par se por el aná lis is int ern o de las org ani zac ion es, los
estructura listas fueron los primeros en ocuparse del análisis interorganizacional .
Por otra parte, el análisis del comportamiento interorganizacional se volvió
significativo gracias a la creciente complejidad ambiental y la interdependencia
gradual de las organizaciones". Hasta entonces, los autores no se habían
preocupado por el ambiente organizacional como unidad de observación y
análisis". Todas las organizaciones formales están involucradas en el ambiente de
otras organizaciones, así como en un complejo de normas, valores y
organizaciones de una sociedad mayor. El análisis de las relaciones
interorganizacionales parte del supuesto de que toda organización funciona con
base en las transacciones con otras organizaciones, lo cual genera una intensa
interacción entre éstas. Más aún, existe una fuerte interdependencia entre ellas.
Cada organización interactúa con su ambiente externo y con las demás
organizaciones presentes en él.
TIPOLOGÍA DE LAS ORGANIZACIONES
No existen dos organizaciones iguales. Todas son diferentes entre sí y presentan
enorme variabilida d. No obstante, ciertas caracterí sticas permiten clasificar las
en ciertos grupos o tipos. Estas clasificaciones o taxonomías" —tipología de las
organizaciones—permiten realizar un análisis comparativo de las organizaciones
desde el punto de vista de cierta característica común o de una variable
important e. La tipología, como cualquier esquema de clasificación, tiene la
ventaja de reducir la variedad y posibilitar análisis comparativos. La utilización de
tipologías basadas en características comunes del objeto de estudio no es nueva
en el campo de las organizaciones. Así lo demuestra el hecho de clasificar las
empresas por tipos, de acuerdo con su tamaño (empresas pequeñas, medianas y
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grandes), naturaleza (empresas primarias o de base, secundarias o de
transformación y terciarias o de servicios), mercado (empresas de bienes de
capital o empresas de bienes de consumo) o posesión (empresas públicas o
empresas privadas).
Para facilitar el análisis comparativo de las organizaciones, gran parte de los autores estructurali stas desarro llaron tipolo gías de las organi zacione s, intenta ndo
clasif icarlas de acuerdo con ciertas características distintivas.
1. Ti po lo gí as de Et zi on i
Según Etzioni, las organizaciones presentan las siguientes características30:

División del trabajo y asignación de poder y responsabilidades: de acuerdo con
una planeación intencional, con el fin de intensificar el logro de objetivos
específicos.

Centros de poder: controlan los esfuerzos combinados de la organización y los
dirigen hacia sus objetivos. Esos centros de poder necesitan reexaminar
continuamente el desempeño de la organización y, cuando sea necesario,
reorganizar su estructura, con el fin de aumentar su eficiencia.

Sust ituc ión de perso nal: las pers onas cuyo dese mpeñ o es poco
sati sfac tori o pueden ser despedidas o sustituidas por otras personas para
realizar su tarea. La organización también puede recombinar su personal
mediante transferencias y ascensos.
Todas las unidades sociales controlan a sus miembros. Las organizaciones, como
unidades sociales con finalidad específica, son unidades artificiales: están
planeadas
y estruct uradas
deliber adamen te,
revisan
constan te
y
autoco nscient emente sus realizaciones y se reestructuran de acuerdo con los
resultados. En este aspecto, difieren de unidades sociales naturales como la
familia, los grupos étnicos o la comunidad. La artificialidad de las organizaciones
es una característica resultante de dos factores: preocupación por el desempeño y
tendencia a ser mucho más complejas que las unidades naturales. El control
informal no es adecuado en las organizaciones porque no se puede confiar en la
identificación de sus participantes con las tareas que deben realizar. Por tanto, las
organizaciones requieren una distribución formalmente estructurada de
recompen sas y sancio nes para garant izar la obedi encia de sus norma s,
reglam entos y órdenes. Los medios de control aplicados por una organización
pueden clasificarse en tres categorías: físicos, materiales y simbólicos31:
1. Control físico: se basa en la aplicació n de medios físicos o de sanciones o
amenazas físicas. Busca que las personas obedezcan por medio de amenazas
o sanciones físicas, coacción, imposición, fuerza o temor a las
consecuencias . La motivación es negativa y se basa en castigos. Corresponde
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al poder coercitivo.
2. Control material: se basa en la aplicación de medios materiales y recompensas
materiales constituidas por bienes y servicios ofrecidos, y por la concesión de
símbolos (como el dinero o el salario), que permiten adquirir bienes y servicios.
Es el control basado en el interés, en la ventaja pretendida y en los incentivos
económicos y materiales.
3. Cont rol simbó lico o norm ativ o: se basa en símb olos puro s o en valo res
soci ales cuya utilización no constituye amenaza física ni posibilidad de
recompensas materiales. Existen símbolos normativos (como el prestigio y la
estima) y símbolos sociales (como amor y aceptación). Es el control moral y
ético por excelencia, y se basa en la convicción, en la fe, en la creencia y en la
ideología.
Cada uno de estos tipos de control genera un patrón de obediencia frente al tipo de
interés en obedecer a tal control. Existen tres tipos de interés o de involucramiento
de los participantes de la organización:
a.
Alienante: el individuo no está psicológicamente interesado en participar, pero
es coaccionado a permanecer en la organización.
b.
Calculador: el individuo se siente interesado, en la medida en que sus
esfuerzos tengan una compensación económica inmediata o alguna ventaja.
c.
Moral: el individuo atribuye valor a la misión de la organización y su trabajo
dentro de ella, desempeñándolo de la mejor manera posible.
Etzioni elabora su tipología de las organizaciones32 clasificándolas con base en el
uso y significado de la obediencia. La estructura de obediencia en una organización
está determinada por los tipos de controles aplicados a los participantes; por tanto,
presenta la siguiente tipología de las organizaciones:
a.
Organizaciones coercitivas: el poder se impone por la fuerza física o por
controles basado s en premios o castig os. Utiliz an la fuerza —disim ulada o
manif iesta—como principal medio de control sobre los participantes del nivel
inferior. El involucramiento de sus miembros tiende a ser "alienante" con
relación a los objetivos de la organización. En este tipo de organización se
incluyen los campos de concentración, las prisiones, las instituciones penales,
etc.
b.
Organizaciones utilitaristas: el poder se basa en el control de los incentivos
económicos. Utilizan la remuneración como base principal de control. Los
participantes del nivel inferior responden a la organización con un
involucramiento típicamente "calculador", basado casi exclusivamente en los
beneficios que esperan obtener. El comercio y las corporaciones de trabajo se
incluyen en esta clasificación.
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Autor. &KLDYHQDWR,
c.
Organizaciones normativas: el poder se basa en un consenso sobre los
objetivos y métodos de la organización. Utilizan el control moral como principal
fuerza de influen cia sobre los partici pantes, quienes tienen un alto
involuc ramiento "mo ral" y motivacional. Las organizaciones normativas se
denominan también "volunta rias", e incluye n iglesi as, univer sidad es,
hospitales y muchas otras de tipo político y social. Allí los miembros tienden
a buscar sus propios objetivos y a expresar sus propios valores personales.
La tipología de Etzioni es muy utilizada debido al énfasis que pone en los
sistemas psicosociales de las organizaciones. No obstante, tiene la desventaja de
tener poco en cuenta la estruc tura, la tecnol ogía utili zada y el ambien te
extern o. Es una tipolo gía sencilla y unidimensional, basada exclusivamente en
los tipos de control.
2. Tipología de Blau y Scout
Las tipologías de organización se basan en determinadas características y
dimensiones comunes a varias organizaciones, como si éstas existieran en el
vacío, y se olvidan de que éstas están inmersas en sociedades, y existen para
proporcionar beneficios o resultados. Así, Blau y Scott presentan una tipología de
las organizaciones basada en el beneficiario principal (principio del cui bono), es
decir, basada en quién se beneficia de la organización. Los beneficios para la
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Autor. &KLDYHQDWR,
parte principal constituyen la esencia de la existencia de la organización33.
Según Blau y Scott, existen cuatro categorías de participantes que pueden
beneficiarse de una organización formal: los propios miembros de la organización;
los propietarios, dirigen tes o accioni stas de la organización; los cliente s de la
organi zación; el público en general.
A estas cuatro categorías de beneficiario principal que la organización pretende
atender, corresponden cuatro tipos básicos de organizaciones:
1. Asociación de beneficios mutuos: en que el beneficiario principal son los
propios miembros de la organización, como en las asociaciones
profesionales, las cooperativas, los sindicatos, los fondos mutuos, los
consorcios, etc.
2.
Organizaciones de intereses comerciales: en que los propietarios o
accionistas son los prin cipa les benef icia rios de la orga niza ción , como en
la mayo r part e de las empresas privadas, sean sociedades anónimas o
sociedades de responsabilidad limitada.
3.
Organizaciones de servicios: en que un grupo de clientes es el beneficiario
principal. Ejemp lo: hospit ales, univer sidad es, escue las, organi zacion es
religi osas y sociales.
4.
Organizaciones del Estado: en que el beneficiario es el público en general.
Ejemplo: fuerzas militares, correos, instituciones jurídicas y penales,
instituciones de seguridad pública, instituciones de salud básica, etc.
La tipología de Blau y Scott presenta la ventaja de destacar la fuerza del poder y
de la influencia del beneficiario en las organizaciones, hasta el punto de
condicionar su estructura y sus objetivos. Esta clasificación, basada en el cui
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Autor. &KLDYHQDWR,
bono, proporciona una mejor agrupación natural de las organizaciones cuyos
objetivos son semejantes.
Sin embargo, tal como le ocurre a la tipología de Etzioni, esta clasificación no
sumini stra informa ción con respect o a las diferen tes tecnolo gías, estruct uras o
sistemas psicosocia les y administr ativos existent es en las organiz aciones. Es,
igualment e, una tipología sencilla y unidimensional.
OBJETIVOS ORGANIZACIONALES
Los objetivos organizaciona les son un campo de estudio intensamente
explorado por los autores neoclásic os (APO) y estructur alistas. Las
organizaci ones son unidades sociales que buscan alcanzar objetivos específicos:
su razón de ser es conseguir esos objetivos. Un objetivo organizacional es una
situación deseada que la organización intenta alcanza r. Es una imagen que la
organi zación prete nde para su futuro . Si se logra el objetivo, éste deja de ser la
imagen orientadora de la organización y es incorporado a ella como algo real
y actual.
Cuando un objetivo se hace realidad deja de ser el objetivo deseado. En este
sentido, un objetivo nunca existe; es un estado que se busca y no un estado que se
posee. Casi todas las organizaciones poseen un órgano formal destinado a
establecer los objetivos. En ciertas organizaciones los objetivos son establecidos
formalmente por el voto de los accionistas; en algunas, por el voto de los
miembros; y en otras, por un individuo que es dueño del capital de la empresa y
la dirige.
La eficie ncia de una organi zación está determ inada por la medida en que ésta
alcance sus objetivos. La competencia de una organización se mide por la
cantidad de recursos utilizados para fabricar una unidad de producción. La
competencia está muy ligada a los objet ivos de la organi zación , pero no se
confu nde con ellos; ademá s, crece a medida que los costos (los recursos
utilizados) disminuyen34.
Exi ste n org aniz aci one s que tien en dos o más obje tiv os; algu nas aña den
nue vos obje tivo s a los orig inal es. Por ejem plo, en el camp o acad émico
algu nas se dedi can a la ense ñanz a y la inve sti gaci ón. Algu nos hosp ital es
fun cion an como cent ros de prep ara ción para médicos o como centros de
investigación.
Los objetivos organizacionales tienen muchas funciones, a saber35:

Med iant e la pre sent aci ón de una sit uac ión fut ura , ind ica n la ori ent aci ón
que la orga niza ción dese a segu ir. De este modo , esta blece n guía s
rect oras para la activi dad de la organización.
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Autor. &KLDYHQDWR,

Cons titu yen una fuen te de legit imid ad que just ific a las acti vida des de una
orga nización e, incluso, su existencia.

Sirven como estánd ares para que los miemb ros de una organi zación y los
extrañ os a ella pueden evaluar el éxito de la misma, es decir, su eficiencia y
su rendimiento.

Sirve n como unida d de medid a para el estud ioso de las organ izaci ones
que inten ta verificar y comparar su productividad.
Los obje tivo s son unid ades simb ólic as, son idea les que la orga niza ción
pret ende alc anz ar y tra nsf orma r en rea lida d. Tod a org ani zac ión deb e
bus car cond icio nes par a mant ener se y func ionar con efic ienci a. En este
sent ido, Etzi oni 36 se refie re a dos mode los de organización:
1.
Modelo de superv ivenci a: cuando la organi zación desarr olla objetivo s que
le permiten simplemente existir y mantener su continuidad.
2.
Modelo de eficien cia: cuando la organi zación desarro lla objetiv os que le
permite n no sólo exis tir, sino tamb ién func iona r dent ro de está ndar es de
crec ient e exce lencia y competitividad.
El esta blec imie nto de obje tivo s en una organ izac ión es inte ncio nal, pero no
necesar iame nte rac iona l, pue s es un pro ceso de int era cció n ent re la
org ani zac ión y el ambient e, que cons iste en dete rmina r las relac iones de la
organ izaci ón con la socie dad en general, con lo que la sociedad desea que se
haga o pueda ser persuadida a apoyar.
El est udi o de los obj eti vos de las org ani zac ion es per mit e ide nti fi car las
rel aciones entre las organizaciones y la sociedad en general37, que está siempre
en permanent e cambi o. Es proba ble que las orga niza cion es pres ente n más
incl inac ión haci a el cambi o que cualqu ier otra unida d social , dado que son
unida des social es planif icadas y ori ent ada s hac ia obj eti vos esp ecí fic os,
baj o un lid era zgo rel ati vam ent e rac ion al y auto conscie nte 38 . Las
orga niza cion es pued en modi fica r drás tica e inte mpes tiva ment e sus objet ivos
en el proce so de ajust e a prob lemas y situa cione s de emer genci a e imprevista s. A su vez, tales alter acion es puede n crear nueva s neces idade s de
cambi o que exijan ajustes adicio nales . Los cambi os organi zacion ales puede n
ser provoc ados por determina dos fact ores inte rnos o exter nos. Una
orga niza ción no pers igue un solo obje tivo, pue s nec esi ta sat isf ace r una
eno rme can tid ad de req uis ito s imp ues tos por el med io ambie nte y por la
organi zación intern a de los partic ipant es. Así, en vez de hablar de un objet ivo,
es más apro piado refer irse a un total de objet ivos que forma n la estru ctura de
obje tivo s de una orga niza ción . Tale s obje tivo s tamp oco son está tico s, pues
está n en continua evol ució n, modi fica ndo las rela cion es de la orga niza ción
con su medi o. Es neces ario revalu arlos const antem ente respec to de los
cambi os del medio ambien te y de la organización.
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Autor. &KLDYHQDWR,
AMBIENTE ORGANIZACIONAL
Las organi zacion es viven en un mundo humano , social, políti co, económ ico;
existe n en un co nt ex to de no mi na do am bi en te , qu e ro de a a la
or ga ni za ci ón . Se gú n lo s estru ctura lista s, el ambie nte está cons titui do por
las demás organ izacio nes que forma n la sociedad.
Una org ani zac ión dep end e de otr as par a ava nza r y alc anz ar sus obj eti vos .
La inte racc ión entr e la orga niza ción y el ambi ente es fun dame ntal para la
comp rens ión de l est ruc tur ali smo . La soc ied ad mod ern a es una soc ied ad de
org ani zac ion es. Los estr uctu rali stas crit ican el hech o de que cono cemo s
much o sobr e la inte racc ión ent re per son as, men os sob re la int era cci ón ent re
gru pos y muy poc o sob re la int era cci ón entre las organ izaci ones y su
ambie nte. Esto s teóri cos van más allá de las front eras de la org ani zac ión
par a ver lo que exi ste a su alre ded or: las dem ás organ iza cio nes que forma n
la socie dad, es decir , la socie dad organ izacio nal. De esta mane ra, pasan a
ocuparse no sólo del análisis organizacional, sino también del interorganizacional.
Dos conc epto s son fund amen tale s para este tipo de anál isis :
inte rdepend enci a de las organizaciones y el conjunto organizacional.
la
1. Interdependencia de las organizaciones y la sociedad
Ninguna organización es completamente autónoma ni autosuficiente. Toda
organización depende de otras organizaciones y de la sociedad en general para
sobrevivir; por esta razón existe una interdependencia de las organizaciones y la
sociedad en general debido a las complejas interacciones entre ellas. Esta
interdependencia trae algunas consecuencias, como los cambios frecuentes en
los objetivos organizacionales, a medida que ocurren cambios en el ambiente
externo, y cierto control del entorno sobre la organización, el cual limita su
libertad de actuación.
Cada organización necesita desarrollar estrategias para enfrentar el ambiente.
Existen estrategias de competencia y de cooperación39:

Competencia: rivalidad, entre dos o más organizaciones, mediada por un
tercer grupo. En el caso de las empresas, el tercer grupo puede estar
representado por los compradores, los proveedores u otros grupos. La
competencia es un complejo sistema de relaciones que incluye la disputa por
recursos (como clientes o compradores o incluso miembros potenciales). Es
un proceso en el cual la selección del objetivo de la organización está
controlada, en cierta medida, por el ambiente. La competencia no siempre
implica interacción directa entre las partes rivales.

Ajuste o negociación: estrategia que busca negociar acuerdos relacionados
con el intercambio de bienes y servicios entre dos o más organizaciones. Aun
cuando las expectativas sean estables, la organización no puede garantizar
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Autor. &KLDYHQDWR,
la continuidad de las relaciones con proveedores, distribuidores, obreros,
clientes, etc. El ajuste es una negociación respecto de la decisión sobre el
comportamiento futuro, que sea satisfactoria para los involucrados. El ajuste
periódico en las relaciones ocurre en los acuerdos sindicales colectivos, en
las negociaciones con proveedores o con compradores, etc. A diferencia de
la competencia, el ajuste implica interacción directa con otras organizaciones
del ambiente, y no con un tercer grupo. El ajuste invade y penetra el proceso
real de la decisión.

Cooptación: proceso destinado a absorber nuevos elementos extraños al
liderazgo o al esquema de toma de decisiones de la organización para
impedir amenazas externas a su estabilidad o existencia. A través de la
cooptación, la organización atrae hacia su interior elementos provenientes de
otras organizaciones —amenazas potenciales— para compartir su proceso
político de toma de decisiones y neutralizar posibles retaliaciones. La
cooptación, aceptación de representantes de otras organizaciones (como
bancos acreedores o instituciones financieras) en la directiva de una
empr esa, ayud a a la inte grac ión de las part es hete rogén eas de una
socieda d compleja y limita la arbitra riedad de una organiz ación en la
determi nación de sus objetivos.

Coalic ión: combi nación de dos o más organiz acion es para alcan zar un
objet ivo común. Es una forma extrema de condicionamiento ambiental de los
objetivos de una organización. Dos o más organizaciones actúan como una
sola frente a determinados objetivos, en especial cuando hay necesidad de
obtener más apoyo o recursos que no podría conseguir cada organización
por separado. La coalición exige el compromiso de que las decisiones sobre
actividades futuras se tomen con-. juntame nte, lo cual limita las decisio nes
arbitra rias o unilat erales. Es una forma de control social.
A diferencia de la competición, las otras tres estrategias —ajuste, cooptación y
coalic ión— son subtipos de una estrate gia coopera tiva que requie re la
interac ción directa de las organizaciones del ambiente.
2. Conjunto organizacional40
El estudio de las relaciones interorganizacionales es el concepto conjunto de
roles41, el cual se defin e como el conjunto de papel es y relaci ones de papel es
que debe asumir quien tiene determinado estatus. El concepto conjunto
organizacional es análogo al de conjun to de roles. Cada organi zación intera ctúa
con otras organi zacion es de su ambiente para formar un conjunto
organizaci onal. La organizaci ón tomada como punto de referen cia se denomin a
organi zación focal. Las relacio nes entre una organi zación focal y su conju nto
organi zacion al son medid as por los conju ntos de papele s de su personal de
frontera, es decir, por su personal orientado externamente hacia el contacto o
alianza con otras organizaciones. De este modo, los estructuralistas inauguran un
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Autor. &KLDYHQDWR,
nuevo ciclo en la teorí a admin istra tiva: el desp lazam iento gradu al de lo que
ocurr e dentro de las organizacion es hacia lo que ocurre en el exterior de éstas.
Aquí comienza a hacerse énfasis en el ambiente.
CONFLICTOS ORGANIZACIONALES
Los estructura listas no creen que existe armonía de intereses entre patrones y
empleados (como afirmaba la teoría clásica) ni que esa armonía deba ser
preservada por la administración a través de una actitud comprensiva y terapéutica,
equilibrando las conductas individuales (como afirmaba la teoría de las relaciones
humanas). Las dos teorías dejan por fuera de la discusión el problema del conflicto,
quizá debido a su carácter prescriptivo42. Según los estructuralistas, los conflictos —
aunque no todos sean deseables— generan cambio y desarrollo en la
organización.
Conflicto significa existencia de ideas, sentimientos, actitudes o intereses antagónicos y enfrentados que pueden chocar. Siempre que se hable de acuerdo,
aprobación, coordinación, resolución, unidad, consentimiento, coherencia, armonía,
debe recordarse que esas palabras presuponen la existencia o la inminencia de sus
opuestos,
como
desacuerdo, desaprobación,
disensión,
disentimiento,
incongruencia, discordancia, incoherencia u oposición, lo cual indica conflicto,
condición general del mundo animal43. El hombre sobresale entre los demás
animales por su capacidad de atenuar —aunque no siempre eliminar— esta
condición. La sociedad y la civilización, requisitos básicos de la vida humana, son
viables gracias a un alto grado de congruencia de objetivos entre los hombres o, al
menos, debido a algunos mecanismos o reglas que imponen orden y adaptación. En
la organización, lograr congruencia entre sus operaciones y entre sus
departamentos, y prevenir la proliferación futura de incongruencias y disparidades
constituyen problemas ampliamente tratados por los estructuralistas.
Si las fuentes de cooperación residen en las semejanzas de intereses, reales o supuestas, entre individuos y organizaciones, de igual manera, las fuentes de conflicto
se hallan en algún grado de divergencia real o supuesta de intereses. Las fuentes
de conflicto pueden representarse en un continuum que va desde la colisión frontal
de intereses y la incompatibilidad total, en un extremo, hasta intereses diferentes,
aunque no necesariamente incompatibles, en el otro extremo:
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Autor. &KLDYHQDWR,
Conflicto y cooperación son elementos integrantes de la vida de una organización,
que han recibido mucha atención por parte de las recientes teorías de la
organización. Las teorías administrativas anteriores ignoraron completamente el
problema conflicto-cooperación. En la actualidad, cooperación y conflicto se
consideran dos aspectos de la actividad social o, mejor aún, dos lados de una
misma moneda, inseparablemente unidos en la práctica; tanto es así, que la
resolución del conflicto se percibe más como una fase del esquema conflicto cooperación que como un "fin del conflicto" o como una "solución final" del
mismo. El pensamiento administrativo se ha preocupado profundamente por los
problemas de obtener cooperación y resolver conflictos. La administración debería
crear condiciones o situaciones en las que el conflicto —parte integrante de la vida
de la organización— pudiese controlarse y orientarse hacia canales útiles o
productivos44.
Los estructuralistas señalan las numerosas e importantes funciones sociales del
conflicto y no están de acuerdo con ninguna represión artificia l de éste. El
conflicto puede ayudar a verificar el poder de la organización y a ajustar el sistema
a la situación real y, en consecuencia, a lograr la armonía en ella. El conflicto
genera cambios y produce innovación, a medida que se llega a soluciones. Sin
embargo, éstas constituirán la base de nuevos conflictos que generarán nuevos
cambios, los cuales a su vez provocarán otras innovaciones, y así sucesivamente.
Si el conflicto se disfraza y se sofoca, tomará otras formas de expresión, como el
abandono del empleo o el aumento de accidentes, lo que al final presenta
desventajas para el individuo y la organización45.
En las organizaciones se presentan varios tipos de situaciones que provocan conflictos. A continuación estudiaremos algunos de ellos:
1. Conflicto entre la autoridad del especialista (conocimiento) y la autoridad
administrativa (jerarquía)
Una de las situaciones conflictivas típicas es la tensión existente en la organización
por la utiliza ción del conoc imient o: cómo crear, cultiva r y aplica r el
conoc imien to, sin minar la estructura jerárquica de la organización. Muchas
veces, el conocimiento acarrea conflictos con la jerarquía46. Etzioni sugiere tres
tipos de organización47 que corresponden a tres maneras de organizar el
conocimiento:
1.
Organizaciones especializadas: como universidades, escuelas superiores o
casi todas las escuelas, organizaciones de investigación, hospitales, etc.,
donde el conocimiento es creado y aplicado en una organización desarrollada
especialmente para ese fin. Las organizaciones especializadas emplean
personal con gran preparación profesional, generalmente superior a cinco
años, que se dedican, principalmente, a la creación y aplicación del
conocimiento. La gestión es ejercida por el técnico (el profesor director de la
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Autor. &KLDYHQDWR,
escuela, el médico jefe del hospital, etc.), y la estructura administrativa sirve
apenas como apoyo secundario, como staff.
2.
Organizaciones no especializadas: como las empresas y el ejército, donde el
conocimiento es instrumental y accesorio para la consecución de los
objetivos. La gestión es ejercida por el administrador que se identifica con los
objetivos globales, y la estructura técnica es accesoria o subalterna.
3.
Organizaciones de servicios: como las empresas especializadas en
consultoría o asesoría, y los centros de investigación y desarrollo, donde los
especialistas reciben instrumentos y recursos para su trabajo, pero no son
empleados de la organización principal ni están subordinados a sus
administradores, a no ser por contratos de asesoría o de prestación de
servicios.
En estos tipos de organización, los conflictos entre los especialistas y los
administradores pueden adoptar las siguientes formas48:
 Organizaciones especializadas: en este tipo de organización se invierte la
correlación entre el conjunto de auxiliares-especialización y jerarquíaadministración, si es que puede aplicarse. Aquí, los administradores se
preocupan por las actividades secundarias respecto a los objetivos de la
organización: administran medios para la actividad principal, que es
desempeñada por los especialistas. En otras palabras, si hubiese alguna
relación de cooperación, los especialistas deberían tener la autoridad
principal, mientras que los administradores deberían tener la autoridad secundaria del conjunto de auxiliares. La decisión final queda en manos de los
primeros, mientras que los segundos asesoran.
 Organizaciones no especializadas: generalmente son las organizaciones de
propiedad y administración particulares, en que los principales medios son la
producción y las ventas. Los especialistas están subordinados a la autoridad
de los administradores, pues éstos identifican mejor los objetivos de la
organización, que se orientan hacia las utilidades. Los administradores tienen
la autoridad principal (jerárqu ica), mientra s que los especia listas tienen que
ver, únicame nte, con los medios y actividades secundarias, formando un
cuerpo de auxiliares que aplica el conocimiento.
 Organizaciones de servicios: la principal fuente de tensión radica en el escaso
control que la organización de servicios (como fuente de recursos) puede
ejercer sobre la producción, pues está a merced de los especialistas . Éstos
reciben recursos, instr ument os y medio s de la organ izació n para
desarroll ar su traba jo; sin embargo, no son empleados de la organización ni
están bajo su control, aunque pueden ser objeto de algún control
administrativo en cuanto a los proyectos que llevan a cabo, el ritmo de trabajo
y el público al que se dirige el producto o servicio de la organización (como es
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Autor. &KLDYHQDWR,
el caso de los profesores de una universidad). Los especialistas tienden a
pensar que pierden su tiempo en el trabajo administrativo, generalmente
despreciado en este tipo de organización.
2. Dilemas de la organización, según Blau y Scott
Según Blau y Scott 49, existe una relación de mutua dependenc ia entre conflicto
y cambio, pues los cambios precipitan conflictos y los conflictos originan
innovaciones. Algunos procesos de cambio nacen de los conflictos en la
organización, que aunque estén ocultos o reprimidos por la rigidez burocrática,
se convierten en la fuente inevitable del cambio organizacional. En ocasiones
las innovaciones aplicadas para resolver un conflicto crean otros e inducen
una relació n dialéct ica y dinámi ca entre la organi zación formal y la
organización informal.
Mientras que el conflict o representa un choque de intereses antagónic os, el dilema repres enta una situac ión en que se desea atende r a dos intere ses
incom patibl es entre sí, pues la atención puesta a uno de los intereses impide
prestar atención al otro. La figura 12.3 da una idea de la diferencia entre conflicto
y dilema.
Todas las organizacione s enfrentan dilemas, es decir, selección de alternativas
en que algún objetivo importante y valioso deberá sacrificarse en favor de otro.
Los conceptos conflicto y dilema permiten comprender los procesos de cambio
generados en el interior de una organizac ión. El cambio y el ajuste ocurren
siempre que nuevas situaciones los exijan, cuando surjan nuevos problemas y
deban crearse nuevas soluciones.
De all í nac e la inn ova ció n. Los pro ble mas son end émi cos y act úan com o
con dic ión interna y continua de cambio dentro del sistema.
Según Blau y Scott, en toda organización formal existen tres dilemas básicos50:
1.
Dilema entre coord inació n y comuni cació n libre. Para desemp eñar sus
funciones, las organ izac iones exige n una coord inaci ón efici ente y una
efica z soluc ión de los pro ble mas adm ini stra tiv os. Per o la coor din aci ón —
ya sea ent re dep art ame ntos o entr e ind ivi duo s— se dif icu lta cua ndo se
per mit e la lib re com uni cac ión ent re las par tes inv olu cra das , pue sto que
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Autor. &KLDYHQDWR,
ést a int rod uce nue vas sol uci one s y sit uac ion es no pre vist as par a la
coo rdin aci ón ade cuad a. Los niv ele s jerá rqu ico s tien den a prop orci ona r
coor dinac ión efic ient e, pero rest rin gen el fluj o de las comuni caci ones e
impi den la solu ción crea tiva y dife renc iada de los prob lema s. Median te
los proc esos de libr e comu nica ción se logra un dese mpeñ o supe rior de
los indi vidu os, toma dos aisla dame nte, cuan do trabaja n en acti vida des de
solu ción de pro ble mas ; sin emb arg o, cuan do trab ajan en gru po, los
ind ivid uos pre sent an un desem peño pobre en activ idad es de
coord inaci ón. Las exige ncias de coord inaci ón y de comunicación libre son
conflictivas entre sí.
2.
Dilema entre disciplina burocrática y especialización profesional. Hay
oposición entr e los prin cipi os que gobi erna n el comp orta mien to
buro crát ico y los que rige n el com por tam ien to pro fes ion al. Los pri nci pio s
bur ocr áti cos est án liga dos a los inter eses de la organ izac ión, mient ras
que los princ ipios profesion ales se refie ren a norm as técn icas y códi gos
de étic a de la prof esió n. Mien tras que el espe ciali sta prof esi ona l debe
rep rese nta r los inte rese s de su prof esi ón, el buró crata deb e re prese ntar
los de la orga nizac ión. En tanto que la autor idad del profe siona l se basa
en el con oci mie nto de la esp eci ali zac ión téc nic a, la aut ori dad del
bur ócr ata se basa en un contrato legal. Mientras que el profesional decide
con base en estándares prof esio nale s uni vers ales , el buró crat a deci de con
base en dire ctri ces disc ipli na rias estab leci das por su organ izac ión.
Cuan do la deci sión de un prof esio nal no es bien recib ida, el arbit raje
corre spond e al gremi o profe siona l; el juzga mient o de la decis ión de un
buró crat a comp ete a la admi nist ra ción de la orga niza ción . Entr e la
orien tació n cosmo polit a de los profe siona les y la orien tació n local de los
buró cratas se pre sent a un dil ema a cau sa de tre s mot ivo s: las
org ani zac ione s mod ern as deben emplea r profe sional es y burócr atas; el
traba jo de los profes ionale s se realiza cada vez más dent ro de las mism as
orga niza cion es buro crát icas , y las acti vida des dentro de las burocracias se
tornan cada vez más profesionales.
3.
Dilema entre la necesidad de planeación centralizada y la necesidad de
iniciativa individual. Las organizaciones buscan enfrentar el avance
tecnológico a través de un gran esfu erz o cre ado r que les perm ita cre cer y
sob rev ivir . El dest ino de las orga niza cion es depe nde, en gran part e, de la
inic iati va y crea tivid ad indi vidu al. Aunque la neces idad de planea ción y
contro l es vital para la organ izació n, tiend e a inhi bir la inic iati va y la
crea tivi dad indi vidu al. Cuan to más cent rali zada sea la planeación, menor
será la iniciativa individual, y viceversa.
Esto s tres dil emas orga niza cion ales son ma nife stac ione s del dile ma mayo r
exis tente entre orden y liber tad. Tales dilem as ayuda n al desa rroll o de las
organ izaci ones: en el proce so de resol ver viejo s prob lemas , se crean otros
nuevo s, y la expe rienc ia adquir ida en la decis ión contr ibuir á a la búsqu eda de
soluc iones de nuevo s prob lemas , lo cual permite que el desarrollo
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Autor. &KLDYHQDWR,
organizacional sea un proceso dialéctico en esencia.
3. Conflictos entre línea y asesoría (staff)
La estru ctura línea -staff se carac teriz a por posib les enfre ntami entos entre el
perso nal de línea —que posee autor idad linea l— y el perso nal de aseso ría,
que posee autor idad de staff . Como neces itan conviv ir en mutua depen denci a,
surgen inexor ablem ente conflictos entre línea y asesoría".
EV AL U AC I ÓN CR Í TI C A DE L . ES TR UC T UR AL IS MO
Aunque el estructuralismo no sea propiamente una teoría en la TGA, se le asignó
un lugar especial en la presente obra, con propósitos didácticos. De lo aportado
por el estructuralismo a la teoría administrativa, puede destacarse lo siguiente:
1.
Convergencia de varios enfoques divergentes
El estructuralismo sintetiza de modo gradual varios enfoques: la teoría clásica, la
teoría de las relaciones humanas y la teoría de la burocracia, para integrar y
ampliar los conceptos de tales teorías en un enfoque múltiple de análisis
organizacional.
2.
Ampliación del enfoque
El estruct uralism o ya no se concent ra en el individ uo (teoría clásica ) ni en el
grupo (teoría de las relacio nes humanas ), sino en la estruct ura de la
organi zación como un todo. En este contexto, la teoría estructuralista ya no se
interesa en la manera como el individuo percibe la organización y su medio
ambiente, sino que se preocupa por la organización total como sistema social
cuya estructura debe estudiarse en sí misma. Aunque se estudia la relación entre
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Autor. &KLDYHQDWR,
individuo y organización, el énfasis se hace por completo en la organización, que
se convierte en el centro de atención del analista. La visión se amplía y, con el
surgim iento del neoestr uctural ismo, nace la preocup ación por el ambiente.
3.
Doble tendencia teórica
En el estruct uralism o se notan dos tendenc ias teórica s muy marcada s: la de
integración y la de conflicto:

Alguno s autores ponen mayor énfasis en la estruc tura y los aspecto s de
integra ción de la organización. El objeto de análisis es la organización como
un todo.

Otros autores enfatizan más en los aspectos de conflicto y división en la
organización. El objeto de análisis son los conflictos.
En el estudio de ciertos tipos de organizaciones, el enfoque del conflicto puede ser
más pertinente (como en las empresas y en las prisiones, por ejemplo), mientras
que en otros tipos de organizaciones el enfoque de la integración parece más útil
(como en las organizaciones juveniles y en las cooperativas). Parece obvio
afirmar que una teoría debe explicar tanto el aspecto de la integración como el del
conflicto de poder de los sistemas sociales. Los dos enfoques (de integración y de
conflicto) pueden combinarse, pues no hay contradicción inherente entre
ambos52.
4. Análisis organizacional, más extenso
La teoría estructuralista estimuló el interés en el estudio de organizaciones no
empresariales y organizaciones sin ánimo de lucro, como escuelas,
universidades, hospitales, sindicatos, cárceles, etc. El estructuralismo estudia las
organizaciones complejas y se orienta predominantemente hacia el estudio y
análisis de las organizaciones formales, término que se refiere a las
organizaciones sociales establecidas formalmente para alcanzar propósitos
explícitos, e incluye tanto los aspectos informales como los formales de tales
organi zacion es. Las organi zacion es comple jas —aquell as cuya estruc tura y
proceso presentan un elevado grado de complejidad, independientem ente de
su tamaño, como los hospitales y las universidades— constituyen el objeto de
estudio preferido de los estructuralistas. No obstante, la expresión
"organizaciones complejas", al referirse a las organizaciones sociales de
dimensiones mayores, corresponde más a la opinión de los autores
estructura listas, que la utilizan profusam ente, que a las organizac iones en sí,
pues algunos autores —como Blau y Scott— hablan de organizaciones formales.
Lo importante es que la organización puede analizarse en el contexto total de la
sociedad (macronivel), en el contexto intergrupal o, incluso, en el contexto
interpersonal (micronivel). Las organizaciones, en la forma como las conocemos,
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Autor. &KLDYHQDWR,
son parte de una sociedad más amplia sobre la cual influyen y de la cual reciben
influencias.
5. Inadecuación de las tipologías organizacionales
Las tipologías de las organizaciones presentadas por los estructuralistas son
criticadas debido a sus limitaciones en cuanto a la aplicación práctica y por el
hecho de basarse en un único princip io o aspec to fundam ental. Su
aplica bilida d es discut ible en cierto s casos, lo mismo que su validez.
En realidad,
los proyectos de clasificación son necesarios para el pensamiento y la acción
en cada faceta de la vida social. Las tipologías son necesarias porque no se
dispone de un esquema adecuad o para estudia r las organiz aciones . Las
divisio nes basadas en el "sentid o común" (organizacion es con ánimo de
lucro y sin ánimo de lucro o gubernamentale s y no gubernamentales),
introducen más confusión que claridad. Las tipologías apoyadas en un simple
principio básico, como las de Etzioni y Blau y Scott, no discriminan las
organizaciones y solamente las dividen con base en una variable significativa.
La intención de elaborar una taxonomía basada en un conjunto de datos
empíricos peca por la debilidad de los datos y las limitaciones de la
importancia de las variables medidas 53.
En suma, esas tipol ogías son sencillas y unidi mens ional es, y redu cen las
organ izaciones a una única dimensión para poder compararlas entre sí.
6.
Teoría de la crisis
La teor ía estr uctu rali sta pued e deno mina rse "teo ría de la crisis", pues tien e
más que deci r sobre los prob lemas y patol ogía s de las organ izaci ones
compl ejas, que acerc a de su norma lidad . Los auto res estru ctura lista s son
profu ndame nte críti cos y se preo cupan por localizar en las organizaciones el
centro de sus problemas.
7.
Teoría de transición y de cambio
El est ruc tur ali smo es una teo ría de tran sic ión y de cam bio . El
est ruct ura lism o no es pro piam ent e una teo ría, sino , ante todo , un mét odo
que Lévy-Str aus s tom ó de la lingüísti ca y lo introd ujo en las cienc ias social es
con bastan te éxito. Este métod o se extendió post erio rmen te al camp o de
estu dio de la econ omía , la psic olog ía, la soci olog ía, y pront o llegó tambi én a
la admin istra ción" . En el fondo , la idea de la integ ració n de los elem ento s en
una tota lida d, como preg ona el estr uctu ralis mo, es la mism a idea bási ca que
suste nta la teorí a de los siste mas: la compr ensió n de la inter depen denci a
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Autor. &KLDYHQDWR,
recíp roca de toda s las orga niza cion es y de la cons igui ente nece sida d de
inte grac ión. La mism a palabra sistema da idea de plan, método, orden,
organización".
En resum en, el inten to de conc ilia ción e inte grac ión de los conce ptos clás icos
y huma níst icos , la visi ón crít ica del mod elo buro crát ico y su desa rrol lo
teór ico, la amplia ción del enfo que en el estu dio de las organ izac ione s,
involuc rand o el conte xto ambien tal y las relac iones inter organ izaci onale s
(var iable s extre mas), ademá s de desta car las varia bles organ izaci onale s
inte rnas (el enfoq ue múlt iple estru ctura lista ) y el avanc e haci a el enf oque
sist émi co, son aspe ctos que marc aron prof unda ment e la teor ía admi nistra tiva. El estruc turali smo repres enta una clara transi ción hacia el enfoqu e
sistém ico. Ade más , los auto res neo est ruct ura lis tas —que se est udia rán más
ade lant e— son los responsables del surgimiento de la teoría situacional.
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Autor. &KLDYHQDWR,
RESUMEN

La teorí a estru ctura lista surgi ó en la décad a de 1950, como una
deri vació n de los anál isis de los auto res orie ntad os haci a la teo ría de la
buro crac ia, quie nes inte ntaro n conc ilia r las tesi s prop uest as por la teor ía
clás ica y por la de las rela cion es humanas.

Los auto res estr uctu rali stas (más orie ntad os haci a la soci olog ía
orga niza cion al) buscan interrelacionar las organizaciones con su ambiente
externo, que es la macrosociedad, es decir, la sociedad organizacional,
caracterizada por la interdependencia de las organizaciones. De allí surge un
nuevo concepto de organización y un nuevo concepto de hombre: el hombre
organizacional, que desempeña roles simultáneos en diversas
organizaciones.

El análisis de las organizaciones desde el punto de vista estructuralista utiliza
un enfoque múltiple y globalizante: abarca la organización formal y la
informal (en una alusión a la teoría clásica y a la de las relaciones humanas),
considera el efecto de las recompensas y las sanciones materiales y sociales
en el comportamiento de las personas, toma en cuenta los diferentes tipos de
organizaciones (empresas industriales, comerciales, de servicios, ejércitos,
organizaciones religiosas, partidos políticos, universidades, hospitales, etc.),
incluye los diferentes niveles jerárquicos en el análisis organizacional y las
relaciones externas de la organización con otras organizaciones (análisis
interorganizacional).

El análisis organizacional se facilita enormemente en este enfoque múltiple y
globalizante por la utilización de tipologías organizacionales, tema en el cual
los estructuralistas son maestros. Etzioni, Blau y Scott sugieren tipologías
sencillas y unidimensionales para analizar y comparar las organizaciones.

Par a eva lua r mej or el des emp eño de las org ani zac ion es, los obj eti vos
organizacionales representan las intenciones de éstas, y su logro demuestra
hasta qué punto las organizaciones son eficaces y exitosas.

La teoría estructuralista inicia los estudios ambientales, partiendo del
concepto de que las organizaciones son sistemas abiertos en constante
interacción con su medio ambiente. Hasta entonces la teoría administrativa
partía de una concepción de sistema cerrado y se había dedicado al estudio
de los aspectos internos de la organización. Se señalan los diversos estratos
ambientales y se definen debidamente los ambientes general y operacional.

Sin embargo, las organizaciones no marchan sin tropiezos. En ocasiones se
presentan conflictos y dilemas organizacionales que provocan tensiones y
antagonismos e involucran aspectos positivos y negativos, cuya solución
exige innovación y cambios en la organización.
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Autor. &KLDYHQDWR,

La evaluación crítica del estructuralismo en la administración, con sus aspectos
positivos y sus profundas restricciones y limitaciones, concluye que es una teoría
de transición hacia la teoría de sistemas.
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Autor. &KLDYHQDWR,
PREGUNTAS Y TEMAS DE REPASO Y ANÁLISIS
Comente los orígenes de la teoría estructuralista.
Defina el concepto estructura.
3. ¿Qué se entiende por sociedad de organizaciones?
4. Defina organización, organización formal y organización compleja.
5. ¿Qué significa hombre organizacional?
6. ¿Cómo concibe la teoría estructuralista el análisis de las organizaciones?
7. Explique los tres niveles de las organizaciones.
8. Explique la tipología de Etzioni.
9. Explique la tipología de Blau y Scott.
10. Comente los objetivos organizacionales.
11. ¿En qué consisten los conflictos y dilemas en las organizaciones?
12. Existen dos grandes tendencias teóricas dentro del estructuralismo: la de la
integración y la del conflicto. Explíquelas.
13. ¿Por qué la teoría estructuralista se denomina "teoría de la crisis"?
14. ¿Por qué la teoría estructuralista es una teoría de transición y de cambios?
1.
2.
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Autor. &KLDYHQDWR,
EL CA SO DE LA EM PR ES A
DE CALZADO NUEVA YORK LTDA.
La empresa de calzado Nueva York Ltda., conocida firma del ramo, cuenta con
setecientos empleados distribuidos en los diferentes departamentos de la
empresa. La dirección de la empresa está compuesta por un director-presidente,
un vicepresidente, un director industrial y un gerente financiero.
El director-presidente, se reunió con el vicepresidente para planear la implantación de un sistema actualizado de producción que pudiese ponerse a tono con el
desarrollo tecnológico, ya que el sistema de producción era obsoleto. Al analizar
el problema, concluyeron que el departamento de producción debía recolectar
algunos datos y elaborar varios informes, los cuales fueron solicitados al director
industrial, ingeniero mecánico Américo Guimaráes, quien se comprometió a
entregarlos con prontitud. Como Guimaráes desempeñaba demasiadas funciones
dentro de la organización, tuvo que relegar tales informes a un segundo plano, no
obstante la solicitud de urgencia hecha por la dirección.
Al percatarse de que sus solicitudes no eran atendidas, ya que Guimaráes no
entregaba los informes, sino que presentaba disculpas, la dirección decidió
nombrar a Roberto de Freitas, recién graduado en administración, como
coordinador con autonomía total y libre acceso al departamento de producción
para reunir y obtener todos los datos necesarios. Al percatarse de que se le
había marginado, Guimaráes se disgustó con la empresa y comenzó a
obstaculizar el trabajo de Freitas, es decir, la elaboración del informe de
normas y directrices exigido por la dirección.
Después de cierto tiempo, Freitas descubrió que Guimaráes, gracias a las buenas
relaciones con sus colaboradores y al afecto que le profesaban, influía en éstos
para que le dificultaran al máximo su trabajo. Esto condujo a que los empleados le
suministraran información errada, con el fin de que la inexactitud del informe
generara dudas en la dirección respecto de los resultados presentados, en razón de
las inconsistencias de datos e informaciones. Guimaráes esperaba que la dirección,
al analizar el informe, descubriera los datos incorrectos que éste contenía y le
devolviera la confianza a él, que le había dedicado trece años de buenos servicios
a la empresa. Posiblemente la dirección lo encargaría de recolectar la información
en toda la empresa para descubrir las irregularidades existentes.
Dado su prof undo cono cimi ento admi nist rati vo, Frei tas advi rtió la tram pa que
le tendían y llevó el problema a la dirección para que ésta adoptara las medidas
pertinentes.
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Autor. &KLDYHQDWR,
CITAS
1
Amitai Etzioni, Organizacoes Modernas, p. 68.82-120.
2
Jean Viet, Métodos Estruturalistas nas Ciencias Sociais, Rio de Janeiro,
Editora Tempo Brasileiro, 1967, p. 8.
3
Ibid., p. 8.
4
Ibid.
5
Robert Presthus, The Organizational Society, Nueva York, Vintage Books,
1965.
6
Amitai Etzioni, Organizacoes Modernas.
7
!bid.
8
lbid.
9
!bid.
10
Talcott Parsons, Structure and Process in Modem Society, Glencoe, III., The Free
Press, 1960, p. 17.
11
Arthur L. Stinchcombe, "Social Structure and Organizations", en Handbook
of Organizations, James G. March (Ed.), Chicago, III., Rand McNally College
Publishing Co., 1965, p. 142.
12
Joseph A. Litterer, Organizations: Structure and Behavior, Nueva York,
John Wiley & Sons, Inc., 1963, p. 5.
13
Nicos P. Mouzelis, Organization and Bureaucracy., p. 4.
14
Rocco Carzo Jr. y John N. Yanouzas, Formal Organizations. A System
Approach, Homewood, III., Richard D. Irwing, Inc. y The Dorsey Press, 1971, p.
12
15. William F. Whyte, ir., The Organization Man, Nueva York, Doubleday & Co.,
1966.
16. ibid., p. 435.
17
Fernando C. Prestes Motta, op. cit., p. 31. Véase también Joáo Bosco
Lodi, Administracao por Objetivos, pp. 139-142.
18
Amitai Etzioni, Organizacoes Complexas, p. 15.
19
'Ibid., pp. 78-79.
20
Alvin Gouldner, "Organizational Analysis", en Sociology Today.
21 James D. Thompson, "Modelos de Organizaçao e Sistemas Administrativos",
en L. von Bertalanffy, A. Rapoport, J. D. Thompson, W.J. Mackenzi e y E K.
Anohin, Rio de Janeiro, FGV-Instituto de Documentacao, Editora da Fundaçao
Getúlio Vargas, 1976, p. 48.
22
Talcott Parsons, "Suggestions for a Sociologi cal Approach to the Theory
of Organizations" en Administrative Science Quarterly, junio, 1956, p. 67.
23
Talcott Parsons, "Some Ingredients of a General Theory of Formal
Organization", en Structure and Process in Modem Society.
las técnicas. Se encarga de la ejecución de las operaciones y tareas, y está
orienta¬do a corto plazo y sigue los programas y rutinas establecidos en el nivel
gerencial.
24
Amitai Etzioni, Organizacoes Modernas, p. 79.
25
Amitai Etzioni, Organizacoes Complexas.
UNTREF VIRTUAL | 33
Autor. &KLDYHQDWR,
26 Roland C. Warren, Ann F. Burgunder, J. Wayne Newton y Stephen M. Rose,
"The Interaction of Community Decision Organizations: Some Conceptual
Considerations and Empirical Findings", en Modem Organization Theory,
Contextual, Environmental, and Socio-Cultural Variables, Anant R. Negandhi
(Ed.), The Kent State University Press, 1973, p. 146.
27
Harold Guetzkow, "Relations Among Organizations", en Studies on
Behavior in Organizations. A Research Symposium, Raymond V. Bowers (Ed.),
Athens, Georgia, University of Georgia Press, 1966, pp. 1-12.
28
Una de las notables excepciones que tuvo en cuenta el ambiente es Philip
Selznick, TV A and the Grass Roots: A Study in the Sociology ofFormal
Organizations, Berkeley y Los Angeles, University of California Press, 1949.
29
En este texto, la palabra taxonomía se emplea como sinónimo de
clasificación o tipología.
30
Amitai Etzioni, Organizacoes Modernas.
31
¡bid., pp. 94-98
32
Amitai Etzioni, A Comparative Analysis of Complex Organizations,
Glencoe, III., The Free Press, Cap. 3, 1961.
33
Peter M. Blau y W. Richard Scott, Organizacoes Formais, Sáo Paulo, Ed.
Atlas, 1970, pp. 54-74.
34Vease David L. Sills, en Amitai Etzioni, "A Modificaçao de Objetivos", en
Organizacoes Cornplexas, pp. 148-160.
35
Amitai Etzioni, Organizacoes Modernas, pp. 13-35.
36
!bid., p. 35.
37
lbid., pp. 146-148.
38
¡bid., p. 35
39 James D. Thompson y William 1. McEwen, "Objetivos de Organizacao e
Ambiente: Estabelecimento do Objetivo como um Processo de Interaçao", en
Dorwin Cartwright y Alvin Zander, Dinámica de Grupo. Pesquisa e Teoria, Sáo
Paulo, EPU/Edit. USP, 1975, pp. 590-597.
40
William M. Evan, "The Oxganization-Set: Toward a Theory of
Interorganizational Relations", en James D. Thompson
(Org.),Approaches to Organizational Design, Pittsburg, University of Pittsburg
Press, 1966, pp. 177-180.
41
Robert K. Merton, Social Theory and Social Structure, Glencoe, III., The
Free Press, 1957, pp. 368-380.
42
Fernando C. Prestes Motta, Teoría Cera! da Administracao-Uma
Introducao, p. 31.
43
Konrad Lorenz, On Agressión, Nueva York, Harcourt, Brace & World, Inc.,
1966.
44
H. A. Sheppard, "Responses to Situations of Competition and Conflict. en
Conllict Management in Organizations, Foundation for Research on Human
Behavior, Ann Arbor, Michigan, 1962, p. 33.
45
Amitai Etzioni, Organizacoes Modernas, pp. 72-73.
46
lbid., p. 119.
47
!bid., pp. 121-124
48
!Ibid., pp. 119-147.
49
Peter M. Blau y W. Richard Scott, Organizacoes Formais.
UNTREF VIRTUAL | 34
Autor. &KLDYHQDWR,
50
!bid., pp. 276-288.
51
Melville Dalton, Men Who Monago: Fusion of Feelings and Therapy in
Administration.
52
Nicos P. Mouzelis, Organization and Bureaucracy, Cap. 7
53
Richard H. Hall, Organizacoes: Estrutura y Proceso, p. 72.
54
C. H. Escobar. O Método Estruturalista, Rio de Janeiro, Zahar Editores,
1969, pp. 7-13.
55
Beatriz Marques de S. Warhlich, Urna Análise das Teorías da
Organizacao, p. 124.
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