Innovar para Crecer Julia Prats

Innovar para Crecer
LAMS - INALDE
7 de Septiembre 2012
Creando y
Promoviendo
Oportunidades
¿Qué tienen todas estas empresas en común?
Kodak
Levi Strauss
Xerox
Ciba - Geigy
Philips
Kirin
Pfizer
DEC
Nike
Kuhn Loeb
Roche
US Steel
EMC
Polaroid
Boeing
NYPD
Siebel
Innovar para Crecer
Bausch & Lomb
2
Julia Prats
¿Dónde inviertes tu tiempo?
Gestión de Crisis
vs.
Innovar para Crecer
Innovación &
Crecimiento
3
Julia Prats
Falsos dilemas
Las buenas oportunidades se crean... no “existen”
Hay un proceso,
pero no una receta genérica para la innovación
“Solo para genios y gente con suerte” frente
a líderes innovadores y esforzados
Innovar para Crecer
4
Julia Prats
Tipos de Oportunidades
Innovación tecnológica
Innovación en procesos
Innovación en producto y servicios
Innovar para Crecer
5
Julia Prats
Parmesan Spaghetti
Flower’s Paper
Innovación en producto y en
experiencia de cliente
Alphabet Soup
Snails roasted in the
pan
Innovar para Crecer
Pumpkin Oil Caramel
Spherical Raviolo Peas and
Minty Salad
6
Julia Prats
Innovar para Crecer
Innovación organizativa
7
Julia Prats
Innovación en técnicas de gestión
Innovar para Crecer
8
Julia Prats
NetJets: Fractional Ownership
Innovar para Crecer
9
Julia Prats
Customer
Counselling
Captive retail
outlets
Own shops
Naturhouse
Franchisee
shops
Naturhouse
Specific
franchise
model
Naturhous
e
Supplier 1
Innovar para Crecer
Partly
owned
Outside
supplier
s
Supplier
2 Partly
owned
10
Julia Prats
Los multiples anillos de la innovación
Innovación en …
Innovación en prácticas de gestión
Innovación en modelo de negocio
Innovación en producto y servicio
Innovación de proceso
Innovación tecnológica
Innovar para Crecer
11
Julia Prats
Innovación
Innovación
Redefinir el sector
Abrir un nuevo mercado
Construir “Best Practice”
Aplicar “Best Practice”
Mejorar eficiencia
Magnitud del cambio
Transformación Estratégica
Innovación Substancial
Innovación
Incremental
Mejora
Incremental
Magnitud del cambio
Una función
Procesos clave
Innovar para Crecer
Cadena de valor
Sistema de valor
12
Julia Prats
El Modelo de Negocio
INFRAESTRUCTURA
RED DE
ALIANZAS
CAPACIDADES
CLAVE
OFERTA
PROPUESTA
DE VALOR
CONFIGURACION
DE VALOR
COSTE
ESTRUCTURA
CLIENTE
CUSTOMER
RELATIONSHIP
CLIENTE OBJETIVO
CANAL DE
DISTRIBUCION
MODELO ECONOMICO
LINEAS DE VENTAS
Un Modelo de Negocio describe el valor que una
organización ofrece a los clientes y explicita las
capacidades y socios requeridos para crear, vender y
hacer llegar ese valor a los clientes y a la vez obtener unos
beneficios sostenibles.
[Osterwalder (2004) The Business Model Ontology]
Innovar para Crecer
13
Julia Prats
Innovación en el Modelo de Negocio:
seis preguntas
1. ¿Qué necesidad (del cliente) soluciona este nuevo
modelo de negocio?
2. ¿ Qué actividades novedosas ayudan a satisfacer
esa necesidad?
3. ¿Cómo se podrían coordinar las actividades de
forma distinta?
4. ¿Quién debe hacer estas actividades? ¿Qué
fórmulas de gobierno podemos encontrar?
5. ¿ Qué valor estamos creando para cada agente
involucrado en el servicio? - Alineamiento
6. ¿Tomando como base este podemos de negocio, qué
modelo económico es el mejor?
[Amit&Zott (20012) Creating Value through Business Model Innovation]
Innovar para Crecer
14
Julia Prats
1. Añadiendo nuevas actividades
Innovación en el contenido
IBM: en 2009 mas de la mitad de sus ventas ($96 billones)
vienen de actividades que no existían 15 años antes
Se han desprendido de productos commodity – Value driven
En los últimos10 años: 110 adquisiciones– $27KM invertidos:
41% software, 39% servicios, 20% Otros
Inversión $6,000M/ año en R&D
Patentes: Numero1 en el mundo
De1991 a 2000 – 17,000 patentes
De 2000 a 2010 – 38,000 patentes
60% of R&D es nuevas líneas de negocio:
Sostenibilidad
Cloud computing
Business Intelligence
[Amit&Zott (20012) Creating Value through Business Model Innovation]
Innovar para Crecer
15
Julia Prats
2. Coordinando las actividades de una forma distinta
Innovación en la estructura
E-bay
7
1
4
8
2
93 5
Zopa
Volotea
Innovar para Crecer
16
Julia Prats
Carlos Muñoz y Lázaro Ros
Innovar para Crecer
17
Julia Prats
Zopa.com: Peer-to-Peer lending
Small is beautiful as peer-to-peer lending flexes its muscles and Zopa takes lead in the UK
Published on Sunday 8 April 2012 18:39
Many people doubted whether peer-to-peer lending would take off. However, it appears that the
sector, also known as social lending, is going from strength to strength and increasingly accepted
as a credible alternative to the banks.
Compared with mainstream banking, this new breed of finance is still in its infancy. Zopa, the UK’s
first peer-to-peer lender, celebrated its seventh birthday last month.
A lack of confidence in the UK banking sector since the credit crisis, combined with high borrowing
rates and low savings returns, has helped the peer-to-peer market flourish.
Zopa remains by far the biggest player and to date has arranged more than £185 million in
loans, including a monthly record of £8.2m this January alone.
A more recent arrival on the peer-to-peer scene and acting as the middle man for individual
savers and borrowers is Ratesetter. Launched in October 2010, it has already provided
more than £18m in loans.
Along with Zopa and Funding Circle, Ratesetter formed the Peer2Peer Finance Association, a UK
trade body set up to ensure that the sector maintains high minimum standards of protection for
consumers and small business customers.
The peer-to-peer market is not solely aimed at individuals, and with banks tightening credit policy and
reportedly increasingly reluctant to lend to small firms, we’ve seen the emergence of a new breed
of business lenders including Funding Circle and Crowdcube.
Funding Circle has lent more than £25m to businesses since launch in 2010, with the average
loan at around £40,000. The company pools the savings of private investors, who have
averaged returns in excess of 8 per cent, while the current bad debt ratio is just 0.3 per
cent.
Innovar para Crecer
18
Julia Prats
3. Cambiando a los agentes que realizan las actividades
Innovación en la forma de gobierno
Naturhouse
PatiensLikeMe
Innovar para Crecer
19
Julia Prats
Innovar para Crecer
20
Julia Prats
Innovar para Crecer
21
Julia Prats
Los 4 impulsores de valor en un
modelo de negocio
Novedad – el grado de innovación que tiene el modelo
en su conjunto
Lock-in – elementos que consiguen crear dependencia
del cliente al modelo – costes de cambio altos
Complementariedades – conectar actividades que
incrementan exponencialmente el valor del servicio final
Eficiencias – ahorro de costes por el hecho de conectar
las actividades de una distinta y mas barata
Innovar para Crecer
22
Julia Prats
Innovación en Modelo de Negocio
3 Areas de Innovación
4 Impulsores
• Novedad
• Innovación en el contenido
– Añadiendo nuevas actividades
• Lock-in
• Innovación en la estructura
– Coordinando las actividades de una forma
distinta
• Cambiando a los agentes que
realizan las actividades
• Complementariedades
• Eficiencias
– Innovación en la forma de gobierno
[Amit&Zott (20012) Creating Value through Business Model Innovation]
Innovar para Crecer
23
Julia Prats
Creación de Oportunidadades de Crecimiento Rentable…
Roger Casement
Brasil
Jonas Bonnier
Suecia
Michael Fohrer
Alemania
Jeff Semenchuk
USA
Ann O’Hara
Suecia
Félix Revuelta
España
Anton Elsen
Alemania
John Haugh
Birger Steen
Russia
Anton Stadelmann
Suiza
Innovar para Crecer
24
Julia Prats
La Oportunidad se crea... Cambiando la Experiencia del Cliente
Michael Fohrer
Año 2000 · Alemania
• La empresa va bien, pero no hay crecimiento orgánico
• Michael Fohrer es enviado a Alemania
• Diagnóstico: mercado muy fragmentado / empresa centrada en su excelente producto
• Solución propuesta: Cambiar el énfasis hacia el consumidor
Innovar para Crecer
25
Julia Prats
La Oportunidad se crea... Cambiando la Experiencia del Cliente
Michael Fohrer
Detección
de la
necesidad
Implementación:
todo con herramientas muy simples
• Preguntar al consumidor
Búsqueda
de la
solución
• Hacer benchmark de otras industrias
• Cambiar procesos
Selección
del
proveedor
• Cambiar organización
• Cambiar personas - formación
Problemas
/ quejas
Renovació
n contrato
W.O.M
Referrals
Acuerdo
Consumption Chain
Actividades
Más
ocasiones
Innovar para Crecer
Encuentro
1er servicio
Pago por
servicio
Acordar
financiación
Contrato
completo
26
Julia Prats
La Oportunidad se crea... Transformando la propuesta de valor
2003 2005 2008
Número
tiendas
26
36
Ventas en 10.6 78.1
€M
208
700%
Por
encima
de 200
+900%
% del total 0.2% 0.8% 1.5%
Innovar para Crecer
ventas
27
%
cambio
650%
Julia Prats
La Oportunidad se crea... Redefiniendo las Medidas de Rentabilidad
Jonas Bonnier - Suecia
• La empresa llevaba perdiendo dinero desde 1988
• Diagnóstico: organización completamente desalineada
• Plan:
• Más de 400 horas de entrevistas con los empleados
• Descentraliza la organización con responsabilidad sobre el negocio
• Crea un entorno creativo y divertido para trabajar
• Resultado: desde 1998―2007 crecimientos de 2 dígitos
Innovar para Crecer
28
Julia Prats
La Oportunidad se crea... Explotando un Cambio en la Indústria
Félix Revuelta - España
• Liberalización del mercado dietético
• Diseño de un modelo de negocio innovador
• Diseño de un modelo de franquicia muy competitivo
• Expansión rápida
• Resultado: 2,103 tiendas en 24 países (2010)
crecimiento medio anual desde 1999 del 45%
Innovar para Crecer
29
Julia Prats
La Oportunidad se crea... Rentabilizando Activos
• Venta directa en Brasil:
– $5,535 millones en 2005, 20,4% más que en 2004.
– 1.5 millones de revendedoras puerta a puerta vendieron 1,100 millones de artículos en 2005; 11.5%
más que en 2004.
– Cuarto mercado en el mundo, después de Estados Unidos, Japón y Corea.
• La filial brasileña tiene un millón de revendedoras, el número más
grande del planeta para la multinacional.
• Brasil es el segundo mercado de Avon después de Estados Unidos, al
sumar 1,800 millones de dólares en 2005.
• Sus ventas han crecido exponencialmente.
Innovar para Crecer
30
Julia Prats
Cinco estrategias de crecimiento rentable
Perspectiva
Estrategia
“Herramienta”
Cliente
Transformar la experiencia del
cliente
Consumption Chain
Productos y Servicios
Transformar tu propuesta de
valor
Attribute Map
Métricas Clave
Redefinir las medidas de
rentabilidad
Análisis de Negocio
Dinámicas de la Industria
Explotar cambios en el sector
Marco para analizar el cambio
de la industria
Nuevos Mercados
Crear nuevos mercados
Disrupciones
Innovar para Crecer
31
Julia Prats
Falsos dilemas
Las buenas oportunidades se crean... no “existen”
Hay un proceso,
pero no una receta genérica para la innovación
“Solo para genios y gente con suerte” frente
a líderes innovadores y esforzados
Innovar para Crecer
32
Julia Prats
Emprender…un Proceso Completo…
Seleccionar
Oportunidad
Desarrollar
Plan Negocio
Lanzar el
Proyecto
Crecimiento
Salida
Articular la
oportunidad
Examinar
- Mercado
- Producto
- Competencia
- Financiación
- Riesgos
Identificar socios
potenciales
Desarrollar
Sistemas organiz
y de información
escalables
Seleccionar y
dirigir el modo
y momento de
la salida
Evaluar la
oportunidad
Para el inversor
el emprendedor
y el equipo
Levantar dinero
Desarrollar el
Modelo de
Negocio
Formar un
equipo
33
Cumplir con la
regulación
Desarrollar un
prototipo
Escuchar a los
Clientes /
consumidores
Innovar para Crecer
Alinear la estrategia Evaluar
la organización y
alternativas
las operaciones
Desarrollar políticas
de personal
Contratar directivos
profesionales
Julia Prats
Escoger la estructura apropiada
Out-licensing
External Funds
US Foods Co.
Cisco
Incubadoras
Euro Telecom
Bank One
Adquisiciones
ISS
Xerox XTV
Internal Ideas
Shell
Lucent
Tritec
Nortel
US Drinks
Co.
External Ideas
P&G
Internal ventures
Roche - Protodigm
Prudential - egg
Emerson SIP
Joint ventures
3M
Corporate venture capital
Xilinx Ventures
Dow Chemical
Siemens SVC
Intel Capital
Nokia NVO
JJDC
Internal Funds
Innovar para Crecer
34
Julia Prats
Todas las soluciones sufren una tensión estructural
Entrepreneurial
Drive
Startups
Successful disruptive
innovation unites
entrepreneurial insight with
effective coordination
B as U
Control & Coordinación
Innovar para Crecer
35
Julia Prats
Escoger una estructura es escoger un tipo de problemas
Entrepreneurial
Drive,
Adquirir
Joint
venture/
alliance
?
Internal
ventureConstruir dentro de
unidades existentes
Control & Coordinación
Innovar para Crecer
36
Julia Prats
Estrategias alternativas para explotar oportunidades
Licensing
Riesgo &
Retorno
Alianza
estrategica
Joint
Venture
Small risk, but
limited returns
also (unless
patent position
very strong)
Limits investment,
but dependence
on suppliers &
partners
Benefits of
flexibility;
risks of
informal
structure
Few
Allows outside
resources &
capabilities
To be accessed
Permits pooling of the
resources/capabilities of
more than one firm
Konica
licensing its
digital
camera to
HP
Pixar’s movies (e.g.
“Toy Story”)
marketed &
distributed by
Disney.
Competencia
entre
recursos
Ejemplos
Outsourcing
algunas
funciones
Apple and
Sharp build
the “Newton”
PDA
Innovar para Crecer
Shares
investment &
risk. Risk of
partner conflict
& culture clash
Microsoft
and NBC
formed
MSNBC
Internal
Commercialization
Biggest risks &
benefits.
Allows complete
control
Substantial
resource
requirements
TI’s development
of Digital Signal
Processing
Chips
37
Julia Prats
Todo esto es importante… pero no hay que
olvidar algunos aspectos que quizás
pueden tener un impacto mayor en el éxito
o fracaso al implementar oportunidades…
Innovar para Crecer
38
Julia Prats
LOS PLANES DE ACCION SE BASARAN EN LOS
SUPUESTOS QUE TENGAMOS…
Diseñar un proceso sistemático para la
identificación de supuestos
Comprobar sobre todo los supuestos
sobre las necesidades de los clientes
Innovar para Crecer
39
Julia Prats
No olvidar el poder de los modelos mentales…
• En 1879 la Lawson’s Bicyclette (en la imagen) corrigió
el problema de seguridad al reducir la rueda del frente y
hacer el diseño de la dirección con base triangular.
La estabilización del invento se produjo después de
19 años, entre 1879 y 1898.
Innovar para Crecer
40
Julia Prats
El Impacto de la acción directiva…
Phases
Knowledge
Acquisition
High
Concept
Investigation
Basic
Design
Prototype
Building
Pilot
Manufacturing
Ramp-Up
Production
ABILITY
TO INFLUENCE
OUTCOME
Index of
Attention and
Influence
Low
ACTUAL
MANAGEMENT
ACTIVITY
PROFILE
Innovar para Crecer
41
Julia Prats
LA IMPLEMENTACION DE OPORTUNIDADES NO ES
UN CAMINO LINEAR…
Innovar para Crecer
42
Julia Prats
Mercado:
WAP Technology
Fundada:
1996
Financiación:
1998-2001: €22m
Nuevo CEO:
2000
Innovar para Crecer
43
Julia Prats
2004: Ganador del 2004 GSM Association Award for Technology
2007: Monitor Master es usado por mas de 60 operadoras de telefonía movil en todo el mundo.
2008: Vendido a Ascom
Innovar para Crecer
Mercado:
Mobile Test Solutions
Near Bankruptcy:
2001
Turn-around:
2002/03
Crecimiento estable:
2004-2007
Salida:
2008
44
Julia Prats
Otros Casos...
Innovar para Crecer
45
Julia Prats
Espiral con Asimetrías Peligrosas
Aprendizaje
Experimentación
Aprendizaje
Experimentación
Innovar para Crecer
46
Julia Prats
Espiral con Asimetrías Peligrosas
“The Perfect Storm”
Reacciones:
Flexibilidad mental extrema
Alta velocidad (en la ejecución)
Fuerte determinación
Protección de las “Core Capabilities”
Acciones y tácticas para salir de la
tormenta
Volver a empezar / reconstruir
la empresa en la forma que sea
Innovar para Crecer
47
Julia Prats
Gestionando Situaciones Críticas
EXPERIMENTACION CONSTANTE
SIMPLIFICACIÓN INTELIGENTE
APRENDIZAJE CONSTRUCTIVO
CONTINUA RESTRUCTURACIÓN
CONFIGURACIÓN INTELIGENTE
Innovar para Crecer
48
Julia Prats
Falsos dilemas
Las buenas oportunidades se crean... no “existen”
Hay un proceso,
pero no una receta genérica para la innovación
“Solo para genios y gente con suerte” frente
a líderes innovadores y esforzados
Innovar para Crecer
49
Julia Prats
¿Qué Clase de Jefe eres…?
Joaquín, aún no he leído tu propuesta pero ya
tengo algunas ideas para mejorarla sobre las
cuales no tengo la menor duda que son excelentes
Innovar para Crecer
50
Julia Prats
Innovar para Crecer
51
Julia Prats
Esto es lo que podemos conseguir…
Innovar para Crecer
52
Julia Prats
Innovar para Crecer
53
Julia Prats
Rasgos Personales
•
•
•
•
Integridad.
Habilidades políticas.
Acepta sus errores.
Comparte la atribución
de éxitos.
• Rompe las reglas pero
es fiel a la visión y los
valores de la empresa.
Experiencia
El Emprendedor
(Interno)
• Tener una trayectoria
reconocida. Credibilidad.
• Director General con
mentalidad abierta.
Habilidades necesarias
Descubrir una propuesta de valor rentable.
Comunicar y vender la propuesta dentro de la organización.
Movilizar los recursos adecuados.
Reunir y motivar al equipo de expertos adecuados.
Generar resultados visibles.
• Tomar riesgos controlados y tomar decisiones con rapidez.
• Crecer con rapidez adecuada o cortar a tiempo.
•
•
•
•
Innovar para Crecer
54
Julia Prats
• Identificar al emprendedor.
• Asignarle el proyecto adecuado.
• Apoyarle.
•
•
•
•
Asegurar la integridad del proyecto.
Creer en el concepto.
Poner objetivos ambiciosos.
Pedir resultados.
El Sponsor
• Vender el proyecto hacia arriba.
• Apoyar en el acceso a recursos:
financieros, personas, tiempo.
• Ofrecer cobertura política.
• Tolerar fracasos.
• Coach / mentor.
• Tener un plan de desarrollo
personal para el emprendedor.
Innovar para Crecer
55
Julia Prats
Estructurar oportunidades requiere algo mas…
Competencias personales
3
• Creatividad • Determinación • Integridad • Disciplina • Equilibrio • Autocrítica
2
Competencias interpersonales
• Comunicación • Implicación / Carisma • Delegación • Respeto
1
Competencias de negocio
• Visión de negocio • Gestión de recursos • Networking • Negociación
Innovar para Crecer
56
Julia Prats
Falsos dilemas
Las buenas oportunidades se crean... no “existen”
Hay un proceso,
pero no una receta genérica para la innovación
“Solo para genios y gente con suerte” frente
a líderes innovadores y esforzados
Innovar para Crecer
57
Julia Prats
Muchas Gracias!
M. Julia Prats
Entrepreneurship Department
IESE Business School
08034 Barcelona Spain
Phone: +34-93-253-4200
E-mail: [email protected]
Claves Crecimiento y Liderazgo
58