Reforma en la gestión administrativa de una Corte de Apelaciones

Reforma en la gestión administrativa de una Corte de Apelaciones

Reforma en la gestión administrativa
de una Corte de Apelaciones en Chile:
la exitosa experiencia de Rancagua
Autores
Carlos Aránguiz Zúñiga, Ministro de Corte de Apelaciones
Carlos Moreno Vega, Ministro de Corte de Apelaciones
Rodrigo Valenzuela Correa, Administrador de Corte de Apelaciones
Objetivos generales
1.
Sobre la base de constatar que la estructura administrativa anterior
estaba caduca y no respondía a las necesidades de una moderna, ágil y
transparente gestión, la Corte de Apelaciones de Rancagua (Chile)
decidió llevar a cabo una reestructuración administrativa que no
requiriese una reforma legal, sobre la base de un m0delo comparativo
hábil, que permitiese de manera eficiente hacer frente a los nuevos
desafíos propios de una administración de justicia moderna.
2.
En dicha perspectiva, un objetivo en sí mismo -y dentro de lo que la ley
vigente permitía-, fue generalizar la tramitación virtual de causas; e
informatizar lo más posible todos los sistemas y procesos
administrativos, tanto de tramitación como de consulta.
3.
En lo jurisdiccional, se buscaba allegar nuevas y modernas
herramientas de ejecución y transparencia; y de paso eliminar el retraso
en la tramitación de las causas
Objetivos específicos
1.
Pasar de una Corte de Apelaciones organizada por Secretarías (civil, criminal,
laboral, etc.) a una nueva estructura bajo la dirección de un administrador,
organizando al personal a través de unidades administrativas imitando el
modelo de los tribunales penales reformados.
2.
Establecer un modelo de gestión por procesos, que tendiese a disminuir los
tiempos de respuesta y acortar la tramitación de cada causa.
3.
Capacitar al personal en el uso de las herramientas computacionales
disponibles.
4.
Actualizar la información estadística disponible para ser usada en la toma de
decisiones.
5.
Modificar la agenda, dando prioridad a las causas más antiguas.
Situación Inicial
Primera parte: análisis Foda
Fortalezas:
•Personal con gran experiencia en el área
judicial.
•Infraestructura adecuada y recién remodelada,
lo que permitía disponer de espacios más
amplios y cómodos para el trabajo.
•Equipos computacionales en la cantidad
necesaria y en óptimas condiciones de
funcionamiento, unidos a software de fácil
aplicación y funcionales a los requerimientos de
la tramitación de causas.
•Comunión del Pleno de Ministros de la
Ilustrísima Corte de Apelaciones acerca de la
necesidad de mejorar la gestión administrativa
interna.
Oportunidades:
•Fuerte tendencia a la tramitación digital de las
causas.
•Importante disminución en el ingreso de causas
desde el año 2000 a la fecha, a causa de las
reformas procesales legales introducidas.
Personal capacitado técnicamente, disponible
en otros tribunales de la jurisdicción, los que
estaban en condiciones de prestar apoyo en
proyectos de desarrollo institucional (v.gr..
También hoy, unidad de apoyo a los tribunales
civiles).
• Conciencia por parte del personal, de la Corte
respecto de la necesidad urgente de organizar
el trabajo interno y solucionar problemas de
gestión que enfrentaban diariamente.
Debilidades
•Existía una vaga definición de funciones, que no se encontraban claramente regladas; o que no se
encontraban en pleno conocimiento de todos.
•En la estructura orgánica definida, resultaban inadecuados los niveles de control y subordinación
jerárquicos establecidos (ver figura 1), lo que unido al punto anterior, incidía en una escasa asunción de
responsabilidades. Así, al entrevistar a los funcionarios era fácil escuchar “no… es que yo no estaba ese
día”, “Es que a mi no me corresponde”, etc.
•Los grados asignados a los funcionarios, no iban a la par de las responsabilidades asumidas por ellos, ni
al trabajo realizado.
•No existían controles de los flujos de información, (correspondencia, expedientes, etc.) existiendo la
posibilidad de que información importante, no llegase a su destinatario; o bien, que la información que
fuese incompleta o llegase de manera desfasada.
•Existía una distribución disfuncional de los puestos de trabajo y de los flujos en la tramitación de las
causas: Así, los expedientes o causas, recorrían de manera física casi todas las dependencias en su
tramitación, pasando de mano en mano. (Ver anexo 1 diagramas de flujo actual.)
•Había una escasa aplicación de la tecnología disponible al quehacer diario de la Corte (uso de libros de
correspondencia, estadística a base de libros escriturados, que no cuadraba con la información existente
en el sistema, etc.)
•Existía baja cohesión de equipo. (sensación de irresponsabilidad) Así, para cada problema o error
detectado, se abocaban todos los esfuerzos a deslindar responsabilidades en vez de tratar de solucionar
primero el problema presentado.
•La comunicación informal, superaba ampliamente a la información formal.
•No se observaba administración, ni planificación en el uso de los recursos humanos, financieros ni
tecnológicos (“día a día”).
Amenazas
•Eventual pérdida de expedientes.
•La información disponible en sistemas computacionales no reflejaba necesariamente el trabajo
realizado o era de mala calidad, lo que implicaba una mala evaluación por parte del superior
jerárquico, en este caso la Corte Suprema.
•Falta, pérdida y/o deficiente uso de los materiales de oficina e insumos computacionales.
•Lenta tramitación de causas, deficiente gestión de las mismas.
•Quiebre interno, a nivel de convivencia entre los funcionarios “somos siempre los mismos a los que
nos toca la pega”
•Aumento de las licencias médicas y de ausencias laborales producto del stress, ante la mala
distribución del trabajo.
•Desmotivación y ánimo adverso ante el cambio. “han tratado de arreglarlo tantas veces… que
seguro no va a funcionar”
Situación inicial en números´:
fines del Año 2007
Excesivo tiempo promedio de tramitación de una causa desde su ingreso hasta
ser fallada
Importante retraso en causas pendientes de fallo por año: habían causas en
tramitación de más de 3 años.
Tiempo de respuesta para cualquier comunicación con otros tribunales hecha a
través de oficio, vía correo tradicional, dentro de la región atendida por la Corte =
7 días. Alto costo financiero
Nula administración del abastecimiento y distribución de materiales de oficina e
insumos computacionales, sobre estockeado o vencido. (Por ejemplo se
mantenía en varias bodegas más de 33.500 sobres tamaño oficio, no obstante su
consumo anual no superaba los 1.600 sobres. No había cantidad adecuada de
lápices pasta. El consumo de resmas de papel era más del doble del que
correspondía de acuerdo al consumo de tonner. Había más de 200 tonner y tintas
de impresoras vencidos).
Si bien todos los funcionarios contaban con computador de última generación,
no más del 10% sabía utilizarlo, y no contaban con cuentas de correo electrónico
ni acceso a internet.
Nuevo diseño organizacional propuesto
Premisas del nuevo sistema
La administración de la Corte de Apelaciones quedó a cargo de un profesional del área,
un Administrador (administrador público o ingeniero comercial), responsable de
planificar, administrar, dirigir y controlar el funcionamiento de la Corte bajo la
supervisión directa del Presidente de la Corte de Apelaciones. Se relegó a la Secretaria
de la Corte a funciones puramente jurídicas.
Se crearon 4 unidades administrativas (Presidencia, Causas, Servicios y Público), cada
una bajo la dirección y mando de un funcionario con rango de Jefe de la Unidad, cuyo
deber es velar el normal funcionamiento y correcto desarrollo de las actividades
productivas.
Estas unidades debían propender al trabajo en equipo.
Cada Unidad debía contar con funcionarios polifuncionales, capaces de subrogar en sus
funciones a sus compañeros y con altos estándares de calidad en el desempeño de su
trabajo.
Se definieron nuevos procesos de trabajo donde existen controles que permiten evitar
errores y/o corregirlos oportunamente.
Se potenció el uso de la tecnología y herramientas de gestión disponibles.
Se instauró un nuevo sistema de trabajo que envuelve la tramitación virtual de las
causas, con Tribunales de Familia, Juzgados de Garantía y Tribunales de Juicio Oral en lo
Penal de la Jurisdicción, y nuevo Juzgados Laborales.
Elaboración de un Auto Acordado que regulase la tramitación de causas virtuales.
Se propendió a la estandarización de procesos de trabajo internos para tribunales de
igual tipología dentro de la Jurisdicción.
Las soluciones
Entrevistas individuales con todo el personal que laboraba en la Corte de Apelaciones
explicando el trabajo a realizar y los alcances del mismo. (Se generaron confianzas con quienes
se sentían habitualmente desconsiderados en la toma de decisiones y facilitar su redestinación
de funciones, en virtud de sus estudios, competencias y experiencias profesionales).
Contratación de un encargado informático (sin irrespetar la planta funcionaria).
“Limpieza” de las dependencias, a través de la Unidad de Servicios que toma el control y se
responsabiliza de las adquisiciones de bienes y servicios y de la administración de bodega de
materiales, a través de un sistema FIFO (First in first out).
Externalización de los servicios de aseo y de seguridad.
Diseño e instauración de un Protocolo de Comunicaciones
jurisdicción vía correo electrónico.
Instauración del acceso a tramitación de causas a distancia para Ministros y Relatores vía portal
seguro.
Promover en la comunidad el acceso a la información general y propia de la tramitación de las
causas vía Internet, a través de la página web www.poderjudicial.cl.
Entrega de información a abogados e intervinientes vía Correo Electrónico y módulos de
consulta.
(1) Ver documento adjunto
1
con todos los Tribunales de la
Las soluciones…
Se concentró dentro de la Unidad de Causas, la tramitación y gestión de
expedientes, independiente de la materia sobre los cuales estos versen.
Se revisaron y estandarizaron buena parte de las resoluciones básicas.
Se hizo una auditoria interna respecto de la tramitación de causas, que
incluyó una revisión exhaustiva de los expedientes existentes en la Corte,
desde su fecha de ingreso y estado de tramitación.
Se procedió al envío al Archivero Judicial de gran cantidad de expedientes
concluidos y que permanecían en la Secretáría.
Se actualizó la información estadística, lo que permitió en conjunto con los
nuevos estándares de tramitación, dar fiabilidad a la información disponible
en Internet.
Problemas observados y cómo fueron superados
Falta de conocimiento por parte de todos quienes laboraban en la Corte de
Apelaciones, respecto de las aplicaciones posibles de las tecnologías de información.
(V.gr.: gran preocupación y desconfianza causó al principio, la aplicación de la
tramitación virtual de causas, el uso del correo electrónico como fuente válida y
fidedigna de envío y recepción de información oficial y en general la tramitación
virtual de los expedientes).
La escasa poli funcionalidad del personal, habituado al desarrollo de tareas rutinarias
y ampliamente conocidas, unida a una poca visión de trabajo en equipo, llevó a que
se produjeran algunos roces internos menores y a problemas de comunicación
interna.
Ambos problemas fueron abordados y superados a través de: reuniones periódicas
de evaluación y seguimiento de las mejoras instauradas, en las que participaban el
Presidente de la Corte de Apelaciones, el Administrador, Jefes de Unidad y todo el
personal, a las que se agregaron jornadas de auto capacitación, dictadas por
Ministros, Jueces, Administradores de Tribunales Reformados, Jefes de Unidad,
profesionales de la Corporación Administrativa del Poder Judicial y por los mismos
funcionarios en distintas áreas del saber, fundamentalmente: computación,
tramitación de causas virtuales, manejos de sistemas de contabilidad, trabajo en
equipo, gestión y control de Inventarios, planificación estratégica, entre otros
temas.
Beneficios alcanzados
A Junio de 2011, sólo se encontraban en tramitación alrededor de 400 causas, de
las cuales sólo 21 correspondían a causas del año 2010, no existiendo causas de
años anteriores.
Importante disminución de los tiempos promedios de tramitación de una causa (2).
Todas las causas provenientes de Tribunales Reformados (Procesal Penal, Familia,
Trabajo) se tramitan de manera virtual en los sistemas computacionales
implementados por el Poder Judicial para tal efecto.
Los gastos de operación disminuyeron en total en un 15%, esto es más de 11
millones de pesos anuales.
Los tiempos de respuesta en las comunicaciones oficiales disminuyeron a sólo dos
días en promedio, gracias al uso del protocolo de comunicaciones vía correo
electrónico. Los gastos por concepto de valijas y encomiendas disminuyeron en un
49 % como corte de apelaciones, alcanzando más de 4,5 Millones de pesos.
(2) Ver documento adjunto Informe de avance a junio de 2011
Beneficios alcanzados…
El 100% de las resoluciones judiciales emitidas por esta Corte de Apelaciones se
encuentran disponibles en la página web del Poder Judicial.
Notoria disminución del público que asiste a realizar consultas a la unidad de
atención a público.
Todo el personal se encuentra comprometido con el cambio, se siente partícipe y
considerado en el mismo, lo que ha disminuido fuertemente los errores en la
tramitación.
Se mantiene una constante capacitación en el uso de los programas
computacionales de apoyo a la gestión Judicial.
Notables cambios de infraestructura y de espacios laborales más placenteros, tanto,
para el Personal como para el Público en general.
Atención al Público más personalizada, a través de cómodos módulos y funcionarios
capaces de dar respuestas satisfactorias y orientadoras.
Durante el año 2011 hay sólo felicitaciones por la atención brindada sin existir
reclamos en contra.
Necesidades futuras,
según la experiencia alcanzada
Se ha puesto en evidencia la necesidad de que las Cortes de Apelaciones
puedan manejar su presupuesto de manera independiente como cualquier
Tribunal Reformado, ello bajo las directrices y políticas establecidas en un
nivel central, en el caso de Chile, el Consejo Superior de la Corporación
Administrativa del Poder Judicial.
Resulta fundamental dotar a las Cortes de Apelaciones de una mayor
autonomía local para las decisiones administrativas regionales.
Parece inevitable recoger en una formulación
legal el esquema de
reestructuración puesto en marcha, a fin de propender a su consolidación.
Nota: En Chile, la Corte Suprema dispuso la consultoría externa de un modelo de
reestructuración administrativa para las Cortes de Apelaciones del país. Se auditó por
dicha Consultora, el modelo ensayado durante 3 años (entonces) por la Corte de Rancagua
y finalmente fue escogido como el modelo a proponer en un proyecto legislativo.
Documentos de referencia adjuntos:
Análisis organizacional y propuesta de reestructuración Corte de Apelaciones de Rancagua,
según propuesta original.
Protocolo de comunicaciones vía correo electrónico.