¿Cómo tomar decisiones de optimización de portafolio?

¿Cómo tomar decisiones de optimización de portafolio?

¿Cómo tomar decisiones de optimización de
portafolio?
Los ejecutivos enfrentan continuamente el dilema de la "sábana corta": los
recursos nunca son suficientes para todos los proyectos. Entonces, es
necesario decidir cuáles emprender. Veamos algunas pautas para optimizar
el portafolio de proyectos...
Por Gastón Francese
A la hora de tomar decisiones, los ejecutivos se enfrentan a un dilema
habitual: asignar recursos escasos a diferentes tareas, activos o productos con
resultados inciertos.
Esto es lo que se conoce como el "dilema de la sábana corta". En efecto, los
recursos que se asignan a una actividad, no podrán asignarse a otra.
Siempre hay más proyectos por realizar o buenas ideas para ejecutar que
recursos para llevarlos adelante. Siempre hay más canales que podrían
desarrollarse, más productos para explotar, o más activos de los que podría
intentarse obtener mayor valor para el negocio.
Otras veces, e igualmente grave, por no desatender ningún proyecto se
consumen recursos valiosos descuidando el largo plazo y poniendo en riesgo el
foco de la operación.
Así, ¿cuál será la mezcla óptima para asignar estos recursos a todas las
actividades que la empresa quisiera hacer sin perder el foco del negocio?
El ejecutivo debe decidir cómo asignar tiempos, presupuesto y personas a
diferentes proyectos, programas, productos, canales, regiones, filiales o
unidades de negocio, de manera de mantener balanceada la operación y
obtener los mejores resultados posibles a un menor costo.
Este es, precisamente, el desafío de balancear el portafolio.
A través de la aplicación de nuevas metodologías de optimización de
portafolios que incluyan una correcta ponderación del riesgo para cada activo,
proyecto, canal o producto, se podrá seleccionar la combinación óptima de
éstos en función del valor que aportan en conjunto para el negocio.
Veamos cómo funciona la metodología...
Encontrar la frontera eficiente (y no conformarse con eso)
Optimizar la asignación de recursos de una empresa significa hallar aquella
cartera de proyectos o activos que maximiza el valor representado por, al
menos, dos objetivos contrapuestos.
Estos dilemas habitualmente se presentan en pares de objetivos en conflicto:
corto versus largo plazo, inversión de capital versus generación de caja, o
voluntad de obtener ganancias versus cobertura a determinado nivel de riesgo
(o costo).
Para lograr el máximo valor de una cartera, en primer lugar se deberán
encontrar todas las diferentes carteras que, combinando y priorizando
diferentes proyectos o activos, generen diferentes resultados.
Las carteras que maximizan los resultados para el mismo nivel de riesgo se
denominan "frontera eficiente de carteras".
El segundo paso para la optimización de una cartera será intentar llevarla
hacia una frontera eficiente. Para esto, se deberán asignar y ponderar
óptimamente los activos que la componen.
Una vez ubicado el portafolio sobre esta frontera, se intentará lograr la mejor
ubicación del portafolio dentro de la frontera.
Si bien la elección del nivel de riesgo deseado será materia de otra decisión
propia de la identidad de la empresa, el hecho de comprender el intercambio
(trade-off) entre riesgo y resultados nos permitirá explorar las variables claves
y desplazarnos, dentro de los límites de eficiencia, hacia el punto que mejor
se adecue a la estrategia del negocio y la cultura de la empresa.
Por último, el desafío será intentar saltar hacia una frontera eficiente
superior. Para esto, tendremos que buscar nuevas oportunidades externas a
través de una evaluación probabilística del riesgo. Esto nos permitirá
enriquecer el análisis, para capturar mayor valor para el negocio.
Las herramientas de optimización de portafolios permiten seguir estos pasos
para generar las carteras que maximizan el valor para el negocio ajustándose
al nivel de riesgo deseado.
Pasos para implementar metodologías de optimización de portafolio
En el apartado anterior, hemos presentado los conceptos básicos de un
método de optimización de portafolio.
Ahora bien, ¿cómo empezar a aplicar esta herramienta en nuestra
organización?
En primer lugar, no deberíamos apresurarnos a implementar metodologías
complejas de optimización de portafolio. Existen diferentes alternativas que
nos permitirán avanzar gradualmente.
Es posible identificar al menos cinco niveles de madurez en los que una
empresa puede encontrarse respecto a su capacidad de evaluación y
optimización de portafolio. ¿En cuál se encuentra nuestra empresa? ¿Cuál es el
adecuado para nuestro negocio?
1) Proyectos individuales
Este es el nivel mínimo de análisis. Los proyectos son evaluados de forma
independiente en función de su aporte a los resultados y sin criterios
unificados.
Las decisiones se toman "proyecto por proyecto" cotejando su retorno
esperado contra un umbral mínimo de rentabilidad deseada. En este nivel,
suele haber una alta competencia por recursos entre las distintas áreas de la
organización.
2) Base de datos de proyectos
La información sobre los proyectos es compilada en una base de proyectos
global. Sin embargo, cada departamento establece criterios para evaluarlos.
Luego, se arma un ranking a través de la comparación de rentabilidades
esperadas y se hacen excepciones en este ranking para contemplar aquellos
proyectos con valor estratégico difícil de cuantificar.
3) Análisis de portafolio
Los principios de portafolios son conocidos, se definen métricas, se construyen
modelos y se utilizan herramientas para cuantificar el valor agregado por
proyecto.
Se contempla el valor estratégico de cada proyecto o activo y su impacto
esperado sobre el portafolio global.
Sin embargo, el riesgo del portafolio no suele evaluarse rigurosamente. El
balance entre riesgo y rentabilidad se realiza de manera intuitiva.
4) Optimización Estocástica de Portafolios
Se utilizan metodologías cuantitativas de análisis de riesgo para la
optimización del portafolio. Los modelos de optimización probabilísticos dan
soporte a las decisiones de priorización de proyectos y asignación de fondos y
recursos.
Se incorporan variables externas y se buscan fronteras eficientes que alcancen
nuevos umbrales de valor para el negocio.
5) Gestión de Decisiones para Portafolios
Una cultura de gestión de portafolios define las decisiones estratégicas de
planeamiento, desarrollo de activos y asignación de proyectos para optimizar
el uso de recursos hacia el logro de los objetivos de largo plazo de la
organización.
Hacia una cultura de gestión del portafolio
Más allá del grado de avance que una empresa pueda alcanzar respecto a la
implementación de metodologías de optimización de portafolio, el cambio
más importante empieza por instalar el hábito de evaluar todos los proyectos,
activos o productos con una visión global.
Esto implica generar espacios y mecanismos para dejar de sopesar los
proyectos individualmente y comenzar a evaluar el impacto potencial de cada
uno sobre el total de la cartera.
De esta manera, al implementar esta visión global, no sólo se optimizará el
valor, sino que también se reforzará la disciplina financiera del equipo, se
compartirán recursos con potenciales oportunidades de ahorro, se permitirá
que las unidades tomen riesgos que no tomarían en forma independiente y se
facilitará la captura de oportunidades de sinergias de negocio.
En definitiva, muchos proyectos pueden parecer altamente rentables
analizados separadamente. No obstante, desde una mirada global, pueden
generar resultados subóptimos para la organización.
Precisamente, los métodos de gestión de portafolio nos ayudan a evitar esta
trampa. Las compañías que mejor los aplican suelen rechazar alternativas de
inversión que a sus competidores les encantaría tener.
Pero, en última instancia, estas empresas buscan maximizar el resultado total
del negocio y no el de áreas particulares. Así, logran hacer más con menos,
estirando la "sábana corta" a través de una asignación óptima de sus recursos.
Gastón Francese
Director de Tandem y profesor de Teoría de la Decisión