Principales aptitudes requeridas para la gestión de los

Principales aptitudes requeridas para la gestión de los

CIEA 2002
Principales aptitudes requeridas para la gestión de los conocimientos
y del trabajo con las redes: espíritu de iniciativa, de cooperación y de
comunicación
Catherine Favrod, creatif Sàrl, Zurich, Suiza
Miércoles, 28 de agosto de 2002
23° CURSO-SEMINARIO INTERNACIONAL DE ESTUDIOS SOBRE LA
FORMACIÓN PROFESIONAL Y LA ENSEÑANZA EN EL SECTOR DE LA
AGRICULTURA
Original inglés
Traducción Cristina Pineda
INTRODUCCIÓN
Para comenzar convendría ponerse de acuerdo en una interpretación común de lo que es
la gestión de conocimientos.
En primer lugar, habrá que elucidar el término “conocimientos” tan difícil de definir. Se
enfatizará que en el contexto de la gestión “conocimientos” significa el conocimiento en la
organización, más que el contenido de enciclopedias o libros de referencia.
Tras la discusión subsiguiente sobre la gestión de conocimientos, la atención se dirigirá a
las aptitudes requeridas para compartir los conocimientos y para trabajar con redes y en
redes en nuestro mundo global.
LOS CONOCIMIENTOS COMO CONCEPTO DE GESTIÓN
Probablemente, el término “conocimientos” está en buen puesto de la lista de los diez más
utilizados en nuestro mundo. La pregunta sobre lo que sabemos y, por interferencia, damos
por cierto, o más bien, según Platón, aceptamos como opinión verdadera justificada, ha
hecho trabajar a algunas de las mentes más agudas de la raza humana.
La búsqueda de la manera de entender la naturaleza de los conocimientos, comenzando
por Patón y su alumno Aristóteles, ha originado, a lo largo de los siglos, a las dos
tradiciones occidentales principales de epistemología, que es el estudio crítico de la teoría
del conocimiento con referencia a sus métodos, validación y alcance.
El primero de estos principios es el racionalismo, asociado con la tradición europea
continental. El racionalismo es la creencia de que solamente la razón puede revelar la
naturaleza de la realidad, sin ninguna dependencia en la experiencia.
El segundo es el empirismo, sumamente asociado a la filosofía británica y a John Locke
(1632-1704) y David Hume (1711-1776), los dos grandes empiristas. El empirismo afirma
que todo conocimiento se basa en la experiencia y que la mente humana no está equipada
con un conjunto de conceptos antes de adquirir experiencia.
Nonaka y Takeuchi (1995) declaran que el pensamiento filosófico occidental sigue estando
dominado en gran medida por un fuerte dualismo o la “división cartesiana: es decir la
separación del sujeto y del objeto, de la mente del cuerpo, o de la mente de la materia.
Oponen a esto la tradición filosófica japonesa, que, por su parte, lleva una fuerte influencia
del pensamiento chino, especialmente del confucianismo, y del indio, en particular del
budismo.
La raíz del pensamiento filosófico indio es la búsqueda de la unidad o identidad de
pensamientos, la armonía y las complementariedades.
Por consiguiente, resulta evidente que no puede haber objetivo ni norma universal para los
conocimientos: a lo sumo podemos decir que es la suma de lo que sabemos o pensamos
que sabemos y de nuestro propio punto de vista específico. Mientras que los conocimientos
pueden eludir una definición formal que convenga a todos, cabe menos duda en cuanto a
las propiedades de los conocimientos:
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En un sentido estricto, los conocimientos solamente son creados por personas
Son extensibles al infinito, incluso una interpretación de un texto inviolado que está
en el espíritu de este texto es una agregación a los conocimientos
Pueden almacenarse en la mente humana y en lo que se podrían denominar
“depósitos técnicos”, como libros, otros documentos, bases de datos, ficheros de
datos, etc.
Pueden almacenarse de manera sistemática (por ejemplo, por tema organizado en
orden alfabético en enciclopedias para hacerlos más accesibles intelectualmente o
recuperables en depósitos técnicos)
A menudo se encuentran bajo forma de resumen y parte del proceso de resumirlos
pude incluir su codificación
Pueden compartirse: en principio universalmente
Pueden ser olvidados y no ser utilizados
Resumiendo, los conocimientos se generan, codifican y coordinan, se transfieren
y, en principio, seguidamente se utilizan.
El objeto de estos procesos generadores de conocimientos es servir
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al generador (v.g. al erudito que pasará a estar más informado)
al codificador o coordinador de los conocimientos (v.g. una enciclopedia), y
al usuario (la persona que consulta la enciclopedia) para ampliar o volver a evaluar sus
conocimientos existentes.
Definir “los conocimientos” como en la gestión de conocimientos no es tarea fácil. Por
ejemplo, tenemos la definición de los conocimientos, poco elocuente y presentada de
manera tendenciosa organizativamente, de Davenport y Prusak (1998):
“Los conocimientos son una mezcla fluida de experiencia, valores, información contextual
tipo armazón y de clarividencia experta que proporciona un marco para evaluar e incorporar
nuevas experiencias e información. Se origina y se aplica en las mentes de los que saben.
En las organizaciones a menudo está contenida no solamente en documentos o depósitos,
sino también en rutinas, procesos, prácticas y normas de la organización.” (traducción libre)
Davenport y Prusak (1998) conceden que lo que aclara esta definición … es que el
conocimiento no es ordenado, ni sencillo.
Conocimientos tácitos y conocimientos explícitos
Pueden hacerse algunas distinciones importantes con respecto a la naturaleza de los
conocimientos. La más importante es la que se hace entre los conocimientos tácitos y los
conocimientos explícitos.
Los conocimientos tácitos son personales, específicos al contexto, y por consiguiente
difíciles de formalizar y de comunicar.
Nonaka y Takeuchi (1995) dividen los conocimientos tácitos en dos dimensiones: la técnica
y la cognitiva.
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La dimensión técnica es la que abarca el tipo
de capacidades o artes informales y difíciles
de precisar captadas en el término “knowhow”.
Un maestro artesano, por ejemplo, al cabo
de años de experiencia tiene un tesoro de
aptitudes impresionante. Las puede ejercer,
pero, a menudo. es incapaz de articular los
principios científicos o técnicos de estas
aptitudes que posee.
Simultáneamente los conocimientos tácitos
contienen una importante dimensión
cognitiva. Esta consiste de esquemas,
modelos mentales, creencias y percepciones
tan arraigados que los damos por
entendidos. La dimensión cognitiva de los
conocimientos tácitos refleja nuestra imagen
de la realidad (lo que es) y nuestra visión del
futuro (lo que tendrá que ser”. Aunque es
difícil articularlos, estos modelos implícitos
configuran la manera en que percibimos el
mundo que nos rodea.
Los conocimientos explícitos son los que se pueden articular en lenguaje formal, incluidas
sentencias gramaticales, expresiones matemáticas, especificaciones, manuales, etc., por lo
que pueden transmitirse a las personas de manera forma y fácil. (Nonaka y Takeuchi,
1995).
Sin embargo, esta división de conocimientos no es irrecusable y ha sido objeto de críticas
fundadas por parte de Maula (2000). Entre las reservas que tiene está que la distinción
entre conocimientos explícitos y conocimientos tácticos como objeto y sujeto
respectivamente no es clara debido a “nuestros conocimientos personales – y los
conocimientos de la compañía también – están más o menos influenciados por nuestros
sentidos y nuestras experiencias y conocimientos anteriores”.
Asimismo, puede ponerse en tela de juicio el supuesto que los conocimientos explícitos “se
crean mediante el funcionamiento racional de la mente”
Tenemos que tener en cuenta estas reservas ya que, como veremos después, la distinción
entre conocimientos tácitos y conocimientos explícitos es particularmente problemática
cuando se transfiere en el ámbito transcultural.
En esta ocasión también convendría mencionar otras dos propiedades de los
conocimientos a las que nos referiremos. Burton-Jones (1999) señala a nuestra atención la
dificultad y la capacidad de absorción:
Cuando se habla de resistencia, se hace referencia a la dificultad asociada con codificar los
conocimientos, es decir transformarlos en información transmisible explícitamente. Sin duda
alguna, los lectores se habrán enfrentado alguna vez con esta resistencia al tratar de
“transcribir un pensamiento”. En la empresa, la resistencia interna a menudo obstaculiza la
transferencia efectiva de conocimientos entre personas y departamentos.
Mientras que la resistencia desacelera la exportación de conocimientos, la capacidad de
absorción afecta a la facilidad del destinatario de comprenderlos. El conocimiento previo de
un “ámbito del conocimiento” o sujeto tiende a facilitar la comprensión de nueva información
relacionada con esa esfera de conocimientos.
También es cierto lo contrario, como han podido comprobar numerosas empresas y
organizaciones en su detrimento al aventurarse en nuevos ámbitos de conocimientos.
Para concluir, convendría mencionar algunas otras tipologías de los conocimientos.
Machlup (1980) hizo una distinción entre cinco tipos de conocimientos basados en lo que
llamaba “ramas de interés”, asociadas con estas sentencias:
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saber que algo es así y no de otra manera
saber qué aspecto tiene algo
saber cómo sucedió algo
saber cómo llevar a cabo un cometido determinado
saber cómo está conectado algo (una causa o un antecedente)
... otra cosa (efecto subsiguiente)
Fleck (citado por Brown y Woodland, 1999)identificó diez componentes de la gestión de
conocimientos, uno de los cuales son los metaconocimientos. Los autores, más interesados
por “los conocimientos en acción” utilizan tipologías más pragmáticas.
Burton-Jones (1999) utiliza tres criterios para caracterizar los conocimientos en relación con
la empresa, es decir los conocimientos en la empresa, la especificidad de los conocimientos
para la empresa y su valor con respecto a la organización.
Davenport y Prusak (1998), utilizando la experiencia de British Petroleum al introducir a
nivel de empresa un sistema de gestión de conocimientos/aprendizaje organizativo,
clasifican la gestión de conocimientos sobre la base de principios que deben apuntalar las
buenas prácticas.
Principios que rigen la gestión de conocimientos, T. Davenport & L. Prusak, 1998
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Los conocimientos se originan y residen en la mente de las personas
La confianza es un requisito para compartir conocimientos
La tecnología permite nuevos comportamientos de los conocimientos
El hecho de compartir conocimientos debe alentarse y recomendarse
El apoyo y los recursos de la dirección son esenciales
Las iniciativas en materia de conocimientos deben comenzar con un programa piloto
La evaluación de la iniciativa exige apreciaciones cuantitativas y cualitativas
Los conocimientos son creativos y debe estimularse su desarrollo en formas
inesperadas
GESTIÓN DE CONOCIMIENTOS
La expresión “gestión de conocimientos” está de moda. Efectivamente, tal vez sea una de
las expresiones de la jerga empresarial más utilizadas..
Se ha definido la gestión de los conocimientos como la gestión sistemática de los procesos
de conocimientos mediante la cual se identifican, reúnen, comparten y aplican los
conocimientos (Newing, 1999).
La gestión de conocimientos como concepto es ante todo para el despliegue. Los
conocimientos propiamente dichos, siguen siendo el recurso primordial y, por lo tanto la
llave para el progreso económico, concentrándose en la transferencia de conocimientos en
adquisiciones internacionales.
En muchos sectores, la importancia de desarrollar aptitudes para hacer un mejor uso de los
conocimientos contenidos en la red de la empresa es evidente para la dirección. Muchas de
las modas pasajeras en materia de gestión de estos últimos años han contribuido a este
proceso de reconocimiento. La evaluación comparativa ha demostrado los grandes
beneficios potenciales de la transferencia de mejores prácticas. En cambio, ejemplos de
fracasos de recortes de plantilla, han revelado el costo de la pérdida de conocimientos. La
capacitación y la globalización han creado conocimientos locales con potencial para su uso
en otros lugares y la tecnología de la información ha ofrecido a las personas conocimientos
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cada vez más diferenciados, desconocidos en la sede. Uno de los motivos más citados en
cuanto a la importancia de la gestión de conocimientos es la velocidad creciente de la
competencia. Se sostiene que volver a inventar la rueda es una pérdida de tiempo grave
cuando los conocimientos necesarios ya están contenidos en otras partes de la
organización.
La expresión “gestión de conocimientos” tiene implicaciones interferentes. La parte que
atañe a la “gestión” presupone que se trata de algo que incumbe a la dirección, cuando lo
que se quiere es que todo el mundo en la organización esté involucrado en el intercambio,
así como en la generación de conocimientos.
Un cometido fundamental de las empresas hoy en día reside en la protección y la
integración de conocimientos esenciales. Los conocimientos son la solución más buscada
para la incertidumbre. Esto conlleva el reconocimiento de que el elemento esencial de la
gestión de conocimientos es el aprendizaje constante de la experiencia; o el aprendizaje
permanente de las experiencias, lo que añade énfasis. En términos concretos, la meta de la
gestión de conocimientos es seguir de cerca las aptitudes valiosas utilizadas en un lugar
que podrían aplicarse en otro.
En sentido práctico, ¿qué entraña realmente la gestión de conocimientos? Esencialmente,
el cometido de la gestión de conocimientos reconoce que los directores deben actualizar
permanentemente sus conocimientos sin “reinventar” la rueda. Esto involucra a las
empresas en dos tipos de actividad de conocimientos:
En primer lugar deben encontrar maneras
efectivas de convertir su experiencia actual
en conocimientos utilizables. Se trata del
acto de crear lo que se denomina
“conocimientos comunes”
En segundo lugar, tienen que transferir estos
conocimientos más allá de los límites
organizativos. Este es el acto de apalancar
los conocimientos comunes “más allá del
tiempo y del espacio”.
Los conocimientos comunes son los conocimientos que “los empleados aprenden al
efectuar los cometidos de la organización. Por ejemplo, lo que una organización ha
aprendido sobre cómo introducir un nuevo medicamento en el mercado, cómo aumentar la
fiabilidad de una refinería, y cómo controlar la cantidad de resina en la pulpa de madera,
etc.
Todos estos ejemplos involucran gestión de conocimientos: la generación de conocimientos
mediante adquisición externa o creación interna, su codificación y transmisión.
La meta de la gestión de conocimientos es garantizar perspicacia, opiniones y
entendimiento para desarrollar conocimientos específicos a la empresa, que pueden
convertirse en conocimientos tácitos, que agregan valor a las actividades de la compañía
en el sentido más general y que son difíciles de copiar por rivales.
En otros términos, el cometido es crear y apalancar conocimientos comunes en ventaja de
la empresa. Agregar valor puede comprenderse en términos de interconectar resultados
brindando soluciones mejoradas a problemas de la clientela y desarrollando aptitudes y
capacidades que puedan ser valiosas tanto en el futuro como en el presente.
Es evidente que la gestión de conocimientos es una actividad sumamente dependiente de
la tecnología de información, pero, en principio, la TI es excelente en materia de
conocimientos explícitos. Desarrollar sistemas de TI para tratar los conocimientos tácitos,
sumamente importantes, ya es más problemático. Estos conocimientos, no solamente son
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difíciles de captar, precisar a codificar, sino que la compañía debe poder contar con
expertos humanos bien informados para poder evaluar su pertinencia y valor potencial.
TRABAJO DEL CONOCIMIENTO
Aunque el trabajo del conocimiento puede verse en términos de generación, codificación y
transferencia de conocimientos, estos aspectos no deben considerarse categorías
operativamente discretas. Todas ellas entrañan un recubrimiento con
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el uso de una base de conocimientos personal
la adquisición de nueva información
La combinación, tratamiento de producción y comunicación de información
el aprendizaje permanente a partir de las experiencias
Además el trabajo del conocimiento involucra al trabajador concernido de diversas maneras
en la consolidación, extensión y atenuación de redes personales, los propios
conocimientos, y trasciende las fronteras empresariales, sectoriales y nacionales.
Generación de conocimiento: Adquisición y creación
Lo primero que hay que observar en cuanto a la adquisición de conocimientos es que las
empresas requieren un abastecimiento constante de conocimientos: Los aspectos claves
incluyen:
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La selección y gestión de recursos de conocimientos
El equilibrio entre la oferta y la demanda de conocimientos, y
La adquisición de los conocimientos de otras compañías
La adquisición inicia una variedad de fuentes internas y externas: fondos documentales
impresos y otros, bases de datos electrónicas e interacción personas con otras personas
que son “eruditas”
La creación es el acto de combinar estos fondos para formar nuevas configuraciones de
conocimientos. Como ya observamos antes, la ventaja competitiva está vinculada con la
adquisición de conocimientos tácitos, que no solamente se encuentran en la cabeza de
“eruditos”, sino que están contenidos en su contexto específico.
Estos conocimientos contextuales. V.g. el “know-how” asociado con los sistemas de
fabricación justo a tiempo japoneses, son a menudo ricos y “extraordinarios”. Es el tipo de
conocimientos que necesita una empresa cuando quiere adquirir o fusionar con otras y
comprueba que desaparecen cuando piensan que los tienen: como en varias fusiones en
las que “las personas bien informadas” al no gustarles la nuevas compañía, se fueron con
sus conocimientos a otra, en el peor de los casos a una competidora.
Codificación del conocimiento
El objetivo de la codificación es poner los conocimientos en la organización de manera a
hacerlos accesibles a los que los necesitan. Literalmente, pone los conocimientos en código
(aunque no necesariamente en un código electrónico) para que estén organizados, sean
explícitos, transportables y lo más fáciles de comprender posible.
Los administradores y usuarios de conocimientos pueden dividir los conocimientos en
categorías, describirlos, ponerlos en gráficos y en modelos, estimularlos y crear normas y
modos de empleo. Cada uno de estos enfoques tiene su propio conjunto de valores y sus
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propias limitaciones y pueden aplicarse a título individual o en combinaciones. Es evidente
que las nuevas tecnologías tienen un papel importante en la codificación de conocimientos
y hacen que las perspectivas para estas actividades sean cada vez más prometedoras.
La codificación plantea problemas, pero no siempre de carácter técnico. Un factor esencial
parece ser el de decidir cuales son los conocimientos pertinentes de punto de vista de los
objetivos de la empresa y por lo tanto merecedores de codificación, siempre y cuando sea
posible, ya que los conocimientos tácitos son casi imposibles de reproducir en un
documento o una base de datos.
Los trabajadores de conocimientos utilizan toda una variedad de tecnologías de información
para manipular la información. Tecnologías como el correo electrónico, productos de grupo
y redes de información permiten a los trabajadores de conocimientos compartir información
tanto con personas individuales como con grupos. Los ordenadores portátiles equipados
con fax/modems, conectados a redes mundiales, permiten a estos trabajadores computar
en cualquier momento, en cualquier lugar y estar en contacto permanente con su oficina y
sus colegas.
Sin embargo, a mi juicio la forma más productiva de transferencia de conocimientos es
mediante la interacción directa,cara a cara, no solamente en reuniones y seminarios que
puedan organizar las empresas, sino también en encuentros más informales en los pasillos.
La gestión de conocimientos sigue impresionantemente absorbida.por la tecnología, los
depósitos de datos, Intranet, comunidades de prácticas, páginas amarillas de las empresas,
al mismo tiempo que “se salta” cambios de actitudes, de comportamientos y de opiniones.
Por si esto fuera poco, los retos de la transferencia de conocimientos entre departamentos
de la misma empresa “distan mucho de ser triviales” y los problemas asociados con la
transferencia aumentarán con la diferencia geográfica y cultural.
Por su naturaleza, la participación en la economía mundial exige, en principio, el
apalancamiento de conocimientos de cualquier fuente, independientemente de dónde se
encuentre, pero parece que los conocimientos más valiosos, los que ofrecen la oportunidad
de la ventaja competitiva duradera, son los que residen en el cerebro de las personas a
nivel mundial: los conocimientos tácitos que están por encima de todos, que no solamente
son personales y a los que es difícil dar forma, sino que también son extremadamente
difíciles de administrar incluso en ambiente cultural unitario, sin mencionar en contextos en
los que la gestión de corrientes transculturales es la clave del apalancamiento de los
conocimientos.
La cuestión de si la interacción humana o la conexión hombre-máquina es, en fin de
cuentas, el vehículo superior para transferir conocimientos, especialmente los tácitos, es
una cuestión contenciosa. La tecnología parece ser muy importante y no podemos situar la
gestión de conocimientos sin hablar de la tecnología. Ofrece la velocidad y la posibilidad de
conexión que necesitan las empresas para captar y distribuir conocimientos. Aunque los
sistemas de gestión de conocimientos son mucho más adecuados para manejar
información técnica, la transferencia de “know-how” técnico puede seguir inhibida por
motivos específicos al contexto.
LIDERAZGO DE CONOCIMIENTOS
Está surgiendo un nuevo orden económico, un orden basado en la corriente de capital
intelectual, y no de capital financiero. Cada función, cada sector y cada región del mundo,
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países en desarrollo como países industrializados, está atravesando cambios profundos en
la manera en que administramos nuestro recurso más valioso – el talento humano.
Los conceptos de gestión modernos se desprenden de profesionales habilitados – no de la
base de investigación académica teórica. Dirigir (y ser dirigido) es más una función de
navegación y de interconexión que los sistemas tradicionales de orden y control a los que
estamos acostumbrados.
Directivos ejecutivos sumamente astutos han visto más allá de las limitaciones de una
sociedad de la información, de estrategias entusiasmadas con la tecnología y del fenómeno
puntocom. Adoptan el orden del día de aprender. Saben que una gestión efectiva no es
asunto de disponer de la mayor cantidad de conocimientos, sino de saber cómo
utilizarlos.
No es suficiente conocer conceptos de gestión modernos. ¿Cómo se aplican (es decir se
ponen en acción)? Dirigir es más un arte que una ciencia, pero eso no debe impedirnos
buscar la métrica apropiada para un directivo moderno. Tenemos que desarrollar una
capacidad de innovación y cómo medir su resultado.
En el centro de la transformación actual se encuentra el ser humano en el que residen los
conocimientos. Y el camino a un futuro sostenible es una capacidad de innovar, crear
conocimientos, convertirlos en productos y servicios viables, y aplicarlos para el crecimiento
rentable de una empresa, la vitalidad de la economía de una nación y el progreso de la
sociedad. Es así de sencillo, y así de complejo.
Sin duda alguna el vínculo entre los conocimientos y el progreso no es nada nuevo. Desde
que el ser humano comenzó a relacionarse con su entorno, su saber era esencial para
sobrevivir.
Lo que es diferencia en el Economía del Conocimiento es nuestra capacidad de poner los
proyectores sobre los conocimientos y administrarlos de manera más explícita, individual y
colectivamente.
Debido al efecto multiplicador de los conocimientos, cuanto más se comparten, más crecen,
ahora estamos desarrollando un punto de vista de desarrollo ejecutivo que exige un estilo
nuevo de comportamiento directivo.
Liderazgo en la evaluación
Aunque muchos de estos principios lleven entre nosotros desde decenios, pocas
organizaciones los han aplicado de manera importante. Unos menos han descubierto una
manera sistemática de medir los resultados. Medir en el ámbito del desarrollo de la gestión
es incómodo y toma mucho tiempo. Ahora, con la notable investigación llevada acabo,
estamos comenzando a comprender el poder que tiene el valor intangible de la empresa.
Hoy en día medimos lo que podemos medir, en lugar de hacer las preguntas difíciles. Hay
directivos valerosos, como un Leif Edvinsson, notablemente el Primer Alto Funcionario de
Conocimientos del Mundo y ahora profesor de economía de los conocimientos en la
Universidad de Lund (Copenhague, Dinamarca) que dijo. “¡Prefiero tener aproximadamente
razón, que totalmente equivocado!”
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RESUMEN / CONCLUSIÓN
La gestión de conocimientos tiene un efecto profundo en las empresas y las organizaciones
de hoy en día. Las empresas compiten ferozmente en un mercado global en el que la
rapidez del servicio ofrecido y de llevar los productos al mercado, los bajos costos, el
acceso fácil y una clientela exigente determinan la supervivencia de las empresas. Para
sobrevivir es esencial la capacidad de una empresa de potenciar al máximo su mayor
recurso, sus conocimientos colectivos. La gestión de conocimientos cada vez cobra más
importancia, a medida que las organizaciones y las empresas ven cómo crear, almacenar,
distribuir y aplicar los conocimientos para impulsar sus resultados.
La esfera de la gestión de conocimientos adquiere importancia debido a la proliferación de
la información, la exigencia de que los datos se asimilen rápidamente y a aumento del valor
que se da a los conocimientos como haber. En cierto modo, la gestión de conocimientos se
caracteriza por el deseo de desarrollar y aplicar los conocimientos de una abundancia de
datos y de información.
Un análisis preliminar de la documentación indica que en el ambiente de trabajo actual en
rápido cambio, las empresas exitosas son las que crean constantemente nuevos
conocimientos, los difunden por conducto de la organización y los integran en tecnologías,
productos y servicios (I. Nonaka, 1991).
Mientras que la mayoría de las organizaciones son adeptas de generar información. A
menudo están ante el desafío del cometido de extraer y administrar los conocimientos
sepultados en el volumen de información y, subsiguientemente, utilizarla para actividades
útiles y productivas. Jerry Junking, Presidente de Texas Instruments, presuntamente dijo “si
solamente supiésemos los que sabemos en TI”.
En una encuesta efectuada en más de 70 empresas, 79% de los directores estaban de
acuerdo en que la gestión de conocimientos en la organización es esencial para su
estrategia organizativa. Simultáneamente, 59% de estos directores tenían la impresión de
que los hacían o de manera mediocre o de ninguna. (A. Allee, 1997).
La gestión de conocimientos no es sencillamente una cuestión de tecnología. Aunque la
tecnología de la información es evidentemente parte de la solución, el desafío es mucho
más complejo y entraña cuestiones de cultura organizativa y valores que, frecuentemente,
nunca han sido examinados ni articulados.
Por ejemplo, en numerosas organizaciones, los conocimientos son poder, y los logros y el
progreso se basan en los conocimientos especializados individuales. Además de los
sistemas innovadores de información, la gestión de conocimientos efectiva exigirá cambios
organizativos que producen normas, comportamientos y recompensas que comunican y
demuestran constantemente la importancia de los conocimientos compartidos. No es un
desafío fácil, de ninguna manera, pero es un desafío que podría ser un factor de éxito
determinante en los años venideros.
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Gr
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NOTAS BIOGRÁFICAS
Catherine Favrod es a la vez la fundadora y la directora de creatif Process &
Organizational Consulting en Suiza: red internacional que se concentra en la gestión
intercultural y transformacional en organizaciones multinacionales.
Catherine inició su carrera internacional en Suiza y en el transcurso de más de 12 años
ocupó diversos puestos en diferentes partes del mundo. Su principal experiencia en materia
de gestión reside en las áreas de Recursos Humanos, Gestión Financiera de las
Sociedades y Desarrollo Económico en el ámbito internacional. Ha trabajado y residido en
varios países y está especializada en cuestiones de gestión multicultural y nuevos
mercados en el hemisferio oriental
Desde 1996 efectúa consultorías en empresas y organizaciones internacionales y está
vinculada con otros colegas y comunidades profesionales, sobre todo en Europa, América
del Norte y Asia.
Áreas de trabajo
„Cross Cultural Manage ment“ (Gestión Intercultural): Creación de
culturales, desarrollo de recursos humanos a nivel internacional,
transferencia de gestión, procesos de cambio cultural, negociaciones
conflictos, preparación al liderazgo (“leadership coaching”), transferencia
destrezas y estrategias de interconexión
equipos multiexpatriación y
y solución de
de aptitudes y
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