La gestión por procesos en el Instituto Finlay.

La gestión por procesos en el Instituto Finlay.

Universidad de la Habana
Facultad de Economía
La gestión por procesos en el
Instituto Finlay.
Análisis y mejora del proceso de
Aprovisionamiento
Autor: Pablo Fernández Chinique
Tutor: José Manuel Pozo Rodríguez
Agradecimientos
A mi madre por apoyarme siempre incondicionalmente en todo.
A mi abuela por quererme tanto.
A mi hermana porque gracias a ella es que decidí estudiar en la universidad.
A mi novia por ser lo mejor que me ha sucedido, apoyarme y comprenderme por el
tiempo que no pude estar a su lado por estar realizando este trabajo.
A mi cuñado Adrián por ayudarme a diseñar toda las figuras, graficas, diagramas,
presentación, etc…
A mi amigo Jorge Pablo por acompañarme a todo lo largo del trabajo diciéndome
como presentar el contenido para que se comprenda mejor.
A mi tutor Pozo por dedicarme muchas horas de su escaso tiempo.
A todas las personas del CQB y el Instituto Finlay por ayudarnos con todo lo que
necesitábamos.
A Yailenis del Instituto Finlay por ayudarnos y estar siempre dispuesta a ayudarnos
a conseguir la información necesaria en el trabajo.
A Leyané por ayudarnos a obtener información acerca del instituto Finlay y a realizar
los diagramas de flujo.
Resumen
El presente trabajo se realiza en el Instituto Finlay, organización que pertenece al
sector biotecnológico y farmacéutico de nuestro país. El Instituto es una
organización dedicada a la investigación, desarrollo, producción y comercialización
de vacunas y productos naturales al servicio de la medicina cubana.
El objetivo del trabajo es proponer una gestión con enfoque de procesos para la
organización y analizar y mejorar el proceso aprovisionamiento con la finalidad de
mejorar su gestión presente y modificar su gestión acorde a las exigencias en la
actualidad de organismos acreditadores de la calidad de prestigio internacional
como son las familias de normas ISO (International Standard Organization) y EFQM
(European Foundation for Quality Management).
Para lograr el objetivo se consulta bibliografía especializada en el tema así como
los principales autores. También se emplean herramientas como los ratios
financieros para analizar los estados financieros de la organización, se utiliza para
diagramar la herramienta informática Visio y las gráficas de control de los
indicadores propuestos se crearon en una hoja de cálculo de Excel ambas
pertenecientes a Microsoft Office. Se realizaron entrevistas con especialistas,
reuniones, encuestas, observación directa, técnicas estadísticas y de trabajo en
grupo.
Los principales resultados son la identificación y clasificación de los procesos, así
como la creación del Mapa de procesos. La implementación de una gestión con
enfoque de procesos del ciclo de aprovisionamiento de la logística del Instituto. Se
crean gráficas de control a partir de los indicadores propuestos para evaluar el
proceso y se concluye una propuesta de lógica a seguir en la mejora continua.
Abstract
The current research is carried out in the Finlay Institution, which this organization
belongs to the technological biology and pharmaceutical sector in our country. This
institution is an organization with the purpose of researching, development,
production and marketing about vaccinings besides natural products of the Cuban
medicine service.
The aim of this research is to propose a management with process approach for this
organization in order to improve its current management and changing its
management taking into account the requirements of the current quality verifying
organization of international prestige as ISO and the EFQM families are.
To fulfill this purpose is taking into account some specialized bibliographies likewise
main authors dealing with this topic. In addition is used tools as finance ratios for
analyzing the finance states of this institution besides diagramming the Visio
informatics tool and the control graphics of the proposed indicator that they are
created on a sheet of Excel Calculus, both belongs to Microsoft Office. Several
interviews, meetings, direct observations, surveys, statistic techniques and work
group are carried out to specialist people.
The main results are the identification and classification of the processes such as
the creation of the process map. The management execution with processes
approach of supplying cycles of the logistic institution. Through the proposed
indicator were created control graphics to the end of evaluating the process, and a
logical proposal was concluded for going on.
Índice
Introducción…………………………………………………………………………………………….1
Capítulo-1: Consideraciones teóricas sobre la gestión por procesos. ……………………..3
1.1. Contexto histórico y la necesidad del cambio................................................................3
1.2. ¿Qué es la gestión por procesos? ……………………………………………………………6
1.3. ¿Qué es un proceso? …………………………………………………………………………...8
1.4. Gestión por procesos versus gestión por funciones. ………………………….............10
1.5. Metodología para el establecimiento de la Gestión por procesos…………………….12
Capítulo-2: Caracterización de las áreas funcionales del Instituto Finlay….....................32
2.1. Caracterización del Instituto Finlay. …………………………………………….................32
2.2. Vicepresidencia Comercial. …………………………………………………………………..35
2.3. Dirección de Recursos Humanos. …………………………………………………………..40
2.4. Dirección de Economía. ………………………………………………………………………44
2.5. Problemáticas generales de las áreas funcionales. ……………………………………..51
Capítulo-3: Lógica para la implementación de la gestión por procesos en el Instituto
Finlay…………………………………………………………………………...................................54
3.1. Clasificación y mapa de procesos de la entidad. ………………………………………...55
3.2. Diagramas de flujos y fichas de procesos. …………………………………....................57
3.3. Análisis y acciones de mejoras ………………………………………………….................59
3.4. Diseño de indicadores y gráficas de control. ……………………………………………..69
3.5. Propuesta de lógica a seguir en la mejora continua. …………………………...............78
Conclusiones………………………………………………………………………………………....80
Recomendaciones….………………………………………………………………………………..81
Bibliografía…………………………………………………………………………………………....82
Introducción
El sector biotecnológico y farmacéutico, organizaciones agrupadas en el grupo
empresarial BioCubaFarma, constituye un sector clave para el desarrollo de la
nación, debido a que sus productos finales son fundamentalmente vacunas, que son
adquiridas por el sistema de salud nacional. Las potencialidades de este sector van
más allá del desarrollo económico, también tienen un fuerte impacto en el desarrollo
social del país.
BioCubaFarma concurre al mercado internacional para vender sus productos
compitiendo con grandes empresas transnacionales que no escatiman en gastos para
contratar a firmas consultoras de prestigio que detecten sus deficiencias y apliquen los
sistemas de gestión más avanzados e innovadores. Por lo tanto para las empresas que
compiten en este mercado el estar a tono con los sistemas de gestión más actualizados
constituye una necesidad para mantener su ventaja competitiva.
El Instituto Finlay es una de las organizaciones perteneciente a BioCubaFarma,
concurre al mercado exterior a vender sus productos y presenta gran prestigio y
reconocimiento a nivel internacional. La organización en la actualidad tiene como
objetivo expandirse a nuevos mercados y reconoce que modificar su sistema de
gestión sería una ventaja competitiva que viabiliza dicho objetivo.
De lo anterior se identifica el siguiente problema de investigación: ¿Cómo
perfeccionar el enfoque de gestión del Instituto Finlay? En correspondencia con el
problema de investigación se definen los siguientes objetivos:
Objetivo general:
Contribuir a la implantación de un enfoque de gestión por procesos en el Instituto
Finlay.
1
Objetivos específicos:

Analizar aspectos teóricos relacionados con la gestión por procesos.

Identificar las principales limitaciones de las áreas funcionales seleccionadas del
Instituto Finlay.

Comenzar la implementación de un enfoque de gestión por procesos de acuerdo
a la metodología propuesta.

Aplicar un enfoque de procesos para el subciclo logístico de aprovisionamiento.
Para dar cumplimiento a los objetivos propuestos el presente trabajo se estructura
en introducción, tres capítulos, conclusiones, recomendaciones y anexos.
En el capítulo 1 se abordan los conceptos básicos y los principales autores
relacionados con la gestión por procesos. Se refieren temas relacionados con los
conceptos proceso y gestión por procesos, así como la metodología a seguir en la
implementación de gestión por procesos.
En el capítulo 2 se caracterizan brevemente lo diferentes subsistemas de la
organización, a saber: Comercial, Recursos Humanos y Economía con el objetivo de
identificar las limitaciones que presenta la organización.
A lo largo del capítulo 3 se comienza a implementar la gestión por procesos de
acuerdo a la metodología propuesta. Se diseña y mejora el Mapa de procesos
general de la organización y se desarrolla el proceso Aprovisionamiento.
Las fuentes de información son primarias y secundarias. Las primarias estuvieron dadas
por entrevistas directas con especialistas y el personal en general de la organización y
las secundarias por consultas en libros en formato duro y textos en digital, artículos, tesis
y artículos de revistas especializadas.
2
Capítulo-1: Consideraciones teóricas acerca de la gestión por procesos
En este capítulo se presentan los conceptos básicos a tener en cuenta para la
implementación de la gestión por procesos en una organización. Se comienza con el
análisis del contexto en que tuvo lugar la necesidad de que emergiera para las
organizaciones una alternativa de cambio a implementar en su enfoque de gestión.
Después se realiza un análisis de varios conceptos de gestión por procesos y sus
diferentes acepciones, presentándose las diferencias y ventajas que este enfoque ofrece
con respecto al enfoque de gestión por funciones o tradicional. A continuación se
presentan distintos conceptos de procesos realizándose una identificación de elementos
comunes y necesarios, para arribar así a un concepto de proceso lo más simple y
completo posible.
Por último se presenta la metodología a seguir en la implementación de la gestión por
procesos. Teniendo como guía los pasos propuestos en la metodología se transita por
cada uno de ellos exponiendo y analizando los conceptos fundamentales a tener en
cuenta para una exitosa aplicación de dichos pasos.
1.1.
Contexto histórico y la necesidad del cambio.
A finales de la década de los años 70s con el desarrollo científico-técnico las
organizaciones comienzan a experimentar un cambio dinámico en su entorno. Los
conocimientos científicos se multiplican en un período cada vez más corto de tiempo, se
dan notables avances en el campo de la biotecnología, las telecomunicaciones, en la
robótica y la química, entre otras.
Aunque los cambios en el entorno no son nuevos para las organizaciones, el cambio que
está teniendo lugar en este período es diferente en lo relacionado a su alcance. Por
ejemplo en la Revolución Industrial con la máquina a vapor como fuerza motriz del
3
cambio tuvo un gran impacto pero dicho impacto incidió fundamentalmente en la esfera
de la producción.
Sin embargo el cambio que tiene lugar en los años setenta tiene un mayor alcance
modificando a la vez los estándares y modos de producción, comercialización,
distribución, investigación y desarrollo (I+D). La difusión de las nuevas prácticas con el
desarrollo de las telecomunicaciones es muy rápido por lo cual la necesidad de cambio
y adaptabilidad por parte de las organizaciones constituye una condición necesaria para
garantizar su existencia.
Como se expresa anteriormente, en nuestros días, el entorno en el que se desempeñan
las empresas es cada vez más dinámico y cambiante donde las necesidades de los
clientes no escapan a este fenómeno. Los estándares de calidad exigidos por los clientes
son cada vez más elevados.
La globalización ha permitido que las empresas hagan llegar sus ofertas a un número
elevado de clientes propiciando con esto una homogenización e internalización del
mercado. Esto último conlleva a que los clientes no sólo están al tanto de los niveles de
calidad que ofertan las empresas más próximas a su residencia, como sucedía algunas
décadas atrás, también conocen los estándares y niveles de calidad de empresas que
se encuentran al otro lado del mundo.
Esto lógicamente condiciona a que los clientes incrementen exponencialmente sus
exigencias de calidad y por tanto el período de tiempo que un producto1 es considerado
de calidad, por parte de los clientes, es cada vez más corto.
La competencia se recrudece y las trasnacionales operan en un número cada vez más
elevado de países. Los medios de ventas como Internet sacan a empresas del juego
como pasa con muchas agencias de viajes las cuáles quiebran debido a la posibilidad
1
A lo largo de este trabajo el término producto hace referencia a bienes y/o servicios.
4
que tienen los pasajeros de obtener los vuelos en la web. En el 2004 más del 60% de los
turistas se movieron por ofertas compradas en Internet. Debido a esto en los EE.UU.
cerraron más de 2000 agencias de viajes y en el 2013 cerraron el 25% de las agencias
en Europa (Jiménez, 2014).
Una investigación realizada por The Boston Consulting Group refleja que en el año 2013
el comercio por dispositivos móviles inteligentes (smartphone) generó un negocio de 23
000 millones de euros en las economías de Alemania, Francia, Reino Unido, Italia y
España. Las ventas a su vez para este año crecieron en un 72% con respecto al 2012.
Es evidente que las reglas del juego y los factores críticos de éxito están cambiando.
En síntesis las demandas de calidad por parte de los clientes son cada vez más
dinámicas, el número de empresas compitiendo se eleva y la posibilidad de que un cliente
se cambie de una empresa a otra es cada vez más fácil, en ocasiones a sólo un clic,
debido a que los costos de cambiar de proveedor tienden a cero.
En este contexto es que surge la gestión por procesos como forma de gestión alternativa.
La gestión por funciones, predominante hasta ese momento, comienza a evidenciar su
incapacidad para adaptarse y anticiparse a las nuevas necesidades de los clientes. Un
ejemplo claro es la entrada en crisis de la producción en serie de la empresa de autos
Ford, lo que se denominó, en los años 20 como el fordismo.
Este paradigma establecía una línea de producción donde cada cual estaba preparado
para realizar una función específica, por ejemplo producir grandes cantidades de
rodamientos en la cadena de producción y donde se producía internamente la mayor
parte de los insumos, o sea toda la línea de producción estaba ordenada y orientada a
la satisfacción de una demanda de calidad determinada. De aquí que si la demanda se
modificaba era necesario desmontar y establecer una nueva línea de producción para
dar respuesta a la nueva demanda. Es evidente que este paradigma no es compatible
con una demanda de requerimientos de calidad extremadamente volátil.
5
El fordismo fue desplazado por el toyotismo en la década de los ochenta, el cual ponía
en práctica una producción flexible que se adaptaba con facilidad a los cambios de la
demanda. Este nuevo paradigma llevó a cabo una tercerización de la producción y una
desconcentración de la misma, externalizando lo que no resultara estratégico.
El toyotismo presentaba una estructura de gestión horizontal y establece la calidad como
una filosofía de dirección integrada al proceso productivo, rompiendo con la desconexión
existente y predominante hasta el momento donde la calidad estaba determinada por
normas técnicas llevadas a cabo por órganos funcionales aislados de la producción.
En este período el modo de hacer marketing también sufre transformaciones importantes
cambiando de la concepción de vender lo que se produce a la filosofía de producir lo que
se vende, es decir, orientarse hacia las necesidades de los clientes. A ello se le denominó
marketing mix.
En síntesis se dinamizan los cambios en todas las esferas en que interactúan las
organizaciones y surge la necesidad de un enfoque de gestión alternativo que permita a
la organización internalizar ese cambio y convertirlo en oportunidades. Las
organizaciones necesitan orientarse hacia los clientes teniendo como objetivo ofertar un
producto con mayor valor añadido anticipándose y superando las expectativas de los
mismos. Como una de las respuestas y modo de solución a estas necesidades es que
surge la gestión por procesos.
1.2. ¿Qué es la gestión por procesos?
En la conceptualización de este término surgen algunos inconvenientes debido a que no
existe un consenso de cómo denominarlo. Sin embargo las denominaciones más
reconocidas lo plantean como: enfoque basado en procesos, gestión de procesos y la
gestión por procesos; incluso otros autores hablan de gestión estratégica de procesos.
Algunos de los autores consultados señalan que la gestión por procesos no es más que
un nivel superior de la gestión de procesos alegando que no se trata de gestionar los
6
procesos, sino de gestionar mediante los procesos. En la Tabla-1 se presentan algunas
definiciones de las distintas acepciones del concepto con el objetivo de realizar un
análisis a fin de extraer los elementos comunes.
Tabla 1: Conceptos de gestión por procesos
Denominación
Concepto
J.R.
Zaratiegui
Para responder a estas demandas, cambian las metas de la
empresa y sus métodos de funcionamiento, o sea sus procesos.
Ya no se piensa que los procesos puedan diseñarse con una
estructura ideal, que vaya a permanecer inmutable con el paso
de los años. Por el contrario, los procesos están
permanentemente sometidos a revisiones.
Gestión
procesos
por
Gestión
procesos
de
Juan Bravo
Carrasco
La gestión de procesos es una forma sistémica de identificar,
comprender y aumentar el valor agregado de los procesos de la
empresa para cumplir con la estrategia del negocio y elevar el
nivel de satisfacción de los clientes.
Enfoque
procesos
de
Laredo
González
Méndez
El enfoque de procesos responde a un pensamiento sistémico,
no lineal, y constituye un vital punto de apalancamiento para el
desarrollo y comportamiento organizacional. Introducir una
orientación organizacional-por procesos es un cambio cultural
complejo, que requiere intención, compromiso y tiempo.
Enfoque
procesos
de
Rosa
Mayelín
Guerra
y
María
del
Carmen
Meizoso
El resultado deseado se logra con una mayor eficiencia si los
recursos y actividades a fines se gestionan como un proceso.
Este principio se fundamenta en que la identificación,
comprensión y gestión de un sistema de procesos contribuyen a
un objetivo óptimo
NC-ISO
9001:2008
Un resultado se alcanza más eficientemente cuando las
actividades y los recursos relacionados se gestionan como un
proceso.
Enfoque
basado
procesos
.
Autor
en
Fuente: Elaboración propia a partir de los conceptos dados por los autores en sus
publicaciones.
7
A partir de las definiciones se pueden extraer como elementos comunes que:

Es un enfoque sistémico: o sea se ve a la organización como un conjunto de
procesos orientados a un resultado o meta común.

Ofrece una visión horizontal o transversal de la organización donde se integran
todos los subsistemas (Contabilidad, RR.HH, Marketing, Operaciones, etc…) de
la organización.

Es inclusivo: todo el personal de la organización, independientemente de su nivel
jerárquico, juega un papel fundamental en el logro de las metas de la organización.

Busca elevar los niveles de eficiencia y eficacia de la organización.

Permite mayor adaptabilidad a los cambios del entorno.
En síntesis la gestión por procesos no es más que orientar la organización en todos sus
niveles hacia la elaboración de un producto de mayor valor agregado para el cliente,
lográndose así no sólo satisfacer las expectativas del mismo sino superarlas e incluso
adelantarse a sus necesidades.
Es necesario aclarar que en la bibliografía más reciente se habla de Dirección por
procesos, término que ha emergido con la creación del Cuadro de Mando Integral (CMI)
de Kaplan y Norton (1992). El CMI ha permitido automatizar el seguimiento y control de
los procesos mediante indicadores y ponerlos en dirección con la estrategia de la
organización. O sea cuando a la gestión por proceso se le añade la herramienta de CMI
pasa a ser Dirección por procesos.
1.3. ¿Qué es un proceso?
En la implementación y compresión de la gestión por procesos resulta esencial
comprender que entender por un proceso. A continuación se presentarán algunos
conceptos dados por diferentes autores los cuales se analizan y se extraen los elementos
8
comunes, así como aquellos que se consideran fundamentales para realizar una
conceptualización lo más completa posible.
Según la norma ISO 9000: 2000 un proceso es “un conjunto de actividades mutuamente
relacionadas o que interactúan, las cuales transforman elementos de entrada en
resultados (Colectivo de Autores, 2010)”. Esta definición promueve la necesidad de una
visión horizontal de las actividades de la empresa, o sea como un proceso donde todas
las actividades están encadenadas y por lo tanto deben ser articuladas para obtener
mejores resultados.
El Modelo EFQM, por su lado, establece que un proceso es una “secuencia de
actividades que van añadiendo valor mientras se produce un determinado producto o
servicio a partir de determinadas aportaciones” (Colectivo de Autores, 2010). En esta
definición de proceso aparece explícito que las actividades del proceso y el proceso en
general deben añadir valor, lo que no entra en contradicción con lo planteado en la norma
ISO 9000:2000.
En el caso de Zaratiegui establece que un proceso es un conjunto de “secuencias
ordenadas y lógicas de actividades de transformación que parten de unas entradas
(informaciones más medios materiales) para alcanzar unos resultados programados que
se entregan a quienes lo han solicitado: los clientes de cada proceso” ( Zaratiegui, 1999).
Ya en este concepto se refleja que la secuencia de actividades debe ser ordenada y
lógica, por lo cual está implícita una primera aproximación al recurso tiempo y su
optimización.
En palabras de Juan Bravo Carrasco un proceso se define como “…una totalidad que
cumple un objetivo completo y que agrega valor para el cliente. Esta unidad es un sistema
de creación de riqueza que inicia y termina transacciones con los clientes en un
determinado período de tiempo” (Carrasco, 2010). En este concepto se incluye el recurso
9
tiempo el cual no figura explícitamente en los conceptos anteriores. También aparece el
término riqueza que el autor lo considera como creación de riqueza social.
El recurso tiempo es fundamental en el análisis de los procesos debido a que una de las
ventajas, como se expone más adelante, de la gestión por procesos es precisamente la
reducción de los tiempos de los procesos mediante la eliminación de actividades,
procedimientos o tareas innecesarias e insignificantes.
Un ejemplo de lo relevante que resulta el recurso tiempo es el caso de las empresas
japonesas productoras de automóviles las cuales requerían de 19 horas-hombres para
fabricar un automóvil mientras que las empresas de EE.UU y Europa necesitaban 26,5 y
35,6 horas-hombre respectivamente. Elemento que contribuyó, entre otros, que a finales
de la década de los ochenta las empresas japonesas (Toyota) lograran posicionarse
fuertemente en el mercado norteamericano desplazando a competidores como la
General Motors, Chrysler y Ford (Jimenez, 2014).
De acuerdo con los conceptos analizados anteriormente para la realización de este
trabajo se considera que un proceso es una red de actividades que se llevan a cabo a
partir de unas entradas en un determinado período de tiempo con la finalidad de
incrementar el valor añadido de las mismas obteniéndose resultados destinados a
satisfacer las necesidades tanto de clientes externos como internos.
1.4. Gestión por procesos versus gestión por funciones.
Una vez conceptualizado que es la gestión por procesos es importante realizar una breve
comparación de las ventajas que ofrece la gestión por procesos en relación a la gestión
por funciones o tradicional. En la Figura-1 se puede observar las notables diferencias de
ambos enfoques en su estructura de gestión.
Como se puede observar la gestión tradicional o por funciones no tiene en cuenta un
elemento fundamental y es el hecho de que las organizaciones deben su existencia a los
clientes y por tanto deben estar orientadas hacia los mismos. El director de una
10
organización puede pensar que cada uno de sus departamentos funciona a la perfección,
sin embargo si el producto ofertado no satisface las necesidades que demandan los
clientes no sirve de nada, el producto no encuentra su realización.
Figura-1: Diferencias entre la gestión tradicional y la gestión por procesos.
Fuente: Extraído de Internet Disponible en
www.bing.com/images/search?q=gesti%C3%B3n+por+procesos&view=detailv2&&&id=58D0B6
46A69D6BF86697B63C2A35721ED8B4A205&selectedIndex=4&ccid=c9s3k2yb&simid=608042
978848868933&thid=JN.6z0vmn%2flERmhZCRP1HGRWw&ajaxhist=0
Otra limitante que presenta la gestión tradicional es que cuando se busca la eficiencia
por departamentos, estos realizan su función lo mejor posible sin tener en cuenta los
requerimientos y demandas que presentan los demás departamentos, que son clientes
internos (Ver Figura-2). Esto se pierde de vista debido a la limitante de considerar que
existe un cliente y este es solamente el cliente externo.
Una de las diferencias notables es la facilidad que ofrece la gestión por procesos en la
determinación de las responsabilidades en casos de que obtengan resultados
indeseados, debido que queda bien definido qué papel juega cada cual en los procesos.
11
Algo que era una labor sin fin en la gestión tradicional ya que todos los departamentos
cumplían su función pero sin embargo el producto final no era el deseado por el cliente,
la responsabilidad la mayoría de las veces caía en terreno de nadie. En la Tabla-2 se
muestra un resumen de las principales diferencias entre los dos enfoques de gestión.
Figura-2: Limitaciones de la gestión tradicional o por funciones.
Fuente: Proyecto de Fin de Carrera "Herramienta didáctica para un curso de gestión por
procesos” año 2005. Vanesa Briceño Rodríguez. Universidad Pontificia Comillas.
1.5. Metodología para el establecimiento de la Gestión por procesos.
La metodología que se va a utilizar en la implementación de la gestión por procesos en
la organización se determinó a partir, fundamentalmente, de la formulada por el Dr. José
Manuel Pozo Rodríguez y la Dra. Zoe Rodríguez Cotilla en el evento del 42 Aniversario
de los Estudios de Economía, ambos profesores de La Universidad de La Habana.
12
Tabla-2: Diferencias entre el enfoque de gestión por procesos y el enfoque tradicional.
Gestión por funciones
Departamentos especializados.
Gestión por procesos
Procesos que añaden valor.
Rigidez a los cambios del entorno (amenazas). Flexible a los
(oportunidades).
cambios
del
entorno
Responsabilidad ambigua de los problemas.
Fácil determinación de los responsables de los
problemas.
Dirección jerarquizada.
Dirección por grupos.
Subordinación de acuerdo a la estructura Subordinación de acuerdo a los procesos.
organizativa (jerárquica)
Mejoras verticales o por departamentos.
Mejoras horizontales a todo lo largo de la
organización.
Metas departamentales y aisladas.
Metas comunes.
Reducción de costos como clave del éxito.
Mayor valor añadido como clave para el éxito.
Productividad.
Competitividad.
Eficiencia
Eficacia
Fuente: Elaboración propia.
Además se integran elementos que se consideran importantes extraídos de otras
metodologías y de experiencias durante el ejercicio en la organización. La metodología
queda diseñada del siguiente modo:
1. Identificar y clasificar los procesos.
2. Elaboración del Mapa de Procesos.
3. Confección de los diagramas de flujo y fichas de los procesos.
4. Diseño de indicadores.
5. Análisis de los procesos y propuestas de mejora.
13
6. Elaboración de las gráficas de control o un CMI.
7. Mejora continua.
A continuación se realiza un recorrido por cada uno de los pasos de la metodología
exponiendo conceptos esenciales a tener en cuenta y se realizan recomendaciones para
facilitar la realización de dichos pasos.
1.5.1. Identificar y clasificar los procesos (Paso-1).
Primeramente se comienza con la identificación de los procesos existentes en la
organización, por supuesto mientras más grande sea la misma mayor será el número de
procesos2. Se recomienda llevar a cabo la identificación de los procesos por medio de
reuniones con el personal de la organización.
Una vez identificados los procesos se procede a clasificarlos. Una de las herramientas
más utilizadas y eficientes es el brainstorming. Los procesos se pueden clasificar de
distintas formas, pero a continuación se presentan los tres criterios más utilizados:
Por su alcance en la organización:

Empresariales: atraviesan horizontalmente a toda la organización involucrando así a
varias unidades de la misma.

Funcionales: tiene su inicio y fin dentro de una misma área, o sea no involucra a más
de un área.

Unitario: se reduce a una actividad concreta y particular, por lo que su alcance es
inferior al funcional.
Por su impacto en el cliente final:
2
En empresas grandes se ha llegado a identificar hasta 500 procesos.
14
 Claves, básicos o fundamentales: están directamente relacionados con el objeto
social de la organización. Intervienen en la fabricación del producto o en la oferta
del servicio para el cliente final y en la creación de valor para el mismo. Estos
procesos atraviesan e involucran a varias áreas de la organización.
 Soporte o apoyo: son los encargados de garantizar los recursos materiales,
humanos y financieros necesarios para que los procesos claves se puedan llevar
a cabo con éxito.
 Críticos: son procesos claves para la organización, o sea generan valor para el
cliente y presentan un desempeño pobre en relación con la calidad que se brinda
a los clientes.
Por último una de las clasificaciones más utilizadas es la realizada por Zaratiegui en su
artículo “La gestión por procesos: su papel e importancia en la empresa”. Esta
clasificación permite ver con mayor claridad los procesos que son claves en la creación
de valor presente (operativos y de apoyo) y futuro (estratégicos) para el cliente.
Aunque Zaratiegui no lo expresa en su artículo se puede deducir fácilmente que el criterio
utilizado, además de la creación de valor, es el tiempo. Debido a que reconoce los
procesos que son esenciales y determinantes del futuro de la organización.
A continuación se muestran los elementos y características a tener en cuenta para
clasificar los procesos. Se debe aclarar que los elementos plasmados no son solamente
los expuestos por Zaratiegui, también se han enriquecido con elementos planteados por
Juan Bravo Carrasco en su libro Gestión de procesos con responsabilidad social (2010):

Estratégicos: estos procesos están relacionados directamente con la visión de la
organización (metas). Son los procesos que están en estrecha interrelación con
la dirección estratégica y por tanto figuran en este nivel todos los que están
dirigidos o tienen como objetivo la planeación, realización, control y
15
retroalimentación de lo establecido en el plan estratégico. Su objetivo esencial es
decidir el futuro en el presente, o sea identificar qué podemos hacer en el presente
para ser o seguir siendo competitivos en el futuro.

Operativos: son los procesos relacionados con la misión de la organización.
Están ligados directamente al proceso de producción del producto (son
denominados por varios autores como procesos de línea), ventas y servicios postventa. Presentan la característica de que impactan directamente en la satisfacción
del cliente.

Apoyo: son aquellos que dan apoyo a los procesos operativos. Están
relacionados casi siempre con actividades de medición, control y garantizar
recursos.
1.5.2. Elaboración del Mapa de Procesos (Paso-2).
Una vez que se ha llegado un consenso y se ha determinado la clasificación de los
procesos a utilizar se procede a realizar el Mapa de Procesos3. Este no es más que una
representación holística de la relación que existe entre los procesos identificados en la
organización. El nivel de detalle de las relaciones entre los procesos está en
correspondencia con el número de procesos que se identifiquen en la organización 4.
Existen diversas técnicas para realizar la representación, pero se considera que una de
las más eficientes es dirigirse a la (o las) persona(s) que más conozca(n) la organización
y pueda(n) ofrecer una visión global de la misma.
3
En ocasiones en la bibliografía revisada se le denomina mapa de macroprocesos o cadena de valor.
4
En organizaciones grandes donde se identifican muchos procesos establecer las relaciones que se
establecen entre todos en un mapa conllevaría a que fuese casi imposible entenderlo.
16
Para facilitar el trabajo es aconsejable que se utilice una pizarra grande donde el personal
participe y valide las relaciones que se tracen entre los procesos. Aclarar que la persona
que realiza las conexiones entre procesos es sólo un facilitador, pues las relaciones las
determina el personal de conjunto. El mapa de procesos es el nivel máximo de
agregación. Una vez representado el mapa de procesos se pasa a realizar lo que se
denomina los diagramas de flujo y las fichas técnicas de procesos.
1.5.3. Confección de los diagramas de flujo y fichas de los procesos (Paso-3).
Diagrama de flujo:
Los procesos que se representan en el mapa de procesos están integrados a lo interno
por varios procesos o subprocesos. Algunos autores denominan macroprocesos a los
procesos que conforman el mapa de procesos. O sea se pasa a un nivel mayor de
desagregación (o menor de agregación) y es donde surgen los diagramas de flujo.
El diagrama de flujo es una representación gráfica de las actividades del proceso, donde
se plasman las interrelaciones de las actividades, así como los flujos tanto de información
como materiales.
En el diagrama de flujo se plasma mayor cantidad de información por tanto es necesario
establecer una simbología para representar los flujos, así como los tiempos de espera,
puntos de decisión, comienzo y fin del procesos, entre otros. Existen numerosos modelos
y programas informáticos (software) para realizar diagramas de flujo5.
Una de las limitaciones que presentan la mayoría de los diagramas es que no ilustran el
recurso tiempo el cual es relevante en los análisis de procesos. En ocasiones se plasma
el tiempo en que oscila la realización de una actividad, sin embargo se omite el tiempo
5
Ver más en Logística asociada a la cadena de suministro (2013) de Pedro Luis Velázquez, Lis Velázquez y
Mijail Veliz.
17
que transcurre desde que una actividad termina y comienza la siguiente (tiempo de
transición).
Es necesario no solo tener en cuenta el tiempo de transición, sino la mejora de los
procesos, por ejemplo reducir los tiempos de producción, sólo se centra en cómo mejorar
las actividades (reducir su tiempo) sin tener en cuenta que es posible que lo que más
está afectando el tiempo de duración del proceso sean trámites y flujos de información
irrelevantes6 que transcurren que alargan los tiempos de transición.
Ficha técnica de procesos:
La ficha técnica de proceso de define como “un soporte de información que pretende
recabar todas aquellas características relevantes para el control de las actividades
definidas en el diagrama, así como para la gestión del proceso” (Colectivo de Autores,
2010).
En la ficha se define con un mayor nivel de detalle las actividades que se realizan en el
proceso. Es el documento al cual se acude en caso de que no se entienda lo
representado en el diagrama (ver ejemplos de fichas de procesos en el Anexo-1).
Algunos autores proponen primero realizar la ficha y posteriormente el diagrama.
La ficha debe recoger información que sea útil para el análisis del proceso y realizar las
propuestas de mejoras. Por tanto es necesario que se plasme información relevante del
proceso, a continuación se muestran algunas de las más importantes:

Definición del propietario del proceso (propietario).

Misión del proceso.

Entradas y salidas.
6
En ocasiones se establecen medidas para resolver un problema en una coyuntura determinada, que
deberían ser temporales, y se siguen realizando por largos periodos de tiempo llegando el momento en
que no son necesarias y se convierten en procedimientos que son frenos para la organización.
18

Documentación relacionada con el proceso.

Interrelaciones con otros procesos y su alcance.

Tiempo de realización de cada actividad.

Indicadores.
La información plasmada tanto en el diagrama de flujo como en la ficha técnica debe ser
fácil de entender. El personal encargado de realizar ambas debe saber que es importante
que todos los miembros de la organización comprendan y entiendan fácilmente la que se
refleja. Además no sólo debe ser entendible por el personal interno sino también el
personal externo que ingresa7.
El nivel de detalle a reflejar debe ser racional, o sea que no sea demasiado superficial
de modo que no permita detectar donde tienen lugar los problemas, pero a su vez que
no recoja detalles irrelevantes para la toma de decisiones lo cual genera un volumen de
información donde resulta engorroso buscar.
Importancia de definir un propietario
Es necesario definir un responsable en cada uno de los procesos. El propietario
designado puede estar representado en la estructura vertical convencional en la cual
tiene superiores a los cuales se subordina, sin embargo cuando se gestiona por procesos
dichos superiores se subordinan al propietario de procesos.
Se comienza a establecer una relación en la cual el propietario del proceso se convierte
en un cliente interno debido a que el mismo le va a exigir a los departamentos y directivos
7
Sería un trabajo interminable si cada vez, por ejemplo, que se realizara un cambio en la dirección de la
organización sea necesario comenzar con la descripción de los procesos porque la existente es difícil de
entender.
19
de niveles superiores determinados requerimientos (materiales e inmateriales)
necesarios para llevar a cabo el proceso de forma exitosa.
Por ejemplo el propietario de un proceso denominado ventas integrales, el cual atraviesa
varios departamentos de la organización: involucrando a Compras (materias primas),
Producción, Almacén, Ventas y Servicios Postventa, puede exigir al Director de Recursos
Humanos (que probablemente esté a un nivel jerárquico superior) que le garantice la
disponibilidad de un personal capacitado e idóneo para realizar las ventas . Si el personal
de ventas no está correctamente capacitado (conocimiento del producto, garantías,
deficiente gestión de ventas, etc…) el proceso no tiene éxito, aunque todos los
departamentos restantes hayan cumplido con su función.
Destacar que el no cumplimiento del ejemplo planteado anteriormente es uno de los
problemas más comunes que se cometen en las organizaciones que implantan la gestión
por procesos. Las mismas tienen diseñados los procesos, pero no gestionan mediante
procesos. Es fácil ver como permanece gestionando el nivel jerárquico superior y por
supuesto los departamentos (Ver Anexo-2).
1.5.4. Diseño de indicadores (Paso-4).
Los indicadores son la base sobre la cual se lleva a cabo un proceso de mejora. Es
necesario medir el funcionamiento de los procesos para así poder realizar propuestas de
mejoras y que se tenga constancia de los beneficios que se van obteniendo. En el área
de la calidad es muy popular la frase que dice lo siguiente: todo aquello que no puede
ser medido, nunca será mejorado.
Antes de continuar este epígrafe resulta esencial entender que es un indicador: “un
indicador es un soporte de información (habitualmente expresión numérica) que
representa una magnitud, de manera que a través del análisis del mismo se permite la
toma de decisiones sobre los parámetros de actuación (variables de control) asociados”
(Colectivo de Autores, 2010).
20
Existe en las empresas la tendencia a medirlo todo (la mayor cantidad de funciones,
procesos, actividades, procedimientos, etc...) pensando erróneamente que con esto se
disminuyen los riesgos de la incertidumbre. Cuando se tienen muchos indicadores
establecidos medir se convierte en un problema en lugar de una herramienta para la
solución de problemas.
Elegir los indicadores adecuados resulta de suma importancia, no serviría de nada tener
muchos indicadores que reflejen poco lo que se desea medir. Por tanto la clave está en
establecer aquellos indicadores que midan las variables relacionadas con los factores
críticos de éxito y que proporcionen de forma oportuna a sus usuarios información de los
mismos para la toma de decisiones.
Destacar que muchas organizaciones se suelen utilizar los indicadores para detectar
problemas existentes perdiéndose una de las utilidades más importantes que es
precisamente adelantarse a los posibles problemas. Es necesario proyectar y modelar
escenarios futuros de la organización desplegándose un abanico de estrategias ante los
posibles cambios en el micro y macroentorno.
Implementar la medición en las organizaciones no es algo que escapa a la resistencia al
cambio de los integrantes de la organización. Esto se debe fundamentalmente a que
existen algunos paradigmas acerca de la medición como son los siguientes:
 La medición precede al castigo.
 No hay tiempo para medir.
 Hay cosa imposibles de medir.
 Medir es muy difícil.
 Es más costoso medir que hacer.
El apoyo de las personas de la organización es el recurso más importante en cualquier
proceso de cambio en la misma. Por tanto que el personal comprenda los beneficios que
21
reporta la medición no es un elemento trivial en el establecimiento de los indicadores. La
dirección no debe comenzar a establecer indicadores sin tener en cuenta a los
trabajadores de nivel jerárquico inferiores debido a que son una fuente de información
relevante en la obtención de datos para la medición.
La determinación de qué es lo que realmente resulta relevante medir de acuerdo en cada
proceso es compleja. Por tanto es necesario realizar un análisis detallado de cada
proceso. En la bibliografía revisada se hace continuamente referencia a la necesidad de
tomar en cuenta la misión de los procesos, pero aclarar que en ocasiones resulta
insuficiente relacionar los indicadores sólo con la misión de los mismos.
Por ejemplo un proceso de mantenimiento y reparación puede tener como misión:
realizar el mantenimiento en el menor tiempo posible garantizando el funcionamiento de
las maquinarias para la producción. De acuerdo a esta misión sería razonable establecer
unos indicadores que proporcionen información sobre cuantas máquinas están en
funcionamiento, cuando comienza la producción y el tiempo promedio de duración del
proceso de reparación.
Sin embargo quedaría fuera del análisis de los indicadores que son claves y que no están
muy relacionados con la misión establecida como por ejemplo el número promedio de
días que funciona una máquina después de reparada. De qué sirve que la reparación se
lleve a cabo en un período corto de tiempo para no interrumpir la producción, si la
maquinaria se rompe continuamente y se interrumpen producciones futuras.
Esclarecer que no es que no se tenga en cuenta la misión de los procesos para
establecer los indicadores, sino que en ocasiones no basta para evaluarlos.
Los indicadores son información y de acuerdo con esto deben de tener un grupo de
características que faciliten su entendimiento tanto individual como de conjunto. Las
características son las siguientes:
 Representatividad: debe ser lo más representativo posible de aquello que mide.
22
 Exactitud: debe representar el estado de lo que se mide como realmente es.
 Rentabilidad: los beneficios de uso del indicador deben ser superiores al esfuerzo
de la recopilación, el cálculo y el análisis del mismo.
 Integridad: debe brindar una información lo más completa posible de la situación
o estado de lo que se desea medir.
 Oportuno: debe ser posible la actualización y disponibilidad de la información de
modo que agilice la toma de decisiones.
Es recomendable debido a la importancia de los indicadores realizar un diccionario de
indicadores donde queden plasmado el nombre, modo de cálculo, interpretación,
limitaciones entre otros elementos que se consideren importantes para la toma de
decisiones. También se aconseja plasmar en el diccionario con cuales otros indicadores
se pueden relacionar para ofrecer una información más completa
Los análisis de los indicadores se deben realizar relacionando información de carácter
cuantitativo y cualitativo. Si esto no se realiza se corre el riesgo de analizar lo que se
suele denominar como “cifras frías”. Se les denomina así debido a que por sí solas no
ofrecen una información completa para la toma de decisiones8.
En su libro Gestión de procesos Juan Bravo Carrasco (Carrasco, 2009) en lo referente a
la selección de los indicadores hace alusión a lo que autores como Johansson
denominan puntos de innovación radical que no son más que aquellos que reportan valor
al cliente como es la calidad, servicio, costo y tiempo de ciclo. Por tanto es relevante la
8
Por ejemplo en el análisis económico-financiero mediante la herramienta de las razones financieras es
necesario en el análisis ir comparando las razones de liquidez con las de actividad. Esto es debido a que la
razón de circulante puede tener valores elevados que pueden estar dado por cuentas por cobrar
envejecidas o incobrables.
23
medición de los mismos. O sea los indicadores seleccionados deben de mostrar
información respecto a estos puntos.
Desde hace algunos años el sistema ABC (Activity Based Costing o Costeo Basado
en la Actividad) para medir costos ha tenido aceptación por parte de las empresas. El
ABC es un sistema que consiste en identificar las actividades de los procesos y
establecer los costos atendiendo a este criterio por tanto es un sistema compatible con
la gestión por procesos. Aunque este sistema puede que entre en contradicción con la
forma de costo tradicional de costo fijo y costo variable.
Por último destacar que los indicadores por más importantes que sean son un medio y
no un fin. O sea la organización no los puede posicionar como una meta y orientar a todo
el personal hacia el valor establecido debido a que pierde su papel como guía y
herramienta para el control. Una organización no es premiada de calidad porque
presente indicadores de calidad que lo respalden es necesario que los clientes perciban
que la organización brinda un producto de calidad.
1.5.5. Análisis de los procesos y propuestas de mejora (Paso-5).
Análisis de los procesos.
Una vez que se tienen establecidos los indicadores para evaluar cada uno de los
procesos es necesario realizar una evaluación o diagnósticos de los mismos. Sobre la
base de esta evaluación es que se formula una propuesta de mejora.
Cuando se tiene una representación visual con los diagramas de flujo y los indicadores
como medida se facilita el detectar los problemas. Es posible visualizar por ejemplo en
el diagrama de flujo actividades que se realizan de modo secuencial y que es posible
realizarlas en paralelo disminuyendo así el tiempo de duración del proceso.
El benchmarking es una herramienta muy utilizada por las organizaciones, la cual
consiste en realizar un estudio de cómo operan las organizaciones líderes del sector e
24
identificar los factores que la hacen exitosa. Destacar que aunque es una herramienta
excelente no escapa a las limitaciones.
En ocasiones las organizaciones se concentran demasiado en seguir las buenas
prácticas de la organización líder u otras que están teniendo éxito llegando incluso
pretender tener semejanzas en el producto que ofertan, lo cual es nefasto 9.
Con esta visión se deja de lado la innovación por parte de las organizaciones (por
ejemplo en el know how) como factor diferenciador y de éxito. Es necesario conocer
cómo opera la organización líder y apropiarse de prácticas beneficiosas pero se debe
tener cuidado de no seguirlas porque precisamente para seguirla se debe estar detrás.
Otra herramienta muy útil es el brainstorming debido a que el personal de la organización
es el mejor conoce cada uno de los procesos y de las actividades que se llevan a cabo.
Esta herramienta es inclusiva y logra que el personal se sienta protagonista del cambio.
La capacidad para detectar problemas y proponer soluciones creativas de un grupo
siempre es superior a la un individuo por inteligente que sea este.
Los indicadores establecidos para los procesos deben ser acotados en este paso. En un
primer momento se establece un indicador pero en ocasiones no es posible determinar
los valores que debe tomar para evaluarlos o simplemente los rangos establecidos no
son adecuados. Por tanto es necesario tener información de cifras de otras
organizaciones del sector o un promedio sectorial que sirva como medida de evaluación.
En síntesis en este paso se realiza una evaluación de los procesos llegando incluso a
que se eliminen algunos procesos identificados inicialmente y surja la necesidad de
9
Un ejemplo fue el lanzamiento de la poderosa empresa Coca Cola del producto Coke al percibir que estaba perdiendo
terreno un una campaña que llevaba a cabo la Pepsi denominada el test ciego donde se les vendaba los ojos a los
participantes dándoles de probar ambos productos (Coca Cola y Pepsi Cola) y elegir cual presentaba un mejor sabor.
El lanzamiento de la Coke fue un completo error debido a que los clientes de Coca Cola lo percibieron como una
imitación. La empresa se percató rápidamente y lanzo al mercado la Coca Cola Classic teniendo buena aceptación. La
empresa Coca Cola es líder en su sector y no tuvo éxito con este proyecto debido a que perdió de vista que lo que la
empresa vende es un estilo de vida a sus clientes: el estilo de vida americano.
25
agregar nuevos procesos. Se recomienda utilizar varias herramientas para realizar un
análisis más acertado debido a que estas presentan limitaciones y recordar que los
problemas son el efecto y no la causa.
Propuestas de mejoras
Las mejoras de los procesos que se realizan en una organización pueden ser mediante
tres vías: mejorar procesos existentes, diseño de nuevos procesos y el rediseño de
procesos. Aclarar que este proceso de mejora es distinto al de mejora continua que se
explica más adelante debido a que se lleva a cabo por el equipo de trabajo de la
implementación de la gestión por procesos (que suele ser externo) y tiene como objetivo
disminuir la brecha entre el indicador inicial y el deseado.
La mejora de procesos existentes es proponer cambios operativos en los procesos. Este
cambio se caracteriza por no ser profundo está relacionado con operatividad del
procesos, o sea se busca mejorarlos pero que sigan funcionando en esencia de modo
similar. Los cambios más comunes están relacionados por ejemplo con la eliminación de
documentación innecesaria que demora los procesos, con especializaciones en
determinadas actividades, eliminación de procedimientos entre otros.
Generalmente en los procesos identificados al inicio en la organización no se logran
identificar todos en cada una de las clasificaciones. Algunos procesos pasan
desapercibidos en la etapa inicial pero cuando se avanza en la implantación de la gestión
por procesos se pueden ver lagunas de información, interrelación entre procesos y
continuidad.
El rediseño de los procesos constituye un profundo cambio de la dinámica de
funcionamiento de los procesos con el objetivo de tener un mayor impacto, en términos
de valor agregado, en el cliente final. Un cambio en la tecnología instalada suele estar
acompañado de un rediseño de procesos debido a que la nueva tecnología cambio el
modo en que se llevaba a cabo el proceso. El rediseño de procesos es una innovación
26
La mejora de procesos no se realiza en todos los procesos a la vez por tanto surge la
pregunta ¿qué proceso mejorar primero? Por tanto es necesario establecer un conjunto
de criterios para seleccionar aquellos procesos que urge mejorar.
Criterios para seleccionar los procesos a mejorar:
 Misión y visión: los procesos que contribuyen al cumplimiento de la misión y la
visión de la organización son esenciales por tanto son los primeros que deben ser
mejorados.
 Impacto en el cliente final: son aquellos procesos que repercuten directamente en
el cliente final y por tanto son determinantes en el criterio que tengan los clientes
de la organización.
 Impacto sobre el personal: está relacionado con la motivación del personal de la
organización y su participación en el proceso de cambio.
 Costos: es necesario determinar que las mejoras conlleven a resultados que sean
superiores a los costos de realizar la misma.
 Factores de éxito: mejorar los procesos que estén relacionados directamente con
los factores críticos de éxito del sector10.
Existen muchas técnicas de mejora como el diagrama de Causa-Efecto (Ishikawa), el
diagrama de Pareto, Seis Sigma, siendo estos algunos de las más conocidas. Sin
embargo se recomienda aplicar aquellas técnicas que se adecuen más a la organización.
No importa que técnica se utilice en el proceso de mejora; para que dicha mejora tenga
éxito debe tener identificado claramente los siguientes aspectos:
10
En una empresa de mensajería es necesario mejorar aquellos procesos que están relacionados con la
disminución de los tiempos de entrega y la fiabilidad.
27
 Causa del problema.
 Plan de acción.
 Medios de solución.
 Objetivos a alcanzar o metas.
 Recursos necesarios (financieros, humanos y materiales).
 Evaluar el proceso mejorado.
1.5.6. Elaboración de las gráficas de control o un CMI. (Paso-6).
El desarrollo de las ciencias de la tecnología y la comunicación (TICs) es cada vez mayor.
Las TICs penetran en todas nuestras esferas de actuación y nos facilitan el día a día. Por
tanto las TICs son una herramienta facilitadora y seria ir en contra del desarrollo (y una
desventaja) el no aplicarlas en las organizaciones y sus modos de gestión.
En una organización donde existe un consenso de los procesos y los indicadores
adecuados para la medición de los mismos entonces surge como una necesidad
implementar las TICs en la organización y automatizar la gestión. Las TICs facilitan el
flujo de la información y su control
Existen diversas técnicas para automatizar la gestión, pero una de las más utilizadas es
el Cuadro de mando Integral (CMI) formulado por Kaplan y Norton en 1992 (Colectivo de
Autores, 2005). Esta herramienta surge como respuesta a las necesidades de medir el
avance de la estrategia de la organización.
La formulación de las estrategias no representaba un problema para las organizaciones
sin embargo la implementación o puesta en práctica era el principal obstáculo. La
mayoría de las estrategias estaban bien formuladas sin embargo no se implementaban
correctamente. Como solución a estos problemas de implementación es que tiene lugar
el CMI el cual se considera como la conexión que faltaba entre la formulación de la
estrategia y su implementación.
28
En el CMI se refleja la información clave de la empresa. Esta herramienta facilita el
trabajo a los directivos y a las grandes empresas. Los directivos de alto nivel pueden ver
desde sus oficinas mediante indicadores reflejados en pantallas el estado de su
organización, en ocasiones en tiempo real. No es necesario por ejemplo que el directivo
llame a producción para ver cuánto se ha cumplido hasta ese día del plan mensual. En
el indicador cumplimiento del plan aparece reflejado.
Entre las utilidades que presenta es el mayor aprovechamiento de las reuniones. Cuando
se reúne el personal, los directores por ejemplo, cada uno ve reflejado el proceso del
cual es responsable en las pantallas. Por tanto es posible determinar en qué procesos
se están dando los problemas y a cuales procesos está afectando (Ver Anexo-3).
La automatización resulta necesaria para la solución temprana de los problemas. Existe
una mayor información para la toma de decisiones y se elimina la documentación
innecesaria y el burocratismo a lo interno de la organización. Destacar que se considera
que la implementación del CMI es la herramienta que hace posible que una organización
transite de la gestión por procesos a una dirección por procesos.
1.5.7. Mejora continua (Paso-7).
El establecimiento de la gestión por procesos es un proceso, valga la redundancia,
continuo. La organización y su entorno están en constante cambio al igual que las
necesidades de los clientes, por tanto el establecer una gestión por proceso no es una
meta en sí, sino un punto de partida.
Aunque la mejora continua, en la metodología propuesta, figure como el último paso no
se debe entender como que no existe la necesidad de volver sobre los primeros pasos
(incluso agregar algunos de acuerdo a las particularidades de cada organización). Por el
contrario constituye más que una necesidad la base para la mejora continua. Los factores
29
críticos de éxito no escapan al cambio, por tanto es necesario más que dar respuesta al
cambio (actitud reactiva) adelantarse al mismo (actitud proactiva)11.
Tanto el Modelo EFQM como la familia de las normas ISO del 2000 proponen como
herramienta de mejora continua el Ciclo de Deming, denominado así en honor a su autor.
Este ciclo también es denominado PDCA (Ver Anexo-4) debido a sus pasos que son
Plan (Planificar), Do (Hacer), Check (Verificar), Act (Actuar).
En cada uno de los pasos mencionados se tienen en cuenta los siguientes aspectos:
Plan: De este primer paso depende el éxito de los siguientes, por tanto resulta necesario
contar con información abundante pero fiable. Es esencial tener bien claro el estado
deseado (objetivos a alcanzar) y los medios para arribar dicho estado (acciones). Los
puntos a tener en cuenta en este paso son los siguientes:
 Diagnóstico de la situación actual para determinar áreas de mejoras.
 Determinar un abanico de posibles mejoras a implementar de acuerdo a los
recursos disponibles.
 Identificar la(s) mejora(s) que mayor impacto tengan en el cliente final.
 Diseñar un programa de acción: cronograma, métodos, objetivos, recursos
(materiales y financieros), modelación de posibles escenarios y las acciones
correspondientes para enfrentarlos.
11
Un ejemplo de los cambios en los factores críticos de éxito lo constituye la empresa Zara, perteneciente al grupo Inditex, de la
industria de la moda. Zara presenta gastos en publicidad extremadamente bajos, debido a que la empresa utiliza los escaparates
(expositores) de sus propias tiendas como publicidad. Presentar gastos en publicidad casi nulos posiciona a la empresa en ventajas
en costos respecto a sus competidores debido a que las empresas del sector se caracterizan por presentar elevados costos en
publicidad. Sin embargo pensar hace algunas décadas que una empresa de la industria de la moda llegaría a ser exitosa
prácticamente sin gatos de publicidad era algo inconcebible.
30
Do: En este paso se implementa lo planificado en el paso previo. Este es un proceso
crítico y muy complejo debido a que no basta con el haber planificado correctamente es
necesario que se implemente con éxito.
Check: consiste en monitorear periódicamente los avances, estancamientos o retrocesos
que van teniendo lugar en la implementación.
Act: Es necesario actuar ante los obstáculos que emerjan en el transcurso de la
implementación. Es esencial identificar las oportunidades y amenazas a las que se
enfrenta el proceso de mejora continua y tener un papel activo. La realidad es mucho
más rica de lo que se pueda planificar teóricamente.
En síntesis la mejora continua es un paso clave en la metodología de la gestión por
procesos. En ocasiones debido a su importancia en muchas empresas se formaliza como
un proceso buscando que se convierta en un estilo de trabajo.
En el próximo capítulo se realiza una caracterización y de las áreas funcionales de la
entidad objeto de estudio, con el propósito de observar cómo funcionan las principales
áreas de la organización, a la vez precisar aquellos elementos que complejizan la
aplicación de la gestión por procesos en la entidad seleccionada.
31
Capítulo-2: Caracterización de las áreas funcionales del Instituto Finlay.
En este capítulo se realiza una caracterización general del Instituto Finlay con la finalidad
de conocer la situación actual de la organización así como problemas actuales o posibles
problemas. Primero se realiza una caracterización del Instituto donde se exponen la
misión, visión y objeto social del mismo. También se exponen los principales logros
alcanzados por la organización y se presenta la estructura del organigrama institucional
general.
Después se procede a realizar un análisis por las áreas funcionales de Comercial,
Recursos Humanos (RR.HH) y Economía. El recorrido que se realiza por estas áreas
funcionales tiene como objetivo, a modo general, brindar información acerca del Instituto
de cuáles son los principales mercados nacionales e internacionales, productos de mayor
demanda, calificación del personal y situación económica y financiera actual.
Los datos y la información utilizada en los análisis corresponden a los estados financieros
del Instituto (Balance General y Estado de Resultados) así como la información de las
distintas áreas facilitada por el centro. También se utilizan tesis realizadas como fuente
de información y base para el análisis.
Por último se presentan los principales problemas detectados en las distintas áreas
funcionales analizadas.
2.1. Caracterización del Instituto Finlay.
En 1991 el entonces Centro Nacional de Vacuna Antimeningocóccica, fundado en 1989,
rebasó sus marcos para dar lugar al moderno Instituto Finlay, el cual rinde honores al
sabio cubano Carlos J. Finlay, descubridor del agente transmisor de la fiebre amarilla. El
instituto dirige y ejecuta investigaciones, produce vacunas y sueros, y coordina los
esfuerzos en el mismo sentido de más de 20 instituciones en todo el país.
32
El Instituto Finlay es una empresa perteneciente al Grupo de la Industria Biotecnológica
y Farmacéutica (BioCubaFarma) el cual es el Órgano Superior de Dirección Empresarial
(OSDE). El Instituto es el creador y productor de la única vacuna efectiva
antimeningocóccica (VA-MENGOC-BC). Además es el centro coordinador del Programa
de Investigación de Vacunas y trabaja en el desarrollo de vacunas clásicas
especialmente en el Programa Ampliado de Inmunizaciones (PAI).
A continuación se presentan el objeto social, la misión y la visión reconocidas por el
Instituto:
Objeto
Social:
investigar,
desarrollar,
producir
y
comercializar
preparados
farmacéuticos, biológicos y naturales, productos biotecnológicos, nutracéuticos,
dietoterapéuticos y cosméticos, así como prestar servicios científico-técnicosproductivos relacionados con los mismos.
Misión: investigación, desarrollo, producción y comercialización de vacunas y productos
naturales al servicio de la salud humana, comprometidos con la plena satisfacción de sus
clientes nacionales e internacionales y apoyados en la competencia de sus recursos
humanos, innovación, desarrollo de productos, tecnología actualizada, estrictos
controles de calidad y orientados a la preservación del medio ambiente.
Visión: Ser una empresa reconocida nacional e internacionalmente en pro de la salud,
logrando la satisfacción de sus clientes en un mercado dinámico y exigente, a través de
estrategias claras, desarrollo científico y tecnológico, con una cultura de trabajo en
equipo conformado por personal capacitado identificado y con altos niveles de motivación
, en una organización moderna, ágil y activa.
La organización presenta una relación jerárquica vertical. En el punto más alto se
encuentra la Presidencia-Dirección General la cual tiene subordinada primeramente a
cinco Vicepresidencias y posteriormente a cinco Direcciones. Para un mejor
33
entendimiento el organigrama oficial establecido en el Instituto Finlay se muestra en la
Figura-3.
Figura-3: Organigrama del Instituto Finlay.
Fuente: Extraído de documentación facilitada por el Instituto.
34
2.2. Vicepresidencia Comercial.
El
área
funcional
de
Comercial
es
un
área
vital
en
cualquier
empresa
independientemente de si se trata de una comercializadora, manufacturera o de
servicios. Comercial se encarga de la búsqueda tanto de mercados de compras de
materias primas como de las ventas del producto final. Por tanto su alcance va más allá
de los marcos de la empresa.
Es conocido en el ámbito empresarial que la calidad del producto final está determinada
en gran medida por la calidad de las materias primas que se utilizan en la fabricación del
mismo. Por tanto el área Comercial constituye un elemento clave en el Instituto y de aquí
que surja como una necesidad el análisis de la misma. Se comenzará mostrando (Figura4) el organigrama institucional establecido para esta área.
Figura-4: Organigrama de la Vicepresidencia Comercial.
Fuente: Extraído de documentación facilitada por el Instituto.
35
Productos
La cartera de productos de la organización se puede dividir en dos líneas fundamentales:
la línea de vacunas y línea de productos naturales:
1. Línea de vacunas: en relación con su propio nombre, produce vacunas para la
prevención de enfermedades (Ver Anexo-5), pero también se producen
Ingredientes Farmacéuticos Activos que son los denominados IFAs (Ver Anexo6). Estos son componentes de vacunas (se les conoce como productos
intermedios), pero la organización los comercializa como producto final.
2. Línea de productos naturales: se compone de productos homeopáticos (Ver
Anexo-7) como la moringa y microorganismos eficientes (Ver Anexo-8).
A pesar de la diversa gama de productos que comercializa la organización las vacunas
y los IFAs constituyen la principal fuente de ingreso del Instituto, siendo estos por tanto
sus productos líderes. Las IFAs se venden se venden en su mayoría al mercado nacional
y las vacunas son por excelencia el producto exportable.
Mercados Internacionales
Las ventas internacionales de los productos se realizan a los distribuidores de cada país
a través de la empresa comercializadora Vacunas Finlay S.A, la cual tiene facultad
exportadora e importadora. En la actualidad se comercializa fundamentalmente en el
mercado internacional las vacunas.
Si se analizan los mercados en términos de región el continente americano constituye el
principal destino para las vacunas que se ofertan. De las ventas totales realizadas en el
período 2009-2013 el 61% tuvieron como destino el continente americano, el 23% el
continente asiático y restante 16% el continente africano.
36
Los países pertenecientes al continente americano constituyen el principal mercado de
la organización. En esta región se comercializa con más de doce países, siendo los
principales mercados los de Venezuela y Brasil representando de conjunto el 73% de las
ventas totales a este continente en el período 2009-2014 (Ver Figura-5).
A pesar que los principales mercados son los países del continente americano en los
últimos años las ventas a Vietnam se han ido incrementando superando incluso en el
año 2012 las ventas realizadas a los mercados tradicionales de Brasil y Venezuela. Las
ventas ese año a Vietnam ascendieron a 3 354 509 pesos libremente convertibles (CUC),
siendo superiores en 1 107 509 CUC y 3 353 609 CUC a lo vendido a Venezuela y Brasil
respectivamente.
Ventas al continente americano
8%
38%
19%
Colombia
35%
Brasil
Venezuela
Otros
Figura-5: Por ciento de ventas totales por países del continente americano en el
periodo 2009-2013.
Fuente: Elaboración propia
El incremento de las ventas a Vietnam conlleva a que el continente asiático se posicione
como un mercado en potencia a pesar de que en el periodo 2009-2013 solamente se le
37
realizaron ventas a un solo país a parte de Vietnam y es a Corea en el año 2010 por un
valor de 431 374 CUC. Sin embargo a pesar de que en el continente asiático las ventas
se realizan básicamente a un solo país (Vietnam) se puede ver en la Figura-6 como las
ventas realizadas a Vietnam se elevan notablemente en el quinquenio 2009-2013 (para
una información más detallada de las ventas ver (Anexo-9).
Ventas
$3,500,000
$3,000,000
$2,500,000
Colombia
$2,000,000
Brasil
Venezuela
$1,500,000
Vietnam
$1,000,000
$500,000
$2009
2010
2011
2012
2013
Figura-6: Ventas a los principales clientes en CUC.
Fuente: Elaboración propia
Mercados Nacionales
En el mercado nacional se comercializa toda la gama de productos que produce la
organización. Las vacunas y los productos homeopáticos son comercializados por
EMCOMED (Empresa Comercializadora de Medicamentos) a través de almacenes
nacionales y provinciales denominados Droguería. Por este mismo canal es que se
abastecen las farmacias de productos homeopáticos y a los hospitales y los centros de
vacunación de vacunas.
38
El MINIT (Ministerio del Interior) y el MINFAR (Ministerio de la Fuerzas Armadas
Revolucionarias) también cargan en las plantas de producción los productos
homeopáticos y los distribuyen a sus instituciones de salud. Las IFAs son vendidas al
CIM (Centro de Inmunología molecular) y al CIGB (Centro de Ingeniería Genética
Biotecnológica) para la producción de vacunas y los microorganismos eficientes son
vendidos a los organismos que lo adquieren en la planta de producción.
Como se puede ver en la Tabla-3 en términos de ventas de los clientes nacionales el
CIGB es el principal cliente, el segundo en importancia lo constituye el MINSAP
(Ministerio de Salud Pública) que se encarga del proceso de vacunación nacional,
después aparecen los clientes de los microorganismos eficientes que son comprados por
organismos varios seguidos por el CIM y por último en el grupo otros se recogen
organismos como MINIT, MINFAR y también el MINSAP que son los clientes de los
productos homeopáticos.
Tabla-3: Ventas por clientes en moneda nacional (CUP) en el periodo 2009-2013.
Clientes
CIGB
MINSAP
Producto
Ventas
%
IFAs
$75,177,874 57.50%
Vacunas
$52,356,181 40.00%
Organismos varios Microorganismos eficientes
$1,534,055 1.20%
CIN
Otros
$1,083,869 0.80%
$700,924 0.50%
IFAs
Homeopáticos
Fuente: Elaboración propia.
Principales proveedores.
El Instituto Finlay para llevar a cabo su proceso productivo requiere diferentes materias
primas y materiales, para lo que debe concurrir al mercado nacional y al mercado
internacional. Debido a que la organización es de alta tecnología existe un elevado
39
surtido de materias primas (MP) que no se producen nacionalmente por tanto el Instituto
debe acudir al mercado externo a adquirirlas.
Proveedores Internacionales.
El Instituto Finlay no presenta capacidad importadora y para adquirir sus materias primas
y materiales la hace a través de la empresa Vacunas Finlay S.A. Esta empresa cuenta
con capacidad importadora y exportadora siendo el principal mediador de la organización
con el mercado externo.
Vacunas Finlay S.A debe su existencia al Instituto Finlay y por tanto a pesar de ser una
empresa independiente el Instituto tiene un fuerte control sobre esta. Las ofertas de los
proveedores internacionales deben ser aprobadas por el Instituto la importadora no
puede comprar materias primas y materiales sin contar con la organización.
Los proveedores internacionales son en su mayoría europeos. En un estudio realizado
en la organización (Bonilla, 2014) donde se evalúan y recogen los proveedores por tipo
de producto de acuerdo a su nacionalidad se puede observar que se adquieren en el
mercado internacional 133 productos (Ver Anexo-10), de los cuales el 87.2% son
suministrado por países europeos y el restante 13.8% por otros países.
Proveedores Nacionales.
Las compras realizadas en el mercado nacional se les denominan Compras en Plaza.
En el Anexo-11 se muestran los principales proveedores nacionales por tipo de producto.
2.3.
Dirección de Recursos Humanos.
Los RR.HH es una fuente importante de ventaja competitiva en la cual se ha profundizado
en los últimos años. Una lista interminable de autores ha destacado su valor y su
importancia que tiene para las organizaciones el capital humano y su papel decisivo en
el camino hacia el éxito.
40
En las organizaciones de alta tecnología los RR.HH juegan un papel esencial debido a
que el valor del producto no está dado por el gasto material en la producción sino por el
factor humano del mismo. Una característica común a este tipo de organización es que
la mayor parte del personal con que cuentan es altamente calificado.
El organigrama institucional establecido por el Instituto se muestra a continuación
(Figura-7):
Figura-7:
Organigrama
institucional
de
la
Dirección
de
RR.HH.
Fuente: Extraído de documentación facilitada por el Instituto.
Personal
El Instituto tiene en la actualidad un total de 805 trabajadores de los cuales el 52 % son
mujeres y donde la edad promedio del personal es de 43 años. Destacar que en estos
momentos se encuentra en un proceso de fusión con el Centro de Química Biomolecular
(CQB) el cual presenta una plantilla aprobada de 304 trabajadores por lo cual la plantilla
total cuando finalice la fusión será de aproximadamente 1100 trabajadores.
Destacar que en los meses de enero y febrero hubo un total de bajas 54 trabajadores y
un total de altas de 17, lo cual es característico de los procesos de fusión cuando una de
estas organizaciones presenta problemas.
41
La captación del personal en la organización se lleva a cabo mediante los pasos
establecidos en el PNO 05-038 para el Reclutamiento, selección e ingreso del personal
en el Instituto Finlay”.
En el proceso de captación de la fuerza de trabajo se recepcionan las solicitudes del
personal que cumple con los requisitos de las plazas en convocatoria, las cuales pueden
ser cubiertas tanto por el personal interno como externo del Instituto. Los centros de
Educación Superior y Educación Técnica Profesional son las principales fuentes de
ingreso de personal.
La selección de personal es un proceso que se realiza a través de concepciones y
técnicas efectivas, consecuentes con la dirección estratégica de la organización y las
políticas de la Gestión del Capital Humano presente. Tiene como objetivo fundamental
encontrar al candidato que mejor se adecue a las competencias presentes y futuras
previsibles de un puesto y área de trabajo y de la organización en general.
Este proceso de selección se lleva a cabo de acuerdo al procedimiento establecido en la
Resolución 8/05 del Ministerio del Trabajo y Seguridad Social (MTSS) y siguiendo las
recomendaciones de la Comisión de Ingreso que existen en cada una de las áreas.
En el Instituto la capacitación del personal es concebido como una inversión. Es un
proceso planificado y continuo que comienza desde que el trabajador ingresa por primera
vez en la organización mediante el proceso de inducción. Esta inducción inicial abarca
tanto lo general de la organización así como las temáticas específicas relacionadas con
Buenas Prácticas, Capital Humano, Seguridad Integral y Medio Ambiente, aunque
centrándose fundamentalmente en los procedimientos y regulaciones propias del puesto
de trabajo a ocupar.
Las acciones de capacitación del personal responden a un sistema de trabajo y a
procedimientos normalizados de operación que integran las necesidades de formación
de las diferentes áreas del Instituto, tomando como prioridad las que responden e
42
impactan de manera más directa en los objetivos estratégicos y de primer orden de la
institución. El sistema de trabajo abarca también el proceso de categorización del
personal, que incluye la categorización tanto científica como tecnológica, y acciones de
trabajo que potencian la formación de master y doctores.
El Instituto cuenta con un Sistema de Capacitación donde se diseñan programas de
preparación y adiestramiento que son impartidos en su mayoría por el personal interno
que cumple con los requisitos para ser seleccionado como instructor. Esto es una ventaja
con que cuenta la organización debido a la elevada preparación de su personal.
En caso de las necesidades de capacitación a trabajadores que no se puedan suplir con
el personal interno se procede a incorporar a los mismos a ofertas de capacitación de
otros centros. Para la selección de los trabajadores que recibirán la capacitación externa
se tienen en cuenta el diagnóstico de las necesidades de capacitación más necesaria y
se valora la posibilidad de que se pueda transferir lo aprendido posteriormente.
Cada área se encarga de la conservación y actualización sus expedientes. También son
auditados frecuentemente por el Departamento de Gestión de Formación y por la
Dirección de Aseguramiento de la Calidad, además de las Agencias Regulatorias
Nacionales e Internacionales. En los expedientes se recoge la capacitación recibida e
impartida por el trabajador sirviendo de constancia.
Para evaluar desempeño de los trabajadores de Instituto existen tres procedimientos en
función de su categoría ocupacional. El PNO 05-017 está dirigido al personal que integra
la reserva científica y a los técnicos medios en adiestramiento, el PNO 05-018 está
dirigido al personal administrativo, de servicio y operario y otro para el personal técnico
que es el PNO 05-017.
En la evaluación del personal en sentido general se tiene en cuenta el adecuado
desempeño en las actividades asignadas y en puesto de trabajo demostrando con esto
las habilidades necesarias. También se analizan los resultados alcanzados en relación
43
a los objetivos trazados así como el cumplimiento de las Buenas Prácticas,
Procedimientos de trabajo establecidos, Seguridad Biológica, entre otras regulaciones
propias de las áreas.
El Instituto cuenta con una enfermería donde se brindan a los trabajadores los servicios
básicos de salud. Este servicio de atención a los trabajadores es importante debido al
elevado número de los mismos que presenta la organización y a la actividad que realiza.
Calificación
El personal del instituto es altamente calificado a continuación se presenta en la Tabla-4
el por ciento de trabajadores por nivel de escolaridad:
Tabla-4: Por ciento del personal de acuerdo a nivel de escolaridad.
Nivel
Primaria
Secundaria Básica
Medio Superior
Técnico Medio
Superior
%
2%
14%
12%
35%
37%
Fuente: Elaboración propia a partir de datos facilitados por el departamento de RR.HH.
Como se puede ver el 37% de los trabajadores son de nivel superior lo cual es una
proporción acorde con el tipo de organización. El otro por ciento importante lo constituye
los técnicos medio con un 35% los cuales en su mayoría son graduados en Química
Industrial y están vinculados a la Vicepresidencia de producción y a la Vicepresidencia
de Calidad.
2.4.
Dirección de Economía.
El análisis económico-financiero resulta esencial para las empresas en el proceso de
toma de decisiones. Con estos análisis se detectan problemas o deficiencias que puede
44
estar presentando la organización. Destacar que estos análisis ayudan a identificar los
problemas pero no muestra las causas que dieron lugar a los mismos. El organigrama
institucional de la Dirección de Economía es el que se muestra en la Figura-8.
Figura-8:
Organigrama
institucional
de
la
Dirección
de
Economía.
Fuente: Extraído de documentación facilitada por el Instituto.
Las siglas a utilizar en este epígrafe son las siguientes:
BAIT: Utilidad antes de Impuestos e Intereses.
ROA: Rentabilidad Económica sobre los
Activos.
UN: Utilidad Neta.
AT: Activo Total.
Inv.Prom.: Inventarios Promedio.
CxC: Cuentas por Cobrar.
CxCProm.: Cuentas por Cobrar Promedio.
CxP: Cuentas por Pagar.
CxPProm.: Cuentas por Pagar Promedio.
ROE: Rentabilidad de las Fuentes Propias.
AC: Activo Circulante
AF: Activo Fijo .
PC: Pasivo Circulante.
PT: Pasivo Total.
EC: Efectivo en Caja.
EB: Efectivo en Banco.
45
A continuación se muestran en las Figura 9 y 10 la estructura del Balance General del
Instituto Finlay. Los cálculos realizados se observan en los anexos 16 y 17.
Figura-9: Estructura estándar del activo.
Fuente: Elaboración propia.
Figura-10: Estructura del pasivo.
Fuente: Elaboración propia.
46
De acuerdo a la estructura del pasivo se puede determinar que la empresa presenta
seguridad financiera debido a que la deuda (pasivo circulante y pasivo a largo plazo) es
apenas un 8% y el capital un 92%. Esto quiere decir que la empresa prácticamente no
presenta deudas.
A continuación se realiza un análisis económico-financiero del Instituto por el método de
Análisis Vertical o Estático que no es más que un análisis de los estados financieros en
una fecha o período determinado por lo cual el elemento tiempo no tiene importancia. La
técnica a utilizar con este método es la denominada Razones Financieras.
Las Razones Financieras se despliegan en cinco grupos, a saber:

Razones de Liquidez: Indica la capacidad que tiene la empresa para cumplir sus
obligaciones a corto plazo.

Razones de Endeudamiento: Indican la calidad y el monto de la deuda.

Razones de Rentabilidad: Indican que tan eficientemente está siendo manejada
la empresa.

Razones de Actividad: Indican el grado de efectividad hasta el cual la organización
está utilizando los activos empleados.
La lógica a seguir en el análisis es presentar las tablas con los resultados de las Razones
Financieras correspondientes a los años 2013 y 2014 y realizar un posterior análisis de
los resultados. Se lleva a cabo de este modo con el objetivo de interrelacionar los
resultados de las cuatro razones a calcular y presentar un diagnóstico económico y
financiero lo más concreto, simple y abarcador posible.
47
Tabla-5: Razones de Liquidez12.
2013
2014
AC/PC
16.9
10.3
2.0
-6.6
(AC-I)/PC
11.3
5.9
1.2
-5.3
AC-PC
51,651,641
46,090,778
-5,560,863
(EC+EB)/PC
4.8
2.7
-2.1
Razón de Liquidez(RL)
Razón de la Prueba Acida(RPA)
Capital de Trabajo Neto(CTN)
Liquidez Inmediata
Promed
io
Diferencia
Fórmula
Fuente: Elaboración propia a partir de los estados financieros del Instituto Finlay.
Tabla-6: Razones de Actividad.
Rotación de Inventarios(RI)
Rotación Promedio de Inventarios
Rotación de CxC(Rot.CxC)
Plazo Promedio de CxC
Rotación de CxP(Rot.CxP)
Plazo Promedio de CxP
Rotación de Activos Fijos(RAF)
Rotación de Activos Totales(RAT)
Fórmula
2013
2014
Promedio
CV/Inv.Prom.
360/RI
VN/CxCProm.
360/Rot.CxC
CV/CxPProm.
360/Rot.CxP
VN/AF
VN/AT
0.4
984
1.6
227
13.0
28
0.8
0.3
0.5
745
1.4
266
45.2
8
0.6
0.3
4.4
5.5
66
7.2
50
2.1
1.2
Medidas
veces
días
veces
días
veces
días
veces
veces
Fuente: Elaboración propia a partir de los estados financieros del Instituto Finlay.
Tabla-7: Razones de Rentabilidad.
ROA
ROE
Margen Neto
Fórmula
2013
2014
Promedio
Diferencia
BAIT/AT
12%
10%
15.9%
-2.2%
UN/CC
UN/VN
5%
17%
5%
17%
15.9%
6.6%
0
0
Fuente: Elaboración propia a partir de los estados financieros del Instituto Finlay.
12
Las Razones Financieras se suelen comparar con un promedio industrial del sector o de empresas de
éxito. En este caso se carece de esta información y con fines ilustrativos se presentan los promedios
industriales de estudios realizados en Estados unidos.
48
Tabla-8: Razones de Endeudamiento.
Razón de Endeudamiento
Razón PT a Capital Contable
Razón de Autonomía
Índice de Solvencia
Fórmula
2013
2014
Promedio
PT/AT
PT/CC
CC/AT
AT/PT
8%
9%
92%
12.38
8%
9%
92%
12.75
52.4%
Diferencia
0
0
0
0.37
Fuente: Elaboración propia a partir de los estados financieros del Instituto Finlay.
Análisis y Diagnóstico.
El Instituto Finlay de acuerdo a su estructura de activos se puede clasificar como una
empresa comercial debido a que para los años 2013 y 2014 sus activos circulantes
representan el 61% y 57% del total de activos respectivamente. Con respecto a la
estructura del pasivo la misma es de seguridad ya que el 92 % de los activos totales en
ambos años es financiado con fuentes propias.
En este primer momento de análisis de las estructuras de activos se puede ver como en
el año 2013 el Instituto presenta una estructura de una empresa comercial (61% de AC)
y ya para el año 2014 disminuye (57% de AC), con lo cual resulta ambigua una
clasificación13. Sin embargo esta variación del AC no fue producto de una disminución
de los inventarios por el contrario estos aumentan en relación con el activo circulante
pasando de representar un 33% en el 2013 a un 41% en el 2014(Ver Anexo-18).
Por tanto a pesar de que el peso del activo circulante en relación con el activo total
disminuya el inventario promedio se incrementa en un 8%, siendo esto una primera señal
de que Institución presenta problemas con sus inventarios.
13
Las empresas industriales o de servicios en su estructura de activo estándar el AF con relación al AT son
superior al AC. Esto se debe a que las empresas productoras o de servicios cuentan con maquinarias y
equipos para realizar la producción lo cual eleva el valor del AF. En las empresas comercializadoras apenas
poseen maquinarias y equipos, pero si inventarios elevados que incrementan los montos de AC.
49
Realizando un análisis de la liquidez y la solvencia a corto plazo la situación para el
Instituto se puede afirmar que es favorable, pero no sostenible. Esto se debe a que el
Instituto cuenta con capacidad actual para generar recursos por ventas para saldar las
deudas a corto plazo pero su disminución del 2013 al 2014 es notable y de mantenerse
este comportamiento comprometería la liquidez y la solvencia en el mediano y largo
plazo, esta conclusión se fundamenta en lo siguiente:
 La razón de liquidez fue de 16.9 y 10.3 en los años 2013 y 2014 respectivamente.
Esto quiere decir que el Instituto en el 2014 por cada peso de PC cuenta con 10.3
pesos de AC, lo cual es favorable en comparación con el promedio industrial. La
disminución de un año a otro estuvo dada por el incremento del PC y una
disminución del AC. Sin embargo esta razón recoge los inventarios, que
representan el 43% del AC, los cuales tienen una razón de rotación de 0.43 veces
por año, o sea que tardan 745 días en rotar completamente.
 La prueba ácida presenta un valor favorable de 5.9 pesos para el 2014 y también
disminuye con respecto al 2013 en 5.3. Esta disminución se debe a un incremento
de los inventarios, a la disminución de las CxC y el efectivo en banco. Se pude ver
cómo una vez excluidos los inventarios el valor de la razón se reduce a la mitad.
 La liquidez inmediata en al año 2014 es de 2.74 pesos por cada peso de deuda a
corto plazo. Señalar que la misma disminuyo en 2.1 en el 2014 con respecto al
2013, lo que se debe a un incremento en 1 730 828 pesos del pasivo circulante
fundamentalmente del incremento de la partida obligaciones con el presupuesto
del Estado y a una disminución en 2 097 735 pesos del efectivo en banco.
En resumen la razón de liquidez no expresan la liquidez real debido a que recoge el
elevado stock de inventarios. A su vez la prueba ácida disminuye en un 5.3, lo cual se
debe a un incremento de los inventarios promedios en 845 890 pesos y a una disminución
de 2 097 735 pesos del efectivo en banco que representa el 27% del AC. Debido a lo
anterior la liquidez inmediata también se ve afectada disminuyendo en un 2.1. Esta
50
disminución fue producto de una disminución del plazo promedio de pago de pago de 28
a 8 días y un incremento del periodo de cobro de 227 a 266 días del año 2013 al 2014,
además de una caída de las ventas de 2 607 645 pesos. Debido a que el plazo de pago
es inferior al plazo de cobro es necesario recurrir constantemente al EC y el EB para
saldar las obligaciones a corto plazo, por tanto se ven afectadas estas cuentas.
Analizando la rentabilidad económica sobre los activos (ROA) esta disminuye en 2% en
el año 2014 respecto al 2013, o sea que el Instituto no logró un aumento de la utilidad
antes de impuestos e intereses por cada peso de activo. Esta disminución estuvo dada
por una disminución del BAIT en un 18.2% producto de la disminución de las ventas en
un 10.1% y un incremento del costo de venta de 32.2%. Un elemento que afecta
notablemente el valor de la ROA es el elevado nivel de inventarios ociosos que tiene la
organización. Sin estos elevados inventarios la ROA fuera muy superior.
En lo referente a la rentabilidad de las fuentes propias (ROE) este no experimenta
variación. El valor obtenido para ambos años es de 0.05 lo cual está expresando que se
obtienen 0.05 pesos por cada peso de capital invertido. Este resultado no es del todo
favorable debido a que lo beneficio seria que aumentara haciendo más tentativa la
inversión en el Instituto.
Las razones de endeudamiento no presentan variaciones de un año respecto a otro
solamente la solvencia se incrementa en 0.37 debido a una disminución del PT producto
de la reducción del plazo medio de pago.
2.5.

Problemáticas generales de las áreas funcionales.
Como se pudo ver en el organigrama institucional del Instituto la estructura
jerárquica es notablemente vertical, perdiéndose con esto la visión horizontal de
la gestión.

En el Instituto la gestión y el control está establecido de acuerdo al criterio de
áreas funcionales, restándole protagonismo a la figura del cliente interno.
51

A pesar del incremento de las ventas a Vietnam el Instituto presenta una
concentración regional e intrarregional de sus mercados internacionales de
destino. Las ventas al continente americano en los últimos años (2009-2013)
representan el 61% de las ventas totales y dentro de este (continente americano)
los países de Venezuela y Brasil abarcan el 73% de las ventas a la región.

El mercado interno es altamente concentrado debido a que de las ventas
nacionales que tuvieron lugar en el periodo 2009-2013 el 95.5% se le realizaron a
sólo dos clientes el CIGB y el MINSAP, siendo de 57.5% y 40% respectivamente.

El mercado de MP es concentrado debido a que el 87.2% de los productos
adquiridos en el mercado externo provienen de clientes de países europeos.

Elevada dependencia importadora debido a que la mayor parte de la MP a utilizar
en el proceso productivo no se produce a nivel nacional. Lo cual tiene como
resultado que el ciclo de compras sea más largo, de aproximadamente 213 días.

El personal del Instituto es altamente calificado lo que constituye un elevado
capital intelectual que correctamente articulado sería una fuente de ventaja
competitiva.

Elevados niveles de stock de inventarios que deforman la estructura estándar de
activo de la organización. Afectando también los niveles de rentabilidad,
reportando pérdidas por vencimiento de insumos y MP, baja rotación de
inventarios, comprometiendo la liquidez y solvencia a mediano y largo plazo.

Baja rotación de inventarios, los mismos tardan en rotar completamente 745 días.
Las empresas de excelencia presentan una rotación de inventarios de 6 a 10
veces por año.

Período de cobro prolongado siendo de 266 días para el año 2014.
52

Debido a que las MP son en su mayoría importadas y alargan el ciclo de compras,
la rotación de inventarios es baja y el ciclo de cobro es prolongado todos estos
factores conllevan a que la duración del ciclo logístico sea excesivo.
En reuniones con especialistas, entrevistas con el personal y durante el tiempo en que
se desarrolla el trabajo en la organización se ha podido observar que existen problemas
en la gestión de la misma. Realizar mejoras en la gestión constituye una necesidad para
superar los problemas existentes en el Instituto en la actualidad y se convierte en una
fortaleza para enfrentar problemas futuros.
53
Capítulo-3: Lógica para la implementación de la gestión por
procesos en el Instituto Finlay.
En el capítulo anterior se pudo ver como el Instituto presenta algunas deficiencias en las
áreas funcionales analizadas. Los principales problemas detectados tienen como
denominador común el no reconocimiento por parte de las áreas de los clientes internos.
Por tanto como se aborda anteriormente una de las ventajas que ofrece la gestión por
procesos es que eleva el protagonismo que tiene el cliente interno y la repercusión del
mismo en el cliente final.
Otro factor que fundamenta la necesidad de la aplicación en el Instituto de una gestión
por procesos lo constituye el sector al cual pertenece. El sector biotecnológico y
farmacéutico reporta ganancias multimillonarias por tanto es un sector de fuerte
competencia y las empresas que lo integran son fundamentalmente transnacionales con
un elevado poder económico y financiero, las cuales llevan a cabo su gestión con los
métodos más modernos e innovadores.
El Instituto se encuentra en la actualidad en un proceso de fusión con el CQB y en este
capítulo se analizan elementos de ambas organizaciones (Instituto Finlay y CQB) con el
objetivo de rescatar lo positivo de cada entidad e implementarlo en la nueva organización
que surja del proceso de fusión.
El CQB se encontraba en un proceso de implementación de la gestión por procesos en
el momento que la OSDE determina que ambas organizaciones se van a fusionar. Por
tanto los pasos 1 y 2 de la metodología se llevan a cabo en el CQB y en los restantes
pasos se realizan las modificaciones necesarias para adecuarlos a las características
que tendrá la nueva organización.
54
3.1. Clasificación y mapa de procesos de la entidad.
Paso-1: Identificar y clasificar los procesos.
El CQB identifica inicialmente mediante una tormenta de ideas 17 procesos. En este paso
inicial el centro no reconoce todos los procesos propuestos debido a que serían
demasiados. Es normal que en estas tormentas de ideas todo el personal defienda
enérgicamente los procesos que propone porque todos los integrantes de la organización
consideran que las actividades en las que se desempeñan son importantes.
Esto último lejos de ser una amenaza para el proceso de implementación es una
oportunidad de convertirlo en una ventaja. La cuestión está en que por ningún motivo el
trabajador que propone un proceso, al cual pertenece seguramente, se debe llevar la
impresión de que el mismo no es de relevancia para la organización. Lo que se debe de
conseguir es hacerle entender que este proceso es relevante, pero que forma parte de
un proceso aún más abarcador, o sea que el proceso propuesto lejos de carecer de
importancia tiene un alcance mayor del percibido.
Los procesos identificados por el CQB se clasifican en tres grandes grupos Estratégicos,
Operativos y de Apoyo. De modo simple los procesos Estratégicos son aquellos que
están relacionados con la visión (metas) y el largo plazo; los Operativos los que impactan
directamente en la satisfacción del cliente (misión) y por último los de Apoyo que no son
más que los facilitadores de los procesos Operativos.
Los procesos identificados inicialmente por la organización son los siguientes:
Procesos Estratégicos:
1. Gestión de Riesgos.
2. Gestión Estratégica o de Dirección.
3. Gestión de Negocios.
55
4. Gestión de Medición Análisis y Mejora.
Procesos de Apoyos
5. Gestión de la Calidad.
6. Gestión de Inversiones.
7. Gestión Contable Financiera.
8. Gestión de los Sistemas de Información y las Comunicaciones.
9. Gestión de Capital Humano.
10. Gestión de Ingeniería y Mantenimiento.
11. Gestión de Servicios Generales.
Procesos Operativos:
12. Gestión de Compras.
13. Gestión de Producción y Servicios.
14. Gestión de I+D.
15. Gestión de Liberación.
16. Gestión de Transferencia Tecnológica.
17. Gestión de Distribución y Comercialización.
Paso-2: Elaboración del Mapa de Procesos.
A continuación se presenta el Mapa de Procesos diseñado por el CQB (Ver Figura-11) a
partir de los procesos que la organización identifica. La relación que se presenta en este
56
Mapa inicial es solamente la de los procesos Operativos ya que la idea es mostrar del
modo más simple el funcionamiento de la entidad.
Procesos estratégicos
Procesos Operativos
Procesos de Apoyo
Figura-11: Mapa de procesos del CQB.
Fuente: Extraído de documentación facilitada por el CQB
3.2. Diagramas de flujos y fichas de procesos.
Paso-3: Confección de los diagramas de flujo y fichas de los procesos.
Los diagramas de flujo y las fichas de los procesos se pueden realizar en el orden que
se considere pertinente. En este momento el Instituto, como se han comentado
previamente, se encuentra en un proceso de fusión con el CQB en el cual existe interés
por parte del Director de Logística el desarrollo de una logística que gestione por
procesos para el Instituto que surja del proceso de fusión que se denominará igualmente
Instituto Finlay.
57
Además del interés del Director de Logística, en el capítulo anterior se pudo apreciar que
el Instituto presenta problemas con sus niveles de inventarios, rotación, productos
ociosos y la repercusión de estos problemas en la rentabilidad, entre otros, por tanto se
seleccionan los procesos de Gestión de Compras y Gestión de Distribución y
Comercialización para desarrollarlos y mejorar su funcionamiento que aún presenta un
carácter departamental en el diseño del Mapa de Procesos del CQB.
Los diagramas de flujo y las fichas se diseñan en ambas organizaciones (Instituto Finlay
y CQB) debido a que se encuentran en un proceso de fusión y lo que se busca es diseñar
un proceso de Aprovisionamiento que integre el modo de funcionamiento de ambas
organizaciones rescatando lo positivo de cada ambas. De esto que el diagrama del
proceso Aprovisionamiento formará parte en este caso particular de las propuestas de
mejoras.
Los diagramas y fichas se realizaron mediante reuniones con el Director Logístico
fundamentalmente y el personal perteneciente a cada uno de los departamentos a que
corresponden. El modelo de ficha técnica diseñada para el Instituto así como la leyenda
que se emplea en los diagramas aparece en los Anexos 19 y 20 respectivamente.
El diagrama del proceso Gestión de Compras se diseñada de acuerdo al funcionamiento
del CQB debido a que se pretende que el proceso de compras funcione de modo similar
en la nueva organización debido a los resultados favorables que presentaba en la misma.
El subproceso Almacén fue identificado inicialmente en el CQB, pero el diagrama se
diseña en el Instituto debido a que este subproceso presenta particularidades que no
tiene el CQB. Por ejemplo el Instituto presenta un número elevado de almacenes
distribuidos territorialmente y cuenta con vehículos propios para transportas los insumos
y MP necesarias desde estos almacenes.
58
El diagrama y la ficha del proceso Gestión de Compras aparecen en los Anexos 21 y 22
respectivamente. En el caso del subproceso Almacén se muestran en los Anexos 23 y
24 respectivamente.
Paso-4: Diseño de indicadores.
Este paso en el proceso de implementación presenta particularidades. Como el Instituto
Finlay se encuentra en medio de una fusión, por tanto la implementación se lleva a cabo
en una organización inmersa en una fusión y es lógico que presente particularidades con
respeto a una organización que no lo está.
Normalmente los indicadores se diseñan en este paso con el objetivo de medir y
diagnosticar el funcionamiento de los procesos identificados a analizar, sin embargo en
este caso no es necesario debido a que el funcionamiento de la logística del Instituto va
a ser similar al modo en que se realiza en el CQB.
En síntesis no es necesario diagnosticar mediante la propuesta de indicadores procesos
que es reconocido por el personal del Instituto Finlay que no funcionan correctamente y
lo que se busca es rediseñar completamente su funcionamiento aprovechando el
correcto funcionamiento que presentaba en el CQB. Por tanto el paso diseño de
indicadores tendrá lugar después que se analicen los procesos y se hagan las
propuestas de mejoras.
3.3. Análisis y acciones de mejoras.
Paso-5: Análisis de los procesos y propuestas de mejoras.
La guía a seguir en el análisis y las propuestas de mejoras de los procesos es el Mapa
de Procesos. Se comienza con el análisis de las transformaciones que tuvieron lugar en
el diseño del mismo (Nivel-I), pasándose después a analizar las modificaciones en cada
una de las clasificaciones y el porqué de las modificaciones.
59
Para adaptar el Mapa de Procesos a la nueva organización que emerja del proceso de
fusión es necesario realizar modificaciones en el Mapa de Procesos del CQB agregando,
modificando y eliminando algunos procesos. En la Figura-12 se presenta como queda
diseñado el nuevo Mapa de Procesos y a continuación se explican las razones de los
cambios realizados.
Figura-12: Mapa de Procesos del Instituto Finlay.
Fuente: Elaboración propia.
Procesos Estratégicos:
En esta clasificación se incluyen tres nuevos procesos debido a que se clasificaron
inicialmente como de Apoyos y Operativos, pero en un segundo análisis debido a su
naturaleza y al proceso de fusión actual se clasificaron como Estratégicos. También se
60
elimina el proceso Gestión de Riesgos y el proceso Gestión de Medición y Mejoras se
traslada a otra clasificación.
Se puede ver que se traslada el proceso Capital Humano a la clasificación de Estratégico
y se incluye el proceso RR.HH. y se clasifica como Apoyo. Se realiza esta distinción
primeramente debido a que muchos autores especializados en el tema hacen distinción
entre estos conceptos (Ramírez, Mungaray, Arencibia). De modo simple se expone que los
RR.HH son el personal, y la preparación del mismo, con que cuenta una organización y
el Capital Humano es cuando ese personal se articula y se orienta en función del
cumplimiento de determinadas metas.
Una segunda razón para la distinción es el hecho de que el Instituto es una organización
de alta tecnología donde el capital intelectual es determinante. Pero donde trabajan otro
grupo de personal que no está vinculado directamente a los procesos que son fuente de
ventajas competitivas. O sea el proceso de capital humano se centra en la captación,
formación, desarrollo y retribución del personal perteneciente a los procesos claves que
pueden realizar un aporte significativo en el logro de las metas de la organización.
El proceso RR.HH se encarga de la captación, formación, desarrollo y retribución del
personal que la organización requiere en sus operaciones diarias. Por ejemplo el proceso
estratégico Capital Humano no tiene como objetivo captar un chofer que necesite la
organización, sino por ejemplo identificar qué condiciones, grupos de trabajo, tecnología,
remuneración, etc… necesitan tener hoy los científicos más importantes para que en el
futuro desarrollen todo su potencial.
En síntesis esta división de procesos no quiere decir que la Dirección de RR.HH tenga
que dividirse sino que debe establecerse una misión y una operatividad para el corto
plazo y una visión a largo plazo (visión estratégica). Identificando con esto en el presente
fuentes potenciales de ventajas competitivas para el futuro.
61
También se traslada el proceso Gestión de Inversiones a la clasificación de Estratégico
y se nombra Inversiones Estratégicas. Las inversiones a realizar en el presente deben
tener en cuenta las ventajas que aportan en el futuro y como contribuyen a que la
organización alcance sus metas, por tanto de acuerdo a este enfoque la Gestión de
Inversiones es claramente un proceso Estratégico y no de Apoyo como se había
clasificado inicialmente.
El proceso Gestión de Transferencia Tecnológica se traslada a la clasificación de
Estratégico y se le denomina solamente Transferencia Tecnológica. La transferencia
tecnológica no es algo que la organización realice a diario en su proceso productivo es
más bien con una visión a futuro donde se analizan cuáles son las tecnologías que se
necesitan para garantizar la competitividad del Instituto a nivel internacional en el
mediano y largo plazo.
El proceso de Gestión de Riesgos se elimina por falta de claridad en su función y
objetivos. También se concibe la posibilidad de integrarlo en un futuro como un
subproceso en el proceso Inversiones Estratégicas.
Procesos de Apoyo:
Los procesos de Apoyo son los que menos modificaciones experimentan. Se cambia el
nombre Gestión de Capital Humano por Gestión de RR.HH y el de Gestión de los
Sistemas de Información y Comunicación por Gestión de la Información. La
denominación de este último se modifica debido a que la nueva denominación es más
corto e igual de sugerente.
Se excluye el proceso Gestión de Servicios Generales por ser demasiado ambiguo y por
tanto muy difícil de identificar su alcance así como sus objetivos. El proceso Gestión de
Inversión no se elimina sino que se traslada a los procesos Estratégicos con el nombre
de Inversiones Estratégica, teniendo un sentido más amplio.
62
Procesos Operativos:
En esta clasificación se traslada el proceso denominado inicialmente Gestión de
Transferencia Tecnológica hacia la clasificación de Estratégico como se explica
anteriormente. También se incluyen nuevos procesos como los de Aprovisionamiento,
Distribución y Ventas.
Es de interés del Director de Logística que la nueva organización, que surgirá del proceso
de fusión, gestione la logística con un enfoque de procesos. El funcionamiento actual en
el Instituto no es correcto conllevando a que tengan lugar problemas con los niveles de
inventarios y su rotación y los ciclos de compras y cobros, como se pudo ver en el análisis
económico y financiero.
Los procesos Operativos en el Mapa de Procesos inicial todavía presentan un elevado
carácter departamental en relación al funcionamiento por procesos que se busca
implementar en la logística del Instituto. A continuación, antes de comenzar a trabajar
con el proceso logístico, se presentan los principales problemas encontrados a partir de
reuniones con el personal del Instituto y fundamentalmente con el Director de Logística:

Gestión por departamentos: No existe un enfoque de gestión de horizontal, pues
cada departamento desempeña su función sin tener en cuenta las demandas de
los departamentos que siguen el proceso.

Elevados niveles de inventarios: se pudo ver en el capítulo anterior como los
niveles de inventarios deforman la estructura estándar del activo.

Gasto innecesario de combustible por una utilización inadecuada del transporte:
el departamento de transporte no tiene en cuenta las demandas de transporte de
las diferentes áreas por lo que no se planifica previamente. Debido a esto en
ocasiones no está disponible el vehículo adecuado de acuerdo a la relación
carga/capacidad y se envían camiones que consumen más combustible con
63
pequeñas cargas que se podían transportar en vehículos de menor capacidad y
menor gasto de combustible.

No están definidos los tiempos de los procesos por los que transita la logística: un
ejemplo es la liberación por parte de la Vicepresidencia de Calidad de la MP y el
producto final la cual no tiene definido un período de tiempo determinado y por
tanto medir su eficiencia en términos de tiempo resulta imposible.

Almacenes con elevados inventarios de MP que pertenecen al área de
producción: las plantas de producción cuentan con almacenes con MP que no son
controladas por la logística de la organización.

Responsabilidad ambigua: existen elevados niveles de determinadas MP que no
se sabe quién las demandó.
Una de las principales causas de problemas con la Logística de la organización lo
constituye el aislamiento de los departamentos, cada uno funciona sin tener en cuenta
las necesidades de los restantes. Con el diseño inicial donde se tenía a compras como
un proceso es muy difícil romper con la gestión departamental, siendo necesario integrar
los distintos departamentos que intervienen en la logística.
Para dar solución a la problemática anterior se diseña un funcionamiento de la logística
con enfoque de procesos donde se integren dichos departamentos. Primeramente se
comienza representando en la Figura-13, de modo simple, como es el funcionamiento
actual de la logística en el Instituto Finlay.
Solamente los extremos de la logística son los que tienen relación con los proveedores
y los clientes quedando los eslabones intermedios aislados de las necesidades de los
mismos. Con este funcionamiento la logística no funciona correctamente debido a que
una de las principales causas de los problemas es que el papel protagónico del cliente
64
interno no existe y cada eslabón logístico lo hace lo mejor posible según su criterio y
buscando cumplir su plan14.
Figura-13: Funcionamiento actual de la Logística en el Instituto Finlay.
Fuente: Elaboración propia.
A partir del funcionamiento actual se identificaron los nuevos procesos y subprocesos
donde se puede ver claramente el alcance de los mismos (Ver Figura-14) a lo largo de
las diferentes áreas funcionales o departamentos por las cuales transita y por lo tanto
influyen en su correcto desempeño.
Como se puede observar en la Figura-14 el proceso de Aprovisionamiento identificado
atraviesa horizontalmente los Departamentos Compras en Plaza y Compras por
Importaciones, el departamento Transporte, Almacenes y finaliza con la Vicepresidencia
14
El plan es el medidor por excelencia de muchas empresas cubanas para determinar que se está trabajando
correctamente. No importa si la próxima actividad que sigue a mi departamento no presentaba capacidad (debido a
roturas, falta de personal, falta de información, etc…) para asimilar lo que se establece por plan. El departamento
tiene un plan que cumplir y por tanto si lo cumple no tiene problemas la causa de los problemas está en aquellos que
no cumplieron. Con esta visión del problema es imposible determinar todas sus causas y hasta qué punto se pudo
evitar.
65
Producción. Completando el ciclo logístico se aparece el proceso de Distribución y
Ventas que comienza con la Vicepresidencia Producción pasando por los departamentos
de Transporte, Almacenes, atravesando esta vez el departamento de Negocios y Ventas
y finalizando con el cliente final.
Figura-14: Identificación de procesos y subprocesos en la logística actual.
Fuente: Elaboración propia.
Con las modificaciones en el Mapa de Procesos y un enfoque por procesos en la logística
el diagrama diseñado anteriormente para el proceso Gestión de Compras pasa a ser un
subproceso del proceso Aprovisionamiento y se le denomina subproceso Compras (el
cual aparece en la Figura-14). El subproceso Almacén pertenece igualmente al proceso
Aprovisionamiento, pero también a Distribución y Compras o sea tiene dos momentos en
el ciclo logístico.
Es evidente que con este enfoque por procesos se abarcan un grupo de actividades que
se desarrollaban de forma independiente por los departamentos rompiéndose así con la
gestión tradicional y creando las condiciones para que emerja la figura del cliente interno.
Con este nuevo enfoque, por ejemplo, el jefe del departamento de Transporte atiende
las demandas de los restantes departamentos y de personal con nivel jerárquico inferior,
convirtiéndose estos últimos en clientes internos.
66
Sobre la base de los procesos y subprocesos identificados se presenta en la Figura-15
como una propuesta de mejoras el diseño de un esquema de funcionamiento de la
logística del Instituto con un enfoque de procesos.
Con esta nueva visión de procesos se puede ver cuando los subprocesos entran en la
logística pero todos forman parte de los procesos Aprovisionamiento y Distribución y
Ventas. La visión departamental se rompe debido a que el jefe del departamento de
transporte no puede gestionar su parque de transporte sin tener en cuenta las demandas
de ambos procesos.
Figura-15: Mapa de funcionamiento de la cadena de suministro por procesos.
Fuente: Elaboración propia.
El buen desempeño del jefe de transporte no se reduce a cumplir con las funciones que
tiene su departamento, sino que está vinculado al buen desempeño de los procesos en
su conjunto porque pertenece a estos. O sea a medida que se gestione más por procesos
en el Instituto el jefe pertenece al departamento de transporte, pero trabaja en función de
satisfacer las demandas de los procesos y no sobre la base de cumplir los planes.
67
En este trabajo se desarrolla el proceso Aprovisionamiento y una de las propuestas de
mejoras lo constituye precisamente el diseño de un diagrama de flujo, como se muestra
en la Figura-16, donde se representa cómo debe ser el funcionamiento del mismo. La
Ficha Técnica de Aprovisionamiento se muestra en el Anexo 23.
Figura-16: Diagrama de Flujo del proceso Aprovisionamiento
Fuente: Elaboración propia.
El diagrama de flujo es de referencias cruzadas y es un diagrama que sigue la lógica
¿qué?-¿quién? Por el lado de las filas aparece reflejado quién ejecuta las actividades y
en la columna se recoge qué es lo que le corresponde hacer y el tiempo establecido para
la actividad. Los diagramas que se diseñan presentan una representación en cascada,
68
que se realiza mediante la herramienta Visio, para una tener mayor accesibilidad a los
mismos (Ver Anexo-26).
3.4. Diseño de indicadores y gráficas de control.
Paso-4: Diseño de indicadores.
Los indicadores para medir el desempeño de las organizaciones se suelen dividir en dos
grandes grupos, financieros y no financieros. Los primeros se refieren a las relaciones
económicas-financieras de la organización y los segundas a las relaciones de tipo
operativos.
Algunos autores defienden la utilización de indicadores no financieros argumentando que
el éxito financiero es producto de un adecuado desempeño de las acciones operativas.
Por otro lado otros autores exponen que se dan casos de organizaciones que mejoran
sus acciones operativas y sin embargo no experimentan mejoras financieras.
Por tanto lo que se busca en este paso es lograr un equilibrio implantando indicadores
financieros y no financieros. También se buscan distintos niveles de agregación como
globales y específicos. Esta distinción se realiza atendiendo al usuario de la información.
Por ejemplo el tiempo de ciclo total de la logística debe ser controlado por alta dirección
para la toma de decisiones de carácter global en cambio el costo de almacenaje total por
tonelada de producto puede ser controlado por la parte operativa como operarios de
almacén.
La lógica a seguir en el cálculo de los indicadores de costos es la misma tanto para los
procesos como para los subprocesos. Usualmente la contabilidad en las organizaciones
es general o sea valores como la depreciación, los salarios y la seguridad social, el
insumos, etc… son los totales o por departamentos, sin embargo en la gestión por
procesos es necesario fragmentar los montos con la finalidad de conocer el costo de los
procesos y subprocesos.
69
En la Tabla-7 aparece la lógica a seguir en la obtención y determinación de los datos
necesarios para el cálculo de los indicadores. En esta tabla se sub totalizan los valores
por filas y columnas y la sumatoria de los sub totales debe arrojar el mismo resultado, de
no ser así se están escapando costos no calculados en algunas actividades.
Tabla-9: Estructura para la obtención de los datos para el cálculo de los indicadores de
los procesos.
Componente Compras Almacenamiento Transportación Aprovisionamiento
Salario
Depreciación
Electricidad
Insumos
Combustible
Otros Gastos
Total
Fuente: Elaboración propia
El proceso Aprovisionamiento por su función los indicadores que se establecen
regularmente son de tipo financieros basados en costos de MP y operativos que están
relacionados con plazos de entrega y de cumplimiento.
En esta ocasión con el fin de facilitar la utilización y la introducción o cambio de los
indicadores propuestos se diseña un Diccionario de Indicadores, donde se agrupan las
Fichas Técnicas de los Indicadores. La Fichas se realizan a cada uno de los indicadores
seleccionados y en las mismas se recoge la información que se considera relevante para
el análisis.
En la Figura-17 se presenta el modelo de Ficha Técnica de Indicadores que se diseña
para el Instituto y se presenta un ejemplo con el indicador Ciclo promedio de
aprovisionamiento para evaluar el proceso Aprovisionamiento.
70
Ficha Técnica del Indicador
Nombre: Ciclo Promedio de Aprovisionamiento (CPA).
Código:
Definición: Mide el número de días como promedio que tardan los productos en estar
disponible en almacén (liberadas por calidad) desde el momento en que se demanda o se
solicitan.
Nivel de Agregación: Global
Fórmula:
CPA=∑ (Tn)/N
T: tiempo en días que tarda los productos en estar disponible
en almacén desde el día en que se solicita.
n: MP solicitada
N: Número de productos disponibles.
Variantes de cálculo:

Se puede realizar para cada producto y en las distintas áreas con el objetivo de
determinar con un mayor detalle cuáles son los elementos críticos.

Realizar una distinción ente proveedores nacionales y proveedores internacionales.

Se pueden establecer por proveedor de acuerdo al surtido de productos.
Datos utilizados en las mediciones:
Responsables de la medición:

Responsable del proceso Gestión de la Información.
Usuarios:
 Dirección General.
71
 Director Logístico.
 Responsable del proceso Aprovisionamiento.
Valor objetivo:

Mensual: 9 días máximo.

Anual: 7 días.
Tabla de cálculo:
Enero
∑ (Tn)
21
N
7
CPA
3
Febrero
32
8
4
Marzo
32
4
8
Abril
36
1
3
Mayo
30
6
5
Junio
42
7
6
Evolución histórica:
10
8
8
8
6
4
2
5
4
3
6
3
0
Enero
Febrero
Marzo
Abril
CPA
Mayo
Junio
Julio
Máx
Observaciones:
 En marzo se supera el límite superior debido a que la mayoría de las MP era necesario
importarlas.
Figura-17: Ficha Técnica del indicador Ciclo Promedio de Aprovisionamiento.
Fuente: Elaboración propia.
72
Se realizan cuatro fichas más a parte de la que se muestra en ejemplo, correspondiente
a los indicadores Costo general de aprovisionamiento, Costo de la acción de comprar,
Costo de selección de proveedores y Costo de mantener el stock (Ver Anexos 27, 28 y
29). En el Anexo-30 se muestran las formas de cálculo así como la definición de los
restantes indicadores definidos.
Los indicadores establecidos para el proceso aprovisionamiento y los subprocesos se
dividieron de acuerdo a tres criterios, indicadores de tiempo, calidad y costos, quedando
del modo siguiente:
Proceso Aprovisionamiento:
Tiempo

Ciclo Promedio de aprovisionamiento.

Ofertas recibidas en tiempo.

Cumplimiento del tiempo de entrega.

Productos liberados en tiempo.
Calidad

Entregas perfectamente recibidas.

Rechazos por requerimientos de calidad.

Rechazos por faltantes.

Productos con documentación.
Costo

Costo general de aprovisionamiento.
Subproceso Compras:
Tiempo

Tiempo de confirmación de la compra.
73
Calidad

Volumen de compras.
Costo

Costo de comprar.

Costo de una orden de compras.

Costo de selección de proveedores.
Subproceso Transportación:
Tiempo

Tiempo de un viaje.
Costo

Costo por distancia recorrida.
Calidad

% de disponibilidad técnica.

% de aprovechamiento.
Subproceso Almacenamiento:
Tiempo

Rotación de inventarios.
Costo

Costos de mantener el stock.
Calidad

Costos de manipulación.
Paso-6: Elaboración de las gráficas de control o un CMI.
74
Con los indicadores establecidos para el proceso de Aprovisionamiento y sus
subprocesos: Compras, Transporte y Almacén, se diseñaron gráficas de control. Las
mismas se realizaron sobre una de hoja de cálculo de Excel la cual indica, de modo
general, mediante gráficas el estado del proceso Aprovisionamiento.
Se incluyen gráficas propias del proceso Aprovisionamiento, pero debido a que está
integrado por tres subprocesos es lógico que también se incluyan gráficas de estos para
tener una visión más completa. El diseño de las gráficas de control es el que se muestra
en la Figura-18.
Figura-18: Gráficas de Control del proceso Aprovisionamiento (Nivel-I).
Fuente: Elaboración propia.
75
Los indicadores se evalúan en tres estados bien, regular y mal, asignándosele un color
determinado a cada uno de estos. El azul claro indica que está bien, el azul oscuro
regular y el color rojo que está mal.
Como se puede ver las diferentes gráficas muestran el estado general de la actividad.
Para un análisis más detallado se le agregan hipervínculos a las gráficas que tienen una
dirección que lleva a otro conjunto de gráficas con indicadores de agregación específica.
Por ejemplo en la Figura-18 el indicador Entregas Perfectamente Recibidas (EPR) está
en rojo lo cual indica que el número de entregas rechazadas es superior al permisible
por la organización. Sin embargo es todavía muy general para saber en qué área y cuáles
fueron las posibles causas de los problemas. De esto que al dar clic en el reloj del
indicador el mismo te remite a la gráfica de control que se muestra en la Figura-19:
Figura-19: Gráficas de Control del proceso Aprovisionamiento (Nivel-II).
Fuente: Elaboración propia.
76
Como se pude ver los indicadores recogidos en este nivel (denominado Nivel-II) son más
específicos. Siguiendo con el ejemplo previo, donde el indicador EPR está en rojo, se
puede ver como los indicadores Rechazos por Faltantes y Rechazos por Calidad se
encuentran en rojo también, o sea que la principal causa de los rechazos es debido a
faltantes y por requerimientos de calidad.
Todos los relojes están indexados a una hoja de calcula del Excel donde al cambiar los
valores se modifican los relojes automáticamente. En caso de que se desee modificar
sólo hay que modificarlos en esta hoja (Ver Anexo-31).
3.5. Propuesta de lógica a seguir en la mejora continua.
Paso-7: Mejora continua.
Este paso no se desarrolla en esta tesis debido a que requiere de períodos de tiempo
donde se analizan cuáles son las oportunidades de mejoras. Como se explica en el
capítulo anterior este es un paso fundamental en la implementación de la gestión por
procesos por tanto y debido a esto la propuesta para llevar a cabo este paso es
formalizarlo en un proceso.
La lógica a seguir que se propone en el proceso de mejora continua es similar al Ciclo
de Deming (PDCA). Sobre esta base se muestra en la Figura-20 el diagrama de flujo de
la secuencia lógica a seguir en el proceso de mejora continua.
El proceso de mejora continua se puede clasificar como un proceso operativo, o sea que
quedaría ubicado en el mapa de procesos que se diseña para el Instituto Finlay en esta
sección. Se clasifica como un proceso operativo debido a que lo que se pretende l es
convertir la mejora continua en un estilo de trabajo.
77
Inicio
Información
de los
procesos
Análisis de la
información
Identificar oportunidades
de mejoras
Verificación períodica
del Plan de Acción de
Mejoras
Ejecución del Plan de
Acción de Mejoras
Realizar un Plan de
Acción de Mejoras
donde figuren las metas,
medios y el tiempo de
jecución
Análisis de los
resultados alcanzados
Fin
Figura-20: Diagrama de Flujo de mejora continua.
Fuente: Elaboración propia.
78
Conclusiones:
1. La consulta de la bibliografía especializada permitió contrastar diferentes
conceptos de procesos, sin embargo en ello se aprecia como rasgo común que
estos están compuestos por entradas, transformaciones y salidas.
2. Las principales divergencias en la teoría de la gestión por procesos residen en la
denominación, gestión con un enfoque de procesos, gestión de procesos y gestión
por procesos son las más comunes, pero en esencia no existen fuertes
contradicciones.
3. La metodología utilizada `para el análisis y mejora de los procesos parte de
clasificar los procesos, elaborar el mapa de procesos, confeccionar los diagramas
y elaborar las fichas de procesos.
4. La organización presenta niveles de inventarios tan elevados que llegan a
desproporcionar la estructura estándar del activo.
5. La empresa objeto de estudio se dedica a la fabricación de productos de alto valor
agregado y tiene como principal proveedor internacional al mercado europeo. Los
principales clientes nacionales son el CIGB y el MINSAP, las ventas
internacionales las realiza a través de Vacunas Finlay S.A, siendo los principales
mercados Venezuela y Brasil, aunque Vietnam ha incrementado notablemente
sus compras en los últimos años.
79
6. La situación económica de la empresa evidencia que la misma es favorable, pero
no sostenible a partir de los resultados que muestran indicadores como una el
plazo de medio de cobro es de 266 días y el plazo medio de pago es de 8 días, la
rotación de inventarios como promedio de 745 días y una disminución de casi un
50% de la liquidez inmediata de un año respecto al anterior.
7. El enfoque de gestión que se desarrolla en la entidad sigue la lógica de áreas
funcionales o departamentos, lo que conlleva a que se pierda la lógica de la
gestión horizontal de la entidad.
8. La logística en la entidad objeto de estudio presenta una forma de gestión
departamental, sin embargo por el papel que juega la misma resulta necesario
que gestione por procesos.
9. Se definen indicadores tanto para el proceso Aprovisionamiento como para los
subprocesos Compras, Almacén y Transporte asociando los mismos a tiempo,
costo y calidad.
10. Las gráficas de control permiten precisar el estado de desempeño de cada uno de
los procesos y subprocesos del aprovisionamiento de la entidad.
80
Recomendaciones:
1. Presentar el trabajo al consejo de dirección del centro.
2. Generalizar la metodología utilizada para implementar la gestión por procesos en
las restantes áreas de la organización.
3. Crear un CMI que recoja todo los procesos identificados y que sirva de
herramienta para medir los avances que se han logrado en el cumplimiento de los
objetivos estratégicos.
4. Desarrollar un plan de capacitación para dar a conocer a los directivos y
trabajadores las ventajas y limitaciones de la gestión por procesos.
5. Crear un grupo de especialistas con el propósito de dar seguimiento a la
implementación de la gestión por procesos.
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suministro. La Habana: Editorial Científico - Técnica.
Zaratiegui, J. R. (1999). La gestión por procesos: Su papel e importancia en la empresa.
Economía Industrial.
86
Anexos
1
Anexo-1: Ejemplo de fichas de procesos.
2
3
Anexo-2: Niveles de avance de gestión por procesos.
Nivel-I
Nivel-II
Nivel-III
4
Anexo-3: Cuadro de Mando Integral.
5
Anexo-4: Ciclo de Deming.
6
Anexo-5: Portafolio de vacunas humanas.
7
8
9
Anexo-6: Portafolio Ingredientes Farmacéuticos Activos.
10
Anexo-7: Portafolios de productos homeopáticos.
11
.
12
Anexo-8: Portafolio de moringa y microrganismos eficientes.
13
Anexo-9: Ventas a países por continentes.
14
Anexo-10: Proveedores internacionales por tipo de productos.
15
16
Anexo-11: Proveedores nacionales por tipo de productos.
17
Anexo-12: Balance General del año 2013.
Ministerio de Finanzas y Precios
Estados Financieros
Estado de Situación
EFE 5920
Entidad: INSTITUTO FINLAY
Código Entidad
N.A.E
ORG.
SUB
CÓDIGO
305
0
02765
DIVISIÓN
CLASE
Acumulado hasta:
Diciembre 2013
Unidad de Medida
Pesos Cubanos con dos decimales
D.P.A
PROVINCIA
MUNICIPIO
23
12
CONCEPTOS
(A)
Filas
(B)
Página 1 de 4 (5920)
N
(C)
Plan Anual
Apertura
Real hasta la
fecha
(1)
(2)
(3)
ACTIVO
Activos Circulantes
Efectivo en Caja (101-108)
Efectivo en Banco (109-119)
Inversiones a Corto Plazo o Temporales (120-129)
Efectos por Cobrar a Corto Plazo (130-133)
Menos: Efectos por Cobrar Descontados (265-268)
Cuenta en Participación (134)
Cuentas por Cobrar a Corto Plazo (135-139)
Menos: Provisión para Cuentas Incobrales (369)
Pagos por Cuenta de Terceros (140)
Participación de Reaseguradores por Siniestros
Pendientes (141)
Préstamos y Otras Operaciones Crediticias a
Cobrar a Corto Plazo (142)
Suscriptores de Bonos (143)
Pagos Anticipados a Suministradores (146-149)
Pagos Anticipados del Proceso Inversionistas (150-153)
Adeudos con cobros Diferidos (154)
Inmuebles para Comercializar (155)
Derecho de Superficie para Comercializar (156)
Terrenos para Comercializar (157)
Anticipos a Justificar (161-163)
Adeudos del Presupuesto del Estado (164-166)
Adeudos del organo u Organismo (167-170)
Adeudos con el Fondo Presupuestario (171)
Reparaciones Generales en Proceso (172)
Ingresos Acumulados por Cobrar (173-180)
Dividendos y Participaciones por Cobrar (181)
Ingresos Acumulados por Cobrar - Reaseguros
Aceptados (182)
Materias Primas y Materiales (183)
Combustibles y Lubricantes (184)
Partes y Piezas de Repuesto (185)
Envases y Embalajes (186)
Útiles, Herramientas y Otros (187)
Menos: Desgaste de Útiles y Herramientas (373)
Producción Terminada (188)
Mercancías para la Venta (189)
Menos: Descuento Comercial e Impuesto (370-372)
Medicamentos (190)
Base Material de Estudio (191)
Vestuario y Lencería (192)
Alimentos (193)
Inventarios de Mercancías de Importación (194)
Inventarios de Mercancías de Exportación (195)
01
52,835,787.00
53,589,969.98
02
4,630.00
33,910.24
13,411.69
03
31,364,700.00
21,729,129.88
15,726,618.24
6,624,077.00
14,067,355.83
18,315,761.25
14
324,656.00
399,547.08
83,229.27
15
62,483.00
72,812.56
25,797.78
54,902,139.06
04
05
06
07
08
09
10
11
12
13
16
17
18
19
20
277.00
353.05
5,490.30
21
7,510.00
9,969.58
10,969.32
1,531,537.19
22
23
24
25
26
27
28
9,877,798.00
9,922,818.91
5,602,489.70
29
133,584.44
30
2,659,969.28
1,350,739.24
31
32
362,500.00
389,555.25
351,828.85
331,957.00
628,102.75
755,337.82
33
34
35
36
37
38
44,101.20
39
54,179.94
40
192,185.17
41
42
18
Estados Financieros
Entidad: INSTITUTO FINLAY
Código Entidad
N.A.E
ORG.
SUB
CÓDIGO
305
0
02765
Diciembre 2013 Pesos Cubanos con dos decimales
EFE 5920
DIVISIÓN
CLASE
D.P.A
PROVINCIA
MUNICIPIO
23
12
CONCEPTOS
Filas
(A)
(B)
Producción Auxiliar Terminada (196)
Otros Inventarios (205-207)
Inventarios Ociosos (208)
Inventarios de Lento Movimiento (209)
Producción en Proceso (700-730)
Créditos Documentarios (211)
Activos a Largo Plazo
Efectos por Cobrar a Largo Plazo (215-217)
Cuentas por Cobrar a Largo Plazo (218-220)
Préstamos Concedidos a Cobrar a Largo Plazo (221-224)
Inversiones a Largo Plazo o Permanentes (225-234)
Inmuebles para Comercializar a Largo Plazo (235)
Derecho de Superficie para Comercializar a Largo Plazo
(236)
Terrenos para Comercializar a Largo Plazo (237)
Activos Fijos
Activos Fijos Tangibles (240-251)
Menos: Depreciación de Activos Fijos Tangibles
(375-389)
Fondos Bibliotecarios (252)
Monumentos y Obras de Arte (254)
Activos Fijos Intangibles (255 a 264)
Menos: Amortización de Activos Fijos Intangibles
(390-399)
Inversiones en Proceso (265-279)
Equipos por Instalar y Materiales para el Proceso
Inversionista (280-289)
Activos Diferidos
Gastos Diferidos a Corto Plazo (300-309)
Gastos Diferidos a Largo Plazo (310-319)
Otros Activos
Pérdidas en Investigación (330-331)
Faltantes de Bienes en Investigación (332-333)
Cuentas por Cobrar Diversas - Operaciones Corrientes
(334-342)
Cuentas por Cobrar Diversas del Proceso Inversionista
(343-345)
Efectos por Cobrar en Litigio (346)
Cuentas por Cobrar en Litigio (347)
Efectos por Cobrar Protestados (348)
Cuentas por Cobrar en Proceso Judicial (349)
Operaciones entr Dependencias - Activo (350-353)
Depósitos y Finanzas (354-355)
Pago a Cuenta de las Utilidades (356-358)
Pago a Cuenta de Dividendos (359-360)
Fondo de Amortización de Bonos - Efectivo y Valores
(364)
Menos: Otras Proviciones Reguladoras de Activos
(374)
TOTAL DEL ACTIVO
43
Página 2 de 4 (5920)
N
(C)
Plan Anual
Apertura
Real hasta la
fecha
(1)
(2)
(3)
632,124.99
44
45
46
47
3,875,199.00
4,804,877.66
8,944,101.58
219.00
48
49
50
51
52
53
54
55
56
57
29,991,893.00
30,315,655.47
34,268,260.20
58
65,859,874.00
62,848,327.09
64,403,775.88
59
37,045,903.00
35,515,994.04
36,140,999.85
62
616,624.00
151,697.68
181,639.78
63
287,502.00
137,214.87
139,842.31
64
848,800.00
2,047,155.17
5,317,445.60
60
61
65
646,241.10
66
333,624.32
67
333,624.32
68
69
7,155,274.00
550,832.66
2,987,479.87
132,234.78
70
71
72
564,355.00
418,597.88
392,752.33
73
74
75
76
77
78
79
80
6,590,919.00
2,594,727.54
81
82
83
84
89,982,954.00
84,456,458.08
92,491,503.45
19
Ministerio de Finanzas y Precios
Estados Financieros
Estado de Situación
EFE 5920
Entidad: INSTITUTO FINLAY
Código Entidad
N.A.E
ORG.
SUB
CÓDIGO
305
0
02765
DIVISIÓN
CLASE
Acumulado hasta:
Diciembre 2013
Unidad de Medida
Pesos Cubanos con dos decimales
D.P.A
PROVINCIA
MUNICIPIO
23
12
CONCEPTOS
(A)
Filas
(B)
Página 3 de 4 (5920)
N
(C)
Plan Anual
Apertura
Real hasta la
fecha
(1)
(2)
(3)
PASIVO
Pasivos Circulantes
Sobregiro Bancario (400)
Efectos por Pagar a Corto Plazo (401-404)
Cuentas por Pagar a Corto Plazo (405-415)
Cobros por Cuenta de Terceros (416)
Dividendos y Participaciones por Pagar (417)
Cuentas en Participación (418-420)
Cuentas por Pagar - Activos Fijos Tangibles (421-424)
Cuentas por Pagar del Proceso Inversionista ( 425-429)
Cobros Anticipados (430-434)
Depósitos Recibidos (435-439)
Obligaciones con el Presupuesto del Estado (440-449)
Obligaciones con el Órgano u Organismo (450-453)
Obligaciones con el Fondo Presupuestario (454)
Nóminas por Pagar (455-459)
Retenciones por Pagar (460-469)
Préstamos Recibidos y Otras Operaciones Crediticias
por Pagar (470-479)
Gastos Acumulados por Pagar (480-489)
Provisión para Reparaciones Generales (491)
Provisión para Vacaciones (492)
Provisión para Inversiones (493)
Otras Provisiones Operacionales (494-499)
Provisión para Pagos de los Subsidios de Seguridad
Social a Corto Plazo (500)
Fondo de Compensación para Desbalances Financieros
(501)
Pasivos a Largo Plazo
Efectos por Pagar a Largo Plazo (510-514)
Cuentas por Pagar a Largo Plazo (515-519)
Préstamos Recibidos por Pagar a Largo Plazo (520-524)
Obligaciones a Largo Plazo (525-532)
Otras Provisiones a Largo Plazo (533-539)
Bonos por Pagar (540)
Bonos Suscritos (541)
Bonos Redimidos (542)
Bonos Emitidos en Cartera (543)
Pasivos Diferidos
Ingresos Diferidos (545-548)
Ingresos Diferidos por Donaciones Recibidas (549)
Otros Pasivos
Sobrantes en Investigación ( 555-564)
Cuentas por Pagar Diversas (565-569)
Ingresos de Períodos Futuros (570-574)
Operaciones entre Dependencias - Pasivo (575-590)
TOTAL DEL PASIVO
85
9,359,209.00
9,653,141.74
3,250,497.75
1,325,981.00
758,814.12
514,037.90
2,356,410.00
2,341,353.21
1,365,631.17
86
87
88
89
90
91
92
93
78.65
94
95
96
4,644,625.00
5,456,666.08
141,400.14
55,113.63
97
98
99
554,017.00
564,547.16
460,916.85
100
8,111.00
8,110.90
8,195.45
101
50,000.00
102
298,442.26
103
104
444,105.00
442,498.63
284,553.10
25,960.00
25,959.36
32,875.91
105
106
94,444.97
107
108
109
110
111
112
113
114
115
116
117
118
119
120
121
122
385,310.00
2,605.31
385,310.00
2,605.31
124
118,245.89
1,270.43
9,744,519.00
9,655,747.05
3,368,743.64
116,975.46
123
125
126
127
20
Estados Financieros
Entidad: INSTITUTO FINLAY
Código Entidad
N.A.E
ORG.
SUB
CÓDIGO
305
0
02765
Diciembre 2013 Pesos Cubanos con dos decimales
EFE 5920
DIVISIÓN
CLASE
D.P.A
PROVINCIA
23
CONCEPTOS
12
Filas
(A)
(B)
PATRIMONIO NETO O CAPITAL CONTABLE
Inversión Estatal (600-615) Sector Público
Patrimonio (600) Sector Privado
Capital Social Autorizado (601a 603) Sector Privado
Acciones por emitir (604 a 606) Sector Privado
Acciones Suscritas (607 a 609) Sector Privado
Subscriptores de Acciones (610) Sector Privado
Acciones en Tesorería (611 a 612) Sector Privado
Revalorización de Activos Fijos Tangibles (613 a 615)
Otras Operaciones de Capital (616 a 619) Sector
Recursos Recibidos (617-619) Sector Privado
Donaciones Recibidas - Nacionales (620)
Donaciones Recibidas - Exterior (621)
Menos: Donaciones Entregadas - Nacionales (626)
Donaciones Entregadas - Exterior (627)
Más: Utilidades Retenidas (630-634)
Subvención por Pérdida (635-639)
Menos: Pérdida (640-644)
Más: Reservas para Contingencias (645)
Otras Reservas Patrimoniales (646-654)
Reevaluación de Inventarios (697)
Más o Menos: ganancia o Pérdida no Realizada (698)
Resultado del Período
TOTAL DE PATRIMONIO NETO
TOTAL DEL PASIVO Y PATRIMONIO NETO O
CAPITAL CONTABLE
Página 4 de 4 (5920)
MUNICIPIO
N
(C)
128
Plan Anual
Apertura
Real hasta la
fecha
(1)
(2)
(3)
38,825,028.02
55,463,930.69
74,601,833.27
129
130
131
132
133
134
135
136
137
138
139
140
141
3,705,200.00
142
143
144
145
25,644,387.34
19,336,780.34
146
147
148
149
15,769,019.64
150
80,238,435.00
74,800,711.03
89,122,759.83
151
89,982,954.00
84,456,458.08
92,491,503.47
HECHO POR:
APROBADO POR:
Nombre y Apellidos
Nombre y Apellidos
Lic. Idunia Yedra Velázquez
Dra. Concepción Campa Huergo
Firma
Firma
10,815,726.56
CERTIFICAMOS QUE LOS DATOS CONTENIDOS EN ESTE
ESTADO FINANCIERO SE CORRESPONDEN CON LAS
ANOTACIONES CONTABLES DE ACUERDO CON LAS
REGULACIONES VIGENTES.
D
M
A
22
1
14
21
Anexo-13: Balance General del año 2014.
22
23
24
25
26
Anexo-14: Estado de Resultado del año 2013.
Ministerio de Finanzas y Precios
Estados Financieros
Estado de Resultado
EFE 5921
Entidad: INSTITUTO FINLAY
Código Entidad
N.A.E
ORG. SUB
305
0
CÓDIGO DIVISIÓN
CLASE
Acumulado hasta:
Diciembre 2013
Unidad de Medida
Pesos Cubanos con dos decimales
D.P.A
PROVINCIA
02765
CONCEPTOS
(A)
Ventas (900-913)
Más: Ingresos por Exportación de Bienes (914)
Ingresos por Exportación de Servicios (915)
Subvenciones (916-919)
Menos: Devoluciones y Rebajas en Ventas( 800
-804)
Impuesto por las Ventas (805-809)
Ve ntas Ne tas
Menos: Costo de Ventas (810-817)
Costo por Exportación de Servicios
(818)
Utilidad o Pé rdida Bruta e n Ve ntas
Menos: Gastos de Distribución y Ventas (819821)
Utilidad o Pé rdida Ne ta e n Ve ntas
Menos: Gastos Generales y de Administración
(822-824)
Gastos de Operación (826-833)
Página 1 de 2 (5921)
MUNICIPIO
23
12
Filas
(B)
1
2
3
N
(C)
Real año
anterior hasta
la fecha
(1)
Plan Anual
(2)
Plan hasta la
fecha
(3)
Real hasta la
fecha
(4)
34,284,629.76
40,553,019.24
40,553,019.24
25,702,505.53
34,284,629.76
7,174,803.95
40,553,019.24
9,965,100.00
40,553,019.24
9,965,100.00
25,702,505.53
6,668,730.49
27,109,825.81
30,587,919.24
30,587,919.24
19,033,775.04
4
5
6
7
8
9
10
11
381,071.22
469,800.00
469,800.00
187,493.56
12
26,728,754.59
30,118,119.24
30,118,119.24
18,846,281.48
13
5,679,626.65
4,110,600.00
4,110,600.00
3,546,582.81
14
8,656,824.46
10,270,300.00
10,270,300.00
3,775,307.66
16
17
12,392,303.48
15,737,219.24
15,737,219.24
11,524,391.01
18
88,098.46
148,800.00
148,800.00
210,158.73
Gastos de Administración de la OSD
(834)
Utilidad o Pé rdida e n Ope racione s
Menos:Gastos de Proyectos (825)
Gastos Financieros (835-839)
Financiamiento entregado a la OSD (840)
Gastos por Estadía - Importadores (841842)
Gastos por Estadía - Otras Entidades
(843-844)
Gastos por Pérdidas (845-848)
Pérdidas por Desastres (849)
Gastos por Faltantes de Bienes (850854)
Otros Impuestos, Tasas y Contribuciones
(855-864)
Otros Gastos (865-866)
Gastos de Eventos (867)
Gastos de Recuperación de Desastres
(873)
Más: Ingresos Financieros (920-925)
Ingresos por Estadía (navieras y operadores) (926
-927)
Ingresos por Recobro de estadía (importadores y
otras entidades) (928-929)
Ingresos por Sobrantes de Bienes (930-939)
Otros Ingresos (950-952)
Ingresos por Donaciones Recibidas (953)
Utilidad o Pé rdida ante s de l Impue sto
Menos: Impuesto sobre Utilidades
Utilidad o Pé rdida de spué s de Impue sto
15
86,509.10
19
20
21
22
23
107,067.58
213,922.04
24
25
26
27
28
29
2,583,006.51
2,626,100.00
2,626,100.00
39,637.46
1,257,667.25
138,874.66
30
31
32
33
34
35
36
37
14,034.49
2,095,956.52
2,806,700.40
2,806,700.40
3,489,690.03
12,902,984.14
15,769,019.64
9,461,411.79
6,307,607.85
15,769,019.64
9,461,411.79
6,307,607.85
10,815,726.56
7,741,790.48
5,161,193.66
6,489,435.94
4,326,290.62
27
Anexo-15: Estado de Resultado del año 2014.
28
Anexo-16: Calculo de la estructura estándar del activo.
Activo Circulante
2013
$ 54,902,139
Activo Fijo
$ 34,268,260
Activo Total
$ 89,896,776
61%
2014
$ 51,072,104
57%
38%
$ 38,041,697
42%
$ 89,857,705
29
Anexo-17: Calculo de la estructura del pasivo.
Deuda
Capital
Activo Total
2013
$ 7,263,452
8%
$ 82,633,324
92%
$ 89,896,776
2014
$ 7,046,106
$ 82,811,599
$ 89,857,705
8%
92%
30
Anexo-18: Cálculos para el análisis y el diagnóstico de la Vicedirección de Economía.
Inventarios
Activo Circulante
% de Inventarios
2013
2014
18,232,998 21,097,883
54,902,139 51,072,104
33%
41%
31
Anexo-19: Ficha técnica del Instituto Finlay
Xo-20: Leyenda utilizada en los diagramas de flujo.
32
Anexo-20: Leyenda utilizada en los diagramas de flujo
33
Anexo-21: Diagrama de Flujo del proceso Compras.
34
Anexo-22: Ficha técnica de Compras.
35
36
37
38
Anexo23-: Diagrama de Flujo del proceso de Almacén.
39
Anexo24-: Ficha técnica del subproceso Almacén.
40
41
42
Anexo-25: Ficha técnica del proceso Aprovisionamiento.
43
44
45
Anexo-26: Representación en cascada de los diagramas de flujo.
46
Anexo-27: Fichas técnicas de los indicadores del proceso Aprovisionamiento.
Ficha Técnica del Indicador
Nombre: Costo General de Aprovisionamiento (CGA)
Código:
Definición: Son los costos generales de llevar a cabo el proceso de
Aprovisionamiento
Nivel de Agregación: Global
Fórmula:
CGA = Pp + ∑Cl
Pp: Valor del producto.
∑Cl: Sumatoria de los costos logísticos en que se incurren durante la
adquisición, contratación, seguimiento, traslado y almacenamiento del
producto.
Variantes de cálculo:
Datos utilizados en las mediciones:
 Gastos de investigación y selección de proveedores.
 Gastos de contratación (reuniones, viajes, correo, internet, etc…)
 Gastos de seguimiento del producto.
 Gastos de salario del personal involucrado (compras, transportación
y almacenes).
 Gastos de instalaciones y activos fijos vinculados a la actividad.
 Gastos energéticos asociados de los procesos involucrados
(compras, transportación y almacenes).
 Otros gastos generales.
Responsables de la medición:

Responsable del proceso Gestión de la Información
Usuarios:

Dirección General.
47

Responsable del proceso Aprovisionamiento.
Valor objetivo:
Pendiente.
Tabla de cálculo:
Evolución histórica:
Observaciones:
48
Anexo-28: Fichas técnicas de los indicadores del subproceso Compras.
Ficha Técnica del Indicador
Nombre: Costo de la acción de comprar (Cc )
Código:
Definición:
El costo de la acción de comprar no es más que la suma de los
costos relacionados con el valor del producto a adquirir y la suma de
los costos de emisión de una orden de compra.
Nivel de Agregación: Específico.
Fórmula:
Cc = Gastos asociados a proceso de comprar / # Órdenes de compra
Variantes de cálculo:
Datos utilizados en las mediciones:





Salario y seguridad social del personal de compras.
Depreciación.
Electricidad.
Material de oficina e insumos.
Otros relacionados con la acción de comprar .
Responsables de la medición:


Responsable del proceso Gestión de la Información.
Responsable del Subproceso Compras.
Usuarios:
Responsable del proceso Aprovisionamiento.
Responsable del Subproceso Compras.
Valor objetivo:
Pendiente
Tabla de cálculo:
Evolución histórica:
Observaciones:
49
Ficha Técnica del Indicador
Nombre: Costo de selección de proveedores (CSP)
Código:
Definición:
Expresa el costo por contrato firmado.
Nivel de Agregación: Específico.
Fórmula:
CSP = ∑ Gastos asociados al proceso de contratación/# Contratos firmados
Variantes de cálculo:
Datos utilizados en las mediciones:
 Gastos de investigación y búsqueda en internet. Se obtiene mediante el
tiempo de máquina utilizado y el salario del personal.
 Salario del tiempo ocupado en reuniones y conversaciones de concertación
de contratos.
 Gastos de viajes.
 Gastos indirectos.
Responsables de la medición:
 Responsable del proceso Gestión de la Información.

Responsable del Subproceso Compras.
Usuarios:
 Responsable del Subproceso Compras.
Valor objetivo:
Tabla de cálculo:
Evolución histórica:
Observaciones:
79
Anexo-29: Fichas técnicas de los indicadores del subproceso Almacén.
Ficha Técnica del Indicador
Nombre: Costos del Stock (Cstock)
Código:
Definición:
Son los costos de tener inventarios inmovilizados.
Nivel de Agregación: Específico
Fórmula:
Cstock = (Gatos Totales Almacenamiento - Gastos Dinámicos) / Área de
Almacenamiento
Gastos Dinámicos: son los gastos asociados a la entrada y salida de
productos.
Variantes de cálculo:
Datos utilizados en las mediciones:
Gatos Totales Almacenamiento:
 Salario del personal de almacén.
 Seguridad y protección.
 Depreciación.
 Electricidad.
 Material de oficina e insumos.
 Otros relacionados con la acción de comprar.
Gastos Dinámicos:
 Consumo de combustible de los equipos de manipulación durante
la carga y descarga
Responsables de la medición:
 Responsable del proceso Gestión de la Información.

Responsable del subproceso Almacén.
Usuarios:
Responsable del subproceso Almacén.
Tabla de cálculo:
Evolución histórica:
Observaciones:
80
Anexo-30: Tabla de indicadores propuestos.
Indicador
Fórmula
Definición
Proceso Aprovisionamiento
Ciclo de
aprovisionamiento
Tiempo en días que tarda los productos
Mide el número de días como promedio que
en estar disponible
tardan los productos en estar disponible en
almacén (liberadas por calidad) desde el
Número de productos disponibles.
Ofertas recibidas en
tiempo.
Ofertas presentadas en tiempo
momento en que se demanda o se solicitan.
Número de ofertas que son entregadas en
tiempo por los proveedores.
Total de solicitudes formuladas
Cumplimiento del
tiempo de Entrega.
Entregas en tiempo
Número de entregas que tuvieron lugar en el
período establecido
Total de entregas
Productos liberados
en tiempo.
Productos liberados en el tiempo
establecido
Número de productos que calidad libera en
tiempo.
Total de productos llevados a liberar
Entregas
perfectamente
recibidas.
Rechazos por
requerimientos de
calidad.
Entregas recibidas
Número de entregas que cumplen con todos lo
requerimientos.
Total de pedidos
Rechazos por calidad
Número de entregas que no cumplen con los
requerimientos de calidad.
Total de entregas
81
Rechazos por
faltantes.
Rechazos por faltantes
Número de entregas que no cumplen con las
cantidades pactadas
Total de entregas
Productos
con
documentación.
Rechazos por falta de documentos
Número de entregas rechazadas por no tener
los documentos necesarios.
Total de entregas
Precio del producto+∑Costos logísticos
Costo general de
Aprovisionamiento
Es el costo general del aprovisionamiento, pero
con una perspectiva de proceso.
Subproceso Compras
Volumen
compras.
de
Valor de compras
Cantidad de pesos gastado en compras por
peso de ventas.
Total de ventas
Tiempo
de
confirmación de la
compra.
Tiempo en días que tarda confirmar la
compra
Mide el tiempo como promedio que tarda el
subproceso de compras en confirmar las
compras.
Compras solicitadas
Cumplimiento
plan
del
Real
Expresa el cumplimiento de lo planificado.
Plan
Costo de una orden
de compras.
Gastos en el proceso de compras
Costo de una orden de compras.
82
Número de órdenes
Costo de selección
de proveedores.
Gastos en la selección de proveedores
Costos de seleccionar proveedores
Contratos firmados
Costo de comprar.
Costo de una orden de compras.
Costo total de comprar.
+
Costo de selección de proveedores.
Subproceso Transporte
Tiempo de un viaje
Tiempo de recorrido + tiempo de
Expresa el tiempo de un viaje.
esperas (paradas)
Costo por distancia
recorrida.
Costo del combustible
Expresa el costo por unidad de distancia
recorrida (kilómetro, milla, etc...
Distancia recorrida
% de disponibilidad
técnica.
Vehículos en funcionamiento
Expresa la cantidad de vehículos que tiene la
organización en buen estado.
Total de vehículos
%
de
aprovechamiento
Vehículos trabajando
Mide la utilización del parque de transporte de la
organización
Total de vehículos
Subproceso Almacén
Costos de mantener
el stock.
83
Rotación de
Ventas del período
inventarios
Expresa cuánto tarda el inventario en rotar
completamente.
Inventario promedio
Costos de
Valor de roturas
manipulación
Expresa cual es el costo de manipular las
mercancías tanto manual como mediante
Valor de los movimientos
vehículos.
84
Anexo-31: Hoja de cálculo de Excel de las gráficas de control
85