Creating Emerging Markets – Oral History Collection José Graña

Transcripción

CreatingEmergingMarkets–OralHistoryCollection
José Graña Miró Quesada, Chairman, Graña y Montero Group
Interviewed by Andrea Lluch, Reseacher, Harvard Business School
May 24, 2013 in Lima, Peru
Audio interview conducted in Spanish
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Interviewed by Andrea Lluch
May 24, 2013
Lima, Peru
AL: Queremos iniciar esta entrevista agradeciendo al señor José Graña
Miró Quesada, que nos haya recibido en Lima. Hoy es 24 de mayo de
2013, estamos en las oficinas corporativas del grupo Graña y Montero.
Quería empezar esta charla con usted y pedirle si usted pudiera contarnos
dónde nació, qué estudió y cuáles fueron sus primeros pasos como
empresario…
JG: Bueno, yo nací y estudié en Lima; estudié Arquitectura, no Ingeniería
como hubiera sido el deseo de mi padre; algo que no me- dijo sino hasta el
final [risas]. La parte anecdótica es que después de que terminé
Arquitectura, carrera que terminé rápidamente, me fui a Europa, a Londres
con la intención de estudiar Urbanismo. Pero, estando allá, mi padre se
enfermó, le dio un derrame cerebral, fue grave y, obviamente, me llamaron
y tuve que regresar a Lima. Al poco tiempo de esto, decidieron que tenía
que ingresar a trabajar a la compañía, tenía que empezar a ver las cosas de
él, y tuve, poco después, que tomar la decisión de abandonar la
arquitectura. Una vez dije que yo tenía sueños de arquitecto, sueños de ser
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Le Corbusier, pero al final tuve que meterme en un escritorio de una
compañía constructora. Este tema es interesante porque no estaba solo, pues
los fundadores de Graña y Montero fueron tres socios; uno de ellos había
fallecido, y el otro todavía estaba en actividad pero también tenía un
problema de salud. Además, ya había una generación de ingenieros
participando en la compañía. Yo entré porque me interesaba ver la parte
familiar pero, al poco tiempo, me fui involucrando en la gestión de la
empresa. Inclusive lo que decidí en ese momento fue tomar un curso de
Administración, entré a ESAN, que era, en ese momento, la escuela de
negocios más importante en Lima, para poder entender un poco hacia
dónde ir. Al poco tiempo, me pidieron los otros socios que me involucrara
más. Ya había entrado a trabajar Carlos Montero, quien es actualmente mi
otro socio, y es dos o tres años mayor que yo; él sí era ingeniero. Entonces
coincidió que entró en ese momento una nueva generación de socios a
trabajar, y al poco tiempo empezamos a analizar cuál debía ser nuestro rol.
Una de las cosas interesantes (y que yo creo que fue muy positiva para
nuestra historia) es que ser arquitecto me hizo ver claramente que yo no
podía pretender reemplazar a los ingenieros que había, ni pretender saber de
ingeniería. El arquitecto tiene una visión general y global de la ingeniería,
pero no podía pretender reemplazarlos y, por lo tanto, desde el primer
momento yo demostré un gran respeto por el conocimiento de los demás y
por la línea de carrera de los demás ingenieros (y no solo los socios, sino en
general, de los ingenieros de la empresa). Me ubiqué, como era lógico, en
la parte administrativa, gerencial, empresarial del negocio, respetando el
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conocimiento de los demás. Esto creo que fue muy importante para permitir
el crecimiento de la empresa porque sucedía lo contrario con los que
estaban: se sentían muy ingenieros, con mucho prestigio en ese momento,
buenos constructores, buena calidad, pero no había una visión de largo
plazo de la empresa. De ahí que, entre Carlos y yo, vimos que lo que había
que hacer era: ambos—no sólo yo—dedicarnos a la administración
respetando la labor de los demás. Dentro de esto, quizás lo más simbólico
fue promover más lo comercial… Una de las cosas que vi fue que no existía
un folleto de la empresa; cuando se presentaban a un concurso, había que
hacer listas de obras, ya que ni siquiera existía la copiadora Xerox todavía.
Le dediqué un buen tiempo, personalmente y en horas extras, para hacer
este folleto, dedicado a la experiencia de los primeros 35 años. Además
implicaba un homenaje a los fundadores y a los que estaban trabajando en
ese momento y ayudó a formar más la cultura de la empresa, a crear una
historia, una identidad. Eso creo que fue muy importante y demostraba que
no veníamos a reemplazarlos, sino más bien a generar una nueva visión de
negocio con la nueva generación.
AL: ¿En qué contexto histórico del Perú usted inicia sus actividades en la
empresa?
JG: Como pasa siempre, con una crisis [risas]. No eran momentos fáciles,
era un momento bastante difícil. En los primeros momentos había una
situación financiera muy apretada. Yo ingresé el año ’68, y a los pocos
meses, fue la revolución del General Velasco, nada menos… En poco
tiempo, los principales clientes nuestros habían desaparecido, uno de los
grandes clientes había sido la International Petroleum, que fue la primera
empresa que expropiaron; los complejos azucareros eran nuestros clientes y
desparecieron. Poco después estábamos trabajando con Bechtel en el
proyecto Michiquillay y se paralizó, otro proyecto minero enorme que se
iba a hacer también se paralizó. Realmente se generó una situación bastante
difícil en lo financiero, lo pasamos muy difícil en los primeros años. Ahora,
esos primeros años fueron de trabajo, tratando de tener una nueva visión de
empresa, pero lo que hicimos fue sobrevivir y, por suerte para nosotros,
había una valiosa generación intermedia de dos socios minoritarios que
ayudaron mucho a hacer el proceso de cambio y todavía estaban los socios
originales, con prestigio ayudando. Mi padre se recuperó pero nunca pudo
regresar a trabajar, pero siguió siendo presidente del directorio y ayudando.
AL: ¿Qué aprendió de esa experiencia crítica en sus primeros años de
empresario?
JG: Bueno, yo creo que ese empezar nos ayudó a ver que lo principal en la
empresa era el recurso humano de ingenieros y que nos tocaba a nosotros
como accionistas o propietarios no intentar reemplazar a los fundadores;
pues los tres fundadores originales eran tres personas de mucho nivel,
ingenieros de personalidades muy fuertes. Lo que vimos es que no
deberíamos nosotros pretender reemplazar esas personalidades reconocidas
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en el medio, sino más bien quedarnos en la parte de organización, de
planeamiento estratégico de la empresa y trabajar en ese sentido y levantar
el nivel de los que en ese momento tenían esa capacidad técnica. Creo que
fue muy interesante ver esto, o sea al dueño no le toca ser el ejecutor sino
ser el empresario y el administrador.
AL: Si usted mira su carrera de poco más de cuarenta años, desde hoy,
¿cuáles han sido los puntos más significativos, si usted tuviera que rescatar
mirando hacia atrás desde hoy?
JG: Creo, obviamente, que el inicio fue importante. Yo diría, luego, para
hacerlo un poco más en orden histórico… Una de las cosas que decidimos
al poco tiempo—es difícil recordar en qué año, pero unos años después—
fue que debíamos trabajar más técnicamente y más profesionalmente. Para
eso, contratamos una asesoría en desarrollo organizacional, que era una
cosa muy novedosa. Hoy ya es histórico, pero nosotros venimos trabajando
en esto hace, no sé, 35 o 38 años. Nos sentamos a proyectar a futuro,
hicimos planes estratégicos, cosa que en esa época casi no existía, no solo
en nuestra empresa sino que era nuevo internacionalmente. Por ejemplo,
hicimos una cosa muy interesante: dentro de esta idea de que la empresa ya
tenía éxito, encontrar cuáles habían sido las razones y qué es lo que había
que conservar para continuar. Había que definir cuáles son los valores de la
empresa, entonces hicimos una encuesta con clientes, con trabajadores, con
proveedores. De esa encuesta salieron tres valores: calidad, cumplimiento y
seriedad. Lo interesante fue que, cuando conversamos con los socios, y les
preguntábamos, “¿Qué consideras tú?”, lo primero que decían era la
calidad, “La calidad en las obras es fundamental, la calidad del
concreto…,” y también, el cumplimiento, la fecha, hay que cumplir los
plazos, eso es lo fundamental. Como si eso lo hubiéramos tenido claro, pero
el tema de seriedad es un tema que salió de afuera, ya que los clientes
recurrían a una empresa como Graña y Montero por el prestigio de
seriedad, porque era una empresa seria, cosa que nosotros no lo teníamos
identificado. Luego, hemos ido desarrollando esto, desarrollando el estilo
de Graña y Montero. Pero tuvimos esa base que fue muy importante.
Inclusive, años después, nosotros decidimos que nos faltaba considerar
dentro de los valores la eficiencia; hoy los cuatro valores son: calidad,
cumplimiento, seriedad y eficiencia.
Pero, ya en ese momento, nosotros habíamos definido que para
asegurarnos que esos valores tuvieran el peso y la importancia adecuada y
se conservaran, había que establecer una política especial para cada uno de
los valores. Te estoy hablando de periodos quizás diez años después. Por
ejemplo, el más interesante, creo, ha sido el caso del valor de
cumplimiento; nosotros decidimos, al valor de cumplimiento, añadirle la
política que llamamos ‘antes del plazo’, que la seguimos teniendo. Es
proponernos terminar todos nuestros contratos antes del plazo contractual,
aunque sea un día, pero que sea antes del plazo del contrato. Para efectos
del cliente es muy importante ese hecho, pero no solo eso, sino que todo
esto lo tenemos muy controlado, inclusive le pedimos a nuestros auditores
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en ese momento, que eran Price Waterhouse, que auditaran este proceso, y
para ellos fue la primera vez en el mundo que lo hacían, y lo hicieron con
mucho gusto. Ahora los hemos puesto en un problema porque resulta que
dentro de las normas contables no está pero sin embargo seguimos
auditando con ellos este proceso. Dentro de ese concepto, cuando, por
ejemplo, decidimos añadir eficiencia, dijimos “No se trata de que nosotros
ahora digamos que también somos eficientes, sino cuál va a ser el
proceso…” Hemos tomado un proceso que se llama Lean Construction,
pero aún así, dijimos, “esto solamente pasa a la categoría de valor de
empresa el día que los clientes lo reconozcan en nosotros.” Creo que eso
fue un proceso interesante.
Avanzando en el tiempo, el otro paso importante que creo ha sido,
para nosotros, fundamental fue la diversificación. La empresa cumplió
cincuenta años, en el año ’83. En estos primeros quince años trabajamos en
estos nuevos conceptos pero seguían los socios fundadores, había una
estructura todavía muy familiar dentro de la empresa, pero cuando se
celebraron los cincuenta años hicimos el cambio… en realidad yo considero
que a partir de ese día es que tomé el control. Tuve que hablar con mi padre
un tiempo antes de diciéndole. “Me parece que esta es la oportunidad de
hacer el pase; hay una cosa simbólica, tú llegas a los cincuenta años…”, y
así se hizo, lo tomó muy bien. A partir de ese momento ya nos dejaron
solos a la nueva generación manejando la empresa. Estos aniversarios, estos
acontecimientos, ayudan a pensar en el futuro, en ese momento hicimos un
análisis de largo plazo, y decidimos que una de las cosas que había que
hacer era diversificarnos, porque habíamos pasado hacía poco tiempo una
nueva crisis—el sector construcción es un sector muy cíclico, por
definición. Acabábamos de pasar un ciclo incómodo y desagradable, y
dijimos “Tenemos que hacer algo, tenemos que diversificarnos.” Sin
embargo, decidimos diversificarnos pero no a cualquier otro negocio, sino
sólo a negocios relacionados con la ingeniería, y de ahí nacieron tres
primeras empresas: una empresa de diseño de ingeniería, que en realidad
nacía de un departamento que ya teníamos; se separó básicamente con el
encargo de trabajar igual para terceros que para nosotros, y demostrar,
trabajando para terceros, que eran eficientes y que eran buenos en eso.
Luego, una empresa de tecnología de información, que también era un tema
bastante nuevo en ese momento—hoy es la primera empresa peruana de
tecnología de información—y una empresa de servicios petroleros, porque
muchos de nuestros clientes y mucha de nuestra experiencia era en el sector
petróleo, y consideramos que deberíamos darles más servicios a nuestros
clientes. Empezamos a hacer perforación de pozos petroleros… Esto ha
crecido y hoy se ha convertido en una empresa que tiene ahora varias
actividades en el campo del petróleo. Esto fue el inicio de una
diversificación que al final, por supuesto, acabó en una estructura distinta,
de un holding de varias empresas, como es hoy. Luego, cuando ha habido
algunas crisis—por ejemplo, en el año 2001, cuando hubo una crisis muy
grande en Latinoamérica, especialmente en el Perú, porque, fue el año en
que cayó Fujimori—la economía prácticamente se paró y a las empresas
“nos dejó en el aire.” La verdad es que logramos pasar ese bache
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reestructurando las deudas en base al petróleo que producíamos en ese
momento.
AL:
En este relato que usted nos hizo recién, mencionaba distintos
momentos críticos, ¿hay alguno que usted recuerde en particular como el
momento más crítico que tuvo que enfrentar?
JG: Sí, el momento más crítico fue en el año 2003; quizás también en los
años ’70 también, pero de los últimos años, el 2003 fue un año muy difícil.
Habíamos crecido y nos habíamos endeudado en el sector inmobiliario.
Hoy reconocemos que fue un error, tenemos claro que el sector
inmobiliario es el más fluctuante, cuando hay crisis es el que primero
para—bueno la crisis de la construcción y las hipotecas ahora en Estados
Unidos lo demuestra—y es muy fácil endeudarse porque las garantías
están, pero cuando no hay liquidez, esas garantías no sirven de mucho.
Realmente nos encontramos en un momento muy difícil, que se logró
salvar, haciendo una emisión de bonos de 50 millones de dólares, que en
ese momento era una cifra enorme, en base con la titulización de los flujos
de los negocios estables, precisamente de la tecnología de información y de
petróleo—flujos que no eran de construcción y que nos ayudaron a
reestructurar las deudas y salir de la situación.
AL: Lo llevo un poquito más atrás en el tiempo: uno de los intereses de
nuestro proyecto es rescatar experiencias de empresarios que han estado
en economías de muchas fluctuaciones y economías cerradas, que fue un
periodo previo de esta instancia que usted nos mencionaba. ¿Qué
recuerdos tiene de esa etapa, más de un sector como el de la construcción
que muchas veces tiene no solamente al sector privado, sino muchas veces
al sector público como contratista?
JG: Sí, bueno….Ha habido épocas… Yo recuerdo las primeras épocas…
Carlos Montero, el padre del Carlos Montero actual, él veía las finanzas de
la empresa, y en las épocas de crisis, él decía: “Mi trabajo es ir de banco en
banco, y el viernes es el viernes de dolores,” decía porque era el día que
había que pagar la planilla de los obreros, y había días en que estábamos
muy con las justas para poder pagar la planilla de los obreros; estoy
hablando de los años ’70, después ya las cosas se han hecho más formales y
no han llegado a esa situación tan seria, pero al principio eran así. Había
que, a veces, ir a acompañarlo y ayudarlo, olvidarse de todo con tal de
poder pagar la planilla de los obreros el viernes.
AL: En este sentido, la literatura ha señalado que el concepto de
estrategia, que es troncal en otros contextos, aquí era muy difícil de
aplicar.
JG: Sí, bueno, te estoy hablando de momentos por crisis financieras, por
temas más bien políticos o el tema de las expropiaciones en la época de
Velasco, que paralizó al sector privado y a empresas como nosotros.
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Generalmente, en el público, existe la imagen de que las constructoras están
vinculadas a la obra pública; pero para nosotros las obras públicas son un
porcentaje menor, hoy
no llegan ni al 12 por ciento del volumen, la
mayoría es el sector privado. En épocas en que el sector privado, salió
corriendo, teníamos que dedicarnos a obras con el Estado, y las obras con el
Estado son un problema muy serio por muchas razones, desde la parte ética,
que a veces no te permite tomar las obras porque sencillamente no se puede
aceptar, hasta las formas de pago y los atrasos. Es curioso pero hoy los
países están muy bien financieramente y en las obras públicas el Estado no
tiene problema en pagar y paga a tiempo cuando es el negocio rutinario.
Cuando hay un trabajo adicional, si hubo un derrumbe por ejemplo y hay
que valorizar y pagarlo, ahí sí hay que sufrir para que lo aprueben y lo
logren pagar, pero el trabajo estándar lo pagan muy bien. Pero ha habido
épocas en que no era así, o sea en las épocas de las crisis financieras o la
época en que los países eran más chicos e inclusive los presidentes se
ocupaban directamente de sus cosas. Yo recuerdo claramente cuando recién
estaba empezando, ya estaba a cargo pero era muy joven, y que me llamara
el Presidente Belaúnde, no sé qué año habrá sido pero hace muchos años, y
me invitaba a almorzar al Palacio de Gobierno; éramos dos o tres
constructores, todos con el mismo tema: obras que no avanzaban o se
paraban. Yo recuerdo que ganamos nosotros una licitación para hacer un
puente en la selva, un puente grande, importante; avanzó, firmamos el
contrato, pero no nos daban el adelanto, que es la orden de proceder. Me
acuerdo que me llamó y él se quejaba de que no habíamos empezado y qué
pasaba que no empezábamos, y le dije “Presidente es que no nos han dado
ni siquiera el adelanto, ¿cómo vamos a empezar?”, “¡¿Pero cómo me
hablan de esas cosas?! Se ponen a hablarme de dinero. No aprenden
ustedes, vivimos en un país como el Perú, ¿acaso los Incas no construyeron
todas esas carreteras maravillosas y no existía el dinero?”, entonces, claro
[risas], con esa explicación era difícil discutirle al Presidente de la
Republica. El hecho es que el puente nunca se hizo [risas], porque no había
fondos, sencillamente.
AL: ¿Y para capear la hiperinflación, que también fue un fenómeno de los
más traumáticos?
JG: Esos fueron también años muy difíciles, la verdad que lo que sucedió
fue que nos convertimos en unos ingenieros expertos en cálculos de
inflación y de proyecciones, especialmente funcionaba—en construcción
hay una cosa que se llama “fórmula polinómica,” que es una fórmula por la
cual se reajustan los precios de los contratos porque generalmente son
contratos de dos, a veces tres años. Entonces, obviamente, hay que tener en
cuenta la inflación en ese periodo. Esto funciona muy bien cuando la
inflación es 4 o 5 por ciento, pero cuando hubo inflaciones de 7.000 por
ciento en un momento, en realidad, era mucho más importante tener una
buena fórmula o saberla aplicar bien y sacarle el jugo a la fórmula que
construir. Toda la tecnología de construcción y de acelerar procesos no
tenía ninguna importancia en comparación a la importancia que tenía el
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saber manejar la fórmula. Era realmente absurdo, se llegaba a cosas
absurdas que, además, a veces resultabas beneficiado, a veces perjudicado;
era realmente terrible. Luego, el recibir el dinero y tener que correr al banco
a convertirlo en efectivo para pagar rápido porque si no perdía valor en días
u horas, era importantísimo cobrar un cheque y llevarlo inmediatamente al
banco y no perder tiempo. Se daban casos absurdos.
AL: Y luego de esa crisis tan profunda, Perú, como otros países de
América Latina en los ’90 sufrió o se aplicaron políticas de apertura —se
han llamado ‘reformas de mercado’—y también ha sido como un ajuste
competitivo, para muchas empresas fue un shock encontrarse con nuevas
reglas de juego. ¿Cuál fue la experiencia de ustedes en este contexto?
JG: Para nosotros, la apertura significó el ingreso de empresas extranjeras,
y competir con estándares internacionales a los que no habíamos estado
acostumbrados; una cosa es competir entre dos o tres empresas equivalentes
pero otra cosa, una vez que se abrió la economía, era competir con el
exterior. En realidad en nuestro caso, más que un problema fue una ventaja,
porque nos habíamos adelantado, siendo la empresa ya en ese momento
más importante y teniendo planes a largo plazo, habíamos trabajado
muchos de los estándares y eso nos permitió competir con más facilidad
que las otras empresas locales. Sobre todo, ser el socio de referencia, el
socio escogido entre las empresas internacionales, que normalmente cuando
llegaban a un país chico y desconocido como el Perú, requerían y buscaban
un socio. Por el hecho de estar con mejores estándares, con mejores
prácticas, resultábamos la mejor opción.
AL: O sea que lo que usted me dice es que a ustedes los encuentra
preparados este shock competitivo para adaptarse a un contexto con.
JG: Nos encuentra preparados en comparación con las otras empresas
nacionales, obviamente tuvimos que hacer un esfuerzo grande de levantar
estándares; la diferencia entre esa época y hoy es notoria. Por ejemplo,
nosotros fuimos la primera empresa en el Perú que aplicaba estándares de
prevención de riesgos, que en esa época no se hacían; en eso tengo que
reconocer que Carlos Montero fue el abanderado del tema en la compañía y
se preocupaba mucho, a veces nos decían que cómo gastábamos tanto en
cascos y cosas de ese tipo si no era indispensable. Al poco tiempo, tuvieron
todos que adaptarlo, y hoy es general, pero ha habido momentos en que
éramos la excepción, una cosa rara.
AL: Usted mencionaba que empresas extranjeras los buscaron como socios
locales, ¿eso les facilitó, abrió la puerta, al proceso de privatizaciones?
JG: Sí, sí, claro. En ambos sentidos, nosotros fuimos el socio local de
muchos de ellos. Ellos, en las privatizaciones, requerían un socio local…
Por ejemplo, cuando se privatizó la telefónica, nosotros fuimos socios de
Telefónica con un 5 por ciento de participación, que era enorme para
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nosotros, pero para ellos era muy importante tener un socio que sea
minoritario pero que arriesgaran juntos y que los ayudara. Hemos sido
socios no sólo de Telefónica, sino también de Repsol, de ENDESA, de
muchos de los que vinieron al Perú.
AL: ¿Qué cree que buscaban en Graña y Montero?
JG: Un buen socio local: la referencia local, el conocimiento del medio.
Estamos hablando del proceso de privatización; en el caso de construcción,
obviamente no sólo buscaban el conocimiento del medio sino también el
apoyo y la experiencia en construcción. Nos hemos asociado con la
mayoría de las empresas transnacionales en construcción, seguimos hoy;
por ejemplo, en el proyecto minero más grande que se está haciendo ahora,
que se llama Las Bambas, el cliente contrató a Bechtel para hacerlo y
Bechtel nos pidió asociarse y somos el socio de ellos para ese proyecto. Es
lo normal en los procesos de este tipo.
AL: Una pregunta recurrente a los empresarios de América Latina, que
tienen algunos puntos en común nuestros países, es: ¿Qué ha aprendido
para protegerse de la incertidumbre o de los cambios que en muchos de
nuestros países han sido recurrentes a lo largo del tiempo?
JG: Bueno, yo creo que una de las cosas importantes ha sido un buen
planeamiento, tener un buen plan y no perderse, porque lo que sucede con
estos países es que a veces dan tumbos y te llevan a salirte de una ruta y de
una visión de más largo plazo. Hay que tener siempre presente cuál es el
objetivo de largo plazo, la visión de largo plazo. Más en defensiva, no sé,
por ejemplo: no depender mucho del Estado, porque generalmente el
Estado es el que da botes y cambia y cambian los funcionarios y los
ministros; para nosotros ha sido muy importante ser el constructor del
sector privado, que es más estable, que cambia menos. Pueden desaparecer
pero son… Luego, siguiendo la historia, después de la diversificación, el
siguiente paso fue que, aún con diversificación, una de las cosas que
nosotros analizamos es que siempre los constructores—inclusive los
negocios diversificados que teníamos, como ingeniería o sistemas—eran
siempre contratos de cortos plazos, entonces ahí decidimos buscar lo que
llamábamos ‘flujos estables’, o sea contratos de largo plazo, que son
típicamente las concesiones, concesiones de carreteras o concesiones de
infraestructura en general. Nosotros promovimos y estuvimos trabajando en
eso; hicimos la primera concesión de carreteras que se hizo, fue de
Arequipa al Puerto de Matarani, y la verdad que, en ese momento, todo era
nuevo para nosotros, desde el contrato… Ese contrato hoy casi no
funcionaría, y de ese contrato a los que se hacen hoy han pasado muchas
etapas, pero fue interesante porque eso nos ayudó también en momentos
difíciles y son temas que van más allá de un gobierno, van más allá de una
administración. Después hemos entrado más en otras concesiones y eso nos
ha permitido ser los especialistas en el tema; por ejemplo, últimamente
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hemos tomado la concesión de la Línea 1 del Metro de Lima, que ya es
palabras mayores en cuanto a concesiones.
AL: Un tema clásico también es el acceso al financiamiento, no tanto hoy
que hay acceso a capitales externos y la empresa cotiza también en Bolsa…
JG: Ahí está, ese es el siguiente paso [risas].
AL: Cuál fue su experiencia, porque –insisto, durante muchos años fue una
limitante, por lo menos en la región, el acceso al financiamiento… ¿Qué
reflexión tiene sobre ese aspecto?
JG: Sí, bueno, el acceso al financiamiento… Ha habido momentos en que
las empresas constructoras no podíamos pretender financiar proyectos
grandes, nos limitábamos a empresas de servicios; generalmente tienen
capitales chicos y viven del adelanto de la obra pero… ya al entrar en el
tema inmobiliario sí se requería capital, y más en las concesiones. Nosotros
solo podíamos entrar a negocios en los cuales el aporte de capital no fuera
el fundamental, sino el aporte de know-how local, de know-how de
ingeniería. Esa fue una de las razones que nos llevó después, en el año ’97,
a entrar en la Bolsa de Valores de Lima. Decidimos listar en Bolsa, que
implica muchas cosas más: tomar una decisión de desfamiliarizar, abrirla,
transparentarla, pero, era necesario para este proceso de concesiones, que
son inversiones de más largo plazo que sí requieren un capital importante.
Decidimos
listarla y eso nos ha permitido estar en estos proyectos
últimamente.
AL: Para cerrar un poco la idea de las estrategias de diversificación, que
también es un tema central para entender el cambio de las empresas…
Usted lo que nos ha retratado en estos minutos es cómo de una empresa
constructora han terminado siendo una empresa de servicios, de
ingeniería, en un sentido mucho más amplio. Yo lo que le iba a preguntar
fue: ¿Qué factores han ido explicando el cambio de foco o la apertura
hacia—siempre considerando que se trata de una relativamente
relacionada—diversificación?
JG: Bueno, yo creo que fueron esos dos pasos: un primer paso fue decir
“Necesitamos diversificarnos, pero no nos vayamos a diversificar a algo
que no tiene nada que ver con nosotros.” También desechamos ahí la
diversificación vertical; hubiera sido muy fácil para nosotros, por ejemplo,
poner una fábrica de ladrillos o de cemento, pero dijimos “No, no hay esa
capacidad de inversión, nuestra diversificación tiene que ser en lo que
sabemos hacer, que es contratos de servicios de ingeniería o en
construcción o en tecnología de información o en diseño o en petróleo.” Por
eso lo hicimos así, horizontal, y dentro del rubro de ingeniería, y luego, la
segunda etapa de eso, vino a decir, “Esto ha funcionado pero puede no ser
suficiente porque es muy demandante, entonces, para lograr contratos de
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más largo plazo, tendrían que ser ya grandes inversiones como concesiones
y eso requería recurrir al mercado de capitales.”
AL: En tal sentido, para ver si interpretamos, se ha privilegiado el capital
humano, el know-how, en la estrategia de diversificación.
JG: Así es.
AL: Porque muchas empresas en América Latina tienen un patrón de
diversificación no relacionada, vinculada a acceso a capital. Ustedes eso
lo vieron y lo desecharon.
JG: Sí, pero lo definíamos no como vinculado al capital humano, sino
vinculado a la ingeniería, que era lo que sabíamos hacer, era basarnos en
nuestro know-how.
AL: ¿Recibieron asesoramiento externo para delinear esas estrategias o
fueron procesos endógenos?
JG: Sí, más bien endógeno; teníamos asesores, pero básicamente propios,
no hubo que contratar a quince para que armaran un plan estratégico, no.
AL: Son muy conscientes de la realidad local, me ha parecido en esta
cuestión. Otro tema importante para las empresas, sobre todo
latinoamericanas,
en
las
últimas
décadas
en
el
proceso
de
internacionalización. ¿Puede sintetizar cuál ha sido ese desafío de la
internacionalización?
JG: Estás yendo bien en el orden, porque ese es justamente el último paso,
los últimos años lo que hemos decidido es que esta diversificación ya debe
ser ahora una diversificación geográfica. Además, sucede que nosotros ya
trabajamos en el exterior, hace tiempo que tomamos la decisión de trabajar
en el exterior, pero básicamente salíamos ‘por contrato’: por proyecto, ir y
regresar. Cometimos algunos errores pero al final llegamos a la decisión de
que íbamos detrás de clientes conocidos. En hoteles, por ejemplo; hicimos
el Sheraton de Lima y, años después, fuimos a hacer el Sheraton de
Santiago de Chile, porque Sheraton nos conocía y nos invitaba. En minería,
es un caso más interesante porque es lo que nos ha hecho ver que es un
tema regional; las mineras grandes internacionales consideran, por ejemplo,
Latinoamérica casi como una sola unidad, y hoy nos han llevado a trabajar,
por ejemplo, a Bolivia—hemos hecho un proyecto minero grande en
Bolivia. En Republica Dominicana, el año pasado hemos terminado quizás
el proyecto más grande que se ha hecho en Republica Dominicana, la mina
Pueblo Viejo; es claro entender que en Republica Dominicana no hay
empresas constructoras con experiencia en minería, y ¿dónde está la
experiencia de la minería? En Chile o en Perú. Ahora, por ejemplo, estamos
haciendo un proyecto en Panamá, sucede lo mismo: en Panamá, experiencia
en minería no existe. Creemos que esto tenemos que reforzarlo y no debe
21 Graña Interview
ser un ir y
regresar, ahora hemos dado el paso de ya entrar vía
adquisiciones, a empezar a armar una masa crítica mayor, empezando con
Chile. Nuestra idea es que los países más lógicos—para nosotros son Chile
y Colombia, pero hemos empezado por Chile. Ayer creo que ha habido la
reunión de la Alianza del Pacifico—Perú, Chile, Colombia y México. Son
los aliados naturales y ser un constructor para este grupo creemos que va a
ser el futuro de los próximos años, estamos apostando a eso. Nosotros
hemos comprado dos empresas en Chile, y actualmente estamos operando
en Chile, en Colombia y en Perú. La última empresa que hemos comprado
es una empresa que se llama Vial y Vives, una empresa que también tiene
treinta y tantos años de experiencia y muy especializada en el sector
minería, en construcción en minería. Sumando experiencia entre ambos, es
probable que seamos la empresa que tiene más experiencia en
Latinoamérica en construcción en minería.
AL: ¿Cuáles han sido los desafíos más importantes que ha implicado la
internacionalización?
JG: Bueno, yo diría que lo que podemos aprender de los errores; por
ejemplo, en un momento fuimos a México. Primero, para hacer el hotel
Four Seasons de México, y fue todo muy bien, entonces decidimos que
había que hacer una oficina en México, que era un mercado enorme y
podíamos crecer en México. Al poco tiempo vino un segundo contrato,
pero un poco después nos dimos cuenta de que no era así de fácil, e
inclusive entrar a licitaciones y poner una oficina y pretender que esa
oficina va a seguir consiguiendo contratos en un país que no conocíamos
bien… La verdad es que nos fue mal, optamos por cerrar la oficina y
regresar a nuestro esquema de contrato por contrato. Por eso ahora no
podíamos pretender tampoco ir a Chile y decir “aquí estamos” y empezar a
contratar... Creemos que la fórmula ahora es adquiriendo no el total de la
empresa, adquiriendo—como en este caso—el 75 por ciento, pidiéndole al
socio que se quede y que nos acompañe como socio local, creemos que por
ese camino vamos a armar un grupo más sólido y más potente.
AL: ¿En este proceso ha sido importante el rol de los socios o partnerships
extranjeros?
JG: Sí, claro… No… Perdón, son dos cosas. Una cosa es para el caso local;
por ejemplo, en Chile, es muy importante, el socio local es fundamental.
Por ejemplo, en México no teníamos un socio local y fue un grave error.
Hay otro nivel de partnerships, que son las grandes trasnacionales, como el
caso de Bechtel que mencioné antes, obviamente son muy interesantes.
Nosotros hemos tenido, en el tiempo, asociaciones con la mayoría de las
constructoras internacionales; ahora tenemos con Bechtel, con Fluor, pero
hemos tenido con Hochschild, con Vinci—la francesa, que es la más grande
del mundo actualmente—y con muchas de estas, y de ellos se aprende
mucho. Ahora, lo que es muy importante en eso es la especialización; en
construcción hay muchísimas especialidades, es casi imposible pretender
23 Graña Interview
que alguien sepa de todo. Lo que es importante es asociarse, en cada caso,
con el que tiene la experiencia de ese tipo de trabajo. Nosotros podemos ser
el que conoce el mercado local, el generalista, pero lo lógico es asociarte
con el especialista, si trata, por ejemplo, de hacer un ducto, una asociación
con Techint es lo más lógico; si se trata de una planta de LNG, como fue el
caso de Pampa Melchorita con Chicago Bridge, que son los especialistas en
ese tipo de tanques grandes. En minería, un Bechtel o un Fluor son los
socios lógicos.
AL: O sea que las alianzas son estratégicas.
JG: Son estratégicas, son en función a la experiencia de cada caso.
AL: En esta trayectoria que usted ha mencionado que es muy diversa, ¿hay
alguna oportunidad que usted dice “Esto lo perdimos, esto podría haber
sido…”?
JG: Sí, claro. Ha habido algunos casos en los que no pudimos, no ganamos
o no pudimos entrar a la licitación, la perdimos…Son muchos. El negocio
nuestro es así, es asociarse y presentarse en una licitación y, de repente,
sencillamente ganó el otro porque se puso un dólar más barato, no hay
mucho que hacer en ese caso. Hemos perdido muchas veces contratos muy
importantes o contratos que nos han dolido mucho, pero ya estamos
acostumbrados a ese proceso, es parte de este negocio.
AL: Es muy particular, ¿usted cómo lo definiría?
JG: Sí, es muy difícil porque es un negocio en el cual se está cambiando—
después voy a entrar en las soluciones a esto- pero el negocio original típico
del constructor es un negocio muy duro, porque es un negocio en el que se
invita, normalmente, a competir a cinco o seis o diez empresas y se invita
con unos planos, y hay que ir a conocer el sitio y con esos planos imaginar
lo que va a ser y hacer un presupuesto y decir, “Estos son 42 millones de
dólares, 42.625.501 y tal plazo,” y después hay que hacerlo, y es fácil
equivocarse en ese cálculo, hay que tener mucha experiencia... Hay errores
que pueden ser porque se midió mal el plano o que al llegar ahí, al sitio,
resulta que al excavar había agua que no estaba prevista o que la roca era
distinta. Ahora, lo que hemos aprendido nosotros y los clientes, es que hay
que irlo acotando, porque es muy peligroso; inclusive, a veces, para el
cliente, porque tampoco el cliente gana nada si resulta que al contratista le
pasa algo serio y no puede terminar el contrato… Quebrará el contratista
pero el problema le repercute. Entonces, muchos de los contratos se hacen
ahora por mecanismos distintos—contratos de administración, contratos
negociados, contratos con sistemas de ajuste distintos—que son más
flexibles y menos riesgosos. Pero lo interesante es que ese tipo de
contratos—directos, a veces, ya sin licitación, por ejemplo—normalmente
se les dan solo a las contratistas que tienen ya mucho prestigio y mucha
experiencia, que es lo que nosotros pretendemos ahora lograr y hemos
25 Graña Interview
logrado. La ventaja de esos contratos para el cliente es que generalmente se
ahorra tiempo, pero no lo pueden hacer con contratistas que no conocen y
que no han tenido antes una experiencia buena.
AL: Una pregunta de historiadora: cuando usted dice “hace poco tiempo”,
¿esto es un cambio de los últimos diez años, esta situación de estar
estandarizando…? Este cambio que usted está marcando para ir acotando
los riesgos, ¿es algo más reciente o es algo que usted ya ve…?
JG: No, viene de mucho tiempo. Siempre hubo, desde que yo tengo uso de
razón, dos tipos de contrato: contrato a suma alzada y contrato por
administración. Cuando el cliente encuentra un proyecto que no lo tiene
bien definido, que tiene que empezar aunque los planos no estén listos, la
única forma de hacerlo es por administración, que es a los costos reales y lo
que se establece como suma honoraria, “el honorario del constructor va a
ser tanto, un millón de dólares, y si después cuesta más o menos no
varía…” Después esto se va sofisticando y en los últimos tiempos lo que
hay es lo que llaman ‘contratos EPCs’: Ingeniería, Procura y Construcción,
son contratos mucho más sofisticados, más grandes; de una ingeniería muy
preliminar, el constructor tiene que hacer los planos, tiene que hacer las
compras de los equipos, , construir la planta, instalar los equipos y ponerla
a funcionar. Con esos contratos es difícil que alguien pueda dar un precio
fijo, aunque a veces nos metemos en esas cosas complicadas. Por ejemplo,
ahora nosotros tenemos un par de contratos de esos; por ejemplo, proyectos
hidroeléctricos o cosas de ese tipo, que están relativamente más acotadas y
se pueden hacer.
AL: Usted mencionaba en la trayectoria de la empresa los enormes
cambios que ha habido en el perfil, ¿cómo han impactado en la estructura
organizativa de la empresa?
JG: Mucho. Mirando así los cuarenta y tantos años que yo he trabajado,
una cosa que impresiona es cuánto fue haciéndose más compleja la
administración. Lo que sí recuerdo claramente es que cuando se empezaba
en una obra típica había uno o dos ingenieros y unos asistentes… Hoy, la
organización de cada obra requiere de un staff muy sofisticado, incluyendo
temas como, por ejemplo, el ingeniero de seguridad que no existía en esas
épocas, ni asistentes sociales o cosas de ese tipo que hoy son normales…
Nosotros hemos crecido tanto que el grupo tiene 3.800 ingenieros. Son
como 9.000 empleados pero hay 400 trabajadores que trabajan en temas
relacionados, por ejemplo, seguridad, relaciones con las comunidades,
sociólogos… ¿Cómo es que hay sociólogos en una empresa constructora?
Pues hay muchos. Esa es la sofisticación muy diferente a lo que era antes.
Hay un tema que no hemos conversado que creo que es fundamental, una
de las cosas que en los últimos tiempos más me preocupa a mí y es el tema
de la gestión del conocimiento y la gestión humana, pero especialmente la
gestión del conocimiento. En un grupo así, es difícil y fundamental
mantener las experiencias porque, cuando el grupo tenía cien ingenieros,
27 Graña Interview
era fácil decir “en tal caso lo hicieron así, pregúntale a Fulano,” pero
cuando hay 3.800 se hace muy profesional y técnicamente o se pierden las
experiencias y el conocimiento. Adicionalmente, nosotros siempre hemos
sido una empresa que nos gusta que nuestros gerentes nazcan de abajo, se
va generado toda una cultura de la empresa y la mayoría, casi todos, han
empezado trabajando con nosotros desde el primer momento. Todo esto
implica una organización muy sofisticada. Nosotros organizamos el CCA,
el Centro Corporativo de Aprendizaje, que es el que maneja todo este
proceso. Además, como estamos creciendo mucho, más de 20 por ciento
por año—el año pasado no eran 3.800 sino eran 3.300, han entrado 500
ingenieros en un año. El problema no es solo la entrada sino cómo se
incorporan a la organización, todos estos ingenieros jóvenes… En el Perú
muchas veces me preguntan si tenemos problemas para conseguir
ingenieros y la verdad es que no, nosotros tenemos muy buenas relaciones
con las universidades, tenemos una cierta ventaja de poder escoger en las
mejores universidades del país, no solo en Lima. Pero son ingenieros puros,
no tienen ningún conocimiento de administración ni de empresa ni de
gestión humana, entonces lo primero que tenemos que hacer es empezar por
ese lado. Obviamente, primero hay un curso de introducción y luego de
administración. Luego tenemos un proceso de más o menos, cinco años—
más o menos porque depende de las personas y, además, están trabajando
ya, no es que estén estudiando—para que culminen con un máster, con un
posgrado, que lo tenemos por un acuerdo con una universidad. En el primer
grupo hay 500 o algo por el estilo, en el último grupo son bastante menos,
pero de todas maneras es un proceso bastante sofisticado, y es fundamental,
porque nosotros estamos convencidos que el crecimiento de la empresa
depende de cuánto crezcan nuestros ingenieros, en conocimientos y como
personas. Porque aparte de conocimientos, hay una necesidad de que
crezcan como personas, como individuos, y es un trabajo muy delicado,
muy profundo y fundamental, porque cuando una empresa crece el 20 por
ciento y entran ingenieros jóvenes, el riesgo de que se equivoquen o haya
un problema es peligrosísimo.
AL: ¿Han recibido asesoramiento externo para organizar este tema de
gestión del conocimiento?
JG: Sí, sí. Empezamos hace 15 años… Ya no está con nosotros, pero
contratamos, curiosamente, un profesor suizo que nos organizó esto al
principio, ya se fue y la verdad es que ahora lo manejamos nosotros, pero
trabajamos con dos universidades: el Tecnológico de Monterrey y
la
Universidad de Piura. Ahora tenemos un asesor español porque esto
funcionaba muy bien pero hemos visto en los últimos años que nos faltaba
el nivel más alto, necesitábamos cursos de capacitación, de actualización a
nivel directivos, y eso no había en el Perú, hemos traído un asesor de
España para llegar al nivel más alto. Este es el tema más importante, no
vamos a poder crecer si no gestionamos bien de este tema.
29 Graña Interview
AL: Por lo que usted me acaba de decir, la gerencia es altamente
profesional. Mi pregunta es: el origen de esta empresa –si bien son tres
socios donde la familia tiene un rol importante… Quería preguntarle un
tema que también es muy común en las empresa latinoamericanas que es el
rol de la familia y los negocios…
JG: Está llegando al tema de gobierno corporativo [risas]. Sí, es
fundamental. Lo conté desde el principio: creo que el hecho de que yo fuera
arquitecto nos ayudó mucho a ponernos en la posición correcta, la posición
del empresario, no del técnico. Esto lo hemos mantenido, obviamente
hemos sido gerentes y ejecutivos durante muchos años pero tuvimos claro
que en un momento teníamos que cambiar… Hoy, los miembros de las dos
familias solo estamos en los directorios, no estamos ya como ejecutivos;
toda la plana es profesional, por supuesto está el caso de algún hijo o
sobrino, pero son excepciones dentro de 9.000. Lo que es importante es eso,
que los socios ejecutivos acepten en un momento que tienen que retirarse y
dejar la mejor administración. A raíz de la salida a la Bolsa, unos años
después, contratamos una asesoría para lograr el mejor gobierno
corporativo y hemos estado trabajando en eso, y creo que es fundamental,
tan fundamental que uno de los objetivos era organizar una empresa para
poder jubilarnos, para poder retirarnos dejando la empresa en las mejores
manos, de eso se trata—si no, no tiene sentido. Nos han usado mucho de
ejemplo y lo que hemos hecho es aplicar las mejores prácticas de gobierno
corporativo, tenemos directores externos en el directorio, pero es un
proceso complejo. Yo creo que tampoco estas cosas se pueden hacer de la
noche a la mañana porque pueden crear un trauma dentro de la
organización. Por ejemplo, en mi caso, yo era el presidente ejecutivo de la
empresa; cuando vino el asesor, desde el primer momento tuve claro que
eso no era el ideal, pero lo que hicimos fue un plan. Coincidía que me
faltaban pocos años para llegar a los 65 años, que es la edad oficial de la
jubilación y que entre nosotros también hemos quedado entre los socios que
debe ser la edad de la jubilación en toda la compañía para todos los
empleados. Primero Carlos, porque es un poco mayor que yo, se jubiló, y
después yo. Hoy sigo siendo presidente del directorio, Chairman of the
Board, pero el ejecutivo principal es un gerente profesional de primera. Eso
permite aire, proyección y dentro de la empresa está claro que todos pueden
llegar al más alto nivel. Además, nos permite poder dormir un poco más
tranquilos y seguir pensando en el futuro y en el largo plazo, que es lo
fundamental.
AL: También una pregunta clásica, tomando estos temas, es lo que hoy se
llama Responsabilidad Social Empresaria; un sector como el de ustedes
que está tan ligado a la creación de empleos de los sectores sin demasiada
educación, ¿cómo ha cambiado la política?
JG: Ha cambiado… Te diría que hay tres etapas interesantes en esto.
Desde hace mucho tiempo hemos tenido acciones de Responsabilidad
Social, que nacen porque nosotros hacemos obras en lugares muy remotos,
31 Graña Interview
yo siempre decía que no puede ser que pasemos nosotros haciendo una
carretera por uno de estos pueblitos de la sierra y que estos pobres
habitantes vean pasar estos monstruos de equipos y tractores, que les deben
parecer que han venido de la luna y a ellos no les queda nada. Entonces,
normalmente lo que hacíamos era ver cuáles eran las necesidades de esos
pueblos para ayudarlos, por ejemplo lo típico, en esa época era que cuando
hacíamos el campamento nuestro lo diseñábamos bien pensando que al
final pudiera quedarse, por ejemplo, como una escuela para el lugar o en
algunos casos era una posta médica. Eso fue lo primero. Después, dijimos
que debíamos enfocar mejor y decidimos que lo nuestro, que era ingeniería
y conocimiento, era apoyar la educación, y concentrar en lo que es
educación más que infraestructura. Hemos hecho labores interesantes… Lo
voy a simplificar para hacerlo entender, pero es más complejo. No se
trataba solo de construir un local para dejarlo al colegio, sino lo que
hicimos fue usar esos locales para nosotros mismos capacitar personal de la
zona para trabajar con nosotros en un proyecto ‘de inserción laboral’, para
lograr que en esos lugares se les pudiera dar trabajo y conocimientos. Eso
fue después ampliándose. Lo que hacíamos era dar conocimientos para
cosas muy básicas, y contratarlos, pero luego quisimos que no fuera solo
por interés propio de contratar personal, sino que quedara en el pueblo y
que se dictaran cursos para el pueblo. Curiosamente, nosotros empezamos
dictando cursos, por ejemplo, de salubridad, cursos para ayudar a la
comunidad, buena alimentación… A los pocos años empezamos a notar
que no interesaba y, curiosamente, alguien nos dijo “Lo que pasa es que la
gente de la localidad lo que quiere es que, si es de Graña y Montero, les den
cursos de ingeniería, de carpintería, de albañilería y aunque ya no había
trabajo,” de todas maneras seguía siendo más interesante para la población.
Resulta que tiene un gran éxito, hemos capacitado creo que algo así como
27.000 personas en estos últimos años. Inclusive este proyecto ha tenido
premios, este que está aquí es el Premio Hochschild a la Educación. Esas
son dos etapas, la tercera etapa que es interesante ahora es que, al entrar
nosotros no solo en construcción sino en concesiones, por ejemplo, hemos
resultado en un contacto directo con el público que no estábamos
acostumbrados; el Metro de Lima o las concesiones de carreteras…
Entonces hemos reenfocado un poco hacia un concepto de ciudadanía,
siempre dentro de lo que es educación, pero educación hacia ciudadanía. En
cada caso es distinto; por ejemplo, en las carreteras, cursos de buen manejo
o para evitar accidentes inclusive cursos a los niños de los colegios. Por
ejemplo, en el Metro, dimos cursos de ciudadanía para conservar bien los
trenes; además, exposiciones de fotografías en las estaciones, y el éxito es
impresionante, la forma en que cuidan el Metro y cómo está de limpio y la
gente lo respeta y cómo los jóvenes se paran para dejarle el sitio a las
señoras, nos tiene a todos sorprendidos. Ha sido impresionante la buena
reacción, confesamos que no esperábamos que fuera tan rápido y tan fácil,
ha sido muy buena, la reacción.
AL: Vinculando—ya para ir terminando—algunas cuestiones más
generales, por supuesto, siempre desde su experiencia… Uno de los
33 Graña Interview
debates clásicos, sobre todo para los países en desarrollo o países como
los de América Latina, es el rol entre desarrollo económico y sector
empresario, sector privado. ¿Cuál le parece que es el rol que tiene que
cumplir el empresariado en países con perfil como Perú y otros de la
región?
JG: Yo creo, la verdad, que es muy importante la Responsabilidad Social,
pero el rol principal de un empresario como nosotros es hacer empresa; yo
eso de que ahora dejemos el rol de empresario para dedicarnos a la
Responsabilidad Social me parece que sería un desperdicio para el país, yo
creo que si nosotros, por ejemplo, hemos hecho una empresa que tiene hoy
3.800 ingenieros y 30.000 trabajadores, eso le hace un gran bien al país. El
hecho de que venga un inversionista internacional y pueda contar con que
sabe que en Perú hay una empresa que tiene estas capacidades, es positivo
para el país, es importante el hecho de que haya una empresa peruana que
puede invertir 250 millones en la Línea 1 del Metro, y diseñarlo,
construirlo, administrarlo y operarlo y lograr un buen servicio, esa debe ser
nuestra principal preocupación y, si nosotros en eso tenemos éxito y
sabemos hacerlo, no lo dejemos. Yo supongo que hay expertos en
educación que lo harán mucho mejor que nosotros; apoyaremos en todo lo
que podamos pero no perdamos de vista que nuestro rol es hacer empresa y
generar empleo y hacer empresas que sirvan para el país y que puedan
hacer cosas, en este caso, construir carreteras, hospitales o administrar el
Metro de Lima.
AL: En este proceso, ¿cómo cree que ha cambiado la naturaleza de hacer
negocio, Doing Business, en Perú? Si usted tiene que mirar de vuelta, lo
retrotraigo a su experiencia…
JG: Es indudable que hoy para hacer negocios hay que contemplar muchos
más aspectos que lo que se contemplaba antes; construir era simplemente
construir, hoy hay temas como he dicho antes, el tema, por ejemplo, de
seguridad en las obras, que son temas que hay que tener en cuenta,
inclusive cuando te asocias con un Bechtel. A veces más importancia le dan
al récord de seguridad que al precio del contrato, lo cual es comprensible
pero es un cambio importante, y tener, también, en cuenta todo el impacto
en la comunidad local y no hemos hablado de los impactos ambientales,
que son fundamentales. Hoy hay un nivel de involucramiento y de respeto
muchísimo mayor a la comunidad. En el tema ambiental ni se diga—antes
no había esa conciencia ambiental que hoy existe. Esto hace que el negocio
tenga que ver muchos más aspectos que antes no se veían, tenemos que
tener sociólogos dentro de la empresa y ambientalistas y expertos en
prevención de riesgos; el negocio es más complejo y también eso hace que
sean más complicadas las aprobaciones de los proyectos, las licencias… Es
el proceso internacional de hacer las cosas un poco mejor.
AL: En ese sentido, usted sabe que hay un debate si es esta una
oportunidad distinta para América Latina a partir de este boom, que ya
35 Graña Interview
quizás es variable, de productos primarios, ¿cuál es su visión de esta
coyuntura en particular y, sobre todo, cuáles son los desafíos que le parece
que se presentan para la región, en particular en el caso de Perú?
JG: Yo creo que lo que tiene el Perú es una gran oportunidad en este
momento en base a los precios, como tú dices, de los commodities y a la
estabilidad macroeconómica que se ha logrado, que es gracias a una
estabilidad política también. Es la oportunidad para entrar a niveles de
desarrollo sin pretender que sean niveles de desarrollo del nivel europeo,
pero por lo menos salir de la pobreza; lo que se ha logrado en los últimos
años en el Perú es impresionante—la reducción de los índices de pobreza
de 50 y tantos a 20 y tantos por ciento en pocos años es gracias a este
crecimiento-, pero ahora el reto es continuar y, en nuestro caso, por
ejemplo, un tema muy importante es la falta de infraestructura. El primer
salto de crecimiento como que ya se dio y se empieza a notar que para
continuar a ese ritmo y llegar a niveles de vida de primer mundo lo que
falta ahora es un esfuerzo muy grande de inversión en infraestructura, y por
otro lado, inversión en educación… Creo que lo tenemos claro pero todavía
no sabemos si tenemos las herramientas suficientes para hacerlo.
AL: Llegando a usted, ¿qué cree que lo ha impulsado en su carrera todos
estos años?
JG: Yo te diría que… No sé, no quiero sonar tampoco místico o
pretencioso, pero sí una de las cosas que teníamos claro es que nos
interesaba hacer una empresa peruana de nivel internacional. Una de las
cosas que yo siempre veía es, ¿Por qué para hacer tal obra tiene que venir
una empresa extranjera al Perú? ¿Por qué no podemos nosotros competir de
igual a igual? Eso es una motivación… Nosotros no hemos comentado el
tema de cuál es la visión de Graña y Montero; hace muchos años, en este
proceso que hemos hablado, definimos que nuestra visión es “ser el grupo
de servicios de ingeniería más confiable de Latinoamérica,” y esto
implicaba mucho, pero no pretendíamos ser la más grande, hubiera sido una
ilusión absurda, pretender que de Perú saliera la empresa más grande de
construcción latinoamericana. Pero sí creíamos que podríamos lograr
nuestra visión y hoy está bastante más cerca. Nuestro objetivo no es ser el
más grande, no es ser el más rico, pero sí ser el más confiable, porque
creemos que, dentro de estos valores que salieron en las encuestas que
hicimos, los clientes que pueden tomar la decisión de escoger sin necesidad
de licitación, sí escogen por confiabilidad. Si lográs ser la empresa más
confiable, puedes tener una ventaja muy grande de crecer gracias a ese
prestigio. Por eso lo estamos demostrando nuestras auditorias anuales.
Cuando te llama alguien para una obra en Panamá o en República
Dominicana es porque algo hemos avanzado en ese sentido y no es tan
iluso llegar a esa visión.
37 Graña Interview
AL: ¿Qué posibilita que hayan logrado…? Digo, porque otros pueden
haberse planteado, en un rubro tan competitivo…
JG: Quizás tener la visión correctamente definida y ser perseverante hacia
eso. Entrando a Colombia o a Chile, hubiera parecido muy lógico llegar y
presentarse a una licitación grande y ganar por precio, pero teníamos claro
que ese no era el camino, no es lo que nosotros queremos, no queremos
crecer por crecer; queremos crecer siendo una empresa confiable, una
empresa seria en el lugar, trabajando para clientes que nos conocen y
confían en nosotros. Eso nos ha resultado positivo.
AL: ¿Algo lo ha inspirado, a la empresa o a usted, para sostener esta
visión en el tiempo?
JG: Es trabajo, pensar mucho y darle muchas vueltas a los temas, cambiar
ideas entre nosotros, trabajar en equipo… No todas estas cosas son mías.
Estas ideas han salido de muchas horas de planeamiento estratégico, de
reuniones, de pensar en largo plazo, de plantearnos alternativas y llegar a
conclusiones en el equipo gerencial. Uno de los temas básicos en una
empresa es aprender a trabajar en equipo y pensar juntos y darse, de vez en
cuando, el tiempo para parar y pensar…
AL: Yo le quiero agradecer enormemente. ¿Quiere agregar algo más? Si
no, damos por finalizada le entrevista.
JG: No, no, ya hablé demasiado [risas].
39 Graña Interview
Interview with José Graña Miró Quesada
Interviewed by Andrea Lluch
May 24, 2013
Lima, Peru
English translation of original Spanish transcript
AL:
We would like to start this interview by thanking Mr. José Graña
Miró Quesada, who has kindly welcomed us at Graña y Montero Group’s
corporate headquarters in Lima today, May 24, 2013. First, I would like to
ask you about where you were born, where you went to school, and your
first steps as a businessman.
JG:
I was born and raised in Lima. I majored in architecture, not
engineering as my father would have liked; he only told me at the very end
[laughs]. As it turned out, when I got my architecture degree after quickly
completing the program, I traveled to Europe, to London, to study
urbanism. While I was there, my father became seriously ill, he had a
stroke, and I of course was called back to Lima.
Shortly after that, the family decided that I had to join the company
and start taking care of my father’s affairs. As a result, I soon made the
decision to quit architecture. I once said I had dreams of becoming an
architect, being Le Corbusier, but I was forced to sit behind a desk at a
construction company. This is interesting because I was not the only one in
charge; Graña y Montero was founded by three partners. One of them had
passed away by then. The other was still working at that time but he had a
health problem. Also, a generation of engineers was already working at the
company.
I joined because I was interested in the family business and I soon
became involved in the company’s management. I even chose to attend an
administration program at ESAN, Lima’s foremost business school back
then, to gain a better understanding of how to chart the company’s future
course. Shortly thereafter, the other partners asked me to get more involved.
Carlos Montero, my current partner, who is two or three years older than I,
had already joined the company; he is a proper engineer. At the same time,
a new generation of partners joined the company and, a little later, we
began to discuss our role.
Interestingly, and I believe this was also very positive for our
history, being an architect helped me recognize that I could not hope to
replace the company’s engineers or expect to fully understand engineering.
Architects have an overall view of engineering but cannot take the place of
engineers. Therefore, from the start, I demonstrated great respect for others’
knowledge and for engineers’ career paths, not only the partners but all the
company’s engineers. Logically, I chose to focus on the administrative and
management aspects of our business, respecting the knowledge of others. I
think that was very important for enabling growth, as the opposite was true
of incumbents: they operated very much as engineers; they were very
41 Graña Interview
renowned at that time and were good, quality builders, but they had no
long-term vision for our company. Thus, Carlos and I realized that we both,
not just myself, needed to focus on management, leaving the engineering
work to others.
At this juncture, probably the most illustrative task at hand was to
expand the marketing side of our business. For example, I noticed that the
company didn’t have a brochure; every time we submitted a bid for a
contract, it was necessary to type a list of our previous projects, as there
were no Xerox copiers yet. I personally devoted a great deal of time, after
business hours, to create a brochure that covered the company’s first thirtyfive years. It also paid homage to the founders of the company and to
current workers and helped shape the company’s culture, creating a story,
an identity. I believe this was very important, as it demonstrated that we
were not there to replace the founders but to produce a new business vision
for a new generation.
AL:
At what point in Peru’s history did you join the company?
JG: As usual, Peru was undergoing a crisis [laughs]. It was not an easy
time; it was a rough time. In the early days, there was a very tight financial
situation. I joined the company in 1968 just a few months before the coup
led by General Velasco, no less. Shortly thereafter, our major clients were
gone; one of them was International Petroleum, the first company seized by
the new government. Sugar mills were also clients who vanished. A little
later, we were working with Bechtel on the Michiquillay project, and then it
was frozen; another huge mining project in the works was also stalled.
All this created a dire financial situation; we had a very difficult
time in the early years. In those first years, we worked hard to try to build a
new company vision but we mostly just survived. Fortunately for us, a
valuable, intermediate generation of minority partners helped significantly
to drive this transformation. The original partners were still around,
contributing their reputation. My father recovered but he was never able to
get back to work, though he stayed on as board chairman, helping out.
AL:
What did you learn from that critical experience in your early years
as a businessman?
JG: Well, I think the early years helped us understand that the company’s
key asset lay in human resources: its engineers. Also, our role as
shareholders or owners was not to try to replace the founders, as all three
founders were reputable engineers with very strong personalities. We
realized we shouldn’t try to replace those renowned figures; rather, we
should focus on organizing the company, working on strategic planning to
raise its technical capabilities. I think it was very interesting to watch this
process, with owners who focused on management and administration.
AL:
If you looked at your forty-plus year career from where you stand
today, what would you say were the milestones?
43 Graña Interview
JG: I think, of course, the beginning was important. Then, I daresay, to
follow more chronologically… A while later—it’s hard to remember
exactly when, but it was a few years later—we decided we had to adopt a
more technical approach and work more professionally. To that end, we
hired an organizational development consulting agency, which was quite a
novelty back then. Nowadays, it is old news, but we have been working on
this for, say, thirty-five to thirty-eight years. We sat down to plan a future
and formulate strategic plans, something virtually non-existent at that time,
not only at our company, but internationally.
For instance, we did something quite interesting considering that the
company had already secured some success; we set out to find the causal
elements of that success and to determine what we should preserve moving
forward. We had to establish the company’s values so we conducted a
survey of our customers, workers, and suppliers. Three values echoed
throughout that survey: quality, compliance, and integrity. It was interesting
to find that, when we talked to our partners and asked them, “What do you
think?” the first thing they came up with was quality. “In construction
quality is key, i.e. cement quality.”
Meeting deadlines was also crucial. We saw that clearly, but
reliability was an issue that came from outside the business, as clients relied
on a company like Graña y Montero on account of its reputation, because it
was a serious business, and that was something we had missed. Later, we
built on it, developing Graña y Montero’s style. But our foundation was
very important. Years later, we decided we had failed to cite efficiency as
one of our values. Today, the four company values are: quality,
compliance, integrity, efficiency.
Since then we determined that each value should carry weight and
retain proper consideration; we established a specific policy for each one to
ensure those values had the proper weight and relevance. I am talking about
a period of perhaps ten years. For example, the most interesting
development, for me, has involved compliance; we decided to add an
“ahead of schedule” policy to our compliance value and we still abide by it.
We are committed to completing our work before contract deadlines, even
if it is only by a single day; we must deliver before the contract’s deadline.
For clients, this is very important.
Additionally, we monitor this process very closely. We even asked
our auditors at the time, Price Waterhouse, to audit this practice; it was the
first audit of this kind they conducted worldwide and they did it happily.
Now we have put them on the spot because, as it turns out, accounting
standards do not include this element, but we continue to monitor this
process with them. Along these lines, when, for instance, we decided to add
efficiency as one of our values, we said, “It’s not about us saying we are
efficient; we have to establish a process.” We adopted a procedure called
“lean construction,” but we still said, “This will only become a company
value when customers recognize it in our work.” I think this was an
interesting process.
45 Graña Interview
Moving forward, another important step for us hinged on
diversification. The company turned fifty in 1983. Over those first fifteen
years, we worked on these new concepts but the founding partners were
still around; the company continued to operate pretty much like a family
business. Yet, when it celebrated its 50th anniversary, we started to change.
Actually, I think that was when I took over. I had spoken with my father
some time before, telling him, “I think this is the right time to make the
transition; it’s quite symbolic: you lead the company until it turns fifty.”
We agreed to do that and he took it very well. At that moment, the new
generation took the helm.
These anniversaries, these celebrations, helped us think about the
future. We analyzed our long-term prospects and we came to the conclusion
that we needed to diversify our business, especially because we had
recently gone through another crisis. The construction industry is a very
cyclic business by definition and we had just turned the corner on an
uncomfortable, unpleasant phase. We said to ourselves, “We need to
diversify our operations.” However, we decided not to venture into just any
business but, instead, to focus only on engineering-related businesses.
Thus, the three first companies were born: first, an engineering
design firm that was actually a department of ours. We spun it off to work
for other corporations as well as us, proving that it was efficient and
capable. There was also an information technology company—IT was a
rather new field back then—which is now Peru’s leading IT company.
Finally, we also started an oil service company. Many of our clients
focused on the oil industry; we reckoned we had to offer more services to
our customers. We started drilling oil wells and this business has grown
into a company with several oil-focused operations.
This marked the beginning of a diversification process that in the
end, of course, led to a new business scheme: today’s holding company
format. For example, in 2001 a severe crisis hit Latin America and,
particularly, Peru, as Fujimori’s administration came to an end that year.
The local economy came to a virtual halt, leaving companies adrift. The
truth is we managed to survive by restructuring our debt, leveraging the oil
we were producing at the time.
AL:
Your account of these events included a number of critical times; is
there any specific crisis that you remember as the hardest challenge you
have faced?
JG: Yes, the direst was 2003, perhaps the 1970s as well, but in recent
years, 2003 proved particularly difficult. We had grown by then and had
become quite indebted in the real estate sector. We now acknowledge that
this was a mistake and we realize that the real estate industry is the most
volatile; when there is a crisis, it’s the first sector to become stagnant. The
current construction and mortgage crisis in the United States proves that: it
is very easy to get a loan, as the collateral is there, but the collateral is not
much use when there is no liquidity. We really had a very hard time, and
we only managed to stay afloat with a US$50 million bond issuance, a huge
47 Graña Interview
amount at that time, by securitizing cash flows from our stable businesses:
information technology and oil, and not from our construction operations.
Those flows helped us restructure our debts and come out at the other end.
AL:
Let me take you back a bit. One purpose of our project is to collect
the experiences of businessmen who have worked in highly fluctuating
and/or closed economies, like the economy that characterized the period
before the one to which you referred. Do you have any memories from that
stage, in the construction industry, where the public sector often acts as a
client?
JG: Yes, well, there have been times…I remember the earlier periods.
Carlos Montero, father of the current Carlos Montero, oversaw the
company’s finances, and, in times of crisis, he used to say, “My job is to go
from bank to bank and Friday is the most painful day,” because payroll was
paid on Fridays and, sometimes, we ran a little tight to make it. I’m talking
about the 1970s; after that, things became more formal, and we have never
found ourselves in such a bind but, early on, it was like that. At times, we
had to go help him out, leaving everything else aside just to make the
payroll on Friday.
AL:
Indeed, current literature has noted that strategy, so central in
other settings, was a very elusive notion here.
JG: Well, yes, but I’m talking about financial crises caused by political
issues or Velasco’s expropriations, which crippled the private sector and
companies like ours. The general public largely views construction
companies as associated with public works but, for us, public works
account for a small share of our business: barely 12 percent of our
revenues; most of our operations involve the private sector. During times
when private businesses fled, we were forced to concentrate on state
projects, and these pose a serious challenge for several reasons, ranging
from ethical issues, which sometimes prevent you from entering into a
contract because some terms are simply unacceptable, to payment terms
and delays.
Oddly enough, at present, countries are doing well financially, and
the state has no trouble making payments and pays on time when it’s
business as usual. When there is additional work—for example, if there has
been a landslide—that needs to be assessed and paid for, then it’s a struggle
to get it approved and paid, but standard jobs work very well. However,
there have been times when that was not the case, because of financial
crises or in the early years, even for presidents dealing directly with their
staff.
I remember when I was just starting out, I was very young but I was
already in charge, President Belaúnde would call me—I don’t recall the
year exactly—and invite me to lunch at the Palacio de Gobierno. There
would be two or three of us, constructors, all with the same concern: stalled
or frozen projects. I remember we won a bid for a bridge in the jungle, a
49 Graña Interview
large, important bridge. We signed the contract but they wouldn’t make the
advance payment, which is the green light for a project. I remember
Belaúnde called me and complained because we hadn’t started working,
asking why we weren’t working yet. I told him, “Mr. President, we haven’t
received your down payment. How can we start working?” He responded,
“How dare you talk to me about that? You talk to me about money! You
never learn. This is Peru; didn’t the Incas build all those wonderful roads
when there was no money around?” Then, of course [laughs], with that
explanation, it was very hard to argue with the nation’s President. The fact
is that bridge was never built [laughs], simply because there was no money.
AL:
What about hyperinflation, which was also a very traumatic
phenomenon? How did you cope with it?
JG: Those years were also very tough. The truth is that we became experts
on inflation calculations and forecasts. In construction, something called a
“polynomial formula” is used to adjust contract prices, as two- or three-year
contracts are usually involved. Then, obviously, inflation has to be factored
in. This works just fine when inflation stands at 4 or 5 percent but, when we
had inflation rates as high as 7,000 percent, it was much more important to
have a good formula in place and to know how to apply it properly to get
the most out of it than to actually build. All the construction and expedited
technology didn’t matter as much as knowing how to use the formula.
It was really absurd…really absurd things were done, sometimes for
your benefit and sometimes to your detriment; it was really terrible. Then,
when we got the money, we had to run to the bank to turn it into cash to
pay quickly, because it would lose its value in a matter of days, hours even.
It was crucial to get a check and take it immediately to the bank without
wasting any time. Some really absurd things happened.
AL:
After such a severe crisis, Peru, like other Latin American
countries in the 1990s, applied opening policies—the so-called “market
reforms”—that implied a competitive adjustment. Many companies were
shocked by these new rules. What was your experience in this setting?
JG:
For us, the opening of the market meant the arrival of foreign
companies, and we had to compete based on international standards to
which we were not accustomed. It’s one thing to compete with two or three
similar companies, and another one to compete with international
newcomers. Actually, in our case, it proved to be more of an advantage
than a burden because we had anticipated these changes.
Being by then the largest company and having long-term strategic
plans, we already operated according to many of those criteria, which
enabled us to compete more easily than other local companies. Most
importantly of all, we became the go-to company, the partner chosen by
international companies that typically, when they arrived in a small,
unknown country like Peru, required and sought a local partner. The fact
51 Graña Interview
that we were already working with better standards and best practices
designated us as the best option.
AL:
In other words, you’re saying that this competitive shock found
your company in better shape to adjust to the new environment?
JG:
We were more prepared than other domestic companies. We
obviously had to make a strong effort to raise our standards; the difference
between back then and now is remarkable. For instance, we were the first
Peruvian company to comply with hazard prevention standards, which went
unheeded at the time. I have to admit that Carlos Montero championed that
issue in the company; he really cared about it a lot. We were often told that
we spent a lot on hard hats and that they and similar equipment were not
indispensable. A little later, all companies had to adopt those practices, and,
nowadays, it’s standard procedure, but there were times when we were the
exception, an oddity.
AL:
You mentioned that foreign companies sought you out as local
partners. Did that pave the way for you into the privatization process?
JG: Yes, of course, it worked both ways. We served as local partners for
many of them. They needed a local partner for privatizations. For example,
when the telephone company was privatized we served as Telefónica’s
partner, with a 5 percent share; that was huge for us but, for them, it was
instrumental to have a minority partner that took the risk and helped them
out. We have also been partners with Repsol, ENDESE, and many of the
other firms that came to Peru.
AL:
What do you think they looked for when they approached Graña y
Montero?
JG:
A worthy local partner, with local reputation and knowledge. This
was for the privatization process; in the construction industry, they clearly
sought our support and building experience in addition to our local
knowledge. We have partnered with most transnational construction
companies and we continue to do so today. For example, regarding the
largest mining project underway now, called Las Bambas, the client hired
Bechtel, and Bechtel came to us; we are their partner in this project. It’s
typical in processes of this kind.
AL:
A recurring question for Latin American businessmen, who share
some common traits, is what have you learned to do to safeguard your
business from uncertainty or from the periodic changes in our countries?
JG: Well, I think that having a good plan and sticking to it has been
crucial, because what happens in these countries is that they often take a
tumble, forcing you to deviate from your roadmap, leaving your long-term
vision aside. You’ve got to keep your long-term goal in mind at all times,
53 Graña Interview
even when on the defensive. For example, try not to rely on the state too
much because the state takes unexpected twists and turns; officials and
cabinet members change. For us, it has been vital to work with the private
sector, which is more stable and shifts gears less frequently. Private
companies may vanish, but…
To continue, after diversification, the next step came as a result of
the fact that, even with a diversified business, we realized that our builders,
even our engineering and IT businesses, were consistently approached for
short-term contracts. We decided to seek out what we used to call “steady
flows:” long-term contracts that are typically concessions, generally road or
infrastructure concessions. We started to work on that, handling the first
road concession ever, which stretched from Arequipa to Port Matarani.
Quite frankly, everything was new for us at that time, starting with the
contract; that contract would barely work now, current contracts have
undergone many changes. However, it was interesting, it helped us through
some difficult times, and these are issues that go beyond a government,
beyond one administration.
Since then, we have entered into other concessions, becoming the
local specialists. For instance, we have recently been awarded the
concession for Line One of the Lima Subway/Metro: a major league
concession, so to speak.
AL:
Another typical issue involves access to investment; not so much
today, as your company has access to foreign capital and is listed on the
stock exchange...
JG: There it is; that’s the next step [laughs].
AL:
As I said before, for many years throughout the region, access to
funding was a significant constraint. What do you think about that?
JG: There have been times when construction companies could not afford
to fund large projects; we merely acted as service providers. They usually
have a limited equity and can live on project down payments but, as we
moved into real estate, we needed capital and even more so for concessions.
On our own, we could only go into fields that hinged not on capital but on
local know-how, on engineering know-how. That was one of the reasons
why we later, in 1997, decided to go public on Lima’s stock exchange.
The decision to go public took into account many factors: taking the
business outside the family, opening it up to the public, and making it more
transparent. But we also had to go public in order to move into concessions,
as this business involves longer-term investments that require significant
capital. Our company went public, and this enabled us to finance these
projects.
55 Graña Interview
AL:
To wrap up our discussion on diversification strategies, a topic
central to understanding a company’s changes, you have described how
your company went from being a construction company to becoming an
engineering service company, in a much broader sense. My question is,
what factors propelled this change in focus: your company’s diversification
into a related field?
JG: I think it comes down to two steps; the first step was when we said,
“We need to diversify, but we shouldn’t diversify into something
completely unrelated.” We also avoided vertical diversification; it would
have been really easy for us, for example, to set up a brick or cement
factory. Instead, we said, “No, we don’t have that kind of investment
capability; our diversification efforts should focus on what we can do well,
which is contracts involving engineering services, construction, information
technology, design, or oil.” That is why we chose horizontal diversification
within the engineering industry and then we said, “This has worked out but
it might not be enough, because it is very demanding. To secure longerterm contracts, we need to make large investments, like concessions.” That
required relying on capital markets.
AL:
Just to confirm, are you saying that your company has prioritized
human resources and know-how in its diversification strategy?
JG: That’s right.
AL:
Many companies in Latin America have followed an unrelated
diversification pattern, associated with access to financial capital. You saw
that and avoided it.
JG: Yes, but our diversification choices were not associated with human
capital in general so much as specifically in engineering, our expertise,
basing our decisions on our know-how.
AL:
Did you seek outside counsel to outline your strategies, or were
they the result of internal processes?
JG: It was mostly an internal process; we did have advisors but it was
largely handled inside. We didn’t have to hire fifteen consultants to craft a
strategic plan.
AL:
It seems to me that you have been very aware of local conditions in
this issue. Another important topic for Latin American countries over
recent decades has been globalization. Can you summarize the challenges
this presented for you?
JG: You’re following the proper sequence here because that precisely was
the last step. In recent years, we decided that our diversification should now
expand geographically. Moreover, we had already done work abroad but,
57 Graña Interview
basically, we worked with a limited contract on a specific project and then
left. We made some mistakes but, eventually, we decided to work with the
clients we know best. In the hotel sector, for example, we built Lima’s
Sheraton Hotel and, years later, we built a new Sheraton Hotel in Santiago,
Chile, because Sheraton knew us and contacted us.
The mining industry provides an interesting example because it
helped us realize what is predominantly a regional matter. Large
international mining companies view Latin America as almost a single unit;
they have contracted with us in Bolivia, for example, where we undertook a
large mining project. Last year, in the Dominican Republic, we completed a
project that was probably the largest ever in the country: the Pueblo Viejo
mine. Clearly, there are no Dominican construction companies with mining
experience. Where does mining experience abound? In Chile or Peru. Now,
for example, we are working on a project in Panama, and the same applies
to Panama: there is no local mining experience there.
We believe we should reinforce these projects; we shouldn’t just go
there and come back. We have now moved on to entering a new market via
acquisitions, building greater critical mass, starting in Chile. We believe the
most logical places to start are Chile and Colombia but we have chosen to
start with Chile. I think there was a Pacific Alliance bloc meeting
yesterday. Peru, Chile, Colombia, and Mexico are natural allies, and we
think the future lies in building for this bloc—we are betting on it. We have
acquired two companies in Chile, and we are currently operating in Chile,
Colombia, and Peru. The latest company we purchased is called Vial y
Vives; it is a company with a thirty-odd year track record that specializes
largely in mining construction. Combining our mutual experience, we are
probably the most experienced mining constructor in Latin America.
AL:
What major challenges has globalization presented for your
company?
JG: Well, I’d say that we have learned from our mistakes. For example, at
one point we went to Mexico, first, to build a Four Seasons hotel in
Mexico, and it all worked out very well, so we decided to open an office in
Mexico, as it was such a huge market, and we could grow there. A short
while later, we got a second contract, but we soon realized that it was not
that easy partaking in bids, opening an office, and securing new contracts in
a country we didn’t know that well. The truth is that we were wrong, and
we chose to pack it up and return to our contract-by-contract scheme.
This time around, we just didn’t expect to arrive in Chile saying
“here we are” and to start hiring. Our current formula is to acquire shares in
a company, not all of it, but perhaps 75 percent, as we did in this case, and
to ask our new partner to stay on, helping us as a local partner. We believe
this is the right path to build a more solid, powerful group.
AL:
Have foreign partners or partnerships played an important role in
this process?
59 Graña Interview
JG: Yes, of course. Excuse me, it’s actually twofold. For example, in
Chile a local partner is instrumental. In Mexico, we didn’t have a local
partner and that proved to be a serious mistake. As I noted before, there is
another kind of partnership: with large multinationals, like Bechtel; these
are clearly very interesting. We’ve had, over time, partnerships with most
international construction companies. We currently have partnerships in
place with Bechtel and Fluor, but we haven’t partnered up yet with
Hochschild or Vinci, a French company that is now the world’s largest
builder, and many others. You learn a lot from them.
Now, the key element of a partnership lies in specialization; there
are a lot of specialties in construction and it’s nearly impossible to expect
someone to know everything. It is crucial to partner with whoever has the
most experience for a specific project. We may know the local market, with
general knowledge, but we need to partner with a specialist. For example, if
a project involves building a pipeline, it would be best to partner with
Techint; if it’s an LNG plant, as in the case of Pampa Melchorita, Chicago
Bridge would be ideal, as it specializes in large tanks. In mining, Bechtel or
Fluor is the go-to partner.
AL:
So you forge strategic alliances?
JG: These strategic alliances are built according to the expertise needed in
every case.
AL:
During this highly diverse track record that you have described,
has there been an instance when you have said, “We lost an opportunity”?
JG: Yes, sure. In some cases, we have been unable to win or to participate
in a bid; we have lost many times. Our business is like that: you partner up
and submit a bid and, then, it turns out that someone else got the contract
because he quoted a cheaper exchange rate. There’s not much you can do in
that case. We’ve lost many important contracts; we’ve had some very
painful defeats, but we are used to this process: it’s all part of the business.
AL:
It’s very peculiar. How would you describe it?
JG: It is very hard to describe because the business is changing; I’ll talk
about the solutions to this later. The typical construction business is very
tough: five or six, even ten, companies are usually invited to bid, with a set
of blueprints; you have to go see the place and use those blueprints to
envision what it will be like and quote an estimate, saying, “This will cost
forty-two million dollars, $42,625,501, and take “x” amount of time.”
Then you have to build it and it’s easy to get the estimate wrong so you
need a lot of experience. Some mistakes are caused by errors made when
blueprints were measured or, when you get to the site, you start digging and
find water where it was not expected, or the rocks are different.
So, what we and our clients have learned is that you need to factor
this in; it can be very risky at times, even for clients, because it’s not good
61 Graña Interview
for them if a contractor takes a bad hit and cannot complete the job. If the
contractor goes under, he goes bankrupt, but the problem affects the client
as well. Today, many contracts are designed for distinct processes; there are
management contracts, negotiated contracts, and contracts with adjustment
systems, which mean they are more flexible and less risky. However, it’s
interesting because these contracts, often without a bid, are typically
awarded only to renowned, experienced contractors, which is a
classification we pursued and managed to accomplish. On the clients’ side,
these contracts save time, but they cannot award them to contractors they
don’t know or with whom they have not had a positive experience.
AL:
Now, I have a question as a historian. When you say “recently,”
are you talking about a change that has taken place over the past ten
years? This standardization, this shift to reduce risks to which you refer, is
it recent?
JG: No, it has been unfolding for quite some time. Ever since I can
remember, there have always been two types of contracts: a bulk figure
contract and a management contract. When a client has a project that is not
clearly outlined and you need to start even though the blueprints are not
ready, the only way to do it is with a management contract, at actual costs
and using a fee: “the constructor’s fees are set at, say, one million dollars,”
and, then, if the project ends up costing more or less, the fee is unchanged.
This has been growing more and more sophisticated and, recently,
the so-called EPC—Engineering, Procurement and Construction—contracts
were introduced. These are much more sophisticated, larger contracts that
involve a very preliminary engineering service. Constructors make the
blueprints, purchase equipment, build the plant, set up the equipment, and
get it started. With these contracts, it’s hard for anyone to estimate a fixed
price because we sometimes run into some complicated jobs. For example,
right now we have a couple of these contracts, hydroelectric projects and
the like, which are relatively more focused.
AL:
You have mentioned some enormous changes in your company’s
profile. What impact have these changes had on the company’s
organizational structure?
JG: A major impact. Looking back on the forty-odd years that I have
worked here, I’m impressed by how complex management has become. I
do remember clearly that, when a typical job started, we had one or two
engineers and some assistants. Today, the organization for each
construction site requires a very sophisticated staff, including safety
engineers, a position which did not exist back then, social workers, and
other specialists, which are normal today. We have grown so much that the
group boasts 3,800 engineers. We’ve got some 9,000 employees and 400 of
them work on issues like safety, community relations, sociology…
63 Graña Interview
Why does a construction company employ sociologists? The
organization has grown a lot more sophisticated. This is also a topic we
haven’t discussed but which I think is significant and one that worries me
the most these days: knowledge management and managing people, but
mostly knowledge management. In a group such as ours, it’s hard to
preserve experience because, when the group had a hundred engineers, it
was easy just to say, “We did it like this on “x” project; just ask so-and-so
about it.” But now, with 3,800 engineers, it all becomes very professional
and technical, or experience and knowledge are lost. Additionally, this
company has always liked its managers to rise through the ranks, building
an entire company culture. Most, nearly all, employees have started their
careers here. It all implies a very sophisticated organization.
We organized a Corporate Learning Center (CCA is its Spanish
acronym) to manage this whole process. We are growing rapidly, by more
than twenty percent each year; last year we had 3,300 engineers, which
means that 500 engineers have joined the company in one year. The
problem is not only hiring them but incorporating them into the
organization, all these young engineers. In Peru, I’m often asked if we have
any trouble recruiting engineers and the truth is we do not; we have very
strong ties to the universities. We also have an edge, as we can choose from
the best universities across the country, not just in Lima. Still, they are
basically engineers, with little to no knowledge of business, management,
or human relations. Therefore, initial efforts are targeted there.
Obviously, they first take an introductory course and then a
management course. There is a process of more or less five years, it may
take more or less depending on the individual and whether they are already
working or just studying, for them to complete postgraduate studies at
master level, at a university with which we have an agreement. The first
group usually includes some 500 people whereas the latter is considerably
smaller. Anyway, it is a pretty sophisticated process and an integral one,
because we are convinced that the company will grow only if our engineers
grow, both in knowledge acquisition and as individuals. Because aside from
the need to accumulate knowledge, people must develop as individuals.
This is a very delicate, deep, and fundamental process, for when a company
grows at 20 percent and adds so many young engineers, the risk for
potential mistakes and problems is particularly high.
AL:
Did you employ outside counsel to design this knowledge
management scheme?
JG: Yes, we started fifteen years ago. He no longer works with us but,
oddly enough, we hired a Swiss professor to help us organize the whole
thing. The truth is that we now handle it ourselves; we are working with
two universities: Monterrey’s Tecnológico and the University of Piura. We
have a Spanish advisor now because, although the learning center runs
smoothly, in past years we have recognized the need for higher level
training and upgrading courses for managers. This kind of training is not
65 Graña Interview
available in Peru, so we brought an advisor from Spain to help us design
higher level courses. This is a very important issue; we will not grow if we
do not manage this well.
AL:
From what you just told me, management is highly professional.
My next question has to do with the origins of the company; we know there
were three partners and that family played an important role. I would like
your opinion on the latter, the link between family and business, a feature
shared by many Latin American companies.
JG: We are getting to the topic of corporate governance [laughs]. Yes, it
was essential. As I recounted at the beginning, I think that the fact that I
was an architect helped us position ourselves as businessmen, as opposed to
taking the place of technicians. We were managers and executives for many
years but we knew that at some point we would have to change. Today,
family members are on the board only; we are no longer managers. All
company employees are professionals. Of course, there is the occasional
son or nephew, but they are the exception in a 9,000 employee workforce.
The important thing is that the managing partners realize when to step
down and make room for better management.
As a result of the company going public, a few years later, we hired
a consulting agency to achieve the best possible corporate governance, and
we have been working on that. In fact, we considered it so essential that one
of the objectives was to organize the company and then retire, leaving the
business in the best hands. That is what it’s all about; otherwise, it makes
no sense. We have been frequently cited as exemplary and all we have done
is apply the best corporate governance practices. We have external directors
on the board and it has not been an easy process. These things cannot be
done overnight because they can create trauma within the organization.
For example, I was serving as CEO when we hired the advisor. I
knew it was not ideal, but we designed a plan. I was going to turn sixty-five
in a few years, which is the official national age of retirement and also the
company’s retirement age, as agreed upon by its partners. Carlos was the
first to retire, he is a little older than me, and then I followed suit. I am still
chairman of the board, but the current CEO is a very professional manager.
This provides fresh air to the organization and enables promotion within the
company, ensuring that anyone can reach upper management positions.
And what’s more, it allows us to sleep better and keep thinking about the
long-term future.
AL:
Another frequently asked question has to do with corporate social
responsibility. The construction industry is a major source of job creation
for people with lower levels of education. Has corporate policy changed in
this respect?
JG: Yes, it has changed. Three interesting periods can be identified; we
have been carrying out social responsibility efforts for a long time now.
Many construction projects are located in remote areas and, initially, we
67 Graña Interview
decided we did not want to build roads across small highland villages and
see poor villagers watching our huge tractors and road building equipment
passing through like they have come from the moon but leaving nothing
behind for them. So what we did was to identify the needs of these villagers
in order to help them. At that time, we designed our camps bearing in mind
that we would leave them behind to serve as schools or even first-aid
stations. That’s how we got started.
Then, we decided to sharpen our focus and, considering that we
were involved in engineering and knowledge, to concentrate on education
rather than infrastructure. We have done some interesting work in this field.
I will try to keep it simple because it is rather complex. We would not only
build camps that would later function as schools but we used those camps
to train people in the area to work with us on a labor creation project,
ensuring opportunities for employment and imparting knowledge. Then we
widened the scope. At first we would just give them basic knowledge and
hire them, but then we realized we wanted the community to share in the
benefits. So we started teaching courses in the villages, such as lectures on
sanitation, healthy eating, etc.
However, a few years later, we noticed that people did not seem
interested. Strangely enough, someone told us, “The villagers expect Graña
and Montero to give them engineering, carpentry, and masonry courses.”
Even if there were no more jobs available, people still found these topics
more interesting. The initiative turned out to be a great success; we have
trained some 27,000 people so far and we have received the Hochschild
Education award.
The third phase marks an interesting shift and has resulted from the
fact that we now have more direct contact with the public, something quite
unusual for us; we currently operate both as a construction and as a
concession company, including Line One of the Lima Subway and road
concessions. Consequently, we have shifted towards the notion of
citizenship, citizenship education, actually. This includes, for example,
education in road safety: how to drive safely and prevent accidents, even
offering courses for children in school. Regarding the subway, we have also
introduced courses at subway stations, which included how to keep the
subway clean, and we have shown photo exhibitions. It has been a
tremendous success. It is amazing how people care for and respect the
system, how they keep it clean, how young people give up their seats to
ladies; it has all come as quite a shock. We had not expected such a rapid
and excellent response.
AL:
Nearing the end of the interview, let’s focus on more general
issues. I would like to have your opinion, based on your experience, on a
classic debate, mainly in developing or Latin American countries,
regarding the role of business or the private sector in economic
development. In your view, what role should the business sector play in
nations like Peru or other countries in the region?
69 Graña Interview
JG:
To be honest, I understand the significance of corporate social
responsibility but the main role of businessmen is to do business. If
entrepreneurs were to set aside their business role and devote themselves to
social responsibility, it would result in a real loss for the country. Having
managed to create a company that currently employs 3,800 engineers and
30,000 people is good for the country. If an international investor comes to
Peru because he knows that he will find a Peruvian company with such
capability, it will benefit the country. Having a Peruvian company that can
invest $250 million in Line One of Lima’s Subway, that can design, build,
manage, and operate it to provide adequate service is important. That must
be our major concern and, if we are good at it, we must keep at it.
My guess is that there are education experts who will do much
better than us; we will provide as much support as possible, but we must
not lose sight of the fact that our role is to do business and create
employment: to build companies that serve the country and do things like
building roads and hospitals, or managing the Lima subway.
AL:
In this process, how do you think doing business in Peru has
changed, looking back on your experiences?
JG: There is no doubt that there are many more aspects to business today
than in the past. In an earlier period, building involved only construction
issues, whereas today there are other issues, such as work safety, which
must be taken into account, even if you partner with Bechtel. Sometimes
your safety record is more important than contract costs; it is an
understandable, but still significant, change.
Additionally, of course, you have to evaluate the impact on the local
community, and any environmental effects, which we haven’t discussed so
far. At present, companies are much more involved with and respectful of
communities in the areas in which they operate. This also applies to the
environment. Environmental awareness is a relatively new phenomenon
that forces companies to consider many further issues. Now we must hire
sociologists, environmentalists, and hazard-prevention specialists. Our
business has become more complex and this is reflected in more demanding
project and license approval processes. It is an international trend that seeks
a better way of doing things.
AL:
There is currently a debate on whether Latin America faces a
different opportunity as a result of the recent commodities boom, which
may actually be running out of steam. What is your opinion on this
situation, and what challenges does the region, and particularly Peru,
face?
JG: I think this is a time of great opportunity for Peru, due to commodity
prices and its macroeconomic stability, which is also a result of political
stability. It is the time to advance to higher levels of development, not
necessarily European levels but, at least, to overcome poverty. Peru has
achieved important results in the past years: it has reduced its poverty rate
71 Graña Interview
from fifty-odd to twenty-odd percent in only a few years, but continued
growth remains a challenge.
In our particular case, the lack of infrastructure is a matter of
concern. We have taken the first leap towards growth. Now it is apparent
that, to keep up this growth rate and reach the living standards of First
World countries, we need to make a big investment effort in infrastructure
and education. I think we are fully aware of it, but we do not know if we
the have necessary tools to do it.
AL:
Now, let’s concentrate on you. What has driven you throughout all
these years?
JG:
I would say...I don’t know...I do not want to sound mystical or
pretentious but we have known all along that we wanted to create a
multinational Peruvian company. Because I would ask myself, “Why do we
need a foreign company to undertake a construction project in Peru? Why
can’t we compete on an equal footing?” This was the motivation.
We haven’t talked about Graña and Montero’s vision. Many years
ago, at some point during this process I have been describing, we defined
our vision: “To be the most reliable engineering services group in Latin
America.” This meant a lot, but we never intended to be the largest. That
would have been a silly illusion, pretending that Peru could boast the
largest construction company in Latin America. However, we did believe in
fulfilling our vision and we have come fairly close.
Our goal is not to be the largest or the richest but, rather, the most
reliable company in the industry. Our surveys have shown that clients make
no-bid decisions based on reliability. And if you are the most reliable
company, your prestige will help you expand your business. Our annual
audits reflect that. Then, when we are called upon to do construction jobs in
Panama or the Dominican Republic, we realize that we have made
significant progress in that respect and that we are moving closer to
achieving our vision.
AL:
How did you manage to do it? I mean, other companies may have a
similar vision; it is a very competitive sector.
JG: I guess having a well-defined vision and keeping it in focus may have
made the difference. Upon entering Colombia or Chile, it might have
seemed reasonable to submit a bid to a major construction project, quote
the highest price, and win the contract. However, we didn’t want to do
things that way. We just don’t want to grow just for the sake of growing;
we want to grow as a reliable company, working for clients who know the
company and place their trust in us.
AL:
What has been the source of your inspiration for sustaining this
corporate vision over time?
73 Graña Interview
JG:
Work, thinking long and hard about issues, exchanging ideas,
teamwork…but I did not institute this vision on my own. The ideas I
mention have been the result of many hours spent in meetings with the
management team: on strategic planning, long-term thinking, considering
alternatives, and arriving at conclusions. The key to any successful
company is to learn to work together and think together, and, from time to
time, to stop for a minute and give yourself and others time to think.
AL:
Thank you very much. If there is nothing you would like to add, we
may conclude this interview now.
JG: No, no, I’ve said too much already [laughs].

Creating Emerging Markets – Oral History Collection José Graña

Transcripción

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The following can be attributed to Tiburcio Briceno:

Sept. 11, 2016 - Sacred Heart Parish

I am writing to you to let you know about a situation that occurred at

“At the beginning of 2003, as I had just completed my first year of