Top Comunicación

“
VPremio
INFORME
mejores
prÁcticas en
a las
Comunicación
INTERNA
“
20
13
INTRODUCCIÓN
Asunción Soriano
Custodia Cabanas
José Antonio Carazo
CEO de Inforpress y
Presidenta de Inforpress
España. Codirectora
del Observatorio de
Comunicación Interna.
Directora ejecutiva de
Recursos Humanos.
Codirectora del
Observatorio de
Comunicación Interna
Corporativa.
Director de la revista
Capital Humano (Grupo
Wolters Kluber). Codirector
del Observatorio de
Comunicación Interna
Corporativa.
El presente informe sobre los participantes de la V edición de los Premios a las
Mejores Prácticas de Comunicación Interna ha sido realizado por el Observatorio de
Comunicación Interna e Identidad Corporativa como una aportación a la investigación y desarrollo de la Comunicación Interna.
La labor académica del Observatorio no sería posible sin el respaldo y la reconocida
experiencia en comunicación interna de las empresas que conforman el Consejo Asesor
del Observatorio:
En esta edición de los Premios a las Mejores Prácticas en Comunicación
Interna, volvemos a encontrar nuevas formas de entender esta herramienta
básica para el buen funcionamiento de cualquier empresa. Como vehículo
de transmisión de valores e información, espacio de relación entre miembros
de una organización, e incluso componente fundamental de la motivación y
compromiso con la compañía, la Comunicación Interna resulta estratégica en
una buena gestión empresarial.
Son 7 las categorías en las que se engloban las mejores prácticas en Comunicación Interna con las que contamos en esta V edición: “Campaña de
Comunicación Interna”, “Estrategia de Comunicación Interna para la Gestión
del Cambio”, “Estrategia global de Social Media y entornos digitales en Comunicación Interna”, “Herramienta 2.0 y de social media en Comunicación
Interna”, “Comunicación Interna en el ámbito de la Responsabilidad Social
Corporativa”, “Plataforma y soporte online para la gestión eficaz de la Comunicación Interna” y “Publicación offline para la Comunicación Interna”.
Ante las nuevas necesidades de comunicación al interior de las organizaciones, se observa cómo se amplía el abanico de herramientas online, lo que se
suma a la diversidad de posibilidades que ofrecen los medios sociales, cada
vez más presentes en el día a día de las empresas. Esta tendencia se recoge
en algunas de las categorías propuestas, como son “Estrategia global de Social Media y entornos digitales en Comunicación Interna”, “Herramienta 2.0
y de social media en Comunicación Interna”, y “Plataforma y soporte online
para la gestión eficaz de la Comunicación Interna”, que acumulan un total de
42 experiencias presentadas.
Así como se diversifican las herramientas se replantean los formatos. Las
empresas buscan ir más allá de suministrar información y apuestan por motivar, gestionar el talento y crear engagement, a través del storytelling, el reconocimiento o la realización de acciones con impacto, entre otros. Muestra de
ello es que una de las categorías con más participación fue la de “Campaña
de Comunicación Interna” en la que se recibió el 26% de las candidaturas.
La Responsabilidad Social Empresarial es otra de las preocupaciones de las
organizaciones. En las 18 candidaturas a esta categoría, se observa cómo
las empresas recurren a la comunicación Interna para implicar a sus colaboradores y moverles a la acción, además de hacer marca interna.
Todo esto revalida el valor estratégico de la Comunicación Interna, especialmente en momentos en los que las compañías han de adaptarse a nuevos
retos; prueba de ello son los 26 proyectos recibidos en relación a la “Gestión
del Cambio”, categoría propuesta por primera vez en esta convocatoria y
que recibe una de las participaciones más nutridas en esta edición.
ENTIDADES COLABORADORAS
Además de los ganadores en cada una de las categorías, 13 prácticas se han
alzado como finalistas, del total de 134 experiencias presentadas por las 79
empresas candidatas. Con 28 más que en la pasada edición, comprobamos
que el número de candidaturas aumenta. Esta tendencia se replica desde
la primera edición de los Premios a las Mejores Prácticas en Comunicación
Interna (llevada a cabo en 2008), consolidando al Observatorio de Comunicación Interna e Identidad Corporativa como un referente en este área, y un
espacio de intercambio de buenas prácticas entre profesionales que buscan
alcanzar la excelencia a través de su mayor activo: las personas.
3
Dirección
índice
Dña. Custodia Cabanas
Directora ejecutiva del
Centro RRHH del IE Business
School. Codirectora
del Observatorio de
Comunicación Interna e
Identidad Corporativa.
D. José Antonio Carazo
Director de la revista
Capital Humano. Codirector
del Observatorio de
Comunicación Interna e
Identidad Corporativa.
Dña. Asunción Soriano
CEO de Inforpress y
Presidenta de Inforpress
España. Codirectora
del Observatorio de
Comunicación Interna e
Identidad Corporativa.
Edición y
coordinación
Sheila Troncoso, Consultora
de Comunicación Interna e
Investigación.
Análisis de datos
y redacción
Silvia Molinero, Asistente de
investigación del Centro de
Recursos Humanos del IE
Business School.
Contacto
Angel Andreo
Director del área de
Comunicación Interna en
Inforpress.
www.inforpress.es
Publicado en
septiembre de 2014
4
1
2
3
4
5
6
7
Campaña de Comunicación
Interna
Estrategia de Comunicación
Interna para la gestión del cambio
Mejor práctica de Comunicación
Interna en el ámbito de la RSC
Estrategia Global de Social
Media y entornos digitales
Plataforma y soporte
online para la gestión eficaz
de la Comunicación Interna
Herramienta 2.0 y de
Social Media
Mejor publicación offline para
la Comunicación Interna
10-11 Ganador ING Direct, “Genios del Ahorro”
12-13-14 Finalistas Philips Ibérica SAU, “Brand Hero”
Accenture, “Tú eres el Centro”
Unisono Business Solutions, “INNOVA” ”Unísono de Cerca”
18-19
Ganador
20-21
Finalistas Bankia, “Escucha activa ”
Cofidis, “Sumamos”
24-25
Ganador
26
Finalistas ISS Facility Services, “Team Building the ISS way”
30-31
Ganador
32
Finalistas IBM, “Digital IBMer”
36-37
Ganador
38-39
Finalistas GT Motive a Mitchell Partner Company, “Planet GT”
ONO, Intranet corporativa
Banco Popular, “Nos mueve lo mismo”
Instituto Catalán de Oncología, “Cultura Solidaria en equipo”
LG Electronics España, “Todos aprendemos de todos”
Iberdrola, Estrategia multimedia a través de un plató propio
Ganador ING Direct, “El Patio”
42-43
44-45-46 Finalistas Adecco, “Comunidad Adecco Avatares”
AXA España, “ONE, nueva intranet corporativa”
Havas Media Group, “Thinkers”
50
Ganador
51
Finalistas Calidad Pascual, “Cuéntalo!”
AXA España, “ONE, nueva intranet corporativa”
Línea Directa Aseguradora, “Anuario:
2012, un año con mucho ritmo”
5
Candidatura
por categoría Estas
Departamentos
implicados en el
proyecto
categorías son una muestra de
cómo es la Comunicación Interna (CI)
en las organizaciones hoy, y la distribución de las candidaturas es un reflejo de
hacia dónde se dirige la relación entre la
empresa y sus colaboradores.
26,1%
Recursos Humanos y
relaciones laborales, 15,7%
19,4%
Comunicación, 15,4%
Comunicación
Interna, 15,4%
Marketing, Diseño
y Marca, 9,9%
14,9%
13,4%
Comités o delegados de
toda la organización, 9,9%
11,9%
Tecnología e Informática, 7,8%
9,7%
Presidencia, Comité
de dirección, 5,8%
Comercial, Ventas y
Atención al Cliente, 4,1%
RSC, 3,2%
Estrategia de
Social Media
Publicación
online
Herramienta 2.0
CI en la RSE
Plataforma y
soporte online
Gestión del cambio
4,5%
Camapaña de CI
La implicación de la Presidencia y Comité de Dirección en los proyectos (6%) y
el aumento de áreas involucradas en el
proceso (suman un 40%), al margen de
las áreas clásicas de Recursos Humanos
(16%); Comunicación (15%) y Comunicación Interna (15%) que muestran la
tendencia a instaurar sistemas de comunicación multidireccionales.
Financiero y
Jurídico, 2,9%
Innovación, 2,3%
Estrategia y desarrollo de negocio, 2,3%
Relaciones Institucionales e internacional 2,3%
Otro, 7,0%
Organizaciones
participantes En esta V edición, de las 79 empresas parDistribución sectorial
ticipantes, destacan en primer lugar las
empresas del sector financiero (20%), en
segundo lugar el sector servicios (19%) y
en tercer lugar, con un 14% compañías
de salud, automoción y transporte.
Periodo de
implantación En cuanto a los periodos de implantación
de los proyectos, vemos cómo las empresas se adaptan más a la inmediatez
de los procesos; se observa cómo el 68%
de las candidaturas tienen un periodo de
implementación de menos de un año.
40,3%
20,3%
6
19%
13,9%
13,9%
11,4%
27,6%
Energía
Industrial
7,6%
Administración Pública
1 año y menos
Alimentación
Tecnología e Informática
Salud
Automoción y Transporte
Servicios
Banca y Seguros
Menos de 6 meses
6,3%
5,1%
11,9%
Entre 1 y 2 años
Entre 3 y 4 años
7,5%
9,7%
Más de 5 años
No informa
3,0%
2,5%
7
Bloque
1
En esta V edición de los Premios a las mejores prácticas en
Comunicación Interna, “Campaña de Comunicación Interna”
es la categoría que más propuestas ha recibido, acumulando el 26,1% de las candidaturas.
Este resultado refleja el valor estratégico que otorgan las organizaciones a la Comunicación Interna, y continúa mostrando así una
tendencia que ya se perfilaba en
años anteriores.
ING DIRECT ha sido
la empresa ganadora
en esta categoría, con
su proyecto “Genios
del ahorro”, y Philips
Ibérica SAU, Accenture,
y Unisono Business
Solutions, fueron
designadas finalistas.
Campaña de
COMUNICACIÓN
INTERNA
9
GANADOR
PROYECTO:
Genios del Ahorro
Estrategia y acciones tácticas:
Se desarrolló la campaña interna: “ING
DIRECT busca Genios del Ahorro”. Se
llevaron a cabo acciones tácticas, que
incluían: un mail teaser, decoración en
oficinas (aéreos de bombillas, carteles
con el lema “Atención, Genios Pensando”), vinilos en ascensores (“Mientras
llegas a tu puesto, puedes ir pensando en ideas de ahorro”), en el interior
de los baños (“Dicen que el baño es
el mejor lugar para pensar, así que,
si se te ocurre una idea compártela en la comunidad Genios del Ahorro
en nuestra plataforma colaborativa”),
post en la red social interna, una comunidad de “Genios del Ahorro”, etc.
ING DIRECT
SECTOR:
Financiero
empleados:
Alrededor de 1.000
en España
Situación de partida:
ING DIRECT defiende un modelo de organización colaborativa que busca pensar en
soluciones diferenciadoras, que permitan
a la entidad ser relevante para los clientes.
En marzo de 2013, se lanzó el reto Genios
del Ahorro a sus colaboradores.
El concurso duró un mes. Cada semana se elegía una idea ganadora basada
en la valoración de los empleados del
Objetivo:
Encontrar las mejores ideas de ahorro que
ayudasen a los clientes a gestionar mejor las
finanzas, en su día a día. Así se conseguía
aportar valor al negocio, además de aumentar el tráfico en la plataforma colaborativa
(El Patio).
Encontrar las mejores
ideas de ahorro
que ayudasen a los
clientes a gestionar
mejor las finanzas,
en su día a día
banco y se sumaban las opiniones del
jurado. Se estableció un premio para el
ganador final: 1.500 euros, además del
compromiso de llevar a cabo la idea.
Para asegurar el interés y participación,
periódicamente se comunicó el ganador
semanal. El ganador final fue comunicado a todo el banco en el evento interno
con motivo del 14 aniversario del banco.
Tras el éxito interno, se puso en marcha
el concurso externo, con la misma dinámica: 4 semanas, 4 ganadores y un ganador final, que conseguiría 1.500 euros
en una cuenta NARANJA. Se puso en
marcha la iniciativa en redes sociales.
Un jurado, compuesto en esta ocasión
por reconocidos periodistas, bloggers,
profesores de universidad y por miembros del banco, eligió la idea ganadora.
Resultados:
Concurso interno:
❚❚ Se presentaron 80 ideas, el 50% de
las mismas en la primera semana.
❚❚ El reto Genios del Ahorro obtuvo
1.672 visitas, y la idea más visitada
obtuvo 252.
❚❚ Las ideas recibieron un total de 674
valoraciones.
❚❚ Durante las cuatro semanas del concurso aumentó el tráfico en la plataforma, de una media de 45% de
visitantes únicos al mes, a un 75%.
Con el concurso externo, la web del
proyecto consiguió registrar 3.483
ideas y más de 100.000 usuarios
únicos. Ta mbién se consiguió una
amplia repercusión en medios de
comunicación, con más de 40 apariciones en medios digitales.
10
11
finalistas
finalistas
Brand Hero
Comunicación de la Propuesta de
Valor al Empleado en Accenture
PROYECTO:
PROYECTO:
Philips Ibérica SAU
Accenture
SECTOR:
SECTOR:
Tecnología
empleados:
Con el objetivo de promover el conocimiento de la promesa y posicionamiento
de la marca, donde el empleado es el primer embajador, familiarizar a los empleados con el valor de las redes sociales para
la marca y aumentar el orgullo de pertenencia, se plantea una estrategia global
que abarca: comunicación, formación
y motivación para cada uno de los empleados, y el incentivo del uso de redes
sociales internas y herramientas on-line.
Acciones tácticas:
❚❚ Campaña de blogging para directivos.
❚❚ Formación en storytelling para toda la
dirección de la compañía y las áreas
de marketing y ventas.
❚❚ Formación en el uso de los mensajes
de la marca para marketing y ventas.
❚❚ Campaña Brand Challenge para todos los empleados: un portal donde se
proponen una serie de retos que permitirán a los visitantes saber más acerca de
la marca y compartirlo con sus contactos. La participación es remunerada con
puntos que permiten obtener premios.
Philips busca implicar
a sus empleados
fomentando el
conocimiento, la
interiorización y
promoción activa de su
nuevo posicionamiento
12
Consultoría
685 en España
En la presentación del portal, algunos
compañeros cuentan historias sobre su
relación con los valores y la promesa de
la marca y por qué se sienten orgullosos de trabajar en Philips. Todos pueden compartir sus historias a través de
www.brandchallenge.es o en un “videomatón” instalado en el edificio. Además,
pueden hacerse fotografías como Brand
Heroes en un photocall temático.
❚❚ Se organizan cuatro “Brand Days”, en
los que en 30 minutos se presentan los
diferentes sectores.
❚❚ La Brand Challenge tiene una duración de 6 meses, hasta después del
lanzamiento externo de la nueva promesa de marca.
La acogida ha sido muy positiva, consiguiendo más de 200 registros en la web.
Los “Brand Days” han contado con una
alta participación. Las opiniones recogidas han sido muy positivas y los empleados se muestran agradecidos de conocer
mejor su marca. “Brand Hero” ha sido
reconocida por Unidad Editorial en los
Premios Expansión y Empleo 2013.
empleados:
9.000
“TÚ eres el centro” nació con el objetivo
de reforzar la percepción de la Propuesta
de Valor al Empleado (PVE) de Accenture
y comunicarla con un enfoque renovado y
más visual. Para ello, se puso en marcha
una web como punto
de acceso único a la
información (frente a
los 75 sites existentes
previamente), un canal amigable y fácil de
usar. Se diseñó una
imagen capaz de atraer
al público interno y
transmitir la importancia y el contenido de la
PVE.
La imagen se desarrolla a partir del universo imaginario del Principito, lo que rompe
con el tipo de estética que utilizan los profesionales cada día, trasladándoles a otra
realidad a: SU universo.
La campaña de comunicación
integral
se ha mantenido en
el tiempo con distintas acciones “recordatorio”, como: Ecard
enviada por el presidente de España,
banners en todos los
portales internos, posters en las cafeterías
con la dirección de
acceso al site, reparto de gominolas con
forma de planetas,
noticia incluida en las newsletters internas,
firma electrónica en todos los miembros
del equipo de RRHH y Comunicación Interna, la imagen de “TÚ eres el centro” incorporada en las distintas secciones de los
portales internos.
Accenture, con el
proyecto “TÚ eres
el centro” realza su
propuesta de valor
al empleado a través
de una herramienta
que unifica la
información global
Se elaboró un nuevo
concepto creativo: un
universo de ocho planetas (uno para cada componente de la
oferta de valor: compensación económica,
desarrollo profesional, carrera, entorno de
trabajo, conciliación, salud, prestigio, y solidaridad) que giran en torno a las personas.
24 horas después del lanzamiento más del
25% de la plantilla (2.916 visitas), había
visitado “TÚ eres el centro”, con una media de 14 minutos de lectura por persona.
Un año después son cerca de 7.000 profesionales. Accenture Perú, México y Brasil
ya han adaptado y lanzado la plataforma.
El próximo será Portugal.
La actualización de contenidos es rápida y sencilla, lo que ha asegurado que la
información esté siempre al día. La incorporación de un sistema de métricas ha
permitido una monitorización más completa, pues permite conocer el número de
visitas recibidas, los planetas más visitados y el perfil de los visitantes.
13
finalistas
PROYECTO:
“INNOVA” “Unisono de Cerca”
SECTOR:
Servicios
PREMIOS
Unisono Business
Solutions
empleados:
Total Plantilla: 5.983
Chile: 288
España: 5.058
Colombia: 637
En una compañía multicultural y descentralizada (presente en España, Chile, Colombia y EE.UU), la comunicación interna
plantea muchas oportunidades de mejora.
“Unisono de Cerca” surge con el objetivo
de mejorar la información corporativa que
llega a los empleados, creando a su vez
un espacio donde plantear sugerencias y
buscar repuesta a cualquier inquietud de
los empleados. Se pretende:
Acercar los empleados a Unísono,
porque las sesiones permiten trasladar las
inquietudes a las áreas y departamentos
responsables, es información de primera
de mano que se puede integrar en el plan
de trabajo, y dar a conocer las acciones
que se están llevando a cabo desde los
departamentos.
Acercar Unísono a los empleados, porque el comité de dirección comunica e
informa sobre aspectos estratégicos.
Con una imagen y línea de comunicación
clara se desarrollan sesiones presenciales (para aproximadamente 20 personas),
contando con la participación del Comité
de Dirección, la Dirección de Operaciones y colaboradores de todas las áreas.
Principales acciones tácticas:
❚❚ Comunicación mediante cartelería e invitaciones personalizadas.
❚❚ Se estableció un sistema de
feedback al finalizar cada sesión.
❚❚ Se diseñó un modelo de evaluación
(cuestionario).
❚❚ En la puesta de largo del proyecto
en la primera sesión, liderada por
Presidencia, se evaluaron los resultados e introdujeron los ajustes
necesarios.
Desde su puesta en
marcha en enero 2013,
los resultados son muy
satisfactorios. Se consiguió una alta participación por parte
de toda la compañía
(unas 640 personas en
36 sesiones), con una
implicación clara del
comité de dirección y de operaciones, y un elevado nivel de
satisfacción global.
INNOVA ha hecho
posible crear un
sentimiento de
pertenencia entre
los empleados
❚❚ Formato de las sesiones: en torno a un café
se reúnen empleados
de todas las áreas de la compañía
y se presenta una guía de mensajes
corporativos (homogénea para todos).
14
❚❚ Criterios de participación: empleados de todos los puestos con carácter representativo.
El Observatorio de Comunicación
Interna e Identidad Corporativa lleva
once años como foro de debate y
conocimiento sobre el rol estratégico
que la comunicación interna debe
desempeñar en las organizaciones. Un
trabajo conjunto con los principales
responsables de esta materia y las
organizaciones que más esfuerzo dedican
en este ámbito. Mediante la presentación
de casos prácticos y ejemplo de buenas
prácticas así como la convocatoria
anual de premios o la publicación de
los estudios de comunicación interna y
artículos divulgativos.
foros
estudios
observar medir premiar
Bloque
2
“Estrategia de Comunicación Interna para la Gestión del Cambio”,
propuesta por primera vez en esta
edición, es la segunda categoría
que más candidaturas ha recibido,
con un total de 26 experiencias
presentadas, lo que muestra cómo
la Comunicación Interna es una
herramienta en auge en la realidad
actual de las organizaciones.
Banco Popular se ha
alzado como ganador,
con su apuesta por
una gestión del cambio
positiva ante el reto
de la integración con
Banco Pastor en su
proyecto “Nos mueve
lo mismo”. BANKIA
y Cofidis, con otros
proyectos relevantes,
han sido los finalistas.
Estrategia de CI
para la
GESTIÓN DEL
CAMBIO
17
GANADOR
PROYECTO:
Integración de Banco Pastor – “Nos mueve lo mismo”
del Presidente, video corporativo, cuaderno de notas con mensaje motivador.
Banco Popular
SECTOR:
Financiero
❚❚ Entrevistas personales por parte de
RRHH a cada empleado de Banco Pastor, con el fin de conocer sus inquietudes, aspiraciones e identificar el talento.
empleados:
16.027 (en 2013)
Situación de partida:
Estrategia:
La integración de Banco Pastor en el Grupo Banco Popular duró 24 meses, realizado con el máximo respeto a los empleados de ambas entidades, cuidando los
estándares de calidad en la atención al
cliente, manteniendo el foco en el negocio.
Se estableció que los empleados debían
ser los primeros informados de todos los
pasos del proceso. La máxima en comunicación fue la claridad y transparencia,
guiados siempre por la inmediatez. Como
la marca Banco Pastor estaba muy arraigada en Galicia, se mantuvo. También se
trasladó a los mandos intermedios que
hicieran sentir a los empleados que eran
parte del Grupo Banco Popular, y que sus
objetivos, retos y esfuerzos debían ir en la
misma dirección.
Objetivos:
Lograr que, en el menor tiempo posible,
los profesionales de ambas entidades se
sintieran parte de un proyecto común.
El lema “Nos mueve lo mismo” ha contribuido a la creación de un sentimiento
de cultura compartida. Fue necesario que
los profesionales de Banco Pastor se implicasen con su nuevo Banco desde el
primer día y fuesen capaces de transmitir
la nueva situación con claridad y naturalidad a los clientes.
18
Acciones tácticas:
❚❚ Se creó una veintena de mesas de trabajo, incluida una mesa de comunicación, en la que se definieron los principales hitos de comunicación.
❚❚ Institucionalización del canal de comunicación bidireccional en cascada, para que
la información más sensible fuese recibida por parte de los mandos directos.
❚❚ Creación de un espacio específico en
la Intranet (Espacio Integración Banco
Pastor), para la comunicación de toda la
información relevante sobre el proceso.
❚❚ Publicación de artículos en la revista corporativa. Se creó un suplemento, “Especial Integración Banco Pastor”, durante
2012, enviado adjunto a la revista.
❚❚ Newsletters y pop-ups en Intranet para
comunicar hitos importantes del proceso.
❚❚ Creación de un correo electrónico
específico y un teléfono de atención
a sucursales.
❚❚ Inversión en formación para los empleados de Banco Pastor, cuyos materiales formativos fueron realizados
por los de Banco Popular. Además, las
Direcciones Regionales y Territoriales
se reforzaron con especialistas en la
integración.
Resultados:
Los canales de atención a empleados acerca de la integración recibieron
200.113 consultas desde el inicio del proceso hasta marzo de 2013. El tiempo medio de respuesta fue de 1,20 minutos. Se
puede afirmar que la integración ha sido
todo un éxito.
La máxima en
comunicación fue la
claridad y transparencia,
guiados siempre
por la inmediatez
❚❚ Acciones de “Bienvenida”: reunión de directivos, correo electrónico con mensaje
19
FINALISTAS
FINALISTAS
PROYECTO:
PROYECTO:
“ESCUCHA ACTIVA” Estrategia de Comunicación
Interna 360º para la gestión del cambio
Cofidis S.A.
Sucursal en España
Bankia
SECTOR:
Financiero
SECTOR:
empleados:
14.500
Bankia es fruto de la unión de siete cajas
de ahorros, y su formación ha supuesto
un proceso de adaptación para los clientes y, en especial, para los empleados.
El objetivo principal del proyecto es desarrollar “la escucha activa”, para anticiparse y atender las necesidades de los empleados, en sus relaciones diarias con los
clientes. También se busca dar protagonismo a la voz del empleado como motor
del cambio, así como potenciar la identidad de grupo y crear una cultura común.
Se diseñó el modelo estratégico: Comunicación Interna 360º, que pone el foco
en cuatro ejes: canales para comunicar,
planes específicos de apoyo al negocio,
programas de sensibilización y transmisión cultural, y sistemas de medición.
Acciones tácticas:
❚❚ Focus group. Reuniones periódicas con empleados para conocer
su punto de vista, testar la eficacia
de la comunicación interna y adoptar
medidas de mejora.
❚❚ Consultas y valoraciones de la red de
corresponsales. Cuestionarios para
conocer la valoración de los empleados
sobre la comunicación interna, e identificar los temas que producen “ruido”
en la clientela.
❚❚ Argumentarios. Preguntas y respuestas frecuentes para informar a empleados y reforzar los mensajes principales
de cara a clientes.
Desarrollar “la escucha
activa”, es el objetivo
principal del proyecto,
para anticiparse y
atender las necesidades
de los empleados, en
sus relaciones diarias
con los clientes
❚❚ Embajadores de la marca. Identificación de empleados que, voluntariamente, desarrollan un papel activo en la
defensa de la entidad en redes sociales.
Financiero,
Crédito
al consumo
empleados:
750
Cofidis busca impulsar su nuevo planteamiento estratégico. Se concreta en una
visión muy ambiciosa para los próximos
años que supone cambios de negocio, de
organización y culturales. El objetivo principal del proyecto es aumentar el compromiso, el orgullo de pertenencia, y el conocimiento de la empresa, convirtiendo a
los colaboradores en los protagonistas del
cambio, y eliminando resistencias.
Para conseguirlo, se crea un plan estratégico de Comunicación Interna a tres
años que impulse el cambio interno.
Acciones tácticas:
❚❚ Implicación del presidente. Reuniones de trabajo periódicas del presidente con empleados.
❚❚ Definición del “mundo Sumamos”:
contenidos, fundamentos, líneas gráficas (nombre, imagen) y filosofía.
Otras acciones destacadas: la creación de un espacio en la intranet para
publicar logros del día a día en oficinas, un buzón de consultas y sugerencias del área de comunicación interna,
blogs para compartir ideas y mejores
prácticas, y una revista online abierta
a la participación de los empleados.
❚❚ Los colaboradores como protagonistas y embajadores del cambio:
los participantes eligen el nombre del
proyecto, aparecen en las campañas
de comunicación interna y externa, y
participan en grupos de reflexión sobre
temas estratégicos de mejora.
Resultados cualitativos: alto grado de
satisfacción de los empleados, evaluación positiva de las acciones de
comunicación interna, y la mejora en
la imagen percibida por los clientes.
Resultados cuantitativos:
»» Incremento de un 58% de los
contenidos difundidos por comunicación interna.
»» Aumento de un 69% de los accesos a los contenidos publicados
respecto al año anterior.
»» 95% más de participación de
los empleados.
20
SUMAMOS, la palanca del cambio en Cofidis
❚❚ Fomento de los comportamientos y
actitudes de Sumamos: se hacen vivir los Valores y los Principios en animaciones y reflexiones de grupo, y se
incluyen en los temarios de las formaciones y del plan de integración de las
nuevas incorporaciones.
❚❚ Presencia constante de Sumamos
en la vida de Cofidis: decoración de
espacios de trabajo, presencia en las
comunicaciones internas, en las campañas, en las reuniones de trabajo, etc.
❚❚ Homogeneización, racionalización,
y optimización de la comunicación
interna, mediante la efectividad de los
canales, la celebración de convenciones internas, la coordinación entre comunicación interna y externa, y la creación de una newsletter.
Los resultados del proyecto están ligados al Barómetro Social de Cofidis, la encuesta de clima que se realiza cada tres
años. Los resultados de los principales
indicadores vinculados con Sumamos
(Conocimiento y comprensión, Compromiso, Orgullo de pertenencia, Confianza y
visión de futuro) han mejorado notablemente, comparando las mediciones de
2010 y 2013. Es destacable la participación del 83,8% de la plantilla.
Cofidis convierte a
los colaboradores en
los protagonistas del
cambio para aumentar el
compromiso, el orgullo
de pertenencia, y el
conocimiento de la empresa
21
Bloque
3
La Responsabilidad Social Corporativa, caracterizada por la participación e involucración de los trabajadores de la empresa en proyectos
de intervención social, se ha visto
representada en estos premios con
18 experiencias presentadas.
El Instituto Catalán
de Oncología destaca
con su apuesta
por el voluntariado
corporativo.
La labor de ISS
Facility Services con
su propuesta “Team
building the ISS way”,
ha sido reconocida al
ser elegida finalista en
esta categoría.
Mejor práctica de CI
en el ámbito
de la RSC
23
GANADOR
PROYECTO:
Cultura solidaria en equipo
Acciones tácticas:
Instituto Catalán
de Oncología (ICO)
SECTOR:
Salud
empleados:
❚❚ Donación de material sanitario a países
en desarrollo.
❚❚ Donación a Cáritas para formación y
trabajo.
❚❚ Recolecta de alimentos para personas
en situación de extrema pobreza.
❚❚ Voluntarios para la maratón de TV3.
❚❚ Participación en campaña de recogida
de móviles.
1.046
Situación de partida:
Objetivo:
Uno de los valores del ICO es la “calidad
con calidez”, por lo que los empleados
son el pilar de la institución. Atender a los
pacientes y su entorno con excelencia
clínica y con un trato cercano y empático
exige un excelente clima laboral, una comunicación fluida y la creación de sinergias.
❚❚ Crear una cultura de solidaridad en beneficio de los pacientes y de la sociedad.
El principio de atender al enfermo más
allá de la enfermedad trasciende la labor profesional para convertirse en una
filosofía vital. Como consecuencia, incorporar la RSC en el modelo de gestión
que impregna a toda la institución en
general y al área de comunicación interna en particular, lleva a una dinámica de
colaboración en equipo, de promoción
de hábitos saludables entre los empleados y a la creación de un programa de
actos solidarios, agrupados bajo un
voluntariado corporativo.
❚❚ Agrupar las acciones y campañas solidarias en un programa corporativo.
❚❚ Dar respuesta a las inquietudes de los
trabajadores que realizan o quieran realizar acciones sociales o de voluntariado.
❚❚ Fomentar un clima laboral cordial y de
confianza.
Estrategia:
❚❚ Compromiso y apoyo de la dirección
hacia el voluntariado.
❚❚ Creación de un grupo de trabajo para
definición y promoción del voluntariado.
❚❚ Sesiones de reiki para pacientes y
familiares.
❚❚ Venta solidaria del libro sobre experiencias oncológicas.
❚❚ Recogida de tapones de plástico para
la investigación de la neurofibromatosis.
❚❚ Concurso para deshabituación tabáquica.
Resultados:
La decisión de crear un voluntariado
corporativo proviene de un seguimiento
muy satisfactorio de las campañas solidarias organizadas por el ICO.
Desde 2011 se han llevado a cabo ocho
campañas y muy diversas acciones solidarias. En ellas se han recogido 165
móviles, se han donado 300 mantas,
a la maratón de TV3 se donaron 1500€
obtenidos mediante la venta de bolsas
solidarias y del libro solidario “7 experiencias en oncología”. Se han recogido
710 kg de alimentos y, dentro del programa de prevención y de fomento de hábitos saludables, que también contribuye a una cultura solidaria en equipo, 25
trabajadores han participado con éxito
en el concurso “Quit and win” para dejar
el tabaco.
Para conocer la predisposición de los
trabajadores en un programa de voluntariado se realizó una encuesta, en la que
26 personas y el 62% de los familiares
se mostraron interesados en participar.
❚❚ Encuesta de predisposición.
❚❚ Recogida de propuestas de acciones.
❚❚ Herramientas:
intranet, email, redes sociales.
Crear una cultura de
solidaridad en beneficio
de los pacientes y de
la sociedad en general,
fomentando un clima
laboral cordial y la
creación de sinergias
entre los profesionales,
es el objetivo principal
del ICO con este proyecto
24
25
FINALISTAS
PROYECTO:
“Team building the ISS way”:
110 directivos rehabilitan un centro de acogida
de menores
ISS Facility
Services
SECTOR:
Servicios
Generales
empleados:
30.000
En ISS apuestan por la sostenibilidad,
para ello creen que se debe mantener un
diálogo franco con los grupos de interés,
minimizar el impacto de su actividad en el
medio ambiente y devolver a la sociedad
parte de los beneficios. Con esta convicción, se organiza la convención anual
de directivos de 2013. En este año, los
asistentes, además de marcar las líneas
estratégicas, analizar los resultados, los
valores, la visión, misión y Código de
Conducta, participan en la rehabilitación
de una Casa de Acogida de Menores
Tutelados. El objetivo es que los participantes vivan en primera persona una
experiencia que fije los contenidos de la
convención: sostenibilidad, liderazgo, y
trabajo en equipo.
En línea con los servicios que presta la
entidad, se distribuyó a los directivos en
nueve equipos heterogéneos, organizados por oficios: jardineros, pintores, mobiliario urbano y juegos de jardín, mobiliario
interior e informática.
Cada equipo llevaba una camiseta de un
color distinto. Los siguientes pasos fueron conocer la casa de acogida donde se
realizaría la acción, y su misión. Había que
colaborar en equipos, distribuir las tareas,
organizar el tiempo, las personas, y acopiar toneladas de ilusión y buen humor.
Lo demás era simple: dejar que cada uno
diera lo mejor de sí mismo. Al final, se llevó a cabo un reencuentro con todos los
integrantes para compartir impresiones.
En una encuesta realizada entre los 110
participantes después de la actividad se
recogieron los siguientes datos: Prefieren esta actividad a la de años anteriores:
97%, les ha parecido una acción muy útil:
97% y el 100% opinó que estaba alineada
con los valores de ISS; Además, el 93%
afirma: “Me he sentido muy útil”.
Esta propuesta ganó los premios Innovation Award 2013 del Grupo ISS. El
proyecto fue elegido como el mejor en
el Top Management Conference, reunión
internacional de presidentes y directores
generales de ISS celebrada en abril de
2013 en Roma. Fue una votación directa
en la que participaron 400 personas de
ISS procedentes de 48 países.
En línea con los
servicios que presta la
entidad y los contenidos
de la convención
(sostenibilidad,
liderazgo, y trabajo en
equipo), los directivos
rehabilitaron un centro,
organizados por oficios
26
Bloque
4
La propuesta de IBM “Digital
IBMer”, basada en la interacción
en redes sociales para fomentar
la participación de los trabajadores y la innovación, ha sido elegida como finalista.
La estrategia de
LG Electronics ha
destacado en esta
categoría, que premia
las mejores iniciativas
empresariales en
medios sociales 2.0,
con su innovador
proyecto “Todos
aprendemos de
todos”, especialmente
enfocado a las áreas
de Formación y
Comunicación Interna.
Estrategia global de
SOCIAL MEDIA y
ENTORNOS
DIGITALES en CI
29
GANADOR
PROYECTO:
“Todos aprendemos de todos”
LG Electronics
España
SECTOR:
Gran
Consumo
empleados:
350 en España
Cerca de 87.000
en todo el mundo
Acciones tácticas:
❚❚ Envío de emails con presentaciones
llamativas.
Estrategia:
Objetivo:
La situación de negocio había provocado
una disminución de la inversión en formación y eso obligaba a buscar fórmulas
imaginativas e innovadoras con bajo coste. La estrategia de Recursos Humanos
fue crear un proyecto que llevase a conseguir los resultados de negocio de forma
creativa, originando un cambio que se iniciara desde los propios empleados y los
tuviera como principales protagonistas.
“Todos Aprendemos de Todos” nace en línea con los valores de la compañía: Sinergia, Orientación a personas y Excelencia.
Se pretendía: aumentar los resultados de
negocio; alinear a los empleados con los
valores corporativos; fomentar el conocimiento compartido y las sinergias; aumentar la visibilidad de los empleados; y
reforzar el conocimiento de la marca como
fuente de ventaja competitiva.
Se inició una impactante y original estrategia de comunicación multicanal que
generó expectación y curiosidad por el
proyecto entre los empleados, y que tenía
como objetivo involucrar a todos los colaboradores, fomentando su participación
como formadores y como formados.
Situación de partida:
El Programa es una iniciativa de Formación, Desarrollo y Comunicación Interna,
que nace en 2012 ante la necesidad de
alcanzar -de forma innovadora- el alineamiento de los empleados con la oportunidad de generar negocio para la compañía.
❚❚ Elaboración de videos.
❚❚ Difusión de dípticos.
❚❚ Campaña publicitaria en las pantallas internas de la oficina.
❚❚ Convocatorias
recordatorio.
en
Outlook
como
❚❚ Desarrollo de herramienta de visualización online del Programa desde cualquier ubicación con conexión a Internet.
Resultados:
❚❚ 14 sesiones realizadas en 12 meses.
❚❚ Participación media del 70% de la
plantilla.
❚❚ El 40% se han conectó desde su ordenador para asistir a una sesión virtual.
❚❚ El 90% afirma que han adquirido nuevos conocimientos que favorecen su
desarrollo personal y profesional y han
descubierto aspectos desconocidos de
otros compañeros.
Los resultados muestran que los empleados valoran muy positivamente los
aprendizajes adquiridos, y los formado-
30
“Todos Aprendemos
de Todos” nace en
línea con algunos
de los valores de
la compañía, como
Sinergia, Orientación a
personas y Excelencia
res aseguran sentirse de mayor utilidad
para sus compañeros y valoran la visibilidad que les ofrece este programa.
El conocimiento de los productos, procesos y sistemas de LG y el orgullo de
pertenencia han aumentado, los valores corporativos se han reforzado, y los
resultados de negocio han mejorado.
El proyecto ha funcionado como una
cadena de valor que se retroalimenta, y
permite que el conocimiento en la compañía se expanda a todos los niveles fomentando una cultura corporativa basada en la colaboración y que refuerza los
valores de LG.
31
FINALISTAS
PROYECTO:
“Digital IBMer”
IBM
SECTOR:
Tecnologías
de la información
empleados:
6.900 en España,
más de 431.000
a nivel global
Digital IBMer es una iniciativa orientada
a la transformación cultural y operativa
de la compañía que sitúa al empleado en
el centro de la estrategia digital, ayudándole a desarrollar sus competencias en
entornos sociales y estableciendo guías
sobre aspectos críticos.
Los objetivos y la estrategia se estructuran torno a tres ejes:
❚❚ Generar un entorno de trabajo más eficaz e integrado: “social business”.
❚❚ Convertir al empleado (IBMer) en un
motor de transformación cultural.
❚❚ Hacer de cada empleado un potencial
experto social, que genere influencia
y aporte valor en entornos digitales.
Todo ello se concreta en cuatro acciones
globales:
❚❚ Plan de comunicación, capacitación
y engagement, donde se integran las
herramientas sociales internas para
que la intranet evolucione desde un
espacio informativo hacia un entorno
100% colaborativo.
❚❚ Programa de Liderazgo ‘social’, un piloto de formación y capacitación con un
grupo de directores de IBM España para
orientarles hacia una gestión de equipos
basada en herramientas sociales y analizar la influencia de las redes sociales
internas en la gestión de equipos.
32
❚❚ Person to Person, plan de promoción
de empleados en redes sociales externas. Se seleccionó un grupo de 16-20
expertos en temas estratégicos del
negocio para ayudarles a posicionar
su conocimiento en redes sociales y
fomentar su interacción con influenciadores externos.
❚❚ Client Experience Jam, un evento colaborativo global, limitado en el tiempo y
abierto a la participación de los más de
400.000 empleados de IBM en el mundo.
Como resultado, ha aumentado significativamente el número de usuarios, comunidades, foros, blogs, wikis y archivos
compartidos desde el lanzamiento de la
iniciativa Digital IBMer. En España se ha
incrementado entre el 60% y 100% de
usuarios activos en redes sociales internas. El 87% de los empleados que colaboran en red asegura que ha aumentado
su conocimiento y habilidades profesionales. Además, el 74% afirma que ha
mejorado su productividad y el 64%
ha conseguido mejorar su reputación
dentro de la compañía.
IBM utiliza las
redes sociales
para intensificar la
colaboración interna,
generar innovación
y aportar valor
a los clientes
Bloque
5
La categoría “Plataforma y soporte online para la gestión eficaz de la Comunicación Interna”
ocupa el tercer lugar en cuanto
a número de propuestas recibidas, con 20 experiencias en total.
También han sido destacados GT
Motive con su nueva web corporativa “Planet GT”, y ONO con su
innovadora intranet.
Iberdrola se erige
ganadora con un
ambicioso proyecto de
Comunicación Interna
que cuenta -como
herramientacon un plató de
televisión propio.
PLATAFORMA Y
SOPORTE ONLINE
para la gestión
eficaz de la CI
35
GANADOR
PROYECTO:
Estrategia multimedia a través de un plató de
televisión propio
Resultados:
Iberdrola
SECTOR:
Energético
❚❚ Producto de calidad: Se han obtenido
miles de vídeos en alta definición, para
ser emitidos en España y que se adaptan a los estándares de EEUU y UK.
empleados:
30.680
Situación de partida:
Estrategia:
Iberdrola ha apostado por una comunicación interna en la que prime lo audiovisual, lo multimedia, las imágenes y el
audio en tiempo real. Así ha conseguido
una comunicación interna homogénea y
simultánea para más de 30.000 empleados, presentes en más de 40 países, y
con tres idiomas oficiales (inglés, español y portugués).
Desde 2008, Iberdrola cuenta con un
plató de televisión en su sede de Madrid. Los vídeos se preparan en dos (o
tres) idiomas. Tras las aprobaciones,
el vídeo se envía a los empleados o se
publica en la plataforma multimedia del
portal del empleado.
Objetivo:
Proporcionar a sus empleados herramientas de CI acordes a la nueva realidad
multinacional del Grupo.
Iberdrola, como grupo
global, apuesta por
una comunicación
interna en la que
prima lo audiovisual,
lo multimedia, las
imágenes y el audio
en tiempo real
❚❚ Archivo histórico y actual de toda Iberdrola: Más de cien horas de material
informativo en el que queda reflejada la
historia de la compañía.
❚❚ Ahorro de costes: La producción es íntegramente propia.
❚❚ Eficacia y homogeneidad en los mensajes: El resumen audiovisual de noticias
facilita que la comunicación interna sea
amena y homogénea. Al estar alojada
en el portal del empleado, todos pueden
despertarse con su noticiero particular.
En 2009 lanza “Multimedia profesionales”, alojada en la página web de la
compañía y el portal del empleado del
Grupo, para facilitar el acceso a los archivos, ordenados por áreas de negocio. Incluso se puede acceder desde
smartphones y tablets.
Acciones tácticas:
Algunos ejemplos singulares que han
protagonizado la estrategia multimedia
de CI:
❚❚ Retransmisión en directo de la inauguración de la Torre Iberdrola por los
Reyes de España.
❚❚ Retransmisión en directo del encuentro mundial de empleados con el presidente.
❚❚ Conexiones en directo con informativos de televisión.
❚❚ Campaña de prevención de riesgos
cardiovasculares.
❚❚ Asesoramiento en Telegenia.
❚❚ Formación on-line.
❚❚ Seminario
laborales.
36
prevención
de
riesgos
37
FINALISTAS
FINALISTAS
“Planet GT”
Intranet corporativa
PROYECTO:
PROYECTO:
GT Motive
a Mitchell Partner
Company
SECTOR:
Automoción
empleados:
233
El crecimiento de la plantilla y la expansión internacional de la compañía requirieron un método de comunicación más
ágil y efectivo. Planet GT es una Web
corporativa creada en junio de 2011 para
facilitar la comunicación interna, potenciar la integración de las nuevas incorporaciones y fidelizar a los trabajadores
con los objetivos y valores corporativos.
Planet GT surge desde Recursos Humanos,
pero en la creación y diseño ha contado con
trabajadores de diferentes departamentos.
Principales secciones:
❚❚ Interésate / Entérate: Destinadas a
noticias de la compañía. Se publica
información de acciones que se están
realizando o que se van a realizar a
corto, medio y largo plazo.
❚❚ Blog: Para que los trabajadores de GT
Motive compartan sus post o artículos
de interés.
❚❚ Papeles: Se divide en dos apartados.
En el primero figuran aspectos importantes de la compañía como las Políticas de Gastos, Calendario Laboral, y
el Plan de Formación; en el segundo,
Procedimientos, están los impresos
para las vacaciones, teléfonosteléfonos, etc.
❚❚ Canal GT: Noticias corporativas que
se publican en los televisores de las
delegaciones de GT Motive.
❚❚ Aprende: Para facilitar Formación interna, con presentaciones o apuntes
de todos los cursos que se hagan dentro de la compañía.
38
Planet GT se ha
convertido en el eje
vertebrador de todo el
Plan de comunicación
de la compañía
❚❚ Enfados: Destinada a que los trabajadores expresen sus malestares en temas laborales.
❚❚ Lúcete: Los trabajadores escriben
propuestas de mejora para el negocio que luego derivan en el Concurso
anual de Ideas, donde se premian las
mejores del año en base a criterios de
productividad y eficiencia.
❚❚ Me Quedo: Cuenta con un apartado
con las nuevas incorporaciones y promociones, y otro destinado al reclutamiento interno.
❚❚ Comunidad: Una red social que permite que todos los trabajadores puedan relacionarse de una manera diferente a la estrictamente laboral.
ONO
(Cableuropa S.A.U.)
SECTOR:
empleados:
Telecomunicaciones 2.500 aprox.
El objetivo de partida para ONO fue contar con una Intranet corporativa participativa, funcional y fácil de usar, que propicie el diálogo, compartir conocimiento y
experiencia, que en definitiva, impulse el
cambio cultural de la compañía.
La Intranet anterior
era un sitio web estático y anticuado.
Con el proyecto se
plantea un entorno que fomente el
paso hacia modelos de trabajo más
colaborativos, que
permita prescindir
del correo electrónico (como forma principal de comunicación) y que además ayude a resolver
los problemas de gestión documental. El
acceso a la información debía ser fácil,
rápido y transparente para todos.
Entre las principales acciones tácticas,
destaca el alto nivel de personalización
de la red y la creación del Muro de Comunicación Interna, un espacio en el
que se publican todo tipo de informaciones: operativas, comerciales, e incluso estratégicas.
ONO apuesta por una
Intranet corporativa
participativa, funcional
y fácil de usar, que
impulse el cambio
cultural de la compañía
El proyecto se ejecutó por un equipo multidisciplinar donde comunicación interna,
innovación y sistemas, trabajaron como
un solo equipo buscando soluciones a
los retos planteados.
Como resultado, los
objetivos se han cumplido con creces, se
ha creado una herramienta innovadora en la forma y útil e
interesante para los
empleados, que ha
sustituido -en gran
medida- el envío de
emails. El 63% de los empleados afirma que la actual Intranet es mejor que
las que ha utilizado con anterioridad. El
64% conoce las posibilidades que tiene
la intranet para comentar y participar.
El 70% afirma que los contenidos son interesantes, y el 72% considera que son
útiles para su trabajo. Además, el 73%
considera que la intranet tiene una estética
muy agradable.
❚❚ Olé: Sección dedicada a las felicitaciones por los éxitos y el desempeño
realizado.
Tras la implantación de Planet GT crece el número de visitantes (el máximo,
2.381 en diciembre). Los resultados de la
encuesta de clima indican que más del
84% de los encuestados está satisfecho
con el funcionamiento de Planet GT; más
del 50% opina que proporciona información eficaz; y la mayoría de los trabajadores creen que ha mejorado y facilitado la
comunicación dentro de GT Motive.
39
Bloque
6
En todos los proyectos de esta
categoría encontramos un objetivo común: favorecer la participación y colaboración de los
empleados en un entorno de comunicación multidireccional.
Un 11,6% de las
propuestas de este
año se enmarcan
dentro de la categoría
“Herramienta 2.0 y
de social media en
Comunicación Interna”,
en la que ING DIRECT
se alza también como
ganador con su red
social interna para los
profesionales del banco.
Adecco, AXA España,
y Havas Media Group,
son los tres finalistas.
HERRAMIENTA
2.0
y de SOCIAL MEDIA
en CI
41
GANADOR
PROYECTO:
“El Patio”
Estrategia y táctica:
ING DIRECT España
SECTOR:
Financiero
empleados:
Alrededor de
1.000 en España
Situación de partida:
Objetivo:
El Patio es una red social interna, una
plataforma online que permite potenciar
la inteligencia colectiva, la innovación,
la colaboración y el intercambio de conocimiento. Incluye un componente social, haciendo que el “rol del empleado”
sea más activo.
Evolucionar la forma de relación entre los empleados, y potenciar el intercambio de conocimiento e información,
fortaleciendo la conectividad. Se busca
aprovechar las redes informales del banco y acercar al colectivo de oficinas al
día a día de la entidad.
❚❚ Prepiloto: Se eligieron personas clave
de las oficinas centrales que ayudaran
a impulsar la plataforma desde los inicios, y a implementar mejoras.
»» Formación sobre la utilización de la
herramienta. El plan de formación
contempló que ellos enseñaran a
sus equipos.
❚❚ Familiaridad: Se estableció un calendario de acciones para atraer el interés
hacia la nueva herramienta: concursos
o acciones en momentos del año como
San Valentín.
»» Convertir a los mandos en los primeros usuarios de las aplicaciones móviles.
❚❚ Utilidad: Para reconducir el tráfico a la
nueva plataforma se le dotó de contenidos de interés y secciones a las que
anteriormente se accedía a través de
la intranet, como un buscador de empleados del banco.
❚❚ Accesibilidad plena: Se lanzaron aplicaciones para iOS y Android.
❚❚ Implicar a los mandos intermedios:
Que sean prescriptores con acciones
como:
❚❚ Si no estás conectado “te lo pierdes”: Para generar la necesidad de estar informado y sobre todo conectado
con el resto de profesionales.
❚❚ Elección y rol de los moderadores:
A los empleados más influyentes se
les asignaron comunidades para dinamizar y actuar como moderadores. Un moderador de moderadores
se asegura que las comunidades
cumplen sus objetivos.
Resultados:
75% de usuarios únicos al mes en
momentos valle.
El máximo número de usuarios se
registró con la acción de Aniversario
del Banco logrando un 85% de
usuarios únicos.
❚❚ 130 comunidades abiertas.
❚❚ 12% de conexiones desde fuera del banco.
❚❚ 943 usuarios (de 975 empleados) desde
que arrancó en octubre de 2012.
❚❚ Más de 20.000 interacciones.
El Patio nace para evolucionar
la forma de relación entre
los empleados y potenciar el
intercambio de conocimiento
e información, fortaleciendo la
conectividad y la adaptación al
entorno cambiante
42
43
FINALISTAS
FINALISTAS
PROYECTO:
PROYECTO:
“Comunidad Adecco Avatares”
“ONE – Nueva intranet corporativa”
Adecco
AXA España
SECTOR:
SECTOR:
RR.HH
empleados:
Seguros
1.400
En Adecco no existía ningún canal que
uniera a todos los empleados y les permitiera comunicarse entre ellos. Los canales de comunicación interna existentes eran unidireccionales, siempre de la
empresa al empleado.
marcan la diferencia y que son su compromiso público para mejorar la empresa. La filosofía de esta red es asumir
entre todos la responsabilidad sobre la
compañía, y compartir con los demás lo
que hace de Adecco un sitio especial.
Ante esta situación, se crea la comunidad Adecco Avatares, una red social
interna, para los 1.400 compañeros de
Adecco que trabajan en más de 300 oficinas por toda España. Se ha convertido en un lugar de encuentro virtual, en
el que cada uno puede compartir, a través de su propio avatar, las acciones que
Otra utilidad de la herramienta es la publicación de los resultados periódicos
del programa comercial “Uno Más”.
Al desarrollar foros especializados para
los empleados de cada línea de negocio, en los que puedan comunicar-
La comunidad Adecco
Avatares se ha
convertido en un lugar
de encuentro virtual,
que comparten 1.400
trabajadores de más de
300 oficinas en España
se entre sí y compartir buenas prácticas, consejos y ayuda para el logro de
objetivos. Se continúa con la filosofía
de sumar un granito de arena.
El uso de la red social se ha fomentado a través de diversas acciones, como
la publicidad en el telediario interno de
Adecco, el reconocimiento de los avatares más destacados o representativos
por sus acciones publicadas, la campaña de navidad, (protagonizada por
los avatares de la red), o los diferentes concursos, algunos enfocados a la
captación de nuevos empleados para la
Comunidad.
Los resultados del proyecto son satisfactorios, con un elevado uso de la red social: en seis meses se han publicado más
de 1000 acciones (que han recibido más
de 2000 votos y 600 comentarios), 1500
agradecimientos, 400 fotos, y 100 vídeos.
44
empleados:
3.300 aprox.
En el Grupo AXA, en 2011 sólo un 30%
de los empleados del Grupo compartían
el mismo formato de intranet corporativa, cada país tenía una. En 2012, con el
fin de construir una cultura más colaborativa y bidireccional y optimizar el
valor del negocio, se decide implementar una intranet para todos. Nace ONE:
una nueva intranet con información corporativa, aplicaciones de trabajo y funcionalidades 2.0 que permite interactuar.
Su objetivo principal es establecer una
nueva forma de trabajar, basada en la
eficiencia y en la responsabilidad, potenciar que los empleados compartan la información, se comuniquen,
colaboren. En definitiva, una mejor
geatión del conocimiento, que permita
ganar en innovación y productividad.
Su implementación ha seguido una estrategia basada en diferentes etapas:
❚❚ Fase de análisis: inventario, clasificación, e identificación de contenidos a
migrar.
❚❚ Fase de adopción: se testó la herramienta en dos etapas: una primera
con los Embajadores de la herramienta (50 empleados expertos en redes
sociales, formación, comunicación y
herramientas 2.0, que se convierten
en agentes del cambio y promotores de ONE en su área de influencia)
y una segunda con otros segmentos
clave (tele-trabajadores, directivos…).
❚❚ El lanzamiento a toda la empresa tuvo
lugar el 11 de marzo de 2013.
Tras los primeros dos meses de vida, se
pudieron resaltar los siguientes resultados:
❚❚ El 98% de los empleados estaban
usando ONE (3.240 empleados).
❚❚ Había 133 espacios de trabajo creados,
donde los empleados comparten documentos, agendas e ideas sobre los proyectos en los que colaboran.
❚❚ Más de 40 comunidades y blogs públicos creados por empleados de AXA
España.
❚❚ Fase de diseño: maquetación y test
de ubicación de contenidos (arquitectura de la información y experiencia
de usuario).
❚❚ Fase de construcción: creación de
la estructura real, en paralelo, con la
preparación de los planes de adopción y comunicación para formar e
involucrar a los empleados.
Con ONE, en AXA
se busca establecer
una nueva forma de
trabajar, basada en
la eficiencia y en la
responsabilización
45
FINALISTAS
PROYECTO:
“Thinkers”
Havas Media Group
SECTOR:
Comunicación
empleados:
800
Havas Media Group presenta una plataforma de innovación colaborativa dirigida a todos los empleados del grupo con
el objetivo de introducir el concepto de
innovación en el día a día. Se trata de
una plataforma web 2.0, con diferentes
categorías en las que los empleados
pueden subir sus ideas innovadoras, votar y comentar. Se invita a todos a pensar
y actuar de una manera diferente en el
trabajo, así como convertir la innovación
en un valor transversal, una filosofía de
trabajo y parte del ADN de la empresa.
En el funcionamiento de la plataforma: los participantes suben, votan y
comentan ideas. Las ideas más populares de cada categoría (Servicio al
cliente, Ambiente de trabajo, Procesos,
Sostenibilidad, Emprende, y un Buzón
de sugerencias para otras categorías)
son premiadas con 300€. Un Comité de Innovación interno se encarga
de seleccionar y premiar las mejores,
que son compensadas con 1.500€, y
luego se harán realidad, y además hay
Havas Media busca
convertir la innovación
en un valor transversal,
una filosofía de trabajo
y parte del ADN
de la empresa
Somos expertos en Comunicación Interna, ayudamos
a las organizaciones en sus retos de transformación,
competitividad y eficiencia. Hacemos que la excelencia
sea un objetivo de todos.
La Comunicación Interna es herramienta estratégica
para la generación de People Engagement.
un premio especial de 3.000€ para la
idea más innovadora del programa.
Para dar a conocer la plataforma y animar
a los empleados a participar se realizaron
diversas acciones: decorar un mural con
el nombre del proyecto, envío de emails
comunicando la apertura de la plataforma, entrega de un pack de bienvenida
con toda la información... Para mantener el interés, a lo largo del año se han
seguido enviando correos invitando a la
participación, y se ha diseñado una serie
de materiales para lugares estratégicos:
salas de reuniones, baños, cocinas, etc.
Los resultados han sido muy satisfactorios, con 250 ideas propuestas,
más de 3.500 votos, 380 comentarios,
15.600 páginas vistas, y 1.187 usuarios.
CONSULTORÍA
ESTRATÉGICA
INFORPRESS,
LA MAYOR
CONSULTORA DE
COMUNICACIÓN
EN ESPAÑA
Investigación
Modelo de Comunicación
Desarrollo directivo
Canales
Campañas
Medición del impacto
Colaborador: embajador y
corresponsable de marca
46
Inforpress, consultora iberoamericana líder en su sector, pionera en investigación y
desarrollo del conocimiento en comunicación.
España, Portugal, Brasil, Colombia, Perú, Chile, México
[email protected]
7
Aunque las nuevas tecnologías
y los entornos 2.0 ganan terreno, las publicaciones offline
como herramientas de Comunicación Interna siguen estando
presentes en la realidad de las
empresas. Es el caso de Línea
Directa Aseguradora, ganadora
en esta categoría con un Anuario
en el que los empleados son los
auténticos protagonistas, orientado a favorecer su motivación y
compromiso con la empresa. Destaca también Calidad Pascual,
con la renovación de su revista
interna “Cuéntalo!”, tanto en formato como en contenidos, ahora
más adecuados a los intereses y
necesidades de los empleados.
Bloque
Línea Directa
Aseguradora ha
resultado la ganadora
en esta categoría
con un Anuario en el
que los empleados
son los auténticos
protagonistas.
Mejor
PUBLICACIÓN
OFFLINE para la CI
49
GANADOR
FINALISTA
Anuario Línea Directa. “2012, un año con
mucho ritmo”
Evolución de la revista interna: Cuéntalo!
PROYECTO:
Línea Directa
Aseguradora
SECTOR:
Seguros
empleados:
1950 en 2012
Situación de partida:
El Anuario de Línea Directa es una publicación que forma parte de una estrategia de comunicación interna orientada
a conseguir la motivación y el compromiso de todo el equipo. Se edita desde
2003 y utiliza un tono cercano y desenfadado, dando un protagonismo absoluto a los empleados.
Objetivo:
Dar a conocer a todos los resultados de
la compañía y los principales proyectos
puestos en marcha en el año, mostrando una política general de transparencia.
Generar orgullo de pertenencia, potenciar la motivación y el compromiso.
Resultados:
Línea Directa ha desarrollado un modelo de gestión de personas basado en el compromiso. En 2012 casi un
60% de los empleados fueron evaluados como muy comprometidos con
Línea Directa por sus responsables directos, o la encuesta de clima (marzo
2013), según la cual más del 80% se
declara comprometido con la empresa.
Dicho compromiso redunda, a su vez,
en un mejor rendimiento, una mayor productividad y una mayor calidad percibida por los clientes.
50
PROYECTO:
Calidad Pascual
Estrategia:
En la realización del Anuario se cuenta con todas las áreas de negocio y de
soporte de la compañía, tanto a la hora de
destacar proyectos y resultados como a la
de aparecer en esta publicación. Su éxito
radica en que los verdaderos protagonistas son ellos. En todos los Anuarios de los
últimos años se ha superado la cifra de
200 empleados participantes en cada una
de las ediciones.
Su formato y diseño han ido evolucionando. En 2012 la publicación simula un
disco de vinilo, y se ha regalado un calendario protagonizado por los ganadores del
Premio a los Valores Corporativos, esta
vez con un cariz solidario (Seguridad Vial).
El Anuario se entrega con la cesta de Navidad, lo que asegura su recogida por la
totalidad de empleados. También existe
una versión online en la intranet corporativa. Además, en 2012 se realizó una sesión
fotográfica con los empleados que consiguió despertar el interés y la curiosidad
por la nueva edición del anuario.
El Anuario de Línea
Directa es una
publicación orientada a
conseguir la motivación
y el compromiso de
todo el equipo
SECTOR:
Gran Consumo /
Alimentación y
Bebidas
empleados:
2.400
La revista interna surge en 2006 como
necesidad en Calidad Pascual, anteriormente Grupo Leche Pascual.
Es en ese momento cuando se crea
Cuéntalo! como un primer intento de
establecer un canal oficial de comunicación de la compañía para los empleados, inicialmente con un alcance
más limitado, tanto en cuanto a contenidos como en lo relativo al formato.
Ante el cambio estratégico de la compañía se opta por dar mayor dimensión
al canal, ampliar los criterios informativos con elementos más participativos,
abrir nuevos contenidos internos tanto
profesionales como del entorno personal, y revisar el diseño para otorgarle un
aspecto más fresco, cercano y práctico.
El objetivo de Cuéntalo! es el disponer
de una herramienta de comunicación
corporativa, con periodicidad trimestral,
La interactividad
con los empleados
se consigue a través
de la incorporación
de códigos QR como
punto de acceso para
ampliar información
que traslade a todos los empleados de
la compañía las noticias más relevantes
del entorno laboral. Con los cambios se
busca, además de actualizar la imagen
y ampliar las posibilidades informativas
y participativas, llegar al empleado a
través de un grupo de interés clave: su
entorno familiar. Para lograrlo, se extienden los contenidos al territorio del ocio,
la actualidad o la cultura y se pasa de 8
a 56 páginas. La interactividad con los
empleados se consigue a través de la incorporación de códigos QR como punto de acceso para ampliar información.
La revista, además, sirve para presentar
las distintas acciones que se están desarrollando desde Recursos Humanos.
La salida del primer número se acompañó de una campaña de comunicación en
la que se regaló a todos los empleados
una pizarra imán para pegar en la nevera.
El nivel de aceptación de la revista ha
superado todas las previsiones, y prueba de ello son los niveles de participación a través de los códigos QR, las
opiniones favorables expresadas por
los empleados acerca de diversos factores, como los contenidos y el estilo
comunicativo de la revista, sumado al
interés creciente por participar. Los empleados valoran la nueva revista con un
7,70 sobre 10, y un 81% comparte la
revista con su entorno extraprofesional.
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INFORME
mejores
prÁcticas en
a las
Comunicación
INTERNA
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