Informe de Autoevaluación Institucional 2014

Transcripción

INSTITUTO DE ESTUDIOS BANC ARIOS GUILLERMO SUBERC ASE AUX
INFORME DE AUTOEVALUACIÓN INSTITUCIONAL PROCESO DE ACREDITACIÓN 2014
1
INFORME DE AUTOEVALUACIÓN INSTITUCIONAL
PROCESO DE ACREDITACIÓN 2014
3
PRESENTACIÓN DEL DOCUMENTO
El Instituto Profesional de Estudios Bancarios Guillermo Subercaseaux ha llevado a cabo un exhaustivo proceso de
autoevaluación, cuyo resultado permite potenciar las buenas prácticas de mejora continua, a partir de la revisión crítica
de los mecanismos de aseguramiento de la calidad que se han definido. Este proceso sin duda contribuye a asegurar el
desarrollo de la institución durante los próximos años, en el marco de su misión y propósitos estratégicos.
El proceso de autoevaluación tiene también como objetivo el renovar la Acreditación Institucional en las áreas de
Gestión Institucional y Docencia Conducente a Título, de acuerdo con los criterios definidos por la Comisión Nacional
de Acreditación y corresponde a un nuevo ciclo a partir del último proceso de Acreditación Institucional llevado a cabo
durante el año 2010. En esa oportunidad, la institución obtuvo la acreditación por cuatro años.
El presente informe recoge las principales conclusiones del proceso de autoevaluación llevado a cabo por el Instituto
Profesional de Estudios Bancarios Guillermo Subercaseaux, con participación de las autoridades, directivos, profesores
y estudiantes.
4
DIRECTORIO
Jorge Awad Mehech
Presidente
Presidente Asociación de Bancos e Instituciones Financieras
Eric Parrado Herrera
Vicepresidente
Superintendente de Bancos e Instituciones Financieras
Boris Buvinic Guerovich
Director
Gerente General Banco Itaú
Rodrigo Valdés Pulido
Director
Presidente BancoEstado
Enrique Marshall Rivera
Ricardo Matte Eguiguren
Director
Gerente General Asociación de Bancos e Instituciones Financieras
Patricio Vio Boisset
Director
Gerente de Información y Análisis Financiero Asociación de Bancos e Instituciones Financieras
Director
Consejero Banco Central de Chile
5
6
ÍNDICE
I.
PRESENTACIÓN INSTITUCIONAL13
1.
Breve historia15
2.
Características distintivas15
3.
Descripción16
II.
PROCESO DE AUTOEVALUACIÓN19
1.
Organización del Proceso21
2.
Recopilación de Información22
3.
Análisis de la Información23
4.
Socialización de Resultados23
III.
ÁREA GESTIÓN INSTITUCIONAL25
1.
Planificación y desarrollo del proyecto Institucional27
1.1.
Misión y Propósitos27
1.2.
Estructura Organizacional28
1.3.
Capacidad de Autorregulación30
1.4.
Gobierno institucional34
2.
Administración y recursos35
2.1.
Gestión de Recursos Humanos35
2.2.
Información institucional36
2.3.
Recursos materiales38
2.4.
Sustentabilidad económica y financiera39
3.
Servicios al Estudiante43
3.2.
Servicios de Biblioteca44
3.3.
Servicio de asesoría para postulación a becas y créditos externos
44
3.4.
Servicio de apoyo financiero interno.44
4.
Difusión y publicidad45
5.
Resultados del Área Gestión Institucional46
5.1.
Planificación y Desarrollo del Proyecto Institucional46
5.2.
Administración y Recursos46
5.3.
Servicios orientados al estudiante47
6.
Fortalezas y Debilidades del Área de Gestión Institucional
48
6.1.
Fortalezas48
6.2.
Debilidades y Oportunidades de Mejora48
3.1.
Servicio de IEBVirtual43
7
IV.
ÁREA DOCENCIA CONDUCENTE A TÍTULO51
1.
Propósito y Modelo Educativo53
2.
Mecanismos de Aseguramiento de la calidad en Carreras
54
2.1.
Diseño y provisión de carreras54
2.2.
Proceso de enseñanza – aprendizaje59
2.3.
Innovación Curricular65
3.
Docentes68
3.1.
Dotación68
3.2.
Calificación72
4.
Resultados del Área Docencia Conducente a Título
76
4.1.
76
4.2.
Proceso de enseñanza – aprendizaje76
4.3.
Docentes77
4.4.
Progresión Académica de los Estudiantes77
4.5.
Inserción laboral81
4.6.
Seguimiento de Egresados83
5.
Fortalezas y Debilidades del Área Docencia Conducente a Título
84
5.1.
Fortalezas84
5.2.
Debilidades y Oportunidades de Mejora84
V.
CONCLUSIONES87
1.
Seguimiento a las observaciones del acuerdo anterior
89
2.
Planes de Mejora91
2.1.
Sistematización de estudios91
2.2.
Eficacia en el desarrollo de los Planes de Acción Estratégicos
92
2.3.
Consolidación de la metodología ISO 9001:200893
8
2.4.
Desarrollo de Infraestructura en Servicios Anexos94
2.5.
Difusión y evaluación de servicios de Biblioteca
95
2.6.
Mejoramiento de la comunicación de servicios a los estudiantes.
96
2.7.
Mejorar la disponibilidad de infraestructura de la sede Viña del Mar.
97
2.8.
Implementación de las Políticas de Gestión de Recursos Humanos
98
2.9.
Seguir aumentando la cobertura de egresados que trabaja en el sector bancario.
99
2.10.
Retención de estudiantes de primer año.100
2.11.
Efectividad en la producción de material de enseñanza.
101
2.12.
Mejora a proceso de revisión de programas de asignaturas
102
2.13.
Asegurar la asistencia de los docentes a actividades de capacitación
103
2.14.
Anticipar diagnóstico e inicio de tutorías.104
2.15.
Servicio de seguimiento y colocación laboral de egresados
105
2.16.
Disponer de docentes para impartir materias de alta especialización en Sedes.
106
9
10
11
12
I. PRESENTACIÓN INSTITUCIONAL
13
14
I.
PRESENTACIÓN INSTITUCIONAL
1. Breve Historia
El Instituto de Estudios Bancarios (IEB) fue fundado el año 1929 por iniciativa del directorio del Banco Central de Chile,
quien convoca a todas las instituciones bancarias y financieras de la época, nacionales y extranjeras acreditadas en el
país, con el fin conformar una institución orientada a la formación y capacitación de las personas que se desempeñan en
la actividad bancaria y financiera. Por ello, este Instituto ha tenido como esencia la educación técnica y profesional de
nivel superior y la organización de programas de capacitación y de especialización aplicados a las funciones propias de
la actividad bancaria y financiera.
Así, el Instituto de Estudios Bancarios chileno constituye una de las instituciones más antiguas en América Latina en su
especialidad y su experiencia ha servido de fundamento y base para la creación de Institutos similares en otros países de
la región.
Desde su fundación hasta mediados de los setenta, funciona al alero del Banco Central. Una vez que adquiere
independencia del Instituto emisor, se le otorga el nombre de Instituto de Estudios Bancarios Guillermo Subercaseaux,
en honor a quien fuera su primer presidente, y a su vez, presidente del Banco Central de Chile en el momento de la
fundación de la institución.
El año 1982, el Ministerio de Educación (MINEDUC) otorgó reconocimiento al Instituto de Estudios Bancarios para operar
como Instituto Profesional, según Decreto Exento de Educación Nº 6, de fecha 12 de enero de 1982.
El 13 de enero del año 2004, según resolución exenta N° 375, el MINEDUC declara la plena autonomía del Instituto de
Estudios Bancarios. De esta forma, el Instituto queda autorizado para otorgar en forma independiente toda clase de
títulos técnicos y títulos profesionales que no requieran licenciatura.
2. Características distintivas
El Instituto se encuentra en un proceso de desarrollo y crecimiento sostenido, con el fin de satisfacer la demanda creciente
de profesionales y técnicos especializados por parte del sector bancario y financiero del país.
Un estudio2 realizado en el 2013, en el cual se seleccionó a una muestra de gerentes generales y gerentes de recursos
humanos de los 23 bancos más importantes del país, reflejó que un 70% de los encuestados reconocen al Instituto como
socio estratégico en materias de capacitación y desarrollo de su personal.
En términos académicos es un Instituto Profesional autónomo desde el año 2004, acreditado en Gestión Institucional
y Docencia conducente a Título por la Comisión Nacional de Acreditación, desde el año 2005, obteniendo su última reacreditación el año 2010 por un plazo de 4 años. Asimismo, cuenta con dos carreras acreditadas por el máximo de 7 años a
partir del año 2012: Ingeniería Financiera y Técnico Financiero, que en conjunto representan el 65% de la matrícula total de
la institución.
También forma parte del quehacer institucional, la formación continua para el desarrollo de capacidades de quienes laboran
en las organizaciones bancarias y financieras, a través de programas de capacitación y diplomados de alta especialización.
1
2
Las Instituciones socias se detallan en la Ficha Institucional Introductoria.
Ver Anexo 1: Estudio “Análisis Cualitativo de la Percepción de Gerentes Generales de Bancos sobre la Capacitación y Desarrollo de sus Colaboradores”
El Instituto es una Corporación de derecho privado sin fines de lucro conformada por 24 Instituciones1, que forma parte del
sistema bancario y financiero chileno, y por lo tanto, su quehacer se orienta principalmente a las necesidades educativas de
dicho sector.
15
Esta Corporación, al no tener fines de lucro, reinvierte todo el excedente de la operación periódica en sus prioridades
estratégicas: la calidad académica, la eficiencia y eficacia en el uso de sus recursos (aumento y desarrollo del capital humano
y mejoras de infraestructura) y la permanente vinculación con el medio.
Motivación principal de la gestión institucional es garantizar a los estudiantes y empleadores una educación técnica y
profesional de calidad, con enfoque en las competencias requeridas para el desempeño en el sector bancario y financiero
chileno.
3.Descripción
El Instituto cuenta con una matrícula total de 3.301 estudiantes a abril del 2014. La actividad académica se desarrolla
tanto en jornada diurna como vespertina, congregando esta última a un 68% de los estudiantes.
Actualmente imparte las siguientes Carreras:
Carreras Técnicas de 4 o 5 semestres según jornada de estudios:
•
Técnico Financiero
•
Técnico en Administración de Empresas Financieras
•
Contador de Empresas Financieras
•
Técnico en Gestión de Servicios Financieros
Carreras Profesionales de 8 o 9 semestres según jornada de estudios:
16
•
Ingeniería Financiera
•
Ingeniería en Administración de Empresas Financieras
•
Contador Auditor c/m en Banca e Instituciones Financieras
•
Ingeniería en Control de Gestión
El Instituto ofrece programas de continuación de estudios profesionales para todas sus carreras técnicas. De igual forma,
los estudiantes de carreras profesionales pueden optar a una salida intermedia con un título técnico.
Las carreras se imparten en 5 sedes: una sede central en Santiago, constituida por tres campus: campus Agustinas, campus
San Martín y campus Huérfanos, y cuatro sedes en regiones, en las ciudades de Viña del Mar, Rancagua, Concepción y
Temuco.
La sede de Santiago concentra al 64% de los estudiantes.
El Instituto dispone de una infraestructura total de 12.679 m2 distribuidos en: salas de clases, laboratorios, bibliotecas,
oficinas, espacios de esparcimiento, estacionamientos, servicios higiénicos, cafeterías y casinos.
Para el desarrollo de su quehacer educativo tiene una dotación de 357 docentes y 162 funcionarios administrativos.
17
18
II. PROCESO DE AUTOEVALUACIÓN
19
20
II.
PROCESO DE AUTOEVALUACIÓN
El Instituto ha desarrollado un proceso de autoevaluación institucional cuya característica fundamental ha sido la amplia
participación de los diferentes estamentos de la institución. La comunidad asumió el compromiso, a través de sus
instancias formales, de llevar a cabo un ejercicio reflexivo y crítico respecto de la gestión en sus diferentes ámbitos, con
énfasis en los resultados obtenidos en el período 2010-2014 en los procesos críticos del proyecto institucional.
El proceso de autoevaluación se desarrolla en base a cuatro etapas secuenciales:
1. Organización del proceso
2 .Recopilación de información
3. Análisis de la información
4. Socialización de resultados
1. Organización del Proceso
Para llevar a cabo el proceso, se convocó la participación de todos los estamentos formales del Instituto: autoridades,
consejos y comités, direcciones, personal administrativo, docentes y estudiantes.
La coordinación del trabajo la realizó la Dirección de Aseguramiento de la Calidad dependiente de la Rectoría, la que
definió la metodología para el desarrollo del proceso, contando con el apoyo directo de la Unidad de Análisis Institucional
en el levantamiento y registro de la información.
Se nombró una Comisión ad-hoc cuyo propósito fue compilar la información, sistematizar los resultados del análisis,
aprobar la redacción final del informe y la elaboración del plan de mejoramiento institucional.
Comisión de Autoevaluación
•
Vicerrector Académico – Presidente
•
Directora de Aseguramiento de la Calidad
•
Director de Administración y Finanzas
•
Jefe de Docencia
•
Jefe de Recursos Humanos
•
Jefe de Análisis Institucional
•
Jefe de Gestión Estratégica
•
Jefe de Desarrollo y Control de Gestión VRA
•Prorrectora
21
2. Recopilación de Información
En esta etapa se procedió al levantamiento de información relevante en diferentes ámbitos, disponiéndose para el
proceso de análisis de la siguiente información:
22
•
Documentos oficiales: Estatuto de la Corporación, Reglamento Académico General y Anexos, Reglamento
Docente, Reglamento Orgánico
•
Plan Estratégico 2011-2016
•
Modelo Educativo
•
Informe de Autoevaluación Institucional 2010
•
Acuerdos de Acreditación Institucional 2005, 2007 y 2010
•
Informes de Autoevaluación de Carreras
•
Acuerdos de Acreditación de Carreras
•
Estados Financieros Auditados
•
Informes de resultado de encuestas y estudios periódicos:
•
•
Evaluación de Docentes
•
Observación Docente en Clases
•
Análisis Cualitativo de la Percepción de Gerentes Generales de Bancos sobre la Capacitación de su
Personal
•
Encuesta de Caracterización de los Estudiantes
•
Encuesta Empleadores
•
Encuesta Estudiantes
•
Encuesta Egresados
•
Encuesta Docentes
Informes de resultado de estudios temáticos específicos:
•
Identidad, Experiencia y Comunicaciones para la Marca (consultora Procorp)
•
Sentido de Pertenencia Institucional de los Docentes (consultora Katalejo)
•
Necesidades de Capacitación y Desarrollo del Sector Financiero (consultora Kronos)
•
Estudio del Sector de Intermediación Financiera Bancaria y No bancaria y su Mercado Laboral en Chile
(Fundación Chile)
•
Estudio de Calidad de Servicio en Bancos - Servitest (IPSOS)
3. Análisis de la Información
Para llevar a cabo un análisis integrado de la información recopilada, se realizaron las siguientes actividades:
•
Lanzamiento del Proceso de Autoevaluación para docentes de todas las sedes con participación de 190 personas
(Hotel Crown Plaza)
•
Jornada para Directivos y Jefaturas con la participación de 33 personas (Aula Magna)
•
Jornadas de Autoevaluación en las sedes regionales: Viña del Mar, Rancagua, Concepción y Temuco
•
Cuatro Jornadas de Alineamiento Institucional con la participación de 30 personas (Club de la Unión)
Además, se llevaron a cabo reuniones periódicas de trabajo del Comité de Autoevaluación, generando una visión
común de resultados, fortalezas y debilidades. El Comité se dio a la tarea de redacción del Informe de Autoevaluación
Institucional, cuya versión final fue aprobada por el Rector.
4. Socialización de Resultados
Una vez aprobado el Informe de Autoevaluación, corresponde la etapa de socialización cuyo propósito es dar a conocer
los resultados del proceso a toda la comunidad del Instituto, generando las condiciones para enfrentar las oportunidades
de mejora identificadas.
Para estos efectos se diseña un plan de reuniones de trabajo del equipo ejecutivo, talleres masivos, entrega de material
de difusión e incorporación de la información en la página web.
23
24
III. ÁREA GESTIÓN INSTITUCIONAL
25
26
III.
ÁREA GESTIÓN INSTITUCIONAL
1. Planificación y desarrollo del proyecto Institucional
En el año 2010, junto con la renovación de la acreditación Institucional por 4 años y considerando la necesidad de
contar a partir de ese momento con una gestión resueltamente orientada a la calidad académica y más alineada con
los requerimientos del sector bancario, el Directorio decide dar un impulso importante a las capacidades de gestión al
interior del Instituto.
Esta decisión esencial implicó propiciar la llegada de un nuevo equipo de gestión, encabezado por un nuevo Rector. Tras
un proceso de selección por medio de concurso público, en mayo de 2011 asume una nueva administración en el Instituto,
con amplia experiencia en gestión estratégica al interior de universidades tradicionales. El nuevo Rector, recogiendo el
desafío planteado por el Directorio, genera un proceso de revisión y actualización de la estrategia institucional así como
de los mecanismos y estilos de gestión al interior de la institución.
1.1.Misión y Propósitos
La institución define su propósito en la declaración de su misión y visión:3
La misión institucional es brindar formación en finanzas aplicadas, con elevados estándares de calidad, asegurando una
alta empleabilidad a sus estudiantes y valor a las organizaciones en las que estos se desempeñen.
La visión institucional de mediano plazo es ser reconocido como el Instituto líder en Latinoamérica en la formación de
finanzas aplicadas para el Sector Financiero.
•
Formación acotada al ámbito de las finanzas aplicadas
•
Desarrollo de la actividad académica con elevados estándares de calidad
•
Resguardo de una alta empleabilidad de sus egresados y valor agregado a las organizaciones en las que se
desempeñarán.
Este rol se orienta principalmente al desarrollo de las personas que trabajan o desean trabajar en el sector bancario y
financiero, cubriendo sus necesidades educativas.
Para el cumplimiento de esta misión, el Instituto ha establecido prioridades que se expresan en tres ejes estratégicos con
sus respectivos objetivos para la gestión:
Eje Calidad Académica: El Instituto tiene un compromiso permanente con el aseguramiento de la calidad, sustentada en
una cultura de evaluación y de autorregulación. Los objetivos estratégicos de este eje son:
•
Desarrollar procesos académicos y servicios que generen alta satisfacción del alumno
•
Desarrollar programas pertinentes para cubrir los requerimientos y competencias demandadas por Bancos e
Instituciones Financieras
•
Instalar un proceso de Inteligencia de Negocios
•
Asociar Recursos Humanos experto de la banca con el IEB fortaleciendo las competencias del cuerpo Docente
3
Ver Anexo 2: Plan Estratégico 2011-2016
La misión y visión dan cuenta del carácter y valores de la institución y del rol que ésta desempeña en el medio en que
se desenvuelve, en el sentido que definen los siguientes elementos distintivos del Instituto, lo que forman parte de su
esencia:
27
Eje Eficiencia y Crecimiento: El Instituto busca eficiencia y eficacia en el uso de sus recursos humanos y financieros,
asegurando un crecimiento tal que le permita seguir cumpliendo su rol de proveer recurso humano al sector bancario y
financiero, con altos estándares de calidad. Los objetivos estratégicos de este eje son:
•
Desarrollar una cultura de servicio al usuario
•
Desarrollar una plataforma tecnológica para la gestión de las competencias de los estudiantes y personal de los
Bancos e Instituciones Financieras
•
Adaptar la infraestructura a estándares bancarios
•
Optimizar los procesos de comercialización y post venta
Eje Vinculación con el Medio: El Instituto no sólo se vincula con su medio sino que es parte de él, en este caso, el sector
bancario y financiero. Esta vinculación y pertenencia se expresa través de sus egresados, empleadores, docentes que se
desempeñen en dicho sector y por la composición del Directorio y del Consejo Académico. Los objetivos estratégicos de
este eje son:
•
Implementar un modelo de relacionamiento efectivo con la Banca y Egresados
•
Desplegar una estrategia para mejorar la identidad de marca del IEB
Además, en el ámbito de los resultados Financieros y considerando los actores relevantes para el Instituto, se han definido
los siguientes objetivos estratégicos:
•
Mantener la alta empleabilidad y movilidad de egresados dentro del sector Bancario y Financiero
•
Lograr la preferencia de estudiantes y trabajadores que desean trabajar en el Sector Bancario y Financiero por
programas del IEB
•
Ser reconocido como Socio Estratégico en la formación del Capital Humano para Bancos e Instituciones Financieras
•
Aumentar los Márgenes de Formación Continua y Carreras
•
Mantener la Sustentabilidad Financiera del IEB
Estos objetivos estratégicos son el resultado de un ajuste y precisión a la estrategia, realizada durante el año 2013, en el
marco del proceso regular de evaluación de las condiciones del entorno en que el Instituto desarrolla su misión.
28
1.2.
Estructura Organizacional
El Estatuto y el Reglamento Orgánico4 definen los roles y funciones que desempeñan los miembros de la institución para
lograr los objetivos estratégicos.
Durante el período evaluado, la estructura organizacional ha experimentado modificaciones con el fin de fortalecerla y
alinearla con los nuevos énfasis estratégicos. Estos cambios han aumentado la profesionalización y la especialización de
funciones.
4
Ver Estatuto y Reglamento Orgánico adjuntos en la Ficha Institucional Introductoria
Entre los años 2010 y 2012:
•
Se constituye el Comité de Calidad
•
Se crea la Dirección de Aseguramiento de la Calidad
•
Se crea la Dirección de Admisión y las Coordinaciones de Marketing y de Comunicaciones
•
Se fusiona las dos Direcciones de Carreras (existía una para carreras técnicas y otra para carreras profesionales)
•
Se reorganiza la Dirección de Estudios y Registro Académico, constituyendo la nueva Dirección de Registro
Académico. La función de estudios pasa a la Unidad de Análisis Institucional creada también en ese período
junto con la Unidad de Control de Gestión. Ambas al Interior de la Dirección de Aseguramiento de la Calidad
•
Se fusionan las Unidades de Capacitación y la Unidad de Diplomados, conformando la nueva Dirección de
Formación Continua
•
Se crea en cada una de las sedes regionales las Coordinaciones de Admisión y la Jefatura de Formación Continua
En el año 2013, se crea la Unidad de Recursos Humanos en la Dirección de Administración y Finanzas y los sub-comités de
Calidad en cada una de las 4 sedes.
A inicios del 2014 y con el fin de responder a la mayor complejidad y especialidad requerida en la gestión académica y
asegurar la calidad de la educación entregada, la Vicerrectoría Académica se reestructura creando cuatro unidades:
•
Desarrollo y Control de Gestión
•Docencia
•
Seguimiento y Retención Estudiantil
•
Egresados y Empleabilidad
Las dos últimas fuertemente vinculadas a temas estratégicos como son la retención y la empleabilidad.
Además este mismo año se le otorga rango de Dirección a las áreas de Tecnología de Información y de Marketing.
Organigrama Institucional 2010
Directorio
Rectoría
Consejo Académico
Unidad de Evaluación del
Desempeño
Asesor Legal
Vicerrectoría Académica y
de Extensión
Dirección de Carrera
Nivel Técnico
Centro de Innovación y
Emprendimiento
Coordinadores Docentes
de Sedes
Unidad
E-Learning
Coordinadores de Áreas
Académicas
Dirección de Carrera Nivel
Profesional y Diplomados
Vicerrectoría Comercial y
de Gestión
Dirección de Estudio y
Registro Académico
Centro de Recursos de
Aprendizaje
Coordinadores de Carrera
Coordinación Operativa
Coordinación Docente
Sedes Regionales
Dirección de Administración
y Finanzas
Rancagua
Coordinación Diplomas
Temuco
Marketing y Relaciones
Públicas
Dirección de Servicios de
Capacitación a Empresas
Tesorería
Ejecutivas de
Negocios
Administración
Coordinación de
Capacitación
Viña del Mar
Concepción
Coordinación de Certificación
de Competencias Laborales
Informática
Contabilidad
A continuación se presenta el Organigrama Institucional del año 2010:
29
A continuación se presenta el Organigrama Institucional vigente:
Organigrama Institucional 2014
Directorio
Rectoría
Consejo Académico
Prorectoría
Dirección de Aseguramiento
de la Calidad
Comité de Calidad
Comité Académico
Comunicaciones
ACIV
Asesoría Legal
Vicerrector Académico
Dirección de Formación
Continua
Asistente
Consejo de Carreras
Dirección
E-Learning
Unidad de Servicios de
Biblioteca
Dirección de Registro
Académico
Dirección de
Administración y Finanzas
Dirección de
Tecnología de la Información y
Comunicaciones
Dirección de
Marketing
Dirección de
Admisión
Dirección Sede
Santiago
Unidad de Registro y
Certificación
Unidad de Procesos
Dirección Sedes
Regionales
Unidad de
Contabilidad
Coordinación de
Informática
Unidad de Contac
Center
Coordinación
Académica
Unidad de Tesorería
Mantención de
Sistemas
Unidad de
Admisión
Coordinación de
Admisión
Unidad de
Administración
Coordinación de
Soporte
Unidad de Procesos
Operativos
Unidad de Proyectos
Bancos y Empresas
Unidad de Relaciones
Estudiantiles
Unidad de Calidad y
Servicio
Unidad de Egresados y
Empleabilidad
Unidad de
Administración
Unidad de
Seguimiento y
Retención Estudiantil
Unidad de
Capacitación
Unidad de Recursos
Humanos
Unidad de Becas y
Créditos
Unidad de Docencia
Docentes Jornada
Completa
Unidad de Desarrollo y
Control de Gestión
30
1.3.
Capacidad de Autorregulación
La capacidad de autorregulación del Instituto en el ámbito de la gestión institucional, está determinada, junto con su
marco regulatorio y su gobierno institucional, por:
•
El Plan Estratégico y los mecanismos de control de gestión
•
El Sistema de Gestión de la Calidad
•
La Política de Autoevaluación y Acreditación
Plan Estratégico
Como parte de la instalación de la nueva Rectoría el 2011, se realizó un proceso de diagnóstico interno y externo que
derivó en la actualización de la misión y visión Institucional, junto a la necesaria readecuación del Plan Estratégico vigente
a esa fecha.
El proceso de actualización del Plan Estratégico se llevó a cabo mediante un proceso estructurado y participativo que
incluyo etapas como: sensibilización de equipos directivos, generación de nueva misión, revisión de los objetivos
estratégicos, construcción del mapa estratégico, socialización del mapa estratégico, implementación de la metodología
de gestión estratégica en base a planes de acción e instalación del sistema de monitoreo y seguimiento de indicadores.
Este proceso fue llevado a cabo con las participación de las autoridades institucionales, directores de área y jefaturas,
quienes asistieron a varios talleres de trabajo para concordar un diagnóstico común sobre el estado de esta institución
educativa y sus desafíos más inmediatos, para establecer en forma conjunta, los objetivos específicos, tareas e indicadores
que debían guiar la gestión institucional de los próximos años (2011 – 2016).
Como resultado de este proceso, se logró:
•
Actualización de la Visión y Misión Institucional
•
Definición del Mapa Estratégico con sus respectivos objetivos y relaciones causa – efecto
•
Definición de los Indicadores y metas para cada objetivo estratégico
•
Generación de Planes de Acción
•
Incorporación en el presupuesto de los recursos necesarios para la ejecución de los planes de acción
•
Instalación del Comité de Calidad como entidad responsable del seguimiento y control de los Planes de Acción y los
resultados del KPI que movilizan la estrategia institucional
Los objetivos estratégicos indicados en el punto 1.1 del presente informe, se despliegan en el Mapa Estratégico siguiente,
que muestra las relaciones causa-efecto entre ellos, y las diferentes perspectivas propias de la metodología
Luego de ello, la nueva estrategia institucional generada contó con una importante actividad de socialización en todos
los niveles de la organización así como en las diferentes sedes del Instituto. Los objetivos estratégicos están publicados
en el sitio web y a la vista en todas las sedes y campus de la institución.
31
Aprendizaje y Crecimiento
Procesos Internos
Actores
Recursos
Financieros
Mapa Estratégico
32
Aumentar los Márgenes de
Formación Continua y
Carreras
Ser reconocido como Socio
Estratégico en la formación del
Capital Humano para Bancos e
IF.
Mantener la sustentabilidad
Financiera del IEB
Lograr la preferencia de estudiantes y
trabajadores que desean trabajar en el
Sector Bancario y Financiero por
programas del IEB
Desarrollar programas
pertinentes para cubrir los
requerimientos y
competencias demandadas
por Bancos e IF
Implementar un modelo de
relacionamiento efectivo con la
Banca y Egresados.
Optimizar los procesos
de comercialización y
post venta
Desarrollar una plataforma
tecnológica para la gestión de las
competencias de los estudiantes y
personal de los Bancos e IF
Mantener la alta empleabilidad y
movilidad de egresados dentro del
sector Bancario y Financiero
Desarrollar procesos
académicos y servicios
que generen alta
satisfacción del alumno
Desplegar una estrategia
para mejorar la identidad
de marca del IEB
Adaptar la
infraestructura a
estándares
bancarios
Asociar Recursos Humanos
experto de la banca con el IEB
fortaleciendo las competencias
del cuerpo Docente.
Desarrollar una
cultura de servicio
al usuario
Instalar un proceso
de Inteligencia de
Negocios
Para llevar a cabo la función de control de gestión, el Instituto ha adoptado a partir del 2011 la metodología de Balanced
Scorecard (BSC), el cual monitorea el avance en el logro de los objetivos estratégicos a través de indicadores clave de
desempeño (KPI´s), a los que se les determina meta periódica y se les asigna planes de acción para su consecución.
Al Comité de Calidad del Instituto le corresponde conocer y analizar el grado de avance hacia las metas establecidas en
el BSC. Los resultados obtenidos son utilizados para ajustar las acciones y recursos, lo que se registra en las Actas de este
Comité.
Sistema de Gestión de la Calidad
El Instituto cuenta con políticas y mecanismos de aseguramiento de la calidad, sustentados en una cultura de evaluación
y de autorregulación permanente. Asimismo, considera relevante que el diagnóstico y la certificación de la calidad
sean solo el primer paso para avanzar hacia un sistema de aseguramiento de la calidad fundamentado en una lógica de
“mejoramiento continuo” como estrategia central de la gestión institucional.
Para el Instituto la calidad es la esencia que sustenta la conducción de su quehacer, el que se encauza principalmente
al cumplimiento de la misión y sus objetivos estratégicos. Asimismo, la gestión de la calidad garantiza el mejoramiento
continuo del proceso de enseñanza aprendizaje y, por lo tanto, la rendición de cuentas a la comunidad académica y
estudiantil y a la sociedad en general.
El Modelo de Aseguramiento de la Calidad del Instituto de Estudios Bancarios, tiene su fundamento en la corriente de
estandarización de la calidad. Lo anterior implica la adopción de dos principios.
1. Aseguramiento de Calidad en la Educación Superior (Higher Education Quality Assurance), de acuerdo a las normas y
procedimientos establecidos por la Comisión Nacional de Acreditación (CNA-Chile), que tiene por objetivo asegurar la
calidad y pertinencia social de las actividades educativas, particularmente docentes.
En este contexto y como se ha señalado anteriormente, el Instituto se ha sometido periódicamente al proceso de
acreditación institucional y de docencia conducente a título, por parte de la CNA. Además, durante el año 2012, siguiendo
el compromiso establecido en la autoevaluación 2010, el Instituto sometió a acreditación a las carreras de Técnico
Financiero e Ingeniería Financiera, recibiendo cada una de ellas acreditación por el máximo de 7 años.
2. Implementar y Mantener un Sistema de Gestión de la calidad basado en la Norma de la Organización Internacional
para la Estandarización ISO 9001:2008, traducida e incorporada en Chile por el Instituto Nacional de Normalización, que
promueve la adopción de un enfoque basado en procesos cuando se desarrolla, implementa y mejora la eficacia de un
sistema de gestión de la calidad, para aumentar la satisfacción del usuario mediante el cumplimiento de sus requisitos.
En este ámbito, el Instituto cuenta desde el año 2005 con certificación bajo norma ISO 9001:2008 y NCH2728 para los
procesos de formación continua y certificación y bajo norma ISO 9001:2008 desde el año 2013 para los procesos de la
Secretaría de Acreditación de Conocimientos para la Intermediación de Valores.
Por otra parte, a la fecha de edición del presente documento, los principales procesos vinculados a la gestión de la
docencia están en etapa de auditoria interna para lograr la certificación bajo los estándares de esta norma ISO. Estos
procesos son los graficados a continuación:
33
Procesos del SGC - Formación Técnica / Profesional IEB
1.4.
34
Gobierno Institucional
El Instituto cuenta con mecanismos para la generación de sus autoridades, los que son normados por el Estatuto.
Así, el Estatuto determina la constitución de la Asamblea de Socios como también la constitución y elección del Directorio;
la duración en sus cargos, las posibilidades de delegación de la calidad de Directores y los mecanismos de reemplazo
ante vacantes. También establece el mecanismo para la designación de quienes desempeñarán los cargos de Presidente
y Vicepresidente del mismo, así como el período en funciones y la reelección.
También el Estatuto establece como se designan los cargos de Rector, Prorrector y Vicerrector Académico, que son las
más altas autoridades unipersonales de la Institución.
Los Directivos son designados con arreglo a las Políticas de Recursos Humanos y sus funciones están definidas en el
Reglamento Orgánico.
La constitución del Comité de Calidad y del Comité Académico así como sus funciones, está definida también en el
Reglamento Orgánico.
Finalmente, la constitución del Consejo Académico está definida en el Reglamento Académico General.
Todas las atribuciones para la dirección y administración superior de la Corporación radican primariamente en el
Directorio, el que delega atribuciones específicas en el Rector de acuerdo a lo establecido en el Estatuto.
El Rector tiene a su cargo la dirección superior de esta institución en todos sus aspectos académicos, financieros y
administrativos y actúa en conformidad a las normas generales que establece el Directorio. El Rector dirige el equipo
ejecutivo del Instituto. Es además el jefe de personal de la Institución y dirige las labores administrativas en conformidad a
las normas generales que establezca el Directorio.
El Instituto cuenta con mecanismos de control de gestión y rendición de cuentas de las autoridades y directivos en
diversas instancias organizacionales:
•
El Directorio somete periódicamente a aprobación de la Asamblea de Socios el Programa Académico Anual, el
Balance y la Memoria del Instituto.
•
El Rector da cuenta regularmente al Directorio sobre la marcha académica y financiera del Instituto. También
presenta para aprobación el Presupuesto y el Programa Académico del periodo.
•
Los directivos de áreas internas dan cuenta regular al Rector del avance de los Planes de Acción estratégicos de sus
respectivas áreas. Le corresponde a la Dirección de Aseguramiento de la Calidad, mantener el monitoreo y control
de gestión de dichos planes, así como de los Indicadores del BSC. El Comité de Calidad es la instancia formal de
rendición de cuentas de la marcha del Plan Estratégico.
El Instituto mantiene documentadas las decisiones sustantivas en su accionar, por medio de las actas de la Asamblea de
Socios, de Directorio, del Comité Académico y del Comité de Calidad.
Las condiciones de enseñanza a las cuales el Instituto se compromete con los alumnos están establecidas en el Modelo
Educativo, el Reglamento Académico General y los Planes de Estudios.
2. Administración y recursos
2.1.
Gestión de Recursos Humanos
El Instituto divide su dotación de personal en dos categorías: personal docente y personal administrativo.
El personal administrativo se divide a su vez en dos grupos: personal de casa central y de sedes. El primero está integrado
por personal que se desempeña en la dirección superior y las unidades que establecen los estándares académicos,
administran los servicios centralizados y apoyan técnicamente las labores del Instituto.
El personal de las sedes incluye al Director, Coordinador Académico, Coordinador de Admisión, Jefe de Capacitación y
personal administrativo, secretarias y auxiliares.
Al 30 de abril del 2014, la planta administrativa total asciende a 162 personas.
El Instituto ha definido políticas y procedimientos para el Personal Administrativo, en los ámbitos de inducción,
reclutamiento y contratación, evaluación de desempeño, capacitación y desvinculación. Éstas están incluidas en el plan
de certificación según los estándares ISO 9001:2008.
La creación de la Unidad de Recursos Humanos el 2012, permitió ordenar y racionalizar la estructura de los cargos a todo
nivel, contándose hoy con sus correspondientes descripciones estandarizadas.
El personal administrativo corresponde, en su totalidad, a personas contratadas en jornada completa, cuya función es la
gestión de los servicios académicos, administrativos y financieros de la institución.
35
El personal docente del Instituto se categoriza en cuatro niveles5 según su experiencia en cargos de responsabilidad en
la banca y el sector financiero, el nivel de conocimientos específicos y actualizados en su área disciplinar, la experiencia
laboral en el área disciplinar y su experiencia Docente.
El personal docente comprende a los docentes de jornada completa y a los docentes de jornada parcial requeridos
para impartir los programas de estudio. Los primeros tienen contrato a plazo indefinido y las mismas condiciones y
beneficios que el personal administrativo. Junto con realizar actividades docentes, participan en actividades de gestión
académica fuera del aula, tales como la coordinación de áreas temáticas, elaboración de exámenes nacionales, revisión,
modificación de programas de estudio y participan en diversos proyectos de desarrollo académico.
El personal docente de jornada parcial tiene contrato de plazo fijo, a través de convenio de servicios profesionales. Su
jornada y remuneraciones dependen de la carga académica convenida para cada semestre.
Al año 2014, el personal docente está integrado por 357 personas.
El Instituto ha definido formalmente políticas y procedimientos relativos a la gestión del personal docente, las cuales
están contenidas en el Reglamento Docente. Aspectos que se abordan en dichas políticas y procedimientos guardan
relación con selección, ingreso y categorización, remuneraciones, asignación de carga académica, desarrollo docente,
Evaluación Docente y permanencia.
Con el propósito de atraer y mantener a docentes de alta calificación, el Instituto establece remuneraciones para dicho
estamento en el rango de los 15 mil pesos por hora, monto superior a los promedios de mercado.
2.2.
Información Institucional
El Instituto ha definido que el proceso de toma de decisiones se desarrolle a partir de la disponibilidad de información
fidedigna, oportuna y completa. En este sentido, la disponibilidad de sistemas de información que permitan desarrollar
inteligencia de negocios6 se considera estratégica.
El Instituto cuenta los siguientes sistemas de información para la gestión y toma de decisiones:
36
•
Gestión académica: IEBVirtual
•
Gestión de relacionamiento con postulantes y empresas: CRM Dynamics
•
Gestión Financiera-Contable: ERP Flexline
Gestión académica IEBVirtual
El Sistema IEBVirtual es una plataforma de gestión que mantiene todos los registros vinculados a la vida académica del estudiante.
Además proporciona servicios vía Web para estudiantes, docentes y personal administrativo, que permite, entre otras, la
publicación de contenidos y la administración de tareas, la asignación de docentes en cada sección, definición y publicación de
horarios, notas parciales y finales, actas finales de cursos y asistencia a clases.
Este sistema provee la información institucional que alimenta regularmente las bases de datos del Sistema de Información de
Educación Superior (SIES).
La Dirección de Registro Académico tiene la responsabilidad de asegurar la veracidad de la información registrada en IEBVirtual,
proporcionando las certificaciones que demanden los estudiantes cuando corresponda.
5
6
Ver Reglamento Docente anexo a la Ficha Institucional Introductoria
El Instituto ha definido en su Plan Estratégico 2011 - 2016 el siguiente objetivo estratégico: “Instalar un proceso de Inteligencia de Negocios”
Para garantizar la veracidad y completitud de la información en IEBVirtual, se aplican diversos procesos de control:
•
Proceso manual de verificación de datos de admisión y matrícula, a través del cual la información de cada carpeta de antecedentes
personales y académicos de los estudiantes nuevos, es ingresada centralizadamente al sistema por la Dirección de Registro Académico.
•
Procesos manuales de verificación de Actas de Notas de exámenes de título, en el cual el personal de la Dirección de Registro
Académico coteja las actas de notas impresas y firmadas por los docentes y las ingresa al sistema.
•
El registro de Notas de asignaturas está a cargo de cada docente ingresando a la plataforma con su clave personal y el cálculo
de notas finales y de titulación se realizan por algoritmos en el mismo sistema.
•
Mecanismos de trazabilidad, control y confirmación de cada modificación realizada en las actas de notas de cada asignatura.
•
Reglas de consistencia de datos aplicadas en el sistema que permiten evitar inconsistencias de información.
Para garantizar la oportunidad de esta información, se cuenta con el Calendario Académico que establece fechas de apertura
y cierre de las actividades para su posterior registro en sistemas y la supervisión de su cumplimiento por parte de Vicerrectoría
Académica y la Dirección de Registro Académico. Además, la información está contenida en bases de datos de acceso inmediato
en tiempo real con disponibilidad 24/7 de manera remota, a la cual se le aplican regularmente sistemas de respaldo de información.
Gestión de relacionamiento con postulantes y empresas: CRM Dynamics
Para gestionar el relacionamiento con los postulantes y la estandarización de los procesos de Admisión, el Instituto implementó el
año 2012 el sistema CRM Dynamics de Microsoft.
Éste sistema permite registrar en una base centralizada todos los datos de los postulantes y realizar un seguimiento del estado de
la progresión de su postulación. Además se registra el cumplimiento de los requisitos de ingreso al Instituto.
•
La aplicación arroja reportes del proceso de seguimiento de postulantes, que permiten detectar tempranamente
eventuales inconsistencias de información.
•
Las solicitudes de contacto que realizan los postulantes en el Sitio Web del Instituto (que son registradas en CRM
Dynamics) se completan, revisan y cotejan con los antecedentes formales del postulante en diversas instancias del
proceso de admisión, según lo normado por los estándares ISO9001:2008.
•
La Dirección de Tecnologías de la Información y Comunicaciones verifica el correcto cumplimiento de los procesos de
integración de información entre CRM Dynamics e IEBVirtual.
Gestión Financiera-Contable: ERP Flexline
El Instituto cuenta con el sistema ERP Flexline para el procesamiento de la información financiera y contable. Este permite
gestionar todas las transacciones de ingresos y gastos del Instituto, el manejo de centros de costos y de control de cuentas
corrientes o cuentas ítem de los estudiantes y proveedores. También genera reportes de control y los requeridos para la
elaboración de los estados financieros bajo Principios de Contabilidad Generalmente Aceptados (PCGA)7.
La veracidad, completitud y oportunidad de la información proporcionada por este sistema está garantizada por el
proceso anual de Auditoría Externa a los estados financieros (Ernst & Young)
7
A partir del 1 de enero de 2013, el instituto adoptó como principios de contabilidad las Normas Internacionales de Información Financiera (NIIF).
Para garantizar la veracidad, completitud y oportunidad de la información en CRM Dynamics, se aplican los siguientes procesos
de control:
37
Sitio Web8
El Instituto cuenta con un sitio web que contiene información relevante para la comunidad en general y para los
postulantes, docentes, estudiantes e instituciones vinculadas con su quehacer. Incluye información corporativa y de
acreditación, de sus directivos y cuerpo colegiados, así como la oferta de carreras y los programas de formación continua.
También contiene los reglamentos y el calendario académico. Además, a través del sitio Web institucional se accede al
Sistema IEBVirtual y a los servicios de Biblioteca.
2.3.
Recursos materiales
El Instituto ha definido que la disponibilidad y calidad de sus recursos materiales, entendidos estos como infraestructura
y equipamiento tecnológico, son fundamentales para un adecuado desarrollo del proceso de enseñanza-aprendizaje.
Específicamente, el Instituto se ha propuesto homologar en su proceso formativo la futura experiencia laboral de
los egresados al interior de los bancos9. Esto significa lograr similitud en la infraestructura física, en los softwares
especializados y el material de estudio que caracteriza a la actividad bancaria y financiera.
Infraestructura
El Instituto, en base a sus proyecciones de cantidades de alumnos, determina las necesidades de infraestructura de cada
sede. Estas proyecciones son conocidas por el directorio, quien aprueba el plan de inversiones en infraestructura.
Para la ejecución del Modelo Educativo10, el Instituto dispone de una infraestructura total de 12.679 m2 distribuidos en
cinco sedes, una en Santiago y cuatro en regiones: Sede de Viña del Mar, Rancagua, Concepción y Temuco.
La sede de Santiago cuenta con tres campus: casa central ubicada en el edificio de Agustinas, campus San Martín y campus
Huérfanos, todos ellos ubicados en el corazón financiero de la ciudad. Además desarrolla actividades administrativas en
otras dependencias ubicadas en la calle Moneda esquina Amunátegui.
Durante el año 2013, tras un estudio de factibilidad y considerando la proyección de crecimiento de estudiantes, el
Directorio decidió la apertura del nuevo campus Huérfanos, el cual entró en pleno funcionamiento a partir del primer
semestre del año 2014. El nuevo campus, en sus 3.754 mt2 de edificación en tres plantas, cuenta con 19 salas de clases; 43
estacionamientos en subterráneo; terrazas comunes de esparcimiento, ascensor y oficinas administrativas.
38
A la fecha, se están ejecutando proyectos de expansión de infraestructura en:
•
Sede Concepción, con una ampliación de 109 mt2, permitiendo atender a 100 estudiantes más por jornada.
•
Sede Temuco, con el traslado a un edificio de 715 mt2 el cual albergará a más de 300 estudiantes por jornada,
•
Sede Rancagua, con la ampliación de salas de clases y remodelación de espacios comunes.
A continuación se presenta el detalle de metros cuadrados por sede:
Sede
Santiago
Viña del Mar
Rancagua
8
9
10
M2 totales
9.258
740
1.015
Concepción
952
Temuco
715
www.ieb.cl
El Instituto ha definido en su Plan Estratégico 2011 - 2016 el siguiente objetivo estratégico: “Adaptar la infraestructura a estándares bancarios”.
Ver Anexo 3: Modelo Educativo.
Para toda la infraestructura disponible, la institución cuenta con los instrumentos legales que aseguran en el largo plazo
el usufructo y la propiedad, arriendo o comodato dependiendo del caso. Todos los documentos legales de respaldo11 se
encuentran en poder de la Rectoría.
Los Directores en cada sede son responsables de identificar las necesidades de reposición, mantenimiento y actualización
de la infraestructura y presentarlas a la Dirección de Administración y Finanzas para su análisis y asignación de recursos.
Equipamiento tecnológico al servicio de los estudiantes
El Instituto provee a los estudiantes el equipamiento que requiere para facilitar su proceso de aprendizaje. Todas las
salas de clases a nivel nacional cuentan con equipamiento audiovisual: proyector (datashow), amplificador, telones y
computador del docente con aplicaciones de la suite MSOffice 2010 y con acceso a IEBVirtual.
Los estudiantes disponen de laboratorios computacionales y acceso a computadores en biblioteca. En total se cuenta
con 588 computadores distribuidos en 17 laboratorios en las distintas sedes.
Para facilitar la conectividad de los estudiantes a las plataformas de apoyo a la docencia, se dispone de conexión
inalámbrica a internet (Wifi) en las áreas comunes del Instituto. La Dirección de Tecnologías de la Información y
Comunicación supervisa el funcionamiento de los equipos, redes y da el soporte requerido, tanto para las carreras como
para formación continua y capacitación.
•
Bankexec, un simulador de transacciones bancarias periódicas, que permite realizar ejercicios relacionados con
los principales servicios financieros, tales como la gestión de activos / pasivos, capital, contabilidad, impuestos,
comercialización, planificación, riesgo de tasa de interés y fijación de precios.
•
Risk Simulator, software que permite el análisis de riesgo utilizando simulación de Monte Carlo.
El Instituto dispone de un Centro de Simulación de plataforma comercial bancaria, dotado de mobiliario y equipamiento
idénticos a los utilizados en la Banca Prime de los principales Bancos del país. En este Centro los estudiantes tienen la
oportunidad de simular los roles y estilos de comunicaciones y relacionamiento con clientes, en un ambiente controlado
que permite desarrollar y poner a prueba las competencias requeridas. El Instituto ha definido un plan de acción para
desarrollar estos ambientes en cada sede.
2.4.
Sustentabilidad económica y financiera
El Instituto es una corporación sin fin de lucro que reinvierte todos sus excedentes.
Los recursos del Instituto provienen de dos grandes fuentes: los ingresos generados por la actividad de Carreras (aranceles)
que corresponden a aproximadamente al 60% del total y los recursos generados por la actividad de Formación Continua
(el 40% restante). El Plan Estratégico 2011-2016 plantea como uno de sus objetivos el “Mantener la Sustentabilidad Financiera”, como
requisito esencial para asegurar la viabilidad del proyecto institucional a lo largo del tiempo.
La sustentabilidad financiera guarda estrecha relación con la posición de liquidez, el nivel de endeudamiento, los
márgenes de operación y los flujos de operación del Instituto.
11
Ver copia de Contratos adjuntos a la Ficha Institucional Introductoria.
Para la docencia en las asignaturas que lo requieren, se dispone de los siguientes softwares especializados en gestión
bancaria:
39
Liquidez
Como resultado del análisis de los estados financieros12, desde el punto de vista de la liquidez, se observa a diciembre
de 2013 que Instituto mantiene un elevado saldo de caja, ascendiente a $ 1.837 millones, los que corresponde al 35% del
Patrimonio. Esta partida supera el total del pasivo circulante y más que duplica la deuda financiera. Este saldo de caja se
invierte conservadoramente en fondos mutuos de corto plazo y depósitos a plazo de bajo riesgo.
El análisis de los ratios financieros que se presentan en el siguiente tabla muestra que la institución ha mantenido en
forma sostenida índices de liquidez elevados, independiente de los resultados finales obtenidos en cada ejercicio.
Ratios de Liquidez
Ratios de Liquidez
dic-09
dic-10
dic-11
dic-12
dic-13
Liquidez (veces)
2,72
3,09
2,96
3,55
4,23
Razón Circulante (veces)
2,93
2,5
2,95
3,59
2,55
Razón Ácida (veces)
2,81
2,49
2,92
3,59
2,55
Rotación de Cuentas por Cobrar (veces)
4,29
4,22
3,86
3,74
2,95
Promedio Días de Cuentas por Cobrar (días)
85,07
86,58
94,49
97,56
123,87
Rotación de Cuentas por Pagar (veces)
12
13,17
10,78
3,52
1,7
Promedio Días de Cuentas por Pagar (días)
30,42
27,72
33,85
103,8
215,19
Diferencia de Días (días)
-54,64
-58,86
-60,64
6,25
91,33
Endeudamiento
La tabla siguiente muestra los ratios de endeudamiento relativo del Instituto que reflejan la política institucional en este
sentido, que señala que la principal fuente de financiamiento para proyectos de inversión son los recursos propios.
Ratios de Endeudamiento
Ratios de Endeudamiento
40
12
dic-09
dic-10
dic-11
dic-12
dic-13
Endeudamiento (veces)
0,27
0,29
0,26
0,25
0,31
Pasivo Exigible sobre Patrimonio (veces)
0,36
0,41
0,35
0,34
0,45
Período Pago de Deuda Financiera (veces)
1,75
1,09
1,08
2,5
0,52
EBITDA sobre Deuda Financiera (veces)
0,57
0,92
0,93
0,4
1,92
Veces que se gana el interés (veces)
37,78
58,1
43,19
2,52
57,93
Porción Relativa Bancos y Bonos (%)
58,79%
45,48% 44,27%
43,16%
25,43%
Pasivo Corto Plazo a Largo Plazo (veces)
0,68
1,17
0,88
2,14
Ver Estados de Resultados adjuntos a Ficha Institucional Introductoria.
1,23
Márgenes y Rentabilidad
Se observa en la siguiente tabla de ratios, que el Instituto muestra a través del tiempo adecuados márgenes y niveles de
rentabilidad.
Ratios de Margen y Rentabilidad
Ratios de Margen y Rentabilidad
dic-09
dic-10
dic-11
dic-12
dic-13
Margen Bruto (%)
56,14%
61,27%
61,06%
66,15%
71,79%
Margen Neto (%)
6,42%
9,05%
8,33%
1,01%
11,87%
59,31%
63,59%
72,19%
72,74%
78,81%
4,30%
6,02%
6,15%
0,73%
10,31%
81,85%
75,46%
68,58%
69,20%
58,36%
Rotación del Activo (%)
Rentabilidad Total del Activo (%)
Inversión de Capital (%)
Ingresos por Capital de Trabajo (veces)
2,85
2,7
2,58
2,39
2,42
Rentabilidad Operacional (%)
4,66%
8,25%
7,07%
0,19%
13,37%
Rentabilidad Sobre Patrimonio (%)
5,32%
8,33%
8,47%
0,98%
14,34%
Costo de Explotación sobre Ingresos de Explotación
(depreciación descontada) (%)
36,77%
32,40%
33,77%
28,15%
23,63%
Costo de Explotación sobre Ingresos de Explotación (
depreciación sin descontar) (%)
43,86%
38,73%
38,94%
33,85%
28,21%
Gastos. Adm. y Vta. sobre Ing. de Explot. (%)
49,83%
49,83%
52,16%
65,90%
57,31%
5,23%
10,54%
9,06%
0,24%
17,50%
15,04%
19,02%
14,84%
5,95%
19,06%
ROCE (Return Over Capital Employed) (%)
E.B.I.T.D.A. a Ingresos
Flujos Operacionales
El nivel de flujos históricos, junto con constatar la capacidad de la entidad para generar excedentes positivos, sirve de
referencia para formular un plan de inversión que no comprometa la viabilidad de la institución.
Con relación a los flujos futuros, y por lo tanto la sustentabilidad en el tiempo, el Instituto ha definido en su Plan Estratégico
un mayor crecimiento en la cantidad de alumnos de carreras, accediendo así a mayores economías de escalas. Esto
permitirá disponer de recursos crecientes para seguir mejorando los estándares de calidad institucional. El crecimiento
proyectado se resume en la siguiente tabla.
El Instituto siempre ha generado flujos operacionales positivos, ya sea que se midan como EBITDA o que se extraigan
directamente del estado de flujos, de forma que entre los años 2008 y 2013 obtuvo resultados operacionales netos entre
los $ 350 millones y los $ 1.100 millones, con una media de alrededor de los $ 630 millones anuales.
41
Crecimiento proyectado de la matrícula total de estudiantes de pregrado por sede del 2013-2018
Sede
2013-01
2014-01
2015-01
2016-01
2017-01
2018-01
Santiago
1661
2018
2.260
2.531
2.835
3.175
Viña Del Mar
277
336
376
421
472
529
Rancagua
221
269
301
337
378
423
Concepción
332
404
452
507
568
636
Temuco
277
336
376
421
472
529
TOTAL
2.768
3.364
3.768
4.220
4.726
5.293
Fuente: Elaboración propia, sobre la base de datos internos de la institución.
Esta cantidad de estudiantes proyectada mantiene la condición de institución de tamaño acotado, dedicada a satisfacer
principalmente las necesidades formativas del nicho o sector al cual pertenece.
Capacidad de desarrollo e inversión
Sobre la base del comportamiento histórico y las perspectivas del mercado de educación superior, el Instituto ha
elaborado una proyección financiera en base a criterios conservadores, la que se sometió a un análisis de sensibilización,
con el fin de determinar la capacidad de inversión que podría soportar la entidad sin afectar su viabilidad de largo plazo.
Sobre la base de los análisis efectuados, se estima que se podrían destinar a inversión montos del orden de $700 millones
promedio anuales, sin afectar la solvencia financiera y, por ende, tampoco poner en riesgo su viabilidad económica. Así,
los niveles de inversión futura factibles para el Instituto superan los niveles de inversión históricos.
Esta situación nos permite constatar que es posible financiar los recursos que demanda la implementación futura del
Modelo Educativo y los compromisos asumidos para la mejora permanente del quehacer académico, así como también,
concretar proyectos de infraestructura y equipamiento para la docencia, tales como los que están reflejados en el
siguiente cuadro:
Inversiones Proyectadas
13
42
INVERSIONES PROYECTADAS (MM$2013)
2014
2015
2016
2017
Sede Santiago: ampliar al menos 1.000 sillas.
600
Sede Viña del Mar: ampliación para llegar a 380 sillas.
200
Sede Rancagua: ampliación para llegar a 380 sillas.
200
Sede Concepción: ampliación de Salas, para logar 120 nuevas sillas.
180
20
Sede Temuco: ampliación de 150 a 300 sillas
100
La inversión corriente para mantención y renovación de equipamiento
385
385
385
385
TOTAL
665
605
1.185
385
La sustentabilidad financiera requiere también una adecuada gestión del presupuesto institucional.
El proceso de formulación presupuestaria tiene como finalidad servir de guía para la consecución de las metas de ingresos
y, a la vez, asegurar que la toma de decisiones de gestión durante el período se enmarque dentro de las disponibilidades
de recursos programadas.
13
Sólo incluye partidas consideradas Activo físico.
El proceso de formulación presupuestaria está a cargo de la Dirección de Administración Finanzas y es aprobado
por Rectoría, para ser presentado anualmente al Directorio para su conocimiento y aprobación final. En este proceso
participan todos los Directivos de áreas del Instituto, quienes proponen sus actividades y proyectos propios y sus metas
de ingresos y gastos para el período.
La estructura del presupuesto contempla, entre otros, los siguientes elementos:
•
Inversiones proyectadas en función de las prioridades estratégicas del año
•
Ingresos de carreras proyectados según crecimiento de matrícula y aranceles
•
Ingresos de formación continua proyectados por actividades de capacitación esperada
•
Gasto en planta académica y administrativa acordes con proyección de carrera y de formación continua
La marcha financiera del período se monitorea haciendo una comparación entre lo presupuestado y lo realmente
ejecutado. Los resultados de este monitoreo se analizan en una reunión mensual presidida por el Rector, en la cual los
Directivos dan cuenta de los resultados de sus respectivas áreas. Estos resultados los presenta el Rector al Directorio, en
sus sesiones ordinarias.
3. Servicios al Estudiante
El Instituto ha definido como Objetivo Estratégico el “Desarrollar Procesos y Servicios Académicos que generen alta
Satisfacción del Alumno”, siendo consecuente con su declaración de misión institucional que establece altos estándares
de calidad en el desarrollo de la formación de los estudiantes.
La labor educativa que se desarrolla al interior de las aulas constituye el principal servicio que se presta a los estudiantes.
Para potenciar esta labor educativa, el Instituto cuenta con los siguientes servicios complementarios al estudiante:
Servicio de IEBVirtual
Los estudiantes cuentan con una plataforma web que les garantiza accesibilidad a información oportuna y a la tramitación
de solicitudes y certificaciones propias de su vida académica:
•
Ficha histórica con reporte del estado académico
•
Certificados en línea
•
Inscripción de asignaturas
•
Resultados de evaluaciones
•
Solicitudes académicas
•
Consulta de horarios de clases y docentes asignados
•
Acceso a material didáctico emitido por los docentes
•
Noticias y novedades relativas a su actividad académica
•
Correo electrónico con sus docentes y compañeros de curso
3.1.
43
3.2.
Servicios de Biblioteca
El Instituto dispone de una biblioteca especializada en Economía, Finanzas y Administración, cuyo objetivo es apoyar el
aprendizaje de los estudiantes mediante el uso de los recursos bibliográficos de que dispone.
Los servicios ofrecidos por la Biblioteca incluyen una colección bibliográfica de alrededor de 3.000 títulos y 16.000
volúmenes, catálogo en línea para consultas de material disponible, acceso a base de datos y revistas electrónicas
gratuitas desde página web e IEBVirtual.
De igual forma, provee servicios de circulación de material bibliográfico, préstamos a domicilio, préstamos en sala,
renovaciones y préstamos interbibliotecarios con instituciones con convenio y servicio de referencia bibliográfica,
además de apoyo a docentes y estudiantes en sus búsquedas de información.
Las sedes cuentan con salas de estudio habilitadas con computadores con conexión a internet, lo que permite realizar
trabajos, búsquedas bibliográficas y acceder a servicios de impresión.
Por otra parte, el Instituto implementó una Biblioteca Virtual, que permite ampliar la actual colección en 166 títulos
obligatorios, permitiendo acceso eficiente, remoto y flexible a los alumnos a más de 1.900 volúmenes de esos títulos.
El contar con una Biblioteca Virtual significa disponer de una plataforma on-line, disponible 24/7 con títulos de bibliografía
obligatoria en formato e-book, que permite a los usuarios descargarlo de manera rápida y portable. Las funcionalidades
permiten que los textos se descarguen o se lean desde Internet, tanto en dispositivos Android, IOS, y sistemas operativos
Windows y Mac.
La inversión para la puesta en marcha de la Biblioteca Virtual, es de alrededor de $40 millones, lo que permite una
cobertura en promedio ponderado de 7 estudiantes por volumen en los títulos obligatorios.
3.3.
Servicio de asesoría para postulación a becas y créditos externos
El Instituto a través de su Unidad de Becas y Créditos así como del trabajo de las asistentes sociales, presta orientación
y asesoría a los estudiantes para postular a los beneficios de las Becas Nuevo Milenio y del Crédito con Aval de Estado.
Este servicio también se entrega a quienes tienen la intención de cursar estudios en el Instituto y se encuentran en su
proceso de postulación.
44
3.4.
Servicio de apoyo financiero interno.
La Institución pone a disposición de sus estudiantes un conjunto de servicios y beneficios para acompañarlos en la
búsqueda de soluciones de problemas y necesidades de carácter socioeconómico, a través de orientación y facilitación
para que accedan a programas de becas y créditos internos.
Existe un Reglamento de Becas para los Estudiantes, el cual establece el conjunto de normas generales y especiales por
las cuales dichos beneficios se rigen, las que a su vez son permanentemente difundidas mediante la utilización de los
distintos canales de comunicación con los que se cuenta regularmente para informar a la comunidad estudiantil.
Las becas internas son las siguientes.
a) Beca de Excelencia: que beneficia a los postulantes egresados de la Enseñanza Media de acuerdo a sus notas de
enseñanza media, los que tendrán una beca de arancel para toda la carrera, de acuerdo a una tabla de puntajes.
Este beneficio puede ir desde un 25% hasta un 100% del arancel de la carrera.
b) Beca Regional: Consiste en una beca de arancel de un 10% para toda la carrera, para los estudiantes que se
matriculen en las sedes regionales de Viña del Mar, Rancagua, Concepción y Temuco.
c) Beca Bancos e Instituciones Financieras: Beneficia con beca de un 15% del arancel durante toda la carrera a
empleados que se desempeñan en Bancos e Instituciones Financieras y sus familiares directos (hijos y cónyuges).
d) Beca Familiar: Consiste en una beca de arancel desde 15% hasta un 20% para estudiantes nuevos y antiguos que
tengan uno o más hermanos estudiando en forma simultánea en el Instituto. La beca rige sólo para el arancel del
segundo, tercer o siguientes hermanos, quedando excluido de ésta sólo el primero. La beca en el arancel será de
un 15% para el segundo hermano y de un 20% para el tercero y siguientes.
e) Beca Estudiantes Liceos Técnico Profesional: Beca del 100% de la matrícula para cualquiera de las carreras
técnicas a los estudiantes de los liceos técnico profesional que mantienen convenio con el Instituto en la región
metropolitana y regiones.
La siguiente Tabla da cuenta de los montos alcanzados por el ítem de Becas internas durante los dos últimos años,
observando un crecimiento de un 82% en estudiantes beneficiarios.
Becas Internas
Estudiantes
M$
2012
2013
881
1.608
187,714
14
265,292
4. Difusión y publicidad
En sus comunicaciones el Instituto propicia los principios de veracidad y accesibilidad de la información dirigida
a los postulantes, sus familias y a los estudiantes. En este ámbito el Instituto gestiona sus comunicaciones buscando
principalmente el contacto directo y personal más que la utilización de medios masivos de difusión.
•
Folletería impresa en trípticos informativos acerca de carreras, la que incluye malla curricular y toda la información
necesaria de la oferta educativa
•
Material digital enviado a través de correos electrónicos y folletos virtuales a las personas que solicitan información
acerca de las carreras
•
Comunicación telefónica a través de la Unidad de Contact Center, que atiende y orienta a las personas que acceden
por este canal
•
Información personal “cara a cara” provista por los ejecutivos de Admisión que atienden en las dependencias de la
institución en Santiago y Sedes Regionales
•
Campañas digitales mediante el uso de herramientas de Google y la utilización de Redes Sociales (Facebook y Twitter)
14
La cifra de estudiantes beneficiados aumenta el 2013 al agregar una nueva cohorte de estudiantes.
En efecto, los procesos de difusión de información sobre las carreras y otros programas de estudio se desarrollan a través
de:
45
5. Resultados del Área Gestión Institucional
El proceso de autoevaluación en el área de la gestión institucional ha permitido identificar los resultados que se describen
a continuación para cada una de las dimensiones evaluadas.
5.1. Planificación y Desarrollo del Proyecto Institucional
El Instituto cuenta con una misión y objetivos estratégicos claramente formulados y de conocimiento público. Esta
declaración de propósito cobra vida a través de mecanismos formales para su consecución: El Plan Estratégico, la
metodología de Balanced Scorecard, y las instancias de control de gestión.
El Instituto evalúa periódicamente la consistencia de su misión con la realidad del sector bancario y financiero y usa los
resultados de esa evaluación para ajustar o rectificar su proyecto institucional. Así, al inicio del período evaluado, el
Directorio decidió la instalación de un nuevo equipo directivo con el desafío de alcanzar mayores niveles de desarrollo,
crecimiento y calidad.
En cuanto a la vinculación con su medio, el Instituto ha fortalecido los vínculos con el sector Bancario. Las autoridades del
sector reconocen explícitamente el rol de “socio estratégico” del Instituto.
El gobierno institucional está consolidado y es normado por los Estatutos. El Directorio define los lineamientos y controla
los resultados de la administración. Los procesos de generación de autoridades y sus atribuciones mantienen sujeción a
los estatutos y a las políticas institucionales, sin mediar interferencias externas en la toma de decisiones.
El Instituto cuenta con sistemas de rendición de cuentas a la Asamblea de Socios, al Directorio y a las autoridades superiores.
Documenta los acuerdos de sus cuerpos colegiados, tanto en materias académicas académico como administrativas.
La institución cuenta con una nueva estructura organizacional, más coherente con su estrategia, más profesionalizada
y especializada en sus funciones. Ésta estructura responde también a la mayor complejidad que ha ido adquiriendo la
institución producto de su desarrollo.
El Instituto inició durante el período su proceso de acreditación de carreras, obteniendo el máximo de 7 años para las
carreras de Técnico Financiero e Ingeniería Financiera, que concentran al 65% de los estudiantes.
La institución ha logrado fortalecer su sistema de aseguramiento de la calidad basado en la norma ISO 9001:2008,
mediante la certificación de los principales procesos de su gestión académica.
46
5.2.
Administración y Recursos
El Instituto cuenta con recursos para asegurar el cumplimiento de su misión y objetivos estratégicos. La administración
de estos recursos es adecuada para garantizar el desarrollo institucional.
El Instituto establece una dotación de personal docente y administrativo tal que permite asegurar el cumplimiento de las
condiciones de operación de su quehacer académico, particularmente en lo que se refiere al cumplimiento de su Modelo
Educativo. Destaca la incorporación de 16 docentes en jornada completa durante el período.
El Instituto ha establecido una política de remuneraciones académicas con rangos por sobre el promedio de mercado, lo
que permite atraer y mantener a docentes calificados.
Durante el período evaluado fue creada la Unidad de Recursos Humanos, que llevó adelante la tarea de avanzar en
la sistematización de las políticas y mecanismos de selección, contratación, capacitación, evaluación y desvinculación
del personal administrativo. Asimismo, se racionalizó la estructura de los cargos a todo nivel, contándose hoy con las
correspondientes descripciones estandarizadas de los mismos.
Durante el 2014 se aplica por primera vez un sistema formal de evaluación de desempeño del personal administrativo,
del cual se carecía previamente. Este proceso se comenzó a desarrollar en el año 2013, siendo informado al Directorio en
el mes de enero del año 2014.
Las políticas y mecanismos que regulan el quehacer del personal docente están debidamente reglamentadas y en plena vigencia.
En el ámbito de los sistemas de información, se han modernizado los sistemas existentes (IEBVirtual) y se ha incorporado
una plataforma de relacionamiento de clientes CRM (Microsoft Dynamics).
El Instituto cuenta con capacidad de infraestructura física suficiente y adecuada para desarrollar sus actividades y atender
el número de estudiantes con los que cuenta.
La propiedad de las instalaciones e infraestructura -o los derechos de la institución sobre ellas- están asegurados en
contratos formales y por períodos largos de tiempo para asegurar el desarrollo actual y futuro del proyecto institucional.
Se pueden apreciar avances importantes en el período respecto del equipamiento audiovisual de todas las salas de
clases de Santiago y sedes regionales. Con la inversión realizada se dio cumplimiento al compromiso establecido en el
proceso de autoevaluación del 2010, en el sentido de lograr que todas las Sedes regionales mantengan un equipamiento
y tecnología con estándares homogéneos en salas de clase.
Se cuenta con instalaciones que permiten aprendizaje en ambientes de simulación de las condiciones laborales en los
bancos. El Instituto ha fijado un plan para desarrollar estos ambientes también en cada sede.
Respecto de la sustentabilidad económica y financiera, la entidad posee suficientes recursos financieros para sustentar
el proyecto institucional en un ciclo normal de operaciones. El Instituto exhibe una administración financiera ordenada,
responsable, realista y prudente, que permite garantizar su sustentabilidad económica.
Un aspecto clave de su gestión es contar con la reinversión periódica de todos los excedentes que genera dado su
carácter de corporación sin fin de lucro. Esta característica no podría ser alterada por ningún interés colectivo y posiciona
al Instituto con una ventaja de calidad y transparencia en favor de sus estudiantes y de toda la comunidad con la cual se
relaciona.
El Instituto tiene capacidad para abordar nuevos proyectos de inversión con recursos propios sin comprometer su
estabilidad financiera y, además, tiene la posibilidad de acceder, si fuera necesario, a endeudamiento en el mercado
financiero, avalado por su buen desempeño financiero.
5.3.
Servicios orientados al estudiante
El Instituto dispone de políticas y mecanismos que le permiten satisfacer los requerimientos de servicios de los estudiantes,
en todas las jornadas y sedes en que se ofrecen las carreras.
Se han modernizado los sistemas de información académica, permitiendo acceder eficazmente a la información curricular
y a otros servicios en línea como la inscripción de asignaturas y el registro de notas.
En el ámbito de los servicios de biblioteca, la institución ha incorporado durante el período una Biblioteca Virtual que
permite, en los títulos obligatorios, mejorar sustancialmente el estándar de estudiantes por volumen.
Se han generado instancias permanentes para asesorar a los estudiantes que requieren obtener financiamiento estatal
(BNM y CAE).
La institución mantiene una política interna que favorece una elevada liquidez garantizando la cobertura de sus
compromisos de corto plazo. Además muestra un bajo nivel de endeudamiento, constante en el tiempo, lo que confirma
que se trata de una política permanente de la organización.
47
El Instituto ha provisto una serie de beneficios socioeconómicos internos para sus estudiantes, a los que destina cerca de
un 5% de sus ingresos.
Con relación a la difusión y publicidad, el Instituto asegura la prolijidad y precisión de la información entregada
públicamente, la que es veraz respecto de las características y el contenido de su oferta académica.
6. Fortalezas y Debilidades del Área de Gestión Institucional
6.1.Fortalezas
1. Los propósitos del Instituto, misión, visión y objetivos estratégicos, están claramente formulados, son conocidos por
los actores relevantes y dan cuenta del carácter de institución de nicho, ligada al sector bancario y financiero.
2. El rol del Instituto en el medio bancario es reconocido y valorado por el sector.
3. La Institución cuenta con un sistema de gestión estratégica formal, promovido desde la Rectoría. Este sistema se
aplica y monitorea permanentemente y cuenta con la participación activa de todos los niveles de la organización.
4. El Instituto tiene capacidad de gestión flexible, que le permite ajustar rápidamente su estrategia y la estructura
organizacional a los cambios del entorno.
5. El Instituto es una corporación sin fines de lucro, y los excedentes financieros son reinvertidos en su totalidad en el
desarrollo del proyecto educativo, asegurando la calidad y sustentabilidad de la institución en el tiempo.
6. El Instituto tiene una posición económica sólida y una administración financiera ordenada, responsable, realista y
prudente.
7. El Instituto cuenta con un Sistema de Gestión de la Calidad que ha permitido la certificación de los procesos críticos
bajo estándares ISO:9001 y la acreditación por 7 años de las dos carreras que reúnen el 65% de los estudiantes.
8. El Instituto ha constituido una planta docente de jornada completa y cuenta con una política de remuneraciones
agresiva para atraer y mantener a docentes de alta calificación.
48
9. Los sistemas de información académico, financiero y comercial son robustos y permiten una toma decisiones
oportuna e informada.
6.2.
Debilidades y Oportunidades de Mejora
1. Una parte de la información necesaria para la toma de decisiones se origina en encuestas y estudios que a veces no
están disponibles de manera oportuna.
2. Es necesario profundizar el compromiso del personal involucrado con las prácticas cotidianas que demanda gestionar
los procesos bajo la norma ISO:9001. Hay que avanzar más rápidamente en el cambio cultural que se requiere para
cumplir con la norma a cabalidad.
3. No todas las unidades organizacionales responden oportunamente al compromiso de resultados y plazos que
demanda la gestión de sus planes de acción en el contexto del Plan Estratégico.
4. Los servicios anexos al proceso educativo deben seguir mejorándose, especialmente en las sedes regionales. Aún un
40% de los estudiantes no los juzga satisfactorios, particularmente en lo referido a infraestructura de casino, baños
y disponibilidad de casilleros.
5. Si bien en las bibliotecas se ha crecido en la disponibilidad de títulos y volúmenes, tanto físicos como virtuales, existe
una porción de los estudiantes perciben que no cuentan con los volúmenes de bibliografía obligatoria suficientes.
6. Se requiere mejorar la comunicación e información a los estudiantes respecto de beneficios y posibilidades para su
desarrollo académico, según la encuesta a estudiantes. Aún existe un 34% de ellos que declara no estar de acuerdo
ante la frase “Los alumnos hemos recibido información sobre becas, créditos, prácticas y todo tipo de posibilidades
relevantes para el desarrollo académico y profesional en nuestra respectiva carrera”.
7. Si bien se han producido mejoras en los estándares de infraestructura de todas las Sedes regionales, aún se requiere
mejorar las condiciones de la Sede Viña del Mar principalmente en su disponibilidad de espacio total para albergar
futuro crecimiento.
8. La implementación de las políticas de gestión de Recursos Humanos aún no es sistemática.
49
50
IV. ÁREA DOCENCIA CONDUCENTE A TÍTULO
51
52
IV. ÁREA DOCENCIA CONDUCENTE A TÍTULO
1. Propósito y Modelo Educativo
El propósito de la docencia del Instituto está determinado por su misión, esto es “brindar formación en finanzas aplicadas,
con elevados estándares de calidad, asegurando una alta empleabilidad a sus estudiantes y valor a las organizaciones en
las que estos se desempeñen.”
El Modelo Educativo del Instituto de Estudios Bancarios se fundamenta en tres principios básicos:
a) Pertinencia de la formación para el sector financiero: El Instituto debe identificar y atender las necesidades
de formación y desarrollo de los recursos humanos del sector financiero, en un marco de desarrollo personal y de
empleabilidad.
b) Permanencia de la formación a lo largo de la vida: El Instituto debe favorecer la formación permanente de los
estudiantes y de los trabajadores del sector financiero, a través de un Sistema de Formación Continua.
c) Integración de la formación con el Sector Financiero: El Instituto debe fortalecer y potenciar su vocación de servicio
al sector financiero y su vinculación histórica con él, en un marco de aseguramiento de la calidad y de mejoramiento
continuo.
Este Modelo Educativo en su aplicación, se funda en cuatro pilares que determinan como está concebido el proceso
educativo en el Instituto:
1. Formación aplicada en la actividad financiera.
2. Formación articulada en niveles de especialización.
3. Formación contextualizada a la dinámica de su entorno.
4. Formación de calidad, con acompañamiento al estudiante.
El Instituto adhiere al Modelo de Formación con Enfoque de Competencias con el propósito de desarrollar en los
estudiantes las capacidades que se requieren para un desempeño productivo en el campo laboral, de acuerdo con los
altos estándares existentes en la industria financiera.
53
El Modelo Educativo del Instituto se describe en el gráfico siguiente.
54
2. Mecanismos de Aseguramiento de la calidad en Carreras
2.1.
Diseño y provisión de carreras
La oferta periódica de carreras se realiza con el propósito de impartir programas atingentes al trabajo en el sector
bancario y financiero, con carreras que sean atractivas para captar el interés de matrícula de los estudiantes de educación
superior y efectivas en lograr una proporción mayos de titulados que logren emplearse en el sector bancario y financiero.
Las políticas y mecanismos que aplica el Instituto para diseñar y proveer sus carreras son los siguientes:
Definición de perfiles de egreso.
Los perfiles de egreso se determinan en función de los conocimientos y las capacidades que se requieren para un
adecuado desempeño en el sector bancario y financiero. Se considera familias de ocupaciones para las que se requieren
competencias de trabajo amplias, que favorezcan la movilidad y adaptación de las personas a distintas funciones,
escenarios y entornos globales característicos de este sector de la actividad económica.
Al desarrollar el levantamiento y análisis de información del sector financiero para la construcción de los programas de
formación, el Instituto acota su visión al sistema de intermediación financiera, tanto de tipo bancaria como no bancaria.
Esto es, concentra el análisis en el levantamiento de información del mercado y capital humano desde instituciones
financieras y entidades reguladoras de los subsectores bancos, valores y seguros y pensiones, junto con el Banco Central.
Las entidades y niveles donde focaliza su atención se grafican a continuación.
El Perfil de Egreso es el resultante de un análisis desagregado de requerimientos a partir de Perfil Profesional, entendido
éste como la descripción de las principales funciones y formación requeridas por la industria financiera, precisando el
campo laboral o conjunto de instituciones, empresas y organizaciones en las que este perfil se desempeña, y la definición
del ámbito de desempeño o áreas y ocupaciones en las que se inserta.
A partir de diversos estudios de las demandas de capital humano del sector bancario y financiero para estos niveles
ocupacionales15 se construyeron los Perfiles de Egreso. A partir de las conclusiones de los estudios realizados, los equipos
de directivos y académicos se abocaron a definir las competencias técnicas y genéricas, conocimientos y habilidades
esperadas en los titulados.
15
Ver Anexo 4: Proyecto de Implementación de Itinerarios Educativos Orientados a la Gestión de Servicios Financieros y Anexo 20: Estudio del Sector de Intermediación Financiera Bancaria y No bancaria y su Mercado Laboral en Chile (Fundación Chile)
Esquema General del Sector Financiero Chileno
55
Apertura y cierre de carreras
La oferta académica de carreras dentro del período 2010 - 2014 se completó con la creación de nuevos programas
tendientes a que toda carrera técnica tuviera correlato con una carrera profesional a través de la continuidad de estudios
y que cada carrera profesional tuviese una salida intermedia con título técnico. Lo anterior permite la progresión de los
estudiantes y la articulación entre los niveles formativos técnico y profesional. Esto se logró con la puesta en marcha de
dos nuevas carreras técnicas y dos profesionales. Además, en el período comienza la admisión de estudiantes en carreras
profesionales con ingreso directo a primer año y no sólo en continuidad de estudios como era anteriormente.
Las nuevas carreras son:
•
Contador de Empresas Financieras de nivel técnico (2012)
•
Técnico en Administración de Empresas Financieras de nivel técnico (2012)
•
Ingeniería en Administración de Empresas Financieras de nivel profesional, (2012).
•
Ingeniería en Control de Gestión de nivel profesional (2011)
Por otra parte, en el año 2011 y luego de más de 6 años de trabajo conjunto con el Banco Estado desarrollando programas
de formación a distancia para sus funcionarios, se decide abrir la carrera de Técnico Financiero en modalidad a distancia,
manteniendo su ámbito de acción casi exclusivamente para funcionarios de este Banco. Los resultados académicos
muestran que la tasa de retención de primer año se ha mantenido similar a las de las carreras presenciales y ha egresado
el 47% de la cohorte del 2011 en forma oportuna.
Con esta experiencia y los resultados a la vista, durante el 2013 se decide que la matrícula a la carrera Técnico Financiero
Online se amplíe a cualquier persona que desee estudiar en el Instituto bajo esta modalidad, sin la limitación de
proveniencia de una institución financiera.
Diseño Curricular
La institución ha establecido un proceso formal de diseño curricular, que constituye, en sí misma, un importante
mecanismo de aseguramiento de la calidad. El proceso de diseño curricular del Instituto está en proceso de certificación
bajo estándares ISO:9001. Sus etapas se grafican a continuación.
56
Proceso Diseño Curricular
Estructura los planes de estudio
Los programas cuentan con las horas cronológicas y pedagógicas que se presentan en la siguiente tabla.
Número de horas por carrera
Tipo Programa
Nivel del
título
Horas
Cronológicas
Horas
Pedagógicas
Técnico Financiero
Regular
Técnico
1.395
1.860
Regular
Técnico
1.438
1.917
Técnico en Administración de Empresas
Financieras
Regular
Técnico
1.393
1.857
Regular
Técnico
1.395
1.860
Regular
Profesional
2.478
3.304
Carrera
El Instituto ofrece carreras técnicas conducentes al título de Técnico de Nivel Superior y carreras profesionales sin grado
de licenciado, conducentes al Título Profesional. En términos de tiempo, las carreras técnicas tienen normalmente una
duración de cuatro semestres en jornada diurna y cinco en jornada vespertina y las de nivel profesional tienen una
duración de ocho semestres en jornada diurna y de nueve en jornada vespertina.
57
Número de horas por carrera
Tipo Programa
Nivel del
título
Horas
Cronológicas
Horas
Pedagógicas
Contador Auditor con Mención en Banca e
Regular
Profesional
2.431
3.241
Ingeniero en Administración de Empresas
Financieras
Regular
Profesional
2.531
3.375
Ingeniero en Control de Gestión
Regular
Profesional
2.366
3.154
Continuidad
de Estudio
Profesional
1.083
1.444
Contador Auditor con Mención en Banca e
Continuidad
de Estudio
Profesional
993
1.324
Ingeniero en Administración de Empresas
Financieras
Continuidad
de Estudio
Profesional
1.139
1.518
Ingeniero en Control de Gestión
Continuidad
de Estudio
Profesional
971
1.294
Carrera
Planificación de la Oferta de Carreras.
El Plan Estratégico contiene una proyección de los crecimientos esperados de estudiantes e infraestructura requerida
para un periodo de cinco años. En ese marco de acción, considerando sólo las carreras disponibles en el Instituto, esto es,
aquellas que ya se han diseñado según lo indicado anteriormente, la decisión acerca de cuáles se ofrecen en cada sede y
en que jornadas se determina anualmente en el Comité Académico16. La Vicerrectoría Académica formula una propuesta
con la oferta de carreras por jornada y sede, la que es sometida semestralmente a aprobación formal. Esta propuesta
considera las condiciones materiales de la sede, así como los resultados de los procesos de admisión anteriores y las tasas
de retención y empleabilidad.
58
Si los estudios de una sede o carrera concluyen la perdida de relevancia o pertinencia, el proceso de cierre comienza con
la determinación de no ofrecer admisión para estudiantes nuevos, mientras se analizan las acciones correctivas o el cierre
definitivo. Tal es el caso del cierre de admisión a las carreras de Técnico en Comercio Internacional (2012) y de Técnico en
Gestión de Servicios Financieros (2014).
La oferta de carreras vigente por sede y tipo de jornada se resume en la siguiente tabla.
16
Ver Anexo 5: Acta Comité Académico 07-08-2013
Oferta de carreras 2014 según Sede IEB
Carreras Técnicas
Santiago
Técnico Financiero
D -V
D -V
Técnico en Administración de
Empresas Financieras
D -V
Viña del Mar Rancagua
D -V
D -V
Concepción Temuco
D -V
D -V
D -V
D
V
V
On - Line
✓
D
V
D -V
Carreras Profesionales
Contador Auditor con mención en
Banca e Instituciones Financieras
D -V
Contador Auditor con mención en
Banca e Instituciones Financieras (CE)
D -V
D -V
Ingeniería Financiera (CE)
D -V
V
Ingeniería en Control de Gestión (CE)
Ingeniería en Administración de
Empresas Financieras
V
Ingeniería en Administración de
Empresas Financieras (CE)
V
V
V
*(CE) corresponde a programa de Continuación de estudios
** D: Jornada Diurna; V: Jornada Vespertina
Apertura o cierre de nuevas Sedes o Campus.
Para ello, durante el año 2013 se realizó un estudio de factibilidad17 para la apertura del campus Huérfanos, ubicado a
pocas cuadras de la casa central del Instituto. La estructura del estudio de factibilidad para la apertura del nuevo campus
contempló: Estudio de Mercado. Estudio Técnico, Estudio Económico Financiero y Análisis de Sensibilidad y Riesgo. En
base a dicho estudio, el Directorio aprobó la propuesta de apertura del nuevo campus.18
2.2.
Proceso de enseñanza – aprendizaje
El compromiso con la calidad del proceso de enseñanza – aprendizaje está definido explícitamente en la misión
institucional y en el Modelo Educativo.
Las políticas y mecanismos que aplica el Instituto para asegurar la calidad de éste proceso, el más relevante de gestión
académica, son los siguientes:
17
18
Ver Anexo 6: Estudio de Factibilidad Nuevo Campus Huérfanos.
Ver Anexo 7: Acta Reunión de Directorio del 17 de Junio de 2013.
En el período evaluado el Instituto no ha aumentado su número de sedes regionales. En función del déficit de capacidad
instalada en relación a la demanda proyectada de matrículas para la sede Santiago, se definió la apertura de un nuevo
campus.
59
Proceso de admisión
El Instituto se ha propuesto para su proceso de admisión, un objetivo estratégico19 que pretende aumentar la preferencia
de estudiantes y trabajadores que desean trabajar en el sector bancario y financiero por los programas del Instituto.
También se ha propuesto desarrollar una cultura de servicio al usuario y optimizar sus procesos de comercialización y
post venta.
En consistencia también con el propósito de desarrollar una formación de calidad, ha establecido mediante su Reglamento
Académico General las vías y requisitos que rigen el proceso de admisión de estudiantes20. Dicho reglamento es de
conocimiento público.
Respecto al perfil de ingreso, el Instituto utiliza para su caracterización un conjunto de mecanismos que le permiten
relacionarse con los postulantes que demuestran un interés explícito por desarrollarse profesionalmente en el sector
financiero.
Junto con los mecanismos tradicionales para promover la oferta de carreras del Instituto, a partir del 2013, con una
experiencia piloto en la sede regional Concepción, se creó un programa de vinculación directa con alumnos de 4° medio
al interior de un conjunto de liceos y colegios seleccionados, denominado Programa de Inducción al Trabajo Financiero
(PIT). Básicamente este programa consiste en la selección de estudiantes idóneos a través de la realización temprana
de un conjunto de actividades que permita a éstos amplia información y entendimiento del sector financiero y de
posibilidades de trabajo.
Es un programa de duración anual que permite al alumno de 4° medio interesado:
a) Visitar las principales instituciones bancarias en Santiago (Tour Class)
b) Experimentar directamente las funciones que realiza el personal de la Banca (Ejecutivo por un día)
c) Capacitarse para desempeñarse como Cajero Bancario
d) Recibir asesoría sobre becas y créditos para la educación superior
e) Recibir asesoría para su inserción laboral temprana
El postulante que decide materializar su matrícula en alguna de nuestras carreras Técnicas, obtiene gratuidad en todo el
programa, incluyendo el curso de operación y simulación de cajas. Este programa se ha extendido a todas las sedes del
Instituto a partir del 2014.
60
La institución también busca identificar las características principales de los estudiantes nuevos y posibles ámbitos de
dificultad al ingreso. Esta caracterización se realiza mediante una encuesta21 que describe la situación socioeconómica,
contexto familiar y laboral, perfil tecnológico, percepción del sector financiero y de los beneficios de estudiar en el
Instituto y las opciones y preferencias al momento de elegir sus estudios.
Complementariamente, y para identificar competencias de ingreso de los alumnos nuevos, se aplica regularmente un
test de diagnóstico en las asignaturas del área de métodos cuantitativos22 y sobre la base de la información obtenida en
dicho proceso, se retroalimenta a los docentes y se pone en marcha el sistema de ayudantías y tutorías23 a los alumnos
que lo requieran.
19
20
21
22
23
Ver Anexo 2: Plan Estratégico 2011 - 2016
Ver Reglamento Académico General anexo a la Ficha Institucional Introductoria.
Ver Anexo 8a: “Encuesta de Caracterización de Estudiantes 2013”
Ver Anexo 9: “Informe de Resultados Finales Test de Diagnóstico Matemáticas Semestre I – 2014”
Ver Anexo 10: “Resultados de Tutorías 2013”
El Instituto realiza seguimiento a los resultados de la admisión, los que se llevan a cabo por la Dirección de Admisión24.
Sin perjuicio de la alta empleabilidad de los egresados25, la cantidad total de titulados por el Instituto en cada periodo
es baja comparada con la magnitud de las contrataciones periódicas que efectúa el sector bancario, que emplea a más
de 60 mil personas directamente26 a lo largo del país. De forma que si consideramos sólo el sector financiero bancario, la
titulación anual del IEB representó alrededor del 1% de las contrataciones del año 2013.
Considerando este escenario y también el propósito de lograr una escala de operación que optimice la eficiencia en los
recursos del Instituto27, en el año 2011 el Instituto modifica su estrategia e impulsa un plan de crecimiento de su matrícula
total.
Proceso de revisión de programas de asignaturas
Los programas de las asignaturas y sus contenidos específicos son de cumplimiento obligatorio por parte del docente.
Cada asignatura se describe en una ficha que contiene: los objetivos, los temas, las metodologías a utilizar, las formas de
medir las evidencias del aprendizaje y las reglas del proceso de enseñanza-aprendizaje en el aula. A la fecha, las carreras
impartidas totalizan 75 asignaturas diferentes.
El proceso de revisión los programas de las asignaturas28 está a cargo de la Unidad de Docencia de la Vicerrectoría
Académica y se realizó regularmente durante el período evaluado. Esta revisión abarca desde el chequeo de consistencia
de los programas con el perfil de egreso, los contenidos y su secuencia, hasta la revisión de la bibliografía. Trabajan en
esta revisión los docentes jornada completa del Instituto.
Las modificaciones necesarias son presentadas en el Consejo de Carreras29 para su análisis colegiado.
A continuación se presenta la tabla de programas de asignaturas que fueron revisados en cada año.
Programas de asignatura revisados por año
2010
2011
2012
2013
2014
N° Programas Revisados en al año
13
4
32
27
10
N° acumulado de Programas Revisados
13
17
49
75
75
% acumulado de Programas Revisados
17%
23%
65%
100%
100%
Articulación de los programas de EMTP y los programas de estudio del Instituto.
Durante el 2011 el Instituto desarrolló un proyecto orientado a la gestión de los Servicios Financieros, gracias a un
convenio de colaboración entre el Ministerio de Educación y la Red Financiera en el marco del Programa ChileCalifica
del Ministerio. Los beneficiarios fueron diversos liceos y colegios de enseñanza media que recibieron del Instituto
capacitaciones propias del ámbito de la gestión financiera; en particular, una propuesta formativa con enfoque en
competencias que se definió en la estandarización de sus planes de estudio por especialidades. El trabajo incluyó a
varios liceos comerciales técnicos profesionales con convenio para la articulación de estudios de la educación media con
el Instituto.
24
25
26
27
28
29
Ver Anexo 11: “Resultados del Proceso de Admisión 2013”
Ver Capitulo “Resultados Área Docencia Conducente a Título” de este Informe de Autoevaluación.
Ver Informe disponible sitio web de la Superintendencia de Bancos e Instituciones financieras, Sección Información Financiera / Informes Regionales / Sucursales / Oficinas, Empleados, Sucursales y Personas y Número de Sucursales y Personas en http://www.sbif.cl/sbifweb/servlet/
InfoFinanciera?indice=4.1&idCategoria=2135&tipocont=0#10239
Ver “Sustentabilidad Económica y Financiera” en la evaluación del Área Gestión Institucional.
Ver Anexo 12: Informe “Detalle de Asignaturas revisadas 2010-2014”
Ver Anexo 13: Acta Consejo de Carreras Mayo 2014.
Año
61
Proceso de reconocimiento de asignaturas
También el criterio de flexibilidad con que se abordan los planes y programas de estudio en un modelo de formación con
un enfoque de competencias, implica abrir posibilidades de articulación desde la perspectiva del ingreso al sistema, la
que se materializa a través del reconocimiento de asignaturas.
El Instituto cuenta con criterios y procedimientos formalmente establecidos30 para el reconocimiento de asignaturas, por
las vías de la homologación, la convalidación y los exámenes de suficiencia. Los criterios complementan lo establecido
el Título XIV del Reglamento Académico General, respecto del cual los estudiantes, postulantes o matriculados, tienen
derecho a solicitar el reconocimiento de asignaturas cursadas en otras casas de estudios superiores o en su experiencia
laboral o dentro de la institución.
Se entiende por convalidación de estudios al proceso por el cual el Instituto reconoce como aprobadas aquellas asignaturas
cursadas y aprobadas en otras instituciones de Educación Superior reconocidas por el Ministerio de Educación.
La Homologación obedece al reconocimiento de cursos o asignaturas aprobadas en otros programas o carreras dentro
del Instituto de Estudios Bancarios.
Por otra parte, los postulantes y estudiantes no sólo provienen de egresados de Enseñanza Media (Humanístico Científica
o Técnico Profesional) sin experiencia laboral, sino que también son trabajadores del sector financiero, cuya experiencia
es factible e importante de valorar. El Examen de Conocimientos Relevantes o Examen de Suficiencia tiene su origen en
la necesidad de otorgar a los alumnos la posibilidad de evaluar su experiencia o conocimientos adquiridos de aquellas
materias que forman parte de su desempeño laboral o autoaprendizaje.
Las solicitudes recibidas por tipo de reconocimiento de asignaturas se detallan en la tabla siguiente.
Número de solicitudes para reconocimiento de asignaturas
Convalidación
Homologación
Examen de Suficiencia
62
2012
2013
2014
31
43
38
24
16
48
8
5
39
Formación aplicada en finanzas
Las asignaturas que dicta el Instituto dada su misión, están relacionadas directamente con los contenidos prácticos que
facilitan la inserción laboral de los egresados. Esta pertinencia se puede comprobar por lo siguiente:
30
31
32
•
La revisión directa de los programas de estudio demuestran que las asignaturas31 abordan las labores y temáticas
esenciales de la labor financiera.
•
El comité académico determinó32 la lista de las 46 asignaturas que constituyen el core de las carreras.
•
Los docentes son seleccionados en consideración de su nivel de experiencia y especialización con el sector
financiero.
•
El Instituto cuenta con niveles de empleabilidad del rango 85% a 100% en sus carreras.
Ver Criterios Generales para el Reconocimiento de Asignaturas, anexos a Ficha Institucional Introductoria.
Ver Anexo 14: Lista de Asignaturas dictadas el Semestre 2014-01
Ver Anexo 15: Acta de Reunión Comité Académico N° 08/2012 Viernes, 23 de noviembre de 2012
Coordinación académica transversal a asignaturas por áreas temáticas.
Con el mismo propósito de asegurar la calidad de la docencia, la institución cuenta con mecanismos de coordinación
trasversal por áreas temáticas. La Vicerrectoría Académica mantiene instancias de coordinación formalizadas con
descripciones y planes de trabajo semestrales para dichas áreas33, que implican la revisión de los libros de clases digitales
y el avance en los programas de estudio.
En este contexto se han establecido coordinaciones formales, regulares y periódicas entre las asignaturas agrupadas en
las áreas de: Desarrollo de Capital Humano, Economía, Finanzas, Administración, Contabilidad, Métodos Cuantitativos y
Jurídica. Cada una de ellas está a cargo de docentes de jornada completa dependientes de la Unidad de Docencia.
Sistema de Observación de Docentes en Clases
El sistema de observación y acompañamiento de docentes en clases es otros de los mecanismos de aseguramiento de la
calidad del aprendizaje, que se realiza en el marco de los objetivos estratégicos asociados al eje estratégico de Calidad:
Desarrollar procesos académicos y servicios que generen alta satisfacción del alumno.
Previo a la observación de docentes en clases se determina el objeto, situación o caso que se va a observar, solicitando
con antelación al docente que informe respecto a su planificación de clases. También se explica al docente acerca de los
objetivos del proceso de observación. Finalmente, se presta especial atención a que la observación se realice de manera
cuidadosa y crítica por parte del observador encargado.
Los datos recogidos en el proceso de observación de docentes en clases se registran en un instrumento del tipo rúbrica
y se analizan e interpretan con la finalidad de elaborar conclusiones, las que son sistematizadas en el correspondiente
informe de observación34 y son posteriormente discutidas de manera personal y reservada con el docente involucrado.
Durante el primer semestre 2013 se logró observar y retroalimentar al 89% del total de docentes del Instituto y al 100%
de los docentes nuevos.
Material didáctico
El Instituto incorpora los adelantos propios de los procesos productivos asociados a las carreras que ofrece, como parte
de su material de enseñanza. Esto se demuestra al contar con un conjunto de material bibliográfico de elaboración
propia denominado “Manuales F@D”. Además recientemente ha desarrollado una serie de separatas llamadas “Expertos
en Finanzas” que sintetizan temas técnicos propios del sector bancario y financiero.
Programa de Tutorías
El Instituto implementó en el 2012 un plan que busca mejorar el rendimiento de los estudiantes de primer año que
tengan mayores dificultades académicas, a través de tutoría y acompañamiento durante todo un semestre, apoyándolos
en forma personalizada y focalizada respecto de sus necesidades individuales.
33
34
Ver Anexo 16: Procedimiento de Coordinaciones Académicas y plan de trabajo.
Ver Anexo 17: Informe de Observación de Clases 2013
Durante el 2014 se perfeccionó el proceso, elaborándose una rúbrica diferenciada para los docentes que imparten
asignaturas core, debido a que se detectó la necesidad de establecer una metodología especializada para dichos casos.
Por lo mismo, también se incorporó al equipo de observadores personas con mayor conocimiento técnico en la disciplina
observada.
63
El informe de rendimiento académico generado a la octava semana, permite evidenciar las notas existentes por asignatura
y a partir de esto determinar quiénes debieran participar en las tutorías. En todo caso, para participar el estudiante debe
tener una asistencia igual o superior al 60% efectiva a la fecha y sus notas promedio deben posicionarlo en el 20% de
peor rendimiento.
Este proceso cuenta con estandarización bajo norma ISO:9001.
La evaluación de este proceso35 demostró que los alumnos con tutoría aumentan su rendimiento académico.
En este ámbito, durante el año 2013, se logra la adjudicación de recursos públicos del MINEDUC para el desarrollo del
Proyecto de implementación del Módulo de Seguimiento Académico (MOSA), orientado a fortalecer dicho plan de
tutorías con el desarrollo de un sistema informático.
Examen Nacional
La Vicerrectoría Académica aplica un instrumento de evaluación estándar a todos los estudiantes de un mismo curso al
final de cada semestre, con el fin de comprobar los logros transversales de los objetivos de aprendizaje. Este instrumento
se denomina Examen Nacional.
Los exámenes nacionales constituyen parte importante del mecanismo de aseguramiento de la calidad del proceso de
enseñanza aprendizaje implementado de manera consistente con el Modelo Educativo institucional. Este proceso de
examinación, de carácter estandarizado, se ha venido incorporando gradualmente desde el año 2005, inicialmente en
forma parcial y desde el 2012 de manera universal para todas las asignaturas que componen el currículo de formación
técnica y profesional. Su objetivo es servir de instancia evaluativa para medir la efectividad de los aprendizajes logrados
por los estudiantes, con independencia de la jornada y sede en que se dicten las asignaturas de la carrera.
El proceso se inicia con la conformación de los equipos docentes responsables del diseño de los instrumentos de
evaluación, tarea que es conducida por la Unidad de Docencia. Los equipos técnicos, responsables de la elaboración de
cada examen estandarizado, son convocados por los correspondientes Coordinadores de Áreas Académicas, a quienes
se les solicita propuestas de ítems (preguntas, casos, ejercicios, etc.) que permitan integrar los contenidos que dan
cuenta de los aprendizajes esperados de la respectiva asignatura. La Unidad de Docencia centraliza las propuestas de
exámenes nacionales36 elaboradas por los Coordinadores de Áreas Académicas y coordina su administración simultánea
en el correspondiente semestre lectivo.
64
Existen mecanismos de resguardo e integridad de la información, consistentes en protocolos de envío a los responsables
en cada sede para fines de reproducción y corrección de los exámenes, quienes disponen del correspondiente examen
con 48 horas de anticipación.
Las pautas de respuestas correctas son enviadas a los docentes, 24 horas después de la realización del examen.
Los Coordinadores de Áreas Académicas realizan revisiones, basadas en muestras aleatorias, que permitan evaluar la
consistencia de las calificaciones respecto a las pautas de respuestas correctas y a las listas de cotejo que se elaboran con
dicho propósito.
35
36
Ver Anexo 10: Informe de Tutorías 2013 Vicerrectoría Académica.
Ver Anexo 18: Sistema de Exámenes Nacionales
En la siguiente tabla se muestra la cantidad de exámenes nacionales implementados en cada semestre:
Exámenes nacionales por semestre
Sede
2011-2 2012-1 2012-2
2013-1
2013-2
Santiago
74
74
87
93
97
Viña del Mar
22
35
38
42
40
Rancagua
35
39
41
59
55
Concepción
29
40
40
54
52
Temuco
29
35
34
45
46
189
223
240
293
290
Total general
Procesos de práctica y titulación.
La Práctica Profesional consiste en el desempeño de un puesto de trabajo en la actividad bancaria, financiera u otra
según sea el caso, que considera la aplicación parcial o total de los conocimientos y técnicas adquiridas en el transcurso
de la carrera, en tiempo y forma según lo establece el Plan de Estudios.
La Práctica Profesional es realizada en áreas y funciones afines a la carrera en estudio y tendrá una duración mínima
especificada en el Plan de Estudios de cada carrera. De preferencia, esta actividad es asignada al estudiante por la
Unidad de Egresados y Empleabilidad, en caso contrario, cuando los estudiantes ya trabajan, proponen esta actividad a
la respectiva Unidad, la que finalmente valida.
El Instituto define y aplica criterios generales37 para normar los procesos de práctica de sus estudiantes, los que
complementan los Título XV del Reglamento Académico General. Además dispone de un procedimiento formal al
respecto, estandarizado bajo metodología ISO:9001.
En el 2012 el Instituto puso en marcha un portal de empleo, en el cual se registran ofertas de trabajo exclusivas para los
egresados del Instituto.
Además, durante el 2014 se creó una unidad encargada del seguimiento de los egresados y la gestión de su empleabilidad,
para apoyar a los estudiantes en la búsqueda de prácticas y para gestionar un servicio de colocación laboral de egresados
en los Bancos.
2.3.
Innovación Curricular
El Instituto ha venido trabajado desde el año 2012 en un Proyecto de Innovación Curricular para las carreras de Técnico
Financiero e Ingeniería Financiera38. El Proyecto contó con la asesoría de la Fundación Chile en el desarrollo de las etapas
que se grafican a continuación.
Ver Criterios Generales de prácticas profesionales, anexo a Ficha Institucional Introductoria.
37
38
Ver Anexo 19: Informe de avance Proyecto de Innovación Curricular Carrera Ingeniería Financiera - 15 de Mayo de 2014.
Apoyo a la inserción laboral
65
Diagrama del ciclo de desarrollo del Modelo de Formación de IEB
Las principales actividades del proyecto definidas y desarrolladas han sido:
•
66
Análisis del mercado y necesidades vinculadas al sector financiero.
Esto implicó analizar el mercado laboral y los nuevos requerimientos, identificar competencias laborales y
transversales requeridas actualmente, identificación de ámbitos de especialización de interés.
•
Elaboración de perfiles profesionales.39
Se elaboraron dos perfiles profesionales: uno de nivel técnico y otro profesional, identificando para cada perfil su
campo ocupacional, áreas de competencias y principales conocimientos. También se validó los perfiles profesionales
elaborados, con expertos del ámbito sectorial.
A partir de este proceso, se detectó que el sector bancario está demandando de los egresados del Instituto
principalmente competencias en el ámbito de la comercialización de productos y servicios financieros, más que
competencias operativas internas, como había sido en el pasado.
•
Elaboración de perfiles de egreso
Se analizaron los perfiles profesionales y se definió el foco de formación a desarrollar, se elaboraron los perfiles de
egreso de las dos carreras, incorporando aspectos del sello institucional y se validaron con el Consejo Académico. En
el nuevo perfil de egreso se destaca la incorporación de competencias relacionadas con las habilidades comerciales.
•
39
Elaboración de plan de estudios (malla curricular)
Ver Anexo 20: Estudio del sector de intermediación financiera bancaria y no bancaria y su mercado laboral en chile. tendencias, ocupaciones y perfiles. Fundación Chile 2012.
Se elaboró una nueva malla curricular con módulos de las dos carreras; identificación de mecanismos de evaluación
pertinentes, las salidas intermedias, la relación con la formación continua y las certificaciones laborales. La malla
definida en octubre del 2013 para la carrera de Ingeniería Financiera y Técnico Financiero en sus dos primero años,
es la siguiente:
Desde octubre del 2013 a la fecha, la institución se encuentra desarrollando 2 etapas fundamentales del proceso: La
elaboración detallada de cada módulo y la formulación e implementación del plan de formación de docentes.
1. Definir nombres de los Módulos de la nueva malla curricular.
2. Diseño de los componentes de los tres primeros Módulos: Introducción, Capacidades y Competencias que
desarrolla, Unidades de Aprendizaje, Enfoques Metodológicos, Criterios e Instrumentos de evaluación, Carga
Horaria y Bibliografía.
3. Definición de las Unidades de Aprendizaje: jerarquización y selección de contenidos, selección de métodos,
técnicas y recursos, diseño de la evaluación.
4. Planificación de Unidades de aprendizaje: describir cada unidad de aprendizaje, desempeño esperado,
contenidos y tiempo, métodos, técnicas y actividades, recursos e indicadores de logro.
5. Diseño de un sistema de evaluación de aprendizajes: criterios de evaluación, explicitación y comunicación,
definición de métodos e instrumentos y análisis de resultados y toma de decisiones.
6. Definición del plan de clases, especificando para cada sesión a realizar, los métodos didácticos, contenidos a
abordar y el trabajo autónomo que deberá desarrollar el estudiante.
El primero implica definir al máximo detalle cada módulo, llegando hasta la definición del plan de clases y los principales
instrumentos de enseñanza - aprendizaje y evaluación a aplicar en los módulos del primer año de la carrera. Esta etapa
ha implicado:
67
Por otra parte, se diseñó el programa de formación de docentes, luego de realizar una evaluación diagnostica respecto
del perfil y disponibilidad de los docentes para formarse en este ámbito40.
3.Docentes
El cuerpo docente es un protagonista fundamental en el quehacer formativo del Instituto, ya que le corresponde llevar
a la práctica el Modelo Educativo y facilitar el aprendizaje de los estudiantes. El Plan Estratégico 2011-2016 define un
objetivo relacionado con la gestión del cuerpo docente que presenta dos elementos esenciales:
a) Asociar al Instituto recursos humanos expertos de la banca, esto es atraer a más profesionales del sector a las
labores docentes, y
b) Fortalecer las competencias del cuerpo docente, desarrollando las capacidades didácticas en el marco de la
formación con enfoque por competencias.
El instituto ha definido en su Reglamento Docente41, las políticas y procedimientos relativos a la gestión del personal
docente. Los aspectos que se abordan en el reglamento son sus deberes y derechos, la selección, ingreso y categorización,
las remuneraciones, la asignación de carga académica, el desarrollo docente, la Evaluación Docente y la permanencia.
3.1.Dotación
Evolución del cuerpo académico
El personal docente comprende a los docentes de jornada completa y a los docentes de jornada parcial requeridos
para impartir los programas de estudio. Los primeros tienen contrato a plazo indefinido y las mismas condiciones y
beneficios que el personal administrativo. Junto con realizar actividades docentes, participan en actividades de gestión
académica, tales como la coordinación de áreas temáticas, elaboración de exámenes nacionales, revisión, modificación
de programas de estudio y participan en diversos proyectos de desarrollo académico.
El personal docente de jornada parcial tiene contrato por período de plazo fijo, a través de convenio de servicios
profesionales. Su jornada y remuneraciones dependen de la carga académica convenida para cada semestre.
68
En consonancia con los anteriores procesos de autoevaluación, ligados a acciones de mejora continua y como resultado
de la aplicación de planes de acción, a contar del año 2012 el Instituto contrató a un total de 16 docentes en modalidad
jornada completa, con contrato indefinido, que además de realizar actividades docentes realizan actividades de gestión
académica fuera del aula. A este equipo docente de planta se suma un staff de 357 docentes contratados en jornadas
parciales para la docencia en las carreras técnicas y profesionales.
40
41
Las características de este plan se detallan en la sección de siguiente.
Ver Reglamento Docente adjunto a la Ficha Institucional Introductoria
A continuación se presenta un cuadro con la distribución de la dotación académica expresada en Jornadas Completas
Equivalentes (JCE)42 por sedes. Para el año 2013 y 2014 se ven reflejadas en las cifras los resultados del plan elaborado en
el 2012 para la contratación de docentes de tiempo completo en las distintas sedes.
Sedes
2011
2012
2013
2014
18,5
19,6
25,0
46,0
Concepción
4,5
4,4
5,4
7,4
Rancagua
3,0
3,9
4,6
6,6
Temuco
3,3
3,2
3,9
6,9
Viña del Mar
2,4
3,6
3,5
6,5
31,7
34,6
42,3
73,3
2,9
7,8
31,0
Santiago
Total JCE
Variación anual JCE
42
Esto es sumando la cantidad de horas contratadas por semana y llevándolos a jornadas de 45 horas.
Distribución de Jornadas Completas Equivalentes
69
Relación de estudiantes por docente
La contratación de docentes de jornada completa ha permitido reducir del número de estudiantes por cada docente,
indicador que se presenta en la siguiente tabla:
Relación de estudiantes por docente
Docentes (JCE)
Matrícula Total Estudiantes
Estudiantes / JCE
2011
2012
2013
2014
31,7
34,6
42,3
73,3
2.458
2.680
2.850
3.301
78
77
67
45
Evolución de la relación entre matrícula total y docentes (JCE)
70
Para el caso de los docentes contratados en jornada parcial, se determina una prestación de servicios de docencia y de
colaboración, que incluye: impartir clases, guiar las actividades prácticas, elaborar, aplicar y calificar instrumentos de
evaluación a los estudiantes, elaborar registros, participar en reuniones de planificación y coordinación y, participar en
actividades de perfeccionamiento. Adicionalmente, los docentes pueden colaborar en otras actividades de la Institución,
tales como relatorías en actividades de capacitación y de formación continua, proyectos, coordinaciones o asesorías, las
que son reconocidas como actividades adicionales en los contratos de trabajo.
Estrategias de reclutamiento y selección
La selección de los docentes se realiza semestre a semestre en cada sede. Para lo anterior se considera la Evaluación
Docente del período anterior. Los docentes que presentan bajos resultados en dicha evaluación no son convocados
nuevamente.
La brecha de secciones que deben ser cubiertas con docentes nuevos se determina considerando la cantidad de secciones
a dictar en el semestre próximo y el stock de docentes antiguos que continúan impartiendo docencia. Cada sede
convoca, a través de redes de contacto en el sector financiero, a los nuevos postulantes que reúnen las condiciones para
llenar las secciones restantes. Los docentes nuevos son seleccionados principalmente por sus competencias técnicas y
experiencia relevante tanto en el campo de la disciplina que enseñan como en la aplicación de esos conocimientos en el
campo laboral del sector financiero. Sus credenciales académicas son también consideradas en el proceso de selección.
Con ello, cada sede formula su propuesta de nuevos docentes, considerando los criterios definidos en el Reglamento
Docente, y específicamente si se trata de una asignatura core, considerando el requisito de estar categorizado en A o B, es
decir estar o haber estado trabajando en el sector bancario. La selección de los postulantes se basa en los antecedentes
del currículum vitae y es requisito también aprobar una entrevista técnica.
Dicha propuesta, junto con los currículos de los postulantes se somete al análisis y aprobación de la Vicerrectoría
Académica.
Tasa de rotación docente
La demanda por horas docentes ha aumentado junto con el crecimiento de la matrícula. La cantidad de secciones a dictar
y su crecimiento se muestran en la siguiente tabla.
Secciones dictadas por sede
CANTIDAD DE SECCIONES
SEDE
CRECIMIENTO
2011
2012
2013
2014
2012
2013 2014 PROM
CONCEPCIÓN
52
56
71
99
8%
27%
39%
25%
RANCAGUA
46
59
74
86
28%
25%
16%
23%
SANTIAGO
281
307
399
408
9%
30%
2%
14%
TEMUCO
51
51
66
73
0%
29%
11%
13%
VIÑA
34
56
58
61
65%
4%
5%
24%
464
529
668
727
14%
26%
9%
16%
TOTAL
Sin perjuicio de ello, el 70% de la dotación de docentes se mantiene al menos 2 años en la función docente en el Instituto.
Esta tasa es constante en los 3 años analizados. El porcentaje de docentes recién incorporados al Instituto en cada año
se detalla en la tabla siguiente.
2012
2013
2014
DOCENTES NUEVOS
Q
%
Q
%
Q
%
CONCEPCIÓN
10
23%
19
35%
30
39%
RANCAGUA
13
33%
12
24%
10
20%
SANTIAGO
49
25%
67
31%
63
27%
TEMUCO
12
33%
15
37%
15
30%
VIÑA
19
48%
18
38%
17
36%
TOTAL
103
29%
131
32%
135
29%
Combinando ambos antecedentes se puede extrapolar que cerca de la mitad de los nuevos docentes de cada año, se
incorporan por la necesidad de dictar mayores secciones en cada sede. El resto de la rotación se debe a la discontinuidad
de las labores contratadas a los docentes, ya sea por decisión de ellos o del Instituto.
Cabe precisar que el docente puede perder su calidad de tal en la medida que mantenga calificaciones deficientes o
bajo el estándar mínimo definido por el Instituto para el proceso de Evaluación Docente, en dos períodos académicos
consecutivos.
Docentes incorporados al instituto
71
Para mantener la calidad de la docencia impartida, el Instituto cuenta con diversos mecanismos. En primer lugar
los docentes nuevos en cada sede regional mantienen reuniones periódicas con los coordinadores, los que van
acompañando su proceso de incorporación. En Santiago, dado el volumen de docentes nuevos, estos se dividen según
las Coordinaciones de área respectiva, quienes los acompañan para estos mismos fines.
En segundo lugar, todos los docentes nuevos ingresan al Sistema de Observación de Docentes en Clases, con el fin de
entregarles retroalimentación temprana respecto de su desempeño.
Finalmente, todos los docentes nuevos que lo requieran, ingresan a un programa de inducción respecto de las
características del sector financiero.
3.2.Calificación
Perfil del cuerpo docente
El Reglamento Docente define el perfil esperado del docente en cuatro aspectos: El dominio de la disciplina que enseña, la
capacidad pedagógica para enseñar esa disciplina, la experiencia y conocimiento del mundo productivo de los servicios
financieros y la aptitud para transmitir los valores institucionales.
En este mismo reglamento se establecen los procedimientos para la selección y características de su contratación,
obligaciones y deberes y niveles de remuneraciones.
Para establecer criterios consistentes de idoneidad, el Instituto ha definido las siguientes categorías de docentes:
72
•
Categoría A: Implica ser un docente que cumple una o más de las siguientes características: desempeña o ha
desempeñado cargos de responsabilidad en el sector financiero (últimos 10 años), es experto en el área, siendo
invitado por diversas instituciones gremiales o formativas en esa condición (últimos 5 años), está trabajando
actualmente en el área disciplinar en la que realiza docencia.
•
Categoría B: Implica ser un docente que cumple algunas de las siguientes características: Desempeña o ha
desempeñado cargos de responsabilidad de otro sector (últimos 10 años), que tiene una alta especialidad con
conocimiento actualizados recientemente (últimos 5 años), se ha desempeñado en el área disciplinar en la que
realiza docencia (últimos 10 años) y cuenta con 3 años de experiencia en educación terciaria.
•
Categoría C: Implica ser un docente que cumple algunas de las siguientes características: Desempeña o ha
desempeñado cargos sin responsabilidad en el sector financiero, especialista en su área de conocimiento (más
de 5 años), ha trabajado en área disciplinar en la que realiza docencia (últimos 10 años) y cuenta con 3 años de
experiencia en educación terciaria.
•
Categoría D: Implica ser un docente que no ha desempeñado cargo de responsabilidad, especialista en su área
de conocimiento (más de 5 años), pero que cuenta con 3 años de experiencia en educación terciaria.
En el año 2013 del total de los docentes que impartían docencia en asignaturas Core, un 46% estaban calificados en la
primera y segunda jerarquía, (Categoría A o B). Dada la implementación de la política de asegurar profesores Categorías
A y B para eso cursos, esta tasa aumentó al 91% en el 2014.
Categorización de los Docentes de Asignaturas CORE
2013
2014
Nº
%
Nº
%
Categoría A
18
12%
41
34%
Categoría B
51
34%
70
57%
Categoría C
81
54%
11
9%
Categoría D
1
1%
0
0%
Total
151
100%
122
100%
Total A+B
69
46%
111
91%
Sentido de pertenencia de docentes
Durante el año 2012, se realizó con la empresa Katalejo43, un estudio que permitió determinar el grado de pertenencia
que tienen los docentes respecto del Instituto. Este estudio se hace particularmente significativo, puesto que un alto
porcentaje de los docentes corresponden a docentes que mantienen una relación de jornada parcial. El resultado del
estudio arroja que los docentes del Instituto presentan un alto sentido de pertenencia institucional. Destacan en este
ámbito, los docentes de sedes regionales.
Los motivos por los cuales los docentes tienen un alto sentido de pertenencia con el Instituto, se construyen sobre cuatro
ejes transversales obtenidos en los grupos focales confirmatorios. Estos son:
•
Ambiente Cercano y Familiar
•
Enseñanza con foco en los conocimientos Técnico – Práctico
•
Espacios de Participación, Comunicación y Alineamiento
•
Apoyo Administrativo para la labor docente
Evaluación Docente
El modelo de Evaluación Docente se implementa a partir de tres fuentes distintas:
a) La opinión de los estudiantes a través de la encuesta docente
b) La evaluación realizada por los coordinadores de áreas formativas
c) La evaluación administrativa realizada por la Unidad de Docencia
La evaluación que realizan los estudiantes se efectúa mediante una encuesta semestral de carácter universal. A
continuación se muestra la tabla con los resultados en términos de participación de estudiantes y de calificación entre
los años 2009 y 2013.
43
Ver Anexo 21: Estudio Sentido de Pertenencia Institucional de los Docentes, empresa consultora Katalejo.
El estudio indica además que los aspectos que involucran estos ejes transversales son propios de la Institución y se dan a
partir de la Misión, Visión, Cultura Organizacional y Prácticas con las que cuenta el Instituto.
73
Evaluación Docente - Secciones evaluadas por los estudiantes
2009
2010
2011
2012
2013
Nº cursos
860
831
891
936
1.195
% Participación de los estudiantes en la encuesta.
82%
86%
80%
40% 80%
% Docentes con nota promedio igual o sobre 5
93%
91%
92%
88%
91%
6,0
5,9
6,2
6,1
6,1
Nota Promedio
El proceso de Evaluación Docente es aplicado sistemáticamente en todas las asignaturas al finalizar cada semestre
académico. El contar con una plataforma computacional que permite aplicar la herramienta de evaluación de manera
fácil y accesible para los estudiantes ha permitido un altísimo y sostenido porcentaje de participación, sobre el 80%, que
sólo se ve disminuido en un periodo (2012) por razones de oportunidad en la aplicación. Los resultados promedio de las
calificaciones son satisfactorios. Las acciones de mejora se focalizan en aquellas asignaturas que pudiesen presentar una
nota inferior al promedio.
La Evaluación Docente también es llevada a cabo por los Coordinadores Académicos, siendo definida como una
instancia de evaluación de pares. Dichos Coordinadores efectúan la evaluación de los docentes a partir de lo observado
efectivamente durante las clases del docente y la información disponible en la plataforma IEBVirtual.
Esta evaluación comprende factores tales como planificación de la asignatura, material base de apoyo a la docencia
elaborado por el propio docente, aplicación de los fundamentos del modelo de Ciclo de Aprendizaje en desarrollo de
las unidades temáticas del curso o asignatura, completitud del programa en términos de aprendizajes facilitados por el
docente, pertinencia de las evaluaciones aplicadas y aplicación práctica mediante el uso de herramientas tecnológicas,
laboratorios, software y simuladores, según corresponda.
Finalmente, pero no por ello menos importante, se lleva a cabo la evaluación de cumplimiento administrativo. Se
efectúa semestralmente una evaluación de aspectos tales como asistencia a clases, puntualidad al inicio y término
de las sesiones, oportunidad en el registro y calendario de calificaciones y oportunidad y completitud del registro de
actividades docentes en el libro.
En la siguiente tabla se muestra el resultado de la Evaluación Docente considerando secciones, ya que un docente puede
realizar clases en más de una sección y obtener distintos resultados en la evaluación.
74
Evaluación Docente - Resultado por Rango de Calificación
SEDE
Secciones > 5,0
Secciones< 5,0
TOTAL
CONCEPCIÓN
64
1
65
RANCAGUA
70
TEMUCO
55
1
VIÑA DEL MAR
22
4
26
SANTIAGO
274
3
277
Total
485
9
494
70
56
Plan de Capacitación Docente
El objetivo de la capacitación docente es habilitar de manera progresiva a los docentes en: aspectos pedagógicos, la
utilización de nuevas metodologías, didáctica y diseño de dispositivos evaluativos. Esta habilitación permanente se
complementa y enriquece con el Sistema de Observación de Docentes en Clases.
La formulación del Plan de Capacitación Docente anual considera inicialmente el levantamiento y análisis de las
necesidades y brechas de habilitación docente recogidas desde variadas fuentes de información. En primer lugar, se
considera la evaluación del desempeño del docente en todas sus instancias, estas son: evaluaciones de los estudiantes,
evaluaciones de docentes coordinadores y la evaluación administrativa de la Unidad de Docencia. En segundo lugar,
se considera el resultado del Sistema de Observación de Docentes en Clases, en el que se asumen compromisos por
parte de los propios docentes, respecto a aquellos aspectos que deben mejorar en el aula. En tercer lugar se recolecta
información directamente de los docentes del Instituto44.
Una vez realizado este levantamiento, la Vicerrectoría Académica realiza un proceso de clasificación y jerarquización de
las necesidades de capacitación con el objeto de definir las brechas relevantes de perfeccionamiento más inmediato y
los planes de mejora a largo plazo en esta área.
Como resultado del proceso anterior, se define el Plan de Capacitación Docente, con el detalle de las acciones específicas
a realizarse durante el período. De esta forma, año a año se cuenta con un programa de capacitación estructurado y
sistemático en función de las necesidades de perfeccionamiento del cuerpo docente.
A continuación se muestra la tabla con el número de docentes capacitados durante los años 2010 a 2014.
Resultados del Plan de Capacitación Docente 2010
2011
2012
2013
2014
N° Docentes capacitados en el año
18
33
64
101
107
El plan en marcha para el año 2014 se orienta a desarrollar en los docentes las competencias necesarias requeridas por la
Innovación Curricular en marcha tales como: métodos didácticos, estrategias metodológicas y evaluación de aprendizaje.
Lo anterior contempla un entrenamiento a través de herramientas de coaching para generar las transformaciones en los
conceptos y prácticas que exige la nueva orientación curricular.
Además, y como parte de la ejecución de este plan de capacitación, se producirá un conjunto de herramientas
pedagógicas y sus respectivos instrumentos de evaluación para cada uno de los 5 Módulos de aprendizaje de la carrera
de Ingeniería Financiera incluidos en este programa. Esta producción se realizará con la conducción y acompañamiento
a los grupos de docentes, quienes en definitiva generarán dichos documentos con el apoyo metodológico, por parte de
la empresa consultora.
44
Ver Anexo 22: Encuesta de Necesidades de Formación para los docentes, equipo de innovación curricular, 7 diciembre 2013.
Se espera capacitar a 100 docentes, en un total de 75 horas presenciales durante el segundo semestre del 2014, distribuidos
en Santiago, Rancagua, Viña, Concepción y Temuco.
75
4. Resultados del Área Docencia Conducente a Título
En el período evaluado se ha profundizado la aplicación del Modelo Educativo. Este está constituido por diferentes
componentes que permiten abordar de manera integral el proceso de enseñanza-aprendizaje, desde la etapa del diseño
de los planes de estudio, hasta su aplicación concreta en la sala de clases, pasando por las condiciones de operación
necesarias para su implementación.
4.1.
Operan mecanismos que permiten: la definición y modificación de los perfiles de egreso, el diseño y actualización
curricular, la identificación del perfil de ingreso de los estudiantes y la retroalimentación considerando la opinión de
empleadores y egresados. Por lo tanto, existe coherencia entre Modelo Educativo y los perfiles de egreso.
En el período, el Instituto creó exitosamente carreras para completar su matriz de articulación de carreras técnicas y
carreras profesionales. A la fecha las tasas de retención en ellas son similares a todo el resto de las carreras.
La institución somete gradualmente sus procesos de gestión a los estándares de ISO 9001:2008. A la fecha de este informe,
los procesos de gestión académica están en etapa de auditoría para la certificación correspondiente.
La Institución ha logrado en el período evaluado, acreditar por 7 años dos carreras que concentran al 65% de los
estudiantes.
La institución tiene establecidos los mecanismos para el diseño y actualización curricular.
Los planes de estudio sobrepasan las horas mínimas exigidas por el MINEDUC, demostrando así su real compromiso con
la calidad académica.
La institución planifica y ajusta la oferta de carreras considerando las necesidades del mercado laboral, las características
de los estudiantes y los resultados de empleabilidad obtenidos.
El Instituto cuenta con capacidad de autorregulación de sus vacantes ofrecidas, ya que ellas están acorde con los recursos,
las instalaciones y los servicios de apoyo disponibles para realizar las actividades curriculares en forma adecuada, en
todas las sedes, modalidades y jornadas en las que se imparten las carreras.
76
4.2.
Proceso de enseñanza – aprendizaje
El Instituto cuenta con mecanismos que le permiten mantener un efectivo control del proceso de enseñanza - aprendizaje,
garantizando así la homogeneidad en la calidad de su formación en todas sus sedes y campus.
El proceso de enseñanza - aprendizaje contempla contenidos aplicados, que facilitan la inserción laboral de sus titulados.
El Instituto considera la opinión de sus egresados y empleadores para la actualización curricular de las carreras que
ofrece.
Los criterios de admisión son consistentes con la misión y objetivos estratégicos, lo que le permite realizar un seguimiento
de los resultados de admisión, en base a los cuales se implementan medidas de mejoramiento. El Instituto cuenta con un
sistema de admisión orientado al perfil del estudiante que manifiesta interés por desempeñarse en el sector bancario y
financiero. Destaca en tal sentido el Programa de Inducción al Trabajo Financiero (PIT).
El proceso de revisión de programas es sistemático y periódico, y se ha ido incrementando sustancialmente en el tiempo.
Este incremento significa que para el año 2013 se haya completado la revisión de los programas de asignaturas.
Se cuenta con políticas y mecanismos para la homologación y convalidación de aprendizajes previos de los estudiantes
en coherencia con los planes de estudios.
Las programas de carreras sobre cumplen los mínimos de horas de duración establecidos por el MINEDUC para los
programas técnicos y profesionales.
La Institución implementó recientemente un nuevo campus en Santiago, para albergar el crecimiento proyectado de
la matrícula. A su vez, la sede Temuco está en proceso de traslado a nuevas dependencias y las sedes de Concepción y
Rancagua llevan adelante proyectos de ampliación y remodelación.
Existen mecanismos que permiten evaluar el aprendizaje en las diferentes actividades formativas y se adoptan medidas
de mejoramiento. Destaca entre ellos el proceso de Exámenes Nacionales.
Se definen y aplican políticas y mecanismos formales para los procesos de práctica de sus estudiantes. Existe una relación
estrecha y permanente con empleadores de la industria financiera al respecto.
Se procura que los adelantos propios de los procesos productivos del sector financiero asociados a las carreras que
ofrece, formen parte de su material de enseñanza, utilizando dicho conocimiento para mejorar la calidad y pertinencia
de la docencia que imparte.
El Instituto está desarrollando un proceso de Innovación Curricular y siguiendo todas las etapas necesarias para lograr
exitosamente modificar los perfiles de egreso de las dos carreras más importantes en cuanto a cantidad de cantidad de
alumnos y egresados.
4.3.Docentes
El Instituto dispone de un número y dedicación suficiente de docentes para cubrir las necesidades de las carreras y de
estrategias de reclutamiento y renovación que permiten asegurar la calidad del mismo.
También se han promulgado reglamentos y políticas claras respecto a contrataciones, categorización y evaluación de los
docentes.
Durante el 2014 se desarrolla un importante Plan de Capacitación Docente en metodologías, didáctica y evaluación para
la formación con enfoque en competencias.
4.4.
Progresión Académica de los Estudiantes
El Instituto cuenta con las políticas y mecanismos que aseguran la adecuada progresión académica de los estudiantes
hacia su titulación.
Se evidencia un crecimiento de la dotación de docentes por sobre los requerimientos de la docencia directa, producto de
la incorporación de académicos de jornada completa que dedican horas a la gestión y mejora del proceso de enseñanza
- aprendizaje. Además, los docentes del Instituto muestran un alto sentido de pertenencia y compromiso con la misión
institucional.
77
Los resultados de progresión de estudiantes se presentan en las tablas siguientes:
Tasa de crecimiento de la matrícula del Instituto
Matrícula Primer año
Matrícula Total
% Matrícula Nueva / Total
2009
2010
2011
2012
2013
2014
908
810
1.025
1.138
1.231
1.542
2.083
2.220
2.458
2.680
2.850
3.301
44%
Crecimiento Matrícula Nueva
36%
42%
42%
43%
47%
-11%
27%
11%
8%
25%
7%
11%
9%
6%
16%
Crecimiento Matrícula Total
La admisión de primer año ha experimentado crecimiento, con un promedio anual de 12% entre el 2009 y 2014.
Tasa de crecimiento de matrícula relevante de la Industria45
2009
2010
2011
2012
2013
Matrícula Primer año
17.315
19.641
23.319
24.625
27.004
Matrícula Total
40.391
47.589
56.199
63.592
69.331
43%
41%
41%
39%
39%
13%
19%
6%
10%
18%
18%
13%
9%
% Matrícula Nueva / Total
Crecimiento Matrícula Nueva
Así, la tasa de crecimiento de la matrícula entre el 2009 y 2013 del Instituto es en promedio 3% más baja que la industria
por año.
Tasa de retención de primer año
78
2009
2010
2011
2012
2013
Tasa delñ Institutio
75%
73%
73%
69%
73%
Tasa Institutos Profesionales
63%
64%
65%
64%
64%
Considerando los últimos 5 años, las carreras del Instituto muestran una tasa de retención para el primer año superior al
69%, lo que está por sobre el 63% que muestra este indicador para la totalidad de los Institutos Profesionales en el año
201246 y del 62% para los Institutos Profesionales Acreditados47.
El Instituto realiza un análisis crítico, evalúa y gestiona la retención. En efecto las causales de la deserción se han
determinado en diversos estudios:
•
Antecedentes de Deserción 2011 - 2012; Informe al Consejo Académico. 02-05-2012.
• Reportes Sobre Alumnos Desertores Cohorte 2012, Unidad de Análisis Institucional de la Dirección de
Aseguramiento de la Calidad.
•
Tasa de Retención Segundos Semestres, Unidad de Análisis Institucional, Dirección de Aseguramiento de la
Calidad - Septiembre 2013.
Para fortalecer la gestión de retención, se creó una Unidad especializada al interior de la Vicerrectoría Académica.
45
46
47
Incluye sólo a Carreras Técnicas y Profesionales sin licenciatura del área de Administración y Comercio, dictadas en Institutos Profesionales.
Ver Estudio Retención de 1er año en Educación Superior Abril 2014, Servicio de Información de Educación Superior http://www.mifuturo.cl/images/
Estudios/Estudios_SIES_DIVESUP/retencion_primer_ao_carreras_de_pregrado_2014.pdf
Fuente: Base de datos de carreras e instituciones 2014, SIES, disponible en www.mifuturo.cl
Duración Media de las Carreras
Las carreras conducentes a un título técnico tienen una duración de 4 semestres en modalidad diurna y de 5 semestres en
modalidad vespertina y online. En el caso de las carreras conducentes a un título profesional, éstas tienen una duración
de 8 semestres en modalidad diurna y de 9 semestres en modalidad vespertina.
A continuación se muestra una tabla con la comparación entre duración real y duración teórica por cohorte y para las
carreras que se indican:48.
Duración real por cohorte en años
2010
2011
2012
Duración
Teórica(Años)
% Diferencia
Cohorte 2012
2,9
2,6
2,4
2,0
22%
2,9
3,0
2,8
2,5
2,0
25%
2,5
2,6
2,8
2,0
2,5
2,0
25%
2,5
2,0
25%
3,2
3,3
3,0
2,5
3,3
3,3
3,0
2,5
3,1
3,5
3,0
2,5
2009
Carreras Técnicas Jornada Diurna
Técnico Financiero
2,9
Técnico en Comercio Internacional
Financieras
Carreras Técnicas Jornada Vespertina
Técnico Financiero
Contador Auditor con mención en Banca e
Instituciones Financieras CE (2 años)
2,8
2,5
2,0
25%
2,7
2,5
2,7
2,5
2,0
25%
2,9
3,0
2,5
2,0
25%
2,8
2,4
2,0
18%
Contador Auditor con mención en Banca e
Instituciones Financieras CE (2,5 años)*
Ingeniería Financiera CE (2 años)
3,6
Ingeniería Financiera CE (3 años)**
Ingeniería en Administración de Empresas
Financieras CE
Ingeniería en Control de Gestión CE
PROMEDIOS
3,6
3,1
3,0
* A partir del año 2011 Contador Auditor (CE) disminuyo su duración teórica en un semestre.
** A partir del año 2011 Ingeniería Financiera (CE) disminuyo su duración teórica en un año.
48
Ver Tiempo Real de Titulación por Carrera en la Ficha Institucional Introductoria.
2,8 2,5
23,7%
Carreras Profesionales Continuidad de Estudios (CE) Jornada Vespertina
79
El promedio de la duración de las carreras técnicas de todos los Institutos profesionales es de 6.6 semestres49 (3.3 años).
Así, este Instituto presenta duraciones promedio menores que la Industria.
Las carreras profesionales que se iniciaron el año 2012 a la fecha no tienen titulados, por lo que no es posible calcular el
tiempo real de duración.
Tasa de titulación
La cantidad de Titulados presentan un crecimiento del 50% entre el 2009 y el 2013, lo que es muy similar al crecimiento
de la matrícula total que aumentó en un 58%, según se observa en la siguiente Tabla.
Número de titulados
2009
Contador Auditor
2010
2011
2012
2013
4
6
46
29
42
28
37
89
92
140
Ingeniería en Control de Gestión
0
0
0
1
21
Ingeniería en Administración de Empresas Financieras
0
0
0 0 0
Técnico Financiero
268
248
311
288
327
124
148
175
127
133
0
0
0
0
1
0
0 0 0 0
Técnico en Comercio Internacional (Cerrada)
27
34
31
18
13
451
473
652
555
677
5%
38%
-15%
22%
18%
18%
13%
9%
Total Titulados
Crecimiento Titulados
La tasa porcentual de titulación de las cohortes de ingresos de los años 2009 al 2012 se detalla en la tabla adjunta.
80
Tasa de titulación
2009
(%)
Carrera
2010
(%)
2011
(%)
2012
(%)
Técnico Financiero
62
52
45
25
60
54
44
10
55
47
36
--
--
--
--
15
--
--
--
14
Ingeniería Financiera – Continuación de Estudios
70
74
66
25
Contador Auditor con mención en Banca e Instituciones Financieras – Continuación
de Estudios
68
71
61
13
--
--
50
16
Ingeniería en Control de Gestión – Continuación de Estudios
Ingeniería en Administración de Empresas Financieras – Continuación de Estudios
Total Titulación
49
--
--
--
31
62
54
48
21
Ver Estudio Duración real de las carreras en Chile Marzo 2014 Servicio de Información de Educación Superior. http://www.mifuturo.cl/images/Estudios/
Estudios_SIES_DIVESUP/duracion_real_de_las_carreras_pregrado_marzo2014.pdf
Las tasas de titulación presentan un promedio de un 54,6% para los años 2009 al 2011. Se excluye el 2012 del análisis, ya
que para este año aún hay muchos alumnos en proceso de titulación o están terminando su semestre el 2014-01.
Tasa de titulación oportuna
2009
(%)
Carrera
2010
(%)
2011
(%)
2012
(%)
Técnico Financiero
53
41
43
25
50
41
42
10
51
35
32
--
--
--
--
15
--
--
--
14
Ingeniería Financiera – Continuación de Estudios
60
74
63
25
Contador Auditor con mención en Banca e Instituciones Financieras –
50
Continuación de Estudios
71
61
13
Ingeniería en Control de Gestión – Continuación de Estudios
--
--
50
16
Ingeniería en Administración de Empresas Financieras – Continuación de
-Estudios
--
--
31
Total Titulación Oportuna
43
46
21
53
Al comparar los resultados de ambas tasas de titulación (entre los años 2009 y 2011) se concluye que el 90% de los
estudiantes titulados, lo hacen oportunamente.
En conclusión, la progresión de los estudiantes del Instituto presenta un desempeño promedio superior al de la Industria
relevante.
4.5.
Inserción laboral
Un estudio encargado a la empresa IPSOS-Loyalty50 para conocer la percepción de los empleadores respecto de los
titulados 2013 que se desempeñan en sus instituciones, muestra que existe una excelente valoración y posicionamiento
de los egresados del Instituto.
El 99% de los empleadores considera que los egresados del Instituto logran un desempeño laboral muy bueno en sus
respectivos puestos de trabajo.
El 98% de los empleadores está de acuerdo o muy de acuerdo en recomendar a los egresados y titulados del Instituto, a
otras persona y/o empresas, en base a su experiencia con ellos.
El 69% de los empleadores está de acuerdo o muy de acuerdo en que cuando se requieren profesionales para su
organización recurre al Instituto y a la carrera para buscar empleados capaces.
50
Ver Anexo 8e: Encuesta Autoevaluación Empleadores 2013 – Consultora IPSOS
Posicionamiento de los egresados en el sector bancario y financiero.
81
Tasas de empleabilidad
La información pública disponible51 muestra para el año 2014 una alta empleabilidad de los titulados del Instituto, según
se muestra en la siguiente tabla:
Tasa de empleabilidad 2014
Carreras
Tasa de Empleabilidad 2014
95,2%
91,9%
Técnico Financiero
81,6%
Contador Auditor Mención Banca e Instituciones Financieras
100%
95%
Estos buenos resultados se hacen aún más evidentes cuando se consideran las cifras de las 10 carreras del área
administración y comercio con mayor empleabilidad. Para el año 2014 las cifras correspondientes a carreras técnicas son
las siguientes:
Las 10 carreras técnicas con mayor empleabilidad en el Área Administración y Comercio,
dictadas por Institutos Profesionales.
N°
82
Institución
Carrera
Empleabilidad al 1er año
95,2%
1
IEB
2
IP Santo Tomás
Técnico en Administración
92,3%
3
IEB
91,9%
4
IP de Chile
90,5%
5
IP Dr. Virginio Gómez G.
Técnico en Logística Marítima Portuaria
85,3%
6
IP La Araucana
84,6%
7
IP AIEP
Técnico en Administración y Gestión de Empresas
84,1%
8
IEB
Técnico Financiero
81,6%
9
IP Dr. Virginio Gómez G.
Técnico en Administración Financiera
80,6%
10
IP IPEGE
79,5%
51
www.mifuturo.cl
Para carreras profesionales son las siguientes:
Las 10 carreras profesionales con mayor empleabilidad en el Área Administración y Comercio,
dictadas por Institutos Profesionales.
n°
Institución
Carrera
Empleabilidad al 1er año
1
IEB
Contador Auditor con mención Banca e Instituciones Financieras
100,0%
2
IP Providencia
Contador Auditor
100,0%
3
IP Latinoamericano de
Contabilidad
Comercio Exterior
97,8%
4
IP Escuela de Contadores
Contador Auditor
Auditores de Santiago
97,7%
5
IP La Araucana
96,8%
6
Ingeniería en Administración de Empresas
Comercio Exterior
95,8%
7
Auditoría
Comercio Exterior
95,7%
8
IP Duoc UC
Ingeniería en Administración de Recursos Humanos
95,4%
9
IP Duoc UC
Auditoría
95,3%
10
IEB
95,0%
Ingeniería en Comercio Internacional
Al momento de la titulación, el 51% de los estudiantes ya se encuentra trabajando específicamente en el sector bancario y
financiero, tanto para el año 2013 como para el año 2012. Esta cifra obviamente aumenta al transcurrir el tiempo posterior
a la titulación.
En conclusión, los egresados del Instituto tienen una excelente empleabilidad y parte importante de ellos encuentran
trabajo antes de terminar sus estudios.
4.6.
Seguimiento de Egresados
Durante el año 2012 se estableció una política Institucional orientada al seguimiento sistemático, periódico y formal de
los egresados y la vinculación con los empleadores, con el fin de conocer con rápidez y precisión la pertinencia de la
formación de los titulados, el nivel de empleabilidad y las necesidades de perfeccionamiento.
Se creó una unidad especializada para gestionar este proceso crítico.
Por otra parte, información publicada en las memorias del Instituto del año 2012 y 2013, reporta la situación de
empleabilidad de los estudiantes de todas las carreras al momento de recibir su título. Para el año 2013, declaran tener
trabajo el 94% de los titulados de las carreras profesionales y el 75.2% de los titulados de las carreras técnicas.
83
5. Fortalezas y Debilidades del Área Docencia Conducente a Título
5.1.Fortalezas
1. El proceso de implementación del Modelo Educativo cuenta con mecanismos de aseguramiento de la calidad,
que permiten mantener control sobre el proceso de enseñanza – aprendizaje.
2. Los procesos de gestión académica están bajo estándares ISO:9001.
3. Existen mecanismos explícitos y formales para la definición y modificación de los perfiles de egreso, así como
para el diseño y actualización curricular.
4. La institución cuenta con dos carreras acreditadas por 7 años, que en conjunto concentran al 65% de los
estudiantes.
5. Se aplica el Sistema de Exámenes Nacionales, que permite evaluar el aprendizaje y asegurar resultados
homogéneos en todas las sedes.
6. El Sistema de Observación de Docentes en Clases, que permite tener control sobre el proceso de enseñanza –
aprendizaje al interior del aula.
7. El Instituto cuenta con docentes jornada completa, que dedican horas a la gestión académica y a la mejora
continua del proceso de enseñanza - aprendizaje.
8. Los docentes tienen un alto sentido de pertenencia y compromiso con la institución.
9. El Instituto cuenta con mejores tasas de retención que el promedio del sistema y tiempos reales de titulación
cercanos a los teóricos.
10. El Instituto cuenta con un sistema de admisión orientado al perfil del estudiante que tiene interés por el sector
bancario y financiero. Destaca en tal sentido el Programa de Inducción al Trabajo Financiero (PIT) para alumnos
de 4° medio.
11. Los egresados son valorados por la industria y cuentan con un alto nivel de empleabilidad.
84
5.2.
Debilidades y Oportunidades de Mejora
1. El aporte de egresados al sector bancario es bajo en relación a los volúmenes de contratación del sector.
2. Si bien las tasas de retención están por sobre el promedio del sistema, estas pueden ser mejoradas.
3. El proceso de actualización del material de enseñanza debe ser más rápido, en función de la dinámica de
cambios y requerimientos del sector bancario y financiero
4. El proceso de revisión de programas debe ser más efectivo en cuanto a evitar la repetición innecesaria de
contenidos entre diferentes asignaturas.
5. En algunos casos, la asistencia de los docentes por horas a actividades de capacitación no resulta satisfactoria.
6. El resultado de los estudiantes en las asignaturas de matemáticas de primer año resulta en general deficitario. Se
requiere una reacción más rápida en el procesamiento de la información para dar inicio oportuno a las tutorías
requeridas por estos estudiantes.
7. Los procesos de seguimiento de egresados requieren mayor sistematización.
8. Las sedes regionales presentan dificultades en reclutar una cantidad suficiente de docentes para impartir
materias de alta especialización.
85
86
V. CONCLUSIONES
87
88
V. CONCLUSIONES
1. Seguimiento a las observaciones del acuerdo anterior
El actual proceso de autoevaluación demuestra el desarrollo experimentado por el Instituto de Estudios Bancarios desde
el anterior proceso de acreditación institucional.
Es por esto, que corresponde también revisar el modo como la institución ha incorporado las principales recomendaciones
y observaciones contenidas en el Acuerdo de Acreditación Nº 126 de la Comisión Nacional de Acreditación, del 15 de
Diciembre de 2010.
1. Observación: Se aplican diversos mecanismos de aseguramiento de la calidad, de manera incipiente.
Para revertir esta situación se implementó un Sistema de Gestión de la Calidad que permitió acciones como:
a) Redefinición del Plan Estratégico y se estableció el monitoreo permanente de la estrategia a través del
Balanced Scorecard.
b) Se institucionalizó la gestión de la calidad a través del Comité de Calidad y la creación de la Dirección de
c) Se estableció la política de desarrollar procesos bajo estándares ISO:9001.
d) Se implementó exitosamente el proceso de acreditación de carreras.
e) Se profundizó el Modelo Educativo, implementando nuevos mecanismos de aseguramiento de la calidad
en el proceso de enseñanza-aprendizaje.
f) Se implementó el proceso de Observación de docentes en clases.
2. Observación: Se aprecia insuficiente claridad respecto a las atribuciones, composiciones, funciones y
responsabilidades de los cuerpos colegiado que componen el gobierno institucional.
Se promulgó el Reglamento Orgánico que describe las funciones y composición de los Cuerpos Colegiados.
3. Observación: Se requiere ampliar la planta estable de docentes.
Se implementó un plan que ha permitido a la fecha contar con 16 profesores Jornada Completa. La cantidad de
alumnos por docente (JCE) se redujo cerca de un 40% durante el período.
4. Observación: Respecto a la disponibilidad de infraestructura, no se aprecia un equilibrio entre las sedes.
En el período se desarrolló un plan de homogenización de las condiciones de docencia en las salas de clases y
laboratorios. Además la sede de Temuco se trasladó a dependencias nuevas con excelente estándar. La sede de
Concepción construyó nuevas salas de clases.
g) Se extendió la aplicación de exámenes a nivel nacional para todas las asignaturas,
89
5. Observación: Respecto a material bibliográfico, existen necesidades de mejorar equipamiento y
actualizar bibliografía.
En el período evaluado se eliminó el material bibliográfico fotocopiado. Se adquirieron libros para garantizar la
disponibilidad de la lectura obligatoria. Además, se puso en marcha un sistema de Biblioteca Virtual que facilita
el acceso a cerca de 2000 volúmenes.
6. Observación: El Plan Estratégico no es preciso respecto de los recursos financieros.
Se han definido explícitamente objetivos estratégicos en el ámbito de los recursos financieros. Desde el 2012, el
Plan Estratégico cuenta con recursos formalmente establecidos en el presupuesto anual.
7. Observación: Existe una incipiente capacidad de estudio y análisis.
En el año 2012 se creó la Unidad de Análisis Institucional al interior de la Dirección de Aseguramiento de la
Calidad. Se han desarrollado durante el período y de manera periódica estudios sobre materias relevantes que
facilitan una mejor toma de decisiones.
8. Observación: Se requiere un plan de implementación pormenorizado para la instalación de un modelo
de formación basado en competencias.
Está en marcha a partir del 2012 un proceso sistemático de innovación curricular que cuenta con un detallado
plan de implementación.
9. Observación: Falta de evidencias del impacto de los sistemas de apoyo estudiantil,
90
Desde el año 2012 se realiza periódicamente el análisis de impacto del sistema de tutorías. Además en el año 2013,
se logra la adjudicación de recursos públicos del MIEDUC para el desarrollo del Proyecto de implementación del
Módulo de Seguimiento Académico (MOSA), orientado sistematizar informáticamente el sistema de tutorías.
10. Observación: No se tiene un mecanismo establecido de seguimiento de egresados
El Instituto creó la Política, los procedimientos y una Unidad con dedicación completa al seguimiento de los Egresados y la relación con los empleadores. Además en el período se puso en marcha un sistema de bolsa de trabajo.
11. Observación: Se aprecia una baja en la matrícula de las sedes.
Con el reclutamiento de nuevos Directores en todas las sedes regionales y la labor de la nueva Dirección de Admisión, todas las sedes han aumentado consistentemente su matrícula.
2. Planes de Mejora
A partir de las debilidades indicadas, se han elaborado los siguientes Planes de Mejora:
2.1.
Sistematización de estudios
DEBILIDAD: Una parte de la información necesaria para la toma de decisiones se origina en encuestas y estudios que
a veces no están disponibles de manera oportuna.
OBJETIVO: Implementar acciones preventivas que garanticen el cumplimiento de plazos oportunos de cada encuesta
o estudio.
RESPONSABLE: Directora de Aseguramiento de la Calidad
DURACIÓN: 6 meses
RESULTADO
MECANISMOS DE VERIFICACIÓN
Crear Carta Gantt Anual de Encuestas y Estudios
con todas las acciones necesarias para la ejecución
de cada estudio.
Carta Gantt Anual
Calendario Aprobado por Rectoría
Diagnosticar obstáculos para la ejecución de
estudios y propuestas de acciones preventivas.
Plan de Acción para
el cumplimiento
oportuno de Estudios
y Encuestas
Plan de Acción aprobado por Comité
de Calidad (Acta)
Implementar acciones preventivas.
Acciones
implementadas
Informe de cumplimiento de plan de
acción al Comité de Calidad (acta)
Informar Avance en Carta Gantt de Estudios
Encuestas y estudios
se entregan
oportunamente
Informes de Avance de la Unidad de
Análisis Institucional en Dirección de
PRINCIPALES ACCIONES
91
2.2.
Eficacia en el desarrollo de los Planes de Acción Estratégicos
DEBILIDAD: No todas las unidades responden oportunamente al compromiso de resultados y plazos que demanda la
gestión de sus planes de acción en el contexto del Plan Estratégico.
OBJETIVO: Aumentar el cumplimiento de los resultados en los plazos formulados en los planes de acción estratégica.
DURACIÓN: 1 año
92
RESULTADO
Diagnosticar, con participación de todos los
directivos responsables, las causales para la no
generación oportuna de los resultados de los
planes de acción.
Informe de obstáculos
Informe de Obstáculos en el Comité
en la gestión de los
de Calidad (Acta)
planes de acción.
Definir nuevos sistemas de compromiso y control
del desempeño ligado a los planes de acción.
Propuesta de
configuración
del sistema de
Propuesta aprobada por Comité de
compromiso y control
Calidad (Acta)
del desempeño
ligados a los planes de
acción.
Implementar y monitoreo del sistema de
compromiso y control.
Planes de Acción
cumplen con
resultados y plazos
comprometidos
Informes de cumplimiento de Planes
de Acción en el Comité de Calidad
(Acta)
2.3.
Consolidación de la metodología ISO 9001:2008
DEBILIDAD: Es necesario profundizar el compromiso del personal involucrado con las prácticas cotidianas que
demanda gestionar los procesos bajo la norma ISO:9001. Hay que avanzar más rápidamente en el cambio cultural que
se requiere para cumplir con la norma a cabalidad.
OBJETIVO: Asegurar la aplicación regular y sistemática de los procesos bajo la norma ISO:9001
DURACIÓN: 1 año
RESULTADO
Emitir reportes mensuales de cumplimiento de los
indicadores de cada proceso estandarizado en ISO.
Indicadores calculados
en tiempo y forma según
definiciones del área.
Informe de resultados
indicadores de Procesos al
Comité de Calidad. (Acta)
Analizar cumplimiento de estándares ISO. Cada
Dirección Informa el cumplimiento de sus procesos
ISO y propone las acciones correctivas para las No
conformidades detectadas.
Informes de cumplimiento
compartido con todas la
Direcciones y acciones
correctivas consensuadas.
Informes Semestrales por
Dirección al Comité de Calidad.
(Acta)
Aplicar medidas correctivas detectadas por
proceso.
Gestión adecuada a los
Informes anuales de Auditoria
requerimientos de la norma
Externa de seguimiento
ISO:9001.
93
2.4.
Desarrollo de Infraestructura en Servicios Anexos
DEBILIDAD: Los servicios anexos al proceso educativo deben seguir mejorándose, especialmente en las sedes
regionales. Aún un 40% de los estudiantes no los juzga satisfactorios, particularmente en lo referido a infraestructura
de casino, baños y disponibilidad de casilleros
OBJETIVO: Mejorar la percepción de los estudiantes sobre los servicios de baños, casinos y en general de los servicios
anexos.
RESPONSABLE: Director de Administración y Finanzas
DURACIÓN: 2 años
94
RESULTADO
Profundizar cualitativa y cuantitativamente el
diagnóstico sobre las brechas de insatisfacción con
servicios anexos por parte de los estudiantes.
Informe de Brechas
de satisfacción con
servicios anexos.
Informe entregado a Comité de
Calidad (acta)
Formular el plan de inversiones en servicios anexos.
Plan de Inversiones en
servicios anexos.
Plan aprobado Rectoría
Incorporar el plan de inversiones en servicios
anexos al presupuesto 2015
Presupuesto 2015
contiene ítem de
inversiones en servicios
anexos
Presupuesto 2015 aprobado por
Directorio
Implementar el plan de inversiones
Mejoras en servicios
anexos implementadas
Informe de obras terminadas de
la Dirección de Administración y
Finanzas.
Encuestar a los estudiantes respecto de su
percepción sobre servicios anexos
Aumento de la
satisfacción de los
estudiantes con los
servicios anexos.
Informe de Encuesta presentado en
Comité de Calidad (Acta)
2.5.
Difusión y evaluación de servicios de Biblioteca
DEBILIDAD: Si bien en las bibliotecas se ha crecido en la disponibilidad de títulos y volúmenes, tanto físicos como
virtuales, existe una porción de los estudiantes perciben que no cuentan con los volúmenes de bibliografía obligatoria
suficientes.
OBJETIVO: Mejorar la percepción de disponibilidad de títulos y volúmenes, tanto físicos como virtuales, por parte de
los estudiantes.
RESPONSABLE: Vicerrector Académico
DURACIÓN: 1 año
RESULTADO
Implementar Campaña de Difusión Interna de
nuevo Servicio de Biblioteca Virtual
Campaña de Difusión
Implementada
Informe de Resultados de Campaña
generado por Dirección de
Marketing.
Implementar sistema de registro e informar sobre
los préstamos no efectuados por falta de stock
(quiebres de stock)
Informes mensuales de
quiebres de stock
Informes de quiebres de stock
generados por Unidad de Servicios
de Bibliotecas
Definir y cotizar los nuevos títulos y volúmenes
a comprar e ingresar el monto cotizado a
presupuesto
Cotizaciones de
volúmenes a comprar
2015 incorporadas al
presupuesto
Presupuesto 2015 aprobado por
Directorio
Comprar y poner a disposición de los estudiantes
los nuevos volúmenes
Mayores volúmenes
disponibles
Facturas de compras realizadas.
Encuestar a los estudiantes sobre los servicios de
Biblioteca
Mejoramiento de
la percepción de
disponibilidad de
volúmenes por parte de
los estudiantes.
95
2.6.
Mejoramiento de la comunicación de servicios a los estudiantes.
DEBILIDAD: Se requiere mejorar la comunicación e información a los estudiantes respecto de beneficios y posibilidades
para su desarrollo académico, según la encuesta a estudiantes. Aún existe un 34% de ellos que declara no estar
de acuerdo ante la frase “Los alumnos hemos recibido información sobre becas, créditos, prácticas y todo tipo de
posibilidades relevantes para el desarrollo académico y profesional en nuestra respectiva carrera”.
OBJETIVO: Mejorar el acceso, comunicación y percepción de los estudiantes sobre los servicios de orientación
socioeconómica y de desarrollo académico y profesional.
RESPONSABLES: Vicerrector Académico y Director de Administración y Finanzas
DURACIÓN: 1 año
96
RESULTADO
Diagnosticar obstáculos para aumentar la
información y accesibilidad a los servicios de
orientación socioeconómica y de desarrollo
académico-profesional para los estudiantes.
Diagnóstico de
obstáculos para
aumentar la
información y
accesibilidad a los
servicios
Informe a Vicerrectoría Académica
Implementar sistema de registro e informar sobre
los servicios de orientación socioeconómica y de
desarrollo académico-profesional otorgados los
estudiantes.
Informes periódicos
de servicios
entregados a los
estudiantes por sede.
Informes de servicios de orientación
socioeconómica y de desarrollo
académico-profesional entregados a
los estudiantes al Comité de Calidad
(Acta).
Implementar campaña de difusión interna de
servicios de orientación socioeconómica y de
desarrollo académico-profesional.
Campaña de Difusión
Implementada
Informe de Resultados de Campaña
generado por Dirección de Marketing.
Encuestar a estudiantes sobre servicios de
orientación socioeconómica y de desarrollo
académico-profesional.
Mejoramiento de
la percepción de
disponibilidad de
información sobre los
servicios.
2.7.
Mejorar la disponibilidad de infraestructura de la sede Viña del Mar.
DEBILIDAD: Si bien se han producido mejoras en los estándares de infraestructura de todas las sedes regionales, aún
se requiere mejorar las condiciones de la sede Viña del Mar principalmente en su disponibilidad de espacio total para
albergar futuro crecimiento.
OBJETIVO: Aumentar la infraestructura disponible en sede de Viña del Mar
RESPONSABLE: Director de sede Viña del Mar
DURACIÓN: 2 años
RESULTADO
Determinar las necesidades de infraestructura de la
sede al 2020
Informe de necesidades
proyectadas.
Informe aprobado por Rector.
Anteproyecto de alternativas para el aumento de
infraestructura de la sede y propuesta de decisión.
Alternativas evaluadas
económicamente y
propuesta
Informe de alternativas y propuesta
aprobado por el Rector.
Estudio de Factibilidad para aumento de
infraestructura en la sede: Estudio de Mercado,
Estudio Técnico, Estudio Económico Financiero y
Análisis de Sensibilidad y Riesgo.
Estudio de Factibilidad
realizado
Estudio de Factibilidad aprobado
por el Rector.
Presentar Estudio al Directorio
Propuesta aprobada por
el Directorio
Acta del Directorio.
Implementar proyecto aprobado para la sede
Sede de Viña aumenta
su infraestructura.
Informe de obras terminadas de
la Dirección de Administración y
Finanzas.
97
2.8.
Implementación de las Políticas de Gestión de Recursos Humanos
DEBILIDAD: La implementación de las políticas de gestión de Recursos Humanos aún no es sistemática.
OBJETIVO: Sistematizar la implementación de las Políticas de Gestión de Recursos Humanos
RESPONSABLE: Director de Administración y Finanzas
DURACIÓN: 1 año
98
RESULTADO
Difundir a los Directivos del Instituto las políticas y
procedimientos de gestión de recursos humanos.
Directivos informados
sobre las políticas y
procedimientos de
gestión de recursos
humanos
Informe de la Unidad de Recursos
Humanos aprobado por el Rector.
Evaluar la dotación de la Unidad de Recursos
Humanos y proponer acciones correctivas.
Estudio de dotación
requerida para la
Unidad de Recursos
Humanos
Estudio y acciones aprobadas por el
Rector.
Implementar acciones correctivas aprobadas
Acciones correctivas
implementadas
Informe de la Unidad de Recursos
Humanos aprobado por el Rector.
Incorporar los procesos de gestión de recursos
humanos a la metodología ISO9001
Procesos de gestión
de recursos humanos
certificados bajo
metodología ISO9011
Informe de Auditoría Externa de
Certificación ISO9001
2.9.
Seguir aumentando la cobertura de egresados que trabaja en el sector bancario.
DEBILIDAD: El aporte de egresados al sector bancario es bajo en relación a los volúmenes de contratación del sector.
OBJETIVO: Reducir la brecha entre la cantidad de egresados del Instituto y el volumen de contrataciones anuales del
Sector Bancario.
RESPONSABLE: Vicerrector Académico y Director de Admisión
DURACIÓN: 2 años
RESULTADO
Diseñar el plan de articulación con colegios para la
Plan de articulación
integración de contenidos homologables y difusión
aprobado
de la oferta educativa del Instituto
Informe con Plan de Articulación
presentado en Comité Académico
(Acta)
Contactar y difundir el plan de articulación con
Directores de Colegios pertinentes
Convenios de
Articulación firmados
con los directores de
colegios
Convenios de Articulación firmados
con los directores de colegios
Implementar plan de articulación con cada colegio
en convenio
Cumplimiento de
carta Gantt del plan
de implementación
Informe al Comité Académico (Acta)
Aumentar la cobertura del Programa de Inducción
al Trabajo financiero (PIT)
Mayor cantidad de
alumnos matriculados Informes de Dirección de Admisión.
vía PIT
99
2.10. Retención de estudiantes de primer año.
DEBILIDAD: Si bien las tasas de retención están por sobre el promedio del sistema, estas pueden ser mejoradas.
OBJETIVO: Mejorar las tasas de retención
DURACIÓN: 2 años
100
RESULTADO
Determinar Factores de Retención en el Instituto
Factores de retención
definidos
Informe al Comité Académico (Acta)
Desarrollar el Módulo en IEBVirtual que reúna y
califique información que permita el seguimiento
estudiantil
Módulo de
Seguimiento
Académico (MOSA) en
funcionamiento
Acta de Puesta en Producción de
MOSA de la Dirección de Tecnologías
de Información
Determinar los nuevos servicios de apoyo para la
retención estudiantil
Nuevos servicios al
estudiante diseñados
Informe de resultados de nuevos
servicios al estudiante al Comité
Académico (acta)
Implementar nuevos servicios de apoyo para la
retención estudiantil
Mayor tasa de
retención de
estudiantes de primer
año.
Informe de resultados de nuevos
servicios al estudiante y tasa de
retención al Comité Académico (acta)
2.11. Efectividad en la producción de material de enseñanza.
DEBILIDAD: El proceso de actualización del material de enseñanza debe ser más rápido, en función de la dinámica de
cambios y requerimientos del sector bancario y financiero.
OBJETIVO: Acelerar la producción de material de enseñanza propio
DURACIÓN: 1 año
RESULTADO
Definir temas que requieren de material de
enseñanza en cursos Core
Lista de temas
Lista informada a Comité Académico
(Acta)
Producir contenidos del Material de Enseñanza
para cada Separata de la Serie Expertos en
Finanzas.
Contenidos de
Separatas elaborados
Archivos de contenidos de cada
separata en Unidad de Docencia.
Diseñar los documentos para el uso en la docencia
de cada separata
Contenidos de
separatas con diseño
instruccional
Archivos de contenidos de cada
separata con diseño instruccional en
Unidad de Docencia.
Diseñar Gráficamente de cada Separata
Separatas diseñadas
gráficamente
Archivos de cada separata con diseño
gráfico en Unidad de Docencia.
Capacitar a los docentes de cursos core en el uso
de las nuevas separatas para la docencia
Docentes de cursos
Core conocen y saben
usar en docencia las
nuevas separatas
Lista de asistencia de docentes a
cursos de capacitación en el uso de
nuevas separatas.
Publicar nuevas Separatas digitales en plataforma
de alumnos
Separatas disponibles
para alumnos
Informe de Dirección de Tecnología
de publicación de separatas para
estudiantes.
101
2.12. Mejora a proceso de revisión de programas de asignaturas
DEBILIDAD: El proceso de revisión de programas debe ser más efectivo en cuanto a evitar la repetición innecesaria de
contenidos entre diferentes asignaturas.
OBJETIVO: Focalizar la revisión de programas en la repetición innecesaria de contenidos.
DURACIÓN: 1 año
102
RESULTADO
Diagnosticar en detalle las fortalezas y debilidades
del proceso de revisión de programas de
asignaturas
Informe de fortalezas
y debilidades del
proceso de revisión
de programas de
asignaturas
Definir nuevas herramientas y etapas el proceso de
revisión de programas de asignaturas
Propuesta de rediseño
del proceso de
Informe al Vicerrector Académico
revisión de programas
de asignaturas
Implementar la revisión de programas de
asignaturas aplicando el nuevo proceso diseñado
Asignaturas revisadas
con el nuevo
proceso de revisión
de programas de
asignaturas
Informe de Asignaturas evaluadas al
Comité Académico (Acta)
2.13. Asegurar la asistencia de los docentes a actividades de capacitación
DEBILIDAD: En algunos casos, la asistencia de los docentes por horas a actividades de capacitación no resulta
satisfactoria.
OBJETIVO: Aumentar la participación de los docentes contratados por hora en las actividades de capacitación del
instituto
DURACIÓN: 1 año
RESULTADO
Aumentar la cobertura de la difusión de las
actividades de capacitación a Docentes
Mayor cantidad de
docentes informados
del Plan de Difusión
de la Capacitación.
Informe de la Unidad de Docencia al
Vicerrector Académico.
Identificar intereses y preocupaciones de los
docentes al momento de evaluar su asistencia a
capacitación.
Informe de Intereses
de los Docentes
Diseñar, establecer y difundir sistema de
beneficios para los docentes que requieren asistir a
capacitación.
Plan de beneficios a
docentes aprobado
Evaluar la asistencia de los docentes a las
actividades de capacitación
Informe de Evaluación
de la asistencia
Listas de asistencia a capacitación.
de docentes a
capacitación
103
2.14. Anticipar diagnóstico e inicio de tutorías.
DEBILIDAD: El resultado de los estudiantes en las asignaturas de matemáticas de primer año resulta en general
deficitario. Se requiere una reacción más rápida en el procesamiento de la información para dar inicio oportuno a las
tutorías requeridas por estos estudiantes. OBJETIVO: Adelantar los procesos de diagnóstico y comenzar tempranamente las tutorías.
DURACIÓN: 1 año
104
RESULTADO
Definir nuevos test de diagnóstico a aplicar a los
estudiantes a su ingreso al Instituto.
Nuevos test a aplicar
aprobados
Propuesta aprobada por Vicerrector
Académico
Generar cronograma de aplicación de test de
diagnóstico
Cronograma
aprobado
Aplicar tempranamente los test de diagnóstico.
Test de diagnóstico
aplicados
Informe de resultados del test diagnóstico al Comité Académico (Acta)
Generación de listas de estudiantes para Tutorías y
asignación de tutores
Lista de estudiantes y
sus tutores
Informe de Unidad de Relaciones
Estudiantiles al Vicerrector Académico
Inicio procesos de tutoría
Fecha de inicio
efectivo de la tutoría
Informe de Unidad de Relaciones
por estudiante
Estudiantiles al Vicerrector Académico
comparado con fecha
de inicio del semestre.
2.15. Servicio de seguimiento y colocación laboral de egresados
DEBILIDAD: Los procesos de seguimiento de egresados requieren mayor sistematización.
OBJETIVO: Sistematizar el seguimiento de los egresados y aumentar los niveles de colocación laboral en Bancos
DURACIÓN: 1 año
RESULTADO
Identificar las necesidades de recursos humanos de
la industria financiera y su relación a los perfiles de
egreso de carreras.
Informe de
necesidades de RRHH
del sector bancario
Contactar a egresados y mantener actualizados
sus antecedentes laborales para la confección del
anuario y base de egresados
Anuario de Egresados Publicado
Base de datos de
Egresados actualizada Base de datos de egresados
Diseñar y proveer un servicio de selección y
búsqueda de egresados para el sector bancario
Servicio de
Informe semestral de Resultados de
Colocación Laboral en la Gestión de Colocación Laboral al
funcionamiento
Vicerrector Académico
Convenios de integración con Bancos, para
procesos de selección.
Convenios firmados
con Bancos
Convenios firmados por el Rector y los
Bancos.
Desarrollar una red de contactos entre egresados
que permita mantener una relación activa de
seguimiento con ellos.
Actividades de
seguimiento a
Egresados
Informe de actividades de
seguimiento de egresados presentado
al Vicerrector Académico (acta)
Informe presentado al Vicerrector
Académico
105
2.16. Disponer de docentes para impartir materias de alta especialización en Sedes.
DEBILIDAD: Las sedes regionales presentan dificultades en reclutar una cantidad suficiente de docentes para impartir
materias de alta especialización.
OBJETIVO: Asegurar la disponibilidad en sedes de docentes para todas las materias de alta especialización de curos
core que lo requieran.
DURACIÓN: 6 meses
106
RESULTADO
Determinar temas de asignaturas core que
requieren docentes de alta especialización
Lista de temas de
asignaturas
Definir el plan de visitas a sedes.
Calendario de visitas
a sedes
Asignar docentes especializados para impartir
temas en sedes regionales
Lista de docentes
confirmados para
cada visita.
Informe presentado al Vicerrector
Académico. (Acta)
Evaluación de las visitas
Informe de Evaluación Informe de Evaluación al Vicerrector
de Visitas
Académico
107
108
110

Informe de Autoevaluación Institucional 2014

Transcripción

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