Platja de Palma / Estrategia 1 / Pág. 1
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Platja de Palma / Estrategia 1 / Pág. 1 Platja de Palma / Estrategia 1 / Pág. 2 PLATJA DE PALMA Estrategia 1 Un nuevo posicionamiento turístico competitivo y sostenible Platja de Palma / Estrategia 1 / Pág. 3 índice A. Resumen Ejecutivo 1. Recuperando una prosperidad sostenible 2. La necesidad de un Plan integral 3. Visión de la nueva PdP 4. Elementos clave de la nueva Pdp 5 B. Diagnóstico Competitivo 1. Por qué el turismo es tan importante para la PdP 2. La competitividad del modelo turístico de la PdP es clave 3. El actual modelo de negocio del destino turístico PdP 4. Diagnóstico competitivo del modelo de negocio actual 5. Perspectivas de futuro con el modelo actual 6. Estrategia para lograr una alta prosperidad a largo plazo 7. 6 objetivos para lograr una mayor prosperidad 18 C. Programas a llevar a cabo para mejorar la prosperidad 1. Introducción: 4 programas para cubrir los 6 objetivos 2. Programa 1.1: Diseñar e implementar un Modelo de negocio competitivo 3. Programa 1.2: Diseñar e implementar el “Diamante competitivo” 4. Programa 1.3: Diseñar e implementar el Sistema de marketing 5. Programa 1.4: Diseñar e implementar la fórmula de gestión del sistema turístico 29 Esta Memoria resume el contenido de la Estrategia 1 del Plan de Acción Integral (PAI) para la Revalorización de la Platja de Palma. El objetivo del Consorcio al publicarlas, es reconocer el valor del trabajo realizado por los distintos equipos y facilitar, a quienes pudieran estar interesados, el acceso a información que consideramos del máximo interés y que permite una mejor y más profunda comprensión de las líneas maestras que subyacen en el PAI. El texto que se expone en las páginas que siguen, recoge las orientaciones estratégicas propuestas en este área de trabajo por THR, tras haberlas contrastado en varias ocasiones de forma “transdisciplinar” con el coordinador y el resto de los equipos y expertos que han trabajado en el PAI a lo largo del último año y medio. Por lo tanto, su contenido informa de la “parte de un todo” que se proyecta y sintetiza de forma integrada en el PAI. Sin embargo, sus Programas y Acciones, pudieran haber sufrido algún tipo de fusión o reubicación puntual por parte del Consorcio al redactar el texto definitivo del PAI, con el objetivo de evitar reiteraciones y solapes entre las propuestas operativas de unos y otros equipos. Las Memorias que se publican en estos documentos respetan el texto elaborado por cada equipo y para facilitar la comprensión transversal de su contenido, están organizadas según un índice similar, con diversos apartados que abarcan una parte introductoria de diagnóstico, otra identificando los Temas clave y los Objetivos estratégicos, y otra que informa sobre los Programas y Acciones propuestas. El Consorcio de la Platja de Palma / Julio de 2010 Platja de Palma / Estrategia 1 / Pág. 4 A. Resumen Ejecutivo 1. Recuperando una prosperidad sostenible 1.1. 30 años de prosperidad La Platja de Palma ha sido, durante muchos años, un destino exitoso gracias a su capacidad para ofrecer vacaciones gratificantes a precios razonables. Esta situación ha generado 30 años de inversiones y prosperidad. Hoy, sin embargo, la PdP se enfrenta a un proceso de decadencia difícilmente reversible debido a su pérdida de competitividad. La actual PdP se caracteriza por un bajo nivel de inversiones, un elevado nivel de estrés en el entorno, poca confianza en el futuro y la pérdida de signos de identidad local. 1.2. La Platja de Palma ya no es un destino competitivo Los destinos turísticos son competitivos cuando son capaces de ofrecer al mercado un alto valor (experiencias, “feelings” y calidad de los procesos de servicio) a cambio de pocos esfuerzos (incomodidades, inseguridades y precio). Hoy la Platja de Palma ya no es capaz de ofrecer al mercado este alto valor y, en consecuencia, su capacidad para atraer buenos clientes es limitada. Como resultado, su industria turística tiene una capacidad también limitada para generar beneficios y eso dificulta la entrada de las inversiones necesarias para reconvertir el destino. El problema se complica todavía más cuando miramos al futuro cercano: la demanda será mucho más sofisticada y exigente y los nuevos destinos ofrecerán al mercado mucho más valor que la PdP. Platja de Palma / Estrategia 1 / Pág. 5 1.3. El futuro de la Platja de Palma Las entrevistas realizadas a una muestra representativa de los principales turoperadores que operan en la isla de Mallorca, concluyen que las perspectivas de futuro son muy oscuras si nada cambia y valoran la sostenibilidad del destino en un 3.1 sobre 10. La mayoría de estos turoperadores tiene una visión negativa del futuro y el diagnóstico competitivo establecido por expertos turísticos confirma estas previsiones. Según estos turoperadores, los principales problemas a los que se enfrenta la PdP son los siguientes: Centros urbanos pasados de moda Baja calidad de los hoteles Mala imagen en el mercado Monocultivo alemán Baja relación calidad-precio Ausencia de transporte sostenible Inseguridad Congestión Los mismos turoperadores recomiendan proceder urgentemente a paliar el problema avanzando en las siguientes direcciones: modernizar la planta hotelera, cambiar la visión del destino, aumentar la oferta de actividades, mejorar las infraestructuras y ampliar las nacionalidades de la clientela. Platja de Palma / Estrategia 1 / Pág. 6 2. La necesidad de un plan integral A la vista de esta situación, se hace imperiosa la necesidad de elaborar un Plan para devolver una prosperidad sostenible a la Platja de Palma y generar un importante efecto demostración para muchos destinos turísticos españoles. 2.1. Objetivos y requerimientos del Plan La transformación del modelo turístico de la Playa de Palma tendrá que cumplir 6 ambiciosos objetivos: La nueva apuesta consiste en una regeneración o “recreación” de la Platja de Palma, “recreación” que requiere un gran esfuerzo y mucha coordinación y que debe orquestarse alrededor de un Plan integral, inteligente y ambicioso. Este Plan integral, capaz de atraer entre 1000 y 1500 millones de € de inversión privada en un plazo de 10 - 15 años, requiere los 5 siguientes elementos: A. Disponer de un modelo de negocio sólido El nuevo modelo de negocio define el tipo de clientes a los que la Platja de Palma debe dirigirse, la “propuesta de valor” que se les ofrece y la oferta concreta (productos y servicios) que se pondrá a su disposición. También se especifican los recursos clave (atractivos turísticos, humanos, tecnológicos, etc...) necesarios para el éxito, así como los procesos fundamentales para producir el valor prometido a un coste razonable. El modelo de negocio es el que determinará la rentabilidad de las inversiones y el que, eventualmente, convencerá a los inversores de que la oportunidad es sólida. Es la base para que se pueda alcanzar la prosperidad y, sobre todo, para que ésta pueda ser sostenible. Pero también tiene otra función importante: conseguir adhesiones gracias a su Platja de Palma / Estrategia 1 / Pág. 7 sensatez, solidez técnica y a los conceptos emocionales que también debe incorporar para ser completo. B. Generar adhesiones clave y apoyo social al Proyecto Personalidades de distinta procedencia y organismos relevantes deberán apoyar públicamente el Proyecto. Lo harán en la medida en que entiendan y compartan su gran objetivo, sus valores, sus principios directores y su modelo de negocio. Tanto o más importante que lo anterior es la necesidad de contar con un amplio apoyo social. La sociedad civil debe entender los beneficios del Proyecto y, sobre todo, la racionalidad de la inversión desde el punto de vista coste-beneficio y de los eventuales usos alternativos de esta gran inversión pública. El Proyecto necesita su Plan de Marketing Social. C. Crear el marco legal adecuado El Proyecto de la Platja de Palma requerirá un marco legal muy particular que habrá que crear, en buena medida, “ex profeso”. El Consorcio necesita “controlar” suelo y propiedades y para ello debe encontrar las formulas adecuadas. Este control es imprescindible para gobernar el desarrollo y para generar plusvalías públicas que permitan financiar una buena parte del Proyecto. Sin embargo, la inversión pública, por elevada que sea, no logrará desencadenar el volumen suficiente de inversión privada para desarrollar el Proyecto, puesto que el actual marco legal lo hace prácticamente imposible. D. Tomar la iniciativa de inversión y gestión El Proyecto de la PdP es cada día más creíble gracias a la gran labor que se desarrolla recientemente desde el Comisionado y el Consorcio, pero aún está lejos de las cotas de credibilidad necesarias. Sin embargo, nada contribuirá más a la generación de credibilidad que el hecho de que el Consorcio tome la iniciativa inversora y el Comisionado se configure como el líder de la gestión del Proyecto y empiece a tomar grandes decisiones con el apoyo adecuado. E. Desplegar un esfuerzo riguroso de captación de inversiones La atracción de inversiones es un proceso que tiene unos “factores clave del éxito” muy especiales. Un elemento clave en este proceso consiste en dar garantías a los inversores de que el Proyecto se desarrollará de la forma prevista y de que los elementos esenciales del modelo de negocio se respetarán. Esto es vital para gestionar su percepción del riesgo. 2.2. Programas y Acciones del plan Para llevar a cabo los 6 objetivos turísticos y los 5 requerimientos descritos anteriormente, se necesita diseñar un nuevo modelo turístico altamente competitivo, para lo cual todas las acciones necesarias para desarrollarlo e implementarlo se han agrupado en un ambicioso programa 1.1. Para asegurar el éxito del nuevo modelo de negocio, se han desarrollado también 3 programas de apoyo, totalmente complementarios del programa principal. Estos programas establecen el entorno y las condiciones necesarias para el éxito del programa principal, definiendo tanto la forma de gestionar el nuevo sistema turístico como la manera de introducir la nueva PdP en el mercado. Platja de Palma / Estrategia 1 / Pág. 8 Cada programa se divide en acciones concretas: Platja de Palma / Estrategia 1 / Pág. 9 3.Visión de la nueva PdP 3.1. La nueva visión “Se plantea la definición de un nuevo modelo turístico para la Platja de Palma, que sea referente mundial y que incluya en sus resortes de cambio, la sostenibilidad, el cambio climático, el cambio global, la cohesión social y residencial, en definitiva un nuevo modelo para un nuevo destino, acorde con el siglo XXI y con las personas que nos visitaran en las próximas décadas.” Margarita Nájera Azanzabal, Comisionada del Gobierno de España para la Platja de Palma La Platja de Palma se dirige a aquellos turistas que buscan utilizar su tiempo de ocio de forma satisfactoria y les ofrece: Vacaciones intensas, gratificantes y memorables basadas en el ocio experiencial. Un entorno mediterráneo hermoso, altamente seguro, confortable, sofisticado y medioambientalmente perfecto. La nueva PdP se articulará alrededor de 4 valores que reflejan la filosofía del destino y que deben ser respetados en todo momento y en cualquier lugar de la PdP: 3.2. Un nuevo modelo de rentabilidad La nueva Platja de Palma plantea unos cambios radicales en su modelo turístico: Menos turistas pero con mayor consumo Por la primera vez en la PdP, se plantea como objetivo la disminución del número de turistas, compensando esta reducción con un target de mayor valor. Concretamente se pasará de 1,1 millones de turistas en plazas regladas al año a unos 775.000 (disminución de 30%) y el consumo diario actual de 65€ se verá más que duplicado llegando hasta los 135€ (incremento de 108%). Menos hoteles pero de más standing La PdP pasará de 43.000 plazas hoteleras de promedio 3 estrellas a 21.500 plazas de promedio 4* estrellas Platja de Palma / Estrategia 1 / Pág. 10 “plus”. La reducción del número de plazas ayudará a disminuir la congestión, mientras que el aumento del standing aumentará los ingresos turísticos totales logrando al mismo tiempo crear más empleo y de mejor calidad. Un destino que funciona todo el año La nueva Platja de Palma será un destino abierto los 365 días del año. Esto implica atender nuevos segmentos de mercado que crean demanda durante todos los meses del año, como el wellness, el deporte, el segmento business o algunos mercados de interés especiales. Mayores ingresos y mayores márgenes Los estudios demuestran que los ingresos totales aumentarán en un 40% respecto a los actuales y que las rentabilidades, como mínimo, se duplicarán. La rueda de la prosperidad estará en marcha y cuando la gran transformación haya culminado, las inversiones seguirán acudiendo para desarrollar nuevos productos y para mantener al día lo existente. Más puestos de trabajo y mejor pagados Por un lado, el nuevo modelo de la PdP requiere mayor atención a los clientes y más especialización y se necesitan incorporar nuevas profesiones que respondan a los nuevos avances del sector turístico, hecho que provocará un aumento del 37% de la oferta de empleo. Por otro lado, una mayor productividad por empleado y la necesidad de personal más cualificado harán posible un empleo mejor pagado. 3.3. El decálogo para diseñar la nueva PdP El nuevo modelo de turismo que proponemos para la Platja de Palma deberá tener muy en cuenta el siguiente decálogo a la hora de diseñar su oferta: Desplegar una política ejemplar e innovadora en este terreno. Nuestro target agradecerá esto desde dos perspectivas: viajando a la PdP estará contribuyendo a esta gran causa y, al mismo tiempo, se beneficiará (física y psicológicamente) de un medio ambiente con cero contaminación. Los clientes que queremos atraer viajan para acariciar su autoestima, la cual mejora cuando su auto-percepción se acerca a su auto-ideal: ser una persona de éxito dentro de su grupo y posición, hacer y tener cosas relativamente sofisticadas y no banales, saber valorar lo estético, saber apreciar las cosas con personalidad, ser un consumidor maduro y consciente, etc. Respeto por lo auténtico y con personalidad. Huir de lo banal pero al mismo tiempo hacer elegantes y abundantes concesiones inteligentes a la modernidad. La PdP debe ser moderna y al mismo tiempo increíblemente tradicional, una Suiza en versión mediterránea. Platja de Palma / Estrategia 1 / Pág. 11 A nuestros clientes les gustan las cosas sólidas y duraderas, cosas que aguanten bien el paso de los años. La PdP debe huir de una arquitectura y un mobiliario urbano efímero y banal. Salvo recomendables excepciones, la PdP no debe desplegar una arquitectura de diseño “a la moda” que guste a pocos o pase de moda. Hay que buscar, sobre todo, una arquitectura de buen gusto, atemporal, que envejezca bien. La PdP debe pasar de ser un destino 2 estrellas a uno de 4 estrellas. Debe convertirse en un espacio cosmopolita, elegante, refinado, fino y exquisito. Este posicionamiento calificable de “sofisticación 4 estrellas” debe estar especialmente presente en algunos elementos clave de la propuesta de valor. Los “innovadores” son gente abierta a las nuevas ideas. Las aceptan de buen grado, necesitan permanentemente sentir que “están al día” y buscan destinos turísticos en los que puedan sentirse innovadores. La PdP debe hacerse eco de las grandes tendencias sociales emergentes en materia de ocio. Y estas tendencias van en la línea de lo experiencial, lo emocional, el desarrollo de la personalidad del individuo, etc. La PdP debe ser un lugar para el encuentro y los encuentros y su oferta de servicios debe permitirlos y estimularlos. La PdP debe desarrollar sistemas innovadores de creación de grupos de afinidad y redes de contactos que se mantienen incluso después de la experiencia vacacional. También Internet y otras tecnologías relacionadas deberían jugar un papel relevante en la gestión de la PdP virtual. Nuestros clientes acudirán a la PdP a buscar experiencias, no a descansar. La PdP no debe ser un lugar de actividades, sino un lugar de experiencias. El ocio experiencial, junto con la revolución medioambiental, constituyen dos de las claves del posicionamiento del nuevo destino. Es por tanto imprescindible que exista un órgano especializado en la gestión del Sistema de Experiencias y que se resuelva el mecanismo de financiación de las mismas. Nuestros clientes valoran mucho el bienestar y las comodidades. Desean que en el ambiente no haya nada que les agreda o les produzca molestias. Este es el tipo de confort que buscan. La PdP debe suministrar elevados niveles de confort para los 5 sentidos y también confort psíquico. La PdP ha de hacer gala de sus altísimos niveles de seguridad en un sentido amplio. Seguridad mental. Seguridad física. Seguridad comercial. Platja de Palma / Estrategia 1 / Pág. 12 3.4. El nuevo target de la PdP La nueva Platja de Palma se enfocará a una clientela muy diferente a la actual y con necesidades muy distintas. La PdP se abre a nuevos mercados de futuro Después de analizar el potencial de la Platja de Palma y la evolución del mercado turístico, se han elegido 6 mercados con un gran potencial de futuro y que ayudarán a combatir la estacionalidad: 1. El mercado de vacaciones sigue siendo el principal mercado de la PdP. Incluye 120 millones de europeos que buscan descanso y desconexión en un entorno muy agradable. 2. El mercado de los viajes está compuesto por esta gente que quiere descubrir a fondo el destino. La Platja de Palma actuará como la base ideal para descubrir Mallorca y sus increíbles riquezas naturales y culturales. 3. El mercado de salud y el bienestar lo componen unos 10 millones de europeos que buscan mejorar su estado físico y mental y representa un mercado en fuerte crecimiento y con un nivel de consumo elevado. 4. El mercado de los deportes, compuesto por viajeros que quieren practicar su deporte favorito o perfeccionar su técnica individual. 5. El mercado de los viajes con interés especial agrupa unos 10 millones de clientes potenciales con ganas de practicar una actividad cultural o vivir a fondo sus hobbies. 6. El mercado de las reuniones, dirigido a reuniones de pequeña y mediana magnitud (máximo de 500 participantes), que quieren celebrarse de manera confortable y eficiente. Un público más sofisticado, más maduro y más cosmopolita La PdP se enfocará en un público maduro, con un nivel de ingresos medio a alto y un cierto nivel de educación. Un público sofisticado que busca disfrutar de las últimas novedades y tendencias. Destacan tres tipos de perfiles: Innovadores. Son exitosos, sofisticados y con una alta autoestima; lideran el cambio y son muy receptivos a las nuevas ideas y tecnologías; tienen una gran preocupación por el medio ambiente y sus compras reflejan el gusto por productos serios, de clase superior que se correspondan con su nivel de pertenencia. Pensadores. Es gente muy madura, satisfecha y reflexiva a la que le gusta vivir de manera confortable. Tienen un nivel de educación medio-alto y se informan mucho antes de comprar. Buscan productos funcionales, duraderos y no contaminantes que les aporten auténtico valor. Experienciadores. Son activos, impulsivos y aprecian lo que no es convencional. Buscan el estímulo de lo nuevo y gastan mucho en moda, socialización y entretenimiento. La Platja de Palma pasará de ser un destino con público muy joven a ser un destino visitado por muchas familias y jóvenes profesionales, con un buen nivel de ingresos y de educación, y por un turismo senior y de negocios. Platja de Palma / Estrategia 1 / Pág. 13 En cuanto al origen geográfico, los principales mercados serán: Alemania, su mercado histórico; España, su mercado natural; Inglaterra, que posee un poder de compra muy importante; y Francia e Italia, que tienen una afinidad cultural muy interesante. Estos mercados se completarán con el de los “pequeños” países europeos que, a pesar de su pequeño tamaño, disponen de unos niveles de ingresos muy altos y un público muy maduro. 4. Elementos clave de la nueva PdP La nueva propuesta de valor de la PdP será llevada a la práctica mediante varios elementos clave: la redistribución del tejido urbano en Centros de Pueblo (CDP’s), la construcción de las llamadas “catedrales”, la revalorización de la playa, la redistribución hotelera en 6 zonas estratégicas y la creación de un sistema de experiencias. Este proceso de reconversión será liderado por un nuevo órgano de gestión, la Agencia de Gestión de la PdP, que se encargará de gestionar los elementos clave y se responsabilizará de los procesos generales del destino, de la planificación y control, marketing y ventas, finanzas, operaciones, gestión de la relación con el cliente (CRM), gestión de la innovación y gestión de las emociones. 4.1. La redistribución del tejido urbano: los centros de pueblo (CDP’s) Actualmente, la trama urbana de la PdP no sigue ningún patrón, por lo que es necesaria una reorganización de la oferta comercial, lúdica y de restauración del destino. La nueva PdP está organizada en 4 centros de pueblo (CDP’s) estratégicamente ubicados. Estos CDP’s concentrarán la mayor parte de la oferta comercial, de restauración y de ocio del destino y se diferenciarán por tener su propia personalidad, ambiente y estilo. Platja de Palma / Estrategia 1 / Pág. 14 4.2. La incorporación de las llamadas “catedrales” Las Catedrales constituyen el principal atractivo experiencial de la PdP. Se trata de seis centros dedicados cada uno a una temática distinta y en los que se pueden vivir innumerables experiencias relacionadas con dichas temáticas. Estos centros atraerán visitantes de todo el mundo y durante todo el año,visitantes que vendrán a disfrutar de su afición favorita y que ayudarán a combatir la estacionalidad. El centro Mediterráneo es un reflejo de la arquitectura mediterránea moderna, un centro de promoción de la cultura local mallorquina y sede internacional del estudio, exploración y afición al mundo oceanográfico. El hotel más bio del mundo desarrolla toda una serie de aspectos temáticos en torno a la sostenibilidad. El centro de Wellness constituye el mayor clúster de centros de wellness, spas, medicina preventiva y tratamientos anti-aging de Europa y dispondrá de un Centro de Envejecimiento exitoso de alta tecnología. El centro deportivo permitirá a deportistas y a clubes deportivos de todo tipo perfeccionar su eficacia a través de stages y programas especiales. El Palacio de Danza, Música y Espectáculos. Punto neurálgico de concentración de los mayores shows de entretenimiento y eventos de toda la isla. El Fuerte de Cap Enderrocat, transformado en un espacio de estancia y diversión muy selecto, con mirador a la bahía de Palma, un hotel tipo Parador en el edificio histórico y 3 restaurantes mediterráneos. 4.3. La revalorización de la playa, del mar y del paseo marítimo La actual playa de la Platja de Palma dispone de un potencial inestimable y, sin embargo, padece de una utilización ineficiente. Para solucionar el actual desaprovechamiento, la nueva PdP incorporará el concepto de “Playa Temática”; una playa con diversidad de temas (tropical y animación, lujo y descanso, tecnología e innovación, vitalidad y fiesta…), además de un landscaping de alta calidad (caminos, vegetación, puntos de agua…), una completa oferta de Food & Beverage (chiringuitos, bares, lounges…) y una extensa oferta de servicios innovadores (wifi, entrega de periódicos y libros, comunidades y clubes PdP…). El mar dejará de ser únicamente un espacio para bañarse; incorporará una plataforma para dos nuevos métodos de transporte altamente experienciales: el taxi marítimo y el barquing, nuevos sistemas de transporte con estaciones en todo el litoral costero de la PdP que cubrirán todo el recorrido desde Palma hasta El Enderrocat. Por otro lado, el Paseo Marítimo proyectado propone fusionar las mejores “best practices” mundiales para convertirlo en un nuevo e interesante paseo tematizado, con mucho ambiente y muy transitado. El proyecto prevé, además, una suave transición hasta la playa y un importante equipamiento (wifi, mobiliario urbano sostenible, música ambiental, paradas de bicing y tranvía…). Platja de Palma / Estrategia 1 / Pág. 15 4.4. La redistribución hotelera en 6 zonas La nueva PdP contemplará 6 zonas hoteleras. Cada una estará ubicada respondiendo a distintos criterios: cerca de la playa, cerca de los centros de pueblo, cerca de las Catedrales o cerca de un atractivo mayor. Las seis zonas resultantes tendrán cada una su propia personalidad, ambiente y estilo. 4.5. Un sistema de experiencias completo y global El ocio experiencial constituye el quinto elemento clave para poder llevar a cabo la nueva propuesta de valor y es, además, una de las claves del nuevo posicionamiento de la Platja de Palma. Se ha creado para la PdP un sistema de experiencias completo (que incluye todos los targets), continuo (durante todo el año) y global (experiencias en las distintas partes de la PdP), que permitirá a sus visitantes disfrutar de innumerables experiencias: la bienvenida y despedida a la PdP, la PdP flotante, la música ambiental, los itinerarios verdes, el barquing, el taxi marítimo, y un sinfín de microexperiencias como la agricultura orgánica, el mercado al aire libre, el Palma Susnset, el PdP Junior Club, la puesta de sol, el PdP FM, los talleres de biodiversidad, el fitness y el cine en la playa, apadrinar un árbol, el observatorio de estrellas o un paseo en zepelín. Finalmente, la oferta experiencial se completará con una agenda de eventos que ayudará a reducir la estacionalidad, a optimizar las infraestructuras y a promocionar la marca PdP. Cada mes en la PdP será un “mes temático”, durante el cual se celebrará un tema en particular y se desarrollarán numerosas actividades relacionadas con el mismo. 4.6. El papel imprescindible de la ciudad de Palma y de la isla de Mallorca Cabe destacar también el importante papel que jugarán la ciudad de Palma y la isla de Mallorca en el éxito del nuevo modelo de negocio de la PdP. El potencial turístico de la PdP en algunos mercados es limitado, por lo que Palma y Mallorca contribuirán de una forma esencial a su oferta turística. La PdP aprovechará el patrimonio cultural, artístico y natural del que dispone la isla de Mallorca para ampliar la oferta a sus visitantes. La Platja de Palma será la base ideal para descubrir Palma y explorar Mallorca. Platja de Palma / Estrategia 1 / Pág. 16 4.7. La Agencia de Gestión de la PdP Finalmente, para gestionar este nuevo modelo de negocio, la Platja de Palma dispondrá de la primera Agencia de Gestión del destino del mundo, modelo que actualmente se aplica en la gestión de resorts turísticos privados. Este organismo, integrado por el sector público y el privado, tendrá como misión asegurar el óptimo funcionamiento del modelo de negocio de la Platja de Palma y sus responsabilidades se centrarán en 3 áreas: 1. La gestión del hardware. La definición y el respeto a las normas de calidad, la coordinación de las inversiones o la armonía urbana serán algunas de sus tareas. 2. La gestión del software. Su tarea principal será asegurar un nivel adecuado de emociones en la Platja de Palma. Esto implica la creación de un complejo sistema de gestión de las experiencias. 3. La gestión transversal. La Agencia de Gestión del destino tiene que proporcionar servicios con alto valor añadido a los actores económicos de la PdP. Estos servicios incluyen aspectos de marketing, gestión de los recursos humanos (por ejemplo la formación), gestión de la innovación, etc. La Agencia de Gestión del destino no interferirá con los organismos públicos (Ayuntamiento, Conselleria de Turismo) y privados (asociación de hoteleros, de residentes, etc.), sino que trabajará con ellos para alcanzar de manera conjunta el objetivo de “alta calidad de vida” para los residentes de la PdP. Platja de Palma / Estrategia 1 / Pág. 17 B. diagnósTIco competitivo 1. Por qué el turismo es tan importante para la PdP El turismo es clave para la Platja de Palma, porque es la única forma de asegurar la calidad de vida de su población y de sus trabajadores. Además de un destino turístico, la Platja de Palma es una comunidad de unos 30.000 residentes y más de 10.000 trabajadores. El objetivo principal de este Proyecto es asegurar a esta gente una alta calidad de vida con buenas perspectivas de futuro. Una alta calidad de vida requiere prosperidad económica, única forma posible de crear empleos de calidad y asegurar un nivel de vida elevado. Sin embargo, se requiere algo más que prosperidad económica. Hace falta desarrollar un sentimiento de bienestar social y material, un entorno seguro, limpio y respetuoso con la cultura local. En resumen, es necesario un modelo sostenible a largo plazo y que dé a su población perspectivas de futuro positivas. No existe en el mundo ningún ejemplo de destino con alto nivel de bienestar pero sin prosperidad económica. La prosperidad económica aparece entonces como la condición imprescindible para conseguir el objetivo del Proyecto. La industria turística, principal actividad de la Platja de Palma, aparece entonces como la única forma de mantener y mejorar la calidad de vida de su población. Platja de Palma / Estrategia 1 / Pág. 18 2. La competitividad del modelo turístico de la PdP es clave Sólo un modelo turístico competitivo puede asegurar a la PdP esta prosperidad a largo plazo. Un destino es competitivo cuando es capaz de ofrecer a sus inversores una rentabilidad superior a la que ofrecen sus competidores con bajos costes sociales y ambientales. Estas rentabilidades superiores dependerán del ingreso de nuevas inversiones que permitan crear valor a favor de los clientes del destino, lo cual generará ventas y empleos y, por tanto, riqueza local y prosperidad. Así, la competitividad provoca un efecto en cadena: las inversiones producen beneficios y éstos generan nuevas inversiones. El resultado de este ciclo es prosperidad y bienestar para el destino. Esta simple cadena actúa de manera inversa cuando la rentabilidad es baja. El valor creado para el cliente también disminuye, reduciendo los beneficios para el destino y su población. Menos beneficios atraen menos inversiones, provocando muchas veces que destinos exitosos entren en un proceso de decadencia difícilmente reversible. A continuación analizaremos el modelo turístico de la PdP para definir si es competitivo o no a largo plazo. La primera etapa consiste en entender el modelo de negocio actual del destino turístico de la PdP. En una segunda etapa se analizan las fuerzas competitivas que podrían representar una amenaza a la competitividad de la PdP. La tercera consiste en asegurar una alta competitividad a largo plazo. 3. El actual modelo de negocio del destino turístico PdP El actual modelo turístico de la PdP está basado en un turismo de masas a bajos precios, enfocado en la temporada de verano, que ofrece vacaciones divertidas de Sol y Playa a un público mayoritariamente alemán y español. 3.1. El target actual de la PdP El actual modelo de negocio de la PdP atrae un target joven compuesto en un 75% por alemanes y españoles. Para el 91% de los visitantes, el principal motivo del viaje son las vacaciones y el ocio; dentro de este mercado, la mayoría busca un destino de Sol y Playa. El actual target turístico busca poca sofisticación y elige la PdP para disfrutar de vacaciones económicas, principalmente Platja de Palma / Estrategia 1 / Pág. 19 en familia o con amigos. Esto se traduce en un gasto promedio realmente bajo: 479€ por viaje y por persona y 65€ diarios por persona. Estas medias distan mucho del promedio español, que es de 95€ por día y de 907€ por viaje (IET 2008). 3.2. Propuesta de valor actual Para atraer turistas, la Platja de Palma apuesta por 3 elementos: Un producto de sol y playa, buen clima y buenas playas Una amplia oferta de ocio, sobre todo para jóvenes Precios bajos y muy competitivos 3.3. Modelo de rentabilidad actual Para crear valor y asegurar rentabilidad a sus actores económicos (hoteleros, comerciantes, restauradores, etc.), la PdP aplica 3 tácticas complementarias: Los precios bajos se compensan con un volumen de turistas muy importante, lo que permite márgenes razonables. El turismo se concentra en la temporada alta, con un nivel de ocupación muy elevado. Sin embargo, el modelo actual no es viable en temporada baja, época durante la cual la actividad turística se reduce (disminuye en un 75%) para preservar su rentabilidad. La gran mayoría de los turistas llegan a la PdP con paquetes de touroperadores. Este modelo permite ahorrar en costes de marketing y ventas, a la vez que asegura una cierta estandarización de los productos hoteleros y turísticos. 3.4. Producción de valor La actual producción de valor está basada en una política de bajos precios. Como consecuencia, los principales recursos turísticos de la PdP están poco diferenciados respecto a los de sus competidores. Platja de Palma / Estrategia 1 / Pág. 20 La oferta se concentra en hoteles de 3 estrellas, destacando la inexistencia de hoteles de 5 estrellas. El comercio está integrado por cerca de 1000 unidades (restaurantes, bares, tiendas, servicios) repartidas por toda la ciudad. Actualmente, el destino está gestionado por un conjunto de organismos públicos (ayuntamientos de Llucmayor y de Palma, Consejería de Turismo) y privados (asociación de hoteleros, de comerciantes, etc.). La mayoría de los procesos clave están ejecutados por los actores económicos (gestión de los recursos humanos, operaciones, marketing, ventas) o por TTOO (principalmente el marketing y las ventas). 4. Diagnóstico competitivo del modelo de negocio actual Todos los sectores de la PdP tienen una estrategia basada en una política de bajos precios y poco valor añadido. Además, cada vez resulta más difícil competir con nuevos destinos en los que los costes de producción son menores y la capacidad de innovación es mayor. Para realizar el diagnóstico competitivo del modelo actual, deberemos analizar por separado los modelos de negocio de los principales sectores de la PdP, ya que cada uno sigue un patrón distinto. Estos sectores representan el 85% de los ingresos turísticos de la PdP, por lo que se puede considerar como modelo actual de negocio del destino a la suma de los distintos modelos de negocio que corresponden a los siguientes 5 sectores: Para cada sector, se han analizado las 5 fuerzas que actúan como amenazas a la competitividad: Platja de Palma / Estrategia 1 / Pág. 21 A continuación se presentan las principales conclusiones. 4.1.Competitividad del sector hotelero de la PdP El sector hotelero representa la mitad de los ingresos turísticos y aparece como uno de los más preocupantes. Más de 43.000 plazas turísticas, correspondientes a 182 hoteles distintos, han creado una altísima competencia dentro del propio destino. A su vez, la escasa oferta de servicios y la persistente presión por bajar costes dan como resultado un servicio de peor calidad. Destacan dos factores muy preocupantes: Los nuevos competidores representan una amenaza gigante para la PdP. Es importante entender que hoy los competidores de la PdP se encuentran por todo el Mediterráneo (Croacia, Turquía, Egipto, Marruecos, etc.), pero también en otras partes del mundo mucho más lejanas (República Dominicana, México, Cuba, Tailandia, etc.). Estos destinos ofrecen un producto mucho más elaborado, más sofisticado, un clima ideal y un entorno natural y/o cultural muy rico, con precios de producción local mucho más bajos. El sector hotelero de la PdP depende totalmente de ciertos Turoperadores. Los TTOO, que disponen de un fuerte poder de negociación, representan el principal cliente de los hoteles. Controlan el marketing y el sistema de ventas, por lo que, en muchos casos, imponen ciertas políticas que los hoteleros de la PdP quedan obligados a adoptar. 4.2.Competitividad del sector de la restauración El sector de la restauración cuenta con numerosos establecimientos (más de 400) pero con una oferta poco variada y basada en productos internacionales y estándar. Su modelo de negocio consiste en ofrecer a los clientes de los hoteles comidas económicas, con un servicio rápido y poco sofisticado. Además de la gran rivalidad existente, debido al elevado número de establecimientos y a la falta de diferenciación, el sector de la restauración no ha sabido aprovechar el desarrollo del turismo gastronómico (viajar para comer bien). El sector de la restauración actúa hoy en la PdP como un simple sector de apoyo al turismo, mientras que en muchos destinos la gastronomía constituye un producto clave de su oferta. 4.3.Competitividad del sector comercial La PdP dispone de un importante número de comercios (más de 500), pero en la mayoría predominan los productos estándares y de baja calidad, abundando los artículos con precios bajos y “Made in China”. Mientras la mayoría de destinos competidores ofrecen una oferta de calidad, incluso algunos posicionándose como destino de compras, la PdP no consigue aprovechar esta oportunidad, quedándose con un sector comercial antiguo y muy poco competitivo, además de perder la oportunidad de explotar el potencial artesanal de la isla. Platja de Palma / Estrategia 1 / Pág. 22 4.4.Competitividad del sector del entretenimiento De los principales sectores turísticos de la PdP, el entretenimiento es el que presenta los mejores niveles de competitividad. Este sector está enfocado a jóvenes que buscan diversión a precios económicos y la PdP les ofrece una amplia oferta de bares y discotecas, llegando al punto de disponer del Beer Garden más grande del mundo. Sin embargo, el futuro de este sector también es preocupante, ya que numerosos destinos mediterráneos ofrecen también abundante oferta, en muchos casos de mayor calidad y a precios idénticos. Si bien es cierto que la oferta de la PdP se completa con otro tipo de productos (acuario, aquapark, etc.), a nivel internacional están poco diferenciados y no bastan para asegurar al sector un alto futuro competitivo. 4.5.Competitividad del sector de excursiones El sector de excursiones ha ligado su oferta al perfil actual del turista de la PdP. Se trata de una amplia oferta de excursiones orientadas a toda la familia: visitas guiadas en diferentes idiomas, excursiones de interés especial (cultura, tradición, deportes) con buen aprovechamiento del increíble patrimonio natural y cultural de la isla. La sensibilidad de los clientes al precio limita la oferta y la calidad del personal empleado. El sector presenta no obstante algunos factores preocupantes. Se advierte un exceso de capacidad y se nota la necesidad de inversiones en recursos online y en productos mucho más especializados. Estas dos condiciones son imprescindibles para asegurar la competitividad del sector frente a otros destinos rivales. 4.6. Resumen del diagnóstico competitivo Platja de Palma / Estrategia 1 / Pág. 23 5. Perspectivas de futuro con el modelo actual El diagnóstico competitivo nos revela un nivel de competitividad bajo y muy preocupante para la Platja de Palma. Las perspectivas de futuro a 10-20 años son aún menos prometedoras, observándose una degradación en todos los indicadores de prosperidad. 5.1. Empeoramiento de la competitividad El problema de la baja competitividad se complica aún más cuando se observa una demanda cada vez más exigente y sofisticada. En consecuencia, la previsión de expertos y de los principales Turoperadores con actividades en la PdP es que la competitividad del destino empeorará y que los precios continuarán con su tendencia bajista. Entre los principales problemas de la PdP se resalta el aspecto anticuado y poco cuidado del destino: Centros urbanos descuidados Baja calidad hotelera Mala imagen en el mercado Monocultura alemana Baja relación calidad-precio Ausencia de transporte sostenible Inseguridad Congestión Aspectos en los que la PdP se aleja mucho respecto a sus competidores en Grecia, Italia, Turquía, Egipto, Croacia, el Caribe o incluso otros destinos en España. 5.2. Disminución de las inversiones La baja competitividad reduce la rentabilidad y el atractivo de las inversiones. El hecho de que las inversiones en el destino tengan un retorno a muy largo plazo, junto con la expectativa de decadencia, actúan como barreras que frenan tanto la inversión externa como la de los propios empresarios de la PdP. Platja de Palma / Estrategia 1 / Pág. 24 5.3. Expectativas según los indicadores de prosperidad Empleo: la situación laboral actual en el sector turismo es muy precaria. Hay previsiones de decrecimiento del número de puestos de trabajo y de aumento de la precariedad. Bienestar social: la pérdida de empleo y la menor captación de ingresos y turistas en la PdP seguirá empeorando el bienestar social durante los próximos 20 años. Prosperidad económica: la falta de inversión y las bajas rentabilidades de los sectores turísticos de la PdP, presagian tiempos difíciles para la zona. Impacto ambiental: el impacto ambiental del turismo se mantendrá estable, pero en el bajo nivel actual. Los problemas de calidad de agua, congestión y polución existentes podrían seguir empeorando en una sociedad cada día más sensible con los aspectos ambientales. Resultados turísticos: como consecuencia de los productos de baja calidad y poco valor añadido, la PdP verá reducida su cuota de mercado en relación con otros destinos. También se prevé una disminución de la estancia media del turista. Sector hotelero: se prevé que el índice de ocupación hotelera disminuirá durante los próximos 20 años. Se esperan asimismo menores rentabilidades debido a la presión a la que están sometidos los precios. 6. Estrategia para lograr una alta prosperidad a largo plazo La competitividad del modelo turístico es la clave para una alta prosperidad a largo plazo. Así pues, nuestra estrategia consiste en el cambio del modelo de negocio del destino, de manera que asegure una prosperidad económica y, consecuentemente, un futuro sostenible para la Platja de Palma. El actual modelo de negocio presenta importantes desvíos en todos los indicadores de prosperidad. La estrategia propuesta consiste en resolver todos los desvíos observados de manera integrada. En lugar de trabajar en todas las dimensiones, deberemos concentrarnos en aquellas que, una vez mejoradas, conlleven un importante progreso de las otras. Nuestra estrategia se compone de 3 elementos: 1. Restablecer la prosperidad económica. Representa la única forma de mejorar el bienestar social y el empleo, sin costes y con beneficios para la sociedad y el medio ambiente. 2. Utilizar la industria turística como el motor de prosperidad económica. Dentro de la actividad turística, el sector hotelero jugará un papel clave. 3. Utilizar la sostenibilidad como un catalizador de Platja de Palma / Estrategia 1 / Pág. 25 éxito. Actuar únicamente sobre el aspecto ambiental no resolverá los demás desvíos, sin embargo, utilizando este aspecto como diferenciador, constituirá un fantástico catalizador para disminuirlos. Nuestra estrategia es desarrollar un sistema turístico competitivo y sostenible. Para asegurar una alta calidad de vida a sus habitantes y trabajadores, el nuevo sistema turístico deberá ser capaz de obtener: Un ingreso medio diario / pax de 135€ Alcanzar una ocupación promedio del 69% en plazas (76% en habitaciones) Una satisfacción de 9.2/10 Un índice de repetición a 5 años del 60%. Nuestra estrategia turística se traduce en 6 objetivos concretos y ambiciosos: Platja de Palma / Estrategia 1 / Pág. 26 7. 6 objetivos para lograr una mayor prosperidad La Estrategia 1 sobre el nuevo posicionamiento turístico competitivo y sostenible, que apuesta por un posicionamiento turístico innovador, tiene que cumplir 6 ambiciosos objetivos: 7.1. Un proyecto turístico innovador La Platja de Palma será un destino fuertemente diferenciado de sus competidores y basado en experiencias. La PdP necesita un proyecto innovador, con dirección y liderazgo fuertes que consigan reposicionar el destino, aumentar la competitividad, atraer la inversión pública y privada, aumentar la rentabilidad económica, combatir la estacionalidad y sobre todo recuperar la confianza y la vitalidad. Se necesita desarrollar una filosofía de destino líder, con recursos y procesos muy eficientes y que respondan a las necesidades del mercado. La nueva PdP deberá ofrecer actividades que sean diferentes o que se realicen de forma distinta a las de otros destinos turísticos; actividades únicas e innovadoras en las que la experiencia del cliente sea el principal objetivo. Para tener un proyecto innovador es necesario cuidar los aspectos emocionales del destino, ya que suponen el 70% del valor percibido por los clientes. Por tal motivo se propone que la PdP se posicione como un destino experiencial de primera categoría. Un lugar único, donde los turistas vivan emociones intensas e incomparables. Lograda esta diferenciación, la PdP será capaz de crear y agregar valor para satisfacer al cliente y para posicionar de una forma sostenible al destino. 7.2. Una mejora general de las instalaciones turísticas Un proyecto innovador requiere nuevas instalaciones turísticas adaptadas a la nueva filosofía experiencial, lo que implica una reconversión integral de la oferta (hotelera, de restauración, comercial, de entretenimiento y de excursiones), renunciar a la filosofía de mayor crecimiento y aceptar una reducción de la oferta que permita aumentar la calidad. La rehabilitación de las instalaciones debe realizarse en base a productos y servicios dirigidos a un público específico que asegure la sostenibilidad y rentabilidad del destino a largo plazo, ofrecidos en un contexto seguro, auténtico y confortable. 7.3. Una demanda de mayor valor Se debe identificar una demanda turística, tan deseable como posible, atrayéndola mediante un proceso de revalorización integral. Este proceso consiste en mantener lo mejor de lo dedicado a los clientes actuales y atraer a los nuevos desde la creación y oferta del nuevo ocio vacacional. Hay que atraer a una demanda emergente que se centra en la necesidad de satisfacer el descanso agradable, el descubrimiento de cosas interesantes, la mejora del estado físico, espiritual, la práctica deportiva, las actividades culturales de valor, las mil y una pequeñas reuniones en entornos confortables… todo ello multiplicando el gasto turístico y ampliando la temporada vacacional. Una demanda de estas características también es más exigente y sofisticada, por lo que se debe prestar especial atención en satisfacer todas las posibles necesidades del turista 2020, mejorando claramente lo ofrecido por la competencia. Platja de Palma / Estrategia 1 / Pág. 27 7.4. Una nueva oferta con valores propios Potenciar una oferta con valores propios basados en la “mediterraneidad”, el “ocio experiencial”, la sostenibilidad y la innovación. Crear un destino con un ADN propio que no pretenda copiar a nadie ni pueda ser imitado por los competidores. La competencia jugará entonces un papel casi irrelevante, ya que habrá nacido una “marca propia” que actuará como un referente turístico en los mercados internacionales. 7.5.Nuevos recursos y procesos clave Para proporcionar la oferta descrita, la PdP debe dotarse de nuevos recursos y procesos. Para ello será necesario desarrollar nuevos productos turísticos, líderes e impulsores del nuevo posicionamiento. Estos nuevos productos deben integrarse en un sistema que ofrezca al turista un alto valor racional y emocional. Los recursos clave son una playa revalorizada, un paseo marítimo emblemático, un mar mejor utilizado, un sistema de experiencias, nuevas catedrales turísticas, una plantilla hotelera de calidad y centros de pueblo animados. El modelo propuesto tendrá además que dotarse de nuevas técnicas de venta, de un marketing moderno, de una gestión activa de recursos humanos, que deberán realizarse mediante una gestión integrada del destino. 7.6. Más empleo y de mayor calidad El sexto objetivo está relacionado con los recursos humanos que hagan posible el nuevo modelo de destino. Habrá que apostar fuertemente por un empleo de mayor valor, calidad y remuneración, que involucre personal altamente especializado y orientado al cliente, que posibilite que el trato que éste reciba se convierta en una experiencia más. Platja de Palma / Estrategia 1 / Pág. 28 C. PROGRAMAS A LLEVAR A CABO PARA MEJORAR LA PROSPERIDAD 1.Introducción: 4 programas para cubrir los 6 objetivos La estrategia de revalorización del modelo turístico se traduce en 4 programas destinados a mejorar tanto el modelo turístico como las otras dimensiones del bienestar de la Platja de Palma. Para llevar a cabo los 6 objetivos descritos anteriormente, se necesita diseñar un nuevo modelo de competitividad, para lo cual todas las acciones necesarias para desarrollarlo se han agrupado en un ambicioso programa. Para asegurar el éxito del nuevo modelo de negocio, se han desarrollado también 3 programas de apoyo, totalmente complementarios del programa principal. Estos programas establecen el entorno y las condiciones necesarias para el éxito del programa principal, definiendo tanto la forma de gestionar el nuevo sistema turístico como la manera de introducir la nueva Platja de Palma en el mercado. Los 4 programas son: Estos 4 programas cumplirán los 6 objetivos turísticos de la PdP y ayudarán a desarrollar los demás ejes estratégicos necesarios para la reconversión integral del destino. Platja de Palma / Estrategia 1 / Pág. 29 El nuevo modelo turístico prevé una revalorización integral del sistema territorial y urbano (contribución a la Estrategia 4). Utilizando las zonas turísticas como catalizador, el Proyecto impulsará una reforma total del medio urbano, empezando por las zonas turísticas (playa y paseo marítimo, las marinas, los nuevos centros de pueblo, las zonas hoteleras, etc.) y extendiéndose a todo el destino. El Proyecto contempla la “ciudad” de la PdP como un atractivo turístico marcado por un fuerte carácter mediterráneo, e impulsa por lo tanto su revalorización integral. Además de la mejora urbanística, el cambio de standing del destino tiene otras consecuencias positivas: atrae a un público más maduro, respetuoso e interesado por la cultura local. Este nuevo target requiere servicios de un nivel mucho más alto del actual, dando un nuevo impulso a un empleo de calidad. Precariedad y temporalidad dejaran lugar a profesionalidad y calidad, contribuyendo así a la tercera Estrategia (contribución a la Estrategia 3). Este cambio no se hará sin considerar los aspectos ecológicos (contribución a las Estrategias 2 y 5). Sostenibilidad e innovación serán dos valores clave de la nueva PdP, el modelo turístico contemplado deberá respetarlas en todas sus dimensiones: barcos eléctricos no contaminantes, el hotel más bio del mundo, transportes verdes y materiales de landscaping “eco” son sólo algunas de sus aplicaciones concretas. La innovación se concretará también en una utilización vanguardista de las nuevas tecnologías, al servicio del turista, del residente y de las empresas de la zona. Comunidades virtuales, redes sociales, web 2.0 y 3.0, servicios electrónicos de playa, realidad aumentada, gestión integrada, e-business, e-commerce y e-turismo: la PdP quiere convertirse en el destino líder de las tecnologías turísticas (contribución a la Estrategia 6). Finalmente, el Proyecto contempla la gestión del destino de una nueva forma (contribución a la Estrategia 7). De un conjunto de hoteles, comercios y atracciones, la PdP se convierte en un destino coherente donde todos los actores actúan con la misma filosofía y objetivos. Esto solo se conseguirá mediante la implantación de un nuevo modelo de gestión integrando actores públicos y privados. Platja de Palma / Estrategia 1 / Pág. 30 2. Programa 1.1: Diseñar e implementar un Modelo de negocio competitivo Para ser competitivo, un modelo de negocio debe cumplir 3 condiciones: Tiene que ser único y diferenciarse de sus competidores. Debe aplicar las mejores prácticas mundiales. Tiene que funcionar de manera óptima e integrada. El diagnóstico competitivo nos ha mostrado que el actual modelo de la PdP no cumple ninguna de esas tres condiciones. Una operación de maquillaje no bastará para devolver la competitividad; es imprescindible definir un nuevo modelo turístico totalmente diferente al antiguo y basado en una visión de futuro. Se llegara a esa meta mediante la realización de estas 4 acciones: Coste estimado del Programa 1.1 Programa 1.1 Diseñar e implementar el modelo de negocio competitivo INV. PÚBLICA 11% 161.825.985 € INV. PRIVADA 89% 1.316.547.415 € INV. TOTAL 1.1.1. Diseñar una visión y misión compartida de PdP 1.478.373.400 € INV. PÚBLICA 100% 53.900 € INV. PRIVADA 0% - € INV. TOTAL 1.1.2 Identificar la nueva demanda y diseñar la nueva oferta de valor 53.900 € INV. PÚBLICA 100% 53.900 € INV. PRIVADA 0% - € INV. TOTAL 1.1.3 Diseñar los recursos y procesos clave 53.900 € INV. PÚBLICA 100% 53.900 € INV. PRIVADA 0% - € INV. TOTAL 1.1.4 Implementar el modelo de negocio 53.900 € INV. PÚBLICA 11% 161.664.285 € INV. PRIVADA 89% 1.316.547.415 € INV. TOTAL 1.478.211.700 € Platja de Palma / Estrategia 1 / Pág. 31 A continuación, se presentan los puntos clave de estas acciones. 2.1. Una nueva visión de PdP “Se plantea la definición de un nuevo modelo turístico para la Platja de Palma, que sea referente mundial y que incluya en sus resortes de cambio, la sostenibilidad, el cambio climático, el cambio global, la cohesión social y residencial, en definitiva un nuevo modelo para un nuevo destino, acorde con el siglo XXI y con las personas que nos visitaran en las próximas décadas.” Margarita Nájera Azanzabal, Comisionada del Gobierno de España para la Platja de Palma La nueva PdP está dirigida a aquellos turistas que pretenden disfrutar de su tiempo de ocio y para ello les ofrece: Vacaciones intensas, gratificantes y memorables (basadas en el ocio experiencial). Un entorno mediterráneo hermoso, altamente seguro, confortable, sofisticado y medioambientalmente perfecto. Todo ello estará asegurado por la que será la primera Agencia de Gestión de Resort del mundo. 2.2. Un target de mayor valor El nuevo modelo de negocio de la PdP requiere un cambio radical en su manera de hacer negocio. La PdP debe abrirse a nuevos mercados de futuro y dirigirse a un público objetivo más sofisticado. La PdP se abre a nuevos mercados de futuro Siguiendo su estrategia de diferenciación, la Platja de Palma debe enfocarse en pocos mercados a los que ofrecerles un excelente producto adaptado a sus necesidades. Después de analizar el potencial de la Platja de Palma y la evolución del mercado turístico, se han elegido 2 mercados de masa que siguen teniendo mucho futuro. El mercado de vacaciones sigue siendo el principal mercado de la PdP. Supone unos 120 millones de viajes por año en Europa y lo componen clientes que quieren desconectarse de la rutina de la vida cotidiana y descansar en un entorno agradable. El segmento de Sol y Playa representa una parte importante de este mercado y la PdP puede ofrecerle un producto de primera categoría gracias a sus 5km de playas combinadas con un nuevo sistema de experiencias. El mercado de viajes representa unos 40 millones de viajeros en Europa que buscan principalmente descubrir a fondo el destino, explorar su patrimonio natural y cultural, y aprender. En este sentido la Platja de Palma actuará como el punto desde el cual será posible descubrir la isla de Mallorca y sus increíbles riquezas naturales y culturales, lo que contribuirá a reforzar su oferta. A estos dos mercados principales, se añaden 4 mercados de nicho, que aunque representan una demanda menos importante en cuanto a volumen, captan un gasto más elevado. Son mercados que están creciendo a un ritmo muy rápido y son mucho menos sensibles a la estacionalidad, a la que están sujetos los mercados principales. Platja de Palma / Estrategia 1 / Pág. 32 El mercado de salud y bienestar, constituido por unos 10 millones de viajeros, crece a un ritmo muy rápido y se caracteriza por el muy alto gasto que genera. Responde a un público que además de buscar mejorar su estado físico y mental, aspira a que se lo mime. El Proyecto de la PdP prevé el desarrollo de productos líderes en Europa que lo convertirán en un destino de referencia para este tipo de mercado. El mercado de deportes, compuesto por viajeros que quieren practicar su deporte favorito y perfeccionar su técnica individual. Además de un nuevo Centro de Alto Rendimiento en la PdP, la oferta del destino aprovechará también las miles de posibilidades que ofrece Mallorca. El mercado de interés especial, agrupa unos 10 millones de potenciales clientes deseosos de practicar una actividad cultural o vivir a fondo sus hobbies. Sus motivaciones transitan por temas muy variados, incluyendo el arte, la gastronomía o la pintura. El mercado de reuniones, dirigido a reuniones de pequeña y mediana magnitud, hasta un máximo de 500 participantes que quieren reunirse de manera confortable y eficiente. La PdP les ofrece instalaciones profesionales de nivel, en un entorno de diversión, experiencias e innovación. Un público más sofisticado y más maduro La PdP apuntará a enfocarse en un público maduro, con un nivel de ingresos medio a alto y un apreciable nivel de educación. Un público sofisticado, inclinado a disfrutar de las últimas novedades y tendencias. Destacan tres tipos de perfiles: • Los innovadores, muy receptivos con las nuevas ideas • Los pensadores, que se informan mucho antes de comprar • Los experienciadores, que aprecian mucho lo que no es convencional La Platja de Palma pasará de tener un público actual muy joven, a ser un destino visitado por muchas familias y jóvenes profesionales con un buen nivel de ingresos y de educación, además de turismo senior y de negocios. Una mayor diversidad de los países de origen El origen de los turistas que visitan la PdP será más variado que hoy y responderá a criterios racionales. La PdP pondrá su enfoque en mercados con niveles de ingresos altos y de fáciles conexiones aéreas con Mallorca. Los principales mercados serán: Alemania, su mercado histórico; España, su mercado natural; Inglaterra, que posee un muy importante poder de compra; y Francia e Italia, que tienen una afinidad cultural muy interesante. Estos mercados se completarán con los de los “pequeños” países europeos que, a pesar de sus tamaños, disponen de niveles de ingresos muy altos y un público muy maduro. Finalmente, los países del Este constituyen a largo plazo mercados de futuro para la Platja de Palma. Platja de Palma / Estrategia 1 / Pág. 33 2.3. Una nueva propuesta de valor para nuestros clientes Para garantizar el éxito del destino, la propuesta de valor de la PDP debe combinar 2 dimensiones complementarias. Los elementos “mágicos” destinados a crear en el visitante emociones positivas, y los elementos “lógicos” que deben aprovechar ese alto nivel emocional transformándolo en valor. 2.3.1. Un fuerte componente mágico: las emociones La Platja de Palma no será más un conjunto de hoteles, bares y restaurantes; deberá convertirse y ofrecerse como un espacio motivante en el que se pueden vivir experiencias memorables con un altísimo nivel emocional. Será un lugar en el que los visitantes puedan concretar emocionalmente sus expectativas y motivaciones transformándolas en recuerdos inolvidables que vivenciaran el resto de su vida. El componente mágico de la PdP está integrado fundamentalmente por los valores del destino, la visión y la historia creada en él. De aquí nacen emociones positivas para el cliente y se crea el concepto de la PdP, basado en cuatro valores: A. Mediterráneo: La Platja de Palma será una oda al Mediterráneo y a su estilo de vida, que es probablemente el más rico del mundo. Este aspecto mediterráneo se podrá ver y sentir en todos los momentos y rincones de la PdP, constituyéndose en una sensación única que abarca todos los sentidos, haciendo que el turista se perciba en un lugar especial: Platja de Palma / Estrategia 1 / Pág. 34 B. Sostenibilidad La Platja de Palma será un destino 100% sostenible, concebido para integrar de manera armoniosa su entorno ambiental, cultural y social. Preservación del entorno natural Conservación del medio ambiente. Cero emisiones de CO2. Transporte verde, sin contaminación. Política medioambiental reguladora del entorno natural. Prosperidad social Empleos locales. Condiciones de trabajo adecuadas. Buena calidad de vida. Perspectivas de desarrollo personal y profesional. Integración cultural Carácter mediterráneo. Oferta cultural local. Potenciación de la autenticidad de la zona. Uso de productos locales. C. Experiencias y emociones Todo girará alrededor de las experiencias y las emociones. Añadiendo un impacto emocional, cada actividad puede ser enriquecida con factores de fascinación, transformando una actividad en un acto memorable. La PdP será un destino experiencial, donde todo estará previsto para estimular las emociones. Este alto nivel de emociones propuesto, hará que sus visitantes vivan experiencias únicas, creadoras de recuerdos inolvidables. D. Innovación La innovación constante de los procesos y recursos impulsará permanentes mejoras para ofrecer a los visitantes productos actualizados con alto valor agregado. La Platja de Palma no deberá imitar; se convertirá en un destino líder, creador de aportes y nuevas tendencias al turismo moderno. Para lograr esa meta, la innovación deberá estar presente en todas las dimensiones de la actividad de la PdP, incluyendo los productos turísticos, las experiencias, el transporte, el medio ambiente, la gestión y las demás actividades conexas. Platja de Palma / Estrategia 1 / Pág. 35 2.3.2. Un potente componente lógico: la diferenciación La PdP cambiará el clásico paradigma de competir en precios, para comenzar a hacerlo mediante elementos que la hagan sobresalir respecto a sus competidores. Esto requiere un cambio total en la mentalidad local de la PdP, que concuerde con el perfil de los nuevos turistas que se pretende atraer. Habrá que poner el enfoque en pocos mercados, ofreciéndoles un producto que se adapte realmente a sus expectativas y necesidades, con importantes atributos únicos y personalizados. Los nuevos diferenciadores de la PdP serán: Una combinación única de destino “urbano” y de autenticidad. Un muy alto nivel emocional. Una oferta amplia pero enfocada. Una referencia de sostenibilidad. Una fórmula innovadora de gestión integrada. Esto diferenciadores permitirán que la PdP se posicione en el mercado de manera distinta, sostenible a largo plazo, con posibilidades de crecimiento y altamente rentable. El Proyecto de la PdP aplicará las siguientes 10 tácticas para concretar su ambiciosa propuesta de valor: Desplegar una política ejemplar e innovadora en este terreno. Nuestro target agradecerá esto desde dos perspectivas: viajando a la PdP estará contribuyendo a esta gran causa y, al mismo tiempo, se beneficiará (física y psicológicamente) de un medio ambiente con cero contaminación. Los clientes que queremos atraer viajan para acariciar su autoestima, la cual mejora cuando su auto-percepción se acerca a su auto-ideal: ser una persona de éxito dentro de su grupo y posición, hacer y tener cosas relativamente sofisticadas y no banales, saber valorar lo estético, saber apreciar las cosas con personalidad, ser un consumidor maduro y consciente, etc. Respeto por lo auténtico y con personalidad. Huir de lo banal pero al mismo tiempo hacer elegantes y abundantes concesiones inteligentes a la modernidad. La PdP debe ser moderna y al mismo tiempo increíblemente tradicional, una Suiza en versión mediterránea. A nuestros clientes les gustan las cosas sólidas y duraderas, cosas que aguanten bien el paso de los años. La PdP debe huir de una arquitectura y un mobiliario urbano efímero y banal. Salvo recomendables excepciones, la PdP no debe desplegar una arquitectura de diseño “a la moda” que por un lado corre el peligro de gustar a pocos y por el otro Platja de Palma / Estrategia 1 / Pág. 36 La PdP debe pasar de ser un destino 2 estrellas a uno de 4 estrellas. Debe convertirse en un espacio cosmopolita, elegante, refinado, fino y exquisito. Este posicionamiento calificable de “sofisticación 4 estrellas” debe estar especialmente presente en algunos elementos clave de la propuesta de valor. Los “innovadores” son gente abierta a las nuevas ideas. Las aceptan de buen grado, necesitan permanentemente sentir que “están al día” y buscan destinos turísticos en los que puedan sentirse innovadores. La PdP debe hacerse eco de las grandes tendencias sociales emergentes en materia de ocio. Y estas tendencias van en la línea de lo experiencial, lo emocional, el desarrollo de la personalidad del individuo, etc. La PdP debe ser un lugar para el encuentro y los encuentros y su oferta de servicios debe permitirlos y estimularlos. Debe desarrollar sistemas innovadores de creación de grupos de afinidad y redes de contactos que se mantienen incluso después de la experiencia vacacional. También Internet y otras tecnologías relacionadas deberían jugar un papel relevante en la gestión del la PdP virtual. La PdP no debe ser un lugar de actividades, sino un lugar de experiencias. Para que una actividad se transforme en experiencia debe incluir “algo” que produzca un estado emocional positivo que la haga memorable. Este estado emocional positivo es el resultado de la fascinación, la seducción, la satisfacción, etc. producida por ese algo. Todo en la Platja de Palma debe estar orientado a fascinar, seducir y suministrar emociones positivas que generen memorabilidad. El ocio experiencial, junto con la revolución medioambiental de la PdP, constituyen dos de las claves del posicionamiento del nuevo destino. Es por tanto imprescindible que exista un órgano especializado en la gestión del Sistema de Experiencias y que se resuelva el mecanismo de financiación de las mismas. Nuestros clientes valoran mucho el bienestar y las comodidades. Desean que en el ambiente no haya nada que les agreda o les produzca molestias. Este es el tipo de confort que buscan. La PdP debe suministrar elevados niveles de confort para los 5 sentidos y también confort psíquico. La PdP ha de hacer gala de sus altísimos niveles de seguridad en un sentido amplio. Seguridad mental. Seguridad física. Seguridad comercial. Platja de Palma / Estrategia 1 / Pág. 37 2.4. Un nuevo modelo de rentabilidad del destino La nueva propuesta de valor representa un cambio integral del modelo turístico de la Platja de Palma. La siguiente tabla muestra los cambios clave que debe incorporar el nuevo modelo: Modelo turístico actual Modelo turístico 2020 Volumen de turistas Muy alto Medio Estacionalidad Muy fuerte Ocupación muy alta en verano y muy baja en invierno Ligera Ocupación alta en verano y media en invierno Standing del destino 2-3 estrellas 4 estrellas “plus” Oferta hotelera Muchas plazas turísticas a precios bajos Pocas plazas turísticas a precio medio/alto Oferta comercial y de restau- Mucha oferta ración con poco valor añadido Poca oferta con mucho valor añadido Reinversión en activos Baja Alta Empleo Empleo precario y temporal Más empleo Y de calidad alta 2.4.1. Menos turistas pero con mayor consumo Uno de los propósitos es evitar la masificación, ya que trae consigo menor consumo y servicios de peor calidad. Una de las consecuencias del nuevo modelo de negocio es la reducción del número de turistas en un 30%. Por otra parte, el aumento de calidad del destino de 3* a 4* ”plus” y la reducción del número de plazas incrementará el precio medio por alojamiento por persona y día de 35€ a 78€, lo que representa un incremento del 123% . Los ingresos por otros servicios (restauración, comercio, entretenimiento, excursiones y otros) también se verán beneficiados. Un nivel mayor de sofisticación permitirá alcanzar un más alto nivel de ingresos. De los actuales 29€ de gasto por persona y por día, se pasará a 57€.. 2.4.2. Menos hoteles pero de más standing La Platja de Palma pasará de 43.073 plazas hoteleras de promedio 3 estrellas, a 21.537 plazas de promedio 4* estrellas “plus”. Es evidente que el exceso de oferta actual en la PdP contribuye a que existan los precios bajos que se registran. Se plantea entonces un cambio total de estrategia; la oferta hotelera se reducirá a la mitad y al mismo tiempo el standing de la misma subirá. La reducción del número de plazas conseguirá disminuir la congestión, mientras un aumento del standing sube los ingresos turísticos totales y logra, al mismo tiempo, crear más empleo y de mejor calidad. Platja de Palma / Estrategia 1 / Pág. 38 Este cambio de standing está respaldado por los ejemplos registrados en destinos competidores, en los que la mayor parte de su demanda (65%) proviene de hoteles 4* y 5*. Además, los expertos y especialistas confirman esta tendencia y auguran la pronta desaparición de las ya anticuadas categorías de 1* y 2* estrellas. Se advierte entonces en la actual oferta de la PdP una importante desviación respecto la demanda existente. 2.4.3. Un destino que funciona todo el año La nueva Platja de Palma será un destino abierto los 365 días del año y atenderá mercados que crean demanda durante todos los meses del año. La estacionalidad dejará de ser un problema para los empresarios y los empleados. La ocupación media (en plazas) pasará del 52% actual al 70% anual en el año 2020. 2.4.4. Mayores ingresos y mayores márgenes La nueva situación para la PdP será mejor que la actual. Por un lado, los estudios demuestran que los ingresos totales aumentarán un 61% respecto a los ingresos actuales y, por otro, las rentabilidades, como mínimo, se duplicarán. Platja de Palma / Estrategia 1 / Pág. 39 2.4.5. Más puestos de trabajo y mejor pagados El nuevo modelo de la PdP requiere mayor atención a los clientes y más especialización del personal. No basta con dar un servicio estándar con procesos automáticos; se busca un servicio orientado al cliente, personalizado y con un mayor grado de atención. También se necesitan incorporar nuevas profesiones que respondan a los actuales avances del sector turístico. El número de empleos directos se incrementará un 37%, de 5.820 hasta unos 8.000 puestos en total. Si tomamos en consideración el empleo indirecto, la cantidad de puestos totales ascenderá a unos 11.400 (8.000 directos y 3.400 indirectos) Los salarios subirán un 14% en promedio (precios constantes 2009). La mayor productividad por empleado y la necesidad de personal más cualificado posibilitarán empleos mejor pagados. El número de empleos crecerá un 44% y los salarios un 14% 2.5.Cómo se lleva a la práctica la nueva propuesta de valor La nueva propuesta de valor de la PdP será llevada a la práctica mediante la redistribución del tejido urbano en centros de pueblo (CDP’s), la construcción de las llamadas “catedrales”, la revalorización de la playa, la redistribución hotelera en 6 zonas estratégicas y la creación de un sistema de experiencias. Este proceso de reconversión será liderado por un nuevo órgano de gestión, la Agencia de Gestión de la PdP, que se encargará de gestionar los elementos clave y se responsabilizará de los procesos generales del destino, de la planificación y control, marketing y ventas, finanzas, operaciones, gestión de la relación con el cliente (CRM), gestión de la innovación y gestión de las emociones. 2.5.1. La redistribución del tejido urbano: los Centros de Pueblo (CDP’s) Actualmente, la trama urbana de la Pdp no sigue ningún patrón, por lo que es necesaria una reorganización de la oferta comercial, lúdica y de restauración del destino. La nueva PdP estará organizada en 4 centros de pueblo (CDP’s), estratégicamente ubicados en cuatro zonas que concentraran la mayor parte de la oferta comercial, de restauración y ocio del destino. Platja de Palma / Estrategia 1 / Pág. 40 Cada CDP tendrá su propio estilo, ambiente y personalidad: 2.5.2. La incorporación de las llamadas “Catedrales” Las Catedrales constituyen el principal atractivo experiencial de la PdP. Se trata de seis centros dedicados cada uno a una temática distinta y en el que se pueden vivir innumerables experiencias relacionadas con dichas temáticas. Estos centros atraerán a visitantes de todo el mundo que podrán disfrutar de su afición preferida. El centro Mediterráneo. Es el reflejo de la arquitectura mediterránea moderna, un centro de promoción de la cultura local mallorquina y sede internacional del estudio, exploración y afición al mundo oceanográfico. El hotel más bio del mundo. Desarrolla toda una serie de aspectos temáticos en torno a la sostenibilidad. Combina su gran tamaño y excelente confort con un diseño “inteligente” y respetuoso con la naturaleza y el entorno. El Centro de Wellness. El mayor clúster de centros de wellness, spas, medicina preventiva y tratamientos anti-aging de Europa. Dispondrá de un Centro de Envejecimiento exitoso de alta tecnología y un centro de estudios para facilitar la educación y el aprendizaje a los séniores de Europa. Platja de Palma / Estrategia 1 / Pág. 41 El Centro Deportivo. Dispondrá de un sofisticado grupo de equipamientos que permitirá a deportistas y a clubes deportivos de todo tipo perfeccionar su eficacia a través de stages y programas especiales. El Palacio de Danza, Música y Espectáculos. Punto neurálgico de concentración de los mejores shows de entretenimiento y eventos de toda la isla en la PdP. Incluirá salas y academias de baile, teatro, la realización de de competiciones con cobertura televisiva, orquestas de prestigio, multicines, … El Fuerte de Cap Enderrocat. Un lugar histórico de la Platja de Palma, transformado en un espacio de estancia y diversión muy selecto, con mirador a la bahía de Palma y punto de salida para paseos en la zona. Inorpora un hotel tipo Parador en el edificio histórico y 3 restaurantes mediterráneos 2.5.3. La revalorización de la playa, del mar y del Paseo Marítimo La actual playa de la PdP dispone de un potencial inestimable, sin embargo, padece de una utilización ineficiente. Para solucionar el actual desaprovechamiento, la nueva playa de la PdP incorporará el concepto de “Playa Temática”, para lo cual dispondrá de una diversidad de temas (tropical y animación, lujo y descanso, tecnología e innovación, vitalidad y fiesta…), además de un landscaping de alta calidad (caminos, vegetación, puntos de agua…), una completa oferta de Food & Beverage (chiringuitos, bares, lounges…) y una extensa oferta de servicios innovadores (wifi, entrega de periódicos y libros, comunidades y clubes PdP…). El mar dejará de ser únicamente un espacio para bañarse; incorporará una plataforma para dos nuevos métodos de transporte altamente experienciales: el taxi marítimo y el barquing, nuevos sistemas de transporte con estaciones en todo el litoral costero de la PdP que cubrirán todo el recorrido desde Palma hasta El Enderrocat. Por otro lado, el Paseo Marítimo proyectado propone fusionar las mejores “best practices” mundiales, convirtiéndolo en un nuevo e interesante paseo tematizado, con mucho ambiente, destinado a ser muy transitado. El proyecto prevé además una suave transición hasta la playa y un importante equipamiento (wifi, mobiliario urbano sostenible, música ambiental, paradas de bicing y tranvía…). 2.5.4. La nueva distribución, tipología y ubicación hotelera El tercer elemento clave de la PdP será su nueva oferta hotelera, de categoría superior, en su mayoría hoteles de 4 estrellas. Los hoteles se clasificarán en tres tipologías que responderán a las necesidades del nuevo cliente de la PdP. Platja de Palma / Estrategia 1 / Pág. 42 La nueva PdP contemplará 6 zonas hoteleras. Cada una estará ubicada contemplando distintos criterios: cerca de la playa, cerca de los centros de pueblo, cerca de las Catedrales o cerca de un atractivo mayor. Las seis zonas resultantes tendrán cada una su propia personalidad, ambiente y estilo. 2.5.5. La creación de un sistema de experiencias El ocio experiencial constituye el quinto elemento clave para poder llevar a cabo la nueva propuesta de valor y es, además, una de las claves del nuevo posicionamiento de la Platja de Palma. Se ha creado para la PdP un sistema de experiencias completo (que incluye todos los targets), continuo (durante todo el año) y global (experiencias en las distintas partes de la PdP), que permitirá a sus visitantes disfrutar de innumerables experiencias: la bienvenida y despedida a la PdP, la PdP flotante, la música ambiental, los itinerarios verdes, el barquing, el taxi marítimo, y un sinfín de microexperiencias como la agricultura orgánica, el mercado al aire libre, el Palma Susnset, el PdP Junior Club, la puesta de sol, el PdP FM, los talleres de biodiversidad, el fitness y el cine en la playa, apadrinar un árbol, el observatorio de estrellas o un paseo en zepelín. Finalmente, la oferta experiencial se completará con una agenda de eventos que ayudará a reducir la estacionalidad, a optimizar las infraestructuras y a promocionar la marca PdP. Cada mes en la PdP será un “mes temático”, durante el cual se celebrará un tema en particular y se desarrollarán numerosas actividades relacionadas con el mismo. 2.5.6. El papel imprescindible de la ciudad de Palma y de la isla de Mallorca Cabe destacar también el importante papel que jugarán la ciudad de Palma y la isla de Mallorca en el éxito del nuevo modelo de negocio de la PdP. El potencial turístico de la PdP en algunos mercados es limitado, por lo que Palma y Mallorca contribuirán de una forma esencial a su oferta turística. La PdP aprovechará el patrimonio cultural, artístico y natural del que dispone la isla de Mallorca para ampliar la oferta a sus visitantes. La Platja de Palma será la base ideal para descubrir Palma y explorar Mallorca. Platja de Palma / Estrategia 1 / Pág. 43 2.5.7. La Agencia de Gestión de la PdP Finalmente, para que la propuesta de valor pueda llevarse a cabo de una manera eficiente y organizada, la PdP dispondrá de su propia Agencia de Gestión del destino, un órgano responsable de gestionar el “hardware” y el “software” de la PdP. La Agencia de Gestión del Resort se responsabilizará también de definir y ejecutar todos los procesos necesarios a nivel de destino: La planificación y el control del destino La gestión de las emociones Las ventas y el marketing Algunos procesos operativos (gestión de RRHH, control de calidad, etc.) 3. Programa 1.2: Diseñar e implementar el “Diamante competitivo” La Platja de Palma tendrá, sin duda alguna, uno de los modelos de negocio más innovadores y exitosos del mundo. Sin embargo, para alcanzar sus ambiciosos objetivos – el principal de los cuales es la calidad de vida de los residentes y trabajadores de la PdP – será imprescindible un entorno favorable. Platja de Palma / Estrategia 1 / Pág. 44 Para lograr este entorno óptimo, el equipo de trabajo está creando un programa que conlleva el desarrollo de 4 acciones: Coste estimado del Programa 1.2 INVERSIÓN ACUMULADA EN CADA PERIODO P 1.2 Diseñar e implementar el “diamante competitivo” INMEDIATO (ANTES DE 2012) Diseñar e implementar el plan de mejora de la demanda Diseñar e implementar las condiciones de los factores Diseñar e implementar las condiciones de las empresas y de los sectores de apoyo 57% 2.822.897 € 59% 3.330.712 € 59% 6.507.424 € 59% 13.898.500 € INV. PRIVADA 41% 863.478 € 43% 2.138.598 € 41% 2.348.808 € 41% 4.466.616 € 41% 9.817.500 € 2.100.945 € Diseñar e implementar las condiciones del sector público 4.961.495 € 5.679.520 € 10.974.040 € 23.716.000 € INV. PÚBLICA 40% 46.200 € 40% 308.000 € 40% 154.000 € 40% 154.000 € 40% 662.200 € INV. PRIVADA 60% 69.300 € 60% 462.000 € 60% 231.000 € 60% 231.000 € 60% 993.300 € 115.500 € 770.000 € 385.000 € 385.000 € 1.655.500 € INV. PÚBLICA 40% 264.726 € 40% 558.866 € 40% 705.936 € 40% 1.411.872 € 40% 2.941.400 € INV. PRIVADA 60% 397.089 € 60% 838.299 € 60% 1.058.904 € 60% 2.117.808 € 60% 4.412.100 € 661.815 € 1.397.165 € 1.764.840 € 3.529.680 € 7.353.500 € INV. PÚBLICA 40% 264.726 € 40% 558.866 € 40% 705.936 € 40% 1.411.872 € 40% 2.941.400 € INV. PRIVADA 60% 397.089 € 60% 838.299 € 60% 1.058.904 € 60% 2.117.808 € 60% 4.412.100 € INV. TOTAL A.1.2.4 INVERSION TOTAL 1.237.467 € INV. TOTAL A.1.2.3 LARGO (>2020) 59% INV. TOTAL A.1.2.2. MEDIO (2016-2020) INV. PÚBLICA INV. TOTAL A.1.2.1 CORTO (2012 – 2015) 661.815 € 1.397.165 € 1.764.840 € 3.529.680 € 7.353.500 € INV. PÚBLICA 100% 661.815 € 100% 1.397.165 € 00% 1.764.840 € 00% 3.529.680 € 00% 7.353.500 € INV. PRIVADA 0% - € 0% - € 0% - € 0% - € 0% - € INV. TOTAL 661.815 € 1.397.165 € 1.764.840 € 3.529.680 € 7.353.500 € El principal objetivo consistirá en lograr las condiciones externas necesarias para el éxito del modelo, es decir, debemos conseguir el llamado “Diamante competitivo”. La gestión de estas condiciones externas constituye un proceso novedoso que nos servirá como catalizador para lograr el éxito del Proyecto de Revalorización de la Platja de Palma. Platja de Palma / Estrategia 1 / Pág. 45 3.1. Un Plan de mejora de la demanda Uno de los actuales problemas de la PdP es el carácter poco exigente de su demanda, pues se enfoca en un público cuya prioridad es el precio, motivo por el que los aspectos de calidad, sofisticación, sostenibilidad e innovación han sido descuidados. En la nueva PdP se propone adoptar la estrategia inversa, enfocarse a una demanda exigente que obligue a la PdP a superarse para poder satisfacerla. Así pues, la consecución de unos clientes exigentes es el primer paso hacia este nuevo producto de calidad. Con esta finalidad, se está confeccionando un Plan que define y establece las condiciones necesarias para conseguir esta demanda de calidad. Además de un target distinto al actual, el Plan incluirá aspectos de información, control de calidad y protección del consumidor. Sin duda alguna este tipo de presión sobre la oferta de la PdP tendrá como resultado la estructuración de un producto de mejor calidad y, desde luego, una mejora de la competitividad. 3.2. Condiciones favorables de los factores Los factores son todos aquellos elementos externos cuya presencia en el mercado es necesaria para asegurar el cumplimiento del nuevo modelo turístico de la PdP. Destacamos los siguientes: • Recursos humanos • Productos, conocimiento y tecnologías • Recursos financieros • infraestructuras 3.2.1. Recursos humanos Para que funcione, el nuevo modelo de negocio necesita una mano de obra cualificada y que responda a las exigencias definidas. El empleado de la nueva Platja de Palma estará más enfocado al cliente y más especializado, tendrá que manejar nuevas tecnologías y dispondrá de más responsabilidades. Actualmente, existen pocas escuelas de turismo que formen empleados en este sentido, así pues, la Platja de Palma también deberá ser capaz de encontrar y atraer este talento. Por otro lado, habrá que considerar también la incorporación de nuevas profesiones actualmente inexistentes en la Platja de Palma. La propuesta de valor requiere expertos en diseño y operación de experiencias, en gestión empresarial, en nuevas tecnologías, en herramientas de e-commerce y e-business, en gestión de redes sociales virtuales, etc. Platja de Palma / Estrategia 1 / Pág. 46 La Platja de Palma también deberá desarrollar una estrategia para poder controlar los siguientes aspectos: • La formación de sus empleados tanto dentro de la PdP como aquellos formados en España en general. El sector privado y las autoridades del país serán actores clave. • La elaboración de una “propuesta de valor del empleador” para atraer la mano de obra deseada. • La elaboración de condiciones de trabajo para atraer y retener los mejores empleados. Para ello será imprescindible crear el marco legal adecuado. 3.2.2. Productos, conocimiento y tecnologías La nueva PdP requiere muchos inputs nuevos e innovadores, tales como las tecnologías verdes, los sistemas móviles sofisticados o, simplemente, las tumbonas de playa de nueva generación. En el nuevo modelo que se ha definido para la PdP, la mayoría de tecnologías ya existen o están en fase avanzada de desarrollo, aunque al ser un destino líder, innovador y sin precedentes, también se han contemplado otras tecnologías radicalmente innovadoras, aunque necesarias y adecuadas. En la PdP será necesario realizar un importante esfuerzo en los siguientes sentidos: • Encontrar proveedores de productos innovadores en el mundo • Asegurar costes de adquisición razonables • Asegurar un renovación permanente de las experiencias clave • Coordinar con la industria turística el desarrollo de nuevos productos y tecnologías 3.2.3. Recursos financieros El nuevo modelo es altamente rentable, sin embargo, requiere inversiones importantes. La crisis económica actual nos ha enseñado que la correcta financiación de las inversiones es un reto, así pues, en la PdP deben desarrollarse los mecanismos adecuados. El Proyecto de la PdP es un proyecto en “partenariado”. El dinero público actuará de detonante y el resto debe corresponder a la iniciativa privada. Nuestro equipo estima que serán necesarios entre 1.000 y 1.500 millones de € de inversión privada a lo largo de los próximos 10-15 años para crear la nueva Platja de Palma. Sin estas inversiones, el Proyecto no triunfará. Se hace necesario pues, diseñar una estrategia eficaz para atraer esta inversión privada. Esto implica identificar los tipos de inversores más adecuados en cada caso, su procedencia (local, nacional, internacional) y el grado de compromiso que se espera de cada uno de ellos dentro del Proyecto global. A continuación será necesario despertar el interés de estos inversores empleando tácticas que contribuyan a darle credibilidad al Proyecto y a hacerlo financieramente atractivo. Habrá que implementar tácticas de “push” que ayuden a que los inversores target se decidan a invertir. Finalmente, también será necesario asegurar fuentes de financiación suficiente para los actores económicos actuales de la Platja de Palma. Las negociaciones con bancos, inversores u organismos públicos deben llevarse a nivel de destino a fin de asegurar la disponibilidad de capital necesaria para las reformas planificadas. Platja de Palma / Estrategia 1 / Pág. 47 3.2.4. Infraestructuras Algunas infraestructuras externas de la PdP son imprescindibles para su desarrollo. Destacamos 3 de ellas: • El aeropuerto de Mallorca, desde el que se moviliza el 98% del turismo del destino. Sin aeropuerto – y compañías aéreas – el desarrollo de la PdP es imposible. • La carreteras que conectan la PdP con los otros puntos clave de la isla. • Las infraestructuras que proveen la electricidad y el agua. Es necesaria una buena coordinación con los organismos responsables de estas infraestructuras para asegurar el funcionamiento óptimo del destino. 3.3. Condiciones favorables de las empresas y de los sectores de apoyo La Platja de Palma no puede existir sin sus empresas: hoteles, negocios, restaurantes, atracciones turísticas, etc. Para ser competitivas, estas empresas requieren unas condiciones óptimas para funcionar y unos inputs de primera calidad. Por otro lado, los sectores de apoyo constituyen otro elemento clave de la cadena de valor del destino: • Los TTOO traen a la PdP una gran parte de los clientes de los hoteleros. Por tanto, se debe establecer una relación ganador–ganador entre ellos. • Las compañías aéreas tienen un papel muy particular para un destino insular. La PdP tiene que asegurar que sus mercados principales estén adecuadamente conectados. • Finalmente, los proveedores de productos y servicios permiten una oferta de calidad al cliente, así pues, se les deben asegurar unas condiciones favorables para su actividad tanto en Mallorca como en el extranjero. Este programa se establecerá y se ejecutará junto con las empresas de la PdP y se prevé una gestión y ayuda activa a todos estos negocios. Nuestro proyecto contempla también la estrategia de reconversión de una parte del negocio actual. Una parte del comercio y de los hoteles de la Platja de Palma debe ser reconvertido y/o reubicado. Se trata de uno de los problemas más delicados a los que se deberá hacer frente en los próximos años tanto por el componente económico como por el emocional. Para muchos de estos empresarios la reubicación física de su negocio es un problema importante en términos jurídicos, financieros, técnicos, etc. Y, como decíamos antes, también emocionales. Es un proceso que genera muchas incertidumbres. El problema se agrava, y mucho, cuando no se trata sólo de una reubicación sino de una reconversión total del negocio; de vender camisetas a vender bombones de chocolate, de vender flotadores para la playa a montar un internet café, de vender habitaciones a 50€ a vender habitaciones a 150€. Se requerirá, sin duda, un sofisticado sistema de acompañamiento de todo este proceso para garantizar el éxito del mismo Este proceso deberá contener herramientas de diversa tipología en los campos de la educación, la información, Platja de Palma / Estrategia 1 / Pág. 48 el consejo técnico, la ayuda financiera, el apoyo comercial, etc. Y sobre todo herramientas orientadas a facilitar un cambio de mentalidad que en la mayoría de casos será muy difícil y en algunos incluso imposible. El Proyecto estudiará a fondo los distintos aspectos del problema y diseñará alternativas para resolverlo. Esto incluirá medidas de tipo legal, de apoyo financiero, de asistencia técnica, de apoyo comercial… con el objetivo de “acompañar” al mayor número posible de empresarios en un proceso de transformación que, bien gestionado, puede representar una importante mejora en sus economías personales y en sus perspectivas de futuro. También contemplaremos estrategias para ayudar con el “final de partida” de todos aquellos actores que, por diversas circunstancias, preferirán cesar sus actividades tradicionales. 3.4. Condiciones del sector público Finalmente, el sector público juega un papel clave en el éxito de este Proyecto. Estamos ante un Proyecto excepcional con importancia estratégica, no sólo para la PdP, sino también para el futuro del turismo español. Si el modelo funciona, se abre una nueva época para una de las industrias clave de nuestro país. Por otro lado, gran parte de las actuaciones a desarrollar no serían financieramente viables con el actual sistema fiscal o legalmente posibles bajo el actual ordenamiento jurídico. En este sentido la intervención del sector público será clave para desarrollar el marco legal y fiscal necesario para la viabilidad de nuestro Proyecto. Un sistema fiscal ágil y flexible puede hacer que las “tasas internas de retorno” de las inversiones pasen de ser no atractivas a ser razonablemente atractivas. Por ello, se ha convertido en una práctica frecuente el habilitar unas políticas fiscales atractivas para fomentar inversiones que posteriormente generan ingresos fiscales muy superiores a los incentivos concedidos. Sin embargo, el ámbito en el que la Platja de Palma se enfrentará a mayores problemas es en el jurídico, y especialmente en el jurídico-urbanístico, el compensatorio y el expropiatorio. Las calificaciones/recalificaciones del suelo, la flexibilidad normativa y la suavización de requisitos son elementos muy necesarios para estimular el desarrollo del Proyecto y para conseguir altos niveles de protección y sostenibilidad en determinados casos, así como para hacer viables las inversiones. El Proyecto revisará las barreras fiscales y legales que presumiblemente frenarán el desarrollo del Proyecto de la Platja de Palma, buscará alternativas y formulará propuestas concretas y prácticas para eliminar, con el apoyo político necesario, las citadas barreras. Así pues, tanto los promotores del proyecto como todos los organismos públicos involucrados en el Consorcio de la PdP, deberán comprometerse a realizar los pasos pertinentes para que se aprueben las condiciones legales y fiscales necesarias para la realización exitosa del Proyecto. Platja de Palma / Estrategia 1 / Pág. 49 4. Programa 1.3: Diseñar e implementar el Sistema de marketing de la PdP El marketing juega un papel clave en el éxito de este Proyecto. Un cambio de posicionamiento tan importante requiere también un cambio de percepción del destino. La Platja de Palma, percibida hoy día como un destino de Sol & Playa a precios económicos, tendrá que percibirse como un destino experiencial y mediterráneo, líder e innovador, y esto solamente se puede lograr con un importante esfuerzo de marketing. El programa de marketing se ha estructurado en 4 acciones: Coste estimado del Programa 1.3 INVERSIÓN ACUMULADA EN CADA PERIODO P 1.3 A.1.3.1 Diseñar e implementar el sistema de marketing Diseñar la de marca de PdP Diseñar el plan de marketing A.1.3.4 Diseñar el sistema de financiación y gestión del sistema de marketing Implementar el sistema de marketing MEDIO (2016-2020) LARGO (>2020) INVERSION TOTAL 61% 4.939.550 € 50% 5.557.850 € 50% 23.257.850 € 50% 38.657.850 € 51% 82.413.100 € INV. PRIVADA 39% 3.126.200 € 50% 15.434.650 € 50% 23.134.650 € 50% 38.534.650 € 49% 80.230.150 € 8.065.750 € 77.192.500 € 162.643.250 € INV. PÚBLICA 00% 154.000 € 77.000 € 00% 385.000 € INV. PRIVADA 0% INV. TOTAL 30.992.500 € 100% - € 0% 77.000 € 100% - € 77.000 € 0% 70% 107.800 € 70% 80.850 € 70% 80.850 € INV. PRIVADA 30% 46.200 € 30% 34.650 € 30% 34.650 € 154.000 € INV. PÚBLICA 00% 57.750 € 0% - € 0% - € INV. PRIVADA 0% - € 0% - € 0% - € 115.500 € 57.750 € INV. PÚBLICA 60% 4.620.000 € 50% 15.400.000 € 50% 23.100.000 € INV. PRIVADA 40% 3.080.000 € 50% 15.400.000 € 50% 23.100.000 € 7.700.000 € Platja de Palma / Estrategia 1 / Pág. 50 - € 115.500 € INV. TOTAL 77.000 € 30.800.000 € 100% - € INV. PÚBLICA 77.000 € 154.000 € INV. TOTAL 46.392.500 € INV. TOTAL A.1.3.3 CORTO (2012 – 2015) INV. PÚBLICA INV. TOTAL A.1.3.2 INMEDIATO (ANTES DE 2012) - € 46.200.000 € 0% 0% - € 77.000 € 385.000 € 70% 80.850 € 70% 350.350 € 30% 34.650 € 30% 150.150 € 115.500 € 500.500 € 0% - € 00% 57.750 € 0% - € 0% - € - € - € 57.750 € 50% 38.500.000 € 50% 81.620.000 € 50% 38.500.000 € 50% 80.080.000 € 77.000.000 € 161.700.000 € 4.1. La creación de una marca potente La marca es mucho más que un nombre o un logo. Es el conjunto de percepciones y feelings que el potencial cliente asocia con la Platja de Palma. La nueva marca Platja de Palma deberá ser reconocida y estar diferenciada, deberá asociarse a los nuevos valores de nuestro destino y tendrá que ser percibida como la marca de un destino referente en vacaciones gratificantes y memorables. La nueva marca es, por tanto, una herramienta clave para conseguir el nuevo posicionamiento de la Platja de Palma. Explicamos a continuación las etapas de su elaboración. La definición de la marca PdP se llevará a cabo con los actores económicos del destino y se apoyará sobre el modelo de negocio establecido. Un diagnóstico de la actual marca PdP permitirá entender su identidad realmente percibida y su posicionamiento frente a sus competidores. Este diagnóstico se basará en 3 fuentes de información: • • • Encuestas en los nuevos mercados target de la Platja de Palma, que permitirán entender la percepción que tienen los potenciales clientes del destino. Reuniones de trabajo con los principales actores económicos de la Platja de Palma (hoteleros, comerciantes, residentes, trabajadores), para entender la percepción de los actores del destino. Entrevistas a los socios estratégicos de la Platja de Palma, incluyendo los principales TTOO. Los requerimientos de la nueva marca se compararán con el posicionamiento real, lo que permitirá establecer los “gaps” existentes. La nueva estrategia de marca deberá promocionar la PdP como un destino diferente a sus competidores, imprescindible para sus clientes, un destino líder y sostenible y bien conocido en sus mercados target. Platja de Palma / Estrategia 1 / Pág. 51 Además, el diagnostico de la marca deberá actualizarse periódicamente (cada 3-5 años), debido al importante cambio de posicionamiento de la PdP durante la fase de transición. 4.2. Un Plan de marketing innovador La percepción deseada se logrará mediante acciones de marketing bien estudiadas e integradas en un Plan de marketing. El esfuerzo de comunicación deberá estar muy bien focalizado y deberá comunicar no tanto el producto de la PdP, sino más bien sus valores. Las nuevas tecnologías, tales como las redes sociales y la web 2.0/3.0, también jugarán un papel muy importante. Las estrategias de marketing definirán las líneas de acción más adecuadas y cubrirán los siguientes aspectos: • Clusterización turística de la PdP. • Estrategia de marketing para el sistema de experiencias y el portafolio de productos. • Targets del marketing: general, por producto y por mercado. • Sistema de objetivos y estrategias de marketing en cuanto a producto, comunicación y sistema de venta. Las tácticas son las acciones del Plan de marketing. El sistema de tácticas se estructurará de acuerdo con el siguiente esquema, pero desarrollará solamente aquellas tácticas que se consideren más apropiadas para la Platja de Palma en función de los objetivos de marketing, sus estrategias asociadas y las capacidades financieras y de gestión: Platja de Palma / Estrategia 1 / Pág. 52 Las estrategias y tácticas estarán agrupadas en el Plan de marketing de la Platja de Palma para los próximos años. Este Plan tendrá que ser actualizado periódicamente para adaptarse a los importantes cambios que vayan sucediendo en el destino durante los próximos 10-15 años. 4.3. La necesidad de un Sistema de gestión y financiación Por primera vez en su historia, la Platja de Palma dispondrá de un Plan de marketing definido a nivel del destino, lo cual le permitirá competir con los destinos más exitosos de Europa. Sin embargo, este nuevo modelo crea la necesidad de gestionar el marketing de una nueva manera. Un organismo de gestión del marketing, integrado a la Agencia de Gestión del destino, tendrá que ser establecido. La ejecución del Plan de marketing tiene un coste que los mecanismos tradicionales de financiación no pueden asumir de forma aislada. Por este motivo, uno de los objetivos de este programa es el desarrollo de un novedoso Sistema de financiación sin costes adicionales para el ciudadano y con importantes beneficios para el destino. El Proyecto tendrá que prever a corto plazo un Sistema de gestión y de financiación del marketing, condición imprescindible para la implementación de las estrategias. 5. Programa 1.4: Diseñar e implementar la fórmula de gestión del sistema turístico Al tener una oferta tan rica, la nueva Platja de Palma será también un destino muy complejo de gestionar: • 20.000 camas hoteleras • Unos centenares de establecimientos de restauración y comerciales • Grandes atractivos turísticos tales como el palacio de la música o el centro mediterráneo • Un número importante de pequeños negocios independientes • Más de 10.000 trabajadores • Un entorno económico, turístico y político complejo • Etc. El éxito de la nueva Plata de Palma dependerá en gran medida de la forma de gestionar este mega resort. Cincuenta años de experiencia turística han demostrado que los modelos tradicionales de gestión no funcionan, así pues, es necesario innovar en este terreno y desarrollar nuevas fórmulas que permitan gestionar de forma muchísimo más eficiente la complejidad de un destino de este tipo. Este programa desarrollará un novedoso modelo en este sentido, y propondrá las formas prácticas de implementarlo. Esto incluirá una propuesta de la persona jurídica adecuada, la distribución del accionariado, la participación civil, la estructuración financiera, el diseño del proceso de toma de decisiones, etc. Platja de Palma / Estrategia 1 / Pág. 53 Este programa se estructura en 3 acciones: Coste estimado del Programa 1.4 INVERSIÓN ACUMULADA EN CADA PERIODO P 1.4 A.1.4.1 A.1.4.2 A.1.4.3 Diseñar e implementar la fórmula de gestión del sistema turístico Diseñar e implementar la fórmula de gestión del modelo de negocio Diseñar e implementar la fórmula de gestión del diamante competitivo Diseñar e implementar la fórmula de gestión de control e indicadores de éxito INMEDIATO (ANTES DE 2012) CORTO (2012 – 2015) MEDIO (2016-2020) LARGO (>2020) INVERSION TOTAL INV. PÚBLICA 50% 2.310.000 € 50% 2.310.000 € 50% 3.850.000 € 50% 7.700.000 € 50% 16.170.000 € INV. PRIVADA 50% 2.310.000 € 50% 2.310.000 € 50% 3.850.000 € 50% 7.700.000 € 50% 16.170.000 € 4.620.000 € 15.400.000 € 32.340.000 € INV. PÚBLICA 50% 1.155.000 € 50% 1.155.000 € 50% 1.925.000 € 50% 3.850.000 € 50% 8.085.000 € INV. PÚBLICA 50% 1.155.000 € 50% 1.155.000 € 50% 1.925.000 € 50% 3.850.000 € 50% 8.085.000 € 2.310.000 € 7.700.000 € 16.170.000 € INV. PÚBLICA 50% 1.155.000 € 50% 1.155.000 € 50% 1.925.000 € 50% 3.850.000 € 50% 8.085.000 € INV. PRIVADA 50% 1.155.000 € 50% 1.155.000 € 50% 1.925.000 € 50% 3.850.000 € 50% 8.085.000 € 2.310.000 € 7.700.000 € 16.170.000 € INV. PÚBLICA 80% - € 80% - € 80% - € 80% - € 80% -€ INV. PRIVADA 20% - € 20% - € 20% - € 20% - € 20% - € -€ - € -€ INV. TOTAL INV. TOTAL INV. TOTAL INV. TOTAL 4.620.000 € 2.310.000 € 2.310.000 € - € 7.700.000 € 3.850.000 € 3.850.000 € - € Nuestra propuesta consiste en que la gestión general del destino se realice desde una “Agencia de Gestión de la Platja de Palma” que actuará de una forma parecida a la que funciona un “resort integrado” de cuarta generación. 5.1. La primera Agencia de Gestión del destino del mundo La Platja de Palma será el primer destino “urbano” del mundo en tener una Agencia de Gestión. Esta Agencia, integrada por el sector público y el privado, tendrá como misión asegurar el óptimo funcionamiento del modelo de negocio de la Platja de Palma. Sus responsabilidades se centrarán en 3 áreas : • La gestión del hardware. La definición y el respeto a las normas de calidad de la PdP, la coordinación de las inversiones o la armonía urbana serán algunas de sus tareas. También puede brindar servicios al sector privado a cambio de un precio. Platja de Palma / Estrategia 1 / Pág. 54 • • La gestión del software. Consiste en asegurar una buena gestión de las locomotoras no rentables del destino (cierta oferta cultural, ciertos servicios de información y consejo al cliente, etc.) y del sofisticado sistema de experiencias. Esta gestión incluye la gestión de eventos y rituales que generen sentido de pertenencia y comunidad entre los usuarios de la PdP y contribuyan a mantener altas tasas de ocupación durante todo el año. La gestión transversal. La Agencia de Gestión del destino tiene que proporcionar servicios con alto valor añadido a los actores económicos de la PdP. Estos servicios incluyen aspectos de marketing, gestión de los recursos humanos (por ejemplo la formación), gestión de la innovación, implantación de un sistema de sellos de calidad, etc. La Agencia de Gestión del destino no interferirá con los organismos públicos (Ayuntamiento, Conselleria de Turismo) ni con los privados (asociación de hoteleros, de residentes, etc.), sino que trabajará con ellos para alcanzar de manera conjunta el objetivo de “alta calidad de vida” para los residentes de la PdP. El Proyecto analizará las formas para asegurar la financiación del organismo de gestión. Se han considerado varias opciones, incluyendo: • Subvenciones públicas del gobierno autónomo o nacional. • Explotación de negocios rentables por parte de la Agencia de Gestión; algún transporte público (bus turístico, taxi marítimo), algunos atractivos turísticos o la venta de productos de merchandising. • Una tasa de contribución para las empresas de la zona. Esta posibilidad debe estudiarse en profundidad ya que únicamente funcionará si se encuentra un equilibrio con beneficios importantes para los empresarios. 5.2. Fórmula de gestión del Diamante competitivo El programa 2.2 ha definido las bases del Diamante competitivo necesario para la prosperidad de la Platja de Palma. Este Diamante competitivo también requiere una gestión específica. La propuesta consiste en integrar esta gestión dentro de la Agencia de Gestión del destino. Quedan sin embargo muchas preguntas para contestar, por ejemplo, como establecer el equilibrio entre el sector público y privado o como asegurar el apoyo necesario de las autoridades del país. Platja de Palma / Estrategia 1 / Pág. 55 5.3. Un Sistema de control con indicadores de éxito El Proyecto empezó con la definición del objetivo de prosperidad para la PdP. Sin embargo, deben definirse los indicadores que permitan hacer el seguimiento sobre el grado de cumplimiento de estos objetivos y que permitan tomar las acciones necesarias. Los indicadores tendrán que cubrir tanto los aspectos económicos y turísticos, como los resultados sociales y ambientales. Se han identificado 5 dimensiones estratégicas: • El empleo generado en la Platja de Palma. Esta dimensión tiene que contemplar tanto los aspectos cuantitativos como los cualitativos: calidad del empleo, nivel de salarios, precariedad, temporalidad, etc. • El bienestar social, elemento clave para los residentes de la Platja de Palma. • La prosperidad económica. Tal y como se ha demostrado en el diagnostico competitivo, este elemento es clave para asegurar un alto nivel de empleo y una alta calidad de vida en la PdP. • El impacto ambiental y el respeto del entorno natural. • Los resultados turísticos, motor de la actividad económica de la PdP. Sólo el cumplimiento de resultados positivos en todas estas dimensiones podrá asegurar el éxito del nuevo modelo turístico de la Platja de Palma y una prosperidad sostenible para sus trabajadores y residentes durante muchos años. Platja de Palma / Estrategia 1 / Pág. 56 Platja de Palma / Estrategia 1 / Pág. 57 www. consorciplatjadepalma .com Platja de Palma / Estrategia 1 / Pág. 58