nacional - Deporte y Gestión

93
AÑO XVI. 2014 PRECIO: 8 €
REVISTA PROFESIONAL DE LA SALUD E INSTALACIONES DEPORTIVAS
NACIONAL
Entrevista a Eduardo Blanco AGAXEDE
La subida del Iva del 8% al 21% en las
instalaciones deportivas
INTERNACIONAL
El mercado alemán avanza:
Tour FIBO 2014
GESTIÓN
Implantación de un modelo eficiente
de gestión de centros deportivos
A. FÍSICA Y SALUD
Calentamientos Dinámicos Activos
A. FÍSICA Y SALUD
INSTALACIÓN
La importancia de la monitorización
energética en los centros deportivos
Causa común del sector deportivo
ante el iva
Hay pocas cuestiones, por arbitrarias que sean, que conciten la unanimidad en
cualquier colectivo. La subida del IVA al deporte -la arbitrariedad por excelencia- ha
hecho causa común en el sector.
Sport Managers, con su vocación de servir de punto de encuentro, hemos preparado
un especial IVA, para conocer el posicionamiento de a las principales Asociaciones.
Como podéis leer, es unánime, sin matices ni concesiones, y la disposición a la lucha
para corregir el dislate. También, para que puedas consultarlo, en el especial, os
ofrecemos una retrospectiva del número de enero del año 2000, en el que se consiguió la reducción del IVA desde el 16 al 7%, en el que también sumamos nuestra
aportación.
Por todo lo antedicho, esta aproximación, no cierra el tema, sino que lo abre, y en las
próximas ediciones, pretendemos, dentro de nuestras posibilidades, pero con todas
nuestras fuerzas, convertirnos en el foro donde todos los que creen que pueden
sumar, lo hagan, y los que ahora se han quedado fuera, puedan unirse, trayendo su
aportación. Si la unión hace la fuerza, es el momento de unirse para enfrentar el
Editor
Juan Antonio de Hoyo Pereira
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Redacción
Rafael López-Vélez Pérez
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Suscripciones y administración
Nuria Martín Albalá
91 471 29 93 _ 690 64 94 02
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Publicidad
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Diseño y maquetación
Sport Consulting
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Han colaborado
EduardodeBlanco
Círculo
Gestores Deportivos de Madrid
FederaciónVigil
Hortensia
de Gestores del Deporte de
España
Luis
Solar
Federación
Vicente
Gambau
Nacional de Empresarios de
Instalaciones
Toni
Brocal Deportivas
Manuel Guerrero
Mas
José Luís
Jesús
Isasa
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JorgeFactory
Gym
Rosales
MAS
Munideporte
José María
Roberto
Vidal
Rodríguez Salmerón
Jaime Perea Amor
Luis María
Jose
Luis Martínez
Sánchez García
Pablode
Foto
Navarro
portada
Fron
cedida por Smarkia
problema.
En la edición anterior os comunicábamos el acuerdo de colaboración con Gym
Factory, y en este número empieza a concretarse con la publicación recíproca de
varios artículos, uno de gestión, y otro de actividad física y salud. Con esta colaboración nos enriquecemos los dos medios, y os ofrecemos mejor servicio.
Edita
Edita
Sport
Sport Managers
Managers Deporte
Deporte yy Gestión,
Gestión, S.L.
S.L.
C/
C/ Aravaca,
Aravaca, 7
7 -- 28040
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91 471
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SUMARIO
NÚMERO
93
_
2014
8
NACIONAL
8_ Entrevista a Eduardo Blango AGAXEDE
12_ ¿Quién está detrás del mayor gimnasio de España?
14_ Metropolitan continúa su expansión
18_ La subida del Iva del 8% al 21% en las
instalaciones deportivas
32
INTERNACIONAL
32_ Fitness19 abre en Portugal el primer
gimnasio low cost
36_ El mercado alemán avanza: Tour FIBO 2014
42_ Cómo se ha desarrollado el ejercicio 2013 en
el sector Fitness
48
GESTIÓN
48_ Implantación de un modelo eficiente de gestión
de centros deportivos y de ocio
46_ Anuario de estadísticas deportivas del
Ministerio de Educación, Cultura y Deporte
66_ Del Fitness tecnológico al Fitness de personas
nº 93
72 A. FÍSICA Y SALUD
72_ Calentamientos Dinámicos Activos
80 INSTALACIÓN
80_ La importancia de la monitorización energética
en los centros deportivos
84_ LOPD: EL Documento de Seguridad
88_ Cómo crear y mantener un SPA sostenible
Nacional
Internacional
Gestión
Act. Fisica y Salud
Instalación
Entrevista a Eduardo Blanco
Presidente de la Asociación Gallega de Gestores Deportivos
Por: Sport Managers
AGAXEDE, algo más que una Asociación Deportiva autonómica
En este recorrido por las principales Asociaciones Deportivas, cedemos la palabra a Eduardo Blanco, presidente de AGAXEDE. Perteneciente a FAGDE, es una Asociación de ámbito autonómico, pero con
vocación “universal” por su forma de gestión y la proyección de sus
congresos. Es un veterano y referente de la lucha porque el deporte
sea “deporte para todos”. Define su modelo de gestión también como
“participativo y esencialmente no lucrativo”.
1. Para centrar la entrevista, y pensando en aquellas personas que no
conocen AGAXEDE, ¿puedes hacer una presentación?
El objeto social de la Asociación Gallega de Gestores Deportivos (AGAXEDE)
consiste en el fomento y desarrollo de una gestión deportiva sostenible y de
calidad en el sector público y privado del deporte gallego. En consecuencia,
debe configurarse para atender las demandas y necesidades que tienen los
gestores deportivos gallegos, en el desempeño profesional y de cargo electo
o designado, que podemos sintetizar en Informar, Formar y Asistir.
8 _ Sport Managers
2.- En tu mandato como presidente, qué proyectos habéis podido
desarrollar, y cuáles están pendientes de desarrollo
Son varios los proyectos que hemos materializado. Por un lado, como herramientas de trabajo, contar con una web dinámica y actualizada y tener una
sede física que permitan visibilizar mejor nuestra entidad. Por otro, hemos
iniciado y consolidado dos actividades: el Congreso Gallego de Gestión
Deportiva de carácter bienal celebrado este año en Pontevedra, en su quinta
edición, y los Premios Galicia a la Gestión Deportiva convocados anualmente
y que este año se celebrará la Gala de entrega en Lalín (Pontevedra). Un
proyecto en desarrollo es la oficina de información y asistencia al Gestor
Deportivo que requiere de más recursos para su impulso y consolidación
futura.
3.- Cuál es el modelo de gestión que tenéis en la Asociación?
Actualmente no disponemos de personal laboral contratado, aunque es uno
de los objetivos a medio plazo, por lo que las tareas necesarias para el normal
funcionamiento de la entidad, son realizadas por algunos miembros del equipo
directivo y socios voluntariosos, además de alumnos de la Facultad de Ciencias del Deporte y la E.F. de la Universidad de Coruña que hacen el prácticum
en gestión deportiva. Podríamos caracterizar este modelo como participativo y
esencialmente no lucrativo.
4.- El hecho de pertenecer también a una Asociación Nacional, como
FAGDE, qué grado de colaboración e interacción tenéis con otras asociaciones territoriales, o nacionales, y qué hacéis para fomentarlas.
Es importante la existencia de asociaciones similares a la nuestra en el resto
de ámbitos autonómicos, porque permite una interrelación y enriquecimiento
en todos los aspectos, además de impulsar actividades y proyectos comunes
en el marco de la FAGDE.
Sport Managers _ 9
5.- La actual situación –en cualquier ámbito que elijamos, nos da cada
vez más razones para aunar fuerzas, independientemente de la filiación que se tenga. ¿Crees que el sector deportivo está maduro para
hacer causa común? ¿Hay algún logro, fruto de la colaboración?
Sinceramente creo que todavía no podemos hablar de logros de relevancia,
aunque alguno de carácter menor se podría citar, pero sin duda, los grandes
objetivos se conseguirán en el futuro, si FAGDE y las asociaciones autonómicas que la integran como AGAXEDE, seguimos creciendo socialmente para
obtener el respaldo mayoritario del sector y podamos convertirnos en una
organización imprescindible.
6.- Recientemente organizaste en A Coruña el III foro del deporte para
todos, en el que reuniste a “los pioneros activistas” del proyecto. ¿Qué
es deporte para todos? ¿Por qué hay que potenciarlo?
Por sintetizar, en mi opinión el “deporte para todos” es la práctica deportiva
que se adapta a las condiciones y capacidades de las personas, al contrario
que el deporte de rendimiento, dónde la persona es la que debe adaptarse a
la codificación técnica y reglamento de competición de la correspondiente
modalidad o especialidad deportiva. El deporte de rendimiento acoge a un
número limitado de personas que en la criba competitiva van quedando por el
camino hasta llegar al deporte de alto nivel que supone el paradigma del
mismo. La razón e importancia del deporte para todos y su promoción es que
se refiere al deporte social, y que debe constituir un derecho ciudadano. En
todo caso, debe decirse que ambas manifestaciones del deporte son complementarias y deben coexistir en la sociedad moderna.
7.- Qué beneficios tienen los asociados de AGAXEDE
Hay un beneficio patente de carácter económico que resulta de los precios de
cursos, jornadas y congresos, dónde los socios tienen una significativa bonificación respecto a otros participantes. Personalmente, creo que el principal
beneficio para el gestor deportivo es saber que tiene el respaldo de una
entidad representativa del sector y que constituye una plataforma de encuentro e interrelación de todos los que se interesan por la gestión deportiva.
Si estás interesado en conocer más sobre AGAXEDE, y saber más sobre su
actividad, ventajas de asociarte, o condiciones: www.agaxede.org o contacta
con el telf. 981 639 864, de lunes a jueves, en horario de 18 a 20 horas.
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Nacional
Internacional
Gestión
Act. Fisica y Salud
Instalación
¿Quién está detrás del mayor gimnasio de España?
Por: Sport Managers
Un conglomerado de empresas e inversores, para un modelo
de gestión mixta que está a punto de abrir el mayor gimnasio de
España
El GO fit Vallehermoso tendrá 26.724 m². La empresa Ingesport, cuyos centros deportivos funcionan bajo la marca GO fit, abrirá en agosto el gimnasio
más grande de España, una instalación situada en Vallehermoso (Madrid).
El centro tiene un presupuesto de más de 20 millones de € y contará con
capacidad para dar servicio a 14.000 abonados. ¿Pero quién está detrás de
Ingesport? La compañía está presidida por su fundador, Gabriel Sáez Irigoyen,
que posee un 5% de las acciones, y una serie de opciones que le darían otro
5%. Además, está participada por Corpfin Capital, un grupo de capital riesgo
español que tiene el 84,3% del capital; Oquendo Capital, firma especializada
en estructurar financiación y capital preferente para empresas, con un 5%, y
Mutua Madrileña, con otro 5% del capital. La empresa se fundó en 2009 y sus
orígenes guardan relación con el grupo NH.
12 _ Sport Managers
Una de las peculiaridades de la compañía es su modelo de negocio, ya que
ejecuta sus proyectos junto con las administraciones locales a través de un
modelo mixto: el Ayuntamiento cede el suelo público a cambio de un canon
anual y durante un periodo que suele establecerse en 40 años, y la empresa
aporta la inversión para levantar el centro (suele ser de entre 6 y 7 millones de
€, aunque se multiplica por tres en el caso de Vallehermoso) y controla la gestión del mismo durante ese tiempo. Una vez agotado, la propiedad de las
instalaciones pasa a ser pública. Este año habrán invertido ya 130 millones de
€ en levantar 15 instalaciones (cinco abrirán este mismo año). "Los centros
tienen que estar en un área en donde haya al menos 100.000 habitantes.
Nosotros cubrimos gastos con 3.000 abonados, ganamos dinero a partir de
6.000 y mucho si superamos los 8.000. Es un negocio que genera mucho
dinero", dice Sáez Irigoyen, que añade: «España es uno de los principales
mercados mundiales de penetración del deporte. Un 11% de la población va
a un gimnasio, más que por ejemplo en Francia (7%)». Sus planes de futuro
pasan por Madrid, "que tiene menos de la mitad de gimnasios que Barcelona,
con el doble de población" y por entrar en otros mercados como Francia, Italia
y Polonia. "El potencial de crecimiento del sector es salvaje".
Nacional
Internacional
Gestión
Act. Fisica y Salud
Instalación
Metropolitan continúa su expansión
Por: Sport Managers
Metropolitan aprovecha las oportunidades de la crisis, y decide
crecer, adquiriendo e invirtiendo en centros emblemáticos
La cadena de gimnasios Metropolitan continúa su expansión. Las nuevas
aperturas de la compañía se están centrando en la compra, para su posterior
remodelación, de centros que ya están en funcionamiento.
Según palabras del director de la cadena, Sergio Pellón, estos movimientos de
expansión que está llevando a cabo Metropolitan “responden a oportunidades
que se dan con la situación de crisis que ha pasado el sector y que decidimos
aprovechar”. “No contamos con un plan de crecimiento definido, simplemente, hacemos caso a las buenas oportunidades que se nos presentan”.
En febrero se adquirió el gimnasio Bilbao Begoña, en abril el gimnasio femenino Iradier de Barcelona, en los próximos meses serán el gimnasio Paraiso de
Zaragoza y el centro Elysium que se encuentra dentro del hotel NH Eurobuilding, pasándose a llamar Metropolitan Paraiso y Metropolitan Eurobuilding.
Respecto a Metropolitan Iradier, el jueves 29 de mayo, se presentó la nueva
“imagen” del club, con cambios y novedades que se irán haciendo efectivos
14 _ Sport Managers
en los próximos meses, manteniendo “el aire señorial y palaciego del club”.
Cuenta con unas instalaciones de más de 10.000 m2, con amplias zonas
exteriores. Se trata del centro número 23 de la cadena y el sexto en Barcelona.
La inversión prevista para el centro, es de unos 3 millones de €, que se destinarán a la ampliación del club en unos 3.000 m 2, donde se ubicará una piscina y se desarrollarán actividades en el exterior. También está prevista la renovación de la sala de fitness de unos 1.500 m2 de superficie que Metropolitan
quiere convertir en “una de las mejores salas de fitness de España”. Está
previsto que las obras de renovación se lleven a cabo durante este verano y
una de las novedades que ya han trascendido es que el club incorporará la
nueva serie Artis de maquinaria fitness de la marca Technogym.
La gran duda con la compra del centro Iradier es si la cadena mantendrá la
exclusividad para el público femenino, como hasta la fecha. A lo que Pellón
contestó que “de momento, no sabemos si lo acabaremos haciendo mixto
como el resto de nuestros clubes, pero tenemos claro que por ahora no debemos renunciar a la esencia femenina. Nuestro proyecto es a largo plazo y que-
16 _ Sport Managers
remos ir despacio, sin perturbar la calma de las actuales usuarias y estudiando
su reacción a los cambios y modificaciones que se vayan introduciendo”.
Las tarifas se están revisando, como explicó para “crear unos precios más
asequibles para jóvenes y una modificación total de todas las cuotas que se
irá incorporando progresivamente”.
Además de las tarifas y las instalaciones, también está previsto modificar y
ampliar la carta de servicios. Por el momento, la llegada de Metropolitan ya ha
implicado la puesta en marcha de un centro de belleza en el mismo club
donde se realizarán tratamientos faciales y corporales, fisioterapia, nutrición y
dietética, entre otros servicios.
Para Metropolitan Paraíso está prevista la realización de una inversión similar a
la llevada a cabo en la renovación del centro Metropolitan Iradier, de 3 millones
de €.
En el caso del Metropolitan Eurobuilding, “la renovación será prácticamente
completa, ampliando también su superficie de 2.000 m2 a 4.000 m2”.
Metropolitan ha cerrado el primer trimestre de este 2014 con “unos resultados
muy positivos, en comparación con el mismo periodo de 2013”. Lo cual, “nos
hace ser optimistas de cara al resto del año, el sector está empezando a retomar el pulso”.
Sport Managers _ 17
Nacional
Internacional
Gestión
Act. Fisica y Salud
Instalación
La subida del iva del 8 al 21% en las
instalaciones deportivas
Por: Sport Managers
En el reportaje damos voz a los presidentes de las principales
Asociaciones Deportivas, licenciados... para que opinen de la
subida del IVA y sus consecuencias para el sector deportivo
En esta edición de la revista Sport Managers abordamos nuevamente el tema
de actualidad por excelencia en el sector deportivo: la subida del IVA. Está de
actualidad, porque por primera vez, distintos sectores, tradicionalmente
distantes, coinciden en hacer un frente común, para conseguir una modificación del impuesto y devolver la actividad física al cauce de su normal desarrollo: deporte al alcance de todos. No somos un sector homogéneo, por las
distintas formas de gestión, pero todas las opiniones van en la misma dirección, y desde una misma sensibilidad: favorecer y fomentar la actividad física
de los ciudadanos como forma de cohesión social y de prevenir enfermedades llamadas del siglo XXI, relacionadas en su mayoría con el sedentarismo.
Cuando digo nuevamente, es porque en el año 2000 Sport Managers, dedicábamos varios artículos a lo que en aquel momento fue un logro: la reducción
del IVA para la actividad física, de un 16% al 7%.
18 _ Sport Managers
Revista SPORT MANAGERS ENERO / FEBRERO 2000
en la que se hace referencia a la reducción del IVA del 16% al 7%
Sport Managers _ 19
Iniciamos el recorrido por el análisis, con la FNEID, como si lo retomásemos
donde lo habíamos dejado hace 14 años.
Hortensia Vigil, presidenta de FNEID nos detalla todas las acciones llevadas a cabo en pro de la normalización del IVA, y las próximas actuaciones
previstas. FNEID sigue siendo una de las Asociaciones más proactivas en la
lucha por la reducción del IVA en el sector deportivo.
Es un hecho que la subida del IVA en el sector de las instalaciones deportivas
ha supuesto una bajada de los usuarios y un duro golpe para los gimnasios.
Las cifras hablan por sí solas. La Federación Nacional de Empresarios de
Instalaciones Deportivas (FNEID) ha elaborado un Barómetro con el fin de
conocer las catastróficas consecuencias que el cambio del tipo impositivo
está teniendo para el sector. El 92% de los empresarios ve peligrar su negocio, y de este porcentaje, un 27,14% ha reducido su plantilla de empleados
por cuenta propia, y un 47,71% por cuenta ajena. Además, un 80% del total
reconoce haber reducido sus ingresos entre un 35 y un 55% de media.
La patronal no ha dejado de trabajar por lograr la bajada de este impuesto,
desde que se anunciara una subida de trece puntos al pasar del 8 al 21%.
Hemos mantenido una intensa agenda de reuniones con todos los grupos
políticos y sociales con el objetivo de exponer los argumentos que justifican
revertir la grave situación. Cada € invertido en actividad física representa un
ahorro para el Estado de 2,9 € en gasto sanitario y farmacéutico, al reducirse
el riesgo de padecer muchas de las llamadas enfermedades del siglo XXI,
generadas por el sedentarismo. Desde la patronal nos preguntamos cuándo
se escucharán nuestras peticiones y cuándo le va a tocar al deporte sabiendo
que supone un importante ahorro en el gasto sanitario para el Estado.
20 _ Sport Managers
Entre los encuentros mantenidos a fin de conseguir alianzas y posicionar
nuestras demandas, destacan: con el Consejo Superior de Deportes; la
CEOE; el presidente de la Comisión de Educación y Deportes del Congreso
de los Diputados; el Consejero de Cultura y Deporte de la Junta de Andalucía;
o el Vicepresidente primero del Senado, Juan José Lucas, entre otros.
Además, hemos sido recibidos por Diego Martín Abril, director general de
Tributos del Estado, en el Ministerio de Hacienda en dos ocasiones. También
nos hemos encontrado con Miriam Blasco, portavoz de Deportes del Grupo
Parlamentario Popular en la Cámara Baja, y con Santiago Lanzuela, presidente
de la Comisión de Economía y Competitividad del Congreso de los Diputados.
Igualmente nos hemos reunido con todos los grupos políticos de cara a conseguir que presentaran una enmienda a los Presupuestos Generales del
Estado, que llevó a la Cámara Baja el grupo socialista. Hemos instado a través
de carta al Ministro de Educación, Cultura y Deporte, a incluir las instalaciones
deportivas en la revisión del IVA, después de que en el mes de junio de 2013
anunciara estar dispuesto a “revisar la decisión de subir al 21% el IVA cultural”,
y se han hecho llegar igualmente nuestras reivindicaciones al Ministro de
Hacienda, Cristóbal Montoro. Recientemente hemos sido recibidos en el Congreso por representantes del Gobierno junto a un grupo de directivos de algunos de los gimnasios más importantes de España, y por iniciativa de los
mismos, con el fin de exponer los datos que FNEID, maneja sobre el sector
que ponen de manifiesto la difícil situación que atraviesa.
Durante el encuentro se han vuelto a solicitar una reducción del IVA y una serie
de medidas compensatorias fiscales, que ya fueron planteadas al Gobierno
por la patronal hace un año: una bonificación del 50% en la cuota íntegra del
Impuesto sobre Sociedades a empresas de instalaciones deportivas privadas
por la prestación de servicios relacionados con la práctica del deporte; un
plan de exenciones o desgravaciones fiscales para aquellas empresas que
invierten en programas de salud y bienestar para sus trabajadores.
En concreto, propone la consideración como rendimiento del trabajo exento
de tributación en el Impuesto sobre la Renta de las Personas Físicas,
22 _ Sport Managers
y de
cotización a la Seguridad Social, la retribución en especie correspon-
diente a las cuantías satisfechas para los pagadores. Se puede hacer de
forma directa a las empresas de instalaciones deportivas privadas por la prestación de servicios relacionados con la práctica del deporte, o a través de
fórmulas indirectas de pago a los trabajadores bajo el cumplimiento de determinados requisitos y con limitación en su cuantía anual, una especie de ticket
gimnasio; y, por último, proponemos que los ciudadanos inscritos en un
gimnasio o centro deportivo puedan desgravar en su declaración de la renta
parte del importe anual satisfecho por las cuotas correspondientes.
Desde la FNEID seguiremos trabajando activamente para mentalizar al gobierno de que nuestras peticiones son y están más que justificadas. No solamente
ha supuesto una disminución del número de personas que acuden a realizar
actividad física, sino una disminución del número de trabajadores en nuestro
sector y que además y prioritariamente se trata de empleo juvenil y femenino.
La bajada del IVA, no parece en estos momentos algo que se pueda conseguir a corto plazo, pero debemos estar posicionados y utilizar todos los argumentos y estudios realizados para que se comprenda que la práctica de la
actividad física no se puede penalizar, sino que hay que incentivarla, ayudando
y apoyando a las empresas que se dedican a ofrecer estos servicios. Es a
través de ellas, como conseguimos reducir el gasto sanitario del Estado, ya
que por cada € invertido en actividad física, como demuestra un estudio realizado por el Propio Consejo Superior de Deportes con la empresa Mau-San
Miguel, que se ahorran 2,9 € en medicamentos.
Dentro de estas estrategias de futuro y a corto y medio plazo, entendemos
que es prioritaria la unión de todo el sector para acometer esta tarea. Adelanto aquí que desde FNEID, ya estamos trabajando en la creación de la MESA
SECTORIAL DEPORTIVA, en la que participarán y estarán integradas entidades representativas y relacionadas con los intereses generales del sector, y
que anunciaremos en breve.
Sport Managers _ 23
Además es imprescindible conseguir un lobby potente y ejercer así la máxima
presión de cara a conseguir la reducción del IVA para nuestro sector. Actualmente nos encontramos desamparados a nivel político y sin una representación clara dentro de la Administración que recepciones nuestras demandas.
Hemos solicitado al Consejo Superior de Deportes, la creación de una Dirección General de Asuntos empresariales Deportivos, no obstante dicha petición
se hará probablemente al propio Ministro de Educación a través de la MESA
SECTORIAL.
En cuanto a las medidas de concienciación, no descartamos y trabajaremos
para acometerlas, de manera asertiva y proactiva a fin de mentalizar tanto a los
propios ciudadanos como a la Administración de que nuestras demandas son
una cuestión de Estado y que el sector necesita apoyo y ayudas al igual que
otros sectores. Estamos diseñando campañas de conocimiento y concienciación muy ambiciosas, si bien necesitamos recursos sobre todo económicos,
por lo que estamos buscando colaboraciones y patrocinios para poderlas
llevar poder realizarlas.
También pediremos la creación en el Ministerio de Ed. Cul. y Deportes de una
comisión técnica mixta (sectorial-ministerial) a fin de acordar medidas concretas de apoyo al sector que no supongan el cierre de más empresas y el retroceso de un sector que es imprescindible para la salud de los ciudadanos.
Hay que pensar que en España existen más de 16.000 instalaciones y nuestra
actividad supone un 1% del PIB nacional, cifras más que suficientes para considerarnos un sector importante e imprescindible para el Gobierno.
24 _ Sport Managers
FAGDE, a través de su Presidente Luis V. Solar, nos da su opinión sobre
el IVA en la práctica deportiva. Es un alegato contundente en favor del ejercicio físico para todos como elemento vertebrador de la sociedad, sin concesiones de ningún tipo, ni políticas ni económicas.
OPINIÓN DE FAGDE SOBRE EL IVA DE LA PRÁCTICA DEPORTIVA
Antes de abordar de una manera seria y responsable el tema, se hace imprescindible hacer unas consideraciones previas.
Primera: No se puede abordar la problemática general del impuesto sobre el
valor añadido de productos, bienes y servicios, únicamente desde de la necesidad de recaudación de la Hacienda. Y menos en un sector como es la práctica deportiva y en el contexto actual.
Segunda: Ni tampoco sin un precisa concepción de deporte, de la práctica
deportiva, del ejercicio físico, como un valor transversal en la sociedad. Si no
contemplamos y aceptamos la evidencia científica, universalmente reconocida, que vincula la práctica deportiva y la salud. Si ponemos en cuestión la
relación directa entre la práctica deportiva y el sobrepeso y la obesidad. Si no
reconocemos que la obesidad hoy en España es preocupante, sobre todo en
la población infantil, sector en el que ya apunta a epidemia. Si no nos creemos
que la práctica deportiva regular de la mayor parte de la sociedad, retrae muy
significativamente el disparatado incremento del gasto sanitario.
Tercera: Si no reconocemos que la práctica del deporte para todos, entre
otros beneficios también importantes –educación,
integración, imagen de
país,…-, genera economía, riqueza y empleo, y, contrariamente, la inactividad
y el sedentarismo representan una amenaza para las vidas de las personas y
es una carga para los presupuestos de salud.
Sport Managers _ 25
Cuarta: En definitiva, a mayores porcentajes de práctica deportiva, más salud,
más ahorro, más crecimiento económico y más empleo juvenil. Y, en consecuencia, una población más feliz, ya que el deporte también contribuye a la
felicidad de las personas y a conformar una sociedad mejor.
Si nuestros gobernantes comparten estas consideraciones, si se creen que el
“deporte para todos” aporta este conjunto de valores a la sociedad, el gravamen del IVA que se fija para esta actividad debe ser consecuente y coherente.
Nadie le impone al Gobierno de España un tipo determinado de IVA para la
práctica deportiva, salvo su voluntad. Europa no presenta un único modelo:
más bien existe una divergencia total de tipos aplicados. En este sentido,
encontramos países donde el tratamiento fiscal y tributario es muy favorable, y
tienen altos niveles de práctica. Y, otros países, donde los tipos son más
gravosos, la práctica deportiva de la ciudadanía es muy baja. Encontramos
países con el IVA de la práctica deportiva al 0%, y otros en el extremo opuesto,
al 23%. Alguno de estos últimos, lo acompañan desgravando fiscalmente los
gastos en gimnasios y similares.
La aplicación de un determinado tipo de IVA a la práctica deportiva, es un
instrumento de los gobiernos de los estados miembros de la UE para impulsar
políticas en un sentido u otro y con objetivos muy diversos, unos estrictamente económicos (caso de Portugal con el golf) o con objetivos de fomento de
hábitos saludables de vida (caso de los países nórdicos).
Desde septiembre de 2012 que el Gobierno decretó la subida del IVA de la
práctica deportiva del 8 al 21%, se ha reducido muy considerablemente el
número de practicantes y el empleo directo e indirecto en el sector, como así
lo acreditan datos objetivos.
Por todo lo cual, la Federación de Asociaciones de Gestores del Deporte de
España (FAGDE) y las asociaciones territoriales que la conforman (vasca, catalana, gallega, madrileña, andaluza, canaria, valenciana, aragonesa, balear,
canaria, extremeña, castellano leonesa, castellano manchega, riojana, cántabra, asturiana y murciana), solicitan al gobierno de España que considere la
conceptualización y el valor social y transversal de la práctica deportiva, y la
regule fiscal y tributariamente en consecuencia.
26 _ Sport Managers
Y esta es la principal tarea de los agentes del deporte: sensibilizar a los
dirigentes políticos de que el deporte vale más de lo que cuesta ya que el
resultado del análisis coste beneficio aporta un saldo positivo para la sociedad.
En nuestra opinión, por las razones expuestas, creemos absolutamente
imprescindible la aplicación del tipo reducido de IVA a la práctica deportiva, lo
que estaría sobradamente justificado por ser la práctica deportiva un bien de
primera necesidad desde la perspectiva individual y también desde la del
interés público. FAGDE, mayo 2014
De las voces autorizadas para hablar del impacto del IVA en el sector deportivo, una muy representativa es la de Vicente Gambau i Pinasa, Presidente
del COLEF (Consejo General del Colegios Oficiales de Licenciados en Educación física y en ciencias de la actividad física y el deporte). Colegiado nº
08916 [email protected]
¿Crees que la práctica de la actividad física debería estar gravada con
el IVA?
El Parlamento Europeo en su informe sobre la dimensión europea del Deporte
de 2012 destaca que uno de los factores de motivación clave para la participación ciudadana en el deporte y la actividad física es la mejora de la salud y
bienestar individuales. El fomento de la actividad física y del deporte permite
unos ahorros considerables en términos de gasto público en materia de sanidad. Es evidente el interés de los gobiernos para que la ciudadanía practique
deporte. El tercer apartado del artículo 43 de la Constitución establece como
principio rector de la política social y económica el fomento, que corresponde
a los poderes públicos, de la educación, sanitaria, la educación física y el
deporte, así como la obligación de facilitar la adecuada utilización del ocio.
28 _ Sport Managers
Cuando el Estado quiere fomentar el deporte, debe facilitar su acceso y práctica, mientras que subir la fiscalidad significa que el Estado no lo incentiva. El
paso de un IVA con tipo del 8% al 21% fue determinante a la hora de que
determinados usuarios y consumidores mantuvieran su práctica deportiva
habitual, pues la actividad física y el deporte es un bien básico de muchos
españoles en su ajustado presupuesto mensual. Obviar al deportista no federado y que se encuentra fuera del alto rendimiento no es la mejor forma de
abordar un problema actual que influye en la pandemia del siglo XXI, la obesidad.
¿Debería ser diferente en función de dónde se desarrolle: empresa
privada, concesión, polideportivo?
La ley declara exentos los servicios prestados a personas físicas directamente
relacionados con la actividad deportiva o la educación física por entidades de
derecho público, federaciones e incluso establecimientos deportivos privados
de carácter social. Así que si no tiene impuestos, podemos decir que el
estado anima a hacer deporte, o al menos no lo desanima si el que presta
servicio lo hace sin ánimo de lucro.
La recomendación desde Europa es que el impuesto del IVA para los empresarios o profesionales que actúan en el mercado bajo unas reglas de competencia y afán de lucro, sea reducido y no general.
Entendemos que los servicios profesionales de un fisioterapeuta por ejemplo,
en la empresa privada o en un centro de atención primaria aportan a la sociedad el mismo beneficio y como tal son considerados. ¿Por qué en el deporte
deben ser diferentes?
¿En qué medida la subida del impuesto está afectando a la práctica
de la actividad física?
Los datos de seguimiento y los informes del sector indican un descenso en la
prestación de servicios deportivos profesionales. Que el sector de servicios
deportivos tenga menos ingresos apunta a un menor impacto deportivo, económico y social. La precaria situación en las economías de las empresas
deportivas incide en una disminución del empleo deportivo y lo más preocupante, en un alejamiento de lo que deberían ser los servicios deportivos de
calidad.
Sport Managers _ 29
Se podían dar varios casos: clientes que asumen la subida del servicio, clientes que no lo asumen… Muchos profesionales con la subida del IVA asumieron este incremento manteniendo el precio final para que de esta forma el
cliente final no se viera afectado. Cada uno de ellos es consciente del tiempo
que puede soportar reduciendo sus márgenes.
¿Ha hecho tu colectivo alguna acción para la corrección del impuesto?
El colectivo que representa a los profesionales titulados universitarios en Ciencias del Deporte ha estado preocupado desde el anuncio de la iniciativa. Se
ha postulado totalmente en contra, y así lo ha expresado en los medios de
comunicación y al gobierno. Igualmente se ha ofrecido la colaboración al
sector empresarial para luchar contra esta medida.
¿Crees que la solución es el frente común, y en qué dirección deben
orientarse las acciones futuras?
Lamentablemente el sector del deporte ha estado tradicionalmente desunido
por la heterogeneidad de intereses de las diferentes instituciones que lo
forman, pero posiblemente la actual política deportiva consiga, y no por méritos de los actuales gobernantes, que los diferentes colectivos se unan para
una mejora del sistema deportivo español.
Estamos en un momento del todo vale, liberalización del sector, libre competencia, y quien lo va a pagar son los consumidores y usuarios que van a ver
cómo los servicios deportivos, el empleo y la formación no van a garantizar
una práctica de calidad, sana y segura.
El futuro debe orientarse con la reconsideración del tipo de IVA. La actividad
física y deportiva, sobre todo la no profesional y que se encuentra fuera de la
competición, debe considerarse un bien básico para la población y no un
producto de lujo. Y que se considere un bien básico, en ningún momento es
aceptable que sea a través de falsear la percepción del consumidor con un
precio asequible porque el profesional ajuste un 13% su salario, sino porque
se establece una política de estado.
30 _ Sport Managers
Toni Brocal de ADECAF nos da su visión, contextualizando la problemática
del IVA en una situación sociopolítica que condiciona las políticas que se
hacen en este momento.
- Crees que la práctica de la actividad física debería estar gravada
con el IVA?
La creencia personal sobre el tipo de
IVA que debería gravar nuestro sector,
así como si es justo o no, o la importancia del ejercicio físico sobre la salud
del ciudadano, es limitante para poder
afrontar cualquier negociación con la
administración. Nuestra opinión no
sirve demasiado para cambiar esta situación. Las decisiones de estetipo están condicionadas por el momento
histórico que vivimos así como por la política y la economía.
En qué medida la subida del impuesto está afectando a la práctica de
la actividad física?
La subida del IVA ha afectado directamente y de manera grave a las empresas
del sector. Los datos económicos y laborales son devastadores (cierres, despidos, desinversiones), como lo son las previsiones de las empresas del
sector si no se toma alguna medida compensatoria (no hablamos ya de bajar
este impuesto).
Crees que la solución es el frente común, y en qué dirección deben
orientarse las acciones futuras?
Sin duda, cualquier sector que pretenda ser interlocutor válido (y más delante de una administración), debe ser
fuerte. La primera manera de ser
fuerte es estar unidos, representar al
mayor número posible de trabajadores, volumen de negocio, abonados,
etc…posible. Es el lenguaje que mejor
entiende una administración.
Sport Managers _ 31
Nacional
Internacional
Gestión
Act. Fisica y Salud
Instalación
Fitness19 abre en Portugal el primer gimnasio low cost
Fuente: mundoFranquicia consulting
Fitness19, la cadena española de fitness low cost, desembarca
en Portugal con la puesta en funcionamiento de un gimnasio en
Vila Nova de Gaia, Oporto
La apertura, que tendrá lugar en las próximas semanas, significa la llegada del
primer gimnasio low cost a Portugal, país que se encuentra en un momento
económico marcado por la crisis y la subida del IVA.
Ubicado en el centro de la segunda ciudad más grande de Oporto, y la primera por número de habitantes, el nuevo centro de Fitness19 cuenta con 2.000
m² y proporcionará a sus clientes todos los servicios de la firma, por una cuota
mensual de 19,90 € + IVA.
La cadena ya anunció el pasado ejercicio su interés en Portugal, donde el
sector de los gimnasios cuenta con un nivel de penetración bajo, un factor que
para la cadena ha originado una demanda latente muy alta, que requiere un
servicio ajustado a las necesidades de la población y a la situación económica
que atraviesa.
32 _ Sport Managers
Los últimos indicadores sitúan al mercado portugués como un mercado emergente para el sector del fitness, tanto por las buenas perspectivas de emprendimiento, como un creciente interés por la actividad física entre los portugueses.
Esta internacionalización de la compañía se engloba dentro de su estrategia
de expansión, que espera implantarse en Lisboa a medio plazo.
La filosofía de Fitness 19 es poner a disposición de sus socios unas instalaciones adecuadas a la actividad física, fáciles de usar y mantener, compuestas
por materiales funcionales y económicos, con una imagen joven y actual,
orientada al consumidor urbano, que busca un espacio cómodo para entrenar.
Actualmente comercializa dos modelos de negocio. F19 Basic Fitness, que se
puede instalar a partir de 70.000 € en locales desde 150 m² ubicados en
zonas urbanas de poblaciones con un mínimo de 20.000 habitantes. Además
cuenta con un formato de gimnasio pensado para superficies con más de 800
m², situadas en poblaciones en torno a 30.000 habitantes y una inversión de
160.000 €.
34 _ Sport Managers
Nacional
Internacional
Gestión
Act. Fisica y Salud
Instalación
El mercado alemán avanza. Tour Fibo 2014
Por: Mas
Presentamos un resumen del tour por las instalaciones cercanas a Colonia realizado con motivo de la feria FIBO 2014
Cada año la feria internacional de FIBO acoge a un gran número de operadores que desean ver las novedades que se presentan en el entorno europeo.
Este año 2014 la afluencia de visitantes españoles ha vuelto a batir record. Los
partners oficiales de FIBO en España nos informan que han superado las
expectativas de visitantes que habían realizado para este segundo año de
FIBO en Colonia.
Uno de los elementos complementarios de este viaje es el tour de instalaciones organizado por MAS (partner oficial de FIBO en España) y patrocinado por
MATRIX. Hacemos un resumen de los centros visitados con las características
más señaladas por los operadores.
36 _ Sport Managers
JUST FIT KÖLN NEUSTADT
https://www.justfit-clubs.de/just-fit-20-koeln-neustadt-sued.html
Richard-Wagner-Straße 51-53
50674 Köln
Este club se inauguró el pasado mes de marzo y es el club número 22 de la
cadena JUST FIT, situado en el medio de la ciudad de Colonia. Las cuotas
mensuales empiezan a partir de 39,90€ (contrato de 22 meses). Con un contrato anual la cuota sube a un precio mensual de 49,90€ (6 meses a 56,90€
/ 3 meses a 63,90€). Además, ofrecen varios packs que incluyen diferentes
servicios (bebida, solárium, etc.) para que cualquier público pueda encontrar
el formato según sus necesidades personales (4-7 packs; precio entre 1,50 y
4,50 € por semana). Una oferta que nos ha llamado la atención fue un tipo de
contrato para personas a partir de 12 años, con una cuota semanal de 4,90€.
Para comparar este dato, adicionalmente nos comentaban que el bono de uso
diario está en 12,90€.
Nada más entrar en la instalación hay un espacio social para quedarse un rato más al terminar el entrenamiento (con acceso WiFi). De ahí
se ve la zona amplia de cardio y musculación.
Toda esta parte está colocada para que los
socios en cualquier momento puedan tener las
vistas a la calle. Al fondo de esta zona podemos encontrar un espacio para realizar entrenamiento personal y estiramientos. Los más de 1000 socios pueden disfrutar de una instalación nueva que
es uno de los clubes top de la cadena.
Además existen dos salas para clases colectivas y una de ciclo indoor. También tienen las maquinas vibratorias, el área de sauna y solárium, y unos
vestuarios estéticamente bonitos. En general hay que reconocer que el servicio de sauna y solárium es un servicio importante en las instalaciones que
hemos visitado y que los clientes lo valoran bastante.
Finalmente nos queda por mencionar que un punto fuerte de la cadena es la
oferta para empresas, ya que cuentan con un total de 13.000 socios (en los
22 clubes) que se apuntaron a través de una colaboración entre la cadena y
la empresa correspondiente.
Sport Managers _ 37
NEPTUNBAD
www.neptunbad.de
Neptunplatz 1
50823 Köln
Situado en el corazón de Colonia, el Neptunbad es un lugar maravilloso de
relax. Es un sitio histórico que ofrece en 5000 m² varias zonas y servicios:
- Área de fitness: 2 plantas dentro de una nave con 13 metros de altura
- Área de sauna y SPA: zona de spa-asiática, seis saunas, piscina con música
meditativa, zona de baños turcos y la exclusiva zona de masajes
- Zona de gastronomía
- Zona de relax con biblioteca
Esta instalación destaca sobre todo
por sudiseño y exclusividad. El Neptunbad era una piscina pública que
fue cerrada en el año 1994 por falta
de financiación para una restauración necesaria. Luego se intentaron
realizar varios proyectos hasta hace
12 años, que se convirtió en una
instalación deportiva.
Actualmente hay una promoción para utilizar el área de fitness y el de las
saunas a partir de 16€ por semana. Durante la visita nos comentaban que la
cuota mensual más solicitada estaba entre 80 y 100€. Además se ofrece para
NO-SOCIOS la posibilidad de comprar una entrada de uso diario para el área
de sauna y wellness. El precio para 2 horas es de 17€, para 4 horas 22,50 y
para todo el día 27,50. El abono de 11 entradas (uso todo el día) está a 275€.
Este club es conocido por ser diferente y exclusivo con un modelo adaptado
a las circunstancias del lugar y dirigido a un público con un mayor nivel adquisitivo.
38 _ Sport Managers
FAMILY FITNESS BERGISCH GLADBACH
www.family-fitness.de/bergisch-gladbach/
Richard-Zanders-Str. 8-10
51465 Bergisch Gladbach
Este club es una marca del grupo “LINZENICH FITNESS GRUPPE”, igual que
el próximo que vamos a ver (Sportsclub 4). Se trata de dos modelos diferentes
de la misma empresa para hacer frente a los diferentes públicos en el mercado, y sobre todo tener el modelo adecuado según la ubicación.
Como dice el nombre, este
club se dirige sobre todo a
familias y grupos de amigos.
Dentro de un centro comercial,
en la segunda planta, podemos
ver un amplio espacio con
maquinaría de musculación y
cardio. Aparte tienen una sala
para el ciclo y clases colectivas. Es un club que lleva más
de 20 años funcionando y uno de los primeros del Grupo Linzenich y su rango
de precio está entre 40 y 60€.
Ofrecen un pase de entrenamiento para los socios que quieren ser acompañados por un entrenador personal. Adicionalmente dan la posibilidad de apuntarse al club de nutrición en el que durante un periodo de 12 semanas se dan
consejos respecto a una alimentación sana combinado con la actividad física,
siempre teniendo en cuenta los objetivos de los socios. Es un club que de los
“antiguos”, pero sigue siendo una referencia en la zona por la reputación que
se ha ganado con el trabajo continuo de los últimos años.
SPORTSCLUB 4 MERHEIM
http://www.sportsclub4.de/koeln-merheim/
Broichstr. 52
51109 Köln-Merheim
“Sportsclub 4” es el modelo Low Cost del Grupo Linzenich con una cuota
mensual a partir de 20€. El número 4 representa la filosofía de este club,
definida por 4 palabras claves: “En forma – delgado – fuerte – sano”
Sport Managers _ 39
El club es una nueva apertura con un diseño atractivo. Disponen de maquinaría MATRIX en la parte de musculación y cardio. Nada más entrar en la instalación nos encontramos con una amplia recepción que ofrece un espacio de
relax en la parte izquierda, justo después del acceso al área de entrenamiento.
Desde el sofá se tienen una vista perfecta al área de fitness y los espacios
para entrenamiento personal. Suelen estar una media entre dos y tres trabajadores en el club para realizar las diferentes actividades. Subiendo a la primera
planta tienen los vestuarios y las dos salas para las clases colectivas. Es un
club que se dirige a las personas que están de paso por el centro de Colonia
hacía sus viviendas en las afueras, ofreciendo un espacio amplio de parking.
INJOY KÖLN
www.injoy-koeln.de
Albin-Köbis-Straße 3
51147Köln-Porz
INJOY es, con más de 170 clubes, la marca líder en el territorio alemán. Su
filosofía se basa en un concepto sostenible enfocado al socio, en el que
promueven el concepto del entrenamiento saludable con el “human touch”.
El objetivo es ser un club amigo donde el socio se encuentra bien atendido y
respetado. La cuota más económica es de 12,50€ por semana, un pago de
50€ al mes. Aquí también nos encontramos con la opción de contratar un
servicio de nutrición para los que lo necesiten.
40 _ Sport Managers
Tratando de ser un club social, esta
instalación dispone de varios servicios para poder cumplir con las
expectativas del público. En un total
de dos plantas el cliente puede realizar todas las actividades que quiere:
- Área de fitness
- 2 salas de clases colectivas
- Sala de ciclo indoor
- Área wellness
- Solárium
- Espacio entrenamiento personal
Además hay ofertas especiales, para niños, para empresas, para deporte
outdoor, para artes marciales y una ludoteca.
Pero el club destaca sobre todo con siguientes programas:
- Adelgazamiento
- Espalda
- Rehabilitación
INJOY es una de las marcas más conocidas en el sector de fitness alemán y
nos hemos podido convencer del ambiente positivo que tenían presente en la
instalación.
Del 9 al 12 de Abril 2015 se celebrará en Colonia la nueva edición de FIBO y
también se visitarán nuevos centros que ayuden a los operadores españoles
a valorar la evolución del mercado alemán (buque insignia del low cost en
Europa).
Sport Managers _ 41
Nacional
Internacional
Gestión
Act. Fisica y Salud
Instalación
Cómo se ha desarrollado el ejercicio 2013
en el sector Fitness
Por: Management around Sports
El estudio muestra cómo una misma situación económica
afecta de manera distinta a los centros, dependiendo de su
forma de gestión
Cada director conoce sus cifras de cierre de cuentas del 2013 porque
ha llegado el momento de aprobarlas en Junta General pero: ¿qué tal
le ha ido al sector? ¿ha sido tan malo como se comenta? Se presenta
un resumen de los datos agregados del cierre 2013.
Como cada año, IHRSA presenta los datos agregados de cierre económico
por países. En España se espera a cerrar las cuentas de año para elaborar el
informe de cierre del ejercicio. El estudio compara el cierre del 2012 norteamericano con el del 2013 español y se valoran las posibles comparaciones. Por
lo que se refiere al estudio del americano, se utilizaron tres factores: ingresos
totales, número de clubes y número de usuarios; en el español se ha diferenciado entre centros públicos (concesiones) y privados, y se ha utilizado como
factores: Los ingresos totales, el porcentaje de ingreso con respecto al año
anterior, el EBITDA como porcentaje de ingresos, los ingresos medios por
usuarios (incluye gastos atípicos).
42 _ Sport Managers
Referencias Internacionales
Si se observa la tabla que se presenta a continuación (extraída del Global
Report de IHRSA 2013, que aporta datos del cierre del 2012) se puede observar cómo Europa está a la cabeza en ingresos y número de clubes, mientras
que en EEUU y Canadá el número de usuarios es mucho mayor. Latinoamérica mientras tanto, apenas genera ingresos ni tiene usuarios, mientras tiene un
número de clubes tan elevado como el de Europa.
Continente
Europa
Estados Unidos y Canadá
Asia y Pacífico
Latinoamérica
África y Oriente Medio
Total
Ingresos totales
23.898.629,76 €
18.206.734,80 €
10.150.612,88 €
4.125.049,01 €
149.050,16 €
56.530.076,60 €
Número de clubes
46.396
36.742
21.658
46.130
2.234
153.160
Número de usuarios
41.947,25
55.903
17.033,70
14.307,24
2.549,93
131.741,12
Si se analizan los datos en cuanto a ingresos a nivel internacional, obtenemos
que EEUU cuadriplica al resto de países en la lista, precedido por Gran Bretaña, Alemania y Japón como primer país asiático. España está en el 6º lugar en
el ranking por detrás de Italia. Brasil (10º) es el primer país sudamericano.
Si analizamos en número de clubs a nivel mundial, EEUU continúa liderando el
ranking, pero sorprendentemente Brasil es el segundo país con más clubes
(más de 23.000 por 30.500 de EEUU). El tercer lugar lo ocupa México (7.500
clubes) y a continuación con una cifra similar están Alemania, Corea del Sur,
Argentina, Canadá, Italia, Reino Unido, y cerrando el ranking en 10º posición
España -y cuarto país Europeo- (con 4.640 clubes). Además de la sorprendente variación en el puesto de Brasil, choca también la aparición de México
y Argentina o lo arriba que está Corea del Sur en dicho ranking.
Respecto los usuarios a nivel internacional, podemos observar como EEUU
supera los 50 millones de usuarios, mientras que Alemania (2º en el ranking)
tiene 7,9 millones. A continuación, y de cerca siguen Reino Unido, Brasil y
España tercer país europeo-.
Agentes externos
Tomando ya como referencia el mercado español en concreto, debemos
hablar de algunos agentes externos, especialmente en cuanto a la economía
española, ya que según el Instituto Nacional de Estadística (INE) 2013 la economía se cerró con un 1,2% de caída (aunque en el último trimestre del año
se produjo un aumento del 0,3 % y en 2014 está previsto un crecimiento del
0,4%).
Sport Managers _ 43
Según el Banco de España la economía española siguió una trayectoria de
"mejora gradual". Pese a todo existen problemas todavía en cuanto a la economía, especialmente respecto a la tasa de paro, aumento de la deuda sobre
el PIB y mayor desigualdad social.
En nuestro sector, además, todo el año 2013 se ha visto afectado por la
subida del IVA en septiembre de 2012, del 8 al 21%, lo que ha conllevado una
caída importante a partir de dicha fecha, afectando también a la cuota media
neta de los centros fitness y complejos deportivos (con tendencia de bajada).
Análisis financiero de los centros en España
A partir de los datos del informe Perfiles de Éxito de IHRSA 2013 sobre el mercado estadounidense, se han sacado algunos indicadores del mismo para
comparar la industria del fitness americana y española (utilizando el cambio de
0,7463 € por cada dólar para equiparar los resultados). En EEUU se han analizado diferentes tipos de centro que son:
Clubes multiusos: ofrecen varios tipos de práctica deportiva (por ejemplo:
fitness, piscina, raqueta, spa,...).
• Clubes solo fitness: ofrecen sólo actividades colectivas, sala de equipamiento cardiovascular y sala de equipamiento de fuerza.
• En el caso español se ha diferenciado entre centros públicos (gestionados
mediante concesión o por organismo públicos) y centros privados
(posteriormente se diferencia entre lowcost y no), obteniendo los datos de
más de 200 centros.
44 _ Sport Managers
1) Los datos de EEUU muestran un gran aumento de ingresos en clubes de
solo fitness y un pequeño aumento en los clubes multiusos respecto al año
anterior. Por otro lado, sí que se ha reducido en un 10% casi, los ingresos por
cliente.
2) En cuanto al caso español en cambio, se reducen los ingresos por centro
en el caso de los operadores privados respecto al año anterior, y hay una gran
variación en cuanto al crecimiento del ingreso (por los centros lowcost).
En los operadores públicos los ingresos por cliente han aumentado, el EBITDA
se mantiene y los ingresos por centro aumentan. En los privados el crecimiento de ingreso es positivo (el año anterior decrecía), se reduce mucho los ingresos por cliente y el número de ingresos totales. El EBITDA en cambio aumenta
un 2,3 %.
46 _ Sport Managers
Como ya se ha citado anteriormente, la propagación y asentamiento de los
centros lowcost, hace variar
mucho los datos presentados, por eso se
diferenció entre centros privados no lowcost y centros lowcost.
- De los centros no lowcost obtenemos unos datos muy similares al año anterior en todos los aspectos, excepto en ingresos por cliente que se reduce de
710 € a 598 €. El EBITDA se reduce un 1,6%. En este modelo de gestión continúa la caída de ingresos.
- En los centros lowcost en cambio, se produce un crecimiento del ingreso de
más del 30% y del EBITDA de más de un 25% que difieren mucho con el año
anterior (eran un 6,8% y 42% respectivamente). El ingreso por cliente aumenta
de 241€ de media a 300€.
Es muy significativa la dispersión que existe entre los datos del modelo de
centro privado. Por esta razón el informe divide los centros privados entre low
cost y estándares.
Conclusiones
El sector fitness en España no está pasando por su mejor momento, en 2013,
tanto operadores públicos como privados han experimentado una disminución
de sus ingresos respecto al ejercicio anterior (7,9 % menos en centros municipales, y 6,27% en centros privados -no low cost).
En los centros privados lowcost, son los únicos en los que se ha producido
un aumento durante 2013 respecto a 2012, y este aumento es muy elevado,
de un 20,56% concretamente, creciendo y expandiéndose mucho.
Si analizamos datos económicos entre centros privados, se puede observar
cómo los lowcost tiene un menor número de ingresos totales, pero en cambio
un EBITDA mucho mayor. Además de haberse asentado durante este año
2013, siendo una gran competencia para todos los centros deportivos.
Desde MAS queremos dar las gracias a todos los centros que han hecho
posible este estudio y comenzar a tener un histórico y evolución de la industria.
Sport Managers _ 47
Nacional
Internacional
Gestión
Act. Fisica y Salud
Instalación
Implantación de un modelo eficiente de gestión de
centros deportivos y de ocio (parte I)
Por: Jesús Isasa. Consultor. Licenciado en CC de la Act. Física y el Deporte Experto en gestión de centros y entidades deportivas
En varios artículos tratataremos la gestión de un centro deportivo, la interacción con las personas: las que trabajan y las que
acuden a nuestro servicio; los servicios que prestamos; la gestión del centro
Los centros deportivos y de ocio, son entidades “vivas” por contar con una
atención al cliente directa y, porque su función se desarrolla a través de personas. Por tanto, están en constante transformación. La interacción que las
personas ejercen sobre el servicio al cliente es constante y esa participación
puede ser la base del éxito y del fracaso de todos los esfuerzos, personales y
materiales, que la empresa ha dedicado.
Sin embargo, esta característica los hace vulnerables al no asegurar una sistematización de los procesos de gestión.La solución que se plantea en este
trabajo a esta vulnerabilidad, es la de implantar un sistema que nos permita:
-Analizar qué pretendemos que sea nuestro centro o un nuevo servicio desde
aspectos comerciales, operacionales, económicos etc.
48 _ Sport Managers
- Identificar los criterios que conformen el modelo del centro o los nuevos
servicios: comerciales, administrativos, de mantenimiento y seguridad, de
organización de las operaciones… porque todos afectan al cliente y, por tanto,
serán herramientas comerciales finalmente.
- Chequear el grado de cumplimiento de esos criterios.
- Evaluar la los resultados para aplicar medidas y planes de mejora.
- La sistematización de estos procesos nos garantizará el control de nuestro
centro y el servicio que ofertamos.
Esta sistematización se realizará a través de varias herramientas que serán la
base y la norma de nuestro negocio:
Manual del centro
Procesos de control
Control del servicio prestado: plan de auditorías.
Control de procesos de negocio: sistemática de información de los KPIs,
factores claves de rendimiento, a través de cuadros de mandos adecuados.
1.- Manual de centros: desarrollo e implantación de un modelo
¿En qué consiste un Manual de Centros?
Es una herramienta de gestión en constante evolución, impuesta desde la
dirección, en la que se detallan los procesos, normas y criterios de un centro
deportivo o de ocio.
Contempla aspectos organizativos, operativos, comerciales y de atención al
cliente, administrativos, de seguridad, mantenimiento y cualquier otro aspecto
importante que la empresa quiera tener en cuenta.
¿Por qué debemos realizarlo e implantarlo?
Con el manual dispondremos un estudio documentado del tipo de centro que
la empresa pretende tener. Nos ofrecerá una visión general y completa de lo
que queremos, de cómo queremos que sean nuestro centro.
Tras la reflexión y análisis de lo que pretendemos que sean y cómo sean nuestros centros, conseguiremos un documento aplicable para cada uno de los
procesos que conforman nuestros centros.
50 _ Sport Managers
Será la herramienta de gestión que nos indicará cómo debe ser el centro y en
qué nos desviamos. Además, nos servirá como herramienta básica para la
puesta en marcha de un nuevo centro. En el caso de poseer varios centros
similares, tendremos una homogeneización de criterios para todos ellos.
Metodología de implantación por fases
1ª Análisis del tipo de centro que se pretende tener
2ª Estudio del impacto que, en su caso, un nuevo centro pueda tener en la
estructura de la empresa desde el punto de vista organizativo y administrativo
3ª Realización del borrador del Manual
4ª Análisis del borrador
5ª Implantación del modelo
6ª Revisión del Manual en función de su eficacia
Algunos contenidos de un Manual de Centro:
0.
LA MARCA
1.
GESTIÓN DE PERSONAS
1.1.
Selección
1.2.
Formación previa
1.3.
Actitud. Presencia en el centro
1.4.
Contratos: tramitación de altas, bajas y modificaciones
1.5.
Política de vacaciones: solicitud de días libres y vacaciones
1.6.
Publicación del calendario laboral. Gestión de festivos
1.7.
Plantilla de horarios de trabajo
1.8.
Actuación ante el accidente de un trabajador
1.9.
Reuniones de seguimiento
2.
PROCESOS COMERCIALES
2.1.
El mostrador: herramienta comercial
2.2.
Atención personal en el punto de atención al cliente
2.3.
Atención personal en las actividades
2.4.
Atención telefónica
2.5.
Venta por tarjeta por teléfono
2.6.
Sugerencias y reclamaciones de clientes
Sport Managers _ 51
3.
PROCESOS OPERATIVOS
3.1.
Desarrollo del servicio (principal)
3.2.
Desarrollo de otros servicios
3.3.
Estudio de costes del evento, actividad o producto de venta
3.4.
Inventarios y gestión de stocks
4.
PROCESOS ADMINISTRATIVOS
4.1.
Proceso de cobro: programa de gestión de ventas y socios
4.2.
Control de cajas diarias: informes, salidas de caja, ingresos en banco
y cambio
4.3.
Gestión de proveedores
4.4.
Control presupuestario
4.5.
Actuación ante un accidente de un cliente
5.
MANTENIMIENTO
5.1.
Parte diario de labores de mantenimiento
5.2.
Plan de gestión de iluminación y climatización de centros
5.3.
Informes de control de consumos
5.4.
Plan de contingencias
5.5.
Cuadrantes de limpieza
5.6.
Control de limpieza
5.7.
Plan integral de mantenimiento
2.- Procesos de control
1º Control del servicio prestado: Auditorías Internas
Análisis y control de aspectos críticos
¿En qué consisten las auditorías internas?
Son procesos sistemáticos, independientes y documentados que se realizan
con el fin de obtener evidencias y evaluarlas, sobre el cumplimiento de los
criterios de la dirección. Las auditorías internas ayudan a las organizaciones a
gestionar sus riesgos. Evalúan la implementación de la política y los objetivos
y comprueban el grado de eficacia de la organización reduciendo los riesgos.
¿Por qué debemos realizar auditorías periódicas?
Los responsables de las empresas con centros de servicios, plantean unas
normas de funcionamiento y actuaciones metódicas y muy estudiadas.
Muchas veces están recogidas en el manual del centro o son planteadas en
los distintos programas formativos que se llevan a cabo.
52 _ Sport Managers
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EVE
CURSOS
EVENTOS
SECCIÓN PATROCINADA POR:
La formación inicial propuesta por una empresa, en la mayoría de los casos,
se va desvaneciendo poco a poco si no somos capaces de detectar las anomalías que se van produciendo.
Siempre que se produce la apertura de un centro de trabajo, los responsables
programan un plan de formación concreto, muy elaborado y con la inversión
de muchos recursos.
¿Pero, qué pasa cuando esa plantilla inicial va cambiando? Normalmente, los
programas específicos de formación de los nuevos trabajadores no se llevan
a acabo de la misma forma y con los mismos recursos que en la puesta en
marcha.
Además, el día a día, hace que las personas que trabajan en los centros vayan
modificandoesas normas propuestas por la dirección por diversos motivos:
comodidad, falta de información sobre el objeto de las mismas, interpretaciones erróneas, iniciativas personales, falta de responsabilidad etc.
La dirección, por tanto, deberá implantar un procedimiento de control para la
detección de estos problemas y su corrección.
Metodología de implantación: fases
Análisis del negocio con las personas responsables de la empresa: qué son,
qué servicios prestan, qué servicios pretenden ofrecer y de qué manera.
Desarrollo del modelo de auditoría teniendo en cuenta los aspectos críticos
del negocio y su enfoque.
Realización de la auditoría e informe de resultados, conclusiones y planes de
mejora.
Aplicación de las propuestas de mejora.
Realización de una auditoría de control tras un periodo de tiempo acorde al
tipo de problemas detectados y el plan de mejora propuesto. Informe de resultados y conclusiones.
Modelo tipo de auditoría
Las auditorías serán únicas para cada centro y momento en que se lleven a
cabo. No obstante, algunos de los aspectos e ítems concretos a auditar
serían por ejemplo:
• Área comercial
• Establecimiento de la bienvenida al cliente: ¿se establece contacto visual?,
¿Se le saluda durante los primeros 10 segundos?...
• Atención al cliente presencial: ¿Se mira al cliente mientras se habla con él?,
¿Se le ofrecen alternativas si lo solicitado no se le puede ofrecer?,
54 _ Sport Managers
¿Se le ofrecieron otros productos o servicios distintos a los solicitados?...
• Atención telefónica: ¿Se contesta con el mensaje preestablecido?, ¿Se
atiende en todos los casos?...
• Personas
• Conocimiento del producto por parte del personal de la recepción. Se
evaluará este aspecto en toda la plantilla.
• Información de ofertas, descuentos, nuevos servicios: ¿Todo el personal
recibe la información de forma clara y con anterioridad a la puesta en marcha
de los mismos?...
• Imagen del centro. ¿Se cumplen las normas establecidas?
• Uniformidad
• Cartelería
• Limpieza
• Aspecto del mostrador
• Seguridad. En cuanto a las medidas legales como de los propios servicios
e instalaciones.
• Operaciones. ¿Los servicios se prestan y desarrollan según las normas
establecidas?
• Administración.
• Control presupuestario: ¿Se llevan a cabo las reuniones previstas para su
análisis?, ¿Se tiene acceso y se manejan convenientemente los datos para su
análisis?, ¿Se cumplen las normas de compras y contrataciones de materiales
y servicios?...
• Gestión de sugerencias, quejas y reclamaciones: ¿Se analizan por la dirección, se toman medidas correctoras en su caso, se responde al cliente?...
• Chequeos de mantenimiento: ¿Se cumplen las revisiones y labores previstas en cada sistema, se toman datos de consumo y se archivan convenientemente?...
El estado de cada uno de los aspectos a auditar se calificará de 0 a 5, siendo
0 el resultado de la no aplicación de la norma establecida y 5 su aplicación
completa.
Sport Managers _ 55
Procesos de control
2º Control de procesos de negocio
La gestión de nuestros centros y empresas conlleva la constante toma de
decisiones con el objeto de obtener una mayor rentabilidad del trabajo personal y de las inversiones. Los resultados mandan y, por tanto, las decisiones
deben ser acertadas y eficaces.
En muchas ocasiones se toman decisiones estratégicas y operativas apoyadas en datos muy básicos, percepciones empíricas o fruto de la observación.
Nuestros centros nos pueden proporcionar infinidad de datos financieros y
operativos derivados del uso de nuestros clientes, que bien gestionados reflejarán verazmente la realidad y nos proporcionarán una sólida información que
nos ayuden en la toma de decisiones.
Implantemos un sistema que nos ofrezca la información precisa que nos
interese en cada caso mediante una práctica continua y metódica de exploración y estudio de los datos con énfasis en el análisis estadístico, que nos
permita mejorar los procesos de negocio.
Vivimos en un mundo conectado donde los datos, las personas, las máquinas
y los procesos están interconectados en Internet. Necesitamos una visión
global mediante soluciones analíticas disponibles en cualquier dispositivo o
plataforma y “on line” si fuera necesario.
El modelo es un sistema vivo que en el que deberemos:
1. Determinar el objetivo de estudio
2. Seleccionar una metodología
3. Recabar los datos
4. Analizarlos y llevar a cabo conclusiones
5. Y utilizar los resultados para la mejora de los procesos del negocio y la
creación de modelos predictivos
Una vez implantado el sistema de forma sistemática y como parte de la estrategia propia de la empresa, surgirán nuevas incógnitas tras la interpretación de
los datos lo que nos provocará nuevas necesidades que retroalimentará el
sistema.
Habremos adoptado un enfoque estratégico en el que la analítica estará
integrada en el proceso estratégico tratando su información como un activo y
obteniendo con ello una ventaja competitiva.
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El éxito del sistema dependerá de que toda la organización esté comprometida con la toma de decisiones según los datos obtenidos y de la calidad de los
datos que se manejen.
La primera premisa corresponderá a los dirigentes mediante la implantación
de este sistema en la cultura de la empresa. En cuanto a la segunda, la
calidad de los datos, dependerá de un trabajo metódico de los responsables
de los mismos para que cumplan el estándar de calidad imprescindible: deberán ser exactos, íntegros (completos), actualizados, relevantes, de fuentes
consistentes, fiables y accesibles.
La calidad de los datos estará afectada por cómo son introducidos, almacenados y gestionados y requerirá de un mantenimiento periódico intensivo:
borrado de datos duplicados, mal introducidos, incompletos etc. Generalmente, esto implica su actualización, estandarización y un correcto almacenamiento de los registros bajo un mismo criterio, incluso aunque estén almacenados
en múltiples sistemas. Una vez que contemos con datos de calidad, se hace
imprescindible que su manejo sea mediante una presentación apropiada. Es
momento de cambiar los reportes estáticos por Cuadros de Mando
(Dashboards), útiles e intuitivos. No será tarea fácil el cambio de mentalidad
desde los reportes estáticos a los cuadros de mando. Nos ayudará el que el
aspecto visual será más confortable y rápido y que contará con un conjunto
de datos limitados a los indicadores claves de rendimiento (KPIs).
Los cuadros de mando deberán ser un instrumento de gestión de los ejecutivos y de las personas de la organización en la medida que deban tomar decisiones. Aprendamos de nuestros clientes, aprendamos de nosotros mismos y
nuestros procesos.
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Anuario de Estadísticas Deportivas del
Ministerio de Educación, Cultura y Deporte
Fuente: Munideporte.com
El Ministerio de Educación, Cultura y Deporte publicó el “Anuario de Estadísticas Deportivas 2014”. Detalla datos relacionados con la situación actual del sector y su evolución
El documento, elaborado anualmente por la secretaría general técnica del
Ministerio, refleja la cuantía media de los cuatro trimestres de la Encuesta de
Población Activa (EPA) de empleos relacionados con el deporte y la de las
empresas, según datos del Instituto Nacional de Estadística.
El empleo medio anual vinculado al deporte en España ascendió a 158.600
personas en 2013, año en el que 19.444 empresas tuvieron en el deporte su
principal actividad económica.
Estas cifras suponen "en términos relativos un 0,9% del empleo total" y un
0,6% del total de empresas recogidas en el Directorio Central de Empresas
(DIRCE) y confirman la tendencia creciente de los últimos años.
62 _ Sport Managers
El empleo vinculado al deporte se caracteriza por una formación académica
superior a la media en el conjunto nacional (46,4% frente al 40,8%) con una
proporción superior de varones (56,2% frente al 54,4% observado en el conjunto) y de jóvenes de entre 16 y 24 años. El 86,3% es asalariado, cifra superior a la total, y presenta tasas de temporalidad y de empleo a tiempo parcial
más elevadas a las registradas.
El capítulo de empresas refleja que el 99,1% se centra en actividades como la
gestión de instalaciones, clubes deportivos o gimnasios, sitúa a más de la
mitad en las comunidades autónomas de Andalucía (14,2%), Cataluña (17%),
Comunidad Valenciana (10,4% ) y Madrid (16,5%).
Muestra también que el valor de las exportaciones de los bienes vinculados al
deporte en 2013 se situó en 220,5 millones de €, frente a unas importaciones
de 348,3 millones. Estas cifras indican un ascenso interanual del 13,1% en las
exportaciones, y un ligero descenso del 1,5% en las importaciones.
La Unión Europea fue el principal destino de las exportaciones españolas con
un 74,4%. China es el país del que procede el 44% de los bienes importados,
delante de la Unión Europea, con un 35%.
En 2013 el número total de licencias federadas deportivas fue de 3.395.000,
cifra que supone un descenso interanual del 3%. En una comparación por
sexos, hay una gran diferencia entre los varones (79%) y las mujeres (21%).
Sport Managers _ 63
Las comunidades autónomas de Andalucía, Cataluña, Madrid y Valencia concentran el 55,8% de las licencias deportivas y el 81,7% corresponden a 15
federaciones: fútbol, baloncesto, caza, golf, montaña y escalada, judo, balonmano, tenis, ciclismo, atletismo, karate, natación, pesca y casting, tiro olímpico y voleibol.
El número de deportistas de alto nivel (DAN) en 2013 se cifró en 4.696, lo que
supone un incremento del 10,3% respecto a 2012. Por sexos 3.110 (66,2%)
son hombres y 1.586 (33,8%) mujeres.
En el año 2013 las federaciones participaron en 2.560 competiciones nacionales y 1.963 internacionales, cifras que suponen el 56,6% y 43,4% respectivamente, se obtuvieron 576 medallas. Otro de los datos que también destaca
en el informe, se refiere al número de alumnos matriculados en enseñanzas
deportivas del Régimen especial en el curso académico 2012-2013, que
ascendió a un total de 7.894. Esto supone un incremento del 12,3% respecto
al curso anterior y continúa el ascenso observado en los últimos años.
El turismo vinculado al deporte representó en 2012 el 3,1% de los viajes por
ocio, recreo y vacaciones realizados en España, con un gasto de 536,6 millones de €. El gasto medio por hogar en los bienes y servicios vinculados al
deporte fue de 229,9 €, y el gasto medio por persona fué de 89,8 €. La componente más significativa del gasto vinculado al deporte corresponde a servicios recreativos y deportivos, un 76,1%. El gasto medio por hogar en este tipo
de bienes es superior a la media en las comunidades autónomas de Principado de Asturias, Illes Balears, Comunitat Valenciana, Comunidad de Madrid,
Comunidad Foral de Navarra y País Vasco.
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CONTENIDO COMPARTIDO CON
Del Fitness tecnológico al Fitness de personas
Por: Pablo López de Viñaspre Gerente de WSC Consulting Director de la Fitness Management School (FMS)
La cadena de cafeterías más grande del mundo, Starbucks
Coffee lo tiene claro cuando afirman “estamos en el negocio de
las PERSONAS, sirviendo café”. Esta declaración de intenciones
está detrás de todos sus procesos y decisiones. Además de
café, ofrecen una experiencia que se apoya en un trato personalizado y amable y en un local acogedor, tranquilo y con
música muy cuidada para que sus cafeterías sean un punto de
encuentro con familia y amigos o un momento de relajación en
el día a día. Convertir un negocio de cafeterías en un negocio de
personas no les ha ido mal. Actualmente cuentan con más de
17.000 locales en más de 50 países
Otro ejemplo de aproximación a las personas es el de Zara, que en sus procesos de selección, contratan al personal de tienda basándose en un criterio
fundamental, lo que ellos llaman el “coeficiente de optimismo”. Tienen claro
que la gente que trabaja de cara al público, tiene que ser alegre, de sonrisa
fácil, optimista, porque en el negocio de las personas eso es muy importante.
Tampoco le ha ido mal a Zara, con más de 1.800 tiendas en 87 países.
66 _ Sport Managers
El fitness también debería ser un negocio de PERSONAS. Estamos en el
negocio de las personas sirviendo fitness. Este cambio de mentalidad debe
inculcarse a todo el personal del club, y muy especialmente al personal técnico, mucho del cual sigue pensando que su negocio es el fitness, y no las
personas. Es lógico que sea así, ya que durante muchos años se han formado
en aspectos técnicos del ejercicio, y prácticamente ninguno de ellos tiene
formación en temas relacionados con la gestión de personas, el trato al cliente, el coaching, etc.
Este cambio de mentalidad en el club tiene que ir acompañado de cambios en
el lenguaje que utilizamos. Tenemos que dejar de llamar “Técnicos de fitness”
a llamarles “Asesores”. Tenemos que poner el foco en las personas y no solo
en la actividad.
Actualmente tenemos un elemento que nos puede ser de gran ayuda para
hacer este gran cambio. Me refiero a la tecnología. Muchos clubes, y especialmente los instructores (asesores), ven la tecnología como algo negativo
que les resta importancia. Esto es así especialmente con el fitness virtual que
se está empezando a introducir en España.
Sport Managers _ 67
Creo que esta visión negativa hacia la tecnología nace del miedo al cambio, y
que el avance tecnológico no se va a parar y va a entrar con fuerza en los
clubes de fitness en los próximos años. En un futuro no muy lejano, no entenderemos el fitness virtual con una pantalla de televisión o un videowall como lo
conocemos ahora. Será un holograma en 3 dimensiones o un robot con apariencia humana que además podrá reconocer al cliente, tratarle por su nombre
e interactuar con cierta fluidez con él.
De hecho, toda esta tecnología ya existe, el problema es que de momento es
demasiado cara, igual que lo eran los ordenadores cuando empezaron a fabricarse. Hoy todos tenemos en casa varios ordenadores.
Hace pocas semanas leía un artículo que aseguraba que “en dos décadas, los
robots con inteligencia artificial y capacidades emocionales y sociales estarán
presentes en nuestras casas como ahora las aspiradoras, cortacésped y
robots de cocina”. En España ya se ha fabricado el robot Aisoy, capaz de
mostrar emociones y empatía con las personas. Está diseñado para que mantenga conversaciones fluidas con personas y máquinas. En breve, modelos
como este se expresarán casi como las personas. Incluso pueden generar
inteligencia colectiva, ya que estos robots están conectados entre sí a través
de la nube, de tal forma que lo que aprende uno, lo aprenden también los
demás.
No podemos parar el avance tecnológico, pero sí que podemos utilizar toda
esta tecnología a nuestro favor. Tenemos que cambiar la forma en la que
hacemos las actividades dirigidas, ya
que si no lo hacemos, la tecnología acabará ocupando el sitio de los instructores. La tecnología tiene dos grandes
ventajas sobre el instructor: es mucho
más barata y es mucho más consistente, cuando le das al botón de “on”,
sabes lo que va a pasar. Las personas
somos muy inconsistentes, tenemos
días buenos y días malos, y eso es muy
negativo en las empresas de servicios.
68 _ Sport Managers
Creo que la mejor forma de utilizar la tecnología a nuestro favor en las clases
colectivas, es introducir sin miedo el fitness virtual, que la clase la de una
máquina, pero que el instructor siga estando presente. Si no tiene que impartir
la clase, ¿cuál sería entonces la función del instructor? Muy sencillo, su
función principal sería estar por la gente, dedicarse al negocio de las personas. Debe ser un animador de la sesión, motivar individualmente, corregir,
mirar a los ojos, tocar y dar feed-back individualizado, ayudar a los más inexpertos, frenar al que va por encima del límite, etc.
La tecnología imparte la sesión, el instructor
(asesor) gestiona a las personas, les motiva y
les ayuda, para que la experiencia del cliente
sea excelente. Se acabó pagar a un instructor
para que entrene, se acabó subirle a una
bicicleta o a una tarima durante toda la clase
Se acabó dar
más importancia a la actividad que a las
personas
sin que se acerque a las personas, se acabó
que la gente venga durante meses a una clase y el instructor no se relacione
personalmente con ellos ni sepa su nombre. Se acabó dar más importancia a
la actividad que a las personas.
Recientemente he vivido algunas experiencias de este tipo y tanto la valoración de los clientes como la del propio asesor, son excelentes. La última de
estas experiencias ha sido en una sesión en la que se proyectaba la clase (en
inglés) y el asesor iba moviéndose y pasando cliente por cliente por toda la
sala. Mi experiencia como cliente fue muy buena, ya que solo entrar en la
clase y antes de que empezara, el instructor vino a presentarse y me pidió el
nombre. Eso parece normal, pero es muy poco habitual. En este caso lo hizo
porque sabe que durante la sesión va a tener que interactuar conmigo de
manera individualizada, y le va a ser mucho más fácil si antes se ha presentado. Ya sale de él, no hace falta que nadie le obligue a hacerlo.
Durante el resto de la sesión, estuvo frente a mí en varias ocasiones, me
animó y motivó, me corrigió algunos ejercicios, me frenó cuando iba demasiado fuerte, en definitiva, me personalizó la clase. Convirtió una sesión genérica
en una sesión personalizada. Si el mismo instructor hubiera tenido que impartir
la clase, no habría podido estar por mí de esta manera.
Sport Managers _ 69
Cuando acabó la clase, me quedé hablando con él un buen rato, para ver qué
le parecía este nuevo tipo de sesiones. Estaba encantado y remarcaba algunas de las ventajas: “puedo estar mucho más por la gente, mi relación con
ellos ha mejorado, ahora me siguen a cualquier actividad que les propongo,
no me canso y puedo dar más clases, tengo que preparar la clase pero no
hace falta que me la aprenda de memoria, si alguien me tiene que sustituir es
mucho más fácil, y lo más fuerte, el instructor que sale en el video, ahora
trabaja para mí, y los clientes no le valoran a él, me valoran a mí”.
Este instructor ha sido capaz de convertirse en ASESOR porque ha entendido
que dónde realmente aporta valor es en la gestión de personas, y no ejecutando él la sesión.
Por mi trabajo, tengo la oportunidad de entrenar en muchos clubes de fitness
de España, y veo con demasiada frecuencia a “instructores/persona” funcionando como “instructores/máquina”. Asisto a clases en las que el instructor no
se da cuenta de que soy nuevo, no me mira a los ojos, no me corrige, no me
motiva y no me transmite pasión. Imparte una clase técnicamente perfecta, él
ha hecho un buen entrenamiento pero yo me he sentido totalmente INDIFERENTE.
Sabemos que la personalización y la consistencia en el servicio son factores
clave en la satisfacción de los clientes. El sector del fitness necesita hacer una
apuesta firme por estos dos aspectos, y la tecnología nos brinda una gran
oportunidad si somos capaces de aprovecharla a nuestro favor y de poner el
foco más en las personas que en la propia actividad.
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Calentamientos Dinámicos Activos
Iván Gonzalo Martínez Licenciado en Ciencias de la Actividad Física y del Deporte
Máster Oficial en Investigación CAFYD
Luis Muñoz Miguel Máster Profesional Alto Rendimiento en Deportes de Equipo
Especialista Universitario en Entrenamiento Personal.
Helio Armengod Fernández Licenciado en Ciencias de la Actividad Física y del Deporte (INEF)
Master Profesional en Alto Rendimiento en Deportes de equipo (INEFC-Barcelona)
Se ha escrito mucho sobre las diferentes dinámicas para mejorar el rendimiento de nuestros clientes, y en ocasiones se obvia
que el primer paso para ofrecer unas prestaciones óptimas
comienzan con el inicio de cualquier sesión: el calentamiento.
El presente artículo pretende dar a conocer los efectos de esta
parte que debería estar presente en toda sesión, y cómo en
función del tipo de calentamiento empleado se puede sacar el
mayor de los partidos a nuestras sesiones.
En los últimos años, la investigación en relación a programas de prevención de
lesiones y mejora del rendimiento en situaciones deportivas ha crecido exponencialmente, siendo de mucho interés el hecho de cómo diferentes tipos de
calentamientos pueden ayudarnos a conseguir ambos objetivos. De esta
manera, el entorno del calentamiento pasa de ser a un mero trámite, a convertirse en un espacio de enriquecimiento neuromuscular para nuestros clientes
72 _ Sport Managers
(Bien, 2011). Si programas como el internacionalmente reconocido FIFA11+,
refleja claramente este desarrollo y se aplica cada vez de manera más universal en deportes de equipo (Daneshooj et al., 2013), ¿por qué no utilizarlo en
la sala de fitness?
Justificación
La importancia del calentamiento reside, fundamentalmente, en algo tan sencillo como la mejora del rendimiento, en primer lugar. Fradkin et col. (2010)
realizaron un meta-análisis en el que se examinaron los estudios de mayor
calidad metodológica de los últimos 40 años, en relación a los efectos del
calentamiento sobre el rendimiento. De las más de 90 actividades de calentamiento presentes, prácticamente en el 80% de dichos trabajos mostraron una
mejora en el rendimiento, y, lo que es muy relevante, prácticamente ninguna
produjo resultados adversos.
De entre todas las propuestas de calentamiento posibles, los calentamientos
dinámicos activos parecen ser de las más efectivas y enriquecedoras a nivel
neuromuscular (Bishop, 2003; Faigembaum, 2005). Pagaduan et col. (2012),
compararon los efectos de diferentes protocolos de calentamiento y sus efectos en el rendimiento en un salto explosivo. En este caso compararon las
diferentes combinaciones de calentamiento general, estiramientos estáticos,
pasivos y dinámicos. Se demostró que las rutinas más efectivas eran el calentamiento general y el general con estiramientos dinámicos. Por otro lado se vio
que no calentar y los estiramientos estáticos pasivos eran los menos efectivos.
Los estiramientos dinámicos y globales, en los que participa la mayor parte de
la musculatura implicada en una articulación, permiten una mejora mayor de la
movilidad articular que los calentamientos estáticos o con poco movimiento y
participación muscular. De nuevo, un completo meta-análisis de reciente
publicación, expone de manera contundente, tras evaluar 104 estudios de alta
calidad de las últimas cuatro décadas, cómo el estiramiento estático prolongado (de 45´´ en adelante), tiene un efecto negativo en la fuerza máxima y
explosiva, independientemente de edad, género y estatus de entrenamiento
(Símic, Sarabon & Markivic, 2013).
Sport Managers _ 73
Kovacs (2009) define calentamiento dinámico como los patrones de ejercicios
y movimientos para llevar a cabo antes de la actividad física, y que pueden
ayudar a mejorar el rendimiento y reducir el riesgo de lesiones tanto a largo
como a corto plazo. Grasso (2009) considera que el calentamiento dinámico
para un deporte o actividad es, en esencia, preparar el cuerpo para la tarea
que se está a punto de realizar. Esto incluye el aumento de la temperatura
corporal y la mejora de la eficiencia del sistema nervioso (que controla el movimiento). Esto sirve como una preparación neuromuscular más precisa para los
movimientos y las tareas a realizar posteriormente en la práctica deportiva o
actividad física.
El calentamiento dinámico propone unir las fases de movimiento articular y
estiramiento para así evitar momentos de pausa durante esta fase tan importante para la práctica de la actividad física y el deporte. Aparte, tiene que
incluir elementos de enriquecimiento neuromuscular, como la agilidad, el equilibrio, patrones pliométricos, y estiramientos en tensión activa.
Propuesta práctica
Dentro de una estructura global de calentamiento, creada a partir de una detallada revisión bibliográfica, experimentaciones propias y análisis de cientos de
propuestas online, hemos creado las rutinas de Calentamientos Dinámicos
Elements (www.elementssystem.com), cuyo objetivo fundamental es ayudar a
mejorar el rendimiento y reducir el riesgo de lesiones de nuestros deportistas
dotando a los técnicos de una herramienta que mejore la calidad de sus
calentamientos y facilite su quehacer diario.
La estructura de los Calentamientos Dinámicos Elements evoluciona de movimientos más analíticos hacia movimientos globales, integrando movimientos
en los que la fuerza tenga más importancia. Estos movimientos consistirán en
ejercicios en los que se usan componentes de la marcha, tipo skipping,
además de ejercicios con autocargas, como squats dinámicos o splits. Se
empezará con movimientos lentos y controlados, introduciendo más velocidad
y fuerza, así como transiciones coordinativas y de técnica de carrera, o acciones de oposición y toma de decisión, cuando los deportistas vayan asimilando
las secuencias.
En los ejercicios de lanzamientos, como los de pierna, es importante mencionar que se deben realizar a una velocidad controlada, evitando que se conviertan en estiramientos balísticos (a máxima velocidad), de tal manera que no
entre en acción el reflejo miotático, ya que este tipo de estiramientos tienen un
alto riesgo de lesión, y solo son necesarios si luego se va a realizar alguna ac-
74 _ Sport Managers
tividad en la que existan este tipo de acciones (kárate, kick boxing, gimnasias,
etc.) (Nelson & Konkkonen, , 2010).
En las sesiones orientadas hacia la fuerza de salto, golpeo, lanzamiento, lucha
o desplazamientos entrecortados, es adecuado realizar después del calentamiento, estiramientos en tensión activa relacionados.
Secuencia por niveles:
1. Gemelo/sóleo. Ejercicios en los que intervenga la articulación del tobillo, y
además exista un estiramiento del tríceps sural.
2. Cuádriceps. Ejercicios en los que intervenga la articulación de la rodilla, y
además exista un estiramiento del cuádriceps.
3. Tipo skipping/componentes de la marcha. Ejercicios en los que se usen
componentes de la marcha, tipo skipping, e intervengan las articulaciones del
tobillo y rodilla, y/o flexión/extension de cadera.
4. Isquiosurales. Ejercicios en los que haya una extensión de rodilla, y además
exista un estiramiento de los isquiosurales y flexión de cadera.
5. Abductores/aductores. Ejercicios en los que intervenga la articulación de la
cadera, en movimientos de rotación externa y/o interna (plano sagital).
6. Glúteo. Ejercicios en los exista un estiramiento del glúteo, y que exista una
rotación externa de cadera.
7. Lunges, Splits. Ejercicios multiarticulares tipo lunge, en los que incluiremos
alguna combinación de movimientos (de tren superior y/o rotación tronco).
8. Sentadillas. Ejercicios multiarticulares tipo triple extensión, en los que incluiremos alguna combinación de movimientos (de tren superior y/o rotación
tronco).
9. Lanzamientos. Lanzamientos de piernas en distintos planos, a velocidad
controlada.
Las rutinas de calentamientos dinámicos Elements están pensadas para su
uso tanto individualmente como con colectivos de grupos reducidos o equipos deportivos. Se pueden realizar, en función del objetivo final, con diferente
tipo de desplazamientos y organizaciones grupales, o directamente en el sitio.
El elemento cardiovascular general que se recomienda es la carrera o trote en
el sitio, pero también es posible, con sujetos avanzados, cruzar los calentamientos dinámicos con ejercicios de concienciación y técnica de carrera,
comba, otros elementos cardiovasculares, técnicas de agilidad, elementos en
suspensión, kettlebells, battle ropes, sandbags, o incluso clases colectivas.
Sport Managers _ 75
La estructura de calentamiento Elements engloba todo el enriquecimiento
neuromuscular y activación cardiometabólica aconsejada por los especialistas. El apartado de rutinas dinámicas viene engranado después de haber
completado la fase de Fuego (activación cardiovascular, cardio coordinativo
con agilidad de baja intensidad), la fase de Aire (activación del core) y la fase
de Agua (compensación de eslabones débiles y prevención específica de
lesiones en base a la situación del cliente). En cualquier caso, los calentamientos dinámicos son uno de los componentes fundamentales “No Opcionales” de una sesión Elements, por lo que su aplicación es un pilar prioritario del
inicio de cualquier sesión.
BIBLIOGRAFÍA:
1.Bien, DP. Rationale and implementation of anterior cruciate ligament injury prevention warm-up programs in female athletes, J Strength Cond Res, 2011, 25(1):271-285.
2.Bishop, D. Warm up I: Potential Mechanisms and the Effects of Passive Warm Up on
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3.Bishop, D.Warm up II: Performance Changes Following Active Warm Up and How to
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4.Daneshjoo, A., Mokhtar, A.H., Rahnama, N. and Yusof, A. (2013). Effects of the 11+
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5.Faigenbaum AD, Bellucci M, Bernieri A, et al. Acute effects of different warm-up
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6.Grasso B. (2009). Warning up for youth training. Personal Fitness Professional, September 2009, 17
7.Kovacs M. (2009). Dynamic Stretching. Human Kinetics.
8.Nelson, AG, Konkkonen, J. Acute balistic muscle stretching inhibits maximal strength performance. Research Quarterly for Exercise and Sports. 2001, 72, 415-419.
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10.Simic, L., Sarabon, N. & Markovic, G. (2013) Does pre-exercise static stretching
inhibit maximal muscular performance? A meta-analytical review, Scand J Med Sci
Sports, 23(2):131-148
76 _ Sport Managers
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La importancia de la monitorización energética
en los centros deportivos
Por: Roberto Vidal, Ingeniero en Electrónica Industrial y Automática
Gracias a la monitorización, se consigue detectar cuál es la
causa real del problema y aplicar la solución apropiada
Generalmente las empresas no tienen muy claro lo que consumen y mucho
menos de qué forma se está consumiendo la energía. En las empresas en las
que el consumo es muy significativo, como en el caso de los centros deportivos, se suele tener un buen control a nivel de coste, pero la mayoría no tienen
un control sobre el uso de la energía, lo que no les permite imputar correctamente esos costes, ni buscar mejoras de eficiencia.
Actualmente debido a la tendencia de aumento de los costes energéticos,
cada vez son más las empresas que consideran rentable dedicar un mayor
esfuerzo a la gestión energética ya que los ahorros, en términos económicos,
pueden llegar a ser muy significativos.Sobre todo en aquellas empresas y
organizaciones donde los costes energéticos tienen un mayor peso en sus
costes de funcionamiento. Disponer de datos que permitan saber qué está
pasando, cuál es el consumo energético en cada momento, es clave para
saber hacia dónde enfocar los esfuerzos de mejora del desempeño energético.
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A continuación se expone uno de los casos en el que la monitorización energética ha sido clave en la reducción de costes:
Tras un periodo de toma de datos y mediciones en las instalaciones energéticas de la empresa, el auditor realiza una propuesta de medidas de ahorro que
justifica a través de un informe detallado en relación a los ahorros anuales que
se conseguirán.
Los datos recogidos atribuyen a las bombas de depuración de la piscina el
coste energético más elevado (Consumo electricidad), por lo que se establece que serán uno de los primeros objetivos para la implementación de mejoras
de eficiencia energética. Además, haciendo uso de las gráficas y datos de
consumo de la herramienta, se puede ver cómo la potencia de las bombas no
varía entre la noche y el día.
En los centros deportivos con piscina climatizada, mantener unas condiciones
de higiene y salubridad en el agua es imprescindible y por eso es necesario
disponer de un sistema de depuración que funcione de forma constante.Los
elementos clave de los sistemas de depuración son las bombas de circulación. Es habitual encontrarse con instalaciones que por su antigüedad o bien
por la reducción de costes no presenten bombas de caudal variable que
permiten la adecuación del caudal circulante a las necesidades de la piscina.
Una de las propuestas es la compra e instalación de nuevas bombas, pero
dado que se trata de una inversión importante, una de las mejoras que se
implementan es la colocación de variadores de frecuencia en las bombas de
caudal fijo ya existentes que regulen la velocidad de depuración del fluido. De
esta forma, mediante un variador de frecuencia se puede reducir la velocidad
de circulación del fluido durante el día y aumentar durante la noche cuando las
condiciones económicas del contrato eléctrico son más favorables
En el caso estudiado,en una bomba con una potencia nominal de 60 kW,
durante el día (donde el coste de la electricidad es más elevado) mediante el
variador de frecuencia, se redujo la potencia hasta los 42-45 kW, trabajando
durante las noches a plena carga, entorno a los 60 kW. Mediante esta implementación se podría llegar a un ahorro del 20% en el consumo energético de
la bomba.
Para un centro deportivo medio, donde el consumo eléctrico estaría entre los
1.200-1.300 MWh, la implementación de una medida de este tipo podría conllevar un ahorro de entre 8.000-9.000 €/Año.
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Gracias a la monitorización, se consigue detectar cuál es la causa real del
problema y la solución apropiada: optimizar los variadores de frecuencia en las
bombas de caudal fijo ya existentes para beneficiarse de la tarificación que
resulta más favorable al centro.
Con este ejemplo se ha podido observar la importancia de la monitorización
energética en los centros deportivos para conseguir una mayor eficiencia.Los
beneficios de las herramientas de monitorización se pueden resumir en:
• Facilidad para detectar todo tipo de problemas en las instalaciones, en el
mismo momento en que se producen.
• Conocer las causas de los problemas detectados, como base para
determinar las soluciones que han de ponerse en marcha.
• Atajar los problemas de forma inmediata, evitando que el derroche energético se traduzca en un incremento importante de la factura energética.
• Evaluar la marcha de las mejoras de ahorra energético llevadas a cabo.
• Detectar posibles desviaciones de los ahorros previstos, con incidencia
en el periodo de retorno de la inversión.
• Actuar para corregir las desviaciones y llegar a los objetivos de ahorro
fijados.
• Facilitar la gestión de los presupuestos de gasto energético.
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Gestión
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Instalación
Ley Orgánica de Protección de Datos (LOPD)
El Documento de Seguridad (III parte)
Por: Jaime Perea Amor, Director Departamento Legal Colegiado 79517
El artículo contiene nociones básicas sobre cómo deben cumplir las empresas con el requisito indispensable de la redacción
de un documento de seguridad
En capítulos anteriores, habíamos visto cómo los sujetos obligados debían
cumplir con el requisito de la inscripción de ficheros ante la Agencia Española
de Protección de Datos, que, debían recoger la tipología de los datos que
manejaba cada una de las empresas en los ficheros inscritos.
Junto con el requisito formal de la inscripción de ficheros, se encuentra otra
obligación indispensable para el sujeto obligado: El documento de seguridad.
¿Qué es el documento de seguridad?
Tal y como lo describe la normativa en protección de datos, se trata de un
documento interno que recoge medidas de índole técnica y organizativa acordes a la normativa de seguridad vigente. Es decir, es el documento principal
que debe recoger quién, con qué privilegios, en qué lugares, de qué manera,
en qué soportes y bajo qué medidas de seguridad se tratan los datos de ca84 _ Sport Managers
rácter personal dentro de nuestra empresa, a la vez, que debe reflejar si en el
tratamiento diario de dichos datos, se producen cualquier tipo de incidencias
reseñables.
Vendría a ser un diario, un cuaderno de bitácora, donde se refleje fielmente lo
que sucede diariamente con los datos de carácter personal que se manejan
en la empresa.
Contenido mínimo del documento de seguridad
El contenido mínimo que debe reflejar un documento de seguridad es el
siguiente:
- Todo aquel que tenga acceso a los datos de carácter personal dentro de la
empresa, deberá constar dentro del documento de seguridad y los protocolos
de actuación (las medidas técnico – organizativas) serán de obligado cumplimiento para todos ellos. Es decir, que dentro de un centro deportivo, por
ejemplo, el personal que elabora las fichas de los usuarios (normalmente
recepción), deberá constar en dicho documento para reflejar los privilegios de
los que disponga sobre los datos: crear, leer, modificar y/o eliminar datos de
los clientes.
- Ficheros protegidos: El documento de seguridad, deberá hacer referencia a
la tipología de datos que debemos proteger dentro de nuestra empresa.
Podemos elaborar un documento de seguridad único para todos los ficheros
o bien individualizado para cada fichero. Nosotros recomendamos la elaboración individualizada de un documento para cada fichero, ya que refleja de
manera mucho más fehaciente y más práctica, la realidad del tratamiento de
los datos y las incidencias que se pudieran producir en el mismo.
- A su vez, se deben recoger qué medidas de seguridad interponemos para
que los datos tratados se manejen y custodien de manera correcta dentro de
nuestra empresa. Sistemas de contraseñas o passwords que tengan los ordenadores, armarios con llaves, videovigilancia, control de accesos, etc.
- Qué soportes utilizamos en la gestión de los datos: fichas en papel, ordenadores desde donde acceden uno o más usuarios, si tienen cuentas de usuario diferentes o no, aplicaciones o programas de gestión con acceso restringido o no, etc.
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- Terceros que tienen acceso a los datos de los que somos responsables.
Entendemos por tercero a toda persona ajena a la empresa con acceso a los
datos: un asesor laboral al que le cedemos las nóminas de los empleados, el
soporte informático si lo tenemos externalizado, el alojamiento o hosting de la
página web, etc. Esta figura se la conoce como Encargado De Tratamiento.
- En último lugar, deberán constar las incidencias que se produzcan en el
tratamiento diario de los datos, tales como: Cambios en el encargado de tratamiento de los ficheros, sustitución de equipos informáticos que contengan
información, robo de información, virus informático, cambio de domicilio, etc.
También tendremos que recoger el sistema de copias de respaldo o seguridad
que nos salvaguardan la información en caso de pérdida, robo o deterioro de
los sistemas originales de custodia de la información. El responsable del fichero, y en su caso el responsable de seguridad, velarán porque todas las medidas técnicas y organizativas que hemos ido enumerando y que deberían estar
reflejadas en el documento de seguridad, sean puestas en práctica.
El documento de seguridad no se presenta en la Agencia Española de Protección de Datos, pero sí que debe mantenerse en todo momento actualizado y
serán los responsables del fichero o en su defecto los responsables de seguridad, los que se encarguen de ello. Por eso se recomienda tener siempre un
experto externo que pueda asesorar al sujeto obligado, y recomiende las
oportunas modificaciones que hagan que el documento de seguridad jamás
quede desactualizado. En definitiva, hablar del documento de seguridad,
supone hablar del documento central que debe disponer todo sujeto obligado
para el correcto cumplimiento de la Ley Orgánica de Protección de Datos, y
que su actualización y correcta aplicación es fundamental para evitar problemas futuros de carácter sancionador.
En el próximo artículo, hablaremos acerca de las medidas técnicas y organizativas que tienen que cumplir los sujetos obligados en el tratamiento de los
datos de carácter personal.
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Gestión
Act. Fisica y Salud
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Cómo crear y mantener un Spa sostenible
Por: Jorge Luis Martínez Saura - Doctor Ingeniero
Podemos tener un spa sostenible si aplicamos los conocimientos y las técnicas que tenemos disponibles. Te ofrecemos unos
consejos técnicos
La palabra Spa va asociada a sensaciones, bienestar o a tratamientos de
hidroterapia para sentirnos mejor. Pero este concepto también lo podemos
unir a gasto: gasto de agua y gasto excesivo de consumo de energía. Es
necesario recordar que no tenemos todo el agua que queremos, del mismo
modo que no podemos gastar sin control la energía imprescindible para poder
calentar el agua y tratar el aire, de ahí, que estemos obligados a crear un Spa
sostenible.
Debemos conseguir crear uno que sea sostenible desde el punto de vista
económico, mejorando la cuenta de resultados y los beneficios, y desde el
compromiso que todos debemos mantener con el medio ambiente. Lógicamente, existen normativas para la consecución de la sostenibilidad en un Spa,
pero todos sabemos que podemos mejorarlas. Te presentamos varias soluciones que nos ayuden a crear unas instalaciones que respeten la naturaleza.
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Calentamiento de las aguas
En un centro que se dedica a ofrecer tratamientos hidrotermales es importante
que se tengan en cuenta los mecanismos para calentar el agua, tanto de las
piscinas como la de los sanitarios. Hay dispositivos que lo consiguen de
manera ecológica:
• Energía solar: Debe ser nuestra primera
fuente de energía para calentar el agua de la
zona específica para las terapias y el de las
duchas. Lo más económico es calentar con
el sol, ahora bien. Como no es suficiente,
estamos obligados a tener otras fuente de
energía de apoyo, que intentaremos utilizar
lo menos posible.
• Existen varios tipos de paneles solares para poder calentar el agua: paneles
de polipropileno, térmicos y termodinámicos, con distintos rendimientos.
Debe tenerse en cuenta que en las épocas de otoño, primavera y sobre todo
verano, va a crear mucha energía sobrante. Deben utilizarse sistemas que
sean flexibles ante poca demanda o temperaturas de consigna conseguidas.
Habría que instalar aerotermos, dejar parte de los paneles solares sin funcionar o cualquier otro sistema que resuelva este problema.
• Bomba de calor: Después de la energía solar, éste es el sistema más eficiente. Lo mejor de este mecanismo es el COP tan alto que tiene, este parámetro
nos indica la relación entre la potencia consumida y la potencia aportada.
Ejemplo: con un consumo de 5 kw, podemos estar aportando al agua 25 kw.
Debemos dimensionar bien la bomba de calor ya que este COP varía en
función de la temperatura exterior. Debemos fraccionar la potencia total en
varias maquinas y, a poder ser, en maquinas con motores inverter, esto nos
ayudará a conseguir una mayor eficiencia energética, adaptando la potencia
consumida a la potencia de demanda.
• Para las piletas de agua fría, estamos obligados a utilizar enfriadoras de
agua. Su principio de funcionamiento es el de una bomba calor. Si dimensionamos bien la bomba, podemos utilizar una enfriadora condensada por agua,
de esta manera, el calor que se genera para producir frío podría utilizarse para
ceder calor al agua de la piscina o para calentar el agua caliente sanitaria. Así
obtendríamos calor a coste cero.
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• Calderas de gas, gasoil, eléctricas. Deben utilizarse lo menos posible, sólo
se deberían emplear cuando los anteriores sistemas no puedan ser utilizados,
debido a que estén en sótanos o lugares donde es imposible su instalación.
• Intercambiadores agua-agua. Estamos obligados por normativa (distinta por
comunidades autónomas) a la renovación del agua de la instalación. Con la
normativa actual hay alguna comunidad autónoma que, diariamente, obliga a
renovar un 10% del volumen total de la piscina, haciendo que se deseche
agua caliente, depurada y tratada químicamente.
Haciendo cuentas, una piscina de 25x12m con una profundidad media de
1,6m tiene un volumen de 500m3, con este volumen, deberá renovar a diario
50m3 (50.000 litros) Esto, con los equipos de control y medición que existen,
es una barbaridad. Sólo debemos tirar agua cuando sea estrictamente necesario. El principio de funcionamiento de un intercambiador agua-agua es muy
sencillo, se tira agua a la red que se encuentra a temperaturas de 34-36ºC y
mediante un intercambiador le cedemos gratuitamente calor, al agua nueva
con la que vamos a renovar la piscina. Este principio se explica más
detenida-mente en los recuperadores de calor para el aire, su principio de
funcionamiento es el mismo.
Calentamiento y deshumidificación del aire
Otro de los aspectos destacados de un centro de Spa es la calidad del aire,
su calentamiento y su mantenimiento para que los profesionales y clientes
estén en un buen ambiente dentro de las instalaciones. Encontramos de dos
tipos:
• Recuperadores de calor: Para tener una buena calidad de aire dentro de
nuestro local, estamos obligados por normativa (RITE) a renovar el aire, 2,2
m3/h por m2 de lámina de agua y zona de playa. Renovar, no es más que
coger aire del local, sacarlo al exterior e introducir aire limpio del exterior al
interior. La función del recuperador es muy importante, dentro de la sala tenemos aire a una temperatura de unos 30ºC y en el caso más desfavorable, que
es invierno, tendremos aire en la calle a temperaturas muy bajas. El recupera90 _ Sport Managers
dor consiste en rescatar parte de la energía del aire que vamos a expulsar y
cederlo gratuitamente al aire limpio que introducimos.
Esto implica mucho menos gasto de energía para calentar el aire que introducimos. Si, además, el método de deshumidificacion de la sala se realiza
mediante intercambio de aire exterior, el recuperador se convierte en parte
obligado de la instalación, siempre que estemos en un valor superior de renovación de 1.800m3/h. Ejemplo: (con una eficiencia en un recuperador del
50%, pero pueden ser mayores), expulsando aire a la calle a 30ºC y cogiendo
aire a 0ºC, tras su paso por el recuperador el aire de entrada pasaría a tener
15ºC, calor gratis.
• Deshumidificadores: Siguen el mismo patrón de funcionamiento que una
bomba de calor. De igual manera que son eficientes para calentar el agua, lo
son también para deshumidificar y calentar el aire del Spa. Hoy se hace un
gran uso de estos equipos porque utilizan el calor del aire del proceso de
deshumidificacion para volver a aportárselo al aire o al agua, son maquinas
eficientes 100x100.
Depuración y filtración
También debemos tener en cuenta los sistemas que depuran y filtran el agua.
Para eso, podemos instalar en nuestro local varios motores y elementos de
filtración que ofrecen excelentes resultados:
• Motores. En un centro de estas características tenemos temperaturas de
agua en torno los 36ºC, esto implica mayor filtración (cuatro veces más que
una piscina) y, por lo tanto, más tiempo de funcionamiento de los motores.
Además de estos motores tenemos muchos otros para todo lo que se refiere
a cascadas, chorros, bombas de masajes, etc. Hay que prestar atención en
el bien dimensionado de los motores e intentar instalarlos de velocidad variable, de modo que la potencia del motor se adapte a las necesidades existentes.
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• Elemento de filtración. El elemento de filtración más utilizado sigue siendo la
arena, pero necesita mucho consumo de agua para poder limpiarse y una
gran cantidad de producto químico para poder desinfectarse. Esta arena se
debe cambiar cada vario años. Una mejora importante es sustituirla por cristal
porque no presenta tantas imperfecciones como la arena. Gracias a esto,
vamos a necesitar mucho menos agua para limpiar el filtro (50%), gastaremos
también menos pro-ducto químico (50%) y no haría falta que los cambiáramos
tan asiduamente.
Cubierta térmica
Quizás sea el aspecto que más pueda hacer por el consumo sostenible del
centro y, además, sin gasto de energía cuando trabaja. El mayor consumo de
energía se produce en el calentamiento del agua y el 70% de las pérdidas
térmicas se producen por la lámina de agua, por lo que si instalamos la manta
cuando no estamos utilizando el Spa estaremos ahorrando un 70% de energía. Debería instalarse la cubierta durante los periodos de no utilización de las
piscinas. Un punto clave, es la planificación en fase de proyecto sobre dónde
ubicar está cubierta, que puede ser automática. Otro punto importante a tener
en cuenta es que las piscinas sean de formas rectangulares o cuadradas,
esto posibilitara una mejor instalación de las cubiertas.
Estos son sólo algunos consejos de cómo hacer para conseguir un Spa
sostenible. Debemos apostar por un una nueva manera de entender los negocios, sean del tipo que sean, y es necesario respetar la naturaleza en todo
momento. Debemos coger de ella lo que nos aporta gratuitamente, explotarla
y dañarla lo menos posible. Cuidar el medio ambiente es una responsabilidad
que tenemos para con nuestros hijos y las generaciones futuras.
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