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Transcripción

P R I M E R
A N I V E R S A R I O
Innovación gubernamental
Una publicación de
Democracia
y gobierno
electrónico
Los Nap’s que faltan
en México
El Media Lab
acorta la brecha digital
Avances
León • Naucalpan • Coahuila • Tabasco • Secretaría del Tr a b a j o
Comisión Federal de Electricidad • Comisión Nacional del Agua
Editorial
Año 1
Número 6
Octubre • Noviembre 2002
¡Efervescencia...!
es una publicación de Nexos
www.politicadigital.com.mx
Director general
Andrés Hofmann
[email protected]
Investigación y redacción
Mariano Garza-Cantú Chávez
Washington, Estados Unidos
Gilberto Muñoz Cornejo
Gerente
Jesús García Ramírez
Diseño
Angélica Musalem
Ilustraciones
Estudio la fe ciega
Edición
César Silva Gamboa
Publicidad
Ángeles Nava
Circulación y suscripciones
María Bernal
Producción
Leonel Trejo
politicadigital@ne
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Teléfonos:
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México. No se responde por materiales no solicitados. Política
digital es una publicación bimestral de Nexos, Sociedad, Ciencia y Literatura S. A. de C. V. Certificadora de Publicaciones y Revistas Ilustradas. Tiro: 30,000 ejemplares. Editor responsable
Andrés Hofmann. Título registrado en el Instituto Nacional del
Derecho de Autor, certificado 04-2001-103017153700-102. Registro en la Dirección General de Correos PP09-0883. Certificado de licitud de título número 11819 del 11 de diciembre de
2001. Certificado de licitud de contenido número 8422 del 11
de diciembre de 2001.
2 . política digital . 06
olítica digital cumple un año de vida, momento inmejorable para agradecer a nuestros lectores y anunciantes que se han interesado por esta
idea editorial. Ahora que iniciamos nuestro segundo año, es claro que estamos en medio de una efervescencia nacional por innovar la gestión pública con
tecnologías de información. En este dinámico contexto, reafirmamos nuestro compromiso de acompañar a todos aquellos servidores públicos que se
esfuerzan, día tras día, en hacer que sus gobiernos sean más eficientes,
transparentes y baratos, y que, por sobre cualquier consideración política,
trabajan con la mira puesta en servir a la gente.
No hay manera de negar que existe impaciencia en el país por innovar el
sector público con tecnologías de la información y comunicación. Las evidencias: del 3 al 6 de septiembre asistimos, en Comala, Colima, a la XXVI
reunión anual del Comité de Informática de la Administración Pública Estatal y Municipal (CIAPEM) y, posteriormente, del 10 al 12 de septiembre, participamos en la Exposición Gobierno 2002 y en el Seminario Tecnología de
la Información para el Desarrollo de la Administración Pública —TIDAP
2002— organizado por el INEGI.
Las conferencias, debates, mesas de trabajo, exposiciones y actividades sociales de estos eventos, provocaron un inusitado tráfico de ideas, intercambio de experiencias y creación de iniciativas novedosas. Este activismo por
modernizar gobiernos con tecnología es inédito en México, y tiene un efecto
de contagio mayúsculo. Tanto así, que los gobiernos y dependencias municipales, estatales y federales que no den prioridad a estos temas acabarán
siendo estigmatizados por la gente... y la democracia se encargará del resto.
Si ponemos a un lado la política, habrá que reconocer que el gobierno federal, los estados, municipios, empresas privadas y organizaciones no gubernamentales, se están esforzando como nunca antes por generar ambientes propicios para conectar al país, por implementar normas de calidad en la operación
cotidiana de los gobiernos y por generar contenidos útiles para la población.
El rumbo es diverso. Pero la carrera por ser el primero y el mejor se ha
constituido en un círculo virtuoso. Se trata de una enfermedad benigna, altamente contagiosa y con fuertes posibilidades de transformarse en una epidemia nacional irreversible. Y es que el activismo por la innovación gubernamental, la
creatividad para integrar sistemas tecnológicos y la búsqueda por mejorar la
calidad del sector público, se está esparciendo por todo el país. Y en esta ruta, no hay retorno. ¤
P
Andrés Hofmann
Contenido
34
32
06
10
14
GOBIERNO DIGITAL ENEL
MUNDO
GOBIERNO DIGITAL EN MÉXICO
OPINIÓN
El reto tecnológico
de la transparencia
Por León Chávez
16
CASOS MUNICIPALES
No es fácil
transparentar información
Por Mariano Garza -Cantú Chávez
18
Reducción de trámites
en León
20
CASOS ESTATALES
Tecnología en los juzgados
de Tabasco
44
34
24
Coahuila
arriesgó y ganó
28
CASOS FEDERALES
Cambiar el paradigma
30
La Comisión Nacional del Agua
cambia su cultura de trabajo
32
CFEmáticos: Pagos con futuro
IDEAS
El Media Lab y la brecha digital
Por Eleonora Badilla Saxe
38
La infraestructura faltante de
intercambio de tráfico
Por Sergio Rosengaus
44
ANÁLISIS
Democracia
y gobierno electrónico
Por Carlos M. Jarque
50
52
54
56
60
AGENDA
¡Arranca e-México!
Vientos de cambio en el CIAPEM
Claves de un CRM
DESDE LATRINCHERA
Visión compartida
para el cambio
Por Carlos Arellano Escárcega
24
62
Cómo medir el desempeño
de su sitio web
64
ANUNCIANTES
gobierno digital en el mundo
Holanda
El gobierno holandés gastó alrededor de 300 mil
euros en un centro de emergencias para prevenir a usuarios sobre incidentes como
ataques de virus, invasiones a
redes o bloqueos de servicio. El
centro da servicio tanto a las
agencias gubernamentales como a empresas pequeñas y
medianas. Este Equipo de Respuesta a Emergencias de Cómputo Rijksoverheid (CERT-RO,
por sus siglas en inglés) sería el
equivalente a un Ministerio de
Defensa para Internet, como
aseguró Roger Van Boxtel, ministro interino para Grandes
Ciudades e Integración. Este
centro utiliza tanto correo
electrónico como servicios de
mensajería instantánea, así
como cualquier otro recurso
que ofre zca internet, para comunicarse con los usuarios.
Además de informarles y advertirles planea ofrecer consejos para la prevención de problemas y asistencia para resolverlos. No obstante, rastrear y
lidiar con criminales de internet continuará siendo el principal asunto del centro.
www.cert-ro.nl/english.html
Comunidad
Europea
Según el último estudio de la
Comisión Europea (abril 2002),
los países de la Comunidad Europea aumentaron en un 10%
la disponibilidad e interactividad de los servicios públicos
en internet. Los servicios más
evolucionados son los de cobro en línea, seguido por los de
registro (coches y empresas
nuevas); quedan en desventaja los relacionados con trámites de documentos y permisos.
El estudio reveló que más del
80% de los proveedores de servicios públicos están en línea,
6.5% más que en el 2001.
De los 20 servicios analizados, ocho son para ciudadanos
y 12 para negocios, y su evolu-
eEurope 2005
La Comisión Europea presentó
eEurope 2005, cuyo tema
central se refiere a la infraestructura —el ancho de banda—. La idea es construir redes más rápidas y eficientes
que manejen la información
de las instituciones y que permitan ofrecer mejores servicios electrónicos —en este
plan de acción la prioridad será el e-gobierno, la e-salud y la
e-educación—. Se crearán
normas de espectro, se reducirán las barreras para el desarrollo del ancho de banda y se
buscará bajar sus costos. Lo
que se pretende es volverlo accesible a todos los ciudadanos
y empresas, por lo que se impulsará el uso de diversas plataformas como PCs, dispositivos móviles y televisión digital.
Otra prioridad es generar
un ambiente de comercio electrónico más dinámico, impulsado por la disponibilidad del
ancho de banda y la creación
de una Red Europea de Oportunidades de Comercio Electrónico. En este sentido, la
Unión Europea también pondrá énfasis en la interoperabi-
ción, entre octubre del 2001 y
abril del 2002, es la que se
muestra en la siguiente tabla.
http://europa.eu.int/information_society/eeurope/news_library/
lidad (transacciones, pagos,
seguridad y firmas) y en asuntos legales para asegurar que
la ciberidentidad de las empresas y personas sea confiable.
Para mediados de 2003 se
creará una Fuerza de Ciberseguridad, que se ocupará de todos los temas relacionados.
http://europa.eu.int/comm/
commissioners/liikanen/
media/slides/eeurope2005
Japón
El gobierno japonés revisó su Programa de Políticas Prioritarias de e-Japón
tras un año de operaciones. Se
realizaron cambios para promover la competencia en el
sector de telecomunicaciones
con el fin de cumplir con la
meta de crear redes de alta velocidad que permitan ofrecer
mejores servicios a los ciudadanos. Por lo mismo, el gobierno federal subsidiará a los gobiernos locales para impulsar
el desarrollo de este tipo redes.
Además del proyecto original, que fue presentado en
marzo de 2001, se identificaron cinco áreas de prioridad y
se corrigieron 317 medidas
específicas del programa. Las
áreas de prioridad son: construir una red ultrarrápida de
internet, proveer acceso inmediato a los ciudadanos lo antes
posible, establecer reglas de
comercio electrónico, hacer
realidad el e-gobierno y promover recursos humanos de
alta calidad para la nueva era.
http://unpan1.un.org/intradoc/
groups/public/documents/
apcity/unpan002771.pdf
España
Anna Birulés, ministra de Ciencia y Tecnología
de España, prometió que todos
los ciudadanos españoles tendrán acceso a internet para el
año 2004. De esta forma se
mejorarán más de 255,000 líneas telefónicas rurales que
no tienen la capacidad para
proveer acceso a internet. Birulés estimó que alrededor de
70% de las redes de telecomunicaciones rurales de España
tendrán conexión a internet a
finales del próximo año. El año
pasado sólo 28% de los adultos españoles tuvo conexión a
internet, cifra que se elevó a
70% entre empresas y organizaciones. Birulés también presentó la campaña “Internet
para todos”, que durante los
próximos tres años impartirá
cursos presenciales de 15 horas de duración en 1,100 centros ubicados por todo el país;
estos cursos se podrán descargar desde la página web
www.internetparatodos.es
Brasil
Pedro Parente, jefe
del Estado Mayor de Brasil, declaró que el gobierno federal
espera tener el 100% de sus
servicios en línea cuando concluya el año. A mediados de
este año, Brasil llegó a 72% y,
gobierno digital en el mundo
en caso de llegar al 100%, se
convertiría junto con Australia y Singapur en el tercer país
en lograrlo, según un estudio
de PriceWaterhouseCoopers.
En el portal Redegove rn o
(www.redegoverno.gov.br) los
brasileños tienen acceso a
1,700 ligas para servicios públicos y 22,000 para sitios del
gobierno.
Por otra parte, el estado de
Río Grande do Sul y el gobierno federal de Brasil destinaron
16.1 millones de dólares para
la instalación de computadoras personales con acceso a internet en 2,200 escuelas públicas. El proyecto es administrado por la organización del
gobierno local Rede Escolar
Livre do Río Grande do Sul. El
siguiente paso es construir
una base de datos con información sobre los 400,000 estudiantes del estado.
www.educacao.rs.gov.br
Chile
Un estudio de la
Cámara de Comercio de Santiago de Chile reveló que las
municipalidades chilenas registran un bajo nivel de madurez en lo que a gobierno electrónico se refiere. El estudio
analizó los sitios de 20 municipalidades de Santiago y 17 de
otras regiones, y su conclusión fue que a pesar de brindar
mucha información la herramienta para ofrecer servicio
no sirve. Ningún sitio tiene políticas de confidencialidad, por
lo que no se pueden considerar como sitios seguros.
Según la Cámara de Comercio, para mejorar el gobierno electrónico a escala
municipal es necesario que los
sitios incorporen información
y mecanismos electrónicos de
permisos, patentes y trámites,
para que se transforme en una
herramienta útil, que oriente
al ciudadano en el desarrollo
de sus actividades productivas
y comerciales.
www.ccs.cl
Colombia
El gobierno de Colombia cuenta con 206 entidades gubernamentales en línea como parte de su estrategia de gobierno electrónico, y
la meta es incluir 250 más para fin de año. Martha Rodríguez, directora del programa
Agenda de Conectividad, aseguró que entre los proyectos
contemplados está el desarrollo de una central única para
el pago de trámites, con el fin
de que todas las entidades gubernamentales la utilicen sin
necesidad de desarrollar su
propia máquina de pagos. La
estrategia colombiana de gobierno electrónico se divide en
tres fases: información en línea, trámites y servicios en línea, y contrataciones en línea.
La primera ya fue superada y
para fines de este año se prevé
que concluya la segunda.
www.agenda.gov.co/
Bélgica
A partir de 2003 todos los ciudadanos belgas podrán registrar y aplicar en línea para un número de placa
de su automóvil. Bélgica inició
un programa piloto, llamado
Copérnico, para probar este y
otros servicios relacionados
con el parque automotriz y el
gobierno espera que el 90% de
las aplicaciones para obtener
las placas sean en línea.
Las compañías de seguros
están involucradas en este sistema de gobierno, ya que solicita a los registrados su número de identificación, del seguro
y el de la carrocería del coche.
Con esos datos los sistemas de
registro del gobierno pueden
intercambiar información y
verificarla para comprobar si
se ha pagado el seguro y los
impuestos correspondientes.
El número de identificación se
incluirá en una tarjeta de
identificación electrónica, que
se comenzará a probar en 11
municipalidades del país a fines de este año. El objetivo de
la tarjeta es facilitar la comunicación entre ciudadanos y
autoridades y dar acceso a los
servicios en línea del gobierno,
ya que guarda en un microchip datos personales, una firma electrónica y dispositivos
de seguridad como un NIP.
http://belgium.fgov.be/
en_index.htm
Estados Unidos
Florida
En los techos de los edificios
Emmett Reed Commu n i t y
Center y de las Torres Gemelas de Jacksonville, Florida, se
instalaron antenas que crearán dos áreas de cobertura
que abarcan desde 800 metros hasta 2.5 kilómetros, para proveer acceso gratuito a
internet a residentes registrados de dos barrios de bajos ingresos.
Este esfuerzo lo promueve
el gobierno de la ciudad en
conjunto con patrocinadores
particulares. Cada ciudadano
que viva en la zona de cobertura, conocida como Zona de
Internet Inalámbrico (WIZ,
por sus siglas en inglés), tiene
derecho al servicio, sin importar sus ingresos. Además, la
Liga Urbana (una ONG) donará computadoras a los residentes que no tengan la posibilidad de comprar un equipo
y que cumplan con ciertos re-
quisitos. El costo del proyecto
es de 175,000 dólares y depende de donaciones privadas
para que continúe y expanda
su área de cobertura.
www.jacksonville.com/
tu-online/
Senado
El Senado de Estados Unidos
aprobó de forma unánime un
proyecto de ley para dotar con
345 millones de dólares iniciativas de gobierno electrónico
en los próximos cuatro años.
Uno de los puntos centrales del
proyecto de ley es la creación
de una Oficina de Gobierno
Electrónico como parte de la
Secretaría de Administración
y Presupuesto para ver iniciativas de e-gobierno y proyectos
relacionados.
www.fcw.com/fcw/articles/
2002/0701/news-egov07-01-02.asp
Inmig ración
Como parte de los nuevos de
sistemas de seguridad antiterroristas, el Servicio de Inmigración y Naturalización puso en marcha el Sistema de
Información de Estudiantes y
Visitantes de Intercambio
(SEVIS, por sus siglas en inglés). Este sistema permite
que las escuelas llenen formas
electrónicas para aceptar estudiantes extranjeros y, eventualmente, servirá para seguir la huella de los estudiantes extranjeros mientras se
encuentren en Estados Unidos. Las escuelas estarán obligadas a reportar, de forma
electrónica, cuando los estudiantes lleguen a la universidad, cambien de dirección o
de carrera, sean expulsados o
dejen la escuela.
www.ins.usdoj.gov/graphics/
services/
gobierno digital en México
Comisión Federal
de Electricidad
La Comisión Federal de Electricidad (CFE) y la empresa de
electricidad española ENDESA
firmaron un acuerdo para
identificar, organizar y ejecutar proyectos de tecnologías de
información, telecomunicaciones y telecontrol, gestión
medioambiental y gestión del
cambio. El convenio se suscribió por medio de una videoconferencia que enlazó a Alfredo Elías, director general de
la CFE, en México, y a Rafael
Miranda, consejero delegado
de ENDESA, en Madrid. Se estableció un comité con funcionarios de ambas entidades que
tendrá la responsabilidad de
proponer y definir los proyectos que se desarrollen en conjunto y que se enfocará a incrementar la eficiencia en el
suministro de electricidad, explotar el uso de la fibra óptica
oscura, crear procesos comerciales, sistemas de gestión y
distribución de red, así como
sistemas de gestión para la generación y arquitectura de sistemas. Por otra parte, el portal
de la CFE obtuvo el Premio
iBest 2002 México en la categoría de Gobierno y Asociaciones. Dicho premio se otorga
por el voto de los cibernautas y
es certificado por Mancera
Ernst & Young.
www.cfe.gob.mx/www2/saladeprensa/
Municipios y conectividad
De los 2,430 municipios que
hay en México, apenas 344
tienen conexión a internet,
afirmó Carlos Gadsden, vocal
ejecutivo del Centro Nacional
de Desarrollo Municipal (Ce-
demun), quien explicó que pese a los avances desde 1995, el
rezago aún es grande. Gadsden indicó que en 1995, 947
municipios poseían una PC, es
decir, 39%, mientras que
aquellos con acceso a internet
eran 132, el 5% de los municipios (datos de 2001). La meta
para este año es llegar a 25%,
es decir, dar cobertura a otros
600 municipios.
www.cedemun.gob.mx/
Secretaría de Economía
La Secretaría de Economía (SE)
integró a su red de comunicaciones nuevas oficinas en Estados Unidos y Canadá, de forma
que ahora sus empleados intercambian información sobre
importaciones, exportaciones,
impuestos y cambios de manera efectiva con estas oficinas,
además de las que ya existen
en Bélgica, Francia y Suiza. En
el futuro se incluirán a esta red
más oficinas en los países de la
Cuenca del Pacífico. La instalación estuvo a cargo de Infonet,
y cuenta con capacidad para
transmitir voz y datos.
www.economia.gob.mx/
Delegación Miguel Hidalgo
La delegación Miguel Hidalgo
utiliza el software para administración de procesos de Novell, Business Process Management (BPM) for Government, que mejora sus servicios al público y empresas locales, ya que automatiza los
procedimientos y el papeleo.
Gracias a este sistema, los ciudadanos pueden quejarse y solicitar servicios como reparación de las calles. También sirve para el control de animales
callejeros y la recolección de
basura. Las peticiones se reciben a través de internet o teléfono y se canalizan a la dependencia apropiada.
www.miguelhidalgo.gob.mx/
Satmex
Satélites Mexicanos (Satmex)
acordó entregar dos transpondedores en su satélite Solidaridad 2, como parte del suministro de reserva satelital al gobierno federal y como un anticipo de la reserva que se entregará con el satélite Satmex 6,
en reemplazo de lo que se perdió en agosto de 2000, cuando
falló el Solidaridad 1. El destino de esta tecnología es apoyar los tres ejes de e-México:
conectividad, sistemas y contenidos, y específicamente los
programas de educación a distancia, telemedicina, servicios
sociales, comercio electrónico
y acceso a internet.
www.satmex.com/
Secretaría de
Comunicaciones
y Transportes
Se inauguró la sala de internet
para hijos de los trabajadores
de la Secretaría de Comunicaciones y Transportes (SCT) en
Baja California, para apoyarlos con acceso a internet gratuito y servicios de impresión.
Esta iniciativa forma parte de
un programa de mejoras de la
Secretaría con el fin de motivar a sus servidores públicos,
quienes fueron los que solicitaron este centro de cómputo.
www.sct.gob.mx/
Conalep
El Colegio Nacional de Educación Profesional Técnica (Conalep) y el Consejo Nacional
de Educación para la Vida y el
Trabajo (Conevyt) firmaron
un convenio para instalar 19
plazas comunitarias en los
planteles del Conalep, en las
que habrá servicios educativos
abiertos y a distancia con el
apoyo de las nuevas tecnologías de comunicación e información como internet, bibliotecas digitales, vinculación
con centros educativos y Edusat. www.conalep.com/
Programa Globe
en el Distrito Federal
Con el propósito de desarrollar en los alumnos una conciencia ambiental y contribuir a su conocimiento sobre
nuestro planeta, siete escuelas secundarias técnicas del
Distrito Federal (las número
34, 40, 73, 79, 95, 104 y
120) recibieron equipo de
cómputo del Programa Globe
para integrarse a la red internacional de análisis y búsqueda de soluciones a problemas ecológicos. El objetivo es
que los alumnos investiguen
el medio ambiente en cuatro
líneas básicas (cobertura vegetal y biología, atmósfera,
hidrología y suelos) con el
apoyo de material multimedia y pedagógico elaborado
por especialistas y que se basa
en los planes de estudio de secundaria. Cuando los alumnos concluyen una investigación —que se integra por la
detección del problema, sus
causas y posibles soluciones— la envían por internet a
los coordinadores del Programa Globe.
Globe es patrocinado por la
embajada de Estados Unidos,
las secretarías de Educación
gobierno digital en México
Pública (SEP), la de Medio
Ambiente y Recursos Naturales (Semarnat) y los gobiernos del Distrito Federal y
el Estado de México. En el
proyecto participan 97 países y 11,600 escuelas.
www.globe.gov/
Declaranet
Este año, 210,721 servidores
públicos presentaron su Declaración Anual de Situación
Patrimonial a través de Declaranet. La Dirección General
de Responsabilidades y Situación Patrimonial, de la Secretaría de Contraloría y Desarrollo Administrativo (Secodam), recibió 51,748 declaraciones más que en 2001. Una
de las causas principales del
incremento es que ahora los
servidores públicos que no estaban obligados a declarar ya
deben hacerlo. Además, por
Declaranet se llegaron a recibir hasta 20,000 declaraciones diarias y se tramitaron
hasta seis certificaciones de
firma por segundo, que sirven
para otorgar valor legal a los
trámites oficiales que realizan
los funcionarios públicos.
Cuando se integren los datos
de los funcionarios públicos
de las zonas rurales que no
pudieron hacer su declaración por medio de internet, se
publicará la información de
los funcionarios que así lo hayan elegido en la página web.
www.declaranet.gob.mx/
SHCP
La Secretaría de Hacienda y
Crédito Público (SHCP)
agregó en su sitio web un espacio para el área de Enlace
con el Congreso, con el pro-
pósito de facilitar el diálogo e
informar de manera fidedigna y permanente al Congreso de la Unión sobre las propuestas que en materia de la
N u e va Hacienda Pública
propone instrumentar el ejecutivo federal. Ojalá que diputados y senadores —más
sus asesores— accedan a este sitio, y ojalá que los malos
entendidos entre ambas instituciones diminuyan, para
paz y tranquilidad de los ciudadanos.
www.shcp.gob.mx
Intel en Baja California
El Sistema Educativo Estatal
de Baja California, a través
de la Coordinación de Tecnología Educativa, impartió del
8 al 15 de julio el curso-taller “Intel Educar para el Futuro” a 10 maestros, con nivel de directores o inspectores. El objetivo fue prepararlos en el desarrollo de ambientes de aprendizaje que
integren la tecnología como
un recurso y no como un fin.
Es decir, para que generen
modelos educativos que permitan a maestros y alumnos
obtener valor real del uso de
la computadora. El taller duró 40 horas y en él los participantes desarrollaron un
Plan de Unidad y aprendieron a incorporar internet a
sus clases, a diseñar páginas
web y a usar progra m a s
multimedia en la planificación de sus clases. También
diseñaron estrategias de
evaluación de los proyectos
tecnológicos de sus estudiantes.
w w w. b a j a c a l i f o rn i a . go b. mx/entrada.htm
Presidencia
de la República
La Oficina de la Presidencia para la Innovación Gubernamental realizó en su página de in-
ternet una encuesta sobre cuáles deben ser las prioridades en
cuanto a la innovación del gobierno. Estos fueron los resultados al 13 de julio de este año:
RESUL TADOS DE LA ENCUEST A
¿Qué resultado considera usted que es el más urgente dentro de la
agenda de la Innovación Gubernamental?
Respuesta
Eficiencia del gobierno
Calidad en los servicios públicos
Transparencia y rendición de cuentas
Mayor acceso a la información
Participación ciudadana en la
toma de decisione s
Cambio cultural
Porcentaje Opiniones
30 %
141
19.14 %
90
15.74 %
74
2.34 %
11
10.42 %
21.7 %
Total
49
102
470
http://innova.presidencia.gob.mx/index2.shtml
San Luis Potosí
Concluyó en San Luis Potosí
la validación de más de
14,000 registros de sociedades comerciales, que fueron
capturados en formato digital
y que contiene la información
de libros que datan desde
1887 hasta 1999, año en que
inició el registro electrónico
de las sociedades mercantiles.
Para llevar a cabo la digitalización de los libros se contó
con la colaboración de la Secretaría de Economía, que donó el equipo de cómputo necesario, integrado por 10 computadoras. La validación la
hace la SE, a través de la empresa Centro de Soluciones en
Informática, y consiste en cotejar cada una de las fojas que
contienen los movimientos en
el registro de sociedades comerciales con las fichas fotográficas de los documentos,
almacenadas en CD-ROM.
w w w. s a n l u i s p o t o s i . go b. m x/nota3_4.asp
Tlaxcala
El Comité de Planeación para
el Desarrollo del Estado de
Tlaxcala (Copladet) ha realizado más de 10 teleconferencias
en lo que va del año, como parte del Programa de Capacitación Permanente para Autoridades Locales y Servidores Públicos Estatales y Municipales,
que lleva a cabo el Instituto de
Desarrollo Social, a través de la
Red Nacional de Teleaulas. El
propósito es proporcionar a los
servidores públicos y municipales información concreta sobre
temas relacionados con las tareas de las autoridades locales.
Entre los temas que se han tratado se encuentran: El municipio
en el Plan Nacional de Desarrollo 2000-2006, Superación de la
pobreza, una tarea contigo, El
Desarrollo Institucional Municipal para la Superación de la Pobreza, La nueva relación Estadosociedad y Los servidores públicos y el desarrollo social, entre
otros. www.tlaxcala.gob.mx
Opinión
por León Chávez
a Ley Federal de Transparencia y Acceso a la Información Pública Gubernamental estipula el manejo que el gobierno debe dar a su información; define criterios para la información
pública, privada y confidencial, y obliga a las dependencias a
proporcionar al ciudadano la información suficiente para analizar la gestión pública. Para ello, demanda que se habiliten
mecanismos y tecnología necesarios.
Las características de la información gubernamental que se
divulgará por obra de esta ordenanza son:
• La información debe estar reunida para su consulta. Idealmente, el ciudadano tendría acceso a toda la información
desde un solo punto; no hacerlo sería comparable a poner
una ventanilla de información en cada dependencia.
• La información debe ser veraz, oportuna, confiable. El ciudadano debe tener la certidumbre de que los datos son reales,
actuales y sin errores.
• Cualquier usuario doméstico debe acceder a ella desde su
casa, trabajo o desde computadoras que el gobierno ponga a
su disposición.
• El control tecnológico de los datos que el gobierno publique
debe estar a cargo de una sola dependencia
Los sistemas informáticos de las dependencias gubernamentales no fueron diseñados, necesariamente, para intercomunicarse. El Registro Federal Electoral y el Registro Federal
de Contribuyentes, sólo por ejemplificar, son incompatibles entre sí. Si a esto le agregamos lo que los otros poderes de la federación han desarrollado en sus respectivas áreas de jurisdicción, la maraña se enreda aún más.
Por eso, actualizar la tecnología gubernamental para divulgar su información es una tarea enorme. El proceso de planeación de ese, llamémosle “Portal Informativo del Gobierno Federal”, es mucho más complicado de lo que algunos imaginan.
Es indispensable tomar en cuenta la disparidad del parque
informático, las aplicaciones que usa el gobierno y la disponibilidad de equipos y sistemas operativos entre los usuarios. Otra
dificultad es el problema de la conectividad: imaginemos el ancho de banda que se necesita para que todos los servidores de la
L
El reto tecnológico
de la transparencia
administración pública federal se comuniquen entre sí, intercambien protocolos, plataformas, envíen y reciban información, corran las aplicaciones de cada base de datos y reciban
miles de peticiones de información en línea simultáneamente.
Como podemos apreciar, el reto tecnológico consiste en
confrontar la necesidad de operar un sistema eficiente de rendición de cuentas con los procedimientos que se deban adoptar
para ello. Las alternativas van desde la estandarización de todo el gobierno federal en una sola plataforma, hasta la búsqueda de nuevas opciones tecnológicas.
Pensar que las dependencias cambiarán sus plataformas
tecnológicas para hacer compatibles sus redes informáticas es
económica y políticamente inviable. Esto significaría que el gobierno federal, en su conjunto, use un mismo sistema operativo y un solo administrador de bases de datos. Habría que renovar todo y capacitar a todos, además de que la decisión de la
plataforma ideal reavivaría la guerra entre plataformas y sistemas operativos.
El lanzamiento de la información en formato universal
html, solventaría el problema de la interoperabilidad de las
plataformas y la universalidad de los datos. Pero esto implicaría poner un ejército de desarrolladores a traducir la información —que se encuentra en infinidad de aplicaciones— y hacer las interfaces necesarias para subirla a internet. Las implicaciones de esto son obvias.
Un orquestador xml, tecnología de última generación, brinda
opciones muy viables para estandarizar la consulta de los datos,
aunque habría que analizar cuáles bases de datos en uso actualmente son aún compatibles con esta novedosa plataforma.
La tecnología de cómputo basada en servidor permite tomar
lo que ya existe sin importar de qué base de datos provenga, o en
qué sistema operativo esté corriendo. Simplemente se toma y se
lanza hacia cualquier tipo de dispositivo de cómputo, con una
demanda baja de ancho de banda y la posibilidad de usar lo que
se conoce como clientes delgados, dispositivos con escasos recursos informáticos que pueden correr aplicaciones modernas.
En uno de estos sistemas, o en la combinación de algunos
de ellos, está la solución. El punto nodal estará en el estudio
cuidadoso y frío de la realidad informática nacional y una meticulosa pesquisa de las opciones tecnológicas.
El desafío ya empezó. La ley ofrece un año de plazo para que
se libere la información del gobierno. Es poco tiempo y los recursos también escasos. Sin embargo, la oferta política de la ley
es un hecho, por lo que la carrera tecnológica está en marcha.
León Chávez es director comercial de Citrix, México. [email protected]
por Mariano Garza-Cantú Chávez
No es fácil transparentar
información
El acceso a la información pública
será pura fantasía si los gobiernos no
organizan su información para que el
ciudadano disponga de ella. Naucalpan
apura el tranco en esa dirección.
a transparencia y el acceso a la información pública es,
más allá de las leyes, una obligación ética de los gobiernos.
Esta exige a los gobiernos entregar la información que soliciten
los ciudadanos. Las pregunta que salta a la vista entonces es:
¿Están los gobiernos tecnológicamente preparados para entregar información? Porque si no lo están, conseguirla se puede
transformar en una inmensa pesadilla.
Hace un año, Naucalpan comenzó a trabajar en el tema, y
decidió que internet era el medio más adecuado para hacerlo.
En su portal los ciudadanos encuentran datos como los sueldos de funcionarios públicos, el presupuesto anual, el trabajo y
gastos de obras públicas que se llevan a cabo, y toda la información sobre las adquisiciones que realiza el ayuntamiento.
A pesar de todo, Jorge Hernández, subdirector de informática de ese municipio, reconoció que “existe un problema de
cultura informática y de recursos entre los ciudadanos, por lo
cual no muchos consultan la información por internet, pero
los apoyaremos con la instalación de kioscos”.
Internet es la parte bonita y glamorosa del asunto, pero lo
importante —y complicado— es el proceso que hay detrás. Este es igual, exactamente, al que existiría si cualquier persona
va a solicitar información al Palacio Municipal.
L
El trabajo
Para resolver este lío, desarrollaron un sistema de información
en donde se registran todas las acciones y procesos del ayuntamiento, desde los presupuestos aprobados por los directores de
área, hasta la forma en que lo ejercen. Por la falta de recursos,
no todos los procesos internos del ayuntamiento son electrónicos, aunque las cifras finales se registran en un intranet, de
donde se toman para publicarlas en internet.
En agosto lograron integrar toda la información del
ayuntamiento en esta intranet, con lo que se dijo adiós a
centenares de cajas repletas de papel. En el portal del ayuntamiento se presenta, con todo detalle, la información de las
obras públicas. Un ciudadano puede saber, por ejemplo, que
se está construyendo una cancha de futbol rápido en la calle
Urano, cuyo costo total será de 8,240.70 pesos, de los cuales
se han ejercido 4,639.50. El interesado podrá saber incluso,
por qué cuesta 8,240.70 pesos hacer una cancha de futbol
rápido. ¿Cuánto se va en sueldos, cuánto en material? Todo
es verificable. También hay fotografías de la obra en las que
se muestran los avances.
Seguridad y cor rupción
Sólo los directores pueden ingresar datos al sistema o modificarlos, pero una vez que se han subido a la red ya no hay manera de cambiarlos.
Estos mecanismos pueden ayudar a controlar la corrupción, especialmente en los puestos altos, aunque tampoco son
garantía para ello. En todo caso, la mitigan: “Antes —dice Hernández— no se licitaban las compras, y eso ya de entrada suena mal. Ahora todo se licita y se puede comprobar. La cor rupción en los niveles altos se ha erradicado y es difícil encontrar
casos, aunque se pueden presentar situaciones. El verdadero
problema está en los niveles bajos, donde sigue habiendo corrupción porque es mucho más difícil de controlar”.
En Naucalpan se dio el caso de tres áreas
que tenían su propio sistema de inventario
de patrullas. Los números de las tres diferían
notablemente. “Es una enfermedad que llamo
‘Síndrome de Sistemitis’, que consiste en que
cada quien quiere un sistemita para resolver
su problemita. Eso se acabó’’.
Presentar información transparente a los ciudadanos no es
un reto sencillo. En lo humano, significa lidiar con los servidores públicos para que cooperen, “es desgastante coordinar a
todo el ayuntamiento, y si no hay colaboración de los altos
mandos es muy difícil”. En lo técnico, significa integrar todos
los sistemas, procesos e información. Se requieren sistemas integrados y una sola fuente de información, de lo contrario la
transparencia sólo será una buena intención. ¤
Reducción
de trámites en León
El ayuntamiento de León está desar
rollando
un proyecto para tramitar la apertura de empresas
en línea. La idea es buena. Falta por terminar la
coordinación electrónica de las 17 dependencias
que intervienen en la autorización de distintos
trámites para que el servicio sea una realidad.
o todo es color de rosa en la internet. Es lo que comentó Ludovico Dávila, director general de informática
del ayuntamiento de León, quien compartió con Política di gital la experiencia de construir un servicio para que los
empresarios puedan realizar los trámites de apertura de
nuevas empresas en la web. El proyecto promete ser uno de
los más importantes de esta ciudad aunque no estará terminado en noviembre, como lo tenían planeado.
El objetivo principal de este proyecto es eliminar la idea
que son necesarios muchos trámites para iniciar un negocio nuevo. En realidad no es sólo una idea porque para
comenzar con una empresa comercial se necesitan muchos permisos como el de uso de suelo, bomberos, agua y
electricidad, entre otros. Sólo en la oficina de Desarrollo
Urbano de León se deben completar 39 trámites que representan el 70% del total, otro 30% se reparte en 17 dependencias más.
La solución que ofrece la autoridad informática es la de
crear un servicio one touch, que significa que cada una de
las unidades o dependencias involucradas recibe la petición
correspondiente para su gestión y autorización de manera
electrónica. Conforme se cumple cada uno de los pasos, Desarrollo Urbano recibe la documentación electrónica y notifica al ciudadano para que se presente a firmar el trámite
final en la oficina de gobierno.
Dávila explicó que Desarrollo Urbano ya tiene todos sus
procesos internos sistematizados y está listo para ofrecer este servicio, pero aún no se han integrado las dependencias.
“Estamos coordinando con ellas para cumplir con ese pro-
N
yecto de ventanilla única. Lo que queremos es que todo sea automático para reducir los tiempos al máximo”.
Poner en la misma sintonía a tantas organizaciones es complicado por varias razones: no todos los funcionarios aceptan
la idea del gobierno electrónico, la infraestructura no es adecuada o faltan recursos económicos. El nivel de modernización
entre oficinas de gobierno es muy dispar.
La plataforma tecnológica no es el tema más complicado, el
problema más grande que enfrenta Dávila para aterrizar este
proyecto es cambiar la forma de pensar y operar de 17 instituciones, y este proceso de cambio no depende de él.
La normatividad interna es uno de los factores que demora
estos proyectos de modernización. A diferencia de las leyes que
rigen para el ciudadano, en las que éste puede hacer lo que
quiera mientras no esté prohibido, en el gobierno sucede lo
contrario porque no se puede hacer nada si no está estipulado
en la normatividad.
Otro problema son los pagos en línea. El gobierno de la ciudad y los bancos aún no llegan a un acuerdo de quién pagará
las comisiones por las transacciones cuando éstas se realicen
mediante tarjeta de crédito.
Dávila considera que la certificación por parte de las dependencias en la norma ISO 9000 —que ya está en proceso—
ayudará a coordinar estos esfuerzos, como parte del Programa
de Servicio Público de la Calidad, que nunca fue pensado como
parte de e-León. “Nuestros proyectos van detrás de todo eso,
porque estandarizarán los procesos y facilitarán la integración”, opinó. Por lo pronto, el proyecto de ventanilla única podría estar listo en los primeros meses del 2003. ¤ (MGC)
Tecnología en
los juzgados
de T abasco
El Tribunal Superior de Justicia de Tabasco
revoluciona sus procesos al implantar expedientes
electrónicos. La eficiencia y el orden saltan
a la vista, no sólo para quienes trabajan
en los juzgados, sino para el público.
n Villahermosa, Tabasco, el Tribunal Superior de Justicia (TSJ) inició un proceso
de modernización para agilizar la resolución de los juicios y profesionalizar la
atención al ciudadano. La problemática de un tribunal es fácil de plantear: son tantos los juicios que atiende un juez, y tanta la documentación de cada caso, que darle
seguimiento a un juicio puede volverse un laberinto.
Guillermo Narváez, presidente del TSJ de Tabasco, decidió utilizar la tecnología de
la empresa Gobierno Digitalpara reorganizar el trabajo, implementando una herramienta específica para las necesidades del TSJ. Ya está funcionando en los seis juzg ados civiles y tres familiares del municipio Centro de la capital tabasqueña y se está integrando en los penales.
Tras cuatro meses de trabajo el resultado se expresa en procedimientos más rápidos y se puede supervisar la labor de cada persona con eficiencia, lo que antes era
prácticamente imposible. El tiempo que pasa un ciudadano o abogado en el juzgado
para realizar trámites es notablemente menor.
Alma Rosa Peña, juez primero civil del municipio del Centro, en Villahermosa, lleva 10 años en su cargo y 22 años trabajando en el poder judicial del estado: “Aquí la
mayoría de los juicios que se manejan son ordinarios mercantiles (contratos de crédito y similares); antes era muy tedioso, pero ahora se desahoga todo en un día y una
vez que pasa la audiencia el juicio se resuelve muy rápido”.
E
Los primeros cinco minutos
La gestión judicial comienza cuando el
ciudadano presenta en la Oficialía de
Partes su documentación para hacer
una demanda. Las dos personas que
atienden la Oficialía reciben los documentos y verifican que estén completos.
En un programa se registra la demanda
y se clasifica por el tipo de juicio —familiar, civil u otro—. También se enlistan
los documentos anexos presentados.
Para oficializar el documento, se imprime al reverso un sello generado de forma electrónica, con información como
nombre de la persona que lo entrega, el
que lo recibe, número de folio, fecha, hora, tipo de juicio, y documentos anexos.
Según el tipo de juicio, se le instruye
al sistema que genere una copia por cada área involucrada, y automáticamente envía el documento electrónico a la
oficina correspondiente. El programa
asigna de forma aleatoria los juicios a
cada juzgado, basándose en la carga de
trabajo que tiene cada uno, con lo cual
no sólo se reparte mejor la carga, sino
que se evitan suspicacias en la asignación de jueces a los casos. Este paso le
puede llevar al ciudadano no más de
cinco minutos, dependiendo de la cantidad de documentación que presente.
... la ruta del expediente electrónico
El documento físico se le entregará al
juez responsable, quien ve en un módulo especial los juicios que tiene a su cargo y asigna el caso a uno de sus dos secretarios judiciales para que inicien la
recopilación de pruebas y citatorios, o
tramiten el embargo, según sea el caso.
Además, cada secretario tiene un par
de oficinistas que le auxilian en sus labores. Sólo la persona a la que se le
asignó una tarea la puede ver en su sistema por medio de una contraseña personalizada. De acuerdo con cada caso,
existen plantillas preformateadas, de
manera que el personal sólo debe complementar la información necesaria para llenar los expedientes.
Para recibir la nueva documentación que se integra al juicio, existe otra Oficialía de Partes Interna,
que sigue exactamente el mismo procedimiento que la
primera Oficialía.
Así como el flujo de trabajo baja en la pirámide organizacional, conforme se van cumpliendo los trámites éste sube en sentido opuesto. Es decir, cuando el
oficinista termina de ejecutar un requerimiento, libera el documento que aparece en el módulo del secretario judicial para que éste lo autorice y a su vez lo libere, para que el juez lo evalúe.
Cuando procede, el juez asigna, por el mismo procedimiento, a un proyectista, cuya labor es conciliar a
las dos partes y buscar que lleguen a un acuerdo. El
programa tiene una agenda electrónica para organizar las audiencias y conciliaciones.
Si hay arreglo entre las partes se levanta un convenio, como si fuera una sentencia, y ahí termina todo.
En caso contrario, se abre un plazo para que las dos
partes presenten sus pruebas en la Oficialía de Partes
Interna y, una vez que se han admitido, se fija una
nueva audiencia para presentar los alegatos. Todo se
agrega a los expedientes electrónicos y físicos. Como
último paso, cada parte tiene cinco días para presentar sus conclusiones por escrito y, finalmente, se fija
otra fecha para dictar sentencia.
Según explicó la juez Alma Rosa Peña, la ley marca un plazo máximo fijo para cumplir con cada etapa
de los juicios, y remarcó que aunque antes se cumplía con estos plazos,
la automatización de los procesos ofrece una respuesta más rápida y el
trabajo está más organizado.
Alarmas y competencia
Esto se debe a que el juez da seguimiento completo a todo el proceso. Si
hay una promoción de más de cuatro días que no ha sido ejecutada
aparecerá en rojo. Todos los martes los jueces se reúnen con el presidente del TSJ del estado, Guillermo Narváez, para evaluar el rendimiento de
cada juzgado, que es determinado por la relación de demandas recibidas y desahogadas durante la semana. Peña opinó: “Esta retroalimentación es positiva, ya que genera una competencia sana porque todos
los juzgados queremos presentar buenos resultados”.
Por si esto fuera poco, el sistema cuenta con una función para que
los ciudadanos consulten, vía internet o a través de un kiosco, en qué
estado se encuentra su juicio, evitando así la molestia de asistir a los
juzgados. ¤
Coahuila
arriesgó y ganó
Coahuila enfrentó graves
problemas con la calidad
de su Registro Civil y el
de la Propiedad. Dio un
giro de 180 grados y
ahora es un ejemplo.
Para lograrlo tuvo
que ignorar disposiciones
y normativas federales
para la captura
de datos.
a fila alcanza varias cuadras de la zona centro de la ciudad
de Saltillo. Para ser de los primeros hay que llegar en la
madrugada. Y no es que venga el artista de moda a la ciudad,
son ciudadanos comunes y corrientes que necesitan tramitar
su acta de nacimiento. Si tienen suerte, horas después de ser
atendidos la recibirán, si no deberán esperar unos días.
Esta escena era muy común en las calles que rodeaban la
oficina del Registro Civil en Saltillo, Coahuila, que llegó a tener
un servicio tan ineficiente, que en 1999 alcanzó las primeras
planas de los periódicos locales.
El punto culminante fue cuando el gobernador Enrique
Martínez pasó por ahí y se dio cuenta de lo que ocurría. La orden fue clara: “arreglen eso”. Para ello comisionó a la Secretaría de la Contraloría y Modernización Administrativa, a cargo
de María Inés Garza Ortiz, para tomar las riendas del proceso
de transformación en todas las instituciones del estado. No fue
sencillo definir la estrategia pero, finalmente, se decidió por un
plan de cinco lineamientos. (Ver recuadro.)
L
5
procesos para modernizar
el estado de Coahuila
1. Procesos y procedimientos: certificar en ISO 9000 a las
instituciones gubernamentales.
2. Recursos humanos: buscar la calidad integral en el servicio público por medio de certificaciones y capacitaciones, enfocadas a los
cambios que se iban a realizar. El personal se capacita con el programa e-colabora, que es manejado por el Instituto Estatal del
Empleo y que enseña a trabajar con sistemas de cómputo.
3. Infraestructura: adecuar el entorno físico para que la gente se
sienta más cómoda en su lugar de trabajo.
4. Sistemas de información: se considera la columna vertebral de
cualquier proyecto de modernización y maneja un esquema en
que primero se evalúan el hardware y el software requeridos, luego se genera el contenido, posteriormente se realiza la implantación y, por último, se establecen los enlaces remotos entre oficinas.
5. Normatividad: elimina todas aquellas normas que estorban y crea
aquellas que son necesarias (como la firma digital) para concretar los proyectos.
Proyectos replicables
Una decisión fundamental fue no contratar empresas para
modernizar las áreas de cómputo. “El gobierno debe desarrollarlas. Debe ser tan capaz como la iniciativa privada, porque
los mismos problemas que hay en gobierno se dan en la IP”,
afirmó Garza.
La filosofía de María Inés Garza es sencilla: primero, se realiza un diagnóstico y, después, se traza una ruta crítica. La calidad sólo se obtiene con planeación, que se fundamenta en los
cinco lineamientos planteados.
Actualmente hay 30 proyectos de modernización en marcha que siguen estos mecanismos y que lograron una transformación asombrosa del Registro Civil del estado, y otra,
igualmente importante, en el Registro Público de la Propiedad. Por ello, el modelo se está replicando en otras áreas que
se deben modernizar.
Para ganar, hay que arriesgar
Desde el punto de vista tecnológico, el estado de Coahuila enfrenta varios problemas. El principal es la falta de recursos.
“Los proyectos son caros y todavía no hay una cultura que
busque incrementar recursos para destinarlos a la modernización”, comentó Garza. Además, el territorio del estado es muy
amplio, lo que complica montar la infraestructura para tener
a todos los municipios en línea.
Luz Angel de Luna, subsecretario de Desarrollo y Modernización Administrativa, es parte fundamental en todos los proyectos de modernización del estado. Para él, la creatividad es el
único modo de sustituir la falta de recursos, y si la cosa se vuelve extremosa, habrá que adoptar una actitud más aventurada.
El Registro Nacional de Población (Renapo) otorga a cada
estado recursos para financiar la captura de los archivos del
Registro Civil, pero obliga a que los estados
contraten empresas privadas para ello. Esto
no sólo resultaba muy caro para Coahuila,
sino que la experiencia indicaba que ese no
era el esquema más indicado para ellos.
En la administración pasada se tuvo que
reprocesar la captura del Registro Civil de
Torreón porque no hubo un seguimiento
adecuado y había muchos errores. Más significativo: la captura de información en el
Registro Público de la Propiedad de Coahuila
la realizó originalmente una compañía privada contratada para tal efecto. El resultado
fue desastroso: hubo un nivel de errores
equivalente al 90%. La razón es sencilla: a
la empresa se le pagó por volumen y no por
la calidad de su trabajo. La idea del control
de calidad no existía.
Con esos antecedentes, la Secretaría de
la Contraloría y Modernización Administrativa solicitó permiso a Renapo para realizar la captura de los archivos del Registro
Civil sin contratar a una empresa. La respuesta fue negativa, por lo que llegó el momento de arriesgar.
La Secretaría organizó un equipo de cien
capturistas para trabajar en tres turnos. Para ello se acondicionó el garaje del Registro
Público donde se instaló a los capturistas.
A la fecha se han capturado cerca de dos
millones y medio de actas. Faltan todavía alrededor de un millón y medio, que esperan
concluir, a más tardar, en mayo de 2003. De
lo hecho, el 98% de la información capturada es confiable.
Estados como Nuevo León, que invirtieron mucho dinero para capturar sus archivos, han fracasado en sus proyectos con
empresas privadas, por lo que deben volver
a hacer todo el trabajo nuevamente, desde
el principio.
Mientras tanto, la Renapo presume a
Coahuila como uno de los casos más exitosos en la captura de archivos, a pesar que
sus lineamientos fueron ignorados.
Los beneficios del riesgo
Mientras la información se ingresaba a los
sistemas, se desarrollaron las aplicaciones
necesarias para su administración y se capacitó al personal. Ya se puede tramitar el
acta de nacimiento por internet. Garza nos
dijo que “todavía son pocos los ciudadanos
que tienen acceso a las computadoras, pero
se deben abrir más canales de comunicación con ellos e ir reduciendo esa brecha”.
En mayo de este año se instalaron un
cajero, que se parece a un cajero automático bancario, para obtener en menos de cinco minutos un acta de nacimiento en la
oficina del Registro Civil de Saltillo. Está
abierto las 24 horas y, a diferencia de los
módulos que se utilizan en Colima, no se
pide el CURP sino el número de municipio,
la fecha de nacimiento y el nombre de la
persona. En los primeros tres meses se han
expedido más de 2,200 actas de nacimiento por este mecanismo.
María del Carmen Galván, directora general del Registro Civil, comentó: “A la gente le asombra el cambio. Era un calvario venir al Registro Civil. Ahora ya no hay filas”.
Desde octubre del año pasado, opera un
segundo mecanismo para obtener el acta de
nacimiento: un telefonazo a un número
800, a través del cual la gente puede solicitar su acta de nacimiento. El acta se manda
por mensajería, cuyo costo es pa gado por el
ciudadano. La petición también se puede
realizar por internet.
Estos tres nuevos canales para solicitar y
recibir actas de nacimiento representan entre el 90% y el 95% del movimiento del Registro Civil. A ello se suma una atención
más eficiente del sistema tradicional, en la
ventanilla de las oficinas, que atiende el
55% de la demanda diaria, a razón de unos
cuantos minutos por persona, siempre y
cuando el acta ya esté capturada. “Antes de
la modernización lo máximo que podíamos
expedir en un día eran 500 actas, ahora hemos llegado hasta 1,200 en un día y podríamos emitir más”, aseveró Galván.
Este año se colocarán cinco cajeros más
en el estado, con la idea de cubrir todas las
poblaciones importantes en poco tiempo
más. La culminación de este proceso es llegar
a las comunidades más alejadas y pobres del
estado. Para ello, se está analizando el proyecto RC Móvil, que consiste en una camioneta equipada con sistemas de cómputo para
expedir actas de nacimiento.
Digitalización del Registro Público de
la Propiedad
El Registro Público de la Propiedad sufrió
una transformación similar a la del Registro
Civil, y todavía no concluye: en 1992 se ins-
Desempolvar, para digitalizar
El principal obstáculo para digitalizar el Registro Público de
la Propiedad es la complejidad que presenta cada uno de los expedientes. Cada archivo contiene una larga historia del predio en
cuestión. La historia de cada propiedad se podría visualizar como una página web con gran cantidad de ligas que nos remiten
a infinidad de transacciones de compra y venta, herencias, embargos, cédulas hipotecarias o patrimonios culturales, entre tantos otros. Sólo que en vez de reconstruir esa historia haciendo
click en la computadora, hay que rastrearlo todo en grandes y
polvorientos libros.
Integrar la información para responder las consultas de la
gente constituía un verdadero via crucis para los funcionarios encargados de atender al público. Y el ciudadano debía esperar
una eternidad —hasta dos meses para obtener una respuesta—.
Hoy hablamos de dos a tres días.
taló un sistema de cómputo rudimentario. Intentaron actualizar en 1996, pero el proyecto de modernización no se concretó sino hasta diciembre del año 2001, cuando implementaron
una aplicación propia que funciona en las ocho oficialías de
partes del estado.
Igual que con el Registro Civil, iniciaron un proceso de captura de archivos realizado por el propio gobierno, pero que todavía tiene mucho que andar ya que los registros datan de 1880.
Hoy, toda nueva información se da de alta en el sistema inmediatamente, dejando a un lado los libros, y los notarios envían sus documentos en diskette, lo que ha reducido a la mitad
el tiempo de captura de esta información. Además, resulta sencillo conocer el estado en que se encuentra un trámite y se
puede consultar por internet lo referente a las ciudades de Saltillo y Torreón. También se ha reducido el tiempo de espera en
ventanilla en buena parte de los procesos, aunque no todos.
La Comisión de Tecnología
Coahuila fundamenta toda su estrategia en la planeación,
nos dice María Inés Garza, pero sobre todo en una ejecución
muy apegada a los cinco lineamientos establecidos. El gran
compromiso que tiene el gobierno del estado con este plan se
refleja en la creación de una Comisión de Tecnología, también encabezada por Garza, que traza las estrategias a seguir
en todo el estado, con la participación de los funcionarios involucrados en la modernización de las distintas dependencias.
El gobierno electrónico no es un camino fácil. Cada entidad tiene sus propias dificultades y en ocasiones hay que enfrentarse a disyuntivas que implican riesgos. Coahuila se
arriesgó a hacer las cosas a su manera, más por necesidad
que por capricho. Como dice Luz Angel de Luna: “Sólo quise
que me dieran la oportunidad de demostrar que se puede”. ¤
(MGC)
Cambiar el paradigma
A la Secretaría del Trabajo le resultó más r
entable
no tener infraestructura de telecomunicaciones:
recurrió al modelo de la renta de servicios
para contar con una red eficiente de transmisión
de voz, datos y video, que se adapte a sus
necesidades. Los resultados se traducen
en ahor ros que pagan
el costo del servicio.
E
l modelo que adoptó la Secretaría
del Trabajo y Previsión Social
(STPS) para contar con una red de datos
de última generación es muy parecido al
fenómeno que Jeremy Rifkin describe en
su libro La era del acceso. Es un camino
innovador y por lo mismo poco utilizado
por las instituciones gubernamentales.
Se trata de rentar en vez de comprar la
infraestructura necesaria para la transmisión de telefonía, datos, voz y video.
Carlos Prieto, director general de Informática y Telecomunicaciones de la
Secretaría, explicó que la red de la institución era limitada en extensión y en
prestaciones. En otras palabras, que no
era útil y ante esta insuficiencia pensaron en cambiar el paradigma.
En el modelo de la vieja economía, lo
usual hubiese sido invertir en una red
nueva. En el de la nueva economía, la
lógica es optar por un modelo de outsourcing a partir del que se rentan servicios. Este modelo debe pagarse por sí
mismo y es, precisamente, lo que ocurre en la Secretaría del Trabajo porque
la nueva red genera ahorros del 80% en
llamadas de larga distancia, 80% en servicio medido telefónico y de 100% en
enlaces digitales.
La red es compartida por la Secretaría de Hacienda, la Procuraduría Federal de la Defensa del Trabajo, y por el
Fondo Nacional de Consumo para los
Trabajadores (Fonacot). La otra novedad es que se pactó con el proveedor un
contrato multianual que permite reducir los precios. “Costó mucho trabajo. Es
difícil que se apruebe algo que nunca se
ha hecho, pero a la luz de las restricciones hay que recurrir al ingenio y la negociación”, agregó. Según el funcionario, las ventajas de este tipo de esquema
permite planear a largo plazo, evitar la
obsolescencia y el mantenimiento es
responsabilidad del proveedor. De esta
forma, la dependencia no distrae recursos que no estén vinculados a su operación fundamental.
La Red Privada Virtual (VPN, por sus
siglas en inglés) de las tres instituciones
gubernamentales enlaza a 172 inmuebles en todo el país y da servicio a unos
ocho mil usuarios. Para la Secretaría del
Trabajo representa un incremento de
1,500% en el ancho de banda en el área
metropolitana y del 300% en las delegaciones federales. El acceso es 400% más
rápido y esto permite que todos los sistemas operen en un esquema de internet.
Todas las Juntas Federales de Arbitraje están conectadas, permitiendo una
simplificación de los procesos que se traduce en respuestas más rápidas a los
ciudadanos.
En septiembre del año pasado se licitó este servicio. El ganador del concurso
fue Avantel. En marzo, la red estaba funcionando al 100% y a partir de la medición de resultados las autoridades decidieron incluir otras 72 unidades operativas que en un inicio no estaban contempladas. ¤
La Comisión Nacional
del Agua cambia
su cultura de trabajo
n marzo del año pasado, César Coll,
subdirector general de administración de la Comisión Nacional del Agua
(CNA), decidió impulsar un programa
para mejorar la calidad de los procesos
administrativos e impulsar una cultura
que fomente la innovación.
Lo primero que hizo fue identificar los
paradigmas que se deberían modificar.
Detectó cuatro que a su juicio están presentes en la mayoría de las organizaciones gubernamentales, y que son los siguientes:
E
La Comisión Na cional del Agua preten de convertirse en una orga nización de clase mundial. Pa
ra lograrlo, sus autoridades han
recurrido a estrategias de capa citación utilizadas en el sector
privado para transformar la
cultura de trabajo de sus
empleados y autoridades, sin distinción.
1. Distorsión del concepto de jerarquía:
los funcionarios públicos tienen miedo a
opinar, y cuando lo hacen, buscan la
aprobación de su jefe. Del mismo modo,
cuando tienen ideas innovadoras las “ceden” a sus jefes para que éstos aparezcan
como los grandes innovadores.
2. Desánimo y desinterés: a buena parte
del personal no le interesa su trabajo y hace lo justo y necesario para conservarlo.
3. No hay trabajo en equipo.
4. Medición de desempeño: la calidad y la
certificación del trabajo son conceptos
desconocidos y hasta inaceptables para
los funcionarios gubernamentales.
¿Qué hay que hacer, entonces, para
que una organización como la CNA, con
más de 19,000 empleados transforme
su cultura de trabajo?
El primer paso fue generar eventos
para integrar y sensibilizar a los directores de área con los gerentes y subgerentes. En esa actividad se explicaron los
objetivos de la organización. También se
realizaron dinámicas de trabajo en g rupo y se abrieron nuevos canales de comunicación entre las diferentes jerarquías. Esto mejoró los mecanismos de liderazgo y negociación entre funcionarios. Como parte de este proceso, se
nombraron líderes de calidad, que integraron una Red Conductora, que se reúnen cada semana o 15 días para evaluar
y coordinar los cambios en curso. Estas
reuniones permitieron detectar 270
áreas con oportunidad de mejoras.
“La clave del cambio —dijo Coll— es
que el propio personal lo genere, y que se
lo exija a los altos mandos. Los líderes forman equipos de alto desempeño a los que
se integran el personal que desea participar en la ejecución de los Proyectos de
Mejora y Transformación. En estos equipos buscamos que haya una competencia sana que contagie al resto”. Y agregó:
“Demostramos que se puede cambiar la
mentalidad. Con esto se ha erradicado la
corrupción y la gente ya aceptó que se
pueden utilizar las técnicas que estamos
empleando para generar cambios. El éxito de un proyecto de este tipo es que el
personal lo defienda y lo promueva”.
Todos los miércoles, los directores y
subdirectores asisten de cinco a siete de
la tarde a seminarios sobre temas de administración e intercambian información con colegas de otras instituciones
que realizan o realizaron programas de
calidad e innovación.
Para el personal que ocupa los niveles más bajos del escalafón se realizan
talleres donde se discuten conceptos de
cambio. Esta actividad ha sido exitosa,
según Coll, porque los empleados “se
sienten tomados en cuenta”.
Prácticas exitosas
Uno de los resultados más notables de este proceso es que se ha establecido, con
la aprobación de las máximas autoridades de la institución, la entrega del Premio de Innovación y Calidad a la unidad
del CNA que obtenga mayores logros. Esto ocurrirá por primera vez en noviembre, y la recompensa será un incremento
de 5% al salario de los triunfadores.
Otra práctica exitosa es la denominada “5S”, una técnica japonesa que consta de cinco pasos, que se enuncian con
palabras que en japonés empiezan con la
letra S. (Esta técnica se explica con mayor detalle en la sección “Desde la trinchera”.) Estos pasos son:
• Remover objetos innecesarios del lugar de trabajo.
• Organizar los objetos necesarios para
el trabajo.
• Mantener el lugar de trabajo limpio.
• Estandarizar las estaciones de trabajo de acuerdo con prácticas seguras y
aceptables.
• Mantener las mejoras que se han
realizado.
renta de los ocho edificios) y no favorece
la integración de la gente, mucha de la
cual se siente relegada al no encontrarse en el edificio principal. Para corregir
esta situación ya se negoció el arrendamiento de un edificio —con opción a
compra— donde trabajarán todos. Que
todos los empleados laboren en el mismo lugar es fundamental para concretar las estrategias de cambio e integración de esta dependencia.
No es fácil cuantificar con números
los cambios en la mentalidad de los empleados, sin embargo, ya se han acumulado 160,000 horas de capacitación. La
transformación se nota “en el entusiasmo de la gente al trabajar, aunque todavía muchos no se contagien y se resistan al cambio”. Darle un giro de 180
grados a una organización no es sencillo y, como los vinos, cada uno tiene su
propio tiempo para madurar. ¤ (MGC)
Se trata de una metodología cuyo principio es que todo tiene un lugar y una forma. Algunos empleados organizan equipos para revisar las oficinas de otras personas y les ayudan a quitar todo lo que no
es útil. De esta forma se busca mejorar el
lugar de trabajo provocando el acercamiento de los altos mandos a la base. Otra
actividad son los Proyectos de Mejoras
Funcionales que procuran renovar las
instalaciones, cambiar los horarios de trabajo y la calidad de vida de los empleados.
La CNA estableció el Servicio Civil de
Carrera. Esto les permite establecer un
criterio por medio del cual se realizarán
ascensos en el escalafón de acuerdo al
rendimiento de cada quien. Además, este año la CNA se certificará en la norma
ISO 9000 en rubros tales como construcción, servicio meteorológico y laboratorios de calidad del agua.
Uno de los problemas de la CNA es
que sus 2,700 empleados en el Distrito
Federal están distribuidos en ocho edificios, que se localizan en distintos puntos
de la avenida Insurgentes. Esta situación es poco favorable, ya que incrementa los costos de operación (se paga la
CFEmáticos:
Pagos
con futur o
La Comisión Federal de
Electricidad instaló, hace
10 años, su primer cajer o
automático para que los
clientes pagaran sus
cuentas de luz. Hoy existen
1,118, que atienden al 10%
de sus clientes, que pagan
el 20% del total de la
facturación. Pero esta
modalidad de pago no es,
todavía, la principal.
ace 10 años la Comisión Federal de Electricidad (CFE)
inició un proyecto para ofrecer una nueva opción de pago, que ha evolucionado hasta convertirse en el segundo canal de contacto entre la organización y sus clientes, que suman 20 millones.
La CFE adoptó el concepto del cajero automático e inventó su
propia versión, con un pequeño cambio: sirve para recibir pagos,
no para expedir dinero en efectivo, y los llamó CFEmáticos.
La idea tuvo tanto éxito que ahora la CFE tiene instalados
1,118 CFEmáticos en las 116 zonas en que ha dividido su cobertura nacional, abarcando prácticamente todas las ciudades
medianas y grandes del país, excepto el Distrito Federal, por
supuesto, que es atendido por Luz y Fuerza del Centro. Los cajeros fueron ubicados en sucursales de la CFE y otros lugares
públicos, como centros comerciales.
H
Cada cajero cuesta a la institución unos 100,000 pesos, y
son fabricados por la misma CFE en una planta que tiene en Hermosillo, Sonora. El diseño también es propio y cada cajero se integra por una computadora, un monitor touchscreen, una impresora, una máquina aceptadora de billetes y monedas, una máquina dispensadora de cambio y un lector de código de barras.
Los Centros de Atención Virtual
Lo más reciente son los Centros de Atención Virtual (CAV), que
ofrecen servicios electrónicos más completos. Además de los
CFEmáticos, hay módulos de información general, llamados
Matrix, para consultar información como tarifas, consejos para
ahorrar energía y cálculo de consumo, entre otros. También diseñaron una ventanilla electrónica, donde el cliente puede hacer trámites u obtener información de servicios por medio de
un ejecutivo que lo atiende a través del sistema electrónico.
Dentro de esta estrategia, uno de los factores prioritarios es
que el cliente pueda pagar a cualquier hora. Por ello los CAV
tienen un área que funciona las 24 horas, con un cajero y un
módulo de información disponibles.
Otra opción es el Auto CFEmático, que se ubica en el exterior de los CAV y donde hay varios CFEmáticos, para que las
personas que lo deseen paguen desde su automóvil, sin perder
tiempo en bajarse. También funciona las 24 horas.
En los 1,118 cajeros instalados se realizan alrededor de dos
millones de operaciones mensuales, de las cuales el 99% son pagos; el resto pueden ser contratos o reportes de fallas eléctricas.
Ese promedio de operaciones mensuales representa el
19.5% de la cobranza total de la CFE, cuyas oficinas todavía
son el mecanismo de pago más importante, pues acaparan el
50% del total.
Contra la desconfianza
Toda la operación es en tiempo real y hay un sistema de monitoreo que muestra el estado de cada equipo (si está funcionando bien, si se le acabó el dinero para el cambio, si le está fallando el lector de código de bar ras, etcétera). Cualquier problema
se detecta de inmediato y se corrige. Para ello hay un equipo de
soporte técnico en cada región donde se ubican CFEmáticos.
La realidad es que la mayoría de los modelos de cajeros automáticos ofrecieron, desde que fueron inventados, la posibilidad de recibir pagos. Sin embargo, muy poca gente los utilizó
con ese fin debido a la desconfianza que les provocaba. Por eso,
los nuevos modelos sólo incorporan funciones para extraer dinero o realizar otras transacciones en línea, pero no el depósito de efectivo dentro del aparato. Entonces, si la tendencia va
para un lado, ¿por qué funciona el esquema de los CFEmáticos?
Octavio Larios, subdirector de distribución de la CFE, dio con la
respuesta: “Hemos ganado la confianza de la gente. Siempre
hay ahí una chica ayudando a las personas, para que les sea
sencillo y no los espante la tecnología. Queremos crear una
cultura en la gente para que aprovechen estos mecanismos”.
500 más para 2003
La CFE espera que, eventualmente, este esquema de pagos sea
el más importante entre sus 20 millones de clientes. “La cobranza en ventanilla va a desaparecer poco a poco. Ya no queremos que la gente haga fila, se va a acabar eso”, afirmó Larios, quien reveló que entre lo que falta del año 2002 y el
2003, se conectarán 500 cajeros más en el país. También se
podrá pagar por internet.
Como complemento, hay un centro de servicio al cliente, a
través del número 071. Es un conmutador de última generación en el que las operadoras atienden a los clientes con la ayuda de un CRM. En este número los ciudadanos pueden reportar apagones, aclarar dudas sobre su recibo o abrir contratos,
entre otras opciones.
Le ha tomado 10 años a la Comisión Federal de Electricidad
posicionar los CFEmáticos como una buena opción de pago para sus clientes, y aunque tiene convencido al 10% de sus clientes —que pagan casi el 20% de todo lo que cobra la CFE— el
proyecto está apenas arrancando. ¤ (MGC)
El Media Lab
y la brecha digital
En el Laboratorio de Medios del Instituto Tecnológico de Massachusetts
se inventa el futuro. Pero lo están haciendo con una filosofía innovadora.
Sigue un relato detallado de cómo funciona esta institución y cuál es
la pasión que anima su creatividad.
por Eleonora Badilla Saxe
El Cubo, La Jungla y El Estanque
El Laboratorio de Medios (www.media.mit.edu) del Instituto
Tecnológico de Massachusetts, MIT (www.mit.edu), conocido
como el “Media Lab”, es un lugar sui géneris. No se parece a nada de lo que conocemos como un laboratorio. No es un edificio
de aulas, ni es un laboratorio tradicional. Aunque aquí muchos
estudiantes realizan sus estudios de posgrado (maestría y doctorado en medios, artes y ciencias), hay solamente un aula, la
054. Pero abundan los “espacios” donde la gente se reúne a
pensar, investigar y sobre todo (el Media Lab pertenece a la Escuela de Arquitectura del MIT) a diseñar, crear e inventar. Estos
espacios, en los que literalmente se inventa la tecnología del futuro, tienen nombre, generalmente en honor a los generosos
patrocinadores. Pero en la jerga diaria se conocen con apelativos más cotidianos. Uno de ellos se conoce como “El Cubo”, otro
se llama “El Estanque”. Por supuesto que abunda la tecnología,
pero también hay mucho sentido del humor. Por ejemplo, en la
puerta del espacio que se llama “La Jungla” había un rótulo que
decía: “No alimentar a los estudiantes”.
Es un lugar que despierta al mediodía, y que pasada la medianoche sigue sin dormirse. El ambiente es a la vez informal y
riguroso, casual y sistemático. El Media Lab fue fundado en
1985 y desde entonces se ha establecido como indiscutible líder internacional en el diseño y estudio de tecnologías
digitales innovadoras. Allí se contribuyó decisivamente en la creación de artefactos que ahora son lugar común, como el video digital y la multimedia.
Digital Nations
La preocupación central del grupo de investigadores de Digital Nations es que la revolución digital no ha llegado a las vidas de la mayoría de
las personas en la mayor parte del mundo, a pesar de los increíbles avances en la década pasada. Aun en los lugares en los que la tecnología está disponible, ésta ha tenido
un impacto mínimo en la solución de
los grandes problemas sociales de
nuestro tiempo: mejorar la educación
y la salud, reducir la pobreza y fortalecer el desarrollo comunitario (Digital
Nations, Prospectus, 2001).
Digital Nations enfoca sus investigaciones hacia los segmentos sociales con
mayores carencias, como los niños, niñas, mujeres, comunidades marginales y países en vías de desarrollo. Lejos de imponerles soluciones, este consorcio
procura crear las condiciones necesarias para que estas
personas y comunidades aprendan a utilizar la tecnología
de manera creativa. Esto hará posible que sean ellos quienes inventen sus propias soluciones, y los transformará en
agentes que participen activamente en sus sociedades.
Pero esta conversión en agentes dignos y participativos, y conducir una sociedad hacia el mundo digital, no es
una tarea fácil. Resulta necesario, pero de ninguna manera suficiente, ofrecer acceso a la tecnología y a internet. El esfuerzo
debe concentrarse más bien en ayudar a las personas a aprender a usar la tecnología de manera innovadora para que puedan expresarse, crear nuevas cosas, empezar nuevos negocios,
fortalecer sus comunidades, o aprender a prevenir enfermedades. Se trata, a fin de cuentas, de aprender cosas nuevas de formas nuevas.
La tecnología como un fenómeno social
La tecnología, como fenómeno social, está determinada por la
cultura en la que emerge y podría determinar la cultura que la
utiliza. Digo podría, porque tal como dice Seymour Papert,
“...hay un mundo de diferencia entre lo que la tecnología puede hacer y lo que una sociedad escoge hacer con ella. La sociedad tiene muchas maneras de resistir un cambio fundamental
y amenazante” (Papert, 1980). En este sentido, es importante
enfatizar que la tecnología trasciende los artefactos o instrumentos, pues incluye conocimientos, creencias y valores culturales, sociales, y hasta personales. Por esto, el grupo de investigación Digital Nations se concentra en el diseño de tecnologías que sean más accesibles, no solamente desde el punto de
vista económico, sino principalmente cultural, lingüístico, social y educativo. Para lograr este objetivo, resulta fundamental
establecer alianzas estratégicas entre la academia y la industria, tarea en la que el Media Lab ha sido muy exitoso.
La llamada brecha digital
Las nuevas tecnologías de la información y comunicación
ofrecen grandes y positivas oportunidades para la humanidad,
pero lucen muy amenazadoras para las poblaciones históricamente excluidas del desarrollo.
Esta situación, conocida como la “brecha digital” ha
generado una preocupación generalizada y, como
consecuencia, han surgido múltiples iniciativas
en muchas organizaciones internacionales —
desde las Naciones Unidas hasta el Fondo Económico Mundial— cuyo objetivo es mitigar los
efectos de esta brecha.
Pero la evidencia nos dice que no estamos haciendo bien las cosas, porque
no hay claridad en cuanto a la forma
en que se deben tender los puentes y
transferir tecnología con eficacia. Los esfuerzos se están diluyendo.
Los motivos de este fracaso son muchos y muy
complejos, pues van desde
conflictos de intereses y
duplicación de esfuerzos,
hasta visiones desacertadas respecto al desarrollo
y la tecnología.
Desar rollo y construccionismo
En oposición a la mayoría de las iniciativas que pretenden cerrar la brecha digital, el Media Lab no busca transferir tecnología hacia lugares y personas desfavorecidos. Lo que pretende, más bien, es promover una investigación conjunta —con
investigadores que provienen del mundo en desarrollo— para
repensar estrategias de educación y desarrollo con el objeto de
inventar la tecnología digital que se
adecue a las necesidades de las personas y comunidades más pobres, siempre bajo el precepto ya mencionado de
no imponer soluciones, sino fomentar
la creatividad, para que se inventen soluciones propias.
Esta idea, completamente alternativa a la tradicional, se comenzó a diseñar desde la fundación misma del Media Lab gracias a la visión del doctor
Seymour Papert, considerado el primer
epistemólogo de la era de la computación. Uno de los intereses de Papert es
el uso de las tecnologías digitales para
que las personas construyan su propio
aprendizaje. Basado en Piaget, Papert propone la teoría construccionista. Papert y Cavallo la describen como una teoría del
aprendizaje y la educación, que se fundamenta en dos formas
diferentes de construcción: una es que las personas aprenden
al construir activamente nuevos conocimientos, en vez de recibir información que les es transmitida. La otra es que las personas aprenden cuando se comprometen a construir artefactos que les son personalmente significativos, como juguetes,
programas de computación, animaciones o robots (Papert y
Cavallo, The Future of Learning).
Diversas investigaciones sostienen esta teoría. Un ejemplo
es el proyecto Learning Hubs (Conectores del Aprendizaje) o el
de Educación Rural (http://learning.media.mit.edu/projects.html); otro es el que está llevando a cabo el grupo de in vestigadores The Future of Learning (El Futuro del Aprendizaje)
que estudia las diferentes formas en que se construye el aprendizaje según la diversidad de ambientes, dentro y fuera de la escuela, y cómo este aprendizaje promueve la interacción de la
persona en el seno de la comunidad.
Por otra parte, Bakhtiar Mikhak,
del grupo Learning Webs (Las Redes del
Aprendizaje, http://web.media.mit.edu), intenta llevar el construccionismo
un paso más allá, y a través de su proyecto Learning Independence (Aprender
Independencia, http://web.media.mit.edu/~mikhak/dn-lin.ppt), pretende
movilizar muchos de los sectores que
inciden sobre el desarrollo sostenible
de un país (académico, político, no gu bernamental y educativo) hacia una
visión más creativa para promover el
desarrollo sostenible en la sociedad.
Un propósito fundamental en este proyecto es romper el ciclo de dependencia
—de los excluidos para con los incluidos— que se genera ad infinitum con la transferencia de tecnología basada en el modelo
lineal del desarrollo.
Fluidez tecnológica
Para Mitchel Resnick, del grupo Life Long Kindergarten (Preescolar para Toda la Vida, http://llk.media.mit.edu/), la reducción del costo de las tecnologías de la computación las harán
accesibles a casi todas las personas en el planeta, desde los barrios marginales en Estados Unidos hasta las aldeas rurales en
países en desarrollo. Pero esto no resultará en el fin de la llamada brecha digital. Aun cuando la gente en muchos lugares
Los investigadores y estudiantes del Media Lab se integran en cinco Consorcios de Investigación. Cada uno de estos consorcios
se conforma por grupos de investigadores, alumnos y patrocinadores. Estos últimos son sus interlocutores que los conectan con
la realidad empresarial, política y social de la era de la información.
Vida Digital o Digital Life
(http://dl.www.media.mit.edu/).
Este consorcio se dedica al diseño
de sistemas digitales que respondan
a las estructuras sociales y personales
procurando cambios en sus relaciones.
Este equipo de investigadores inventa
y explora comunidades de nuevo tipo,
interconectando bits, personas y las cosas
que ocurren dentro del mundo en línea.
Cambiando Espacios o Changing Spaces
(http://www.media.mit.edu/research/
consortium.php?type=consortium&id=52)
es un consorcio de investigación conjunto
entre el Media Lab y el Departamento
de Arquitectura del MIT. Los investigadores
de Changing Spaces exploran cómo las
tecnologías, los materiales y las estrategias
de diseño hacen posible que los espacios
se tornen dinámicos y evolucionen,
respondiendo así a las complejidade s
de la vida actual .
Naciones Digitales o Digital Nations
(http://dn.media.mit.edu/)
agrupa a los investigadores del Media Lab
preocupados con el diseño de tecnologías
digitales y estrategias educativo
comunitarias para cerrar la llamada
brecha digital.
tenga acceso a las tecnologías digitales, hay el riesgo real de
que sólo unos pocos puedan usarlas con fluidez: la brecha de
acceso disminuirá, pero la brecha de fluidez permanecerá. La
fluidez con las tecnologías digitales involucra no solamente el
saber cómo usar estas herramientas, sino también saber cómo construir cosas significativas con ellas (Resnick, 2001).
Con el fin de promover la fluidez tecnológica, Resnick y su
grupo de investigación se concentran en diseñar tecnologías
que abran nuevas posibilidades de diseño, al tiempo que faciliten también nuevas oportunidades conceptuales, y de
aprendizaje. Esta nueva generación de tecnologías se ve, físicamente, muy diferente de las computadoras tradicionales.
Un ejemplo concreto es el desarrollo de toda una familia de
“ladrillos programables” (LEGO), o computadoras de miniatura que se alojan en cada uno de estos ladrillos para armar que
usan niños, niñas y jóvenes.
En un proceso análogo, y con el objetivo de explorar distintas formas de comunicación más significativas para poblaciones tradicionalmente excluidas del desarrollo, Michael Best y
su grupo de investigación eDevelopment (Desarrollo Electrónico, http://edevelopment.media.mit.edu/), han desafiado la
metáfora de la oficina y han desarrollado una interfaz para el
sector agrícola basada en la metáfora del mercado (ver Best y
Escobedo, en http://edevelopment.media.mit.edu/agi.html).
Colaboración y desar rollo
Los investigadores del consorcio Digital Nations del Laboratorio de Medios del Instituto Tecnológico de Massachusetts, trabajando en forma conjunta con investigadores en países en
vías de desarrollo, buscamos diseñar las tecnologías necesarias y las estrategias sociales pertinentes, con el fin de detener
el crecimiento de las enormes brechas de desarrollo entre países y promover la generación de nuevas oportunidades para
que los tradicionalmente excluidos puedan convertirse en Naciones Digitales. ¤
Eleonora Badilla-Saxe es investigadora invitada en el Laboratorio de Medios
(Media Lab) del Instituto Tecnológico de Massachusetts (MIT) y miembro
del Grupo Asesor en Creatividad "Next Generation", patrocinado
por el Grupo LEGO. Tiene una maestría en Educación con énfasis
en Tecnología, que le otorgó la Universidad de Hartford. Sus intereses
particulares se relacionan con el uso de la tecnología en la educación
y en el desarrollo humano sostenible, especialmente en poblaciones
en desventaja. [email protected]
INFORMOGRAFÍA
• Best, M., eDevelopment, http://edevelopment.media.mit.edu/
• Best, M., y Escobedo, M., Agriculture Information System,
http://edevelopment.media.mit.edu/agi.html
• Changing Places Consortium, http://www.media.mit.edu/
research/consortium.php?type=consortium&id=52
• Digital Nations Consortium, Prospectus, 2001,
http://dn.media.mit.edu
• Digital Life Consortium, http://dl.www.media.mit.edu/
• I:O Consortium, http://gonzo.media.mit.edu/public/web/
consortium.php?id=2
• Mikhak, B., Learning Webs, http://web.media.mit.edu
• Mikhak, B., Learning Independence,
http://web.media.mit.edu/~mikhak/dn-lin.ppt
• Papert, Seymour, Desafío a la mente, Editorial Galápagos,
Argentina, 1980.
• Papert y Cavallo, The Future of Learning, Constructionism,
http://learning.media.mit.edu/
• Resnick, M., “Closing the Fluency Gap”, en Communications
of the ACM, vol. 44, no. 3 (marzo 2001).
• Resnick, M., Life Long Kindergarten, http://llk.media.mit.edu/
TTT Consortium,
http://gonzo.media.mit.edu/public/web/consortium.php?id=3
• Urrea, Claudia, Social Change, tesis para optar por el g rado de
doctor (aún no publicada), MIT Media Lab, 2002.
Cosas que Piensan o Things That Think
(conocido como TTT por sus siglas en inglés;
http://gonzo.media.mit.edu/public/web/consortium.php?id=3)
agrupa a investigadores para explorar la migración
de las tecnologías de la computación y la comunicación de
las computadoras tradicionales que tenemos en los escritorios,
hacia objetos de la vida diaria. Las “cosas que piensan” que están
desarrollando los investigadores del Media Lab son, por ejemplo,
juguetes inteligentes que deben ser construidos por los niños,
hiperinstrumentos musicales o computadoras muy baratas
para ambientes rurales del mundo en desarrollo.
Información: Organizada o Information: Organized
(conocido como I:O)
http://gonzo.media.mit.edu/public/web/consortium.php?id=2)
es un grupo de investigación que busca comprender las nuevas
dimensiones que adopta la información en los medios digitales.
“I:O se concentra en tres áreas: descripción (maquinaria inteligente
para describir y analizar la información); diseño (nuevas modalidades
de expresión, presentación y visualización); y debate (herramientas
para cautivar a quienes consumen información con nuevos tipos
de discurso).
La infraestructura faltante de
intercambio de tráfico
El incremento del tráfico de internet hace cada vez más evidente
su ineficiencia y encarecimiento. Hay posibilidades concretas
para cor regir esto. Los NAPs (Networks Access Point) o centros
de intercambio de tráfico, son una buena posibilidad
.
por Sergio Rosengaus
esde mediados de los noventa, la infraestructura de internet en América Latina
ha crecido sin contar con puntos públicos adecuados para la interconexión e intercambio de tráfico para los proveedores de servicios de internet (Internet Service
Providers-ISP), ni los proveedores nacionales de servicios (National Service ProvidersNSP), lo que ha limitado su desarrollo. Debido a la falta de esta infraestructura, la historia de internet, en la mayoría de los países de la región, se resume en este hecho: el
tráfico de IP enviado desde el interior de un país vía un ISP local a un destino doméstico, viaja a través de un carrier internacional al backbone en Estados Unidos, y luego
regresa a su destino en otro ISP en su país de origen. Esto se podría hacer de otra manera, más barata y eficiente, como por ejemplo que los mensajes no salgan del país.
D
Gráfica 1:
La Red y el NAP de Chile
Esta ineficiencia provoca costos innecesarios de tráfico internacional, limita
el crecimiento de otros servicios de valor
agregado en internet, e inhibe el desarrollo de aplicaciones y servicios en beneficio del usuario final. A pesar de que
en años recientes han surgido pocos
puntos de acceso a internet y que algunos de ellos han adquirido relevancia en
la región, estos centros de intercambio
de tráfico o NAPs (Networks Access
Point) siguen siendo el eslabón “faltante” para el desarrollo de la red en nuestra región
Revisaremos algunas iniciativas que
se han desarrollado en algunos países
para resolver esta limitación.
NAPs domésticos
en América Latina
En 1993, la National Science Fundation (NSF) de Estados Unidos inició la
transición para que internet dejara de
ser un servicio administrado por el sector público y pasara a la iniciativa privada. Esto se hizo a través del concurso público número 93-52. Dicho documento describe una visión de internet
compuesto por NSPs para servicios de
backbone, e ISPs para el acceso a internet de menudeo. El documento visualizaba que los NSPs e ISPs más grandes
intercambiaran tráfico en NAPs regionales para eficientar las redes. El resultado de esta política provocó la explosión del uso de internet en la Unión
Americana.
Gráfica 2:
La Red y los NAPs en Brasil
En América Latina no se cuenta con un antecedente “guía” como el de la NSF, que
hiciera mandatoria la evolución de puntos de intercambio de tráfico o NAPs. Los
NSPs e ISPs de la región normalmente compran transporte internacional para llevar
su tráfico e interconectarlo en puntos sobre el backbone del hemisferio norte que integra la red en Estados Unidos. Los NAPs son, entonces, una parte de la infraestructura de interconexión que falta crear, y es un ingrediente importante para explicar la
insuficiente evolución de internet en nuestros países.
En la medida en que el tráfico de internet crezca en la región, el desarrollo económico y los incentivos comerciales serán la base para que los ISPs, los proveedores de
servicios de valor agregado, los organismos reguladores y, en ultima instancia, el Estado, promuevan la construcción de infraestructura nacional para rutear el tráfico
de manera más eficiente.
Esta es una nueva oportunidad no sólo para los proveedores de servicios, sino
también para los desarrolladores de aplicaciones y servicios de baja latencia (latencia:
tiempo que tarda un paquete de informacion de internet para viajar de un lugar a
otro ), lo que forzará a los carriers internacionales y a los carriers de carriers a reconsiderar las necesidades de ancho de banda de los países que cuentan con capacidad
para rutear grandes cantidades de tráfico doméstico a través de su infraestructura
nacional instalada.
Las experiencias de NAPs
No existe un modelo único de desarrollo de centros de intercambio de tráfico. Las acciones implementadas han seguido caminos diversos; pero lo que sí es común a todos
es el desarrollo exponencial de internet en aquellos países que han instalado NAPs.
Chile
Los NSPs e ISPs en Chile no contaban con puntos de intercambio de tráfico hasta que
un grupo de estas empresas tomó la iniciativa para construir el NAP-Chile. Este
arrancó como un centro de intercambio de tráfico multilateral hacia finales de los
noventa. Una serie de regulaciones gubernamentales sobre las telecomunicaciones,
como el caso de la regulación número
1483, emitida el 22 de octubre de
1999, marcó las bases y guías para la
creación de NAPs, y los detalles para los
acuerdos de interconexión entre los
ISPs. Esta regulación obligó a intercambiar el tráfico doméstico dentro del territorio nacional. De igual importancia fue
otra regulación generada en junio del
2000, que exigió a los principales NAPs
publicar las estadísticas de tráfico en la
red. Estas estadísticas no sólo describirían el tráfico entre los ISPs y los otros
NAPs, sino también la capacidad de interconexión, pérdida de paquetes, latencia, etcétera. Hoy en día EntelChile,
AT&T y Global One administran los tres
principales NAPs de ese país.
Argentina
El primero de abril de 1998, una organización no lucrativa de tecnologías de información llamada CABASE inició en
Argentina el primer NAP. Independientemente de que el intercambio de tráfico
de internet no está regulado por la ley de
telecomunicaciones, el CABASE cuenta
hoy con 130 socios y 42 ISPs y carriers
que intercambian tráfico activamente.
CABASE estima que en su NAP converge
el 90% del tráfico doméstico de internet de ese país. Los usuarios pagan un costo inicial aproximado de 5,000 dólares por los derechos de interconexión, más una cuota
mensual por espacio ocupado, mantenimiento y gastos prorrateados para mantener
los estándares e infraestructura del NAP. El ancho de banda de las interconexiones varía de 128Kbps para los ISPs más chicos, hasta 10Mbps para los ISPs dominantes. La
principal misión del NAP es facilitar el intercambio de tráfico nacional.
Este es, quizás, uno de los casos más interesantes en la región, donde la mayoría
de los actores involucrados —sin importar su naturaleza privada, publica o no lucrativa— participaron colectivamente, y se adhirieron a una iniciativa para formar un
NAP, haciendo posible que el fenómeno de internet en Argentina evolucione en beneficio de la sociedad.
Brasil
La empresa brasileña de telecomunicaciones, Embratel, en 1996 publicó las bases
para la creación de tres NAPs, donde se invitaba a las empresas a intercambiar tráfico con un ancho de banda mínimo de 2Mbps en puntos localizados en Río de Janeiro, Sao Paulo y Brasilia. Posteriormente, se construyeron más NAPs en Belo Horizonte, Porto Alegre y Curitiba. Sin embargo, los problemas de desregulación y privatización de la industria de telecomunicaciones provocaron una demora en el desarrollo
de un sistema regional de NAPs.
Los NAPs con más tráfico en Brasil son académicos. Se les conoce como RNP
NAP. Hay otro administrado por la Red Académica de Sao Paulo (ANSP) que empezó
en 1989 y se extendió por todo Brasil, conectando universidades, colegios y centros
de investigación científica, entre otros. La ANSP es administrada por la Fundação de
Ampara a Pesquisa do Estado de Sao Paulo (FAPESP). En junio del 2001, esta red
anunció una nueva interconexión con el NAP Ameritech en Chicago con la finalidad
de llegar a las 150 instituciones educativas más importantes en Estados Unidos, así
como a los centros de supercómputo a través del Consorcio Internet2.
Colombia
El NAP en Colombia es administrado por la Cámara Colombiana de Informática y Telecomunicaciones (CCIT), y sirve al 80% de los ISPs de ese país. La telefónica dominante, que es gubernamental, trató de crear, sin éxito, un NAP independiente, por lo
que ese NAP está conectado al NAP de Colombia indirectamente a través del carrier
Global One. El tráfico en el NAP de Colombia asciende a 10Mbps, cuando en mayo de
2001 intercambiaba 2.2 terabytes de información. El tráfico de internet continúa creciendo de manera importante: entre mayo del 2000 y mayo del 2001 fue del 246%.
Gráfica 3:
Evolución del tráfico
de internet en Colombia
Ecuador
El Consejo Regulador de Telecomunicaciones de Ecuador (Conatel) y la Asociación de Internet y proveedores de Servicios de Valor Agregado, anunciaron en
julio del 2001 la creación del Ecuador
Networks Access Point (NAP-EC). Actualmente el nodo principal se encuentra en Quito y el secundario en Guayaquil. En el primer semestre del 2002
quedaron interconectados ambos nodos
para terminar el proyecto del NAP-EC.
México
La experiencia mexicana en el intercambio de tráfico de internet no es diferente al del resto de los países de la región, en virtud de que el volumen del
tráfico domestico aún se realiza a través
del backbone de Estados Unidos, a pesar
de que existen algunos esfuerzos de intercambio entre los principales proveedores de tráfico de datos. Su posición
geográfica, la falta de un marco regulatorio adecuado, el desinterés de los principales actores de la industria de telecomunicaciones por favorecer este intercambio de tráfico doméstico dentro del
territorio nacional, ha retrasado la
creación de un NAP mexicano. Este faltante en la infraestructura de telecomunicaciones nacional, no sólo ha contenido el desarrollo de internet, sino que
se podría convertir en un obstáculo para
la iniciativa del sistema e-México, que
pretende, mediante el uso intensivo de
tecnología, reducir drásticamente la
Gráfica 4:
México, la ruta actual
del tráfico por internet
brecha digital y reducir el rezago social en algunas comunidades. Las metas que este
ambicioso proyecto se ha planteado en términos de implantación y desarrollo de las
prácticas de e-gobierno, e-salud, e-educación y e-economía podrían verse frustradas
si no se instala un centro de intercambio de tráfico doméstico.
NAPs panregionales
Como ya se dijo, el tráfico latinoamericano de internet se ha llevado, desde siempre, a
los backbones estadunidenses a través de sus múltiples puntos de acceso. Por eso, los
carriers que operan los backbones en Estados Unidos tienen interés en intercambiar
tráfico en los puntos donde aterrizan los principales cables submarinos que conectan
a América Latina, especialmente en el sur de la Florida, lo que ha promovido la creación de dos NAPs que pretenden rutear el tráfico de entrada y de salida a la región.
Los dos NAPs que se proponen servir como punto de intercambio entre Estados
Unidos y esta región arrancaron prácticamente al mismo tiempo —a mediados del
año 2001—. Uno de ellos es el Bell South Multimedia Internet Exchange (Bell South
Mix) y el otro es el NAP de las Américas, ambos viven en centros de datos neutrales
de alta disponibilidad localizados en Miami.
Estos NAPs son consecuencia de la visión que tiene el estado de Florida que consiste en desarrollar grandes esfuerzos de telecomunicaciones y de tecnologías de
información. El tráfico generado por instituciones financieras, grandes corporativos, grandes grupos de inmigrantes con fuertes lazos comerciales y personales en
la región, así como universidades e instituciones con fuertes nexos regionales, podría justificar la inversión en un NAP; pero la experiencia nos muestra que los convenios de interconexión y negociaciones de intercambio muchas veces sobrepasan
los requerimientos técnicos de interconexión. El éxito de un NAP depende de la habilidad para facilitar la decisión rápida de los principales proveedores de tráfico y
participantes del mismo.
Conclusiones
El desarrollo de NAPs en América Latina ha sido un esfuerzo de alto riesgo, pero con
buenos resultados. Actualmente, los NAPs más fuertes de la región, como el de Chi-
le, fueron creados a través de regulaciones que involucran a todos los proveedores de tráfico doméstico. NAPs no lucrativos como el de CABASE y el RNP
han logrado una masa crítica de intercambio de tráfico a través del tiempo y
proveen claras ventajas competitivas
para la interconexión de tráfico doméstico en sus países, sin la obligatoriedad
para los proveedores de participar, como es el caso de los argentinos y los brasileños.
Los NAPs privados más recientes
han tratado de instalarse en nuevos
puntos y fuera del epicentro de tráfico
de la región, pero sin éxito. Esto denota,
claramente, que la viabilidad y éxito de
un NAP depende de que se localice allí
donde existe suficiente tráfico y demanda de intercambio
Dependerá de los administradores del
NAP el proveer acuerdos de intercambio
y servicios neutrales y dinámicos, de tal
manera que garanticen que no se favorecerán otros negocios de telecomunicaciones. Este esfuerzo ha sido uno de los puntos críticos que ha fallado en el pasado, y
los potenciales socios y/o participantes
del NAP podrían encontrar alternativas
de intercambio privado, interconexión y
opciones en otras redes, si consideran que
los esfuerzos del NAP y/o los intereses finales del mismo no son atractivos.
El desarrollo regional de NAPs en
América Latina es un esfuerzo importante al que se tiene que llegar con la
participación comprometida de los principales actores de la industria de internet. Los NAPs mejorarán la cantidad y
calidad de los servicios de internet en la
región y multiplicarán el potencial de generar ingresos para muchos de los proveedores de servicios de valor agregado
en beneficio de los usuarios finales. ¤
Sergio Rosengaus es director general de Kio
Networks. [email protected]
pagina web www.kionetworks.com
REFEENCIAS
1. NAPs, Exchange Points, and Interconnection
of Internet Service Providers:Recent Trends.
Part I: 2000 Sur vey of Worldwide NAPs and
Exchange Points. VERSION 3.1.02. Last update:
Jeffrey Baker [email protected] 31 March 2000
2. ccit.org
3. Nap Chile.com
4. RNP Brasil
Democracia
por Carlos M. Jarque
y gobierno electrónico
El desar rollo de las naciones
depende, de manera decisiva,
de la fortaleza de sus
instituciones públicas: mientras
más confiables, modernas y
eficientes sean, más posibilidad
habrá para que un país se
desar rolle. Este ensayo
es un alegato ir refutable en
defensa del gobierno
electrónico como ingrediente
fundamental para la creación
de instituciones públicas
poderosas y estables.
n este artículo se hace referencia a algunos de los déficits de desarrollo en América Latina y el Caribe, y en este contexto se comentan los desafíos y oportunidades
que brinda el gobierno electrónico.
E
Déficits de desar rollo en América Latina y el Caribe
El crecimiento económico es condición necesaria para elevar el nivel de vida de la población y para disminuir la pobreza. Sin embargo, el crecimiento de América Latina y el Caribe (ALC) se ha quedado rezagado en términos relativos. En 1950, ALC era la región
que tenía el segundo nivel de ingreso per cápita en el mundo, sólo después de los países
industrializados. Para el año 2000 había caído al quinto lugar relativo (ver figura 1).
F IGURA 1. I NGRESO
PER CÁPIT A
(1987 US$, PPP)
Este bajo desempeño económico, entre otras razones, ha influido para que en la actualidad más de un tercio (35%) de la población de ALC sea pobre. Esto significa 180 millones de habitantes. A pesar de algunos avances en diversos indicadores sociales,
el número absoluto de pobres (medido a través del ingreso) se ha
venido incrementando. En la década de los noventa, el número
de pobres subió en alrededor de ocho millones de personas.
Otro déficit a destacar es que ALC es la región con mayor
desigualdad en el mundo. Si se toma el coeficiente de Gini como indicador de desigualdad, que adquiere el valor 0 en la
igualdad total (por ejemplo, si todos tienen igual ingreso) y 1
en la desigualdad total, se puede constatar que la región es la
de mayor coeficiente de Gini, esto es, es la más alejada de la
igualdad (ver figura 2).
F IGURA 2. C OEFICIENTE
DE
G INI
Con este breve resumen numérico podemos apreciar que la
región ha crecido poco, y que el crecimiento que ha tenido se
logró sin redistribución del ingreso. Asimismo, es claro que la
pobreza sigue siendo un grave problema.
La debilidad de las instituciones
Una de las causas de este desempeño desfavorable de América
Latina y el Caribe es su debilidad político-institucional. Esta debilidad ha conducido a una inestabilidad crónica, a una relación ineficiente entre Estado y mercado, a la ausencia de políticas públicas pertinentes que respondan a los intereses de la
población y que tengan visión de largo plazo, y a la ineficacia
en la utilización de recursos públicos.
La región ha tenido un significativo progreso democrático
que hay que valorar. Pero también debemos reconocer que
aún tenemos instituciones débiles. Un ejemplo que ilustra este
punto es el índice de efectividad del gobierno elaborado por el
Banco Mundial (ver figura 3). Este índice está basado en datos
de encuestas que captan retrasos en trámites burocráticos,
tiempo dedicado a trato con burócratas, eficiencia en entrega
de servicios públicos, etcétera. Aunque el gráfico no ha sido diseñado para probar una correlación explícita, es útil notar que
los países más desarrollados económicamente tienen mejores
índices de efectividad del gobierno. En sentido inverso, los menores valores de efectividad se concentran en los países en vías
de desarrollo. En particular, América Latina y el Caribe no obtienen una buena evaluación.
Otro índice relevante es el de la ausencia de corrupción. En
1999, el Banco Mundial hizo un índice de percepciones de corrupción, en el cual ALC tampoco obtuvo un buen resultado
(figura 4).
F IGURA 4. A USENCIA
DE CORRUPCIÓN
Fuente: Kaufmann, Kraay y Zoido-Lobatón (1999)
F IGURA 3. I NDICE
DE EFECTIVIDAD
DEL GOBIERNO
Fuente: Kaufmann, Kraay y Zoido-Lobatón (1999)
Los análisis en la región demuestran que incluso políticas y
programas técnicamente bien diseñados han fracasado por debilidad de las instituciones y/o por un ambiente adverso (clientelismo, corrupción, etcétera).
La efectividad gubernamental y la incidencia de la corrupción son problemas difíciles de medir con absoluto rigor científico, pero los datos ofrecen un referente útil para ilustrar debilidades o déficits que enfrenta la región en estas materias y que a
su vez influyen en el avance económico y social.
Instituciones democráticas, confiables y eficientes
Ante esta situación, se confirma la importancia que tienen las
instituciones para el desarrollo. De hecho, hoy día existe amplia evidencia empírica y extenso pensamiento académico que
afirman la importancia de las instituciones para el desarrollo.
Como lo dice el Marco Estratégico del BID sobre Modernización
del Estado: “hay una relación crítica entre la calidad del gobierno y el desarrollo”. Por esta razón, no sorprende que casi
la cuarta parte de la cartera actual del Banco se concentra en
proyectos de Modernización de Estado.
El desarrollo económico sostenible y equitativo requiere un
Estado democrático, moderno y eficiente. Este representa una
condición esencial para tener un ambiente de confianza, estabilidad y seguridad jurídica indispensable para el ahorro y la
inversión, para tener una relación eficiente entre Estado y
mercado (incluyendo la estabilidad macroeconómica y el desarrollo de mercados competitivos), para formular y ejecutar políticas públicas y programas que atiendan a las necesidades sociales, y para tener transparencia en la actuación pública, como condición de eficiencia, pero también de legitimidad del gobierno y de las instituciones.
En la actualidad, los gobiernos y sus instituciones tienen
que responder a una ciudadanía más consciente e informada
que participa, de manera creciente, en una relación más crítica con las instituciones. Así, es claro que existen grandes retos
en la región, retos que están interrelacionados y que indican
que la capacidad institucional es condición técnica y básica
para el desarrollo.
Por eso hoy, más que nunca, los gobiernos deben evaluarse
a sí mismos, analizar sus actividades e instrumentar acciones
para responder mejor a las aspiraciones de la población, para
apoyar el desarrollo y para cumplir con sus responsabilidades
en un nuevo entorno político, económico y tecnológico.
El rol del gobierno electrónico
Para el logro de estos propósitos, las tecnologías de la información constituyen un aliado fundamental de los gobiernos y de la
sociedad. De hecho, muchos de los cambios deseados y demandados no resultarían posibles sin las tecnologías de la información, ya que éstas son insustituibles como catalizadores de la
transformación. En particular, el gobierno electrónico, en el
contexto de un Estado democrático y moderno, permite aumentar la eficiencia, eficacia y transparencia de la acción gubernamental.
Este puede apoyar un g ran abanico de tareas que incluyen
trámites de ciudadanos y empresas, registros públicos, servicios gubernamentales, gestión pública, capacitación, recaudación, control presupuestal, difusión de información, compras y
adquisiciones, administración de justicia, etcétera.
El gobierno electrónico permite la habilidad de proveer los
servicios en forma electrónica no tradicional, a través del uso de
las tecnologías de la información y comunicación (TIC), coadyuvando al acceso a la información y al manejo de transacciones prácticamente en cualquier lugar, en cualquier momento.
Elementos básicos
para una estrategia de e- gobierno
Tomando en cuenta los retos y las oportunidades señaladas se
pueden delinear algunos elementos básicos de una estrategia de
gobierno electrónico.
1
Una estrategia de gobierno electrónico debe ser parte de una
estrategia más amplia de fortalecimiento de la gobernabilidad
democrática, es un reto de rediseño de instituciones, políticas y
procesos, y no solamente de introducción de tecnología.
2
El diseño de la estrategia y de su implantación debe concebirse como un proceso de cambio con objetivos tangibles de corto, mediano y largo plazos. Esto es importante para no sólo medir
avances sino también para evitar efectos de fatiga con las reformas e identificar las áreas de mayor beneficio.
3
El liderazgo tecnológico debe estar subordinado al liderazgo
político-institucional. Estos son proyectos que no sólo deben
ser promovidos por los ingenieros de sistemas sino por las autoridades al más alto nivel.
4
5
Se requiere una adecuada consistencia con las capacidades
institucionales, humanas y financieras de cada país.
La estrategia debe cuidar que el gobierno electrónico permita
cerrar las brechas sociales y no convertirse en otra causa de
exclusión social. Como se sabe, en la región sólo 5% de la población tiene acceso a internet, y este porcentaje está concentrado en
los estratos de ingresos altos de la población. En otras regiones
más desarrolladas, los niveles de acceso ya alcanzan el 60% de la
población total. Para que los países tengan los beneficios y resultados esperados, hay que enfocar esfuerzos en la “democratización del gobierno electrónico”.
6
Se requiere incorporar la participación y capacitación de los funcionarios y usuarios desde el principio y asegurar que la capacitación tenga prioridad presupuestal. Muchas veces se da prioridad
al hardware y al software y poco al elemento humano.
7
8
Se debe asegurar que el proceso sea conducido por la demanda y no por la oferta de donantes y/o vendedores.
Es importante tomar en cuenta la economía política del proceso, asegurando el apoyo y compromiso de todos los actores relevantes e identificar y atender las resistencias al proceso; entre
ellas, hay que tener presente que muchos funcionarios públicos de
alto nivel no están familiarizados con esta tecnología.
9
10
Es necesario utilizar tecnologías probadas y considerar su sustentabilidad.
Es importante considerar, cuidadosamente, las alianzas con
actores externos: evitar contratos exclusivos para la entrega de servicios; facilitar la conexión con sitios que atraen gran número de usuarios; y posibilitar el acceso no solamente a proveedores sino también a ciudadanos, ONG, instituciones académicas,
gremios, el Congreso, etcétera.
Sin embargo, es necesario reconocer que la tecnología no
aporta fórmulas mágicas para alcanzar todos los objetivos de la
acción gubernamental, o de implementar un programa de modernización de la administración pública. Debe aceptarse que,
para que esta tecnología sea útil, es preciso vincularla directamente con las necesidades de la población y con los objetivos y
actividades sustantivas de cada una de las instituciones, reconociendo que sin cambio en las instituciones y en los procesos
hay el riesgo de que la tecnología de la información ayude simplemente a hacer más eficientemente lo que se hace mal. La
tecnología es sólo una herramienta y el gobierno electrónico es
mucho más que tecnología cuando se define como el aprovechamiento de las TIC para refundar las relaciones internas y externas del Estado, combinando nuevas pautas de cooperación y
de relación, nuevos esquemas de atención al ciudadano.
Las oportunidades que ofrece el gobierno electrónico son
múltiples. El gobierno electrónico hace más productivo el gasto público y mejora la rapidez de la toma de decisiones; facilita
el acceso del ciudadano a los servicios públicos prácticamente
en cualquier lugar y en cualquier momento evitando la necesidad de ir a una oficina para hacer trámites; aumenta la competitividad de los sectores público y privado, y mejora la eficiencia y transparencia de la gestión gubernamental; permite
combatir la corrupción y crear vínculos hacia el proceso de democratización y participación ciudadana; fortalece la interacción y la responsabilidad entre los ciudadanos y sus representantes públicos y, algo muy importante, genera confianza como elemento esencial de gobernabilidad y convivencia social.
Para concretar las oportunidades hay numerosos retos que
se deben enfrentar. Hay retos políticos que implican voluntad
para llevar a cabo las modificaciones normativas y culturales
necesarias. Existen retos sociales que pueden incluir áreas como la capacitación y adquisición de cultura informática a nivel sectorial y colectivo. Hay retos económicos que implican la
obtención de recursos presupuestales y la creación de fondos. Hay retos
de infraestructura y de tecnología para
asegurar que haya una adecuada conectividad. Hay desafíos administrativos, por ejemplo,
para aprovechar positivamente los esfuerzos recientes en materia de descentralización.
e-procurement
Dentro del gobierno electrónico, una de las áreas de
mayor beneficio es el e-procurement. Históricamente, los sistemas de compras y adquisiciones
públicos han sido áreas del sector público
que reflejan con gran intensidad sus patologías, incluyendo la corrupción,
ineficiencia, burocracia exagerada,
poca adaptación al mercado y
falta de transparencia.
Las tecnologías de la
información, con su
potencial de desintermediación, accesibilidad, transparencia y
capacidad de procesamiento tienen un enorme potencial de
mejora en el área de compras y contrataciones. Los beneficios
del e-procurement son claros: mejora la eficiencia a través de la
reducción de costos administrativos y el tiempo necesario para
realizar los trámites; permite la rendición de cuentas ya que
provee un récord electrónico, vinculación con el oficial responsable, personas involucradas, etcétera; mejora la competitividad a través de la disminución de barreras de información y acceso al mercado; y aumenta la transparencia confirmando la
legitimidad de adquisiciones y contratos asegurando un proceso equitativo para comerciantes y reduciendo posibilidades de
corrupción.
Conclusión
La experiencia internacional indica que los proyectos de e-gobierno han generado, en sus etapas iniciales, una mejora del
proceso de planeación estratégica, en el cual los objetivos de
instituciones se clarifican y jerarquizan por orden de prioridad. Este logro ha contribuido a aumentar la eficacia de organizaciones, independientemente de los múltiples beneficios
posteriores en las etapas de implementación.
Además, con el e-gobierno, las relaciones gobierno-sociedad y las interacciones instituciones-individuos están siendo
influidas por las nuevas oportunidades que el gobierno electrónico brinda y brindará. Seguramente, en el futuro se tendrá
una ciudadanía cada vez más atenta a la gestión pública, y
mecanismos renovados para la captación de sugerencias y para la formulación de las demandas ciudadanas.
En resumen, el gobierno electrónico permite lograr, por un
lado, una gestión más efectiva del Estado y, por otro, impulsa
nuevas demandas y nuevas formas de relación de los ciudadanos con los gobiernos.
Se espera que los avances en materia de e-gobierno, y en
particular del e-procurement, permitan la conformación de
mejores instituciones a través de un uso más honesto y más
eficaz de los recursos públicos.
Todos estos no son elementos periféricos o secundarios, sino aspectos fundamentales para
impulsar el crecimiento económico
con mayor bienestar y equidad.
El desafío es saber aprovechar la gobernabilidad democrática y la revolución
tecnológica a través del e-gobierno, para coadyuvar a superar los déficits de desarrollo que enfrenta la región,
posicionándola mejor en este
inicio del siglo XXI. ¤
Carlos M. Jarque es gerente del Banco
Interamericano de Desarrollo (BID).
EAgenda
ventos 2002
AMÉRICA LATINA
FIT 2002. Feria Inter nacional
sobr e Nuevas T ecnologías
Aplicadas a la
Administración Pública
Es promovida por la Fundación Luis Eduardo Magalhies, a través del Centro Internacional de Innovación e
Intercambio en Administración Pública (CIIIAP) y el Departamento de Asuntos Económicos y Sociales de la Organización de las Naciones
Unidas. Tiene como objetivo
promover la difusión y el intercambio de experiencias
referidas al uso de nuevas
tecnologías.
Fecha: diciembre 8-10 de 2002.
Lugar: San Salvador, Bahía, Brasil.
Contactos: Mónica Badaró Campos
[email protected]
Vera Queiroz [email protected]
EUROPA
ECEG 2002
La Segunda Conferencia Europea sobre e-Gobiern o
(ECEG 2002, por sus siglas
en inglés) aborda la temática de cómo los gobiernos deben enfrentar una transformación radical para dar servicio a sus ciudadanos por
medio de tecnología de la información. Pero e-gobierno
no sólo es tecnología, sino
reinventar la forma en que
p r oveedores de servicio y
clientes interactúan.
Fecha: octubre 1-2 de 2002.
Lugar: St. Catherine’s College,
Oxford, Reino Unido.
Contacto: Charles Walters
[email protected]
Tecnologías de la Informa ción para la Modernización
de las Administraciones
Públicas 2002
La Secretaría de Estado para
la Administración Pública de
España convoca a las VII Jornadas sobre Tecnologías de
la Información para la Modernización de las Administraciones Públicas. Tiene por
objeto propiciar un proceso
de transferencia de conocimientos y difusión de la innovación y de las mejores
prácticas en el campo de las
tecnologías de la información y de las comunicaciones, con vistas a reducir el
costo de funcionamiento de
las administraciones públicas con una mejora en el nivel de servicio.
Lugar: Palacio de Congresos
en Coruña, España.
Conferencia y Exhibición de
e-Gobierno Europeo 2002
En The European e-Government 2002 Conference and
Exhibition estarán presentes
los líderes de varios proyectos de e-servicios de Europa,
lo que garantiza al menos 14
casos de estudio de todo el
continente en esta experiencia. Además de los conferencistas y exponentes, este foro
sirve como una oportunidad
para intercambiar prácticas
con otros asistentes y aprender de las iniciativas de e-go-
bierno de países europeos.
Habrá presencia de países
como Francia, Alemania,
Suecia, Dinamarca y España, entre otros.
Lugar: Bruselas, Bélgica.
Contacto: Gemma Grice
[email protected]
5ª Reunión Anual
de Cómputo de Gobierno
Escocia 2002
La 5th Annual GC Scotland
2002 tratará los aspectos
más importantes del e-gobierno en Escocia, tanto a nivel federal como local, con
un foco en gobierno, educación, salud, justicia y defensa. Entre otros aspectos, se
busca aprender a interactuar con la gente que está al
frente de los proyectos, descubrir cómo los proveedores
pueden satisfacer las necesidades, exponer las iniciativas
actuales y en desarrollo para
modernizar el sector público
en Escocia e intercambiar
opiniones con colegas del
sector público escocés.
Fecha: noviembre 5-6 de 2002.
Lugar: Edimburgo, Escocia.
Contacto: Gemma Grice
[email protected]
ESTADOS UNIDOS
Para atender mejor
a los clientes
El gobierno también tiene
clientes, que son los ciudadanos. En el Sexto Congreso
Mundial de Servicio a Clientes se tocan las últimas novedades en cuanto a herramientas, técnicas, metodologías y tecnologías para proveer un mejor servicio. Este
evento está enfocado para va-
rios sectores, entre los que se
encuentra el gubernamental.
Lugar: Arlington, Virginia.
Contacto: Kathleen Brown
conference@jjaconsultants
Tecnología para no técnicos
Conceptos de Cómputo para
Ejecutivos es una conferencia organizada por el Instituto de Gobierno Electrónico
para que los funcionarios
públicos no técnicos tengan
un claro entendimiento de
las tecnologías que requieren sus organizaciones para
cumplir con su misión de forma más eficiente. Con este
curso los administradores
públicos adquieren la capacidad de tomar decisiones informadas, al desmitificar los
términos y conceptos que conocen de tecnología.
Lugar: Washington, D. C.
Contacto: Carol Quinn
[email protected]
Integración de tecnología
con la misión
Integrando la Tecnología
con el Negocio del Gobierno
es un seminario que tiene
por objetivo ayudar a que los
funcionarios se aseguren
que la misión de la dependencia y la capacidad de la
tecnología de información
están alineadas para obtener
un verdadero valor. En este
curso se exploran los roles de
las diferentes áreas y la tecnología para tener una estructura que soporte una estrategia.
Lugar: Washington, D. C.
Contacto: Carol Quinn
[email protected]
¡Arranca e-México!
ntes de que acabe el año
lámbricos, ya sean satelitales
Con la Declaratoria de Conectividad
los 2,445 municipios del
o terrestres, y será provista
cada municipio del país contará
país estarán conectados a inpor la SCT, que licitará el concon al menos un Centro Comunitario
ternet, lo que constituye un
trato con los proveedores de
gran paso para las aspiracioservicios. La idea es firmar
Digital con acceso a internet.
nes del gobierno de reducir la
contratos por 55 meses, lo
Para lograrlo, el gobierno federal
brecha digital.
que dará oportunidad a que el
invertirá 663 millones de pesos.
Las secretarías de Comuniproveedor recupere su invercaciones y Transportes (SCT),
sión, ya que cobrará 499 peEducación Pública (SEP), Sasos mensuales por el servicio
lud, Desarrollo Social (Sedea cada CCD.
sol), Economía, Contraloría,
Por su parte, el ILCE capaHacienda y Gobernación fircitará a las personas responsamaron, con el presidente de
bles de los centros, mientras
la nación como testigo, la Deque Conaculta, junto con la
c l a ratoria de Conectiv i d a d
fundación Unete, llevarán a
para el Sistema Nacional ecabo un proyecto para fortaleMéxico cuyo objeto, entre
cer las bibliotecas y equiparotros, es instalar y operar
las. El Conevyt, que ya tiene en
Centros Comunitarios Digitamarcha un plan similar de
les (CCDs), en los que los ciuPlazas Comunitarias, también
dadanos tendrán acceso a inapoyará con recursos y organiternet y a los servicios en línea que ofrece el gobierno.
zación a los centros escolares que operen en horas destinadas al
El compromiso es establecer más de 3,200 CCDs que copúblico, para establecer programas de educación para adultos.
necten a las 2,445 cabeceras municipales del país, incluyenEl aspecto del mantenimiento y soporte técnico estará a
do las 16 delegaciones políticas del Distrito Federal. La meta,
cargo de Sedesol, que tiene un proyecto de servicio social en el
dijo el secretario de Comunicaciones, Pedro Cerisola, es que
que participarán escuelas e institutos tecnológicos, con apoyo
antes que concluya el año cada municipio tenga al menos un
de pasantes de informática, para realizar su servicio social.
centro; en tanto que Vicente Fox dijo que en dos años se debe
Las demás dependencias aportarán, principalmente, installegar a 10,000 puntos de conectividad, que den servicio al
laciones donde se ubicarán los CCDs, así como el equipo nece90% de los mexicanos.
sario para ponerlos en funcionamiento. Según Reyes Tamez,
Alrededor de 80% de los puntos de acceso se concentrarán en
secretario de Educación, con la presencia de estos centros los
centros educativos y culturales, como 534 bibliotecas, 515 plajóvenes de las comunidades rurales e indígenas retrasarán o,
zas comunitarias, 107 escuelas de educación media superior y
de plano, detendrán su migración a centros urbanos al contar
superior, 51 centros regionales del Conafe y en 1,500 escuelas
con herramientas que ayudan a combatir el rezago educativo
de la red escolar, de las cuales 900 serán equipadas este año.
y a fomentar la comercialización de sus productos, muchas veTambién se utilizarán 130 centros de salud para operar coces sin necesidad de intermediarios.
mo CCDs, así como oficinas de correos y palacios municipales.
Como parte del proyecto, el sistema e-México planea
El presidente Fox aseguró que se han invertido 663 millocrear un Centro de Cómputo de Internet, que contenga el
nes de pesos para la instalación de estos centros, más lo que ha
software y las bases de datos de una red de portales que ofreinvertido cada estado y lo que han aportado las empresas pricerán contenido diverso a los ciudadanos, desde servicios
vadas. “No podremos competir con los países desarrollados ni
hasta información.
ocupar el papel de protagonistas que nos hemos propuesto si
Por último, la SCT propone la creación de un Punto Nodal
nuestra gente, sistema escolar y de salud, comunicaciones y
de Acceso a redes (NAP, por sus siglas en inglés), que sería protransportes, no se incorporan y utilizan la tecnología”, dijo.
piedad de los operadores involucrados y e-México. Un NAP es
Para este g ran proyecto de conectividad cada dependencia
un punto de interconexión de internet que explicamos con
aportará algo. La conexión será por medios alámbricos e inamás detalle en otro artículo de esta edición. ¤ (MGC)
A
Vientos de cambio
en el CIAPEM
La XXVI reunión nacional del CIAPEM, celebrada en Colima, constató
la vitalidad de los gobiernos regionales en la aplicación de tecnologías
de información. Esta organización, que presidirá Victórico Rodríguez,
se plantea metas que, de cumplirse, la transformarán en protagonista
de la modernización de los gobiernos estatales y municipales.
a semilla del cambio tecnológico en los gobiernos federal,
estatal y municipal, está plantada, y aunque apenas empezamos a ver resultados aislados, este es el momento justo para
desatar, de manera definitiva, el gobierno electrónico en todo
el país. Pero esto no será sencillo.
El Comité de Informática de la Administración Pública Estatal y Municipal (CIAPEM) celebró su XXVI reunión en Colima, del 3 al 6 de septiembre, donde sus miembros estatales y
municipales conocieron historias concretas de éxito, tendencias, advertencias y consejos, además de elegir a sus nuevos
coordinadores regionales.
El anfitrión del evento fue Victórico Rodríguez, oficial mayor del estado de Colima, quien además asumió la presidencia
del organismo en sustitución de Pablo Armando Angeles, titular de informática del estado de Hidalgo.
L
Hacia una nueva proyección nacional
En conversación con Victórico Rodríguez, comentó: “El CIAPEM que recibo tiene historia y antecedentes importantes; no
es fácil reunir a tanta gente con un objetivo común, y menos
con tanto entusiasmo. Por otro lado, como en toda organización, hemos caído en algunas rutinas que no le han permitido
al CIAPEM contar con una presencia más poderosa en las
grandes discusiones nacionales relacionadas con el uso de las
tecnologías de información en el ámbito gubernamental. Esto
es lo que pretendemos cambiar”.
Rodríguez apuntó que desea cambiar la estrategia del organismo para darle mayor solidez jurídica y así consolidar su presencia nacional. “El CIAPEM ha funcionado como una instancia de consulta del INEGI. Esa fue una etapa que ya cumplió
con creces, y aunque todavía la puede seguir teniendo, debe
crecer y consolidarse. La organización debe tener su propia representatividad, y para ello hay que revisar sus reglamentos,
para llegar a una decisión ampliamente consensada que con-
vierta al CIAPEM en una asociación civil. De esta manera, tendrá representatividad legal para participar en otras actividades
y foros, y podrá buscar mecanismos para contar con los recursos necesarios para financiar sus actividades”.
La incorporación del CIAPEM a la discusión nacional pasa
por crear foros de discusión y aprendizaje en los que pretende
incorporar activamente a los estados y municipios de toda la
República. “He propuesto que llevemos al CIAPEM a ser el promotor de las reformas que deben implementar los estados, para que todos incorporen las TI, pero con el reconocimiento legal
que corresponda. No pretendemos más que multiplicar lo que
están haciendo los estados que están más avanzados”.
Los estándares
Otro de los propósitos fundamentales de la gestión que emprende Victórico Rodriguez, es impulsar mecanismos para la
estandarización y homologación de la información que manejan los estados y municipios, y éstos con respecto al gobierno
federal. La información deberá ser compatible no sólo entre estas instancias, sino también con los estándares que se manejan internacionalmente.
Las magistrales
Gilberto Calvillo, presidente del INEGI, abrió las conferencias
magistrales con una charla referida a la situación por la que
atraviesa México, que se ubica entre los primeros 20 lugares de
los 150 países menos desarrollados tecnológicamente. Algunas cifras que manejó: en México existen 6.5 millones de computadoras; alrededor de 550,000 personas en el país con estudios en informática, de ellos, el 52% tiene estudios profesionales, mientras que 47% son técnicos y sólo 1% tiene nivel de
El nuevo Comité Permanente
Durante la sesión plenaria, Victórico Rodríguez tomó posesión como
presidente del CIAPEM, mientras que José de Jesús Gálvez, coordinador de desarrollo tecnológico del estado de Sinaloa, fue nombrado vicepresidente.
Se eligieron también a los nuevos coordinadores de las nueve regiones que conforman el organismo, quedando el organigrama del siguiente modo: región Central, Jesús Roldán; Bajío estatal, Sandra Luisa Lara;
Occidente estatal, Francisco Solís; Golfo Centro Istmo estatal, Héctor
Arrona; Noreste estatal, Carlos Alberto Alba; Sureste estatal, Manuel
Campa; Centro municipal, Alfonso Rogelio Benítez; Bajío municipal, Josué Meléndez; Occidente municipal, Héctor Nicodemo; Centro Golfo Ist mo municipal, León Magno Martínez; Noreste municipal, Elizabeth Durón; Noroeste municipal, José Cuevas.
Finalmente, en esta sesión se dio a conocer que la próxima reunión
nacional del CIAPEM se llevará a cabo en Culiacán, Sinaloa, en septiembre del próximo año.
El CIAPEM entra así en una nueva etapa con la misión de evolucionar para convertirse en un protagonista más incisivo del cambio tecnológico en México. Para que esto ocurra, será necesario contar con la
participación más activa de todos sus miembros. Será en septiembre
del próximo año, en Culiacán, cuando podamos evaluar si las metas se
cumplieron con éxito.
posgrado. Este último indicador debe subir, si es que México
desea mejorar su desarrollo tecnológico.
Por su parte, el senador Antonio García Torres, habló de la
Ley de Protección de Datos Personales, que espera ser aprobada, y cuyo objetivo es proteger la intimidad de los ciudadanos
y regular a los organismos o empresas que manejan bancos de
información.
El especialista en seguridad, Ignacio Mendívil, impartió
una conferencia sobre la validez de los documentos electrónicos; problematizó el tema de la firma electrónica, especialmente en lo referente al aseguramiento de la identidad de
quien firma.
Gabriel Picaso habló sobre el reconocimiento biométrico,
concepto que se refiere a la verificación de la identidad de una
persona basada en las características del cuerpo o comportamiento, y señaló que la más precisa de todas se refiere al iris
de nuestros ojos, porque la posibilidad de error es de una en
un millón.
Por otra parte, José Guillermo Zenteno y Jorge Lara presentaron el caso del Instituto de Vivienda del Estado de Aguascalientes (IVEA), organismo público descentralizado del gobierno del estado que promueve y facilita la construcción y adquisición de vivienda. La institución funciona con conectividad
total interna, incluyendo dependencias remotas por medio del
programa Municipios en línea. El sistema informa de las solicitudes de vivienda y sus posibilidades para obtenerla. Para
mantenerse en contacto con la gente, utilizan el correo electrónico, una publicación electrónica de información, directorios electrónicos y sitios en internet.
Otro caso fue el del municipio de Gómez Palacio, Durango,
que cuenta con el proyecto Ciudad digital que estandarizó los
diferentes registros del gobierno municipal. El primer paso fue
conformar un padrón único de localización en el que intervinieron dependencias como Obras Públicas, Catastro, Informática, entre otras, y después se oficializó con el apoyo del cabildo. El padrón contiene el registro de alrededor de 132 colonias
y 2,260 vialidades de Gómez Palacio. Con este sistema se puede consultar por colonia, manzana, calle e incluso un predio
en particular. El ciudadano puede ubicar gráficamente por internet lugares públicos como jardines, bancos, escuelas, hospitales e iglesias, mientras que para uso interno, localiza semáforos y lámparas de iluminación, entre otros.
También se presentaron casos internacionales, como el de
Suecia que presentó José Augusto Fernández, de Hewlet Packard, quien explicó cómo Suecia creó el canal de información
gubernamental e-link, que consiste, básicamente, en abrir un
canal de comunicación con el ciudadano de forma integrada
para que éste obtenga el servicio que requiere con el menor
número de clics posible: si el ciudadano inicia un procedimiento con una agencia y requiere realizar trámites en otras, lo hace todo por medio de una sola.
Susan Valaskovic, que fue asesora en gobierno electrónico
durante la administración Clinton, en Estados Unidos, habló
de sus experiencias, entre las que destacó que el éxito de un gobierno reside en que el servidor público enfoque su actividad
en satisfacer a los ciudadanos —clientes— más que en el servicio. Por ello, Valaskovic destacó la importancia de ver al ciudadano como cliente. En cuanto al proceso de cambio, mencionó que la tecnología pasa a segundo plano y que lo importante es entender que la prioridad es la gente, pero también medir
a las dependencias en función de las actividades que realizan
(salud, vivienda, educación) para diagnosticar los efectos que
el gobierno electrónico provoca en la ciudadanía. Otro foco de
la actividad es asociar las diferentes dependencias que por sí
solas no son capaces de obtener resultados y enfocarse en
aquellas que pueden tener mayor impacto en la población. ¤
Claves de un CRM
El CRM es una herramienta cada vez más popular entre los gobierno
para ofrecer servicios a sus clientes, ya que una implantación
exitosa transforma a toda la institución.
na iniciativa de CRM (Citizen Relationship Management)
falla, típicamente, por alguno de los siguientes motivos:
falta de alineamiento entre los objetivos de la dependencia y la
inversión en tecnología; demasiado énfasis en la tecnología y
menos en las personas; falta de integración entre los grupos de
trabajo; falta de definición en los niveles de servicio; enfoques
aislados, en vez de uno estratégico por dependencia; falta de un
programa de entrenamiento, y falta de programas adecuados
para administrar el cambio.
Así lo explicó la consultora Cap Gemini Ernst & Young en
un foro de Atención Ciudadana que organizó la empresa alemana SAP, que reunió a funcionarios de gobierno y empresarios privados para discutir cómo un CRM puede mejorar el servicio que brinda el gobierno a sus ciudadanos.
Según la óptica de esta empresa, el sector público, al implantar una solución de este tipo, debe considerar el grado de
acceso que tienen los ciudadanos a servicios de banda ancha.
Con un CRM el gobierno puede cumplir con tres objetivos: promover, controlar y administrar, y vender de forma masiva sus
productos y servicios.
Por su parte, Rafael Rovira, gerente responsable del Sector
Público de la consultora Accenture, dijo que un CRM ayuda a
reorientar los servicios de acuerdo con las necesidades del público y los ofrece por múltiples canales. El mayor beneficio es
U
que el servicio se presta de forma homogénea, sin importar el
canal que utilice la persona. Accenture encuestó a altos directivos y mandos medios de gobiernos de varios países (Alemania, Australia, Canadá, España, Estados Unidos, Finlandia,
Francia, Irlanda, Italia, Reino Unido y Singapur) para conocer
su opinión sobre la estrategia de implantación de un CRM (ver
gráficas). De ellos, 76% opinó que el CRM es aplicable a organizaciones de gobierno, mientras que 35% señaló a la normatividad como el principal obstáculo para una estrategia de este
tipo. Otro dato interesante es que el 65% de los entrevistados
tiene planes para desarrollar nuevos canales de comunicación
con los ciudadanos. Para tener éxito con una estrategia de
CRM, agregó Rovira, una organización gubernamental debe
aprovechar sus bases de datos, comunicar los nuevos servicios,
desarrollar nuevos canales de acceso para el público, realizar
alianzas e incrementar su inversión en este tema.
El coordinador del Programa e-Gobierno de la Oficina de la
Presidencia para la Innovación Gubernamental, Abraham Sotelo, indicó que la estrategia de gobierno electrónico tiene como uno de sus principales objetivos reducir los costos por transacción en un 60% o 70%. En este sentido, dijo que en lo que
va del sexenio los ahorros, no sólo por los proyectos de tecnología, sino por todo tipo de reingenierías, han alcanzado
20,000 millones de pesos.
El caso Canada Post
Canada Post es una organización que tiene ingresos de 5,600
millones de dólares al año; 60,000 empleados, y atiende a un
país de 30 millones de habitantes. Para mover 9,000 millones
de piezas de correo al año —44 millones al día— tiene 13 millones de puntos de entrega distribuidos por
todo el país.
Sin embargo, hasta 1999 esta subsidiaria del gobierno canadiense estaba sumida en un grave problema económico, al
grado de que cada año tenía pérdidas que
alcanzaban varios cientos de millones de
dólares. El punto culminante sobrevino
cuando en ese año se hizo una inversión
de 100 millones de dólares en los sistemas
de cómputo, para no tener problemas con
el cambio al año 2000. Cal Hart, vicepresidente de Product
Management y Business Transformation de Canada Post, lo
definió mejor: “Gastamos todo ese dinero para convertir los
nueves en ceros, sin obtener ningún valor real”. Es decir, los
sistemas cumplían con el año 2000, pero continuaban siendo ineficientes.
Hart, entonces, encabezó la transformación de Canada Post
para mig rar a un ambiente de entrega de servicios electrónicos, cuyo eje es la herramienta de SAP, mySAP.com, que no sólo sirve como CRM, sino que ayuda en la organización interna.
Hart dirigió la transformación para tener una plataforma
que le permitiera hacer una reingeniería de procesos que removiera todos los pasos que no agregaban valor; automatizó la
interfaz con los clientes y proveedores; administrar el negocio
con un mejor entendimiento del mismo, y utilizar herramientas de CRM para interactuar en internet
con clientes y proveedores.
A pesar de que Canada Post siempre tuvo una imagen de confianza ante el público, su situación ha cambiado notablemente. Ahora es una institución con finanzas
sanas y que genera ganancias, además que
tiene el portal más visitado en Canadá.
Precisamente, para aprovechar esta situación, Canada Post ya tiene una nueva
meta: utilizar su portal como punto de contacto entre los ciudadanos y otras dependencias de gobierno.
La idea es que la gente sólo tenga que ingresar a un portal —
el de Canada Post— para hacer todas sus transacciones con el
gobierno, como pago de impuestos, trámites y demás.
La infraestructura tecnológica ya está, al igual que la confianza de la gente, sólo falta entablar las alianzas adecuadas y
poner en marcha los proyectos. Esto no significa que Canada
Post vaya a abandonar su negocio principal, que es el correo,
pero sí tiene la intención de convertirse en un facilitador del
gobierno electrónico en Canadá.¤ (MGC)
Desde la trinchera
Visión compartida para el cambio
La Comisión Nacional del Agua inició, en junio del 2001,
la práctica conocida como “5S”, que forma parte del
Programa de Innovación y Calidad. Se creó una red
nacional de equipos que mejoran su entorno laboral.
Los resultados: se mejoró el 70% de las áreas
de trabajo y se recolectaron 68 toneladas de basura.
por Carlos Arellano Escárcega
Pregunta: ¿Qué se debe hacer para que todas las personas que integran una organización, g rande o pequeña,
asuman como propios los
principios de calidad en el
trabajo?
Respuesta: Mejorar el entorno del trabajo, partiendo
con actividades sencillas y de
fácil aplicación.
Hacer posible el cambio
La viabilidad de un proyecto
de cambio depende, en gran
medida, de la forma en que
se transmiten sus propósitos
y se convoca al personal para
que participe en ellos. El reto
es convencer que con la innovación y el establecimiento de principios de calidad,
todos, sin excepción, desem peñaremos un papel importante en la organización.
Técnicas de impacto rápido
Uno de los medios que ha probado su eficacia para mejorar
la calidad de nuestro trabajo,
es establecer objetivos alcanzables aplicando actividades
de bajo costo, pero cuyo impacto es inmediato y sus resultados visibles. Para lograr
esto, los primeros en implementar los cambios debemos
ser nosotros mismos.
Las “cinco eses” (5S)
Para generar valores, principios y prácticas de calidad
que sean compartidas por todos los integrantes de una organización basta, por ejemplo, con inducir el sentido del
orden, de la limpieza y de la
utilidad en el entorno laboral.
La 5S es una técnica que se
aplica desde hace décadas en
Japón con métodos sencillos y
amables que involucran a todo el personal y crean espíritu
de equipo, cambiando —en
ocasiones radicalmente— el
entorno laboral y la imagen
pública de la institución. Las
cinco eses corresponden a
las iniciales de las siguientes
palabras japonesas:
SEIREI= Separar, seleccionar
para desecho
SEITON= Organizar
SEISO= Limpiar
SEIKETSU=Estandarizar
SHITSUKE=Sistematizar
Los pasos, paso a paso
La primera S: Separar
y seleccionar para desechar
Se visualiza el área de trabajo como un todo para quedarse únicamente con lo necesario. Esto significa despejar espacios, salvar lo útil y
confinar, temporalmente, lo
que no es necesario (mue-
bles, equipos y objetos dañados, obsoletos, excesivos) para que pueda ser transferido,
donado o vendido.
La segunda S: Or ganizar
Cambiar la distribución de
las cosas que se salvaron del
paso anterior. Reubicar los
objetos necesarios y útiles
para el trabajo, de tal forma
que facilite su uso, localización y disponibilidad. Esto
obliga a pensar en el proceso
de trabajo de todo el recinto,
oficina o dependencia, por lo
que se está obligado a encontrar un lugar para cada cosa,
con lo que cada cosa estará
en su lugar.
La tercera S: Limpiar
Identificar zonas y objetos de
uso común e individual que
requieren limpieza. Luego
habrá que proceder a limpiar
intensivamente, desechando
desperdicios, separando materiales reciclables y estableciendo estándares de limpieza y mantenimiento.
Al concluir este tercer paso, se empieza a notar el cambio, resultado de una serie de
actividades sencillas y rápidas realizadas por un grupo
de personas que trabajaron
de manera mancomunada
en favor de un objetivo común: mejorar la apariencia
de su entorno de trabajo.
La cuarta S: Estandarizar
Ahora corresponde estabilizar lo que se logró, e institucionalizarlo, esto es, mantener el orden y la limpieza de
tal modo que se logre una
misma imagen del entorno
laboral mediante controles visuales como avisos preventivos, letreros de ubicación, informaciones y reglamentos
de uso común. Aquí corresponde instituir un plan de acción para hacer mejoras permanentemente a través de
prácticas sencillas que verifican con periodicidad que no
haya retrocesos. Estas verificaciones las hacen los equipos responsables del proyecto.
La quinta S: Sistematizar
Corresponde ahora definir
criterios y procedimientos
para elaborar un reporte de
necesidades que tiene el
equipo de trabajo, así como
de los avances que se han observado. Esto implica, también, desarrollar sistemas
para evaluar y certificar logros, que es la fase previa al
otorgamiento de reconocimientos y difusión de las mejores prácticas.
¿Como implantar la 5S?
Partimos por reclutar y capacitar a pequeños grupos
que están dispuestos a ser
los pioneros del cambio en
cada unidad de trabajo de la
institución.
Se les entregan a estos
equipos de trabajo los medios
y materiales para que desa-
Desde la trinchera
rrollen su actividad correctamente: guías y otros materiales impresos que explican
los criterios que se utilizarán,
los beneficios que el proyecto
reportará, y las prácticas,
siempre sencillas para que
sean permanentes, que se
pueden desempeñar.
Habrá que reconocer los
logros de los equipos y las
personas, con premios a las
mejores prácticas o a los
equipos más dinámicos.
Del mismo modo, habrá
que “cacarear” los éxitos, difundiendo masivamente en
la institución los resultados
de las políticas y campañas
implementadas —reciclar
basura, campaña contra el
Una metodología sencilla para medir qué tan desar
La Comisión Europea encargó
a Cap Gemini Ernst & Young
un análisis de los servicios
web que ofrecen los gobiernos
de los países miembros que se
realizó, por primera vez, en
octubre de 2001, y en abril
2002, por segunda ocasión.
Para realizar este análisis se
desarrolló una metodología
de la que se desprenden algunos puntos que lo pueden
ayudar a determinar qué tan
avanzados están sus servicios
de gobierno en línea.
¿En qué etapa se encuentra?
Los servicios que se ofrecen en
un portal tienen una evolución que abarca cuatro etapas. En cierta forma son similares a las generaciones de
portales, pero hay diferencias.
Un portal de primera generación es aquel que ofrece sólo
información; el de segunda
generación tiene interacción
con el visitante; el de tercera
tiene la capacidad de realizar
transacciones, y el de cuarta
es un portal personalizable.
Las cuatro etapas para
ubicar el desarrollo de los
servicios en línea son:
Etapa 1: Información
El sitio de gobierno ofrece in-
formación sobre los servicios
públicos disponibles para los
ciudadanos y empresas, así
como los requisitos que son
necesarios para iniciar un
trámite u obtener un servicio.
Etapa 2: Interacción
El portal gubernamental no
sólo ofrece la información para realizar algún trámite, sino
que además permite al ciudadano o negocio descargar formas electrónicas, las cuales
puede imprimir y llenar para
entregar en las oficinas y continuar con el procedimiento
para obtener el servicio.
Etapa 3: Interacción
de dos vías
Las formas se procesan totalmente en línea, lo que significa que el portal tiene procedimientos para autentificar
los documentos y certificar
su validez. Sin embargo, el
trámite no se completa en línea, ya sea porque no es posible pagar vía internet, o
porque se requiere la presencia física de la persona en
una oficina.
Etapa 4: T ransacción
El manejo del trámite se hace
totalmente de forma electró-
Carlos Arellano Escárcega es coordinador nacional de la Organización
para el Cambio: Innovación y Calidad
de la CNA. [email protected]
rollado está su sitio
nica. Esto significa que la
parte gubernamental tiene la
capacidad de tomar decisiones, notificar al ciudadano o
instituciones involucradas en
el proceso, dar el servicio
completo y recibir el pago, en
caso de que éste sea necesario. Todo es por internet.
Los por cientos de cada etapa
Ya que ha ubicado en qué
etapa se encuentra cada uno
de sus servicios, se debe
asignar un valor porcentual
a cada etapa. Esto se resuelve fácilmente del siguiente
modo:
Etapa 1
Etapa 2
Etapa 3
Etapa 4
tabaquismo, etcétera—, y los
beneficios precisos que estos
resultados han generado a
nivel personal o colectivo.
25%
50%
75%
100%
No todos llegan a la etapa 4
Existen servicios que por su
naturaleza se completan en
la etapa 3, tal vez porque
son gratuitos o porque sencillamente es imposible, con
la tecnología disponible o el
insuficiente trabajo de back
o ff i c e, realizar todo el proceso de forma electrónica. En
ese caso, la asignación de
valores porcentuales cambia.
Etapa 1
Etapa 2
Etapa 3
Etapa 4
33.33%
66.66%
100%
No aplica
¿Cómo se califica todo
el portal?
Una vez que se ha clasificado
cada uno de los servicios se
puede obtener un promedio
para establecer el nivel de
avance que tiene un portal
de gobierno.
El método es muy sencillo y consiste en promediar los porcentajes de todos y cada uno de los distintos servicios. Esto se
logra sumando todos los
porcentajes y dividiéndolos entre el número de
servicios. Ejemplo:
Servicios
Servicio 1
Servicio 2
Servicio 3
Servicio 4
Servicio 5
Servicio 6
Servicio 7
Servicio 8
Servicio 9
Servicio 10
Porcentaje
de avance
del portal
% avance
50%
50%
75%
33.33%
66.66%
25%
0%
100%
25%
75%
49.99%

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