Los juegos del poder Reforma laboral y chupacabras
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Los juegos del poder Reforma laboral y chupacabras
#71 fichas técnicas de management Los juegos del poder Reforma laboral y chupacabras Restaurante, vino y libro del mes 2 Los juegos del poder ¿Qué es una empresa? ¿Cuál es la representación mental más inmediata de lo que llamamos empresa u organización comercial? ¿Es un lugar geográfico? ¿Un edificio que contiene personas? ¿Una red de flujos de información? ¿Una trama flexible de interacciones funcionales? ¿Una fórmula financiera? ¿La imagen de la marca en la huella mnémica de un consumidor? En esta nota miramos a la empresa como el escenario de juegos de poder. Por Sergio Slipczuk Poder hacer El poder se analiza aquí como una modalidad de construcción de la realidad (acerca de la propia posición y la de los otros) desde donde se explican los eventos pasados, presentes y futuros. El poder se define como una estrategia de vinculación permanente en la empresa y no sólo como un atributo del cargo o la función “que orienta las decisiones y acciones que han de producir resultados para la organización”, según lo plantea Mintzberg1. La empresa puede representarse como una trama de juegos de poder entre los stakeholders, considerando el juego como actividad competitiva reglada (game) y no como un espacio lúdico libre y espontáneo (play). En su acepción más específica, un stakeholder es un “grupo (…) identificable respecto del cual la organización es dependiente para su supervivencia (empleados, segmentos de clientes, ciertos proveedores, agencias gubernamentales, accionistas, bancos, sindicatos).” 2 1 Mintzberg, H. – El poder en la organización, Ed. Ariel, 1992 ISBN 9788434420717 2 Freeman, E. y Reed. D. - Stockholders and Stakeholders: A New Perspective on Corporate Governance – California Management Review – 1983 – Spring 25 (3): 88 – 106 3 Compendio de la doctrina social de la iglesia. (278) “…el valor del «capital humano» reside en los conocimientos de los trabajadores, en su disponibilidad a establecer relaciones, en la creatividad, en el carácter emprendedor de sí mismos, en la capacidad de afrontar conscientemente lo nuevo, de trabajar juntos y de saber perseguir objetivos comunes…” Libreria Editrice Vaticana ISBN 88-209-7697-8 Se propone aquí al poder como una variable sistémica de las interacciones entre stakeholders, considerando que cada acción u omisión en un grupo de interés incentiva un reacomodamiento en los restantes grupos. Por ejemplo, la capacidad de influencia de los accionistas puede ser reforzada o neutralizada por la posición de las comunidades frente a cierto tema; o bien los servicios de un área de Mantenimiento pueden ser frenados o acelerados por el grado de desarrollo que muestra la Gerencia de Operaciones. La capacidad de influencia o el peso relativo de cada stakeholder en su relación con los demás ha sufrido cambios significativos como resultado de dos factores complementarios: a. La tecnología en la gestión interna. En los ambientes organizacionales más desarrollados y orientados a una productividad competitiva, la creciente complejidad de las tareas y de las tecnologías de información, comunicación y automatización (TICA), orientan los perfiles laborales más hacia la renovada doctrina social de la iglesia3 que a los modelos tayloristas de obediencia mecánica. El trabajo inteligente se impone sobre el trabajo obediente. 3 b. La tecnología de acceso público. Por primera vez en la historia de la humanidad, los trabajadores tienen acceso a tecnología más sofisticada que la utilizada por la empresa donde trabajan. En el 2012 el 90% por ciento de todo el contenido de información consumida era producido a través de distintas pantallas. De ese 90 %, una tercera parte ocurría mediante interacciones con un teléfono inteligente. Sólo el 10 % era producido por medios convencionales (papel, radio).4 En el 2013 afirmamos5 que las redes sociales ya habían ingresado a las faenas mineras creando mallas de comunicación paralelas a los canales oficiales de la empresa, probablemente más veloces y efectivas que los sistemas formales de la empresa. Saber ganar, saber perder, saber jugar. Las relaciones de poder existen desde siempre en las empresas, pero han evolucionado desde la histórica confrontación del capital con la fuerza de trabajo, a un escenario de múltiples protagonistas donde la definición de “fuertes” y “débiles” puede desdibujarse e invertirse rápidamente, aunque no necesariamente esa inversión tome estado público. Bordieu6 define el “habitus” como la disposición a la acción que sintetiza las formas de obrar, pensar y sentir. El habitus se construye desde el lugar que una persona ocupa en la estructura social. El habitus puede referirse a una dimensión individual y también a las maneras sincronizadas de comportarse que muestra un segmento o conjunto de individuos (los delegados de un sindicato, los jefes de una gerencia, los accionistas minoritarios, los proveedores estratégicos, los clientes con mayor poder de compra, etc.) El habitus incluye más que la experiencia de trabajo y las competencias laborales. Abarca las reglas de “buena crianza” propias de la cultura familiar primaria, incluye la manera de vincularse con los demás, el interés por las formas además de los contenidos, el estilo de planificación aprendido en las tareas de la educación básica, el gusto por los detalles estéticos del background cultural. El habitus se expresa como una manera específica de moverse en un territorio social que Bordieu denomina “campo”. 4 Resultados del estudio en inglés, disponibles en: http://www.google. com/think/research-studies/the-new-multi-screen-world-study.html 5 Slipczuk, S. - ¿Cómo afecta la gestión de personas al logro de las metas mineras? – 2013 - XVIII Simposio Internacional de Ingeniería en Minas (SIMIN) de la U. de Santiago de Chile 6 Bordieu, P. - Sobre el Estado. Anagrama. ISBN 978-84-339-6369-7 _________ y otros - El oficio de sociólogo. Siglo XXI Editores. ISBN 987-1105-10-X 4 El campo es el espacio deportivo, la cancha, donde los grupos de interés o stakeholders expresan su manera de jugar, de competir. En una comunidad existen muchos campos (Político, religioso, educativo, cultural, delictivo), mientras que en una gran empresa los campos pueden encontrarse en áreas especializadas (Gerencia de Producción, Gerencia de Ventas) o pueden conformarse como dominios transversales a las gerencias y a sectores del mercado (El campo de la calidad de servicio, del comercio electrónico, etc.). Nada personal Los juegos de poder buscan siempre asegurar el acceso a recursos. ¿Cuáles recursos? Los recursos que permiten ganar poder en la forma de capital económico (financiero), capital cultural (conocimientos) y/o capital social (relaciones). Los juegos de poder muestran tres características omnipresentes: La legitimidad, la extensión y la complejidad dinámica. Es legítimo que los individuos o los grupos desarrollen estrategias para construir el poder que busca ganar conocimientos, ganar prestigio o bien ganar dinero. Además, nadie queda fuera de las confrontaciones competitivas que se desarrollan en ese campo. Nadie allí puede definirse como ajeno o neutral. Los “neutrales” juegan a favor del predominio de las fuerzas que imponen sus reglas de juego. Los juegos de poder exigen administrar una tensión creativa propia del “diálogo” entre las iniciativas de algunos jugadores con las reacciones de los restantes, donde existen varios grupos involucrados simultáneamente en un mismo juego y jugar (gestionar) supone administrar varias confrontaciones simultáneas como hacen los maestros de ajedrez. El liderazgo bajo esta perspectiva se expresa como una modalidad de administrar el poder. El líder hace bien su trabajo cuando gestiona las cuotas de poder adecuadas con los grupos que lidera. Ya afirmamos que “… es el intercambio de cierto grado de adhesión por alguna manera de protección lo que explica la comunión entre el líder y sus seguidores.”7 En realidad, en las grandes empresas usualmente los juegos de poder son sutiles y volubles, no buscan aplastar al contrincante sino operar alianzas situacionales cediendo algo y ganando algo que mantenga al juego en un nivel adecuadamente productivo. Con frecuencia los buenos jugadores aprenden a consolidar posiciones gradualmente, buscando la mejor relación costo/beneficio de su esfuerzo, desarrollando un estilo de juego elegante donde el modo de jugar resulte más atractivo que un resultado pasajero. Que tenga un buen fin de año. Para el que viene, ojalá pueda desarrollar su mejor “jogo bonito”. Finalmente, no hay juegos estáticos; hay juegos invisibles. Los juegos fluyen constantemente cruzando diferentes escenarios y afectando los resultados finales de otras confrontaciones que suceden simultáneamente. No debe entenderse a los juegos de poder como sinónimo de violencia, aunque toda confrontación supone cierto grado de tensión competitiva. 7 http://archivos.ingenieriasocial.net/eis/2014/eis/Sigan_al_lider.pdf FTM (Ficha Técnica de Management) es una producción del Estudio de Ingeniería Social que se distribuye como un servicio de valor agregado a los niveles directivos de las empresas clientes y contactos calificados. Editor Responsable: Sergio Slipczuk; Diseño gráfico: CHBcomunicaciones; Coordinación de distribución: Carolina Román; Web: Ximena Briceño. Ediciones anteriores en http://estudiodeingenieriasocial.blogspot.com; Para compartir opiniones, suscribirse o anular la suscripción: [email protected] 5 Reforma laboral y chupacabras1 En los últimos meses algunos empresarios chilenos han estado al borde de un ataque de nervios, tratando de digerir las reformas impositiva y laboral. Generalmente las fantasías suelen ser más tremendas que la peor de las realidades. ¿Estará llegando el chupacabras? Por Renato Valenzuela González Nuevos panoramas sindicales Según datos de la OCDE, el índice de densidad sindical de Chile era en el 2007 un 11.5%, mientras que en Argentina llegaba al 37.6%, en Colombia 28.7%, en Brasil 20.9 %, en Uruguay 19% y en México 17%. Chile parece estar en desventaja con sus vecinos, aunque en los Estados Unidos y para la misma fecha, el índice de densidad sindical era casi el mismo que el chileno (11.4%) La Directora Regional Adjunta de la OIT para América Latina y el Caribe, Gerardina González, habría declarado en la inauguración de un encuentro regional en octubre del 2012: “...es importante que existan organizaciones sindicales consolidadas, institucionalizadas, representativas, democráticas con capacidades desarrolladas para elaborar propuestas, negociar y participar en los espacios de diálogo social y promover el trabajo decente”. El indicador que los organismos internacionales definen como “Diálogo social”, requiere condiciones institucionales que promuevan una interacción constante, madura y de mutuo beneficio entre los representantes de las empresas y los representantes de los trabajadores. 1 Criatura mítica que atacaría a animales en zonas rurales, presente en los relatos populares desde el Sur de Estados Unidos hasta el Sur de Argentina y Chile. Por otra parte, Chile es un país claramente orientado al mundo, con 23 acuerdos comerciales vigentes y cinco en trámite que extienden su potencial comercial a más de 60 países. Claro que obtener el carné del club de la OCDE y firmar convenios de cooperación con medio mundo, ofrece oportunidades pero también compromete a obligaciones. 6 Los acuerdos comerciales suponen condiciones equivalentes entre los socios y si alguno mantiene en sus territorios ventajas productivas o beneficios que no existen en el resto de los países, eso puede considerarse una ventaja desleal o “dumping”, que la Organización Mundial de Comercio condena claramente. Por ejemplo, el Convenio OIT N° 87 sobre Libertad Sindical y Protección del Derecho de Sindicalización ratificado por el Congreso Nacional chileno entró en vigencia hace más de una década, prohibiendo los reemplazos de trabajadores durante huelgas que en la actual legislación laboral chilena están permitidos. Hace tiempo distintos organismos internacionales vienen solicitando a Chile que ajuste su legislación laboral a los tratados internacionales que suscribe, algo parecido a lo que sucedió con el Convenio 169 de la OIT sobre pueblos indígenas y tribales en países independientes. 7 ¿Nuevos panoramas sindicales? El 48% de las grandes empresas tenía sindicatos en Chile durante el 2011, aunque en el 2008 la cifra sumaba el 54%, es decir, la sindicalización viene retrocediendo en Chile, según la encuesta laboral ENCLA. Cuando se consulta a los trabajadores de las grandes empresas sobre los motivos de la falta de un sindicato, el 41% responde que “no hay interés” y el 24% informa que “no es necesario”. Cuando se consulta a los empresarios sobre el rol de los sindicatos, la encuesta aporta datos interesantes. Sobre los reemplazos en huelga, la ministra dijo a El Mercurio: “Cuando se habla de paralización y de huelga efectiva, tiene que ver con el sindicato que está negociando. Nosotros nunca hablamos de paralización de la empresa, porque el que tiene el derecho a huelga es exclusivamente el sindicato que está negociando. También estamos viendo el tema de los servicios esenciales. No queremos que una paralización afecte a la empresa de alguna manera”. Es poco probable que la realidad sindical chilena adquiera un vuelco significativo hacia cualquier lado, porque la cultura chilena valora más la gradualidad que los saltos bruscos. *Fuente: ENCLA 2011 Es decir, menos del 20% de los empleadores en empresas con sindicato creen que los sindicatos dificultan las relaciones laborales, mientras que más del 35% de los empleadores de empresas sin sindicato fantasean que los sindicatos llegan montados en el chupacabras. En un seminario organizado por la Universidad Adolfo Ibáñez (UAI), la ministra Javiera Blanco ofreció algunos tranquilizantes a los empresarios y algunas señales preocupantes a los sindicalistas. Explicó que la titularidad sindical no significa necesariamente sindicato único, que el proyecto no considera el establecimiento de la sindicalización automática, que no habrá negociación colectiva interempresas y que no se realizarán cambios a las indemnizaciones por años de servicio. En realidad, los empresarios deberán acostumbrarse a ciertos rituales negociadores con los sindicatos, del mismo modo que en minería y energía están aprendiendo a conversar con las comunidades. La reforma prometida por el gobierno de la Presidenta Bachelet no abrirá la jaula del chupacabras, pero requerirá que empresarios y sindicalistas avancen por el camino de un diálogo responsable y sin golpes bajos, para aumentar la productividad, integrar a la mujer en condiciones de igualdad y promover el trabajo decente. No se logran condiciones laborales eficientes por decreto. © 8 Steve Jobs: Lecciones de Liderazgo El libro del mes por Alfredo Montecinos Garay Walter Isaacson Steve Jobs Los tres primeros principios son: Dijo Steven Spielberg: “Steve Jobs fue el mayor inventor desde Thomas Edison. Puso el mundo en nuestras manos….” Desde el otro extremo, Richard Stallman comentó: “No estoy contento de que haya muerto, pero sí de que se haya ido. Nadie merece tener que morir. Pero todos nosotros sí merecemos el final de la maligna influencia de Jobs sobre la informática en la gente”. 1 – Enfócate: Cuando Jobs regresó a Apple en 1997, detuvo la producción de la cantidad de productos que tenían planeados (casi 12 modelos), dibujó una matriz de 2x2, escribió sobre las columnas “consumidor”, “profesional” y sobre las filas “escritorio” y “portátil” y pidió al staff que se concentraran en sólo cuatro pero grandiosos productos. “Decidir lo que no vas a hacer es tan importante como decidir qué vas a hacer”, le confió Jobs a Isaacson. Si quiere ver “cortos” de Job, una visita a este sitio especial de You Tube es imperdible: https://www.youtube.com/user/EverySteveJobsVideo Finalmente recomiendo una visita a este sitio “de culto”, donde se muestra su vida, sus videos, sus fotos, etc. http://allaboutstevejobs.com Lecciones de liderazgo1 Walter Isaacson publicó en 2011 la “biografía oficial” de Jobs, convertida rápidamente en un best seller. Volviendo sobre el mito y realidad de Steve Jobs, en 2012, el mismo Isaacson, escribió para Harvard Business Review un artículo sobre las 14 verdaderas lecciones de liderazgo de Steve Jobs. Estas lecciones son las que hoy se entregan en formato de libro de fácil y rápida lectura. 1 Isaacson, W. - Steve Jobs: Lecciones de liderazgo, Edit. Debate, 2014, ISBN 9788499924168 2 – No seas esclavo de los focus groups: “Los consumidores no saben lo que quieren hasta que se lo mostramos”, solía decir Jobs. Para Jobs la verdadera innovación consiste en darle al consumidor algo que este ni tenía idea que necesitaba.En la misma filosofía Henry Ford decía: “Si hubiera preguntado a los clientes que es lo que querían, me habrían dicho ¡Un caballo más rápido!” 3 – Simplifica: Steve Jobs tenía la habilidad de enfocarse, acompañada del instinto de simplificar hasta llegar a la esencia de las cosas, para eliminar luego todos los componentes innecesarios. El primer folleto de Apple en ocasión del lanzamiento de la Apple II el 5 de mayo de 1978, decía: “la simplicidad es la mayor sofisticación”. 9 El restaurante del mes Por Sebastián Rodríguez Oliver Restaurante atendido por sus propios dueños, muy familiar con mucha demanda y chico. Ojo, es rústico pero la experiencia resulta inigualable. Recomiendo ir temprano. La estrella acá es la carne con chimichurri, realmente los cortes muy sabrosos. Nada es gourmet todo es barrio y experiencia. Es un lugar atípico, no hay mesas, solo barras y bancos para sentarse donde tenemos la posibilidad de apreciar directamente como se maneja una parrilla uruguaya. Partimos con achuras (interiores) y probar chinchulines (chunchulas), fue increíble: crocantes, atenuadas con limón, realmente no dejar de atreverse. Para los más conservadores ir a la segura con una provoleta. Para mí fue un gusto disfrutar de un Ojo de Bife (lomo vetado), perfecto, sabrosísimo. El marmoleo de grasa con carne era el adecuado y perfecto para comprender la La Pulpería (Montevideo) calidad de la carne que se exporta a Estados Unidos. Esto recomiendo acompañarlo con ensalada mixta, que pese a mi insistencia no pude averiguar el aliño, que dicen está guardado bajo siete llaves. Destacables las papas fritas, bien hechas y rústicas. La relación calidad precio es promedio, no es el lugar más barato pero tampoco es caro. Ideal para ir con amigos, no mucha gente porque la probabilidad de encontrar lugar disminuye. Conclusión, la mejor forma de comprender la cultura uruguaya y su relación con la carne y los amigos. Lagunillas 448 esq. J. Nunez | Punta Carretas, Montevideo, Uruguay, Teléfono: +598 2710 8657 El vino del mes 1 Clos Apalta Por Alejandro Berozuk Del mismo lugar de donde viene su nombre nace esta fascinante mezcla con mayor porcentaje de 57% Carmenère; 34% Cabernet Sauvignon y 9% Merlot. Rojo rubí oscuro, profundo, con tintes púrpura mostrando su juventud y vitalidad. Con una nariz a fruta negra y roja, como ciruelas, cerezas rojas, higos secos y arándanos. Se entrelazan las especias, aromas a vainilla, clavo de olor y pimienta negra. Su paladar es concentrado; enmarca el ataque perfectamente redondo de este vino, dejando que los finos y aterciopelados taninos colmen el centro de la boca, regalando sabores maduros y un largo final. Clos Apalta 2010 se puede obtener en los locales de El Mundo del Vino o en el fono compras +56 22897 8602 El vino vale cada centavo de su precio: $114.600 (Casi US$200). 1 Sommelier del Mundo del Vino. Consultoría responsable Huérfanos 670, piso 12, Santiago, Chile. Código Postal: 8320196 - Teléfono: +56 22720 6200 www.ingenieriasocial.net - http://estudiodeingenieriasocial.blogspot.com/ - [email protected]