Creating Emerging Markets – Oral History Collection Roberto

Transcripción

CreatingEmergingMarkets–OralHistoryCollection
Roberto Angelini Rossi, Chairman, COPEC and AntarChile S.A.
Interviewed by Andrea Lluch, Research Fellow, Harvard Business School
January 16, 2008 in Santiago, Chile
Audio interview conducted in Spanish
The Creating Emerging Markets Oral History Collection is part of the collections of Baker Library,
Harvard Business School. This interview was conducted as part of the Latin American Oral History
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Preferred Citation: Interview with Roberto Angelini Rossi, interviewed by Andrea Lluch,
Santiago, Chile, January 16, 2008, Creating Emerging Markets Oral History Collection, Baker
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© 2008 Copyright Notice The Creating Emerging Markets Oral History Collection is owned by the President and
Fellows of Harvard College. Interview with Roberto Angelini Rossi
Interviewed by Andrea Lluch
January 16, 2008
Santiago, Chile
AL: Hoy es 16 de Enero, estamos en Santiago de Chile y vamos a
iniciarlaentrevistaconelseñorRobertoAngeliniRossi.Sonlasoncede
lamañana.
AL: Como le decía mi primera inquietud es si Usted puede comentarnos
donde nació, cuáles fueron sus estudios y sus primeros trabajos vinculados al
mundoempresario.
RAR: Yo nací en Italia, en Ferrara, una ciudad que queda cerca de
Venecia, centro‐norte de Italia, en el año 1948. Así que estoy por
cumplirsesentaaños.
Nuestrafamiliaesmuypequeña.Mifamilialaintegrábamosmi
padre, mi madre, mi hermana y yo; cuatro personas. Mi tío Anacleto,
eraelhermanomayordemipadre,tambiénfuemuyfundamentalpara
nosotros; es la razón de por qué estamos acá en Chile. Terminada la
Segunda Guerra Mundial, en el año 1948, y sólo unos pocos meses
después de mi nacimiento, él emigró de Italia. Antes había estado
muchos años en África, prácticamente toda la guerra.
Aproximadamente 10 años emprendiendo diversos negocios,
especialmente actividades de comercio. Cuando regresó a Italia, ya
terminada la guerra, se encontró con una Italiadestruida, incluso con
unaagresividadtal,quesehacíaimposiblevivir.Seagredíanlosunosa
los otros, producto de la misma destrucción que había ocasionado la
guerraenItalia.Esoloafectómucho.
Élsiemprecontabaunaanécdota.Fueunadelascosasquemás
lemotivóparaemigrardeItalia.LesucediócuandoregresódeÁfrica.
Llegóalpuerto‐meparecequeeraNápoles‐,sebajódelbarcoycorrió
atomaruntren,parairseasuciudadnatalFerrara.Enlaestaciónve
que hay varios militares que venían mutilados de la Segunda Guerra
Mundial,vioaunseñorquelefaltabanlosbrazos,yqueconuncordel
2 Creating Emerging Markets
llevabalasdosmaletascolgando,porquenoteníabrazosparallevarlas.
Entonces, este señor corría pero nadie lo ayudó para subirse al tren.
Todos lo hicieron, pero él no pudo subirse con sus maletas. Entonces
dijo: “esta no es la Italia que yo conocía”. Era una Italia distinta. Lo
impactó de tal manera, que eso marcó el inicio de su emigración de
Italia. Buscó otros horizontes. Con unos amigos tenía pensado ir a
Venezuela, Chile o Argentina. En definitiva,aceptó venirse a Chile
porqueteníaunamigo,queyateníainversionesenestepaís,ylepidió
quesiveníaparaacálevierasusinversioneseiniciaralasactividades
que él quisiera. Mi tío Anacleto contaba con algunos recursos
económicos,yerasoltero.SevinodeItaliaenelaño1948.Ademásde
cierto capital, trajo unas maquinarias para instalar una fábrica de
pinturas.EstaindustriafuesuprimeraactividadempresarialenChile,
unafábricadepinturasqueaúnexiste,sellamaPinturasTajamar.
Alpoco tiempodeestar enChile,convenció amipadrede que
también se viniera. Encontró que era un país fantástico, de muchas
posibilidades, de gente buena, con ganas de trabajar, con infinitas
posibilidades para emprender. O sea le recordó sus primeros años,
cuandoélsefueaÁfricaaemprenderyhacernegocios.Cuandollegóa
Chile estaba un poco más viejo evidentemente, pero con más
experiencia. Yo ya había nacido, y convenció finalmente a mi padre
para que también emigrara a Chile. Mi padre tenía algunas dudas,
porque estaba iniciando actividades de comercio agrícola en nuestra
zonaenItalia,lacualeseminentementeagrícola.Además,amipadrele
eramásdifícildarestepaso,porqueyaestabaconsuseñoraysuhijo,
formando una familia. No era lo mismo animarse a cambiar, como lo
había hecho el tío Anacleto. Finalmente, después de estudiarlo, lo
convenció,yelaño50mipadretomaunbarcoysevienesoloaChile,a
mirar,avertodoloquelehabíacontadosuhermano.
Llegóavivirjuntoconél,aunlugardondeerantodositalianos,
unaespeciedehoteldondevivíanmuchositalianosquellegaronpara
acáenlamismaépoca.Todos,pordistintasrazones,habíanemigrado
de Italia, de diferentes zonas de Italia, incluso algunos de la nuestra,
quienes ya se habían conocido en Italia y se reencontraron. Todos
estaban tratando de iniciar actividades empresariales. Mi padre se
incorporaalasactividadesdesuhermanoenlafábricadepinturas.Se
asociaronconotroitalianoqueestabaaquíenChile,quetambiénhabía
estado en África, donde se habían conocido con Anacleto. Llevaron
adelanteestaindustriadepinturas,quefueeltrampolínoprimerpaso
paraluegoiniciaractividadesenelnegociodelaconstrucción.
Chileenesemomentoestabaenplenoprocesodedesarrollo,así
que se necesitaban muchos edificios, viviendas, establecimientos
comerciales, y los dos hermanos se introducen en este negocio.
Construyenedificios,centroscomerciales,etc.Vendieronlafábricade
pinturasysededicarondellenoalaconstrucción.
Enelaño1957‐56,otroseñorquetambiéneraempresariodela
construcción, otro emprendedor, otro extranjero, que había llegado
3 Angelini Interview
casualmenteaChile,teníaeneseentoncesunaempresa,unapequeña
plantapesqueraenArica,elpuertomásalnortedeChile.Convencióa
Anacletodeiraconocereste proyecto:“?porquénovasyconocesel
nortedeChile,queestotalmentedistintoalsur?”.Loentusiasmóyse
fueronaArica,unavezallá,sepreguntaba:“ybueno,¿paraquéhacer
este asunto, para qué me quiero meter en esto?”. Era una planta
pesquera,pequeñaymuyincipiente.Elsocio,ledecía,“estoeselfuturo
delmundo,yotodavíanolahehechoandar”.Lepropuso:“hagámonos
socios,tevendounaparte”.Alfinal,Anacletoseentusiasmóyformóla
empresapesquera,aldarsecuentaquehabíaunfuturointeresanteen
losrecursospesquerosparalaproduccióndeharinadepescado,loque
eneldíademañanasetransformaríaenunimportantealimento.Noen
forma directa para los humanos sino que, por ser una gran proteína,
seríaungranalimentoparacrianzadeaves,peces,vacunosycerdos.
La pesquera se llamó “Empresa Pesquera Eperva”, y marcó el
inicio industrial de nuestro Grupo de Empresas, es el paso que los
transformaría en verdaderos industriales, después de la fábrica de
pinturas y de la construcción, que fueron actividades empresariales
medianas.
Mi padre se dio cuenta de que este país era fantástico, mucha
gentebuenaydedicadaaemprender.Poreso,enelaño1951decidió
quemimadreyyoteníamosquevenirnosaChile.Llegamosenbarco
en marzo de ese año. Yo tenía dos años y medio, casi tres años. Nos
instalamosenSantiago,enunacasadondevivíamipadre,mimadre,yo
yeltíoAnacleto.Viviendoenesacasasucedióloquereciénleexpliqué,
sobre la fábrica de pinturas, la empresa constructora y luego la
pesquera.
AL: ¿Entoncesustedyaescuchabahablardenegociosdesdechico?
RAR: Alos3‐4añosaprendíahablaritalianoenlacasa,yespañolen
la calle, con los amigos. Crecí aprendiendo los dos idiomas. Fue muy
fácilparamíaprenderlosdosidiomas.Inclusoletraducíaamimadre.
Esta vida en conjunto en Santiago duró hasta que se iniciaron las
actividades pesqueras en el norte. Mi padre partió a administrar este
nuevonegocioenArica,conmimadreymihermanamáschica,queya
había nacido aquí. Se trasladaron, pero como sólo había educación
básica, no existían buenas escuelas para niños mayores, me tuve que
quedarenSantiago,coneltíoAnacleto.Yjustoeltíosecasa.Entonces,
mefuiavivirconél.Yovivíconeltíoylatíavariosaños,estudiandoen
elcolegio.Mipadre,mimadreymihermanaenArica,echandoaandar
laparteoperativadelnegociopesquero.YeltíoaquíenSantiago,enla
parte gerencial, negocios, ventas, suministros de insumos, compra de
maquinaria. Así este negocio empezó a crecer a crecer, a crecer, y se
transformóconlosañosenlaprimeraempresapesqueradelpaís.Ylo
estodavía,despuésdevariosprocesosquehavividoestaindustriaen
elNorte,loquenovienealcasoanalizarahora.Nuestroconglomerado
pesquerorepresentaactualmentemásomenosel80%delascapturas
pesquerasparalaproduccióndeharinayaceitedepescadoenlazona
norte.
Con los años, yo fui aprendiendo mucho del tío, viví con él. La
empresapesqueracrecía,ycomenzóaoperarunanuevaplantaenotro
puerto más al sur, que se llama “Iquique”. Una ciudad que tenía más
infraestructura,máscolegios.EntoncesmipadresetrasladaIquiquey
yomefuiavivirconellos,ahíestuvetresañosenelcolegio.Aprendíde
niño todo lo que pasaba, lo viví. Conocí, estando al lado de mi padre,
todalaoperacióndelaindustria,desdelapesca,hastalafabricaciónde
harinayaceitedepescado.Tuvelasuertedeconocer,acáenSantiagoy
alláenlospuertosdelnorte,estaactividadqueerafundamentalmente
laindustriapesquera.Coneltranscursodeltiempo,nostrasladamosa
Santiago. Crecí, fui a la universidad y me casé, además la
administracióngeneraldelaspesquerassetrasladóaSantiago.
La actividad pesquera en el norte fue creciendo más. Se
expandieron las operaciones a otros dos puertos. Simultáneamente,
con parte de los recursos que el grupo ganaba en sus negocios
pesqueros, fue invirtiendo en el sector forestal. Es decir, junto al
crecimiento pesquero, se inició la expansión en el sector forestal. Se
compraron bosques, plantas procesadoras de bosques para producir
tablerosdemadera,molduras,enfindistintosproductosprovenientes
delprocesamientodelpinoradiata,unaespecieconíferaquesedaen
Chileenmuybuenaforma;conaltaproductividad.
Fueron visionarios estos hermanos en diversificar su actividad
pesquera,laqueesmuyriesgosa,dependemuchodeDios,porqueen
definitiva uno no puede decir cuánto va a pescar. Dios es quien dice
cuánto hay. Tampoco se pueden predecir o controlar los cambios
climáticos, los períodos de frío o de calor, las fluctuaciones en la
temperatura de los mares son muy importantes, baja o sube en un
grado,ytodocambiaenelmar,yporsupuestoqueelloprovocafuertes
fluctuacionesenlapesca.Entonces,esunaactividadmuyriesgosa,que
pasóporciclosmuyduros,huboañosmuybuenosyañosmuymalos.
Laactividadpesquerahasidoyserá,muydelicada,muycomplicada.
Por eso, para contrarrestar los años difíciles se invirtió en el
sector forestal, que es mucho más estable y a más largo plazo. Son
negocios totalmente distintos. Uno sabe cuántos árboles planta y
cuántodemoraránencrecer.
AL: ¿Sebuscólacomplementaciónentrelasactividades?
RAR: Lacomplementaciónsebuscóporquelapescaesunaactividad
muycíclica,conaltosybajos.Elsectorforestalesmuchomásestable.
Noesdegrandespicosyesoestádemostrado.Cualquieraqueveasu
evolución se da cuenta de esto. Simultáneamente con el sector
pesquero,tambiénfuimoscreciendoenelsectorforestal.Atalpunto,
que hoy somos el grupo empresarial más grande en esta actividad,
hemos tenido un desarrollo espectacular y canalizado nuestras
mayoresinversionesparaeláreaforestal.Yalrevés,elpesqueroquedó
reducido o limitado, con una serie de normativas y leyes que regulan
capturas,ademásdelaltoriesgoquetieneesterubro.
Después,elgrupotieneuncrecimientomuyimportantecuando
pasa a controlar la mayoría accionaria de “Compañía de Petróleos de
Chile (COPEC)”, que hoy es nuestra locomotora. Esa compañía, que
actualmentesellama“EmpresasCOPEC”,teníaytieneparticipaciónen
distintosnegociosoactividades,eslanúmerounoenladistribuciónde
combustibleslíquidosygas,ytieneinversionesmuyimportantesenel
sectorforestal.ConlacompradeCOPEC,elgrupotomaotradimensión,
nosolamenteentamaño,sinoqueademáslogróunadiversificaciónde
negocios más completa. Experimentó un gran crecimiento en el área
forestal, pero además incursionó en la distribución de combustibles
líquidosygas.
Paralelamente, años antes había comenzado a desarrollar
actividades, en cierta medida de menor tamaño, en el ámbito
financiero. Primero creó la “Compañía de Seguros Generales Cruz del
Sur”,despuésla“CompañíadeSegurosdeVidaCruzdelSur”.Haceun
par de años atrás se vendió la compañía de seguros generales, pero
seguimos con la de seguros de vida y otras actividades financieras
complementarias, como administradoras de Fondos Mutuos
Hipotecarios. Pero para ser claro, yo diría que comparando y
dimensionando todas nuestras actividades, hoy somos un grupo
fundamentalmenteindustrial,orientadoalaparteforestal,alaenergía,
que comprende distribución de combustible y gas y generación de
energíaeléctrica,yalapesca.Yenuntamañomenor,tambiéntenemos
actividadesfinancieras,desegurosyagrícolas
AL: ¿Estánorganizadoscomoholding?
RAR: Sí, estamos organizados como holding; aquí está indicado
(referenciamaterial,veranexo).Estácentradoenestacompañíaquese
llama “AntarChile”, y sobre ella están los accionistas controladores, o
sea el grupo que tiene el control de “AntarChile”, el resto de las
acciones pertenece a miles de accionistas minoritarios. Los títulos
accionaros se transan habitualmente en las Bolsas de Comercio de
Chile.
Entonces, “AntarChile” controla COPEC que, como le dije
anteriormente hoy se llama “Empresas COPEC”. Bajo esta compañía,
están prácticamente todas las demás empresas. “Empresas COPEC”
tambiéntransasusaccionesenlasBolsasdeComercio,eslasociedad
que tiene el mayor patrimonio bursátil en el país, de más de 20 mil
millonesdedólares.
AL: ¿En el caso de COPEC que fue en el 86, también se buscó la
decisióndeinvertirenestesectorclave?
RAR: En los años 60, el grupo ya había comenzado a invertir en el
sector forestal. Pero al tomar control de COPEC, que tenía bajo su
dominio a la compañía “Celulosa Arauco y Constitución”, un
conglomerado de empresas forestales que se denomina “Arauco”, el
grupo multiplica varias veces sus inversiones forestales. Hoy, Arauco
que es la empresa forestal más grande de Chile. Nuestro interés por
adquirirCOPECsedebía,enunamedidaimportante,aqueCOPECera
dueñadelconglomeradoArauco.
AL: ¿Oseaquerefuerzayabreelsectoreléctricoydecombustibles?
RAR: Exacto.
AL: Además,lafisonomíabásicadelgruposeincorporaenlosaños80
apartirdeahí,después,fuelaampliación.
RAR: Exacto. Y ¿qué papel yo desempeñaba en todo esto? Como le
decía antes, yo tuve la suerte de estar presente físicamente en el
crecimiento natural del grupo, porque fui contemporáneo. Esto no es
demisabuelosomisbisabuelos,sinoqueestuvepresente.Sibienmi
incorporación se produce cuando era profesional, debo indicarle que
vivítodoeldesarrolloempresarialdelgrupodesdeniño,desdejoveny
despuésdeadulto.
AL: ¿Usted,perdón,quéprofesióntiene?
RAR: Yo soy ingeniero civil industrial. Estudié aquí en Chile, en la
UniversidadCatólicadeChile.Mivocacióninicialeralamedicina,pero
enlosmomentoscuandotuvequeoptar,delos“quiubos”comosedice
aquí en Chile, me cambié y dije: “No, ¿cómo voy a estudiar medicina?
Mejor voy a estudiar ingeniería”. Además me gustaba, y así podría
colaborar en algunas de las empresas del grupo, o en todas las
empresas en algún momento. Comencé a estudiar ingeniería y mi
familia ya estaba viviendo aquí en Santiago. Cuando me recibí de
ingeniero civil yo no entré a trabajar de inmediato en el grupo.
Primero,casipordosaños,estuveenunaempresatotalmenteajenaal
grupo.
AL: ¿Fueunadecisiónpersonal?
RAR: Claro,fueunadecisiónpersonal.Yodije,“másomenosconozco
todas las empresas del grupo”. Desde niño y de joven, desde aquel
entonces, las conocía. El grupo aún no había tomado el tamaño que
tiene actualmente, aún no se había comprado COPEC. Básicamente
estabanlaspesquerasyalgunosbosquesdepinoyplantasindustriales
de“ForestalCholguán”y“MaderasPrensadasCholguán”,queeranlas
compañías forestales que teníamos en esa época. Estas, luego de
adquirirCOPEC,fueronabsorbidasporArauco.
Cuandomerecibo,noexistíaCOPEC,niArauco,omásbienexistían,
pero controladasporotragente.Nosotrosestábamossolamenteenla
pescayenlasempresasCholguán.Alegresardelauniversidad,teníala
posibilidad de trabajar en Cholguán o en la pesca, pero no quise
hacerlo.Preferíentrara“Unilever”.Ahímedesempeñéenmiprofesión,
yaqueyosoyingenierocivil,conmenciónenquímica.Ahíestuvecasi
dos años desarrollando productos cosméticos, jabones, shampoo,
detergentes. Trabajábamos mano a mano con los departamentos de
Marketing, de Desarrollo de Productos. Éramos ingenieros recién
recibidosquenosincorporábamosa losdepartamentosdeingeniería,
de desarrollo de productos, que junto a ingenieros comerciales,
estudiábamos los productos, para luego lanzarlos al mercado. En eso
me tocó trabajar, era muy interesante. Además una empresa muy
estructurada, muy bien organizada. Aprendí mucho. Ahí estuve
vinculado directamente a mi profesión. Formulando productos,
desarrollándolos primero en el laboratorio, luego industrializando
productos químicos, margarina, aceite, grasa, jabones, pasta dental,
entreotros.
AL: ¿Esoenquéañoera?
RAR: Enelaño1975‐1976.Yoyamehabíacasado;teníaunahijaque
nacióenelaño76.Pasaronestosdosañosyseproduceenelnortede
Chile una posibilidad en las pesqueras, dado que se había trasladado
gente a otras plantas. Así, se produce una oportunidad para entrar
comoingenieroenunadelasplantasdelnorte,dondehabíaestadomi
padreenlosañosdejuventud,ydondeseiniciaronlosdoshermanos.
Inclusoconmuchagentequetrabajabaallímismoenaquelentonces,a
lasquetambiénconocíadelaépocaquemehabíatocadovivircuando
eramásniño.Medecidíydije:“bueno,vamosalnorte”.Metrasladéal
norte, al puerto de Arica, estando casado, con mi señora y mi hija. O
sea, reproduzco la historia de mi padre, en la misma planta, donde
estuvomipadreenelaño1957.
AL: Osea,20añosdespués.
RAR: Sí, 20 años después. Yo llegué como ingeniero, habiendo
trabajado en “Unilever”. Y ahí en esa planta en Arica permanecí
trabajando por seis años. Desempeñé varios cargos, me inicié como
ingeniero y terminé como gerente de la planta Arica de Empresa
PesqueraEperva.
AL: ¿Y su tío tenía injerencia o su padre en ese momento en su
carrera?
RAR: Bueno,enesemomentoellosestabanenSantiago,eltíoestaba
dedicado a crecer y buscar nuevos negocios, y mi padre estaba en el
área forestal, en Cholguán. Yo me quedé en la pesca. Ellos dejaron de
participar directamente en la pesca y comenzaron a preocuparse de
otros negocios, no todavía en COPEC, porque COPEC se compró años
más tarde. Fuimos creciendo, y me tocó la suerte de tener años muy
expansivosenelsectorpesquero.YoestuveenAricahasta1981.
El período de los 76‐77‐78 fue muy bueno, creciendo y
creciendo. Instalando plantas,aumentando laproducción, encargando
más barcos; profesionalmente fantástico para mí. Porque fueron los
mejoresañosenlapesca.Estabafascinado,nomequeríavenir.Seguía
enelnorte,ynomeinteresabamucholoquepasabaenelrestodelos
negocios. La actividad pesquera era más productiva que el sector
forestal. Estábamos en un “peack”, pequeño dentro de la historia
pesquera, pero importante. Yo estaba muy contento de lo que estaba
haciendo.Enelaño1981,cuandoyateníaotrohijo,nosregresamosa
Santiago,porquemishijosyaestabancreciendo.AquíenSantiagosigo
dedicadoa laindustriapesquera,pero notantoenlaparte operativa,
sino que más bien dentro de la parte directiva de las empresas.
Siempre con las pesqueras del norte. Seguíamos impulsando nuevos
proyectos, instalando fábricas en otros puertos, en Tocopilla y
Mejillones. Abarcamos la I y II Región de Chile, las que están más al
norte de Chile. Eso significaba muchos kilómetros de distancia entre
unas plantas y otras. Me tocó viajar mucho, para supervisar y estar
encima de todos los negocios pesqueros del norte. En la medida que
dejaba la parte operativa pesquera, comencé a incorporarme en el
sectorforestal.
Enelaño1985‐86cuandollevabapocosañosenSantiago,seda
laoportunidadparaqueelgrupodeunpasogiganteyadquieraCOPEC,
en ese entonces se llamaba “Compañía de Petróleos de Chile”. Yo viví
todo ese proceso, participando en todas las decisiones que había que
adoptarpara“ponersepantaloneslargos”yelgrupotomaraelcontrol
deCOPEC.Ahíestamossentadosloscuatroeldíadelafirma.
En ese momento, en esa mesa, firmamos la compra de COPEC
(muestra foto de su oficina). Estábamos ahí con el tío Anacleto, y las
otras dos personas abogados y estrechos colaboradores, don Aquiles
Portaluppi,quienfallecióhaceunosañosatrás,yJoséTomásGuzmán
Dumas,quesiguecomopresidenteydirectordemuchascompañíasdel
grupo.
AL: ¿Enquéañofue?
RAR: 1986.
AL: Esunmomentohistóricoyustedestáahíparticipando.
RAR: Efectivamente, en ese momento estábamos firmando,
concretandolacompra.
AL: OseaquesutíoloempiezaaincorporarapenasllegaaSantiago.
RAR: Sí, después de regresar Santiago desde el norte, comienzo a
trabajar codo a codo y a involucrarme cada día más en asuntos del
grupo. Por eso estuve y viví directamente esos momentos históricos
paraelgrupo,comofuelatomadecontroldeCOPEC.Ahíentonces,fui
dejandopaulatinamentedeladoelsectorpesqueroeinvolucrándome
más en COPEC, que se convirtió en la empresa estrella, la verdadera
locomotoradelgrupo.
Han sucedido muchas cosas desde el año 1986. Lo que hoy es
Empresas Copec, que es el nombre de COPEC actualmente, no tiene
nada que ver con la compañía que compramos en 1986. Primero, en
esemomentolacompañíaseadquirióenconjuntoconotrossocios,el
grupo neocelandés Carter Holt Harvey. Pero este conglomerado
empresarialdeNuevaZelanda,unosañosmástarde,fuecompradopor
International Paper, la compañía productora de celulosa y papel más
grande del mundo, una empresa competidora de COPEC, más
específicamentedeArauco.
Dicho en términos simples, se “nos metió” un competidor en
nuestra empresa, el cual rápidamente pretendió anular todos los
pactosyconveniosquehabíasuscritoelGrupoAngeliniconCarterHolt
Harvey cuando decidieron tomar el control de COPEC. Como
consecuenciadeello,seterminópeleandoylitigandoenlostribunales,
enjuiciosqueduraronmásdecincoaños,parasepararnosdeellos,de
modo que COPEC quedara en manos nuestras y evitar la posibilidad
quecayeraenelcontroldelacompetencia.Endefinitiva,fueronmásde
cincoañosdejuicios.
Finalmente, el grupo terminó comprando la participación de
50% que tenía Carter Holt Harvey en el “joint venture” que
constituimosenelaño1986yquenospermitióadquirirel60%delas
accionesdeCOPEC.Endefinitiva,elgrupoquedóconelcontroldirecto
del60%deCOPEC,atravésdeAntarChile.Ellosucedióafinesde1999.
Desde esa fecha el grupo tiene el control de COPEC, lo que nos ha
permitido racionalizar nuestros negocios. Fusionamos al sector
pesquero en una sola gran empresa, ya que COPEC también tenía
pesqueras. Además, las empresas forestales Cholguán, fueron
absorbidasporArauco,queconsolidótodasactividadesforestalesdel
grupo.
AL: ¿Fueenlos80oenlos90estaracionalización?
RAR: Hasidounproceso.Elgruposiempreestáatentoderacionalizar
ymejorarsusoperaciones.
AL:
Unprocesoqueseiniciaaprincipiosdelos80?
RAR:Se inicia en 1986, cuando tomamos el control, y se ha
continuadodespuésdetomarelcontrolcompleto,enlostérminosque
reciénleexpliqué.
AL: ¿Porquéseimponeestaracionalización?
RAR:Porinteresesycriteriosdelaadministracióndelgrupo.
AL: ¿Recibieron asesoramiento de una consultora o lo fueron
haciendointernamente?
RAR: Lo fuimos haciendo prácticamente solos. Tuvimos asesoría
externa en algún momento, pero no para analizar o estudiar los
procesos que estamos hablando, sino que para racionalizar procesos
contablesyprocesosdeadministracióndealgunasempresas.
AL:
Basándoseenlaexperienciacotidianalofuerondiseñando.
RAR: Claro,nuestraexperienciacotidianaycapacidadinnovadorafue
fundamental.Enelgrupo,noporquelodigayo,tenemosmuybuenos
ejecutivos,muybuenosprofesionales,personasdelmejornivel.Hemos
tenido la suerte de conformar buenos equipos humanos, con
colaboradores de primera en todos los sectores. Adicionalmente, a
nivelinternotenemosdosotresdepartamentosdeestudiosquesuman
yaprovechanmuybiensussinergias.
AL: Oseaqueyadejadeserunacompañíafamiliar.
RAR: DesdeelmomentodequeelgrupoentraaCOPEC,inclusoantes,
yahabíadejadodeserunaempresafamiliar.Peroaltomarelcontrol
deCOPECsehizomásevidente,porcuantonosasociamosconmásde
12 mil accionistas que tenía la empresa en aquel entonces. Como le
señalé anteriormente, COPEC hoy día es la empresa de mayor
capitalizaciónbursátildeChile.
AL: Se produce entonces un cambio no solamente en tamaño, sino
tambiénenorganizacióninterna.
RAR: Claro que ha habido cambios internos, pero más
procedimientos, administración y operaciones, los necesarios para
enfrentarloscambiosqueocurrenenlosmercadosylasindustrias.En
micaso,tambiénhedebidoafrontarcambios,porquetraslamuertede
mitíoAnacletoelañopasado,heasumidolapresidenciadeCOPECyde
AntarChile,locualsignificaresponsabilidadesmuygrande.
Sonempresasconmuchosaccionistas,aloscualesyomedeboy
conlosquetengounagranresponsabilidad.
AL: ¿Y usted en su experiencia más personal, vivió todo ese cambio
entreunaempresaquesefuehaciendoapartirdeentredoshermanosy
estarealidad?
RAR: Porsupuesto.Amínuncamedijeron:“mira,tútevasapreparar
paraserelsucesor”.No,yoeraunoigualqueotros.Trabajandomuchos
años. Las posibilidades se fueron presentando e iba tomando las
responsabilidades.Jamásmedijeronprepárateparaesto.Eraevidente
que yo tenía que ir preparándome, pero no había nada preparado, ni
escrito,niprogramadodeloquehabíaquehacer.Cadaunosabeloque
debehacer.Mispadresnuncamedijeronloqueteníaqueestudiar.Yo
tampocoleshedichoamishijosquetienenqueestudiarestoolootro
paraelfuturo,cadaunohaescogidosuprofesiónytodassondistintas.
AL: Y el management era chileno centralmente o ustedes también fueron
incorporandoextranjeros.
RAR: A propósito de su pregunta, me he saltado una historia
importanteenlavidadelgrupo.Fueenlosprimerosañosdeladécada
delos60,muchoantesdetomarelcontroldeCOPEC.Vuelvoalaépoca
delaspesquerasenlosaños60.Allíseproduceungrancambioenel
grupo, que fundamentalmente era pesquero en el norte, pues recién
habíacomenzadoainvertireneláreaforestal,peroeramuypequeño.
Ocurrió con una empresa muy grande, multinacional, llamada
W.Grace,quehoyestádesaparecida.EldueñodelacompañíaeraMr.
PeterGrace,unnorteamericanoqueporesascosasdeldestino,sehizo
muy amigo de Anacleto Angelini. Eran muy similares, y compartían
ideasyconceptosmuyparecidosdeempresa.Yenunmomentodado,
empezaronahacernegociosjuntos.
PeterGraceteníamuchointerésenLatinoamérica,yaestabaen
Perú,enChileyenotrospaíseslatinoamericanos.Ennegociosdistintos
a los nuestros, en azúcar, en agencias marítimas, en representaciones
de productos de marcas internacionales que se importaban a Chile.
AhorarecuerdolasbateríasEveready,refrigeradoresylíneablancade
General Electric, entre otros. Eran negocios que a nosotros no nos
interesaban, porque estábamos en la pesca. Pero Grace tenía mucho
interéseningresaralaindustriapesquera.Aprincipiosdelosaños60,
PeterGraceleofreceaAnacletoAngelini:“¿quéteparecequenosotros
entremoscomosociosatuempresa(EmpresaPesqueraEperva)?”.
Finalmente, luego de varias negociaciones entre ellos,
resolvieron venderle a Peter Grace, que compró todo. Sí, se le vendió
todo, pero el grupo conservó la administración de las empresas
pesqueras. Ellos entendieron y aceptaron, porque tenían claro que
éramos nosotros los que conocíamos el negocio pesquero. Entonces
pactaronunporcentajedelasutilidadesporlaadministración,conuna
serie especial de acciones, que se inventó en ese momento. Esa serie
especialeraparaquienesteníanlaadministración,yteníanderechoa
un porcentaje determinado de las utilidades de la compañía. Ello
coincidió con unos años fantásticos para la industria pesquera, y la
compañía siguió ganando mucha plata. El grupo recibía estas
utilidades, las que se fueron invirtiendo para crecer en el sector
forestalyenotrosnegocios.
Luego, a fines de los años 60, vino una debacle pesquera y la
empresaestabaenmanosdeellos.Noeraculpanuestra.Tampocode
ellos.Fuemalasuerte,porquetalcomoleexpliquéalprincipiodeesta
entrevista, la pesca es cíclica. Tal como hay períodos buenos pesca,
también hay malos. Además, vino el cambio de gobierno y asumió
Allende. Entonces los americanos se asustaron y se fueron. Nosotros
pensamosdeotramanera:“pormuchoquevengaAllendeono,eneste
país se tiene que seguir trabajando, nosotros lo hemos hecho así con
todoslosgobiernos,comoextranjerosnoshemosentendidocontodos
los gobiernos”. Bueno, después nos hemos chilenizando, pero
originalmenteéramosextranjeros.Peroestosamericanosseasustaron
atalpunto,quedijeron:“mire,levendodevueltatodosunegocio,ysi
usted quiere le entrego todo lo otro”, ¿Y qué hacemos con todo esto?
Encantado les tomamos toda la pesca, porque la sabíamos manejar,
peroquehacíamosconlasAgenciasMarítimasylasRepresentaciones
de productos extranjeros, con las pilas Eveready o con los
refrigeradores y línea blanca General Electric, los otros negocios de
“Grace Chile” eran grandes e importantes. Pero su posición era clara:
“nosotros vendemos todo, nos salimos de Chile con todo”. Entonces
fijaron un precio y le compramos todo, no solamente la Empresa
PesqueraEperva,sinotambiénsusotrasinversiones.
Éramostodavíaunaempresafamiliar.Volvimosaserdueñosde
la compañía pesquera, pero además tomamos los otros negocios de
“Grace Chile”. Una diversificación total. Nos transformamos por un
período en grandes distribuidores de distintas marcas y productos
extranjerosyenagentesmarítimos.DespuésdeunosañosGraceChile,
pasó a llamarse Angelini‐Grace, y luego Anagra. Pero este negocio
empezóafallar,porquevinolarecesiónnacionaleinternacional,porlo
quedecidimosreducirloyluegosevendió.
AL: Oseaqueenelmediohubootrasinversiones...
RAR: Efectivamente, hubo otras inversiones, las que después se
vendieron al comprar COPEC. Por ejemplo, la principal inversión de
Anagraera“Soprole”,laempresadeproductoslácteosmásgrandede
Chile,delacualseteníaelcontrol.Perodespués,sevendióSoproley
Anagra;vendimostodolorelacionadoconestosnegocios.
AL: ¿CuándodecidenconcentrarseenCOPEC?
RAR: El año 1986 el grupo decide tomar el control de COPEC y sus
empresasfiliales,comoAraucoporejemplo,locualsignificóuncambio
muy importante. COPEC pasó a representar el porcentaje más
importantedelasinversionesdelgrupo.
AL: Cuando uno estudia la conformación histórica de estos grupos un
aspecto clave son las estrategias de financiamiento, ¿ha habido una política
consistenteosehaevaluadoencadacoyuntura?
RAR: Elgrupotienecomoprioridadmantenerunaposiciónfinanciera
sólida, lo que significa mantener un bajo nivel de endeudamiento. De
acuerdo a esta política y dependiendo de cada circunstancia e
inversión, se evalúan las fórmulas de financiamiento. Es evidente que
hemosadquiridoendeudamientoenalgunoscasos,peroteniendoclaro
queésteseráreducidoenuncortoperíodo.
Cuando el grupo decidió invertir para tomar el control de
COPEC,comenzóacomprarpaquetesdeaccionesconrecursospropios
en el año 1985, y en 1986 tenía la propiedad de más del 40% las
acciones.Peroestábamoscomprandounaempresaquebrada.Osea,el
grupoestabarealizandouna“inversióndeendeudamiento”.Sí,COPEC
estaba quebrada, entonces teníamos que reducir inmediatamente su
endeudamientoycapitalizarla.Senegocióehizounareestructuración
financieramuygrandecontodoslosbancos,aproximadamente40.Fue
unprocesomuyprofundoeintenso.
Además,encontramoslafórmulaparaobtenerlosrecursospara
capitalizarlaempresa.Constituimosun“jointventure”con“CarterHolt
Harvey”parainiciarelprocesoderecuperacióndeCOPEC.Esosucedió
en1986,cuandodecidimoshacernoscargodeCOPECconCarterHolt
Harvey.UngrupoempresarialdeNuevaZelandaqueeramanejadopor
la familia Carter, hasta antes que entrara International Paper. Ellos
fueronnuestrossociosoriginales,yteníanactividadesmuysimilaresa
lasnuestras:pesca,bosques,celulosa,panelesyproductosdemadera
elaborada.
AL: ¿Fueunaapuestaalargoplazotambién?
RAR: COPECsiemprefueconsideradounproyectoalargoplazo,pero
conlaideadepagartodoloantesposible.Nosotrosnoqueríamostener
una deuda tan grande. Nuestra propuesta era capitalizar COPEC en
formainmediatayreduciralmáximoelendeudamiento.Sepropusoun
importanteaumentodecapital,yaquelaempresanecesitabarecursos
“frescos”, pues había que ponerle mucho dinero, porque estaba
quebrada. Sabíamos que COPEC tenía muy buenos activos, pero la
compañíanoteníaliquidez.
Se efectuó el aumento de capital, invertimos los recursos que
había aportado Carter al constituir el “joint venture”, más otros
recursosdelgrupo,alosquesesumaronlosaportesdelagranmayoría
delosmásde12milaccionistasdeCOPEC.Luegodelasuscripcióndel
aumentodecapital,el“jointventure”quehabíamosformadoconCarter
HoltHarveypasóacontrolarel60,11%delasaccionesdeCOPEC.
Aumentar el capital de COPEC fue la gran apuesta que hizo el
grupo, y fue creída en el mercado. Eso significó un paso muy
importante, ya que con nosotros invirtieron su dinero más de 12 mil
accionistas. El grupo no tuvo que pagar a accionistas que quisieran
retirarsepornoestardeacuerdoconelaumentodecapital;todosnos
creyeron.
Estonosdiounagranfuerzaparaseguiradelanteyhacercrecer
esta empresa. Así partimos nosotros, se duplicó, se triplicó, y hoy
COPECnotienenadaqueverconlaCompañíaquesepasóacontrolar
en1986.
AL:
¿Enformaposteriorestaestrategiadefinanciamientosemodificó?
RAR:El caso de COPEC fue especial para efectuar la compra y
capitalización.Portanto,unavezhechatodaestaoperaciónfinanciera
conCarterHoltHarvey,que fuecuandosehizoelaumentode capital
COPEC, la compañía comenzó sola su desarrollo. Los accionistas que
habían contraído deudas para la capitalización de COPEC, fueron
pagandolosinteresesytodo,conlasutilidadesquedabalacompañía.
Después COPEC, cuando quiso emprender nuevos negocios se
endeudó, pero siguiendo los lineamientos que tiene el grupo en esta
materia, y que antes le mencioné. Ya en esta etapa estaban formados
losdepartamentosdeestudiosydefinanzasqueevaluabancadacasoy
proponían al directorio. Hoy, cada compañía tiene sus propios
departamentos financieros y de estudios que hacen sus propios
“budget”.
AL: ¿Fuepartetambiéndelmismoprocesoderacionalizaciónquehabíamos
habladoanteriormente?
RAR: Exacto. Hoy cada gerente es responsable de su compañía, en
todosentido.Tenemoscriteriosylineamientosgenerales,peronohay
una política específica de financiamiento del grupo. Cada compañía
vivemanejadaporsugerente.
AL: ¿Usted considera que hay algún tipo de filosofía que sigue
manteniéndosedentrodelgrupo?
RAR: Absolutamente.Hayunalíneayprincipiosquevienendesdelos
inicios,respectoaquelosnegocios,primeroquenada,tienenquefluir
solos, no pueden hacerse a la fuerza. Los negocios no pueden estar
basados en subsidios, ni en regímenes especiales, ni en leyes que los
rodean. Los negocios tienen que funcionar porque existen las
condiciones normales y naturales, por ejemplo, la reproducción de
pecesyelcrecimientodelosárbolessedanbienenChile,esporquelas
condiciones climáticas son buenas para que crezcan los árboles y se
reproduzcanlospeces.¿Quéhacemoscomogrupo?,ponemoslagente,
los profesionales; los mejores colaboradores que existen. Nosotros
estamosorgullososdeellos.
Esa filosofía ha sido incorporada y traspasada, no solamente a
mí,sinoatodaslaspersonasconqueestamostrabajando.Losequipos
directivosydeejecutivostenemosclaro,cuálessonnuestrosvaloresy
la visión de negocios. Recuerdo que cuando me tocaba ver
negociacionesparafuturosnegociosconAnacleto,unoyasabíaloque
leibaacontestar.Ledecía,“mireAnacletolepropongoestenegocio,y
yo antes de decírselo sabía que iba a contestar, porque después de
tantos años juntos, él nos traspasó su experiencia y conocimientos.
Todalagentesabíacuálerasuformadepensarydereaccionarfrentea
determinados nuevos negocios que se le presentaban, o a
determinadas soluciones que se le daban aproblemas que surgían en
lasdistintasactividades.
Hay una filosofía de hacer negocios, de responsabilidad, en
ciertamedidaconservadora.Peroconservadoraenelbuensentidode
la palabra, no en el sentido, de ser retrógrados, sino que en saber
pensar lascosas.Yodije recientementeenunaentrevista,queunade
lasprincipalescaracterísticasqueteníaAnacleto‐yestoselodecíaun
amigo alemán‐, era que pensaba 25 horas al día. Era un hombre de
“twenty‐fivehoursforday”.Enbroma,pensabayanalizabatanto,que
sellegabaalotrodíapensando(risas).Yesas25horasaldía,fuealgo
quenosinculcóatodos.Entonces,decirqueeramuyconservador.No,
noeramuyconservador,erahacerlascosasconresponsabilidad.
AL: Y en esta trayectoria, ¿cual considera usted que fue el momento
más difícil históricamente para tomar decisiones o para hacer los
negocios?
RAR: Este(señalandolafotodelacompradeCOPEC).
AL: Enel85‐86cuandoestabannegociandolacompra.
RAR: Sí. Aunque en su medida, también fue difícil cuando se estaba
negociandoconGrace,éramosmáspequeños,otrasdimensiones,pero
importantesporqueenunmomentodadohabíaquecomprarletodoa
Grace.EncambioaquíenCOPECestábamosdandopasosmuygrandes.
AL: ¿Yenquémomentos,porelcontrario,paralaempresaoelgrupo
seprodujounagranexpansión?Huboalgúnmomentodefuror.
RAR: Desde la toma de control de COPEC para adelante, no hay un
momento de específico de expansión, de ahí para delante yo puedo
decirqueseinicióeldespegueygrandesarrollodelgrupo,yasífueen
realidad.
AL: ¿Ustedcreequeestadiversificaciónesimportanteparaveresta
trayectoria?
RAR: Es fundamental. La base de este grupo se cimentó, se selló,
cuandosecompraCOPEC.
AL: ¿Yacercadelaescaladediversificacióndelasactividades?
RAR: Ladiversificaciónvacorriendoconeltiempo,desde1986hasta
hoy. Racionalización y diversificación, a la vez. Porque hemos
desinvertidoenalgunascosaseinvertidoenotrasparallegaraesto.
AL: Las inversiones de grupo están concentradas en Chile, ¿cómo
planteanlaestrategiadeinternalizaciónoglobalización?
RAR: Para esto es bueno conocer la evolución de nuestro brazo de
inversiones fundamental, le digo fundamental, porque habían dos o
tres,peroelforestaleselfundamental.Cuandotomamoselcontrolde
COPEC, “Arauco” tenía un potencial de crecimiento muy grande en
Chile,entoncesfuecreciendoracionalmenteenelpaís,enplantaciones
de bosques y en plantas industriales para producir celulosa, elaborar
distintos productos derivados de madera. En forma muy racional y
responsable. Durante estos años, nosotros llegamos a un punto de
equilibrioparaproducirlarotaciónenlosbosques:sevanplantandoy
cortando,cortandoyplantando,asítodasnuestrasplantasindustriales
funcionandelamanoconestedesarrolloforestal.Hoyesoestáenun
equilibrio perfecto. Se llega a un punto que es difícil crecer más; los
bosques son lo que son, no hay más hectáreas. Eso significa que la
parte industrial es lo que es, porque no hay más materia prima para
ingresaralasplantasprocesadoras.Conlosaños,aquíenChilesellegó
aestepunto,queloveíamosvenir,loteníamosconsideradoennuestra
planificación. ¿Bueno, entonces dónde vamos a llegar?, en tal año se
llegaba al equilibrio que le indicaba, por lo que hay que mirar si la
empresaquiereseguircreciendohaciaotraparte.
“¿Dónde vamos a mirar? Primero que todo, en qué podemos
crecer, lo más racional y lógico es en lo que sabemos hacer, en
desarrollodebosques,deproductosindustrialesdemadera,celulosay
productos elaborados. Es el desarrollo que tenemos aquí en Chile.
También hemos desarrollado, claro que en una dimensión más
pequeña, otras actividades en la que después hemos desinvertido: en
segurosypesca.Desinvertimosahí,ydecidimosqueeramejorcentrar
nuestraactividadalaparteforestal.¿Dónde?
Bueno, si vamos viendo los países, los primeros son los que
estánallado.Enellos,antesdepensarenChina,OrienteoEuropaque
esdondenuestrosproductossevenden.Porsuparte,lamateriaprima
surgedepaísescomoNuevaZelandaoAustralia,enChile,Argentinao
Brasil. Países que en el mapa están localizados en los mismos
paralelos.Esasí,digamos,siunovayviajaalrededordelmundomáso
menos entre los paralelos 35º y 40º, que en Chile están entre
Constitución y Valdivia de Chile, se da cuenta que en esta zona
geográfica hay mucho más mar que tierra. Pero pasa en Oceanía por
Australia,NuevaZelanda,yenAméricaporChile,Argentina,ytambién
está cerca Brasil y Uruguay. Ahí se produce un pino de similares
características, y el eucalipto, con un gran crecimiento. Entonces, a
Australia y Nueva Zelanda no vamos a ir, porque hay otros, pero si
podemosiraArgentinayBrasil.Yfueloquehicimos.
Fuimos a Argentina primero. Compramos una planta de
celulosa, algunos bosques, después aserraderos, luego comenzamos
hacer nuevas inversiones. Instalamos otro aserradero y una planta
paraproducirtablerosdemadera“MDF”,unproductomuybuenopara
hacermuebles.Posteriormenteampliamoslaplantadecelulosa,yahí
empezamos a armar un patrimonio forestal importante en Argentina,
en la provincia de Misiones, cerca de Iguazú. Hemos ido comprando
más bosques, hemos plantado más árboles y hemos consolidado un
patrimonio forestal ahí en esta zona de Argentina, en la que se
producen buenos pinos y con buen crecimiento. No es el mismo pino
que hay en Chile, pero tiene apropiadas características. Se produce
buenacelulosayproductoselaborados.
Hoy, nuestro patrimonioesdemáso menos100milhectáreas
de bosques. También, hace unos años al grupo Pérez Companc le
compramosprediosforestalesalladodelosnuestrosylosmanejamos
todos juntos, y un aserradero que lo incorporamos a nuestro
aserradero,peroqueahoraseestácerrandoporquehacaídomuchola
ventademadera.Tenemosunmercadoargentinobastanteimportante,
que está creciendo. Y vecino, muy cerca, está Brasil, para vender
productoselaborados.Nosotrosproducimoscelulosaparahacerpapel
y celulosa “fluff”, que es para hacer pañales, y la cual no hacemos en
Chile.Ellatieneungranmercado,nosolamenteenArgentina,sinoen
todaLatinoamérica.
Una vez instalados y produciendo en Argentina, nos dijimos:
“¿Dónde más podíamos crecer?” La respuesta fue Brasil. Entonces
hemos ido a Brasil, compramos una industria que funcionaba más o
menos.Lahemosmejorado,hemosdadomásempleoycompradomás
bosques en la zona de Curitiba, ahí hay una planta de aglomerado.
Luego,enJaguaraivacompramosunaplantadetableros.
AL: ¿Estoesreciente?
RAR: Exacto, en los últimos años, ya que aquí en Chile se ha
completado el ciclo de bosques y plantas. Esto mismo ahora se está
repitiendo en zonas donde hay ventajas comparativas, técnicas y
naturales. Es el área de la provincia de Misiones en Argentina y en el
surBrasil,tambiénconplantacionesparaproducirmaderaaglomerada
y tableros MDF, que son los mismos productos que hacemos aquí. En
Brasil, todavía no producimos celulosa, porque aún no tenemos la
dimensióndebosques.Peroeldíademañana,puedeser.Noloafirmo
rotundamente,peropuedeser.
Además,enBrasilnosasociamoscon“Stora”otrogrupoforestal
muygrande,unconglomeradoempresarialdeSuecia,conquienesaños
atráshabíamosestadoasociadosenunaempresaforestalenlazonade
Valdivia, donde hace poco construimos una planta de celulosa. Ellos,
porproblemaseconómicosydeadquisicionesenEuropa,tuvieronque
desinvertir, y nosotros les compramos su parte y quedamos siempre
muy amigos. Entonces, ahora en Brasil, formamos una sociedad con
StorAL:Enso,yaquehoydíanoessolamenteStora,sinoStorAL:Enso.
Es una sociedad mixta, donde nosotros tenemos el 80% de la parte
forestal, que son 50 mil hectáreas, y 20% de la parte productiva de
papel. Si a estas nuevas hectáreas les sumamos las 33mil hectáreas
que teníamos antes, completamos 88 mil, casi 100 mil hectáreas de
bosques. Hemos formado un patrimonio forestal interesante, de
bosques,paraproducirmásmaderaelaborada.
AL:
¿Hanencontradodificultadesenelprocesodeinternacionalización?
RAR: El proceso de internacionalización del grupo, se ha hecho
principalmenteatravésdeArauco.OsealafuerzalahapuestoArauco,
queesunaempresamuyconocidainternacionalmente.Laproducción
deAraucoseexportacasitoda. Tieneoficinas enEE.UU.,enChina,en
Japón, en Europa y en varios países de Latinoamérica. Tiene clientes
encasitodoslospaísesdelmundo.
AL: Hay un proceso previo de internacionalización primero por la
comercializacióndeproductos.
RAR: Exactamente, con la comercialización de productos Arauco era
haceañosunaempresamuyglobal.Nosotrosdimosunnuevopasocon
lainternacionalizacióndelaparteproductivadeArauco.
AL: ¿Esaexperienciaprevialesfacilitóelproceso?
RAR: Claro. Arauco, el brazo forestal del grupo, es el que ha
internacionalizado a AntarChile y COPEC. Es el que explica nuestro
crecimiento.
AL: ¿Cuánto influye o ha influido en el desarrollo del grupo, los contextos
políticos,económicos?
RAR: Tratamos de que influya lo menos posible. Tratamos de no
inmiscuirnos en cuestiones políticas, tal vez por nuestro origen
extranjero.Esonoquieredecirquenonosimporteloqueocurreenel
país. Muy por el contrario, estamos muy preocupados de que todo se
lleve por cauces lo más estables posibles. Tenemos claro, que la
evolución del grupo y las empresas dependen, y han dependido
siempreensuhistoria,enformamuyfundamental,decómovaelpaís.
Por tanto, siempre nos preocupa que las cosas vayan por un camino
adecuado.Ustedmepregunta,¿cuánpreocupadosestábamos?Siempre
muypreocupados.Perodeahí,aquevayamosasercomopaladinesde
manejaroinfluirenlaspolíticasdelpaís.Esono.
Nuestra responsabilidad es muy clara. Desarrollar nuestras
empresas en beneficio del país y de los accionistas, que si sumamos
todas las sociedades del grupo que transan acciones en las Bolsas de
Comercio, suman aproximadamente 16 mil accionistas. El aporte del
grupoaldesarrolloysocialdeChileesinnegable.Tantoesasí,queen
undeterminadomomento,aAnacletoAngelini,fundadordelgrupo,al
italiano, le dieron la “Nacionalidad Chilena por Gracia”, en
reconocimiento a todo lo que había hecho por este país. Este es el
premio máximo que puede recibir una persona. Que el país lo
reconozca y le da gracias, todos en forma transversal. Porque es por
LeydelaRepública,queseapruebapormayoríaenelParlamento,en
el Senado y la Cámara de Diputados. Si le dieron la nacionalidad a
Anacleto,poralgoes.
AL:
¿Elhechodeserextranjeronuncaafectó?
RAR:Nunca afectó. Le dieron la “Nacionalidad Chilena por Gracia”,
precisamente en el momento más álgido del litigio y juicios que
teníamos con International Paper por el caso COPEC. Fue como un
espaldarazo nacional. Al esfuerzo y todo lo que Anacleto y el grupo
habíanhechoporelpaís.
Para complementar, le puedo decir que estamos muy
involucradosentodoslosorganismosgremiales.Debecomprenderque
con tantas y diversificadas actividades, nosotros participamos
activamente en diferentes asociaciones de gremios de empresas. En
Corma, que agrupa a todo el sector forestal. También en las
asociacionesdeláreaenergética.EnlaSociedaddeFomentoFabril,una
organización empresarial muy importante en Chile que agrupa a los
empresarios y empresas industriales. Estamos presentes, con
directivosyejecutivosdelgrupointegradosenestosgremios.
AL: ¿Siemprehanestadomuyinvolucrados?
RAR: Yo diría, que no siempre. En la medida que el grupo ha ido
creciendo y tomando importancia, hemos tomado más relevancia y
máspresenciapúblicadentrodellosorganismosgremiales.Peronoes
que haya que liderar, ni nada parecido, son organismos gremiales.
Nuestraorientaciónestámarcadapordedicarnosalonuestro,ahacer
bienlascosasennuestrasempresasyactividadesproductivas,yluego
esparticiparenorganismosgremiales.
AL: ¿Variosdelossectoresdondesehainvertido,sonsectoresmuycentrales
de la economía,esotambiénhace que elgrupo tengaquetener un sentido de
responsabilidad?
RAR: Claro, por supuesto, no podemos lavarnos las manos y
desentendernos de nuestro rol como empresarios. Estamos
preocupados de nuestra responsabilidad con el país. De hecho
formamos parte de muchos Comités donde se estudian temas
prioritarios para el desarrollo de Chile. Siempre somos invitados y
participamos en reuniones, seminarios, donde se intercambian ideas
sobre temas país y empresas, presentando estudios y aportando
nuestra experiencia cuando se discute alguna ley o proyecto; nos
invitan o nos consultan. Tenemos un intercambio permanente con
variadossectoreseinstitucionesquedebatenypiensanenelfuturodel
país.
Incluso el grupo, ha formado varias fundaciones en las cuales
hace aportes importantes y colabora en temas que son prioritarios
para el país, como son: Investigación + Desarrollo + Innovación,
EducaciónyViviendaSocial.
AL: ¿Cuáleselsectorqueestámásexpuesto?
RAR: Enlamedidaquecrecemosyconcretamosinversiones,estamos
expuestos en varias cosas. Estuvimos muy expuestos al escrutinio
público por algunos problemas existentes en la parte forestal. Uno
relacionado con uno de los proyectos más grandes que hemos
impulsado, la planta de celulosa en Valdivia. Esto fue muy público y
polémico, y se generó a partir de la migración y muerte de algunos
cisnesenunríodondelaplantaeliminarilesindustrialestratados.Eso
nospusoenunavitrinapública,fuimoscrucificadosporciertosgrupos
ambientalistasynosdispararondevariossectores,apesardequeno
hay un estudio concluyente sobre la causa que originó el problema.
Nosotros siempre tuvimos claro y señalamos que no teníamos nada
queverconello.Estasplantasdecelulosanolasinventamosnosotros,
son plantas de celulosa que son desarrolladas e instaladas por los
técnicos más expertos del mundo y con la tecnología de punta, que
estánoperandoenlospaísesconlosmásaltosestándaresambientales.
Nohayotramejor,puessihubieraotramejor,pondríamosesa.Nunca
vamos a estar ahorrando en esto. Esa es nuestra política y nuestra
responsabilidad,ylohemosdichoentodaspartesyconsistentemente.
Esoeslarealidad.Perosemontóunacampañacomunicacional
contraesaplantaquefuemuygrande.Poresohasidodifícilcambiara
la opinión pública, que la gente crea. Además tuvimos otra situación
por una falla de manejo en otra planta industrial, que provocó la
muertedealgunospecesenunrío.Fueunaccidentelamentable,pero
ahí se reconoció que se hizo una mala operación, incluso fueron
despedidos los responsables. Ante esto, se efectuaron importantes
inversionesparamejorarlosprocesosdelaplanta,paraevitarriesgos
y se compensó a pescadores afectados. Eso fue responsabilidad de la
empresa.PeroesteincidentenotienenadaqueverconlodeValdivia,
elcualaúnnosehademostrado.
Ha habido exposición pública por estas situaciones que han
ocurrido, y evidentemente siempre hay grupos ambientalistas que se
preocupan de levantar y magnificar cualquier incidente por pequeño
quesea.Poreltamañoynúmerodeplantasindustrialesquetenemos,
siempre estaremos, de una manera u otra, expuestos al escrutinio
públicoporelladoforestal.
Por el lado del sector energía, también tenemos una
responsabilidadmuygrande.Porque“CompañíadePetróleosdeChile
Copec”, una filial de COPEC (“Empresas Copec”), que es la mayor
distribuidora combustibles del país y carga sobre sus hombros la
responsabilidaddellevarpetróleodiesel,comolellamanenArgentina
al gasoil, a prácticamente todas las centrales eléctricas a lo largo de
Chile. Y usted comprenderá que es un país muy largo. Tenemos que
disponerdeunaflotade500a600camionestanques,paraabastecer
de combustible a las centrales eléctricas del país. Se ha realizado un
esfuerzo logístico realmente impresionante, porque las centrales
eléctricas que son a gas, hoy no reciben gas de Argentina por los
problemasqueenesteámbitohapresentadoestepaís.Antelaescasez
degas,hasidoCOPEC,másquelasotrascompañíasShellyEsso,quien
ha cargado con la responsabilidad de abastecimiento de petróleo
diesel.Somoslosquetenemosmáspuntosdeventayunaadecuadared
de distribución, y por lo tanto cargamos con la responsabilidad de
entregar combustibles a las generadoras para asegurar que se sigan
produciendoenergíaeléctrica.
Usted se puede imaginar la gran responsabilidad, cualquier
accidente o falta de abastecimiento podría significar un colapso
energético en Chile. Entonces, en esta área también tenemos una
exposición muy grande; una responsabilidad muy grande. Por eso,
somospermanentementeinvitadosyconsultadosporlasentidadesdel
gobierno. Siempre estamos en contacto con la Comisión Nacional de
Energía, con el Ministro de Energía, y mantenemos un relación muy
fluida con ENAP (“Empresa Nacional del Petróleo”), que es la
proveedoradecombustiblesdelEstado,porqueaquíenChilenoexiste,
como en Argentina, la posibilidad de refinar y extraer petróleo.
SolamentenosotrospodemosdistribuirycomprarleaENAP.Tenemos
el50%departicipacióndelmercadoycomoel60%omásdelgasoil,
porque entregamos a las centrales eléctricas. Entonces, tenemos
siempreunaexposiciónpúblicayuninvolucramientoimportanteenla
matrizenergéticadelpaís.
AL: ¿Hay un área específica de la empresa o cada empresa maneja
porseparadoeltema?
RAR: Cadaempresatienesugenteysuequipoprofesionalytécnico.
AL: Un tema que es interesante para una empresa radicada
centralmente en Chile pero con sectores económicos tan importantes,
¿Cómoessuvinculaciónconotrosoperadoresinternacionales?
RAR: Hay vinculaciones, pero más que eso, tenemos sociedades
también. Por ejemplo nosotros en COPEC somos socios de Mobil, que
yanoesMobilsinoExxonMobil.Tenemosunaempresaquese llama
COPEC‐Mobil que distribuye los lubricantes. COPEC siempre ha
distribuido Mobil en Chile. Hace poco tiempo, COPEC inauguró una
fábricadeaceite,lubricantesygrasaenQuintero,cercadeValparaíso,
que es nuestra, que nos provee de aceites y lubricantes Esso y Mobil.
Fabricamos productos de las dos marcas. Los nuestros se distribuyen
en las estaciones de servicio COPEC. Y la Esso, se los lleva a sus
estacionesdeservicioconsupropiamarca.Eseesunnegocioquetiene
COPEC. Como ve, no solamente hay vinculaciones, sino también
tenemossociedades.
Con BP también tenemos una sociedad que abastece y
distribuye combustible a los aviones en el aeropuerto. Este mercado
funcionaconsistemasdelicitación;selicitatodoslosaños.Postulamos
siempre junto con BP, porque BP tiene el knowhow internacional de
losaeropuertos.
AL: ¿Ensusañosdeestarencontactoconotroscolegasyempresarios
chilenos, considera hay algo que los caracteriza, comparando con otros
paísesdeAméricaLatina?
RAR: Elempresariadochileno,¿enquésepuedediferenciardeotros
del empresariado? No creo que haya diferencias. Los empresarios
hablanunlenguajemásquecomún,tienelasmismaspreocupaciones,
tienenlosmismosproblemas,decómofinanciaroperaciones,decómo
sediversifican,ocómosevadeunmercadoaotro.Yocreoqueesmuy
común, muy similar. Me ha tocado relacionarme y conversar con
muchosempresariosargentinosobrasileros,evidentementequecada
unotienesuproblemáticapropiaolocal,perolosempresariostenemos
una forma de ser parecida. Por ejemplo, los empresarios pesqueros
peruanos son muy parecidos a nosotros. De hecho tenemos una
agrupaciónmundialconPerú.Estamosasociadosenelexterior.Porque
al final, hoy día, con la globalización es así. Es una realidad, estamos
muycerca.
AL: ¿QuécreehapermitidoqueenChilesehayanconsolidadogrupos
como este y que en otros países no se hayan podido generar grupos de
estascaracterísticas?
RAR: Aquí se han surgido varios grupos, quizás los “astros” se han
orientadodetalmanera,quehanfavorecidoesto.PeroenPerúexiste
algo parecido, en la minería, la pesca. Hoy día en la pesca se han
formado grupos muchos más grandes, que nuestro conglomerado
pesquero. Casualmente de origen italiano también. Después en
Argentina,elgrupoPérezCompanc,contodoloquesehadiversificado,
siguesiendoimportantísimo.EnBrasilparaquedecir,muchomásque
aquí.Noveolaespecificidadpropia.
AL: Volviendo a la realidad de su grupo, ¿cuáles serian los desafíos
paraelfuturo?
RAR: Bueno, es lo que hemos estado hablando, hay que ir viendo la
evolucióndecadaunodeestossectores.Quédesarrollotienen,ysino
lotienenaquí,hayquebuscarloafuera.Esunaobligación,laesenciade
un empresario no le permite decir “terminé”. No, no nos podemos
sentar a ver qué pasa. Todo va evolucionando, el mundo se mueve,
incluso mucho más rápido de lo que nosotros creemos, y estamos
obligadosairorientandoyseguirexpandiendoeinnovandoalgrupoy
susempresas.Versidesarrollamoscadaunadeestasactividadesono
las desarrollamos, o estudiamos otras. Por ejemplo, en el sector
pesquero, donde somos tan antiguos, no tenemos grandes
posibilidades de crecer. Pero sí tenemos que consolidarnos y
diversificarnosdentrodelárea.Nocrecerafuera,esmuydifícil.
¿Dóndeestáelcrecimientonuestro?Enelsectorforestal,quees
lo que estamos haciendo ahora en Argentina y Brasil, y porque no
despuésenColombia,porquenodespuésproducimospapel,¿fábricas
de papel en China? Más madera, más productos elaborados, ¿Cuál es
otraárea de crecimiento? En laenergía.Carbón, energía eléctrica,de
hecho ya estamos en ellos. Tenemos un potencial grande para
desarrollar el carbón. Nos acabamos de asignar la exploración y
explotación de unos yacimientos carboníferos grandes, en conjunto
conVonAppen,queesotrogrupochileno,conelqueyasomossocios
enunaempresaeléctrica.¿Quévamosahacerconelcarbón?Venderlo
a centrales eléctricas de la empresa en que somos socios con Von
Appen. ¿Qué más hacemos con ese carbón? ¿Por qué no nos
asociamosconotracentral?Comove,ahítenemosuncampogrande.
AL: ¿Eldesafíoesidentificarlosnichos?
RAR: Sí, también hay que identificar nichos. Estamos en el sector
energía,yesclaroqueenChilehaygrandesdesafíosenestaárea.Tal
comohablamosantes,noseimportagasdeArgentina,porquenohay
gas en Argentina, incluso no tienen gaspara ellos, por tanto no van a
mandargasaquí.Puedentenergas,perosenecesitaninversionespara
sacarlo, hay toda una problemática. Así que ¿dónde hay posibilidades
de crecimiento? En ese sector. En minería, también tenemos grandes
potenciales,deoro,cobre.
AL: ¿Como empresario donde ve los problemas más importantes,
pensandoespecialmenteenlainserciónextranjera?
RAR: Problemas y situaciones complicadas siempre hay, siempre se
van a ir presentando, es una realidad. Los más interesados en que se
solucionen somos nosotros. Por ejemplo, en materia de legislaciones,
enconcretoeltemalaboral,avecesnosotrosquisiéramosquehubiese
más flexibilidad. Un poco más liberalizada, como en Estados Unidos,
pues aquí en los países Latinoamericanos está bastante amarrada.
Creemos que en eso hay mucho que trabajar todavía. Hoy en día se
habla de la flexibilización laboral, es algo que hay que hacer aquí, en
Argentina,enPerú,enBrasil,entodaspartesdeLatinoamérica,loque
en EE.UU. está hecho hace muchísimo tiempo. Eso es lo que tenemos
quehaceracá,hayqueperderelmiedo.Existelacreenciadequesise
flexibilizanalgunasgarantíaslaborales,vaahabermenostrabajo.Pero
esalrevés,vaahabermástrabajoymásdinero,estamosconvencidos
deeso.
En Chile también hay otros problemas con grupos indígenas,
especialmente Mapuches, que no se están abordando bien. Ahí hay
mucho que trabajar, nosotros hemos tratado de incorporar a los
mapuches, a las agrupaciones indígenas que tienen mucho valor, son
alrededor 500.000 personas. Hay que terminar de incorporarlos, ahí
hay trabajo que hacer. Existen ciertas dificultades que se deben
mejorarmuchoenChile;tambiénenBrasilhayproblemasdeesetipo.
AL:
¿Laempresaseproponegenerarprogramas?
RAR: Por supuesto, tenemos muchos programas en conjunto. En el
sectorforestal, lesentregamos pinos chicospara queellos planten en
sutierra,inclusolesanticipamosdinero,porquedespuésnosvendenla
madera. Hay planes y programas que queremos ampliar, estamos
dispuestosacolaborarenestoyselohemosdichoalasautoridades.
AL: Una preocupación de nuestro proyecto la importancia de
recuperar la historia. La historia como una herramienta, usted en ese
casotienelatradiciónfamiliar¿Quétanimportantehasidoensugestión
comoempresarioelrecuperarlahistoria,laidentidad?
RAR: Súperimportante.Estoypermanentementeanalizandoyviendo
nuestratrayectoriayexperienciasanteriores.Nosotrossomosfrutode
nuestra historia, estamos empapados de una forma de trabajar que
viene de años, es nuestra historia. Es una historia corta,
contemporánea,queafortunadamenteyolaviví.Nomelahancontado,
sino que la he vivido. Nuestra responsabilidad es proyectar nuestra
maneradetrabajar,nuestravisióndehacerempresas.
Pero el pasado, no es tan pasado. En el fondo, lo que quiero
decir,esquenuestrahistoriaparteenlosaños50,oseatenemosalgo
más 50 años, pero especialmente desde los años 80, cuando parte el
grandesarrollonuestro.Noesunahistoriademuchosaños.
AL: ¿La empresa ha tenido desde los 80 un crecimiento sin
sobresaltos?
RAR: Esaeslaidea.
AL: ¿Cómo ha vivido el momento de estar al frente o a cargo del
Grupo?
RAR: Se ha ido dando de forma natural. Como le explicaba antes, se
fuedando,inclusosinhablar.Porqueunosabía,intuíapordondeiban
las cosas. Entonces, para qué iba a preguntar, si sabía lo que me
contestarían.Másomenos,siguiendoesalínea,unohallegadoadonde
está.Yesoespermeableparatodaslaspersonas.Esunproceso,queno
esqueseaasíconmigo,sinoquedetodoslosejecutivosaquí.Noesque
sea familiar, sino que es profesional. Aquí los ejecutivos no tienen
ninguno las manos amarradas. Todos los que están aquí, tienen
absolutamenteindependenciaparamanejarsusempresasyresponden
conlosresultados.Yelloslosaben,porqueloestánhaciendo.Sibien
hayreunionesdeDirectorioestablecidasunavezalmesparacadauna
delasempresas,tenemospermanentementereuniones,todoslosdías,
para ver los temas que sean necesarios. Entonces generamos un
vínculoestrecho.
AL: ¿Cómo definiría usted su estilo de gestión empresarial, que
característicaslodistinguenoaustedlegustaríaremarcar?
RAR: Yotratodetenerlos ojosylosoídos bienabiertos,paratratar
deestarinvolucradolomásposibleentodaslasactividadesdelgrupoy
ayudar lo más que se pueda a todos. Yo siempre trato de tener
disponibilidadparatodaslaspersonas.Inclusosepublicó,norecuerdo
dónde y no quisiera presumir con esto, de que tengo tiempo para
escucharacualquiera.Desgraciadamenteeltiempoescorto,perotrato
de escuchar a las personas, me gusta tener las puertas abiertas
siempre, es otra lección que viene de atrás. Aquí nunca van a haber
puertas cerradas. Y tampoco nos gusta que cierren la puerta las
personas que trabajan con nosotros. Si necesito hablar con alguien,
bajoalpisoquesea,yestánlaspuertasabiertasyentróahablarconla
persona que tengo que conversar. Así que nosotros tenemos
incorporado, como “política”, las puertas abiertas y puede hablar
conmigo cualquier persona. Eso es fundamental. Lo aprendí de
Anacleto.Yesotratamosdenocambiarlo.
AL: Si usted tendría que decir algo más que para usted sintetice la
historiadelgrupoAntarChileo COPEC,¿hay algomásqueustedquiera
agregar?
RAR: Yo me doy cuenta que tuve la suerte de crecer en un grupo
familiar y profesional como este. Tengo la suerte de estar aquí
participandodetodoestoy,porotrolado,lagranresponsabilidadde
tratar de proyectarlo y llevarlo adelante. Yo lo viví, lo conocí y lo
recibo, y ahora mi responsabilidad es proyectarlo, mejorarlo y
ampliarloparalasfuturasgeneraciones.Estoesunasuntonomuyfácil
(risas).Esundesafío.Noestáexentodedificultades,porquepormucho
quetengasunabuenaintención,ocurrensituacionesqueporunarazón
odiversasrazonesteafectan,esasíenlosnegocios,osedesplomanlos
mercadosotefallaunplantaindustrial,enfinunonoestáajenoaque
sepresententodotipodedificultades.
Afortunadamentelasempresasestánsanas,sialgunavezhubo
que contraer deudas para hacer una operación importante, éstas se
pagaron. Las compañías no están endeudadas, su endeudamiento es
absolutamente normal o razonable. Si el día de mañana se presenta
una oportunidad, por ejemplo comprar miles de hectáreas en Brasil,
quizás será necesario un crédito si se requiere financiamiento
adicional.Peroelgrupoysusempresasafortunadamentehoydíatiene
elreconocimientodelabancamundial,sivaapedirdineroyselovana
prestar.Elgrupononecesitahacergrandescampañasdepublicidado
deimagen,porquelatiene.Esungranactivoquetiene.Quecadauno
tiene la responsabilidad de mantenerlo y proyectarlo. Hoy día, las
empresas pueden emprender proyectos independientemente, dada la
propiaprestanciaeimagenconquistadaenlosaños.Esméritodeellas,
delagentequetrabaja,todossonmuybuenosprofesionales.
AL: ¿Cuántagentetieneempleadaelgrupo?
RAR: Nosotrosaquítenemosmásde16milpersonas,quizásunpoco
más deben ser ahora. Tal vez 17 mil personas directas. Pero
trabajamosconmuchasempresasquenosprestanservicios,entonces
esenúmerodebesereldobleoeltriple.
AL:
Leagradezcomuchísimosutiempo.
(Preguntaagregadaalfinaldelaentrevista)
AL: Unapeguntaparaagregaralaentrevista,cualessuvisiónobalancede
laexperienciadeAnacletoAngelini?
RAR: Bueno,antesvoyaretrocederunpocoamipadre.Deélaprendí
todo el manejo de personal, de trabajadores en todos los niveles, de
sindicatos, de la gente en general. A él le toco por muchos años, el
manejoytenerunarelacióndirectaconlossindicatospesquerosenla
zonanorte.Unapartedesuvida,letomódiscutir,conversarydialogar
conellos,ynuncatuvounahuelga.Eseesungranmérito.Esounagran
enseñanzaqueaprendí.Esomequedómuyfuerte.
Por otro lado la visión del tío, una visión genial, del
emprendedor, un visionario porqueél teníaesa gracia.Un don que él
tenía.Lograbadespejartodalapaja,paraverexactamentelaclaveen
todoordendecosas.Enlosnegociosfundamentalmente.Eracapazde
ver el fondo en los problemas, o sea, ver cuál era el problema. Se le
presentabaunnegocio,yéleracapaz,endosminutos,dedarsecuenta
cuáles eran las dificultades, y cuáles no, porque todos los negocios
tienen dificultades y ventajas. El veía las ventajas y las desventajas,
inmediatamente.Esoeraunadesusgenialidades.Uno,tratadeseguir
eso, esa capacidad de análisis. Para qué vamos a inventar otros
enfoques, si ya conocemos unos que están bien hechos. La
responsabilidad de uno es tratar de repetir eso. Tratar de seguirlo,
copiarlo,enelbuensentidodelapalabra.Sisehahechotanbien,sise
hahechocontantagenialidad,porquélovasacambiar.
AL: ¿Tenía una visión pedagógica de explicar porque se hacía tal
cosa?
RAR: Era un hombre que discutía mucho los temas, de mucha
conversacióninternaconloscolaboradoresyejecutivosdelgrupo,de
poca exposición externa, pero de mucha presencia interna. Él le daba
muchavueltaalostemas.Comoleexplicabaantes,“25horas”aldía,sí
“25horas”,yeraporqueconversabaconlagente.Noestabasolo.
AL: ¿Hablabaconmuchagente?
RAR: Hablabaconmucha gente.Entoncesdabamuchasvueltasalos
distintostemas,yhaciapensaralagenteyquepartíanasucasaconel
problema en la cabeza, y al día siguiente no se despejaban bien los
temas,setrasladabanaldíasiguiente,“definámoslomañana,ymañana
se define”. Esas discusiones y conversas, llevaban a que una cosa que
undíaerablanca,alamañanasiguientepodíacambiaroevolucionary
convertirseennegra.
AL: ¿Eraabiertoalanálisisydiálogo?
RAR: Absolutamente.Yteníaotrogranatributooventaja,eraunmuy
buenconsejero.Veníamuchagenteaconsultarle,inclusopersonasque
podíanestarmanejandounaestacióndeservicio,unaobraonegocio
pequeño.Ledecían,“miretengoesteproblemaquelepareceausted”.
Yéllesdabasuopinión,tienequehacerestoyesto,dosotrescosas
lesdecía,tocandojustoenelpuntoesencial.
AL: ¿Quélomovíaagenerarocrearnuevosnegocios?
RAR: Anacletoeraunemprendedornatoyunapersonamuycreativa.
Deesaspersonasquellevanunmotoradentro,quenoestántranquilas,
que no están en régimen. En el fondo, como que se sienten
insatisfechas porque se dan cuenta que son capaces de producir y
aportar más. No sé si se puede definir así una persona que siempre
quería dar más. No en el sentido de querer más, para ganar más,
porque él ¿que necesidad tenia de ganar más a los 93 años? El tenía
necesidad de entregar más, de dar más, de sacrificarsemás, porque a
los93añossesentíaqueeracapazdeinventarmáscosas.Esoerauna
maneradeser.Yodiríaescasiundon,ungrantalento.
Paramí,queloveíaeneldíaadía,yenciertamedidaviviendo
juntoaél,fueunaexperienciainmensa,ybueno,algodeesotequeda.
Esa mirada yforma de vivir es loque unotiene que tomar. Notienes
quesentirsiemprequeestátodohechooqueestátodorealizadooque
yollegohastaaquíyterminé.Éleraabsolutamentecontrarioaeso.Su
afáneracrear,elcrecimiento,mejorareinnovar.
AL:
¿Estocombinadoconunbajoperfil?
RAR: Claro, siempre nos decía, “usted tiene que ir a trabajar, no a
mostrarse, eso no sirve para nada, usted tiene que trabajar”. Eso
tambiénerapartedesufilosofía.
AL: ¿Yesonuncasemodificóconeltiempo?
RAR: No, jamás. El no frecuentaba, ni participaba de cosas sociales,
exceptoquefueseabsolutamentenecesario.Suvidaeramuyfamiliary
con sus amigos. Porque era de muy bajo perfil. Hoy día respetamos
eso,recogemoseso,peroevidentementetambiénunodebepensarque
hayciertasevoluciones.Tampocosomostodosiguales.Perolafilosofía
hayquemantenerla,hayquepreservarla,porquehadadoresultados.O
sea, el tema no es que sea buena o mala, los resultados están ahí. No
queremosdecirqueseamalounacosaybuenalaotra,sinoqueesasí.
Porqueaquíloconsultabantodos.Ynoparainfluir,sinoporla
inteligencia que tenia. Todos lo consultaban. Y tenía opiniones
absolutamente desinteresadas. Tenía la capacidad de ponerse por
encima. Mientraspasabalosañoseramás notableeso;alosnoventa
añosunotienesóloesaposición.Noteníaningúnafándenada.
AL: Debe tener una gran cantidad de anécdotas vinculadas a esta
personalidad.
RAR: Muchas.
AL: ¿Peronuncaescribiósusmemorias?
RAR: No.Nunca.Anacletoeraunapersonadeacción.
AL:
Nuevamente,muchasgracias
Interview with Ricardo Angelini Rossi
Interviewed by Andrea Lluch
January 16, 2008
Santiago, Chile
English translation of original Spanish transcript
AL: Today is January 16th, and we are in Santiago de Chile,
interviewingMr.RobertoAngeliniRossi.Itisnoweleveninthemorning.
AsIwassaying,first,Iwouldlikeyoutotelluswhereyouwerebornand
alittleaboutyoureducationandinitiationintheworldofbusiness.
RAR: IwasborninItaly,inFerrara,acitynearVenice,inItaly’smid‐
northernregion,in1948.SoIamabouttoturnsixty.
Ourfamilywasverysmall.Itconsistedofmyfather,mymother,
my sister and me –four people. My uncle Anacleto, my father’s older
brother, was also veryimportant for us. He is the reason why we are
hereinChile.AfterWorldWarII,in1948,justafewmonthsafterIwas
born, he left Italy. He had spent several years in Africa before –
practically the entire war. He was there around ten years, building
severalbusinesses,mostlyrelatedtotrade.WhenhereturnedtoItaly,
once the war was over, he found a destroyed country, with an
aggressivenessthatmadeitimpossibletolivein.Peoplewouldattack
oneanother,asaresultoftheoveralldestructioncausedbythewarin
Italy.Hewasdeeplyaffected.
Heusedtotellastory.Itwasoneofthethingsthatdrovehimto
leave his homeland. It happened when he returned from Africa. He
arrivedattheport–IthinkitwasinNaples‐andhegotofftheboat.As
herantocatchatraintogotohishometown,Ferrara,hesawseveral
soldiers who were returning, maimed, from World War II. He saw a
man with no arms who carried two suitcases hanging from a rope
aroundhisneck.Then,thismanwasrunning,butnoonehelpedhimto
get on the train. Everyone else got on the train, but he couldn’t on
accountofhissuitcases.Myunclesaid,“ThisisnotthecountryIused
to know.” Italy had changed. He was so shocked that he decided to
leaveItalyforgood.
He sought new horizons. With some friends, he had thought
aboutmovingtoVenezuela,ChileorArgentina.Eventually,hedecided
tocometoChilebecausehehadafriendwhowasalreadyinvestingin
thiscountryandaskedhimtocomeandcheckonhisinvestmentsand
tostartanybusinesshesawfit.MyuncleAnacletowasanunmarried
man of some means. He came to Chile in 1948. In addition to some
funds,hebroughtthemachinerytobuildapaintfactory.Thatwashis
firstbusinessventureinChile–apaintfactorythatisstillrunning.It’s
calledPinturasTajamar.
ShortlyafterhisarrivalinChile,hetalkedmyfatherintocoming
aswell.Hefounditawonderfulcountry,withmanypossibilities,good,
hard‐working people, and endless opportunities to do business. In
otherwords,hewasremindedofhisearlydays,whenhewenttoAfrica
todobusiness.WhenhearrivedinChile,hewasabitolder,ofcourse,
but he was also more experienced. I had already been born, and he
finally convinced my father to immigrate to Chile as well. My father
harbored some doubts, because he was starting to operate in the
agribusiness trade in our region in Italy, which is primarily
agricultural.Besides,itwasharderformyfathertomakethatdecision
–healreadyhadawifeandason;hewasstartingafamily.Itwasn’tas
easyforhimtochangeeverythingasUncleAnacletohaddone.Finally,
aftercarefulconsideration,heconvincedhim,and,in1950,myfather
gotonashipandcametoChilealonetocheckitout,toseeforhimself
everythinghisbrotherhadtoldhim.
He went to live with my uncle, in a place where everyone was
Italian. It was a sort of hotel, where many Italians who came here
aroundthesametimelived.TheyhadallleftItalyfordifferentreasons
andcamefromdifferentregions–someevenfromourown.Theyhad
met in Italy and found each other again in Chile. They were trying to
start a business. My father joined his brother in his paint factory
venture.Theyhadapartner,anotherItalianwhowashereinChileand
whohadalsobeentoAfrica,wherehehadmetAnacleto.Theyworked
together in thepaintbusiness, which was their launching pad or first
steptowardstheirconstructionbusiness.
Atthattime,Chilewasgrowing,andmanybuildings,housesand
stores were needed. So, my father and my uncle ventured into this
business. They built buildings, shopping malls, etc. They sold their
paint factory and devoted themselves entirely to their construction
business.
In 1957‐56, another man, who was also a construction
entrepreneurandaforeignerwhohadcasuallyarrivedinChile,hada
business company at the time. It was a small fishing plant in Arica,
Chile’s northern port. He talked Anacleto into going there to see that
project. “Why don’t you go and see the north of Chile? It is totally
different than the south.” He got Anacleto enthused, and they left for
Arica.Oncethere,hewondered,“WhydoIwanttogetintothis?”Itwas
asmallfishingplant,astartup.Theothermansaid,“Thisistheworld’s
future. I haven’t got it running yet.” And he made his pitch, “Let’s be
partners.I’llsellyouaninterestinthecompany.”Eventually,Anacleto
became more enthusiastic and built the fishing company when he
realizedtherewasafutureforfishingresourcestoproducefishflour,
which,inthefuture,wouldbecomeasignificantfood.Notforhumans,
but,sinceitisagreatprotein,itwouldmakeagreatfeedforpoultry,
fish,cattleandpigs.
The fishing company was called “Empresa Pesquera Eperva”,
and it marked the industrial onset of our holding – it embodied their
transformationintotruebusinessmen,afterthepaintfactoryandtheir
constructionbusiness,whichweremedium‐sizedoutfits.
Myfatherrealizedthiscountrywasfantastic,withalotofgood,
entrepreneurial people. That’s why, in 1951, he decided that my
motherandIshouldcometoChile.WearrivedherebyboatinMarch
that year. I was two‐and‐a‐half years‐old, almost three. We settled
down in Santiago, at a house where my father, my mother, my Uncle
AnacletoandIlived.EverythingIjusttoldyouaboutthepaintfactory,
the construction business and, later, the fishing company happened
whilewelivedthere.
AL: So,growingup,youwerealreadysurroundedbybusinesstalk?
RAR: WhenIwasthreeorfouryears‐old,IlearnedtospeakItalianat
home and Spanish outside, with my friends. I grew up learning both
languages. It was very easy for me to learn both languages – I even
translated for my mother. That life, with all of us living together in
Santiago,lasteduntilfishingoperationsstartedupnorth.Myfatherleft
to manage that new business in Arica and took my mother and my
youngersister,whohadalreadybeenborn,withhim.Theymoved,but,
since there were only elementary schools there and there were no
good schools for older children, I had to stay in Santiago with Uncle
Anacleto,whowasjustgettingmarried.Then,Ilivedwithmyuncleand
aunt for several years while at school. My father, mother and sister
lived in Arica, setting up the fishing business operations. My uncle
managed the business here in Santiago, handling sales, supply and
machinery purchases. Thus, this business grew and grew and grew.
Overtheyears,itbecamethenation’sleadingfishingcompany.Itstill
is,afterthemanyprocessesthisindustryhasundergoneintheNorth–
but that is beside the point here. Our fishing conglomerate currently
accounts for roughly 80% of the fish capture for flour and oil
productioninthenorthernregion.
Overtheyears,Ilearnedalotfrommyuncle.Iusedtolivewith
him.Thefishingcompanygrewandstartedtooperateanewplantina
port further south, called Iquique. This city had more infrastructure,
moreschools.So,myfathermovedtoIquique,andIwenttolivewith
them. I attended school there for three years. As a child, I learned
everything–Ilivedit.Withmyfather,Ilearnedeverythingaboutthat
industry – from fishing to fish flour and oil production. I was lucky
enoughtolearn,hereinSantiagoandinthenorthernports,aboutthe
fishingindustry.Intime,wemovedtoSantiago.Igrewup,wenttothe
university, and got married. Additionally, the fishing companies’
generalmanagementmovedtoSantiago.
Fishing operations increased in the North, expanding to two
additionalports.Simultaneously,thegroupstartedtoinvestpartofthe
resources earned from fishing operations in the forestry sector. In
other words, fishing growth was compounded with forestry sector
expansion.Woodswerepurchased,aswellaswoodprocessingplants
to produce wood boards, moldings –summing up, several products
resultingfromMontereypinetree(pinusradiata)processing.Thispine
treegrowsnicelyinChile,withhighproductivityrates.
These brothers were true visionaries when they decided to
diversifytheirfishingoperations,forfishingisveryrisky–itdepends
largely on God’s designs, because you can’t really tell how much you
will fish. God determines how much. Weather changes cannot be
predicted or controlled, either. Cold or warm weather periods, sea
temperature swings are very important. A one‐degree rise or drop
changes everything at sea, causing, of course, strong fluctuations for
fishing. Then, it was a very risky business that underwent very hard
cycles–withverygoodandverybadyears.Fishinghasbeenandwill
continuetobeaverydelicate,complexbusiness.
Thus,inordertooffsettoughyears,theyinvestedinforestry–a
muchmorestable,long‐term‐orientedbusiness.Thesearecompletely
different businesses. You know how many trees you plant and how
longitwilltakethemtogrow.
AL: Did they try to diversify both businesses?
RAR: They tried to diversify their business because fishing is very cyclic,
with ups and downs. Forestry is much more stable; it doesn’t feature any
significant peaks - that has been proven; anyone who studies its evolution
can see this. We were growing simultaneously in the fishing industry and
the forest sector; so much so that today we own the largest business in the
forestry industry. We have experienced spectacular growth, and we have
channeled subsequent investments into our forestry business. In contrast,
our fishing business was reduced and limited by a number of regulations
and laws constraining capture, adding to the already high risk of the
business.
Later, the group experienced very significant growth when it
acquired the controlling stake in Compañía de Petróleos de Chile (COPEC,
Chile’s Oil Company), which is our present engine. This company,
currently called Empresas COPEC, has had interests in several businesses
and operations. It is the leading company in the distribution of liquid fuel
and gas, and also boasts important investments in the forestry sector. With
the acquisition of COPEC, the group reached a new dimension, not only in
terms of size; related to more than physical growth; it also achieved more
thorough business diversification. It experienced great growth in its forestry
business, but also ventured into liquid fuel and gas distribution.
Similarly, years before, the group had started, to a lesser extent, to
operate in the financial sector. First, it started an insurance company,
Compañía de Seguros Generales Cruz del Sur, which later became
Compañía de Seguros de Vida Cruz del Sur. A couple of years ago, the
general insurance company was sold, but we continued to operate the life
insurance company and other complementary financial businesses, such as
mortgage mutual fund management. But, to be clear, I’d say that,
comparing and measuring all our operations, today we are primarily an
industrial group with a focus on forestry, energy –comprising fuel and gas
distribution as well as energy generation- and fishing. To a lesser extent, we
also operate in the financial, insurance and agricultural sectors.
AL: Isthegrouporganizedasaholdingcompany?
RAR: Yes, it is a holding company, as it is stated here (reference
material, see exhibit). It is streamlined in this company called
AntarChile,withitscontrollingstockholders–i.e.,thegroupthatholds
the controlling stock at AntarChile. The rest of the stock belongs to
thousands of minority shareholders. Shares usually quote at Chile’s
StockExchanges.
So,AntarChilecontrolsCOPEC,which,asImentionedbefore,is
currently called EmpresasCOPEC.This company engulfs practically all
other companies. Empresas COPEC also quotes at Chile’s Stock
Exchanges.Itisthecompanywiththelargeststockmarketvalueinthe
country–over$20billion.
AL: COPEC’s 1986 acquisition was also the result of the company’s
decisiontoinvestinthiskeysector?
RAR: In the 1960s, the group had already started investing in
forestry. But, when it took over COPEC, which controlled a company
called Celulosa Arauco y Constitución, a conglomerate of forestry
companiescalledArauco,thegroupmultiplieditsforestryinvestments
severalfold.Nowadays,AraucoisChile’slargestforestrycompany.Our
interestinCOPEClay,to alargeextent, inthefact thatCOPECowned
Arauco.
AL: In other words, this acquisition reinforces and opens up the
energyandfuelindustries?
RAR: Exactly.
AL: In addition, the group’s basic structure was introduced in the
1980s.Sincethen,itjustexpanded,right?
RAR: Exactly.AndwhatroledidIperforminallthis?AsIsaidbefore,
I was fortunate enough to physically witness the group’s natural
growth, because it all happened during my lifespan. This is not
something that happened during my grandparents’ or great‐
grandparents’ time; it happened in my lifespan. Although I joined the
groupwhenIbecameaprofessional,itshouldbenotedthatIlivedthe
group’s development growing up –as a child, a young man and a
grownup.
AL: Excuseme,whatisyourprofession?
RAR: I’m a civil industrial engineer. I studied here in Chile, at
Universidad Católica de Chile. My initial calling was medicine, but,
whenthetimecametochoose,Itoldmyself,“No,whatshouldIstudy
medicine for? I’d better study engineering.” Besides, I liked it, and I
thought I could contribute to some group companies or to all
companiesatonepoint.Istartedtostudyengineering,andmyfamily
was living here in Santiago at the time. When I graduated as a civil
engineer, I did not join the group immediately. First, for nearly two
years,Iworkedatacompanytotallyoutsidethegroup.
AL: Wasthatapersonalchoice?
RAR: Yes, of course, it was my choice. I said, “Roughly, I know all
group companies.” I knew them ever since I was a child or a young
man.Thegrouphadyettoreachitscurrentsize–COPEChadnotbeen
acquiredyet.Basically,thegroupfeaturedthefishingcompanies,some
pine tree forests, and Forestal Cholguán and Maderas Prensadas
Cholguán industrial plants –the forestry companies we owned back
then.AftertheCOPECacquisition,thesecompanieswereabsorbedby
Arauco.
WhenIgraduated,therewasnoCOPECandnoArauco.Imean,
theywerecontrolledbyotherpeople.Wewerejustworkinginfishing
and the Cholguán companies. When I graduated, I had the chance to
workatCholguánorinfishing,butIdidn’twantto.Ipreferredjoining
Unilever. There I worked in my profession, because I am a civil
engineer with a major in chemistry. I worked there for two years,
developing cosmetics, soaps, shampoos, and detergents. We used to
work side by side with the Marketing and Product Development
departments. We were all newly graduated engineers who joined the
Engineering and Product Development departments, analyzing
productswithmarketingengineersformarketlaunches.Ihappenedto
work there; it was very interesting. I was directly involved in my
profession,formulatingproducts,developingatthelabfirst,and,later,
industrializing chemical products, margarine, oil, fat, soaps,
toothpastes,andothers.
AL: Whenwasthis?
RAR: Itwasin1975‐1976.Igotmarriedandhadadaughter,whowas
born in 1976. After two years, an opportunity opened up in northern
Chile, at the fishing plants, for people had been transferred to other
factories. So, there was an opportunity for me to work there as an
engineerforoneofthenorthernplants,wheremyfatherhadspendhis
youngeryearsandwherebothbrothershadstartedout,withsomeof
thepeoplewhoworkedtherebackthen,whomIhadmetasachild.I
mademydecisionandsaidtomyself,“Ok,let’sgoupnorth.”Imoved
north, to Arica, with my wife and daughter. In other words, I was
reliving my father’s story, at the same plant where my father had
workedin1957.
AL: Twentyyearslater,right?
RAR: Yes,twentyyearslater.Iwasanengineer,andIhadworkedat
Unileverbefore.IstayedattheAricaplantforsixyears,holdingseveral
positions. I started working there as an engineer and ended up as
PesqueraEperva’sAricaplantmanager.
AL: Were your uncle or your father involved in your career at that
time?
RAR: Well,atthattimetheywereinSantiago.Myunclewasfocused
ongrowingandseekingnewbusinesses,andmyfatherworkedinthe
forestrybusiness,atCholguán.Ifocusedonfishing.Theystoppedbeing
activelyinvolvedinthefishingbusinessandstartedtofocusonother
businesses – not COPEC just yet, because COPEC was acquired years
later.Wegrew,andIwasluckyenoughtoenjoysomeveryexpansive
yearsinthefishingbusiness.IstayedinAricauntil1981.
The 1976‐1978 period was very good. Our company grew
steadily, with new plants, production increases, more boats.
Professionally,itwasgreatforme,becausethosewerethebestyears
for the fishing business. I was fascinated; I didn’t want to leave. I
remainedupnorth,andIwasquiteoblivioustowhatwasgoingonin
theotherbusinesses.Fishingwasmoreproductivethanforestry.Itwas
a peak –a small one in the history of fishing, but significant
nonetheless. I was very happy with what I was doing. In 1981, with
another child, we returned to Santiago because my children were
growingup.
Here,inSantiago,Iwasstillworkingonthefishingbusiness,but
not so focused on operations. Rather, I was more involved in the
companies’management–ofthenorthern fishing companies,Imean.
We continued to drive new projects, building factoriesin otherports,
TocopilaandMejillones.WecoveredChile’sRegionsIandII,theones
farthestnorth.Thatmeantgreatdistancesfromoneplanttothenext.I
didalotoftraveling,supervisingandbeingontopofallournorthern
fishing businesses. As I disengaged myself from fishing operations, I
startedtoventureintotheforestrysector.
In1985‐1986,afewyearsafterIreturnedtoSantiago,thegroup
waspresentedwithanopportunitytotakealeapandacquireCOPEC–
called Compañía de Petróleos de Chile back then. I lived the entire
process, participating in all the decisions we needed to make to
“becomeofage”andtoseizecontrolofCOPEC.Therewewere,allfour
ofus,thedaywesignedtheacquisition.
At that time, at that table, we signed the acquisition of COPEC
(showing a picture in his office). There we are, with Uncle Anacleto,
andtheothertwopeoplewereourlawyersandclosecollaborators,Mr.
AquilesPortaluppi,whopassedawaysomeyearsago,andJoséTomás
GuzmánDumas,whoisstillservingaschairmanandboardmemberat
severalgroupcompanies.
AL: Whenwasthat?
RAR: In1986.
AL: Itwasamilestone,andyouwereinvolvedinit.
RAR: Yes, exactly. At that precise moment, we were signing the
acquisitionpapers.
AL: So,yourunclestartedtodrawyouinassoonasyoureturnedto
Santiago?
RAR: Yes.AfterIreturnedfromtheNorth,Istartedworkingwithhim,
sidebyside,gettingmoreandmoreinvolvedingroupmatters.Thatis
whyIwasthereandwitnessedthosemilestonesforourgroup,suchas
seizing control of COPEC. Then, I started to gradually pull away from
thefishingsector,gettingmoreandmoreinvolvedwithCOPEC,which
becameourstarcompany,thegroup’struedriver.
A lot has happened since 1986. The COPEC we own today is
nothing like the company we bought in 1986. First, at that time, the
company was acquired jointly with other partners, New Zealand’s
Carter Holt Harvey group. However, this New Zealand business
conglomerate was later acquired by International Paper, the world’s
largest cellulose and paper manufacturer and a COPEC competitor –
morespecifically,oneofArauco’scompetitors.
Toputitsimply,acompetitor“snuckinto”ourcompany,andit
quicklytriedtocalloffalltheagreementsandcovenantssignedbyour
groupwithCarterHoltHarveyupondecidingtoseizecontrolofCOPEC.
As a result, we ended up fighting them in court, with lawsuits that
lasted over five years, to disengage ourselves, to have COPEC for
ourselvesandtopreventourcompetitorsfromcontrollingit.Inshort,
theselawsuitslastedmorethanfiveyears.
Finally, our group purchased the 50% interest held by Carter
HoltHarveyinthejointventureestablishedin1986,whichenabledus
toacquirea60%stakeinCOPEC.Inanutshell,ourgrouphelda60%
interest in COPEC through AntarChile. This happened in late 1999.
Sincethen,ourgrouphascontrolledCOPEC,andthishasenabledusto
rationalizeourbusinesses.Wemergedourfishingbusinessesintoone
large company, for COPEC also had fishing outfits. In addition,
Cholguán’s forestry businesses were absorbed by Arauco, which
consolidatedthegroup’sforestryoperations.
AL: Didthisrationalizationtakeplaceinthe1980sorthe1990s?
RAR: It’sbeenaprocess.Ourgroupisalwayskeenonstreamliningits
operations.
AL: Didthisprocessstartintheearly1980s?
RAR: It began in 1986, when we took over, and continued after we
seizedfullcontrol,asIjustexplained.
AL: Whywasthisprocessundertaken?
RAR: Onaccountofgroupmanagementinterestsandcriteria.
AL: Wereyouadvisedbyaconsultingfirmordidyoudoitinternally?
RAR: We did it mostly on our own. We retained outside counsel at
one point – though not to discuss or explore these processes, but to
streamlineaccountingandmanagementprocessesatsomecompanies.
AL: Weretheydesignedbasedonyourdailyexperiences?
RAR: Sure, our daily experiences and innovating capability were
instrumental. Our group – not because I say so – relies on very good
executives, very good professionals, top‐notch people. We have been
fortunate enough to build good teams, with first‐rate collaborators in
all sectors. Additionally, inside the group, we have two or three
researchdepartmentsthatgreatlyexploittheirsynergies.
AL: So,ithasceasedtobeafamily‐ownedbusiness?
RAR: EversincethegroupacquiredCOPEC–evenbeforethat,ithad
stoppedbeingafamily‐ownedbusiness.But,whenitseizedcontrolof
COPEC,this wasmoreobvious,for wejoinedmorethan12,000other
shareholders the company had at the time. As I mentioned before,
COPEC is now the company with the largest stock capitalization in
Chile.
AL: So, there was a change not only in size but also in internal
organization?
RAR: Of course there have been internal changes, but these have
focused mostly in procedures, management and operations –the
necessary means to face market and industry changes. In my case, I
havealsohadtofacechanges,for,sinceUncleAnacletodiedlastyear,I
haveservedaschairmanforCOPECandAntarChile,andthatisagreat
responsibility.
These are companies with many shareholders, whom I serve
andamaccountableto.
AL: Fromamorepersonalviewpoint,didyoulivethosechangesthat
took the company from the business founded by two brothers to its
currentreality?
RAR: Of course. I was never told, “Look, you are being groomed to
take our place.” No, I was just like others. I worked there for many
years. Opportunities presented themselves, and I assumed more
responsibilities.Iwasnevertoldtoprepareforthis.Itwasobviousthat
I had to get ready, but there was nothing in store, or written or
scheduled. You knowwhat youhaveto do.My parents never told me
whatdegreetopursue.Ihaven’ttoldmychildren,either.Eachoneof
themhaschosenaprofession,andtheyarealldifferent.
AL: WasmanagementmostlyChilean,ordidyourecruitforeignersas
well?
RAR: By the way, your question has reminded me of a significant
milestoneinourgroup’shistory.Itwasintheearly1960s,yearsbefore
weseizedcontrolofCOPEC.I’mgoingbacktoourfishingbusinessesin
the1960s.Backthen,thegroupunderwentasignificantchange.Atthe
time, it was primarily a fishing company, as it had only just begun to
investinforestry,butthiswasstillaverysmallbusiness.
There was this large multinational company called W. Grace,
whichnolongerexists.ItwasownedbyMr.PeterGrace,anAmerican
whobecamebestfriendswithAnacletoAngelini.Theywereverymuch
alike and they shared business ideas and concepts. At certain point,
theystarteddoingbusinesstogether.
Peter Grace was very interested in Latin America. His
operations already included Peru, Chile and other Latin American
countries.Buthewasintodifferentbusinesses,suchassugar,shipping
agencies and representing international branded goods that were
imported to Chile. I can now recall Eveready batteries, refrigerators
and General Electric home appliances, among others. That kind of
businessdidnotappealtous,wewerefocusedonfishing.But Grace
was eager to venture into the fishing industry. In the early 1960s, he
askedAnacletoAngelini;“howwouldyoulikeustobecomepartnersin
yourcompany(EmpresaPesqueraEperva)?”
After some negotiation, the group finally decided to sell the
entirecompanytoPeterGrace.Yes,heboughtthewholecompany,but
we retained management. They understood and accepted the deal
because they were well aware that we had the fishing business
knowledge. We would get a percentage of earnings – as payment for
management services – through a special stock series, which was
invented at that moment. The special series was for management
services; we were entitled to a percentage of company profits. They
were fantastic years for the fishing industry, and the company grew
steadily. The group received its percentage of proceeds and further
investedintheforestrysectorandotherbusinesses.
Then, in the late 1960s, a fishing crisis broke out. And the
companywasintheirhands.Wewerenottoblame.Neitherwerethey.
It was just bad luck, since, as I explained at the beginning of this
interview, fishing is cyclical. There are good times and bad times. In
addition, there was a government change and Allende took office.
Americans got scared and ran away. We thought differently, “come
whatmay,beitAllendeorwhoever,we´vegottokeeponworking.We
have already survived other governments. As foreigners, we have
always been on good terms with all administrations.” Of course, we
becamealmostChileanslater,butinthebeginning,wewereforeigners.
Now, Americans were so alarmed that they said, “Look here, I
willsellyourbusinessbacktoyou,andifyouwish,youcanhaveitall.”
Whatcouldwedo?Wegladlytookthefishingactivityback,becausewe
knew how to handle it, but we were not sure about the shipping
agencies and representing international products: Eveready batteries,
refrigeratorsorGeneralElectrichomeappliances.“GraceChile’s”other
businesseswerelargeandimportant.However,thecompany’sposition
wasfirm:“everythingisgoingout;wewantoutofChile.”Theyfixeda
price and we bought everything, Empresa Pesquera Eperva and the
restoftheinvestments.
Wewerestillafamily‐ownedcompany.Wehadrecapturedthe
fishingcompanyandweowned“GraceChile’s”otherbusinesses.Itwas
realdiversification.Foratime,webecamelargedistributorsofforeign
brands and products and shipping agents. A few years later, Grace
ChilewasrenamedAngelini‐Grace,andthenAnagra.Butthebusiness
startedgoingdown,duetodomesticandinternationalrecessions.We
decidedtorestructureit,andweeventuallysoldit.
AL: Therewereotherinvestmentsinbetween,then?
RAR: Yes.Therewereotherinvestmentsthatwelatersoldwhenwe
boughtCOPEC.Forexample,Anagra´smaininvestmentwas“Soprole”,
thelargestdairyproductcompanyinChile.Weheldacontrollingstake.
Afterwards, we sold both Soprole and Anagra; we sold everything
relatedtothesebusinesses.
AL: WhendidyoudecidetofocusonCOPEC?
RAR: In 1986, the group set out to seize control of COPEC and its
affiliates, like Arauco. This signaled a significant change. COPEC came
toaccountforthehighestpercentageofthegroup´sinvestments.
AL: When studying the historical formation of these groups, financing
strategiesemergeasakeyaspect.Wasthereaconsistentpolicyinthisrespect
ordiditrespondtospecificcircumstances?
RAR: The group aims primarily at maintaining a solid financial
position, which means maintaining a low level of indebtedness.
Fundingformulasareevaluatedaccordingtothispolicyanddepending
on circumstances and investments. Of course, we have occasionally
incurreddebt,butalwaysbearinginmindthatitwillbereducedinthe
shortrun.
In 1985, upon deciding to seize control of COPEC, the group
startedto buy shareswith its own resources. By 1986, it owned over
40%ofcompanystock.However,wewerebuyingabrokencompany.
That is, the group was making a “debt investment”. If COPEC was
broken, we had to reduce its debt immediately and capitalize it. A
considerablefinancialrestructuringwascarriedoutwithallthebanks,
somefortyofthem.Itwasalongandtiresomeprocess.
Moreover, we came up with a formula to obtain the necessary
capitalization resources. We entered into a joint venture with Carter
Holt Harvey to set about COPEC´s recovery process. This was 1986,
when we joined Carter Holt Harvey to acquire COPEC. Harvey was a
New Zealand holding managed by the Carter family, before
International Paper bought its controlling majority. They were our
original partners and their operations were very similar to ours:
fishing,woods,cellulose,panelsandelaboratedwoodproducts.
AL: Itwasalong‐termbet.
RAR: COPECwasalwaysalong‐termproject,buttheideawastopay
itoffassoonaspossible.Wedidnotwanttohavesuchalargedebt.We
intended to capitalize it immediately and to reduce its indebtedness
level.Asignificantcapitalincreasewassuggested;thecompanyneeded
“fresh”resources,itneededalotofmoney,itwasbroken.COPEChad
verygoodassets,butitlackedliquidity.
Capital increase was launched and we invested the resources
providedbyCartertothejointventure,togetherwithotherresources
ofthegroup.Mostofthemorethan12,000COPECshareholdersjoined
in with their contributions. After capital increase subscription was
completed, the joint venture we had entered into with Carter Holt
Harveyhelda60.11%controllingstakeinCOPEC.
Capital increase was a challenging decision made by the group
and approved by the market. It was a huge step, since more than
12,000shareholdersinvestedwithus.Thegroupwasnotforcedtopay
dissenting shareholders who wanted out for not agreeing with the
capitalincrease.Everyonewentalongwithit.
This gave us the strength to carry on and make the company
grow.Thuswesetout,andwedoubledit,andtripleditinsize.Today,
COPECbearsnoresemblancewhatsoevertothecompanyweseizedin
1986.
AL:
Wasthisfundingstrategymodifiedatalatertime?
RAR: COPEC was a special case. Once the financial operation with
Carter Holt Harvey was over, that is, when capital increase was
completed, the company set off by itself. Shareholders who had
incurreddebttocontributetocompanycapitalizationwereabletouse
companyprofitstopayinterest.
After that, COPEC would incur debt upon entering new
businesses,butalwaysfollowingthegroup´sguidelinesinthisrespect,
which I have already mentioned. At the time, there were assessment
and financial departments in place. They were responsible for
evaluating each case and submitting proposals to top management.
Today,thecompanyhasitsownfinancialandassessmentdepartments
thatelaboratetheirownbudgets.
AL:
Aspartoftherationalizationprocesswetalkedaboutbefore,Iguess.
RAR: Exactly. Today, managers are responsible for their companies,
ineveryway.Therearegeneralcriteriaandguidelines,butthereisno
specificfundingpolicy.Eachmanagerhandleshiscompany.
AL: In your opinion, does the group still uphold some kind of business
philosophy?
RAR: Definitely.Wehavehistoricalbusinessnormsandprinciples.In
thefirstplace,webelievethatbusinesshastoflowfreely,itcannotbe
forced. Business cannot be based on subsidies, special regimes or
existing legal regulations. Businesses will work if natural and normal
conditions are in place. For example, fish reproduction and tree
growing in Chile are favorable activities because climatic conditions
enabletreestogrowandfishtoreproduce.Whatdowedoasagroup?
Webringtogetherthepeople,theprofessionalsandthebestassistants.
Weareproudofthem.
Thatphilosophyhasbeenincorporatedandconveyed,notonly
bymebutbyallthosewithwhomwework.Managersandexecutives
are well aware of our corporate values and business mission. I
remember when I used to watch Anacleto doing business. I always
anticipatedhisanswers.Someonewouldtellhim,“Ihavethisbusiness
offertomakeyou…”andIinstantlyknewwhathewouldanswer.After
somanyyearstogether,hehadmanagedtopassonhisexperienceand
knowledge.Everyoneatthecompanyknewwhathewouldthinkabout
or how he would react to particular new businesses or solutions to
problemsthatcroppedupinvariousactivities.
Thereisabusinessphilosophy,anotionofresponsibility,
somehowconservative.AndImeanconservativeinthegoodsenseof
theword,notinthesenseofarchaicthinkingbutrathergoodthinking.
Inarecentinterview,ImentionedthatoneofAnacleto´smain
attributeswasthathethoughttwenty‐fivehoursaday.AGerman
friendofhimusedtotellhimthat.Hewasa“twenty‐fivehoursaday
man”.Hethoughtandanalyzedthingssomuchthatthefollowingday
wouldsurprisehimthinking(laughs).Heinstilledinusthetwenty‐five
hoursadaythinkingconcept.No,conservativewouldnotbean
adequatedescription,Iwouldrathersaydoingthingsinaresponsible
fashion.
AL: Which would you say was historically the most difficult time to
makedecisionsordobusiness?
RAR: Thatone(pointsatthephotodepictingCOPEC´sacquisition).
AL: Was that in 1985‐86? When you were in the process of
negotiatingtheacquisition?
RAR: Yes.Although,inaway,wehadahardtimetoowhenwewere
negotiating with Grace. Granted, we were smaller, it was a smaller
operation, but still important, because we bought everything from
Grace.Ontheotherhand,COPECwasamilestone.
AL: On the contrary, when did the group or the company experience
significantexpansion?Didbusinessactivityundergoaboom?
RAR: Since we seized control of COPEC, there were no specific
expansion periods. It could be said that the event was the launching
padforthegroup´sdevelopment.
AL: Do you believe diversification played an important role in
companyhistory?
RAR: Absolutely. The acquisition of COPEC served to reinforce the
group´sfoundations.
AL: Whatcanyousayaboutthecompany´sdiversificationscale?
RAR: Diversificationhasoccurredovertime,since1986upuntilnow.
Rationalization and diversification, both. We have divested in certain
areasandinvestedinotherstogethere.
AL: Thegroup´sinvestmentsareconcentratedinChile.Whatareyour
internalizationorglobalizationstrategies?
RAR: Whenaddressingthismatter,itisimportanttobearinmindthe
evolution of our core investment area. We had considerable
investmentsintwoorthreeareas,butforestrywasthelargest.When
wetookcontrolofCOPEC,“Arauco”hadsignificantgrowthpotentialin
Chile. It developed steadily, with wood plantations and industrial
plantstoproducecelluloseanddifferentwoodderivatives.Itwasvery
rational and responsible growth. During those years, we reached a
balancepointthatallowedusforestrotation:forestswereplantedand
cutdown,plantedand cutdown. Industrial plants wenthandin hand
withforestrydevelopment.
Today,thebusinessenjoysaperfectbalance.Infact,thereisnot
much room left to keep on growing: forests are what they are; there
arenomore hectaresavailable.Thatmeansthattheindustrial partis
also what it is, because there is no more raw material to go into the
processing plants. Over the years, this happened in Chile. We saw it
coming; we had forecasted it in our planning. We had reached the
balancepoint.Thecompanyhadtodecideifitwantedtolookatother
potentialgrowthareas.
Which?Inthefirstplace,wehadtoidentifytheseareas.Now,it
was only reasonable to turn our attention to our areas of expertise,
such as forest development, wood industrial products, cellulose and
elaboratedproducts.ThesearethefieldsinwhichwefocusinChile.Of
course,wehadalsodevelopedotheractivities,albeitonasmallerscale,
which we later divested: insurance and fishing. We divested in these
areas and decided to concentrate our efforts on the forestry sector.
Where?
First,inneighboringcountries.Wehadtoconsiderthembefore
other places like China, the East or Europe,where ourproducts were
sold. Raw material came from New Zealand or Australia, Chile,
Argentina or Brazil. If you look at a map, you can see that these
countriesarelocatedatthesameparallel.Thatis,ifyouweretotravel
around the world between, say, parallels 35º and 40º, which in Chile
includetheareabetweenConstituciónandValdivia deChile, it would
be evident that this geographic area features much more ocean than
land.InhappensinOceania,inNewZealandandAustralia,andinLatin
America,inChileandArgentina,andverynear,inBrazilandUruguay.
Theyaregoodgrowingenvironmentsforeucalyptusandakindofpine
similartothepineweproducehereinChile.So,wewerenotgoingto
gotoAustraliaorNewZealand,therewereothersthere.Butwecould
gotoArgentinaandBrazil.Andthat’swhatwedid.
WewenttoArgentinafirst.Weboughtacelluloseplant,several
woods,somesawmills,andthenwestartedtomakenewinvestments.
Webuiltanothersawmillandaplanttomanufacture“MDF”wood
panels,anexcellentproductforfurnituremaking.Later,weenlarged
thecelluloseplant,andthuswebegantoaccrueconsiderableforestry
wealthinArgentina,inMisionesprovince,nearIguazú.Intime,we
boughtmoreforestsandweplantedmoretrees,consolidatingforestry
wealthinthisareaofArgentinawhereexcellentpinesgrow.Itisnot
thesamepinethatgrowsinChile,butithasgoodcharacteristics.We
getgoodcelluloseandotherproductsfromit.
Atpresent,weownsome100,000hectaresofwoods.Acouple
of years ago, we bought forests from Pérez Companc that were
adjacenttoourown,andnowwemanagethemjointly.Wealsobought
asawmill,whichweincorporatedtoourown,thoughit’sclosingdown
now, because wood sales have experienced a significant drop. The
Argentinemarketisquiteimportant,it´sintheprocessofgrowing.And
we have Brazil very near, to sell products. We produce cellulose to
make paper and cellulose “fluff” to make diapers, that we don´t
produce in Chile. The cellulose market is a large market, not only in
ArgentinabutinLatinAmericaasawhole.
Once established and operating in Argentina, we asked
ourselves,“Whereelsecanwegrow?”TheanswerwasBrazil.Wewent
toBrazilandweboughtanindustrythatwasoperatingquitewell.We
have improved it, we have provided more employment opportunities
and we have bought more forests in Curitiba, where there is a
chipboardplant.WealsoboughtapanelplantinJaguaraiva.
AL: Aretheserecentevents?
RAR: Yes, these are events in recent years, since here in Chile the
forest and plant cycle has been completed. We are replicating the
activityinareaswithcomparative,technicalandnaturaladvantages.In
Misiones province, in Argentina, and in the south of Brazil. These
plantationsalsoproducechipboardandMDPpanels,likewedohere,in
Chile. In Brazil we do not produce cellulose yet, our forests are too
small.Maybewe´lldoitinthefuture.I´mnotsure,maybewewill.
AlsoinBrazil,weenteredajointventurewith“Stora”,another
large forestry group, a Swedish conglomerate with whom, years ago,
we had partnered ina forestryventure inthe area of Valdivia, where
wehaverecentlybuiltacelluloseplant.Duetoeconomicproblemsand
acquisitions in Europe, they were forced to divest. We bought their
shareofthebusinessandwehavebeengoodfriendseversince.So,in
BrazilwejoinedStora‐Enso,sincetodayitisnolongerStora,butStora‐
Enso. It’s a mixed partnership; we hold 80% of the forestry business,
which includes 50,000 hectares, and 20% of the paper producing
business.Ifweaddtothesenewhectaresthe33,000woodswealready
owned,weget88,000hectares,almost100,000hectaresofforests.We
have gathered an interesting forestry stock to produce more
elaboratedwood.
AL:
Haveyouencountereddifficultiesintheinternationalizationprocess?
RAR: The internationalization process has been carried out mainly
through Arauco. That is, Arauco has beenthe driver, since it is a well
knowncompanyattheinternationallevel.Almostallofitsproduction
isexported.ThecompanyhasofficesintheUnitedStates,China,Japan,
EuropeandseveralLatinAmericancountries.Itsclientscomefromall
overtheworld.
AL: Was product commercialization a previous process to the
internationalizationprocess?
RAR: Exactly.Yearsago,Araucowasaveryglobalcompanyinterms
of product commercialization. Its internationalization process was a
newstepforward.
AL: Didpreviousexperiencefacilitatetheprocess?
RAR: Of course. Arauco, the group´s forestry division, has
internationalizedAntarChileandCOPEC.Itaccountsforourgrowth.
AL: To what extent do political and economic settings influence or have
influencedthegroup’sdevelopment?
RAR: Wetrytoreducetheirinfluenceasmuchaspossible.Andwetry
not to meddle in political matters, maybe because we are foreigners.
That doesn’t mean we don´t care about what happens in the country.
Quiteonthecontrary,wearealwayswatchfulofstability.Wearewell
aware that the group´s evolution depends on, and has always largely
depended on, the country’s performance. Therefore, we are always
concerned that things go in the right direction. If you ask me, how
concernedwereyou?Alwaysdeeplyconcerned.Now,togoasfarasto
saywehaveavoiceininfluencingormanagingthecountry’spolicies,
no,definitelyno.
We have a clear responsibility: to develop our companies in
order to benefit the country and our shareholders. If we take into
account all of the group´s companies that quote at Stock Exchanges,
shareholders add up to some 16,000. The group´s contribution to
Chile´sdevelopmentisundeniable.Somuchsothat,atacertainpoint,
Italian Anacleto Angelini, founder of the group, was awarded the
“ChileanNationalitybyGrace”,inacknowledgementforeverythinghe
had done for the country. No man can receive a higher honor. A
countrythatrecognizesyouandthanksyou,inaformalway.Becauseit
isanationalAct,thathastobeapprovedbymajorityinParliament,the
SenateandtheChamberofDeputies.IfAnacletowasawardedChilean
nationality,hemustsurelyhavedonesomethingtoearnit.
AL:
Thefactthathewasaforeignerwasnotanissue?
RAR: It never was. In fact, he was given the “Chilean Nationality by
Grace”preciselyatamostdifficulttime,whenwewereinthemidstof
litigation with International Paper over COPEC. It was a gesture of
nationalrecognition.ToalltheeffortsthatAnacletoandthegrouphad
madeforthecountry.
Bytheway,weareveryinvolvedwithtradeunions.Asyoumay
well understand, being engaged in so many diversified activities, we
participate actively in different labor organizations. There is Corma,
theforestryunion,andtheenergylaborassociations.AndtheSociety
for Industrial Promotion, a very important business organization in
Chile that groups businessmen and industrial businesses. Our
executivesandmanagersparticipatereadilyintheseunions.
AL: Wereyoualwaysthatmuchinvolved?
RAR: Notreally,no.Asthegroupgrewandacquiredimportance,we
gained more public presence in labor organizations. But we are not
talkingleadership,nothingofthesort,theyaretradeunions.Ourfirst
and foremost focus is on doing our thing, doing our job well in our
companies and productive activities and only then, participating in
tradeunions.
AL: Thegrouphasinvestedinseveralcoreeconomicsectors.Doesthismake
itmoreresponsible?
RAR: Yes,ofcourse.Wecan’twashourhandsandneglectourroleas
businessmen.Weassumeourresponsibilityforthecountry.Infact,we
are members of many committees devoted to major issues regarding
Chile´sdevelopment.Wealwaysgetinvitationstoandattendmeetings
and seminars where we exchange ideas about the country, business
ideas,andstudiesaresubmitted.Wheneveranactorbillisdiscussed,
we contribute our experience, we are invited to do so, or we are
consulted. We have ongoing contact with several sectors and
institutionswhichholddebatesandthinkaboutthecountry’sfuture.
Thegroupitselfhascreatedseveralfoundationsthatcontribute
significantly and collaborate in core national areas, such as research,
developmentandinnovation,educationandsocialhousing.
AL: Whichsectorismostexposed?
RAR: As we continue growing and making investments, we become
exposedonseveralfronts.Wewereveryexposedtopublicscrutinyon
accountofexistingproblemsintheforestrybusiness.Oneofthemwas
related to one of the largest projects we have launched: the cellulose
plant in Valdivia. The problem got very public and controversial and
wastriggeredbythemigrationanddeathofswansinariverwherethe
plant pours treated liquid waste. We were not only in the public eye,
but some environmentalists crucified us, and several sectors attacked
us, even though there was no conclusive study as to the reasons that
causedtheproblem.Wewerealwayssurethatwehadnothingtodo
withit,andsowemadeitknown.Wehaven’tinventedthesecellulose
plants;theyaredevelopedandinstalledbythebesttechnicalexpertsin
the world, and with the highest technology. And they operate in
countries with the highest environmental standards. There are no
better ones; if there were, we would surely go for them. We would
never save money in that respect. It is our policy and our
responsibility;wehavesaidsorepeatedly.
It’s true. But huge communication propaganda was set up
against the plant. It’s been difficult trying to change public opinion,
makingpeoplebelieve.Inaddition,anotherproblem–thistimedueto
mismanagement–surfacedinanotherindustrialplantandresultedin
alargenumberofdeadfishintheriver.Itwasasadaccident,butwe
admittedwehadmadeamistake.Thoseresponsiblewerefired.Faced
with this situation, we made significant investments to improveplant
processesandavoidrisks.Wealsoofferedcompensationtofishermen
who had suffered damages. In this instance, the company was
responsible.ButtheValdiviaconflictisatotallydifferentstoryand,up
untilnow,nodecisiveevidencehasbeenpresented.
Wehavebeensubjecttopublicexposureonaccountofthese
specificproblems.Andtherewillalwaysbeenvironmentalistgroups
eagertomagnifythesmallestincident.Now,consideringtheamount
andsizeofourplants,itissafetosaythatwewillalwaysbe,oneway
oranother,underpublicscrutiny,concerningtheforestrysector.
Intheenergysector,wealsohaveaconsiderableresponsibility.
Because“CompañíadePetróleosdeChileCopec”,aCOPEC(“Empresas
Copec”)affiliate,isthelargestfueldistributorinChileandresponsible
for transporting diesel oil, or gas oil, as it is called in Argentina, to
almostallpowerplantsinChile.AndChileisaverylongcountry.We
needa500to600truckfleettosupplyfueltoallthepowerplantsin
Chile. We have carried out a massive logistical effort, because gas
operatingpowerplantsarenotcurrentlyreceivinggasfromArgentina,
onaccountoftheproblemsexperiencedbytheneighboringcountryin
thisrespect.Inresponsetothislackofgas,COPEC,morethanShelland
Esso, has assumed the responsibility of supplying diesel oil. We have
more point of sales and an adequate distribution network, so we are
responsible for delivering fuel to power plants in order to ensure
constantenergygeneration.
As you may well imagine, it’s an enormous responsibility. Any
accident or lack of supply could result in an energy collapse in Chile.
We are also greatly exposed in this area; we have a very big
responsibility.Thatiswhywegetconstantinvitationsandconsultation
requests from governmental agencies. We keep in permanent contact
withtheNationalEnergyCommissionandwiththeMinistryofEnergy,
andwehaveasmoothrelationshipwithENAP(“EmpresaNacionaldel
Petróleo”),the state’s fuel supplier. In Chile, as opposed toArgentina,
wecan’trefineorextractoil. Wecanonlydistributeit;andwebuyit
fromENAP.Weholda50%marketshareandover60%ofthegasoil
market, since we deliver to power plants. As a consequence, we are
underconstantpublicexposureandweareasignificantparticipantin
theChileanenergymatrix.
AL: Isthereaspecificcompanyareaordoeseachcompanyhandlethe
operationsonitsown?
RAR: Each company has its staff and its professional and technical
teams.
AL: Now, as a company mainly based in Chile but linked to very
important economic sectors…how do you relate to other international
operators?
RAR: More than being related, we have partners. For example, in
COPEC,wearepartnerswithMobil,whichisnolongerMobilbutExxon
Mobil. We have a company called COPEC‐Mobil that distributes
lubricants. COPEC has always distributed Mobil in Chile. Recently,
COPEC opened a plant that produces oils, lubricants and grease in
Quintero,nearValparaiso.TheplantisoursandprovidesuswithEsso
and Mobil oils and lubricants. We distribute our products in COPEC´s
gasstations.AndEssodoesthesameinitsowngasstations.Asyousee,
wearenotonlyrelated,wearebusinesspartners.
We are also partners with BP, which supplies and distributes
fueltoplanesattheairport.Thisisanannualbid‐basedmarket.Webid
togetherwithBP,sinceBPhastheinternationalknow‐howinairports.
AL: After years of being in contact with your Chilean counterparts
andbusinessmen,wouldyousaythereissomethinguniqueaboutthem,
ascomparedtootherLatinAmericanentrepreneurs?
RAR:Is the Chilean business sector in any way different to its
counterparts in other countries? I believe it is no different.
Businessmen share a common language, common worries and
problems, like how to fund operations, how to diversify businesses,
howtoshiftbetweenmarkets.It’sallverymuchthesame.Ihavehad
chances to relate to many Argentine or Brazilian entrepreneurs. Of
course, they have their own domestic issues, but in general, we are
pretty much alike. For example, Peruvian fishing businessmen are
very similar to their Chilean counterparts. In fact, we have a global
groupwithPeru;wearepartnersabroad.Because,intheend,today,
wearecloseasaresultofglobalization.
AL: In your opinion, why has Chile favored the consolidation of
economic groups, as compared to other countries that have not
managedtoenablethecreationofholdings?
RAR:Well,yes,therearemanyeconomicgroupsinChile,andmaybe
thereisanastrologicalexplanationforit.Butthesameappliestothe
Peruvianminingandfishingsectors.Infact,currentfishinggroupsare
much larger than our group. And mostly of Italian origin too. In
Argentina, Perez Companc, in spite of its significant diversification,
stillremainsastrongholding.AndwhenitcomestoBrazil…needless
tosay,theyarefarmorenumerous.Idon’tbelieveforonesecondthat
theyarespecifictoChile.
AL: Let’sgobacktoyourgroup.Whatareitsfuturechallenges?
RAR: Inaway,wehavealreadymentionedthem.Wehavetokeepan
eye on the evolution of the different sectors, look at their domestic
development or, if deemed necessary, contemplate the possibility of
development abroad. Businessmen are never allowed to say “I´m
done”.Wecanneversitdowntoseewhathappens.Thereisconstant
evolution, the world never stops moving, even faster than we think,
and we must provide orientation to our companies and keep on
expanding and innovating them. Decide whether or not to develop
specific activities or turn to other possibilities. For example, in the
fishingsector,weallarelong‐timeplayersandwehavelittlechanceat
continued growth. However, we do have to consolidate and diversify
ouroperationswithinthefield.Growingabroadishard.
Where do growth opportunities lie? In the forestry sector. We
arealreadyexploitingsuchopportunitiesinArgentinaandBrazil.And
maybewecouldmoveontoColombia,whynotproducepaper,setup
paper plants in China?More timber, more elaboratedproducts. Other
potential growth areas include energy, coal, electric power; we are
already working on that too. We have a significant potential for coal
development. We have recently been awarded exploration and
exploitation of large coal fields, together with von Appen, another
Chilean group with whom we already partner in an electric venture.
Whatarewegoingtodowiththecoal?Sellittothepowerplantsthat
belongtothecompanywehavecreatedwithvonAppen.Whatelsecan
wedo?Whynotestablishapartnershipwithapowerplant?Thefield
offersmanyopportunities.
AL: Doesthechallengelieinidentifyingmarketniches?
RAR: Yes, we do have to identify market niches. This is the energy
sectorandtheChileanmarketpresentsconsiderablechallenges.Aswe
mentioned before, we are not importing gas from Argentina, because
there is no gas in Argentina, not even for Argentinean themselves, so
theyareobviouslynotgoingtoprovideuswithgas.Theyhavegas,but
theyneedinvestmentstogetitoutoftheearth.Theyhaveaproblem
there. So, where do growth options lie? In this sector. There is also
potentialintheminingarea,goldandcopper.
AL: From your viewpoint as a businessman, what are the greatest
hurdlestoforeignintegration?
RAR: Therewillalwaysbecomplications,that’safact.Butwearethe
most interested party in solving these difficulties. For example, in
termsoflegalregulations,morespecificallyinthelaborfield,wewould
likemoreflexibility,lessrestrictions,likeintheUnitedStates.InLatin
American countries, labor regulations are quite stricter. We believe
there’sstillalongwaytogointhisrespect.Today,there´salotoftalk
about the need for more labor flexibility in countries like Argentina,
Peru,Brazil,allLatinAmericancountriesreally.Weneedtoimplement
what the United States implemented a long time ago. We must lose
fear;because thereisabeliefthatmore flexiblelabor guaranteeswill
mean less employment opportunities. On the contrary, there will be
moreemploymentandmoremoney;wehavenodoubtaboutit.
Chile has other problems which are being inadequately
addressed. Like problems with indigenous groups, especially the
Mapuches.There´smuchworktobedoneinthissense.Wehavetried
to incorporate the Mapuches and other valuable indigenous peoples,
whichadduptosome500,000individuals.Thisincorporationprocess
isnotyetcompleted.Chileneedssignificantimprovementinthisfield.
Brazilhassimilarproblems.
AL:
Doesthecompanyintendtoimplementprograms?
RAR: Sure. We have already developed many joint programs. In the
forestrysector,weprovideindigenousgroupswithsmallpinetreesfor
themtoplant.Weevengivethemmoneyinadvance,becausetheywill
later sell us the wood. We intend to expand several plans and
programs. We are willing to collaborate in this regard and we have
madeourintentionknowntoauthorities.
AL: Ourprojectgivesspecialimportancetothenotionofrecovering
one’s history, of history as a tool. In your particular case, there was a
family tradition. To what extent has the concept of recovering your
historyandyouridentityimpactedyourbusinesscareer?
RAR: Greatly. I am constantly analyzing and evaluating our track
record andpast experiences. Wearethe consequence of our past,we
are embedded in a long‐time work philosophy, it’s our history. It’s a
short,contemporaneoushistorythatIwasluckyenoughtoexperience
by myself. Nobody told me about it, I have lived it myself. Our
responsibility is to communicate our work philosophy and our
businessvision.
However,whenItalkaboutthepast,Idon’tmeanadistantpast.
Our history originated in the 1950s, that is, some fifty years ago, but
more specifically in the 1980s, when the larger part of our
developmenttookplace.It’sabriefhistory.
AL: Couldyousaythatthecompanyhasexperiencedsmoothgrowth
sincethe1980s?
RAR: Iguessso,yes.
AL: Howdidyoufeelupontakingoverthegroup´smanagement?
RAR: It was a natural process. As I have already explained, things
unfoldedgradually,withoutmanywords.Icouldfeelit;Iknewwhere
things were heading. So there was no need to ask, for I knew the
answers. That was how I came to be where I am now. But I was no
exception.Thisprocessappliestoallexecutives.It’snotafamilything,
it’s a professional thing. No executive here has his or her hands tied.
Everyone, and I mean everyone, is absolutely free to handle their
company, and the results speak for themselves. They know it. We do
hold fixed monthly board meetings with each company, but there are
also daily meetings to discuss important issues. Thus, we build tight
links.
AL: How would you define your management style? What are its
distinctivefeaturesorwhichofitsattributeswouldyouliketostress?
RAR: I try to keep my eyes and ears wide open in order to involve
myselfinallofthegroup’sactivitiesandtohelpasmuchaspossible.I
try to be available to everyone. I don’t want to sound arrogant, but I
remember it was put into print somewhere, I can’t remember where,
thatIalwaystakethetimetolistentoeveryone.Unfortunately,timeis
brief,butItrytolistentopeople.Myofficedoorisalwaysopen,that’s
anotherlessonfromthepast.Youwillneverseemyofficedoorclose.
Andwedon’tlikepeoplewhoworkwithusclosingtheirdoorseither.
IfIneedtotalktosomeone,Igodowntotheparticularfloor,Ifindthe
dooropenandIjustgointotheroomandtalktowhomeverIneedto
talk to. The open door policy is incorporated into the company’s
culture and everyone can reach me. It’s crucial. I learned it from
Anacleto.Andwetrytokeepthetraditionalive.
AL: Isthereanythingelseyouwouldliketoaddinordertosumupthe
historyofAntarChileorCOPEC?
RAR: I am aware that I was lucky to grow up in this family and
professional group. And I feel fortunate to be participating in all this
and,ontheotherhand,Ialsofeelresponsibleforprojectingthegroup
intothefuture.Ihaveexperiencedit,IhavecometoknowitandIhave
takenitintomyhands,andnowIamresponsiblefortakingitintothe
future,improvingitandenhancingitforfuturegenerations.Thisisno
easy task (laughs). It’s a challenge. It’s a tough challenge, because no
matterhowgoodyourintentions,therewillalwaysbedifficulties.That
is the way business is, you know…markets go down, plants fail…you
areneverfreefromencounteringhurdles.
Fortunately, the companies have always been solid and they
have always paid off incurred debts. At present, debt levels remain
reasonable and normal. If an opportunity was to crop up tomorrow,
say,likebuyingthousandsofhectaresinBrazil,andadditionalfunding
wasrequired,wewouldneedtoaskforcredit.However,thegroupand
its companies currently enjoy recognition from world banking
institutions. Obtaining credit is no problem whatsoever. And there is
noneedtoimplementlargeadvertisingorimagecampaigns,corporate
image is strong. This is an important company asset. And we are all
responsible for preserving it. Furthermore, today, companies can
execute independent projects thanks to their corporate image and
position developed over the years. It’s their merit alone, and their
people’s,whoareexcellentprofessionals.
AL: Howmanypeopleworkforthegroup?
RAR: Todaythereareover16,000people,maybealittlemore,some
17,000 direct employees. But we work with many companies that
provide services to us, so I guess we are talking double or triple that
number.
AL:
Thankyouverymuchforyourtime.
ADDITIONALQUESTIONS
AL: I have some more questions to add to the interview. What is your
opiniononAnacletoAngelini’sexperience?
RAR: First, I would like to mention my father. He taught me
everything I know about personnel management, how to deal with
peopleatdifferentworkinglevels,tradeunions,peopleingeneral.He
wasinchargeofpersonnelmanagementformanyyearsandhehada
directrelationshipwithfishingunionsupnorth.Hedevotedpartofhis
life to discussing with them, talking to them, and the company never
suffered a strike in those years. It was my father’s achievement. He
passedthatknowledgeontomeandithasstuckwithme.
On the other hand, my uncle had a brilliant vision, an
entrepreneurialvision;hehadagiftreally.Hecoulddoawaywithall
theunnecessarystuffandgetrighttotheheartofthings.Especiallyin
business. He could see right through things. Whenever he was
presented with a business, it took him two minutes to decipher its
advantagesanddisadvantages,sinceallbusinesseshaveprosandcons.
Hecoulddetectthemimmediately.Hewasarealgeniusatthat.Itryto
keep to this kind of analysis. Why design new approaches when
existing ones have proven to be adequate? Our responsibility is to
followthiscriticalbusinessthinking,tocopyit,inthecorrectsenseof
theword.Ithasproventobeappropriate,brilliant,whychangeitthen?
AL: Did he have an educational vision in terms of explaining why
thingsweredone?
RAR: Hewasthekindofmanwholikedtodiscussthingsdeeply.He
would hold long conversations with his assistants and group
executives. He was not fond of external exposure, but his internal
presencewasverystrong.Heexaminedideasfromallangles.AsIhave
alreadymentioned,hewascalledthetwenty‐fivehoursadayman,yes,
twenty‐five hours a day, because he never stop talking to people. He
wasnotalone.
AL: Didhetalktomanypeople?
RAR: Hetalkedtomanypeople.Hewouldthinkthingsoverandover
and make people think. People would go home with the problem in
their head and, the next day, the problem would not be solved, but
rathercarriedovertothefollowingday,“Let’sfigureitouttomorrow,
and tomorrow we’ll figure it out”. As a consequence of so much
discussionandconversation,thingscouldchangecompletelyorevolve
overnight.
AL: Washeamanopentoanalysisanddialogue?
RAR: Absolutely.Andhehadanotherimportantattribute,orfeature:
hewasgoodatgivingadvice.Alotofpeoplewouldaskforhisadvice,
even people managing a gas station, a work site or a small business.
Theywouldsay,“Look,Ihavethisproblem…whatdoyouthink?”And
he would give them his opinion, that they had to do this and that, he
wouldjustmentiontwoorthreethings,crucialthings.
AL: Whatdrovehimtobuildorcreatenewbusinesses?
RAR: Anacleto was a born entrepreneur and a very creative person.
He was always moving, never resting, never still. Deep down, it was
likehedidnotfeelsatisfiedwithhimselfbecauseheknewhecoulddo
more,contributemore.However,Idoubtthisisagooddescriptionofa
personwhoalwayswantedtogivemore.AndIdon’tmeanhewanted
more,toearnmore.Whywouldheneedtoearnmoreatninety‐three?
He felt the need to give more of himself, to sacrifice himself more,
becauseatninety‐threehefeltcapableofinventingnewthings.Itwas
partofhispersonality.Iwouldsayitwasagift,atalent.
I saw him daily, so I guess you could say we almost lived
together,andtheexperiencewashuge.Ihavetriedtoputhisbusiness
perspectiveandhiswayoflivingintopractice.Toavoidthinkingthat
thingsaredone,finished,completed,orthatyouhavereachedacertain
pointandthat’sthat.Anacletothoughtexactlytheopposite.Hisdesire
wastocreate,togrow,toimproveandtoinnovate.
AL:
Didhecombinethisphilosophywithalowprofile?
RAR: He used to tell us, “You have to work, not show yourself off,
that’suseless,youhavegottowork”.Thatwaspartofhisphilosophy
too.
AL: Didhechangeitovertime?
RAR: No,never.Hedidnotparticipateinsocialevents,exceptwhenit
was absolutely necessary. His social life was limited to family and
friends. He kept a very low profile. At present, we respect that,
althoughwerecognizethattimeshaveevolved.Andwearenotallthe
same. But we maintain the philosophy; we preserve it, because it has
yieldedgoodresults.Iamnotsayingitisgoodorbadphilosophy,only
thatresultsarevisible.
Everyone consulted him. Not because he was influential, but
because he was smart. Everyone asked him for advice. And he gave
totally selfless opinions. He had the ability to look beyond his own
interests. Over time, this feature became more striking; he pursued
nothing.
AL: Iguessyoumusthavealotofanecdotesassociatedwiththisgreat
personality.
RAR: Alot.
AL:
Butheneverwrotehismemoirs.
RAR: No.Never.Anacletowasamanofaction.
AL:
Onceagain,thankyouverymuch.

Creating Emerging Markets – Oral History Collection Roberto

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