Cuadro de Mando Integral

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Cortesia
María Luz Martín Peña
Edita: CÁTEDRA MADRID EXCELENTE
Fundación Madrid por la Excelencia. Comunidad de Madrid.
Universidad Rey Juan Carlos.
Profesora Titular de Universidad de Organización de Empresas
Universidad Rey Juan Carlos
Depósito legal:
Imprime: CIRSA
Profesora Titular de Universidad de Organización de Empresas
Luisa E. Reyes Recio
Saluda del Consejero de Economía y Hacienda de la Comunidad de Madrid
Saluda del Rector de la Universidad Rey Juan Carlos
Presentación
Introducción y Antecedentes del Cuadro de Mando Integral
Descripción, Elementos y Proceso de Elaboración de un
Sistema de Gestión Basado en el Cuadro de Mando Integral
Perspectivas Básicas del Cuadro de Mando Integral
Casos y Ejemplos Prácticos
Glosario
Ejemplos de Indicadores
Índice
Ejemplos Fichas
Bibliografía
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8
11
12
20
32
48
62
66
72
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62
66
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76
El desarrollo económico y social de la Comunidad de Madrid es, en gran medida,
resultado de la buena gestión realizada por los empresarios madrileños, que han hecho
de sus empresas un modelo de excelencia para situarlas entre las más competitivas de
Europa.
Desde el Gobierno Regional sabemos que son los empresarios y sus compañías, los
emprendedores y sus proyectos, los que contribuyen con realidades tangibles, con
inversiones, con creación de empleo y con innovación, al progreso de nuestra sociedad
y a la competitividad de nuestra región. En definitiva, sabemos que los empresarios y la
iniciativa privada son el verdadero motor de crecimiento de cualquier economía.
Por eso, creemos que la función del Ejecutivo es fomentar un clima amable para los
empresarios, con seguridad jurídica y reglas predecibles que contribuyan a que su
trabajo se desarrolle en las mejores condiciones y que incentiven a nuevos
empresarios a emprender sus proyectos en nuestra región. En definitiva, se trata de
proporcionar a los empresarios las herramientas adecuadas para alcanzar la excelencia
empresarial.
Así lo ha entendido el Gobierno de la Comunidad de Madrid, que apoya al tejido
empresarial madrileño a través de políticas liberales y de acciones que promueven el
desarrollo de modernas técnicas de gestión. Y una de estas herramientas es esta
publicación.
Con este manual, pretendemos ayudar a empresarios y directivos a desarrollar en
sus empresas un sistema de gestión basado en la correcta implantación de estrategias
y objetivos, que les permita ser más competitivos y, por tanto, contribuir al bienestar
de nuestra Comunidad.
D. Antonio Beteta
Consejero de Economía y Hacienda
Comunidad de Madrid
Saludas
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La Universidad Rey Juan Carlos realiza una gran apuesta por la calidad en la gestión
empresarial, tanto interna como externamente. Una prueba de ello es el Convenio de
colaboración firmado a finales de 2007 con la Fundación Madrid por la Excelencia para
difundir la cultura de la excelencia en gestión a través de la Cátedra Madrid Excelente.
En 2008, en el marco de la Cátedra, hemos realizado varias actividades para
promover la Calidad Total entre los estudiantes de la Universidad y entre los
empresarios de las pequeñas y medianas empresas de la Comunidad de Madrid.
Cursos, seminarios de formación y publicaciones relacionadas con la gestión
empresarial son sólo una muestra del trabajo realizado en este año.
Tanto la Universidad Rey Juan Carlos como el Gobierno de la Comunidad de Madrid
somos conscientes de la importancia de proporcionar a empresarios y estudiantes de
los últimos cursos de carrera de las herramientas necesarias para implementar
políticas de gestión en beneficio de clientes, empleados y proveedores. En definitiva, en
beneficio de toda la sociedad.
El Cuadro de Mando Integral pretende ser un manual de apoyo para todas aquellas
personas que deseen ampliar sus conocimientos en torno a la implementación de
sistemas de gestión empresarial. Esperamos que les sea de utilidad.
D. Pedro González-Trevijano
Rector de la Universidad Rey Juan Carlos
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9
El Cuadro de Mando Integral es un sistema de gestión estratégico que va más allá
del aspecto financiero con el que los directivos suelen evaluar cómo va su empresa. Por
tanto, es un método que sirve para medir las actividades de una compañía en términos
de su visión y estrategia y que proporciona a los directivos una mirada global de su
negocio.
Esta herramienta se concibe como una filosofía práctica de gestión empresarial
que transforma la visión y la estrategia en objetivos e indicadores organizados en
diferentes perspectivas: financiera, clientes, procesos internos, aprendizaje y
crecimiento. Por este motivo, no cabe duda de que es un sistema de gestión muy útil.
Con este manual, la Cátedra Madrid Excelente ha querido, por un lado, proporcionar
a los empresarios de las pequeñas y medianas empresas una herramienta de gestión
que mejore la manera de administrar su empresa para ser más competitivos; y, por
otro, acercar a los estudiantes universitarios una visión de cómo se puede gestionar
una empresa para que cuando se incorporen al mercado laboral tengan la lección
aprendida de antemano.
D. Alberto Alonso Ureba
Director Cátedra Madrid Excelente
Catedrático de Derecho Mercantil
Dª. Alejandra Polacci
Directora Gerente Fundación Madrid por la Excelencia
Comunidad de Madrid
Presentación
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1. INTRODUCCIÓN Y ANTECEDENTES DEL CUADRO
1. DE MANDO INTEGRAL
1
La aparición del Cuadro de Mando Integral en el mundo empresarial es fruto de la necesidad de mejorar la gestión de
las organizaciones. La inestabilidad y complejidad de los mercados, como consecuencia del desarrollo tecnológico, son
condicionantes que ponen en duda los sistemas de gestión basados en los indicadores financieros.
El Cuadro de Mando Integral sitúa a la estrategia en el centro de la organización y se enfoca hacia las diferentes
áreas que la integran. Muestra la interrelación entre la misión de la organización y las perspectivas financiera, de
clientes, procesos internos y de potenciales, a través de una serie de indicadores.
Es por tanto una herramienta muy útil para la dirección de la empresa en el corto y largo plazo. En primer lugar,
porque la combinación de indicadores financieros y no financieros permite adelantar tendencias y realizar una política
estratégica proactiva.Y en segundo lugar, porque ofrece un método estructurado para seleccionar los indicadores guía.
Las autoras, después de analizar una amplia colección bibliográfica de manuales fundamentales sobre el tópico, han
tratado de reflejar en la presente obra los aspectos más relevantes de esta técnica de gestión en base a la bibliografía
referenciada.
1.1. Introducción
El Cuadro de Mando Integral (CMI) aparece como una herramienta de gestión al servicio de las empresas a finales
del siglo pasado, en respuesta a la inestabilidad y complejidad de los mercados, como consecuencia del desarrollo
tecnológico de las últimas décadas. Si bien es cierto que con anterioridad se desarrollaron otras herramientas de
gestión basadas fundamentalmente en la calidad y en los clientes, éstas fracasaron por su incapacidad para explicar de
forma integra y global el funcionamiento y los resultados empresariales.
El Cuadro de Mando Integral surge con el objetivo de relacionar las fases de formulación estratégica e implantación
de la misma dentro del proceso de dirección estratégica. El Cuadro de Mando Integral transforma la visión y la
estrategia en objetivos e indicadores organizados en diferentes perspectivas: financiera, clientes, procesos internos,
aprendizaje y crecimiento.
Se concibe como una filosofía práctica de gestión empresarial desarrollada en la Universidad de Harvard por los
profesores Robert Kaplan y David Norton en 1992. Su principal característica es la medición tanto de los factores
financieros como de los no financieros del estado de resultados de la empresa. Kaplan y Norton desarrollaron el más
conocido de los modelos del Cuadro de Mando Integral y el que más aceptación ha tenido hasta el momento.
Esta herramienta se configura como un poderoso instrumento para medir el desempeño corporativo y se ha
demostrado que es muy efectiva para enlazar la visión, la misión y la estrategia. Además, permite ofrecer una visión
completa de la organización, siendo el elemento esencial del sistema de información que sirve de apoyo al sistema de
13
control de gestión en su misión de mejorar su nivel de competitividad en el largo plazo. En un estudio realizado por los
autores del Cuadro de Mando Integral se afirma que “en una investigación a 275 gestores de carteras se decía que la
capacidad de ejecutar una estrategia era más importante que la calidad de la estrategia en sí” y en otra encuesta
concluyeron que “menos del 10% por ciento de las estrategias formuladas correctamente se aplicaban con éxito”. En
definitiva, constataron que las organizaciones tenían problemas para implantar correctamente las estrategias
empresariales.
Figura 1. Transformación de la estrategia en acciones concretas
Visión
Son diversas las respuestas que pueden darse a la dificultad de poner en práctica la estrategia empresarial, pero no
cabe duda que se ha pasado de una era de gestión de activos materiales a una era de gestión de estrategias basadas en el
conocimiento, como consecuencia de la importancia de los activos intangibles de la organización para la ventaja
competitiva. Es precisamente esta premisa la que implica que una buena gestión empresarial no puede basarse
exclusivamente en los indicadores financieros, pues éstos no captan los intangibles. Actualmente se reconoce que entre
los factores que contribuyen a la formación de ventajas competitivas se encuentran el conocimiento, las capacidades y
las relaciones con el conjunto de grupos de interés (stakeholders) de una organización.
Estrategia
Estrategia
Posicionamiento
Posicionamiento del objetivo
Sentido
Sentido de
de la
la línea
línea estratégica de impulso
impulso
Definición y
actualización
de la estrategia
1.2. Traducción de la estrategia empresarial a términos operativos
Cuadro
Cuadro de
de Mando
Mando Integral
Integral
La introducción del Cuadro de Mando Integral en la Dirección de Empresas no responde a un sistema de valoración
de los resultados empresariales, sino a una herramienta de gestión que permite la correcta implantación de estrategias.
Los primeros usuarios del Cuadro de Mando Integral comprobaron como si se realizaba una elección correcta de los
objetivos y de los indicadores, el CMI explicaba la línea de impulso de la empresa, a la vez que hacía posible su medición
y guiar el comportamiento de la dirección de la estrategia, debido a que los objetivos influyen en el comportamiento.
De esta forma, su filosofía radica en una mayor atención a los objetivos que a la definición de una lista de indicadores;
basarse fundamentalmente en indicadores financieros lleva a las organizaciones a cometer errores estratégicos en
ocasiones insalvables, ya que proporcionan una visión tardía o con retraso de las consecuencias de acciones
estratégicas emprendidas en el pasado.
Una vez definidas la visión, la misión y la estrategia empresarial se establecen o definen los objetivos estratégicos.
Con el fin de hacer operativos los objetivos estratégicos se definen los correspondientes indicadores financieros y no
financieros, así como sus valores previstos. Estos objetivos estratégicos deben concretarse en acciones estratégicas que
aseguren su consecución. A cada acción estratégica se le asigna un responsable, un plazo y un presupuesto. A este paso
de la visión a definición estratégica y su consecución en acciones, Kaplan y Norton lo denominaron “Transformando la
Estrategia en Acción” (Figura 1). Por otro lado, cada objetivo, indicador y acciones son definidos para una perspectiva
particular. Sus creadores definen cuatro perspectivas básicas: finanzas, clientes, procesos internos y potenciales
(aprendizaje – crecimiento).
Los objetivos estratégicos, los indicadores, valores y acciones estratégicas están interrelacionados por medio de las
relaciones causa-efecto. Sólo cuando se han interrelacionado los objetivos se describe una estrategia íntegramente.
Como indica Dávila (1999) una de las características fundamentales del Cuadro de Mando Integral es la
combinación de indicadores financieros y no financieros. Sin duda esta es una característica importante, pero no la más
relevante, ya que con anterioridad algunas empresas habían desarrollado el tablero de control que combina indicadores
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Objetivos
Objetivos estratégicos y cadenas
cadenas de
de causa/efecto
causa/efecto
Definición
concreta en
equilibrio y
medible de
los objetivos
Finanzas
Procesos
Clientes
Potenciales
1. Selección de indicadores
2. Fijación de objetivos
3. Selección de presupuesto
4. Asignación de acciones
4. estratégicas
Indicadores
Indicadores yyvalores
valoresde
delos
losobjetivos
objetivos
Acciones
Accionesestratégicas
estratégicas
Acceso
Acceso al
al 2º
2ª nivel
nivel de
de dirección
dirección
Conexión de los
objetivos
estratégicos con
los objetivos
de las unidades
departamentales
departamentales
Fuente: Horváth & Partners (2003)
15
financieros y no financieros. Se puede afirmar que el antecedente al Cuadro de Mando Integral es una herramienta
llamada Tableau de Bord (tablero de control). El CMI frente al tablero de control aporta como diferencia la forma en la
que se seleccionan los indicadores, lo cual tiene efectos importantes en el uso de la herramienta. Mientras que su
antecedente aconseja la combinación de indicadores financieros y no financieros, no establece ningún criterio sobre
cómo definirlos y elegirlos, sino que se deja a la discrecionalidad del directivo su elección, en función de su propia
experiencia e intuición. Por tanto, en cierto modo depende del acierto del directivo. Sin embargo, el Cuadro de Mando
Integral ofrece un método estructurado de selección de indicadores basado en relaciones causa-efecto.
El Cuadro de Mando Integral sitúa a la estrategia en el centro de la organización y se dirige a definir actuaciones en
las diferentes áreas que la integran. En definitiva, trata de hacer ver que “el todo es más grande que la suma de sus
partes” mediante la creación de sinergias. El éxito de su implantación dependerá de que el equipo de dirección analice,
estudie y defina el modelo de negocio en función de sus características y peculiaridades, en resumen que dediquen
tiempo y esfuerzo.
1.3. Limitaciones de los indicadores financieros
Los informes contables tradicionales proporcionan información limitada sobre el desempeño del negocio, por
cuanto aportan resultados históricos o pasados, pero no informan si lo que se está haciendo se hace bien o mal, es decir,
no informan sobre los factores que causan el resultado empresarial, tampoco indican los pasos necesarios para
sobrevivir y crecer en un entorno competitivo como el actual.
Kaplan y Norton (2000) indican que los procesos y los programas de gestión están construidos alrededor de
estructuras. Los sistemas de gestión tradicionales se han construido alrededor de una estructura financiera. La
estructura financiera funcionó bien mientras los indicadores financieros reflejaban la gran mayoría de las actividades
de creación de valor. Esta estructura dejó de ser valiosa a medida que las organizaciones se involucraban en actividades
e inversiones relacionadas con la tecnología y capacidades que no pueden valorarse mediante un sistema financiero de
coste histórico.
Los estados financieros siempre constituirán herramientas de uso útil y necesario para las organizaciones pero sin
embargo, no recogen un método que equilibra los resultados pasados con los impulsos futuros derivados de la
estrategia empresarial.
Siguiendo a Martínez Pedrós y Milla Gutiérrez (2005), las medidas financieras para medir el rendimiento de las
organizaciones han sido criticadas desde diferentes enfoques. Algunas de sus limitaciones se muestran en el Cuadro 1.
El Cuadro de Mando Integral incorpora en el modelo los indicadores financieros con medidas de los inductores de
actuación futura. Los objetivos e indicadores se derivan de la visión y estrategia de la organización definiendo los
objetivos organizativos más allá de los indicadores financieros. De esta forma, recoge las actividades críticas de la
creación de valor transformando en objetivos e indicadores la estrategia de una unidad de negocio. Ello supone
considerar o definir el Cuadro de Mando Integral como un sistema de gestión estratégica. No elimina el papel de la
medición financiera, sino que incorpora la medición en un sistema de gestión más equilibrado que vincula la actuación
a corto plazo con los objetivos estratégicos a largo plazo.
16
Cuadro 1. Limitaciones de los indicadores financieros
Algunas limitaciones de los indicadores financieros
No son compatibles con la realidad empresarial actual.
Limitado y escaso poder predictor, pues reflejan el resultado de acontecimientos pasados.
Los estándares destinados a evaluar rendimientos individuales pueden sufrir manipulaciones, a causa de la
participación de los responsables de su ejecución en el proceso de determinación de los mismos.
Los estándares algunas veces no inducen a las mejoras continuas, especialmente si al fijar estándares éstos se
realizan con la idea de fijar normas, sin considerar los cambios que puedan hacerse durante la marcha de las
operaciones para mejorar los procesos. Los trabajadores no hacen más esfuerzos sino el de alcanzar el estándar
aún cuando puedan utilizar mejor sus habilidades.
La complejidad de los sistemas de costos estándar y el análisis de variaciones hacen que las personas de los sitios
operativos se sientan frustradas, por cuanto no visualizan una conexión directa y clara entre acciones y las cifras
de informes periódicas, y es difícil asignar responsabilidades individuales en cuanto a variaciones.
Efecto a corto plazo en los estados financieros de ciertas políticas empresariales, como por ejemplo una reducción
en el gasto de investigación y desarrollo.
1.4. El Cuadro de Mando Integral como respuesta a los retos actuales
El Cuadro de Mando Integral no debe plantearse como la solución a los problemas pasados sino como la respuesta a
los nuevos acontecimientos y situaciones que afectan a la gestión y dirección de empresas. Entre éstos cabe mencionar
los siguientes:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Mayor peso de los activos intangibles frente a los activos tangibles en la ventaja competitiva.
Fallos en la implantación estratégica en los diferentes niveles organizativos.
Visión a corto plazo en el proceso de definición estratégico.
Exceso de uso de indicadores financieros.
Ambigüedad causal o falta de claridad en las relaciones causa-efecto.
Ausencia de resultados, logros y metas como consecuencia de la falta de ajuste entre la estrategia y la acción.
Falta de comunicación entre los niveles directivos y los operarios de la empresa.
Las organizaciones actuales operan en la denominada era de la información en la cual los supuestos de
funcionamiento han cambiado. En este sentido las ventajas competitivas en la mayoría de las empresas no se explican
por la especialización en una función empresarial, sino que las organizaciones actualmente funcionan como procesos
integrados con ajuste entre las diversas funciones empresariales que explican y refuerzan la ventaja competitiva en
términos de velocidad, eficiencia y calidad.
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Es necesario hacer mención a que la desaparición de las fronteras nacionales como consecuencia de la era de la
información posibilita a las empresas operar en mercados globales sin la necesidad de hacer grandes inversiones.
Además, los procesos de innovación constantes han acortado el ciclo de vida de los productos de forma que la mejora
continua de procesos y productos se constata como condición necesaria para el éxito en el largo plazo.
El Cuadro de Mando Integral debe ser entendido como una nueva herramienta a disposición de la dirección de la
empresa y de la empresa en su conjunto, que permite a ésta adaptarse al entorno dinámico, complejo, hostil e inestable
en el cual se desenvuelven las organizaciones de forma que se refuerzan la creación de valor de forma sostenible y para
todos los grupos de interés en la empresa, el crecimiento, el ajuste organizativo, la participación de todo el personal en
el proceso de dirección estratégica y la no resistencia al cambio.
Con el fin de logar el objetivo de sobrevivir adaptándose a los cambios de los tiempos actuales, el Cuadro de Mando
Integral trata de dar respuesta a los siguientes interrogantes (Figura 2).
Figura 2. Retos empresariales en la elaboración del Cuadro de Mando Integral
Cómo medir los
activos intangibles
Cómo realizar el ajuste
entre los directivos,
la organización y los
operarios
Cómo identificar los
aspectos de éxito
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Cómo hacer
operativa la visión
Retos
Retos
del
del
CMI
CMI
En un estudio elaborado por Sponsor Management Consulting en el año 2000 se recogieron las situaciones idóneas
que aconsejan la implantación del Cuadro de Mando Integral y que se citan en el Cuadro 2:
Cuadro 2. Situaciones que aconsejan la implantación del Cuadro de Mando Integral
Empresas que operan en entornos altamente competitivos, turbulentos y cambiantes
Empresas envueltas en procesos de cambio radical como consecuencia de una reorganización
estructural, o por estar en proceso de absorciones, fusiones y/o cambios de gobierno de la empresa
Empresas con elevado crecimiento con riesgo de sostenibilidad en el proceso de expansión como
consecuencia de la ineficiencia de las infraestructuras y organizativa
Fuente: Elaboración propia a partir de Horváth & Partners (2003)
Cómo diseñar la
organización
estratégicamente
Para la elaboración del Cuadro de Mando Integral es necesario que la organización desarrolle un programa
sistemático de consenso y claridad que permita traducir la estrategia en los objetivos e indicadores. Se trata de un
proceso que refleja el conocimiento, experiencia y saber hacer, además de la necesaria implicación del equipo directivo
de cada una unidad de negocio para la cual se define.
Cómo gestionar los
recursos estratégicamente
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2. DESCRIPCIÓN, ELEMENTOS Y PROCESO DE ELABORACIÓN DE UN
2. SISTEMA DE GESTIÓN BASADO EN EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL
2.1. Descripción y elementos del Cuadro de Mando Integral
2
El Cuadro de Mando Integral ofrece un marco para describir estrategias destinadas a crear valor. La estrategia
siguiendo a Andrews (1977) se puede definir como “el patrón de los principales objetivos, propósitos o metas y políticas
y planes esenciales para lograrlos, establecidos de tal manera que definan en qué clase de negocio la empresa quiere
estar y qué clase de empresa es o quiere ser”.
En este sentido, el Cuadro de Mando Integral se circunscribe en un conjunto de elementos más amplios que se
desarrollan en el proceso de dirección estratégica de la empresa. En este contexto incierto, complejo y conflictivo, la
dirección estratégica se ocuparía de las decisiones encaminadas a formular e implantar la estrategia, lo que implica la
movilización de recursos de la empresa para el logro de los objetivos globales, lo cual incluye tres funciones básicas:
1.
Desarrollo y movilización de los recursos y capacidades de la empresa.
2.
Coordinación de los recursos de distinto tipo –materiales, inmateriales, financieros y humanos- para que
estén disponibles en la cuantía, momento y lugar adecuados.
3.
Búsqueda de rentas empresariales, es decir, de creación de valor, lo que supone que la rentabilidad de los
capitales invertidos sea superior a su coste de oportunidad, siendo éste un elemento determinante del
proceso de decisión empresarial.
Se puede definir la dirección estratégica como el proceso a través del cual la empresa analiza tanto su entorno
competitivo, para descubrir amenazas y oportunidades, como sus recursos y capacidades internas, para determinar sus
fortalezas y debilidades competitivas; todo ello, para llegar a obtener una ventaja competitiva sostenible que genere
rendimientos extraordinarios.
En definitiva el pensamiento estratégico implica hacerse al menos cuatro preguntas clave:
a) ¿Dónde competiremos?
b) ¿Qué valor añadido crearemos?
c) ¿Cómo podemos ser superiores a nuestros competidores?
d) ¿Cómo puede implementarse con éxito la estrategia diseñada?
Sólo contestando a las cuatro preguntas anteriores se realiza una gestión que puede ser calificada de estratégica al
unir formulación con desarrollo. Y, es precisamente de la respuesta a las cuestiones anteriores de dónde surgen los
factores determinantes de la naturaleza de los problemas estratégicos.
El proceso de dirección estratégica puede esquematizarse de la siguiente manera:
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El Cuadro de Mando Integral se enmarcaría entre las fases de puesta en práctica y control y, por tanto, en la
implantación estratégica, con el firme propósito de medir y orientar la estrategia (Figura 3).
Análisis
externo
Figura 3. El Cuadro de Mando Integral dentro del proceso de dirección estratégica
Misión y
objetivos
empresa
Diseño de
opciones
estratégicas
Evaluación y
selección de
estrategias
Puesta en
práctica
El CMI en el proceso de
dirección estratégica
Control
Misión
¿Por qué existimos?
Análisis
interno
Orientación
básica de la
empresa
Diagnóstico
DAFO
ANÁLISIS
ESTRATÉGICO
Valores
¿Qué es importante para nosotros?
Estrategias
corporativas y
competitivas
FORMULACIÓN
ESTRATEGIAS
Adecuación,
factibilidad y
aceptabilidad
Visión
¿Qué queremos ser?
Soporte,
Revisión del
planificación proceso de
y estrategias D.E
funcionales
Estrategia
¿El plan de actuación?
Cuadro de Mando Integral
Medir y centrar
Metas e Iniciativas
¿Traducción a términos operativos de la estrategia?
IMPLANTACIÓN ESTRATEGIAS
Objetivos personales
Lo que es necesario hacer
Estas fases pueden ser agrupadas en tres grandes áreas:
1. Análisis estratégico, definido como el proceso mediante el cual es posible determinar el conjunto de
amenazas y oportunidades que el entorno presenta a la organización, así como el conjunto de fortalezas y
debilidades de la misma de forma que permita a la dirección un diagnóstico y evaluación de la situación y la
correspondiente formulación de una estrategia, una vez definidos los fines, misiones, objetivos y metas de la
empresa.
2. Formulación de estrategias, diseño tanto a nivel corporativo como de negocio o funcional de las posibles
alternativas que se tienen para conseguir la misión y los objetivos que se han elegido, a partir del contexto
definido en los análisis externo e interno.
3. Implantación estratégica, proceso por el cual se pone en marcha la opción/es estratégica/as elegida/as,
teniendo en cuenta otros factores como la capacidad del equipo directivo para estimular la actividad de
recursos humanos de modo que los objetivos sean conseguidos efectivamente, así como de la estructura
organizativa y la cultura empresarial que sirvan de soporte a la implantación. Este proceso se completa con la
planificación y control estratégico, de tal forma que se verifiquen los resultados obtenidos con la misión y los
objetivos previamente planteados.
22
RESULTADOS ESTRATÉGICOS
Accionistas
satisfechos
Clientes
satisfechos
Procesos eficientes
y eficaces
Trabajadores motivados
y cualificados
Fuente: Martínez Pedrós y Milla Gutiérrez (2005)
Una vez descrito el Cuadro de Mando dentro del proceso de dirección empresarial, procede describir los elementos
que lo componen para posteriormente abordar su proceso de creación. Estos elementos son: misión, visión, mapas
estratégicos, perspectivas, objetivos estratégicos, indicadores, metas y acciones estratégicas.
La misión empresarial define la identidad de la empresa e indica su razón de ser. Por su parte la visión identifica el
objetivo a largo plazo de la empresa y marca el camino de crecimiento y transformación a seguir para conseguirlo,
incluye los factores críticos de éxito, las normas y los valores. Determina dónde y cómo quiere la empresa diferenciarse
de sus competidores. Tanto la visión como la misión reflejan el espíritu de la empresa. Indican para qué existe la empresa
y por qué, cuáles son sus objetivos principales, hacia dónde se dirigen, además de intentar determinar cómo pretenden
23
llegar hasta allí basándose en los valores. Todo ello debe tener impacto y vinculación con los trabajadores de la empresa,
de forma que éstos entiendan que su labor es parte de un todo y así trabajen con gran entusiasmo para cumplir los
objetivos de la empresa.
Los mapas estratégicos pretenden mostrar una representación simplificada de la realidad ayudando a la dirección
de la empresa a situarse en y saber hacia dónde ir, posibilitando conocer las respuestas a las cuestiones ¿dónde
estamos? y ¿hacia dónde queremos ir y estar en el futuro en nuestros negocios? Un mapa estratégico debe
proporcionar de un modo simple la descripción de la estrategia de la empresa. Los mapas estratégicos deben recoger el
conjunto de objetivos estratégicos, ordenándolos en diferentes perspectivas y representando las relaciones causaefecto entre objetivos.
Las perspectivas del negocio definirán los objetivos estratégicos, sus indicadores y metas, así como las acciones
estratégicas. Se pueden distinguir de forma general dos perspectivas, una interna y otra externa. Dentro de la
perspectiva externa se engloban los resultados de la actuación de la organización entre los que cabe destacar los
financieros y la perspectiva del cliente. Dentro de la perspectiva interna se marcan los objetivos en los que la compañía
tiene margen de actuación, así procesos internos y potenciales (se desarrollarán en el Capítulo 3).
Las metas son el valor objetivo que se desea obtener para un indicador en un periodo de tiempo determinado. Las
metas, como las acciones que implican el cumplimiento de los objetivos deben ser realizables y definirse para un
periodo de tiempo que permita la corrección de desviaciones para el cumplimiento de los objetivos.
Figura 4. Cadena causa-efecto en relación con los objetivos estratégicos
FINANCIERA
¿Qué significa para
nuestros accionistas?
Maximizar el valor para los accionistas
Mayores dividendos
Mejorar el grado de
satisfacción con relación a
productos, servicios y
clientes
CLIENTES
¿Qué significa para
nuestros clientes?
a)
b)
c)
d)
e)
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Que sean medibles.
Que puedan reorientarse en función de circunstancias excepcionales.
Que sean aceptados por los diferentes grupos de personas de la empresa.
Que formen parte de la estrategia empresarial y de la cultura corporativa.
Que sean alcanzables con las habilidades y conocimientos disponibles en la empresa.
Presencia en el mercado
mundial
Cuota de mercado mayor
Mayor visión en el
mercado mundial
Mayor grado de confianza
entre nuestros clientes y
hacia los servicios que
ofrecemos
Los objetivos estratégicos son el fin deseado clave para la organización. Es necesario definir los objetivos de forma
coherente a la estrategia de la compañía para así utilizar el Cuadro de Mando Integral como una herramienta de gestión
enfocada a la implantación de la estrategia.
Se debe evitar formular demasiados objetivos estratégicos en los niveles más altos de la empresa, como máximo se
aceptará en torno a 20 objetivos. Deben seleccionarse los objetivos más importantes basándose en los siguientes criterios:
Flujo de caja positivo mayor
Mejorar la reputación como segura y de confianza
INTERNA
¿En qué procesos
hemos de superarnos
para seguir satisfaciendo
a nuestros clientes?
Desarrollo
de
productos y
servicios
nuevos
Mejora del
grado de
satisfacción
de los
empleados
Reducción de
los retrasos en
salidas y
llegadas
Equipos de
trabajo
eficaces
Seguridad y
confianza
óptimas
Los directivos actúan como coaches
CONOCIMIENTO Y
APRENDIZAJE
¿Cómo deberíamos
aprender y comunicarnos
para mejorar y
cumplir con nuestra
misión?
Mejora las
competencias
directivas
Aumentar la
productividad
laboral
Mejora de las
habilidades comerciales
del personal de
Marketing
Todos los objetivos estratégicos deben interrelacionarse y afectarse los unos a los otros. De esta forma, surge la
pirámide de objetivos donde la consecución de ciertos objetivos lleva a la consecución de otro objetivo de orden
superior y así sucesivamente, hasta el cumplimiento del objetivo corporativo o estratégico. Las relaciones entre los
diferentes objetivos deben explicarse mediante una cadena de relaciones causa-efecto. La cadena causa-efecto de los
objetivos es una herramienta útil para transmitir el Cuadro de Mando a los niveles inferiores de la empresa. Utilizando el
ejemplo de Rampersad (2005) sobre la empresa Business Jet, se presenta en la Figura 4 la cadena de relaciones causa efecto del sector en relación con los objetivos estratégicos de Business Jet.
Fuente: Rampersad (2005)
Los indicadores son las reglas de cálculo y/o ratios de gestión que sirven para medir y valorar el cumplimiento de los
objetivos estratégicos. Su selección y definición es lo que determina que la empresa tome uno u otro rumbo, ya que un
indicador mal seleccionado puede inducir a una desviación en el comportamiento empresarial materializándose en el
no cumplimiento de la estrategia empresarial.
La definición de metas dentro del proceso de gestión del Cuadro de Mando Integral tiene una importancia vital, ya
que es el momento en el cual se materializa el compromiso de los recursos humanos, es decir, es la fase en la cual el
personal de la organización asume los compromisos de cara al futuro. Si el equipo no está completamente
comprometido con el proceso no se obtendrá un buen resultado y se fracasará. Kaplan y Norton (2000) relatan un caso
Mejorar el acceso de la
información estratégica
Franqueza y honestidad
en el intercambio de
información
Cultura
orientada al
cliente
Participación activa de
todos los equipos de
mejora
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en que un directivo importante elaboró un excelente cuadro sin comprometer en el proceso al equipo de alta dirección.
Este ejecutivo era miembro del más alto equipo ejecutivo, un participante activo y que acudía a todas las reuniones de
la alta dirección para la definición y gestión de estrategias empresariales. El Cuadro de Mando reflejaba fielmente la
estrategia, el enfoque del cliente y los procesos críticos internos de sus empresas. El cuadro fue aceptado por su fiel
representación de los objetivos e indicadores críticos de la organización, pero sin embargo, el modelo de gestión basado
en el cuadro no impulsó el cambio o se convirtió en parte integral de los procesos de la empresa. El cuadro fue entendido
como una iniciativa dirigida a mejorar un sistema de indicadores y no a realizar cambios fundamentales en la forma en
que se gestionaba la organización.
El último de los elementos del Cuadro de Mando Integral son las acciones estratégicas. Éstas son las actuaciones
que contribuyen de forma específica a la consecución de los objetivos. Su proceso de selección, priorización y
asignación de recursos es una tarea fundamental en el diseño del Cuadro de Mando Integral.
2.2. El proceso de elaboración del Cuadro de Mando Integral
Etapa 2: Identificación de las vinculaciones entre la empresa y las unidades estratégicas de negocio
Toda la información relativa a la unidad de negocio debe ser remitida a los directivos de la misma para su revisión.
Sería deseable que el responsable de desarrollar el Cuadro de Mando mantuviera entrevistas con cada uno de los
miembros de la alta dirección con el fin de recoger los objetivos estratégicos de la empresa y diseñar las propuestas de
indicadores del Cuadro de Mando en cada una de las perspectivas.
Una vez realizadas las entrevistas con el equipo directivo, la siguiente tarea es una sesión de síntesis de forma que
el responsable de diseño y su equipo deben reunirse para discutir la información obtenida y elaborar una lista
provisional de objetivos e indicadores que proporcionarán la base para la primera reunión del equipo de altos directivos.
También deben discutirse y analizarse las impresiones obtenidas sobre las resistencias personales y de la organización
relativas al diseño e implantación de un sistema de gestión basado en el Cuadro de Mando Integral, así como al cambio
de procesos que puede suponer tal implantación.
El resultado de esta sesión de síntesis se esquematiza en la Figura 5:
Cada organización posee características que la hacen única y por ello, puede definir su propio proceso de
elaboración del Cuadro de Mando Integral. De forma general se presenta el plan de desarrollo típico y sistemático que
los creadores de esta herramienta utilizaron para elaborar Cuadros de Mando en diversas organizaciones. Se trata de un
proceso en cuatro fases o etapas.
Figura 5. Fases de la sesión de síntesis
Etapa 1: Definir la unidad de negocio en la que se quiere implantar
Se trata de establecer la unidad organizativa en la que se va a definir e implantar un Cuadro de Mando Integral.
Lo primero que se debe analizar es la empresa en su conjunto, y sus unidades de negocio1 si es que las tiene. Aquellas
empresas que fabrican un único producto o servicio deberán elaborar un Cuadro de Mando corporativo o de la empresa en
su totalidad. En el caso de empresas diversificadas en varios negocios, aún cuando existan recursos y servicios corporativos
compartidos por varias unidades de negocio, si éstas cumplen y satisfacen funciones diversas y diferentes en todas las
actividades de una cadena de valor, parece razonable definir un Cuadro de Mando por cada unidad de negocio.
Una vez definida la unidad de negocio para la que se va a elaborar, el cuadro debe recoger información relativa a:
1) Los objetivos financieros para la unidad seleccionada tanto de crecimiento, rentabilidad como de cash flow;
así como cualquier otra medida contable y financiera que se considere de especial interés para el negocio en
particular.
2) Factores de entorno genérico y específico en el cual opera la empresa y el negocio en particular.
3) Vínculos con las demás unidades de negocio de la empresa, como son entre otros: clientes comunes,
competencias centralizadas, oportunidad de enfoques integrados con los clientes, relaciones
clientes/proveedores, etc.
Entrevista a directivos
El equipo directivo determinará
si los objetivos de las cuatro perspectivas
están vinculados con relaciones
Causa-Efecto
8
El equipo directivo determinará si la
lista provisional de objetivos
representa la estrategia de una
unidad de negocio
2
Listado provisional de objetivos
e indicadores
3
Sesión de síntesis
7
6
Identificación de temas a solucionar
por el equipo directivo
Recopilación de Información
1
4
5
Percepciones de resistencia al cambio
Vinculación de objetivos con explicaciones
de los directivos que apoyan y explican
1.- Se entiende por unidad estratégica de negocio aquella parte de la empresa o negocio para el cual es posible definir una estrategia
propia y diferente de otra/as unidades estratégicas de negocio de la empresa.
26
27
El siguiente paso será obtener consenso dentro de lo que se denomina “taller ejecutivo: primera ronda”. Este
consenso debe establecer claramente la misión y la estrategia empresarial. Posteriormente se ha de dar respuesta a la
siguiente pregunta: ¿en qué grado variaría la actuación de la empresa con respecto a los accionistas, clientes, procesos
internos y capacidad para crecer y mejorar? Las respuestas a esta cuestión implican el tratamiento de cada perspectiva.
Cada uno de los objetivos candidatos a incorporarse en una perspectiva debe ser discutido de forma individual.
Seleccionados los objetivos, se puede desarrollar una sesión de brainstornming o tormenta de ideas para establecer
los indicadores de cada uno de ellos. Al final del taller, se deben haber identificado tres o cuatro objetivos por
perspectiva, completándolos con una descripción precisa de cada uno de ellos, conjuntamente con una lista de
indicadores potenciales para cada uno.
Figura 6. Fases de la primera ronda del taller ejecutivo
Responsable de elaboración del CMI dirige una reunión
para obtener consenso
División del equipo de alta dirección en
tantos subgrupos como perspectivas
para ampliar la base de
deliberaciones y consenso
8
Tormenta de ideas sobre los
Indicadores para cada uno
de los objetivos
Recopilación de información sobre
el sector y entorno competitivo de
la unidad de análisis
1
2
Taller Ejecutivo
Primera Ronda
7
6
Votación de los objetivos candidatos
3
Entrevistas con los altos directivos
obteniendo información sobre
objetivos y posibles indicadores
4
5
Tratamiento de cada perspectiva en
forma de secuencia
Discusión de los objetivos propuestos
sin considerar interrelaciones con otros, extrayendo
su importancia específica
Etapa 3: Seleccionar y diseñar indicadores
Siguiendo a Kaplan y Norton, el responsable de elaboración del Cuadro de Mando Integral debe trabajar con los
subgrupos de directivos creados por cada una de las perspectivas con el fin de conseguir cuatro prioridades:
28
1. Establecer la expresión final de los objetivos estratégicos en función de las intenciones expresadas en el
taller ejecutivo anterior.
2. Identificar para cada uno de los objetivos, el indicador o indicadores que permitan la cumplimentación del
objetivo/os.
3. Identificar para cada uno de los indicadores propuestos, las fuentes de información necesarias y las acciones
que haya que realizar para que esta información sea accesible.
4. Identificar, para cada una de las perspectivas, los vínculos clave entre los indicadores dentro de la
perspectiva, así como entre esta perspectiva y las demás del cuadro de mando.
La clave de éxito de un Cuadro de Mando está en la correcta identificación de indicadores que mejor recojan y
expresen los objetivos y, por tanto, el significado de la estrategia. Existen ciertos indicadores que se denominan
centrales que aparecen repetidamente en un Cuadro de Mando y que recogen las situaciones deseables para toda
empresa como pueden ser: cuota de mercado, rentabilidad, productividad de empleados, etc. Sin embargo, el éxito del
Cuadro de Mando está en la capacidad de los directivos de definir los indicadores que posibilitan que las cosas ocurran
con el propósito de que los indicadores centrales recojan los resultados esperados.
Una vez realizado lo anterior el responsable de elaborar el cuadro desarrollará el “taller ejecutivo: segunda ronda”,
cuyo objetivo es elaborar un informe en el que se recojan las intenciones y contenido del Cuadro de Mando a todos los
empleados de la unidad de negocio a implantar.
Etapa 4: Implantación
En esta etapa se formalizan los pasos anteriores y se desarrolla el plan de implantación. En esta fase los indicadores
deben ser vinculados con las bases de datos y los sistemas de información de la empresa, de forma que el Cuadro de
Mando Integral pueda ser comunicado a toda la organización.
Procede en este punto desarrollar el “taller ejecutivo: tercera ronda”, para reflejar el consenso de los dos talleres
anteriores materializándose en la identificación de los programas de acciones a ejecutar para conseguir las metas
propuestas. Este proceso debe finalizar alineando las iniciativas de cambio de la unidad de negocio con los objetivos,
indicadores y metas del cuadro. Ello debe suponer una nueva filosofía de gestión y el desarrollo de un sistema de
información de apoyo al Cuadro de Mando Integral.
El proceso de implantación queda reflejado en la Figura 7(Página siguiente).
Para concluir con el proceso de implantación, siguiendo a Martínez Pedrós y Milla Gutiérrez (2005), se recogen las
10 reglas clave del éxito para la implantación del Cuadro de Mando Integral:
1. Conocimiento de los beneficios. Antes de iniciar el proceso de formación previo sobre los conceptos y
metodologías del Cuadro de Mando Integral, es necesario comunicar y trasladar a toda la organización los
beneficios del mismo, de forma que se reduzca la resistencia al cambio por parte de los empleados.
2. Apoyo de la dirección. Ninguna iniciativa empresarial de cambio tiene posibilidad de éxito sin el apoyo total
e incondicional de la dirección de la empresa.
29
Figura 7. Esquema del proceso de desarrollo e implantación del Cuadro de Mando Integral
Identificación
de vínculos
empresa/
unidad de
negocio
Seleccionar
la unidad
de negocio
Arquitectura del programa
de indicadores
Desarrollar el plan
de implantación
Taller ejecutivo:
tercera ronda
Construir el plan de implantación
Primera ronda de
entrevistas
11
Proceso
Proceso
del
del CMI
CMI
44
22
3
Finalizar el plan
de implantación
Sesión de
síntesis
7. Establecimiento de un proceso de control, que permita analizar las desviaciones entre los objetivos
propuestos y los alcanzados. El proceso de control permite obtener información respecto a la bondad de los
objetivos e indicadores definidos.
8. Aplicación en cascada. Si la unidad organizativa elegida para la implantación del Cuadro de Mando Integral
es la empresa en su totalidad, la aplicación en cascada supone el despliegue del mismo a todos los niveles de
la organización: unidades estratégicas de negocio, departamentos y áreas.
9. Vinculación a la gestión operativa del negocio. Ello se consigue vinculándolo con los presupuestos anuales y
con un sistema de incentivos entre los objetivos personales y los departamentales con los estratégicos de la
empresa.
10. El Cuadro de Mando Integral como parte de la organización. No se debe pensar en un proceso que se inicia y se
finaliza. El Cuadro de Mando Integral no tiene fin, ya que una vez implantado un primer cuadro, éste debe irse
modificando con el paso del tiempo, bien por necesidad de redefinición de los objetivos como consecuencia
del ajuste con la estrategia de la empresa o bien porque los indicadores seleccionados no muestran
correctamente lo deseado. Incluso el cambio del entorno justifica su modificación a medida que pasa el
tiempo.
Definir los objetivos estratégicos
Taller ejecutivo:
primera ronda
Seleccionar los indicadores
estratégicos
Reuniones
de
subgrupos
Taller ejecutivo:
segunda ronda
3. Elección de un equipo de elaboración e implantación competente. Si resulta necesario, incluir en el equipo a
personal especializado exterior a la empresa.
4. El líder del proyecto de Cuadro de Mando Integral debe ser quien guíe el proceso, teniendo dotes de
comunicación e involucrándose con toda la organización para conseguir el mayor grado de apoyo en el
proyecto.
5. Formación y educación. Aunque el Cuadro de Mando Integral transmite la idea de simplicidad y claridad, ello
no debe asociarse a que el proceso también lo sea; por ello, la formación previa y durante el proceso de
desarrollo, se constituye en un instrumento fundamental para el éxito del mismo.
6. Máxima importancia de la elaboración del mapa estratégico. El mapa estratégico no sólo identifica los
objetivos, sino las relaciones causa-efecto entre los objetivos, por lo que constituye un test de viabilidad de
la estrategia.
30
31
3. PERSPECTIVAS BÁSICAS DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL
3.1. Introducción a las perspectivas básicas
3
Como ya se ha establecido, el Cuadro de Mando Integral es un instrumento de dirección que permite la concreción,
representación y seguimiento de las estrategias adoptadas por la empresa (Horváth y Partners, 2007). Para conseguirlo,
no basta con adoptar una orientación exclusivamente económica y financiera, sino considerar otros elementos clave,
como son clientes, procesos y fuerza de trabajo. De esta forma, se interrelacionan los que se consideran aspectos
fundamentales en el desarrollo e implantación de las estrategias como vía para alcanzar el éxito empresarial.
Se pretende superar las limitaciones de gestionar sólo con indicadores financieros, que informan sobre los
resultados alcanzados en un momento dado, pero no de cómo se alcanzan esos resultados y cómo se pueden mejorar.
En suma, se trata de proporcionar un marco para considerar la estrategia al servicio de la creación de valor.
Los elementos clave suponen diferentes perspectivas en el análisis de la empresa que representa el todo. Los
objetivos, indicadores de los mismos y las acciones estratégicas deben asociarse a una perspectiva. De forma habitual y
con objeto de considerar las distintas perspectivas desde las que se puede abordar la gestión de la empresa, el Cuadro
de Mando Integral considera cuatro aspectos fundamentales (Figura 8, página siguiente):
-
Perspectiva financiera.
Perspectiva del cliente.
Perspectiva de procesos internos.
Perspectiva de potenciales (aprendizaje y crecimiento).
El planteamiento estratégico de la empresa necesita considerar los distintos campos de acción de la misma, que
quedan representados por cada perspectiva. Un planteamiento lógico supone considerar que el éxito de la empresa en
los mercados competitivos, se mide por la consecución de objetivos financieros clásicos de rentabilidad, solvencia y
liquidez; ahora bien, para alcanzar éstos hay que satisfacer a los clientes, pues son los que adquieren los productos o a
los que se les presta el servicio. La satisfacción de clientes y la consecución de objetivos financieros determina el
“cómo” hacer las cosas, es decir, los procesos internos de la empresa y éstos, a su vez, están condicionados por los
recursos y capacidades de las que la empresa disponga, en especial las personas y la información.
Con el Cuadro de Mando Integral la dirección puede medir diferentes resultados, conocer cómo modificar los
mismos e integrar los indicadores en el proceso de gestión estratégica. Además de indicadores financieros y de calidad,
se pone énfasis en los clientes como forma de orientar la organización hacia el mercado, enfatizando también en las
competencias clave de los procesos internos esenciales y en los recursos humanos. Cada una de las perspectivas
representa un elemento en la red de actividades y procesos de la empresa, dando lugar a una visión global en la que la
estrategia es el centro de los sistemas de gestión.
La caracterización no es única. Las cuatro perspectivas son aplicables a un gran número de empresas, de ahí su
consideración más común, pero el Cuadro de Mando Integral no tiene por qué incorporar todas, pudiendo considerar si
procede alguna más. Las diferentes perspectivas suponen la consideración de la gestión de la empresa desde un
33
planteamiento global, de manera que los principales agentes implicados y afectados por la misma dispongan de la
información necesaria para el desempeño de sus funciones. El Cuadro de Mando Integral contribuye a que la estrategia
y objetivos de la empresa, la eficacia de los procesos tanto productivos como de servicios y los resultados alcanzados
transcienden a la dirección, a los empleados y a los clientes, permitiendo alcanzar mayores niveles de satisfacción a
cada uno de ellos al sentir una mayor identificación y disponer de más información con respecto a dichos elementos.
esperan, traduciendo los principios de la estrategia en valores que reflejen la situación y tendencia económica de la
empresa, por tanto, describe los resultados tangibles de la estrategia en términos financieros. De manera tradicional se
dispone de una gran variedad de indicadores económicos y financieros relativos a solvencia, rentabilidad, etc. Ahora
bien, es necesario atender a la oportunidad y necesidad de cada uno de estos indicadores, de manera que se utilicen en
cada momento aquéllos que son realmente útiles, dado que si no es así, se dispondrá de una colección de datos
facilitados por los indicadores pero sin utilidad real.
Figura 8. Perspectivas del Cuadro Mando Integral
Las preguntas clave a responder serían:
Perspectiva Financiera
¿Qué objetivos se
derivan de las
expectativas
financieras de
nuestros inversores?
Perspectiva de Clientes
¿Qué objetivos deben
Objetivo
Indi- Valor del
Acciones
fijarse, con respecto
estratégico cador objetivo estratégicas
a la estructura y las
exigencias de nuestros
clientes, para alcanzar
nuestros objetivos
financieros?
fijarse, con respecto a
nuestros potenciales,
para estar a la altura
de los desafios
presentes y futuros?
Objetivo
Indiestratégico cador
Visión
y
Estrategia
Valor del
objetivo
Perspectiva de Procesos
fijarse, con respecto
Objetivo
Indi- Valor del
Acciones
a nuestros procesos,
estratégico cador objetivo estratégicas
para poder cumplir los
objetivos de las
perspectivas
financieras y
de clientes?
Perspectiva de Potenciales
Objetivo
Indiestratégico cador
Valor del
objetivo
¿Cómo nos ven los accionistas?
¿Qué objetivos se derivan de las expectativas financieras de los inversores de la empresa?
Acciones
estratégicas
Acciones
estratégicas
Pueden considerarse dos aspectos fundamentales. Por un lado, la correcta adecuación de objetivos e indicadores a
la unidad de negocio de que se trate y, por otro, la fase del ciclo de vida del producto/servicio en la que se encuentre la
empresa. Obviamente, los indicadores utilizados y su interpretación no pueden ser los mismos según se trate de un tipo
de unidad de negocio u otra, por ejemplo, una planta de producción o una oficina, ni tampoco según la etapa del ciclo de
vida en la que se encuentre el producto/servicio ofertado, considerando las fases clásicas de introducción, crecimiento,
madurez y declive.
Desde el planteamiento financiero se parte de una premisa sencilla, sólo se puede ganar más dinero vendiendo más
o gastando menos. Cualquier actuación por parte de la empresa crea valor si consigue incrementar las ventas o reducir
gastos, de manera, que los dos enfoques para mejorar la actividad financiera son crecimiento y productividad. En
cuanto al crecimiento, puede decirse que la empresa dispone de dos vías para alcanzar un incremento de sus ingresos:
-
Fuente: Horvath y Partners (2007)
Cada perspectiva debe considerar los objetivos estratégicos a alcanzar, los indicadores representativos de la
consecución de los objetivos, que además suponen una medida de rendimiento y, las acciones estratégicas a desarrollar
para el logro de los objetivos. La interrelación de todas las perspectivas se orienta a dar respuesta a la visión y estrategia
de la empresa (Figura 8), dando lugar a un modelo de mejora continua. Se describen a continuación cada una de las
perspectivas.
3.2. Perspectiva financiera
Esta perspectiva podría considerarse como la más clásica e implantada en mayor o menor medida con generalidad
en todas las empresas, al intentar responder a si se están alcanzando los resultados económico-financieros que se
34
Conseguir nuevas fuentes de ingresos, bien a través de nuevos clientes en el mismo segmento o nuevos
segmentos de clientes, nuevos mercados o nuevos productos y servicios.
Aumentar la fidelización de los clientes actuales.
Para el incremento de la productividad, también se dispone de dos vías:
-
Mejorar la estructura de costes de manera que se reduzcan los gastos de la empresa.
Mejorar la utilización de los activos para una cifra de negocio dada.
Los dos planteamientos son compatibles, pero con un equilibrio adecuado, si bien el crecimiento se enfoca a largo
plazo y la productividad a corto plazo.
Estos y otros objetivos pueden ser deseables, pero es necesario incluir sólo los considerados estratégicos para la
empresa, en coherencia con su estrategia. En última instancia los objetivos financieros son el resultado de las acciones
que la empresa realiza, sirviendo de referencia para el resto de objetivos en las demás perspectivas. Esta perspectiva
suele plantearse con el fin de transmitir que los objetivos financieros son el fin último de la estrategia, de modo que sus
35
indicadores reflejan si la estrategia de la empresa, incluyendo implantación y ejecución, contribuyen a la mejora de los
resultados finales.
Los objetivos más habituales de la perspectiva financiera están relacionados con:
Valor: objetivo final de toda empresa, que busca maximizar la creación de valor. Han surgido distintos indicadores
para medir la creación de valor.
Sostenibilidad: en un intento de mantener en el tiempo el valor futuro de la empresa. Se suelen comparar las tasas
de crecimiento de la empresa con las tasas de crecimiento del sector.
Cifra de negocio como volumen de ventas.
Rentabilidad, con muy diversos indicadores, destacando la rentabilidad económica (ROI) y la financiera (ROE).
Costes, vinculado a la racionalización de los gastos.
Estructura financiera, como proporción de fondos propios y ajenos.
Liquidez, que suele venir representada por el cash-flow.
La medida de esta satisfacción resulta compleja, especialmente en el caso de los servicios, dónde coincide el momento
de la prestación con el de realización del servicio. Así, se pueden considerar diferentes definiciones de satisfacción:
-
Anticiparse a los requerimientos del consumidor o cliente.
Cumplir con las necesidades y deseos del cliente, al mismo tiempo que se cumplen los objetivos de la empresa.
Dirigir el flujo de los bienes y servicios del productor al consumidor.
La consideración conjunta de las anteriores definiciones, supone adoptar en la empresa una orientación de servicio
al cliente, esto significa el uso de una estrategia competitiva orientada al cliente que no puede limitarse a darle un
producto de calidad, en el momento prometido y con el precio adecuado, sino que además debe proporcionársele un
adecuado servicio que se prestará por una fuerza de trabajo comprometida y motivada.
Para lograr esto, en primer lugar hay que conocer de la mejor forma posible a los clientes, empezando por saber
quiénes son, para después poder determinar sus necesidades; de este modo, se pueden establecer las características del
producto /servicio para poder satisfacer las mismas y determinar cómo se va a hacer llegar el producto al cliente o se va
a prestar el servicio. Todas estas etapas pueden ser controladas por un amplio conjunto de indicadores, que deben estar
contenidos en el Cuadro de Mando Integral.
Los objetivos de esta perspectiva deben establecerse sobre la premisa de ofrecer valor a los clientes, éste puede
considerarse como la diferencia entre los beneficios percibidos por el cliente y los costes en los que incurren (precio de
compra, posible mantenimiento, defectos…).
El valor aportado a los clientes integra los siguientes elementos:
3.3. Perspectiva de cliente
En la actualidad, toda empresa considera a los clientes como elemento fundamental a tener en cuenta en la gestión
de la misma, no en vano, la empresa no existe sin los clientes. La satisfacción de los clientes es intrínseca a la actuación
empresarial, además de ella dependen los objetivos económico-financieros. Ahora bien, no siempre resulta fácil
alcanzar dicha satisfacción como objetivo básico, del cuál dependen otros. La perspectiva del cliente define la
proposición de valor para los clientes objetivo, proporcionando el contexto para que los activos intangibles creen valor.
¿Cómo es percibida la empresa por los clientes? ¿Qué objetivos se derivan de las características de
nuestrosclientes que son necesarios para alcanzar la satisfacción de los mismos?
-
Precio: siendo uno de los elementos más visibles.
Plazo de entrega: se está convirtiendo en un elemento cada vez más importante en la satisfacción de los clientes.
Atención al cliente: incluyendo un amplio abanico de variables, como trato personalizado, asistencia técnica,
garantías de devolución, etc.
Producto y/o servicio propiamente dicho. En la actualidad, la diferencia entre producto y servicio es cada vez
más difícil de establecer y muchos productos deben contener un conjunto amplio de servicios y muchos
servicios, tienen que tangibilizarse para atraer más y retener a los clientes.
La importancia concedida a cada uno de los elementos facilita un valor para los clientes que debe conseguirse que
sea superior al de la competencia. Una empresa líder busca que ese valor percibido sea cada vez mayor, ahora bien, en
todo momento tiene que articular la proposición de valor con la estrategia competitiva. Una empresa puede ser líder
con una estrategia competitiva de diferenciación de producto o con una de bajos costes. La estrategia que se elija
determinará los objetivos estratégicos para la perspectiva de clientes y también en la de procesos.
Los objetivos más habituales de la perspectiva del cliente están relacionados con:
La perspectiva refleja la percepción que tiene de la empresa cada uno de los segmentos de clientes en los que actúa.
Puede decirse que los parámetros tiempo, calidad y servicio resultan fundamentales en esta percepción y, por
extensión, en el nivel de satisfacción alcanzado.
36
El número de clientes, tanto en términos de participación en el mercado como de adquisición de nuevos clientes.
Los indicadores que suelen utilizarse son la cuota de mercado y el % de ingresos procedente de nuevos segmentos,
nuevos clientes.
37
Satisfacción, intentando en todo momento cumplir y superar las expectativas del cliente. En general, para evaluar
la misma se utilizan encuestas, desde las que se obtiene una información muy útil sobre la valoración que hace el
cliente de diferentes atributos del producto y/o servicio. También se dispone de un amplio conjunto de indicadores,
como % de quejas, nivel de garantías, tiempos de respuesta, etc.
Fidelización, es decir, mantener la cartera de clientes actuales, aumentando si es posible las ventas. Como
indicadores más habituales, índice repetición de compra (frecuencia), tiempo medio de retención del cliente,
entre otros.
Rentabilidad de los clientes, entendiendo que no siempre los clientes que más compran son los más rentables.
Reducción de plazos de entrega, dado que cada vez más las empresas del mismo sector compiten con similares
características del producto, un elemento diferenciador puede estar en los plazos de entrega, medida en tiempo.
3.4. Perspectiva de procesos internos
Como extensión de la perspectiva anterior, surge la relativa a los procesos internos. En efecto, la consecución de
satisfacción del cliente mediante la entrega de un producto/servicio que cumpla sus expectativas, necesita de un
conjunto de elementos previos que constituyen un proceso más o menos complejo.
Los procesos internos se pueden agrupar en procesos de gestión operativa, procesos de gestión de clientes, procesos
de gestión de la innovación y procesos sociales.
Los procesos de gestión operativa son aquellos procesos básicos de transformación mediante los cuales se
obtienen los productos y servicios. Engloban lo que actualmente se denomina cadena logística, es decir, gestión de
proveedores, producción de bienes y servicios y distribución. Cada uno de éstos puede entenderse como un proceso.
La gestión de proveedores resulta fundamental para casi todas las empresas. Se buscan objetivos vinculados al
desarrollo de relaciones estables con proveedores, que faciliten suministros de calidad a precios razonables. Indicadores
de tiempo y coste facilitan información básica para la gestión, como por ejemplo:
-
La producción de bienes y servicios ha centrado los cambios más importantes en los procesos en los últimos años,
así, reestructuraciones, rediseños, mejora continua, etc.
Hay muchos objetivos asociados a la misma, con indicadores diversos, entre los que destacan:
-
Reducción de costes de producción.
- Costes unitarios de producción.
-
Mejora continua de procesos.
- Número procesos mejorados.
- Rendimiento proceso.
- Costes de inspección.
- Porcentaje de defectos.
-
Mejora capacidad respuesta proceso.
- Tiempos de ciclo.
- Porcentaje utilización capacidad.
¿En qué procesos de la cadena de valor se quiere destacar? ¿Qué objetivos se derivan de los
procesos desarrollados por la empresa y que son necesarios para cumplir con los objetivos
económicos y con los clientes?
Este proceso comprende todas las operaciones de transformación en el caso de la fabricación y de configuración del
servicio en caso de prestación del mismo, así como suministros, almacenamiento, manipulación, transporte y
distribución. Aspectos como la tecnología, la innovación y el control completan el proceso. No se trata de abordar todos
los procesos, sino aquéllos considerados fundamentales y que tienen una importancia clave en el marco de la estrategia
general.
La búsqueda de procesos más eficientes y eficaces lleva a la consideración de procedimientos como la mejora
continua, que permite poner en marcha mecanismos para detectar errores y deficiencias, corregirlos y mejorar el
proceso. Surge una relación directa entre la gestión de procesos y la gestión de la calidad, que se integra así en el Cuadro
de Mando Integral. Tiempo, calidad y servicio se convierten en variables clave.
Los procesos describen dos conceptos fundamentales de la estrategia de una empresa, por un lado, desde ellos se
obtienen los productos y/o se generan los servicios que se entregan/prestan a los clientes, por otro lado, la mejora de los
procesos se relaciona directamente con la reducción de costes que a su vez se vincula con la productividad.
38
Coste de compras como porcentaje total de las compras.
Tiempo de espera desde pedido hasta recepción.
Porcentaje de pedidos fuera de plazo.
La distribución de los bienes y servicios completa la gestión operativa. Los criterios utilizados en los dos procesos
anteriores se extienden a éste. Los objetivos clave son la reducción de costes de distribución, la entrega a tiempo de los
bienes y la calidad de la entrega. Los indicadores se vinculan con los costes de almacenamiento y distribución y los
tiempos de espera.
Los procesos de gestión de clientes ayudan a la empresa a adquirir, sostener y aumentar unas relaciones duraderas
y rentables con los clientes. A nivel de objetivos, se trata de seleccionar a los clientes, identificando los segmentos más
atractivos para la empresa, creando imagen de marca que atraiga a estos segmentos a consumir los productos y
servicios de la empresa; captar y retener a los clientes, asegurándoles el cumplimiento del nivel de satisfacción que
39
piden y por extensión, establecer relaciones estables con ellos. Los indicadores más habituales se refieren a la cuota de
mercado, conocimiento de la marca vía encuestas y porcentajes de clientes rentables.
Los procesos de gestión de la innovación incluyen como objetivos identificar oportunidades de nuevos productos
y servicios, así como gestionar la investigación y el desarrollo. Los indicadores más habituales se relacionan con el
número de proyectos y patentes, así como con el tiempo empleado en las innovaciones.
En la actualidad, se considera un tipo de procesos denominados reguladores y sociales, que tienen que ver con la
protección del medio ambiente, la seguridad y salud en el trabajo y la acción social. Cada uno de estos objetivos,
despliega indicadores diversos para medir en qué medida la empresa los alcanza.
3.5. Perspectiva de potenciales (aprendizaje y crecimiento)
La satisfacción del cliente, la mejora de los procesos y la consecución de objetivos económico-financieros no podría
lograrse sin elementos fundamentales como son las personas y la información. El factor humano en las organizaciones
se convierte en un activo clave para el despliegue y ejecución de la estrategia y la consecución de los objetivos. Los
sistemas de información, su almacenamiento, tratamiento y difusión son esenciales para el desarrollo de los objetivos.
Esta perspectiva identifica los activos intangibles que son más importantes para la consecución de los resultados
deseados para la estrategia, identifica qué trabajos (capital humano), qué sistemas (capital de información) y qué clima
(capital organizativo) se requieren para apoyar los procesos de creación de valor; estos activos deben estar alineados
con los procesos internos críticos.
¿Qué objetivos deben establecerse con respecto a las capacidades y potenciales de la empresa
para hacer frente a los retos actuales y futuros? ¿Con qué recursos estratégicos se cuenta?
¿Se puede seguir mejorando y creando valor?
40
El capital humano recoge las habilidades, talento y Know-how para realizar las actividades requeridas por la
estrategia. Hay que identificar las competencias clave, establecer su perfil, evaluar la disponibilidad de capital humano
y plantear un programa de desarrollo del mismo. Los objetivos e indicadores se vinculan con la selección, formación y
motivación del personal.
El capital de información se considera la “materia prima” con la que se crea valor en las organizaciones. La
información ayuda en la consecución de la estrategia. Hay que diferenciar entre la infraestructura tecnológica y las
aplicaciones de información, que a su vez pueden ser para procesar transacciones y para el análisis de sistemas de
información para la Dirección. Objetivos de tiempo, para que la información esté en el momento que se necesita, y coste,
para que el acceso, tratamiento y difusión de la misma pueda ser asumido por la empresa, aparecen como los más
habituales.
El capital organizativo responde a la capacidad de la empresa para fomentar y sustentar los cambios requeridos para
desarrollar la estrategia. Si en la empresa hay una dirección firme que comparte el conocimiento, se consigue que todos
los miembros trabajen juntos y en la misma dirección, se dice entonces que se dispone de mucho capital organizativo. Este
capital se construye en base a diferentes elementos, que son, la cultura, el liderazgo y el trabajo en equipo.
3.6. Integración de perspectivas
Las diferentes perspectivas analizadas no pueden ser consideradas de manera aislada. Constituyen los ejes básicos
de la herramienta que supone el Cuadro de Mando Integral, de manera que la articulación de éste mediante los
indicadores que desarrollan las perspectivas, supone integrarlas en un conjunto, buscando el equilibrio y oportunidad
de los objetivos, los indicadores y las acciones a desarrollar.
Las relaciones entre las perspectivas suponen que:
-
Los resultados financieros sólo se pueden conseguir si los clientes están satisfechos.
La proposición de valor para el cliente describe cómo generar ventas y fidelidad de los clientes objetivo.
Los procesos internos crean y aportan valor para el cliente.
Las capacidades estratégicas respaldan los procesos internos que proporcionan los fundamentos de la
estrategia.
Se trata de evaluar la capacidad de innovar, mejorar y aprender. El aprendizaje y el crecimiento son la consecuencia
de profesionales implicados y motivados. Una adecuada selección de los mismos, junto con su formación continua,
consigue una adaptación cada vez mayor de los empleados a sus puestos de trabajo y, por tanto, un mejor desempeño,
produciéndose una espiral de aprendizaje-crecimiento que culmina con el mejor cumplimiento de objetivos. La
información es la pieza clave para que los empleados, cada uno en su nivel, puedan tomar las decisiones más
convenientes en cada momento.
Establecer los objetivos de forma correcta es la clave para que después el Cuadro de Mando Integral sea una
herramienta de gestión enfocada a la implantación de la estrategia. Pero la adecuada selección de los objetivos a
considerar en cada una de las perspectivas y que en su conjunto constituyen los objetivos del Cuadro de Mando
Integral, resulta una tarea compleja.
Esta perspectiva refleja los conocimientos y habilidades que la empresa posee, tanto para producir y prestar
servicios, como para cambiar y aprender. Puede decirse que las bases sobre las que se asienta el Cuadro de Mando
Integral permiten alcanzar los objetivos de las perspectivas anteriores gracias a las denominadas capacidades
estratégicas de la empresa. Los activos intangibles vinculados al capital humano, a la información y a la organización
resultan claves.
Llegar a determinar los objetivos estratégicos supone inicialmente establecer qué se quiere hacer en cada
perspectiva y las opciones que se presentan para alcanzarlo. Las opciones deben ser evaluadas para llegar a objetivos
claros y concisos, además de fáciles de comunicar y cuantificar. Para no confundir objetivo con acción estratégica,
conviene formularlos de manera breve, incluyendo una definición y explicación del objetivo. Como norma general, su
número no debe ser excesivo, por lo que cinco en promedio por cada perspectiva puede actuar como guía.
41
Por ejemplo, en la perspectiva de clientes un objetivo estratégico habitual es “Mejorar la calidad”, ahora bien, esta
afirmación requiere una valoración detallada incluyendo opciones para alcanzar dicha mejora, hay que considerar que
es un objetivo interrelacionado con otros, que pueden diferenciarse distintos tipos de calidad (de diseño, de
concordancia), que se puede hacer extensiva a diferentes agentes, como proveedores y distribuidores, que el coste de
alcanzar mejoras puede interferir a corto plazo en objetivos de la perspectiva financiera. Dependiendo de la estrategia
que siga la empresa, “mejorar la atención al cliente y el sistema de garantías” prestado puede ser el objetivo estratégico
en el Cuadro de Mando bajo la perspectiva de clientes y la “mejora de la calidad” queda como objetivo operativo.
Si bien es la estrategia la que marca la selección de objetivos, pueden considerarse los siguientes a modo de ejemplo
por cada perspectiva.
Objetivos de la perspectiva financiera
Incremento de la rentabilidad, tanto económica como financiera
Reducir la financiación externa
Aumento de las ventas
Reducir costes
Mejora de la solvencia
Impulsar el crecimiento
Incremento del flujo de caja
Asegurar la liquidez
Incremento del valor para el accionista
Mejora del resultado de explotación
Objetivos de la perspectiva de clientes
Incrementar la satisfacción del cliente
Aumentar cuota de mercado
Aumentar el grado de fidelidad del cliente
Realizar encuestas a clientes
Mejorar la imagen de la empresa
Mejorar la atención al cliente
Ampliar los segmentos de clientes
Mejorar el sistema de reparaciones
Incrementar la garantía del producto
Facilitar las devoluciones
Objetivos de la perspectiva de procesos internos
Mejorar la cooperación con los proveedores
42
Crear redes de distribución
Reducir costes de almacenamiento y transporte
Reducir ciclos de fabricación
Aumentar la flexibilidad de los procesos
Determinar canales de distribución eficaces
Reducir tiempos de procesamiento
Mejorar las acciones medioambientales
Optimizar operaciones de transformación
Eliminar el diseño excesivo
Objetivos de la perspectiva de potenciales (aprendizaje y crecimiento)
Mejorar los procesos de selección de personal
Aumentar contactos con centros de
investigación
Incrementar las actividades de formación
Aumentar la satisfacción de los empleados
Aumentar la motivación de la fuerza de trabajo
Implantar sistemas de información para la
dirección (EIS)
Mejorar los flujos de información
Implantar modelo de gestión de relaciones
con los clientes (CRM)
Fomentar la innovación
Igual que las perspectivas, los objetivos están interrelacionados. Es conveniente establecer el sistema de relaciones
entre ellos y conocer el sentido e intensidad de las mismas, porque ayuda a establecer las acciones a llevar a cabo para el
logro de los objetivos, obteniendo economías de escala con algunas de ellas.
El valor a alcanzar por cada objetivo resulta difícil de establecer. Debe ser planteado en términos realistas, pero no
con niveles excesivamente elevados ni excesivamente bajos. El valor asignado implica explícitamente establecer
prioridades a la hora de alcanzar los objetivos; en este proceso hay que contemplar además el posible conflicto entre
objetivos, que en ocasiones puede resolverse mediante una reasignación de valores.
Es deseable disponer de valores comparativos, ya que sirven de orientación a la hora de establecer el valor que se
quiere alcanzar para un objetivo dado. Si la empresa dispone de datos pasados, resulta más fácil fijar el valor. Si no
dispone de ellos, deberá estimar el valor. Por ejemplo, si la cuota de mercado actual es del 5%, se puede asignar un valor
realista para el objetivo de incrementar esta cuota al 7% para un horizonte temporal de un año.
Los indicadores representan la consecución de los valores de los objetivos. Si éstos se han establecido de manera
equilibrada, los indicadores que los concretan también constituirán un conjunto equilibrado. Como los objetivos
responden a una estrategia dada, los indicadores también, de manera que para cada perspectiva y para cada estrategia
se plantean objetivos concretos y valores a alcanzar por éstos cuantificados mediante indicadores específicos.
43
Como criterio general, no deben establecerse más de dos indicadores para cada objetivo, siendo lo más habitual
disponer de un indicador por objetivo. Para su selección, conviene plantearse algunas preguntas. Así:
-
¿De qué fuentes de datos se dispone?
¿Existen valores procedentes del pasado?
¿Se puede influir sobre el indicador en el corto plazo o sólo a largo plazo?
¿El indicador recoge las relaciones causa – efecto?
Además, deben estar ligados a la estrategia, buscando la coherencia de la misma; deben ser cuantitativos, evitando
las evaluaciones subjetivas; deben ser accesibles desde los sistemas de información de la empresa y de fácil
comprensión.
Con carácter general, los indicadores más utilizados son los siguientes2:
Indicadores de proceso interno
Producción neta
Nº suministradores
Índices de mantenimiento
Coste de trasporte
Nº patentes/año
Cumplimiento auditorías
Evaluación desperdicios
% de desarrollo nuevos productos
Tiempos muertos
Tiempo de ciclo del proceso
Edad media de máquinas
Nº distribuidores
Indicadores de aprendizaje y crecimiento
Indicadores financieros
ROE, rentabilidad financiera
Capital Circulante
ROI, rentabilidad económica
Deuda total
Per, beneficio por acción
Deuda a corto plazo
Beneficio Neto
Coste total / volumen de ventas
Dividendo por acción
Índice de solvencia
Beneficio por empleado
Índice de liquidez
Indicadores de clientes
Cuota de mercado
Nº visitas a clientes
Ventas por cliente
Valor de la imagen ante los clientes
Beneficio por cliente
Nivel de reputación
Grado de satisfacción
Número de quejas y reclamaciones
Cuota de fidelidad
Coste de garantías
Clientes perdidos
Tasas de reparaciones
2.- Al final del libro se ofrece una relación completa de indicadores para las diferentes perspectivas.
44
Coste de la formación
Nº sugerencias/empleado
Nº círculos calidad
Expedientes laborales
Mandos por empleado
Índice de incentivos
Tasa de abandonos
Absentismo
Índice de huelgas
Índices de comunicación
Índices calidad formación
Satisfacción de empleados
Mediante las acciones estratégicas se produce la ejecución de los objetivos estratégicos planteados desde cada
perspectiva. Cómo en el caso de los objetivos, las acciones están interrelacionadas, de manera que una misma acción
puede afectar a más de un objetivo, siendo la coordinación fundamental para lograr una mayor eficiencia y eficacia con
la acción concreta.
Las acciones elegidas suponen incurrir en costes que habrá que afrontar, de manera que hay que buscar el equilibrio
entre el coste de la acción y el beneficio que se espera obtener de la misma, considerando también los recursos de los
que se dispone de partida.
A la hora de plantear la acción, hay que indicar quién es el responsable de la misma y el equipo de trabajo que la va a
desarrollar.
Objetivos-Indicadores-Acciones “desarrollan” la estrategia y “controlan” su implantación. En la Figura 9 se presenta
un resumen del proceso a seguir para desarrollar un Cuadro de Mando Integral, aplicado a una empresa ficticia,
dedicada a la fabricación y distribución de fotocopiadoras. Este proceso supone seleccionar los objetivos estratégicos,
los indicadores, los valores de los objetivos y las acciones estratégicas a seguir.
45
Figura 9. Perspectivas del Cuadro Mando Integral
RESUMEN DE UN CUADRO
DE MANDO INTEGRAL
Perspectivas Financieras:
¿Qué objetivos se derivan
de las expectativas
financieras de nuestros
inversores?
Perspectivas de Clientes:
la estructura y las
demandas de nuestros
clientes, para alcanzar
nuestros objetivos
financieros?
Objetivos estratégicos
Perspectivas de
Potenciales:
nuestros potenciales, para
estar a la altura de los
desafíos presentes y
futuros?
Fuente: Horvath y Partners (2007)
46
Valores de los
objetivos 2003
Acciones Estratégicas
Incrementar claramente
el CFROI
CFROI
18%
Definido en las siguientes
perspectivas
Construir una estructura
de costes competitiva
% de los costes totales sobre
el volumen de ventas
% de los costes de ventas
y de administración
80%
7%
Definido en las siguientes
perspectivas
Impulsar el crecimiento
internacional
Volumen de ventas total
% del volumen de ventas
fuera de Europa y EE. UU.
2.000 millones um
900
Estudio de mercado
“Europa Central y del Este”
Task Force “Pacific”
Buena relación precio/calidad:
posicionar aparatos sencillos
en el mercado
Participación en la cuota de
mercado en el segmento de
gran consumo. Índice de
valoración de los comerciantes
12%
75 puntos de índice
Ofensiva de marketing
Creación de un foro de
comerciantes
Excelente calidad de copia,
dentro del segmento
de precios elevados
Participación en la cuota de
mercado dentro del segmento
de precios elevados
16%
Estudio de diseño
Revisión del material
de marketing
Incrementar la seguridad
del funcionamiento
Valores de la imagen de los
clientes objetivo
-45%
Ejecución de la técnica RCP
Grupo de proyecto “No excuses”
Desarrollar un asesoramiento
activo para los clientes
Calidad de fallos
Cuota de fidelidad
Visitas/Cliente destino
75%
2 p.a.
Key Account Management
Orientación del meeting
comercial
Estandarizar los productos
Costes indirectos en relación
con los costes totales de
material
65%
Benchmarking con Hyoto
Análisis modular
Utilizar las sinergias
Costes del personal en % con
respecto al volumen de ventas
Informe de sinergia
8,5%
sin valor del objetivo
Elaborar guía para sinergia
Iniciar círculo de sinergia
Adecuar la integración
vertical a las aptitudes
más importantes
Cuota de tecnología básica
80%
Definición de las aptitudes
principales. Adaptación de la
disposición de fabricación
Incrementar la orientación
interna para los clientes
Índice de consulta de los
puntos de intersección
Iniciar círculo de sinergia (Veáse
más arriba). Introducción de
la gestión del proceso
Incrementar la idoneidad
del desarrollo
Valores de subreparto (por
medio de I+D, distribución,
producción y gestión)
Ofensiva de selección.
Colaboración con la Universidad
de Stuttgart
Utilizar medios nuevos
Operaciones de pedido por
medio de internet
+125%
Nueva creación de la página web
Presentar de forma agresiva la
presencia en la web
Incrementar la motivación
de los empleados
Salida de empleados clave
Valores de consulta de
los empleados
3%
85% del valor
del índice
Introducción de la consulta a
los empleados
Revisar los sistemas de feedback
Perspectivas de Procesos:
nuestros procesos, para
poder cumplir los objetivos
de las perspectivas
financieras y de clientes?
Indicadores
El conocimiento de los clientes y de los procesos que más valor generan es fundamental para que la situación
financiera de la empresa sea la adecuada; el éxito financiero depende en forma simplificada de las ventas y éstas, de
productos bien elaborados, elegidos por clientes que los adquieren porque satisfacen sus necesidades y preferencias. El
aprendizaje y crecimiento impulsan a su vez los procesos, la satisfacción de clientes y el éxito financiero (el resto de
perspectivas), ya que las competencias y habilidades del personal, así como la disponibilidad de información para la
toma de decisiones actúan como motor.
Los responsables de muchas pequeñas y medianas empresas se preguntan si la herramienta que supone el Cuadro
de Mando Integral resulta de aplicación y utilidad para su empresa. La respuesta es afirmativa. No sólo resulta de
aplicación sino que facilita el establecimiento de objetivos, de indicadores, de acciones y en suma, la consecución de la
estrategia. No cabe duda que implica cambios, en especial la mejora de los sistemas de información de la empresa
desde los que se generan los datos que se necesitan para la obtención de los indicadores. Pero la mejora de los sistemas
de información resulta imprescindible en diferentes ámbitos de la actividad empresarial, por lo que su mejora siempre
repercute positivamente en la organización.
Aún siendo muchos los beneficios de la herramienta, también hay que tener en cuenta una serie de riesgos, que
habrá que valorar.
Beneficios y Riesgos del Cuadro de Mando Integral
Beneficios
Riesgos
La fuerza de explicitar un modelo de negocio y
traducirlo en indicadores facilita el consenso en
toda la empresa, no sólo de la dirección, sino
también de cómo alcanzarlo.
Un modelo poco elaborado y sin la colaboración de la
dirección es papel mojado y el esfuerzo será en vano.
Clarifica cómo las acciones del día a día afectan
no sólo al corto plazo, sino también al largo plazo.
Si los indicadores no se escogen con cuidado, el Cuadro
de Mando Integral pierde una buena parte de sus virtudes,
porque no comunica el mensaje que se quiere transmitir.
Una vez el Cuadro de Mando Integral está en marcha,
se puede utilizar para comunicar los planes de la
empresa, aunar los esfuerzos en una sola dirección
y evitar la dispersión. En este caso, el Cuadro de Mando
Integral actúa como un sistema de control por excepción.
Cuando la estrategia de la empresa está todavía en
evolución, es contraproducente que el Cuadro de Mando
Integral se utilice como un sistema de control clásico y por
excepción, en lugar de usarlo como una herramienta
de aprendizaje.
También se puede utilizar como una herramienta para
aprender acerca del negocio. En efecto, la comparación
entre los planes y los resultados actuales ayuda al equipo
de dirección a revaluar y ajustar tanto la estrategia como
los planes de acción.
Existe el riesgo de que lo mejor sea enemigo de lo bueno,
de que el Cuadro de Mando Integral sea perfecto,
pero desfasado e inútil.
Fuente: Dávila (1999)
47
CASOS Y EJEMPLOS PRÁCTICOS
4
Para las pequeñas y medianas empresas, el Cuadro de Mando Integral puede suponer un sistema que ayuda a
cambiar la forma de gestionar la empresa. Los beneficios son muchos, por lo que en la actual sociedad de la información,
toda empresa, incluidas las pequeñas y medianas, debe invertir en la mejora de dicha información, desde su obtención y
almacenamiento, hasta su tratamiento y difusión. Tal planteamiento favorece a su vez la aplicación del Cuadro de
Mando Integral. Al integrar a éste dentro de sus sistemas de gestión, se contribuye a la mejora, excelencia y éxito
empresarial
En el presente capítulo se muestran tres casos de aplicación del Cuadro de Mando Integral a empresas de sectores
diferentes. Se presentan de una forma breve y sencilla con el propósito de que el lector vea reflejados en pequeños
ejemplos los conceptos y metodología expuesta en el presente libro.
Caso 1. Empresa de transporte3
Siguiendo a Alberola y Mula (2005), para la aplicación práctica del Cuadro de Mando Integral en la pequeña y
mediana empresa, es recomendable seguir un conjunto de pasos, tal y como aparecen recogidos en la siguiente tabla.
Descripción
Acciones recomendadas
Definir el sector, describir su desarrollo
y el papel de la empresa
Investigación sobre la situación y las tendencias del sector.
Identificar la misión y la visión de la empresa
Analizar la empresa, estableciendo cuál es la misión y en qué contexto
se desarrolla.
Identificar estrategias
Identificar por parte de la alta dirección las líneas estratégicas a seguir.
Identificar factores clave de éxito
y perspectivas
Se establecen las perspectivas fundamentales a desarrollar, junto con
los objetivos a alcanzar en cada una de ellas. También es importante
fijar las interrelaciones entre los objetivos.
Determinar indicadores
Plantear cualitativamente los indicadores que permitan evaluar la
consecución de los objetivos.
Evaluar
Obtener de forma cuantitativa los indicadores.
Crear planes de acción
Establecer las acciones pertinentes para alcanzar los objetivos.
Seguimiento, control y gestión
Valorar la consecución de los objetivos y estrategias.
3.- Adaptado de Alberola y Mula (2005).
49
Se aplicará en primer lugar a una empresa de transporte de mercancías por carretera de tamaño medio, que opera
en la Comunidad de Madrid.
Procede en primer lugar, realizar un análisis detallado del sector de transporte en España y en la Comunidad de
Madrid. Para ello, resulta de utilidad acudir a fuentes de información secundaria, como estudios e informes elaborados
por organismos oficiales, en concreto, el Ministerio de Industria, Turismo y Comercio y la Consejería de Transportes e
Infraestructuras de la Comunidad de Madrid, además de informes sectoriales específicos.
Perspectiva
Financiera
Con toda esta información, la empresa conoce su situación en el sector así como la tendencia de éste. Con estos
datos, puede establecer / confirmar su visión, su misión y la estrategia a desarrollar.
Esta empresa de transporte de mercancías por carretera define su misión en los siguientes términos: “Nuestra misión
es ser un agente de cambio de las cadenas de suministro de nuestros clientes y de los sectores en los que operamos”. En
coherencia con la misión establece su visión como: “Nuestra visión es ser un proveedor nacional de referencia en la
gestión de la cadena de suministro, generando valor para el cliente y accionista”. A partir de estas premisas, la estrategia
competitiva de la empresa se basará en la diferenciación, con especial incidencia en los siguientes criterios: a) ser líder en
satisfacción total del cliente, c) mejorar continuamente, c) ser una excelente base de recursos humanos y tecnológicos.
Financiera
Clientes
Procesos
Internos
Aprendizajes
50
Objetivo estratégico
Indicadores
- Incremento de la rentabilidad económica
- Aumento del crecimiento
- Resultado ejercicio
- B.A.I
- Ratio endeudamiento
- Facturación mensual, ingresos y resultados
- Incrementar la satisfacción de los clientes
- Mejorar la imagen de la empresa
- Número de clientes
- Entregas en 24 horas
- Reclamaciones por retrasos
- Reducir tiempos de procesamiento
- Aumentar la flexibilidad de procesos
- Mejorar la calidad de servicio
- Repartos diarios por repartidor
- Carga óptima
- Consumo combustible
- Expedientes con incidencias
- Aumentar la motivación de la fuerza de trabajo
- Ratios de absentismo
- Rotación trabajadores
- Costes de formación
Resultado
Ejercicio
Resultado
mensual
estimado
Facturación
mensual
B.A.I.
Ingresos
Mensuales
por empleado
Número
clientes
Perspectiva
Clientes
Nuevos
Clientes
Entrega en
24 horas
Establecida la estrategia, ya propiamente se aplican los conceptos del Cuadro de Mando Integral, inicialmente,
marcando las perspectivas que vienen a representar los campos de acción de la empresa. Estas perspectivas de forma
general son la financiera, de clientes, de procesos internos y de aprendizaje. Para cada perspectiva, hay que establecer
objetivos estratégicos acordes con la estrategia e indicadores para medir la consecución de los objetivos. Para el caso de
la empresa de transportes, los objetivos estratégicos de cada perspectiva e indicadores podrían ser:
Perspectiva
Ratio
Endeudamiento
Repartos
diarios por
repartidor
Consumo
combustible
Perspectiva
Procesos
Reclamaciones
por retrasos
Precio
combustible
Carga
óptima de
la flota
Kg. Mensuales
repartidor
Expedientes
con incidencia
Perspectiva
Potenciales
Ratio
absentismo
Costes
Mantenimiento
TIC’s
Rotación
trabajadores
Costes de
formación
Fuente: Alberola y Mula (2005)
51
Los indicadores sirven para controlar en qué medida se están consiguiendo los objetivos estratégicos establecidos y
su aplicación supone ya el establecimiento del Cuadro de Mando Integral, con la participación de diferentes niveles
directivos y grupos de trabajo.
Perspectiva
El Cuadro de Mando Integral puede convertirse en una herramienta muy útil para atender la necesidad creciente del
comercio minorista de alinear su actividad a la estrategia, como un elemento clave para el logro de sus objetivos. La
estrategia competitiva de la empresa es diferenciación.
Los objetivos de una empresa de distribución comercial serán diferentes según la naturaleza y características de la
empresa. En este caso, los objetivos estratégicos definidos por la empresa fueron:
-
Consolidación de la empresa, perviviendo en el sector con la máxima independencia posible.
Eficacia y rentabilidad.
Crecimiento.
Orientación al cliente
Integrar a los trabajadores en los objetivos de la empresa.
Estos objetivos estratégicos globales pueden desagregarse, realizando lo que se denomina despliegue de objetivos.
El despliegue de objetivos consiste en desglosar los objetivos estratégicos de la empresa, definir las acciones
(estrategias) que, desarrolladas adecuadamente, facilitarán su consecución e identificar el conjunto de indicadores
que se van a utilizar para el seguimiento y control de la gestión. El despliegue para este caso se recoge en el siguiente
cuadro.
4.- Adaptado de Berriozabal et al. (2003).
52
Indicadores
- Supervivencia con niveles
- aceptables de rentabilidad
- Independencia
- Incrementar el margen
- Reducir costes
- Incrementar la rentabilidad
- Tratar de garantizar precios
- competitivos
- Control activos de
- la empresa
- Implantar herramientas
- de gestión
- Rentabilidad Económica
- Rentabilidad financiera
- Precio empresa / precio
- competidor más barato
Clientes
- Adaptar oferta a demanda
- del mercado
- Satisfacción de clientes
- Fidelizar
- Trato diferenciado a
- segmentos estratégicos
- Realizar estudios de mercado
- Cuestionarios de satisfacción
- Programas de fidelización
- Potenciar comunicación
- con clientes
- Puntuaciones en cuestionario
- Clientes nuevos / clientes
- perdidos
- Crecimiento ventas
Procesos
- Mejorar la cooperación con
- los proveedores
- Reducir costes de almacenamiento
- y transporte
- Aumentar la flexibilidad de
- los procesos
- Herramientas de gestión
- Negociar horarios y días
- de apertura
- Costes de transporte y
- almacenamiento
- nº días apertura
- nº horas apertura
Potenciales
- Formar al personal
- Motivar al personal
- Cursos de formación
- Mejorar comunicación e
- información al personal
- Ventas/empleado
- Nº propuestas de mejora
- por empleado
Caso 2. Pequeño comercio4
Sea una pyme de comercio minorista con tres puntos de venta. Con un planteamiento general y después
de disponer de información sobre el sector del comercio minorista en la Comunidad de Madrid, la misión de la
empresa se define como “dirigir la empresa con una firme base financiera de crecimiento, aumentando el valor para
nuestros accionistas y creando oportunidades para nuestros empleados” materializándose en la visión, que se
establece como “ser una empresa competitiva e independiente, generadora de valor para los propietarios y los clientes
finales”.
Acciones
Financiera
En paralelo, se habrán establecido acciones estratégicas para alcanzar los objetivos, que al ser medidos por los
indicadores, permiten desarrollar correcciones en dichas acciones y actuaciones para acercarse a ellos.
Mediante la utilización del Cuadro de Mando Integral, la empresa de transportes concluye que debe formar a su
plantilla y motivarla, para alcanzar mayores tasas de productividad, que repercutan en la rentabilidad y le permita
crecer más, así como, captar nuevos clientes. De esta forma, incidirá también en un mejor servicio al cliente y en la
imagen positiva de la empresa. Debe invertir también en nuevos elementos de transporte que permitan mejorar las
entregas con altas tasas de fiabilidad.
Objetivos
Por ejemplo, para la perspectiva financiera, el objetivo estratégico “supervivencia”, se desagregaría en varios:
mantener la máxima independencia posible, sobrevivir con niveles razonables de rentabilidad, incrementando
márgenes y reduciendo costes. Para ello, la empresa abordará las acciones estratégicas, control sobre los activos de la
empresa, alianzas estratégicas e implantación de herramientas de gestión y medirá los resultados obtenidos en cada
periodo a través de los indicadores “ratio de autonomía”, “rentabilidad sobre los fondos propios” y “evolución de la
rentabilidad sobre ventas”.
En conjunto, el cumplimiento de los objetivos establecidos en las perspectivas de aprendizaje y de procesos
garantiza la consecución de la satisfacción y fidelización de clientes y por extensión, la mejora en las cifras de
facturación y rentabilidad, contribuyendo así al crecimiento y la productividad.
Se presenta otro planteamiento. En este caso un mapa estratégico con interrelaciones entre objetivos (Kaplan y
Norton (2000):
53
La estrategia de crecimiento de ingresos
La estrategia de Productividad
“Obtener un crecimiento agresivo y rentable
aumentando nuestra presencia en el armario
del cliente”
“Mejorar la eficacia operativa mediante la productividad
de los bienes inmuebles y una gestión de inventario
más adecuada”
Crecimiento
Perspectiva
financiera
Crecimiento rentable
Diseño de
moda
Calidad/ajuste
constante
Crear Imagen
Precio/
beneficio
Oferta
completa
Disponibilidad
Productos
Experiencia
de compra
Visión: Hacer todo lo posible por ofrecer un servicio que se haga legendario. Buscaremos exceder las expectativas de
cada cliente, atendiendo nuestros compromisos con la sociedad y manteniendo una adecuada rentabilidad financiera
en la empresa.
Experiencia de compra
Perspectiva
interna
Misión
Tema
“Conseguir
dominio de marca”
Perspectiva de
aprendizaje y
crecimiento
La misión y visión de la empresa están centradas en el logro de una posición de liderazgo entre las agencias de viajes
que prestan sus servicios en la Comunidad de Madrid, mediante un servicio competitivo, expresándose concretamente
de la siguiente forma:
Misión: Ser la mejor agencia de viajes de la Comunidad de Madrid, garantizando la satisfacción de las necesidades de
nuestros clientes.
Productividad
Perspectiva del cliente
Imagen de
la marca
prestado y la capacitación y motivación del personal. Todo ello bajo la premisa de intentar exceder las expectativas de
cada uno de los clientes que acuden a la agencia de viajes.
Tema
“Excelencia
en moda”
Tema
“Fuentes y
distribución”
Tema
“Experiencia de
compra”
Visión
Conciencia
estratégica
Alineación de
objetivos
Competencias
del personal
Infraestructura
tecnológica
A través de
Servicio de
Calidad
Propuesta de
valor
Desarrollo del
capital humano
Cumpliendo con
Programas de
garantía de la
calidad
Servicios
adicionales
Integración y
satisfacción del
personal
Caso 3.Viajes Caribú S.L.
La empresa Viajes Caribú, S.L. se dedica a la venta de viajes minoristas desde el año 1990. La filosofía de gestión de
esta empresa se basa en una serie de principios que guían el comportamiento de todos aquellos que forman parte de la
misma. Estos principios tienen su fundamento en la satisfacción del cliente, el adecuado desarrollo del servicio
Puesta en práctica
Satisfacción del cliente
Lograr
Desde el mapa estratégico, “ser una empresa competitiva e independiente, generadora de valor para los propietarios
y los clientes finales”, la empresa lo concreta a través del crecimiento de ingresos y la productividad, que aparecen
como los ejes de la perspectiva financiera. La imagen y el ofertar productos y servicios adaptados a las necesidades de
los clientes configuran el mapa en el apartado de clientes. Los procesos internos se vinculan a temas clave, como el
dominio de marca, la excelencia en moda, la distribución y la experiencia de compra.
54
Planteamiento
estratégico
Que garanticen
Exceder las expectativas de cada cliente para que se
transforme en un difusor de la empresa y mantener una
adecuada rentabilidad financiera
55
Como anteriormente se ha expuesto en otros casos, en primer lugar, con el fin de elaborar el Cuadro de Mando
Integral, la empresa debe analizar el sector en el que opera con la finalidad de ubicar a la organización en su contexto
competitivo. En este sentido analizará los indicadores económicos más relevantes, en cuanto a la importancia del
sector para la economía de la región y del país; la oferta turística, la afluencia turística; las perspectivas de desarrollo del
sector turístico en el área de influencia. Además deberá realizar un análisis de la situación de la empresa en el entorno
turístico de la Comunidad de Madrid, prestando especial atención a los factores tales como: la gestión de los recursos
humanos, el sistema regulador de la actividad, estabilidad del entorno, la estructura organizativa, la estrategia, los
clientes, el sistema de gestión, etc.
En cuanto a la estrategia de Viajes Caribú, S.L., se deriva de su misión, visión y filosofía de gestión, la cual se define de
la siguiente manera: “Elevar los niveles de satisfacción de los clientes mediante el ejercicio de un programa de calidad
que cubra todos los servicios que se ofrecen para garantizar que el cliente sea el difusor de Viajes Caribú y se mantenga
una rentabilidad financiera aceptable, todo ello a través del desarrollo del capital humano”.
En base al análisis de la información obtenida del diagnóstico externo e interno, la empresa se enfrenta a los
siguientes retos:
-
Fortalecer la identidad de sus productos turísticos.
Reforzar su competitividad.
Lograr modificaciones en los productos ofertados atendiendo a los cambios a los patrones de consumo del
cliente.
Contribuir al desarrollo de espacios turísticos, fomentando la especialización y diversificación en la oferta.
Los objetivos estratégicos planteados en el Cuadro de Mando Integral son:
-
Elevar los niveles de satisfacción del cliente.
Lograr una adecuada integración del personal.
Fomentar la satisfacción de los empleados.
Mejorar los procesos desde la petición de un presupuesto de un viaje hasta la reserva final por parte del
cliente.
Mantener una rentabilidad financiera que permita la supervivencia y crecimiento de la empresa.
Se pueden representar los objetivos estratégicos para cada una de las perspectivas del CMI como aparece en la
figura de la página siguiente.
Perspectiva financiera: Dado que la agencia de viajes se encuentra en fase de crecimiento, lo que se pretende es el
posicionamiento en nuevos mercados, es decir tener nuevos clientes que permitan incrementar las ventas y mantener
una rentabilidad financiera para la empresa.
La rentabilidad para la empresa significa medir la relación insumos/servicios para llevar a cabo las actividades
encomendadas por los objetivos. Los indicadores de resultados seleccionados para medir la rentabilidad financiera son
los siguientes: ingresos, rentabilidad neta, rentabilidad bruta y costes de operación.
56
Rentabilidad
financiera
Exceder la
satisfacción
del cliente
Perspectiva de
los clientes
Objetivos
estratégicos
Perspectiva financiera
Perspectiva
de los
procesos
internos
Eficiencia en la
comercialización de
Productos y servicios
Perspectiva de
aprendizaje y
crecimiento
Integración y
satisfacción
del personal
Perspectiva de los clientes: Para desarrollar esta perspectiva se buscó identificar los elementos que satisfacen las
demandas de los clientes, así como las propuestas de valor para exceder las expectativas de éstos. En este sentido se
plantearon dos metas: exceder las expectativas de los clientes e incrementar la cuota de mercado como consecuencia
de la incorporación de nuevos clientes.
Los indicadores de resultados seleccionados en esta perspectiva fueron: grado de satisfacción de los clientes, tipo de
quejas y ventas.
Perspectiva de los procesos internos: En el desarrollo de esta perspectiva se planteó la siguiente cuestión: si la
empresa tiene éxito como consecuencia de su visión entonces la empresa será diferente en la eficiencia de los procesos
internos, dado que estos procesos son los más críticos a la hora de conseguir los objetivos de los clientes. Se definieron
como indicadores de eficiencia en los procesos internos: el cumplimiento del proceso, frecuencia de errores, calidad en
la atención y sistemas de información eficaces.
Perspectiva de formación y crecimiento: El objetivo de esta perspectiva tiene dos significados, primero lograr una
integración y satisfacción del personal, y segundo, que con está integración y satisfacción del recurso humano, la
agencia de viajes asegura su transformación en el largo plazo y el dominio en su gestión. El objetivo que se plantea la
empresa es el recurso humano para que, además de mantener el know how necesario para realizar eficaz y
eficientemente sus procesos, se sienta satisfecho e integrado en la empresa. Teniendo en cuenta la premisa anterior, se
consideró que los indicadores de resultados más aptos que proporcionan la información necesaria para tomar
decisiones en relación al desarrollo de los recursos humanos son los siguientes: índice de satisfacción del empleado,
rotación de empleados, conflictos y capacitación.
57
El desarrollo del Cuadro de Mando Integral proporciona una valiosa herramienta para que los responsables de la
gestión puedan comprender la situación de la empresa, de esta forma, el proceso de desarrollo se desglosa en la
siguiente tabla.
Perspectiva
Objetivos
Acciones
Indicadores
Financiera
- Rentabilidad
- Implantar herramientas de gestión
- Sistema de contabilidad
- Rentabilidad Económica
- Rentabilidad financiera
- Porcentaje de ingresos
- (ventas, servicios)
Clientes
- Exceder las expectativas de
- los clientes
- Nuevos clientes
- Encuesta de evaluación de
- satisfacción del cliente
- Implementación de programas
- internos de calidad
- Detección de las necesidades
- del cliente
- Oferta clara y precisa
- Sistema de incentivos
- individual y de grupo basado
- en la calidad de su servicio
- Grado de satisfacción de
- los clientes
- Tipo de quejas
- Volumen Ventas
- Registro de procesos satisfactorios
- Registro de errores
- Programas de capacitación
- Apoyo con herramientas
- adecuadas de trabajo
- Control del sistema de
- información
- Cumplimiento del
- Proceso
- Frecuencia de errores
- Calidad en la atención
- Sistema de información
- eficaces
- Realización periódica de
- reuniones para revisar la gestión
- Encuesta trimestral a los
- empleados
- Porcentaje de rotación
- Programas de capacitación
- Índice de satisfacción
- del empleado
- Rotación de empleados
- Conflictos
- Sugerencias y quejas
- Capacitación
Procesos
Potenciales
- Eficiencia en los procesos
- Servicio legendario en la
- atención al cliente
- Calidad en la atención
- Comunicación eficaz
- Empleados satisfechos
- Integración de los empleados
Ingresos
Rentabilidad
bruta
Costes
Nuevos
clientes
Rentabilidad
neta
Perspectiva
del cliente
Exceder las espectativas
de los clientes
Tipo de quejas
Ventas
Satisfacción de
los clientes
Perspectiva de
los procesos
internos
Procesos internos eficiente
La interrelación entre los inductores de la actuación y los indicadores de resultados, permite obtener una
panorámica más amplia de la vinculación de la estrategia con el Cuadro de Mando Integral. El mapa estratégico recoge
los objetivos estratégicos y las relaciones entre ellos.
58
Perspectiva
financiera
Rentabilidad financiera
Cumplimiento de los
procesos asignados
Empleados
satisfechos
Rotación de
empleados
Calidad en
la atención
Integración
Incidencia
de conflictos
Índice de
satisfacción
Sistemas de información
eficaces
Inventarios
Comunicación
Capacitación
Quejas y
sugerencias
Perspectiva de
aprendizaje
y crecimiento
Retroalimentación
59
Implicaciones en la gestión derivadas del diseño del CMI
A continuación se expone un conjunto de reflexiones que se desprenden de las implicaciones del proceso de diseño
del Cuadro de Mando.
-
La dirección de la empresa debe iniciar su reflexión preguntándose si en su empresa se ha levantado una barrera
entre actividades operacionales y la estrategia. Esta barrera suele ser consecuencia de la falta de comunicación,
planificación y evaluación o control. Es por tanto, de suma importancia, actuar con rapidez en la solución de esta
situación.
-
El diseño del CMI lleva consigo un importante conocimiento organizativo, facilitando la comunicación en la empresa.
-
El CMI es uno de los elementos esenciales del sistema de gestión junto con el sistema de planificación, de
compensación e incentivos, etc. Debe existir una correspondencia en el equilibrio entre estos sistemas
consecuencia de su interdependencia.
-
El diseño del CMI integra dos dimensiones: las funciones del negocio y las acciones estratégicas. Ambas son
dimensiones fundamentales, por lo que se requiere que los miembros del equipo de trabajo de diseño las
conozcan.
-
El papel del CMI es especialmente relevante por su efecto sobre las interrelaciones y vínculos entre las
actividades de valor en la empresa. En consecuencia, el análisis detallado de los procesos esenciales es una
herramienta con un alto potencial en la integración entre estrategia y procesos.
-
El responsable del diseño del CMI debe asumir una tarea más integradora que ayude a crear un contexto de
colaboración. Su misión consistirá en dirigir y controlar las variables que afecten en todas las etapas de diseño.
La empresa diseñó un plan de acción que solventara las ineficiencias detectadas, y para ello se centró en dos líneas
de acción:
-
Una solución de los problemas a corto plazo.
-
Un cambio en la gestión a largo plazo.
La solución de los problemas evidentemente era una necesidad urgente, por lo que los ejecutivos de la agencia de
viajes empezaron a buscar soluciones que rindieran resultados significativos para la empresa, en todos sus niveles; las
medidas pretendían ir más allá de los límites de la forma usual de trabajar. Las propuestas de solución a corto plazo, se
concretaron en las siguientes actividades: cursos de integración, incremento de sueldo, programas de capacitación y
formación, reuniones semanales de ejecutivos para tratar los problemas y encontrar soluciones en conjunto y un
control más estricto al distribuir y asignar las tareas a los empleados.
La propuesta de un cambio en la gestión a largo plazo. El objetivo de este cambio en la gestión era llevar a la
organización a un proceso de transformación, en donde se modificara de forma integral la manera de relacionarse, la
comunicación, la forma de aprender, la planificación, el diseño de los procesos y el servicio a los clientes, para así lograr
nuevas actitudes y nuevos sistemas, es decir, un nuevo sistema de gestión. En este contexto el Cuadro de Mando
Integral debe sustentarse fielmente en la estrategia y en los requerimientos específicos de la organización.
Dada la posibilidad de aprender por analogía a partir de experiencias de otras empresas del mismo sector, las
empresas de servicios turísticos pueden estudiar la aplicación de estos resultados al caso de su propia realidad,
primeramente aceptando que para sobrevivir y desarrollarse debe revalorizar y estimular el desarrollo de los recursos
humanos que la integran, en tanto que en ellos residen los recursos estratégicos. Asimismo, generar un cambio con
relación a los resultados que se pretenden alcanzar, orientado sus procesos al cumplimiento de su misión, visión y
filosofía, comprendiendo que los resultados no solo se refieren a lo económico, sino también a la gestión.
El identificar estas implicaciones de diseño del Cuadro de Mando en una empresa de servicios turísticos, permite
ubicar en un contexto real las ventajas y desventajas del instrumento y obtener una reflexión de la dinámica
organizacional.
Como conclusión de todos los diagnósticos planteados, se puede decir que uno de los principales sucesos positivos
que se obtuvieron al desarrollar el Cuadro de Mando Integral es que se generaron las pautas para que los responsables
de la gestión de Viajes Caribú, S.L. comprendieran como funciona el negocio de forma integral, las necesidades de sus
clientes y las de sus empleados.
El adquirir el conocimiento de cómo funciona la empresa, permitió además que se esclarecieran los objetivos, y se
plantearan metas concretas de trabajo. Se trata, por tanto, de que a partir del desarrollo del Cuadro de Mando Integral
se proceda a un cambio en la forma de gestionar la empresa.
Como consecuencia de la identificación de las disfuncionalidades de cada una de las dimensiones analizadas, que
disminuían la efectividad de la gestión, éstas se pudieron agrupar en dos fundamentalmente: problemas en la gestión
de recursos humanos y una inconsistencia entre los sistemas que integran la agencia de viajes.
60
61
MISIÓN EMPRESARIAL
La misión representa una expresión general del fin global de la empresa que debe estar acorde con los
valores y expectativas de la misma, que se ocupa del alcance y los límites de la organización. Se puede formular en
términos de diversas preguntas: ¿en qué negocios estamos?, ¿cuál es la esencia de nuestro negocio y cuál queremos
que sea?
La misión es específica para cada empresa y define su individualidad, lo que justifica que se encuentren definiciones
de misiones empresariales muy distintas para empresas que se dedican a la misma actividad. La definición debe
recoger:
1. Campo de actividad de la empresa, que hace referencia a los negocios en los que opera o puede operar en un
futuro.
2. Las capacidades esenciales de la empresa, tanto presentes como futuras, que la dotan de ventajas
competitivas frente a sus competidores.
VISIÓN EMPRESARIAL
La visión empresarial es el estado futuro deseado para la organización. Se trata de la aspiración en torno a lo que un
estratega, como puede ser el presidente de la empresa, intenta centrar la atención y las energías de los miembros de la
empresa.
La visión, por tanto, identifica las desviaciones entre la situación deseable y real. Ello implica la consideración
adecuada tanto de las condiciones del mercado, tecnológicas, económicas y sociales a las cuales tendrá que enfrentarse
en el futuro la empresa así como la consideración de los recursos y capacidades disponibles o a los que debería acceder.
Con dichas consideraciones la empresa puede enfrentarse a las amenazas y oportunidades del entorno que se le
presenten además de poder aprovechar las fortalezas y minimizar las debilidades internas que posea.
OBJETIVOS
La elaboración de un Cuadro de Mando Integral se inicia con la correcta planificación de los objetivos estratégicos y
la adecuada definición de los factores claves que van a marcar la pauta de actuación y control a medio y largo plazo. Los
objetivos estratégicos se despliegan en un abanico de objetivos de segundo rango y que a su vez se correlacionan con
otros objetivos parciales por departamentos o áreas específicas de actividad.
INDICADORES O INDUCTORES DE ACTUACIÓN
Glosario
Los indicadores son las reglas de cálculo y/o ratios de gestión que sirven para medir y valorar el cumplimiento de los
objetivos estratégicos. Su selección y definición es lo que determina que la empresa tome uno u otro rumbo, ya que un
indicador mal seleccionado puede inducir a una desviación en el comportamiento empresarial materializándose en el
no cumplimiento de la estrategia empresarial.
63
Los indicadores deben facilitar la búsqueda de causas de ineficiencia y apuntar la orientación a seguir para la
resolución de los problemas. Por otra parte, las fuentes de información requerida para su elaboración han de estar
disponibles y ser de fácil accesibilidad.
METAS
Las metas son el valor objetivo que se desea obtener para un indicador en un periodo de tiempo determinado. Las
metas, como las acciones que implican el cumplimiento de los objetivos, deben ser realizables y definirse para un
periodo de tiempo que permita la corrección de desviaciones para el cumplimiento de los objetivos.
MAPA ESTRATÉGICO
Los mapas estratégicos pretenden mostrar una representación simplificada de la realidad ayudando a la dirección
de la empresa a situarse en y saber hacia dónde ir, posibilitando conocer las respuestas a las cuestiones ¿dónde
estamos? y ¿hacia dónde queremos ir y estar en el futuro en nuestros negocios? Un mapa estratégico debe
proporcionar de un modo simple la descripción de la estrategia de la empresa.
Los mapas estratégicos deben recoger el conjunto de objetivos estratégicos ordenándolos en las diferentes
perspectivas representando las relaciones causa-efecto entre objetivos.
RELACIONES CAUSA EFECTO
objetivos propios de las estrategias de mercado. Los indicadores seleccionados pondrán de manifiesto la adecuación de
la estrategia con variables tales como la cuota de mercado, la evolución del número de clientes, su nivel de satisfacción,
la rentabilidad tenida por ellos, la puntualidad en las entregas, la calidad de los productos o su precio de venta.
PERSPECTIVA DE PROCESOS INTERNOS
Pretende explicar las variables internas consideradas como críticas así como definir la cadena de valor generada por
los procesos internos de la empresa. Será preciso llevar a cabo el análisis de la innovación de modo que partiendo de la
identificación de las necesidades y demandas de los clientes se desarrollen la soluciones y idóneas para su satisfacción.
Los procesos operativos, desde la recepción del pedido del cliente hasta la entrega del producto al mismo, son
controlados por los indicadores de calidad, tiempo de ciclo y análisis de desviaciones. Esta perspectiva incluye el
servicio postventa que garantiza la adecuada atención y mantenimiento del cliente.
PERSPECTIVA DEL APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
Esta perspectiva permite analizar la capacidad de los trabajadores para llevar a cabo los procesos de mejora
continua, la actuación de los sistemas de información y el clima organizativo que posibilita la motivación, la delegación
de responsabilidades, la coordinación del proceso de toma de decisiones y la coherencia interna de los objetivos. La
satisfacción de los trabajadores y su fidelización constituyen las premisas indispensables para el incremento de la
productividad y la mejora continua del sistema. Las actividades y expectativas del personal han de estar alineadas con
los objetivos generales de la empresa, de modo que el logro de las metas personales establecidas para los trabajadores
va aparejado a la consecución de la estrategia empresarial.
La elaboración de los diagramas de causa- efecto permite en un primer momento enlazar el entramado de objetivos
orientados a la meta última y posteriormente desarrollar el sistema de indicadores vinculados a aquéllos. El sistema de
objetivos debe mostrar la medida en que es factible la vinculación causal.
PERSPECTIVA FINANCIERA
Define la actuación esperada en virtud de la estrategia materializada en los objetivos financieros tales como la
maximización de los beneficios y el valor de la empresa. Al mismo tiempo, la perspectiva financiera aglutina o recoge al
resto de los objetivos e indicadores de las otras perspectivas. Desde este punto de vista han de considerarse los
objetivos de crecimiento de la empresa, siempre vinculados a la evolución de los resultados y sin perder de vista el
comportamiento del capital de trabajo y la liquidez. Los requerimientos de financiación y liquidez derivados de la
política de inversiones inciden directamente en el análisis y control financiero.
PERSPECTIVA DEL CLIENTE
Esta perspectiva tiene como objetivo el análisis de los segmentos de clientes donde se comercializan los productos
o servicios que fabrica la empresa, repercutiendo en la determinación de las cifras de ventas y respectivos ingresos,
recogiendo las estrategias de marketing, operaciones, logística, productos y servicios. Las preferencias de los clientes en
relación con las variables de precio, calidad, funcionalidad, imagen y prestigio, han de ser explicadas dentro de los
64
65
Perspectiva Financiera
Generales
-
Total del activo (Unidades Monetarias)
Total del activo-empleado (U.M)
Ingresos-total del activo (%)
Ingresos por productos nuevos o nuevas operaciones (U.M)
Ingresos-empleados (U.M)
Beneficios/total del activo (%)
Beneficios por nuevos productos o nuevas operaciones (U.M)
Beneficios/empleado (U.M)
Valor de mercado (U.M)
Rendimiento del total del activo (%)
Valor añadido/empleado
Rendimiento del total del activo (%)
Rendimiento del capital empleado (%)
Margen de beneficio (%)
Contribución/ingresos, o margen de contribución (%)
Contribución/empleado
Flujo de caja (U.M)
Patrimonio neto/total del activo, o solvencia (%)
Rendimiento de la inversión (%)
Costes totales (U.M)
Estrategia de crecimiento de los ingresos
-
Ejemplos de
Indicadores
% Incremento de la Cifra de Negocio
% Ingresos procedentes de: clientes nuevos, o zonas geográficas nuevas , o nichos de mercado nuevos, o
líneas productivas o productos nuevos, o aplicaciones nuevas de productos y/o servicios ya existentes
Ingresos totales de otras unidades de negocio
Rentabilidades por: clientes , o productos y/o servicios, o zonas regionales o canales de distribución .
Estrategia de inversiones (ROI)
-
Eficiencia en la utilización del Capital circulante:
-
[saldo Clientes/Venta media diaria] --> Días de ventas en las cuentas a cobrar
[saldo Proveedores/Compra media diaria] --> Días de ventas en las cuentas a cobrar
[saldo PT/Venta media diaria] --> Días de ventas en Existencias de Productos Terminados
[saldo MP/Compra media diaria] --> Días de compras en Existencias de Materias Primas
[saldo PST/Venta media diaria] --> Días de ventas en Existencias de Productos Semiterminados
67
-
Aumento del uso del Activo Inmovilizado
Nivel de reutilización de Activos ociosos
% Activos compartidos por distintas unidades de negocio de la empresa
Rentabilidad:
-
Financiera --> [Beneficio neto/Fondos Propios]
Económica --> [Beneficio bruto/Activo Total neto]
de las Ventas --> [Beneficio neto/Volumen de Negocio]
de las Inversiones --> [Beneficio bruto/Valor contable neto de las inversiones]
Estrategia de productividad (costes)
-
% Reducción de costes unitarios
% Reducción de Gastos operativos, administrativos, generales, etc.
Ventas por empleado
Ventas por elemento de activo
Rentabilidad y eficiencia de canales de distribución
Optimizar el valor para el accionista
-
Flujos de Caja generados (Cash Flow)
Beneficio por Acción
Value Gap (como suma de los 2 Gap que se indican):
-
Gap de expectativas (diferencia entre los flujos de caja que se pretende obtener y el reconocido
por el mercado).
Gap estratégico (diferencia entre los flujos de caja que se quiere obtener y las previsiones
realizadas realmente).
Perspectiva de Clientes
-
68
Número de clientes (cifra)
Cuota de mercado (%)
Ventas anuales/cliente (U.M)
Clientes perdidos (Cifra o %)
Media de tiempo utilizado en relaciones con clientes (cifra)
Clientes/empleado (cifra 0%)
Ventas cerradas/contactos de ventas (%)
Índice de clientes satisfechos (%)
Índice de fidelidad de los clientes (%)
Costo/cliente (U.M)
Número de visitas a clientes (cifra)
-
Número de quejas (cifra)
Gastos de comercialización (U.M)
Índice de imagen de marca (%)
Media de duración de relación con el cliente (cifra)
Media del tamaño del cliente (U.M)
Clasificación del cliente (%)
Visitas del cliente a la empresa (cifra)
Media de tiempo entre contacto con el cliente y la respuesta de venta (cifra)
Gastos por servicio/cliente/año (U.M)
Perspectiva de Procesos Internos
-
Gastos administrativos/total de ingresos (%)
Tiempo de proceso, pagos extra (días)
Entrega a tiempo (%)
Tiempo de espera medio (días)
Tiempo de espera, desarrollo del producto (días)
Tiempo de espera entre pedido y entrega (días)
Tiempo de espera, proveedores (días)
Tiempo de espera, producción (días)
Tiempo medio para tomar decisiones (días)
Rotación de stocks (días)
Mejora de la productividad (%)
Cambio en inventario de TI (U.M. 0%)
Emisiones al medio ambiente por uso del producto (días)
Impacto medio ambiente por uso del producto (días)
Coste de error administrativo/ingresos por gestión (%)
Contratos archivados sin error (días)
Gastos administrativos/empleado (U.M)
Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento
Investigación y desarrollo
-
Gasto en I+D (U.M)
Gasto en I+D/total de gastos (%)
Horas, I+D (%)
Recursos de I+D/total de recursos (%)
Inversiones en formación/cliente (%)
Inversiones en investigación (U.M)
Inversiones en apoyo a nuevos productos (U.M)
Inversiones en desarrollo de nuevos mercados (U.M)
69
-
Patentes pendientes (cifra)
Edad media de las patentes de la empresa (cifra)
Mejoras sugeridas/empleando (cifra)
Gasto en desarrollo de competencias/empleado (U.M.)
Índice de empleados satisfechos
Gastos de comercialización/cliente (U.M.)
Relación de nuevos productos (con menos de X años de antigüedad) con respecto al catálogo completo
de la empresa (%)
Recursos humanos
-
70
Índice de motivación (cifra)
Número de empleados (cifra)
Rotación de empleados (%)
Media de años de servicio en la empresa de los empleados (cifra)
Edad media de los empleados (cifra)
Tiempo de formación (días/año) (cifra)
Empleados temporales/empleados permanentes
Proporción de empleados con titulación universitaria (%)
Absentismo medio (cifra)
Número de mujeres con cargo directivo (cifra)
Número de solicitudes de empleo en la empresa (cifra)
Proporción de empleados menores de 40 años (%)
Costo anual de formación per capita (U. M)
Porcentaje de empleados fijos a tiempo completo (%)
Costo anual de formación, comunicación y programas de apoyo per capita (U.M)
Número de empleados temporales a tiempo completo (cifra)
Número de empleados a tiempo parcial o contratista a tiempo incompleto (cifra)
71
1. Ejemplo de ficha para recoger información relativa a objetivo estratégico, con las acciones a realizar para su
consecución, el responsable de las mismas y propuestas de indicadores para medir la consecución.
Misión: Entregar las expediciones de los clientes en destino.
Tareas:
- Gestionar en tráficos la documentación de las expediciones
- Gestionar en almacén las expediciones
- Seguimiento de la entrega de las expediciones
- Cierre de los servicios.
Responsables: Jefe de Tráfico y Jefe de almacén
Indicadores:
INDICADOR
Nº incidencias en la entrega
Atrasos en las entregas
Análisis tipología de incidencias
RESPONSABLE
Jefe de almacén
Jefe de tráfico
Jefe de tráfico
SEGUIMIENTO
semanal
mensual
mensual
Indicador: Nº incidencias en la entrega
Fuente información: Hojas de incidencias
Forma de cálculo: (Nº incidencias / nº entregas) x 100
Forma de representación: gráfico de líneas semanal
Indicador: Atrasos en las entregas
Fuente información: Informe de retrasos
Forma de cálculo: (Nº entregas atrasadas / nº entregas totales) x 100
Forma de representación: gráfico de líneas mensual
Fuente: Ministerio de Fomento (2005)
Ejemplos Fichas
73
2. Ejemplo de ficha técnica para indicador, estableciendo su clase, definición y propósito, junto con la escala
utilizada para la medida, la tendencia deseada, la forma de cálculo y el valor a alcanzar.
FICHA TÉCNICA DE INDICADORES DE GESTIÓN
%Quejas, reclamos y sugerencias resueltas
CETMOTRANS
DEPARTAMENTO DE CALIDAD
3. Ejemplo de evolución de objetivo estratégico en un gráfico que muestra de forma expresa al personal
involucrado y resultados alcanzados.
PROCESO
REPARTO MERCANCÍAS
Responsable
DPTO. TRÁFICO / DPTO. ALMACÉN
Indicador
% ENTREGAS NO REALIZADAS EN PLAZO POR NUESTRA CULPA
Criterio de aceptación
0,5 %
Objetivo
0,3 %
Plazo
AÑO 2004
Cómo se mide
LISTADO RECOGIDAS APLAZADAS
Frecuencia de medición
TRIMESTRAL
Informar de resultados a
COMITÉ CALIDAD
TODOS LOS PROCESOS
CLASE DE INDICADOR
PROCESO
RESPONSABLE
SATISFACCIÓN USUARIO
SISTEMA
`Coordinador de calidad
FUENTE
DEFINICION (Que significa)
Indicador de eficacia en la solución de todos las quejas y sugerencias que presenten los clientes al Departamento de
calidad
PROPÓSITO (Para que sirve)
Busca detectar el porcentaje de sugerencias y reclamos resueltos por parte del Departamento de calidad para mejorar la
calidad en el servicio a los clientes.
ESCALA
REFERENCIA
TENDENCIA
Porcentaje
Experiencia
Creciente
COBERTURA
Todos los procesos
TIPO
Eficacia
METAS
MIN
SAT
60%
80%
FÓRMULA DE CÁLCULO
Número de reclamos y
sugerencias resueltas
cubiertas
Total de reclamos y
sugerencias recibidas
USUARIOS
FRECUENCIA
SOB
RECOLECCIÓN
90%
Mensual
*100
Mediciones
FUERA PLAZO
TOTALES
% FUERA PLAZO
CRIT. ACEPTACIÓN
1. T
14
3559
0,39
0,30
2. T
22
4572
0,48
0,30
3. T
15
3986
0,38
0,30
4. T
Total
44
95
7233 19350
0,61 0,49
0,30 0,30
REVISIÓN
Trimestral
0,80
0,60
0,40
0,20
0,00
1. T
2. T
3. T
4. T
Total
Observaciones
Comité de calidad
OBSERVACIONES
74
75
Alberola, G. y Mula, J. (2005): “Diseño del Cuadro de Mando Integral para la gestión estratégica de una empresa de
transporte”, IX Congreso de Ingeniería de Organización, Gijón.
Aenor (2003): Norma UNE 66175:2003. Guía par la Implantación de Sistemas de Indicadores. Aenor Ediciones.
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Berriozabal, I.; Garmendia, N. y Quiñones, V. (2003): “El Cuadro de Mando Integral: una herramienta útil también
para el pequeño y mediano comercio”, Distribución y Consumo, Marzo-Abril, pp: 40-49.
Dávila, A. (1999): “Nuevas herramientas de control: el Cuadro de Mando Integral”, IESE, Revista de Antiguos
Alumnos, pp: 34-42.
Horváth y Partners (2003): Dominar el Cuadro de Mando Integral, Gestión 2000.
Horváth y Partners (2007): Dominar el Cuadro de Mando Integral. Colección Management Deusto, Barcelona.
Kaplan, R.S.; Norton, D.P. (2006): “Como implementar una nueva estrategia sin trastornar su organización”,
Harvard Deusto Business Review, Abril, Número 145, pp: 24-36.
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Lawson, R.A.; Stratton, W.O.; Hatch, T. (2006): “Los beneficios de un sistema de cuadro de mando”, Harvard Deusto
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Martínez Pedrós D. y Milla Gutiérrez, A. (2005): La Elaboración del Plan Estratégico y su Implantación a través del
Cuadro de Mando Integral, Díaz de Santos.
Ministerio de Fomento (2005): “Anexos IV.A6: Gestión de Indicadores” en Modelos para Implantar la Mejora
Continua en la Gestión de Empresas de Transporte por Carretera.
Olve, N.G.; Roy, J. y Wetter, M. (2000): Implantando y Gestionando el Cuadro de Mando Integral. Ed. Gestión 2000,
Barcelona.
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Resultados, 2ª Edición, McGraw-Hill, Barcelona.
Bibliografía
77

Cuadro de Mando Integral

Transcripción

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