Memoria Anual 2014 - Banco Nacional de Costa Rica

MEMORIA ANUAL
ANNUAL REPORT
Tabla de contenidos
TABLE OF CONTENTS
2
Perfil Corporativo del Banco Nacional
Filosofía Institucional
Objetivos Estratégicos 2011-2014
Mensaje del Presidente de la Junta Directiva General
Carta del Gerente General
Junta Directiva General
Organigrama Institucional
Desempeño Económico y
Análisis Financiero del Banco Nacional 2014
4
7
9
11
14
19
20
21
Banco Nacional Corporate Profile
Institutional Philosophy
Strategic Objectives 2011-2014
Message from the Chairman of the Board of Directors
Letter from the General Manager
Board of Directors
Organization Chart
Banco Nacional - Financial Performance
and Analysis – 2014
Principales logros:
• Subgerencia General de Desarrollo
• Subgerencia General de Banca Corporativa
• Subgerencia General de Riesgo y Finanzas
29
39
42
Key Achievements:
• Office of the Deputy General Manager for Development
• Office of the Deputy General Manager for Corporate Banking
• Office of the Deputy General Manager for Risk and Finance
Sociedades Anónimas:
• BN Vital
• BN Fondos de Inversión
• BN Valores
• BN Corredora de Seguros
51
54
58
60
Subsidiaries:
• BN Vital (Pension fund management)
• BN Fondos de Inversión (Investment fund management)
• BN Valores (Stock Brockerage)
• BN Corredora de Seguros (Insurance Brockerage)
Dirección Corporativa de Tecnología y Operaciones
Responsabilidad Institucional
Bancos Corresponsales
Cumplimiento de la Ley 8204
Recertificación USA Patriot Act
Informe de los Auditores Independientes
Estados Financieros
62
64
66
67
68
72
74
Corporate Office for Technology and Operations
Institutional Responsibility
Correspondent Banks
Compliance with Law 8204
U.S. Patriot Act Recertification
Independent Auditors’ Report
Financial Statements
3
Perfil Corporativo
Corporate Profile
4
Con 100 años de trayectoria y a la vanguardia en el sector
financiero costarricense, el Banco Nacional de Costa Rica
nace el 9 de octubre de 1914, como la primera entidad financiera de patrimonio y propiedad estatal del país. Jurídicamente es una institución autónoma de derecho público
con independencia en materia de administración. Está dirigida por una Junta Directiva General, integrada por siete miembros y nombrada por el Consejo de Gobierno. La
máxima responsabilidad administrativa es ejercida por el
Gerente General.
Desde sus inicios, el Banco Nacional se ha destacado por
su vinculación y aporte al crecimiento económico del país,
inicialmente en el campo agropecuario, para abarcar luego
las demás actividades productivas, incluidos los servicios y
el turismo. Al tenor de los avances tecnológicos, y con la
apertura del sistema bancario al régimen de competencia,
el Banco Nacional atiende a todos los segmentos del mercado, con diversidad de productos y servicios financieros.
La institución ha diversificado sus operaciones hacia el
mercado bursátil, los fondos de inversión, los fondos de
pensiones y la correduría de seguros por medio de sus subsidiarias BN Valores, Puesto de Bolsa; BN Fondos, Sociedad
de Fondos de Inversión; BN Vital, Operadora de Pensiones
y BN Corredora de Seguros, de las que posee el 100% de las
acciones. Es propietario, además, del 49% de las acciones
del Banco Internacional de Costa Rica (BICSA).
El Banco Nacional ha sido pionero y es líder en la generación de iniciativas de beneficio para el país, como la Banca
de Desarrollo, que abarca los programas de crédito y apoyo
a la micro, pequeña y mediana empresa, a las mujeres y a
los productores agropecuarios; así como el financiamiento
de vivienda, la banca personal y corporativa, la banca electrónica, y la generación y aplicación de esquemas de financiamiento para el desarrollo de la infraestructura pública.
The Banco Nacional de Costa Rica has been at the leading
edge of the Costa Rican finance sector for 100 years. The
bank was founded on October 9, 1914, and has been the
top financial equity holding state-owned entity in the country. As a state bank, it is a legal publicly held autonomous
institution that is independently managed. Directed administratively by a seven-member Board of Directors appointed
by the Costa Rican Presidential Cabinet, it is led administratively by a General Manager.
From its origin, Banco Nacional has stood out for its involvement in and contribution to the country’s economic growth
-- initially in agriculture and later in other productive activities including services and tourism. Along with technological advances and the opening of Costa Rican banking
to competition, Banco Nacional now serves all market segments, offering a variety of financial products and services.
The bank has diversified its operations to include securities
brokerage, investment funds, pension funds and insurance
brokerage through its subsidiaries, BN Valores (securities
brokerage), BN Fondos (investment fund management),
BN Vital (pension fund operator), and BN Corredora de Seguros (insurance brokerage), in which Banco Nacional owns
100% of the shares. It also owns 49% of Banco Internacional de Costa Rica (BICSA).
Banco Nacional has pioneered and led initiatives undertaken for the country’s benefit such as development banking
(providing loans and support for micro, small and medium-sized enterprises, and women and agricultural units);
housing financing, retail and corporate banking, e-banking,
and financing services for public infrastructure development.
5
Para cumplir con estos objetivos, el Banco Nacional posee
una fuerte plataforma tecnológica, que incluye una página web transaccional (Internet Banking) con la mayor diversidad de servicios y cobertura nacional e internacional,
además de su amplia red de 470 cajeros automáticos (la
mejor del país), autobancos, más de 170 oficinas comerciales y más de 2.700 establecimientos comerciales, afiliados
al sistema BN Servicios, con más de doscientas opciones de
pago.
La institución se mantiene a la vanguardia con servicios innovadores únicos en la región como: BN Banca Celular; BN
Móvil, empresarial y personal, con cada vez más funcionalidades; el retiro de efectivo en cajeros propios sin uso de
tarjeta, y el nuevo monedero electrónico, servicio que relaciona una cuenta en colones de una persona a su número
celular, que vendrá a revolucionar los sistemas de pago y el
servicio de apertura de cuentas PayPal.
Además, el Banco Nacional mantiene una estrecha relación
con los líderes de la industria de tarjetas de crédito y débito
a nivel mundial, con el objetivo de brindar los mejores productos y servicios a nuestros clientes.
El crecimiento que ha mostrado el Banco Nacional es el resultado de la confianza que le han depositado cerca de dos
millones de clientes y de la labor que realizan diariamente
cerca de cinco mil funcionarios. Su giro estratégico está fundamentado en una filosofía de banca moderna, y no hay
un solo costarricense que, de una u otra forma no se haya
beneficiado del accionar del banco durante sus 100 años de
trayectoria. Su liderazgo, en este y otros campos, es indiscutible en Costa Rica y en Centroamérica, donde destaca
por sus aportes pioneros a distintas actividades de negocios
del sector financiero.
6
To achieve these goals, Banco Nacional has implemented a
strong technological platform that includes a transactional
website (Internet banking) with a wide array of national and
international services, in addition to an extensive network
of 470 ATMs, drive-through tellers, more than 170 branch
offices and over 2,700 merchant affiliates in its BN Service
system, with more than 200 payment options.
The bank has taken the lead for unique innovative services
in the region, including: BN Banca Celular (cell phone based
banking) and BN Móvil (mobile banking for individuals and
companies). Every day, more possibilities are being made
available to its customers: cardless cash withdrawals from
the bank’s ATMs; cell-phone based electronic wallet services (which will redefine payment systems); and opening
PayPal accounts.
The bank also works in close alliance with worldwide credit
and debit card trailblazers to place top-notch products and
services at its customers’ disposal.
Banco Nacional’s growth is the result of the trust bestowed
by close to 2 million customers as well as the daily efforts
of nearly 5,000 employees. Its strategic shift is based on a
modern banking philosophy, and there is not a single Costa
Rican who has not benefitted, in one way or another, from
the bank’s work throughout its one centennial history. An
indisputable leader in this and other respects in Costa Rica
and Central America, Banco Nacional has earned a place in
the spotlight for its pioneering contributions to the financial business world.
Filosofía Institucional
Institutional Philosophy
7
8
Misión
Mission
Mejorar la calidad de vida del mayor número de
personas, ofreciendo servicios financieros de excelencia, que fomenten la creación sostenible de
riqueza.
To improve the quality of life for as many people as
possible, by providing premium financial services, in
order to promote sustainable wealth creation.
Visión
Vision
Ser el mejor banco del país en servicio al cliente.
To be Costa Rica’s leading bank in customer service.
Valores institucionales
Institutional Values
• Integridad
• Creatividad
• Perseverancia
• Trabajo en equipo
• Calidad en el servicio
• Integrity
• Creativity
• Perseverance
• Teamwork
• Quality service
Objetivos
Estratégicos
2011-2014
Strategic Objectives
for 2011-2014
9
1. Ser el mejor banco del país en servicio
al cliente.
1. To be Costa Rica’s leading bank in
customer service.
a.Especializar los recursos y servicios del banco
de acuerdo con las necesidades de los diversos
segmentos de clientes.
b.Acercarnos al cliente mediante movilidad,
tecnología, alianzas y expansión comercial.
c.Mejorar continuamente los tiempos de
entrega de productos y servicios.
a.Through customizing the bank’s services
and resources to the needs of the different
business segments.
b.Work more closely with customers through
mobile devices, technology, partnerships and
business expansion.
c.Continually improve delivery times for
products and services.
2. Alcanzar un indicador de eficiencia
acorde con las mejores prácticas
internacionales.
a.Optimizar las prácticas de gestión de los
recursos humanos, con el fin de obtener la
máxima productividad por colaborador.
b.Mantener una constante actualización
tecnológica y optimizar su aprovechamiento
para reducir costos y mejorar la competitividad.
c.Mantener un portafolio de productos y
servicios que permita maximizar la rentabilidad
ajustada por riesgo.
3. Impulsar el desarrollo sostenible de
Costa Rica.
a.Profundizar el liderazgo en el financiamiento
para infraestructura, vivienda y pequeñas
empresas.
b.Acompañar el crecimiento de los clientes en
diversificación, innovación e incursión en
nuevos mercados.
c.Liderar los esfuerzos financieros del país en
procura de la neutralidad de carbono.
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2. Achieve optimal efficiency levels
aligned with the best international
practices.
a.Optimize human resources management to
obtain maximum employee productivity.
b.Continually update technology and optimize its
use to cut costs and improve competitiveness.
c. Maintain a product and service portfolio that
makes it possible to maximize risk-adjusted
return.
3. Promote Costa Rica’s sustainable
development.
a.Strengthen the bank’s leadership in financing
for infrastructure, housing and small
enterprises.
b.Help customers in their efforts to diversify,
innovate and break into new markets.
c.Lead the country’s financial efforts for carbon
neutrality.
Mensaje del Presidente
de Junta Directiva General
Message from the Chairman of the Board of Directors
11
12
Asumimos en el 2014 el inicio de un compromiso para
consolidar al Banco Nacional como el principal motor
del desarrollo de la economía de Costa Rica y por
tanto de su democracia. Esto es posible impulsando la
creación de nuevos empleos de manera sostenida y la
generación de riqueza, para así hacer realidad la mejora
de la calidad de vida de los costarricenses.
We started 2014 off with a pledge to consolidate the
Banco Nacional as the as the main driving force for
Costa Rica’s development. That development would,
therefore, define how Costa Rican democracy would
advance to create new jobs and generate wealth within
a framework of sustainability, to subsequently improve
the quality of life of Costa Rica’s inhabitants.
A partir de la oferta de productos y servicios
competitivos, procesos eficientes y una preocupación
diaria por brindar soluciones efectivas a los clientes,
procuramos construir las bases para el crecimiento sano
del banco, así como mejorar las utilidades de manera
sostenida, pues estas permiten potenciar la producción
de nueva riqueza y el mejoramiento del balance social
del banco.
Through competitive products and services, efficient
processes and daily concern with providing impactful
solutions to customers, we are attempting to lay the
bases for the bank’s sound expansion. Our goal is also
to sustainably enhance profits because they enable
building new wealth and improving the institution’s
footing in society.
Las necesidades y expectativas de los clientes actuales y
potenciales se convirtieron en el punto de partida para
la definición de los nuevos retos estratégicos y las metas
a alcanzar. Escuchamos cada vez más a los clientes para
buscar la excelencia en nuestra gestión estratégica y
operativa.
Our current and future customers’ needs and
expectations have become pivotal point to define
new strategic challenges and goals to be met. More
and more, we are listening to our customers to strive
for excellence in how we delineate our strategies and
manage our business.
La razón de ser del banco está asociada con la mejora
de la calidad de vida de los clientes y por tanto
de su entorno, a partir de un banco más eficiente,
competitivo, ágil, con alta adaptabilidad en relación
con las necesidades por satisfacer de los 1.800.000
clientes actuales. Nos enfocamos en construir un
banco con una mejor propuesta de valor, mediante la
mejora continua, la innovación y la eficiencia de los
procesos críticos.
Banco Nacional’s mission is to promote an improved
quality of life for its customers. We aim to be a more
efficient, more competitive, and more resourceful
institution that is highly adaptable and capable of
satisfying the needs of its current 1.8 million customers.
That is why we are directing our efforts towards an
enhanced value proposition through never-ending
upgrades, innovation and coherence when it comes to
critical processes.
En la red de oficinas apuntamos a mejorar la calidad
del servicio, la velocidad con que se atienden las
necesidades de los clientes, disponer de un mejor
índice de clima organizacional, así como de una mayor
participación de los funcionarios en la construcción
del banco que hemos soñado heredar a las futuras
generaciones.
Our offices are striving for better quality service and
an increased agility to meet our customers’ needs.
Moreover, we invest in an outstanding organizational
climate so each collaborator strives to build the bank
that we have dreamed about for the future generations.
La mayor responsabilidad social del banco está asociada
con disponer de indicadores de desempeño saludables,
un sano indicador de satisfacción de los clientes, así
como un adecuado índice de clima organizacional. Es
necesario escuchar con mayor atención y frecuencia
a los clientes, mejorar la eficiencia de los procesos
críticos, simplificar la oferta de productos y mejorar la
velocidad de respuesta.
Banco Nacional’s greatest social responsibility is tied
to attaining healthy performance indicators, a sound
customer satisfaction indicator, and an appropriate
organizational climate indicator. To arrive at those
indicators, we need to listen more carefully and more
frequently to our customers; we need to improve the
efficiency of critical processes; we need to simplify the
supply of products; and we need speed up the response
time.
Nuestro norte es disponer de un banco que se adapte
de manera rápida e inteligente a las nuevas necesidades
de los clientes y las diferentes realidades competitivas
de la industria financiera. Por ello, en el año 2014
iniciamos el proceso para establecer la ruta estratégica
del Banco Nacional y sus subsidiarias durante los
próximos seis años.
Our guiding light is to be able to have a bank that moulds
itself promptly and intelligently to our customers’ needs
and to the ever-changing competitive realities in the
financial industry. Consequently, in 2014 we embarked
on a process to inaugurate Banco Nacional’s and its
subsidiaries’ strategic roadmap for the upcoming six
years.
Visibilizar el balance social del banco es una necesidad,
dado su valioso e inigualable aporte al fortalecimiento
de la democracia costarricense. Trabajamos para
heredar un banco modelo tanto en banca comercial
como en banca de desarrollo.
Making the fact that the bank has struck a balance
in society visible is a real necessity due to the bank’s
inestimable, unequaled contribution to supporting
Costa Rica’s version of democracy. As a result of
that necessity, we are working on handing down a
commercial and development banking model to our
beneficiaries.
Un momento oportuno para agradecer a los clientes
que nos permiten atender sus necesidades y a los
funcionarios por su compromiso con el logro de las
metas estratégicas.
The time is right for expressing our thanks to our
customers for giving us the honor of assisting them with
their needs and to our employees for their allegiance to
achieving the bank’s strategic goals.
Víctor Hugo Carranza Salazar
Presidente Junta Directiva General
President, Board of Directors
13
Carta del Gerente General
Letter from the General Manager
14
El año 2014 fue especialmente significativo para el Banco
Nacional en muchos sentidos. El primero es, sin duda
alguna, el hecho de que la institución cumplió cien años
de servirle al país. En una nación relativamente joven
como la nuestra, no son muchas las organizaciones que
pueden enorgullecerse de tener un siglo a sus espaldas.
Year 2014 was especially meaningful for Banco Nacional
in many ways. First, the bank has served the country for
100 years. Our nation is relatively young but few are the
organizations in this country that are able to take pride
in having put a century behind them.
La conmemoración del Centenario nos dio pie
para revisar la historia del banco y reflexionar
detenidamente sobre su papel en la economía y la
sociedad costarricense. Lo más grato de todo fue
recibir de los clientes y amigos, de la prensa y de las
autoridades públicas, e incluso de los competidores,
el reconocimiento del papel del Banco Nacional como
centro de gravitación de las finanzas y la economía de
Costa Rica.
The Centennial Commemoration gave rise to casting
our eyes back on the bank’s history and to stop to
reflect on the part that the bank played in the Costa
Rican economy and society. The most enjoyable part of
it all was to invite customers and friends from the press
and public authorities, and even to invite competitors,
to acknowledge Banco Nacional’s role as the center of
gravity for finances and for the Costa Rican economy.
Otro hito de gran importancia en el año fue la
renovación parcial de la Junta Directiva General (JDG),
con el ingreso de cuatro nuevos miembros nombrados
por el gobierno del Presidente Luis Guillermo Solís.
Los recién nombrados directores han venido a aportar
nuevas orientaciones y perspectivas a las labores de la
JDG y del banco.
El Banco Nacional sigue siendo el líder en el mercado
crediticio nacional. Las utilidades netas crecieron
más de 57%, al pasar de ₡25.142 millones en 2013 a
₡39.634 millones en 2014, con una rentabilidad sobre
el patrimonio de 8,3% para el período. Las cifras de
utilidad bruta son todavía más impresionantes, al
llegar a ₡62.685 millones, con un crecimiento de 133 %
respecto del año 2013.
Another hugely important milestone in 2014 was
partial renewal of the Board of Directors due to four
new incoming members appointed by the government
of President Luis Guillermo Solís. The newly appointed
directors have provided new guidance and a new
outlook for the work done by the Board and the bank.
Se logró elevar el Índice de Suficiencia Patrimonial casi
dos puntos porcentuales, de 10,93% a 12,86%, y se
mejoró el indicador de eficiencia al pasar de 78,89%
a 71,5%. Este último resultado refleja, además, gran
esfuerzo realizado en contención del gasto.
The Capital Adequacy Index rose by almost 2%, from
10.93% to 12.86%. The efficiency indicator improved
by going from 78.89% to 71.5%. The latter result is also
a reflection of the enormous efforts made to contain
expenses.
Banco Nacional continues to take the pilot position in
the domestic credit market. Net profits rose more than
57%. They went from ₡25.1 billion in 2013 to ₡39.6
billion in 2014. The return on equity for the period was
8.3%. The gross revenue figures are even more striking:
they reached ₡62.7 billion, increasing 133% in relation
to 2013.
15
16
Los cambios efectuados en los procesos de crédito y
cobro propiciaron un crecimiento sano de la cartera.
Las colocaciones totales crecieron 10,6%, con un
aumento mayor en colones que en dólares. Este factor
era deseable, tanto para las autoridades monetarias y
financieras como para el propio banco. Por otra parte,
se logró reducir la morosidad al nivel más bajo de los
últimos seis años. La mora legal bajó de 7,04% a 5,66%,
y la mora a más de 90 días de 2,48% a 2,17%, entre
diciembre 2013 y diciembre 2014.
The changes applied to the credit and collections
measures spurred sound growth in the portfolio.
Total collections grew 10.6%, showing a larger rise in
colones than in dollars. Both the financial and monetary
authorities and the bank reacted favorably to the
outcome for this factor. Moreover, the bank was able to
bring the accounts in arrears down to the lowest level
in the last six year. Legal defaults dropped from 7.04%
to 5.66% and 90+ day delinquency went from 2.48% to
2.17% between December 2013 and December 2014.
En el año 2014 se introdujeron nuevos métodos y
disciplinas en la gestión de los recursos financieros.
Estos nos permiten administrar la liquidez y las
inversiones de forma más sistemática con resultados
positivos, los cuales se reflejan en los indicadores de
eficiencia, suficiencia patrimonial y utilidades.
New financial management methods and disciplines
were introduced in 2014. That introduction brought
about more systematic liquidity and investment
management, as reflected in the efficiency, capital
adequacy and profit indicators.
Este buen desempeño global da pie para iniciar un
nuevo período de mejoramiento y expansión al servicio
de los costarricenses. Para esos fines nos apoyaremos
en el diagnóstico realizado en 2014 por la firma
McKinsey & Co., la principal empresa del mundo en
consultoría bancaria.
These overall good results gave rise to the beginning of
a new period to enhance and expand our services. To
that end, we are using a diagnosis carried out in 2014
by McKinsey & Co., the leading company in the banking
consulting services world.
Uno de los elementos más reveladores del diagnóstico de
McKinsey fue la encuesta de salud organizacional, pues
reveló debilidades importantes en algunas áreas de la
organización. Gracias a ello, la Dirección Corporativa de
Desarrollo Humano ha venido efectuando un programa
para cerrar las brechas detectadas. No obstante, está
principalmente en manos de los líderes de cada una de
esas áreas el solventar las debilidades identificadas en
el estudio.
One of McKinsey´s key findings was the organizational
health survey: it revealed weaknesses in some areas. As
a result, the bank’s Human Resources Department has
been running a program to close any fissures. Even so,
each of the area leads has been tasked with working
out solutions for the frailties found by the study.
En materia de tecnología hemos tenido un gran año
al ver culminados proyectos clave que han permitido
modernizar infraestructuras, plataformas y aplicaciones,
constituyendo así, una base tecnológica con gran
solidez, flexibilidad y eficiencia. Lo anterior permite
mantener una operación robusta en los servicios
We have had a phenomenal year, technology-wise.
We concluded the implementation of key projects and
were able to overhaul infrastructures, platforms, and
applications. These actions created a technological
base that is extremely solid, pliable, and deft. Banking
service operations are now more robust, thanks to
bancarios y habilita, sin lugar a dudas, la capacidad de
potenciar esta base tecnológica para generar mayor
valor y aumentar la productividad. En esto el gran reto
ha sido llevar adelante la transformación tecnológica
garantizando que el negocio se mantenga en marcha
durante el reemplazo o adopción de nuevas tecnologías.
Por otra parte, la competencia bancaria es cada día más
intensa. Otros bancos, tanto públicos como privados,
han incursionado agresivamente en el segmento de
pymes, e incluso, en el de Banca Mujer, en los que el
Banco Nacional mantiene un claro liderazgo. Hemos
investigado la situación en estos segmentos con el fin
de introducir las modificaciones y mejoras necesarias
para consolidar ese liderazgo.
Las condiciones económicas de Costa Rica en el año
2015 no van a propiciar un fuerte dinamismo en el
sector financiero. Con un crecimiento proyectado
del PIB, probablemente inferior al 4%, las principales
variables económicas – en especial las de orden fiscal –
marcarán límites al desenvolvimiento de las actividades
productivas y el consumo.
En ese contexto, es necesario concentrar esfuerzos
en las variables estratégicas que permitan cumplir
con la misión de desarrollo del banco, protegiendo
al mismo tiempo la rentabilidad. Esas variables son
principalmente el servicio al cliente, la eficiencia y el
clima organizacional.
Si bien en el 2014 mejoró notablemente el indicador
de eficiencia, en ese orden de cosas tenemos todavía
mucho por ganar. La nueva Dirección Corporativa de
Gestión y Mejora Continua está llamada a jugar un
papel decisivo en el logro de las metas de eficiencia,
principalmente a través de proyectos que incrementen
la productividad del trabajo, así como mediante
la ingeniería de procesos, métricas e indicadores
de desempeño alineados con la estrategia de la
organización.
these improvements. There is no doubt that the result
is a technological base that lures in more value and
steps up productivity. The big challenge to all this has
been to move ahead with changing the technology, all
the while ensuring that the bank will continue to be up
and running during the process to swap out or adopt
new types of technology.
Additionally, we are competing in a more aggressive
environment. Other public and private banks have
pushed ahead more forcefully into the small and
medium businesses’ market and even into Banca
Mujer, a specialized service for female entrepreneurs.
These are areas where Banco Nacional has a clear lead.
We have explored the situation for these segments.
We want to make the modifications or enhancements
needed to bolster that lead point.
The economic conditions in Costa Rica in 2015 will not
lead into powerful dynamism in the financial sector. The
expected rise in the GDP is likely to be below 4%. The
main economic variables (especially variables related to
taxes) will set the bar for how productive activities and
consumption turn out.
This outlook leads to a need to focus actions on strategic
variables to line up with the bank’s development
mission. At the same time, profits must be shielded.
These variables relate mostly to customer service and
organizational efficiency and climate.
Although 2014 saw a notable improvement in the
efficiency indicator, we still have to advance our
performance. The new Corporate Office for Quality
and Continuous Improvement has been called to
play a decisive role in achieving efficiency goals. This
department is meant to mostly work on projects
that boost on-the-job productivity. It will also work
on process engineering, metrics, and performance
indicators in line with the bank’s strategy.
17
Finalmente, no se debe perder la visión de consolidar
al Banco Nacional como el mejor banco del país en
servicio al cliente. Eso significa, hoy en día, desarrollar
y aprovechar al máximo los instrumentos de la banca
digital, simplificar trámites y requisitos, y agilizar los
procesos internos.
Finally, sight should not be lost of the idea of
consolidating Banco Nacional as the best bank in the
country for customer service. In today’s world, that
means developing and making the most of digital
banking instruments, simplifying paperwork and
requirements, and expediting internal processes.
La nueva Ley del Sistema de Banca de Desarrollo
presenta interesantes oportunidades, pero, al mismo
tiempo, obliga a redoblar esfuerzos para conservar
la posición de liderazgo en el financiamiento a las
pequeñas empresas.
The new Development Banking System law is bringing
about compelling opportunities. At the same time,
however, we need to double down on actions to retain
the lead position for financing small enterprises.
Para aprovechar esas oportunidades y lograr las metas
de eficiencia, desempeño y servicio al cliente, es
indispensable contar con un excelente plan estratégico
para los próximos años. Confío que el nuevo plan estará
animado de un espíritu innovador, y que al ejecutarlo
cada funcionario esté comprometido con los cambios
necesarios, de modo que el Banco Nacional consolide
por muchos años más el liderazgo que hoy ostenta en el
sistema bancario nacional.
For the bank to take advantage of those opportunities
and be able to achieve its goals related to efficiency,
performance, and customer service, it needs a
matchless strategic plan in the upcoming years. I trust
that the new plan will be driven by an innovative spirit
and that each employee is committed to executing the
plan with any necessary changes. This is how Banco
Nacional will be able to remain in the lead position that
it currently occupies in the national banking system.
Juan Carlos Corrales Salas
Gerente General a.i., 2015
Subgerente General de Desarrollo, 2014
General Manager a.i., 2015
Deputy General Manager for Development, 2014
18
Junta Directiva
General
Board of Directors
Luis Pal-Hegedüs, Secretario • Esq., Secretary
Ana Isabel Solano Brenes, Directora • Director
Jeannette Ruiz Delgado, Directora • Esq., Director
Víctor Hugo Carranza Salazar, Presidente • MBA, President
Olman Briceño Fallas, Vicepresidente • Vice President
Jennifer Morsink Schaefer, Directora • Director
Jorge Méndez Zamora, Director. • Esq., Director
Integrantes de la Junta Directiva General del periodo 2014 (fotografía tomada en junio 2015)
2014 General Board of Directors Members (picture taken in June 2015)
19
Organigrama Institucional
Organizational Chart
Junta Directiva General
Board of Directors
Auditoría General
Office of the
Auditor General
Gerencia General
Office of the
General Manager
Dirección Corporativa
de Relaciones Institucionales
Corporate Office for
Institutional Relations
and Social Responsibility
Secretaría General
Office of the
Secretary General
Dirección Corporativa de
Desarrollo Humano
Corporate Office for
Human Development
Dirección Corporativa de
Gestión y Mejora Continua
Corporate Office for Quality and
Continuous Improvement
Dirección Corporativa de
Tecnología y Operaciones
Corporate Office for
Technology and Operations
Dirección Corporativa
de Mercadeo
Corporate Office
for Marketing
Dirección Jurídica
Legal Division
Dirección de Riesgos
de Cumplimiento
Compliance Risk Division
Subgerencia General
de Desarrollo
Office of the Deputy
General Manager for
Development
Subgerencia General
de Banca Corporativa
Office of the Deputy
General Manager for
Corporate Banking
Notas:
BN Fondos, BN Valores y BN Seguros reportan a la
Subgerencia General de Banca Corporativa. BN Vital
reporta a la Subgerencia General de Desarrollo.
Organigrama aprobado por JDG en sesión 11.865,
artículo 13, celebrada el 8 de octubre del año 2013.
20
Subgerencia General de
Riesgo y Finanzas
Office of the Deputy
General Manager
for Risk and Finance
Notes:
Our subsidiaries, BN Fondos, BN Valores and BN Seguros
report to the Office of the Deputy General Manager for
Corporate Banking. BN Vital reports to the Office of the
Deputy General Manager for Development.
Approved by the Board of Directors in Article 13 of
meeting 11,865 held on October 8, 2013.
Desempeño Económico y Análisis
Financiero del Banco Nacional 2014
Banco Nacional - Financial Performance and Financial Analysis - 2014
Economía de Costa Rica 2014
2014 Costa Rican Economy
Durante el 2014, el crecimiento del Producto Interno
Bruto (PIB) fue de 3,5%, similar a lo estimado en el
Programa Macroeconómico para dicho año. Según el
tipo de actividad productiva el comportamiento fue
diverso, por ejemplo:
The growth in the Gross Domestic Product (GDP) in 2014
was 3.5%. This figure is similar to the figure estimated
by the Macroeconomic Program of the Central Bank
that year. Performance by productive activity was
varied, e.g.:
•
•
•
•
•
•
Transporte, almacenamiento y comunicaciones
creció 5,8% (4,8% en 2013), debido a la mayor
demanda por servicios en cuanto a telefonía,
accesos a red y comunicación vía módem.
Comercio, restaurantes y hoteles aumentó 3,7%.
Los servicios financieros crecieron 7,2% (7,1% en
2013), efecto de la mayor colocación de crédito al
sector privado y captación de depósitos a plazo en
el sistema bancario.
Los servicios prestados a empresas crecieron 3,9%.
La construcción creció 3,1% en términos anuales
(3,6% en 2013), explicado por el aumento en
obras del sector privado (5,4%), mientras que la
construcción pública disminuyó 1,9%.
•
•
•
•
Transportation, storage and communications rose
5.8% (4.8% in 2013). This is due to the higher
demand for services related to telecommunications.
Commerce, restaurants and hotels grew 3.7%.
Financial services grew 7.2% (7.1% in 2013). The
upsurge was caused by greater private sector loan
placements and term deposits in the banking
system.
Services provided to companies grew 3.9%.
Construction increased by 3.1 annually (3.6% in
2013). This may be explained by the hike in private
sector work (5.4%), while public construction
shrank 1.9%.
El Gobierno Central acumuló un déficit financiero
de 5,7% del PIB (5,4% en 2013), producto tanto del
crecimiento en el gasto total, como de la desaceleración
en la recaudación de ingresos. El déficit financiero del
Sector Público Global Reducido representó un 5,3%
del PIB, inferior en 0,9 puntos porcentuales al 2013.
Esto principalmente, por la mejora en las finanzas del
resto del sector público no financiero reducido y el
menor déficit del Banco Central. El comportamiento de
los ingresos y gastos primarios (excluido el servicio de
intereses) llevó a un déficit primario de 3,1% del PIB,
superior en 0,2 puntos porcentuales al año anterior.
The Central Government accumulated a financial deficit
of 5.7% of the GDP (5.4% in 2013). This was caused by
both rising total expenses and a slowdown in revenue
brought in. The financial deficit in the Overall Reduced
Public Sector represented 5.3% of the GDP. This figure
is lower by 0.9% compared to the 2013 GDP. This
figure is mostly due to the improved finances for the
rest of the reduced non-financial public sector and the
lower deficit for the Central Bank. The behavior by the
primary income and expenses (excluding the interest
service) led to a primary deficit of 3.1% of the GDP,
which is higher by 2% than the preceding year.
El crédito al sector privado creció a una tasa media anual
de 14,6% en 2014 (es decir 1,7 puntos porcentuales
más que el año anterior), lo que llevó a una relación con
respecto al PIB de 54,4% (52,3% en 2013). A diferencia
del año anterior, en el 2014 hubo mayor interés por el
financiamiento en moneda nacional, lo cual hizo que su
participación dentro del crédito total fuera de 58%, dos
puntos porcentuales más que en 2013.
Private sector credit rose to an annual median rate of
14.6% in 2014 (i.e., 1.7% more than the previous year).
This led to a 54.4% ratio in relation to the GDB (52.3%
in 2013). Unlike the preceding year, there was more
interest in financing in colones in 2014. This made the
total credit share be 58%, which is 2% more than in
2013.
21
La inflación anual de 2014 fue de 5,13%. Para el primer
semestre la inflación alcanzó el 4,14% y para el segundo
el 0,95%. En la primera mitad del año hubo influencia
del comportamiento del tipo de cambio, en contraste
con la segunda mitad del año, donde los precios de los
combustibles inclinaron a la baja la inflación.
Annual inflation in 2014 was 5.13%. For the first half,
inflation reached 4.14%; and was of 0.95% in the
second half. There was influence on the exchange
rate performance in the first half of the year. This is
in contrast to the second half of the year, where fuel
prices influenced to lower inflation.
La devaluación de diciembre fue de 7,43%, mientras un
año atrás el reporte brindaba una revaluación del colón
del orden de 1,27%.
The devaluation in December was 7.43% while a year
ago the report showed a revaluation of the colon on the
order of 1.27%.
Las exportaciones a diciembre 2014 acumulan
US$11.159 millones1, y las importaciones sumaron
US$117.137 millones. Las reservas monetarias
internacionales a finales de 2014 acumularon
US$7.211,4 millones con una variación con respecto al
2013 de 1,6%.
Exports as of December 2014 reached US$11.2 billion1.
Imports came to US$117.1 billion. International
monetary reserves at the end of 2014 reached US$7.2
billion, which is a 1.6% variance in relation to 2013.
La inversión extranjera directa facturó US$2.200
millones, un 16% más de la meta propuesta para el
2014 (US$1.900 millones), según datos de la Coalición
Costarricense de Iniciativas de Desarrollo (CINDE) y el
Ministerio de Comercio Exterior (Comex).
Entorno del Banco Nacional 2014
Dentro de los principales eventos que influyeron en
los resultados del Banco Nacional durante el 2014, se
destacan:
•
Variación positiva del margen financiero bruto,
producto de mayores ingresos por cartera de
crédito y menores gastos por obligaciones a la
vista y a plazo (mejora en la gestión de activos y
pasivos).
Foreign direct investment billed US$2.2 billion, 16%
more than the proposed goal for 2014 (US$1.9 billion).
This figure is based on data from the Costa Rican
Development Initiative Coalition (CINDE, its acronym in
Spanish) and the Ministry of Foreign Trade (Comex, its
acronym in Spanish).
Banco Nacional’s Immediate Surroundings - 2014
The following events had a major influence on Banco
Nacional’s profits and losses in 2014:
•
•
An upswing in the gross financial margin caused
by larger credit portfolio revenue and lowered
expenses for on-demand and term obligations
(improved asset/liability management).
Lowered expenses when determining bad debts
caused a drop in the overdue account levels. The
improved portfolio quality caused a drop in the
expense allowance of ₡6.35 billion.
. Para efectos de referencia de los montos en dólares, en todo el documento se utiliza el tipo de cambio contable del cierre de diciembre 2014 (533,31
1
colones por dólar).
. For reference purposes, the full document uses the accounting exchange rate for dollar amounts as of the December 2014 close (533.31 colones per dollar).
1
22
•
•
•
•
•
•
•
Disminución de los niveles de mora, lo cual se
refleja en menores gastos para estimar incobrables.
Así, se alcanza al cierre de 2014 una reducción
del gasto por estimaciones por ₡6.346 millones
(mejora en la calidad de cartera).
Incremento de los ingresos de comisiones por
servicio respecto a diciembre 2013 por ₡12.156
millones (diversificación de fuentes de ingreso).
Disminución de la pérdida por estimación de
deterioro y disposición legal de bienes en ₡5.734
millones (mejora en la gestión de bienes en
dación).
El gasto administrativo creció apenas 1,9%, muy
inferior a la inflación de 2014 del 5,13%, debido a
un estricto control (mejora de la eficiencia).
Por gestión de la compra y venta de divisas se
reporta un importante ingreso incremental por
₡3.700 millones (diversificación de fuentes de
ingreso).
La venta de bienes adjudicados alcanzó los ₡27.871
millones, lo cual impactó positivamente las
utilidades del banco (gestión de bienes en dación).
Gestión de deuda subordinada con el Banco
Interamericano de Desarrollo (BID) y con el Banco
Centroamericano de Integración Económica (BCIE).
Esto aunado a los resultados financieros positivos
permite una mejor suficiencia patrimonial.
•
•
•
•
•
•
The diversification in sources of revenue caused a
rise in service fee income in relation to December
2013 of ₡12.16 billion.
Improving how goods are managed in lieu of
payment caused a ₡5.73 billion drop in the loss due
to the impairment allowance and legal disposal of
goods.
Enhanced efficiency led to administrative expenses
growing by barely 1.9%. This is far below the 2014
inflation of 5.13% and is due to the enforcement of
strict controls.
The sources of revenue were diversified, so foreign
exchange purchases showed a major hike in
income of ₡3.7 billion.
The way goods are received in lieu of payment had
a positive impact on the bank’s profits: the sale of
awarded goods reached ₡27.87 billion.
Management of subordinate debt with the InterAmerican Development Bank (IBD) and the Central
American Bank for Economic Integration (CABEI, for
its acronym in Spanish). Greater asset sufficiency
was made possible by positive financial results and
subordinate debt management.
Estado de Resultados
Income Statement
Al cierre de 2014, los ingresos financieros presentan
una variación positiva por ₡1.625 millones.
Financial income grew by ₡1.62 billion as of the end of
2014.
23
Estado de Resultados
Millones de colones
Profit and Loss Statement
Millions of colones
Financial revenue
Financial expenses
Gross financial margin
2012
313,479
124,682
188,797
2013
346,384
145,101
201,283
2014
348,009
142,280
205,729
Var %
Inc. from asset recovery
Bad debt expense
Net financial margin
18,013
45,104
161,706
17,055
38,269
180,069
25,970
31,924
199,775
52.3%
-16.6% 10.9%
Diverse operating income
Diverse operating expenses
Gross operating profit
120,686
89,082
193,310
129,739
112,400
197,408
156,462
121,595
234,642
20.6%
8.2%
18.9%
Administrative expenses
Personnel
Operations
Infrastructure & depreciation
Net operating profit
Extra income & prev. period
Extra expenses & prev. period
Before tax profits for period
Differences due to exchange revaluation
Net result of exchange rate derivates
Tax and profit sharing
After tax income
156,318
105,996
23,845
26,477
36,992
36,992
5,438
21
1,265
43,716
169,680
113,562
26,527
29,591
27,728
27,728
3,181
6,611
844
25,142
172,906
113,258
27,156
32,492
61,736
-
Los ingresos por concepto de cartera crediticia son el principal
componente, y muestran un incremento porcentual del 11% respecto a diciembre 2013, a pesar de la disminución de los ingresos del portafolio de títulos.
-
-
61,736
222
1,171
23,051
39,634
0.5%
-1.9% 2.2%
Var. Abs
122.7%
1,625
2,821
4,446
8,916
6,345
19,707
26,723
9,195
37,235
3,226
304
629
2,901
34,009
34,009
57.6%
23,895
14,493
1.9%
-0.3% 2.4%
9.8%
122.7%
The main part was income from the credit portfolio. There was
an 11% rise in relation to December 2013, despite the reduction in income from the securities portfolio.
Ingresos Detallados
Millones de colones
Detailed Income
Millions of colones
Financial income
Loans
Investments
Other financial income
2012
313,479
282,205
26,675
4,599
2013
346,384
274,158
46,338
25,887
2014
348,009
304,493
37,222
6,294
Var. %
0.5%
11.1%
-19.7%
-75.7%
Inc. from asset recovery
18,013
17,054
25,970
52.3%
120,686
74,108
46,578
452,178
129,739
76,214
53,525
493,177
156,462
88,370
68,092
530,441
20.6%
15.9%
27.2%
7.6%
Operating income
Fees
Other
Total income
Los gastos financieros disminuyeron en ₡2.821 millones, es
decir, cerca de un 2% en relación con el 2013, producto de la
gestión del costo financiero realizado durante el año.
24
Financial expenses fell by ₡2.8 billion. This was close to 2% in
relation to 2013 and was caused by how the financial costs
were managed this year.
El resultado financiero neto presenta una variación positiva en
relación con el 2013 del 11% (₡19.707 millones), en el cual los
ingresos por recuperación de activos financieros han tenido
un impacto positivo, pues estos se incrementaron en un 52%
(₡8.915 millones) con respecto al año precedente. Además,
el gasto por estimaciones se redujo en un 16% (₡6.346 millones), lo que favoreció dicho resultado neto. Las comisiones
por servicio también mostraron un cambio positivo, pues se
incrementaron un 16% (₡12.156 millones) respecto al 2013.
El gasto administrativo muestra un crecimiento de casi un
2% comparado con el 2013 (es decir, menos que la inflación
anualizada al ser esta de 5,13% al cierre del 2014). En cifras
absolutas, la variación del gasto administrativo fue de ₡3.226
millones, en donde el gasto de personal, que es el mayor componente, decreció casi en un 0,5%. Por su parte, los gastos de
infraestructura crecieron en 16% (₡2.603 millones) principalmente por mantenimiento del equipo de cómputo, incluyendo el pago de licencias por uso de software.
There was an 11% (₡19.7 billion) upswing in the net financial
income in relation to 2013. Income from financial asset recovery had a positive impact; it increased 52% (₡8.92 billion)
in relation to the previous year. The allowance expense also
fell by 16% (₡6.35 billion), favoring the net results. Service
fees also showed an upswing; they increased by 16% (₡12.16
billion) in relation to 2013.
Administrative expenses grew almost 2% compared to 2013
(i.e., lower than the annualized inflation of 5.13% as of the
2014 close). The administrative expense variance in absolute
figures was ₡3.23 billion. The main component, staffing expenses, decreased by almost 0.5%. Infrastructure expenses
also rose by 16% (₡2.60 billion). The largest part was due to
computer hardware maintenance, including software licensing fees.
Gastos Detallados / Detailed expenses
Millones de colones / Millions of colones
2012
124,682
33,692
89,912
2
1,075
2013
145,101
37,792
106,821
2
486
2014
142,280
35,714
103,797
1
2,768
Var. %
-1.9%
-5.5%
-2.8%
-42.4%
469.1%
Reserves for assets
45,104
38,269
31,924
-16.6%
Operating expenses
89,082
112,400
121,595
8.2%
156,318
105,996
23,845
26,477
169,680
113,562
26,527
29,591
172,906
113,258
27,156
32,492
1.9%
-0.3%
2.4%
9.8%
465,450
844
464,606
468,705
23,051
491,756
0.7%
-2831.2%
5.8%
Financial expenses
On demand liabilities
Term liabilities
Liabilities with the BCCR
Other financial expenses
Administrative expenses
Personnel expenses
Operating expenses
Infrastructure and depreciation expenses
Total expenses
Tax and profit sharing
Total
Al finalizar el 2014, la utilidad acumulada después de impuestos y participaciones alcanzó la cifra de ₡39.634 millones, superando en ₡14.492 millones la obtenida en el año anterior, lo
cual implica una variación positiva del 58%.
-
415,186
1,265
413,921
-
Accrued after-tax profits and profit sharing reached ₡39.63
billion at the end of 2014. It was ₡14.49 billion higher than in
the previous year. This variance represents a 58% hike.
25
Utilidad neta 2012-2014
(Miles de Millones de colones)
Net Profits 2012-2014
(Billions of Colones)
43.72
39.63
25.14
2012
2014
Balance de Situación
Trial balance
El activo total del Banco Nacional alcanzó los ₡5.527
millones, y mostró crecimiento de un 8,5%, respecto
al 2013, dicho crecimiento se origina en las siguientes
variaciones positivas:
Banco Nacional’s total assets came to ₡5.53 billion,
growing by 8.5% compared to 2013. The growth was
caused by the following upswings:
•
•
La cartera crediticia bruta 11% anual.
Inversiones en valores 12% anual.
En lo que a calidad de la cartera se refiere, el atraso mayor a los 90 días está en 2,17%, mejorando respecto al
año anterior que fue de 2,48%, mientras que la pérdida
esperada se sitúa en 1,44%, menor que el 1,49% del
2013.
26
2013
•
•
A gross 11% annual credit portfolio.
Securities investments of 12% annually.
Accounts in arrears more than 90 days were 2.17%. This
is an improvement over the 2.48% figure in the previous year. The expected loss this year is 1.44%, below
the 1.49% figure in 2013.
Composición de la cartera 2014
Portfolio Composition 2014
Agriculture
3.2%
Tourism
3.6%
Industry
4.7%
Construction
2.2%
Livestock
1.8%
Housing
31.6%
Misc.
12.0%
Pers. Cons.
10.4%
Commerce
10.4%
Con respecto al pasivo total, este creció 9% (₡390 mil millones)
comparado con el año anterior, alcanzando ₡5.030 miles de
millones. El componente más representativo del pasivo son las
obligaciones financieras y dentro de estas, las cuentas corrientes experimentaron el mayor crecimiento. Este es un aspecto
positivo, porque le permite al banco seguir financiando su cartera crediticia a bajo costo. En el caso de la Suficiencia Patrimonial, esta se sitúa en 12,86%, incrementándose en casi dos puntos porcentuales (1,89%), respecto al dato de diciembre 2013.
Services
20.0%
Total liabilities rose by 9% (₡390 billion) compared to the previous year, reaching ₡5.03 billion. Financial liabilities are the
most represented liabilities. They include checking accounts,
which experienced the most growth. This is a positive aspect
because it lets the bank continue to finance its credit portfolio
at a low cost. Equity sufficiency is fixed at 12.86% after growing
by 1.89% in relation to December 2013.
27
Composición de activos 2014
Composición de activos 2014
Asset Composition 2014
Liability Composition 2013-2014
3% 1%
Checking account deposits
Savings deposits
Other liabilities
Other financial liab.
Overdue liabilities
BCCR liabilities
15%
21%
Term deposits
1%
1%
4%
3%
0%
0%
10%
5%
20%
20%
25%
27%
46%
39%
60%
Net credit portfolio Investments in securities
Cash on hand Goods for use Other assets
En lo que al modelo CAMELS2 se refiere, todos los indicadores
se encuentran en el rango de normalidad. Por ello, podemos
concluir que el año 2014 fue muy positivo, tanto desde el punto
de vista financiero como de riesgo.
2013
2014
All the indicators in the CAMELS2 model fall within the normal
range. Our conclusion is that 2014 was a very positive year from
the financial and risk standpoint.
Resumen Razones Financieras SUGEF
Summary SUGEF Financial Ratios
Principal
2012
1.00
2013
1.00
2014
1.00
Asset quality
1.00
1.50
1.00
Management
1.00
1.00
1.00
Profitability
1.00
1.00
1.00
Liquidity
1.00
1.00
1.00
Sensitivity to market risk
1.00
1.00
1.00
Quantitative rating
1.00
1.08
1.00
Qualitative rating
1.40
1.40
1.40
Overall rating
1.08
1.15
1.08
Equity sufficiency
11.90%
10.93%
2
28
C: Capital
A: Calidad de activos
M: Gerencia y eficiencia microeconómica
E: Rentabilidad y beneficio
L: Liquidez
2
C: Principal
TO: Asset quality
M: Micro-economic management and efficiency
E: Profits and benefits
L: Liquidity
12.86%
Principales Logros:
Subgerencia General de Desarrollo
Key Achievements:
Office of the Deputy General Manager for Development
Dirección Gestión Comercial
Business Management Office
La Dirección de Gestión Comercial aportó al negocio del Banco
Nacional, lo siguiente:
The Business Management Office contributed the following to
the Banco Nacional’s business:
BN Servicios
BN Services
A lo largo y ancho de todo el territorio costarricense, se
cuenta con 2.784 BN Servicios afiliados, más de 15.442.059,00
transacciones y de US$801.701.428,98 movilizados durante el
2014 (₡387.439.300.388,98 y US$75.220.957,23).
Web Services o Corresponsales
Al cierre de 2014, se cuenta con 26 empresas afiliadas. La
cantidad de transacciones realizadas corresponden a más de
seis millones, por una suma procesada de US$646.218.938,93
(₡343.675.260.046,00 y US$1.799.633,00).
BN Conectividad
There are 2,784 affiliated BN Services, small retail stores where
Banco Nacional´s services are provided with a national coverage,
plus 15,442,059.00 transactions and US$801,701,428.98
were moved during 2014 (₡387,439,300,388.98 and
US$75,220,957.23).
Web or Correspondent Services
There were 26 affiliated companies as of the fiscal year 2014
close. The number of transactions carried out is more than
six million, equivalent to the sum of US$646,218,938.93
(₡343,675,260,046.00 and US$1,799,633.00) were processed.
Se tienen registradas más de 400 empresas que utilizan la
conectividad del Banco Nacional para recaudar los pagos
de sus más de 900 productos y servicios. Al cierre de
diciembre 2013, entre transacciones en colones y dólares
se procesaron 37.490.090 transacciones en total, por una
suma de US$5.500.679.656,12 (₡2.879.311.518.005,00 y
US$101.734.356,00).
BN Connectivity
BN Venta de Bienes Temporales
BN Sales of Temporary Goods
Oficina Virtual de Gestiones
Virtual Management Office
Durante el 2014, se vendieron 513 bienes temporales por la
suma de US$52.260.514,85 (₡27.871.655.172,40). En proceso
de adjudicación se cuenta con 108 bienes realizables por la
suma de US$11.551.989,93 (₡6.160.791.748,60)
En el año 2014, esta oficina generó un cambio de mentalidad
positivo en los colaboradores de agencias y sucursales de país,
basados en la utilidad y los beneficios que ofrece una apertura
de cuenta sin la impresión de papel (18 páginas de cláusulas).
Esto se traduce en productividad, eficiencia y ahorro para la
institución, contribuyendo a proteger el medio ambiente.
More than 400 companies are registered to use the Banco
Nacional’s connectivity to collect payments for more than 900
products and services. A total of 37,490,090 transactions were
processed in colones and dollars as of the December 2013. This
is the sum of US$5,500,679,656.12 (₡2,879,311,518,005.00 and
US$101,734,356.00).
There were 513 sales of temporary goods in 2014, representing
a total of US$52,260,514.85 (₡27,871,655,172.40). There were
108 realizable goods awarded for the sum of US$11,551,989.93
(₡6,160,791,748.60).
This office brought about a positive change in employee
mentality in the country’s branches and regional offices in 2014.
The change was based on the profits and benefits provided
by being able to open an account without having to print 18
pages of clauses. This translates into productivity, efficiency
and savings for the bank and contributes to protecting the
environment.
29
Definitivamente, los números hablan por sí solos, pues el
Banco Nacional generó en el año 2014 un total de 263.464
aperturas de cuentas de personas físicas, las cuales pasaron
de 25 hojas por expediente, en el año 2013, a tan solo siete
hojas por expediente en el 2014. Así, se disminuyó el consumo
y costo en resmas de papel en un 72%, equivalente a un ahorro
de ₡26.104.561,13 (US$48.948,19) correspondiente a 9.485
resmas menos que el periodo 2013.
Por otra parte, cabe destacar, el apoyo en el proceso BackOffice
efectuado por la Oficina Virtual de Gestiones a la red de oficinas.
Este permitió el procesamiento efectivo de un total de 35.025
aperturas de cuentas, en 32 puntos de venta, equivalente a un
13% del total general del banco.
The support for BackOffice processes provided by the Virtual
Management Office to other offices was outstanding. The
support meant that a total of 35,025 accounts were opened at
32 points of sale, the equivalent of 13% of the bank’s general
total.
Banca de Empresas
Corporate Banking
Para el 2014, se logró un excelente resultado en colocación de un
103% a nivel empresarial, lo cual denota un sobrecumplimiento
importante de acuerdo con la meta establecida.
Corporate Banking had an excellent result in placing 103% at
the corporate level in 2014. This is a major overachievement in
relation to the goals that were set.
Los resultados de mora en el plano general fueron muy
satisfactorios, ya que los índices de mora legal, mora 2014 y
mora mayor a 90 días presentaron datos por debajo de la meta
establecida durante todo el 2014.
The overdue account results in general were very satisfactory.
The legal overdue account indexes for 2014 and for accounts
more than 90 days in arrears were below the goal set for all of
2014.
En lo que respecta a captación, se logró un 93% de la meta,
mientras que el resultado de servicio al cliente fue de 89,70%.
Con ello, se obtuvo una calificación de excelencia en el plano
interno del banco.
Deposits reached 93% of the goal and the customer service
results were 89.70%. The bank achieved an excellent rating
internally.
Se participó en actividades con varias cámaras empresariales,
donde se analizaron temas de gran interés nacional. Algunas
de estas fueron: la Cámara de Tecnologías de Información y
Comunicación (CAMTIC), Cámara de Exportadores de Costa
Rica (CADEXCO), Cámara Nacional de Transportistas de Carga
(CANATRAC), Cámara Nacional de Transportes (CANATRANS),
Unidad de Rectores de las Universidades Privadas (UNIRE),
Cámara Nacional de Turismo (CANATUR) y el Consejo de
Desarrollo Inmobiliario (CODI).
Se capacitó a un total de 150 clientes en el sector de turismo,
y se generaron charlas de interés en las zonas de Monteverde,
Quepos, Pacífico Sur, San Gerardo de Dota y La Fortuna.
30
The numbers definitely speak for themselves. Banco Nacional
opened a total of 263,464 accounts for individuals in 2014. In
2013, that would have meant 25 pages per file but it only meant
seven pages per file in 2014. Paper ream consumption and costs
dropped 72%. This is the equivalent of saving ₡26,104,561.13
(US$48,948.19) pertaining to 9,485 fewer reams than in 2013.
The bank participated in various business chamber activities
that involved subjects of great national interest. They included
(all acronyms are in Spanish): the Chamber of Information
Technology and Communications (CAMTIC), the Chamber of
Exporters of Costa Rica (CADEXCO), the National Chamber
of Cargo Carriers (CANATRAC), the National Transportation
Chamber (CANATRANS), the Private University Governors’ Unit
(UNIRE), the National Tourism Chamber (CANATUR), and the
Real Estate Development Council (CODI).
A total of 150 customers were trained in tourism. Chats and
training sessions were held in Monteverde, Quepos, the South
Pacific, San Gerardo de Dota, and La Fortuna.
Dirección Banca de Medios
Electrónicos de Pago
Electronic Payments Division
Tarjetas prepago
Prepaid cards
Actualmente existen 16 convenios prepago firmados, los cuales
han sido constituidos en los últimos tres años, de ellos, el 100%
está activo. Cabe resaltar que este tipo de esquemas contribuye
al desarrollo social, ya que estimula la no deserción estudiantil,
facilita el desarrollo del sector agrícola y permite el pago de
ayudas sociales, entre otros.
In the last three years, 16 prepayment agreements were
signed. Of those, 100% are active. This type of program
contributes to social development because it keeps
students from abandoning the school system, supports the
development of agriculture, and makes enables payments for
social assistance, etc.
Tarjetas de crédito
Credit Cards
Dentro de las innovaciones efectuadas en el producto de
tarjetas de crédito, se encuentra la migración a la tecnología
chip. El Banco Nacional es el primer banco estatal en lograrlo,
posicionando así un producto que le otorga a los tarjetahabientes
mayor seguridad en las transacciones y que minimiza el fraude
al máximo. Al cierre del año 2014, se cuenta con 30.700 tarjetas
bajo la tecnología chip, con la expectativa de colocar el 100% de
la cartera de tarjetas de crédito para el 2015.
Migration to chip technology is one of the innovations made
in the credit card product. Banco Nacional is the first state
bank to move to chip technology. This product provides more
security for cardholder transactions and stops fraud in its
tracks. There were 30,700 cards using chip technology as of
the end of 2014. The expectation is to place chips in 100% of
the credit card portfolio in 2015.
El saldo de cartera de tarjetas de crédito del año 2013 al 2014 creció
en 8,46%, pasando de ₵95.295.359.388,84 (US$178.686.616,4)
a ₵103.361.689.742,72 (US$193.811.647,5). Adicionalmente, el
monto de compras tuvo un crecimiento del 14,03% del periodo
2014 al 2013.
The credit card portfolio balances grew 8.46% from 2013 to
2014, going from ₵95,295,359,388.84 (US$178,686,616.4)
to ₵103,361,689,742.72 (US$193,811,647.5). Purchases also
grew 14.03% from 2013 to 2014.
Tarjetas de débito
Debit Cards
Durante el año 2014, se logró establecer una metodología
de análisis (conocida como los cinco pasos), la cual permitirá
incrementar la eficiencia a nivel de uso de este producto. Al
mismo tiempo, esta pretende incrementar la frecuencia de
compras, rentabilizar e incrementar la colocación. El monto
de compras creció interanualmente en un 13,51% pasando
de ₵811.228,00 millones (US$1.521.119.048,96) a ₵920.843
millones (US$1.726.656.166).
A five-step analysis was done in 2014, increasing the efficiency
level for using this product. The frequency of purchases
should also increase and make placements grow and be more
profitable. Purchases grew from year to year by 13.51%. They
went from ₵811.23 billion (US$1,521,119,048.96) to ₵920.84
billion (US$1,726,656,166).
Servicio de adquirencia
Acquisition Service
El incremento en la facturación del negocio adquirente fue de
un 15,15% pasando de ₵920.100 millones (US$1.725.262.980) a
₵1.059.476 millones (US$1.986.604.413,94).
Billings for the acquisition business grew 15.15%, growing
from ₵920.1 billion (US$1,725,262,980) to ₵1.06 trillion
(US$1,986,604,413.94).
31
Principales logros
Key Achievements
a. Incremento del 41% de la utilidad neta del negocio de
medios electrónicos de pago. Esta utilidad contempla el
costo de los recursos financieros cobrados por casa matriz
y los costos directos del negocio, entre ellos, gastos de
administración, factura de la marca, depreciación y otros.
b. Consolidación del negocio Prepago. Durante el 2014, se
logró consolidar la firma de siete convenios, en diferentes
actividades, incluyendo tarjetas de administración de
flotas.
c. Consolidación de la Red Adquirente. Esta cuenta con
39.544 comercios afiliados, los cuales generaron, al año,
un total de ₵1.059.476 millones (US$1.986.604.414) en
facturación, que se traduce en recursos en las cuentas
bancarias, además de un ingreso por comisiones de
₡25.000 millones (US$46.877.050,87).
d. Consolidación de la venta activa de tarjetas. Durante
los últimos tres años, el Banco Nacional ha colocado en
promedio 19.400 plásticos por año, cifras muy distintas a
la colocación pasiva que se hacía en el período 2010-2011,
donde el promedio era de 4.400 tarjetas.
e. Procesamiento a terceros. En el año 2014, se procesó con
éxito la tarjeta de la Asociación Solidarista de Empleados
del Banco Nacional de Costa Rica (ASEBANACIO), y de otras
empresas. Para el 2015, se tiene la expectativa de lograr al
menos cinco convenios adicionales.
a. A 41% rise in net profits for the electronic payment
business. These profits include the financial resource
costs billed to the parent company and the direct business
costs, including administrative expenses, brand billing,
depreciation, etc.
b. Prepayment Business Consolidation. Seven agreements
were signed in 2014 in different businesses, including cards
and fleet management.
c. Acquisition Network Consolidation. There are 39,544
affiliated merchants in the network. For the year, they
generated a total of ₵1.06 trillion (US$1,986,604,414) in
billing. This translates into bank account resources plus
revenue from fees of ₡25 billion (US$46,877,050.87).
d. Consolidation of Active Card Sales. Banco Nacional has
placed on average 19,400 cards per year for the last three
years. These figures are very different from the passive
sales made in the 2010-2011 period, where the average
was 4,400 cards.
e. Third-party Processing Cards were processed in 2014 for
the Employee Solidarity Association of the Banco Nacional
of Costa Rica (ASEBANACIO, its acronym in Spanish) and
other companies. At least five more agreements are
expected to be signed for 2014.
Dirección de Comercio Exterior
El Banco Nacional por medio de su Mesa de Distribución de
Divisas, y como pionero en la banca estatal, pone a disposición
de sus clientes, alternativas o mecanismos de protección
ante efectos adversos en el tipo de cambio, en la figura de los
“Derivados Cambiarios”. Estos son instrumentos financieros
que vienen a reducir los impactos negativos en los flujos de
caja de las empresas, ante aquellos movimientos generalmente
ocasionados por las volatilidades del mercado cambiario.
La labor y gestión comercial, de la Dirección de Comercio
Exterior, se ha enfocado en aspectos clave como: formación,
asesoría y capacitación a nuestros clientes internos y externos;
talleres y charlas (desayunos ejecutivos), estructuración de
negociaciones a la medida del negocio empresarial y campañas
comerciales.
32
Foreign Trade Division
Banco Nacional uses its Exchange Distribution Desk to make
foreign exchange protection alternatives or mechanisms
available to its customers. It is pioneering the way for state
banking with its “Exchange Rate Derivatives” product. These
financial instruments help companies reduce the negative
impact on cash flow by transactions caused by exchange rate
market volatility.
The Foreign Trade Division focuses its work on key issues such
as: education, consulting and training sessions for our internal
and external customers; workshops and chats (executive
luncheons); customized negotiation structuring for business;
and commercial campaigns.
El 2014, dejó su huella con los “Derivados Cambiarios”, pues
podemos destacar los siguientes resultados:
The “Exchange Rate Derivatives” left their mark in 2014. We
should emphasize the following results:
Nuestro portafolio registra un total de 14 clientes matriculados,
quienes negociaron 43 operaciones de divisas a plazo, para un
monto equivalente a US$17,1 millones.
There are a total of 14 customers registered in our portfolio.
They negotiated 43 term foreign exchange transactions for an
amount equivalent to US$17.1 million.
Derivados Cambiarios 2014
Exchange Rate Derivatives
Quantity
Adicionalmente, se realizaron las primeras cotizaciones dirigidas
al Sector Público, con el fin de atender el tema de coberturas
de tasa de interés y tipo de cambio. Esto con protección sobre
flujos de largo plazo, mediante la estructuración de las Permutas
de Moneda (CCS – Cross Currency Interest Rate Swap).
Se recibieron premios internacionales que reconocen la
excelencia en el procesamiento de pagos al exterior STP
(Straight Through Processing) por parte de Deutsche Bank,
Commerzbank, JP Morgan Chase Bank y Citibank. Además, se
cumple con las normas internacionales de calidad basada en el
ISO - 9001 y certificada por INTECO.
Volume
The first quotes targeting the public sector were also executed.
The purpose is to cover the interest rate and exchange rate;
they protect long-term cash flow by structuring Cross Currency
Interest Rate Swaps (CCS).
Banco Nacional received international awards that recognize
excellence in exterior STP (Straight Through Processing) from
Deutsche Bank, Commerzbank, JP Morgan Chase Bank, and
Citibank. The ISO - 9001 quality standards were also followed
and they were certified by the local certification firm, INTECO.
33
Banca Mujer
Banca Mujer
Al 31 de diciembre de 2014, la cartera de crédito ascendió a
US$209 millones. La cartera de crédito para capital de trabajo
de las empresas, otorgada por medio de la tarjeta de crédito
BN Empresaria, subió a US$16 millones para un total de US$225
millones.
The credit portfolio came to US $209 million as of December 31,
2014. The companies’ working capital credit portfolio using a
BN Entrepreneurial credit card came to US$16 million for a total
of US$225 million.
En el 2014, se efectuaron 86 actividades en las cuales
participaron 2.777 mujeres empresarias. También se destacaron
los programas dirigidos al fortalecimiento y ordenamiento
del negocio, por ser altamente satisfactorios para los clientes,
debido a que estos les permiten identificar claramente los
temas prioritarios, en los que deben trabajar, para favorecer su
crecimiento.
Some 2,777 female entrepreneurs were engaged in 86 activities
in 2014. Business fortification and zoning programs were
outstanding. Customers found them to be highly satisfactory
because the key subjects that need to be worked on to boost
growth were clearly identified.
Se atendió la misión del Women´s World Banking que vino para
conocer el programa Banca Mujer, pues este fue seleccionado
a nivel mundial como uno de los cinco casos de éxito para
conformarlo como caso de estudio, a solicitud del Banco
Internacional de Reconstrucción y Fomento (BIRF).
Por otra parte, se recibió a la delegación de bancos de El
Salvador, quienes vinieron a conocer el programa de atención
de Banca Mujer, al considerarlo como referente de la región.
En esta visita se les brindó información de interés con el fin de
que este modelo, que hasta la fecha ha sido exitoso, pueda ser
replicado en otros países.
El Global Banking Alliance for Women (GBA) es una organización
que agrupa a bancos con programas dirigidos a las mujeres, del
cual el Banco Nacional es partícipe. El GBA ofrece un programa
de mentoría del que Banca Mujer se ha visto beneficiada al
recibir conocimientos y experiencias del Westpac Bank de
Australia. A su vez, la Directora de Banca Mujer ofrece ese
mismo proceso a la Directora del Programa de Mujeres del
Chase Bank de Kenia.
34
The Women’s World Banking mission was welcomed. The
members came to find out about the Banca Mujer program.
Banca Mujer was selected worldwide as one of the five
success cases to be used as a case study at the request of the
International Reconstruction and Development Bank (BIRF, its
acronym in Spanish).
A delegation of banks from El Salvador was also welcomed. They
too came to find out about the Banca Mujer program because
they think it is a reference point for the region. During this visit,
the delegation was provided with interesting information so this
model may be copied in other countries due to its success.
The Global Banking Alliance for Women (GBA) is an organization
that groups banks together into programs targeting women and
Banco Nacional is a participant. The GBA offers a mentoring
program, which has benefited Banca Mujer since it received
knowledge and experiences from Westpac Bank of Australia.
The Banca Mujer Director provides the same process to the
Director of the Women’s Program of Chase Bank of Kenya.
Banca de Personas
Personal Banking
Hipotecario
Mortgages
1. Mortgages rose in the gross amount of US$185 million, i.e.,
₵97.99 billion, involving over 5,816 transactions with an
average transaction of US$31,000.
2. Mortgages experienced relative growth by 9.5%,
discounting inflation, for an actual rise of 5.13%.
3. The housing portfolio represented 32% of the total portfolio
based on these results. It reached US$1.99 billion (more
than ₵1 trillion).
4. Work was done on drafting regulations to bring them in line
with needs.
5. Mortgage executives proactively placed a US$52 million
portfolio in 657 operations in 113 projects, for an average
per operation of US$80,000.
6. This represents a 28% growth rate in relation to the
portfolio’s growth.
7. Overdue accounts in the portfolio originating in mortgage
executives tend to be lower than one-third of the portfolio’s
total overdue accounts. Accounts 90 days in arrears
generated through this channel were practically zero or
almost zero.
8. Progress was made on developing and hiring an APP for the
mortgage developments handled by Banco Nacional.
Captación
Deposits
• There were 6,000 new accounts posited for the solidarity
group sector, but 16,509 new accounts were opened.
• Savings accounts grew by 13.29% in general.
• Checking accounts grew by 14.09% yet Term Certificates of
Deposit (TCD) only grew by 2.88%.
• A goal was set to reach 40,000 additional customers with
self-issued insurance and Automatic Bill Payment (PAR, its
acronym in Spanish) to bring in ₵150 million in fees. More
than ₵340 million in fees (US$641,000) were brought in.
This placed Banco Nacional in first place for self-issued
insurance sales through the INS for the third year in a row.
1. Este creció en un monto bruto de US$185 millones, es
decir ₵97.992,8 millones, en 5.816 operaciones, con un
promedio por operación de US$31 mil.
2. Contó con un crecimiento relativo de 9,5%, descontando la
inflación arroja un crecimiento real de 5,13%.
3. La cartera de vivienda representó, con estos resultados, el
32% de la cartera total, alcanzando un saldo de US$1.990
millones (más de ₵1.000 millones).
4. También se trabajó fuertemente para tener una normativa
acorde a las necesidades.
5. Los ejecutivos hipotecarios colocaron en 113 proyectos,
en forma proactiva, una cartera de US$52 millones, en 657
operaciones, para un promedio por operación de US$80
mil.
6. Lo anterior representó un 28% de crecimiento relativo con
respecto al crecimiento de la cartera.
7. La mora de la cartera originada por los ejecutivos
hipotecarios tiende a ser menos de un tercio de la mora
total del portafolio. A 90 días, la mora generada por este
canal fue de prácticamente cero o casi cero.
8. Además, se avanzó en el desarrollo y contratación de un
APP para los desarrollos hipotecarios atendidos por Banco
Nacional.
•
•
•
•
Se planteó un crecimiento de 6.000 nuevas cuentas en el
sector solidarista y se alcanzaron 16.509 cuentas en dicho
sector.
En general, cuentas de ahorros creció 13,29%.
Cuentas corrientes se incrementó en 14,09% y Certificados
de Depósito a Plazo (CDP) solo el 2,88%.
Se estableció una meta de 40.000 clientes adicionales con
seguros auto expedibles y Pago Automático de Recibos
(PAR) para generar ₵150 millones en comisiones. Se
alcanzó más de ₵340 millones en comisiones (US$641 mil)
y se colocó al Banco Nacional, por tercer año consecutivo,
en el primer lugar de ventas de seguros auto expedibles
con el INS.
35
•
•
En ahorro programado se planteó crecer un 15% del
saldo reflejado a diciembre 2013. Se alcanzó un saldo en
ahorro programado de ₵14,4 miles de millones (US$27,19
millones), para un crecimiento bruto del 44%.
Se propuso generar actividades de fidelización con al menos
400 clientes. Para ello, se convocó a los mejores de ellos,
en cuanto a captación de las oficinas, logrando efectuar
actividades para 770 personas (por ejemplo, filarmónica y
cursos de cocina de gran aceptación).
Consumo
•
•
•
•
La cartera de consumo creció en su totalidad, la suma de
US$83,79 millones para un 23,68%.
De la cartera total de consumo destacan BN Vehículos, que
creció US$55,14 millones para un 35,76%; y Cuota Única,
que creció US$22,6 millones para un 52,08%.
El Banco Nacional continúa por tercer año consecutivo
en el top tres de las entidades financieras en el negocio
de crédito de vehículos nuevos. En este sentido, ha sido
clave la participación en la Expo Móvil y en una serie de
ferias regionales específicas, en puntos de interés con las
principales agencias de autos.
Finalmente, cabe destacar que la cartera de BN Soluciones
sin fiador creció 43,12%.
•
•
Scheduled savings were set to grow by 15% above the
savings shown as of December 2013. Scheduled savings
reached ₵14.4 billion (US$27.19 million), for a gross
growth rate of 44%.
Customer loyalty programs for at least 400 customers
were proposed. The best customers were called upon
for deposits in the offices. Activities were held for 770
people (e.g., the philharmonic orchestra and cooking
classes that were well received).
Consumption
• The portfolio balance grew overall to US$83.79 million,
or a rate of 23.68%.
• The star of the portfolio was BN Vehículos (car sales),
which grew by US$55.14 million (35.76%); and Cuota
Única (one-time payments), which grew by US$22.6
million (52.08%).
• Banco Nacional is rated in the top three financial entities
in the new car loan business for the third year in a row.
Expo Móvil (automotive expo) has been a key player in
this share. It has been involved in a series of specific
regional fairs in points of interest with the main auto
distributors.
• BN Soluciones with no co-signer should be highlighted
since it grew by 43.12%.
Dirección General de Crédito
El saldo de la cartera al cierre del año 2014, corresponde a
US$6.246 billones, es decir, un crecimiento absoluto de US$597
millones, en relación con diciembre 2013.
En cuanto a los indicadores financieros de mora legal (préstamos
que poseen atraso de un día o más) y 90 días (préstamos que
poseen atraso de 91 días o más o préstamos con menos de 91
días en cobro judicial), las cifras obtenidas fueron 5,65% y 2,17%
respectivamente. Ambos indicadores muestran una mejora
de 1,39% y 0,31% contra el valor registrado al mismo período
del 2013, lo que evidencia un resultado positivo de la gestión
de cobro implementada en el año y la colocación de nuevos
préstamos.
36
Credit Division
The balance of Banco Nacional’s loan portfolio as of the close
of fiscal year 2014 was US$6.25 billion, giving an absolute
growth of US$597 million since December 2013.
Our legal default (loans past due by 1 or more days) and
90-day delinquency (loans past due by 91 or more days or
loans less than 91 days in legal collections) rates were 5.65%
and 2.17%, respectively. Both improved -- by 1.39% and
0.31%, respectively -- compared to the same period in 2013,
indicating better collection practices and more new loans.
En la Dirección de Originación de Crédito Personas, se remozaron
los procedimientos y estilos de producción. Gracias a ello, se
logró una reducción de tiempos de entrega, redistribución de
personal para optimizar su utilización, así como disminución
de devoluciones y aumento en productividad. Adicionalmente,
en la Unidad de Cobro Judicial se logró la depuración y
disminución de procesos en trámite y tiempos de respuesta.
Consecuentemente, se implementó la Unidad de Fiscalización
del trabajo realizado por los notarios externos, labor que se
traslada a la Dirección Jurídica.
The procedures and production styles in the Personal Loan
Division were revamped. Delivery times dropped, the staff was
redistributed to optimize their effectiveness, returns fell, and
productivity rose. The Legal Collections Unit was able to clean
up processing and reduce processing and response times. An
Oversight Unit was implemented as a consequence to watch
over external notaries, which was then moved to the Legal
Division.
Banca de Desarrollo
Development Banking Division
Con el objetivo de ser un agente de desarrollo económico,
social y ambiental de Costa Rica, Banca de Desarrollo impulsó
en 2014, la segunda edición de la feria empresarial llamada “BN
Expo Lo Nuestro”, la cual se llevó a cabo los días 30, 31 de mayo
y 01 de junio en La Antigua Aduana. Además, de la primera
edición de “BN Expo Nuestro Café”, que se realizó en el mes de
setiembre, en el marco de la celebración del Día Internacional
del Café, y como parte de las actividades del Centenario del
Banco Nacional.
In 2014, this Division promoted the second BN Expo Lo Nuestro
business fair. The purpose of the fair is for Banco Nacional to be
an agent for economic, social, and environmental development
in Costa Rica. The fair was held on May 30 and 31 and June
1, at the old Customs Building. The first BN Expo Nuestro Café
was held in September. It celebrated International Coffee Day
as part of the Banco Nacional’s Centenary activities.
En el caso de “BN Expo Lo Nuestro”, se contó con la exposición
de 128 micro, pequeñas y medianas empresas provenientes de
todo el país. Esta contó con una oferta 100% nacional destacada
por su calidad, experiencia, innovación y competitividad de
los sectores de servicios, industria amigable con el ambiente,
textiles, muebles, turismo, arte y artesanía, joyería y servicios
de alimentación.
En setiembre, se realizó de manera exitosa la primera edición de
“BN Expo Nuestro Café”, que reunió a cerca de 12 mil personas.
Su objetivo fue promocionar el café en el mercado local,
mostrando el respaldo del Banco Nacional a este sector, tanto
con servicios financieros, como de apoyo empresarial.
También en 2015, se culminó la segunda etapa de la estrategia
10 Expo Banco Nacional, con la realización de ferias en Alajuela,
Heredia, Guápiles y Ciudad Quesada. Estas iniciaron en el año
2013 y contaron con la participaron de 458 clientes como
expositores y una visitación de 129.000 personas.
The displays at BN Expo Lo Nuestro included 128 micro-,
small-, and medium- enterprises from throughout the country.
The displays were 100% from in-country. They shown due to
their quality, experience, innovation and competitiveness in
the service sectors. This is an industry that is friendly to the
environment, textiles, furniture, tourism, arts and handicrafts,
jewelry, and food services.
In September, more than 12,000 people attended the first BN
Expo Nuestro Café. The Cafe was held to promote coffee locally.
Banco Nacional supports this sector through its financial
services and support for entrepreneurs.
The second stage of the 10 Expo Banco Nacional strategy
culminated in 2015 with fairs held in Alajuela, Heredia,
Guápiles, and Ciudad Quesada. The fairs began in 2013 with
more than 458 customers providing displays; they were visited
by 129,000 people.
37
BN Municipalidades
BN Municipalities
Durante el año 2014, se fue consolidando el liderazgo del Banco
Nacional en la atención del sector municipal. En este periodo se
realizaron colocaciones de crédito por ₵4.190 millones, lo que
representó un crecimiento del 27%. Asimismo, las captaciones
con este sector se incrementaron en 20% y la recaudación por
concepto de conectividad en 17%, logrando vincularse al 100%
de los municipios del país.
Banco Nacional consolidated its lead role in the municipal
sector in 2014. More than ₵4.19 billion in loans were closed,
representing growth of 27%. Deposits in this sector grew by
20%, of which 17% was due to connectivity. Banco Nacional was
able to create a relationship with 100% of the townships in the
country.
Por otra parte, se realizaron campañas para incrementar la
recaudación de impuestos con 12 municipalidades y actividades
de impacto en la comunidad con 20 de ellas.
Fondo de asistencia técnica con Kreditanstalt für Wiederaufbau
(KFW) de Alemania
En el marco de la Línea Crediticia Ambiental del Banco de
Desarrollo Alemán KFW, se firmó el contrato del Fondo de
Asistencia Técnica con la empresa austríaca Österreichische
Bundesforste AG. Este programa reforzará la gestión del
Programa PYME Verde y se extenderá desde febrero 2015 a
enero 2017, con el fin de dar asesorías a empresas del segmento
de Banca de Desarrollo que deseen implementar proyectos
amigables con el medio ambiente. El programa de Créditos
Verdes para PYMES cerró el año 2014 con un saldo de ₵9.896
millones (US$18.555.811,82).
38
Campaigns were also held to increase tax collections for 12
municipalities. Activities were held that had an impact on the
community through 20 municipalities.
Technical Assistance Fund with Kreditanstalt für Wiederaufbau
(KFW) in Germany.
The KFW German development bank signed a Technical
Assistance Fund contract with the Austrian company
Österreichische Bundesforste AG for an environmental line of
credit. This program is to reinforce the Green SME Program and
will extend from February 2015 to January 2017. It will provide
consulting services to companies in the Development Banking
sector that want to implement environmentally friendly
projects. The Green Loans program for SMEs finished up 2014
with a balance of ₵9.89 billion (US$18,555,811.82).
Subgerencia General de Banca Corporativa
Office of the Deputy General Manager for Corporate Banking
Dirección General de Banca Institucional
Institutional Banking Division
Desde su origen en 2011, esta Dirección General se ha consolidado como uno de los motores del desarrollo del país, por medio del financiamiento de proyectos de infraestructura pública
y privada. Esta acompaña, financieramente, iniciativas como la
construcción de edificios de instituciones públicas, el desarrollo inmobiliario privado, la construcción de acueductos, redes
de telecomunicaciones y proyectos de generación de energías
limpias, como plantas eólicas e hidroeléctricas. Así, responde a
la visión del Banco Nacional de ser un banco impulsor de desarrollo para el país.
Since its start in 2011, this Division has become one of the country’s development engines by financing private and public infrastructure projects. The Division has been involved financially
in initiatives such as constructing buildings for public institutions, private real estate development, laying water ways, telecommunications networks, clean energy generation projects,
and wind and hydroelectric plants. This is all in line with Banco
Nacional’s vision of being a development engine for the country.
La Dirección de Banca Institucional también se ha convertido
en un aliado para el resto del sector financiero de Costa Rica.
Esto mediante la inyección de capital de trabajo para atender a
segmentos meta y de negocios en los que el Banco Nacional no
ha incursionado, como leasing y factoreo. De esta forma, lleva
opciones de negocios a poblaciones no atendidas gracias a la
banca de segundo piso. El cuadro adjunto muestra los montos
colocados durante 2014, dirigidos a atender inversión en las
áreas mencionadas. Dichos montos impulsaron la cartera de
crédito en más del 20% para el cierre del ejercicio 2014.
The Institutional Banking Division has also become an ally for
the rest of the Costa Rican financial sector. It has injected working capital to assist target segments and business where Banco Nacional has not had a presence in the past. They include
leasing and factoring. The Division is taking business options
to markets that were previously ignored thanks to second-tier
banking. The attached chart shows the amounts placed during
2014 that targeted investments in these areas. The amounts
boosted the loan portfolio to more than 20% for the fiscal year
2014 close.
In million dollars
$120,776
%
1.03%
Working cap.
$177,669,195
48.63%
Private infrastructure
$2,222,278
0.61%
Public infrastructure
$40,448,868
11.07%
Wind project
$46,098,337
12.62%
Hydroelectric project
$97,722,596
26.75%
Telecommunications
$1,070,111
0.29%
General total
$365,352,161
100,0%
Investment plan
Water cay
39
Dirección General de Banca Corporativa
Corporate Banking Division
Los resultados obtenidos por la Dirección General de Banca
Corporativa fueron muy positivos al cierre de diciembre 2014,
logrando incrementar indicadores como balance y colocaciones
de manera importante. A nivel de metas comerciales, se superó
por mucho la expectativa que se tenía, con un cumplimiento
de un 199% en colocación y de 245% en la meta de BN Fondos.
Corporate Banking obtained very positive results for the fiscal
year 2014 close. The balance sheet and lending indicators saw
major increases. The business goal expectations were exceeded
by far: 199% for lending and 245% for the BN Investment Fund
Management goal.
Con el objetivo de brindar a nuestros clientes el mejor de los
servicios, durante el 2014 se trabajó fuertemente en reducir
los tiempos de respuesta a las gestiones que nos solicitan,
principalmente en cuanto a crédito se refiere. Gracias a ello,
se obtuvieron excelentes resultados, incluso varios clientes
indicaron que la institución superó en mucho los tiempos de
respuesta que reciben del sector financiero privado. Este logro
impacta directa e indirectamente en la economía por medio de
la generación de empleo y de los encadenamientos productivos
en los diferentes sectores económicos.
40
The goal for 2014 was to provide the best customer service. Work
on reducing the response time mostly for loan applications was
intense. Excellent results were obtained and several customers
even told us that Banco Nacional’s response times were far
shorter than private financial sector’s response times. This
achievement has a direct and indirect impact on the economy
because it creates jobs and benefits production chains in the
different economic sectors.
Algunos proyectos de mayor impacto, trabajados durante el
2014, se desarrollaron en las siguientes áreas:
Some of the projects with the most impact in 2014 took place
in the following areas:
1. Empresa dedicada al alquiler de oficinas y naves industriales
bajo el régimen de zona franca. Con el impulso del Banco
Nacional, se generó empleo a más de 8.000 personas.
1. Free trade zone office and industrial building leasing
companies. With Banco Nacional’s help, jobs were created
for more than 8,000 people.
2. Desarrollador inmobiliario en Costa Rica. El Banco Nacional
apoyó a este cliente en una importante reestructuración
de pasivos, cuya participación del banco fue de US$50
millones. Dichos desarrollos han generado más de 9.250
empleos directos.
2. Real estate developer in Costa Rica. Banco Nacional
supported this customer by restructuring its major
liabilities in the amount of US$50 million. This company’s
developments have created more than 9,250 direct jobs.
3.
3. Banco Nacional supported one of our customers to build
the largest biodigester in Central America. This support
made it possible for the company to generate clean energy
with waste from the palm oil extraction process as the raw
material. The company generates direct employment for
more than 550 people and 3,000 indirect jobs.
Con el apoyo del Banco Nacional uno de nuestros clientes
construyó el biodigestor más grande de Centroamérica.
Este permite a la empresa generar energía limpia con la
materia prima del desecho de su proceso productivo en
la extracción del aceite de palma. Dicha empresa genera
empleos directos a más de 550 personas y genera 3.000
empleos más de forma indirecta.
Dirección General de Banca de Inversión
Investment Banking Division
Durante el 2014, se gestionó una serie de análisis a las bases
de datos del conglomerado, en lo relacionado a instituciones
gubernamentales, Lo anterior con el objetivo de identificar
cuáles de estas podrían ser viables para la estructuración de
productos de desarrollo de obra. Entre las seleccionadas se
encuentran las municipalidades y cooperativas, con un producto
estandarizado de la figura del Fideicomiso de Administración y
Desarrollo. A diciembre 2014, se obtuvo la suscripción de tres
contratos.
A series of analyses related to government institutions was run
in 2014 against the conglomerate’s databases. The idea was to
determine which institutions would be suitable for structuring
job development related products. The companies found in
the search included municipalities and cooperatives with a
standardized product for the Management and Development
Trust. Three contracts had been signed as of December 2014.
1. Comisiones: El total acumulado de enero a diciembre
en comisiones fue de ₡861.466.143,23 (el equivalente a
US$1.625.629,93). 3
2. Inversiones: Se colocaron a través de los diferentes
instrumentos de captación de recursos por más de US$377
millones.
3. Nuevos contratos firmados: Se firmaron contratos de
fideicomisos que representaron un incremento en la
cartera administrada de BN-Fiduciaria de ₡2.381.300.750.
(US$4.465.134,26).4
4. Se realizaron los trámites correspondientes para figurar
como Estructurador Financiero de un proyecto eólico, con
capacidad de cogeneración de 20 MW/h. De igual manera,
se procedió a suscribir un crédito por US$167 millones
con el Banco Interamericano de Desarrollo (BID), para dar
contenido financiero y administrativo para la ejecución del
contrato de Fideicomiso Ministerio de Educación Pública
(MEP) – BNCR.
1. Fees: The total fees accrued from January to December were
₡861,466,143.23 (the equivalent of US$1,625,629.93).3
2. Investments: Investments were made in different fund
deposit instruments for more than US$377 million.
3. New contracts signed: Trust contracts were signed
representing an increase in the portfolio managed by BNFiduciaria of ₡2,381,300,750 (US$4,465,134.26). 4
4. The paperwork was done for Banco Nacional to do the
financial structuring for a wind-generated energy project
with a co-generation capacity of 20 MW/h. A loan was taken
out with the Inter-American Development Bank (IBD) for
US$167 million to provide the financial and administrative
content to execute a trust contract with the Ministry of
Public Education and BNCR.
3
La cifra es una combinación de comisiones o activos en colones junto con otros en dólares, estos últimos colonizados al tipo de cambio contable de cada mes del 2014.
4
Ibid cita número 1
3
This figure combines fees or assets in colones with other fees or assets in dollars. The dollar amounts are converted to colones at the current exchange rate for each
month in 2014.
4
Ibid citation number 1
41
Subgerencia General de Riesgo y Finanzas
Office of the Deputy General Manager for Risk and FINANCE
42
Dirección General de Riesgo
Risk Division
Riesgos de Mercado
Market Risk
•
En el año 2014, se implementó de forma completa la nueva
normativa de riesgo de liquidez SUGEF 17-13. Esta fue de gran
utilidad para la tesorería del Banco Nacional, pues analiza de
forma integral la liquidez operativa, estructural y sistémica.
A partir de ello, se optimizó el activo productivo del Banco
Nacional y un manejo eficiente de las disponibilidades,
repercutiendo en tasas de interés más competitivas.
•
The new regulation on liquidity risk (SUGEF 17-13) was
totally implemented in 2014. It was very useful for Banco
Nacional’s Treasury because it provides a comprehensive
analysis of operating, structural, and systemic liquidity. The
analysis results were used to optimize Banco Nacional’s
productive assets and to efficiently manage cash on hand.
The results were a more competitive interest rate.
•
El banco continuó en el proceso de implementación de un
modelo de asignación de capital que permite enfatizar las
mejores líneas de negocios, desde la perspectiva conjunta de
rentabilidad-riesgo. Incluso, se creó el Comité Institucional de
Capital, Activos y Pasivos. Este modelo se adaptó para mejorar
la optimización de rentabilidad sujeta a restricciones de
suficiencia patrimonial. Además, se adaptó para que realice
también la optimización de la suficiencia con restricciones de
utilidad.
•
The bank continued implementing the capital allocation
model to be able to emphasize the best business lines
from the joint perspective of profitability-risk. The
Institutional Committee on Capital, Assets and Liabilities
was also created. This model was changed to enhance
profitability optimization subject to restrictions on liability
sufficiency. It was also changed to optimize sufficiency
with restrictions on profits.
•
Se implementó un análisis periódico de riesgo financiero,
el cual incluye análisis de capital, portafolio de inversiones,
indicadores de riesgo de mercado (Valor en Riesgo -modelo
interno y normativo-), análisis stop loss, risk budgeting, riesgo
de derivados y riesgo cambiario.
•
The financial risk was analyzed periodically. This analysis
includes capital, the investment portfolio, market risk
indicators (value in risk using an internal standards-based
model), stop loss analysis, risk budgeting, derivative risk
and exchange rate risk.
Riesgo operativo
Operating Risk
•
•
Se avanzó, sustancialmente, en el mapeo de riesgos en
procesos, nuevos productos, servicios y operaciones, así
como en sistemas y otras áreas y funciones medulares de
la operación institucional. Se actualizaron y reforzaron las
políticas de aceptación de riesgos, atención de fraudes y
funcionamiento del Sistema Específico de Valoración de
Riesgo Institucional (SEVRI), así como las metodologías
Substantial progress was made on mapping risks in
processes; new products; services and operations; systems
and other areas; and core functions related to institutional
operations. The policies related to risk acceptance,
handling fraud, and operation of the Specific Institutional
Risk Assessment System (SEVRI, its acronym in Spanish)
were updated and reinforced. This process included the
existentes para el tratamiento de dicho riesgo. Además, se
implementó un efectivo esquema de coordinación con la
Dirección de Control Interno en cuanto al análisis de riesgos
y su correspondiente establecimiento de actividades
de control, mientras que se integran las evaluaciones
cualitativas (mapeos de riesgos) con la evaluación de la
gestión dispuesta en el acuerdo SUGEF 24-00.
•
El comportamiento de las defraudaciones sigue positivo
en el 2014. Dicha incidencia logró mantenerse por debajo
del 0,2%, relacionando el dato de las pérdidas operativas
con respecto a los ingresos de las redes de servicio, aun
cuando la Administración definió para dicha medición un
límite del 0,35%, como apetito por riesgo. El indicador
SEVRI consiguió cerrar en niveles de normalidad a pesar
de algunos incidentes relacionados con fallas tecnológicas,
de la misma manera, el Indicador de Riesgo Operativo
(IRO) mantiene los niveles de aceptabilidad previamente
definidos.
Riesgos de crédito
•
•
•
En materia de riesgos de crédito, durante el 2014 se
unificaron las calificaciones de originación de crédito, de
tal manera que en una sola aplicación, se puede conocer la
calificación del cliente en diferentes productos, mejorando
así la respuesta al cliente.
Se desarrolló el modelo para la calificación de clientes
empresariales utilizando información cualitativa, a su vez se
unificó con la información financiera y de comportamiento
de pago. Con ello, se obtuvo una herramienta más robusta
y acorde a las mejores prácticas internacionales.
Los créditos originados, utilizando los score de originación
y comportamiento de pago, alcanzaron una mora mayor a
noventa días de 0,26%. Dicho valor se encuentra muy por
debajo del indicador normativo del 3%, asegurándose de
esta manera la sostenibilidad a largo plazo.
existing methodologies for how to deal with the risk. A
program for coordination with the Internal Control Division
was implemented. The program includes risk analysis and
setting up control activities. Qualitative assessments (risk
mapping) were added with the management assessment
set forth in the SUGEF 24-00 regulation.
•
The activities to combat fraud continued to be productive
in 2014. The fraud rate stayed below 0.2%. This rate is
related to operating losses related to revenue from the
service networks. The Administration set a limit of 0.35% to
measure the bank’s willingness to tolerate risk. The SEVRI
(System for the Analysis of Institutional Risk, for its acronym
in Spanish) indicator closed the period at normal levels
despite some technology-related incidents. The Operating
Risk Indicator (ORI) remained below the previously defined
acceptability levels.
Credit Risk
•
The sources of credit ratings were merged in 2014 so a
single application shows the customer rating for different
products. The customer response time related to credit risk
was improved as a consequence.
•
A business customer rating model was developed using
qualitative information. It was also merged with financial
and payment history information. The outcome was a more
robust tool in line with the best international practices.
•
Loans provided by using the sourcing score and payment
history showed a 90+ day delinquency rate of 0.26%. This
figure is far below the regulatory indicator of 3%, thus
ensuring long-term sustainability.
43
Modelación matemática
•
En el 2014, en materia de modelación matemática, se
avanzó considerablemente hacia el afianzamiento de un
sistema de asignación de capital, pues se introdujeron
restricciones más precisas de crecimiento de cartera. Esto
mediante un análisis exhaustivo de la información histórica
y la introducción de criterio experto, especialmente en
torno a las metas institucionales y el análisis del mercado.
•
El Score de Originación fue recalibrado, explorando
posibilidades de nuevos modelos de clasificación mediante
el uso de árboles de decisión y modelos bayesianos.
•
Se calibró un modelo que permite consolidar en una única
calificación de originación, las calificaciones crediticias de
los clientes en las diferentes actividades de la cartera de
crédito.
•
•
44
También se consolidó un sistema de riesgos de mercado
(modelo RiMer), el cual permite monitorear el valor en
riesgo de los diferentes portafolios del conglomerado.
A la vez que permite realizar diferentes consultas como
evolución de tipos de cambio, duraciones, ajuste por
liquidez, realizar pruebas de estrés y simulaciones de
portafolios, así como medir el impacto de nuevos productos
y extraer información para realizar análisis retrospectivos,
entre otros.
Se consolidaron diferentes bases de datos que permiten
disponer de información al instante, acerca de las curvas
de rendimientos nacionales e internacionales, vectores de
precios, información crediticia de los clientes, evolución
de las medidas de riesgo, entre otros. Todo esto mediante
modelos internos que, aparte del ahorro financiero,
ofrecen versatilidad y confiabilidad a nuestra gestión.
•
Se logró resumir y consolidar en una única medida de
riesgo, los principales riesgos a los que está expuesto el
Conglomerado (riesgo de tasas, de crédito, operativos, de
liquidez, entre otros).
•
Se desarrolló un modelo que permite la priorización de
inspecciones, con el fin de optimizar el uso de recursos
destinados a este rubro.
Mathematic Modeling
•
Considerable progress was made in 2014 on financing a
capital allocation system because more accurate restrictions
were levied on portfolio growth. This was the outcome of
an exhaustive historical information analysis and of adding
expert advice, especially related to institutional goals and
market analysis.
•
The Sourcing Score was recalibrated. New scoring models
were explored using decision trees and Bayesian modeling.
•
A model was set up that provides a single sourcing rating
using the customers’ credit ratings in the different credit
portfolio activities.
•
A market risk system was also set up to be able to monitor
the risk score in the bank’s different portfolios. The system
is also able to run different queries such as exchange rate
trends over time, durations, liquidity adjustments, stress
testing, portfolio mockups, new product impact gauging,
and information extraction to run past analyses, etc.
•
Different databases were consolidated to provide
instantaneous information about national and international
performance curves, price vectoring, customer credit
information, risk measurement trends over time, etc.
Internal models were used to provide this information.
In addition to financial savings, these models provide
versatility and reliability for management.
•
A single risk gauge was established and consolidated using
the risks to which Banco Nacional is exposed (risks related
to interest rates, credit, operations, liquidity, etc.).
•
A model was developed to prioritize inspections and
optimize how the resources allocated to this item are used.
•
Se completó la primera etapa de un sistema de asignación
de efectivo para cajeros automáticos. Esto mediante una
clasificación por transaccionalidad y ubicación geográfica,
que permite asignar las rutas de recarga de manera óptima.
•
The first stage of a system to allocate cash to ATMs was
completed. It includes an analysis of the number of
transactions and the ATM’s geographic location to be able
to set up optimal reloading routes.
•
Como apoyo a la operadora de pensiones BN Vital, se
desarrollaron modelos de proyección de cartera, los cuales
permiten no solo determinar los niveles de crecimiento
necesarios para mantener o aumentar la participación
de mercado, sino también, lograr estimaciones del valor
presente de los activos futuros de la operadora.
•
The BN Vital pension operator provided support to develop
portfolio projection models. The models make it possible
to determine the growth levels needed to maintain or
increase market share. They also make it possible to
estimate the present value of the operator’s future assets.
•
Se realizaron diversas revisiones de los estudios actuariales
del Fondo de Garantías y Jubilaciones. También, se
realizó un estudio actuarial independiente, de forma
completamente interna.
•
The actuarial studies for the Guarantee and Retirement
Fund were revised on diverse occasions. An independent
actuarial study was done completely in house.
Dirección General de Finanzas
•
•
•
Mesa de inversiones: En el caso de la liquidez, los principales
retos consistieron en lograr la meta de rentabilidad,
aunque ésta estuvo supeditada, especialmente en
colones, a mantener niveles aceptables de liquidez.
También se tuvieron metas sobre el indicador de Valor
en Riesgo (VeR), que aportó para el logro de la meta de
suficiencia patrimonial. Asimismo, se logró cumplir con los
requerimientos establecidos en la normativa SUGEF 17-13
y en mantener los calces de plazos dentro de los niveles de
apetito por riesgo del Banco Nacional.
Rentabilidad: El rendimiento total de las carteras en 2014
fue de 6,32% y 2,02% respectivamente, lo cual está por
debajo de las metas, pero es superior al rendimiento del
benchmark BNCR15 en colones (4,96%) y el BofA Merrill
Lynch 1-5 Year US Treasury Index (1,58%).
Transacciones con derivados cambiarios: Para el cierre de
noviembre de 2014 se habían realizado 45 transacciones
para un total de US$53,9 millones en ventas y US$100.000
en compras. De este total de US$54 millones, el 71% se
realizó con bancos contrapartes, mientras el restante 29%
con clientes. A diciembre de 2014, los ingresos registrados
por liquidación de derivados cambiarios alcanzaron los
₡420 millones (US$788 mil).
Finance Division
•
Investment Board: The main liquidity challenges were to be
profitable; however, they took second place to maintaining
acceptable liquidity levels, especially in colones. Goals
were also set for the Risk Value indicator that contributed
to achieving the equity sufficiency goal. The requirements
in SUGEF Regulation 17-13 were also met, along with
matching the deadlines to fit into the risk levels that Banco
Nacional is willing to accept.
•
Profitability: The total return on portfolios in 2014 was
6.32% and 2.02%, respectively. This is below the goals but
higher than the BNCR15 benchmark indicator in colones
(4.96%) and BofA Merrill Lynch 1-5 Year US Treasury Index
(1.58%).
•
Transactions with Foreign Exchange Derivates: There were
45 transactions as of the November 2014, for a total of
US$53.9 million in sales and US$100,000 in purchases. Of
this US$54 million total, 71% took place with counterpart
banks and the remaining 29% were with customers.
Revenue from exchange rate derivatives booked as of
December 2014 came to ₡420 million (US$788,000).
45
•
Participación en LICI y emisiones estandarizadas: Se
promovieron las captaciones, tanto en la ronda de liquidez
(LICI) como mediante emisiones estandarizadas. Esto con el
fin de diversificar las fuentes de fondeo del Banco Nacional,
tener un indicador de liquidez relativa del mercado (costo
de la liquidez) y extender el vencimiento de pasivos.
•
Deuda subordinada: Se contrataron préstamos de deuda
subordinada con entidades financieras internacionales. En
el caso del préstamo con el BID, el financiamiento fue de
US$100 millones y con el BCIE de US$30 millones.
•
•
•
•
5
46
Gestión de estructuración de nuevo programa de
emisiones de bonos estandarizados: Se realizaron
emisiones de mediano plazo en colones por ₡100 mil
millones (US$187.508), autorización ante SUGEVAL, e
inscripción ante la Bolsa Nacional de Valores. Se abrieron
dos series de ₡20 mil millones (US$37.502) cada una,
colocándose a la fecha un monto de ₡15,1 mil millones
(US$ 28.314) entre ambas.
Se logró obtener autorización para que el Banco Nacional
se integre al Sistema de Compensación y Liquidación
de la Bolsa Nacional de Valores (BNV) como miembro
liquidador. De esta forma, se convierte en la primera
entidad de Custodia Tipo C, en el mercado, que logra
esta acreditación. Este hecho le permite al banco generar
un gran valor agregado en el servicio, principalmente en
términos de transparencia y mitigación de riesgos a nivel de
liquidación de operaciones bursátiles. Lo anterior, debido
a la separación total de las actividades de negociación, y
liquidación y custodia.
Se logró priorizar, cabalmente, la ejecución y alcanzar una
contención del gasto administrativo del 39% (32% con
compromisos), mejorando así la suficiencia patrimonial y la
eficiencia operativa de la Institución.
Se obtuvo un resultado positivo en la “Auditoría de carácter
especial sobre la liquidación presupuestaria del año 2013
del Banco Nacional”, realizada por la Contraloría General
de la República.
•
Participation in LICI5 and Standardized Issues: Deposits
were promoted in the liquidity round (LICI) and by means
of standardized issues. The idea was to diversify Banco
Nacional’s funding sources, have a liquidity indicator
relative to the market (cost of liquidity), and extend the
liability deadlines.
•
Subordinated Debt: Subordinated debt loans were taken
out with international financial entities. The financing for
the IDB loan was US$100 million; with the CABEI, it was
US$30 million.
•
Structuring the New Standardized Bond Issuance
Program: Mid-term issues were released in colones in
the amount of ₡100 billion (US$187,508), with SUGEVAL
authorization and registration in the National Stock
Exchange. Two series of ₡20 million (US$37,502) each
were opened. To date, ₡15.1 million (US$28,314) were
place for both series.
•
Bolsa Nacional received authorization to join the National
Stock Exchange’s (BNV, based on its acronym in Spanish)
Compensation and Liquidation System as a liquidator
member. This membership makes Banco Nacional the
first Type C Custody entity on the market to achieve
this rating. The membership makes it possible for Banco
Nacional to generate great added value for the service
in terms of transparency and risk mitigation at the stock
exchange transaction liquidation level. This is due to total
separation of the trading, pay-out, and custody activities.
•
Administrative expenses were able to be contained
properly at 39% (32% with pledges) so the Banco
Nacional’s asset sufficiency and operating efficiency were
improved.
•
A positive result was obtained from the “2013 Special
Audit for Budget Liquidation for the Banco Nacional”. The
audit was performed by the General Comptroller of the
Republic.
This is one of the trading tools available to the National Stock Exchange for primary market instruments. Registered users may sign in to make deposits in the Exchange.
Dirección de Política y Normativa Crediticia
Credit Policy and Standards Division
Siempre orientada en proponer activamente modificaciones a la
política y normativa crediticia, según las condiciones competitivas
del entorno, y logrando un adecuado balance rentabilidad riesgo,
la oficina de Política y Normativa Crediticia trabajó durante el año
2014 en los ajustes normativos requeridos por la SUGEF, según la
normativa SUGEF 1-05. Esto incluyó el diseño de la Metodología
de Capacidad de Pago, así como la herramienta de Capacidad de
Pago para el segmento de personas y Banca de Desarrollo. De
esta manera, promovió una disminución en el riesgo operativo,
facilitándole el proceso al usuario.
Asimismo, se promovió la capacitación de las nuevas
herramientas de capacidad de pago, para asegurarse de que el
usuario cuente con el conocimiento requerido para la atención
de nuestros clientes. Se realizaron seis benchmark de productos
de crédito y normativas, cuyo objetivo fue valorar posibles
cambios normativos en beneficio de nuestros clientes. Además,
se rediseñó el sistema de clasificación de cartera del Banco
Nacional.
The offices of the Credit Policy and Standards Division worked
on the adjustments required by SUGEF Regulation 1-05 in 2014.
The purpose of those adjustments was to actively modify the
credit policy and standards based on local competitiveness and
to achieve an appropriate balance between profitability and
risk. The adjustments included designing a payment capacity
methodology and tool for the Personal and Development
Banking segment. These actions promoted a decrease in
operating risk and made the user process easier.
It also promoted training for the new payment capacity tools
so the users properly understand how to provide customer
service. Six credit product and standards benchmarks were
taken to assess possible changes in standards to benefit our
customers. The Banco Nacional’s portfolio rating system was
also redesigned.
Dirección de Seguridad
•
Thirty HD cameras and management servers were acquired
to have a Facial Biometric Identification System.
•
For the ninth year in a row, there were no robberies. Nor
were there any crimes recorded against our offices.
•
No offices were broken into and there were no muggings
at ATMs.
•
A protocol to prevent skimming at ATMs was created. It was
prepared with the help of the Public Prosecutor’s office,
the Fraud Section of the Judicial Investigation Organization
(OIJ, for its acronym in Spanish), and other financial
entity investigation units. The purpose is to regulate the
procedures to handle this type of crime.
•
Se adquirieron 30 cámaras HD y los correspondientes
servidores de gestión, con el propósito de contar con un
Sistema de Identificación Biométrica Facial.
•
Por noveno año consecutivo, se mantuvo una constante
positiva en la prevención de asaltos, dado que no se
registraron incidencias en esa modalidad delictiva contra
nuestras oficinas.
•
Se mantuvo una constante sin incidencia en casos de
Intrusión a Oficinas y/o ataques a cajeros automáticos
(ATM).
•
En el caso de incidentes por fraudes en ATM, bajo la
modalidad de Skimming, se logró articular un protocolo con
el Ministerio Público, la Sección de Fraudes del Organismo
de Investigación Judicial (OIJ) y las demás unidades de
investigación de entidades financieras, con el objetivo de
regular los procedimientos de abordaje de este tipo de
casos.
Security Division
47
•
Se le facilitó a la Comisión de Crisis del OIJ, un enlace
directo en tiempo real a nuestros sistemas de Circuito
Cerrado de Televisión (CCTV), para casos de toma de
rehenes y/o asaltos, en los que se requiera la acción
oportuna de fuerzas policiales. Lo anterior, gracias a una
aplicación llamada WebEex. Esta herramienta, en uso del
Banco Nacional, nos permite visualizar en tiempo real las
imágenes del CCTV a través de teléfonos celulares, con
independencia geográfica.
•
The OIJ’s Crisis Commission was provided a direct realtime link to our closed circuit television (CCTV) system
for hostages’ crises or muggings occur where the police
force needs to be alerted quickly. This link is via an
application called WebEex. Banco Nacional uses this
tool to watch real-time images on CCTV via cell phones
regardless of the geographic location.
•
The banking staff received training on security issues.
•
Se fomentó la capacitación del personal bancario en temas
de seguridad.
•
•
Se logró utilizar el publicity (generación de noticias
positivas) para realizar labores de prevención delictiva,
tanto para clientes internos como para clientes externos,
y además para clientes potenciales. Al mismo tiempo, se
trabajó a nivel de distintos medios de comunicación de
cobertura nacional.
Publicity was used to prevent crime against internal,
external, and other potential customers. The different
domestic communications media were also involved.
Continuidad del Negocio
En el año 2014, la Administración Superior creó la Dirección de
Gestión de la Continuidad del Negocio. Su objetivo es encargarse
de todos los esfuerzos necesarios para establecer un Sistema
de Gestión de la Continuidad del Negocio en el Conglomerado
Banco Nacional de Costa Rica. Esta Dirección ha guiado el
proceso de planear, ejecutar, probar y mejorar constantemente
los procedimientos y acciones que aseguren la operatividad de
las actividades críticas de la organización en momentos de crisis.
Dicha Dirección implementó con éxito el primer Sistema de
Gestión de la Continuidad del Negocio para el conglomerado
Banco Nacional de Costa Rica, basado en la norma internacional
BS25999, destacando la participación de las diversas partes
interesadas, tanto internas como externas. Estas se han dado a
la tarea de establecer esquemas de protección de las actividades
críticas del negocio, de manera constante. Todo ello, con el fin
de asegurar la operación de estas acciones, mediante el diseño
de procedimientos y planes que son probados y ejercitados
constantemente, para asegurar su correcta aplicación en caso
de requerir su activación.
48
Business Continuity
Upper management created the Business Continuity
Division in 2014. The purpose is to be responsible for setting
up a Business Continuity System for Banco Nacional in Costa
Rica. This Division has led the planning, execution, testing
and ongoing improvement process for procedures and
actions to ensure that critical activities continue to operate
in times of crisis.
The Division successfully implemented the Business
Continuity System for Banco Nacional in Costa Rica.
The system is based on international standard BS25999
and includes the involvement of internal and external
stakeholders. The stakeholders took on the ongoing task of
establishing protection plans for critical business activities.
These plans are to design procedures and plans that are
constantly being tested and executed to ensure they are
applied properly if they need to be activated.
This Division began the transition process in 2014 from
standard BS25999 to the new ISO Standard 22301:2012.
This process will update the operating plans with the current
best international practices and will be extended to all the
Banco Nacional participants.
Durante 2014, esta Dirección dio inicio al proceso de transición
de la norma BS25999 a la nueva Norma ISO22301:2012, para
actualizar sus esquemas de operación, con las mejores prácticas
internacionales vigentes, situación que se extiende a todos los
participantes del Conglomerado Banco Nacional.
Corporate Governance
Gobierno Corporativo
The bank is currently managing its business in a fashion that
is totally transparent to our customers, based on the best
practices. To do so, it has a Corporate Governance Commission
to ensure that the guidelines and practices that lead to
establishing proper corporate governance are followed. The
Commission also provides recommendations to improve the
tasks involved in how Banco Nacional is governed.
De conformidad con lo establecido en el acuerdo SUGEF 16-09,
se cuenta con un Código de Gobierno Corporativo, aprobado por
la Junta Directiva General que rige el accionar del conglomerado
financiero Banco Nacional.
Así pues, con base en las mejores prácticas, el banco gestiona
su negocio en un ámbito de total transparencia de cara a
nuestros clientes. Por ello, cuenta con una Comisión de
Gobierno Corporativo, la cual vela por la correcta aplicación
de los lineamientos y prácticas que lleven a establecer un buen
gobierno corporativo. Además, brinda recomendaciones que
mejoren el quehacer del conglomerado en lo que concierne a
su gobernanza.
Para fortalecer nuestros sistemas de control, se realizó un
diagnóstico integral del Sistema de Control Interno del Banco
Nacional. De esta manera, a partir de la normativa aplicable y
con base en sus resultados, se definió un plan de mejora integral
para cada uno de los componentes de dicho sistema:
•
•
•
•
•
Ambiente de Control
Valoración de Riesgos
Actividades de Control
Sistemas de Información
Seguimiento
SUGEF Regulation 16-09 states that a Code of Corporate
Governance should be approved by the Board of Directors to
govern the actions taken by Banco Nacional.
To beef up our control systems, the Banco Nacional’s Internal
Control System was submitted to a diagnostic test. A plan was
defined for an overall improvement to each of the components
in the system based on the applicable standards and the test
results:
•
•
•
•
•
Control Environment
Risk Rating
Control Activities
Information Systems
Follow-up
The institution is able to adopt and maintain an ongoing
enhancement system for its controls. The actions are based on
the bank’s strategic objectives and main risks and the laws and
technical standards that apply to financial entities. They also
ensure accountability, transparency and usefulness in relation
to the information that the system supplies periodically.
Esto le permite a la institución adoptar y mantener una línea
de mejoramiento continuo en su sistema de control. Dichas
acciones responden tanto a sus objetivos estratégicos y
principales riesgos, como a las leyes y normas técnicas que
aplican a las entidades financieras; así como, garantizar
esquemas de rendición de cuentas, transparencia y utilidad de
la información que suministra periódicamente.
49
Sociedades Anónimas:
Subsidiaries:
50
BN Vital
BN Vital (Pension Operator)
Misión
Mission
Visión
Vision
Políticas más relevantes:
More Relevant Policies
•
•
Lograr que nuestros afiliados tomen el control de su futuro y su
presente para que disfruten más de su vida.
Siempre superar las expectativas de nuestros clientes.
4PO03, Política de inversión, Fondos administrados e
inversiones propias.
Make it possible for our members to take control of their future
and present to enjoy their lives more.
Always exceed our customers’ expectations.
4PO03, Investment Policy, Managed Funds and Proprietary
Investments.
En BN Vital OPC se administran prudentemente los recursos
de los trabajadores afiliados, buscando un adecuado equilibrio
entre la rentabilidad y el riesgo de los fondos administrados.
Todo lo anterior, respetando la normativa vigente, con un
firme compromiso de cumplir con los requisitos acordados con
nuestros clientes y con un propósito permanente de mejora
continua.
BN Vital carefully manages the funds belonging to the member
employees to strike the proper balance between profitability
and risk for the managed funds. These actions are taken in line
with the current regulations with a firm pledge to meet the
stipulated requirements with our customers so improvements
are ongoing.
•
•
4PO05, Política de Presupuesto BN Vital Operadora de
Pensiones Complementarias (OPC).
Estas políticas rigen el accionar del BN Vital OPC en materia
presupuestaria, como una herramienta de decisión que le
permite planificar y optimizar el uso de los recursos financieros,
estableciendo las bases de operación como elementos de
apoyo. Ya que estos le permiten medir el grado de esfuerzo y
cumplimiento que cada unidad tiene para el logro de metas
fijadas por la administración.
•
4PO05, Política Financiera Contable para BN Vital OPC.
Define los lineamientos derivados de las Normas Internacionales
de Información Financiera (NIIF), el marco tributario
costarricense, las sanas prácticas contables, las normas
contables emitidas por el CONASSIF y las políticas generales
que se aplican en el Conglomerado del Banco Nacional de
Costa Rica. Además, de aquellas que son dictadas por la Junta
Directiva de BN VITAL, las cuales son de acatamiento obligatorio
para el personal y deben ser aplicadas sin excepción.
4PO05, Budget Policy for BN Vital Operadora de Pensiones
Complementarias (Complementary Pension Operator).
These policies govern the actions taken by BN Vital OPC related
to its budget. They constitute a decision-making tool for
planning and optimizing how the financial resources are used to
set the bases for operations as support elements. These policies
make it possible to gauge the degree of effort and performance
for each unit to achieve the goals set by management.
•
4PO05, Financial-Accounting Policy for BN Vital OPC.
This policy defines the guidelines derived from the International
Financial Reporting Standards (IFRS), the Costa Rican taxation
framework, sound accounting practices, the accounting
standards issued by CONASSIF, and the general policies
applicable to the Banco Nacional in Costa Rica. The policies
established by BN Vital’s Board of Directors are mandatorily
applicable to the staff without exception.
51
•
7M01, Manual de Políticas y procedimientos para la
administración integral de Riesgos de BN Vital Operadora
de Planes de Pensiones Complementarias S.A. y de los
fondos administrados.
El objetivo principal de BN Vital OPC es administrar
prudentemente los recursos de los trabajadores afiliados. Por
ello, busca un adecuado equilibrio entre la rentabilidad y el
riesgo de los fondos; la solvencia financiera de la operadora y
de los fondos, y el cumplimiento de sus objetivos estratégicos,
los cuales deben ser congruentes con lo anteriormente dicho.
Resumen de los resultados más relevantes
El resultado operativo de BN Vital cerró por encima de los ₵600
millones (US$1,14 millones), con esto demuestra un adecuado
control sobre los gastos.
Se obtiene un crecimiento en saldos administrados, que pasan
de ₡727.711 millones (US$1.468 millones) en diciembre del año
2013, a ₡846.765 millones (US$1.587 millones) en diciembre
del año 20145. Esto representa un crecimiento de un 16,3% de
la cartera total, producto de una gestión comercial que combina
un trabajo conjunto entre ejecutivos de fidelización y de ventas,
con el propósito de buscar un equilibrio de mantener a los
clientes actuales y atraer nuevos clientes.
•
7M01, Policies and Procedures Manual for Overall
Management of BN Vital Operadora de Planes de
Pensiones Complementarias S.A. and the Managed
Funds.
BN Vital’s Pension Fund Management main objective is to
carefully manage the resources belonging to the member
employees. It seeks to strike the proper balance between
profitability and risk related to the funds; for the operator
and the funds to be financially solvent; and to fulfill its
strategic objectives that must be in line with that balance.
Summary of the More Relevant Results
The BN Vital operating period closed above ₵600 million
(US$1.14 million), showing that expenses were properly
controlled.
The managed balances grew from ₡727.711 billion
(US$1.468 million) in December 2013 to ₡846.765 billion
(US$1.587 million) in December 20146. This represents a
16.3% growth rate for the whole portfolio. This growth
comes from business management practices that involve
working jointly with the loyalty and sales executives to seek
a balance to keep current customers and attract new ones.
Se logró crecer en un 16,6% en el Régimen Obligatorio de
Pensión, un 15,2% en el Fondo de Capitalización Laboral y un
14,7% en los Fondos Voluntarios de Pensión. BN Vital tuvo un
resultado positivo en la libre transferencia en cada uno de los
fondos a diciembre del año 2014.
The growth breaks down, then, into 16.6% for the mandatory
pension fund, 15.2% for the labor capitalization fund, and
14.7% for the voluntary pension fund. BN Vital had a positive
net performance with respect to free transfers for each of its
funds as of December 2014.
Es importante destacar que en el Fondo de Pensión Voluntaria, a
nivel de la industria, la operadora presentó mayor crecimiento,
cercano al 2,0%. Esto tiene un impacto, no solamente a nivel
financiero, sino también a nivel social, principalmente, por
el impulso que BN Vital ha venido proporcionando en las
empresas, con los planes colectivos. Lo anterior, conlleva un
trabajo de concientización tanto en los patronos, como en los
colaboradores, acerca de la importancia del Fondo Voluntario
como ahorro previsional, para complementar la pensión de los
regímenes básicos y un involucramiento activo de las empresas
en su conformación.
It should be noted that the voluntary pension fund led the
pension industry with 2.0% growth. The impact was felt
not only financially but also socially, as it was especially due
to BN Vital’s promotion of collective plans at companies.
This entailed raising the awareness of both employers and
employees of the importance of the voluntary fund for
providing retirement savings to complement basic pension
plans and of the need for active company involvement in
setting it up.
5 Tipo de cambio 31 de diciembre 2013: 495,64, Tipo de cambio 31 de diciembre 2014: 533,31.
6 Exchange Rate as of December 31, 2013: 495.64. Exchange Rate as of December 31, 2014: 533.31.
52
Además, durante todo 2014, BN Vital logró mantenerse en los
dos primeros lugares en los rendimientos del Fondo Obligatorio
de Pensión. Con ello logró escalar dos posiciones reafirmando
lo que dicta nuestra política de inversiones: “(…) administrar
prudentemente los recursos de los trabajadores afiliados,
buscando un adecuado equilibrio entre rentabilidad y el riesgo
de los fondos administrados”.
BN Vital was able to also occupy the top two positions in
performance for mandatory pension funds. It climbed two
rungs, reaffirming the contents of our investment policy: “(....)
carefully manage the funds belonging to the member employees
to strike the proper balance between profitability and risk for
the managed funds”.
Principales logros institucionales
Main Institutional Achievements
En el 2014, BN Vital, fue la única institución en recibir el Premio
Nacional a la Calidad en la Gestión Pública, en la categoría
bronce. Dicho galardón es otorgado por el Ministerio de
Planificación Nacional y Política Económica (MIDEPLAN) y la
Dirección General de Servicio Civil, luego de que un comité
técnico interinstitucional así lo determinara. Con ello, BN Vital se
convierte en la única operadora de pensiones del país en poseer
un premio de esta categoría, el cual es un reconocimiento al
liderazgo, planificación estratégica, orientación a la ciudadanía,
gestión organizacional, orientación al talento humano, gestión
de procesos y resultados.
BN Vital was the only institution to receive the bronze medal
for the National Public Management Quality Award in 2014.
The award was bestowed by the Economic Policy and National
Planning Ministry (MIDEPLAN, based on its acronym in Spanish)
and the Civil Service Division after a determination by an
inter-institutional technical committee. The award made BN
Vital the only pension operator in the country placed in this
category. The award recognizes leadership, strategic planning,
citizen guidance, organizational management, a human talent
orientation, process management, and results.
Además, durante el año 2014, se firmó un Convenio de
Cooperación con la Asociación Gerontológica Costarricense
(AGECO), mediante el cual se busca trabajar proyectos en
conjunto que beneficien a la población adulta y adulta mayor.
De tal forma, se pretende promover el envejecimiento activo, la
inclusión y la preparación para el disfrute de la tercera edad, en
la sociedad costarricense.
Proyectos o Servicios nuevos que ofrece la
operadora.
Se implementó el servicio de débitos automáticos por medio
de SINPE, con el fin de que los clientes puedan efectuar aportes
a los fondos voluntarios desde cuentas de otros bancos, y así
mejorar la experiencia de servicio de todos y cada uno de
nuestros clientes.
Adicionalmente, se implementaron las bonificaciones, las cuales
consisten en comisiones uniformes más bajas para estimular la
permanencia de los afiliados e incentivar el ahorro voluntario.
Esto quiere decir que, a mayor ahorro y mayor tiempo de
A Cooperation Agreement was signed in 2014 with the Costa
Rican Gerentological Association (AGECO, its acronym in
Spanish) to work on projects together that benefit the senior
and elderly population. The idea is to help people to age
gracefully and for seniors and the elderly to be included in Costa
Rican society and to be prepared to enjoy that involvement.
Projects or New Services Offered by the Operator.
A service was implemented for automatic debits using SINPE
so customers are able to make voluntary contributions from
accounts at other banks. This will improve the service experience
for each and every customer.
A bonus system was also implemented; it consists of uniform,
lower fees to stimulate members staying in the system and
provide an incentive for voluntary savings. What this means
is more savings and more time spent as a customer in a
voluntary fund. The management fee may decline based on
53
permanencia de un cliente en un fondo voluntario, el cobro
que se hace por su administración, puede disminuir, basándose
en tablas previamente aprobadas por Superintendencia de
Pensiones (SUPEN).
tables approved previously by the Pension Superintendency
(SUPEN, based on its acronym in Spanish).
BN Fondos
BN Fondos (Investment Funds)
Misión
Mission
Visión
Vision
Política de Gestión Empresarial
Business Management Policy
Mejorar la calidad de vida del mayor número posible de
personas, ofreciendo servicios financieros de excelencia en el
segmento de Fondos de Inversión, que fomenten la creación
sostenible de riqueza.
Ser la mejor Sociedad Administradora de Fondos de Inversión
del país en servicio al cliente.
BN Fondos conduce la administración de sus Fondos de Inversión
bajo principios de integridad, responsabilidad y honestidad,
siempre:
• En cumplimiento del marco regulatorio que le aplica.
• Previniendo, reduciendo y mitigando el impacto ambiental
de sus procesos y actividades.
• Procurando la reducción y compensación de sus emisiones
de gases de efecto invernadero al planeta.
• Promoviendo acciones que fomenten la igualdad y equidad
de género.
• Gestionando la continuidad del servicio.
Logrando así, el cumplimiento de sus objetivos, apoyado
en la documentación establecida en su Sistema de Gestión
Empresarial, el cual a través de la mejora continua garantiza la
eficacia de las acciones llevadas a cabo.
54
Improve the quality of life for the greatest number of people
possible, by offering excellent financial services in the
investment fund segment to encourage sustainable wealth
creation.
Be the best investment fund management company in the
country when it comes to customer service.
BN Fondos bases how it manages its investment funds on the
principles of integrity, responsibility, and honesty, always:
• Within the applicable legal framework.
• Preventing, reducing, and mitigating the environmental
impact caused by its processes and activities.
• Attempting to reduce and compensate for the impact
that its greenhouse gas emissions have on the planet.
• Promoting actions that foster equality and gender
equity.
• Taking steps to encourage continuity of service.
It is able to fulfill its objectives based on the documentation
established in the Business Management System through
guaranteed ongoing improvement to the effectiveness of
the actions it takes.
Principales Logros
Key Achievements
El año 2014 fue una etapa positiva, tanto para la industria de
Fondos de Inversión, como para BN Fondos. Durante este
período, el crecimiento de los activos administrados de la
industria de los Fondos Financieros fue de un 16,66%, mientras
que para BN Fondos fue de un 26,14%. Esto le permitió
aumentar su cuota de mercado y mantenerse en el primer lugar.
The investment fund industry and BN Fondos went through
a positive stage in 2014. The growth in assets managed by
the financial fund industry in this period was 16.66% while
the growth for BN Fondos was 26.14%. This growth made it
possible to boost its market share and stay in first place.
Además, se debe indicar que BN Fondos logró una participación
de mercado de un 27,29% de los activos administrados de los
Fondos Financieros. Esto gracias a un trabajo debidamente
planificado, con estrategias comerciales que colaboraron en los
grandes resultados obtenidos en el 2014.
Dichas estrategias se desarrollaron de la mano de políticas de
calidad en el servicio y de mitigación en el impacto ambiental,
así como, a través de nuevas herramientas tecnológicas, que
han permitido consolidar la capacidad instalada y con ello,
enfrentar el crecimiento de los próximos años en una forma
cada vez más rentable.
Es así como, con el objetivo de acercar los Fondos de Inversión
a la población costarricense, y de dar a conocer sus grandes
atributos, BN Fondos logró incrementar exponencialmente la
cantidad de clientes, además de mantener altos saldos captados
que permitieron mantener el liderazgo en Fondos de Inversión
Financieros.
1.1 Resultados Comerciales
BN Fondos finalizó el año 2014 con un saldo administrado de
Fondos Financieros de US$615 millones, lo que le permite
ocupar el primer lugar en este rubro, tal como se observa en el
siguiente gráfico:
It should also be noted that BN Fondos achieved a 27.29%
market share for assets managed by financial funds. Thanks go
to properly planned work using business strategies that had a
hand in the great results obtained in 2014.
The strategies were developed hand-in-hand with the service
quality and environment impact mitigation policies. They also
involved new technological tools that made it possible to
consolidate the installed capacity to deal with growth in the
upcoming years in an increasingly profitable manner.
By bringing investment funds closer to the Costa Rican
populace so they understand their positive qualities, BN Fondos
exponentially grew the number of customers. BN Fondos also
kept high deposit balances so it was able to retain its lead
position in financial investment funds.
1.1 Business Results
BN Fondos ended 2014 with a balance of managed financial
funds pegged at US$615 million. It occupies first place as shown
in the following graph:
Fondos de Inversión Financieros
Activo Neto Administrado al 31 de diciembre de 2014 en miles de dólares
Financial Investment Funds
Net Managed Assets As of December 31, 2014 in thousands of US$
55
BN Fondos también es la Sociedad Administradora con mayor
cantidad de clientes. Al cierre de 2014, se contaba con un total
de 38.005 clientes, lo cual significa una importante participación
de mercado del 59,54%, del total de la industria de Fondos
Financieros.
BN Fondos is also the management company with the largest
number of customers. BN Fondos had a total of 38,005
customers at the end of 2014. This means it had a major
market share: 59.54% of the financial fund industry’s total.
Durante este año, se logró un crecimiento del 101,90%
correspondiente a 19.181 nuevos clientes, lo cual es consistente
con la estrategia establecida de facilitar el acceso de la población
costarricense a los Fondos de Inversión, y con ello favorecer
la democratización financiera. Por medio de BN Fondos,
los pequeños y medianos inversionistas tienen acceso a los
negocios del mercado de valores, que anteriormente estuvieron
reservados a grandes capitales. En el siguiente gráfico se observa
el número de clientes por Sociedad Administradora.
It brought in 19,182 new customers this year, for a 101.90%
growth rate. This is consistent with the strategy to make
it easier for the Costa Rican populace to have access to
investment funds, leading to financial democratization.
Small and medium investors have access to the stock market
through BN Fondos. In the past, access was reserved for big
capital investors. The graph below shows the number of
customers by management company.
Fondos de Inversión Financieros
Cantidad de clientes al 31 de diciembre de 2014
Financial Investment Funds
Number of Customers as of December 31, 2014
56
Resultados Financieros
Financial Results
La utilidad neta al cierre del 2014 fue de US$1,5 millones y el
Retorno de la Inversión neto (ROE) fue del 20,26%, lo cual hace
a BN Fondos una subsidiaria sumamente rentable para el Conglomerado Banco Nacional. En el siguiente gráfico se presenta
la utilidad neta anual de los últimos años para efectos comparativos:
Net profits at the end of 2014 were US$1.5 million and the net
return on equity (ROE) was 20.26%. This means that BN Fondos
is one of Banco Nacional’s most profitable subsidiaries. The graph below shows the net annual profits in the last several years
for comparison purposes:
Utilidades de BN Fondos
Período 2010 – 2014 en millones de dólares
Profits by BN Fondos
Period: 2010 - 2014 in millions of dollars
Sin duda alguna, el año 2014 fue de grandes logros para BN Fondos, pero, tal vez lo más importante fue que se logró consolidar
un modelo de negocio, capaz de absorber el crecimiento venidero con una estructura sólida y eficiente para beneficio de los
clientes y del Conglomerado Banco Nacional; pues esto se traduce en beneficios financieros para la población costarricense.
There is no quibbling: 2014 brought great achievements to BN
Fondos. Yet, perhaps the most important achievement was being able to consolidate a business model to be able to absorb
the upcoming growth with a solid, efficient structure. This will
benefit Banco Nacional’s customers because it translates into
financial benefits for the Costa Rican people.
57
BN Valores Puesto de Bolsa
Misión
Mission
Lograr que nuestros clientes ganen dinero con rentabilidades
atractivas, liquidez oportuna, y seguridad y transparencia en el
manejo de sus recursos. Para ello, nuestro equipo de trabajo
se compromete a cumplir su contrato de servicio, con actitud
proactiva, trato cordial y eficiencia en sus procesos.
Make money for our customers with attractive returns,
time-sensitive liquidity, security and transparency in funds
management. Our task force pledges to fulfill its service
contract with a proactive attitude, cordiality and efficient
processes.
Visión
Vision
Ser el puesto de bolsa costarricense de mayor crecimiento en
función de volúmenes transados, saldos custodiados, cantidad
de clientes y comisiones generadas.
Política de calidad
En BN Valores puesto de bolsa del Banco Nacional,
satisfacemos las necesidades de nuestros clientes, socios y
empleados, brindando productos y servicios de excelencia.
Nos comprometemos a cumplir con los requisitos normativos
internos y externos y a mejorar continuamente la eficacia del
sistema de gestión de calidad y de nuestra organización. Para
esto nos comprometemos a:
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
58
BN Valores Puesto de Bolsa (Stock
Brokerage)
Ser proactivos y ambiciosos.
Incentivar la agresividad en los negocios dentro del marco
de altos estándares éticos.
Promover el liderazgo y la búsqueda de nuevos retos.
Asegurar la permanencia de personal calificado.
Ser eficientes en la administración de los recursos.
Apoyar el desarrollo sostenible a través de programas
solidarios de Responsabilidad Social y Ambiental.
Fomentar la innovación y la creatividad en sus
colaboradores.
Conocer a los clientes y sus perfiles de inversionistas.
Mantener altos niveles de comunicación, coordinación,
motivación y trabajo en equipo (clima organizacional).
Proveer continuamente las herramientas de trabajo
necesarias.
Cumplir con la normativa legal vigente.
Fomentar el estudio, la investigación y el conocimiento de
los mercados.
Be the Costa Rican stock broker with the highest growth
rate as a function of the volumes traded, amounts held in
escrow, number of customers and fees generated.
Quality Policy
At the Banco Nacional’s BN Valores stock brokerage; we
satisfy the needs of our customers, partners, and employees
by providing excellent products and services. We pledge
to fulfill the internal and external regulatory requirements
and to continually improve the effectiveness of the quality
management system and of our organization. We pledge to:
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Be proactive and ambitious.
Provide an incentive for business aggressiveness within
the framework of high ethical standards.
Promote leadership and seek new challenges.
Ensure that our qualified staff members stay on board.
Be efficient when managing resources.
Support sustainable development through solidary
programs for social and environmental responsibility.
Promote innovation and creativity in our employees.
Get to know our customers and their profiles as
investors.
Maintain high standards of communication,
coordination, motivation, and teamwork (organizational
climate).
Continually provide the necessary tools to do our work.
Comply with the current legal regulations.
Encourage studies, research, and market knowledge.
•
•
•
Incentivar la ejecutividad en la toma de decisiones
razonadas y objetivas.
Optimizar permanentemente los procesos.
Hacer crecer el valor agregado para los clientes mediante el
desarrollo de facilidades tecnológicas.
•
•
•
Provide an incentive to make reasonable, objective
decisions.
Continually optimize processes.
Grow the added value for customers by developing
technological facilities.
Principales Logros
Key Achievements
1. Aspectos Financieros
1. Financial Aspects
Para el periodo 2014, BN Valores generó un resultado financiero
neto de US$3.524,28 millones. Por otra parte, se alcanzaron
ingresos de operación por la suma de US$5.027,66 millones,
los cuales corresponden a la generación de comisiones por los
servicios brindados.6
In fiscal year 2014, BN Valores generated net financial income
in the amount of US$3.524 million. Operating income was
generated in the amount of US$5.028 million, coming from
fees for services provided. 7
La utilidad neta para el periodo 2014 alcanzó la suma de
US$1.208,74 millones.
Los activos totales ascendieron a US$92.928,10 millones, y a
nivel patrimonial se obtuvieron US$27.313,32 millones.
The net profits for fiscal year 2014 were US$1.209 million.
Total assets came to US$92.928 million; equity was US$27.313
million.
2. Aspectos Comerciales
2. Commercial Aspects
Participación de mercado en el volumen de cuentas de
orden:
Market Share of Volume of Control Accounts:
Con corte al mes de diciembre de 2014, BN Valores obtuvo el
25% de participación de Mercado en el volumen de las cuentas
de orden. Dicha participación fue sobresaliente con respecto al
resto de los participantes del mercado.
Colocación de recursos BN
Este mismo año se logró canalizar la colocación de certificados
de depósito a plazo y subastas estandarizadas para el Banco
Nacional, por un monto de US$83.996,70 millones.
Índice de satisfacción al cliente externo
Como parte de las acciones estratégicas y el compromiso con
la mejora continua en la calidad del servicio, la entidad se ha
enfocado en conducir el negocio con estándares que permitan
la satisfacción de los clientes. Gracias a ello, el desempeño
BN Valores had a 25% market share based on the volume of
control accounts as of the December 2014 cut-off. The share
was outstanding in relation to the other market participants.
Placement of Bund Funds
In 2014, Banco Nacional placed term certificates of deposit and
participated in standardized auctions for a total of US$83.997
million.
External Customer Satisfaction
As part of its strategic actions and the commitment to
continual improvement in the quality of service, BN Valores
has concentrated on leading the business with standards that
make customer satisfaction possible. The performance shown
6 El tipo de cambio utilizado fue de 533.31 ¢/$. El tipo de cambio promedio fue de 533.69 ¢/$.
7 The exchange rate used was 533.31 colones per US dollar. The average exchange rate was 533.69 colones per US dollar.
59
mostrado durante la última década ha sido muy positivo. Por
ejemplo, es destacable el incremento en la satisfacción de los
clientes en estos dos últimos años, en los cuales el indicador se
sitúa en 96% por encima del promedio de los últimos 4 años.
in the last decade has been extremely positive. For example,
increased customer satisfaction in the last two years has been
outstanding. The indicator is located 96%, above the average
over the last four years.
Satisfaction Index
External Customer Satisfaction Index
BN Valores Puesto de Bolsa
Years
BN Corredora de Seguros
BN Corredora de Seguros (Insurance
Brokerage)
Misión
Mission
Visión
Vision
Asesorar a nuestros clientes para que administren sus riesgos
Advise customers so they are able to manage risks safely and
de forma segura, eficiente y de acuerdo a sus necesidades parefficiently based on their individual needs.
ticulares.
Que los clientes nos seleccionen como su representante en el
mercado de seguros por la calidad del servicio, la eficiencia operativa y una oferta de productos que les permita manejar con
tranquilidad los riesgos que sus familias, actividades e inversiones requieren.
60
We want customers to select us to represent them in the insurance market due to our quality of service and operating
efficiency, and because we have a supply of products so they
are able to peacefully manage risks for their families, activities,
and investments.
Política de Control Interno y Valoración del Riesgo
Internal Control and Risk Assessment Policy
BN Sociedad Corredora de Seguros dispondrá de un proceso
continuo y permanente de Control Interno y Gestión de Riesgos,
que facilite la toma de decisiones y coadyuve al cumplimiento
de los objetivos institucionales. Además, que asegure el posicionamiento de la organización en un nivel de riesgo aceptable
de cumplimiento de las Normas de Control Interno para el Sector Público y la Ley N°8204 su Reglamento y Normativa vigente, para esto se dispondrá del recurso humano y tecnológico, el
cual permita el desarrollo de las actividades de identificación,
análisis, evaluación, administración, revisión, documentación y
comunicación de riesgos, siguiendo lo establecido en la directriz
y normativa del Sistema Específico de Valoración de Riesgo Institucional (SEVRI).
BN Sociedad Corredora de Seguros will have a continuous, permanent process for internal control and risk management that
makes it easy to make decisions and help fulfill institutional objectives. It will also ensure that the organization’s positioning is
at an acceptable risk level in compliance with the Public Sector
Internal Control Standards and Law number 8204, its bylaws,
and current norms. This will make it possible to carry out activities to identify, analyze, evaluate, manage, review, document,
and communicate risks in line with the directives and standards
in the Specific Institutional Risk Assessment System (SEVRI, its
acronym in Spanish).
Resumen de Resultados Financieros
Summary of Financial Results
Income
Gross income
Net profits
2013
US $3,275,329
US $1,099,106
US $744,594
2014
US $4,362,909
US $1,427,289
US $981,984
Growth
33%
29%
32%
Se alcanzó un crecimiento del 32% en la utilidad neta, 5,5 veces
mayor que el crecimiento en la industria, según cifras publicadas
por la Superintendencia General de Seguros.
Net profits grew by 32%, 5.5 times higher than the growth
registered by the industry based on figures published by the
General Insurance Superintendency.
De igual forma, se logró pasar de 187.143 clientes en el 2013,
a 335.810 clientes en el 2014, para un crecimiento cercano al
180%.
The number of customers rose from 187,143 in 2013 to 335,810
in 2014, for a growth close to 180%.
El indicador de Rendimiento sobre el Patrimonio (ROE) superó
el 54% al cierre del 2014. Producto de lo anterior, se pasó del 5°
al 4° lugar en el ranking de empresas Corredoras de Seguros en
Costa Rica.
Nuevos productos e iniciativas
Durante el 2014, se desarrollaron algunos nuevos productos,
los cuales fueron impulsados mediante diversas campañas,
con el propósito de llevar estos nuevos valores agregados a los
clientes:
•
Seguro Colectivo de Bolso Protegido: el cual resultó ser
una novedad en el mercado y que, básicamente, brinda
protección contra el robo de artículos personales (billetera,
bolso, celular, llaves, anteojos, entre otros).
The return on equity (ROE) exceeded 54% at the fiscal year
2014. Based on that increase, Banco Nacional went from fifth
to fourth place in insurance brokerage companies in Costa Rica.
New Products and Initiatives
Several new products were developed in 2014 and promoted
using various campaigns to take the new added values to the
customers:
•
Group Wallet Protection Insurance: this was an innovative
product for the market. It basically protects against theft of
personal items (wallet, purse, cell phones, keys, eyeglasses,
etc.).
61
•
•
•
•
Mejoramos las condiciones del Seguro Colectivo de Saldo
Deudor (que ampara las operaciones de crédito del Banco
Nacional), aumentando los montos de No Disputabilidad, y
con ello agilizando el trámite de indemnización.
Iniciativa de disminución de consumo de papel en la gestión
de Seguros Colectivos, convirtiendo el proceso en un tema
de gestión digital.
Protección de tarjetas contra robo y fraude para más de
250.000 clientes del Banco Nacional, con la novedosa
cobertura de asalto en cajero automático.
Seguros Colectivos de Automóviles para deudores
prendarios del Banco Nacional, en condiciones especiales
y diferenciadas para los clientes.
•
•
•
•
We improved the Group Balance Owed Insurance
(underwriting credit operations at the Banco Nacional),
increasing the amounts that may not be contested to
expedite the compensation process.
Initiative to reduce paper usage in the group insurance
process so the process becomes more digitally based.
Card protection against theft and fraud for more than
250,000 Banco Nacional customers, including the new ATM
mugging coverage.
Group Auto Insurance for Banco Nacional’s pledgors with
special conditions that set them apart from customers.
Campaña Aseguremos al Banco Nacional
Campaign Let’s Insure Banco Nacional
Se trata de una campaña interna, dirigida a la Red de Oficinas,
Centros Empresariales y Banca Corporativa del Banco Nacional.
Gracias a esta, se lograron corregir situaciones importantes de
garantías sin seguro o con cobertura insuficiente (por un monto
cercano a los US$200 millones). Con esta iniciativa se logró
bajar el tema de estimaciones y riesgos al descubierto.
This is a campaign within Banco Nacional targeting the network
of offices, business centers, and corporate banking. The
campaign was able to find situations where there was un- or
under-insured collateral (in an amount close to US$200 million).
This initiative brought down the level of allowances and
uncovered risk.
Capacitación a la plataforma BNCR
Training on the BNCR Platform
Con el fin de brindar un mejor servicio integral en todo el
conglomerado financiero Banco Nacional, durante el 2014, se
realizó un programa de capacitación para toda la plataforma
del Banco Nacional. Dicha iniciativa estuvo dirigida a gerentes,
supervisores, enlaces de crédito, plataformas, entre otros,
así como el acompañamiento en los eventos de Banca Mujer.
Nuestro objetivo es no solo mejorar el conocimiento de los
seguros dentro del banco, sino desarrollar una mejor cultura de
prevención y administración de riesgos.
To provide better overall service to Banco Nacional, a training
program was held in 2014 for the whole Banco Nacional
platform. This initiative targeted managers, supervisors,
credit liaisons, platforms, etc., and also assisted with Banca
Mujer events. We want to, not only improve how insurance is
understood within the bank; we also want to develop a culture
able to prevent and handle risk.
Office for Technology and
Dirección Corporativa de Tecnología Corporate
Operations
y Operaciones
En materia de tecnología, hemos tenido un gran año al ver
culminados proyectos clave que han permitido modernizar
infraestructuras, plataformas y aplicaciones; constituyendo así,
una base tecnológica con gran solidez, flexibilidad y eficiencia.
62
We have had a phenomenal year, technology-wise. We wrapped
up key projects and were able to overhaul infrastructures,
platforms, and applications. These actions created a
technological base that is extremely solid, flexible, and efficient.
Lo anterior, permite mantener una operación robusta en los
servicios bancarios y habilita, sin lugar a dudas, la capacidad
de potenciar esta base tecnológica para generar mayor valor y
aumentar la productividad. En esto, el gran reto ha sido llevar
adelante la transformación tecnológica, garantizando que
el negocio se mantenga en marcha durante el reemplazo o
adopción de nuevas tecnologías.
Por otro lado, se concretaron mejoras muy importantes
que dieron como resultado incrementos en la capacidad
computacional y continuidad de los servicios de TI en los
equipos de Internet Banking, Exchange, Plataforma de
Autenticación, Infraestructura del Datacenter de Desarrollo
y Prueba de aplicaciones; también, en el cumplimiento
regulatorio de PCI, Firma Digital, certificados digitales internos,
Clave Única, CyberSecurity, renovación y fortalecimiento de
Plataforma Tecnológica ORACARD; además, en lo que atañe a
la migración de la Intranet, la optimización de la Plataforma de
Adquirencia, el fortalecimiento del Middleware - SOA SUITE y
la migración del sitio web BNCR a la versión SharePoint 2010,
así como el fortalecimiento de las instalaciones físicas de los
Centros de Datos en materia de aires acondicionados y una
nueva infraestructura eléctrica en el centro de cómputo de la
Dirección de Servicios en Producción.
Igualmente, se consolidaron mejoras y mayor eficiencia en
sistemas clave para la institución con el Nuevo cierre del Sistema
Integrado de la Administración de la Cartera de Cr (SIACC), la
unificación de claves entre IB y BN Móvil, la implementación de
un nuevo teclado para IB que no utiliza JAVA, la modernización
de las aplicaciones de BN Servicios, la construcción del nuevo
BN SINPE MOVIL, la optimización de Ahorros Programados
y la nueva solución para administrar el efectivo, tanto para la
Tesorería General como para las Tesorerías Regionales.
Durante el 2014, también se sentaron las bases para otros
aspectos que igualmente deben implementarse próximamente,
como: la Construcción de los Data Center Principal y Alterno,
el apoyo a los proyectos de Switch Transaccional, Solución de
Sucursales, Rediseño de la solución de autenticación, Cloud
Computing, Big Data, Social Media, Virtualización, desarrollo
Banking service operations are now more robust, thanks
to these improvements. There is no doubt that the result
is a technological base that brings in more value and
steps up productivity. The big challenge to all this has
been to move ahead with changing the technology, all
the while ensuring that the bank will continue to stay up
and running during the process to swap out or adopt new
types of technology.
Very major improvements were finalized, resulting in
increases in computational capacity and continuity of IT
services in Internet Banking (IB), Exchange, Authentication
Platform, Development Datacenter Infrastructure, and
application testing. Banco Nacional was also able to meet
the PCI regulations and set up digital signatures, internal
digital certificates, Unique Keys, and CyberSecurity, as
well as renew and strengthen the ORACARD Technology
Platform. Banco Nacional also migrated to the Intranet,
optimized the Acquisitions Platform, strengthened the
Middleware - SOA SUITE, migrated the BNCR web site
to SharePoint version 2010, beefed up the physical air
conditioning facilities for the data center, and set up
new electrical infrastructure in the Production Services
Division.
Banco Nacional enhanced key systems and improved
efficiency with the new close of the Integrated Credit
Portfolio Management System (SIACC, its acronym
in Spanish). It merged IB and BN Móvil passwords,
implemented a new IB keyboard that does not use JAVA,
modernized the BN Services applications, built a new BN
SINPE MOVIL (mobile on-line inter-banking transfers)
application, optimized Scheduled Savings and the new
solution to manage cash for the General and Regional
Treasuries.
Banco Nacional also laid the bases in 2014 for other issues
that should also be implemented soon. They include:
construction of the main and alternate datacenters;
support for the Transactional Switch and Branch Solution
projects; redesign the authentication solutions; install
63
de APP´S internas y externas, Biometría, Multicanalidad
y Omnicanalidad. Así, es como nos hemos mantenido en
constante actualización en el tema de la tecnología.
cloud computing, big data, social media, and virtualization;
develop internal and external apps; install biometry and
multi-channel and omni-channel capacities. We have worked
constantly on updating the technologies we use.
Responsabilidad Social
Social Responsibility
Gestión de riesgos operativos, financieros y reputacionales
Operating, Financial, and Reputation Risk Management
Actualmente, las empresas, cuentan con programas o acciones
enfocados en la responsabilidad social, con el objetivo de
proporcionar a la organización una serie de buenas prácticas,
que le permitan mejorar su gestión. No obstante, pocas veces se
vislumbra que estas acciones tienen una estrecha relación con
la gestión de riesgos operativos, financieros o reputacionales.
As of 2014, Banco Nacional adjusted its Social Responsibility
Program to the best practices defined by the international
standard INTE 35:01:01, which sets key principles and core
subjects complied by the organization.
Por tanto, el nuevo enfoque de la Responsabilidad Social en
el Banco Nacional considera acciones a nivel estratégico y
operativo del negocio. Este resulta ser un enfoque transversal
que aporta el escenario requerido que permita su aplicación en
las acciones cotidianas en cada puesto de trabajo.
A continuación se detallan los logros según la triple utilidad:
Social
• Interno:
Gobierno Corporativo: promulgación del más reciente Código,
así como la actualización de los comités que le permitirán el
seguimiento operativo de las acciones, entre ellos, el Comité de
Sostenibilidad.
Programa BN Voluntario: 334 compañeros, 2.894 horas en
nueve actividades enfocadas en: limpieza de playas, construcción
de senderos, huertas hidropónicas, mejoras a infraestructura,
construcción de acueductos, rotulación con 100% PET reciclado,
protección de tortugas y la siembra de 1.000 árboles en Bosque
del Centenario (conmemorativo de los 100 años del BNCR).
• Externo:
Programa proveedores responsables: capacitación a
proveedores de logística para la inclusión de aspectos
ambientales y social en las actividades que ejecuten para el
banco.
64
As opposed to specific programs, the new social responsibility
approach at Banco Nacional includes strategic and operating
risk preventive actions with social, environmental and financial
impact on its internal and external stakeholders
Social impact:
• Internal:
Corporate Governance: the most recent version of the Code
was issued and the committees to follow up on how the actions
are progressing were upgraded, including the Sustainability
Committee.
BN Volunteer Program: 334 employees participated during year
2014 in volunteer activities aimed at improving the infrastructure
of national parks and conservation areas and providing
infrastructure to advance life conditions in communities. A total
of 2,894 hours of volunteer labor were spent on nine focused
activities: cleaning beaches, building walkways, hydroponic
gardens, improvements to infrastructure, building water ways,
placing orientation signs with 100% PET recycled material, turtle
protection, and planting 1,000 trees in the Centenary Forest (in
commemoration of BNCR’s 100 years of service).
• External:
Responsible Vendor Program: Banco Nacional is one of
Costa Rica’s public sector main buyers. Through its Social
Responsibility and Procurement teams, BNCR trained its most
important service providers to include environmental and social
clauses in their contracts.
Programa de Robótica: proyecto en conjunto con el Ministerio
de Ciencia y Tecnología, en el cual se promocionan vocaciones
científicas y tecnológicas. En 2014, se inscribieron 480
estudiantes en las Olimpiadas de Robótica Nacionales y se
seleccionaron cuatro grupos que representaron a Costa Rica
en las Olimpiadas Internacionales en Sochi, Rusia. Se obtuvo
el segundo lugar y el Premio a la Innovación Tecnológica
en la Categoría College. Adicionalmente, estudiantes de la
Universidad de Costa Rica ensamblaron y programaron el
robot Mr. BN, el cual es un ejemplo de la capacidad en robótica
aplicada.
Programa BN Labor@: proyecto de educación financiera
en conjunto con la Fundación Omar Dengo y el Ministerio
de Educación, en colegios técnicos y académicos. En este
participaron 10.715 estudiantes, se crearon 834 empresas y
se brindaron 84 procesos de asesoría a profesores. Además, se
beneficiaron 187 centros educativos.
Robotics Program: a joint program with the Ministry of Science and
Technology to promote scientific and technological vocations. The
National Robotics Olympics signed up 480 students in 2014. Four
groups were selected to represent Costa Rica in the International
Robotics Olympiad in Sochi, Russia. They took second place and
were awarded the Prize for Technological Innovation in the college
category. Students from the University of Costa Rica also assembled
and programmed a robot model named Mr. BN a prime example of
applied robotics skills.
BN Labor@ Program: This is a joint financial education project
with the Omar Dengo Foundation and the Ministry of Education at
technical and academic high schools to promote sound administration
and managerial skills within the academic community. During 2014
187 schools were directly benefited by the program. Some 10,715
students participated in the program; 834 virtual companies were
created and used the technological platform provided by Banco
Nacional to manage their assets. The program also carried out 84
teacher assessment processes.
Ambiental
• Interno
Environmental
•
»»
• Internal
Environmental Management
»» 128 tons of valuable wastes were collected.
»» More than 10,000 people had their consciousness raised by
fairs, chats, and internal communication campaigns.
»» Resources were saved by the Blue Ecological Flag Program
aimed at reducing the environmental impact of the Bank’s
operation, and by coordinating with the Corporate Office for
Technology and Operations to keep a digitalized record of the
organization’s levels of consumption of water, electricity, fuel
and paper.
Gestión ambiental
»» 128 toneladas de residuos valorizables recolectadas.
»» Más de 10.000 personas sensibilizadas mediante acciones
de divulgación como ferias, charlas y campañas de
comunicación interna.
»» Ahorro de recursos mediante el Programa Bandera Azul
Ecológica y la coordinación con la Dirección Corporativa
de Tecnología y Operaciones para que se realice un
registro digitalizado de los consumos de todas las oficinas.
Externo
Carbono Neutralidad: acercamiento con la Junta de
Carbono del país para valorar incorporación del modelo
aplicado por el Banco Nacional por medio de agricultura
sostenible con el Ministerio de Agricultura y Ganadería
(MAG), y validar la viabilidad de que sea tomado en
cuenta en el modelo nacional.
•
»»
External
Carbon Neutrality: To compensate its CO2 emissions, Banco
Nacional developed a model that pays environmental services
to cattle growers to collect CO2, as an alternate source of
income. During 2014, Banco Nacional approached the national
Carbon Neutrality Board to evaluate incorporating the bank’s
model as a national reference with the collaboration of the
Ministry of Agriculture and Livestock (MAG, its acronym in
Spanish).
65
Económico
• Externo:
Programa de Proyectos de Fomento Productivo: Impacto socioeconómico, 21 proyectos generando utilidades, fuentes de
empleo, desarrollo de capacidades de liderazgo, empresariales,
innovación y autogestión.
Economic
• External:
Business Incubation Program: Banco Nacional seeks to
incorporate marginalized populations into the creation of
wealth. To do so, it provides seed capital through donations to
grassroots organizations to boost local enterprises. During 2014
21 productive projects were funded and provided with training
in leadership, entrepreneurial development, innovation and
management skills.
Bancos Corresponsales
Correspondent Banks
Name
66
City
Country
Currency
Banco Internacional de Costa Rica
Miami - Panama City
USA - Panama
US dollars
Banco Bilbao Vizcaya Argentaria
Madrid
Spain
Euros
Bank of America N.A.
Miami
USA
US dollars
Bank of China
New York
USA
US dollars
Bank of New York Mellon N.A.
New York
USA
US dollars
Citibank, N.A.
New York
USA
US dollars
Commerzbank A.G.
Frankfurt
Germany
Euros - US dollars
Deutsche Bank AG
Frankfurt
Germany
Euros
Deutsche Bank Trust Company Americas
New York
USA
US dollars
JP Morgan Chase Bank N.A.
London - New York
England - USA
Euros - US dollars
Rabobank
Utrecht
Holland
US dollars
The Bank of Tokyo-Mitsubishi UFJ Ltd.
Tokyo
Japan
US dollars
Toronto Dominion Bank
Toronto
Canada
Canadian and US dollars
UBS, AG
Zurich
Switzerland
Swiss Francs
Wells Fargo Bank N.A.
New York
USA
US dollars
Cumplimiento de la Ley 8204
Compliance with Law 8204
El Banco Nacional mantiene y ratifica su compromiso con los
más altos estándares nacionales e internacionales, en materia
de prevención y detección de eventos relacionados con
legitimación de capitales y financiamiento al terrorismo.
Banco Nacional maintains and ratifies its commitment to
the highest domestic and international standards related to
preventing and detecting money laundering and financing
terrorism.
Durante el periodo 2014, la entidad implementó una serie de
procesos internos que contribuyeron, aún más, al fortalecimiento
de su programa de cumplimiento en materia de la Ley 8204,
con respecto a la legitimación de capitales y financiamiento al
terrorismo. Entre otros aspectos, el banco introdujo controles
para la aceptación de transacciones en efectivo, con el fin de
asegurar el verdadero origen del dinero y con ello, evitar que la
institución sea utilizada para el depósito de sumas importantes
en efectivo y en moneda extranjera, las cuales pudieran tener
como origen actividades ilegales.
During 2014, Banco Nacional implemented a series of internal
processes that contributed even more to strengthening its
compliance program related to Law 8204 in relation to money
laundering and financing terrorism. The bank introduced
controls that include how transactions in cash are accepted to
be sure of the money’s actual source to keep the bank from
being used to deposit large quantities of cash and foreign
currency that may come from illegal activities.
Asimismo, se reforzaron los procesos de debida diligencia
y se instauraron actividades de validación de información.
Esto mediante herramientas informáticas, cuyo propósito es
optimizar el sistema de monitoreo y concentrar las actividades
de debida diligencia en los casos que así lo ameriten.
The due diligence processes were also reinforced and
information validation systems were put in place. Information
technology is used to optimize the monitoring system and to
concentrate activities on due diligence when warranted.
El enfoque del Banco Nacional, en materia de prevención
y detección de eventos relacionados con la legitimación de
capitales y financiamiento al terrorismo, se basa en las sanas
y mejores prácticas comerciales y en la misión y visión del
banco. El objetivo de esta política es ofrecer siempre el mejor
servicio posible, en el tanto la operativa y actividad económica
de los clientes se sustente en la documentación o información
de respaldo que exige el marco regulatorio costarricense y las
mejores prácticas internacionales.
Banco Nacional’s approach to preventing and detecting events
related to money laundering and financing terrorism is based on
the best sound business practices and on the bank’s mission and
vision. This policy’s purpose is to also provide the best service
possible since the customers’ operations and businesses are
built on documentation and back-up information as required
by the Costa Rican legal system and the best international
practices.
67
U.S. Patriot Act Recertification
68
69
70
71
Informe de los Auditores Independientes
Independent Auditors’ Report
72
73
Estados Financieros
Financial Statements
74
75
76
77
MEMORIA ANUAL
ANNUAL REPORT