05_José Ramón Santamaría

Transcripción

FORO INADE (26/NOV): “El contrato de seguro de accidentes”
HOSPITAL NUESTRA SEÑORA DE FÁTIMA
26 de Noviembre 2013
HNSF – La Garantía Asistencial Integral
Garantía Asistencial:
Catalogo de Servicios Complejo
Grandes Inversiones en Tecnología
Recursos Humanos altamente cualificados
2
1
Índice
1.
2.
3.
4.
Introducción al SNS
Mercado Hospitalario
Hospitales Vithas
Modelo de Gestión
3
1. Sistema Nacional de Salud
4
2
5
6
3
2. Mercado hospitalario en España
315 hospitales privados - 5.145 Millones €
Mercado por segmento
Facturación (millones €) y evolución
Privados
9,5%
6.000
6,4%
5.000
4.000
8,2%
7,8%
3.575
3.805
6,7%
4.060
8,4%
4.760
8,1%
5.145
9%
8%
7%
4.393
6%
5%
Concierto
público
27,0%
Aseguradoras
y mutuas
62,1%
3.000
4%
2.000
3%
2%
1.000
1%
0
0%
2.002
2.003
2.004
2.005
2.006
2.007
Fuente - DBK 2006
Hospital privado “tipo” : 95 camas, 16 millones €
7
1. Mercado hospitalario en España
1
2
3
4
5
6
8
9
10
QUIRON+USP
Capio
Asisa
Hospitales VITHAS
Hospiten
Clínica Universitaria Navarra
Nisa
L'Aliança (Hospitales)
Grupo Pascual
Ventas
Cuota de
(millones €)
mercado
392,9
7,6%
340,0
6,6%
250,0
4,9%
198,9
3,9%
167,0
3,2%
140,0
2,7%
123,4
2,4%
118,0
2,3%
107,0
2,1%
35,7%
Fuente : DBK
8
4
1. Hospitales Vithas
Nº hospitales
10
Camas
1.173
M édicos colaboradores
2.300
Plantilla
2.119
Facturación (millones €)
198
M ix de ventas
Otras compañías
Concierto público
Privados
Otros
72%
15%
11%
2%
9
Ntra Sra de Fátima - Vigo
Grupo hospitalario VITHAS
Nuestra Señora de América - Madrid
La Salud - Granada
Montserrat - Lérida
Hospital Santa Cruz – Santa Cruz
Santa Catalina – Las Palmas
San José - Vitoria
Perpetuo Socorro - Alicante
Parque San Antonio - Málaga
Virgen del Mar - Almería
10
5
Vigo (Pontevedra)
Hospital Vithas Ntra Sra de Fátima
Desde 1.970
200 camas
25.000 m2
26,8 millones €
11
3. Grupo Hospitalario Vithas
GRUPO HOSPITALARIO
VITHAS
Línea de negocio
Orientados al mercado privado
Líderes en Calidad / Eficiencia
Cada centro sea el mejor hospital
privado de su área
12
6
Modelo de Gestión Nehos
13
Indice
1. Orientación estratégica
2. Relación con clientes
3. Procesos asistenciales
4. Procesos de soporte
5. Organización
14
7
1.- Orientación estratégica
Orientación estratégica
Orientación a mercado privado
Liderazgo en calidad / eficiencia
Liderazgo local
Aseguradoras en Salud
Seguridad clínica
Marca local
Mutuas de accidentes
Excelencia en Calidad percibida
Capacidad de atracción de profesionales
Pacientes privados
Eficiencia en el gasto sanitario
Conciertos públicos puntuales
Tecnología para incrementar
productividad
Claves de negocio
Hospital abierto
Eficiencia en los procesos
Excelencia en el trato
Inversión permanente
Compañías y Médicos
Certificación ISO
Accesibilidad, confort y trato
10% sobre ventas
15
2. Relación con clientes
Puntos clave
La mejor relación calidad / precio del mercado.
Concentración de actividad. Incremento de actividad vesus precio.
Contratos claros.
Asunción de riesgo
Transparencia.
Revisión anual de tarifas.
16
8
3. Procesos Asistenciales: Consultas externas y ambulantes
Puntos clave
Acceso a la programación quirúrgica
Citación en función de los tiempos previstos de asistencia.
Días máximo de citación de 10 días
Recordatorio de la cita para disminuir incomparecencias.
Tiempo de espera máximo en sala de 20 minutos.
Consentimiento informado en procesos invasivos.
Acceso a la HCE desde la consulta.
Impresión simultánea en consulta de las recetas por el médico.
Reducción de la tasa de no presentados.
Facturación preferiblemente por el hospital.
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3.Procesos Asistenciales: Diagnóstico por la imagen
Puntos clave
Prestación del servicio por el hospital de forma interna.
Inversión en equipamiento realizada por el hospital.
Telerradiología entre hospitales.
Planificación priorizando la atención según criterios
asistenciales marcados por la Dirección.
Plazo máximo de citación de 7 días.
Tiempo máximo de espera en sala de 30 minutos.
Informes predefinidos.
Automatizar la gestión y seguimiento de solicitudes a los
servicios de Medios de diagnóstico.
18
9
3. Procesos Asistenciales: Diagnóstico por la imagen
Puntos clave
Ninguna prueba debe ser enviada al área peticionaria
previamente a la finalización y cierre del informe por el
departamento realizador.
Realización de informes en el 100% de los casos (ecografía,
mamografía, telemando, TAC, resonancia magnética, escáner,
medicina nuclear).
Garantizar la fiabilidad de los resultados mediante el
seguimiento y control del proceso.
Plazos máximos de entrega de pruebas. Las no urgentes en un
plazo no superior a 3 días desde que son realizadas. En el 80% de
los casos el plazo de entrega debe ser inferior a 48 horas. Las
pruebas urgentes se entregarán en un plazo inferior a 1 hora.
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3. Procesos Asistenciales: Diagnóstico biológico
Puntos clave
Laboratorio internalizado
Plazos máximo de entrega de pruebas.
Acreditación del servicio por ISO 15.189.
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10
3. Procesos Asistenciales: Urgencias
Puntos clave
Triage.
Tiempo de espera máximo hasta la realización del triage de 15
minutos.
Uso de protocolos en la atención.
Resultados de analíticas inferior a una hora.
Los pacientes ingresados por urgencias deben ser visitados por
un médico en las siguientes 24 horas a su ingreso.
Informe de alta de urgencias en el 100% de los casos.
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3. Procesos Asistenciales: Hospitalización
Puntos clave
Acceso por parte del médico al escritorio Clínico, en local y
remoto. Solicitud de pruebas, Prescripción farmacéutica, Órdenes
médicas, Recepción de informes de pruebas, análisis, imágenes, etc.,
Sistemas de ayuda al diagnostico.
Visita del médico a todo paciente ingresado al menos una vez
cada 24h.
Al ingreso del paciente, el personal de enfermería dispondrá de
24h. para la finalización del informe de enfermería al ingreso.
Prescripciones y órdenes médicas realizadas y validadas por
personal médico. Es necesario que dejen registro de las mismas
mediante mecanismos legalmente aceptados (firma en papel, código
de firma, etc.). No se permitirá la realización de prescripciones orales
o telefónicas, salvo casos de urgencia vital.
Porcentaje de tiempo de dedicación al paciente por el personal
de enfermería. 4 horas/día (16,67%) de media, en vez de las 3
horas/día (12,5%) de dedicación estimadas de forma teórica.
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11
3. Procesos Asistenciales: Area quirúrgica
Puntos clave
Programación de la necesidad de quirófano, medios materiales
(aparataje) y humanos, bajo la responsabilidad del Departamento de
Operaciones y supervisión por el Supervisor de Área Quirúrgica.
Explotación de información de gestión. Análisis de la ocupación,
rentabilidad y utilización de tiempos y recursos por médico.
Coordinación con hospitalización de las necesidades de camas
valorando previsión de disponibilidad, presión de urgencias y altas
previstas.
Solicitud de reserva de quirófano. Multicanalidad: presencial, Web,
e-mail, teléfono.
Unificación de registros y formatos. Puntos de control del
proceso. Consentimiento informado. Informe pre-anestésico. Alta en
URPA firmada por el médico responsable.
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3. Procesos Asistenciales: Area quirúrgica
Puntos clave
Trazabilidad. De la esterilización y de los equipos. De las muestras
de anatomía patológica.
Controles de bioseguridad y registrar los resultados.
Seguimiento riguroso del inventario. Evolución hacia sistemas
automatizados de dispensación. Seguimiento de los depósitos de
prótesis.
El hospital provee los equipos y los servicios de instrumentistas
y enfermería. Los ayudantes son facilitados por el médico.
Acuerdos de colaboración con especialistas en medicina
preventiva de la zona de influencia.
Previamente a la intervención, y como condición para la
realización de la misma, se deberá comprobar la correcta limpieza
del quirófano y el informe pre-anestésico. La disponibilidad del
material e instrumental necesario.
Recepción del Consentimiento informado en todos aquellos casos
que lo requieran, y previamente a la ejecución de la prestación
asistencial. La ausencia del mismo imposibilitará la ejecución de la
prestación.
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3. Procesos Asistenciales: UCI
Puntos clave
Presencia en el servicio de un médico responsable durante las
24 horas del día.
Revisión por parte del médico responsable de guardia de
aquellos casos en los que se produzca una urgencia intrahospitalaria, bajo demanda de otro facultativo.
Diariamente, el médico responsable del paciente informará a los
familiares del estado de éste.
Evaluación escrita del estado del paciente antes del cambio de
turno, por parte, tanto del médico como del personal de
enfermería. Intercambio de información oral entre los integrantes del
equipo.
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4. Procesos de Soporte: Farmacia y Material Sanitario
Puntos clave
Negociación centralizada y externalizada a través del grupo de
compras PlazaSalud24.
Trazabilidad medicamento / paciente.
Control y seguimiento del servicio. Radar de Farmacia. Cuadro
de Mando de Farmacia.
Centralización, en el hospital, de las compras de farmacia bajo
la supervisión del Responsable del Servicio.
Logística.
26
13
4. Procesos de Soporte: Atención al paciente
Puntos clave
Excelencia en el trato al paciente, como elemento diferenciador.
Sensibilidad en los tiempos del paciente.
Días de citación máximo de 10 días.
Tiempo de espera máximo en sala de 20 minutos.
Potenciar Unidades transversales de Alta resolución que
minimicen los tiempos del proceso. Citación de consultas,
pruebas complementarias y solicitud de programación quirúrgica
en un único contacto. Integración de consultas y pruebas en un
único encuentro.
Visita diaria por parte del Responsable de Atención al Paciente a
aquellos pacientes ingresados que cumplan los criterios
definidos en el centro.
Encuestas de satisfacción. Análisis semestral. Nivel de satisfacción
mínimo del 85%.
Gestión de cada reclamación en un máximo de 10 días
Índice de reclamaciones por 1000 pacientes no superior a
0,5 en diagnóstico y consultas externas
1,5 en urgencias
2,5 en hospitalización
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4. Procesos de Soporte: Inversiones
Puntos clave
Inversiones anuales del 10% de la facturación y del 66% del
flujo de caja.
Criterios de renovación tecnológica. Cubran aspectos relativos a
seguridad, eficacia, efectividad, utilidad, impacto económico,
organizativo y social.
Revisión de las infraestructuras. Atención a la actualización
tecnológica, la eficiencia energética y la excelencia hostelera.
Decoración e interiorismo. Imagen corporativa. Revisión del
mobiliario, pautas estéticas para zonas comunes y normas básicas
para el acondicionamiento de interiores.
28
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4. Procesos de Soporte: Mantenimiento y control de equipos
Puntos clave
Dedicación a mantenimiento una partida del 3% anual sobre la
facturación.
Sistema de gestión del mantenimiento para la generación de un
plan de mantenimiento (actuaciones mínimas necesarias para las
instalaciones y el equipamiento).
Cumplimiento del mantenimiento técnico-legal.
Control adecuado del mantenimiento preventivo y predictivo.
Calibración de los equipos de medición y control.
Automatizar el control de mantenimiento.
Control de los tiempos de respuesta en el mantenimiento
correctivo.
Incorporación, en los contratos de prestación de servicios, de
cláusulas con el suficiente nivel de detalle para especificar las
operaciones de mantenimiento y control, así como los tiempos
de respuesta en mantenimiento correctivo.
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4. Procesos de Soporte: Sistema de gestión de calidad
Puntos clave
Integrar en el SGC la totalidad de servicios/áreas del hospital,
incluyendo aquéllos gestionados por proveedores externos.
Modelos de evaluación externa (ISO 9001 / ISO 14001 / ISO
15189).
Estrategia de Calidad en los procesos críticos del Hospital
analizando cada Proceso en tres dimensiones:
Calidad asistencial: seguridad clínica del paciente. Potenciar
Comités que aborden aspectos relacionados con la seguridad
clínica, dependientes del Director Médico, para la definición de
mapas de riesgo y planes de mejora.
Calidad percibida. Basar la definición de planes de mejora en
los resultados obtenidos del Comité de Atención al Paciente.
Control de Proveedores.
Gestor de Calidad y Medio Ambiente con preferencia de perfil
asistencial que permita identificar y comunicar aspectos críticos del
sistema de gestión y muy orientado al cliente, capaz de profundizar
en aspectos de Calidad asistencial y Calidad percibida.
30
15
4. Procesos de Soporte: Control de gestión
Planificación
Cada hospital elabora, en base a un modelo común, una
planificación que se apoya en
Plan de negocio a 3 años
Analizando el mercado local, capacidades internas y
objetivos de negocio se elabora un Plan de negocio
detallado a 3 años vista, el cual es revisado
anualmente.
Plan de acción anual
Cada año el Plan a 3 años se traduce a un documento
específico del año entrante.
Presupuesto anual mensualizado
Las acciones anuales se traducen a un presupuesto
mensualizado de resultados y de inversiones.
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4. Procesos de Soporte: Recursos humanos
Puntos clave
Formación
Formación continua en tres niveles: Técnica, Humana y
Gestión.
35 horas de media por empleado al año.
Programas específicos de altos potenciales.
Formación multicanal. Formador de formadores, formación
online y foros de conocimiento: Puntos FICO.
Formación acreditada.
Polivalencia del personal de enfermería. Enfermería polivalente.
Preparada para poder prestar aistencia en distintos servicios.
Rotación del personal de enfermería no superior al 10%.
Externalización de los siguientes servicios:
Gestión de Nominas y de Personal.
Seguridad y Salud Laboral.
Asesoramiento jurídico laboral.
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16
5. Organización: Organización interna
Organización interna
La gestión hospitalaria se estructura en base a
Central hospitalaria
Hospital
Comités intercentros
Grupo de compras Plazasalud24
33
5. Organización: Organización interna
Organización : Cada HOSPITAL
Hospital
Calidad
Gerente
Director médico
Jefe de enfermería
Jefe de Operaciones
Jefe de promoción y atención al
paciente
El centro está liderado por el Director Gerente, de quien depende :
Director médico. Responsable de la gestión de la actividad
asistencial, garantizando el nivel de calidad adecuado con la dotación
precisa de profesionales médicos y tecnológicos, así como
responsable de la eficiencia productiva.
Jefe de enfermería. Responsable de los cuidados de enfermería y del
“continuum” asistencial del paciente, así como del personal de
enfermería (DUE´s, Auxiliares de enfermería y sanitarios/celadores).
Jefe de Operaciones. Responsable económico-administrativo, de
admisión y y programación de la actividad, hostelería y mantenimiento.
Jefe de promoción. Responsable de relaciones con centros médicos
ajenos, marketing y comunicación y atención al paciente.
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17
5. Organización: Organigrama
Hospital
Director
Gerente
Comité de calidad y
medio ambiente
Director médico
Jefe de enfermería
Gestor de calidad y
medio ambiente
Jefe de
Operaciones
Jefe de promoción y
atención al paciente
35
“Un experto es una persona que ha
cometido todos los errores que se
pueden cometer en un determinado
campo”.
Niels Bohr.
36
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