Natalia Ciallo - Repositorio Digital San Andrés

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TRABAJO DE GRADUACIÓN
MBA
Plan de Negocios
THE JEWELRY BAG
Natalia Ciallo
Florencia Sandjian
MENTOR
Profesor Alfredo Blousson
2 de Mayo de 2012
Índice
Resumen Ejecutivo ............................................................................................ 3
I. La Oportunidad de Negocio............................................................................. 4
II. La Industria y la Empresa ............................................................................... 6
La industria ..................................................................................................... 6
La empresa ................................................................................................... 13
III. Investigación de Mercado............................................................................ 18
IV. El Plan de Marketing ................................................................................. 233
Producto/Servicio .......................................................................................... 23
Precios .......................................................................................................... 24
Comunicación ............................................................................................... 25
Distribución ................................................................................................... 29
V. Plan de Producción...................................................................................... 31
VI. Costos y Finanzas ...................................................................................... 34
VII. Inversión requerida y propuesta de financiamiento.................................... 37
VIII. Equipo ....................................................................................................... 38
IX. Aspectos legales, impositivos y propietarios............................................... 41
X. Plan de Implementación............................................................................. 422
XI. Riesgos ....................................................................................................... 44
XII. Fuentes y Bibliografía ................................................................................ 45
Anexos ............................................................................................................. 46
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Resumen Ejecutivo
The Jewelry Bag (TJB) es un nuevo concepto de accesorios pensado para la
mujer moderna y sofisticada. La propuesta se basa en una colección de
carteras con detalles de joyería donde el principal atractivo del producto radica
en la posibilidad de utilizar la joya como colgante, broche, accesorios para el
cabello, etc. Este detalle de joyería también se podrá intercambiar entre otros
modelos de carteras y joyas propuestos por la marca cada temporada. Esto
será posible gracias a un desarrollo propio, que consiste en un innovador
sistema de gancho especialmente diseñado por las creadoras de TJB, que
permitirá que las joyas aplicadas a las carteras brinden esta versatilidad.
TJB se ubica dentro de la categoría del Lujo Accesible, un mercado
relativamente nuevo cuyo auge fue aún mayor a partir de la crisis mundial del
2009. En el marco de este nuevo contexto económico surgió un fenómeno muy
particular vinculado a los nuevos hábitos de consumo de los compradores de
artículos de lujo, quienes cambiaron casi radicalmente las reglas del juego.
En una industria que a nivel mundial mueve alrededor de 160 billones de euros
y cuenta con un gran mercado potencial, en especial proveniente de las
economías emergentes, TJB aspira a captar un nicho de mercado que a las
marcas de lujo más reconocidas de la industria les resulta muy costoso
acceder, dados los esfuerzos necesarios para reposicionar marcas hace tiempo
instaladas en la mente de los consumidores en distintas categorías.
TJB apunta a captar el 0.03% del mercado argentino (en unidades) entre 2012
y 2013, Lo que implicaría un total de alrededor de 900 unidades vendidas con
una facturación de 267 mil dólares. Con una inversión inicial de 60,000 dólares
que se espera recuperar durante el segundo año de operaciones, TJB pretende
responder a las exigencias de un consumidor más consciente a la hora de
comprar, socialmente responsable, cuidadoso de sus inversiones y sumamente
demandante en cuanto a calidad y experiencias de compra.
3
I. La Oportunidad de Negocio
Natalia Ciallo y Florencia Sandjian, ambas amantes de la moda, fanáticas de
los accesorios, y siempre atentas a las nuevas tendencias en la industria de la
lujo y la moda tuvieron una idea durante la cursada de su Maestría que
consideraron innovadora: crear una colección de accesorios versátiles, algo
que les encantaría tener en sus guardarropas y que no han encontrado en el
mercado hasta el momento. TJB propone una colección de carteras de alta
gama combinadas con joyas intercambiables entre sí y posibles de utilizar en
múltiples formatos: como broches, accesorios para el cabello, colgantes, etc.
Luego, al analizar el sector de la moda y verificar los datos disponibles
especialmente sobre el mercado de lujo, comprobaron que además de una
buena idea existía una oportunidad de negocio concreta, dada la innovación
que propone el producto y los grandes cambios que se están dando en la
industria, en especial después de la fuerte crisis económica del 2009 donde el
consumidor cambió las reglas del juego.
En la actualidad, distintos informes e investigaciones afirman que la industria
del lujo se ha estabilizado luego del fuerte cimbronazo provocado por la última
gran recesión, y si bien hay fuertes indicios de recuperación (incluso antes de
lo previsto), las companías del sector aún son cautelosas en cuanto a las
perspectivas de crecimiento ya que estos signos de mejora en la facturación y
las ganancias reportados por las principales marcas, no auguran el retorno a un
negocio como el que se conocía hasta el 2008. La fuerte crisis financiera
provocó mucho más que la simple retracción de la demanda, generó un punto
de inflexión en varias tendencias que provocaron profundos cambios en el
comportamiento del consumidor y el panorama competitivo, amenazando
incluso la mística que el lujo siempre tuvo aparejada.
En este nuevo mundo del lujo, ofrecer productos icónicos o exclusivos no será
suficiente para tener éxito, y son pocos los consumidores que aceptarán sin
objeciones precios altos como la marca registrada de la industria del lujo.
Necesitarán mejores razones que esa para comprar.
4
Para responder a estos cambios las empresas que comercializan productos
lujosos deberán reordenar sus prioridades en cada aspecto de su negocio:
mercados objetivo, segmentación de consumidores, portafolio de productos y
canales de distribución. Las distintas investigaciones realizadas recientemente
sobre este nuevo fenómeno aseguran que aquellas empresas que logren
equilibrar estas tensiones encontrarán oportunidades de crecimiento tanto en
mercados maduros como en aquellos en crecimiento.
¿Por qué TJB resulta una buena oportunidad de negocios entonces? En primer
lugar porque propone una innovación que aporta una mejora parcial a un
producto ya existente, y esto permitirá que a la hora de elegir dónde gastar el
dinero, estos nuevos consumidores que compran más inteligentemente prefiere
accesorios versátiles y que ofrezcan múltiples usos, lo que optimizaría su
inversión.
Por otra parte, al ser una nueva marca TJB podrá posicionarse con más
facilidad dentro del segmento del lujo accesible, cosa que para las marcas que
llevan varios años en el mercado resulta bastante complejo, ya que requieren
de grandes inversiones para modificar las percepciones generadas en la mente
de sus consumidores, lo que implica la redefinición de sus portafolios,
campañas de comunicación e incluso cambios en sus modelos de distribución.
5
II. La Industria y la Empresa
La industria
La industria a la que pretende ingresar TJB se trata de la industria del lujo, que
incluye categorías más tradicionales como indumentaria, relojes y joyas,
productos de cuero y accesorios, cosméticos y fragancias; como así también
categorías que en los últimos años han ganado mucho terreno o se han
consolidado fuertemente en este segmento como ser alimentos y bebidas,
viajes y hotelería, tecnología, decoración, recreación y automóviles.
La propuesta de TJB pretende posicionar sus productos dentro del mercado de
la moda en la industria del lujo, combinando dos categorías: accesorios de
cuero y joyas.
En la presente sección del escrito se detallarán los principales aspectos de la
industria del lujo en general, y se realizará un análisis en cascada hasta llegar a
la categoría moda y en particular accesorios y joyas, donde se hará mayor
hincapié por ser el segmento objetivo de TJB.
Entonces ¿a qué se llama lujo? En general, el lujo estuvo siempre relacionado
con marcas importantes asociadas a exclusivos estilos de vida, calidad
superior, precios altos, estilo y extravagancia en términos de diseño. Sin
embargo, en los últimos años fue adoptando distinto matices lo que derivó en
una nueva clasificación:
1. Lujo Tradicional, asociado al lujo europeo de los siglos XVIII – XIX,
donde un ejemplo de esta categoría es la tradicional casa Hermes.
2. Lujo Moderno, surge en Europa a partir del siglo XX con las marcas de
diseñadores como Chanel.
3. Lujo Contemporáneo, surge en 1980 tanto en Europa como en los
Estados Unidos, fuertemente impulsado por los medios de comunicación
que comenzaron a promover marcas como Versace y Ralph Lauren con
fuertes valores aspiracionales.
6
4. Nuevo Lujo, a partir del 2001 comenzaron a jugar un rol muy importante
otras variables dentro de la industria del lujo como la customización
local, los valores personales, el elitismo vinculado al servicio y la relación
calidad-precio (Comité Colbert –McKinsey 2001).
La demanda de bienes de lujo puede ser vista como un referente de las
economías en crecimiento, donde los segmentos ricos de la población
consumen más productos de cuero, ropa, relojes, licores y otros productos de
alta gama en tiempos de auge. El epicentro de esta industria se encuentra en
Europa, donde empresas dominantes como LVMH y Hermes han creado
portafolios de productos de lujo en el marco de un mercado consolidado.
Sin embargo, el lujo se ha convertido en un fenómeno mundial, una suerte de
religión que se apoderó de países como Brasil, India, Rusia, Japón y China. Y a
medida que fue traspasando fronteras comenzó a ser percibido de distinto
modo según las culturas.
FIGURA 1- Mercado de bienes de Lujo por área – Fuente: Bain 2010
China y la India son dos mercados en materia de bienes de lujo que se espera
prosperen significativamente. La economía de China se espera que crezca, y
junto con esto que se alinee con la proyección de crecimiento de los bienes de
lujo que en 2011 creció cerca del 25% (Bain & Co, Insights 2011). Brasil es
otro mercado dinámico para los productos de lujo, aunque con un público
mucho más joven.
7
Curiosamente, el precio medio de un artículo de lujo en un mercado oriental,
como China o Rusia pueden ser de 2 a 3 veces más caro que en los mercados
occidentales como el Reino Unido o Francia. Sin embargo, los mercados del
Este se establecen para contribuir al mayor crecimiento de productos de lujo.
A pesar de la recesión, los Estados Unidos siguen siendo el mayor mercado de
productos de lujo, que aportan casi un tercio del mercado mundial de estos
bienes.
FIGURA 2- Mercado de bienes de lujo por categoría – Fuente: Bain 2010
En cuanto al segmento de los accesorios, éste ha cobrado gran importancia en
los últimos años, al punto que en el caso de algunas de las marca más
importantes es la categoría que genera el mayor nivel de ganancias.
Esto se debe a que en la actualidad los accesorios no cumplen la función de
completar un “look”, sino que lo definen y constituyen un símbolo de status.
Al observar las nuevas tendencias, hoy en día y más que nunca las personas
utilizan el consumo para definirse a sí mismas social, física y culturalmente, sin
embargo, el lujo dejó de definirse por lo superlativo, y rasgos como “más
grande, mejor o más caro” dejan de ser atributos relevantes, para dejarle el
primer lugar a la escasez y el deseo de destacarse siendo únicos. Se trata de
definir el próximo hit de la temporada y no dejarse llevar por las modas (2009
Trend Report, Trendwatching 2010).
8
La percepción del lujo ha cambiado y uno de los factores que más afectó fue la
crisis
financiera
del
2009.
La
recesión
provocó
ciertos
ajustes,
fundamentalmente en torno a lo que se anhela del lujo y la experiencia de
compra. Las grandes marcas de lujo, serán cada vez más globales y seguirán
en boca de todos, pero la percepción del lujo va hacia algo que es cada vez
más simple, donde lo ostentoso comienza a perder importancia (Fashion &
Luxury Insights 2010), por ejemplo, los ingleses que compran productos de lujo
ahora prefieren que se los entreguen en una bolsa de papel reciclado sin
marcas o logos, una preferencia que se alinea con la idea de sustentabilidad y
a la vez busca mayor discreción.
Se ha comprobado que valores como la autenticidad, la herencia, y lo exótico
están regresando con mucha fuerza a la mente del consumidor. El nuevo
cliente está interesado en la cultura y en la tradición, poco a poco el
consumidor se acerca a un consumo inteligente en el que el principal factor es
él como cliente y no la marca, por lo que ésta debe ofrecer experiencias
atractivas, cierta intimidad, e incluso se habla de lograr una verdadera
convivencia con su consumidor.
De acuerdo con la Profesora Stefania Saviolo, Directora del programa Master in
Fashion, Experience & Design Management de la SDA Bocconi School of
Management: “en los próximos cinco años, las empresas que deseen prosperar
en la categoría de bienes de lujo tendrán que centrarse en la creatividad, la
diferenciación, la responsabilidad social y relaciones con los clientes”.
En la Argentina la industria del lujo es un mercado que carece de parámetros y
datos que describan o retraten con claridad la extensión y relevancia del
segmento, sin embargo se estima que en los últimos años mueve alrededor de
150 millones de dólares anuales, y si bien no es una cifra despreciable, es un
pequeño mundo, ya que muchos argentinos compran en el exterior porque allí
encuentran mayor variedad y opciones novedosas (Bain & Co. 2009)
A los fines de acotar a los sectores que atañen al proyecto, se expone un
análisis más detallado los mercados de joyas y accesorios, ya que TJB
representa una combinación de ambas categorías.
9
Clientes
Nuestro Primary Target Audience (PTA) es una mujer que si bien quiere tener
una pieza de calidad, auténtica y con diseño exclusivo sólo está dispuesta a
gastar entre 1500$ y 3000$, en Argentina, lo que ubica a TJB dentro de la
categoría del Lujo Accesible.
En los últimos años comenzó a hablarse de la democratización del lujo y a
dividir a los consumidores en aspiracionales y racionales. Los primeros, se dan
lujos para sentir que pertenecen a una comunidad y suelen ser ostentosos.
Más que el producto compran lo que simboliza: seguridad, éxito, prestigio.
Eligen un reloj Tag Heuer por ejemplo, porque su embajador es Brad Pitt, o
una prenda de Versace porque la usan Madonna o Demi Moore.
Nos encontramos frente a un tipo de consumidor cuyas necesidades básicas,
así como también de seguridad, de aceptación social se encuentran ya
satisfechas; lo que busca el individuo a través del uso de artículos de lujo es
autoestima y autorrealización. Es así que las necesidades que se pretenden
satisfacer con TJB se relacionan con el mostrar un cierto poder adquisitivo,
incrementar la belleza que sienten las mujeres al portar un artículo admirado,
estar a la moda con un diseño exclusivo y novedoso; mostrar a los demás que
en cierto aspecto detiene un estatus de exclusividad.
Quienes consumen lujo, buscan un estilo de vida. Los compradores son cada
vez más variables y la clave aparentemente consiste en proporcionar
experiencias únicas, no simplemente productos. Por eso es importante que con
TJB se creen relaciones directas y personales con los clientes, de modo que
obtengan valor al ser fieles a la marca. Existe el deseo creciente de los
consumidores hacia productos personalizados, deseo que debe llevarse
también a los canales de distribución, se trata de que las compras sean una
experiencia satisfactoria. Con TJB se pretende lograr un nuevo concepto de
accesorio, no simplemente una cartera más. Conquistar el espacio emocional
en una categoría determinada es la meta de la empresa.
Así la Secondary Target Audience (STA) pueden ser tanto los hombres que
pretendan hacer un regalo exquisito a sus mujeres, demostrando que conocen
sus gustos y que las ven como refinadas y únicas, como así también mujeres
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que dado su poder adquisitivo, no puedan acceder siempre a productos de alta
gama pero que quieran contar en su guardarropa con algo de elegancia y
exclusividad, un fenómeno llamado Trade-up y que se detallará en profundidad
más adelante.
Competidores
Si bien acorde a la investigación realizada no se ha encontrado un competidor
directo que realice un producto con las características de TJB, los principales
competidores serán aquellas marcas de accesorios de lujo que apuntan al
mismo consumidor.
Así podemos enumerar en Argentina competidores como Jackie Smith en el
rubro de las carteras de lujo accesible, que si bien aún es una marca joven ya
se encuentra instalada en el mercado argentino con ventas anuales de 5
millones de dólares.
Respecto a las joyas, Swarovski, cristalería con presencia en 120 países cerró
el 2009 con una facturación a nivel mundial de 2.520 millones de euros.
En este tipo de empresas se observa la principal amenaza, ya que puedan
asociarse entre ellas o bien con otras marcas similares a los fines de lanzar un
producto parecido a The Jewelry Bag y al contar con mayores presupuestos y
una imagen de marca consolidada, podría significar un riesgo.
En cuanto a otros posible competidores no tan directos como los mencionados
anteriormente, se encuentran los diseñadores de alta costura más reconocidos
como Jorge Ibañez, Claudio Cosano o Laurencio Addot, que para completar
sus colecciones lanzan distintas propuestas de accesorios más exclusivos; o
bien celebridades que incursionan en otros rubros distintos de la música, la
actuación o el modelaje. Algunos ejemplos son Valeria Mazza, Araceli
González o Teresa Calandra que cuentan con perfumes, indumentaria, lentes y
hasta maquillajes, por lo
que
perfectamente
podrían
convertirse
en
competidoras de TJB con propuestas similares, aprovechando las estructuras
con las que ya cuentan. También existen algunos diseñadores independientes
que no cuentan con marcas propias, pero se asocian con marcas reconocidas
para promocionar sus diseños, un ejemplo es la diseñadora Concepción
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Cochrane Blaquier, que ha lanzado recientemente junto a la marca Prüne una
edición limitada de carteras.
Con el objetivo de mitigar esta clase de riesgo, una vez lanzada la marca,
podría evaluarse la posibilidad de trabajar en asociaciones con marcas de
joyas ya consolidadas en el mercado local e internacional, a los fines de lanzar
colecciones bajo una estrategia de co-branding. De este modo se disminuiría el
riesgo de perder mercado solo por el hecho de ser una marca nueva.
Cabe destacar, que en un sentido más amplio e indirecto, TJB competirá con
cualquier accesorio de moda, belleza o decoración que le proporcione
sensación de placer a una mujer en cuanto al hecho de comprar un bien de
lujo. Es decir, tal cual se describió anteriormente el consumidor al que se
apunta tiene sus necesidades básicas satisfechas ampliamente, por lo tanto la
compra de TJB será una compra por placer o aspiracional.
Así, podemos presentar como competencia indirecta cualquier sustituto que
logre brindar una experiencia que resulte emocionalmente importante logrando
la sensación de exclusividad y pertenencia.
De acuerdo a una encuesta realizada por la consultora Essentia Consulting &
Estudio Soto-Magariños, en términos de atributos, para los argentinos “lujo
quiere decir calidad, exclusividad, inaccesibilidad y elegancia. A este último
atributo se le asigna especial importancia probablemente consecuencia de la
influencia europea que nos caracteriza”. Las categorías que se asocian
naturalmente con el lujo son las tradicionales (autos, indumentaria, vinos, joyas
y relojes, entre otras) y aparecen nuevas que cobran singular importancia como
los tratamientos de belleza y spa, los productos gourmet y la educación. A la
hora de elegir, las preferencias están relacionadas con el mundo de las
experiencias y las pasiones personales materializadas a través de bienes o
servicios, y por lo tanto todas las categorías enumeradas son competidores
directos e indirectos de TJB.
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Proveedores
En una primera etapa los principales proveedores serán las empresas
OPHYRA productora de carteras y SANDJEWELS SRL distribuidora de joyas.
Es importante destacar que OPHYRA es un emprendimiento de Natalia Ciallo
que ya lleva 4 años en el mercado local, y SANDJEWELS SRL es un
emprendimiento de la familia Sandjian que inició sus operaciones en 2007.
Por lo tanto los precios que se manejarán incluso pueden ser tratados como
“precios de transferencia” internos.
La empresa
En la industria de la moda y el lujo existen una gran variedad de modelos de
negocio, esto se debe a que hay muchas opciones para la diferenciación en
términos de la propuesta de valor, segmentos de mercado, canales de
distribución y organización de las actividades clave. Las empresas pueden
tener diferentes orígenes, pero durante los años de intenso crecimiento
orgánico y externo, la mayoría de los competidores suelen convertirse en algo
muy diferente de lo que solían ser. Dado que el modelo de negocio a largo
plazo también está estrechamente relacionado con la innovación, es natural
con el transcurso de los años, los modelos de negocio de la moda y el lujo se
hayan sofisticado.
Un modelo de negocio dentro de la industria de la moda y el lujo consta de
cuatro componentes básicos:
1. La propuesta de valor que se ofrece al mercado;
2. El segmento(s) de los clientes que se abordan en la propuesta de valor;
3. Los canales de comunicación y distribución para llegar a los clientes a
través de los que se ofrecerá la propuesta de valor;
4. La forma en la que la cadena de valor está organizada (grado de
integración vertical) (Rinaldi y Saviolo 2009)
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De la combinación de los cuatro factores anteriores, se definen cuatro modelos
de negocio:
1. Diseñadores de Moda, como por ejemplo Giorgio Armani o Prada.
2. Marcas de Lujo, como Hermes, Ferragamo, Gucci, Louis Vuitton LVMH.
3. Marcas Premium, como Diesel, Miss Sixty o Coach.
4. Los minoristas llamados “Fast Fashion”, como ZARA o H&M.
En el caso de TJB el modelo que mejor aplica es el de Marca Premium, ya que
por sus características se ubica entre la categoría de lujo y lujo accesible.
FIGURA 3- Pirámide del Lujo – Fuente: Kapferer y Bastien (2009)
Sin embargo, es fundamental resaltar las diferencias entre un producto
Premium y un producto de Lujo ya que puede prestarse a confusiones. La
principal distinción es que los artículos de lujo cuentan con un core business
que
resulta
rentable
por
sí
mismo.
En
el
caso
de
los
artículos
Premium, éstos necesitan de mayor extensión o volumen para generar
ganancias. Profundizando aún más, a continuación se describen otras
diferencias significativas que pueden además considerarse factores de éxito
(Carcano 2010):
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PRODUCTO de LUJO
PRODUCTO PREMIUM
Crecimiento por ganancias
Crecimiento por ventas
Ser diferente
>Penetración
Mantener la producción bajo control
Market share
Ser exclusivo
Distribución más abarcativa
Resistir a la demanda
>Frecuencia de consumo per cápita
Proteger el brand equity
>Relevancia de marca
TABLA 1- Comparación Productos de Lujo vs Premium
Fuente: Carcano, Copyright SDA Bocconi (2009)
Y por último el siguiente gráfico pretende terminar de aclarar la confusión que
estas dos categorías suelen generar:
FIGURA 4- Punto de entrada Productos de Lujo - Fuente: Kapferer 2009
El modelo de negocios de las Marcas Premium debe lograr una estrategia
equilibrada entre precio, distribución y comunicación. Generalmente este
modelo resulta de la visión de un emprendedor, no así de la inspiración de un
diseñador ya que si bien el emprendedor suele contar con conocimientos
técnicos y comerciales, estas empresas no se integran verticalmente, en
cambio, gestionan grandes redes de proveedores externos y logran canales de
distribución que les permiten lograr un gran control sobre la marca.
Esto se debe a que la imagen de marca resulta su principal propuesta de valor
y debe ser consistente con una buena relación precio/calidad y servicio.
15
Esta relación precio/calidad se logra gracias a la especialización del producto,
la construcción de relaciones especiales con los principales proveedores, y la
tercerización de parte de la producción en caso que existan países que
ofrezcan costos más bajo para ello.
En cuanto al servicio, es fundamental cumplir con entregas rápidas y continuas,
y garantizar las reposiciones. Por lo tanto, el tiempo de comercialización es un
factor clave para el éxito en este modelo de negocio.
En el marco del modelo arriba detallado TJB utilizará las siguientes fuentes
como generadoras de ingresos:
•
Ventas en Argentina de la cartera completa (cartera + joya)
•
Ventas en Argentina de la cartera sola para intercambiar con joyas de la
marca.
•
Ventas en Argentina de joyas para intercambiar con las carteras.
•
Exportaciones de la cartera completa (cartera + joya)
•
Exportaciones de la cartera sola para intercambiar con las joyas de la
marca.
•
Exportaciones de joyas para intercambiar con las carteras.
Los drivers del nivel de ingresos de la empresa serán la cantidad de productos
vendidos tanto de la cartera completa como de las joyas o la cartera por
separado, así como, cada cuánto una consumidora renueva los accesorios o
bien compra una nueva cartera.
La principal característica de la propuesta de valor es la diferenciación, y por lo
tanto se apuntará a conseguir un amplio margen sobre una estrategia de lowvolume.
La estrategia de entrada por su parte, tendrá el desafió de crear una identidad
de marca que trascienda y se posicione entre los clientes potenciales, con un
mensaje de alto impacto para llegar a las audiencias target.
La empresa se ubicará en Buenos Aires en una primera etapa, pero dado a su
bajo costo de flete (bajo peso y volumen) en un futuro se puede localizar en
alguna ciudad donde el ensamble y las oportunidades tributarias sean más
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provechosas. Como estrategia de crecimiento se piensa en una expansión
global y no se descarta la posibilidad de contar con tiendas propias, siempre
exportando los productos desde una ubicación donde se centralice a los fines
de ganar en escala reduciendo costos
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III. Investigación de Mercado
De acuerdo a las investigaciones de distintas consultoras especializadas, 2010
ha sido un año de inflexión para el crecimiento en la industria del lujo, luego de
darse cambios estructurales en el mercado.
A nivel geográfico, Asia se convirtió en un mercado clave. Los consumidores
chinos fueron los que inclinaron la balanza positivamente hacia un crecimiento
del mercado del lujo, mientras que el mercado nipón permaneció estancado.
En cuanto a la competencia se observaron los dos extremos, jugadores
sumamente polarizados y otros altamente concentrados. Las grandes marcas
continúan ganando terreno, en especial en economías emergentes, y si bien
algunas marcas presentaron resultados negativos ninguna se ha retirado del
juego hasta el momento.
Comenzaron a retomarse procesos de fusiones y adquisiciones como así
también compañías que habían postergado su oferta pública, avanzaron en
este sentido. Se produjeron también muchos cambios a nivel de management
y se hicieron cambios principalmente motivados por aspectos generacionales.
En cuanto a los canales de distribución se produjo una concentración notable
de la distribución mayorista, mientras que las ventas minoristas repuntaron en
el último año. Se produjeron reformas estratégicas en muchas Tiendas de
Departamentos, un formato más popular en el exterior que en nuestro país.
Y finalmente la digitalización y el mundo web ofreció experiencias que
resultaron muy positivas para el mercado del lujo, que ha demorado más que
otras industrias en adoptar estas tecnologías para su comercialización.
TABLA 2- Los números de la recuperación de la industria del lujo en 2010
Fuente: Fundazione Alta gamma y Bain & Co. (2010)
18
En cuanto al mercado local, donde inicialmente lanzará sus colecciones TJB, el
consumo en el mercado del lujo no resulta tan significativo como en otras
regiones del mundo, sin embargo crece año a año.
TABLA 3- Consumo de Mercado de Lujo – Fuente: ©2010 Euromonitor International
En los últimos 5 años se observa una duplicación del gasto en el rubro joyas,
artículos de plata y relojes, como así también en el rubro carteras, con un
porcentaje de crecimiento promedio del 18% anual. De este modo Argentina
duplica en los últimos años al estándar de crecimiento para bienes de lujo a
nivel mundial del 9%.
TABLA 4- Consumo Histórico de Accesorios de Lujo – Fuente: ©2010 Euromonitor International
En función a este historial, y teniendo en cuenta los siguientes factores se
realizó la proyección del mercado local:

proyección de crecimiento del PBI Argentino del 5% anual

en un escenario conservador

con un crecimiento interanual del mercado de lujo del 9% (según los
estándares internacionales)
19
Proyección Mercado de Lujo
6433
7,000.00
6,000.00
USD MM
5,000.00
4,000.00
2718
2962
3229
3519
3836
4181
4558
4968
5415
USD
1200
5902
1000
800
600
3,000.00
400
2,000.00
200
1,000.00
-
0
2010
2011
2012
2013
Proyección del Mercado (USD MM)
2014
2015
2016
2017
2018
2019
2020
Proyección del Precio Unitario Promedio (USD)
FIGURA 5- Proyección del Mercado – Fuente ©2010 Euro monitor International
El 2010 se finalizó con un total de gastos por 2.7 millones de dólares, que a un
precio promedio por artículo de 545 dólares, da un total en cantidades vendidas
de 4,9 millones de unidades.
Como conclusión, y acorde a lo analizado en relación a la oportunidad de
negocios, se resume la industria objetivo en Argentina acorde al gráfico de
Global Business Environment.
FIGURA 6- Global Business Environment
Fuente: Entrepreneurship - Bygrave, W. and Zacharakis, A. (2008)
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Como se ha mencionado anteriormente el mercado del lujo ha sufrido
profundos cambios post crisis 2009 y esto se ha dado fundamentalmente
producto de los cambios en los hábitos de consumo.
El consumo exagerado cuyo pico se dio entre los años 1990 a 2000, perdió
fuerza a medida que los consumidores de productos de lujo fueron adquiriendo
mayor acceso a la información a través de nuevas tecnologías, lo que les
permitió realizar comparaciones antes de concretar sus compras, y fue
entonces que la calidad comenzó a ser más importante que la imagen de
marca.
Junto con la recesión esta tendencia se profundizó, en especial en los
mercados más maduros, donde los consumidores dejaron de adquirir símbolos
de status y se interesaron mucho más por el valor real de sus compras. De
hecho, este tipo de consumidores se han vuelto escurridizos y más difíciles de
encontrar por lo que hoy en día es fundamental dirigirse a ellos de manera más
sutil y con herramientas más sofisticadas si lo que se desea es conservar su
lealtad.
A medida que la riqueza alcanzó otros países menos desarrollados, los
artículos de lujo comenzaron a ser adquiridos por una variedad de segmentos
que hasta el momento no habían tenido acceso a esta categoría de productos.
FIGURA 7- Distribución por región de la riqueza entre los High Net Worth Individuals, 2006 -2009
Fuente: World Wealth Report 2010
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FIGURA 8- Los Segmentos menos establecidos son los que más gastan en artículos de lujo
Fuente: Boston Consulting Group, Diciembre 2010
En Argentina particularmente aparecieron nuevos segmentos de consumidores
como los DINKs (double income, no kids; doble ingreso sin hijos), los solteros
tardíos, los divorciados, o el aumento del salario promedio femenino que
contribuyeron a la multiplicación del consumo deluxe.
El fenómeno del “trade up", originado en la clase media americana y cuya
razón de ser radica en el hecho de escalar hacia productos top en
determinadas categorías mientras que a su vez se hace un "trade down" o se
eligen productos de menores precios en otras categorías para lograr un
equilibrio en los gasto, deja entrever un rejuvenecimiento del consumo de lujo.
Incluso las revistas de moda, por ejemplo, proponen el "mix and match"
(combinar productos de lujo accesible o vintage con marcas masivas).
Teniendo en cuenta todo lo explicado en cuanto al nuevo perfil de los
consumidores, se cree que una vez superada la crisis emergerá un nuevo
sector del lujo. Los consumidores comenzarán a demandar menos productos
aunque más preciados y de mayor calidad, y frente a esto The Jewelry Bag se
presentará en el mercado como la nueva opción en materia de accesorios.
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IV. El Plan de Marketing
Producto
La principal características de TJB es la multifuncionalidad y versatilidad que
ofrece el producto. Por ser un artículo que pertenece a la industria de la moda,
será fundamental adoptar el ritmo que impone este rubro en cuanto a lanzar
colecciones por temporada de acuerdo a las tendencias vigentes (primaveraverano y otoño-invierno).
Aún así, dado que TJB no es un producto de consumo de masivo y una de sus
cualidades es la durabilidad, por la alta calidad de sus materias primas,
también se lanzarán modelos que serán icónicos, es decir que serán los
clásicos de la marca; y ediciones limitadas, tal vez en sociedad con
diseñadores reconocidos.
En cuanto al aspecto tridimensional de TJB para la colección lanzamiento se
considera lo siguiente:
•
Amplitud: dos modelo de cartera para el día y dos modelos de carteras
tipo sobre para la noche.
•
Longitud y Profundidad: no más de tres versiones por producto, es decir
para un mismo modelo se trabajarán tres propuestas distintas en cuanto
a colores, combinaciones de materiales y apliques de joyas.
Un aspecto importante del producto será el packaging, todas las piezas se
entregarán en una bolsa de felpa, en caja y con un instructivo que presentará
todas las variantes de uso y combinaciones posibles que otorga el modelo
elegido.
La idea es que la cartera en sí misma sea percibida como una joya.
En una segunda etapa se ofrecerán carteras personalizadas y también se
considerarán alianzas estratégicas con marcas ya posicionadas en la industria
como por ejemplo Swarovski, lo que permitirá agregarle mayor jerarquía al
producto y al mismo tiempo hacer uso de los canales de distribución de la
marca seleccionada para promover la ventas.
23
Precios
La fijación del precio surgió a través de un proceso que consistió en el cálculo
de los costos, la estimación de los beneficios a los consumidores, y la
comparación de los productos y precios a los otros que son similares, o que se
pueden considerar sustitutos directos (en el apartado de competidores se
analiza con más detalle la dificultad en delimitar a los mismos).
Tal cual se observa en el cuadro debajo acorde a los costos de los insumos y
de los impuestos y cargos directos el precio adecuado es de 300 dólares
correspondiendo a un 53% de gross market.
Determinación del precio de venta
Costo de Producción carteras
Costo Joyas
Ingresos Bruto
Costo de Financiación
Costos Lógisticos Internos
USD
57.5
60
4%
3%
1%
Precio de Venta
GM %
GM USD
300
53%
159
Mark Up Boutique/Joyería
Precio al público
60%
480
A los fines de definir precios mínimos y máximos se realizo un análisis de
sensibilidad del precio respecto al VAN (a un 40%) y al ROI. Tal cual se
observa en el cuadro debajo la sensibilidad es alta y de esta forma de plantea
como precio mínimo el de USD 250 y el de máximo para esta primera etapa el
de USD 350.
Precio de venta
USD
300
250
350
VAN al 40%
ROI
636,973.49
3 años y medio
83,676.83
1,190,270.15
5 años y medio
2 años y medio
24
Al tratarse de un producto relacionado a la moda, los precios mínimos se
corresponderán con los precios promocionales de liquidación de temporada.
Fuera de estas etapas no estaría previsto realizar descuentos debido al interés
de posicionar la marca y entendiendo que el precio es una de las
características del bien de lujo y el consumidor lo valorara como tal.
Obviamente se ha analizado la relación precio-calidad que permite lograr
establecer tal precio como se ha descrito anteriormente.
Esta sensibilidad es acorde para el tipo de producto así como con el pricing de
descreme que se desprende de un producto asociado al lujo como el de la
empresa. El alto margen (mayor al 50%) se produce a expensas de un alto
volumen de ventas, siendo esto una característica del producto. Como ya se ha
comentado, la exclusividad del bien suma valor al mismo.
Comunicación
En materia de comunicación cuando se trata de artículos de moda y en
especial del segmento lujo, los aspectos intangibles son primordiales para
construir el mundo de, en este caso TJB. A tal fin, el plan de comunicación
debe garantizar el mayor control posible sobre el mensaje que se desea
transmitir para asegurarse que todos los especialistas que participen de la
campaña contribuyan a reforzar las percepciones que deseen posicionar en la
mente de los consumidores.
La propuesta de comunicación para TJB se basará en un aspecto creativo más
que en una campaña con acciones de marketing tradicionales. Para ello, el
plan de comunicación de TJB se basará en 4 pilares fundamentales:
1. Generar Visibilidad
2. Crear comunicaciones estratégicas para el posicionamiento de la marca
3. Innovación
4. Lograr alto reconocimiento de la marca, el producto y su diseño.
25
En base a los lineamientos generales del plan de comunicación antes
detallados se desarrollarán acciones que permitan:
•
Desarrollar la identidad de marca de The Jewellery Bag basados en su
ADN (diseño, innovación, calidad, perpetuidad)
•
Acercar la marca a su espectro de influenciadores: consumidores,
referentes de moda, periodistas de moda y diseño y productores del
medio.
•
Posicionar la marca como referente en el mundo de la moda como
accesorios con diseño en el segmento del Lujo Accesible.
•
Comunicar los lanzamientos de las nuevas colecciones, definir días “D”
para lanzar al mercado los distintos productos.
•
Desarrollar actividades de marketing para los clientes (eventos, cobrandings, actividades online)
•
Comunicar a la prensa todas las acciones de la marca, con el fin de
agregar valor a su posicionamiento
•
Desarrollar contenidos para utilizar como herramienta de comunicación:
folletos, página web, perfil, kit de prensa, catálogo digital para
productores de moda.
La estrategia apuntará a trabajar sobre las siguientes líneas de comunicación:
1. Relaciones Públicas a nivel corporativo y a nivel de marca
2. Posicionamiento de producto
3. Relacionamiento con periodistas, productores y medios afines
4. Organización de eventos propios y con terceras partes, acciones de
marketing on-line y off-line
26
FIGURA 9- Estrategia de comunicación – Relaciones con los medios
Fuente: Elaboración propia
A mediano plazo el objetivo será posicionar The Jewelry Bag de modo tal que
genere en las audiencias target:
1. Awareness: acciones diseñadas para la “presentación en sociedad” de la
marca, esta fase permitirá construir percepciones positivas para que los
consumidores la reconozcan y diferencien de la competencia.
2. Reputación: acciones para consolidar nuestra propuesta de valor.
3. Lealtad: acciones que permitan fidelizar a los clientes, a futuro la lealtad
será uno de los activos más significativos de TJB.
FIGURA 10- Aspectos clave del plan de comunicación
Fuente: Elaboración propia
27
La figura 11 describe el universo de audiencias con las que The Jewelry Bag
compartirá sus mensajes.
FIGURA 11- Mapa de Públicos
Fuente: Elaboración propia
Además se trabajará con un conjunto de actores importantes que se han
definido como audiencias intermedias, como ser:
•
Periodistas de publicaciones femeninas
•
Periodistas de negocios y economía
•
Periodistas de tendencias
•
Periodistas del Lifestyle
•
Periodistas de interés general
•
Periodisas de marketing y publicidad
•
Productores de moda
•
Vestuaristas y diseñadores de TV
Según Carine Roitfeld, Editora en Jefe de Vogue Paris "Un estilista es un
narrador, un vendedor, una musa, un comprador y un agente. Es quien puede
convertirse en diseñador cuando se necesita algo que no se puede encontrar.
28
Es un perro guardián de vestuario para celebridades. Es un explorador, capaz
de encontrar nuevos talentos e ideas”.
De esta manera, el estilista se convierte en una pieza clave y de carácter
mediático que contribuye al desarrollo de la imagen de marca y la necesidad de
asesoramiento. En los últimos tiempos, han hecho su aparición toda una serie
de perfiles profesionales -personal shoppers, directores de imagen,
cool
hunters, trend setters- que están pendientes del aspecto o aspectos y de las
trasformaciones que está sufriendo la imagen de las marcas de la industria de
la moda. El estilismo se ha convertido en una profesión del siglo
XXI y para el caso puntual de TJB consideramos que los estilistas resultarán un
actor clave para ayudar a difundir nuestro mensaje.
En base a la estrategia planteada, el Plan de Comunicación para la primer
temporada de The Jewelry Bag (Lanzamiento: Temporada Primavera-Verano
2012/2013) consistirá en:
•
Objetivo: Desarrollar la Imagen de marca
•
Audiencia clave: Líderes de opinión
•
Planeamiento: Por temporadas
•
Foco: Producto, Intangibles, Visual
•
Herramientas: RRPP (Editoriales y boca en boca)
•
Medios: Revistas Impresas
•
Eventos: Desfiles
•
Celebridades: Endorsement
•
Presupuesto: 60,000$ para la Temporada Lanzamiento
•
Medición: Retorno de la inversión en Prensa
29
Distribución
El gran desafío será construir una verdadera red de socios que permita
implementar una estrategia donde se integren múltiples canales de distribución
(e-commerce, boutiques y minoristas entre otros) para lograr la mayor
penetración de mercado posible, en el menor tiempo y al menor costo.
De esta manera, TJB podrá adquirirse a través de distintos canales según se
detalla debajo:
•
Canales directos: TJB ofrecerá sus colecciones a través de un sitio web
propio.Las tiendas propias o franquicias serán consideradas para una
instancia más avanzada del proyecto.
•
Canales indirectos: las piezas más exclusivas podrían comercializarse
desde joyerías o atelier de diseñadores de alta costura.
También se seleccionarán boutiques de hoteles cinco estrellas, y
portales de internet dedicados a la vente de artículos de lujo o moda.
En todos los casos la distribución será de tipo especializada o selectiva ya que
desde la estrategia de distribución también se construirá la identidad de la
marca.
Las premisas básicas para la distribución serán:
•
Pocos puntos de venta, pero muy bien elegidos
•
En todos los casos deberá existir coherencia con la calidad de los
productos TJB y otros productos que se comercialicen
•
El trato con cliente final ser de excelencia
•
Se considerarán aquellos puntos de venta que permitan lucir el potencial
de TJB
30
V. Plan de Producción
Ciclo de Operación
El ciclo de operación esta caracterizado por dos etapas bien diferenciadas. Por
un lado se encuentra la importación / compra de las joyas.
En una primera etapa el proyecto se realizara con joyas de la firma MURANO
by Alan K, realizadas en plata 925 y auténtico cristal de murano, bajo un
acuerdo con la empresa Sandjewels SRL que cuenta con la licencia para
comercializar esta marca en Latinoamérica. Sandjewels SRL será la encargada
de importar las joyas que de acuerdo a las especificaciones técnicas de The
Jewelry Bag, todo se realizará bajo contratos y acuerdos de confidencialidad.
Por otro lado, la fabricación de las carteras estará tercerizada en la empresa
OPHYRA de Natalia Ciallo, la cual tiene un plazo de entrega de 30 días una
vez entregados los diseños de cada temporada.
Con las joyas y las carteras terminadas, los productos de TJB estarán listos
para el mercado local en 10 días y en los internacionales entre 15 y 20 días,
previendo demoras en aduanas o cualquier otra circunstancia externa.
Debido a que se trata de un artículo de moda, se trabajará en dos temporadas:
primavera- verano y otoño-invierno, por lo que el ciclo de operación se realizará
en la contra temporada. A saber, el diseño de los nuevos modelos de la
temporada, tanto de carteras como de joyas; la renovación de los contratos con
las joyerías como la obtención de nuevas licencias o contratos se realizarán a
contra temporada a los fines de llegar con los tiempos estipulados en los
párrafos anteriores a los distintos lanzamientos.
Este ciclo se puede ver modificado en caso de abrir mercados con temporadas
contrarias. De ocurrir esto, se tendrá dos equipos de diseñadores trabajando en
simultáneo para atender los requerimientos de cada ciclo de producción.
31
FIGURA 9- Ciclo de Producción
Fuente: Universitá Bocconi 2010
Ubicación Geográfica
Tal como se describió en el punto anterior, las joyas serán compradas
localmente o importadas acorde a los contratos que se vayan firmando.
La clave de la ubicación geográfica del negocio es la fabricación de las carteras
ya que Buenos Aires tiene la ventaja de contar con cueros vacunos de
excelente calidad, asimismo la mano de obra en Argentina para el rubro sigue
siendo muy conveniente en comparación de calidad- salario, y por último el
valor del tipo de cambio de Argentina resulta favorecedor para las
exportaciones, logrando llegar a los mercados internacionales con un producto
de alta calidad a un valor mucho menor que fabricándolo en otro país.
Aún en el caso de tener que exportar a países lejanos, por tratarse de un
producto de alto valor y de poco peso, el medio de transporte utilizado será el
aéreo, por lo tanto su bajo costo no genera distorsiones en el precio final del
producto.
32
Sustentabilidad medioambiental de las operaciones
La empresa se encuentra muy involucrada con la sustentabilidad ambiental de
sus operaciones y dado que el principal componente de nuestro producto son
las carteras de cuero, sólo se utilizarán cueros con curtido vegetal que no
tengan agregados químicos, por lo que las curtiembres que lo producen no
eliminan gases tóxicos para el medio ambiente.
Costos de Producción individual
USD
Costo de Producción carteras
Costo Joyas
Ingresos Bruto
Costo de Financiación
Costos Lógisticos Internos
57,5
60
4%
3%
1%
TABLA 5- Costos de Producción – Fuente: Elaboración propia
33
VI. Costos y Finanzas
Premisas
•
Tipo de cambio Dólar/ Peso AR$=5
•
Crecimiento anual proyectado PBI Argentina= 5%
•
Crecimiento mercado de lujo mundial proyectado= 9%
•
Tasa de Inflación Promedio proyectada Argentina= 15%
•
Aumento costos de producción = 7%
•
Aumento interanual del precio de venta= 7%
•
Costo de Financiación por pago diferido 60 días= 3%
•
Se prevé financiar la compra de las carteras a 30 días y la de las
joyas a 60 días, mientras que las ventas serán a 40 días.
•
Se prevén ventas a partir del segundo semestre del 2012
Proyección de Ventas
La siguiente proyección de ventas fue elaborada en base a datos del mercado
mundial de lujo extraídos de Consumer Expenditure: National statistical
offices/OECD/Eurostat/Euromonitor International ©2010
Proyección del Mercado (USD MM)
Proyección de Mercado (artículos Vendidos)
Proyección del Precio Unitario Promedio (USD)
2010
2011
2012
2013
2014
2015
2016
2017
2018
2019
2020
2.717,53 2.962,11 3.228,70 3.519,28 3.836,01 4.181,25 4.557,57 4.967,75 5.414,84 5.902,18
6.433,38
4.986.290 5.435.056 5.924.211 6.457.390 7.038.555 7.672.025 8.362.508 9.115.133 9.935.495 10.829.690 11.804.362
545
583
624
668
714
764
818
875
936
1002
1072
TABLA 5- Proyección del Mercado del Lujo
Basado en el análisis del mercado de lujo a nivel mundial mostrado en el
cuadro anterior se estimó un porcentaje de Market share para TJB. Para el año
2012 únicamente se prevén ventas para la segunda mitad del año.
34
Proyección de Ventas - The Jewelry Bag (Cant. Carteras mas joyas
accesorios)
Market Share Proyectado - The Jewelry Bag
Ventas - The Jewelry Bag (Cant. Carteras mas joyas accesorios)
Ventas - The Jewelry Bag (Cant. Carteras mas joyas accesorios
MENSUALES)
2012
0,03%
2013
0,04%
2014
0,04%
2015
0,04%
2016
0,05%
2017
0,06%
2018
0,06%
2019
0,07%
889
2.325
2.534
3.314
4.335
5.198
6.232
7.472
74
194
211
276
361
433
519
623
TABLA 6- Proyección de Ventas – Fuente: Elaboración propia
En el Anexo I se observa la planilla con el cálculo completo de los montos.
Proyección de Ingresos
Evolución del Costo de Producción
Evolución de Precio de Venta
Evolución del GM% Operativo
Evolución del GM USD Operativo
Facturación Proyectada GM Operativo
Evolución de Precio de Venta precio público propuesto
Facturación total INCLUYENDO el distribuidor
2012
2013
2014
117,5
126
135
300
321
343
53%
53%
53%
159
170
182
266.590
746.216 870.312
140.957,68 394.557,45 460.172,36
480
513,6 549,552
426.543 1.193.946 1.392.499
2015
2016
2017
2018
2019
144
154
165
176
189
368
393
421
450
482
53%
53%
53%
53%
53%
194
208
222
238
255
1.218.053
1.704.739
2.187.061
2.805.846
3.599.704
644.038,83 901.370,98 1.156.395,87 1.483.574,95 1.903.322,82
588,02064 629,1820848 673,2248307 720,3505689 770,7751087
1.948.886
2.727.582
3.499.297
4.489.353
5.759.526
TABLA 7- Proyección de Ingresos – Fuente: Elaboración propia
En el Anexo I se observa la planilla con el cálculo completo de los montos.
Flujo de Fondos
En el Anexo II se observa el Flujo de Fondos realizado bajo este modelo de
negocios, el cual tiene como resultado un VAN de 277 mil dólares tomando una
tasa de corte del 40%.
Análisis del Punto de Equilibrio
Tal como se observa en el gráfico siguiente el punto de equilibrio se alcanza
con un ingreso anual de menos de 1M U$D y alrededor de 1000 unidades
vendidas.
35
Análisis Punto Equilibrio
7.000.000
6.000.000
U$D
5.000.000
4.000.000
3.000.000
2.000.000
1.000.000
0
889
2.325 2.534 3.314 4.335 5.198 6.232 7.472 8.959 10.742
Unidades
Gastos Fijos
Gastos Totales
Ingresos
FIGURA 10- Punto de Equilibrio – Fuente: Elaboración Propia
36
VII. Inversión requerida y propuesta de financiamiento
Inversión requerida
Tal cual se especifica con más detalle en el plan de implementación, se prevé
una inversión inicial de AR$ 235.000 equivalentes a 58.750 U$S.
Acorde a que la inversión se distribuye en 6 meses, la misma será integrada
en su totalidad por las socias emprendedoras.
Serán prioritarios aquellos inversores con cartera de clientes en el exterior en el
segmento de lujo accesible.
La inversión inicial se distribuye de la siguiente manera tanto en tiempos como
en categoría:
Meses previos al inicio de actividad
-6
-5
-4
-3
-2
Concepto
-1
Desarrollo Prototipos
Costo
20.000
20.000
10.000
10.000
Costo
30.000
15.000
Costo
5.000
5.000
Alquiler Oficinas y equipamiento
Selección Personal Directo
Inversiones
Costo
Total Costo
60.000
80.000
20.000
45.000
30.000
30.000
30.000
30.000
30.000
TABLA 8- Esquema de Inversión – Fuente: Elaboración propia
37
VIII. Equipo
La organización
La empresa estará dirigida por el equipo emprendedor como directores
generales y acompañados por:
-
Gerente de Producción: encargado de las compras y el seguimiento de los
proveedores. Será quien garantice la calidad del producto final con el
seguimiento de los procesos mercerizados y los de elaboración propia.
Tendrá a su cargo al equipo de diseñadores.
-
Gerente de Comercio Exterior: Pablo Riestra, tendría a su cargo la apertura
de mercados y el posterior contacto permanente con los distribuidores en el
exterior.
Personal Clave de gestión
Las dos promotoras de este proyecto están involucradas en el rubro de la moda
de alta gama hace ya varios años y tal cual se describió con detalle en la idea
del proyecto, la clave es la combinación de dos empresas en funcionamiento
donde la experiencia ganada será un skill que tendrá sus frutos en el actual
proyecto.
-
FLORENCIA SANDJAN: es Licenciada en Relaciones Públicas egresada
de la Universidad de Palermo y MBA de la Universidad de San Andrés, se
especializó en la industria del lujo y la moda en Milán, en la Universidad
Luiggi Bocconi donde fue parte del programa Máster in Arts., Fashion,
Experience and Design Management en 2010. Allí ganó el 1er premio al
mejor Plan de Negocios para el lanzamiento de una nueva línea de cuidado
personal masculino impulsada por DIESEL y LÓreal, de acuerdo a la
decisión de un jurado integrado por los máximos representantes de la
división de Fragancias de Lujo de LÓreal Paris.
38
Desde 2005 se desempeña como Account Manager para la línea de
Soluciones Informáticas en Schlumberger, empresa líder de servicios en el
rubro Gas y Petróleo.
Además desde el año 2007 colabora activamente en la empresa familiar
SANDJEWELS SRL, dedicada a la distribución de joyas en Latinoamérica, y
es responsable de todas sus acciones de Marketing y Comunicación.
-
NATALIA CIALLO: Licenciada en Economía egresada de la UBA y MBA de
la Universidad de San Andrés, creadora de OPHYRA emprendimiento
dedicado al diseño y fabricación de Carteras, Bolsos y accesorios de Cuero.
La empresa tiene casi 4 años de existencia y finalizó el 2010 con una
facturación de U$S 100.000 (cien mil dólares).
Asimismo, Natalia es actualmente Gerente de Operaciones del Shared
Services Financiero para petroleras de IBM Argentina y tiene 6 años de
experiencia como asesora y evaluadora de proyectos de inversión en el
Ministerio de Economía de la Nación
-
PABLO RIESTRA: Licenciado en Administración de Empresas egresado de
la UBA, hombre clave del sector exportador argentino para el sector de la
construcción. En los últimos 4 años ha cuadriplicado las exportaciones
desde su posición de gerente de exportaciones abriendo mercados a lo
largo de todo el continente americano y africano. Si bien su experiencia es
en otra industria, dentro de la construcción y específicamente de las
griterías su especialidad es la gama de lujo.
Condiciones de trabajo y remunerativas
En general, The Jewelry Bag será una empresa donde – además de los
salarios–
se
ofrecerán
grandes
compensaciones
complementarias,
considerando que la recompensa por el trabajo bien hecho es una excelente
remuneración y que se pueden sumar vastas compensaciones extras que no
sólo no aumentan el pasivo salarial de la empresa sino que logra incrementar
los rendimientos de sus empleados y su vinculación con la empresa.
39
Por tanto la concepción general de The Jewelry Bag es:
1º Todos los colaboradores de la empresa deben percibir un salario fijo digno
en función de sus responsabilidades en la compañía y el mercado.
2º Todos los colaboradores de la empresa y muy especialmente el equipo
directivo y los que tienen responsabilidades operativas, deben tener la
oportunidad de obtener excelentes remuneraciones (bonus) complementarias
vinculadas a sus objetivos y-o a los propios resultados de la empresa.
3º El personal de marketing y, sobretodo, de ventas deben estar
excelentemente remunerados pero el 80% de dicha remuneración debe
obtenerse por el logro de sus objetivos personales (80%) y generales (20%).
4º El personal de ventas no cobrará comisiones por sus ventas, cobrará
excelentes bonus por alcanzar los objetivos de venta preestablecidos. En los
primeros años esto se tratará de la apertura de mercados.
40
IX. Aspectos legales, impositivos y propietarios
La Sociedad
Antes del Inicio de la actividad, se constituirá una S.A.
con un 50% de
acciones para cada Socia con un capital social inicial aproximado de $100.000
como mínimo (cien mil pesos argentinos)
Licencias y Derechos
En proceso de registración tanto la marca como el sistema clave del producto
que es el cierre clip intercambiable e invisible que llevan las joyas, mediante el
que las joyas podrán ser utilizadas en las distintas carteras y bolsos de la
marca, como así también en collares, pulseras, vinchas, etc.
Obligaciones Legales
Además del cumplimiento de la legislación vigente respecto a cuestiones
societarias, deberemos atenernos a los impuestos respecto al tratamiento del
cuero y de los artículos de lujo.
Permisos y Limitaciones
Además de obtener la licencia para exportar, no debemos obtener ningún
permiso o licencia especial para desarrollarnos.
Se destaca que las licencias sobre las joyas, a saber: Cristal Murano,
Swarosky, etc. se negociarán en el momento en que se defina la línea sin tener
que realizar ningún otro trámite con anterioridad.
41
X. Plan de Implementación
Plan de Establecimiento
a) Diseño y confección de las carteras de cuero
Esta etapa será tercerizada en OPHYRA, empresa perteneciente a la socia
Natalia Ciallo a los fines de poder abocar la fuerza de la empresa al principal
punto de la empresa que es el ensamble de la joya a la cartera.
De esta forma se trabaja con una empresa cuya calidad de tiempo y forma de
producción ya está probada y en funcionamiento, y se hará una línea especial
para este proyecto con total exclusividad de modelo. TJB proveerá el broche
que debe ser incluido en la cartera.
Se prevé que la etapa de desarrollo alcance los 30 a 60 días a los fines de
definir todos los modelos de la línea y generar los prototipos de los mismos.
b) Importación/ compra de las joyas
En una primera etapa trabajaremos con las joyas de Murano by Alan K, cuya
importación está a cargo de la empresa familiar de Florencia Sandjian. En este
caso, se proveerá el gancho broche el cual será fundido a la joya en una línea
especialmente creada.
Una vez consolidada esta línea, la idea es hacer contratos con distintas líneas
de joyas tanto nacionales como importadas.
c) Ensamble y producción final
El broche intercambiable el cual está en proceso de registración es el core ítem
debido a que es la forma en que tanto joyas como carteras se pueden utilizar
como conjunto o en forma independiente. Este broche fue desarrollado por las
socias junto a un equipo de ingenieros y orfebres contratados a tales fines. El
proceso de producción, importación y ensamble para completar el ciclo se
42
estima en 20 días del momento en que se encarga la producción. La duración
del mismo se debe a la característica artesanal del producto.
d) Infraestructura
Está previsto el alquiler de una oficina en Capital Federal, desde donde se
manejarán los aspectos comerciales del proyecto.
La oficina comercial estará instalada y equipada con un mínimo de dos meses
antes del lanzamiento comercial
e) Inversiones
Los aportes serán realizados durante los 5 meses anteriores para que estén
disponibles al momento de inicio de actividad.
Fechas Clave
1. Inicio Desarrollo: Prototipos – INICIO MES 6
Incluye importación de joyas por parte de Sandjewels SRL y creación de
prototipos por parte de OPHYRA. También el alquiler de las oficinas y su
equipamiento, la contratación de servicios y los aportes de capital.
2. Selección de personal: INICIO MES 4
3. Inicio de Actividad: INICIO MES 1
4. Fase de Lanzamiento del negocio: MESES 1, 2 y 3
Plan de Establecimiento Resumen
Meses previos al inicio de actividad
-6
-5
-4
-3
-2
Concepto
0
Meses posteriores
1
2
3
30.000 30.000 30.000
30.000
-1
4
Desarrollo Prototipos
Costo 20.000 20.000 10.000 10.000
Alquiler Oficinas y equipamiento
Costo
30.000 15.000
Selección Personal Directo
Costo
5.000
5.000
Inversiones
Costo 60.000
Total Costo
80.000 20.000 45.000 30.000 30.000 30.000 30.000
Total Gasto Producción/ Establecimiento
-
-
30.000
-
$ 295.000
TABLA 9- Plan de Establecimiento – Fuente: Elaboración propia
43
XI. Riesgos
• Uno de los principales riesgos es que los insumos tanto los cueros de
curtido vegetal como las joyas tienen su precio de dólares, y por lo tanto
ante una devaluación abusiva de la moneda argentina, los costos del
producto se elevarían. Esto se ve en parte compensando por el alto
margen operativo (alrededor del 50%).
• Ser una marca desconocida intentando ganar Market share en un
mercado de lujo donde el pertenecer y el reconocimiento es de lo más
importante. Desde la marca se atacará este punto con una estrategia de
Marketing no convencional sumado a un producto de alta calidad.
Asimismo, en una siguiente etapa la idea es realizar líneas con primera
marcas de Joyas como Swarosky o ediciones limitadas asociadas a
celebrities como Valeria Mazza.
• El trabajo artesanal del armado de las carteras si bien es un valor
agregado al producto puede implicar un limitante de producción. Si bien
la idea del segmento del mercado al que se apunta (lujo accesible) nos
ayudará en este sentido ya que nunca se trabajarán masivamente los
productos.
44
XII. Fuentes y Bibliografía
-
Comité Colbert –McKinsey 2001. Notas de clase de la cátedra Managing
Fashion and Luxury Companies, a cargo de la Profesora Stefania Saviolo.
Universitá Luiggi Bocconi, Milan, 2009.
-
2009 Trend Report. Trendwatching. Marzo 2010
-
Fashion &Luxury Insight, International Fashion & Luxury listed companies
annual survey. Octubre 2010. SDA Bocconi, Fundación Altagamma y Ernst
& Young.
-
Business Models in Fashion and Luxury. Rinaldi, Francesca y Saviolo,
Stefania. 2009. Universitá Bocconi.
-
How to keep exclusivity while growing. Carcano, Luana. Egea. 2010
-
Source: Kapferer, J.N., V. Bastien, “The Luxury Strategy”, Kogan Page,
2009, pp. 177.
-
World Wealth Report 2010,
http://www.it.capgemini.com/m/it/doc/pubbl/wwr_2010.pdf
-
Bygrave W. y Zacharakis A (2008). “The Entrepreneurial Process”.
Entreperneurship. John Wiley & Sons, Inc, USA. Capítulo 2
-
Bygrave W. y Zacharakis A (2008). “Opportunity Recognition, Shaping and
Reshaping”. Entreperneurship. John Wiley & Sons, Inc, USA. Capítulo 3.
-
Bygrave W. y Zacharakis A (2008). “Understanding your Business Model
and Developing your Strategy”. Entreperneurship. John Wiley & Sons, Inc,
USA. Capítulo 4.
-
A, Bhide (1992). “Bootstrap Finance: The Art of Star- ups”. Harvard
Business Review.
45
Anexos
I Proyección de Mercado y Ventas
Consumo Mercado de Lujo
(ARG$ M)
Gasto Total Mercado Objetivo
Consumer Expenditure on Jewellery, Silverware, Watches
Consumer on Handbags and others
2004
2005
2006
2007
2008
2009
3.952
4.676
5.668
7.007
8.802
9.973
2.003
1.949
2.382
2.294
2.902
2.766
3.610
3.396
4.595
4.207
5.270
4.703
Fuentes:
1. Consumer Expenditure on Clothing and Footwear: National statistical offices/OECD/Eurostat/Euromonitor International
2. Consumer Expenditure on Clothing Materials: National statistical offices/OECD/Eurostat/Euromonitor International
3. Consumer Expenditure on Other Articles of Clothing and Clothing Accessories: National statistical offices/OECD/Eurostat/Euromonitor International
4. Consumer Expenditure: National statistical offices/OECD/Eurostat/Euromonitor International
Date Exported (GMT): 20/05/2010 13:21:21
©2010 Euromonitor International
Consumo Histórico de Accesorios de Lujo
2004
2005
2006
2008
2009
3952
988
453
2.181.896
4676
1169
462
2.530.526
16%
5668
1417
471
3.007.363
19%
7007
1752
481
3.644.891
21%
8802
2200
490
4.488.791
23%
9973
2493
500
4.986.290
11%
2010
2.717,53
4.986.290
545
2011
2.962,11
5.435.056
583
2012
3.228,70
5.924.211
624
2013
3.519,28
6.457.390
668
2014
3.836,01
7.038.555
714
2015
4.181,25
7.672.025
764
2016
4.557,57
8.362.508
818
2012
0,03%
2013
0,04%
2014
0,04%
2015
0,04%
2016
0,05%
2017
0,06%
2018
0,06%
Ventas - The Jewelry Bag (Cant. Carteras mas joyas accesorios)
Ventas - The Jewelry Bag (Cant. Carteras mas joyas accesorios
MENSUALES)
889
2.325
2.534
3.314
4.335
5.198
6.232
74
194
211
276
361
433
519
Tasa de Inflación Promedio Proyectada (Argentina)
Tasa de Inflación Promedio Proyectada costos de producción
Tasa de Aumento de Precio Venta
15%
7%
7%
2013
126
321
53%
170
746.216
394.557,45
513,6
1.193.946
2014
135
343
53%
182
870.312
460.172,36
549,552
1.392.499
2015
2016
144
154
368
393
53%
53%
194
208
1.218.053
1.704.739
644.038,83 901.370,98
588,02064 629,1820848
1.948.886
2.727.582
2017
165
421
53%
222
2.187.061
1.156.395,87
673,2248307
3.499.297
2018
176
450
53%
238
2.805.846
1.483.574,95
720,3505689
4.489.353
(ARG$ MM)
(USD MM)
Precio Unitario Promedio (USD)
Cantidad de Artículos Vendidos
Tasa de Crecimiento Histórica
Argentina
Crecimiento Promedio Proyectado del PBI
Crecimiento del Mercado de lujo proyectado
MERCADO DE ACCESORIOS DE LUJO ACCESIBLE
Proyección del Mercado (USD MM)
Proyección de Mercado (artículos Vendidos)
Proyección del Precio Unitario Promedio (USD)
Proyección de Ventas - The Jewelry Bag (Cant. Carteras mas joyas
accesorios)
Market Share Proyectado - The Jewelry Bag
Evolución del Costo de Producción
Evolución de Precio de Venta
Evolución del GM% Operativo
Evolución del GM USD Operativo
Facturación Proyectada GM Operativo
Evolución de Precio de Venta precio público propuesto
Facturación total INCLUYENDO el distribuidor
2007
5%
9%
2012
117,5
300
53%
159
266.590
140.957,68
480
426.543
46
$536.766,32
478.016,32 van AL 40%
$970.842,21
912.092,21 Van al 30%
77% TIR
% Ganancia
-58.750,00
-67%
-179.375,61
36.000,00
Oficina
58.750,00
5.000,00
63.885,00
8%
61.667,91
39.240,00
71.128,00
5.350,00
7.462,16
392.280,16
61%
453.948,07
292.267,94
292.267,94
746.216,01
269.100,00
I&D
Inversión Inicial
Resultado Neto antes
de Impuestos
2013
746.216,01
234.000,00
2.665,90
MKT & Otros
Salarios
Gastos Logísticos
341.550,90
-
Gastos
162.175,28
GM
61%
104.414,22
Producción
% GM
104.414,22
Costos
-
2012
266.589,50
266.589,50
-
Ventas
Ingresos
U$S
2014
9%
79.519,42
42.771,60
83.256,00
5.724,50
309.465,00
8.703,12
449.920,22
61%
529.439,63
340.872,09
340.872,09
870.311,73
870.311,73
2015
19%
231.285,99
46.621,04
88.885,00
6.125,22
355.884,75
12.180,53
509.696,54
61%
740.982,53
477.070,95
477.070,95
1.218.053,48
1.218.053,48
2016
28%
479.563,75
50.816,94
73.800,00
6.553,98
409.267,46
17.047,39
557.485,77
61%
1.037.049,52
667.689,41
667.689,41
1.704.738,93
1.704.738,93
2017
32%
695.088,53
55.390,46
80.442,00
7.012,76
470.657,58
21.870,61
635.373,41
61%
1.330.461,94
856.598,78
856.598,78
2.187.060,72
2.187.060,72
2018
35%
982.013,82
60.375,60
87.681,78
7.503,65
541.256,22
28.058,46
724.875,71
61%
1.706.889,53
1.098.956,27
1.098.956,27
2.805.845,81
2.805.845,81
2019
38%
1.361.966,64
65.809,41
95.573,14
8.028,91
622.444,65
35.997,04
827.853,15
61%
2.189.819,79
1.409.883,97
1.409.883,97
3.599.703,76
3.599.703,76
2020
40%
1.862.894,56
71.732,26
104.174,72
8.590,93
715.811,35
46.181,68
946.490,94
61%
2.809.385,50
1.808.782,44
1.808.782,44
4.618.167,94
4.618.167,94
2021
43%
2.520.883,12
78.188,16
113.550,45
9.192,30
823.183,05
59.247,86
1.083.361,82
61%
3.604.244,94
2.320.541,26
2.320.541,26
5.924.786,20
5.924.786,20
II Rentabilidad del Negocio
47