La Gestión por Procesos en el Instituto Finlay. Análisis y Mejora del

Transcripción

Facultad de Economía
Universidad de la Habana
La Gestión por Procesos en el
Instituto Finlay. Análisis y Mejora
del Proceso de Distribución y
Ventas.
Autor: Jorge Pablo Cordero Díaz.
Tutor: José Manuel Pozo Rodríguez.
La Habana, Junio 2015
Agradecimientos
A mis padres por apoyarme siempre y hacer posible que pudiera
continuar con mis estudios.
A mis abuelos por todo el cariño y los consejos que me han dado
siempre.
A mi hermano por haber estado siempre conmigo y compartir los
buenos y los malos tiempos.
En fin a toda mi familia por estar siempre tan unida y ayudándonos
entre todos.
A todos mis amigos de la vida y de la carrera en especial a Pablo por
ser un colega incondicional.
A todos los profesores que han contribuido a mi formación durante
esto cinco años de carrera en especial a mi tutor Pozo por dedicarme
un poco de su escaso tiempo.
A todos los trabajadores del Instituto Finlay y del antiguo CQB por toda
la ayuda prestada, en especial a Fidel, Yerleny, Leyane, Yanet y la
dirección del centro.
A los que no mencione y de una forma u otra han contribuido a la
realización de esta tesis.
Muchas Gracias a todos.
Resumen
La presente investigación se realizó en el Instituto Finlay, organización perteneciente
al Grupo de las Industrias Biotecnológicas, BioCubaFarma. El Instituto es una
organización dedicada a la investigación, desarrollo, producción y comercialización de
vacunas y productos naturales al servicio de la medicina humana.
El trabajo tiene como objetivo dar los primeros pasos en la implementación de la
gestión por procesos en el instituto debido a que como se explicó anteriormente el
mismo pertenece al sector de la biotecnología y para poder ser una industria
competitiva necesita estar acorde con los niveles de gestión más eficientes.
Para el desarrollo de este objetivo primeramente se hace un estudio de los principales
conceptos y consideraciones que ofrecen los principales autores sobre el tema.
Durante el desarrollo de este capítulo también se expone la metodología a utilizar
durante la implementación. Posteriormente se hace una caracterización de la
organización con el objetivo de conocer con mayor profundidad el funcionamiento de
la misma para poder realizar un diagnóstico y detectar las principales limitaciones del
Instituto.
Por último se comienza con la identificación y clasificación de los procesos por los que
está compuesta la organización, comenzando con el desarrollo de los mismos por el
área de aseguramiento logístico. Su desarrollo tiene como base la metodología
planteada en el primer capítulo. Para finalizar se arriba a conclusiones y se ofrecen las
principales recomendaciones.
Abstract
The current research was carried out in the Finlay Institutions which this organization
belongs to the technological biology and pharmaceutical sector in our country. This
Institution is an organization in order to make research, development, production and
marketing about vaccinings moreover natural products of the Cuban medicine service.
The aim of this research is to propose a conduct witch processes approach for this
organization with the purpose of improving its current conduct and changing its conduct
taking into account the requirements of the current quality verifying organization of
international prestige as the International Standart Organization (ISO) and Europan
Fundation for Quality Management (EFQM) families are as well.
To fulfill this purpose were used tools like finances ratio for analysing the finances
states of this Institutions, besides diagramming’s the Visio informatics tool and the
control graphics of the proposed indicator that they were created on a sheet of Excel
calculus, both belongs to Microsoft Office. Several interviews, meetings direct
observation, polls, statics techniques and work in group were carried out with the
specialist.
The main results are the identification and classification process such as the creation
of the process map. The conduct execution with processes aprouch of the supplying
cycles of this institutions logistic. Thorough the proposed indicator were created control
graphics to the end of evaluating the process and logical proposal was concluded for
going on improvement.
Índice
Introducción……………………………………………………………………….
1
Capítulo 1: “Fundamentación teórica sobre la gestión por procesos.”…
4
1.1 De la gestión por funciones a la gestión por procesos……………………..
4
1.2 Metodología para el establecimiento de la gestión por procesos...………. 11
Capítulo 2: “Diagnostico de la entidad objeto de estudio…………………
26
2.1 Características generales de la entidad objeto de estudio………………..
26
2.2 Análisis de las áreas seleccionadas de la institución...……………………
27
2.3 Resumen de los principales problemas detectados……………………….
44
Capítulo 3: “Identificación y clasificación de los procesos del Instituto
Finlay. Propuestas de Mejoras.”………………………………………………. 46
3.1 Identificación y clasificación de los procesos de la organización:
El Mapa de procesos……………………………………………………………… 46
3.2 Fichas y diagramas de flujos………………………………………………… 49
3.3 Análisis y propuestas de mejoras…………………………………………… 52
3.4 Diseños de indicadores, graficas de control y la mejora continua………. 60
Conclusiones…………………………………………………………………….. 69
Recomendaciones………………………………………………………………. 71
Bibliografía……………………………………………………………………….. 72
Introducción
En el actual proceso de actualización del modelo económico cubano, la empresa
socialista juega un papel relevante en la transformación del entorno económico del
país, de ahí la importancia en mejorar la eficiencia en el funcionamiento y los
resultados alcanzados por ellas. Este proceso tan importante se lleva a cabo sobre la
base de los lineamientos de Política Económica y Social del Partido y la Revolución.
En el contexto actual a nivel mundial caracterizado por una fuerte globalización de la
producción y los servicios la competitividad de las empresas ha crecido
considerablemente junto a las exigencias de los clientes en cuanto a la relación
calidad-precio. Por estos motivos el perfeccionamiento de la empresa estatal cubana
resulta de gran importancia para alcanzar los objetivos propuestos por el país.
El sector de la biotecnológico sin duda alguna es uno de los más importantes y
estratégicos para el país por los logros que se han obtenido y las oportunidades que
representa. El Instituto Finlay el cual forma parte del grupo empresarial BioCubaFarma
ha sido uno de los principales exponente de este sector obteniendo importantes
resultados en materia de investigación, alcanzando elevados ingresos y mejoras en la
calidad de vida de la población. Sin embargo en los últimos años han visto disminuir
sus resultados sobre todo por motivos de problemas en su gestión.
La gestión por procesos es un enfoque que contribuye a la mejora del desempeño de
la organización. Dicho enfoque ha sido instaurado por muchas empresas exitosas a
nivel internacional y a la vez ha sido promovido por instituciones como la International
Standart Organization (ISO)1 y Europan Fundation for Quality Management (EFQM).
Por lo tanto constituye una necesidad su aplicación en las organizaciones cubanas
como modelo de gestión por las ventajas y mejoras que ofrece, sobre todo en
empresas como el Instituto Finlay la cual busca ser competitiva a nivel internacional y
para esto necesita estar a tono con lo que se está utilizando en el mundo.
1
Organismo internacional para la certificación de calidad de las empresas.
1
Con base a todo lo planteado anteriormente el problema de investigación se define
de la siguiente forma: ¿Cómo contribuir a la mejora del desempeño de la gestión
empresarial en el Instituto Finlay?
En este sentido el objetivo general de la investigación es “Establecer la metodología
para la implementación de la gestión por procesos en el Instituto Finlay, en particular
en el proceso de distribución y ventas.
Los objetivos específicos son:

Valorar los elementos teóricos relacionados con la gestión por procesos.

Diagnosticar los principales problemas asociados a áreas seleccionadas de la
organización.

Estructurar la lógica para la implementación de la gestión por procesos en el
instituto, comenzando por el subsistema de Distribución y Ventas.
Con el fin de cumplir los objetivos propuestos e ilustrar de forma lógica la investigación,
ésta se dividió en tres capítulos, los cuales quedaron estructurados como sigue:
Capitulo-1: Fundamentación Teórica sobre la Gestión por Procesos.
En el mismo se aborda las principales cuestiones teóricas sobre la gestión por
procesos así como se hace un análisis de las principales ideas conceptos y ventajas
que defienden los principales autores que han desarrollado el tema.
Capitulo-2: Diagnostico de la entidad objeto de estudio.
En este capítulo se lleva a cabo una caracterización general de la empresa, realizando
un recorrido por algunas áreas seleccionadas de la misma con el objetivo de conocer,
a fondo la, institución y diagnosticar sus principales limitaciones, apoyado sobre todo
en un análisis de las razones financieras.
Capitulo-3: Identificación y clasificación de los procesos del Instituto Finlay.
Propuestas de Mejoras.
La base del capítulo 3 es el desarrollo de la metodología propuesta en el primer
capítulo donde primeramente se identifican y clasifican los procesos que componen a
la organización y se elabora el Mapa de Procesos y los diagramas
de flujos.
2
Posteriormente se hace un análisis más profundo del Proceso de Venta y Distribución
y se proponen mejoras e indicadores para la mejora del mismo, por último se tratan
temas como las gráficas de control y la mejora continua.
Posteriormente aparecen las principales conclusiones a que se arribaron así como las
recomendaciones. Para finalizar se detalla la bibliografía utilizada y el cuerpo de
anexos empleado en la investigación.
Las fuentes de información se agruparon en primarias y secundarias. Las primarias
estuvieron dadas en el desarrollo de entrevistas, sesiones de trabajo en grupo y
consultas con especialistas. Por su parte las secundarias estuvieron centradas en la
consulta de libros, artículos en revistas especializadas y el estudio y análisis de
documentos de la empresa.
3
Capítulo-1: Fundamentación Teórica sobre la Gestión por
Procesos.
Este primer capítulo tiene como objetivo exponer los principales conceptos que se han
de tener en cuenta para la implementación de la gestión por procesos. Se comienza
con el análisis del contexto histórico en el cual se hace indispensable el cambio, debido
a las necesidades de las organizaciones de mejorar su eficiencia y su eficacia. Esto
ha conllevado a un cambio de enfoque en la gestión.
Durante el desarrollo del capítulo, se analizan las distintas definiciones de proceso,
expuestas por varios autores, especialistas en el tema. También se llevará a cabo un
estudio acerca de los principales conceptos del enfoque basado en la gestión por
procesos, además de mencionar las ventajas que el mismo ofrece como modelo de
gestión.
Posteriormente, se presenta la metodología que se empleará para la implementación
de la gestión por procesos. Dicha metodología está compuesta por un grupo de pasos,
los cuales serán explicados a lo largo del capítulo.
1.1 De la gestión por funciones a la gestión por procesos.
Históricamente las organizaciones han intentado adaptarse al entorno en el cual
despliegan su actividad a la vez que van desarrollando instrumentos más sofisticados
y específicos.
Durante el decursar de los años la humanidad ha ido diseñando técnicas e
instrumentos que le permitan ser más eficiente. Ejemplo de esto es que desde 1776
Adam Smith promueve la división y especialización del trabajo con el objetivo de hacer
más eficiente al trabajador otorgándole una tarea en específico. Posteriormente Fredy
Taylor desarrolla la teoría de Smith basado en su principio de la “organización científica
del trabajo”, con el objetivo de optimizar el uso de los recursos a través de la división
y la especialización del trabajo por áreas o funciones diferenciadas.
Tras la 2da Guerra Mundial se produce un elevado incremento de la demanda, lo que
conlleva a un aumento de la producción. Esto lleva al surgimiento de nuevos métodos
4
para mejorar la eficiencia y calidad de los procesos de ahí que surja el control
estadístico como una herramienta para el control de los procesos.
Sin embargo un concepto que revolucionó el mundo fue la evolución del concepto
japonés hacia la gestión de la Calidad Total. Sus aspectos fundamentales se centraban
en la satisfacción del cliente, la mejoría continua de los procesos y la involucración del
personal. Esto les permitió a los productores japoneses inundar los mercados con sus
productos debido a la calidad que poseían los mismos.
El cambio en Europa y EE. UU no se hizo esperar surgiendo dos grandes enfoques de
gestión de la calidad. Por un lado el Aseguramiento de la Calidad, que se basa
fundamentalmente en las normas ISO 9000, y por otro lado la Calidad Total, antesala
directa de los modelos de excelencia, materializados éstos en premios tales como: el
Premio Deming, el Premio Malcon Baldrige y el Premio Iberoamericano de la calidad.
Todos estos modelos surgen a partir de la necesidad de adaptar a las organizaciones
a un entorno muy cambiante y competitivo producto de la propia globalización. Lo antes
señalado ha permitido que las empresas hagan llegar sus ofertas a un número elevado
de clientes lo que hace que aumente considerablemente la competencia. Además
también se debe tener en cuenta el gran desarrollo que han experimentado tanto las
telecomunicaciones como la informática, donde a través del internet se puede acceder
a grandes montos de información.
En síntesis producto de la propia globalización del comercio mundial, el aumento
gradual de la competencia y las nuevas exigencias de los clientes surge el enfoque de
gestión por procesos como parte de los requisitos de los modelos de calidad,
poniéndose en evidencia las limitaciones de la gestión tradicional. Esto con el objetivo
de hacer más eficiente los procesos, así como mejorar la calidad de los productos,
además de cumplir o superar las expectativas de los clientes.
 Concepto de proceso.
Para lograr una correcta compresión de lo que es la gestión por procesos, se hace
necesario conocer qué se entiende por proceso. En la bibliografía revisada, se pueden
encontrar varios conceptos de proceso. A continuación, se mostrará una tabla que
5
recoge las principales ideas de algunos autores reconocidos sobre el tema. A partir de
estos importantes precedentes, se pueden señalar los rasgos comunes y esenciales
que permitan caracterizar lo que es un proceso, de la manera más completa posible.
Tabla-1: Conceptos Básicos sobre Proceso
Autor
Proceso
H. James Harrington (1993)
Cualquier actividad o grupo de actividades que emplee un insumo, le agregue valor a
este y suministre un producto a un cliente externo o interno. Los procesos utilizan los
recursos de una organización para suministrar resultados definitivos.
Conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan, las cuales
ISO/TC 176/SC
transforman elementos de entrada en resultados
2/N 544R.2001
Un conjunto de recursos y actividades interrelacionadas que transforma entradas en
salidas. Nota: Los recursos pueden incluir personal, finanzas, instalaciones, equipos,
ISO 8402:1994,
técnica y métodos.
ISO 9004-1:1994
El proceso en sí mismo es (o debería ser) una transformación que agrega valor.
La organización existe para realizar un trabajo que agrega valor.
José
Antonio
Fernández
de
Madrid 1996
J. R. Zaratiegui
Pérez
– Conjunto de actividades (conjunto de tareas necesarias para la obtención de un
Velasco. resultado) cuyo producto crea un valor intrínseco para el usuario o el cliente o mecanismo
para transformar inputs en outputs.
Secuencias ordenadas y lógicas de actividades de transformación, que parten de unas
entradas (informaciones en un sentido más amplio – pedidos, datos, especificaciones –
más medios materiales – maquinas, equipos, materias, primas, consumibles etc…), para
alcanzar unos resultados programados, que se entregan a quienes lo han solicitado, los
clientes en cada proceso.
Fuente: Elaboración propia a partir de los conceptos expuestos por los diferentes autores.
Después de haber analizado los conceptos expuestos por los diferentes autores, se
puede llegar a la conclusión de que un proceso no es más que un conjunto de
actividades mutuamente relacionadas o que interactúan, las cuales transforman
elementos de entrada en salidas, añadiéndole valor al producto durante todo el
proceso para satisfacer las necesidades tanto del cliente interno como el externo.
6
 Gestión por procesos
Durante el estudio de la bibliografía especializada en el tema se puede observar que
no existe un consenso, entre los distintos autores, en cuanto a denominar lo que es
gestión por procesos. Dentro de las más utilizadas, se encuentran gestión de procesos
y enfoque basado en gestión por procesos. Además, se pueden hallar otros como
gestión estratégica de procesos, mejoramiento de procesos y hasta reingeniería de
procesos. Lo que sí queda claro es que desaparece la gestión de los procesos,
pasando a ser la gestión por procesos.
Debe tenerse en cuenta, además, que en la bibliografía más reciente se habla de un
enfoque de dirección por procesos, basado en el Cuadro de Mando Integral (CMI)
diseñado por Kaplan y Norton (1992). El CMI es una herramienta que permite,
mediante la automatización, mostrar el seguimiento y control de los procesos en
tiempo real.
La (tabla 2) resume las principales definiciones, planteadas por los autores, sobre la
gestión por procesos.
Como se aclaró anteriormente, existen distintos conceptos sobre lo que es gestión por
procesos, sin embargo se pueden observar rasgos comunes:
•
Es un enfoque sistémico (se ve la organización como un sistema o conjunto de
procesos que interactúan para alcanzar objetivos).
•
Su forma de gestión atraviesa la empresa de forma horizontal, involucrando a
todas las áreas y personas que componen la misma.
•
Hace énfasis en el logro de los objetivos, basado en metas a cumplir utilizando
la variable tiempo.
•
Busca la mejora de la eficiencia y eficacia de las actividades de la empresa.
•
Permite mayor adaptabilidad a los cambios del entorno.
A modo de resumen, se puede decir que la gestión por procesos es una forma de
conducir o administrar la organización que busca la interrelación de todas las áreas y
personas que componen la misma, en función del logro de los objetivos y la
satisfacción del cliente, basada siempre en la mejora continua.
7
Tabla-2: Conceptos Básicos sobre la Gestión por Procesos
Concepto
Autor
Definición
Gestión de
Roure, Moriño &
La gestión estratégica de los procesos implica ver la organización
procesos
Rodríguez Badal
como un sistema en el que todas las actividades que se realizan en un
(1997) IESE
seno están interrelacionadas de forma que se consigue, de la manera
más eficiente, la satisfacción de los diversos clientes actuales y
potenciales de la empresa.
176/SC El enfoque de procesos requiere que la organización administre cada
Enfoque basado
ISO/TC
en
2/N 544R.2001
proceso como una unidad única y a su vez como un componente de
una red de procesos.
procesos
ISO 9000:2000
Conjunto de actividades para dirigir y controlar los procesos de la
empresa.
Mejoramiento
H.James
Metodología sistemática que se ha desarrollado con el fin de ayudar a
de procesos
Harrington
una organización a realizar avances significativos en la manera de
de la
(1993)
dirigir sus procesos. Esta metodología ataca el corazón del problema
de los empleados el centrarse en eliminar el desperdicio y la
burocracia.
empresa
La gestión por
J.R.Zarategui
procesos, su
(1999)
papel e
Para responder a los cambios del entorno, cambian las metas de la
empresa y sus métodos de funcionamiento, o sea sus procesos. Ya no
se piensa que los procesos puedan diseñarse con una estructura ideal
que vaya a permanecer inmutable con el paso de los años, por el
importancia en
contrario
la empresa.
revisiones.
los
procesos
están
sometidos
permanentemente
Fuente: Elaboración propia a partir de los distintos conceptos expuestos por los autores
 Ventajas y limitaciones de la gestión por procesos.
El objetivo de este epígrafe es mostrar las ventajas que conlleva la implementación de
la gestión por procesos, estableciendo comparaciones con la gestión por funciones o
tradicional.
A continuación se presentan algunas de las principales ventajas:

La gestión por procesos permite la orientación de los procesos de la
organización para cumplir o superar las expectativas de los clientes, tanto
internos como externos.
8
a

El enfoque tradicional funciona de forma vertical, pues busca la eficiencia de
cada departamento sin tener en cuenta los requerimientos y demandas de los
demás. En cambio, la gestión por procesos atraviesa toda la organización de
forma horizontal, promoviendo las interrelaciones entre las distintas áreas y
personas que componen la misma.

La gestión por procesos conlleva una recopilación de información, mediante el
uso de fichas, diagramas de flujo e indicadores de rendimiento. Esto facilita
acceder a la misma, además de hacerla más viable y fácil de comprender. Se
eliminan así las llamadas islas de información, comunes en la gestión
tradicional, donde la información existe, pero se encuentra dispersa.

En las organizaciones que funcionan bajo un enfoque tradicional es común el
exceso de procedimientos y actividades manuales. Sin embargo la gestión por
procesos ayuda a entender cuáles son aquellas actividades que añaden valor
al producto o servicio prestado, eliminando aquellas que sean innecesarias.

Otra ventaja que ofrece la gestión por procesos sobre la tradicional es que
introduce el término de mejora continua, lo que le permite a la organización
anticiparse a los cambios en el entorno.
En la siguiente tabla se presentan resumidas otras ventajas que ofrece la gestión
por procesos sobre la tradicional.
Tabla-3: Comparación entre Gestión por funciones y por Procesos
Gestión por funciones
Gestión por procesos
Departamentos especializados
Procesos de valor añadido
Jefes funcionales
Responsables de los procesos
Jerarquía- control
Autonomía- autocontrol
Información jerárquica
Información compartida
Eficiencia: Productividad
Eficacia: Competitividad
Mejoras de alcance limitado
Alcance amplio- transfuncional
Fuente: Elaboración Propia
9
Como se pudo observar con anterioridad son muchas las ventajas que ofrece la gestión
por procesos, sin embargo al llevar a cabo su implementación se pueden presentar
algunas dificultades como:

Son pocas las organizaciones que tienen unidades destinadas al estudio y
rediseño de los procesos ya sean grupo de trabajos o departamento
especializados, lo que dificulta su implementación.

La propia burocracia, control y especialización funcional que existe en las
empresas ha llevado a que prácticamente nadie tenga la visión de conjunto de
los procesos y las ventajas que ofrece este modelo de gestión, lo que se traduce
en una fuerte resistencia al cambio.

Lo más habitual en las empresas es que no existan manuales ni diagramas con
los procedimientos de la empresa y, cuando existen, muchas veces están
confeccionados varios años atrás y obsoletos. Esto también desincentiva el
rediseño de procesos.

Otra dificultad pero de carácter más general puede ser que no se conozca en la
organización el enfoque basado en la gestión por procesos, por esta motivo es
que siempre se insiste en que las organizaciones deben estar en constante
intercambio con las academias.
 Factores de éxito para la gestión por procesos.
Existen varios factores que se deben tener en cuenta para la correcta implementación
de la gestión por procesos en las organizaciones. Dichos factores son importantes ya
que ayudan a eliminar muchas de las dificultades descritas en el epígrafe anterior,
algunos de estos factores son los expuestos por (Dominguez 2009) en su tesis de
diploma.
La estrategia: Para lograr una correcta implementación de un enfoque de proceso en
la organización este debe formar parte de la estrategia de la dirección, y además debe
involucrar a todos los miembros de la entidad.
10
La cultura: Para implementar la gestión por procesos debe haber un cambio cultural
el cual incluya la identificación de principios y valores que deben estar presentes en
cada uno de las personas que integran la empresa.
La estructura organizacional: Con la adopción de este enfoque se debe trasformar
la cultura organizacional de la entidad, así como el sentido de responsabilidad de las
personas afectando las jerarquías en función de eliminar el modelo burocrático y
transitar a uno horizontal.
Los procesos críticos: La gestión por procesos implica identificar los procesos que
son críticos para la organización y que afectan directamente al cliente, con el objetivo
de mejorar sus deficiencias y superar las expectativas de nuestros clientes.
La creación de valor: Para la creación de los indicadores se debe tener en cuenta
que la gestión por procesos está destinada a la creación de valor, por este motivo los
indicadores la eficacia (valor percibido por los clientas), la eficiencia (mejora de los
procesos y disminución de costos).
1.2. Metodología para el establecimiento de la Gestión por procesos.
La metodología a utilizar se estableció a partir de la propuesta elaborada por el Dr.
José Manuel Pozo Rodríguez y la Dra. Zoe Medina Cotilla, presentado dicho trabajo
en el evento del 42 Aniversario de los Estudios de Economía, ambos profesores de La
Universidad de La Habana. Además se tendrán en cuenta para la elaboración de esta
metodología otras que se han revisado en la bibliografía estudiada.
La metodología a usar será la siguiente:
1. Identificar y clasificar los procesos.
2. Elaboración del Mapa de Procesos.
3. Confección de los diagramas de flujo y fichas de los procesos.
4. Análisis de los procesos.
5. Diseño de indicadores.
11
6. Propuestas de mejora.
7. Elaboración de las gráficas de control o un CMI.
8. Mejora continua.
El desarrollo de cada uno de estos pasos es explicado a continuación:
Paso-1: Identificación y clasificación de los procesos
Sin duda alguna uno de los primeros pasos para la implementación de la gestión por
procesos en la organización es la identificación de los procesos que componen la
misma. Existen varios factores que se pueden tener en cuenta a la hora de identificar
y clasificar los procesos.

Influencia en la satisfacción del cliente.

Los efectos en la calidad del producto/servicio.

Influencia en los Factores Clave de Éxito (FCE).

Influencia en la misión y estrategia.

Cumplimiento de requisitos legales o reglamentarios.

Los riesgos económicos y de insatisfacción.

Utilización intensiva de recursos.
Algunas de las técnicas a que se puede acudir para la identificación de los procesos
pueden ser es el “Brainstorming”2 o dinámicas de equipos de trabajo. También es
importante recalcar que en cualquiera de los casos es válido la participación de la
dirección dirigiendo la tarea.
Una vez identificados los procesos que componen la organización se debe pasar a su
clasificación. Existen varias formas de clasificar los procesos, sin embargo las más
comunes son:
Por su alcance en la organización:

Empresariales: atraviesan horizontalmente a toda la organización involucrando
así a varias unidades de la entidad.
2
Esta técnica es explicada con más detalle en el Paso-5.
12

Funcionales: tiene su inicio y fin dentro de una misma área, o sea no involucra
a más de un área.

Unitario: se reduce a una actividad concreta y particular, por lo que su alcance
es inferior al funcional.
Por su impacto en el cliente final:

Claves, básicos o fundamentales: están directamente relacionados con el objeto
social de la organización. Intervienen en la fabricación del producto para el
cliente final y en la creación de valor para el mismo. Estos procesos atraviesan
e involucran a varias áreas de la organización.

Soporte o apoyo: son los encargados de garantizar los recursos materiales,
humanos y financieros necesarios para que los procesos claves se puedan
llevar a cabo con éxito.

Críticos: son procesos claves para la organización, o sea generan valor para el
cliente y presentan un desempeño pobre en relación con la calidad que se
brinda a los clientes.

Estratégicos: Los procesos estratégicos son aquellos relacionados con la
estrategia de la organización. Definen los grandes caminos para cumplir cada
vez mejor con la misión de la organización.
Como se pudo observar con anterioridad existen varias formas de clasificar los
procesos. La propuesta a utilizar en el presente trabajo es una de las dos que propone
un colectivo de autores del Instituto Andaluz de Tecnología en su libro Guía para una
gestión basada en procesos. Dicha propuesta se presenta a continuación.

Procesos estratégicos como aquellos procesos que están vinculados al
ámbito de las responsabilidades de la dirección y, principalmente, al largo plazo.
Se refieren fundamentalmente a procesos de planificación y otros que se
consideren ligados a factores clave o estratégicos.
13

Procesos operativos3 como aquellos procesos ligados directamente con la
realización del producto y/o la prestación del servicio. Son los procesos que
otorgan valor al bien que se genera.

Procesos de apoyo como aquellos procesos que dan soporte a los procesos
operativos. Se suelen referir a procesos relacionados con recursos y
mediciones.
Paso-2: Elaboración del Mapa de procesos
El mapa de procesos es un esquema grafico que ofrece una visión en conjunto del
sistema de gestión de la organización. En el quedan representados los distintos
procesos que integran la misma clasificados en estratégicos, operativos y de apoyo.
En el mapa también pueden quedar representados las interrelaciones que existen
entre los procesos que lo integran. En dependencia del grado de detalle que se quiera
representar en el mismo este será de:
1er Nivel: la representación se realiza únicamente a nivel de procesos.
2do Nivel: cuando se detallan las diferentes etapas o subprocesos que componen los
procesos.
3er Nivel: cuando el grado de detalle llega a actividades que componen las etapas de
los procesos.
Para la confección del mapa se recomienda utilizar el primer nivel ya que cuando se
quiera buscar más al detalle se pude contar con los diagramas de flujo y las fichas. En
la creación del mapa deben participar el personal que más conoce sobre los procesos
de la organización y utilizando una pizarra se le debe pedir al personal que expongan
sus ideas.
La filosofía que se quiere emplear para la confección del mapa de procesos se muestra
en la figura siguiente:
3
Algunos actores los clasifican como claves, sin embargo en este trabajo se utilizara esta clasificación para los
procesos más relevantes dentro de cada una de las distintas clasificaciones.
14
Figura-1: Esquema Ilustrativo de Mapa de Proceso.
Fuente: ColectivoAutores (2010). Guia para una gestion basada en procesos. I. A. d. Tecnologia.
Andalucia.
Paso-3: Confección de los diagramas de flujo y fichas de los procesos.
Diagrama de flujo:
El diagrama de flujo es una representación gráfica de un proceso. Este diagrama
muestra de forma secuencial todas las entradas, actividades, puntos de decisión y
salidas que contiene el proceso, proporcionando así una idea global sobre el
funcionamiento del mismo. Esto lo convierte en una herramienta útil a la hora del
análisis del proceso e identificación de errores en puntos claves.
La confección de los diagramas de flujos ofrece muchas ventajas por ejemplo
(Colectivo Autores 2004).

Favorecer la realización y organización de las actividades y tareas dentro del
proceso.

Permitir la identificación de las tareas y de los responsables de los procesos.

Ayudan a detectar las áreas de mejora, al identificar aquellas zonas claves
donde existen carencias u oportunidades para optimizar el desarrollo del
proceso.

Permiten comprender el alcance del proceso de un “vistazo”, al visualizar todo
el proceso en su conjunto.
15

Posibilita el seguimiento y control del proceso, a través de un sistema de
indicadores adecuados.

Utilizan símbolos estándar, lo que se traduce en el uso de un lenguaje común
de fácil comprensión.
Aunque la creación de diagramas de flujos para los procesos tiene muchas ventajas,
existe un problema muy común en su confección por lo que se ha logrado contrastar.
Este problema se refiere a que en su confección no se tiene en cuenta la variable
tiempo en que dura una actividad, lo que ayudaría a lograr mejorar los tiempos de
transacción entre las diferentes actividades, eliminando las que son innecesarias.
Unos de los aspectos interesantes destacado en la confección de los diagramas de
flujos es que debe quedar plasmado la vinculación de las actividades con los
responsables de su ejecución, ya que esto permite reflejar, a su vez, cómo se
relacionan los diferentes actores que intervienen en el proceso. Se trata, por tanto, de
un esquema “quién-qué”, donde en la columna del “quién” aparecen los responsables
y en la columna del “qué” aparecen las propias actividades en sí (Colectivo Autores
2010).
Como se explicó anteriormente el diagrama de flujo ofrece una descripción del
funcionamiento del proceso, comenzando por la primera entada que recibe o la primera
actividad que se desarrolle, hasta la salida final del mismo. Por lo tanto es necesario
establecer una simbología para representar todo los flujos que componen al proceso
ya sean actividades, documentación, puntos de decisión entradas o salidas.
A continuación se presenta la simbología a utilizar en la diagramación de los procesos.
16
Ficha técnica de procesos:
Una Ficha de Proceso se puede considerar como un soporte de información que
pretende recabar todas aquellas características relevantes para el control de las
actividades definidas en el diagrama, así como para la gestión del proceso(Colectivo
Autores 2010).
La ficha de proceso es el documento al que se puede acudir en caso de que no se
comprenda el diagrama de flujo. La confección de la ficha debe ser por acuerdo de la
propia organización, así como lo que se vaya a incluir en la misma. En el (anexo 1) se
presenta el modelo de ficha que se va a utilizar dentro del trabajo, tanto en los procesos
como de los subprocesos identificados.
La información a incluir dentro de la fichas de proceso debe ser diversa y de relevancia
para el mismo, con el objetivo de explicar con la mayor claridad posible el proceso.
Algunos aspectos importantes a incluir dentro de la ficha de proceso son los siguientes:
17

Misión y visión del proceso

Propietario del proceso

Alcance del proceso

Límites del proceso

Entradas y salidas.

Documentos.

Interrelaciones con otros procesos.

Tiempo de realización de cada actividad.

Indicadores.
Aunque toda la información planteada anteriormente es de gran relevancia, vale
destacar algunos elementos como la misión y visión del proceso, donde se recoge la
razón de ser del proceso además de los objetivos que se quieren alcanzar. Es
importante destacar que la misma debe estar en correspondencia con la estrategia de
la organización.
Otra de la información importante a tener en cuenta es la definición del propietario del
proceso ya que un enfoque de gestión por procesos se afecta el nivel jerárquico. Esto
se debe a que el propietario de un proceso se convierte en un cliente interno y esto le
permite exigir a otros departamentos y directivos superiores los requerimientos que le
hacen falta para gestionar de mejor forma su proceso.
Otra información relevante es la que ofrece los indicadores. Los mismos deben estar
en función de medir el cumplimento de los objetivos propuestos, para así poder
detectar ineficiencias en el cumplimiento de estos y a partir de esa información
promover propuestas de mejoras.
A modo de resumen se puede decir que la confección de los diagramas, flujos y fichas
de procesos son muy importantes a la hora de comprender el funcionamiento de los
procesos. Es por esto que la información plasmada en los mismos debe ser lo más
clara e entendible posible con el objetivo que esté al alcance de todo el personal interno
de la organización como el que no pertenece a la misma.
18
Paso-4: Diseño de indicadores.
Después de tener bien definido los distintos procesos por los que está conformada la
organización objeto de estudio, se hace necesario el establecimiento de indicadores
para su control y medición.
Un indicador es una unidad de medida del rendimiento de los procesos, que permite
realizar comparaciones con referentes internos y externos, fijar metas y objetivos y
detectar oportunidades de mejora, al mismo tiempo que cuantificar el impacto posterior
de las acciones de mejora que se implanten (Colectivo Autores 2004).
En el caso específico de los indicadores diseñados para medir la efectividad de un
proceso deben estar afín con las necesidades propias del mismo. Para poder evaluar
el desempeño del proceso estableciéndose parámetros que estén acorde con sus
metas teniendo en cuenta variables criticas como pueden ser tiempo, costo o
satisfacción del cliente.
Es importante recalcar que para lograr recolectar la mayor información posible y así
tomar las decisiones más adecuadas los indicadores establecidos deben recoger
información tanto de carácter cuantitativo como cualitativo. Con el objetivo de no solo
medir la eficiencia del proceso sino también su eficacia ya que no basta solo con
maximizar los resultados alcanzados en relación con los recursos invertidos, también
analizar el grado de cumplimiento de los objetivos propuestos y variables importantes
como pueden ser satisfacción laboral y del cliente.
Otras características importantes que deben tener los indicadores establecidos son
Referencia:
•
Medible: Indicador debe ser medible. Esto significa que la característica descrita
debe ser cuantificable en términos ya sea del grado o frecuencia de la cantidad.
•
Entendible: El medidor o indicador debe ser reconocido fácilmente por todos
aquellos que lo usan.
•
Controlable: El indicador debe ser controlable dentro de la estructura de la
organización.
19
Uno de los métodos que se utilizaran para la formulación de los distintos indicadores
es el propuesto por Juan Bravo Carrasco en su libro Gestión de Procesos, dicho
método se le conoce como ABC (Activity Based Costing o Costeo Basado en la
Actividad).
El mismo consiste en identificar, con ayuda de las fichas de procesos y los diagramas
de flujos las distintas actividades que conforman el proceso y plantear indicadores de
control desde ese nivel con el objetivo de medir variables como calidad, tiempo, costo
y eficiencia.
Otro método que se utiliza también propuesto por Juan Bravo Carrasco en su libro
Gestión de Procesos con Responsabilidad Social basado en un estudio de Johansson
y otros autores donde ellos trabajan en cuatro criterios de gran valor para el cliente.
1- Calidad del producto y el proceso.
2- Servicio al cliente.
3- Costos del proceso.
4- Tiempos del proceso por transacción.
Paso-5: Análisis de los procesos.
En la implementación de la gestión por procesos un paso importante es la evaluación
de los mismos, en lo que desempeña un papel importante la evaluación de los
indicadores anteriormente propuestos con el objetivo de identificar los procesos más
críticos y confeccionar un plan de mejoras para los mismos.
Durante el análisis de los indicadores se deben tener en cuenta los resultados
obtenidos en comparación con los objetivos que se querían alcanzar ya sean de
carácter cualitativo como cuantitativo. Este análisis se puede hacer basado en gráficas
que permitan ilustrar de la mejor forma los resultados obtenidos (automatización) y así
favorecer la evaluación de los procesos y la toma de medidas para su mejora.
En la bibliografía consultada se han podido identificar un grupo de técnicas que
favorecen el proceso de evaluación. Una de ellas es el "Benchmarking"
la cual
20
consiste en un proceso investigativo con el objetivo de obtener información sobre
aquellas organizaciones exitosas en el sector para así establecer comparaciones.
Para el caso de la evaluación de procesos esta técnica se utilizara con el objetivo de
establecer comparaciones con las organizaciones que han sido reconocidas por sus
buenas prácticas en la implementación de la gestión por procesos. También con el
objetivo de establecer comparaciones con los resultados obtenido de nuestros
indicadores con respecto a los de ellos en aras de mejorar el rendimiento.
Otras de las técnicas más usadas es el Brainstorming (tormenta de ideas), la aplicación
de esta herramienta puede resultar útil, pues, se trata de potenciar la creatividad de un
grupo y de involucrar al personal que más conoce del funcionamiento de los procesos.
Esta técnica se basa en recoger las distintas opiniones que tenga el personal en lo que
se refiere al mejoramiento del proceso partiendo de las deficiencias que se encontraron
a partir del análisis de los indicadores, la misma cuenta con tres fases (Rodriguez
2005).
Fase-1: Generación
1.- El líder del equipo de trabajo define con claridad el tema objeto de la sesión del
Brainstorming con términos precisos y específicos, y lo pone a la vista de todos en una
pizarra.
2.- Reglas del Brainstorming:

Cada persona habla por turno, de forma secuencial, en círculo.

Se expone una idea cada vez.

No se debe criticar ni discutir ninguna idea durante la fase de generación.

Se puede renunciar al turno.

Se puede idear a partir de las ideas de los demás.
3.- Se inicia la fase de generación y se termina cuando se agoten las ideas. Todas las
ideas se van apuntando en la pizarra a la vista de todos.
21
Fase-2: Aclaración

El equipo repasa la lista para comprobar que todos comprenden las ideas
recogidas y para eliminar ideas repetidas.

No es el momento de discutir las ideas.
Fase-3: Evaluación

Durante esta fase el equipo discute la lista para eliminar incongruencias o
temas fuera de contexto. Quedan finalmente las ideas sobre las que se va a
trabajar.
Paso-6: Propuestas de mejora.
El mejoramiento de los procesos depende en gran sentido a parte de las facultades
con que cuente la organización del análisis de toda la información que se ha ido
obteniendo a partir de las distintas fases por las que transita la implantación de la
gestión por procesos. Lo que resalta la importancia de la delimitación correcta de los
procesos, la organización de los mismos y su correcta evaluación a partir de los
indicadores relacionado con los objetivos de la organización.
Algunas de las especificaciones que se podrían tener en cuenta para esta mejora
siempre dependiendo de los resultados obtenidos son:

La suspensión de tareas que no agregan valor al proceso apoyándose en las
fichas de los procesos y en el diagrama de flujo se puede determinar actividades
innecesaria las sobre todos aquellas de carácter excesivamente burocrático.

Eliminación de duplicidades con el objetivo de suprimir actividades que se
repiten en varias ocasiones aumentando el costo del proceso y el tiempo de
duración del mismo.

La evaluación del valor añadido por las distintas actividades con relación a lo
que percibe el cliente permite enfocar nuestra prioridad en las mejoras de los
procesos. Este análisis es clave para la tercerización de la producción.

Análisis del ciclo de tiempo que demora el proceso con el objetivo de optimizar
el mismo y así, mejorar la percepción del cliente.
22

Identificar aquellas actividades que se realizan de forma secuencial y es posible
realizarlas de forma paralela.

La asociación con los proveedores nos permite obtener mejores (input) que
hagan más eficiente nuestros procesos.

La automatización de los procesos a partir de la creación de un Cuadro de
Mando Integra (CMI) que permita mayor acceso y organización de la
información facilitando la toma de decisiones.
Paso-7: Elaboración de las gráficas de control o un CMI.
En el presente se reconoce la relevancia que tiene en la creación de valor la
formulación y aplicación de la estrategia de acción más adecuada a seguir por la
organización. Es por esto que dentro de la metodología de implementación de la
gestión por procesos un paso importante es el diseño de un Cuadro de Mando Integral
(CMI) para la organización.
El CMI diseñado por Kaplan y Norton (1992) es la herramienta que permite describir y
comunicar una estrategia de forma coherente y clara. Esta herramienta permite el
enlace entre la estrategia de la empresa y la acción, algo que habitualmente no se
cumple en la mayoría de los planes estratégicos. Esto se lleva a cabo a través de
alineación de los objetivos de todas las perspectivas desde las que puede observarse
una empresa: financiera, procesos, clientes y capacidades estratégicas.
Con la creación de un CMI (ver anexo 2) se contribuye a crear una cultura que facilita
transitar a un enfoque de gestión por procesos a la dirección por procesos, debido a la
automatización de la información. EL CMI, con la ayuda de las TICs recoge toda la
información clave de la organización desde la estrategia de la misma hasta los valores
de los indicadores propuestos para la evaluación y control de los resultados. Debido a
esto la dirección a través de esta herramienta informática puede observar en tiempo
real el funcionamiento de la organización y el cumplimiento de los objetivos
propuestos.
23
Lo planteado anteriormente le es muy útil a los directivos ya que aprovechan de mejor
manera las reuniones y les facilita la toma de decisiones. Además permite eliminar las
llamadas islas de información, ya que el CMI recoge toda la información relevante,
evitando la dispersión y duplicación de la misma.
EL CMI presenta muchos otros beneficios como son mejorar la comunicación hacia
todo el personal de los objetivos y su cumplimiento, redefinición de la estrategia en
base a resultados, integración de la información de las diversas áreas de negocio,
entre otras.
Paso-8: Mejora continua.
En el entorno actual donde se desarrollan las organizaciones existe una fuerte
competencia por abarcar la mayor cuota de mercado y convertirse en líderes del
producto o servicio que ofrecen. Debido a esto la mejora continua de los procesos se
vuelve un factor de vital importancia para responder de la forma más rápida y eficiente
a los cambios que se producen en el entorno.
El mejoramiento continuo son pequeños y permanentes perfeccionamientos de un
sistema, proceso o unidad organizacional dentro de la empresa (Colectivo Autores
2004). Esto se produce con el objetivo de obtener productos y servicios flexibles,
adaptables, de buena calidad y económicos para mejorar la eficiencia en los resultados
de la empresa.
Según Robert Kriegel una gran cantidad de pasos pequeños lo pondrá en capacidad
de alcanzar sus metas más rápido y más fácilmente de lo que creyó posible. La propia
empresa japonesa Toyota utiliza esta filosofía, mientras muchas empresas realizan
avances de gran envergadura ellos se mantienen haciendo gran cantidad de cosas
pequeñas, pero cada vez más eficientes lo que le ha permitido mejorar la calidad de
su producto sin arriesgarse en grandes inversiones.
La propia implementación de la gestión por procesos ofrece oportunidades para la
mejora continua. Según la Norma (ISO 9001:2000) “identificar los procesos necesarios
para el sistema de gestión de la calidad… determinar la secuencia e interacción de
24
estos procesos… determinar criterios y métodos necesarios para asegurarse de que
tanto la operación como el control de estos procesos sean eficaces”. Además con su
implementación se produce una retroalimentación basada en el análisis de los
indicadores propuesto lo que favorece la toma de decisiones y el mejoramiento de los
procesos.
Existen varias filosofías sobre la mejora continua una de las más utilizadas es la
propuesta por el modelo EFQM denominada ciclo de mejora PDCA basada en el ciclo
de Deming (ver anexo 3) (planificar -en inglés Plan-, hacer -en inglés Do-, verificar –
en inglés Check-, y actuar -en inglés Act). A continuación se ofrece una breve
explicación de en qué consiste cada etapa.
PLANIFICAR: Esta etapa consiste en analizar, identificar áreas de mejora, establecer
metas, objetivos y métodos para alcanzarlos y elaborar un plan de acción para la
mejora.
HACER: La segunda etapa consiste en desarrollar lo planificado anteriormente, para
esto se debe tratar de involucrar al personal de la organización y explotar al máximo
las posibilidades de los mismos.
VERIFICAR: Consiste en analizar los efectos y resultados de lo realizado
anteriormente.
ACTUAR: En esta etapa se llevara a cabo las propuestas de mejoras a las que se
arribaron después del análisis anterior.
De esta forma se habrá completado un ciclo completo de mejoras y la continuidad está
en repetir la misma operación siempre teniendo en cuenta las experiencias de veces
anteriores.
Después de haber analizado en profundidad los principales conceptos y cuestiones
que engloba la gestión por procesos en el segundo capítulo se procederá a realizar un
análisis de algunas de las áreas funcionales de la organización, además de un análisis
de las razones financieras con el objetivo de conocer con mayor profundidad a la
organización.
25
Capitulo-2: Diagnóstico de la entidad objeto de estudio.
2.1. Características generales de la entidad objeto de estudio.
El Instituto Finlay pertenece a la Organización Superior de Dirección Empresarial
(OSDE) del Grupo de las Industrias Biotecnológicas y Farmacéuticas (BioCubaFarma).
El instituto es una entidad científica al servicio de la salud, a la vez está considerada
una de las instituciones de mayor prestigio y reconocimiento a nivel internacional en
su rama, por lo que se ha convertido en heredera y continuadora de más de cien años
de tradición científica. Destacar que sus productos y servicios están dirigidos a
preservar la salud, combatir las enfermedades y prolongar la esperanza de vida de la
humanidad.
El objetivo social que tiene el Instituto es investigar, desarrollar y producir preparados
farmacéuticos, biológicos y naturales, productos biotecnológicos, nutracéuticos,
dietoterapéuticos y cosméticos, así como prestar servicios científicos-técnicosproductivos relacionados con los mismos.
Su misión es la investigación, desarrollo, producción y comercialización de vacunas y
productos naturales al servicio de la medicina humana, comprometidos con la plena
satisfacción de sus clientes nacionales e internacionales y apoyados en la
competencia de sus recursos humanos, innovación, desarrollo de productos,
tecnología actualizada, estrictos controles de calidad orientados a la preservación del
medio ambiente.
Tiene como visión ser una empresa reconocida nacional e internacionalmente en pro
de la salud, logrando la satisfacción de sus clientes en un mercado dinámico y
exigente, a través de estrategias claras, desarrollo científico y tecnológico, con una
cultura de trabajo en equipo conformado por personal capacitado identificado y con
altos niveles de motivación, en una organización moderna, ágil y activa.
La organización cuenta con una estructura organizativa la cual se muestra en la
(figura 2).
26
Figura-2: Estructura Organizativa Instituto Finlay
Fuente: Extraído de la información general sobre la organización
La cartera de productos del Instituto actualmente está compuesta por dos líneas
fundamentales: la línea de las vacunas humanas y la de productos naturales. En la
primera se producen vacunas para la prevención de múltiples enfermedades (ver
anexo 4), así como los ingredientes farmacéuticos (IFAs) (anexo 5) que no son
componentes de la vacuna pero también se comercializan como producto final. La
línea de productos naturales se compone de productos homeopáticos (anexo 6),
moringa y microorganismos eficientes (anexo 7).
2.2. Análisis de las áreas seleccionadas de la institución.
 Dirección Comercial
Debido a la alta competencia que existe a nivel mundial producto de la globalización y
el desarrollo de las telecomunicaciones, se vuelve de vital importancia para el éxito de
una organización su gestión comercial. Esto se reafirma aún más en el sector
biotecnológico donde existe un gran número de empresas y muchos productos
novedosos.
27
Para realizar sus funciones principales y dar respuesta a los clientes presenta el
siguiente organigrama:
Organigrama de la Vicepresidencia Comercial
Figura-3: Organigrama de la Vicepresidencia Comercial del Instituto Finlay.
Fuente: Extraído de la información general sobre la vicepresidencia comercial
Características de la demanda, precios de los productos y referencias internacionales
El volumen de la demanda de los productos para ambos mercados para el año 2014
se muestra en el (anexo 8). Los valores de la demanda son los consolidados antes de
inicio de año aunque pueden estar sujetos a cambios en el trascurso del mismo. Para
el caso particular de los productos naturales la cantidad demandada aún es baja,
aunque la organización espera que vaya en aumento debido al atractivo que poseen
los mismos, además se realizan acciones por parte de la misma con el objetivo de
atraer nuevos clientes.
Para la entrega de los productos a los clientes los mismos deben cumplir un grupo de
especificaciones como son:

Nombre del Producto

Número de lote

Fecha de fabricación y vencimiento
28
Además se debe garantizar la entrega en el tiempo establecido en el contrato, envase
y embalaje con las marcas, volúmenes y calidad acordados.
Los Productos deben ser entregados con los documentos siguientes para el caso de
clientes nacionales: Factura Comercial, Certificado de calidad y Guía de expedición (si
aplica), para el caso de una exportación los documentos a entregas son pactados con
el cliente.
Las principales diferencias en los parámetros de demanda de los productos por parte
de clientes extranjeros se refieren a características de envase y embalaje, sobre todo
la información que brinda el producto referido a las especificaciones del mercado
objetivo. Además también existe diferencia en la documentación exigida por las
entidades regulatorias de los distintos países, debido a las distintas especificaciones
médicas.
Debido a la gran competencia que existe en el sector la organización debe establecer
precios que le permitan ser competitivos a nivel internacional. En el (anexo 9) se
muestra los precios establecidos por el instituto para los productos tanto en el mercado
internacional como nacional.
Los precios pueden variar en el mercado internacional dependiendo del tipo de cliente
extranjero atendiendo a los siguientes aspectos: cantidad a comprar por el cliente,
existencia de productos sustitutos en el país o características del distribuidor (Mercado
Privado o Ministerio de Salud).
En el caso de los productos homeopáticos se tienen referencias de productos similares
que se fabrican en otros países. Ocurre de forma parecida con los microrganismos
eficientes el precio corresponde con una producción similar que se realiza en Uruguay.
Existen vacunas como Va-MENGOC-BC y vax-SPIRAL que son únicas en el mundo y
por tanto no existe referencia internacional.
Proveedores
La mayoría de los proveedores internacionales son Europeos sobre todo de países
como España y Alemania. En el (anexo 10) se muestra una lista de los proveedores
internacionales por grupo de recursos y su categoría, según la clasificación obtenida
29
en el proceso de evaluación realizado por el Departamento de calidad de la
organización.
La práctica a seguir en los procesos de compras internacionales es buscar el
proveedor que pueda suministrar el recurso de determinado fabricante evaluado
previamente y con calidad reconocida internacionalmente, esto resulta de vital
importancia ya que son las materias primas que se utilizan para fabricar medicamentos
que serán posteriormente utilizados en personas. El algún caso puede que coincidan
el fabricante y el proveedor en determinado suministro.
En cuanto a los proveedores nacionales en el (anexo 11) se muestra una lista de los
principales proveedores por grupo de producto y su clasificación. Los proveedores de
los recursos para la elaboración de los productos naturales se encuentran en su
mayoría en proceso de evaluación.
Para la evaluación de los proveedores, tanto nacionales como internacionales, existe
un grupo de especialistas en la Dirección de Calidad encargado de llevar a cabo esta
tarea. El procedimiento para la evaluación de los proveedores consta de tres etapas:

Primeramente se coordina un encuentro inicial con el proveedor para obtener la
mayor cantidad de información posible en cuanto a su historia, desempeño,
certificados y licencias que posee, clientes, vías de contratos, entre otros.

Posteriormente se valora su incorporación a la lista de proveedores potenciales
teniendo en cuenta el tipo de producto que proporciona, la existencia de
proveedores actuales que ofrezcan ese producto, necesidad del Instituto de
contar con un nuevo proveedor y por ultimo las ventajas que ofrece este sobre
los otros.

Por último se elabora el expediente del proveedor con todos los registros
correspondientes.
Principales clientes
El Instituto Finlay tiene clientes nacionales como internacionales. En la actualidad se
comercializan en el mercado internacional fundamentalmente vacunas, IFAs en menor
30
escala y segmentos de mercados, además de la moringa para la cual ya existe un
grupo de clientes potenciales. En el (anexo 12) se muestran los principales clientes
internacionales a los que se les han vendido productos en los últimos 5 años.
La (figura 4) muestra como se ha comportado las ventas en estos últimos años y cuál
es el continente con más peso. Mientras que la (figura 5) muestra los ingresos por
países, destacando Venezuela y Brasil aunque este último decayó hacia los últimos
años. Sin embargo han ascendido países del continente asiático como Vietnam siendo
uno de los principales clientes para el 2013.
VENTAS POR CONTINENTE
23%
Asia
Africa
16%
61%
América
Figura 4: Principales Clientes Internacionales (Continente).
Fuente: Elaboración propia a partir de datos de la organización.
Ingresos por Países
4.000.000,00
3.000.000,00
2.000.000,00
1.000.000,00
0,00
2009
Colombia
2010
Brasil
2011
Venezuela
2012
Angola
2013
Vietnam
Figura 5: Ingresos por Países.
31
La venta internacional de los productos mostrados en el (anexo 12) se realiza a
distribuidores en cada país a través de la empresa comercializadora con facultad para
la importación y exportación Vacunas Finlay S.A. En la mayoría de los casos existen
contratos de representación y distribución comercial exclusivos o no con estos
distribuidores. Existen contratos de desarrollo conjunto con países como Brasil, para
la producción cooperadas de vacunas, las que se exportan a innumerables países de
África y Asia a través de la OMS y el Fondo de Naciones Unidas para la Infancia
(UNICEF).
En el mercado nacional se comercializan todos los productos que ofrece la entidad.
Las vacunas y los productos homeopáticos son comercializados por la Empresa
Comercializadora y Distribuidora de Medicamentos BioCubaFarma (EMCOMED), que
posee un sistema de almacenes nacionales y provinciales llamados droguerías, a
través de las cuales se abastecen las farmacias del país de los productos
homeopáticos, y los centros de vacunación y hospitales, de las vacunas que demanda
la población.
En cuanto a las IFAs son compradas por el Centro de Inmunología Molecular (CIM) y
por el Centro de Ingeniería Genética y Biotecnología (CIGB) para la producción de
vacunas en dicho centros. En el caso de los microrganismos eficientes este es un
producto nuevo que aún está en fase de desarrollo y búsquedas de mercados. Para la
moringa se proyecta la comercialización hacia los consumidores a través del Ministerio
de Salud Pública (MINSAP) y el Ministerio de Comercio Interior (MINCIN).
En la (anexo 13) se muestran los segmentos de clientes parciales (distribuidores) para
el mercado nacional. En la (figura 6) se observa que el cliente que más ingresos aporta
a la entidad es el CIGB, seguido del MINSAP convirtiéndose ambos en los principales
clientes nacionales.
32
Clientes Nacionales
3%
39%
58%
MINSAP
CIGB
CIM,MININT,FAR,Otros
Figura 6: Principales Clientes Nacionales
 Dirección de Economía
El siguiente epígrafe tiene como objetivo realizar un breve análisis financiero que
muestre la situación de la empresa objeto de estudio. Para la realización del mismo se
utiliza como base los Estados Resultados y el Balance general de los años 2013 y
2014 (ver anexos 14 , 15 y 16) con el objetivo de establecer comparaciones. En este
análisis se realiza utilizando como principal herramienta la estructura de activos de la
organización y las razones financieras.
Con el objetivo de realizar de forma eficiente la gestión económica de la organización
la Dirección de Economía del Instituto presenta el siguiente organigrama:
Figura 7: Organigrama Dirección de Economía.
Fuente: Extraído de la información general sobre la Dirección de Economía.
33
Análisis financiero:
Estructura de Activo-2013
Activo Circulante
61%
Activo Fijo
38%
Estructura de Activo-2014
Activo Circulante
57%
Activo Fijo
42%
Como se puede observar en la comparación la estructura del activo varia de un año a
otro. Sin embargo ambas estructuras son más representativas de empresas
comerciales, lo que por concepto no es el Instituto Finlay, ya que la misma por la
función que desempeña es una industria. Por lo tanto el análisis de la estructura de su
activo indica anomalías de funcionamiento o de planteo de la inversión por parte de la
organización, lo cual debe ser revisado por la dirección de la misma ya que esta
situación se consolida en el 2014.
Estructura de Pasivo-2013
Deuda
8%
Capital
92%
Estructura de Pasivo-2014
Deuda
8%
Capital
92%
En cuanto a la estructura de su pasivo la misma no presenta variación de un año con
respecto al otro. Por lo que se puede observar la empresa presenta una posición de
seguridad, por lo tanto prefiere financiarse con capital propio antes de que con el ajeno,
lo que incide negativamente en la rentabilidad del patrimonio.
34
Análisis de las Razones Financieras
Las razones financieras4 son el cociente entre las magnitudes que guardan relación.
Son fotografías de la situación de la empresa en un punto del tiempo, además de ser
de gran ayuda a la hora de emitir un diagnóstico.
Tabla-4: Razones de liquidez
I-)Razones de Liquidez
Formula
2013
2014
Promedio
Diferencia
AC/PC
16,9
10,3
2,0
-6,6
(AC-I)/PC
11,3
5,9
1,2
-5,3
Capital de Trabajo Neto(CTN)
AC-PC
51.651.641
46.090.778
-5.560.863
Fondo de Maniobra(FM)
CT/PC
15,89
9.25
-6,64
Razón de Liquidez(RL)
Razón de la Prueba Acida(RPA)
Las Razones de liquidez o Razón del Circulante miden la posibilidad que tiene la
organización de satisfacer sus obligaciones a corto plazo, es decir, determinan las
condiciones financieras en que se encuentra la entidad para hacer frente a los pagos
que se derivan de su ciclo de explotación.
En el año 2013 por cada peso de pasivo circulante se tenían 16.9 pesos de activo
circulante para enfrentar las deudas y en el año 2014, disminuyo este valor a 10.3
pesos ambos valores muy por encima de los promedios industriales. Esto representa
un exceso de liquidez para la empresa la misma asume las deudas con 1.01 pesos y
destino 15.89 para cuestiones propias (Capital de Trabajo) esto en el 2013, mientras
que para el 2014 se mantiene esta posición aunque en menor medida lo que puede
inferir que la organización tiende a mejorar su situación invirtiendo este stop en
recursos que le briden mayor rentabilidad.
Para apoyar lo anteriormente analizado se calculó la prueba ácida la cual evalúa la
capacidad de la empresa para hacerle frente a las deudas a corto plazo con los activos
4
En el análisis de las razones financieras es válido realizar comparaciones con empresas exitosas mejor aún si
son del sector, sin embargo no se cuenta con esta información por lo que su utilizara promedios industriales de
un estudio realizado en EEUU
35
más líquidos, o sea, deduciéndole los inventarios y los pagos anticipados. Lo ideal es
que por cada peso de deuda a corto plazo, la empresa tenga un peso de respaldo, es
decir, para que sea óptima debe ser mayor o igual a 1. Para el caso de la empresa en
ambos años es superior a la cifra que se desea siendo una posición favorable, aunque
se mantiene la deficiencia planteada en el párrafo anterior.
Tabla-5: Razones de Endeudamiento
II-)Razones de
endeudamiento
Formula
2013
2014
Promedio
Diferencia
Razón de Endeudamiento
PT/AT
8,1%
7,8%
52,4%
-0,2%
Razón PT a Capital Contable
PT/CC
8,8%
8,5%
-0,3%
Razón de Autonomía
CC/AT
91,9%
92,2%
0,2%
Calidad de la Deuda
PC/PT
44,8%
70,7%
25,9%
Índice de Solvencia
AT/PT
12,38
12,75
37,6%
Las Razones de endeudamiento diagnostican cantidad y calidad de la deuda, de ahí
que se les llame razones de administración de deudas. Mide el porcentaje de fondos
totales proporcionados por los acreedores. Se utiliza además como indicador o medida
de riesgo financiero.
El análisis de la razón de endeudamiento de la empresa arrojo resultados positivos ya
que la misma fue de solo un 8% para el año 2013, por lo que puede cubrir
perfectamente sus pasivos con los activos generados. Esta situación es mejor aún
para el 2014 siendo solo de 7.8%. Esto es beneficioso para la entidad ya que puede
solicitar financiamiento sin incurrir en riesgos.
Las otras razones de endeudamiento también ofrecen resultados positivos, apoyado
esto en el monto del activo total de la organización, por lo que la misma presenta gran
autonomía y solvencia ya que los acreedores han proporcionado mucho menos de la
mitad del financiamiento total de la empresa. Sin embargo es válido destacar que la
36
calidad de la deuda para el 2014 no es buena ya que representa un 70.7%, lo que se
debe al aumento de los pasivos a corto plazo.
Tabla-6: Razones de Rentabilidad
III-)Razones de
Rentabilidad
Formula
2013
2014
Promedio
Diferencia
ROA
BAIT/AT
12,0%
9,8%
15,9%
-2,2%
ROE
UN/CC
5,2%
4,6%
15,9%
-0,6%
Margen Bruto
UB/VN
74,1%
55,8%
Margen Neto
UN/VN
16,8%
16,6%
-18,2%
6,6%
-0,2%
Las razones de rentabilidad dan respuesta más completa a la pregunta de qué tan
eficientemente está siendo manejada la empresa. El análisis del rendimiento se dirige
a valorar la situación y las proyecciones económicas de la empresa, pero da además
una información decisiva sobre su posición financiera presente y futura.
Como se puede observar en la (tabla 6) la rentabilidad económica aunque tuvo valores
positivos para la empresa disminuyo de un año a otro en 2.2%, además estuvo por
debajo de lo planificado en ambos años factor importante ya que una vez que se ha
hecho público el objetivo de un nivel de beneficio, no alcanzado, desvanece en algún
sentido lo que se pretendía en el plan inicial.
En cuanto al análisis del Margen Bruto y Neto, factores importantes con relación al
éxito o al fracaso de la empresa, se puede decir que ambos también
tuvieron
resultados positivos para la organización aunque disminuyeron de un año con respecto
al otro siendo considerable el primero el cual disminuyo en un 18.2%. Lo que infiere
que la empresa debe revisar la gestión a la hora de llevar a cabo el proceso de ventas.
37
Tabla-7: Razones de Actividad
VI-)Razones de Actividad
Formula
2013
2014
Promedio
Medidas
CV/Inv.Prom.
0,4
0,5
4,4
veces
360/RI
984
745
Rotación de CxC (Rot.CxC)
VN/CxCProm.
1,6
1,4
5,5
veces
Plazo Promedio de CxC
360/Rot.CxC
227
266
66
días
Rotación de CxP (Rot.CxP)
CV/CxPProm.
13,0
45,2
7,2
veces
Plazo Promedio de CxP
360/Rot.CxP
28
8
50
días
Rotación de Activos Fijos(RAF)
VN/AF
0,8
0,6
2,1
veces
Rotación de Activos Totales(RAT)
VN/AT
0,3
0,3
1,2
veces
Rotación de Inventarios(RI)
Rotación Promedio de Inventarios
días
Las Razones de actividad miden la eficiencia en la utilización de los activos de la
empresa. Estas razones permiten también
medir la liquidez de las cuentas
específicas, ya que ayudan a evaluar la política de cobros y pagos a clientes y
proveedores respectivamente.
Dentro de las Razones de Actividad está la Rotación del Inventario, la cual mide la
capacidad de venta de los inventarios, es decir, la cantidad de veces que los
inventarios salen del almacén en el año. Como se puede observar en la (tabla 7) en la
empresa existen muy bajos niveles de rotación de inventarios los cuales rotan a un
niveles muy bajos de 0.4 y 0.5 veces para 2013 y 2014 respectivamente por cada peso
de costo de venta, muy alejados de los promedios los cuales son de 4.4.
Esto sin lugar a dudas es muy negativo para la organización ya que eleva los cotos
de mantener este inventario y por tanto de almacenamiento. Esto pone en duda la
gestión de la actividad de venta como la de compras ya que se puede estar adquiriendo
más materias primas que las que realmente se utilizan en la producción.
Esta información se reafirma con el cálculo de la Rotación Promedio de Inventarios la
cual es inmensa siendo de 984 días para 2013 y 745 días para el 2014. Aunque se
38
puede observar una mejoría de un año a otro no es significativa ya que fue en gran
medida a la disminución del costo de venta para el 2014. Además cuando más tarde
el inventario en convertirse en efectivo, más débil se volverá la razón de circulante
como indicador de la capacidad de pago de la empresa.
La Rotación de las cuentas por cobrar mide la frecuencia de recuperación de estas
cuentas y el saldo de las mismas no debe superar el volumen de ventas. Esta razón
en la empresa muestra que la misma disminuye de un año con respecto al otro lo cual
no es favorable para la misma pues está cobrando con menor frecuencia a sus clientes.
En cuanto al Plazo Medio de Cobro también aumenta por una cantidad de 39 días para
el 2014 lo que pone en duda la eficiencia de la gestión de cobro de la empresa.
La Rotación de las cuentas por pagar es la que mide la frecuencia con la que la
empresa paga sus deudas en el año. La empresa muestra valores positivos tanto en
esta razón como en el Plazo de Promedio de CxP lo que es favorable para ella ya que
paga a tiempo a sus proveedores lo que lo mantiene conformes. Sin embargo su ciclo
de cobro está muy por encima que el de pago lo que no es favorable puesto que de
mantenerse esta situación la empresa puede empezar a presentar problemas de
impagos.
Los valores que arroja las Razones de Rotación de Activos Fijos como la de Activo
Total no son positivos esto quiere decir que la generación de venta no está en
correspondencia con la inversión realizada en activos por la organización.
Resumen Análisis Financiero
A modo de resumen se pude decir que después del análisis de las Razones
Financieras del Instituto Finlay, el mismo presenta una posición positiva en cuanto a
la relación de los activos que genera para hacer frente a sus pasivos. En cuanto a los
valores de rentabilidad económica la organización también tiene resultados positivos,
aunque no pudo cumplir con el plan establecido y los resultados empeoran de un año
a otro con relación a los Márgenes Bruto y Neto.
Sin embargo después de haber analizados las otras razones se puede decir que la
empresa aunque presenta valores positivos en lo referido al párrafo anterior estos
valores no son reales ni sostenible en el largo plazo. Debido a que la misma presenta
39
gran cantidad de recursos inmovilizados lo que influye en el aumento del Activo
Circulante y así sobre los valores positivos de la liquidez, rentabilidad y solvencia.
Otros factores que apoyan que la situación económica de la empresa no es sostenible
es que muchos de los recursos generados por la organización los ha utilizado para
razones propias (Capital de Trabajo), además la misma presenta una lenta rotación de
los inventarios llegando a rotar prácticamente cada 2 años que es lo que más influye
en la cantidad de inventario ocioso, además sus ciclos de cobro son muy largos y están
muy por encima que los de pago y por último la gestión de las ventas no es la mejor
ya que sus resultados no están en correspondencia con el activo en que ha invertido
la organización.
Por tanto es que se llega a la conclusión de que no es sostenible esta situación, se
recomienda a la dirección del Instituto la toma de medidas con el objetivo de mejorar
sobre todo el área logística.
 Dirección Recursos humanos
Se entiende por Gestión de Recursos Humanos a todas aquellas actividades
organizadas de manera lógica que permiten materializar la política laboral de la
empresa y que se llevan a cabo con la participación activa y efectiva de los
trabajadores en los procesos de planificación, organización, dirección, control y
evaluación de los Recursos Humanos5.
En la organización objeto de estudio la gestión de los recursos y el tratamiento al
capital humano juega un papel primordial. Esto se debe fundamentalmente a que la
empresa pertenece al sector de la biotecnología donde la capacidad de innovación y
creación de nuevos productos puede representar grandes ganancias competitivas.
El Organigrama institucional del área de Recursos Humanos (RRHH) queda definido
de la siguiente forma:
5
ECURED: “Gestión de Recursos Humanos” (www.ecured.cu/index.php/Gestión_de_Recursos_Humanos)
40
Organigrama institucional de la Dirección de RR.HH
Figura-8: Organigrama institucional de la Dirección de RR.HH
Fuente: Extraído de la información general sobre la Dirección de RRHH.
Conformación de la Plantilla
El Instituto Finlay cuenta actualmente con una plantilla de 793 trabajadores con una
edad promedio que oscila alrededor de los 43 años. De este total de trabajadores el
52% son mujeres y al ser un centro dedicado mayoritariamente a la investigación, el
desarrollo y la producción, los cargos técnicos representan el 65% de la composición
de la fuerza laboral como se puede observar en la (figura 9).
En cuanto al nivel de escolaridad debido a las propias características de la
organización la cual se dedica fundamentalmente a la investigación y desarrollo de
productos biotecnológicos, los mayores porcientos lo representan personas con nivel
superior y técnicos medios como se puede ver en la (figura 10).
Figura 9: Porciento de personal por categoría laboral
41
Nivel de Escolaridad
2% 14%
37%
Primaria
12%
Secundaria
Medio Superior
35%
Tecnico Medio
Superior
Figura 10: Grado de nivel de escolaridad del Instituto.
En cuanto a la rotación del personal indicador que expresa las fluctuaciones entre el
personal de la organización y entorno. En los meses de enero y febrero ocurrieron 57
bajas del centro contra 17 altas, lo cual se considera un índice alto de fluctuación al
ser del 31%. Este índice de fluctuación se debe sobre todo al proceso de fusión actula
en que se encuentra el instituto con el Centro de Química Biomolecular (CQB).
Proceso de Captación del Personal
Para la captación de la fuerza de trabajo se recepcionan las solicitudes del personal
que cumple con los requerimientos de las plazas en convocatoria las que pueden ser
cubiertas tanto por personal interno o externo a la organización. Una fuente importante
de ingreso a la entidad lo representan los centros de Educación Superior y de
Educación Técnica Profesional.
El proceso de selección del mejor candidato para ocupar el puesto vacante, se
desarrolla a partir del procedimiento establecido al respecto, siguiendo las
recomendaciones de la Comisión de Ingreso que existe en cada una de las áreas de
la organización, la cual funciona de acuerdo a lo establecido por el Ministerio de
Trabajo y Seguridad Social (MTSS) en la resolución 8/05.
Se puede decir que para la selección del personal en el Instituto se realiza a través de
concepciones y técnicas efectivas, consecuentes con la dirección estratégica de la
42
organización y las políticas de la Gestión del Capital Humano presente. Tiene como
objetivo fundamental encontrar al candidato que mejor se adecue a las competencias
presentes y futuras previsibles de un puesto y área de trabajo y de la organización en
general. El proceso responde de igual manera a un procedimiento normalizado de
operación establecido para ello en el centro.
Proceso de Capacitación del personal
La capacitación en el Instituto Finlay es un proceso continuo, planificado y concebido
como una inversión. Este proceso se inicia desde la misma llegada del trabajador a la
organización ya sea la general del centro o las temáticas específicas como Capital
Humano, Buenas Practicas, Seguridad Integral y Medio Ambiente. Además también
vale destacar las actividades propias que están relacionadas con el área en específico
donde trabaja, sobre todo las regulaciones que son aplicables al puesto de trabajo.
El proceso de capacitación en el Instituto incluye la confección de un expediente de
capacitación individual en el cual quedan incorporados los datos y registros que
permiten identificar la superación sistemática de los trabajadores. El instituto con el
objetivo de identificar las necesidades de captación realiza un diagnostico por toda las
áreas de la organización a partir del cual se elabora el plan de capacitación anual.
El programa de capacitación del Instituto incluye el diseño de programas de
preparación y adiestramiento que son impartidos por el propio personal de la empresa,
este programa incluye cursos, seminarios y conferencias. Para el caso de aquellos
trabajadores cuyas necesidades de capacitación no pueden ser cubiertas dentro de la
organización, se gestiona la incorporación de los mismos en actividades de
capacitación ofrecidas por otros centros. Para la incorporación de los trabajadores a
estas actividades externas se valora la posibilidad de que el trabajador posteriormente
pueda transferir ese conocimiento aprendido.
Evaluación del Desempeño
Dentro del Instituto existen tres procedimientos que establecen los pasos a seguir para
la realización de la evaluación del desempeño de todos los trabajadores de la
organización en función de su categoría ocupacional. Uno destinado al personal que
integra la reserva científica y los técnicos medios en adiestramiento (PNO 05-017),
43
otro dirigido al personal administrativo, de servicio y operario (PNO 05-018) y por ultimo
otro para el personal técnico (PNO 05-017).
Para la evaluación de los integrantes de la reserva científica, técnicos medios en
adiestramiento y personal técnico se tienen en cuenta elementos tales como:

El adecuado nivel de desempeño en las actividades asignadas demostrando las
habilidades necesarias en su cumplimiento.

Comparación de los resultados obtenidos con los objetivos trazados en el
periodo que se evalúa.

La aplicación teórico-práctica en el puesto de trabajo de los conocimientos
adquiridos en el periodo evaluado.

Disciplina en el cumplimiento de las Buenas Prácticas, los procedimientos de
trabajo, el reglamento de la Seguridad Biológica u otras regulaciones existentes
en las áreas.
2.3. Resumen de los principales problemas detectados.

La estructura organizativa que presenta el Instituto tanto de forma general como
por departamento tiene una visión vertical de la organización obviando
interrelaciones importantes.

El plan de ventas que tiene el Instituto se está diseñando sin un estudio previo
de las capacidades productivas que posee la organización.

Concentración de las ventas tanto a nivel de región las cuales se comercializan
fundamentalmente al continente Americano, como de país concentradas
fundamentalmente en Venezuela y Brasil.

La Rentabilidad del Instituto disminuye con un año a otro además no fueron
capaces de cumplir el plan para 2014.

La Institución presenta grande problemas con la rotación del inventario, por lo
que cuenta con una cantidad
considerable de recursos inmovilizados, los
cuales afectan los costos de almacenamiento y aumentan considerablemente
el activo circulante distorsionando las cuentas.
44

En la Institución casi nunca se tiene en cuenta el papel del cliente interno de ahí
los grandes problemas en la cantidad de inventario ocioso en muchas ocasiones
no se demanda lo que realmente se necesita.

Según las razones de actividad la institución presenta problemas en la gestión
de cobro ya que los plazos medios son muy elevados llegando a ser para el
2014 de 266 días y además están muy por encimas de los plazos de pagos.

En el Instituto no se hacen estudios sobre la satisfacción del personal.
Partiendo de los principales problemas encontrados con el análisis realizado sobre
todo el análisis financiero se cree oportuno trabajar en la mejora de los procesos
logísticos que componen al instituto. Por tanto en el capítulo 3 se comenzara la
implementación de la gestión por procesos en el Instituto Finlay haciendo hincapié en
los procesos logísticos.
45
Capitulo-3: Identificación y clasificación de los procesos del
Instituto Finlay. Propuestas de Mejoras.
Durante el segundo capítulo donde se ofrece una breve caracterización de la
organización objeto de estudio se pudo observar sobre todo apoyado en el análisis de
las Razones Financieras los problemas que presenta la organización en la gestión de
sus activos. Durante el desarrollo del mismo se arribó a la conclusión que la
organización debe tomar medidas en el área logística en la cual se detectaron el mayor
número de deficiencias a partir de las razones de actividad.
Es por esto que con el objetivo de mejorar la gestión logística en la organización el
capítulo-3 de este trabajo se destina a dar los primeros pasos en la implementación de
la gestión por procesos en el Instituto Finlay comenzando por el área de logística. Para
la implementación de este nuevo enfoque de gestión se utilizara la metodología
propuesta en el primer capítulo
Sin duda alguna un factor de relevancia a tener en cuenta a la hora de desarrollar el
capítulo-3 es que actualmente el Instituto Finlay se encuentra en un proceso de fusión
con el Centro de Química Biomolecular (CQB). La nueva directiva del Finlay integrada
por muchos de los directivos que pertenecían al (CQB) se propone implementar en
Instituto el modelo de funcionamiento existente en el (CQB) ya que el mismo funciona
de manera más eficiente. Sobre todo es válido destacar que ya en el (CQB) se había
dados algunos pasos en la implementación de la gestión de procesos sobre todo en la
identificación de los procesos y en la confección del Mapa.
3.1 Identificación y Clasificación de los procesos de la organización,
el Mapa de Procesos.
Paso-1: Identificación y clasificación de los Procesos
Para la identificación de los procesos en la organización se utilizó la técnica
recomendada en el primer capítulo “Brainstorming” o tormenta de ideas. En la misma
participó tanto la alta dirección de la empresa así como parte del personal que más
conoce sobre el funcionamiento de la organización.
46
Con la aplicación de este ejercicio contando con la participación de parte del personal
de la empresa se identificaron un número considerable de procesos los cuales
mediante un consenso general quedaron en 17. Es válido destacar que mediante este
ejerció se tuvieron en cuenta todas las opiniones del personal que participó en la
misma, pero se trató de generalizar y simplificar la cantidad de procesos teniendo en
cuenta que el Mapa de Procesos de la organización debe ser de primer nivel 6.
En cuanto a la clasificación de los mismos se utilizó la propuesta tratada en el capítulo
número uno la cual los clasifica en estratégicos vinculados a la estrategia de la
organización más a largo plazo, los operativos estos tienen que ver más con la
creación de valor dentro de la organización y por últimos los de apoyo que garantizan
el cumplimiento de los operativos.
Los procesos identificados y sus clasificaciones son las siguientes:
Procesos Estratégicos:

Gestión de Riesgos

Gestión Estratégica o de Dirección

Gestión de Negocios

Gestión de Medición Análisis y Mejora
Procesos Operativos:

Gestión de Compra

Gestión de Producción y Servicios

Gestión de Liberación

Gestión de Transferencia Tecnológica

Gestión de I+D

Gestión de Distribución y Comercialización
Procesos de Apoyo:

Gestión de la calidad

Gestión de Inversiones
6
Mapa de Proceso Nivel-1: La representación se realiza únicamente a nivel de procesos sin tener en cuenta
subproceso ni actividades.
47

Gestión Financiera Contable

Gestión de Capital Humano

Gestión de Ingeniera y Mtto

Gestión de los Sistemas de Información y Comunicaciones

Gestión de los servicios generales
Como se puede observar cada uno de los procesos identificados fue clasificado de
acuerdo a los parámetros que se tuvieron en cuenta en el primer capítulo de este
trabajo.
Ejemplo de esto puede ser la Inversión Estratégica la cual tiene una visión al largo
plazo con el objetivo de invertir los recursos de la empresa en actividades o activos
que sean en un futuro generadores de ventajas competitivas, para el caso de los
operativos la producción y los servicios prestados son claves en el desarrollo del
producto y por último el proceso de gestión Financiera-Contable su apoyo es
fundamental para que se pueda llevar a cabo los procesos mencionados con
anterioridad.
Paso-2: Elaboración del Mapa de Procesos.
La confección del Mapa de Proceso7 tal como se recomendó en el primer capítulo tiene
un nivel de representación de nivel-1 ya que lo que se quiere mostrar es el
funcionamiento general de la organización. Para la confección del mismo se tuvieron
en cuenta los procesos antes identificados y clasificados los cuales fueron aprobados
por la dirección del Instituto.
La estructura del mapa también es la recomendada anteriormente donde los procesos
identificados como estratégicos se encuentran en la parte superior, mientras que los
operativos están en el medio y los de apoyo en la parte inferior de la (figura 11). Señalar
como deficiencia que aunque los procesos están ubicados de esa manera no queda
señalada en el mapa.
7
Destacar que el Mapa de Procesos mostrado en la (figura 11) fue creado por la organización.
48
Figura-11: Mapa de Procesos del Instituto Finlay.
Fuente: Extraído de los datos generales de la organización.
3.2 Fichas y Diagramas de Flujos
Paso-3: Confección de los diagramas de flujo y fichas de los procesos del Proceso
Gestión de Distribución y Comercialización.
Durante el desarrollo del capítulo-1 se pudo corroborar la importancia que tiene en la
implementación de la gestión por procesos la creación de los diagramas de flujo y las
fichas de los procesos como soporte de información para una mejor comprensión de
los mismos.
Durante el desarrollo del capítulo anterior se pudo observar los diversos problemas
que existen en el área de logística de la organización en cuanto a la rotación de los
inventarios, productos ociosos y las deficiencias en los plazos medios de cobro los
cuales son muy extensos. Debido a los motivos anteriores y al propio proceso de fusión
entre ambas organizaciones es interés de la dirección del centro y en particular del
49
director logístico que se comience por esta área la implementación de la gestión por
procesos en la organización.
El funcionamiento del área de Aseguramiento Logístico en el Instituto Finlay presenta
la siguiente lógica de funcionamiento.
Figura-12: Modelo de funcionamiento actual del Instituto Finlay.
Fuente: Elaboración propia
Durante el paso de identificación de los procesos se pudieron identificar dos grandes
procesos operativos dentro del Área de logística los cuales son Gestión de Compras y
Gestión de Distribución y Comercialización. A Partir de la lógica de funcionamiento
mostrada en la (figura 12) se pueden detectar dos subprocesos los cuales forman parte
de los procesos anteriores, estos subprocesos son Compras y Almacén de Materia
Prima (MP) pertenecientes al primer proceso mencionado y los subprocesos Ventas y
Almacén Producto Terminado (PT) pertenecientes al segundo.
Para la confección de los diagramas de flujos y fichas técnicas se realizaron varias
entrevistas tanto con el director del área logística como con el personal encargado de
los subproceso antes mencionados con el objetivo de conocer a fondo el
funcionamiento de cada actividad en específico. Es válido destacar que no es objetivo
de esta Tesis desarrollar los diagramas referidos al Proceso Gestión de Compras.
Los diagramas de flujos confeccionados para el subproceso Ventas y Almacén de (PT)
se muestran a continuación:
50
Figura-13: Diagrama de Flujos del Subproceso Ventas8.
Figura-14: Diagrama de Flujos del Subproceso Almacén de Producto Terminado (PT)
8
Los Diagramas de Flujos fueron confeccionados con el programa Microsoft Visio perteneciente al paquete de
Office.
51
Los diagramas de flujos desarrollados presentan un nivel de detalle de tercer grado 9
con el objetivo de describir el funcionamiento del subproceso a nivel de actividad, lo
que facilita la comprensión con mayor claridad del mismo así como la detención de
errores en alguna actividad en específico. El diagrama también muestra las relaciones
del subproceso con otros procesos dentro de la organización lo que ayuda a identificar
tanto necesidades como requerimientos de los clientes internos.
Para el desarrollo de la ficha técnica la cual se muestran a partir del (anexo 17) se
utilizó la misma técnica que con los diagramas entrevistas con el personal. La ficha
contiene información de gran importancia para el proceso en general ya que la misma
aparte de mostrar su funcionamiento, permite identificar el responsable de cada
actividad, así como el tiempo que demora la misma y por ultimo las entradas y salidas
que tiene el proceso.
En el caso propio del Proceso de Gestión y Distribución no se delimitan los tiempos
que demora el mismo dentro de las fichas creadas producto que aun en el
funcionamiento actual de la organización es imposible delimitarlos.
3.3 Análisis y Propuestas de Mejoras.
Paso-5: Análisis de los procesos
Como se explicó con anterioridad el Instituto Finlay se encuentra en un proceso de
fusión con el (CQB), por lo tanto este paso de análisis de procesos como el próximo
de mejoras de procesos son vitales en el desarrollo de la metodología. En lo planteado
anteriormente mucho tiene que ver que todos los pasos anteriores de la metodología
se desarrollaron a partir de los procesos que ya habían sido identificados por la
organización.
Es válido destacar que aunque en el primer capítulo se recomendaron algunas
técnicas para el análisis de los procesos como el "Benchmarking”, esta técnica fue de
mucha ayuda para poder establecer comparaciones con organizaciones que ya
9
Nivel-3: Cuando el grado de detalle llega a actividades que componen las etapas de los procesos.
52
funcionan bajo un enfoque de gestión de procesos. También durante este análisis se
siguió utilizando el Brainstorming (tormenta de ideas).
El análisis de los procesos comenzó desde la propia identificación de los mismos en
la cual se pudieron identificar algunas deficiencias.
1. Debido a las características que presenta la organización donde el factor
humano juega un papel fundamental el desarrollo de los recursos humanos
debe formar parte de la estrategia de la organización.
2. El Mapa de Procesos diseñado no presenta destacados en su estructura las
distintas clasificaciones de los procesos.
3. El proceso de Transferencia Tecnológica sin duda es de gran importancia para
la organización, sin embargo no debe aparecer dentro de los procesos
operativos ya que se considera una actividad con una visión más relacionada
con el largo plazo.
4. Se considera que el funcionamiento actual de la empresa todavía presenta una
visión departamental y no por procesos por lo cual se considera factible el
reajuste de los procesos operativos Gestión de Compras y Gestión de
Distribución y Comercialización. Además es válido destacar que durante el
diagnostico que se realizó durante el desarrollo del segundo capítulo el área
logística a la cual pertenecen los procesos antes mencionados fue donde se
encontraron la mayor cantidad de problemas en la organización.

No existe una correcta interrelación entre los procesos que interactúan
con la misma este se debe en mucho a que no existe la visión de un
cliente interno.

Relacionado con lo planteado anteriormente, en muchos casos no existe
relación entre lo que se demanda por otras áreas y lo que se provee
puede ser en mayor cantidad o menor10.
10
En muchos casos ocurre que por ejemplo la demanda de materia prima de producción excede la cantidad que
necesita para garantizar su ciclo productivo o puede ocurrir lo contrario se compra más de lo que se necesita.
53

A estos problemas se unen los detectados en el capítulo-2 la larga
duración de los ciclos logísticos y los elevados niveles de los inventarios
ociosos.

De esta cantidad de inventario ocioso se deriva la poca capacidad de
almacenamiento.
5. Durante la identificación de los subprocesos correspondientes a los procesos
de Compras y Gestión de Distribución y Comercialización, no se tuvo en cuenta
como subproceso a transporte el cual juega un papel importante en el apoyo y
representa uno de los gastos más importantes en la distribución de la
mercancía. Además el mismo dentro de la organización no está subordinado al
Director logístico.
Paso-6: Mejoras de Procesos
Durante el análisis realizado en el paso anterior se pudieron detectar varios problemas
en la implementación de la gestión por procesos en la organización. A continuación se
pretende presentan un conjunto de mejoras para los procesos con el objetivos de
eliminar los problemas antes mencionados.
Uno de esos problemas fue en la identificación y clasificación de los procesos y en la
confección del Mapa. La propuesta de mejora en este sentido busca una mejor
estructura de los procesos como del Mapa.
Los procesos identificados y su correspondiente clasificación quedo de la siguiente
forma.
Procesos Estratégicos:

Dirección Estratégica.

Gestión de Negocios.

Transferencia Tecnológica.

Inversiones Estratégicas.
54

Capital Humano.
Procesos Operativos:

Proceso Aprovisionamiento.

Proceso Producción y Servicios.

Procesos Liberación.

Procesos Investigación y Desarrollo (I+D).

Proceso Distribución y Ventas.
Procesos de Apoyo:

Proceso Gestión de Calidad.

Proceso Gestión Financiera-Contables.

Proceso Recursos Humanos (RR.HH).

Proceso Gestión de la Información.

Proceso Gestión de Mantenimiento (Mtto).
Como se puede ver se realizaron un grupo de cambios con respecto a lo que se había
hecho primeramente. Los cambios más significativos fueron que el proceso de
Transferencia Tecnológica pasa a ser parte de los procesos estratégicos, aparece un
nuevo proceso dentro de los estratégicos denominado Capital Humano y otro dentro
de los de apoyo nombrado Proceso de (RR.HH) y por ultimo dentro de los procesos
operativos fueron cambiados Gestión de Compra y Comercialización y Distribución,
por Aprovisionamiento y Distribución y Ventas. Esto cambio ocurre de esta manera por
el cambio de enfoque en estos dos procesos operativos lo cual será más detallado
durante el desarrollo del proceso de mejora.
Con respecto a la inclusión de Capital Humano dentro de los estratégicos y Gestión de
los (RR.HH) en los de apoyo se debe principalmente a que el Instituto Finlay como
organización se dedica a la creación y producción de productos biotecnológicos donde
el desarrollo del capital intelectual reviste una gran importancia dentro de la empresa.
Es debido a esto que se divide en Capital Humano el cual se encarga de la formación
y desarrollo del personal lo cual es clave para el cumplimiento de los objetivos de la
55
organización y Proceso de Recursos Humanos encargado de garantizar el personal
para apoyar el funcionamiento de todas las áreas de la organización.
En lo que refiere al Mapa de Procesos de la organización la propuesta que se presenta
tiene algunos cambios con respecto al que se presentó anteriormente. Esta propuesta
trata de mejorar la estructura del mismo además de recoger los cambios que se
realizaron en cuanto a la identificación y clasificación de algunos procesos.
Figura-15: Propuesta de Mapa de Procesos para el Instituto Finlay.
Como se puede ver existen varios cambios en la constitución del Mapa de Procesos
como que aparece la clasificación de los distintos procesos el cual era un detalle
importante que no recogía el anterior. También dentro de los principales cambios se
pude observar la introducción de los procesos Capital Humano y Transferencia
Tecnológica dentro de los estratégicos, además de Aprovisionamiento y Distribución y
Ventas dentro de los operativos.
56
Dentro del análisis de mejoras de procesos se detectó que aunque se habían dados
los primeros pasos en la organización en la implementación de la gestión por procesos
con la identificación de los mismos y la creación del Mapa y algunos diagramas de
flujos el funcionamiento de la organización seguía teniendo un carácter departamental
donde aún no existe la visión de un cliente interno enfoque que trata de cambiar la
gestión por procesos. Es por esto que la siguiente propuesta de mejora tiene como
objetivo mejorar estas deficiencias.
La siguiente figura muestra el modelo de funcionamiento que se quiere alcanzar.
Figura-16: Funcionamiento bajo un enfoque de Gestión por Procesos (Logística).
Como se puede ver en la (figura 16) el enfoque de funcionamiento del área de logística
cambia al aparecer los procesos de Aprovisionamiento y Distribución y Ventas. El
primero de los mencionados comienza con la gestión de los proveedores y atraviesa
horizontalmente los subprocesos de Compras, Transporte y Almacén de Materia Prima
(MP) culminando con la entrega de la misma a producción.
Mientras que Distribución y ventas comienza con el recibo de la mercancía de
producción atravesando también de forma horizontal abarcando los subprocesos de
Almacén de producto Terminado (PT), Transporte, Ventas y culminando con la entrega
de la mercancía al cliente final. Lo que se quiere alcanzar bajo este enfoque de
57
procesos es que cada subproceso vea al otro como un cliente interno y todos trabajen
en conjunto para lograr el objetivo general del proceso de Distribución y Ventas.
Ejemplo de lo planteado anteriormente puede ser que la eficiencia del subproceso
Ventas dependen en parte de la gestión del almacén al recibir correctamente de
producción
la mercancía que se pactó con el cliente, además del subproceso
transporte de transportar la mercancía y que la misma llegue en el tiempo contratado
y sin daños. Cuando esto sucede de esta manera teniendo en cuenta cada subproceso
las exigencias y necesidades de los clientes internos hacen que en
conjunto el
Proceso de Distribución y Ventas funcione de forma eficiente.
En cuanto a los diagramas de flujo es válido destacar que durante el análisis de los
procesos se detectó como deficiencia que no se diseñó los diagramas de flujo de los
Procesos como tal sino de los subproceso. Esto se debió sobre todo a que no se
contaba con la visión que ofrecen los Procesos de Aprovisionamiento y Distribución y
Ventas. Debido a lo anteriormente planteado dentro del proceso de mejora se
encuentra la confección del Diagrama de flujos del Proceso de Distribución y Ventas
recordando que no es objetivo de esta tesis el desarrollo del Proceso de
Aprovisionamiento.
El diagrama de flujo propuesto está confeccionado tomando en cuenta la propuesta
que se hizo en el primer capítulo un esquema “quién-qué”, donde en la columna del
“quién” aparecen los responsables y en la columna del “qué” la actividad que se realiza.
Esto se conformó de esta manera con el objetivo de destacar las distintas
interrelaciones que existen durante el proceso y poder ilustrar quien es responsable
en cada momento. Por último es importante decir que el diagrama es de nivel-2 ya que
muestra los distintos subprocesos y las actividades que los componen (ver figura 17).
En cuanto a los diagramas de los subprocesos siguen siendo los mismos que fueron
presentados anteriormente al igual que las fichas técnicas. De esta manera se puede
hacer la representación en cascada donde se muestra cada uno de los mapas a los
diferentes niveles (ver figura 18).
58
Figura-17: Diagrama de flujos del Proceso Distribución y Ventas.
Fuente: Elaboración propia.
Figura-18: Representación en cascada.
Fuente: Elaboración Propia.
59
3.4 Diseño de Indicadores, Graficas de control y la Mejora Continua.
Paso-7: Diseño de Indicadores
Debido a lo que se explicó es pasos anteriores de que el Instituto Finlay se encuentra
en un proceso de fusión con el (CQB) se cree oportuno que el paso de diseños de
indicadores sea desarrollado a continuación de las propuestas de mejoras y no donde
se había propuesto primeramente. Esto ocurre debido a que por el propio proceso de
fusión no se cree oportuno plantear indicadores con base a un funcionamiento que
puede estar sujeto a cambios y si posterior a las propuestas de mejoras tomando como
base la misma.
Para la creación de los indicadores se tuvieron en cuenta los parámetros que se
explicaron en el capítulo-1. Los indicadores propuestos se organizaron de forma que
se pueda medir tanto la eficiencia como la eficacia del Proceso y los subprocesos por
tanto se incluyes indicadores de tipo cuantitativo como cualitativo teniendo como
parámetros a medir la efectividad, costos, calidad, tiempo y satisfacción del cliente.
1. Indicadores del Proceso Distribución y Ventas

Cumplimiento del Plan de Ventas (efectividad)

Costos Logísticos vs Ventas (costo)

Participación en el Mercado (efectividad)

Rotación del Activo (efectividad)

Porciento de Concentración de las ventas (efectividad)
2. Indicadores del Subproceso Ventas

Gestión de Cobro (efectividad)

Entregas Perfectas (calidad y satisfacción del cliente)

Entregas a tiempo (calidad , tiempo y satisfacción del cliente)

Documentación sin problemas (efectividad, calidad, satisfacción del cliente.)
3. Indicadores del subproceso almacén

Coeficiente de utilización de área (efectividad)
60

Costo de la unidad almacenada (costo)

Nivel de Cumplimiento del Despacho (efectividad , tiempo)
4. Indicadores del Subproceso de Transporte.

Costo del Transporte vs Ventas. (costo)

Costo por distancia. (costo)

Rendimiento Diario de la Carga. (efectividad)

Coeficiente de Disponibilidad Técnica. (efectividad)

Tiempo de un viaje.(tiempo, satisfacción del cliente)
Para un mejor uso y entendimiento del indicador los mismos fueron elaborados usando
una Ficha Técnica (ver figura 19). La ficha muestra mucha información del indicador
comenzando por la denominación del mismo y su expresión de cálculo, también
aparecen en la misma algunas características del indicador, además de la fuente de
información.
La ficha cuenta también con un espacio para colocar los valores que sirven como base
al cálculo11 del mismo además de un gráfico que muestra la evolución histórica del
mismo lo que facilita su interpretación y análisis. El objetivo es elaborar una ficha para
cada indicador pero debido a la cantidad de indicadores solo se mostraran algunas de
estas fichas a partir del (anexo 20) y a continuación se ofrece una tabla resumen con
el resto de los indicadores (anexo 25).
11
Los Valores mostrados en la Ficha Técnica son ficticios, se muestran con el objetivo de servir de ejemplo.
61
62
Figura-19: Ficha Técnica del Indicador12.
Paso-7: Elaboración de las gráficas de control o un CMI.
Sin lugar a dudas la elaboración de un CMI en la organización representa un gran paso
de avance debido a las ventajas que ofrece el mismo para la toma de decisiones ya
que mediante él se puede ver la información en tiempo real. Sin embargo debido al
propio proceso de fusión por el que pasa el Instituto no es objetivo del mismo en este
momento la elaboración de un CMI.
No obstante en el siguiente paso se elabora un número de graficas de control teniendo
a partir de los indicadores propuestos. Estas graficas propuestas tienen la intención de
servir como base a la creación en un futuro del CMI. Es válido destacar que estas
graficas fueron elaboradas con datos ficticios con el objetivo de confeccionar tablas en
Excel a partir de las cuales se crean los gráficos y además puedan ser actualizadas
por la empresa con los datos y objetivos reales.
12
Las demás Fichas de los indicadores son mostradas en los anexos.
63
A continuación se presentan las gráficas de control propuestas las cuales ilustran los
indicadores del Proceso de Distribución y Ventas y de los subprocesos de Ventas,
Almacén de (PT) y Transporte.
Figura-20: Graficas de Control pertenecientes al Proceso Distribución y Ventas.
Figura-21: Graficas de Control pertenecientes al Subproceso Ventas.
64
Figura-22: Graficas de Control pertenecientes al Subproceso de Almacén.
Figura-23: Graficas de Control pertenecientes al Subproceso de Transporte.
65
Paso-8: Mejora Continua
Como se comentó durante el desarrollo de este paso en el primer capítulo la mejora
continua de los procesos es de vital importancia para la mejora de los mismos como
para poder responder y afrontar a tiempo los cambios en el entorno. Esto se vuelve
aún más relevante en organizaciones como el Instituto Finlay que pertenece a unos de
los sectores más importantes del país.
Debido a la importancia que reviste la mejora continua en las organizaciones, se
propone a la misma como un nuevo proceso dentro de la empresa incluida dentro de
los operativos. Dentro de los operativos específicamente debido a que la mejora
continua es una actividad de todos los días y de constante operatividad.
Para llevar a cabo este proceso se recomienda formar un grupo en la organización que
cuente con varios de los especialistas y técnicos de las distintas áreas de la
organización.
Esto es de vital importancia ya que al formar parte del grupo de Mejora Continua
especialistas y técnicos de distintas áreas de la organización esto permitirá tener una
visión periférica de los procesos, por ejemplo el análisis del proceso de Distribución y
Ventas no será analizado solo por su director sino también por el director de producción
el cual puede tener otros puntos de vista sobre el proceso.
Este nuevo proceso de Mejora Continua funcionara como una auditoria interna en la
organización. Para el análisis de los distintos procesos que conforman la entidad este
grupo ya sea en reuniones u otro tipo de actividad se puede vasar en los indicadores
y graficas de control que deben ser diseñadas para cada uno de los procesos que
conformas la organización.
El funcionamiento de este grupo de Mejora Continua puede estar basado en una de
las filosofías propuestas en el primer capítulo basada en las cuatro etapas Planificar,
Hacer, Verificar y Actuar. Para esto se pueden basar en la lógica que propone la figura
siguiente.
66
Figura-24: Propuesta de Diagrama de Flujos Proceso de Mejora Continua.
Un ejemplo de como pudiera funcionar este proceso de Mejora Continua puede ser,
hipotéticamente el grupo de mejora continua mediante la información que brinda los
procesos detecta que el proceso de Distribución y Ventas está presentando problemas
a la hora de la entrega del producto al cliente en tiempo. Para dar respuesta a esta
deficiencia el equipo de trabajo analiza el proceso con el objetivo de detectar las
causas de tal deficiencia, llegando a la conclusión de que la cuestión está en que hay
problemas en el parque de transporte de la organización.
Para dar solución al mismo propone algunas medidas a aplicar para como parte del
plan de acción conociendo de los problemas que tiene el país para proveer de nuevos
vehículos a las organizaciones.

La demanda de transporte debe ser solicitada al jefe de transporte debe con
dos días de antelación previos a la entrega de la mercancía.
67

El jefe de transporte debe tener en cuenta para el uso de los vehículos la
relación carga/capacidad para evitar que no se pueda realizar la trasportación
por no contar en ese momento con el vehículo apropiado.

El jefe de transporte debe planificar correctamente el mantenimiento de los
vehículos para evitar roturas imprevistas.
Algunos de los indicadores que pudiera utilizar para la verificación del cumplimiento
del plan de mejoras son:
Total de Demandas de transporte con dos días de antelación

----------------------------------------------------------------------------------X 100
Total de Demandas de Transporte
Cantidad de Roturas

----------------------------------------------------------------------------X100
Cantidad de Servicios de Transportes Prestado a Ventas
Como parte de la verificación también debe monitorear el indicador que forma parte
del proceso de Distribución y Ventas relacionado con las entregas a tiempos. Como
parte del último paso se deben revisar los resultados obtenidos tanto con relación al
plan de propuestas de mejoras como a las deficiencias encontradas en el proceso si
fueron subsanadas.
68
Conclusiones
La investigación desarrollada ha permitido arribar a las siguientes conclusiones:
1. El enfoque por procesos permite analizar el funcionamiento de la organización
de manera horizontal, lo que permite evaluar las interrelaciones que existen
entre las diferentes áreas que componen la entidad.
2. Una de las clasificaciones más utilizadas para clasificar los distintos procesos
por los que está compuesta la organización es aquella que los agrupa en
estratégicos, operativos y de apoyo.
3. Se pudo identificar como una de las principales dificultades a la hora de la
implementación de la gestión por procesos en las organizaciones la resistencia
al cambio por lo que resulta de gran importancia para su implementación la
involucración de todo el personal de la institución.
4. Durante el diagnóstico realizado se pudo llegar a la conclusión que el Instituto
Finlay presenta una fuerte visión vertical y departamental en su funcionamiento.
5. La situación económica financiera que tiene el instituto no es sostenible en largo
plazo de no ocurrir cambios en su gestión.
6. Las razones de actividad evidencian problemas en el desempeño en los
procesos logísticos de la organización avalado ello por los grandes problemas
que existen en la rotación del inventario el cual no rota ni siquiera una vez en el
año cuando los promedios de empresas exitosas rotan como promedio 4,4
veces.
7. Mucho del grado de inventario ocioso que existe en la entidad tiene que ver con
que no se tiene en cuenta el papel del cliente interno, lo que trae efectos
negativos en la relación entre lo que se demanda y lo que realmente se necesita.
8. El estudio realizado permitió reorganizar de mejor manera los procesos de la
empresa clasificándolos en estratégicos, operativos y de apoyo.
9. Uno de los pilares para que la organización funcione bajo un enfoque de
procesos es ver a cada proceso y subproceso como un cliente interno y así
tributar juntos a la satisfacción del cliente final.
69
10. Se definieron para el proceso de Distribución y Ventas y los subprocesos
pertenecientes al mismo indicadores que permitan evaluar su efectividad, costo,
tiempo y satisfacción del cliente.
11. Los diagramas y fichas confeccionados constituyen un soporte importante de
información para la implementación de la gestión por procesos en la
organización.
70
Recomendaciones

Presentar el trabajo ante el consejo de dirección de la organización del Instituto
Finlay.

Se le recomienda a la institución formar un grupo de especialistas para seguir
con la implementación de la gestión por procesos en la organización.

Aplicar la metodología utilizada en el trabajo en el desarrollo de los restantes
procesos de la organización.

Se recomienda indexar los indicadores creados para el proceso de Distribución
y Ventas a la base de datos que presenta la organización (Mistral).
71
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75
Anexos
Anexo 1: Modelo de Ficha técnica a utilizar.
1
Anexo 2: Ejemplo de Cuadro de Mando Integral (CMI)
Anexo 3: Ciclo de Deming
2
Anexo 4: Portafolio de vacunas humanas.
3
4
5
Anexo 5: Portafolio Ingredientes Farmacéuticos Activos.
6
Anexo 6: Portafolios de productos homeopáticos.
7
8
Anexo 7: Portafolio de moringa y microrganismos eficientes.
9
Anexo 8: Demanda de productos para 2014 nacional e internacional.
Nacional
Internacional
10
Anexo 9: Precio de los productos mercado objetivo actual y precio de referencia
en el mercado internacional.
11
12
Anexo 10: Proveedores internacionales por tipo de productos.
13
14
15
16
17
18
Anexo 11: Proveedores nacionales por tipo de productos.
19
Anexo 12: Principales clientes internacionales facturación en CUC.
Anexo 13: Principales clientes nacionales facturación en CUP.
20
Anexo 14: Balance General año 2013 y 2014.
2014
2013
Activo
Activo Total
Activo Circulante
Efectivo en Caja
Efectivo en Banco
Materias Primas y Materiales
Envases y Embalajes
Producto Terminado
Produccion en Proceso
Utiles herramientas y Otros
Inventario Total
CxC
Activos a LP
Activo Fijo
Activos Diferidos
Otros Activos
Ventas a Credito
Cierre
Apertura
Plan
Promedio
5.602.490
Plan
Promedio
89.857.705
89.896.776
54.902.139
13.412
15.726.618
Cierre
51.072.104
16.261
13.628.884
53.589.970
33.910
21.729.130
9.922.819
1.350.739
755.338
8.944.102
20.720.642
18.315.761
628.103
4.804.878
389.555
15.745.355
14.067.356
18.232.998
16.191.559
21.475.123
15.759.135
219
34.268.260
333.624
2.987.480
38.041.697
0
743.904
Pasivo Total
7.263.452
7.046.106
Pasivo Circulante
CxP
3.250.498
514.038
4.981.326
508.846
21.097.883
17.037.448
Pasivo
758.814
636.426
511.442
Capital
Capital Contable
82.633.324
82.811.599
Total Pasivo y Capital
89.896.776
89.857.705
21
Anexo 15: Estado de Resultado del año 2013.
Ministerio de Finanzas y Precios
Estados Financieros
Estado de Resultado
EFE 5921
Entidad: INSTITUTO FINLAY
Código Entidad
N.A.E
ORG. SUB CÓDIGO DIVISIÓN
305
0
CLASE
Acumulado hasta:
Diciembre 2013
Unidad de Medida
Pesos Cubanos con dos decimales
D.P.A
PROVINCIA
02765
CONCEPTOS
(A)
Ventas (900-913)
Más: Ingresos por Exportación de Bienes (914)
Ingresos por Exportación de Servicios (915)
Subvenciones (916-919)
Menos: Devoluciones y Rebajas en Ventas( 800
-804)
Impuesto por las Ventas (805-809)
Ventas Netas
Menos: Costo de Ventas (810-817)
Costo por Exportación de Servicios
(818)
Utilidad o Pérdida Bruta en Ventas
Menos: Gastos de Distribución y Ventas (819821)
Utilidad o Pérdida Neta en Ventas
Menos: Gastos Generales y de Administración
(822-824)
Gastos de Operación (826-833)
Página 1 de 2 (5921)
MUNICIPIO
23
12
Filas
(B)
1
2
3
N
(C)
Real año
anterior hasta
la fecha
(1)
Plan Anual
Plan hasta la
fecha
(2)
(3)
Real hasta la
fecha
(4)
34,284,629.76
40,553,019.24 40,553,019.24
25,702,505.53
34,284,629.76
7,174,803.95
40,553,019.24 40,553,019.24
9,965,100.00 9,965,100.00
25,702,505.53
6,668,730.49
27,109,825.81
30,587,919.24 30,587,919.24
19,033,775.04
4
5
6
7
8
9
10
11
381,071.22
12
26,728,754.59
469,800.00
187,493.56
30,118,119.24 30,118,119.24
469,800.00
18,846,281.48
13
5,679,626.65
4,110,600.00
3,546,582.81
14
8,656,824.46
10,270,300.00 10,270,300.00
3,775,307.66
16
17
12,392,303.48
15,737,219.24 15,737,219.24
11,524,391.01
18
88,098.46
4,110,600.00
Gastos de Administración de la OSD
(834)
Utilidad o Pérdida en Operaciones
Menos:Gastos de Proyectos (825)
Gastos Financieros (835-839)
Financiamiento entregado a la OSD (840)
Gastos por Estadía - Importadores (841842)
Gastos por Estadía - Otras Entidades
(843-844)
Gastos por Pérdidas (845-848)
Pérdidas por Desastres (849)
Gastos por Faltantes de Bienes (850854)
Otros Impuestos, Tasas y Contribuciones
(855-864)
Otros Gastos (865-866)
Gastos de Eventos (867)
Gastos de Recuperación de Desastres
(873)
Más: Ingresos Financieros (920-925)
Ingresos por Estadía (navieras y operadores) (926
-927)
Ingresos por Recobro de estadía (importadores y
otras entidades) (928-929)
Ingresos por Sobrantes de Bienes (930-939)
Otros Ingresos (950-952)
Ingresos por Donaciones Recibidas (953)
Utilidad o Pérdida antes del Impuesto
Menos: Impuesto sobre Utilidades
Utilidad o Pérdida después de Impuesto
15
148,800.00
148,800.00
210,158.73
86,509.10
19
20
21
22
23
107,067.58
213,922.04
24
25
26
27
28
29
2,583,006.51
2,626,100.00
2,626,100.00
39,637.46
1,257,667.25
138,874.66
30
31
32
33
34
35
36
37
14,034.49
2,095,956.52
12,902,984.14
7,741,790.48
5,161,193.66
2,806,700.40
2,806,700.40
3,489,690.03
15,769,019.64 15,769,019.64
9,461,411.79 9,461,411.79
6,307,607.85 6,307,607.85
10,815,726.56
6,489,435.94
4,326,290.62
22
CO NCEPTO
Fila
Anexo 16: Estado de Resultado del año 2014.
(A)
(B)
(C)
1
Plan actualizado
hasta la fecha
Plan del año
UM
Ventas o Ingresos Netos
Más: Saldo de la Cuenta Producción en Proceso
en esta fecha
Menos: Saldo de la Cuenta de Producción en
Proceso al Inicio del Año
Más: Saldo de la Cuenta Producción Terminada
en esta fecha
Menos: Saldo de la Cuenta de Producción
Terminada al Inicio del Año
Más: Aumento de la existencia de producción
terminada por conceptos distintos al de
producción y entrega
Menos: Disminución de la existencia de
producción terminada por conceptos distintos al
de producción y entrega
Más: Gastos del período diferidos relacionados
con los trabajos preparatorios para la asimilación
de nuevos productos y servicios que se facturan
una vez certificados su terminación.
Más: Gastos de las producciones destinadas al
insumo o al autoconsumo
Más: Otros Ingresos e Ingresos Financieros
(Excepto variación de tasas de cambio)
Menos: Gastos incorporados a las producciones
en proceso proveniente del almacén de las
producciones de insumo o del autoconsumo
Más: Gastos de Reparaciones Generales con
medios propios
Más: Inversiones con medios propios
Producción de Bienes, Servicios y Margen
Comercial
Menos: Gasto Material
Ejecución del Año
hasta la fecha
(1)
(2)
(3)
P
30.766.900,00
30.766.900,00
23.094.851,42
P
0,00
30.766.900,00
7.352.217,25
P
0,00
0,00
8.944.101,58
P
0,00
0,00
765.762,63
P
0,00
0,00
755.337,82
6
P
0,00
0,00
0,00
7
P
0,00
0,00
0,00
8
P
0,00
0,00
0,00
9
P
0,00
0,00
1.555.051,67
10
P
971.300,00
971.300,00
2.052.343,89
P
0,00
0,00
0,00
P
0,00
0,00
0,00
13
P
0,00
0,00
524.941,73
14
P
31.738.200,00
62.505.100,00
25.645.729,19
15
P
10.976.500,00
10.976.500,00
7.916.679,59
1.162.400,00
2.074.958,83
323.700,00
207.062,82
2
3
4
5
11
12
Menos: Otros Gastos Monetarios
16
P
1.162.400,00
Menos: Financiamiento entregado a la OSDE
17
P
323.700,00
Menos: Costo de Venta de las Mercancías
18
P
0,00
0,00
0,00
19
P
19.275.600,00
50.366.200,00
15.447.027,95
Utilidad antes del Impuesto sobre Utilidades
20
P
15.882.200,00
15.882.200,00
8.833.475,56
Depreciación y Amortización
21
P
5.280.831,50
0,00
3.238.279,58
Otros Impuestos, Tasas y Contribuciones
22
P
1.632.100,00
1.632.100,00
1.759.810,47
Salario
Valor agregado Bruto Creado
23
P
5.628.000,00
5.628.000,00
4.990.350,96
Valor agregado Bruto Aplicado
24
P
28.423.131,50
23.142.300,00
18.821.916,57
Diferencia
25
P
-9.147.531,50
27.223.900,00
-3.374.888,62
23
Anexo 17: Ficha técnica del Subproceso Ventas.
24
25
26
Anexo 18: Ficha técnica Subproceso Almacén de Producto Terminado (PT).
27
28
Anexo 19: Ficha técnica Proceso Distribución y Ventas.
29
30
31
32
Anexo 20: Ficha Técnica del Indicador Costos Logísticos vs Ventas.
33
34
Anexo 21: Ficha Técnica del Indicador Costo de Transporte vs Ventas.
35
36
Anexo 22: Ficha Técnica del Indicador Gestión de Cobro.
37
38
Anexo 23: Ficha Técnica del Indicador Participación en el Mercado.
39
40
Anexo 24: Ficha Técnica del Indicador Rotación del Activo.
41
42
Anexo 25: Tabla resume de los Indicadores del Proceso de Distribución y
Ventas.
Indicador Definición
Cumplimiento
del Plan de
Ventas
Participación en
el Mercado
Rotación del
Activo
Porciento de
Concentración
de las ventas
Es el grado de
cumplimiento del
plan de ventas, en
términos
de
volumen
despachado,
tanto
para
el
mercado nacional
como para la
exportación, así
como el total
Define la
capacidad de la
empresa para
incrementar o
mantener su
participación en el
mercado. El
indicador se mide
porcentualmente.
Mide las veces
que en un año se
mueve el activo
de la empresa y
muestra la
intensidad con
que los activos
totales se están
utilizando.
Expresa el
porciento de
concentración de
las ventas en el
principal cliente.
Formula
Impacto
El siguiente indicador tiene
por objeto permitir la
evaluación del cumplimiento
del plan de ventas de la
organización. Es muy
importante ya que engloba el
funcionamiento del proceso
de Distribución y Ventas y
sus interrelaciones, además
valores positivos en este
indicador refleja el buen
funcionamiento de la
organización.
El siguiente indicador tiene
ofrece
información
con
respecto a la variación del
posicionamiento
en
el
mercado de la organización
de un año con respecto al
otro. Es muy importante a la
hora de medir la efectividad
de la gestión comercial del
proceso y puede tener un
fuerte impacto sobre las
ventas.
Este indicador es muy
importante a la hora de medir
la utilización del activo por
parte de la empresa para
generar mayores ventas y
disminuir
costos
de
almacenamiento entre otros,
el cumplimiento de este
indicador tiene resultados
favorables
sobre
la
rentabilidad
de
la
organización.
Este
indicador
ofrece
información importante sobre
el nivel de concentración de
nuestras ventas, de ser muy
alto
puede
traer
consecuencias negativas
43
Anexo 26: Tabla resume de los Indicadores del Subproceso Ventas.
Gestión de
Cobro
Entregas
Perfectas
Entregas a
tiempo
Documentación
sin problemas
Mide el % en que las
ventas realizadas son
cobradas en un plazo
menor a 30 días.
Cantidad de órdenes
que se atienden
perfectamente por la
organización en
relación con la
cantidad de pedidos.
Este indicador mide
el nivel de
cumplimiento de la
compañía para
realizar la entrega de
los pedidos en el
tiempo pactado.
Relación entre la
cantidad de facturas
entregadas sin
errores entre el total
delas mismas.
Formula
Cobros inferior
a 30 días
--------------------------------x 100
Ventas Reales
Pedidos entregados
perfectos
---------------------------------x 100
Total de pedidos
entregados
Pedidos entregados
a tiempo
----------------------------x100
Total de pedidos
entregados
Facturas generadas
Sin errores
----------------------------x100
Total de facturas
Impacto
Ofrecer información
sobre la gestión que
realiza el subproceso
de ventas a la hora de
cobrar, un resultado
positivo tiene impacto
sobre la capacidad de
pago e inversión de la
organización.
Sirve para medir el
nivel de cumplimiento
efectividad y exactitud
en cantidades de los
pedidos despachados
por la organización,
tiene
un
fuerte
impacto sobre la
satisfacción
del
cliente.
Sirve para medir la
efectividad
de
la
actividad
del
subproceso ventas y
tiene
un
fuerte
impacto sobre la
satisfacción
del
cliente.
Evita la pérdida de
tiempo en el reproceso
de la información por
lo que hace más
efectivo el subproceso
y
también
tiene
impacto sobre la
satisfacción
del
cliente.
44
Anexo 27: Tabla resume de los Indicadores del Subproceso Almacén de
Producto Terminado.
Coeficiente de
utilización de
área
Costo de la
unidad
almacenada
Nivel de
Cumplimiento
del Despacho
Cociente entre el
área útil y el área
total del almacén.
Consiste en
relacionar el costo
de almacenamiento
y el número de
unidades
almacenadas en un
periodo
determinado.
Consiste en conocer
el nivel de
efectividad de los
despachos de
mercancía en tiempo
con relación al total
de mercancía
despachada.
Formula
Área Útil
-------------------------------Área Total
Costo de
almacenamiento
--------------------------------Número de unidades
almacenada
Numero de despachos
Cumplidos a tiempo
---------------------------- x100
Número total
de despachos
Impacto
Expresa la proporción
entre el área ocupada
por estantes y cargas
unitarias y el área total
de
un
almacén,
dimensionar las áreas es
vital para garantizar su
máxima explotación y
disminuir costos.
Estos costos deben ser
controlados de manera
que
se
implanten
medidas
para
su
disminución
y
así
minimizar los costos
logísticos.
Sirve para medir la
efectividad a la hora del
despacho lo que tiene
impacto en el tiempo de
distribución
de
la
mercancía.
45
Anexo 28: Tabla resume de los Indicadores del Subproceso Transporte.
Costo de
Transporte vs
Ventas
Costo por
distancia.
Rendimiento
Diario de la
Carga.
Coeficiente de
Disponibilidad
Técnica.
Tiempo de un
viaje.
Consiste
en
conocer
que
porciento
representa
del
total de ventas los
gastos
en
transportación.
Este indicador es
medido
porcentualmente
Formula
Costo de Transporte
--------------------------------x100
Valor de las Ventas
totales
Sirve
para
conoces el % de
gastos
de
transporte
con
relación a las
ventas y tomar
medidas
para
reducir
este
importante costo
logístico.
Este
indicador
resulta de gran
importancia para
el análisis de los
costos
de
transporte por la
información que
ofrece.
Consiste en hallar
la relación que
existe entre la
distancia
recorrida y la
cantidad de
combustible
asignada por el
precio del mismo.
Cociente entre la
carga
transportada y el
número de carros
trabajando.
Impacto
Cantidad de Carga
transportada por viaje
---------------------------Cantidad de carros
trabajando
Es
el
más
importante
comportamiento
de
la
transportación,
indica la cantidad
que un vehículo
carga en el día.
Se calcula para el
parque de
equipos en el
periodo
analizado.
Carros en buen estado
trabajando e inactivos
---------------------------------x100
Carros existentes
Permite analizar
la cantidad de
carros que no
están disponibles
por reparaciones.
Lo constituye el
tiempo recorrido
entre la carga y el
punto de
descarga.
Tiempo de movimiento
Promedio
+
tiempo de parada
promedio
(incluye las esperas)
Es muy útil para
establecer
un
promedio
de
tiempo que se
demora en llegar
la mercancía al
cliente.
46
47

La Gestión por Procesos en el Instituto Finlay. Análisis y Mejora del

Transcripción

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