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Call & Contact Centers / Customer Engagement / BPO Número 62 - Septiembre 2014 - 14 € Overtop nos muestra cómo ha conseguido incrementar hasta un 20% los niveles de contactabilidad en las campañas de venta con la ayuda de la tecnología de Vocalcom, lo que está repercutiendo directamente en su rentabilidad Xavi Blasi director de Overtop EXPO RC 2014 En positivo Un caso de éxito Un caso de éxito Prácticas de Televenta que dan buenos resultados, frente a esas llamadas persistentes que espantan a clientes. Contamos cómo Banco Sabadell, desde su Oficina Directa, aborda un verdadero proyecto de omnicanalidad. Unidad editorial avanza en su estrategia de orientación al cliente contando con Konecta como partner. Llega una nueva edición de Expo Relación Cliente, que como cada año aprovechamos para elaborar la Guía de Proveedores, en donde se incluyen las empresas más destacadas de esta industria. / P.26 / P.34 / P.52 / P.8 Nuevos caminos, nuevas metas. Siempre Unísono. mbre septie 1999 1999 -2014 15 años mejorando la Experiencia de Cliente *UDFLDVSRUWXFRQÀDQza (63$f$ &2/20%,$ &+,/( ((88 carta del editor Del call center al whatsapp en la relación con el cliente N uestro evento, “Expo Relación Cliente”, hoy ya no necesita más carta de presentación que estas palabras. Se ha desprendido de la denominación “call center” para hacer honor a la apertura que desde hace unos años venía produciéndose en sus temáticas. La nueva realidad en la que vivimos nos ha llevado a seguir una línea coherente de actuación y eliminar también el termino call center de esta revista y de nuestra publicación online que ha estrenado nueva url: www.relacioncliente.es. Hemos aprovechado este cambio para dotar tanto al evento como a las publicaciones, de nueva imagen corporativa, homogeneizándolas un poco más. Nuestro objetivo ha sido recoger la evolución natural del propio desarrollo de la actividad. Esta evolución va más allá de la mera interacción de las empresas con sus clientes y de su tratamiento. Nuestro interés se centra en abarcar temáticas más globales y estratégicas de atención al cliente. Y es aquí donde se abren múltiples opciones (la interrelación entre compra física y online, conseguir la homogeneización del tratamiento indiferentemente del canal elegido, analizar los pasos hacia una óptima experiencia de cliente, etc.) Seguir el ritmo de los tiempos Ante un panorama casi en constante transformación como el actual, las empresas finales han de enfrentarse al mismo con determinación, ya que estos cambios perdurarán en el tiempo e incluso se acelerarán. Por suerte, tales transformaciones han dado más fuerza y vida a nuestra actividad. Hoy en día, ninguna empresa competitiva puede relegar la relación con sus clientes a un segundo plano. El cliente es exigente y está más informado que nunca. Si a ello sumamos una competitividad comercial feroz, el resultado de una llamada mal gestionada, significa, irremediablemente la pérdi- da de ese cliente. Desde estas páginas tratamos de implicar a todos los departamentos de las compañías en la Relación Cliente, porque de todos depende que tenga una buena o mala experiencia. Ya no se puede hablar de los centros de contacto como departamentos estanco, ni siquiera como un elemento más en la estrategia de marketing, sino como la base sobre la que se sostiene esta. Podría decirse que estamos ante un actividad más viva que nunca, con nuevos jugadores con un formidable empuje como es el ecommerce. Este buen momento se ha dejado notar en la preparación de la 17ª edición de Expo Relación Cliente, que se celebra en el Palco de Honor del Estadio Santiago Bernabéu (Madrid), los días 8 y 9 de octubre. Su punto de conexión con nuestras dos publicaciones se encuentra en el tratamiento que procuramos hacer de los temas, buscando reflejar fielmente la realidad que conocen los directores de Relación con Clientes o los directivos de Contact Center. Es lo que, sin duda, está influyendo en el crecimiento que vivimos en los últimos años tanto en número de visitantes en el evento como en el aumento de conexiones a nuestro site. En el caso del evento, la afluencia de público del pasado año fue un punto de inflexión que nos anima de cara a superarnos en esta nueva edición, con una excelente acogida entre empresas y profesionales. Este interés por reflejar fielmente lo que sucede y anunciar tendencias venideras, es lo que nos hace estar en constante movimiento, abiertos al cambio y a la renovación. No podemos olvidar que el desarrollo es inherente a nuestra actividad, y que en los próximos años seguirá marcada por los cambios y las revoluciones: la movilidad, el cloud o el big data son los retos del mañana. Laurent Etcheverry Director y editor de Relación Cliente Magazine RELACIÓN CLIENTE MAGAZINE es una publicación que edita IFAES, Marqués de Valdeiglesias, 3 4ª planta. 28004 Madrid. Tel: 902 902 282. Director y Editor de Relación Cliente Magazine: Laurent Etcheverry. Dirección Comercial: Mario Moraga. Coordinación de Contenidos y Redacción: Manuela Vázquez. Colaboradores: Rodrigo Martínez.. Edición: María Álvarez. Dirección de Arte: Beatriz Rico de Casso. Fotos: Archivo. Fotomecánica e impresión: Naturprint. Deposito Legal: M-20613-1999 www.ifaes.com. 33 Nº 62 ● Septiembre 2014 ● Relación Cliente Magazine GUÍA DE PROVEEDORES PR 8 EXPO RELACIÓN CLIENTE Aprovechando la celebración de nuestro evento, elaboramos una guía con las empresas más representativas del sector. EN PORTADA 6 Xavi Blasi, director de Overtop CLAVES DE UN CASO DE ÉXITO 22 eDreams PROTAGONISTA 24 InConcert CLAVES DE UN CASO DE ÉXITO 34 Sabadell CONECTANDO CON... 36 Beatriz Navarro, directora de Marketing y Comunicación de Supersol EN POSITIVO ENRED@DOS 40 Only Apartments 26 CLAVES DE UN CASO DE ÉXITO 42 BMG Services 44 Verifica TELEVENTA Sumario Descubrimos cómo se puede vender por teléfono y no morir en el intento, con buenas prácticas. 4 BLOG DE TRANSCOM 48 El contact center como eje de la estrategia multicanal EL DEBATE ESTÁ SERVIDO 50 KPIs La visión de tres expertos sobre métricas e indicadores en un CRC. CLAVES DE UN CASO DE ÉXITO 52 Unidad Editorial 55 APLICACIONES MÓVILES ¿QUÉ ESTÁ PASANDO? 56 II Barómetro de 2MARES sobre redes sociales 62 AEERC ¿QUÉ ESTÁ PASANDO? 64 Interactions 2014 68 ASES 2014 69 ABORDANDO LA NUBE EN IMÁGENES SE COMENTA 70 Planes de acción exitosos en los centros de contacto 58 REPARALIA Conocemos por dentro la plataforma de contact center de esta compañía. Relación Relación Cliente Magazine es una publicación de IFAES. c/ Marqués de Valdeiglesias, 3 4ª planta. 28004 Madrid. Tel: 902 902 282 www.ifaes.com ([email protected]) 5 EN PORTADA Xavi Blasi, director de Overtop CÓMO AYUDA LA TECNOLOGÍA A AUMENTAR LOS Overtop ha logrado incrementar la productividad de su plataforma gracias a la ayuda de la tecnología. Su apuesta por Vocalcom, realizada el pasado año, ha contribuido a aumentar más de un 20% el nivel de contactación efectiva en campañas de venta, algo que sin duda repercute muy directamente en la rentabilidad de la compañía. DATOS DE INTERÉS Situación geográfica de la plataforma: Barcelona Número de empleados de la compañía: 350 Agentes operativos: 320 Número de puestos en la plataforma: 350 Volumen medio de agentes por campaña: 50 Campañas operativas: Más de 40 Principales sectores en los que tiene presencia: seguros, financiero y utilities. En la imagen inferior, una panorámica de la plataforma del contact center que Overtop tiene en Barcelona. XAVI BLASI, director de Overtop. Con el cambio de proveedor tecnológico lo que se buscaba era dotar a Overtop (outsourcer de servicios de contact center), de una solución que incrementara sustancialmente los niveles de productividad que hasta la fecha alcanzaba, centrándose especialmente en las campañas de emisión, punto clave de su negocio. Para evitar problemas en la continuidad del servicio se montó una plataforma en paralelo con todas las funcionalidades operativas y completamente independiente a la existente, a lo que ayudó que se tratara de una arquitectura full virtualized. Este planteamiento permitió el paso ordenado y progresivo de todas las campañas en los plazos previstos y sin que afectara al servicio final. A día de hoy, uno de los beneficios más destacables con la implantación de Hermes.Net Contact Center es precisamente, el aumento en más de un 20% del nivel de contactación efectiva en campañas de venta. “Entendimos que la única forma de demostrar la potencia de nuestro producto era asumiendo el compromiso de alcanzar los parámetros mesurables que previamente acordamos: en este caso y dado que el foco de Overtop se centra en las campañas salientes, el dato elegido fue el aumento de la contactación efectiva (llamadas descolgadas con un interlocutor válido), parámetro estrechamente ligado al aumento de ventas, y por tanto, a la facturación de la compañía”, comentan los responsables de Vocalcom. UN TRAYECTO DE LA MANO L a relación que Overtop y Vocalcom han establecido es la de partners que quieren hacer un largo camino conjunto. “Tras la experiencia previa con la solución anterior, ahora debíamos dar un salto cualitativo importante con las miras puestas no solo en el inevitable corto plazo, si no mucho más allá, sabiendo que la inversión tanto económica como en tiempo y recursos iba a ser importante y por tanto nuestro compañero de viaje debería serlo durante todo el trayecto. A día de hoy, tras el tiempo transcurrido y con los resultados objetivos en la mano, no tenemos duda de que la decisión de apostar por Vocalcom fue la co- 6 rrecta”, señala Xavi Blasi, director de Overtop. Esta idea de partner es la que también la compañía outsourcer busca establecer con sus empresas clientes, ya que su modelo de negocio se basa en la cercanía y en una colaboración continuada. “Nuestro objetivo es aportar un alto grado de calidad en la gestión de los servicios y hacer que estos sean continuados. Para ello apostamos por la proximidad con el cliente y la supervisión continuada de nuestros servicios tanto a través de nuestros paneles internos de control como a través de auditorías externas, con el objetivo de asegurar que los niveles de calidad que nos marcamos estén siempre dentro de los parámetros establecidos”, cuentan desde la compañía. Y es en esta dirección hacia la que quieren seguir avanzando. “Nuestro objetivo es adquirir valor para nuestros clientes y posicionarnos como un socio que aporta know how en el desarrollo de las acciones de contact center”, señala Xavi Blasi. NIVELES DE CONTACTACIÓN DE UNA CAMPAÑA Pero al margen de esta importante mejora, se han alcanzado ventajas paralelas que redundan en el éxito de la implantación realizada, como señala Xavi Blasi, director de Overtop. “Se han obtenido beneficios que a pesar de ser más difíciles de cuantificar numéricamente, no dejan de ser importantes. Por mencionar los más significativos, actualmente contamos con una mayor estabilidad de la plataforma gracias a la robusta arquitectura técnica planteada, los tiempos de formación del nuevo personal se han reducido considerablemente gracias a la intuitiva usabilidad de la solución, y se ha mejorado el control de cali- dad gracias a las herramientas que aporta la nueva tecnología tanto en modo online (supervisión telefónica) como offline (reporting & back-office)”. Todo son facilidades Con el cambio tecnológico efectuado se ha mejorado una de las problemáticas más habituales del outsourcing: la puesta en marcha de una campaña que se ha reducido en un tercio. “Ahora resulta más fácil que las campañas se ajusten a los habitualmente exigentes plazos requeridos por nuestros clientes, lo que supone un avance importante en competitividad”, comenta Blasi. Para los responsables de Overtop, otro punto relevante es la usabilidad de la solución y la simplificación de tareas que facilita. “Esto permitió que en muy poco tiempo todo el equipo de plataforma asumiera el cambio de forma fluida y con un alto grado de motivación gracias a las novedades aportadas”, señalan. “A efectos prácticos, la formación de los agentes se llevó a cabo durante dos jornadas en las que de forma consecutiva equipos compuestos por 15 personas más un coordinador recibieron toda la información sobre la propia plataforma de producción y bajo la supervisión in situ del personal de Vocalcom”, añade Xavi Blasi. En este sentido, hay que recordar que para un outsourcer la capacitación de los equipos en el uso de las herramientas es básica para conseguir los resultados que las empresas clientes esperan. Para ello es importante que desde el primer día de su incorporación se familiaricen con las herramientas que irán a utilizar. En el caso de Overtop, los agentes reciben una formación inicial al incorporarse, en la cual no solo adquieren los conocimientos teóricos relativos al producto de cuya campaña son destinatarios, sino que además reciben formación teórico práctica, en el uso de la solución Hermes. Redacción EXPO RELACIÓN CLIENTE 2014 Una nueva edición que llega con las miras muy altas Este año el encuentro ha optado por simplificar su nombre y dejar atrás el apellido “call center” en una apuesta coherente con la apertura de sus contenidos, que desde hace un tiempo se centra en todo lo referido a la relación cliente a través de cualquier canal de contacto. En esta 17ª edición, la mejoría que comienza a notar la economía se deja sentir no solo en el número de empresas participantes sino en el ánimo con el que acuden. E 8 Este año, las conferencias cuentan con 60 destacados ponentes, que con su participaicón en las mismas contribuyen a darle al evento el tono de esmerada profesionalidad que le caracteriza. empresas participantes, muy volcadas todas ellas, en hacer más atractiva la visita a sus espacios de todo el público que acuda a ellos. Parece evidente que tras diecisiete años de existencia en los que se ha ido creciendo y mejorando, Expo Relación Cliente es algo más que un encuentro para profesionales de esta actividad. “Trabajamos para que además de ser el encuentro anual de referencia, el asistente conozca las principales novedades de las empresas y las tendencias que están por llegar (siempre procurando ir un paso por delante). Con los cambios que hemos introducido en los últimos años, la expectación de esta “Trabajamos para que además de ser el encuentro anual de referencia, el asistente conozca las principales novedades de las empresas” apunta que se ha tematizado el evento para contribuir a que el asistente viva una experiencia sorprendente. A ello ayudarán, sin duda, las actividades que desarrollarán continuamente las edición es muy grande, esperamos no defraudar”, afirma Mario Moraga. En lo relativo a las conferencias, este año también se ha apostado por no dejar fuera ninguna temática de ac- ▲ ste pulso positivo que marca el ritmo de la edición de Expo Relación Cliente 2014, lo sienten especialmente los responsables de IFAES, empresa organizadora del encuentro. Su director general, Laurent Etcheverry valora la campaña de este año como “excelente”. “Estamos muy satisfechos tanto de la calidad como de la cantidad de empresas que han optado por acompañarnos en esta edición”, apunta. Y no se trata solo de sensaciones, las cifras hablan por si solas: “Desde que iniciamos el proceso de comercialización a primeros de año, las empresas ya nos mostraban su interés por participar en esta edición y reservar su espacio, de ahí que contemos con 53 compañías confirmadas, lo cual es un récord en comparación con anteriores ediciones”, reconoce Mario Moraga, director comercial de IFAES. Esta año además, se contará con la presencia de organizaciones llegadas desde países como Colombia, Argentina o México, “Después de un buen evento en 2013, lleno de novedades, nos siguen apoyando las principales empresas de esta actividad tanto en la parte de exposición, con más de 50 compañías, como en las conferencias, donde contaremos con el testimonio de 60 destacados ponentes. Hoy, más que nunca, somos el evento de referencia de esta actividad en España. Vemos también con alegría que las empresas proveedoras del sector son muy dinámicas, que llegan a esta edición con muchas novedades tanto de producto como de servicio. Este dinamismo es el fiel reflejo de una actividad que ha sido siempre viva y reactiva a los cambios. El evento no se quedará atrás y tendrá su ración de sorpresas para convertir la visita en un momento distendido y agradable”, añade Etcheverry. En lo referente a las sorpresas que los asistentes podrán encontrar este año, Moraga, aún sin querer desvelar demasiado para no disminuir un ápice de asombro en el visitante, >> La profesionalidad tiene Premio C omo todos los años, Expo Relación Cliente será el marco en el que se desarrollará la entrega de los Premios CRC ORO (la noche del miércoles 8). En esta edición se incluye por primera vez un galardón especial para la mejor compañía de ecommerce. La nueva categoría nace del acuerdo de colaboración firmado por la AEERC (Asociación Española de Especialistas en Relaciones con el Cliente), con el ICEMD (Instituto de la Economía Digital de ESIC) y el CDCe (Club de Dirigentes de Comercio Electrónico). Como viene siendo habitual desde el nacimiento de los Premios CRC Oro, cuentan con el apoyo de IFAES e IZO, empresa que se encarga de auditar a las compañías que se presentan a los galardones. Los organizadores de estos premios hacen especial hincapié en diente integrado por profesionales de reconocido prestigio. sus características intrínsecas: Transparencia y objetividad: los premios se deciden tras auditar las operaciones y un completo estudio comparativo encargado por la AEERC a IZO, puesto posteriormente a disposición de los participantes. Rigor: todo el proceso es validado por un jurado indepen- Reconocimiento e impacto mediático: Son los premios más esperados del año y cuentan con una gran repercusión en medios (especializados y generalistas) en España y en Latinoamérica, potenciando la reputación de los ganadores. El pasado año el Premio Mejor CRC fue para Nespresso; a la Gala de entrega acudieron más de 380 profesionales del ámbito de la relación cliente. ▲ tualidad. Así, en la preparación de los temas se ha optado por incluir aquellos más novedosos y que mayor interés puedan suscitar. Hora de escuchar y participar “Los paneles de expertos y los casos de éxito seguirán siendo el formato más habitual y en el que se desarrollarán muchos de los temas, pero también incorporaremos alguna que otra novedad para hacer más amenas y divertidas las conferencias, o para provocar y remover las ideas de los asistentes. Así, podemos adelantar que contaremos por primera vez con una mesa la relación cliente… y habrá más sorpresas”, señala Mónica Andrés, directora del departamento de Conferencias de IFAES. Además de las tendencias tecnológicas propias del mercado que engloba esta actividad de la relación cliente, se hablará también de omnicanalidad, fidelización, motivación de equipos, experiencia del cliente en todo su conjunto, las nuevas normas que afectan al sector, monitorización de la atención a través de redes sociales…“Este año, hay ponentes que repiten experiencia, bien porque su empresa sigue siendo referente en el ámbito de la atención al cliente, o porque el feedback que tenemos de ellos en otras intervenciones es muy positivo”, afirma Mónica Andrés. Sin embargo, ello no quiere decir que no se apueste por incluir nuevos participantes. De hecho, en este terreno se ha elegido incorporar el caso de empresas que sobresalen por sus buenas prácticas y que contribuirán a que el resultado sea el que se busca, el de repetir éxito. Entre las compañías que estarán presentes en esta cita destacan: Famosa, Sanitas, Room Mate Hotels, El Ganso, eDreams, Cortefiel, Sidorme Hoteles, BMW, Dia, Starbucks… “Hay que destacar el gran esfuerzo que las compañías están haciendo en mejorar la atención al cliente y en situar a este en el centro de sus estrategias. Entre tantas buenas prácticas como vamos conociendo, resulta difícil escoger temáticas o casos de éxito: todas son realmente interesantes y esto indica que el cliente y sus experiencias con las marcas están ocupando el lugar que les corresponde”, puntualiza la directora de Conferencias de IFAES. Evolución del número de visitantes “Entre las novedades de este año, contaremos por primera vez con una mesa de consumidores para conocer cómo es su relación con las marcas y ofreceremos una sesión sobre felicidad en el trabajo” de consumidores para conocer cómo es su relación con las marcas; ofreceremos también una sesión sobre felicidad en el trabajo a cargo del único director de felicidad que hay ahora mismo en España; realizaremos, asimismo, un “cara a cara” entre dos expertos del mundo de 10 En la última edición de Expo Relación Cliente, celebrada en el Palco de Honor del Estadio Santiago Bernabéu, el incremento de visitantes fue muy considerable. A Directivos B La recuperación económica comienza a ser una realidad, ante un panorama más positivo, ¿qué retos más inmediatos afronta la compañía y de qué manera va a llevarlos a cabo? C Stand D Datos de contacto A ENRIQUE DE MIGUEL OTERO, Presidente A ALFREDO REDONDO, CEO MARGARITA JORQUERA, Directora de Tecnología Sur de Europa DAVID ROMERO, CMO ☜ ENRIQUE DE MIGUEL ILARRI, Director General B Los principales retos de 2MARES para los próximos dos años son la consolidación del crecimiento y la internacionalización. Durante los últimos años la compañía ha hecho un gran esfuerzo en inversión en I+D en sus productos tecnológicos, algo que se ha visto reconocido en el mercado, consiguiendo incorporar a nuestra cartera de clientes a compañías de referencia en el sector del contact center en España. Nuestro primer objetivo ahora es consolidar ese posicionamiento como empresa tecnológica española de referencia. Para ello el camino es mantener la orientación a la excelencia en el servicio y experiencia que reciben nuestros clientes y, por otro lado, potenciar la internacionalización de nuestros productos y tecnología española. C D B10 Dirección de la sede en España: C/Coruña, 24/ 36208 Vigo (Pontevedra). Teléfono/email: 902 905 905/[email protected] Web: www.2mares.com A ☞ ÍÑIGO ARRIBALZAGA, Director General MARÍA PÉREZ, Directora de Clientes ÁLVARO BUESA, Sales & International Director B arvato CRM Solutions sabe que su foco de crecimiento se sitúa en la innovación y en atender las nuevas tendencias en el servicio, a partir de cuatro pilares: nuevas tecnologías; nuevos canales de comunicación con el usuario final, como el empleo de las redes sociales y el entorno web; consultoría de negocio en el ámbito de especialización de servicios de atención al cliente final, como usando el primer sistema de previsión de llamadas y optimización de procesos; y la atención de calidad personalizada, donde el tiempo de gestión de cada contacto es vital y la tendencia es ir hacia el gestor personal. En cuanto a nuestros centros, vamos a introducir en ellos elementos de innovación con foco en la excelencia: técnica y la gestión del talento. C D Stand A05 Dirección de la sede en España: C/Alcalá, 265 Edificio 1/ 28027 Madrid. Teléfono/email: 914 321 800/[email protected]. Web: www.arvato.es ☜ RAQUEL SERRADILLA, Vicepresidenta Ejecutiva del B Durante estos años, las empresas han hecho una profunda reflexión sobre sus necesidades tecnológicas que, en muchos casos, ha tenido interesantes frutos, ya que las inversiones no estaban aprovechadas al 100%. Debemos seguir a su lado, trasmitiéndoles la importancia de la tecnología para sus procesos y para el crecimiento del negocio, y ofreciéndoles nuevas formas de colaboración ligadas a los contextos variables, más flexibles y rentables. Altitude Software aporta soluciones de respuesta inmediata como el Cloud Contact Center y los modelos SaaS, que tienen una inversión y riesgo reducidos y que permiten a las empresas centrarse en su negocio. C D Stand B15 Dirección de la sede en España: C/San Joaquín, 1 28231 Las Rozas (Madrid). Teléfono/email: 917 320 350/[email protected] Web: www.altitude.es A ☞ RAIMON POU, Director General para España, Francia y Portugal B El principal reto que tenemos las compañías es adap- tarnos a un nuevo tipo de consumidor 3.0. Este nuevo cliente demanda una comunicación consistente y sin fisuras con las compañías con las que interactúa, en cualquier momento y a través de cualquier tipo de dispositivo. En especial, las compañías se enfrentan al reto de ofrecer un excelente servicio a través de nuevos canales de comunicación como smartphones, SMS, email, chat, y redes sociales. Aspect ayuda a las empresas a afrontar estos retos a través de sus soluciones omnicanales para el contact center. C D Stand B09 Dirección de la sede central en España: Palacio de Miraflores, Carrera de San Jerónimo, 15, pl. 2 / 28014 Madrid, España. Teléfono/email: 914 547 354/[email protected] Web: www.aspect.com A ☜JOSÉ PAZ, Director General A ☜JACINTO CAVESTANY, Vicepresidente para Iberia y Director de Ventas Globales para Europa MARIO REITER, Director Comercial para España y Portugal ANA LLEDO, Directora de Productos y Diseño de Soluciones de Cliente para España y Portugal B Desde Avaya estamos trabajando para acercar la mejor tecnología en experiencia al cliente a compañías de todos los tamaños, desde la gran empresa hasta la pequeña y mediana empresa. Nuestro objetivo es ayudarles a crear una ventaja competitiva ofreciendo una experiencia de cliente diferenciada gracias a la integración de voz, el vídeo, los datos y la inteligencia empresarial en tiempo real. Nuestras soluciones permiten incrementar la eficiencia en las operaciones y ayudan a los equipos humanos comprometidos a desarrollar sus funciones de un modo más efectivo. C D Stand B11 Dirección de la sede central en España: Paseo de la Castellana, 216 28046 Madrid. Teléfono/email: 913 876 300/[email protected] (Arturo Pradana, Director de Marketing). Web: www.avaya.com/es B BT empezó a trabajar para la recuperación durante la crisis. La situación nos ha obligado a redoblar esfuerzos para ser más eficientes y mejorar constantemente nuestros servicios. Si lo pensamos bien, las crisis son también oportunidades para ser audaces y hacer cosas nuevas que nos permitan ser más eficientes y prepararnos para aprovechar con garantías de éxito la llegada de un nuevo ciclo de crecimiento. Es indudable que la innovación basada en la tecnología, que es lo que mejor sabe hacer BT, tiene la capacidad de encender el motor del crecimiento contribuyendo a mejorar la productividad y a ahorrar costes. C D Stand B11 Dirección de la sede en España: C/Salvador de Madariaga, 1 28027 Madrid. Teléfono/email: 912 708 000/[email protected] Web: www.bt.es 11 A Directivos B La recuperación económica comienza a ser una realidad, ante un panorama más positivo, ¿qué retos más inmediatos afronta la compañía y de qué manera va a llevarlos a cabo? C Stand D Datos de contacto A A ☞ AGUSTÍ MOLÍAS, Socio Director LAIA CONGOST, Directora Comercial y de Comunicación JOSÉ MARÍA OLIVAS, Director Técnico B En Contact Center Institute (CCI) estamos trabajando diferentes proyectos formativos en los que tenemos como objetivo potenciar la labor de los responsables y directores de los contact centers, y lo hacemos a través de programas de Mentoring y el Boot Camp. Nuestras acciones formativas tienen como objetico fomentar la vertebración del sector. C Lounge DDirección de la sede en España: C/ Almogávares, nº 119 08018 Barcelona. Teléfono/email: 902 003 773/[email protected] Web: www.contactcenterinstitute.es ☜ RUI RIBERO, Gestor de Tecnología de Contact Center para EMEAR ANTONIO CONDE, Director de Colaboración en España VICTOR VÁZQUEZ, Arquitecto de Soluciones de Colaboración en España B Nuestro principal reto consiste en ayudar a empresas y administraciones públicas a transformar su negocio, reducir costes y generar nuevos ingresos. Y nuestro liderazgo en networking, vídeo, colaboración (incluyendo comunicaciones unificadas, VozIP, conferencia web, telepresencia y contact center) y cloud nos posiciona como un partner estratégico para ello, a través de las redes inteligentes y de una aproximación integrada en cuatro arquitecturas tecnológicas: colaboración, data center/virtualización, enterprise networks (conectividad) y seguridad. D Dirección de la sede en España: Avenida de la Vega 15/28100 Alcobendas (Madrid). Teléfono/email: 912 012 000/[email protected] Web: www.cisco.es A ☞ PEDRO ALMEIDA RODRIGUES, CEO JOÃO GONZÁLEZ, VP Sales CARLOS VASCONCELOS, VP Marketing B Collab nunca sintió directamente la crisis en su negocio, porque la estrategia de crecimiento de la empresa ha pasado por la creación de oportunidades disruptivas en los mercados competitivos y explorar al mismo tiempo las oportunidades en los grandes mercados emergentes como África, Sudamérica y Asia. Las exportaciones representan el 90% de nuestra facturación. Hemos tenido un gran enfoque en la investigación y el desarrollo, que se refleja en la nueva versión 2.5 de nuestro producto principal, OneContact, creado en base con los vectores de la movilidad, escalabilidad, hosting, gamification, Internet de las cosas y big data. C D Stand B06 Dirección de la sede en España: Avenida de Burgos,12, planta 14 28036 Madrid. Teléfono/email: 913 443 850/[email protected] Web: www.collab.com/es A ☞ STEVE CAHILL, Director General para España y VP del SSC ÁNGEL BLANCAS, Director Comercial Regional RAMÓN SANTOCILDES, Director Comercial del Sur de Europa B El gran reto en estos momentos es comprobar que se dispone de las infraestructuras y recursos tecnológicos adecuados para afrontar un escenario de recuperación e incremento del negocio. En los últimos años se ha potenciado el ahorro de costes y se ha retrasado la renovación de sistemas para no incurrir en nuevos gastos, pero si el entorno da un giro y surgen nuevas oportunidades, ¿será posible afrontarlo con medios infradimensionados y poco actuales? La respuesta, sin duda, estará en la nube y los servicios escalables. C D Stand A10 Dirección de la sede en España: C/Telémaco nº 5/ 28027 Madrid. Teléfono/email: 917 899 000/[email protected] Web: www.colt.net/es A☜ ROGELIO CARRERO, Director General A ☜MIGUEL AIRA, Director Comercial JOSÉ LUIS PÉREZ, Director IT MAITE ESPINEL, Gerente de Operaciones B Tras crecer a ritmos del 20% en los últimos años en plena crisis, desde Contesta debemos contemplar el futuro con mucho optimismo, pues entendemos que la recuperación económica nos hará más fuertes aún y nos dará la posibilidad de seguir creciendo a buen ritmo pero de forma controlada y sostenible, de manera que podamos seguir dando a nuestros clientes el nivel de atención exquisita que nos caracteriza, y a nuestros empleados el bienestar y la estabilidad laboral que les venimos facilitando hasta ahora. D Dirección de la sede en España: C/Antonio López, 247-249, Edificio Vértice 5ª planta, 28041 Madrid. Teléfono/email: 915 063 050 /[email protected] Web: www.contesta.es 12 SARA ANTÓN, Responsable Grandes Cuentas JESÚS FERRERO, Responsable Comercial Centro y Sur B Nuestra filosofía, independientemente del momento económico que viva el país o el mundo, es trabajar día a día con esfuerzo, alegría y cariño, disfrutando con lo que hacemos y sin prisa. Así, hemos llegado hasta aquí tras más de 25 años en el mercado de la alimentación y bebidas a través de puntos de venta automáticos Actualmente, estamos en un proceso de expansión. La obtención, entre otras, de la concesión del servicio en todo el aeropuerto Adolfo Suarez Madrid Barajas hace un año, ha sido un espaldarazo para seguir adelante en esta andadura que es exigente y emocionante a partes iguales. Confiamos en poder seguir dando de comer y beber a diario a muchos trabajadores de empresas españolas. C D Lounge Dirección de la sede en España: Carretera Campo de Fútbol 99. Gondomar/36316 Pontevedra. Teléfono/email: 902 100 169/[email protected] Web: www.delikia.com */2%$/&217$&7&(17(562/87,216 %86&$56/2(/35(&,2 ,1&/862(1275263$6(6 6$/(&$52 067$38(67$325/$&$/,'$''(6'($3/,&$1'2'(6$552//263523,26'(7(&12/2*$ $&(/(5$'25(6+(55$0,(17$6'(&$/,'$'<)250$&,148(126+$1326,&,21$'2&202813$571(5 '(&21),$1=$48($<8'$$686&/,(17(6(1(/'(6$552//2'(686&(17526'($7(1&,1$/&/,(17( 237,0,=$1'2/$(),&,(1&,$</26&267(6 9tVLWDQRVHQOD)HULDGH5HODFLyQDO&OLHQWHHQ HO67$1'$$OOtSRGUiFRQRFHU\VX QXHYDSODWDIRUPDGHH/HDUQLQJTXHFRPSOHWD QXHVWUDKHUUDPLHQWDGH&DOLGDGJDUDQWL]DQGR XQD([SHULHQFLDGH&OLHQWHH[FHOHQWHEDVDGDHQ XQPRGHORGHHILFLHQFLD\DKRUURGHFRVWHV $3267$5325/$&$/,'$'</$(),&,(1&,$ 648(5('8&(/26&267(6 067KROGLQJFRP “La Satisfacción de su Cliente es nuestro objetivo” */2%$/&217$&7&(17(562/87,216 0677(/(6$/(6 067%$1.,1* 067,1685$1&( 067+($/7+&$5( 067,76(59,&(6 067(/(&7521,&6 067*29(510(17 067%%%& 581&$//6<67(06 &2168/7,1*& Medios y Servicios Telemáticos S.A. (MST) es un grupo de compañias orientadas a la externalización de procesos de relación con ciientes de alto valor añadido. MST HOLDING , eAlicia, eAdela, RunCall Systems y las demás marcas que aparecen en este documento son marcas registradas de MST HOLDING. 2014. MST HOLDING. TODOS LOS DERECHOS RESERVADOS. A Directivos B La recuperación económica comienza a ser una realidad, ante un panorama más positivo, ¿qué retos más inmediatos afronta la compañía y de qué manera va a llevarlos a cabo? C Stand D Datos de contacto A PEDRO BARCELÓ, CEO A CLAUDINE CHERFAN, VP South EMEA ☜ JESSICA BARCELÓ, Directora Comercial ☜ JAVIER VELASCO, Country Manager Spain and Portugal ANA BERZAL, Presales Manager JULIO HIDALGO, Professional Services Manager LAURA CESPEDOSA, Directora de Producción y RR.HH. B A partir del año 2013, tras cumplirse los objetivos marcados, se inició un nuevo plan quinquenal, basado principalmente en la internacionalización, que finalizará en el año 2018. Este plan estará estructurado en dos fases: • Dos primeros años de crecimiento orgánico . • Tres siguientes años de crecimiento, en un 50% orgánico y el otro 50% mediante adquisiciones y fusiones C D Stand A14 Dirección de la sede en España: C/Orense 81/28021 Madrid. Teléfono/email: 902 229 239/ [email protected] (ventas) [email protected] (marketing). Web: www.ConsultingC3.com/www.eAlicia.com A ☞ VICENTE LÓPEZ, Presidente CÉSAR LÓPEZ, CEO B El mayor reto que afrontamos es el del crecimiento y el de gestionar correctamente el mismo. Por ello, nuestro objetivo es continuar con la línea que estamos manteniendo de expansión en mercados emergentes. Otra meta que nos hemos propuesto es mantener el reconocimiento del que goza nuestra marca como la única capaz de ofrecer este tipo de soluciones de contact center y de experiencia de cliente. C D Stand A15 Dirección de la sede en España: Paseo de la Castellana 216 28046 Madrid. Teléfono/email: 911 981 700/[email protected] Web: www.genesys.com/es A BRUNO DELHAYE, CEO B VALERY MOTTE, Director Comercial Internacional JOSÉ MARÍA VILLEGAS, Responsable de Cuentas Call Center España C D Como líder y pionero de soluciones de planificación de los RR.HH. y de las actividades, Holy-Dis pretende concienciar a los centros de contactos, de todos los sectores y tamaños, sobre el potencial de optimización de la planificación de los agentes para garantizar una mejor adecuación entre las necesidades y los recursos. Es una realidad que cada vez se está buscando más flexibilidad horaria y satisfacción humana junto con calidad y por supuesto beneficio de la empresa. Holy-Dis se compromete a equilibrar todos estos factores gracias a sus soluciones integradas que han sido probadas alrededor de todo el mundo, con un ROI firmado y comprobado. Ahora que la recuperación económica es ya una realidad, el siguiente paso para el grupo GSS es continuar con nuestra política de expansión a nivel internacional. Y lo haremos por medio de la apertura de nuevas plataformas en nuevos países y regiones, por otro lado, también reforzaremos nuestra posición como líderes en servicios de atención al cliente en habla hispana, garantizando siempre la calidad máxima de los mismos. Lounge Dirección de la sede en España: Avenida de la Albufera 319, planta 2 28031 Madrid. Teléfono/email: 912 100 400/[email protected] Web: www.grupogss.com ☞ B C D Stand B13 Dirección de la sede central en España: C/Cronista Carreres, Nº11-1ºA 46003 Valencia. Teléfono/email: 620 680 994/[email protected] Web: www.holydis.es A A ☜ JORGE DEL RÍO, Socio Consultor B B ☜ GABRIEL NAVARRO, CEO JORDI COSTA, CTI JAVIER JIMENO, COO Nuestro principal reto es el de ayudar a crecer a nuestros clientes a la vez que lo hacemos nosotros y convertirnos a medio plazo en una de las mayores empresas de software españolas. Para lograrlo, la innovación y la capacidad de emprender son fundamentales en ICR y, por ello, aglutinamos gran parte de nuestras energías en conseguirlo. Por un lado, potenciamos la innovación como catalizador de la evolución, ya que provee nuevas formas de mejorar día a día y, por otro, apostamos la capacidad de emprender en nuevos mercados aumentando la presencia de nuestros productos internacionalmente. D Dirección de la sede en España: Avenida Josep Tarradellas, 38 08029 Barcelona. Teléfono/email: 902.411.100 / [email protected] Web: www.evolutioncallcenter.com 14 JAVIER YUBERO, Socio Consultor ÓSCAR GORDON, Socio Consultor Durante la crisis económica, las personas han transformado sus patrones de comunicación, pasando a usar intensivamente apps en sus smartphones. Esto implica que las empresas que quieran crecer, deben aprender a atraer, vender, atender y fidelizar a sus clientes a través del smartphone. Es por ello que desde imelius nuestra recomendación es invertir en diseñar e implantar una estrategia de relación con el cliente, ahora digital, a través de su smartphone. D Dirección de la sede en España: Avenida Tenerife 2, Bloque 2, 3ª Planta 28700 San Sebastián de los Reyes (Madrid) Teléfono/email: 902 504 637/[email protected] Web: www.imelius.com A DIEGO PONCE, General Manager EMEA ERNESTO PUÑALES, CEO ☜ SEBASTIAN DAVIDSOHN, Business Development Director At InConcert B La recuperación económica no es un dato determinante para nosotros. Nuestra experiencia nos ha hecho entender que la tecnología es una variable más a tener en cuenta en el desarrollo de cualquier negocio y que solo aporta valor si se emplea adecuadamente. Por este motivo, enfocamos nuestros retos y objetivos en comprender cuál es el negocio de nuestros clientes, supervisar sus procesos y conocer cuáles son sus resultados, adquiriendo así el compromiso de optimizarlos, si prevemos que somos capaces de mejorarlos con nuestra tecnología. C D Stand B14 Dirección de la sede en España: C/Joaquim Molins, 5, 4 ª planta, 08028 Barcelona. Teléfono/email: 900 902 496/[email protected] Web: www.inconcertcc.com A ☞ PETER BOLLENBECK, CEO B Actualmente vivimos una época complicada desde el punto de vista económico. En la mayoría de los casos, las empresas han disminuido el gasto y la inversión en nuevos productos y proyectos. Por otro lado, consideramos este hecho una oportunidad, la cual nos ha permitido evolucionar como empresa y poder proporcionar a nuestros clientes una solución de WFM innovadora en la nube (como servicio) a un precio realmente competitivo (9€ usuario/mes), que permite a nuestros clientes disfrutar de una completa solución de WFM sin una inversión inicial, lo que maximiza el ahorro de dinero. Adicionalmente, a la solución de WFM, ofrecemos una serie de servicios de valor añadido sin coste adicional como la Comunidad de expertos de WFM o el portal de e-learning que permiten a nuestros clientes beneficiarse de todas las oportunidades que proporciona la nube. D Dirección de la sede en España: C/Diego de León 9, 1C / 28006 Madrid Teléfono/email: 918 281 070/[email protected] Web: www.invision.es A ☜ JORGE HURTADO, Territory Manager Iberia en Interactive Intelligence B Este año la compañía ha lanzado en todo el mundo Interactive Intelligence PureCloud, una aplicación flexible multi-tenant o multipropietario de servicios basados en la tecnología de la nube para la comunicación, colaboración y compromiso con el cliente que hace uso de las últimas tecnologías de código abierto. La multinacional estadounidense está comprometida a invertir y seguir impulsando el crecimiento de este tipo de soluciones cloud. Sobre todo teniendo en cuenta el cambio en la tendencia de mercado, que parece comienza a darse en detrimento de la tecnología propietaria. C D Dirección de la sede en España: Paseo de la Castellana, 141.Plata 8 28046 Madrid. Tlf/email: 915 726 755/[email protected] Web: www.inin.com/es A ☞ ENRIQUE GARCÍA, Director General MARÍA JESÚS BEQUER, Directora de Operaciones GIL SIERRA, Director Comercial B Konecta se consolida como líder en el sector y apuesta por el desarrollo internacional. Para ello cuenta con un alto nivel de especialización en la prestación de servicios de externalización, un amplio conocimiento del mercado y un equipo volcado en añadir valor al negocio de sus clientes. Así, Konecta mejora el posicionamiento de sus clientes en los mercados al trasladar sus mejores prácticas globalmente, al tiempo que desarrolla servicios innovadores que complementen a los que actualmente ofre¬ce y aplicaciones tecnológicas a medida. C D A JUANJO FERNÁNDEZ, Director de BPO Contact PABLO DÍAZ, Responsable de Sistemas GUILLERMO RUBÍ, Ingeniero Jefe de Desarrollo El principal reto de Kronotek es situarse como uno de los referentes en el mercado dentro de los sistemas de gestión global de llamadas en la nube. Kronotek es un sistema de gestión de llamadas 100 % in cloud que incluye gestión de llamadas entrantes (inbound) y marcación automática predictiva, progresiva y programada (outbound). Para conseguir nuestros retos seguiremos apostando por la tecnología en la nube con el fin de continuar ofreciendo servicios completos, fáciles de gestionar y económicos para nuestros clientes. En Kronotek nuestros retos son los de nuestros clientes. C D Stand B04 Dirección de la sede en España: C/ Escritora Carmen Martín Gaite, 2 Local 3 Polígono Industrial Trévenez 29196 (Málaga). Teléfono/email: 677 525 640/[email protected] Web: www.kronotek.net Stand A07 Dirección de la sede en España: Avenida de la Industria, 49 28108 Alcobendas (Madrid). Teléfono/email: 902 193 106/comunicació[email protected] Web: www.grupokonecta.com A ☜ THEMIS MATEO, Product Manager B Stand B16 Center ☜ MAR RIVERA, Directora de Marketing y Desarrollo de Negocio B A día de hoy, nuestro principal objetivo es seguir creciendo tanto a nivel nacional como internacional y seguir aportando valor a nuestros clientes. Tenemos intención de continuar con nuestra estrategia y con nuestra expansión internacional, y sobre todo pretendemos seguir invirtiendo en innovación. En MADISON creemos que, más allá de hacer cosas nuevas, también es importante hacer las de siempre pero de forma diferente. Debemos ser creativos para adaptarnos a los cambios y continuar evolucionado en el mercado, por lo que siempre tratamos de reinventarnos a través del diseño de procesos innovadores. Llevamos más de 20 años en el sector y queremos seguir ahí. D Dirección de la sede en España: C/ Proción, 7 Portal 1 Edificio América II 28023 Madrid. Teléfono/email: 902 602 555/[email protected] Web: www.madisonmk.com 15 A Directivos B La recuperación económica comienza a ser una realidad, ante un panorama más positivo, ¿qué retos más inmediatos afronta la compañía y de qué manera va a llevarlos a cabo? C Stand D Datos de contacto A A ☜JAVIER GARCÍA, CEO ALFREDO RODRÍGUEZ, Director de Desarrollo PEDRO SÁNCHEZ, Director de Desarrollo de Negocio MARI CARMEN CUADRADO, Directora de Operaciones B mdtel es una compañía fundada en el año 2003 y especializada en la comercialización de redes corporativas para grandes clientes. En los últimos años incorpora toda una factoría de software dentro de las soluciones SIP para comunicaciones unificadas, con desarrollos propios sobre software libre entre las que destaca su nueva plataforma de contact center “VIVAit Suite”. Fiel a su vocación de servicio a sus clientes, mdtel segurá invirtiendo en I+D para el desarrollo de soluciones open source disruptivas sobre mercados muy competitivos; incorporará más funcionalidades abiertas a su plataforma de contact center VIVAit Suite con el fin de lograr la multicanalidad para el cliente 3.0. C Lounge D Dirección de la sede en España: C/ Manuel Tovar, 38 / 28034 Madrid Teléfono/email: 913 346 100/[email protected]. Web: www.mdtel.es A ☞ MARCO A. PIÑA, Direcctor de Ventas de Enterprise y Mobility de Iberia B Estamos observando que nuestros clientes, ante la percepción de una posible recuperación económica a medio plazo, comienzan a demandar una nueva generación de servicios a través de sus canales de voz. El primer punto de evolución es la implantación de uso de Pregunta Abierta y/o Lenguaje Natural (NLU) como evolución en sus canales de atención telefónica basados en tonos o bien en menús de árboles de navegación. Del mismo modo, emerge la “omnicanalidad” y “seguridad” combinada. Nuance dispone ya de una solución para abordar un proyecto tanto en canal telefónico, móvil o web como también asegurar el servicio con sus soluciones de biometría de voz. Si aunamos estos dos aspectos con una experiencia de usuario natural y transparente no tenemos duda que los clientes apostarán en este sentido. D Dirección de la sede en España: Parque Empresarial Miniparc, Edificio E. C/Caléndula, 93/28109 Alcobendas (Madrid). Teléfono/email: 917 902 444/[email protected] Web: www.nuance.es A ☜SANTIAGO MUÑOZ-CHÁPULI, Socio Fundador MARÍA JOSÉ PEREZA, Socio Director B La propuesta de valor de ON Soluciones se basa en la consecución de la mayor eficiencia en costes y la más alta excelencia en el servicio a nuestros clientes. Por tanto, es un claro discurso alineado con sus necesida en tiempos difíciles. La recuperación implica que las compañías no solo buscan dicha eficiencia, sino que empiezan a hacer pequeñas inversiones para la mejora de la experiencia del cliente. Así, vamos a impulsar la utilización de soluciones tecnológicas de bajo coste de licencias y configuración que por su gran facilidad de puesta en marcha, permiten disponer de un contact center de altas prestaciones desde un número de posiciones muy reducido. C D Stand B05 Dirección de la sede en España: C/Enrique Lafuente Ferrari 40 28050 Madrid. Teléfono/email: 912 781 484/[email protected] Web: www.onsoluciones.com 16 ☜ PABLO ROBLES, Director Comercial JESÚS MEGAL, Director de Desarrollo de Negocio AGUSTÍN GUILLÉN, Director de Operaciones B Mercanza es una empresa que se dedica al desarrollo de soluciones de gestión y análisis. Estas herramientas son necesarias para gestionar las empresas. La crisis ha frenado todos los sectores en mayor o menor medida. Los sistemas de gestión siempre han sido fundamentales para tramitar los flujos de trabajos en las empresas, sin embargo, hace pocos años, las soluciones de análisis, como la Inteligencia de Negocio, eran un lujo y hoy en día se han convertido en una necesidad, pero las empresas que no han podido implantarlas debido a esta etapa de recesión, empezarán a utilizarlas ahora como herramientas fundamentales para su negocio. C A04 D Dirección de la sede en España: Avenida de los Rosales 42, 28021 Madrid. Teléfono/email: 913 603 100/[email protected] Web: www.mercanza.es A ☞ MARIANO REDONDO, CEO GERARDO BARTOLOMÉ, Sales Acount Manager JAVIER LÓPEZ, Sales Acount Manager B En Voiceware Nubeum vemos el próximo año con mucha ilusión. Hemos realizado una revisión profunda de las necesidades de nuestros clientes y estamos seguros de estar preparados para crecer con ellos atendiendo sus necesidades. La situación actual del contact center, tras años duros, requiere optimización e inversión en nuevas tecnologías. Estamos altamente comprometidos con la tarea de ayudar a nuestros clientes para mejorar su servicio y optimizarlo al máximo. La nueva era, sin duda, será aún más competitiva y tecnológica que la anterior. La tecnología ha cambiado para el usuario del contact center que ahora desea más canales, inmediatez y calidad… Estamos seguros de poder acompañar a nuestro cliente enfrentando sus desafíos y retos haciéndolos nuestros. C D Stand B02 Dirección de la sede en España: Avenida de Somosierra, 22 – Edf. G 28700 San Sebastián de los Reyes (Madrid). Teléfono/email: 902 999 905/ [email protected] Web: www.voiceware.es A ☜MARTA CALVO y MIKEL SAGÜÉS, Directores de Plataforma 365 y JUAN ANTONIO SÁEZ Y MIGUEL ÁNGEL LLADÓ, Directores de InfoVoIP Plataforma 365 está dimensionando todos sus servicios de contact center para cubrir las necesidades crecientes de las campañas de sus clientes, ofreciendo innovadoras soluciones de contact center diseñadas y adaptadas a la medida de sus necesidades, con altos estándares de calidad, equipo humano cualificado y respaldo tecnológico. InfoVoIP es una operadora para empresas, con todos sus servicios de comunicaciones enfocados a proyectos a medida. Actualmente, está invirtiendo en infraestructuras y apostando por crear nuevos canales de comunicación para los retos que se presentan a corto y medio plazo. C D Stand A03 Plataforma 365: Dirección de la sede en España: C/ Carpinteros, 12,1ª planta. 28670 Villaviciosa de Odón (Madrid). Teléfono/email: 912 529 540/[email protected]. Web: www.plataforma365.com. InfoVoIP: Dirección de la sede en España: C/Calera 3, 2ª planta /28760 Tres Cantos (Madrid). Teléfono/email: 912 529 523/[email protected]. Web: www.infovoip-spain.com NO SE TRATA DE TI. SE TRATA DE TUS CLIENTES. No compras productos de comunicaciones para tu propio beneficio. Los compras para servir mejor a tus clientes. Nuestros productos y nuestros servicios desde la nube están desarrollados para ayudarte a ofrecer la mejor experiencia posible a tus clientes; convirtiendo esa experiencia superior en una ventaja competitiva para tu negocio. Facilita a tus clientes diferentes opciones y tipos de canal para que contacten contigo. Proporciona a tus empleados acceso inmediato a la información y documentos para que respondan mejor y más rápido a tus clientes. Ofrece la posibilidad de autoservicio que permita a tus clientes completar transacciones sin frustrarse. Cada cliente es único. El servicio que proporcionas debería ser también único. Ahora puedes ofrecer más. $0/5"$ 5$&/5&3t$0.6/*$ "$*0/&46/*'' *$ "%" 4t"650."5*; "$*»/%& %& & 1 3 0$ $ &404 en la Nube o en Local Edificio Cuzco IV - Paseo de la Castellana, 141. 8ª - 28046 Madrid +34 915 726 755 A Directivos B La recuperación económica comienza a ser una realidad, ante un panorama más positivo, ¿qué retos más inmediatos afronta la compañía y de qué manera va a llevarlos a cabo? C Stand D Datos de contacto A A ARACELI ARANDA, CEO ☜ARMANDO TRIVELLATO, Country Manager Iberia GONZALO LLORENTE, Marketing Manager Iberia JOSÉ RENARD, Head of Corporate Sales Iberia & Business Development Portugal B Tenemos por delante el proyecto más importante del sector de call centers de Plantronics, de los últimos 10 años, que es el lanzamiento del nuevo portfolio de productos de este segmento en octubre. Queremos que todos nuestros clientes tengan conocimiento de esta novedad, para ello podrán acudir a los diferentes eventos que vamos a organizar para conocer “in situ” los nuevos productos y probarlos en sus instalaciones. Por otro lado, queremos que los clientes tengan mayor acceso a nuestros productos de alta gama, por lo que pondremos en marcha campañas y promociones para todos ellos, de manera que puedan conseguir más por menos. C D A01 Dirección de la sede en España: Parque Alvia, José Echegaray, 8 Edif 3, ofic 1, planta Baja/Las Rozas (Madrid) Teléfono/email: 912 901 128/ [email protected]. Web: www.plantronics.com A ☞DAMIÁN PASCUAL, General Director Prosodie Iberica VICENTE LLOSA, Technical Director Prosodie Iberica BRUNO SIVARDIERE, Business Development Prosodie Iberica B Se nota un incremento real de actividad relacionada con la evolución y mejora de los sistemas actuales que se traduce en la elaboración de estudios y propuestas. Sin embargo, esta actividad está en gran medida anclada a los presupuestos de nuestros clientes para el año próximo. Es un proceso lógico que, aunque alarga los ciclos de venta, nos permite ser optimistas. También vemos bastantes empresas interesadas en nuestras soluciones multicanal en la nube que proponen un modelo tecnológico muy innovador, un modelo económico esencialmente de pago por uso y un ROI muy corto. Esta evolución en la percepción de las soluciones cloud, que es una de nuestras propuestas junto a la más tradicional basada en la integración con la infraestructura del cliente, también nos anima mucho porque supone una ampliación real de nuestro mercado. C D Stand A12 Dirección de la sede en España: C/Leganitos 47, 5º. 28013. Madrid. Teléfono/email: 902 636 333/[email protected]/ Web: www.prosodie.es CARLOS MARTÍNEZ, Vicepresidente Ejecutivo de EMEA y América Latina ☜ JOSÉ MANUEL CLAPÉS, Director Comercial España B Nuestro objetivo ha sido, y continuará siendo, el adaptarnos a las necesidades de nuestros clientes, a través de nuestras soluciones y modelos comerciales. Continuaremos incrementando el número de personal en nuestras sedes de Madrid y Barcelona para potenciar las áreas de desarrollo y calidad de producto y para seguir proporcionando a los contact centers de nuestros clientes la capacidad de brindar un nivel superior de atención. Además con el lanzamiento de la versión 10 la compañía ha puesto todo el foco en proporcionar a nuestros clientes una herramienta versátil y flexible, adaptada a sus requerimientos y que les permita ofrecer una mejor experiencia de cliente. C D Dirección de la sede en España: C/Orense 68, 4ª planta. Madrid 28020. Teléfono/email: 931 010 300/[email protected] Web: www.presenceco.com A ☞ MIGUEL ARTERO, Director General DAVID GÜETO, Director División Venta Remota JOAQUÍN ORTEGA Y JOSÉ MANUEL TEJEDOR, Directores de Plataforma ADOLFO BATURONE, Director Fuerzas Ventas Integradas (SalesCenter) ABEL SÁNCHEZ, Director de Tecnología B Aprovechar las oportunidades de unos mercados más exigentes y con nue- vas posibilidades por la evolución social y tecnológica, y el inicio de la ruptura de la visión monocanal de muchos de los departamentos comerciales de nuestros clientes, supondrá nuestro principal reto, que debe superarse mediante el trabajo en equipo, la flexibilidad ante nuevas estrategias y la capacidad de crecimiento, manteniendo los altos standares de servicio y orientación al resultado. C D B C D Stand B01 Dirección de la sede: C/Cardenal Silíceo, 22/28002 Madrid. Teléfono/ email: 915 192 416/[email protected]. Web: wwww.magnetron.es 18 Totem de información interactivo. Dirección de la sede en España: C/Albasanz, 46/28037 Madrid. Teléfono/email: 917 488 080/[email protected] Web: www.salesland.net A JOSÉ MANUEL ALAPONT, Key Account Call-center Manager Región Centro JUAN CARLOS PUIG, Key Account Call-center Manager Región Cataluña ☜FRANCISCO DE LA TORRE, Sennheiser Communicatinos Manager para España En este mercado no se está notando esa recuperación económica tanto como en otros. El mundo macroeconómico parece todavía estar alejado del microeconómico. Es cierto que alguna magnitudes (empleo, crédito) mejoran, pero todavía es pronto para ver si la tendencia es fuerte y a qué velocidad se desplaza. Así pues, el reto es claro y difuso a la vez: seguir luchando con armas anti-crisis (mejores productos, menores precios) al mismo tiempo que ofrecer soluciones más novedosas y de mayor calidad, pensando en que la recuperación real vendrá pronto. Esa combinación de calidad, buen precio, mejor tecnología y mayor garantía será nuestra mejor arma para estos tiempos de incertidumbre y transición. Stand B12 A ☜SUSANA SÁNCHEZ, Directora Genreral B La recuperación económica provoca una mayor ac- tividad y que las labores de fidelización y retención dejen paso a las de captación y prestación de nuevos servicios. Asimismo, la mayor disponibilidad presupuestaria reactiva proyectos orientados a mejorar la experiencia de los clientes, mejorando o ampliando los servicios y canales a disposición de los mismos para interactuar con las compañías. Ambos aspectos requieren inversiones en los dos pilares fundamentales de nuestra compañía, los recursos humanos y las tecnologías de la información que ponemos a su disposición. SERTEL ha abordado en los últimos años procesos de detección, captación y cualificación del potencial humano necesario permita cumplir las expectativas de nuestros clientes en situación de crecimiento y evolución de negocio al tiempo que se adecúan los medios tecnológicos para disponer de la infraestructura necesaria para aportar el máximo valor a nuestros clientes. D Dirección de la sede en España: C/Julián Camarillo 45/28027 Madrid. Teléfono/email: 902 902 121/[email protected] Web: www.sertel.es A ☜ESMERALDA MINGO, Directora General de Sitel España JOSÉ LUIS YUSTE, Director de Operaciones de Sitel España FRANCISO ULLATE, Director de Recursos Humanos de Sitel España B Nuestro principal reto ha sido siempre ser un verdadero socio para nuestros clientes, ayudarles a ofrecer un servicio de calidad y obtener un retorno de la inversión. Por ello, Sitel trabaja para ofrecer respuestas de valor añadido ante cualquier cambio en el mercado, ya sea por nuevas regulaciones como cambios en el marco económico. El compromiso de Sitel es siempre ofrecer soluciones cada vez más avanzadas que ayuden a nuestros clientes a ganar mayores ventajas competitivas en sus respectivos mercados. Pretendemos ayudarles a potenciar la satisfacción y fidelización de los clientes, así como a impulsar la generación de negocio. C D Lounge Dirección de la sede en España: C/Retamar, 7/28045 Madrid. Teléfono/email: 913 797 474 /[email protected] Web: www.sitel.es A ☞ MARIANO LÓPEZ, Director General DAVID CABALLERO, Director Técnico PATRICIA PEIRÓ, Directora de Comunicación B Desde Telecoming Business Solutions trabajamos con un objetivo en mente: revolucionar el sector de la atención al cliente a través de la Innovación, nuestra seña de identidad. La continua creación y explotación de nuevos servicios en un modelo de pago por uso nos permite liderar un sector en el que nuestra tecnología se diferencia, aportando valor añadido a nuestros clientes. Nos identificamos con las necesidades de las empresas y consideramos que la tecnología que desarrollamos tiene un papel esencial a la hora de mejorar la productividad y reducir los costes de las compañías. D Dirección de la sede en España: Torre Europa. Paseo de la Castellana 95, Planta 16/28046 Madrid. Teléfono/email: 902 010 207/[email protected] Web: www.virtualcenter360.es A DIEGO ALONSO, Director de Operaciones LUIS MUÑOZ, Director Técnico ☜ RICARDO COELLO, Director Comercial B Nuestro principal objetivo es elevar el estándar de calidad de la compañía, que viene determinado por el trato personalizado que ofrecemos a nuestros clientes. A nivel de producto, estamos incorporando mejoras en nuestros sistemas, como el speech analytics. El módulo de evaluación de la Calidad “SysQuality” ha recibido una gran acogida en el mercado por sus potentes características. Es un sistema web, implantable en cloud o en las instalaciones del cliente, cumple con el estándar COPC, dispone de un sistema automático de reparto de grabaciones y un portal de acceso para los agentes. Por otro lado, hemos iniciado un proceso de expansión internacional, principalmente enfocado al mercado latinoamericano, que nos ha permitido seguir creciendo en estos momentos de crisis. C D Stand B03 Dirección de la sede en España: C/Rosa de Lima, 1. Edificio Alba/28290 Las Rozas (Madrid). Teléfono/email: 902 104 457/[email protected] Web: www.syscom.es A MARIO SORO, Director de Tecnología CRM y Nuevos Negocios Digitales FRANCISCO SALCEDO, Director Nuevos Negocios Digitales JOSÉ MANUEL MASIELLO, Gerente Operaciones Nuevos Negocios Digitales ☞ VICENTE NOGUERALES, Director Atención Multicanal y Marketing Digital ROMÁN DE NICOLÁS, Gerente Atención Multicanal B Telefónica ha dado un importante paso para ser una telco digital que sea referente en el sector por crecimiento y eficiencia. Una telco digital es aquella que combina activos telco tradicionales y digitales para un merjor disfrute de la tecnología. Esto se traduce en inversión y permanente innovación para ofrecer los servicios que la sociedad digital demanda. Es también una apuesta de apoyo a emprendedores que innovan, como forma de generar riqueza. Los programas de fomento del talento y de la innovación (ThinkBig o Wayra) se están convirtiendo en los mayores aceleradores del sector TIC en todo el mundo. D Dirección de la sede en España: Distrito T Ronda de la Comunicación, s/n Edificio Norte 2 /28050 Madrid. Teléfono/email: 914 837 423/ [email protected] (www.movistar.es/grandes-empresas) A ☜MARISA SÁNCHEZ, Socia Directora A ☜ISABEL SÁNCHEZ-LOZANO, Regional General Manager Iberia & Latam ARTURO FERNÁNDEZ, Strategy Director Iberia & Latam ROSANA GARCÍA, HR Director Iberia & Latam IVÁN MONTERO, Socio Director DAVID SESEÑA, Director Desarrollo de Negocio B Con una inversión cercana al millón y medio de euros hemos conseguido dotar a nuestras instalaciones de la tecnología más avanzada y en un entorno cloud con el objetivo de posicionarnos como una agencia de captación y atención al cliente “tres60”. Nuestro reto es continuar trabajando en esta misma línea y conseguir que nuestros clientes y los que están por venir piensen en nosotros como una agencia que se encarga de todo a Coste por Acción (CPA) y que además, para hacerlo con la calidad y transparencia que merecen, tienen abierta nuestra casa a modo de ventanita web, ¡para que se no pierdan ni el más mínimo detalle de lo que está pasando! Ofrecer a nuestros clientes nuevas posibilidades y fórmulas de venta rentables es nuestra misión. Para ello teyamé es la compañía matriz de un grupo en cuya marca confluyen un conjunto de empresas que construyen esta idea. D Dirección de la sede en España: C/Hermanos García Noblejas, 37A – 2ª planta/28037 Madrid. Teléfono/email: 902 656 513 /[email protected] Web: www.tyame.com B En su Plan Estratégico 2014-16, Transcom tiene tres ejes de actuación para abordar su crecimiento futuro. En primer lugar, la diversificación, con una importante apuesta por el mercado local latinoamericano, y por otro lado, ampliar la gama de servicios y sectores para los que actualmente prestamos servicios de contact center. En segundo lugar, acompañar a nuestros grandes clientes en la transformación digital hacia una atención que hasta ahora ha estado centrada en el canal de voz. Y por último, una apuesta decidida por las personas, a través de múltiples proyectos como el de gestión del talento, planes de formación y carrera, cultura corporativa, mejora del entorno de trabajo, etc. que permita potenciar lo que es nuestro principal activo. C D Stand A09 Dirección de la sede en España: Avenida de Europa, 26. Ed. Ática, 5. 28224 Pozuelo de Alarcón (Madrid) Teléfono/email: 902 522 020/ [email protected]. Web: www.transcom.com 19 A Directivos B La recuperación económica comienza a ser una realidad, ante un panorama más positivo, ¿qué retos más inmediatos afronta la compañía y de qué manera va a llevarlos a cabo? C Stand D Datos de contacto A MARÍA DEL PINO, Presidenta A ☜SANDRA CORTEZ, Directora General de Verint Systems para el Sur de Europa; JUAN LUIS LÓPEZ, Solutions Consultant de Verint Systems. SANTIAGO MARTÍNEZ, CEO de Callware ☜ SANDRA GIBERT, Directora General MIGUEL VILLAESCUSA, Director Comercial y Marketing B Un panorama económico positivo es todo un reto para el tejido empresarial, entre otros motivos, por las expectativas que vienen añadidas. Por ello, y porque está en nuestro ADN, en nuestra misión, actualmente nos enfocamos aún más en la experiencia de cliente. Para reposicionarnos en el mercado y conseguir ser líder en satisfacción de clientes estamos añadiendo capas de valor “end to end” a nuestros clientes con nuevos offerings, que incorporan una serie de innovaciones. También estamos reforzando las áreas de BPS, consulting y planificación estratégica. En ese sentido, nos hemos especializado en ofrecer el diseño y posterior ejecución de proyectos basados en la experiencia y satisfacción durante todo el ciclo de vida del cliente. C D B07 Dirección de la sede en España: Doctor Zamenhof, 22/28027 Madrid. Teléfono/email: 902 506 000/[email protected] Web: www.unisono.es A ☞ CARLO COSTANZIA, CEO JORGE MEILÁN, Key Account Executive ORIOL BIOSCA, Operations Manager B Vocalcom tiene una hoja de ruta basada en el crecimiento sostenible en todo el mundo. Para ello estamos incorporando profesionales del más alto nivel, que impulsarán a la compañía como protagonista de referencia internacional. Así mismo, en productos estamos creciendo en servicios cloud. En el mercado español, el objetivo es llevar a Vocalcom al lugar que le corresponde, por innovación tecnológica, calidad de servicio, y flexibilidad de soluciones. Queremos, además, estar más cerca del cliente, ofreciéndole las soluciones necesarias para aprovechar el relanzamiento económico. Creo que hay que felicitar a los españoles por el esfuerzo y el pragmatismo con el que han abordado esta complicada situación, han demostrando una capacidad de respuesta y adaptación importante. C D Stand A08 Dirección de la sede en España: C/Berguedá, 1 planta 3ª Parque de Negocios Mas Blau. 08820 El Prat de Llobregat (Barcelona). Teléfono/email: 902 014 314/[email protected]. Web: www.vocalcom.es B Las empresas tienen que ser capaces de aprovechar esa recuperación dotándose de las herramientas oportunas que les ayuden a mejorar los procesos de negocio, optimizar su fuerza de trabajo y enriquecer sus interacciones, de modo que la lealtad de sus clientes, empleados y colaboradores se incremente, aumenten los ingresos, se reduzcan los riesgos y se gestionen los costes operativos de manera más eficaz. Stand A06 (compartido con Callware). C D Dirección de la sede de Verint en España: C/Juan Ramón JIménez, 8 28036 Madrid. Teléfono/email: 912 776 400/[email protected] Web: www.verint.com Dirección de la sede de Callware en España: Avenida de San Luis, 27 Oficina 1/ 28033 Madrid. Teléfono/email: 913 788 490/[email protected] Web: www.callware-vt.com A ROBER RODRÍGUEZ, CEO ☞ EVA SOTO, Directora de Comuniciación JORGE LÓPEZ, Director de Producto B Ante los primeros indicios de recuperación económica hay que incentivar a las empresas para que vuelvan a retomar la inversión en tecnología, aunque el panorama sea más positivo la tendencia simplemente por inercia será la de la contención de gastos y adquisiciones e inversiones solo en casos contados. En VOZ.COM estamos inmersos actualmente en una gran cantidad de desarrollos e innovaciones que permitirán dar más valora añadido al contact center ayudándoles además a reducir costes, movilidad, multicanalidad, eficiencia…., etc. Para nosotros la línea dedicada al contact center es prioritaria y nuestro objetivo constante es seguir siendo la vanguardia tecnológica del sector. D Dirección de la sede en España: Paseo de la Castellana 95 (15) 28046 Madrid. Teléfono/email: 900 900 869/[email protected]/ Web: www.voz.com A RAÚL DÍAZ, VicePresident LatAm JORGE MARTÍN, Founding Partner RAÚL HERNANDO, Founding Partner ☜JORGE HUERTA , Founding Partner B Weber Solutions fue creada en 2012 con una doble intención: por un lado “coger la ola” de crecimiento económico tras la crisis y por otro, convertirse en un proveedor único capaz de ofrecer a los contact centers un modelo diferente de adquisición de tecnología, creando una propuesta “fundacional”, dirigida a la reducción de costes y un área de valor, capaz de impactar en la línea de ingresos de un centro de contacto, manteniendo atención al coste asociado. En esta segunda mitad de 2014 nos planteamos: terminar de “llevar a la nube” aplicaciones de Grabación PCI y WFM, para ofrecer nuestras soluciones en modo “Premise” o “Cloud”; lanzar en octubre Weber Solutions Colombia y reforzar el equipo de Servicios Expertos de Ingeniería de Contact Center y CTI. C D Stand B08 Dirección de la sede en España: Centro Empresas Tecnológicas - Francisco Alonso 2 - 28660 Boadilla del Monte (Madrid). Teléfono/email: 902 727 170 / [email protected]. Web: www.webersolutions.es 20 A ☜JUAN CARLOS RIVERA, CEO JUAN MANUEL SÁNCHEZ, Subgerente de Servicios B Nuestro mayor reto es sostener las cifras y logros obtenidos en años anteriores. Con relación al 2013, registramos un crecimiento del 4.4% en exportaciones desde la zona franca durante el primer semestre del año y hemos crecido sustancialmente en materia de empleabilidad, gracias a la consolidación del clúster de servicios y tecnología, el cual ha aportado más de 9.500 empleos en el parque. Igualmente, pretendemos mejorar la oferta de servicios de valor agregado, con soluciones de llave en mano o plug-and-play para facilitar las operaciones de las empresas de tercerización, quienes también tendrán la disponibilidad de una infraestructura como la de ZF Towers, la cual es edificada con las mejores prácticas de construcción bioclimática y sostenible, y una gran infraestructura tecnológica. C D Stand A11 Dirección de la sede: Cra 106 No 15 A – 25 Casillero 3 Bogotá (Colombia). Teléfono/email: 571– 4046644 ext. 221/[email protected] Web: www.zftowers.com LISTADO EMPRESAS 2MARES ....................... AEERC ........................... ■ Alisys ............................. ■ Altitude ......................... ■ Aloic............................... ■ Andes BPO ................... ■ Arvato ........................... ■ Aspect ........................... ■ Avaya ............................. ■ BT .................................. ■ CC Institute .................. ■ Cisco .............................. ■ Collab ........................... ■ Colt ................................ ■ Delikia ........................... ■ Dialapplet ..................... ■ Digitex ........................... ■ DKV Integralia .............. ■ eAlicia ............................ ■ Genesys ........................ ■ GSS .............................. ■ Holydis .......................... ■ Huawei .......................... ■ ICR evolution ................ ■ Imelius ........................... ■ Inconcert ...................... ■ Inicia .............................. ■ ININ ............................... ■ Invision/Injixo .............. ■ Jet Multimedia ............. ■ Konecta ......................... ■ Kronotek ...................... ■ Mdtel ............................ ■ Mercanza ...................... ■ Mitrol ............................. ■ MST ............................... ■ Nuance ......................... ■ Nubeum ........................ ■ On Soluciones .............. ■ InfoVoip ......................... ■ Plataforma 365 ............. ■ Plantronics .................... ■ Presence ..................... ■ Prosodie ........................ ■ Salesland ....................... ■ Sennheiser ................... ■ Sertel ............................. ■ Sitel ................................ ■ Syscom ......................... ■ Teamvision .................... ■ Telefónica ...................... ■ Transcom ...................... ■ Unísono ........................ ■ Ventas & Servicios ...... ■ Verint ............................ ■ Vocalcom ...................... ■ Voz.com ....................... ■ Weber ............................ ■ ZF Towers ..................... ■ ■ Y CON LA PARTICIPACIÓN DE: 21 claves de un caso de éxito BUEN PRECIO Y ÓPTIMO SERVICIO NO TIENEN PORQUÉ IR REÑIDOS De ser la agencia de viajes más pequeña de España, tras 14 años de trabajo encaminado a hacer del cliente su mayor activo, hoy los responsables de eDreams se sienten orgullosos al decir que se han convertido “en el mayor distribuidor de vuelos online del mundo y en la primera ecommerce de Europa por beneficios”. SOBRE LA COMPAÑÍA Y SUS CONTACT CENTERS Contact centers en todo el mundo: Doce con unas 1.000 personas. De ellas 300 trabajan en el de Barcelona, que atiende al mercado español. Gestiones atendidas mensualmente: 500.000 Alrededor de llamadas mensuales, de las cuales casi el 50% se atienden desde el contact center de Barcelona. Tecnología: Cuenta con ACD, IVR y diferentes CRM’s de gestión de reservas. Se combinan herramientas propias con las de proveedores como Alcatel, Injixo y Dolphin. Horario de servicio: durante las 24 horas, los 7 días de la semana. Número de clientes: 15 Más de millones de clientes, con presencia en 43 países. Número de trabajadores de la compañía en todo el mundo: 1.700 de más de nacionalidades. 60 D esde esta agencia online se hace hincapié en destacar que en todos estos años, cada paso dado ha sido con un objetivo claro desde principio. En palabras de su director de Desarrollo de Negocio, Pablo de Porcioles, este no ha sido otro que “ofrecer el mayor inventario con la mayor oferta de vuelos, hoteles, y paquetes dinámicos y vacacionales, siempre al mejor precio y con el mejor servicio, de forma cómoda y flexible para nuestros clientes. Y ello es posible gracias a los innovadores motores de búsqueda, comparación y reserva por Internet”. Estas son bazas con las que buscan diferenciarse de su competencia, pero no son las únicas. “Nos hemos convertido en la primera startup de comercio electrónico en la historia del mercado continuo español. Además, con la salida a Bolsa de la compañía, Europa se ha colocado por primera vez en una posición de liderazgo mundial en comercio electrónico de viajes, una industria que hasta hoy estaba doEn el contact center de Barcelona trabajan unas 300 personas. 22 2 2 PABLO DE PORCIOLES, director de Desarrollo de Negocio de eDreams. minada completamente por las cotizadas norteamericanas y chinas”, recuerda Pablo de Porcioles. Atención satisfactoria Teniendo en cuenta que, como dice su director de Desarrollo de Negocio, el cliente es su mayor activo, es lógico comprender que uno de sus pilares básicos sea una óptima atención al cliente. “Está orientada, claramente a satisfacer las necesidades de los usuarios y a prestar un servicio de calidad. En este sentido, mantenemos un fuerte compromiso para estar cerca de nuestros clientes, estableciendo cauces sencillos y ágiles para atender sus peticiones y dar una respuesta rápida con el fin de mejorar el servicio”, comentan los responsables de la compañía. Y recuerdan que su compromiso con los clientes se basa tanto en ofrecerles el mejor precio posible, como en ayudarles a resolver cualquier problema que surja desde que se contraten su viaje. De ahí que la calidad en el proceso de reserva, facturación y servicio post-venta sean tan importantes para eDreams. Y ello se traduce, según su portavoz, en que hoy la compañía goce de unos de los índices de satisfacción más elevados del sector en cuanto a calidad de servicios y productos, según diferentes estudios de mercado y encuestas de satisfacción a consumidores de viajes online. “El nivel de repetición de los clientes de eDreams es muy alto y sigue creciendo. Más del 60% vuelve a comprar en un periodo inferior a 12 meses. En la primera compra, los usuarios comprueban que los niveles de calidad y servicio superan sus expectativas, y vuelven a comprar en el futuro. Y es que la calidad del servicio pre y post-venta están muy valorados por los clientes”, comenta Pablo de Porcioles. El papel de centro de contacto Para abordar con éxito esta estrategia cuentan con un equipo altamente cualificado de unas 1.000 personas repartidas por todo el mundo en un total de 12 contact centers. Desde ellos se atienden a diario las preguntas y peticiones de miles de clientes, en más de 15 idiomas (castellano, inglés, francés, italiano, alemán, portugués, ruso, hindú…). “Todo esto genera un importante volumen de trabajo en nuestros contact centers y se traduce en más de seis millones de llamadas al año”, apuntan desde eDreams. En la compañía creen que una buena atención no tiene porqué ir LAS APLICACIONES MÓVILES P ara la compañía la movilidad es uno de los proyectos clave de los últimos años. eDreams ha invertido millones de euros en tecnologías de última generación para mantenerse a la cabeza de la innovación tecnológica no solo en el ámbito del ecommerce sino también en el del mobile-commerce, y así mejorar el servicio que ofrece a sus clientes. “Gracias a esta apuesta nuestras ventas a través de dispositivos móviles, se han incrementado más de un 120% en el último año, una cifra que se repitió el año anterior, donde también las reservas vía móvil aumentaron más de un 120%, lo que representa un gran indicador de que se trata de un campo estratégico para ganar en competitividad”, destaca Pablo de Porcioles, director de Desarrollo de Negocio de eDreams. Conscientes de las necesidades ligada a un incremento de costes. Y apuntan que la clave está en buscar el equilibro. “eDreams, como compañía internacional, tiene en su equipo no solo de agentes de viajes con estudios ad hoc, sino que son expertos en materia de viajes que dominan además como mínimo dos o tres idiomas internacionales, e incluso, muchos de ellos hasta cinco, lo que nos permite un alto nivel de eficiencia”, comenta Pablo de Porcioles. “La gran capacidad de trabajo y efectividad de los trabajadores de eDreams hace que la facturación por empleado sea 20 veces superior a la de una agencia tradicional, lo que permite repercutir las mejoras de productividad en ahorros para el consumidor”, añade. En lo que respecta al perfil de los agentes, la gran mayoría tienen estudios universitarios (especializados en turismo, sobre todo, aunque también hay abogados, geólogos, filólogos, historiadores, psicólogos y diseñadores gráficos). En cuanto al contact center de Barcelona, desde el que se atiende a los clientes del mercado español, actualmente cuenta con un equipo de 300 profesionales. Su trabajo está organizado en tres áreas de especialización: el equipo de corporate, que se centra en la atención actuales del mercado y de los usuarios, a finales del 2012, los responsables de la compañía lanzaron su primera aplicación móvil que permitía la compra de vuelos. Después de año y medio y de implementar mejoras continuas, la app de eDreams ha conseguido en más de una ocasión ser la más descargada de la sección de viajes de la Apple Store de España. Dicha app está disponible en treinta y dos a empresas, una área de negocio relativamente reciente; el equipo de customer care, que centraliza las reclamaciones de los clientes; y el de customer service, que es el que tiene mayor dimensión y el que cuenta con diferentes grupos de agentes especializados en servicios concretos como reembolsos, hoteles, contacto con aerolíneas, etc. “Ahora bien, en todo momento ofrecemos un servicio integral, por lo que cada uno de los integrantes del equipo debe poder dar respuesta a cualquier asunto, independientemente de la tipologia del mismo”, puntualiza Pablo de Porcioles. Para que la satisfacción del cliente sea un objetivo fácilmente alcanzable, además de contar con un equipo humano altamente cualificado, desde eDreams recuerdan que la compañía invierte millones de euros cada año en tecnología que facilite el proceso de búsqueda, reserva, cobro, facturación y control post-venta. Experiencia de cliente Y esta tecnología puesta al servicio del cliente es la que ayudua a agilizar los procesos de los servicios automatizados a través de Internet, algo esencial en un negocio online como este. “Contamos con un importante equipo de diseño y user países y quince idiomas, y ya ha alcanzado más de un millón de descargas. “Con ella vamos más allá de ofrecer solo información y la posibilidad de realizar una compra de vuelos y hoteles. Las novedades que se han ido introduciendo pretenden mejorar la experiencia del usuario durante el viaje y convertirnos en un agente de viaje de bolsillo para nuestro cliente”, puntualiza Pablo de Porcioles. Para mejorar más si cabe esta experiencia, la compañía está desarrollando también la opción de incluir un chat que sirva de ayuda a los clientes. En este empeño por mejorar la experiencia del usuario, tampoco se puede olvidar la atención a través de las redes sociales, donde los clientes cuentan con un servicio de asistencia. “De este modo, cualquier consulta es resuelta prácticamente al instante y efectuamos cualquier gestión que el cliente necesite para que se sienta respaldado en todo momento. Lo que buscamos es es una atención al cliente de 360 grados. La filosofía es que el usuario sienta que siempre hay alguien dispuesto a ayudarle sea cual sea el canal de contacto”, afirma Pablo de Porcioles. Una imagen de algunos de los teamleaders del contact center de eDreams en Barcelona. experience centrado en analizar, valorar y mejorar nuestra página web y aplicaciones móviles para que éstas sean fáciles de usar y dinámicas. Queremos que el cliente obtenga la mejor experiencia de uso y la mayor satisfacción en aquello que busque de una forma rápida y fácil destacando las informaciones de interés y que obtenga una resultado rápido, cómodo y seguro. Nuestro objetivo es que en pocos segundos el cliente busque, seleccione, compre y reciba la confirmación por email del servicio”, reconoce Pablo de Porcioles. Si bien la atención es un objetivo que eDreams persigue en redes sociales, no es el único. Su estrategia tiene impacto en diversas áreas funcionales que responden a distintos objetivos. Entre ellos se incluye la creación de visibilidad, la generación de valor de marca, el incremento de tráfico web, la generación de insight de consumidor y la gestión las posibles situaciones de crisis. Como datos cabe señallar que la compañía tiene más de 800.000 fans en Facebook y casi 200.000 followers en Twitter. Manuela Vázquez 23 protagonista TECNOLOGÍA PROPIA APLICADA A SOLUCIONES LLAVE Los responsables de esta empresa, especializada en el desarrollo de herramientas de software para contact centers, señalan como una de sus mejores bazas el know how acumulado en sus 15 años de trayectoria en el mercado. Es una de las claves que les permite diferenciarse de la competencia, consiguiendo unas elevadas tasas de rentabilidad en las operaciones llave en mano que realizan. Desde el pasado mes de abril cuenta con oficina en Lisboa como parte de la estrategia de expansión y consolidación en la Península Ibérica. H ALGUNOS DATOS CORPORATIVOS Presencia internacional: Cuenta con oficinas propias en Estados Unidos, México, Perú, Uruguay, España y Portugal. A ello hay que sumar una amplia red de socios comerciales y técnicos, desde donde atiende a clientes distribuidos en 23 países y 4 continentes. Número total de empleados: 90 Clientes: Connecta Group, Unitono, Telestant, Telemark, Sintel, Unitas, Venca, Carglass, Edenred, UOC (Universitat Oberta de Catalunya), Euroloto 24, Ventask, entre otros. Sectores en los que está presente la compañía: Administración pública, banca y finanzas, proveedores de servicios de contact center, telecomunicaciones, comercio y consumo. oy en día la especialización es un elemento competitivo que todas las empresas saben que han de potenciar. En el caso de inConcert parte de esta diferenciación radica en construir soluciones integrando su propia tecnología y conocimiento en la implantación de nuevos proyectos. “No terciarizamos tareas. Todo el ciclo de implementación es responsabilidad nuestra: desde el diagnóstico y diseño de la solución hasta el software del contact center. Nuestro crecimiento como empresa depende directamente de los resultados del negocio de nuestros clientes”, comenta Sebastián Davidsohn, director de Desarrollo de Negocio en inConcert. Una solución de contact center diseñada por esta compañía com- bina las herramientas de su suite de software (también llamada inConcert) con servicios profesionales de consultoría, diseño e implementación. A la hora de abordar un proyecto concreto, se analizan las operaciones, se detectan oportunidades de mejora y se diseña una solución personalizada. Mercado del recobro Esta capacidad para realizar un diseño a medida que cubra los requerimientos de cada uno de sus clientes queda patente en la industria de los recobros, donde destaca por su especialización. En este ámbito ofrece soluciones especialmente diseñadas para acelerar funciones específicas que permiten mejorar los resulados, tales como: incrementar el tiempo inConcert Net en el ecommerce E l desarrollo del comercio electrónico está ayundando a muchos sectores a seguir creciendo. Y en este impulso tiene un papel relevante el trabajo de proveedores tecnológicos como inConcert. En su caso, ha creado inConcert Net, una plataforma para integrar el mundo del ecommerce al contact center. Se trata de una herramienta de gestión de leads (prospectos o clientes potenciales) y automatización de procesos que ofrece control absoluto sobre los potenciales clientes desde el momento de la captación online hasta el cierre de la venta. “La importancia de Internet en las interacciones de los usuarios con sus bancos, compañías de seguros o 24 cualquier servicio, es mayor día a día y esto obliga a los proveedores de tecnología a ofrecer soluciones que se adapten perfectamente a esta nueva realidad”, comentan desde la compañía. inConcert Net significa Lead Engagement en su máxima expresión. Está pensada para que un lead que llega mediante canales online siga una serie de procesos automatizados que tengan como objetivo la conversión, con la automatización que permite llegar al usuario final con una llamada telefónica en el mejor momento y con la mayor posibilidad de venta. Permite actuar sobre leads de forma inmediata, monitorizar y clasificar sus acciones online, hasta guiarles hacia la compra. S ebastian Davidsohn, director de Desarrollo de Negocio en inConcert, nos comenta más detalladamente algunos de las últimas incorporaciones de la compañía a su portfolio de productos y la estrategia de la misma a corto y medio plazo. Relación Cliente Magazine: La suite de soluciones inConcert ha incluido recientemente un módulo orientado a la calidad y a la mejora continua, ¿en qué consisten dichas mejoras y cómo las están aocgiendo las empresas clientes? hablado de los operadores; mejorar los índices de recuperación; consolidar información necesaria para un recobro eficiente; automatizar funciones y procesos y proveer información actualizada y control de la operación. Desde la compañía hacen hincapié en que estas mejoras son posibles gracias a las distintas funcionalidades que la tecnología de inConcert ofrece (marcación automática, interfaz multicanal unificada, disponibilidad y visibilidad de toda la información necesaria para cobrar, grabación de llamadas y pantallas, información actualizada, supervisión, monitorización y coaching en tiempo real, mensajes de voz masivos, con transferencia opcional al operador o autoservicio entrante). “Con esta tecnología tratamos de proporcionar un sistema EN MANO QUE BUSCAN LA MÁXIMA RENTABILIDAD ENTREVISTA Sebastian Davidsohn, director de Desarrollo de Negocio de inConcert Sebastian Davidsohn: Nuestros clientes han recibido muy bien esta novedad. Los centros de contactos son una industria muy intensiva en capital humano y cualquier aporte, tanto en gestión de calidad como de performance, impacta positivamente en los resultados del negocio y la calidad del servicio que se brinda. Con el nuevo módulo, Quality & Performance que hemos incluido, es posible definir procesos de evaluación de las habilidades de los agentes, capturar sus comportamientos, planificar muestreos, realizar auditorías a partir de la reproducción de grabaciones de audio y pantalla y extraer informes y datos comparativos y evolutivos de los resultados obtenidos. RCM: Actualmente, ¿cómo ve la evolución tecnológica de los centros de contacto y cómo cree que será la futura colaboración de inConcert en esta evolución? Sebastian Davidsohn: Es un hecho que hoy día los supone. Y ello significa cómo administrar un alto volumen de contactos a través de medios heterogéneos y no integrados; cómo distribuirlos de forma eficiente a grupos de trabajo especializados en las diversas áreas “Construir contact centers rentables es el objetivo principal de todo nuestro equipo” clientes no sólo usan el teléfono sino también “hablan” por mensajería instantánea, email, Facebook, Twitter, SMS, web.... Es por ello que la evolución tecnológica en el ámbito del contact center debe dirigirse hacia la integración con Social Media. En este sentido, inConcert Social Desktop fue diseñado para responder a los desafíos que esta nueva situación amigable, que mejore los resultados de nuestros clientes, de forma fácil, ofreciéndoles una solución “todo en uno” que permita tener control de las gestiones en todas las etapas del proceso”, añade Sebastián Davidsohn. Y hace un inciso para señalar que “normalmente las empresas fabricantes de tecnología pretenden solo fabricarla y que otros la vendan. Pero no es nuestro caso, ya que el nivel de profundidad y experiencia para llevar a cabo un proyecto de punta a punta en un ámbito tan competitivo no sería del todo apto para un distribuidor o partner”. Aunque ello no quiere decir que inConcert no trabaje en colaboración con partners, como son Everis y Dimension Data en España (o BT en todo el mundo). En este sentido, la política de la operativas de la empresa y cómo extraer valiosa información que ayude a mejorar la productividad. RCM: ¿Cuáles son los objetivos de la compañía a corto y medio plazo? Sebastian Davidsohn: Nuestro objetivo es ganar la confianza del mercado con cada nuevo cliente. Para ello, ofrecemos una robusta y compañía es llevar adelante todas las fases de la implantación, “lo que de alguna forma también nos diferencia de la competencia, ya que no se trata de vender una solución, sino de aportar un nivel flexible gama de productos orientados a ayudar a las empresas a alcanzar el éxito en sus negocios y sacar el máximo partido de la inversión en nuestra tecnología. Construir contact centers rentables es el objetivo principal de nuestro equipo. En inConcert creemos firmemente en una estrategia integral en la que los clientes trabajen estrechamente con nuestros expertos para identificar sus objetivos y sus necesidades empresariales. Nuestra trayectoria alcanza una profunda experiencia en el sector a nivel técnico y un amplio conocimiento del negocio y de cuestiones de IT. Ayudamos a identificar las capacidades necesarias para transformar negocios y cuantificar el impacto financiero que puede lograrse con beneficios (menores tiempos de puesta en producción, mínima inversión inicial, mayor flexibilidad, menor dependencia de recursos humanos y técnicos, pago por uso…), también recuerdan que los No terciarizamos tareas. Todo el ciclo de implementación es resposabilidad nuestra de valor añadido mucho mayor”, puntualiza Davidsonh. Servicios en la nube Los desarrollos que acomete la compañía también contemplan las tendencias que más están creciendo últimamente, como es el caso de la adopción por parte de las empresas de servicios en modalidad cloud. Sin embargo, los responsables de inConcert, aunque reconocen sus múltiples servicios cloud no siempre son la mejor solución. “El hecho de que la tecnología esté alojada en la nube o en la empresa es solo uno de los factores a considerar en la decisión de adopción de tecnología. Deben evaluarse otras muchas variables para llegar a una decisión alineada con la realidad del negocio en cuestión. Por ejemplo: coste y calidad de enlaces de datos, regulaciones locales respecto a telefonía estas capacidades. Además del desarrollo de tecnología robusta y flexible con su apuesta por la I + D, al eliminar la complejidad y apostando por la simplificación, en inConcert contamos con cientos de clientes satisfechos alrededor del mundo, aceleramos la innovación y creamos valor añadido para su propio negocio. Confiamos en que en un futuro, debemos seguir siendo capaces de imaginar, crear, desarrollar y ser compatibles con la tecnología de vanguardia de los contact center con una actitud propia. Por otro lado, inConcert ayuda a las comunidades locales. Financiamos dos programas de vivienda, en Perú y Uruguay, que son una parte de nuestras prácticas de sostenibilidad. y disponibilidad de operadores IP, cuán confortable resulta respecto a que los datos residan en la nube en lugar de en la empresa, si se trabajan operaciones distribuidas o centralizadas, número de agentes, si se dispone o no de personal de IT propio... Siempre es recomendable informarse sobre las ventajas y desventajas de cada opción”, comenta Sebastián Davidsohn. En el caso de inConcert, la compañía es proveedora de tecnología de contact center que reside en su centro de datos. “Así, nuestros clientes pueden escalar en tamaño y funcionalidades, disponer de la flexibilidad para crecer y decrecer a demanda, pagar por uso o mensualmente y acceder a las prestaciones de una solución de clase mundial de forma sencilla y rápida”, comenta Davidsohn. 25 26 Los consumidores están saturados de llamadas en las que les intentan vender productos o servicios a toda costa. Algunos optan por colgar el teléfono cuando detectan que se trata de una llamada de televenta, otros escuchan la letanía que les suelta el teleoperador a la espera de poder cortarle y cuando lo consiguen, este se defiende diciendo que es su primer día y que le deje decirle todo lo que tiene en su argumentario... Seguro que no he sido la única que ha vidido en alguna ocasión estas prácticas que no dan buenos resultados. ¿Cuál es pues, la otra cara, la de un trabajo bien hecho, respetuoso con el consumidor? E s obvio que cada compañía tiene su estrategia a la hora de plantear la venta de sus productos y servicios. “Para nosotros es muy importante llamar solo a aquellos clientes que han tenido algún contacto previo con Direct, ya sea por teléfono o por el cuestionario de nuestra página web. Así es como podemos ser realmente útiles”, señala Silvia Gayo, directora de Operaciones de Direct. “Lo importante a la hora de atender al cliente vía telefónica es conocer bien sus necesidades, de modo que podamos ofrecerle atención en servicios que realmente necesita. En nuestro caso, les asesoramos a través de especialistas en seguros, porque es algo que está en nuestra marca y es nuestro ADN”, añade. En el caso de AXAfone Telecomunicaciones, su director comercial, David Soler, recuerda que “es primordial combinar campañas en las que se marquen unos objetivos previos, pautas de organización, desarrollo y duración de la misma; todo ello para evadir el deterioro en la relación empresa-cliente”. Los outsourcers, que han de vender además su productiva manera de trabajar, conocen bien el peligro que encierra una campaña que abuse de las llamadas reiterativas. Necesitas tener controladas una serie de varia- Desde Unísono destacan la importancia de la tecnología y la formación para el éxito de una campaña de venta. 26 bles para conseguir que una iniciativa de venta sea exitosa, desde contar con un dimensionamiento adecuado, hasta tener una plantilla con talento, un argumentario de venta efectivo, un buen producto y una cuidada base de datos. “Nos hemos acostumbrado a recibir llamadas continuamente para cambiar de compañía de seguros del coche, pero, ¿por qué me llaman ahora cuando acabo de renovar? ¿Por qué me llaman en enero cuando hasta julio no acabo la permanencia en mi compañía de móvil? ¿Por qué me llaman para venderme un seguro de salud si en mi caso lo tengo como beneficio social en mi empresa? La cualificación de la base de datos es clave para conseguir campañas satisfactorias”, comenta Marisa Sánchez, socia fundadora de Teyamé. Llamar por llamar, no Sin embargo, aunque todo esto así comentado tiene su lógica y parece encerrar parte de las claves del éxito, no podemos ▲ EN POSITIVO Cómo vender por teléfono y no morir en el intento EN POSITIVO ▲ DAVID GÜETO, de Salesland ve positivamente algunas de las limitaciones que hace la nueva Ley para la Defensa de los Consumidores y Usuarios, por ejemplo, en lo que se refiere a horarios de llamadas, o la prohibición de llamadas sin respaldo humano no solicitadas. Cree que esto contribuirá a una mejor percepción del canal por parte del consumidor. pos y con el aumento en las tasas de conversión en los procesos comerciales posteriores, que en muchos casos han logrado equilibrar la reducción de efectividad de las listas frías. Nos referimos a la automatización y robustez de procesos, optimización en próximos contactos, integración eficaz de equipos comerciales internos o externos, al uso de sistemas de gestión online como las agendas, el control de actividad o la geolocalización. También al acoplamiento con otros proveedores como couriers, gestores de comunicaciones certificadas,… La segmentación de estas bases, sobre criterios de información estadística aporta un importante valor en algunas campañas, mientras que en otras su aporte es muy bajo, dependiendo básicamente de la definición y diferenciales de productividad por target y del volumen necesario de campaña”, señala David Güeto, director de la División de Venta Remota (Telefónica y Multicanal) en Salesland. “La presión sobre otras bases de datos, como consecuencia de esto, ha aumentado muchísimo, generando un entorno en el que cerrar acuerdos con partners es más difícil, en el que los precios por leads han aumentado y la disponibilidad de los mismos se reduce; lo que nos conduce también a necesitar aumentar conversiones sobre otras bases de datos”, añade Güeto. ▲ olvidar que todavía hay compañías que siguen utilizando listas frías, un elemento que no gusta a muchos consumidores. “La efectividad de las listas frías cada vez es menor, son limitadas y están demasiado llamadas. Es mucho mejor trabajar con bases de datos caliente o “templadas” y mejor aún, hacer acuerdos a tres bandas, donde una empresa cede su base de clientes a otra, la cual nos contrata para realizar el servicio y las campañas necesarias, consiguiendo en estos casos unos ratios de venta significativamente mejores”, apunta Rogelio Carrero, director general de Contesta. En esta misma línea se expresa Cristina Medina, manager en We DoUp: “Una lista fría no contiene referencias de calidad y por ello nosotros optamos por crear bases de datos organizadas y cualificadas, teniendo en cuenta cada detalle y mimando la escucha activa del usuario. Las necesidades del cliente deben quedar reflejadas siempre, pues este hecho determinará que contemos en un futuro próximo con una herramienta cualificada que nos enlazará al correcto cierre de la venta”. Los expertos consultados coinciden en señalar que la reducción de los ratios de éxito sobre listas frías ha alcanzado en los últimos diez años porcentajes cercanos al 50%. Ante situaciones de este tipo, las empresas han reaccionado cuidando más sus bases de datos y segmentando mejor al público objetivo, en la línea en la que nos están contando. “Desde Salesland hemos respondido con una mayor profesionalización en los equi- ENTREVISTA Iván Herrero, Telesales Channel Manager en Citibank “Una campaña como esta exige el equilibrio de múltiples factores para proporcionar los mejores resultados” ván Herrero, Telesales ICitibank, Channel Manager en nos comenta la experiencia de la compañía en el planteamiento de sus campañas de venta, camino que llevan tiempo compartiendo con Salesland. “Fuimos uno de los pioneros en el lanzamiento de campañas de venta telefónica en el ámbito bancario para mercados abiertos con diversas estrategias de distribución, con lo que a fecha de hoy somos una de las entidades con mayor expertise y antigüedad en el mercado. La sostenibilidad comercial, durante tantos años, solo se mantiene si se basa en el trabajo con partners de negocio que 28 garanticen escrupulosamente el cumplimiento de las normativas y vayan más allá; que dibujen una política de contactación a potenciales clientes que garanticen el respeto en las estrategias de gestión de bases de datos y en el trato, así como unas políticas de recurrencia que faciliten la evolución del consumidor y/o nuestra oferta, antes de volver a contactar nuevamente con ellos”, dice Herrero. Relación Cliente Mag: ¿Dónde cree que radica el éxito de esta campaña de venta? Iván Herrero: Una campaña de estas características, que implica la coordinación de grandes equipos de venta telefónica con otros de fuerza de ventas en tiempo real, exige el equilibrio de múltiples factores para proporcionar los mejores resultados posibles. Entre ellos, sin duda, el principal motor es el contar con un partner estratégico que tenga un equipo de profesionales, con una altísima orientación a resultados y un claro enfoque comercial. Junto a esto, otros elementos claves son la flexibilidad de estructuras que permita adaptarse a las oportunidades del mercado, la ambición por mejorar y superar metas, la orientación comercial de los sistemas tecnológicos y la capacidad de trabajar de forma alinea- IVÁN HERRERO, Telesales Channel Manager en Citibank. da con nuestro proyecto y compartiendo nuestra filosofía comercial. Relación Cliente Mag: ¿La compañía utiliza tácticas como el cross selling o el up selling? Iván Herrero: La amplia regulación a la que nos vemos sometidos las entidades financieras nos lleva a la adaptación de nuestras estrategias de cross y up selling de forma bastante habitual, y esto implica contar con equipos capaces de reinventarse y de asumir nuevos retos. De esta forma, hoy en día buscamos ajustar de forma muy sustancial nuestras ofertas a las necesidades reales del cliente, seleccionando el momento adecuado para la presentación de nuestras ofertas y cuidando el equilibrio entre los riesgos asumidos y las oportunidades de ventas; y facilitando al consumidor una mayor profesionalidad y transparencia en la exposición comercial de los productos. EN POSITIVO ▲ este trabajo maximiza el retorno de las acciones de venta outbound sobre listas frías”, comenta Sandra Gibert. Una venta de más valor Frente a la táctica de las listas frías se sitúan las ventas que las compañías plantean a sus clientes para ofrecerles productos o servicios complementarios a los que tienen contratados o bien de más valor. Pero también en estos casos, hay que saber a quiénes se les pueden ofrecer y cuándo. “Para una empresa especializada en Ventas, los proyectos de cross/up selling son una verdadera golosina, porque en ellos encontramos una mayor receptividad, un trato mucho más cordial y una calidad de las bases de datos muy superior. De una forma genérica, siempre que es posible, intentamos acoplar este proceso al de la primera venta, donde la inversión operati▲ En el caso de Unísono, su directora general, Sandra Gibert, apunta el importante papel que juega la tecnología en estos procesos de segmentación para lograr campañas de venta exitosa. Las herramientas tecnológicas son las que permiten manejar gran cantidad de información y compartirla en tiempo real. Facilitan además, el buen mantenimiento de los listados y el análisis de datos para detectar tendencias. “Para que las listas frías sean lo menos frías posible, en Unísono hemos implantado en nuestra gestión operativa la herramienta de Business Intelligence de QlikView. Entre otras funcionalidades nos proporciona modelos de propensión que convenientemente tratados por un equipo experto en ventas y minería de datos, nos permite extrapolar patrones de comportamiento de consumidores a productos y servicios concretos de nuestros clientes. Desde luego, Imaginación para cumplir la Ley Aunque la nueva Ley General para la Defensa de los Consumidores y Usuarios será tratada más en profundidad en números posteriores, nos ha parecido interesante pulsar la opinión de las empresas participantes, sobre todo, teniendo en cuenta que la normativa ya entró en vigor el 13 de junio. En este caso, nuestra pregunta se centra en conocer las opiniones al respecto sobre la necesidad de que ahora el consumidor tenga que dar su consentimiento por escrito a una venta que una compañía le haga por teléfono, valiendo para ello un soporte duradero como un SMS. “Siempre intentamos ver el lado positivo. La entrada en vigor de este tipo de medidas normaliza, y por tanto da más valor, a un canal en el que confían muchas empresas y consumidores. Nosotros desde el lado del call center nos sentimos más tranquilos cuando un cliente no solo te ha dado el Sí quiero, sino además ha permitido grabar su consentimiento, nos ha facilitado sus datos de cobro y adicionalmente nos ha enviado la documentación necesaria. Esto es una VENTA con mayúsculas.” (Marisa Sánchez, socia fundadora de Teyamé). “En Contesta nos adelantamos a este hecho, y desde primeros de 2014 estamos utilizando este tipo de herramientas, mediante integraciones de nuestros CTI y CRM con plataformas externas de gestión de sms y emails certificados. Al contrario de lo que puedan pensar otras empresas, este proceso simplifica notablemente la venta, mejora los ratios Trabajadores de Salesland en la plataforma que la compañía tiene en Madrid. “Si bien es cierto que el proceso de confirmación escrita puede alargar un poco más la venta, cualquier acción que sirva para proteger al consumidor se valora positivamente. Hemos desarrollado una metodología de Una imagen de la plataforma de Contesta en la capital española. Trabajadores de Teyamé en sus instalaciones de Madrid. 30 y disminuye los costes. Es cierto que no es fácil de implementar, pero una vez superada la curva de aprendizaje uno se da cuenta de la bondad de este nuevo sistema, al cual también se deben adaptar los agentes”. (Rogelio Carrero, director general de Contesta). aceptación, por parte del cliente final, de las ofertas comerciales que realizamos desde nuestras plataformas de ventas. Esto permite respetar la Ley en su totalidad, como no puede ser de otra manera, sin dañar el canal, de forma que continúe proporcio- nando a nuestros clientes ventas rentables”. (Sandre Gibert, directora general de Unísono). Hemos adecuado los procesos de cierre/activación consiguiendo un efecto nulo o muy reducido de la nueva normativa. La Ley se ocupa de introducir nuevas obligaciones para facilitar o poner a disposición de los clientes cierta información para lo que son de interés las aplicaciones integradas de locuciones con capacidad simultánea de grabación y las comunicaciones integradas, que se gestionen de forma simultánea durante la conversación, de forma que no dificulten la experiencia comercial. La aceptación mediante firma o envío del acuerdo del consumidor por escrito es uno de los mayores retos que implica esta ley a nivel de productividad, ante el que disponemos de propuestas muy interesantes. (David, Güeto, director de la División de Venta Remota en Salesland). EN POSITIVO ▲ va para localizar y lograr la confianza del cliente ya está realizada, generando mejores resultados y aumentando la fidelidad de los clientes”, señala David Güeto. “Este tipo de venta es efectiva, sobre todo en servicios realizados para empresas que de verdad cuidan a sus clientes y cuentan con una política clara de respeto a los mismos, limitando en el tiempo el número de veces que se contacta con ellos para no aturdirles con tanta llamada”, señala Rogelio Carrero. Desde AXAfone Telecomunicaciones recuerdan que en la campaña que les lleva WeDoUp se han introducido técnicas de up-selling con bastantes buenos resultados. “Hemos comprobado que la profesionalización de las técnicas a emplear y la correcta gestión de las carteras de clientes son fundamentales para lograr los objetivos marcados”, apunta David Soler. Claro que no siempre es posible realizar cross/up-selling, como comenta Iván Montero, socio fundador de Teyamé: “El cross selling es el caviar de las campañas de venta, pero no abunda. Los clientes a los que hacer algún tipo de upgrade es muy limitado y difícil de sostener en el tiempo con grandes volúmenes de agentes. Deben compatibilizarse con las grandes campañas de captación que sigan nutriendo los listados para hacer Xselling”. Todas las empresas consultadas coinciden en señalar que el binomio tecnología y capital humano son esenciales a la hora de buscar la efectividad de una campaña de venta. La tecnología agiliza los procesos y aumenta la productiviad de la campaña, mientras que los agentes formados y con un claro perfil comercial contribuyen a darle un cariz profesional a la venta, buscando respetar las necesidadades reales del consumidor en ese momento. 32 Unir fuerzas para derribar impedimentos Pero los inconvenientes del camino a los que hoy se enfrenta la televenta tienen formas de combatirse. Todas las compañías reconocen que deben redoblar esfuerzos para minimizar los posibles problemas, de ahí que además de cuidar las bases de datos con las que trabajan, opten por incrementar su inversión en tecnología y en la formación de sus trabajadores. “Ambos elementos son el vehículo para conseguirlo, pero si no tenemos una buena gasolina, esto es, una buena base de datos, y no contamos con un buen piloto (un asesor con talento), no conseguiremos nuestra meta. Por encima de todo están las habilidades innatas del asesor, la formación la empleamos para potenciarla y la tecnología para canalizarlas”, señala Iván Montero. En el caso de WeDoUp, sus responsables reconocen que la tecnología les aporta un grado de eficiencia en las gestiones administrativas, depurando cada acción que desarrollan y ayudándoles a optimizar los recursos empleados. “Además, hay que reconocer que un personal sin instrucciones es como un barco a la deriva. Las personas encargadas del desarrollo de este tipo de campañas deben contar con una formación especializada abordando aspectos relacionados con técnicas profesionales, conocimiento de la marca y detalles del producto y/o servicio a ofertar”, añade Cristina Medina. El papel relevante de la innovación tecnológica queda patente en las estrategias seguidas por empresas como Direct, ya que les permite trabajar para ser transparentes con sus clientes y tratar de averiguar cuáles son sus necesidades reales. “Sólo de este modo podemos personalizar nuestra oferta. La tecnología nos permite también dar una gran formación para ser los mejores asesores en seguros de coche”, reconocer Silvia Gayo. La coincidencia en la importancia de este binomio es generalizada, ya que se trata de dos aspectos claves para un centro de venta telefónica. Así lo pone de manifiesto David Güeto cuanto señala que en estos centros se conjugan personas capaces de utilizar eficazmente las tecnologías (automarcadores y políticas de contactación, gestión de bases de datos, disclaimers integrados en IVR´s, formación a mandos intermedios para optimizar el uso del CTI…) y tecnologías orientadas a formar y mejorar el trabajo de las personas (formaciones en entorno tecnológico real, grabaciones, escuchas, diseño de planes de acción, y en general un equipo de tecnologías especializado y que conoce profundamente el negocio). En este aporte de la tecnología a la efectividad de una campaña de televenta la visión de Contesta es clara. Rogelio Carrero apunta como ejemplo el software orientado a la gestión de back office con los que cuentan los servicios de televenta. “Este tipo de aplicativos simplifica mucho la gestión de expedientes, reduciendo el número de llamadas necesarias para cerrar una venta. Así mismo, integramos otras aplicaciones como por ejemplo envío y recepción de sms y mail certificado y tecnologías punteras como vídeo agente. Este último es muy valorado por los clientes de servicios que prestamos para entidades financieras por ejemplo”, apunta Carrero. Este entendimiento entre capital humano y tecnología queda patente también en la estrategia seguida por Unísono. Desde la compañía afirman que la tecnología sienta las bases de un proceso efectivo, al ofrecer una serie de herramientas que permiten una mayor efectividad y comodidad. También facilita detectar tendencias en cuanto a la efectividad de las llamadas. Por su parte, el capital humano es el factor determinante.“Un personal adecuadamente formado logra unos niveles de conversión más altos, ya que cuentan con los conocimientos para despertar el interés del interlocutor y ofrecerle el producto que mejor se adapta a sus necesidades. En este sentido contamos con un proyecto (Escuela de vendedores), donde hemos desarrollado una metodología que involucra a todas las áreas implicadas en una campaña orientada a la venta”, apunta Sandra Gibert. Manuela Vázquez claves de un caso de éxito OFRECIENDO LA MISMA EXPERIENCIA A Desde hace tiempo esta entidad financiera viene haciendo esfuerzos por adecuarse a las necesidades de un cliente cada día más digital. Pero ha sido en los últimos años cuando ha intensificado su trabajo en este sentido, abordando un verdadero proyecto de omnicanalidad desde su Oficina Directa, donde los dispositivos móviles y las redes sociales juegan un papel esencial. VINYET BRAVO, directora de la Oficina Directa de Banco Sabadell. “ OTROS DATOS DE INTERÉS DE LA OFICINA DIRECTA Número de plataformas: Dos propias y tres subcontratadas. Número de agentes del contact center: 200 internos y unos 300 externos. Media de agentes por coordinador: 10 Pasos dados Media de contactos al mes: 280.000 Contacto en porcentajes por canale: 70% E-mail 10% RRSS 2% Web Call 4% Chat 4% SMS 4% Teléfono Horario de atención: 24 x 7 Nuestro objetivo es diseñar servicios adaptados al nuevo cliente digital, cuidando la experiencia del cliente en toda la cadena de valor. Centramos la estrategia en ofrecerle lo que necesita, cuando lo necesita y donde lo necesita. La experiencia debe ser homogénea en todos los canales: el cliente es quien elige el que más le conviene en cada momento”, señala Vinyet Bravo, directora de la Oficina Directa de Banco Sabadell. Y para hacer realidad este objetivo la entidad ha abordado varias mejoras en los procesos que gestiona la Oficina Directa de Banco Sabadell. Así, se ha capacitado la plataforma de atención para dotarla de herramientas de monitorización, previsión, análisis y planificación que permite incrementar los niveles cualitativos que se ofrecen y también entender las necesidades del cliente en cada momento. Asimismo, se han incrementado los canales de atención remotos asistidos, manteniendo un trato personalizado, cercano y accesible desde cualquier lugar y en cualquier momento. Como complemento a todo ello, y no menos importante, se ha capacitado a los equipos para poder ofrecer servicios en los idiomas de euskera, gallego, ingles, alemán, eminentemente práctico y de aplicación inmediata en el puesto de trabajo”, afirma Vinyet Bravo. Cabe señalar que el banco cuenta con un portal del conocimiento donde se publica todo el material formativo y cualquier evento, informe o planificación que pueda ser del interés de los gestores. Y como colofón a estas mejoras, se Nuestra estrategia es ofrecer al cliente lo que necesita, cuando lo necesita y donde lo necesita francés, español y catalán y se ha seguido trabajado en la mejora continua diseñando procesos de formación y cualitativos que buscan la excelencia en la atención. En este sentido, se ha diseñado y planificado un itinerario formativo que consta de tres fases, la fase de formación inicial, la de inducción y la continuada. “Damos mucha relevancia a la formación y medimos tanto el nivel de satisfacción del formado como la eficiencia de la misma. Toda ella en un marco ha comenzado también a pedir a los clientes que evalúen la atención prestada, siempre y cuando se tenga constancia de que la consulta o gestión ha sido resuelta. El trabajo que están realizando parece que ya comienza a dar buenos resultados, como lo demuestran las puntaciones ofrecidas por los clientes. En un baremo del 1 al 5 (siendo 5 la mejor puntuación) la valoración media es del 4,75, con un nivel de participación de un 38%. Un dato destacables es la obligación impuesta de UN CLIENTE EN MOVIMIENTO B anco Sabadell cuenta con una app nativa que se actualiza mensualmente con nuevas funcionalidades. Su nivel de uso crece de manera sostenida y está a punto de alcanzar al canal web. “Diseñamos servicios específicos para el canal como el Instant Check o el Instant 34 Money que acaba de recibir el premio a las 100 mejores ideas del año de la revista Actualidad Económica y pretende resolver reintegros de efectivo a terceros en el cajero sin tarjeta y a través de un código SMS”, afirma Vinyet Bravo, directora de la Oficina Directa de Banco Sabadell. Reconoce que los clientes valoran muy positivamente este tipo de servicios. En un baremo de 1 a 5, siendo 5 la mejor puntuación, estos son los resultados del mes de junio (cuando se cerró la edición de este reportaje): Por otro lado, dentro de esta atención al cliente en BS Móvil 25% 4,00 Indicador APP Store iTunes 45% 4,00 Indicador APP Store Google Play 45% 4,30 Indicador APP Store Windows Phone 5% 3,19 Inbenta Inbenta Asistente Virtual (% de participación de los clientes). Distintas panorámicas de agentes que atienden la Oficina Directa de Sabadell. TRAVÉS DE TODOS LOS CANALES llamar a todos los clientes que dan una valoración de 1 y 2, con el objetivo de que amplíen el motivo de su insatisfacción y buscar cómo poder reconducirla. Para los los responsables de esta entidad, contar con la opinión del cliente es tan importante que tienen un portal de ideas (http://feedback.bancsabadell.com/) donde se pueden dejar sugerencias, votarlas y seguir su evolución. Todos estos pequeños detalles sumados persiguen conformar una estrategia encaminada a resolver las necesidades del cliente en el primer contacto, por ello su compromiso es estar en un 90% de FCR en todos los canales que asisten. La importancia de esta KPI hace que la misma se siga y mida a diario. Además, como añade Vinyet Bravo, “analizamos desde el área de experiencia de cliente todas las gestiones para las que no tenemos capacidad técnica o protocolo definido y realizamos propuestas y planes alternativos para cada una de ellas”. Redes sociales y movilidad En esta estrategia de omnicanalidad en la que Banco Sabadell trabaja, las redes sociales son un medio más de contacto que se cuida con los mismo parámetros de atención y en donde tiene presencia ya desde hace movilidad, la entidad bancaria ofrece un servicio de chat que comenzó en su sitio web SabadellCam tanto para clientes como para no clientes. El objetivo principal es que se despliegue al resto de las webs en este segundo cuatro años. “Contamos con un procedimiento de atención específico para el canal que garantiza el 100% de FCR orientado a quedarnos con la consulta del cliente y devolverle siempre una respuesta, aunque la toma de decisión se realice desde otra área de la entidad”, puntualiza Bravo. El compromiso de servicio en las redes sociales está en atender el 95% de las interacciones en menos de una hora. De la mano del departamento de Comunicación se gestiona cualquier potencial crisis de reputación detectada a través de la monitorización y la escucha activa en la red. En cuanto a la preparación de los gestores que atienden estos canales, todos ellos han recibido la misma formación técnica que aquellos dedicados al canal telefónico. Y ello es así, porque como ya hemos señalado, el objetivo es homogeneizar la experiencia de cliente en todos los canales. En este modelo único de servicio omnicanal el Banco siempre responde por el canal elegido por el usuario. Dependiendo de si es un canal escrito o hablado y en función de si es público (redes sociales) o privado, se adapta el mensaje, cuidando, en todo momento la seguridad y confidencialidad con los clientes. “Tenemos funcionalidades para hacer transacciones de un canal a otro consiguiendo así ese objetivo semestre del año. Cabe destacar que el chat es el tercer canal remoto asistido después de los correos y por delante de las RRSS. Las consultas que en él se reciben son sobre todo del tipo informativas (ubicación de oficinas, horarios de atención, red de cajeros y consultas sobre productos o servicios). Actualmente, se están pilotando nuevos canales remotos de atención como el Video Chat para diferentes procesos comerciales. de proximidad y seguridad pero manteniendo la trazabilidad y el histórico de contactación con el cliente”, comenta Vinyet Bravo. Se está trabajando en disponer del histórico de interacciones multica- nal integrado en la ficha del cliente para ponerlo a disposición del gestor, y en el propio BSOnline del cliente para que quedan guardados los estados de sus solicitudes. Manuela Vázquez Una imagen de algunos agentes de la Oficina Directa de Banco de Sabadell. LA IMPORTANCIA DE LA TECNOLOGÍA L a plataforma de telefonía con la que se trabaja en el centro de contacto es Cisco, con integración CTI a CRM Dynamics, desde donde se gestionan las colas de correos. Para atender las RRSS se utiliza Social Engage y para atender el canal de chat, WIM que se integra con Cisco. Todo queda censado en el CRM, incluso las interacciones en los centros externos de manera que se tiene una visión 360 grados sobre las interacciones con los clientes en los canales remotos asistidos. SOFTWARE PROVEEDOR INTEGRADOR ACD Cisco BT IVR/ VRU Cisco BT CRM Microsoft Dynamics BT CTI Cisco BT Asistente Virtual Inbenta Inbenta WFO y WFM Nice BT Grabación de llamadas Nice BT Speech Analytics Verint Callware Herramientas B.I. Microsoft QL BT Gestión Social redes sociales Engage Chat Wim Microcascos Plantronics SMS Latínia BT Telefónica 35 conectando con... “EL CLIENTE ES EL CENTRO DEL NEGOCIO DE SUPERSOL ¿Qué tienen en común una marca como Starbucks y otra como Supersol? Es obvio que como sectores no mucho, pero si nos detenemos en el mercado español, el nexo de unión que encontramos se llama Beatriz Navarro, hoy directora de Marketing y Comunicación de Supersol y anteriormente directora de Marketing de la firma estadounidense. Charlamos con ella sobre esta nueva etapa profesional en la que se inició el año pasado y sobre los retos que la cadena de distribución española tiene por delante. R elación Cliente Mag: ¿Qué supuso en su trayectoria profesional la llegada a Supersol? Beatriz Navarro: Es una nueva etapa en un sector desconocido para mí hasta el pasado año como es la gran distribución -que muchos creen es la cuna del marketing-. Además, Supersol es una marca con muchas posibilidades, así que el comienzo ha sido intenso. Primero, porque he tenido que entender bien este nuevo sector donde hay una gran competencia y donde el factor precio/promoción juega un papel muy importante, y segundo, porque se hacía necesario analizar cuáles eran los muchos retos que la marca Supersol tiene que afrontar actualmente. Relación Cliente Mag: ¿Cuáles fueron los objetivos principales que se marcó a su llegada y en qué momento de ejecución se encuentran los mismos? Beatriz Navarro: El primero era dotar a la marca de una personalidad claramente definida y diferente al resto de la gran distribución. Buscamos hacer que la compra en nuestras tiendas sea una experiencia que invite a repetir, que el cliente sienta como suyas nuestras tiendas de proximidad y que el nivel de 36 servicio de todo nuestro personal esté a la altura de lo que el consumidor demanda. Son todos ellos objetivos en los que estamos trabajando. En este sentido, cabe destacar que ya hemos re-abierto seis tiendas con un cambio de imagen. También hemos abierto nuevos canales de comunicación bidireccionales con el cliente como las redes sociales, en las que hemos implantado un nueva estrategia, asimismo, hemos lanzado nuestro blog “Todos los días sale el sol” y nuestro nuevo sitio web. Relación Cliente Mag: Ya que hemos tocado el tema de las redes sociales, hablemos un poco más de la estrategia que se sigue en los canales en los que la marca está presente. Beatriz Navarro: La estrategia en estos momentos es la de crecer en nuestras comunidades, ya que todavía nos queda mucho camino por recorrer, y sobre todo agilizar la escucha de clientes. En cuanto al uso que hacemos de los canales, Facebook la utilizamos sobre todo para crear engagement y hacer concursos y promociones; Twitter para dar respuestas a peticiones y dudas; Pinterest para poder enseñar a través de imágenes qué es importante para nosotros BEATRIZ NAVARRO, directora d Marketing de yC Comunicación de Supersol Est cadena de distriEsta bución ha hecho del bu cliente el centro de su clie negocio y a ello dirige su neg estrategia. est (recetas, comidas para niños, para celiacos, etc.), y nuestro recién lanzado blog “Todos los días sale el sol”, para hablar más en detalle y en primera persona (ya que escriben los empleados de la empresa) sobre quién es Supersol, y hacernos más cercanos a nuestros clientes. Relación Cliente Mag: ¿Qué esfuerzos está haciendo la cadena para ofrecer a sus clientes una experiencia positiva en todos los canales (tiendas físicas, teléfono, canales digitales, etc.). Beatriz Navarro: El esfuerzo está enfocado en que todos los canales compartan el mismo nivel de información y por tanto se puedan dar idénticas respuestas, independientemente del canal por el que el cliente contacte con nosotros. Además, formamos a todos los equipos para que entiendan la importancia que tiene para Supersol su cliente, el cual es el centro del negocio y al que debemos el máximo respeto. Relación Cliente Mag: ¿En este afán de buscar una buena experiencia de cliente, ¿cómo se integran las sugerencias de los usuarios en la estrategia de la compañía? Beatriz Navarro: Los comentarios de los clientes se registran a través de nuestro SAC y de las redes sociales, y todos los comentarios se comparten con las áreas implicadas y se exponen en el Comité de Dirección para entender dónde estamos fallando y donde tenemos oportunidades de mejora. Relación Cliente Mag: ¿ Desde su punto de vista, ¿cuáles son los principales retos del sector de la distribución para mejorar la experiencia de los consumidores en general? Beatriz Navarro: Yo creo que los retos pasan por tener tiendas más cómodas, más ágiles y rápidas y adaptadas a las necesidades de cada consumidor (en surtido y precio) y en el área de productos frescos, se hace necesario contar Y AL QUE DEBEMOS EL MÁXIMO RESPECTO” con profesionales que entiendan y conozcan a los clientes y puedan ofrecerles aquello que están demandado. el on y viceversa, son dos mundos totalmente unidos y desde Supersol todas las estrategias se reflejan de la misma manera en los dos mundos. Relación Cliente Mag: ¿Hay expertos que avisan a las compañías de la necesidad de unir el mundo online y offline, revisando la web de Supersol nos encontramos algunos detalles que hacen referencia a esta realidad, como es el caso de que los consumidores que deseen hacer uso de los cupones de descuento que la cadena ofrece, han de entrar en la página web para imprimirlos, ¿qué opina de esta idea de unir ambos mundos? Beatriz Navarro: Yo creo que hoy en día el mundo off no funciona sin Relación Cliente Mag: Y ya para finalizar, ¿cuáles son los objetivos de la compañía a corto y medio plazo? Beatriz Navarro: Seguir afianzando las tiendas actuales, que nuestros clientes sientan como suyo su Supersol más cercano, atraer a nuevos públicos que todavía no nos conoce, seguir trabajando para ser una referencia en los productos frescos y continuar teniendo los mejores precios del mercado. Manuela Vázquez La compañía busca que la compra en sus tiendas sea una experiencia que invite a repetir. La soluución para Contact Centers con la relaación coste/presstaciones más com mpetitiva de la inndustria. evolu olutio ution tion@i @icr.ees www ww.evo evvolut o utionc ncallcennter.com enred@dos HACER UNA RESERVA DE FORMA Podría decirse que la sencillez es la seña de identidad de esta compañía especializada en el alquiler de apartamentos para estancias cortas. Desde su nacimiento en 2003 sus creadores se han esmerado en contar con un proceso de reservas seguro, fácil de utilizar y en tiempo real. Todo un acierto que ha hecho posible que hoy Only-apartments cuente con una oferta de más de 25.000 apartamentos repartidos en 106 países de todo el mundo; su objetivo es llegar a los 300.000 en un plazo de 24 meses. L ALÓN ELDAR, CEO de Only-Apartments. a misión de esta compañía es consolidar los apartamentos como una opción de alojamiento, y por encima de todo conseguir que su proceso de reserva sea seguro y muy fácil de utilizar. Por eso dispone de un sistema de reservas en tiempo real, a precios competitivos, con información detallada y comentarios de clientes para que hacer la selección sea lo más transparente y sencillo posible”, señala Alón Eldar, CEO de Only-apartments. Se trabaja con una herramienta tecnológica que facilita la reserva inmediata y evita la necesidad de tener que esperar a una respuesta por parte del propietario, así como los problemas por las diferencias lingüísticas y por las zonas horarias. De esta manera, la compañía únicamente cobra al usuario un mínimo para poder garantizar la reserva. El importe del alquiler del apartamento se paga posteriormente en función de la política de pagos de cada propietario. Asimismo, Only-apartments aplica esta filosofía de “usabilidad” para los propietarios: el objetivo es que gestionar las reservas sea muy sencillo, y por ello apuesta por las reservas directas, sin peticiones infructuosas, y ha diseñado una extranet que puede ser útil tanto para el propietario de un apartamento como para un gestor profesional. Como en casa Esta comodidad a la hora de realizar la reserva es la que se supone que busca un consumidor que elige por un apartamento en lugar de otro establecimiento. “Una familia que se aloja en un hotel tiene que reservar más de una habitaTIPOLOGÍA DE ALOJAMIENTO ción, pasar la mayor parte del día Budapest Oporto Atenas Cracovia Madrid Berlin Lisboa Praga Viena Estambul Liubliana fuera, descansar y -28%* -19% -19% +13% +1% -19% -29% -4% -21% -18% -29% ver la televisión en 74€ 68€ 76€ 70€ 60€ 60€ 62€ 64€ 42€ 50€ 52€ habitaciones separadas, comer y 58,07€ 61,53€ 64,25€ 55,01€ 63,19€ 74,08€ 84,07€ 77,26€ 85,59€ 99,13€ 99,13€ cenar fuera… Con 176€ 137€ 118€ 128€ un apartamen92€ 92€ 88€ 102€ 98€ 100€ 100€ to esto no ocurre. La familia puede 89,50€ 96,23€ 92,79€ sentirse como en 116,26€ 117,33€ 131,92€ 145€ 174,55€ 141,58€ 176,19€ 130,73€ casa, descansar en * diferencia Amsterdam Estocolmo Venecia Londres París Dubrovnik Roma Barcelona Dublín el salón, comer lo Milán Bruselas apto respecto +33% -7% -32% -10% -48% -30% -16% -25% +6% -7% 11% a hotel que más le guste Fuente: (Recuadro extraído de una infografía elaborada por Only-Apartments utilizando diferentes fuentes externas). en su propia cocina 40 y estar en el centro de su lugar de vacaciones preferido a un precio mucho menor que en un hotel. Tenemos estudiado que por ejemplo, en París, alojarse en un apartamento céntrico para dos personas es un 48% más barato que en un hotel. La diferencia es grande”, señala Alón Eldar. Pero además, el dilatado tiempo que llevan en el mercado les ha servido para potenciar la transparencia que buscan transmitir a quienes realicen una búsqueda de apartamento a través de esta web. “La transparencia, confianza y seguridad son nuestras premisas. El usuario que quiere reservar por primera vez un apartamento a través de nuestra web solo tiene que pagar online el importe de reserva. El resto (el importe del alquiler) lo paga directamente al propietario según las condiciones particulares especificadas en la ficha del apartamento”, comentan desde la compañía. Para abalar esta seguridad de la que hablan, Only-apartments cuenta con el certificado GeoTrust True Business IDcon Extended Validation (EV). La marca, pues, queda protegida contra el phishing mediante un certificado SSL potente y seguro. Al margen de estas medidas de seguridad que todos los consumidores buscan al adquirir algún producto o servicio online, la compañía sabe que tiene que ofrecer- FÁCIL Y SEGURA les un soporte de atención especial si quiere diferenciarse de la competencia. De ahí, que cuenten con un equipo que desde Barcelona, presta un servicio internacional. Su cometido es atender preguntas y dudas de propietarios y clientes durante 24 horas los siete días de la semana. “Para ello existe la posibilidad de envío de un email, o de llamar por teléfono a cualquiera de los números que aparecen en la web seleccionando el país correspondiente. No existe un solo e-mail o llamada telefónica que no sea atendida rigurosamente. Esa es la política de atención al cliente de Only-apartments. Por supuesto, las redes sociales se han convertido en un canal fundamental para poder contactar con nosotros 24 horas los 7 días de la semana. Nuestro perfil de Facebook y nuestro perfil de Twitter son, ante todo, un canal de comunicación con nuestros clientes”, comenta Alón Eldar. La plataforma del contact center desde donde se prestan estos servicios está situada en Barcelona y formada por 15 personas. La atención telefónica se facilita en español, catalán, inglés, italiano, francés, alemán, ruso, checo y holandés. Su mercado es mayoritariamente europeo y su objetivo es que todos los países tengan una atención personalizada por parte de personas nativas de cada uno de estos países. La gestión de todo lo relacionado con los propietarios de los apartamentos la lleva un grupo dedicado solo a ello. “Esto forma parte de la política de calidad de Only-apartments. Nuestro equipo ayuda al propietario en todo el proceso de publicación, se asegura que los detalles publicados son correctos, y que el propietario sabe manejar la extranet, y una vez publicado el apartamento se hace un seguimiento de los resultados, aconsejando en el tema de las ofertas, promoviendo acciones de mejora de resultados y resolviendo CASI POR CASUALIDAD O cualquier tipo de dudas”, cuenta Alón Eldar. Estos propietarios tienen acceso asimismo a una intranet exclusiva a través de la cual pueden gestionar el anuncio de su apartamento, hacer cualquier tipo de modificación, cambiar los precios por temporadas y, por supuesto, ver los comentarios de viajeros que han estado en su apartamento, responder o leer el blog exclusivo que Only-apartments tiene para ellos con contenido de interés. Un recuerdo memorable Cuando se hace un viaje de ocio, ya sea con familia o amigos, el objetivo principal es tener una buena experiencia y ello comienza a contabilizarse desde el momento de buscar el lugar de destino. Algo que saben los responsables de esta compañía y que tratan de cuidar. Es por ello que tienen muy en cuenta las opiniones de todos los usuarios que les puedan ayudar a mejorar. “Consideramos fundamental las opiniones de nuestros nly-apartments comenzó su actividad en España. La compañía nació de forma amateur. Dos socios, ambos arquitectos comenzaron a confiar en el alquiler por días como manera de rentabilizar sus propios pisos. Poco después se unieron a ellos algunos conocidos y pasaron a alquilar seis apartamentos en Barcelona. A partir de aquí la compañía fue creciendo como una alternativa a los hoteles. Hoy cuenta con una oferta de más de 25.000 apartamentos repartidos en 106 países de todo el mundo. Tiene una media de 700.000 usuarios al mes de los cuales el 14.5% provienen de España. La evolución en estos años ha sido vertiginosa. Dos años después de su lanzamiento, en 2003, a los primeros apartamentos de Barcelona se añaden otros en una ciudad extranjera (París). A partir de ahí el crecimiento ha sido constante, la compañía ha pasado de contar con 15 trabajadores a los 60 actuales. clientes, bien sean propietarios, o viajeros que han alquilado un apartamento a través de nuestra web. Para ello utilizamos varios canales: en cuanto a los propietarios, tienen a su disposición permanente una dirección exclusiva a la que nos hacen llegar sus comentarios de cara a la mejora de su anuncio, cambios, clientes que no han cumplido con alguna de las “normas de la casa”, etc. Además tienen un blog como canal de comunicación exclusivo para ellos en el cual pueden dejar sus comentarios. En cuanto a los viajeros, una vez han realizado el check-out reciben un link a través del cual pueden dejar su opinión publicada sobre el apartamento que han visitado. Ninguna opinión se deja sin publicar”, cuentan desde la Only-apartments. Existe además, un formulario de feedback al que se puede acceder desde cualquier parte del sitio web. Asimismo, desde hace unos meses, los usuarios tienen la posibilidad de dejar un comentario en Trustpilot para valorar su experiencia. “En este caso tampoco se deja sin respuesta ningún comentario. La satisfacción y la comunicación permanente con nuestros clientes son fundamentales para la compañía”, apunta Alón Eldar. 41 claves de un caso de éxito LA UNIÓN DE LA INNOVACIÓN Y LA VISIÓN Los responsables de esta empresa de asistencia tienen como objetivo mejorar la experiencia del cliente con su compañía de seguros y no solo en el momento de sufrir un siniestro sino también procurando conocer y atender las necesidades de cada usuario dependiendo de su tipo de póliza. ALEJANDRO SÁNCHEZ, director general de Operaciones y responsable del Contact Center. DATOS DEL CENTRO DE CONTACTO Número de agentes del contact center: 25 Porcentaje por sexos: 60% de la plantilla; 40% restante. Media de edad 28 años. Mujeres el hombres el Media de contactos mensuales: 12.000 de los que el 90% son llamadas. Horario de atención: 09:00 horas a 18:00 horas. Tecnología: Telefonía a través de VoIP con centralita virtual. CRM: Se trabaja en el desarrollo y puesta en marcha de una solución propia, Prometheo (más información en el recuadro de la página siguiente). 42 L a compañía, que presta servicios relacionados con electrodomésticos de gama blanca, electrónica e informática, está cumpliendo con sus expectativas de crecimiento y facturación. Si en el año 2013 alcanzaba los tres millones de euros, su objetivo en cinco años es llegar a los 15 millones. Estas buenas expectativas son consecuencia directa de haber encontrado un nicho de mercado y saberlo explotar. “Nos lanzamos a crear BMG Services con el propósito de aunar en una sola compañía los aspectos de innovación y calidad de las empresas de asistencia, aportando una visión técnica de los siniestros que gestiona”, señala Alejandro Sánchez, director general de Operaciones y responsable del contact center en BMG Services. Un trabajo esencial En el modelo de negocio de BMG Services el centro de contacto es una pieza clave. ”Nuestro contact center funciona como extensión de la imagen de la compañía para la que prestamos servicios. El valor reside en aportar la continuidad de su imagen de forma global por cada integrante del equipo”, señala Alejandro Sánchez. La plataforma del centro de contacto está situada en Madrid junto a la sede central de la empresa, aunque esta abrió en febrero una oficina en Barcelona para atender las necesidades de ese mercado local. “Creemos que Barcelona es una apuesta clara y segura, al ser un mercado fuerte con una alta implementación de compañías aseguradoras y banca. Consideramos que la importancia de este mercado merece no sólo estar presentes físicamente, sino además tener una oferta adaptada a las características intrínsecas que allí se producen”, señalan desde BMG Services. En cuanto al hecho de contar con la sede y el centro de contacto centralizados en Madrid, desde la compañía apuntan que tener ubicados a todos los responsables y trabajadores de la empresa en un mismo punto facilita la comunicación y la forma de definir la monitorización. Alejando Sánchez recuerda que los 25 profesionales que forman el contact center han sido seleccionados siguiendo diferentes mecanismos de reclusión: desde la selección directa, por parte del departamento de Recursos Humanos, a través de las webs de candidatos que ofrece el mercado actual, tipo Infojobs, hasta la demanda externa de perfiles específicos a empresas de consultoría. Este último mecanismo de selección se emplea especialmente cuando se necesitan cubrir puestos muy específicos o procesos de selección que requieren un protocolo diferente por su sensibilidad. “Nuestro departamento de Recursos Humanos establece, junto a los mandos intermedios que conforman el departamento de Operaciones, canales de selección interna acordes a cada perfil que es necesario incorporar. Todo el proceso de selección se encuentra predeterminado por una serie de protocolos establecidos según el perfil a cubrir. Y estos protocolos nos permiten automatizar los procesos de selección, a través de fichas, matrices funcionales, pruebas prácticas, etc.”, concreta Alejandro Sánchez. En estas pruebas de selección se busca detectar a profesionales con una clara vocación de servicio hacia el cliente, skills de comunicación competentes y una excelente atención al usuario final. Posteriormente, desde la incorporación a BMG Services, todos los profesionales reciben el manual de bienvenida que enumera un calendario formativo que comprende normativa interna, aplicaciones de gestión, protocolos específicos y atención al cliente desde un punto de vista más corporativo. Del mismo modo, se diseñan formaciones a medida en temas diversos como herramientas de trabajo, seguridad informática o gestión de proyectos entre otras. “Nuestros agentes siguen un programa de formación continuo en relación a los procesos internos de gestión y en particular en lo que concierne a la evolución de nuestros servicios. Esta formación se coordina, junto con nuestro departamento de Planificación, de manera trimestral, para que todos nuestros agentes tengan tiempos de formación establecidos y programados”, señala Sánchez. TÉCNICA ASISTENCIAL Por otro lado, los agentes también reciben formaciones anuales de atención al cliente o de gestión de conflictos. Para ello la compañía se apoya en consultores externos que desarrollan un plan formativo personalizado para cada agente, que incluye un seguimiento de su aprendizaje a través de escuchas y cuestionarios. Una formación cuidada en el contact center es esencial sobre todo si el eslogan de la compañía siga confiando en su compañía”, señalan desde BMG Services. El futuro Para seguir avanzando en el crecimiento que se han marcado desde la compañía, sus responsables están inmersos en el desarrollo de nuevos servicios. Entre sus metas destaca el impulsar su herramienta recobroselectricos.es y potenciar su utilidad para las eléctricas y las empresas de seguros. Entre sus co- Nuestros protocolos de trabajo buscan conseguir que los clientes sigan confiando en su compañía reza: “Los resultados son lo que importa”. Pero al margen de los conocimientos de los agentes, la organización interna del trabajo también es un elemento importante para que esta frase sea una realidad, así, lo explica Alejandro Sánchez: “El personal está dedicado exclusivamente a un solo cliente (empresa), de manera que cada gestor conozca perfectamente su idiosincrasia y mantengan con él una relación interprofesional que posicione a ambas empresas como verdaderos aliados”. Esta división interna del trabajo que tienen establecida en la compañía ayuda a conseguir los resultados que el usuario final espera. “Es bien sabido que el momento de la declaración de un siniestro es el punto álgido donde la sensibilidad del cliente final alcanza su punto máximo en la relación con su compañía. Todos en BMG Services entendemos que desde ese momento, la maquinaria interna debe ponerse al servicio de los clientes para no frustrar sus expectativas y precisamente porque los resultados cuentan, nuestros protocolos de trabajo tienen solo un enfoque: conseguir que el cliente metidos destaca el de aumentar la interactividad e interconexión de los asegurados de las compañías con el fin de facilitarles mayor información de la gestión de sus siniestros a través de una app donde consultar el estado de su reparación o sustitución. Otra de las iniciativas que se va a poner en marcha en breve es facilitar a cada asegurado la elección de un producto cuando su reparación no sea posible. Para ello se ofrecerá a cada uno, de manera particular, una propuesta de catálogo limitada vía internet, donde puedan elegir el modelo de electrodoméstico que más les guste. Una página web renovada L a actualización reciente ofrece una navegación sencilla, intuitiva y visual. Incorpora nuevos servicios como el certificado energético, las auditorías de redes técnicas o el servicio de verificación documental de siniestros. Incluye contenido específico segmentado por grupo de interés (seguros/banca, utilities/facilities, fabricantes y distribución/retail). Está disponible en francés, mercado en el que la compañía entrará este año. “La página web de una empresa es su carta de presentación y por eso nuestro objetivo con su rediseño ha sido que nos refleje tal y como somos: innovadores y expertos en hacer de los procesos algo más sencillo”, señala Eric Rivas, director general de seguros de IBM Services. LA ESENCIA DE PROMETHEO E ste CRM permitirá unificar todas las herramientas bajo el nombre de Prometheo, interactuando con todos los intervinientes en las gestiones de la compañía: clientes, asegurados, proveedores y personal interno. “Es un proyecto interno muy ambicioso en el que estamos trabajando desde hace varios años. BMG Services es una compañía muy dinámica y esa búsqueda evolutiva y permanente nos hace replantearnos, casi a diario, aspectos que puedan mejorar los servicios que aportamos a nuestros clientes”, destaca Alejandro Sánchez, director general de Operaciones y responsable del Contact Center en BMG Services. Esta solución ha sido concebida para adaptarse al crecimiento de la compañía. “En la fase de análisis y diseño de la aplicación se han invertido muchos esfuerzos y hemos diseñado una metodología de trabajo que ha culminado con el lanzamiento de una request for proposal (RfP), que ha obtenido respuesta de las principales empresas de software del mercado. En BMG Services nos sentimos especialmente orgullosos del lanzamiento de este proyecto en el que hemos sabido involucrar a todas las personas implicadas en nuestros procesos de gestión, desde los tramitadores hasta los propios clientes”, comenta Sánchez. La aplicación nace con el objetivo de controlar el modelo de productividad de la compañía, tratando de aportar valor donde se necesita, controlando los procesos críticos y automatizando aquellos que, por su carácter recurrente, no necesitan ser madurados por un equipo humano. “En BMG Services hemos definido el desarrollo del proyecto en sprints y esperamos poder contar con la versión definitiva a finales de este año 2014”, apuntan desde la compañía. 43 claves de un caso de éxito CUANDO EN LA GESTIÓN DEL COBRO SE UNEN TECNOLOGÍA Y ESPECIALIZACIÓN El ejemplo de esta compañía española dedicada a la gestión integral de operaciones de crédito, nos puede servir para comprobar cómo una implantación tecnológica en una plataforma de contact center va evolucionado a medida que crecen las necesidades originarias. En este caso, el partner es Altitude Software y su colaboración comenzó en el año 2009. SERVICIO DE ATENCIÓN AL CLIENTE EN DATOS Número de empleados de la compañía: 230 Número de gestores que forman la plataforma: 145 Número aproximado de agentes por supervisor: 15 y 20 entre Media de gestiones mensuales realizadas desde la plataforma de contact center: 500.000 Unos intentos de contactación, con unas 200.000 llamadas contactadas. Horario de trabajo del contact center: De 08:00 a las 22:00 horas. Turnos de trabajo: De 08:00 a 15:00 horas y de 15:00 a 22:00 horas. Sectores para los que trabaja la compañía: Principalmente, entidades financieras y compañías de telefonía. Verifica es una empresa española creada en 2006, y miembro de ANGECO (Asociación Nacional de Gestoras de Cobros) y de ASNEF ( Asociación Nacional de Establecimiento Financieros de Crédito). Iniciando un proyecto en evolución El objetivo principal que buscaba Verifica en aquella primera aproximación a Altitude en el año 2009 era incorporar un automarcador a su cadena productiva, ya que hasta ese momento las llamadas se realizaban de manera manual. “Conseguido ese primer objetivo, el siguiente fue integrar la solución de Altitude con nuestra herra- mienta de gestión de impagados. Este siguiente proceso ya ha finalizado también y hemos conseguido tener una solución que compagina perfectamente las estrategias de gestión de cobro con todas las posibilidades de contactación que realizó en septiembre y el sistema estaba ya operativo en octubre de ese año. Los responsables del proveedor tecnológico apuntan que se cumplieron los plazos establecidos y que la implantación fue sencilla. El objetivo se centró Entre los beneficios de la implantación destaca la mejora de la productividad, que permite absorber más volumen de trabajo con los mismos recursos aporta Altitude”, señala Luis Cubero, director de IT en Verifica. Cabe recordar que la gestión manual se realizaba sobre Asterisk. “A medida que la empresa avanzaba en su negocio quedó de manifiesto la necesidad de impulsar la productividad del centro e incrementar la eficacia en los contactos, especialmente aquellos realizados por el servicio de gestión de recobro”, recuerdan desde Altitude Software. Asimismo, puntualizan que la implantación se inició en agosto de 2009 sobre un entorno de pruebas y 10 agentes. La migración se en integrar toda la telefonía en la plataforma Altitude uCI, y vincular la plataforma de gestión con todo el proceso de negocio. Para Luis Cubero la implantación ha tenido beneficios claros, como la mejora de la productividad, ahora pueden absorber más volumen de trabajo con los mismos recursos. “Los beneficios están claros, sin contacto no hay negociación y sin esta no hay recobro. Por ese motivo, la prontitud en contactar y el volumen de contactos en las primeras fases es vital. En deudas más antiguas la estrategia reside en la insisten ▲ 44 H abría que hacer un primer inciso para señalar que la apuesta tecnológica es un elemento clave en el negocio de esta compañía (Verifica), así como la especialización de su personal en la recuperación de deuda. En el primer punto trabaja con Telefónica como suministrador global para las redes de telecomunicaciones y servicios de Tecnologías de la Información. Así, tiene alojado en el TIC de este proveedor tecnológico su CPD (Centro de Procesamiento de Datos) para garantizar un mejor servicio a todos sus clientes. Y como ya hemos comentado, el proveedor de servicios de la plataforma telefónica, es Altitude Software, colaboración esta de la que vamos a hablar un poco más en estas líneas. claves de un caso de éxito ▲ cia”, afirma Cubero. En este aumento de productividad también fue fundamental el hecho de que Verifica hubiera desarrollado su propia aplicación para el cobro de deuda en estadio temprano y Altitude Software la integrara en su plataforma, lo que contribuyó a que la colaboración fuera, si cabe, más efectiva. manejo para sus usuarios. En este caso, apenas fue necesaria formación para los gestores, ya que la herramienta es transparente al estar el automarcador integrado, como ya hemos comentado, en la solución de gestión que es donde se focaliza la formación del agente. Otro punto a tener presente a la hora de definir el éxito de las so- Para la recuperación de impagados la vía más efectiva sigue siendo la del teléfono Objetivos de la compañía L os directivos de Verifica apuntan como principal aspiración a corto y medio plazo, “seguir consolidando nuestra posición, entre las entidades financieras y compañías de telecomunicaciones, como empresa de servicios de referencia, en la gestión integral de operaciones de crédito: venta de productos, control del riesgo y prevención del fraude y gestión integral de impagados”. Hay que tener en cuenta que el medio más utilizado para gestionar el cobro de deuda es la llamada telefónica, aunque también se envían SMSs, cartas, correos electrónicos o se realizan visitas presenciales si fuera necesario, todo está en función de lo contratado con la entidad cedente. “En nuestro caso, y dada la naturaleza del negocio de recuperación de impagados, la vía más efectiva sigue siendo el teléfono, aunque creemos que en deudas de carácter joven el email puede ser un canal efectivo dada la digitalización de la sociedad”, señala Luis Cubero. En todos los proyectos tecnológicos parte del éxito radica en que las herramientas sean de fácil luciones implantadas en los centros de contacto radica en cómo o cuánto facilitan el trabajo a los cargos intermedios. “La herramienta es básica para el desempeño de las tareas de supervisión como mover agentes entre campañas, hacer el seguimiento de las mismas o relanzar contactos. De hecho, en estos momentos estamos estudiando la posibilidad de incrementar el uso de la solución en temas de seguimiento para tomar medidas correctoras en caliente”, apunta Luis Cubero. Personal preparado para negociar Como decíamos al comienzo del reportaje, dos de las bazas fuertes de Verifica radican en la tecnología y la cualificación de sus trabajadores. Y es en este último punto donde vamos a detenernos brevemente ahora. La compañía recluta a las personas que componen sus equipos de gestión de cobro entre aquellas que obedecen a perfiles con una importante capacidad de negociación, una aptitud esencial sobre todo en la gestión de deudas fallidas. En el caso del área de contencioso, el perfil de los gestores es más especializado, dado el carácter jurídico del trabajo a desempeñar. (Ver más sobre este punto en el recuadro inferior). En lo que respecta a la formación, Verifica la centra en los siguientes puntos: ● Cliente (naturaleza del mismo, seguimiento de su evolución en el mercado y en la compañía). ● Productos (características de los productos que se reclaman). ● Procedimientos y tratamiento de las posibles incidencias relacionadas con la gestión. ● A rgumentarios/entrevista con el deudor (estructura-contenido-orientación de la negociación-argumentos y tratamiento de objeciones del deudor). Manuela Vázquez PASOS QUE SE SIGUEN EN LA COMPAÑÍA PARA LA GESTIÓN DE COBRO En Verifica el trabajo a realizar se centra en: A Gestión telefónica, dentro de la cual se distingue: i. Tratamiento de deudas jóvenes (de menos de 360 días de antigüedad). ii. Tratamiento deuda antigua (de más de 360 días –se identifican como Gestión Fallidos–). B. Gestión presencial. C. Gestión judicial. “Tenemos un modelo de selección por competencias. Así, con independencia de 46 la experiencia en el sector que aporte cada candidato, en el propio proceso analizamos a qué tipología de deuda se adecúa más su perfil para poder desarrollar al máximo sus capacidades dentro de la compañía”, señalan desde Verifica. Según este modelo, cuentan con gestores especializados para cada tipología de deuda que trabajan diferenciando no solo la antigüedad, sino también el producto que se reclama. “Cuando recibimos una operación en situación de impago comenzamos una gestión telefónica. En ella abrimos un proceso de negociación y ofrecimiento a los titulares de las vías de solución de la situación que tenemos a nuestra disposición (siempre acorde a las opciones que nos ha marcado la entidad cedente del impago)”, apuntan los responsables de Verifica. “Una vez agotadas las posibilidades de acuerdo y según el contrato de servicios cerrado con la entidad cedente, hacemos una valoración de las operaciones en las que se podría iniciar una siguiente fase de gestión judicial o visitas presenciales”, añaden. ^ŽůƵĐŝŽŶĞƐDƵůƟĐĂŶĂů͕ EvolucionĂmos tu negocio Nuestra trayectoria de casi 25 años prestando servicios integrales de Contact Center, nos ŚĂ ƉĞƌŵŝƟĚŽ ĂĚƋƵŝƌŝƌ ůĂ ĞdžƉĞƌŝĞŶĐŝĂ͕ ĐŽŶŽĐŝŵŝĞŶƚŽ LJ ĨŽƌŵĂƌ ƵŶ ĞƋƵŝƉŽ ĚĞ ƉƌŽĨĞƐŝŽŶĂůĞƐ ƋƵĞƚĞĂLJƵĚĂƌĄŶĂĐŽŶƐĞŐƵŝƌĞůŵĄdžŝŵŽǀĂůŽƌĞŶĐĂĚĂŝŶƚĞƌĂĐĐŝſŶ͘ 902 902 121 www.sertel.es | [email protected] el blog de Transcom El contact center como eje de la estrategia multicanal Isabel Sánchez Lozano, Directora General de Transcom Iberia & Latam. Todo nuestro trabajo se basa en la comunicación entre personas. Somos profesionales del entendimiento, del manejo de información, de la conexión entre empresas y sus consumidores. Este valor intrínseco de la labor que desempeñamos y en el que se apoya nuestro negocio es la piedra angular sobre la que deberían descansar todas las estrategias. Y esta declaración de principios nos lleva a reflexionar acerca de la base de toda comunicación, porque para poder relacionarnos con el otro necesitamos conocerle, entenderle y anticiparnos a sus necesidades. http://blog.transcom.com/es/ E s ahí donde los contact centers aportamos un valor excepcional por varios motivos. La profesionalización de la atención y nuestra capacidad de adaptación a las necesidades de nuestros clientes y sus consumidores son solo algunos de nuestros puntos fuertes. Hoy día ha cambiado la forma en que consumimos y nos relacionamos. Las nuevas formas de comunicación surgidas en los últimos años, la rápida evolución de los dispositivos móviles y la velocidad con la que todo cambia han impactado definitivamente en nuestra forma de vida y en la estrategia de las empresas, que ven cómo deben adaptarse a esta nueva realidad si quieren sobrevivir. Con un ingente volumen de información disponible y que crece día a día, el consumidor ha incrementado su poder en la relación con las empresas, y es consciente de ello. Hoy día se producen fenómenos como el ROPO (Research Online Purchase Offline) o como el Showroom (visito la tienda para ver el producto que me interesa y lo compro con condiciones más ventajosas en el mundo online). Las empresas deben asumir lo que para los clientes es ya una realidad: las fronteras se difuminan y ya no existe distinción entre el mundo online y offline. Vivimos inmersos en información y esta es la que cuenta. No hay marcha atrás y solo una estrategia que sitúe al consumidor en el centro del negocio tendrá alguna posibilidad de éxito. Una nueva realidad para analizar Y aquí es donde aparecen conceptos como la multicanalidad y omnicanalidad. Porque todas esas formas de comunicación de reciente aparición crean nuevas vías para interaccionar con los consumidores. Vías que nos permiten un conocimiento de nuestros clientes como nunca antes pudimos imaginar, pero que también exigen un análisis detallado de qué recursos vamos a dedicar, qué estrategia vamos a definir, qué productos o servicios vamos a potenciar y sobre todo, a quién vamos a servir a través de cada uno de dichos canales. Son muchas preguntas y requieren de una reflexión cuidadosa, sobre todo en un entorno comercial tan competitivo como el actual en el que la generación de experiencias de cliente excepcionales es la clave para fidelizar a nuestros consumidores. El teléfono sigue siendo uno de los medios preferidos por los consumidores para aclarar sus dudas o resolver sus incidencias, sin embargo, hoy día el abanico es mucho más amplio: el email, tantas veces infrava- 48 lorado por las empresas; el chat, con un ratio de satisfacción de cliente por encima de todas las medias; las redes sociales, y cómo no, el autoservicio web , donde el cliente encuentra la solución que necesita en una sola búsqueda y que percibe en ese gesto que la empresa se adelanta a sus necesidades y le facilita las respuestas antes de que las formule. La clave para ser capaces de crear experiencias memorables pasa por atender dos demandas básicas y legítimas que todo consumidor nos plantea como requisitos mínimos. La primera, que recurrir a un servicio de atención al cliente no puede ser costoso, ni en términos económicos, ni de tiempo ni de esfuerzo. La segunda, que dicha atención ha de ser resolutiva y consistente, independientemente del canal utilizado. Para ser capaces de prestar un servicio al cliente de estas características, multicanal, eficaz y consistente, las empresas se enfrentan a retos importantes como las estructuras organizativas con departamentos estancos que dificultan el seguimiento de las interacciones del mismo cliente en diferentes canales; los repositorios de información disponibles que difieren según el canal; estrategias de atención al cliente no unificadas, etc. Por tanto, deben encontrar la manera de entregar respuestas consistentes y homogéneas independientemente del canal escogido por el cliente. Lo contrario causa confusión, hace decrecer el ratio de resolución en primer contacto e incrementa los costes a través de la ineficiencia. Y es aquí donde el contact center asume su papel protagonista. Como hemos visto, los retos a los que se enfrentan nuestros clientes son importantes, pero nosotros podemos ayudarles a ofrecer una experiencia de cliente excepcional aprovechando nuestras capacidades: profesionalización de la atención, selección de perfiles adecuados especializados y formación específica por canales, innovación tecnológica, reporte estructurado que aporta inteligencia de negocio sobre el feedback de los clientes, optimización de la gestión del tiempo y los recursos disponibles, control y reducción de costes, generación de oportunidades de crecimiento del negocio y sobre todo, mejora en la eficiencia. Los canales son cada día más, y los clientes más exigentes, pero lo básico no cambia. Y es que por muchas vueltas que le demos, cuando un cliente contacta con nosotros nos da una oportunidad única para estrechar lazos, fidelizar y generar nuevo negocio. Desaprovecharlo es un error que cada día sale más caro. Isabel Sánchez-Lozano, Directora General de Transcom Iberia & Latam el debate está servido KPI (Key Performance Indicators) Entre métricas e indicadores En esta ocasión tres expertos en el tema que nos ocupa, nos dan su opinión en lo referente a cómo se deberían analizar los datos sobre la productividad de un centro de contacto para poder mejorarla, más allá de los propios KPIs (Key Performance Indicators) que se utilicen en ese análisis sobre la ejecución del trabajo diario realizado por los agentes. ● ¿Cuáles son hoy los KPIs más críticos en los contact centers? “Desde mi perspectiva el problema está en cómo se trabajan los KPIs, cómo se analizan y cómo se gestiona el feedback con los equipos. La inmensa mayoría de los contact centers disponen de los datos, de los KPIs cruciales (AHTs, FCR, ratios de ventas, importes medios, tiempos, etc...). Lo que prácticamente nadie hace es analizar los datos en distribuciones. Sin conocer la dispersión es imposible conocer el grado de optimización de un servicio, y cuesta mucho encontrar centros que lo hagan. Esta es una de las enormes oportunidades no explotadas. Por otro lado, que cada persona disponga cada día de su información, de sus datos, de forma sencilla y visual, sigue siendo una carencia crucial para la motivación y auto-análisis. Los datos están, pero no llegan a los operadores con la frecuencia necesaria ni en el formato adecuado (en la mayoría de los contact centers los supervisores tienen que seguir haciendo agrupaciones manuales de datos sobre Excel, y al final... la información no fluye como debería. )”. Ángel Vázquez, CEO en eCUSTOMER Grupo Ángel Váquez “La aplicación de unas métricas u otras puede variar dependiendo del tipo de negocio y del servicio de atención que se esté prestando al consumidor. Algunos parámetros se han fijado para medir aspectos relacionados con la calidad en la atención como, por ejemplo, la resolución en el primer contacto, tiempo medio de llamada, cumplimiento de los acuerdos de nivel de servicio, tiempo de abandono, número de felicitaciones por contacto o satisfacción del cliente a través de encuesta, entre otros. También existen KPIs que ofrecen información clave sobre 50 la rentabilidad del servicio, así como sobre la efectividad de la actividad comercial. Igualmente, se han establecido parámetros para evaluar las capacidades, productividad y nivel de satisfacción de los empleados. Además, existen factores que suponen cambios en los procesos de atención al cliente, como son los derivados de los nuevos requerimientos introducidos recientemente por la Ley General para la Defensa de los Consumidores y Usuario. Son variaciones que afectan no solo al modo de operar en los contact centers sino que también suponen modificaciones en las métricas. Es por ello que desde Sitel hemos desarrollado una aplicación que ayuda a las empresas a adecuarse a las novedades introducidas”. José Luis Yuste, director de Operaciones de Sitel España “Depende del sector de actividad de la empresa, del tamaño de la plataforma, y lo que queremos medir: la eficiencia, la rentabilidad o bien la calidad del servicio prestado. Se trata de que las métricas de seguimiento de la actividad aseguren las expectativas de los tres principales actores de un contact center multicanal: cliente, management y empleados. Desde la óptica de satisfacción del cliente, los principales indicadores a seguir son la tasa de abandono, la accesibilidad, el nivel de servicio, y el tiempo de espera. Desde la óptica del cliente interesa saber lo bien que se han gestionado sus necesidades: el FCR, el ratio de transferencia, y lo bien o mal que se han seguido los procedimientos de comunicación utilizando cualquiera de los canales. Para el management es crítico medir la eficiencia y la rentabilidad. Desafortunadamente, en algunas plataformas los KPIs acaban aquí. Sin embargo, en mi opinión es imprescindible incluir medidas del éxito del staff , como es el ratio de retención, o los niveles de satisfacción de los empleados: un equipo feliz es más eficiente, presta un mejor servicio y permanece más tiempo en la compañía Antonio Cruz, CEO de Grupo aedea Comunicación ● Las nuevas necesidades de un cliente digital como el actual, que exige respuestas casi al momento, ¿están teniendo repercusión en las empresas y en los KPIs que utilizan para medir la satisfacción de sus clientes? claves de ejecución anda el juego “Se trata de un nuevo ámbito de actuación, con nuevas reglas del juego, a las que se añaden nuevas variables que es necesario evaluar. De tal modo, los KPIs relativos a los tiempos de respuesta cambian sustancialmente al tener que actuar en un entorno en el que el cliente demanda atención prácticamente en tiempo real, en cualquier hora o lugar. Asimismo, es importante conocer si se está realizando un direccionamiento adecuado de las consultas entre los distintos canales, con una consistencia y homogeneidad en la interacción a través de cada uno de ellos. Además, es fundamental disponer de información sobre el grado de fidelización del cliente, mediante la medición del nivel de engagement, que permita adecuar las estrategias de las compañías a la hora de gestionar las experiencias de sus clientes”. (José Luis Yuste) “La tecnología en los contact centers requiere un nuevo enfoque. Como resultado, además de aplicar los KPIs que he mencionado anteriormente, también hay que incorporar indicadores específicos para correo electrónico, chat y medios sociales. Entre ellos, por ejemplo, el ratio de resolución (el número de conversaciones que resuelve en un espacio público frente a los que se convirtió en una conversación privada) y el análisis de los “sentimientos” (el número de comentarios sociales positivos frente a negativos). No obstante, como la incorporación de los nuevos canales bajo el paraguas del contact center es lenta, o no se realiza, estos canales no se miden con la misma disciplina que las interacciones telefónicas tradicionales”. (Antonio Cruz) José Luis Yuste “Las empresas están poco a poco incluyendo nuevos indicadores y nuevos objetivos. Por ejemplo, el tiempo de respuesta que un cliente espera a través de Twitter es mucho más exigente que en Facebook, y esto obliga a ir realizando un tunning de SLAs por canal para adaptarlos a las expectativas de los clientes en los nuevos canales. Por otro lado, a la hora de establecer KPIs y objetivos, una de las dificultades que las empresas tienen es la falta de integración multicanal en sus CRMs y entornos CTI, e incluso la falta de datos para reporting estructurado de la actividad en nuevos canales. La mayoría de las empresas gestionan aún redes sociales de forma muy “artesanal” a través de las propias webs o aplicativos con carencias en reporting”. (Ángel Vázquez) ● ¿Qué peso real en el día a día de un centro de contacto tiene una variable como la FCR? “Una gestión eficaz de este indicador reduce los costes operativos, aumenta las oportunidades de venta y mejora la satisfacción de los agentes. El problema es cómo medirlo y definir qué combinación de métodos utilizamos para cada canal: monitorización, encuestas IVR, encuesta personalizada, call backs, CRM management…… No obstante, en última instancia lo importante es la percepción del cliente: no le importa tanto el canal, como la buena resolución a sus necesidades”. (Antonio Cruz) Antonio Cruz “El “ajuste” económico al que nos ha obligado la compleja situación económica actual, ha tenido sin embargo muchas ventajas, y una de ellas es que esta dosis de “realidad” nos ha obligado a incrementar nuestros esfuerzos en eficiencia y eficacia operativa. Si nuestro FCR no está optimizado, el primer impacto es en la satisfacción de cliente, pero el segundo es en costes. En este sentido, una de las lecciones aprendidas (espero) en nuestro sector es la experiencia de cómo muchas operaciones offshore, más baratas en teóricos presupuestos (el Excel lo soporta todo...), se han convertido sin embargo en operaciones extremadamente caras e ineficientes debido a las bajas tasas de resolución. Esto no significa que el offshore no funcione o no sea una vía operativa, pero el offshore requiere de ciertos refuerzos estructurales, formativos, procedimentales... sin los cuales podemos llegar a lanzar operaciones de bajo FCR, y por tanto caras, más caras que otras operaciones desarrolladas desde aquí por equipos expertos”. (Ángel Vázquez) “KPIs como la FCR son fundamentales en la actividad diaria de un CRC, ya que su óptima aplicación contribuye a elevar el nivel de satisfacción. El resultado final de la estrategia de un CRC, en mi opinión, debe ser aportar una solución definitiva a los clientes en ese primer contacto sea cual sea la temática y vía de entrada de la consulta”. (José Luis Yuste) 51 claves de un caso de éxito HACIA UN NUEVO MODELO DE ATENCIÓN EN POS DE LA SATISFACCIÓN DEL CLIENTE Uno de los objetivos que tiene planteado Unidad Editorial es avanzar en su estrategia de orientación al cliente. Para ello cuenta con la colaboración de su partner Konecta, cuyo foco de actuación desde hace unos meses está diferenciado en dos grandes segmentos de cliente: los suscriptores de papel (“El Club”), y todos los servicios al lector y de prensa digital (Orbyt). www.elclub.es En la selección del personal se hace énfasis, además de en el perfil comercial, en aspectos como el dinamismo y la actitud positiva. E DATOS DE INTERÉS DE LA PLATAFORMA DE CONTACT CENTER Número de agentes que prestan servicio a Unidad Editorial: Más de 50 agentes Media de agentes por coordinador: 18 Horario del servicio: Lunes a viernes de 08:00 a 20:00 horas. Sábados y domingos de 10:00 a 14:00 horas Porcentaje de hombres y mujeres: 70% mujeres 30% hombres Media de edad: 52 El trabajo de fidelizar Para que la productividad y calidad de este área sea lo más óptima posible, “El Club” se estructura en distintos equipos: atención al cliente, ventas, retención y fidelización. A su vez, atención al cliente tiene dos subequipos: front (recepción/emisión de llamadas) y backoffice (recepción/emisión correos electrónicos y gestiones administrativas). “Lógicamente, todos los equipos desarrollan sus la- bores con una interrelación máxima, sin la cual no se podrá nunca trabajar de manera operativa y eficiente. El objetivo último es que el socio (real o potencial) sea atendido correctamente y satisfecho en sus requerimientos. Y teniendo en cuenta que el socio puede pasar por todas las secciones de la plataforma a lo largo de su ciclo de vida, es absolutamente imprescindible que todos los equipos interactúen entre sí, conociendo no solo su trabajo y sus objetivos sino también los de los demás”, apuntan los responsables de Gerencia de Calidad y Atención al Cliente de “El Club”. La buena sintonía con el partner elegido para este servicio es esencial si se quiere, como en este caso, que el cliente final sea el centro del negocio. No podemos olvidar que los agentes del contact center son los oídos y la voz del servicio. “El contact center tiene que escuchar las necesidades de nuestros clientes, actuales y potenciales, y ofrecerles un servicio personalizado y eficiente. Cada llamada es una oportunidad de venta o de cubrir una necesidad en nuestros socios, que estamos obligados a satisfacer; el contact center es la clave para ello”, añaden sus responsables. Siguiendo esta línea, “El Club” tiene establecido un control de calidad que incluye escuchas de llamadas tanto de consultas como de incidencias y en cada campaña nueva que arranca se mide ▲ 35-40 años l objetivo de la compañía es poner al cliente en el centro de su estrategia, sean cuales sean los servicios prestados. De ahí que el contact center sea el punto neurálgico para conseguirlo, como apuntan los responsables de Customer Care de Unidad Editorial. “Desde Digital y Lector (Orbyt), estamos trabajando en un nuevo modelo de atención que mejore los procesos y garantice la resolución al primer contacto y la satisfacción de nuestros clientes cada vez que interactúen con nosotros a través del contact center”. En el caso de “El Club”, esta colaboración entre ambas empresas está logrando óptimos resultados que se dejan notar en un elevado nivel de proactividad con los socios. “Esta manera de trabajar nos permite realizar un seguimiento exhaustivo de las solicitudes, consultas e incidencias que recibi- mos y constatamos si el socio ha quedado totalmente satisfecho. En este camino nos ha ayudado mucho contar con un compañero de viaje como Konecta, que ha puesto a nuestro servicio su técnica y experiencia en el sector y que nos ha permitido depurar y cerrar procesos de trabajo esenciales para verificar que el cliente dispone del servicio que debe recibir”, señalan desde la Gerencia de Calidad y Atención al Cliente de “El Club”. La idea que se persigue es cambiar la concepción de la suscripción como un producto y convertirlo en un servicio, adaptando las diferentes modalidades de contratación de la suscripción y sus cabeceras a las necesidades de información de los clientes (módulos de fin de semana, cambios entre diferentes cabeceras, etc.). Y a esto se añade el programa de beneficios, el cual, permite ahorrar todo o parte del coste de la suscripción. ENCOREPRO HW510 & HW520 Ayuda a dar una buena impresión EncorePro HW510 Los clientes son cada vez más exigentes y las llamadas son cada vez más complejas. Por ello, los centros de atención al cliente necesitan auriculares que les ayuden a mantenerse centrados en la conversación. El nuevo EncorePro cumple perfectamente esa función. EncorePro HW520 Ofrezca a los centros de contacto el EncorePro — con un diseño sofisticado que resulta cómodo durante todo el día, una cancelación del ruido de fondo óptima y una fiabilidad duradera —, y muéstreles cómo superar las expectativas en todos los niveles. Visite plantronics.com ©2014 Plantronics, Inc. Plantronics y EncorePro, son marcas comerciales de Plantronics, Inc. registrada en EE. UU. y otros países; HW510 y HW520 son marcas comerciales de Plantronics, Inc. 09/14 claves de un caso de éxito ▲ lo que se llaman errores leves y graves. En cada uno de ellos se trabajan diferentes variables dependiendo del tipo de llamada, ya que no es igual una llamada informativa que una de retención o de ventas. Para este tipo de grabaciones se utiliza Nice Perform. Los datos obtenidos se registran luego en KSIM, un sistema desarrollado por Konecta que proporciona informes quincenales y mensuales, lo que permite controlar y evaluar correctamente la evolución de la plataforma desde el arranque. En lo que respecta al perfil del agente que trabaja en “El Club”, se requiere que sea una persona con una elevada capacidad comunicativa, proactividad y flexibilidad. “Para nosotros es muy importante que el agente sea capaz de transmitir al socio (real o potencial) todo el conocimiento del que es portador, en aras de conseguir que tenga una muy buena experiencia con nuestro servicio. Asimismo, es vital que el agente tenga una marcada visión comercial con la que podrá advertir cualquier oportunidad de venta. Por otro lado, se requieren también habilidades para trabajar en equipo, responsabilidad y organización, confianza en sí mismo, buena actitud ante los cambios y orientación a resul- Se imparten formaciones de refuerzo prácticamente a diario, porque se requieren continuas actualizaciones de procedimientos tados”, afirman desde la Gerencia de Calidad y Atención al Cliente de “El Club”. En el caso de los agentes que trabajan en los servicios de prensa digital, Orbyt, donde se pueden recibir llamadas de abonados que tienen problemas de acceso a las publicaciones contratadas, se requieren otros conocimientos añadidos. En este caso en particular, la tarea del agente consiste en detectar la incidencia que afecta al usuario y guiarle a través de las pantallas hasta conseguir solucionar la situación. Esta puede abarcar desde dificultades de acceso a través del ordenador o de las distintas aplicaciones móviles, hasta el recordatorio de la contraseña. Todo ello requiere profesionales con un amplio conocimiento sobre diferentes navegadores online como Chrome, Mozilla, Firefox, al igual que sobre dispositivos electrónicos como PCs y tablets. “Estos gestores tienen que ser expertos en todo lo referente a Internet y redes sociales, además de poseer habilidades de comunicación. Es necesario que acompañen al cliente durante la llamada y verifiquen que tiene su necesidad cubierta. Trabajamos para asegurar la satisfacción de nuestros clientes en cada contacto “, destacan los responsables de Customer Care de Unidad Editorial. Formar para la excelencia Pero para que los resulados sean los adecuados es esencial añadir a todo esto una constante formación. En este caso, la que se imparte viene definida por las herramientas propias de Unidad Editorial (SAPCRM, Dynamics, HERA, Orbyt), por otras páginas de consulta (Tipsa, G-Press, “El Club” -www.elclub.es-) y por el manual de procesos del Call Center, que se actualiza con los cambios que se incorporan en la actividad. En un principio se estipuló la realización de cursos de reciclaje cada dos meses, pero detectadas las necesidades reales del servicio se decidió impartir formaciones de refuerzo prácticamente a diario, ya que al ser esta una campaña en constante evolución se requieren continuas actualizaciones de procedimientos. Redacción Marca Apuestas El servicio que se presta desde el contact center para los juegos online resulta crucial para el desarrollo de un negocio como las apuestas deportivas, ya que el usuario necesita tener asistencia inmediata para procesos como: ● El registro: Por requerimiento legal, el registro debe cumplir unos parámetros bastante exigentes por lo que en ocasiones se originan dudas o problemas en este proceso. ● Ingresos/Reintegros: Por la propia naturaleza de inmediatez de las apuestas, los ingresos y los reintegros son bastante frecuentes entre los usuarios. ● Promociones: Hay muchos y variados eventos cada mes y desde Marca Apuestas se fomenta una oferta promocional muy variada de cara a ayudar al usuario y que reciba más dinero por sus apuestas. ● Dudas variadas: En ocasiones sirve para educar al usuario y explicar el funcionamiento de determinadas apuestas. LOS SERVICIOS PRESTADOS POR KONECTA A ctualmente, la plataforma del contact center de Unidad Editorial está dividida en dos grupos: Digital y “El Club”. EL CLUB: tiene varios departamentos distribuidos por distintas áreas: ✔ Front office: los agentes se conectan en multi skill para atender a cada cabecera (Revistas, Expansión, Marca, Suscriptores El Mundo, “El Club”). ✔ Back office: se gestiona el correo entrante de todos los suscriptores de cada una de las cabeceras, así 54 como el control de pedidos, cobro de los mismos por TPV, reemplazos de tarjetas de “El Club”, seguimiento de reclamaciones, gestión y seguimiento de altas, comparativas entre productos para valorar cómo son recibidos por los clientes. ✔ Retención: equipo encargado de reforzar la relación con el socio y dependiendo de su perfil ofrecer módulos de suscripciones a medida. ✔ Fidelización: equipo con el objetivo de contactar con el socio cuyas suscrip- ciones son susceptibles de renovar con ofertas específicas para este segmento. ✔ Captación: equipo comercial destinado a contactar con clientes potenciales o atender aquellas solicitudes susceptibles de oportunidad de venta. DIGITAL: dividida en subdepartamentos según las áreas, Front office Orbyt (Medios digitales, Salud, Orbyt, Lector El Mundo, Tienda online), Back office Orbyt, Retención, Emisión: ✔ Front office: servicio dirigido a la atención de las peticiones o posibles incidencias de abonados y lectores. Además, más allá de la atención al cliente, hay tres canales adicionales de atención específica, cada uno con su VDN (Vector Directory Number) y con personal asignado en dedicación exclusiva a esos skills: Salud-correo farmacéutico, Medios digitales – club Marca, Tienda online. ✔ Back office: centrado en la administración del correo electrónico -con un tiempo máximo de respuesta de 24 horas-, revisión y gestión de reclamaciones, pedidos. ✔ Retención: se dedica a la recepción/emisión de llamadas para presentar a los abonados ofertas interesantes destinadas a fidelizar a los clientes finales y lograr que permanezcan en la compañía. ✔ Emisiones: se realizan diferentes emisiones a petición de Unidad Editorial trabajando sobre bases de datos que ellos mismos facilitan, con un público objetivo determinado. La finalidad es intentar captar nuevos clientes o resolver incidencias en el menor plazo posible. Las aplicaciones más destacadas Hoy hemos decidido añadir a las aplicaciones móviles nativas que las empresas desarrollan para facilitarle los servicios a sus clientes, aquellas que crean compañías para vender a terceras con el mismo fin de mejorar la experiencia de servicio a sus usuarios. Todo indica que estamos ante un nicho de mercado en expansión. VALORA EL TRABAJO DE UN PROFESIONAL CON GUUDJOB A través de esta aaplicación se p pueden encontrar p profesionales de ccalidad, valorados p po ssuss prop opio os cl porr su propios clientes. La app permite el registro de usuarios que buscan a profesionales y valoran a los que contratan y usuarios que se ofrecen para trabajar. A estos últimos se les permite crear hasta tres perfiles distintos en los que se puede especificar tantos datos como se desee, desde el precio por trabajo realizado a una descrip- ción física. Cuantos más datos se aporten, más confianza generará en los posibles contratantes. No es necesario aportar datos personales de contacto (no se mostrará el teléfono públicamente a menos que así se solicite), y el e-mail es derivado a través de un formulario de contacto. Está disponible para Android e iOS, tiene una interfaz sencilla y clara que facilita el manejo. Permite dejar la valoración en el momento en que te realiza un determinado servicio. ¿TIENEN LOS MENÚS IMPRESOS LOS DÍAS CONTADOS? Las cartas de menú digitales podrían desbancar en breve a las impresas en papel. De momento ya ha llegado al mercado una app (SmartMenu) que además de la visualización de los platos permite recomendarlos desde la propia aplicación con herramientas como Facebook, TripAdvisor y Yelp. Asimismo, destaca los ingredientes con los que está elaborado cada plato, algo muy útil para las personas que sufren algún tipo de aler- gia. Las consultas se pueden realizar en varios idiomas. Esta aplicación permite hacer el pedido y a pagar desde la mesa. El restaurante puede cambiar su carta las veces que quiera, gracias a una aplicación web que actualizará la tablet al momento. La aplicación ya se encuentra en funcionamiento tanto en España como en Estados Unidos. SOLUCIÓN DE PAGO IPARQUING Se trata de una aplicación móvil que permite pagar sin necesidad de disponer de tarjeta de crédito ni de dinero en efectivo. Posibilita también a los usuarios abonar únicamente el tiempo aparcado. Para desarrollar esta app Banco Sabadell ha colaborado con Grupo Diusframi, incorporando en ella su pasarela de pagos por Internet. De momento, ya es posible aparcar en zonas azules de Barcelona, Sant Feliu de Llobregat y Viladecans. Grupo Diusframi continua negociando con otros ayuntamientos catalanes. El funcionamiento de la aplicación es sencillo. Una vez estacionado el vehículo, los conductores abren la aplicación de iParquing y seleccionan la opción ‘aparcar’, eligiendo zona. En ese momento se acciona el contador de tiempo en el teléfono que se detendrá pulsando ´desaparcar´ en el momento de abandonar la zona regulada de estacionamiento. Así se paga de forma automatizada el tiempo real que se ha consumido. CIENTOS DE TIENDAS EN UNA SOLA APLICACIÓN Se trata de una aplicación lanzada al mercado por la empresa malagueña inSilico, que ofrece la posibilidad de acceder, de momento, a unas 200 tiendas online, buscar, comparar productos y realizar todo el proceso de compra sin salir de ella. Combina en una sola aplicación para Android cientos de tiendas online, aprovechando que la mayoría de las páginas web de los negocios están adaptadas para móvil. A través de esta app pueden efectuarse búsquedas en todas las tiendas a la vez, algo imposible si usáramos las aplicaciones de cada tienda por separado. Además, permite ir guardando en favoritos los productos que se visitan en los diferentes negocios, así como consultar el historial de visitas. Asimismo, para proteger a los niños de contenid dos inadecuados, el aacceso a las tiendas p para adultos está pr protegido con una ve e cación y un aparverifi tad ta d en preferencias. tado C Cu e con más de 18 Cuenta ca ate categorías de tiendas, que según sus creadores han sido cuidadosamente seleccionadas y probadas para asegurar una experiencia de compra rápida y agradable. Su idea es ofrecer al usuario un amplio catálogo de tiendas bajo un interfaz común de muy fácil uso. Recoge 150 subcategorías de productos, de manera que abarca todo el abanico del comercio electrónico en España. RESERVAR RESTAURANTE LLa aplicación m móvil de El Tenedor ffacilita la búsqueda fa d de restaurantes por to toda la geografía española. Usa la geolocalización del smartphone para reconocer todos los restaurantes que hay cerca y seleccionando el día, la hora y los comensales se puede reservar en cualquier restaurante. Dentro de cada uno de ellos es posible consultar los menús, pro- mociones y opiniones de clientes que han estado anteriormente en el mismo. Para hacer una búsqueda avanzada, eltenedor.es permite seleccionar los tipos de cocina y de precios que el cliente busque y elegir las mejores opciones que se encuentren en la zona. Esta app también posibilita dar la opoinión sobre los restaurantes y compartirla en las redes sociales que se desee. UN HOTEL EN EL ÚLTIMO MOMENTO HotelTonight es un aplicación que muestra los hoteles que están disponibles en la ciudad que se visita. Desde la app se puede reservar directamente, con el precio actualizado y cerrado de la reserva de la habitación. Al seleccionar uno de los hoteles que aparece en la app, podemos consultar la ficha con toda la información del alo- jamiento, además de fotografías del lugar. En esa ficha aparece todo el listado de los serviocalizació ón d de el cios, los precios o la localización del establecimiento. Si nos convence, podremos reservar desde la propia aplicación y pagar con todas las opciones que posibilita cada hotel. 55 qué está pasando II Barómetro de 2MARES LAS REDES SOCIALES YA IMPRESCINDIBLES EN TELCO, SEGUROS Y AUTOMOCIÓN Los resultados de esta segunda edición del Barómetro se han obtenido a partir de las monitorizaciones de redes sociales realizadas con la herramienta Intellixente. Para ello se ha analizado la actividad, en el primer semestre del año, de las principales marcas de los sectores telco, seguros y automoción, y la evolución del contenido de las conversaciones y el sentiment, así como la variación con respecto al primer Barómetro, publicado en el número 58 de esta revista. TEMAS DE CONVERSACIÓN (Sector AUTOMOCIÓN) 8,26% 13,40% 17,75% 24,00% Marcas Modelos Características Promos Otros 36,55% SENTIMENT (Sector AUTOMOCIÓN) 38,00% Positivo Neutro Negativo En el sector AUTOMOCIÓN encontramos marcadas diferencias entre las compañías y sus estrategias en redes sociales, pero el denominador común son altos niveles de engagement y posicionamiento de marca en todos los casos. Destaca por encima de cualquier otro canal social, un peso creciente de YouTube como plataforma de contacto entre los usuarios/seguidores y las marcas. 7,24% TEMAS DE CONVERSACIÓN (Sector TELCO) 6,54% 3,2% 12,55% 22,11% 29,00% 48,33% Quejas Consultas Marcas Información Promos Precio SENTIMENT (Sector TELCO) 15,00% Positivo Neutro Negativo 5,00% 56 00% 57,00% D esde la irrupción de las redes sociales y el “2.0”, hemos asistido a un crecimiento vertiginoso del número de redes sociales y de usuarios, de herramientas de gestión y de usos y aplicaciones de las mismas. Las redes sociales están jugando un papel decisivo en la evolución de las relaciones entre usuarios y marcas. La aproximación a este nuevo escenario pasa por interaccionar y conversar con los clientes y por conocer y monitorizar lo que sucede. De un uso casi simbólico se ha pasado a considerarlas un canal adicional en acciones de marketing, o a utilizarlas como herramientas de fidelización, captación y mejora competitiva. 56 En este sentido, el uso de Intellixente permite disponer de tecnología adecuada para ofrecer servicios de atención al cliente en redes sociales, adaptados a las particularidades de estos nuevos canales, y al mismo tiempo facilita el análisis de la información, con lo que podremos comparar estrategias de diferentes firmas de un mismo sector o conocer las temáticas más debatidas. Estos indicadores nos ayudarán a optimizar el uso de las redes sociales desde el punto de vista empresarial y de marca. A través de la detección de necesidades, mejoras y oportunidades podremos ofrecer un mejor servicio de mayor valor añadido a nuestros clientes. TEMAS DE CONVERSACIÓN (Sector SEGUROS) 7,77% 4,64% Quejas 20,80% Consultas Clientes Marcas 27,66% Tipo Seguro Otros 39,11% SENTIMENT (Sector SEGUROS) 33,00% Negativo Neutro Positivo 40,00% 27,00% El sector TELCO presenta en cifras globales unos resultados similares a los del año pasado: el porcentaje mayoritario son quejas de los usuarios, tanto por el servicio como por el producto. En segundo lugar, y con tendencia creciente, destacan las consultas solicitando ayuda para realizar gestiones o resolver incidencias; les siguen las conversaciones que mencionan las marcas comparando unas compañías con otras a partir de experiencias personales. El sector SEGUROS, en relación directa con la clara apuesta que ha hecho el sector por el ámbito 2.0, destaca porque casi ¾ partes del total de interacciones son conversaciones cliente-aseguradora y viceversa, (consultas de asegurados sobre las características de sus pólizas, trámites de cambios y bajas, reclamaciones y gestión de incidencias...). Muchas conversaciones iniciadas como quejas terminan en agradecimientos y felicitaciones por una buena gestión. en imágenes Nos adentramos La compañía está especializada en la gestión integral de siniestros y reparaciones, y en la comercialización de contratos para el cuidado del hogar. Todas estas actividades las desarrollan más de 550 profesionales repartidos entre las seis oficinas que Reparalia tiene en España (Madrid, Barcelona, Sevilla, Valencia, Bilbao y Oviedo). Las imágenes que aquí mostramos corresponden a la plataforma de Madrid, la de mayor volumen. LA ORGANIZACIÓN DEL NEGOCIO Las plataformas de la compañía están estructuradas según la línea de negocio que atienden. Así, la gestión de los siniestros se articula bajo la dirección de Teresa Primo, directora de Tramitación. Esta profesional comenzó su actividad en la oficina de Sevilla en 2000 y su gran desempeño a lo largo de su trayectoria la han llevado a ocupar diferentes puestos de responsabilidad en la compañía. Por otro lado, la plataforma de comercialización de contratos para el cuidado del hogar está liderada por David Canalejas, director de Ventas, quien se incorporó a Reparalia a finales de 2012 y cuenta con una amplia trayectoria como director de emisión y retención, adquisición de clientes y operaciones. En la imagen superior derecha, Teresa Primo, directora de Tramitación de Reparalia, y en la inferior izquierda, David Canalejas, director de Ventas de la compañía. 58 DISTRIBUCIÓN DEL TRABAJO POR PLATAFORMAS En el departamento de Atención al Cliente y Gestión de Siniestros trabajan 289 personas que realizan su labor repartidas entre las seis plataformas de la compañía, de ellas, 255 son agentes telefónicos. La plataforma de atención al cliente presta servicio los 365 días del año, las 24 horas del día. De ahí, que los turnos de trabajo se organicen con el objetivo de contar con un equipo permanente que proporcione una atención ininterrumpida. Todos los agentes son gestores integrales, por ello, los turnos de trabajo en sus instalaciones de Madrid APLICACIÓN MÓVIL REPARALIA A través de esta app, los clientes pueden solicitar una reparación y recibir una atención inmediata y personalizada las 24 horas del día. Ofrece además, multitud de consejos útiles para el hogar, vídeos, recomendaciones, acceso al blog de la compañía y la posibilidad de compartir la aplicación con quien se quiera. Asimismo, se ofrece la sección “Tu caja de herramientas”, para que los clientes tengan a mano herramientas como una linterna y un nivel. LAS BASES DE UNA BUENA FORMACIÓN Entre los puntos fuertes de su programa formativo destaca la gamificación. Una de esas acciones consiste en la preparación por parte de los agentes de ventas de la mejor receta posible con los productos de cuidado del hogar de la compañía. De este modo, se busca mejorar los resultados de los gestores y optimizar la venta. Los logros son compartidos con los empleados a través de la intranet y en algunos casos, con los seguidores de Reparalia en las redes sociales. Gerentes y team leaders del equipo de Ventas. Cargos intermedios Estas actividades se incluyen en el programa de formación continuo, en el que participan muy activamente los mandos intermedios, responsables de detectar las necesidades de su equipo y transmitirlas al área de formación, con el objetivo de definir programas que mejoren la atención que la compañía presta a sus clientes y la calidad de sus servicios. En este proceso de detección de necesidades juegan un papel importante las encuestas realizadas a agentes y mandos, los focus group con los coordinadores y supervisores y la encuesta de clima laboral. se establecen en base a las necesidades del cliente, en coordinación con los equipos de trabajo para fomentar la conciliación laboral de los agentes. Profesionales muy preparados El equipo del área de Ventas se divide en diferentes departamentos vinculados al tipo de campaña y estrategia de la compañía. Existe una unidad especializada en inbound y otra en outbound, ambas con el soporte de los equipos de Customer Care, Recobros y Fidelización de clientes. Además, la mayoría de las acciones comerciales se apoyan con plataformas externas. En cuanto a la jornada de trabajo, aunque varían los turnos para cada equipo, se organizan de forma similar a la plataforma de gestión de siniestros, “con el fin de ofrecer una atención permanente al cliente y brindándole al empleado la posibilidad de conciliación laboral para mejorar su desempeño y satisfacción en el puesto”, comentan los responsables de la compañía. 59 en imágenes POLÍTICA DE RECURSOS HUMANOS Desde la compañía reconocen que las personas, sus trabajadores, son clave en el éxito de Reparalia. Así, a la hora de realizar nuevas incorporaciones se buscan profesionales con potencial que quieran desarrollar su talento en la organización. Al tratarse de una empresa en expansión, se les brinda a los empleados formación y desarrollo continuo, para que los equipos puedan aprovechar todas las oportunidades de crecimiento y cambios profesionales que surgen en la compañía. MOTIVAR EN LA BUENA DIRECCIÓN Para mantener y aumentar la motivación se emplean diferentes actividades recreativas vinculadas a distintas temáticas y que se van variando de forma periódica y que los responsables de la compañía afirman que dan muy buenos resultados. Con estas prácticas también se busca mejorar aquellas áreas que requieren un mayor empuje con el objetivo de avanzar en el servicio ofrecido al cliente, favoreciendo también el trabajo en equipo y el intercambio de conocimientos. Entorno “La cultura en Reparalia es de mejora continua, tanto en el entorno laboral como en las condiciones de nuestros empleados. Nos preocupamos por su opinión y su feedback, y por ello, anualmente solicitamos que nos valoren y nos aporten sugerencias de mejora para seguir convirtiendo nuestra compañía en un excelente lugar donde trabajar”, comentan desde Reparalia. LA ERGONOMÍA DE LOS PUESTOS DE TRABAJO La empresa vela por la salud de los empleados y le facilita a cada trabajador los complementos y formación necesaria, así como espacios muy luminosos y amplios para una mayor comodidad en el puesto de trabajo. Siguiendo esta línea, próximamente se instalarán en la oficina espacios para mejorar el bienestar y disfrutar del tiempo de descanso. 60 Coordinadores El equipo de gerentes de Reparalia. REPONER FUERZAS Los agentes cuentan con un tiempo de descanso que varía en función de las horas de trabajo y que se planifica de forma anual para facilitar los cambios y modificaciones por parte de los empleados, con el objetivo de que se adapten a sus necesidades personales. Las instalaciones cuentan con una sala donde los agentes pueden tomarse un pequeño respiro en su jornada laboral. Además, una vez al mes se celebra el viernes saludable, en el que la compañía ofrece fruta variada para todos los empleados. La labor de los cargos intermedios es también esencial a la hora de motivar a los agentes. Ellos son los que conocen las necesidades y expectativas de cada uno de los miembros de su equipo. Realizan prácticas como la escucha activa y la observación. La motivación se consigue a través de la definición de objetivos de los agentes y su posterior seguimiento para facilitarles la consecución. También se les ofrece la formación necesaria y se les involucra en la toma de decisiones, fomentando la participación activa. qué está pasando AVANZANDO HACIA LA ISO 18295-GUIDANCE Asistentes a la reunión mantenida en Kuala Lumpur (Malasia) en febrero de 2014. E spaña participa en este proceso regulatorio multinacional a través del GET14, grupo de trabajo promovido por AENOR, representando a varias empresas del sector. La conveniencia de una norma internacional es incuestionable. Igual que estar certificado como ISO9000 ayuda a una empresa al cumplimiento de unos estándares de orden, organización y procesos mínimos imprescindibles, una El objetivo de esta norma internacional es aunar esfuerzos para crear un marco que regule la calidad de los servicios que se prestan en los centros de contacto. Hasta el momentos ya se han mantenido varios encuentros con este fin, promovidos por el ISO (Organización Internacional de Normalización). Las próximas citas tendrán lugar en Madrid (diciembre) y en Sudáfrica en la primavera del año próximo. norma sobre el contact center ayudará a establecer esos mínimos o a saber cómo de alejados estamos de los mismos, e introducir nuevos conceptos multicanal. Usar una norma común permite además compartir y comparar nacional e internacionalmente las mejores prácticas con otros centros. La próxima reunión que se celebrará en Madrid en diciembre, constituye una ocasión única para España, como país anfitrión que acogerá a este equipo internacional de expertos para compartir con ellos su experiencia e iniciativas alrededor de este proyecto. La norma sobre la que ya se está trabajando abarca las distintas dimensiones de funcionamiento, organización e infraestructura de un contact center y refresca el espíritu multicanal del mismo. En la norma se describen los aspec- tos que un centro debe cumplir para estar certificado. Entre ellos, aspectos de liderazgo; gestión de recursos humanos (reclutamiento, selección, formación, absentismo…); gestión de las operaciones (WFM, monitorización, reporting…) y gestión de la tecnología (seguridad de la información, continuidad de negocio…). (Santiago Muñoz-Chápuli, socio fundador de On Soluciones) RATIFICADA LA SOLIDEZ DE SU TECNOLOGÍA Hablamos con José Manuel Clapés, director comercial de Presence Technology en España, para abordar la reciente inclusión de la compañía en el cuadrante Mágico de Gartner de infraestructuras de contact center. R elación Cliente Magazine: ¿Qué ha supuesto para Presence ser la primera compañía española posicionada en este Cuadrante de Garner? José Manuel Clapés: El haber sido incluido en el cuadrante Mágico de infraestructuras de Gartner supone un reconocimiento al trabajo realizado por todo nuestro equipo, y sobre todo a la trayectoria y expansión de la compañía y a la evolución del producto y nuestras soluciones. En años anteriores ya habíamos sido reconocidos en varias ocasiones dentro del cuadrante mágico de Web Customer Services, pero el hecho de ser la primera empresa española que aparece en el cuadrante de infraestructuras junto a grandes compañías internacionales, ratifica la calidad de la tecnología española, los esfuerzos de I+D y de expansión que hemos realizado. Relación Cliente Magazine: ¿Cómo se prevén los nuevos lanzamientos de la compañía con el respaldo que da esta posición? José Manuel Clapés: Ser reconocidos por Gartner ratifica la solidez e innnovación de nuestras soluciones. Este año hemos lanzado la versión 10 de nuestra Suite, sus novedades nos permiten adaptarnos aún más a las necesidades de nuestros clientes, las nuevas funcionalidades introducidas están enfocadas a ofrecer una mejor experiencia de cliente. Nuestro objetivo es seguir creciendo para convertirnos en un referente internacional de empresa española en nuestro sector. Nos gusta potenciar la Marca España, tenemos el compromiso de promocionarla, generar empleo y fomentar el I+D español tan bueno o mejor que el que viene de fuera. Relación Cliente Magazine: ¿Qué tipo de relación mantiene la compañía con sus clientes para diferenciarla del resto de su competencia? José Manuel Clapés: Nuestros clientes siempre están en el centro como catalizadores de nuestra misión; nuestros productos han sido desarrollados para garantizar el cumplimiento de este objetivo prioritario y fundamental para el desarrollo de la compañía. De hecho, Presence es una empresa española fundada en 2001 como un spin-off de una gran empresa de BPO, por tanto, sus soluciones han sido creadas por profesionales del sector, conocedores de los verdaderos retos y necesidades de los contact centers. Este conocimiento de las operaciones es lo que nos permite modular las soluciones a las necesidades de los gestores y supervisores de los servicios. 61 la breves visión de AEERC. LA AEERC PARTICIPA EN LA PUESTA EN MARCHA DEL COMITÉ AEC DE EXPERIENCIA DE CLIENTE El pasado año, la AEERC suscribió un acuerdo de colaboración con la Asociación Española para la Calidad y, entre otros temas en común, la Experiencia de Cliente estaba entre las prioridades. Todos compartimos esa visión estratégica de la Calidad, de los procesos, de la eficiencia, de la mejora continua y de la excelencia en el servicio con toda la industria. En nuestro sector la calidad está presente en todas sus fases. E l encuentro con la Asociación Española para la Calidad (AEC) era una consecuencia lógica y una suma de energía, recursos y visión en una dirección confluyente en muchos aspectos. Constituir un foro de marcas para compartir experiencias, buenas prácticas y conocimiento ha estado siempre en nuestra hoja de ruta y los Comités de la AEC eran un excelente espacio para constituir este foro. Enriquecer un reto común Los Comités AEC se constituyen con la voluntad de integrar a todos los actores (empresas, profesionales, ciudadanos y Administración Pública). Y así, con ese espiritu abierto e integrador participamos, juntos con más de 30 empresas de sectores tan relevantes como marca, seguros, sanidad privada, servicios a la ciudadanía, transporte y educación, en la primera fase de la creación del Comité: dar citas a los actores, escuchar sus necesidades, retos y propuestas y liderar el proceso de constitución hasta que el Comité AEC de Experiencia de Cliente se constituya oficialmente, con su órganos de gobierno, su misión, su visión y su plan estratégico. Al mismo tiempo, felicitamos la constitución de la Asociación para el Desarrollo de la Experiencia de Cliente (DEC) el pasado mes de junio, con importantes marcas en su grupo fundador. 62 Desde la AEERC, llevados por la imparcialidad y la defensa de los intereses de nuestros asociados y de la industria, el nacimiento de DEC supone sumar más inteligencia, experiencia y acción a un área del management llamada a formar parte del diseño de estrategia de las marcas. El acuerdo con la AEC no es, en ningún caso, excluyente. Somos independientes y nos debemos a nuestros asociados pero los puntos de conexión con la AEC son muchos. Uno de ellos es contar con un profesional querido y reconocido en nuestro sector en la Presidencia de la AEC, Miguel Udaondo. Un hombre vinculado a la Calidad desde el inicio de su carrera profesional y un buen conocedor de nuestro sector, de nuestras necesidades y retos. La experiencia es un plus Marta Villanueva, directora general de la AEC, en la ponencia de cierre de la edición 2014 de Expocontact destacó que la Asociación Española para la Calidad considera a la Experiencia de Cliente una evolución de la Calidad, un camino que debemos recorrer y que nos lleva, en su estación de término, a confluir con profesionales del marketing, del branding, de la Atención al Cliente o de la Tecnología. La Experiencia de Cliente no es exclusiva de la Calidad aunque la Calidad tiene mucho que ver, y que decir, en la Experiencia de Cliente. Ir de satisfacción de cliente a Experiencia de Cliente es una evolución lógica y para nosotros muy enriquecedora. Nuestros asociados pueden aportar mucho al Comité de Experiencia de Cliente. No sólo contamos con la experiencia de millones de interacciones con los clientes en múltiples canales; además somos una industria puntera en tecnología, imprescindible para abordar la Ex- MARÍA LUISA MERINO, gerente de la AEERC periencia de Cliente desde la omnicanalidad y la personalización. Mientras otros sectores menos maduros en esta área se están planteando la multicanalidad, nuestra industria habla de omnicanalidad desde métricas que miden la satisfacción, el FCR y el servicio en las distintas áreas funcionales de las marcas: ventas, marketing, atención, retención… Nos sumamos a esta iniciativa de la AEC con la voluntad de ofrecer nuestra experiencia, poner en valor nuestro conocimiento y aportar la visión multidimensional e internacional de una industria con más de 160.000 empleos en España que asume el reto de la competitividad desde el valor y la pasión por la marca. Compartimos con la AEC la ambición de contar ya en nuestro Comité AEC de Experiencia de Cliente con todos los actores relevantes en Experiencia de Cliente porque somos conscientes que es una categoría en definición y que supone el lugar de encuentro de profesionales especializados que comparten al cliente como centro del negocio y de las marcas. Termino recogiendo las palabras del presidente de la AEC, que definen las bases de la relación entre ambas organizaciones: “Nos sentimos, como anfitriones, encantados de contar con los profesionales de la AEERC en estos primeros pasos del Comité AEC de Experiencia de Cliente y como viejos amigos que hemos compartido mucho, estoy seguro que nuestra relación no será una suma, será una multiplicación en ideas, experiencias, propuestas y retos”. María Luisa Merino, gerente de AEERC. ¿Está tu Contact Center preparado para el futuro? Cloud Movilidad Soluciones tecnológicas avanzadas para gestionar las interacciones con clientes Redes Sociales qué está pasando CÓMO APROVECHAR LA NUBE Donald E. Brown, fundador y CEO de Interactive Intelligence. U no de los principales mensajes que los representantes de esta multinacional norteamericana lanzaron en su encuentro anual fue el relativo a que “Interactive Intelligence ha dejado de ser una empresa que ofrece soluciones para convertirse en un proveedor de servicios para mejorar la experiencia del cliente”, y así lo exponía , Joe Staples, Chief Marketing Officer y Senior Vice President, Marketing de Interactive Intelligence. “Este cambio en el perfil se consolida cada vez más gracias al éxito de nuestra oferta CaaS, Comunicación como servicio”, explicaba Staples. Pero al margen de mensajes de estas características, en el evento celebrado en el hotel JW Marriot de Indianápolis (EE.UU) celebrado, entre el 2 y el 5 de junio, se respiraron también momentos con cierta carga emotiva como el protagonizado por Aron Ralston, cuya vivencia se plasmó en la película “127 horas”, interpretada por James Franco. Ante un auditorio de más de 1.000 personas, Ralston, consiguió transmitir cómo la angustia experimentada en el accidente sufrido en el cañón del Colorado, dio paso a sus ansias de superación. Durante la exposición de su relato logró plasmar toda una lección 64 Bajo el lema Crear la experiencia, Interactive Intelligence reunió en su encuentro anual a 2.000 personas entre clientes, partners, analistas y consultores de más de 50 países. La última edición de este evento tuvo lugar en hotel JW Marriot de Indianápolis. Durante los cuatro días que duró se desarrollaron 160 sesiones en las que se abordaron todas las temáticas posibles en torno a las relaciones con los clientes. de lucha por la supervivencia que mantuvo al auditorio atento ante su estremecedor y aleccionador relato. La novedad de la temporada Es evidente que experiencias vivenciales de este tipo consiguen llegar al público casi desde que su protagonista comienza a hablar. Sin embargo, a veces resulta más difícil interesar a la audiencia con temas menos directos. No fue el caso de los conferenciantes reunidos en este encuentro, sobre todo al hablar de PureCloud, una de las grandes novedades de esta edición. Se trata de un conjunto de servicios basados en la nube para comunicaciones, colaboración y fidelización de clientes, que Interactive Intelligence anunciaba en este congreso. Hay que señalar que a día de hoy, ya está disponible en el caso del mercado norteamericano. Sin embargo en el español, su lanzamiento está programado para 2015, conjuntamente con la disponibilidad de los servicios de aplicación adicionales. “Este lanzamiento, para el cloud contact center, sin duda constituirá una revolución en todo el mundo. Estamos hablando de un servicio con una escalabilidad hasta ahora jamás conocida, con una funcionalidad muy rica y herramientas muy potentes”, señala Jorge Hurtado, Territory Manager Iberia Interactive Intelligence. “Las características de esta nueva solución nos va a permitir poder dirigirnos tanto al mercado de la gran empresa como al de la pequeña y mediana empresa, lo que nos ayudará a abrir mucho más el espectro de clientes al que dirigir nuestras soluciones de contact center”, añade Jorge Hurtado. LA GENERACIÓN QUE VIVE CONECTADA Esta imagen corresponde a uno de los paneles que tuvo lugar en Interactions 2014, en concreto el dedicado a los millennials (personas entre los 19 y los 33 años), un segmento de consumidores que podría decirse, vive conectado a sus dispositivos móviles. La coordinación de esta actividad recayó sobre Joe Staples, CMO en Interactive Intelligence, quien compartió escenario con siete representantes de dicha generación. En la puesta en común que todos ellos hicieron quedó claro que quieren un servicio de aten- ción a lcliente que siempre esté disponible pero que no sea intrusivo; que quien les atiende conozca su historial de relación con la compañía y sobre todo exigen un servicio que personalice su experiencia. Joe Staples, Chief Marketing Officer de Interactive Intelligence. PARA CREAR BUENAS EXPERIENCIAS ¿Qué servicios incluye PureCloud? Se trata de la última novedad de la familia de productos de Interactive Intelligence, con una suite de software de comunicaciones de implantación local, CustomerInteraction Center™ (CIC), y su oferta de comunicaciones como servicio para un solo usuario: Interactive Intelligence CaaS. Varios de los servicios PureCloud estarán disponibles como complementos para CIC y CaaS. Entre sus servicios se pueden destacar los siguientes: ■ Interactive Intelligence PureMatchSM, un sistema que ajusta de forma dinámica las interacciones del cliente con los agentes del contact center, basado en múltiples atributos y criterios. Interactive Intelligence PureCloud Social ServiceSM que permite a los clientes ver los perfiles y el desempeño de los agentes del contact center, incluyendo las calificaciones de su servicio y los tiempos de espera, y después elige al agente mejor cualificado para ayudarlos. ■ En esta imagen y de izquierda a derecha: Julio García, Manager Solutions Engineering Iberia en Interactive Intelligence; Mario Moraga, director comercial en IFAES; Blas Croche, responsable de Arquitecturas - Multicanalidad y Centros de Atención en Telefónica Soluciones; Linda Hilberdink, Field Marketing Manager EMEA en Interactive Intelligence; Jorge Hurtado, Territory Manager Iberia en Interactive Intelligence; Susana Zumel, directora de Planificación & Innovación en CEPSA, y Jorge del Río, socio director de Imelius. Conviene destacar que la suite de servicios de aplicaciones PureCloud está basada en una nueva arquitectura descentralizada en la nube construida sobre la plataforma de Amazon Web Services. Está diseñada para proporcionar una rápida implantación, la máxima fiabilidad y una escalabilidad ilimitada al conectar a clientes y empleados de formas nuevas y más eficaces. “Hasta ahora, muchas de las actuales ofertas de comunicaciones en la nube distan bastante de alcanzar un nivel profesional”, afirma Donald E. Brown, fundador y CEO de Interactive Intelligence. “La mayoría de ellas dejan a sus clientes a la deriva si se pierde la conexión a Internet o se interrumpe el propio servicio. PureCloud, sin embargo, ha sido diseñado para cumplir con garantía las necesidades de escalabilidad, fiabilidad y seguridad de las más grandes corporaciones multinacionales”, comenta Brown. “Con PureCloud, las empresas también tienen la posibilidad de implantar dispositivos Edge dentro de sus redes, que les permiten continuar sus operaciones incluso si internet no está disponible, además de mantener el tráfico de voz en su propia red en lugar de hacerlo pasar por la red pública de Internet”, añade Donald E. Brown. Los Servicios PureCloud abarcan comunicaciones unificadas, automatización del contact center, gestión de documentos y flujo de trabajo. Además, todas las aplicaciones, interfaces y herramientas de gestión de esta solución han sido creadas utilizando los últimos métodos de diseño web para una mayor facilidad de uso. “En estos momentos somos los únicos que podemos ofrecer una solución de implantación local madura, y también servicios en la ■ Interactive Intelligence PureCloud DirectorySM, directorio corporativo que ofrece el contenido exhaustivo del perfil de usuario (habilidades, experiencia laboral, ubicación, etc.), y proporciona una sincronización bidireccional con los sistemas populares, tales como Active Directory, Exchange, WorkDay, SharePoint y Salesforce. Esta característica incluye aplicaciones móviles nativas paraiOS, Android y Windows Phone 8. PureCloud también ofrece PBX IP, mensajería unificada, mensajería instantánea, gestión de presencia, conferencia, chat de grupo,fax, video, y otras características de las UC que se ejecutana través de navegadores web, teléfonos inteligentes y tabletas. Las funciones de PureCloud para contact centers incluyen la distribución automática de llamadas, autoservicio de voz o IVR, grabación de voz, chat vía web, optimización de la fuerza laboral, marcación saliente automatizada e integración con múltiples sistemas de gestión de la relación con los clientes. nube tanto para un único usuario como multiusuario”, afirma Brown. “Nuestro objetivo es proporcionar todo lo que una empresa necesita para sus comunicaciones, colaboración y fidelización de los clientes, sea cual sea la forma en la que quieran que se lo suministremos”, añade. PureCloud se suministrará a través del canal de los 350 distribuidores de Interactive Intelligence en todo el mundo, y a través del equipo de ventas directas de la empresa. 65 la visión de un bloguero ¿TRABAJA SHAKESPEARE EN UN CONTACT CENTER? RODRIGO M. VILLAFAÑE, director de Cuenta en Grupo GSS. S Mucho sabemos sobre el aporte que las ciencias exactas hacen a los centros de contacto: trazabilidad y métrica de procesos, minería de datos o segmentación de clientes son solo algunos ejemplos de valor incontestable y de fácil identificación. Sin embargo, la influencia de las artes resulta más esquiva y obliga a una doble lectura de muchos de los preceptos comúnmente divulgados por el management actual. i su trabajo lleva aparejado un cierto nomadismo dispondrá ya de las herramientas suficientes para sobrevivir en la kafkiana aventura del aeropuerto. Le sugiero, en cualquier caso, que aproveche esas horas muertas en que el abnegado personal de seguridad se cerciora de que no sea un peligroso terrorista con cortaúñas y champú de camomila, para distraerse con un sencillo pasatiempo – no todo es sudoku en esta vida– que consiste en adivinar la profesión, a veces también vocación, del resto de viajeros. Este juego es especialmente retador en una terminal porque muchas de las pautas naturales de segmentación– vestimenta, hábitos de consumo, alimentación o uso de nuevas tecnología –están encorsetadas por las amables restricciones que se imponen en un aeropuerto–. Le daré una pista: fíjese en la lectura que llevan para sus doce horas de vuelo transoceánico. Recuerde también al manco de Lepanto apoltronado tras un escritorio polvoriento y suspirando: “el que lee mucho y anda mucho, ve mucho y sabe mucho”. Créame, con la práctica repetitiva de este, no tan sencillo, ejercicio deductivo, notará como se incrementa su nivel de sensibilidad a los detalles. A mí me ha resultado particularmente útil en la evaluación de un focus group, para calibrar parámetros cualitativos de llamada o en la elección del momento más adecuado para decirle a mi madre que se me olvidó comprar 66 el pan y tendremos que comernos la tortilla de patatas con pan de molde. Capeando una verdadera crisis internacional. Toma nota Angela Merkel. Aprender viajando Todas las grandes historias comienzan con un viaje: cabalgando sobre un flaco rocín en algún lugar de la Mancha, jugando al hula hoop con el mundo durante 80 días u organizando una lisérgica aventura campestre junto a dragones, enanos y trolls. La vuelta de sus, no siempre merecidas, vacaciones es el momento perfecto para enriquecerse con ese libro que nunca ha encontrado el momento de abordar, retomarle el pulso al nuevo periodo y desconectar de los vecinos aficionados a las tareas de albañilería en las aún soleadas mañanas dominicales, o de ese cuñado que le tortura –intente ser pacientecon sus estereotipados monólogos sobre fútbol regional–. En ambos casos, recuerde que el código penal está para cumplirse, así que tómese un momento para reflexionar, beber una refrescante limonada, acercarse a la librería más cercana y elegir al menos dos libros que le escolten en el retorno a su realidad profesional. Algunos viajes, como el del capitán Ahab, persiguiendo incansable su ba- llena blanca particular, son solo un artificio que disimula una cruzada interior implacable como un océano. Estos son los más interesantes, no tanto por lo dramático del laberinto mental en el que sumergen –literalmente– a los personajes sino por lo que pueden enseñarnos en cuanto a gestión de un proyecto. Y no me malinterpreten, Herman Melville no imaginaba ni en sus más delirantes sueños lo que era un centro de contacto, pero es lo que tiene la intemporalidad del genio: está ahí para el que quiera escuchar y aprender. Les dejo finalmente dos buenos compañeros de viaje. No le decepcionarán. Tampoco los encontrará en Tripadvisor: “El señor de las moscas” de William Golding, Nobel de Literatura en 1983, narra la estancia de un grupo de niños en una isla perdida tras un accidente aéreo. La maestría y diversidad de matices a pesar de la aparente simplicidad lineal que componen el relato permiten dos lecturas –estética y sociológica– y una tercera tangencial relacionada con principios básicos de management que le permitirá complementar su punto de vista sobre organización y comportamiento de un grupo de trabajo, el liderazgo en momentos de zozobra y la necesidad –o no– de determinar pautas claras de colaboración para la consecución de metas. “El viejo y el mar” de Ernest Hemingway, Nobel en 1954, cuenta la historia de un pescador que a pesar de acumular ochenta y tres días sin capturar un pez se lanza una mañana a la mar. El estilo sencillo y directo delinea una historia de trazo grueso en la que lo más brillantes es lo que nunca llego a escribirse. La actitud del anciano perseverante ante las dificultades, creativo en el planteamiento de soluciones cuando se ve cercado por tiburones, y optimista frente a un inesperado desenlace, dibuja el perfil de la persona que necesita a su lado en momentos que siempre llegan. Además le ayudará a replantearse su concepción de éxito y, sobre todo, asimilará que no hay derrota sin lucha, ni lucha sin aprendizaje. No deje de leer, no deje de aprender, no deje de enseñar. Será un mejor profesional y, sobre todo, será una mejor persona. Rodrigo M. Villafañe (@ rvillafane) www.mandointermedio.net qué está pasando ASES 2014 RAQUEL SERRADILLA, vicepresidenta ejecutiva del Sur de Europa de Altitude Software. ABORDANDO LOS RETOS A LOS QUE HACER FRENTE EN LOS CONTACT CENTERS La X edición de ASES, la reunión anual que agrupa a usuarios y socios estratégicos y tecnológicos de Altitude Software, reunió a unas 70 empresas. Esta año contó con el patrocinio de Alcatel-Lucent, Arsys, Avanzada 7, Exevi, Imelius, Lleida. net, Norma4, Telefónica, Telemetris y VOZ.COM. Asimismo, colaboraron la AEERC, AMETIC, Disc@tel, ICEMD, tuenti Movil y esta revista. El evento este año se celebró en una nueva ubicación, en LASEDE, el Colegio Oficial de Arquitectos, y además, eligió otro formato diferente al de años pasados. En este caso las mesas redondas fueron un elemento destacable que contribuyeron a dinamizar la jornada. L a sesión de apertura de ASES corrió a cargo de Alfredo Redondo, CEO de Altitude Software. El encuentro contó, además, con la participación de Jean-Clovis Pichon, director general para España y Portugal de Alcatel-Lucent Enterprise, que centró su intervención en el acuerdo estratégico en materia tecnológica y comercial, que alcanzaron ambas empresas el pasado año. Según Raquel Serradilla, vicepresidenta ejecutiva del Sur de Europa de Altitude Software, “este décimo aniversario ha marcado un punto de inflexión muy relevante, para el que hemos contado con nuestros clientes y partners. Sin ellos no habríamos podido ofrecer la riqueza de conocimiento que ha marcado nuestro cumpleaños. Estamos muy satisfechos 68 y agradecidos por la implicación de las empresas participantes en las mesas de debate, y el interés y pro-actividad que han mostrado los asistentes”. Por su parte, Redondo apuntaba en su conferencia de presentación (“Con los ojos cerrados y los sueños despiertos”), las cuatro claves que marcarán la evolución de los centros de contacto en los próximos años: la movilidad, el análisis de datos, el cloud y lo social. Son todas ellas constantes que ya se dejan sentir en los centros de contacto y a las que los proveedores tecnológicos ya están abordando para ayudar a las empresas a proporcionar la mejor experiencia de cliente posible. El CEO de Altitude ofreció varios datos que evidencian la gran penetración de los dispositivos móviles en todo el mundo, y otros en relación a la tendencia creciente del uso de software en modalidad SaaS por parte de las empresas. Pero si una de las claves de la evolución interesa a Altitude de manera especial, además de estas dos, es el análisis de los datos, es decir cómo pueden las empresas sacar información provechosa de los datos que reciben de sus clientes en los centros de contacto. Y en este sentido, recordaba la disponibilidad de la suite uCI 8 de la compañía, una plataforma que con respecto a la anterior versión, mejora la experiencia de cliente y su usabilidad. Durante la jornada del primer miércoles de junio, día en que se celebra Encuentro de ASES desde hace 10 años –el próximo será el 3 de junio de 2015-, se analizaron los aspectos más relevantes que marcan la evolución del contact center actualmente. Así, la Mesa de Debate “Humanización del mundo online” contó con la participación de arvato Customer Service, Intrum Justitia Ibérica, Muchoviaje y SERTEL. Moderada por Altitude Software, analizó la necesidad del “toque humano” como factor de valor y ventaja competitiva para las empresas, ante un cliente cuya interactuación cambia rápidamente con la exigencia de nuevas vías de comunicación. Las empresas han de encontrar el equilibrio adecuado entre el auto-servicio, la automatización y la atención procedente de un agente, para alcanzar la máxima excelencia en la atención al cliente. En la Mesa de Debate “Integración front/backoffice en el contact center” participaron arvato Financial Solutions, Madison, Salesland y Verifica. Con la moderación de Altitude Software se analizaron las razones por las que, una vez conseguida la integración de las aplicaciones en un escritorio único de agente, que garantiza un mejor servicio, mayor eficacia y un aumento de la productividad, aún no se ha alcanzado la integración del front/backoffice en el contact center. Según los expertos participantes, la tecnología está madura desde hace tiempo y supondría un salto de calidad en la atención, productividad y eficacia que preocupa al contact center. La tercera Mesa de Debate, “Modelo cloud vs modelo híbrido”, centró su análisis en la desmitificación de la nueva tendencia del contact center basado en cloud computing. El coloquio examinó las principales preocupaciones de las empresas ante la alternativa cloud, haciendo hincapié en los criterios más adecuados a la hora de elegir la solución idónea a cada necesidad. Antes del cóctel tuvo lugar la ponencia de Salvador López, profesor de ESADE y músico, sobre “Innovación, Emociones y R’n’R”, donde expuso el paralelismo entre el mundo de la música y el de la empresa y algunos ejemplos del primero para lograr el éxito en los negocios. abordando las tendencias más relevantes SISTEMAS DE BIOMETRÍA VOCAL EN EL CONTACT CENTER Los centros de contacto evolucionan permanentemente para encontrar la mejor Experiencia del Cliente en cada interacción. La mezcla de tecnología avanzada y el cambio constante en las exigencias y demandas del cliente están impulsando la aparición de organizaciones más ágiles. Una de las tendencias que, según los expertos marca esta evolución en 2014, está protagonizada por los sistemas de biometría vocal, cuyas expectativas de ahorro de tiempo, personalización máxima de la atención y eficacia para el contact center llaman la atención de la industria. L a biometría tiene sus antecedentes en China donde, hace más de mil años, los alfareros comenzaron a incluir sus huellas dactilares en sus creaciones como marca que los distinguía del resto. Ahora, en un mundo totalmente diferente, donde la huella digital es aceptada desde hace más de un siglo como elemento único de cada individuo, la biometría vocal despunta como una herramienta capaz, no ya de identificar al llamante, sino de analizar su estado de ánimo, opinión y gustos, o si está insatisfecho con el servicio, entre otros factores, abriéndose paso en el ámbito del contact center. La atención telefónica al cliente desde el centro de contacto continúa siendo la forma más habitual de contacto con las empresas, aunque las redes sociales, el web- chat o el email se utilicen cada día más para la interacción. Todos los clientes que, por una razón u otra, contactan telefónicamente saben, de antemano, que es posible que tengan que repetir sus datos y el problema o consulta varias veces. La identificación es necesaria y, además de las claves personales para la atención, en ocasiones se debe proporcionar el número de la última factura, el DNI o cualquier otro elemento identificativo que asegure la interlocución. Algunas ventajas En este marco, Gartner afirma que el uso de la biometría vocal ahorraría hasta 20 segundos de tiempo en cada verificación de identidad, con lo que ello supone en términos de ahorro y productividad en contact centers que reciben miles de llamadas diarias, los expertos en seguridad aconsejan usarla como complemento a otros filtros que garanticen dicha verificación al máximo. La identificación a través de las pautas únicas que caracterizan la voz de cada persona la convierte en un filtro de seguridad com- en los ámbitos de aprovechamiento de los datos ajenos. Un buen ejemplo de ello es cómo la reputada organización de hackers Chaos Computer Club (CCC) pudo burlar el sensor de huellas dactilares del smarphone iPhone 5S solo dos semanas después de su presenta- La biometría vocal es una herramienta capaz de analizar el estado de ánimo de un cliente plementario que frena el fraude y refuerza la identificación. Ya es utilizado en banca, seguros y en algunos sistemas de atención sanitaria para verificar estos procesos. Los portales de voz, además, son idóneos para incorporarla en el proceso de identificación. Pero, como es bien sabido, la tecnología no solo avanza para reconocer al cliente y darle un servicio excelente. Lo hace, también, ción en el mercado. Nada impide que la voz de una persona pueda ser grabada en un espacio público, por teléfono o en una videoconferencia y que, con el equipo adecuado, pueda sintetizarse en frases a partir de unas cuantas sílabas sueltas, con una aplicación específica para ello. Esto refuerza la postura de los analistas, que se decantan por la biometría vocal como complemento idóneo de otros identificadores. La industria tiene muy en cuenta esta circunstancia y orienta sus desarrollos a usos muy útiles para que el contact center sea capaz de detectar qué necesita y en qué estado de ánimo se encuentra su cliente. Las soluciones speech analitycs o de inteligencia de voz están siendo utilizadas por empresas que, analizando todas sus llamadas, mejoran progresivamente su conocimiento del cliente y los dirigen a lograr la Excelencia en la Atención. (Fuente: INTECO – Instituto Nacional de Tecnologías de la Comunicación, www.inteco.es) 69 se comenta IMPLEMENTANDO PLANES DE ACCIÓN EXITOSOS EN LOS CENTROS DE CONTACTO Cuando la columnista del New York Times, Marci Alboher, (“One Person/Multiple Careers” (2012) NY: Business Plus) acuño el término “slasher” refiriéndose a los profesionales de nuevo cuño que no eran capaces de responder, con una única frase a la pregunta: “y tú, ¿a qué te dedicas?”, comprendí porqué mi abuela octogenaria tenía enormes dificultades para relatarle a sus vecinos a qué se dedicaba su nieto. Perdóname Agustina, sería más sencillo si me dedicase a actividades más clásicas como la medicina o la carpintería. Pero con total certeza, no sería tan bonito escucharte intentarlo. Y 70 Si quiere conocer si el sistema de definición de metas de su proyecto está alineado con el principio, le propongo que trate de explicarle cuál es su objetivo a alguien recién llegado de un área auxiliar. Si existen dudas respecto a terminología o palancas básicas, entonces la respuesta brillará justo delante de usted. ◗ Infraestructuras tecnológicas sólidas y elegidas de acuerdo a proyecciones que contemplen históricos de gestión y estimaciones a futuro. En un entorno de rápida obsolescencia resulta crítico trazar tanto las mejoras introducidas en el mercado de software, como revisar si la capacidad instalada en un grupo de servidores es suficiente para las necesidades a abordar en el cuarto trimestre del año. Es tan importante minimizar la posibilidad de que existan limitantes tecnológicos durante el diseño de planes de acciones como enfrentarse a una situación inversa en la que un exceso de capacidad pueda impactar en los La experiencia previa del manager en el sector, el país, y el cliente resulta crítica indicadores de rentabilidad de los proyectos. Pregúntese porqué Sebastian Vettel ostenta cuatro campeonatos de Formula 1 sin haber pilotado nunca para el equipo con mayor presupuesto del paddock, provocando el lamento perplejo del también campeón y piloto de escudería con alto presupuesto, Lewis Hamilton: ¿por qué sigue estando por delante? Abu Dabi, año 2010. ◗ Sistemas de despliegue para acciones de caos controlado y modelos de gestión con importantes componentes de automatización que permitan el desarrollo de planes de acción que respeten el modelo KISS, tanto en su planteamiento como en su implementación. Haga todo lo posible para que la única muralla entre su objetivo y usted sea salvada con la experiencia, competencia e imaginación de los líderes operativos de su proyecto. Aquí identificamos dos grandes bloques: 1. PLANES DE ACCIÓN PREVENTIVOS. Entiendo que resulta redundante explicar cuál debe ser su principal objetivo. Se llevan a cabo cuando disponemos de un volumen de información histórica, representativa, cuantificable y de evolución regular. La experiencia previa –en el sector, el país y el cliente– del manager resulta crítica en la interpretación de los datos y el diseño de cada uno de los movimientos orientados a evitar el deterioro de un indicador o la mejora sostenida y continuada en el tiempo de otro. 2. PLANES DE ACCIÓN CORRECTIVOS A.K.A “PLAN DEL BOMBERO”. Probablemente se trate de los más comunes. Se dan ante la alarma por un indicador fuera de objetivo. Potencie las ▲ es que el contexto en el que gravitan los centros de contacto modernos marcados por una considerable competencia –dediquen unos minutos a analizar la misión y visión de los principales actores internacionales en sus home page– modelan culturas corporativas que requieren ciertas habilidades multiskill, además de conocimientos específicos sobre: ◗ Sistemas de definición y evaluación de objetivos de acuerdo al principio KISS (Keep It Simple, Stupid!) de John Wihtmore. Este parte de –y elijo dos de las catorce características, que me parecen más importantes– su carácter cuantificable y su capacidad para construir una expectativa de factibilidad. Así, lo recomendable es hacer un uso intensivo e inteligente del amplio catálogo de indicadores del que disponemos en un centro de contacto, habilitando elementos que nos permitan hacerlos pivotar en función de la especificidad del cliente. se comenta ▲ habilidades analíticas de sus líderes para que estas desviaciones sean detectadas y abordadas en el menor tiempo posible. Si tarda tres semanas en fletar un barco de rescate es muy probable que su tripulación en apuros se transforme en unas horas en náufragos que esperan un rescate que – por cuidadosamente planificado y ejecutado que esté – llega demasiado tarde. Me detengo en este apartado para dibujar de modo esquemático cuáles son las fases estructuradas básicas que deben superarse para elaborar un exitoso plan de acción. Y aquí es donde aparece el “Modelo Coyote”. ¡Tranquilos!, no se asusten, no se trata de otro modelo anglosajón con acrónimos pensado por y para gurús del new management. Todo lo que recoge es más simple. Detectar las desviaciones de un proyecto es una habilidad esencial de quien lo lidera Seguro que todos recuerdan a un entrañable personaje animado que se pasaba el día persiguiendo a un irritante y esquivo correcaminos a través del, permítanme la licencia, desierto de Almería. De niño siempre pensé que era imposible que alguien intentase algo con esa persistencia sin lograrlo y rumié la fantasía de que, en realidad los fabricantes de dibujos no querían alterar nuestras sensibles mentes prepúberes con el probable festín que el coyote se daría al cazar finalmente al pollo más grande de la historia de la animación. Lo que me enseñó la necesididad de, en todo propósito en el que se persiga alcanzar el éxito, coniene seguir los siguientes pasos básicos: análisis, planificación, despliegue y seguimiento (ver recuadro inferior). Rodrigo M. Villafañe Pasos del “Modelo Coyote” en un contact center ANÁLISIS. Contemplamos tres ideas esenciales. .1. La comprensión total de los objetivos que articulan el proyecto así como la interrelación entre los mismos. .2. El conocimiento de las palancas operativas clave para la empresa cliente. .3. El dominio de conceptos avanzados de estadística que permitan tanto aportar herramientas al equipo base de managers como aterrizar los números al trabajo de campo. Las herramientas de análisis estadístico avanzado están ampliamente difundidas y son relativamente amistosas para el usuario. La diferencia, como en tantas cosas, está en las personas. ¡Ojo! El mayor enemigo de esta fase es la Parálisis por Análisis. ¡Muévase! PLANIFICACIÓN. Unida por cordón umbilical con la primera pero algo separada debido a su mayor necesidad de procedimientos estandarizados. La definición de objetivos 72 que se han de lograr con el Plan de Acción (PdA), antecede a un fase en la cual debe lograr de convencer a su equipo sobre la necesidad de su implementación. Necesita que le “compren” la idea. El fenómeno psicológico de la profecía autocumplida hace que aquellos PdA que son desarrollados por equipos atraídos por los aspectos positivos del mismo, tienen mayores probabilidades de terminar exitosamente. Consiga que su equipo interiorice el concepto. Tras esto, tanto la delegación de tareas y la definición de los tiempos resultará más clara y dará resultados más eficaces. ¡Ojo! Tiene dos enemigos en esta fase, un equipo en su centro de contacto cuyos objetivos no están correctamente alineados con los del PdA y el del manager “Superman”: en el checklist de asignación de responsabilidades su nombre no debe ser necesariamente el más repetido. DESPLIEGUE. La ejecución de la acción propiamente dicha. Incrementará sus probabilidades de éxito si: .1. Mantiene constante la comunicación con los responsables de área implicados. Incluso con aquellos que participan de modo marginal. Hasta un plan con objetivos limitados como por ejemplo, la mejora de la contactabilidad en una BB.DD. para una franja horaria concreta, requerirá, al menos, la colaboración de los técnicos de telefonía del proyecto. .2. Marca de modo gráfico –en una pizarra, una intranet y/o en un hilo de correo electrónico…– cuáles son las acciones para el día, la semana, y todo el PdA. .3. Establece y respalda grupos control con muestras equivalentes –a nivel de equipos, cronología o bases de datos– que permitan establecer un benchmark para aislar las variables contaminantes y permitan evaluar posteriormente la eficacia de su Plan de Acción con mayor fiabilidad. .4. Determina qué porcentaje de éxito está dispuesto a aceptar para cada arista. Sobre todo para PdAs que contemplan metas combinadas –por ejemplo: mejorar la calidad percibida por el cliente final en un +20% con una disminución del Tiempo Medio de Operación del – 10%. ¡Ojo! Su mayor obstáculo en este punto es que la rutina que arrastra a muchos mandos medios impida que el despliegue se termine efectuando en tiempo y forma. SEGUIMIENTO. Hay que vigilar todos aquellos procesos que aseguran el cumplimiento de las acciones definidas en su PdA. Es necesario asegurar que el resultado del mismo no está influido por un despliegue ineficaz o incompleto. Para esto le sugiero mantenga reuniones periódicas de no más de quince minutos con cada uno de los grupos implicados que permitan exponer la bitácora, incidentes y posibles mejoras del mismo así como, en paralelo, comparta con los mismos diariamente –todos los días, a la misma hora– sobre soporte gráfico los grados de cumplimiento y tiempos del PdA. ¡Ojo! Su mayor enemigo en esta última fase es la complacencia. Asegúrese sin caer en el clásico control freak de que el proyecto se está implementando de acuerdo al plan. Winston Churchill decía que el éxito es aprender a ir de fracaso en fracaso sin desesperarse”. Por tanto, sea persistente. Atrape al Correcaminos. Nombramientos C CARLO CONSTANZIA, CEO de Volcalcom España El nuevo consejero delegado de la compañía es un alto ejecutivo que sustituye a Eric Corrius, quien ha emprendido un nuevo reto profesional. onstanzia es un alto ejecutivo que ha ocupado diversos cargos en compañías internacionales como bwin France, donde fue presidente desde 2010 a 2012. Anteriormente ocupó el puesto de director de estrategia (CSO) de Gioco Digitale. En su trayectoria profesional ha desempeñado diversos cargos de responsabilidad en grupos empresariales consolidados, start ups y fondos de inversión en diferentes países. La experiencia acumulada en fondos de capital privado le ha servido para desarrollar habilidades de gestión específica en la reorganización de empresas. Cabe destacar que ha sido asesor del gobierno italiano en Bruselas en temas como la comunicación online y las nuevas tecnologías, y también ha ocupado diversos cargos en empresas como Cirsa, Pearson Spain, MTV Networks, Publiespaña y Publitalia ‘80. R DAVID ROMERO, Chief Marketing Officer de Altitude Software Su cometido consiste en reforzar la estrategia de la compañía, que sitúa al cliente en el centro de sus prioridades. También, liderará su transformación digital y el desarrollo del negocio. omero supervisará las actividades de marketing de la compañía, desde una perspectiva global. Cuenta con un experiencia de más de 15 años en gestión de marketing en el mercado corporativo y de PYMES. Ha ocupado el cargo de director de Marketing en ONO, así como otras responsabilidades entre las que se encuentran su actividad como gerente regional de Marketing (España y Portugal) de Polycom, y gerente de Marketing de Sage Software. David Romero tiene un Postgrado en Marketing por ESIC (Madrid) con especialización en Marketing Directo (ICEMD). “Las habilidades y conocimientos que David aporta tanto en marketing online como offline, y su orientación al cliente y al negocio, van a ayudarnos a cumplir nuestros ambiciosos planes de crecimiento”, señala Alfredo Redondo, CEO de Altitude Software. D esde su nuevo puesto, Villaescusa gestiona el área de soporte comercial de Unísono en España, Chile, Colombia y Estados Unidos. Esto incluye la supervisión de las labores de comunicación, marketing, documentación, preparación de ofertas y pricing. Además, se encargará de gestionar verticales como telco, tecnología, utilities, industria, banca, seguros y retail. Licenciado en Administración y MIGUEL VILLAESCUSA, Dirección de Empresas por Vermond Busidirector Comercial y de ness School y Executive Master en DirecMarketing de Unísono ción Comercial y Marketing por el Instituto de Empresa (IE), Miguel Villaescusa cuenta con una dilatada experiencia en el sector Hasta ahora, Villaescusa había sido director de del marketing deportivo e inmobiliario. Desarrollo de Negocio para Aunque se incorporó a Unísono en 2008 banca, seguros y retail de como consultor de Desarrollo de Negocio la compañía. Con este nomde Potenciales, a lo largo de estos años ha bramiento, Unísono sigue ocupado diversos puestos de responsabiliapostando por el desarrollo dad en el área comercial de la compañía. profesional de su plantilla. A ntes de incorporarse a Presence Technology, Adolfo Martín trabajo en empresas como Genesys Telecommunications Labs, Fonetic Solutions, Cystelcom o Prosodie. Es Ingeniero Superior de Telecomunicaciones por la Universidad Politécnica de Madrid y MBA por IEDE. “La gestión del canal de una compañía en expansión y con tanto potencial es un proyecto que abordo con confianza. El crecimiento de la relación con nuestros ADOLFO MARTÍN, partners y su desarrollo será uno de mis Channel Manager máximos objetivos”, asegura Adolfo Marpara España de tín. Por su parte, José Manuel Clapés, diPresence Technology rector comercial de España de la compañía apunta que “La incorporación de Adolfo Este profesional cuenta con corresponde a la estrategia de fortalecer una dilatada experiencia en la industria del contact center nuestra estructura comercial en el país. y la gestión comercial. El crecimiento experimentado en España requería un mayor apoyo en el área de ventas y gestión con nuestro canal”. M JOSÉ LUIS MORAL, director de IT en Iberia y Latinoamérica para Transcom Será responsable de la implementación de todas las iniciativas de tecnología con las que ya cuenta Transcom, así como del desarrollo de nuevos proyectos. 74 oral operará desde Madrid dirigiendo los equipos locales en cada uno de los países de la región, es decir, España, Portugal, Chile, Perú y Colombia. El nuevo director de IT es Ingeniero de Telecomunicaciones por la Universidad de Alcalá de Henares, y posee una experiencia en este sector de más de quince años, durante los que ha ocupado posiciones de dirección en diferentes empresas de la industria del contact center. En su último puesto como director de Sistemas y Tecnología de una multinacional en expansión en Latinoamérica, lideró el área tecnológica contribuyendo a la implantación de proyectos transnacionales y aplicando soluciones innovadoras. Toda esta experiencia y conocimiento acumulado en su trayectoria profesional hacen de José Luis Moral un gran activo para Transcom en un momento de evolución del del sector. H MARÍA SOLA, directora de Marketing e Inteligencia Comercial de Unísono En sus funciones, gestionará el plan de Marketing de la compañía en España, Chile, Colombia y Estados Unidos. asta la fecha, Sola era responsable de Organización y Desarrollo de RR.HH. de la compañía, desde ahora estará bajo la dirección de Miguel Villaescusa, Director Comercial y de Marketing del Grupo Unísono. Desde su nuevo puesto coordinará la labor de agencias y proveedores en el área de Marketing, gestionará propuestas comerciales, así como las labores de marketing directo. María Sola, que se incorporó a Unísono en 2007, es Licenciada en Ciencias Políticas y de la Administración por la Universidad Complutense de Madrid, María Sola ha cursado un Máster en Dirección y Organización de RR.HH. en el AEDE Business School. Además, dispone de amplia experiencia en gestión por procesos, certificación de empresas según la Norma UNE-EN ISO 9000:2000 y diseño e implantación de planes de mejora. www.atento.es Best Workplaces España 2013