+ 1 - Pernod Ricard

Transcripción

+ 1 - Pernod Ricard

by olaf breuning
2012 / 2013
memoria
anual
by
olaf
breuning
18 colaboradores
pintan un fresco
en el Centre Pompidou
bajo la dirección
del fotógrafo Olaf Breuning
E
l compromiso de Pernod Ricard con el arte contemporáneo, heredado
de Paul Ricard, forma parte de la estrategia de mecenazgo de la empresa.
El Grupo trata de compartir y promover la creación en todas sus formas.
Desde hace 35 años, Pernod Ricard encarga una obra a un artista
contemporáneo reconocido para ilustrar la portada de su Memoria Anual.
Esta iniciativa se centra ahora en la fotografía contemporánea, se da “carta blanca”
a un fotógrafo de renombre para que retrate a los colaboradores, los primeros
embajadores de los valores de la empresa. El argentino Marcos López inició el cambió
en 2010, seguido por el francés Denis Rouvre y el español Eugenio Recuenco.
Este año, el escogido para la nueva
campaña fotográfica de la Memoria
Anual ha sido el fotógrafo y artista
plástico suizo Olaf Breuning.
Pernod Ricard le invitó a realizar
una serie artística colectiva
en un espacio privado del Centre
Pompidou junto a 18 colaboradores
del Grupo. Inspirado por el tema
central de la Memoria Anual
2012/2013, la “creación colectiva”,
Breuning animó a sus modelos a pintar
sobre un enorme lienzo de varios
metros. A cada persona le entregó
una sorprendente herramienta
para pintar y le asignó un color.
Bajo su dirección artística,
en esta performance inédita
los modelos se convirtieron
en los artistas. Alegría, placer,
concentración, introspección…
Todos ellos experimentaron la paleta
de emociones que acompaña
a la creación. Durante tres días
de “convivencia creativa”, el fresco
tomó forma y dio lugar a la obra
colectiva que se muestra en la portada
de este documento.
Inspirado por la observación
de los artistas por un día,
Olaf Breuning inmortalizó
a los modelos en retratos al final
de esta excepcional sesión de creación:
“Muy a menudo, la creación artística
es el resultado de una confrontación,
de un intercambio… Este proceso creativo,
en un Grupo que hace del compartir
y la cordialidad su lema, es lo que quise
plasmar. El reto residía en acercarme a estas
personas que acababa de conocer, en acercarlas
entre sí, para después enfrentarlas
a mi universo. No tenían ni idea de lo que
sería la obra final: como un artístico cadáver
exquisito, aportaron su contribución personal
pero yo fui el único que sabía hacia dónde
íbamos en conjunto.”
Con su arte, Olaf Breuning ha sabido
transmitir el ADN de Pernod Ricard
“Créateurs de convivialité”.
Pernod Ricard nació en 1975 de la unión de las compañías
francesas Ricard y Pernod, y actualmente es co-líder mundial
del sector de Vinos y Espirituosos.
Desde su creación, se ha desarrollado tanto por crecimiento
interno como por las sucesivas adquisiciones.
En los últimos doce años, el Grupo ha realizado
tres adquisiciones decisivas (Seagram, Allied Domecq
y Vin&Sprit) invertiendo casi 20.000 millones
de euros, lo que le ha permitido generar alrededor
de 18.000 millones de euros de creación de valor
para sus accionistas. Actualmente, el Grupo manifiesta
claramente su objetivo: llegar a ser el número 1 de Vinos
y Espirituosos. Pernod Ricard, que ya es líder del segmento
Premium, el más dinámico del sector, apuesta por un modelo
de crecimiento sostenible, vertebrado entorno a una estrategia
de mejora de la gama, la Premiumización, y en la Innovación,
entendida como un acelerador de valor.
estrategia
losde5pernod
motores
ricard
El modelo de desarrollo del Grupo se apoya en cinco motores.
UN PORTAFOLIO COMPLETO DE MARCAS INTERNACIONALES PREMIUM,
impulsor del crecimiento del Grupo
Desde su creación y, fundamentalmente, durante la
última década, Pernod Ricard ha construido un portafolio único de marcas Premium de dimensión internacional, uno de los más completos del sector. Este portafolio,
que cubre el conjunto de categorías de espirituosos, se
gestiona siguiendo el concepto de la “Casa de las Marcas”, que clasifica las marcas prioritarias del Grupo en
tres grupos:
♦ el “Top 14”, que incluye las 14 marcas estratégicas de
espirituosos y de champagnes. Este grupo reúne a:
• 2 iconos mundiales;
• 7 marcas estratégicas de espirituosos Premium; • 5 marcas de espirituosos y champagnes de Prestige;
♦ las 4 marcas prioritarias de vino Premium;
♦ las 18 marcas locales clave de espirituosos.
Premiumizar e innovar:
dos ejes para acelerar la creación de valor
La estrategia de Pernod Ricard se basa en la creación de
valor a través de una política sistemática de mejora de la
gama: la Premiumización. Esta “estrategia de valor” se
enmarca en una visión a largo plazo que se apoya en una
inversión elevada y continua en las marcas estratégicas
del Grupo. Pernod Ricard es una de las compañías del
sector con mayores inversiones en marketing, que representan más del 19% de su facturación.
El Grupo también ha apostado, intensamente y de forma
constante, por la innovación, entendida como un acelerador de crecimiento. La innovación no es solamente una
cuestión de marketing, sino que afecta a todas las áreas
de la compañía: Comercial, Recursos Humanos, Producción, Jurídica, Finanzas y Comunicación. El Grupo crea
las condiciones para un crecimiento sostenible y duradero. Su objetivo no es otro que confirmar su posición de
líder del segmento Premium.
02
La descentralización: una organización única
para aprovechar todas las oportunidades de crecimiento
La organización de Pernod Ricard, única en su sector de
actividad, ha optado por un carácter descentralizado.
Está formada por 80 Compañías de Mercado, todas ellas
propiedad del Grupo y que se gestionan como unidades
de negocio autónomas. Esta red mundial garantiza una
toma de decisiones lo más cercana posible a los mercados
y permite dar una respuesta rápida a las necesidades de
los clientes y consumidores, independientemente del país.
Esa estructura flexible y reactiva ha demostrado su capacidad para aumentar la motivación individual y mejorar
los resultados colectivos. Tanto en los mercados históricos
como en los emergentes, los equipos Pernod Ricard están
posicionados para aprovechar al máximo todas las posibles vías de crecimiento.
Una cultura corporativa reconocida como una ventaja competitiva:
19.000 “emprendedores” profundamente comprometidos
En una organización descentralizada, la cultura constituye el nexo de unión. La cultura de Pernod Ricard se
basa en tres valores: espíritu emprendedor, confianza
mutua y sentido de la ética. Dichos valores son promovidos por una política de gestión de Recursos Humanos que
favorece el sentido del liderazgo, la movilidad y la diversidad. Esta cultura corporativa se entiende como una
auténtica ventaja competitiva y adquiere todo su sentido
cuando se manifiesta en un contexto, una organización
descentralizada y en una actitud: la cordialidad. Los
19.000 colaboradores del Grupo la comparten a diario y
la aplican entre ellos de forma simple y directa, así como
en sus relaciones con los consumidores y los socios del
Grupo. El lema “Créateurs de convivialité” revela ese
“espíritu Pernod Ricard”.
Un histórico compromiso ético
del cual cada colaborador es un embajador
No puede haber liderazgo sin un sentido muy arraigado
de las responsabilidades. Desde su origen, Pernod Ricard
está comprometido en el ámbito de la Responsabilidad
social corporativa. Continúa la acción del Instituto
Oceanográfico, creado por Paul Ricard en 1966, o la del
IREB (Instituto de Investigación sobre las Bebidas Alcohólicas, en sus siglas en francés), creado por Jean Hémard
en 1971. El Grupo ha identificado un requisito previo, el
respeto por todos los grupos de interés y una plataforma
formada por cuatro prioridades:
1. Promover un consumo responsable de las bebidas alcohólicas: la principal prioridad del Grupo.
2. Respetar el medio ambiente, y comprometerse a favor
de un desarrollo sostenible, junto con la voluntad de conservar las regiones únicas de donde proceden las marcas
del Grupo.
3. Promover el intercambio de culturas.
4. Fomentar el espíritu emprendedor.
03
cifras clave
N°1
Co-líder
mundial de espirituosos
premium y prestige
MUNDIAL DE VINOS
Y ESPIRITUOSOS
18
MARCAS ENTRE LAS 100 PRIMERAS MUNDIALEs(1)
8.575
2.230
millones de euros
+4%
FACTURACIÓN
(CRECIMIENTO INTERNO)
millones de euros
18.972
colaboradores
en 80 países
(1) Fuente: Impact 2012 , publicado en febrero de 2013.
04
+6%
RESULTADO OPERATIVO CORRIENTE
(CRECIMIENTO INTERNO)
fechas clave
Pernod Ricard acelera su implantación en África.
Se establecen seis filiales en los mercados clave
del continente: Ghana, Angola, Kenia, Namibia,
Nigeria y Marruecos.
La región Asia y Resto del Mundo se convierte
en la primera región del Grupo.
Creación de Premium Wine Brands,
Compañía de Marcas que agrupa las marcas
prioritarias de vino del Grupo.
Adquisición de Vin&Sprit,
propietario del vodka ABSOLUT,
que convierte a Pernod Ricard
en co-líder mundial del sector.
Adquisición de Allied Domecq,
en colaboración con Fortune Brands.
El Grupo duplica su tamaño
y se convierte en el número 2 mundial
de Vinos y Espirituosos.
Adquisición del 39,1%
de la actividad de Vinos
y Espirituosos de Seagram:
incorporación del scotch
whisky Chivas Regal
y del cognac Martell.
Pernod Ricard y la compañía cubana Cuba Ron
crean Havana Club International, una joint-venture
a partes iguales para comercializar el ron Havana Club.
Adquisición,
en Australia,
del grupo
Orlando Wyndham,
productor de vino,
en particular
de la marca
Jacob’s Creek.
Adquisición del principal productor de whiskey
irlandés, Irish Distillers, propietario de Jameson.
Creación de Pernod Ricard por fusión de las dos compañías francesas
de bebidas espirituosas anisadas: Pernod, cuya creación se remonta a 1805,
y Ricard, creada por Paul Ricard en 1932.
05
Portafolio de marcas
La Casa de las Marcas
Una Casa de las Marcas para segmentar un portafolio de marcas internacionales Premium
La Casa de las Marcas Pernod Ricard incluye:
♦ E l “Top 14” de las marcas de espirituosos y champagnes, compuesto por:
• 2 marcas iconos mundiales: distribuidas en todos los canales, constituyen ejes de crecimiento prioritario
para el Grupo en cada mercado y, por ello, son objeto de inversiones publi-promocionales constantes.
2
7
marcas
estratégicas
de espirituosos
Premium
18
marcas
locales
clave
06
iconos
mundiales
• 7 marcas estratégicas de espirituosos Premium: con el objetivo de convertirse en los “iconos” del mañana,
estas siete marcas están presentes en todos los canales de distribución. Son objeto de inversiones continuas pero
específicas en función de los mercados.
• 5 marcas de espirituosos y champagnes de Prestige: prioridad clave de la estrategia de Premiumización
del Grupo, van especialmente dirigidas a los consumidores seducidos por el lujo, que esperan una relación exclusiva
y un trato privilegiado. Sobre todo, están presentes en los circuitos selectivos (bodegas, establecimientos prestigiosos…).
♦ L as 4 marcas prioritarias de vino Premium: los vinos prioritarios están cada vez más valorados en momentos
de consumo como el aperitivo, hasta hace poco reservados a los espirituosos. Pernod Ricard los ha agrupado en una sola
entidad con el objetivo de elaborar una estrategia de portafolio global.
♦ Las 18 marcas locales clave de espirituosos: gracias a su posición de primera fila en los mercados locales,
principalmente en la gran distribución, permiten al Grupo asegurar su liderazgo en determinados mercados estratégicos.
5
4
marcas
de espirituosos
y champagnes
Prestige
07
marcas
prioritarias
de vino
Premium
PRESENCIA GEOGRÁFICA
pernod ricard EN EL MUNDO
chivas brothers
irish distillers
sedes sociales de las Compañías de Marcas
♦ La Habana / Cuba ♦ París / Francia
♦ Dublín / Irlanda ♦ Londres / Reino Unido
♦ Estocolmo / Suecia ♦ Sídney / Australia
sedes sociales de las Regiones Pernod Ricard
Pernod ricard
americas
♦ Nueva York / Estados Unidos
♦ París, Marsella, Créteil / Francia
♦ Hong Kong / China
havana club international
96 plantas de producción en 23 países
♦ Francia ♦ Suecia ♦ Finlandia ♦ Escocia ♦ Inglaterra
♦ Irlanda ♦ España ♦ Italia ♦ Grecia ♦ Polonia
♦ República Checa ♦ Armenia ♦ Estados Unidos
♦ Canadá ♦ México ♦ Brasil ♦ Argentina ♦ Cuba
♦ Australia ♦ Nueva Zelanda ♦ India ♦ China
♦ Corea del Sur
Presencia geográfica de Pernod Ricard
(1) Asia y Resto del Mundo, Américas, Europa (Francia no incluida) y Francia.
08
4
6
Compañias
de Marcas
Regiones(1)
96
80
COMPAÑÍAS
DE mercado
centros
de producción
the absolut company
Pernod ricard
europe
Pernod ricard
asia
martell mumm perrier-jouët
premium wine brands
société pernod
société ricard
09
GOBIERNO CORPORATIVO
Consejo
de Administración
El Consejo de Administración de Pernod Ricard vela por el buen gobierno
corporativo del Grupo, respetando en todo momento la ética y las normas
de transparencia. Reúne a personalidades con experiencias
y competencias complementarias, y asegura el respeto de la estrategia
y de la visión a largo plazo. Garantiza que la gestión del Grupo se realiza
en aras de los intereses de la compañía y de sus accionistas.
ORGANIZACIÓN Y FUNCIONAMIENTO
El Consejo de Administración está formado por 14 miembros,
de los cuales 7 son Consejeros independientes. Pernod Ricard
suscribe los criterios de independencia tal y como se establecen
en el código Afep-Medef sobre Gobierno Corporativo
de las compañías cotizadas.
SEPARACIÓN DE LAS FUNCIONES DE PRESIDENTE Y DE DIRECTOR GENERAL
Con la finalidad de adaptar el gobierno corporativo del Grupo
y permitir una transmisión natural y operativa en la Dirección
Ejecutiva de la Compañía, el Consejo de Administración escindió
las funciones de Presidente del Consejo de Administración
y de Director General. El Presidente del Consejo de Administración
organiza y dirige los trabajos del Consejo y rinde cuentas a la Junta
General de Accionistas. Vela por el buen funcionamiento
de los órganos de la Compañía y, en particular, garantiza
que los Consejeros estén en condiciones de cumplir sus funciones.
El Director General cuenta con los poderes más amplios para actuar
en cualquier circunstancia en nombre de la Compañía.
EVOLUCIÓN DE LA COMPOSICIÓN
DEL CONSEJO DE ADMINISTRACIÓN DURANTE EL EJERCICIO
El Consejo de Administración del 29 de agosto de 2012,
tras el fallecimiento de D. Patrick Ricard, y por recomendación
del Comité de Nombramientos y Gobierno Corporativo,
decidió nombrar Presidenta del Consejo de Administración
a Dña. Danièle Ricard. También nombró Vicepresidente
del Consejo de Administración a D. Pierre Pringuet,
quien mantendrá su función de Director General.
10
El Consejo de Administración en 2012/2013
A lo largo del ejercicio finalizado
el 30 de junio de 2013, el Consejo
de Administración se reunió en 8 ocasiones
con un índice de asistencia de más del 97%.
Aprobó las cuentas anuales y semestrales
así como las condiciones de la comunicación
financiera, examinó el presupuesto,
garantizó la celebración de la Junta General
de Accionistas y aprobó en particular
los proyectos de resoluciones. En cada
una de sus reuniones abordo la gestión
y el funcionamiento de la Compañía:
actividad, resultados y tesorería.
El 30 de junio de 2013,
el Consejo de Administración
estaba formado por:
Durante esa misma sesión del 29 de agosto de 2012, el Consejo
de Administración, por recomendación del Comité
de Nombramientos y Gobierno Corporativo, nombró Consejero
a D. Alexandre Ricard y le nombró Director General Delegado,
por recomendación de D. Pierre Pringuet, Director General.
La Compañía Paul Ricard, en calidad de Administrador,
nombró representante permanente a partir del 29 de agosto de 2012
a D. Paul-Charles Ricard, en sustitución de D. Alexandre Ricard.
La Junta General de Accionistas del 9 de noviembre 2012
ratificó los nombramientos como Consejeros de Dña. Martina
González-Gallarza y de D. Alexandre Ricard, realizados
por los Consejos de Administración el 25 de abril y el 29 de agosto
de 2012, respectivamente. La misma Junta renovó el mandato
de Consejero de Dña. Martina González-Gallarza,
de D. Pierre Pringuet, D. Alexandre Ricard, D. Wolfgang Colberg
y D. César Giron. Por último, el Consejo de Administración
también nombró como Consejero a D. Ian Gallienne.
EN PRIMER PLANO (DE IZQUIERDA A DERECHA)
NICOLE BOUTON(1)
PIERRE PRINGUET
Vicepresidente del Consejo de Administración
y Director General
DANIÈLE RICARD
Presidenta del Consejo de Administración
MICHEL CHAMBAUD(1)
EN SEGUNDO PLANO (DE IZQUIERDA A DERECHA)
WOLFGANG COLBERG(1)
PAUL-CHARLES RICARD
Representante permanente de la Compañía Paul Ricard
FRANÇOIS GÉRARD
IAN GALLIENNE(1)
SUSAN MURRAY(1)
LAURENT BURELLE(1)
CÉSAR GIRON
MARTINA GONZALEZ-GALLARZA
ALEXANDRE RICARD
Director General Delegado
ANDERS NARVINGER(1)
(1) Consejero independiente.
11
Comités del Consejo de Administración
El Consejo de Administración delega en sus Comités especializados la preparación de cuestiones específicas
que se someten a su aprobación. Tres Comités instruyen las cuestiones que son de su dominio y someten al Consejo
sus opiniones y recomendaciones: el Comité de Auditoría, el Comité de Nombramientos y Gobierno Corporativo,
y el Comité de Retribuciones.
Comité de Auditoría
COMPOSICIÓN A 30 DE JUNIO DE 2013:
PRESIDENTE: D. MICHEL CHAMBAUD(1)
MIEMBROS:
DÑA. SUSAN MURRAY(1)
D. WOLFGANG COLBERG(1)
D. FRANÇOIS GÉRARD
Los miembros del Comité de Auditoría
fueron elegidos principalmente
por sus competencias en los ámbitos
contable y financiero, valoradas
en función de su formación
y experiencia profesional.
Como complemento a la carta
de funcionamiento aprobada en junio
de 2002, el Comité de Auditoría aprobó
su Reglamento Interno en la reunión
del Consejo de Administración
de 18 de marzo de 2003.
En el transcurso del ejercicio 2012/2013,
se reunió en cuatro ocasiones,
con un índice de asistencia del 94%.
De conformidad con su Reglamento
Interno y en colaboración
con los Auditores, la Dirección
de Consolidación, la Dirección
de Tesorería y la Dirección
de Auditoría Interna de la Compañía;
los trabajos del Comité de Auditoría
en 2012/2013 se centraron
principalmente en los puntos
siguientes:
♦ revisión de los datos básicos
de textos legislativos o reglamentarios,
informes y comentarios franceses
y extranjeros en materia de gobierno
corporativo, gestión de riesgos,
Control Interno y auditorías;
♦ examen, en el transcurso
de la reunión del 12 de febrero
de 2013, de la situación intermedia
a 31 de diciembre de 2012;
♦ examen de las cuentas consolidadas
a 30 de junio de 2013 (estas se revisaron
durante la sesión del 27 de agosto
de 2013);
♦ seguimiento de la tesorería
y del endeudamiento del Grupo;
♦ gestión de riesgos: los principales
riesgos del Grupo son, con frecuencia,
objeto de presentaciones detalladas
al Comité de Auditoría (en las sesiones
del 10 de diciembre de 2012 y del
13 de junio de 2013 se dedicaron
en gran parte a este asunto);
♦ aprobación del plan de Auditoría
Interno del Grupo 2013/2014
en el transcurso de la reunión del
13 de junio de 2013;
♦ evaluación del Control Interno:
el Grupo envió a sus filiales
un cuestionario de auto-evaluación
a fin de determinar la eficacia
y adecuación de su Control Interno;
♦ examen de informes de Auditoría
Interna: más allá de las misiones
de control y de auditoría llevadas
a cabo por las distintas filiales
por cuenta propia, los equipos de
auditoría del Holding y de las Regiones
realizaron 28 auditorías internas
durante el ejercicio 2012/2013.
Comité de Nombramientos
y Gobierno Corporativo
PRESIDENTA: DÑA. NICOLE BOUTON(1)
MIEMBROS:
D. ANDERS NARVINGER(1)
D. CÉSAR GIRON EN SUSTITUCIÓN DE DÑA. DANIÈLE RICARD
Dña. Danièle Ricard, Presidenta
del Consejo de Administración,
participa en los trabajos del Comité
cuando se tratan los nombramientos
de Consejeros.
En el transcurso del ejercicio 2012/2013,
el Comité se reunió en cinco ocasiones
El Comité de Nombramientos
y Gobierno Corporativo se dedicó
principalmente a:
♦ la organización del Consejo
de Administración, tras el fallecimiento
de D. Patrick Ricard el 17 de agosto
de 2012, y el nombramiento de nuevos
consejeros;
♦ la propuesta de composición
de Comités especializados del Consejo;
♦ el estudio y la propuesta
de la renovación de los mandatos
de D. Pierre Pringuet, Director General
y Vicepresidente del Consejo,
y D. Alexandre Ricard, Director
General Delegado;
♦ el estudio y la propuesta del cambio
de denominación del Comité,
convertido en “Comité
de Nombramientos y Gobierno
Corporativo” por decisión del Consejo
(1) Consejero independiente.
12
del 23 de enero de 2013 para reflejar
mejor las misiones relativas
a las cuestiones de gobierno corporativo;
♦ la revisión de la política de Gestión
de Talentos del Grupo y la presentación
de los planes de sucesión
de los principales directivos del Grupo;
♦ el examen del trabajo llevado a cabo
por el Grupo en cuanto al impulso
de la diversidad, especialmente
en lo relativo a la incorporación
de mujeres a los cargos directivos
del Grupo;
♦ el estudio comparativo
de las misiones y responsabilidades
de los Comités de Nombramiento
de los distintos grupos del CAC 40;
♦ el análisis en profundidad
del impacto, en la formación
del Consejo, de la ley denominada
“Copé-Zimmerman”, así como
de las recomendaciones Afep-Medef
sobre la feminización de la dirección;
♦ la revisión anual de la independencia
de los miembros del Consejo;
♦ el estudio y la propuesta
del nombramiento de consejeros
que representen a los empleados,
en base al proyecto de ley sobre
Protección del empleo;
♦ la auto-evaluación del Consejo
y propuestas de puntos de mejora.
Comité de Retribuciones
PRESIDENTA: DÑA. NICOLE BOUTON(1)
MIEMBROS:
D. ANDERS NARVINGER(1)
D. IAN GALLIENNE(1), EN SUSTITUCIÓN DE D. GERALD FRÈRE
En el transcurso del ejercicio
2012/2013, el Comité de Retribuciones
se reunió en una sola ocasión
La principal misión del Comité
de Retribuciones es la definición de
la política de retribuciones de los altos
cargos del Grupo, de conformidad
con las recomendaciones del Código
de Gobierno Corporativo Afep-Medef
que suscribe la Compañía. Los trabajos
del Comité de Retribuciones
se detallan en la Sección 4 “Informe
de Gestión” del Documento
de Referencia, en el párrafo
“Retribución de altos cargos”.
ESTRUCTURAS
DE DIRECCIÓN
Las estructuras de dirección del Grupo se articulan en torno a la Dirección General,
al Comité de Dirección y al Comité Ejecutivo. El Comité de Dirección
está formado por la Dirección General y el Director Jurídico. El Comité Ejecutivo
reúne al Comité de Dirección y a los presidentes de las filiales directas.
Dirección General
Durante el ejercicio 2012/2013, la Dirección General del Grupo
estuvo bajo la responsabilidad del Director General, el Director
General Delegado y de tres Directores Generales Adjuntos
de Marcas, Finanzas, y Recursos Humanos y Responsabilidad Social
Corporativa. Los mercados están directamente gestionados
por el Director General Delegado.
Comité de Dirección
El Comité de Dirección es la instancia permanente de coordinación
de la Dirección del Grupo. Reúne a la Dirección General, así como
al Director Jurídico. El Comité de Dirección define la estrategia
del Grupo y sus objetivos, prepara y examina todas las decisiones
que se refieren al funcionamiento del Grupo y las somete al Consejo
de Administración cuando se requiere la aprobación de éste.
Organiza el trabajo del Comité Ejecutivo y fija los objetivos
de sus miembros, en particular a través del plan a cuatro años,
del presupuesto y de las revisiones de actividades habituales.
El 30 de junio de 2013,
el Comité de Dirección
estaba formado por:
PIERRE PRINGUET
Vicepresidente y Director General
ALEXANDRE RICARD
THIERRY BILLOT
Director General Adjunto, Marcas
GILLES BOGAERT
Director General Adjunto, Finanzas
BRUNO RAIN
Director General Adjunto,
Recursos Humanos
y Responsabilidad Social Corporativa
IAN FITZSIMONS
Director Jurídico
El 18 de septiembre de 2013, Pernod Ricard recibió
el Grand Prix du Gouvernement d’entreprise
y el 1er Prix por su composición del Consejo
de Administración concedidos por la AGEFI. El premio
de Gouvernement d’entreprise refleja una política
de Gobierno Corporativo en el centro de la estrategia
del Grupo. Desde hace 10 años, estos premios se entregan
en base a los resultados de una encuesta realizada
a los profesionales del ámbito financiero.
13
COMITÉ EJECUTIVO
El Comité Ejecutivo es la instancia de dirección
del Grupo que reúne al Comité de Dirección
y a los presidentes de las filiales directas.
Participa en la definición de la estrategia y garantiza
la coordinación entre el Holding y sus filiales,
así como entre las propias filiales (Compañías
de Marcas y Compañías de Mercado).
Bajo la autoridad de la Dirección General, dirige
las actividades del Grupo, así como la implementación
de sus principales políticas.
En ese sentido, en sus reuniones mensuales (11 veces
al año), el Comité Ejecutivo:
♦ analiza el funcionamiento de las actividades del Grupo;
♦ se pronuncia sobre la fijación de los objetivos
financieros y operativos (cuenta de resultados,
endeudamiento y objetivos cualitativos);
♦ revisa la estrategia de las marcas y de los mercados,
analiza los resultados y evalúa los posibles ajustes
de organización;
♦ valida las principales políticas del Grupo y asegura
su aplicación.
14
El 30 de junio de 2013, el Comité Ejecutivo
estaba formado por:
DE IZQUIERDA A DERECHA:
CHRISTIAN PORTA
P.-D.G. de Chivas Brothers(1)
LAURENT LACASSAGNE
P.-D.G. de Pernod Ricard Europe(1)
IAN FITZSIMONS
Director Jurídico
PHILIPPE GUETTAT
P.-D.G. de Martell Mumm Perrier-Jouët
ANNA MALMHAKE
P.-D.G. de Irish Distillers
(1) A partir del 1 de julio de 2013, D. Christian Porta
fue nombrado Presidente-Director General
de Pernod Ricard Europe. En esa misma fecha,
D. Laurent Lacassagne fue nombrado
Presidente-Director General de Chivas Brothers.
PIERRE COPPÉRÉ
P.-D.G. de Pernod Ricard Asia
JEAN-CHRISTOPHE COUTURES
P.-D.G. de Premium Wine Brands
CÉSAR GIRON
P.-D.G. de Pernod
15
BRUNO RAIN
Recursos Humanos
y Responsabilidad Social Corporativa
THIERRY BILLOT
Director General Adjunto, Marcas
PIERRE PRINGUET
Vicepresidente y Director General
GILLES BOGAERT
Director General Adjunto, Finanzas
PHILIPPE SAVINEL
P.-D.G. de Ricard
PAUL DUFFY
P.-D.G. de The Absolut Company
PHILIPPE DRÉANO
P.-D.G. de Pernod Ricard Americas
ALEXANDRE RICARD
DIRECTORES DE HOLDING
Entre los principales objetivos de los Directores
de Holding se encuentran:
♦ preparar y coordinar las acciones que el Holding
debe llevar a cabo;
♦ intercambiar información sobre el funcionamiento
general del Grupo y las acciones que cada
una de las direcciones funcionales ha realizado
o realizará;
♦ preparar determinadas decisiones que dependen
de la Dirección General del Grupo.
1
2
Jean-Baptiste briot
Olivier CAVIL
Director de Control de Gestión Director
y Consolidación
de Comunicación
4
John corrigan
Director
Industrial
7
3
Jean CHAVINIER
Director de Sistemas
de Información
5
6
8
9
THIBAUT DE POUTIER DE SONE(1) Olivier guelaud
Director
Director de Tesorería
de Desarrollo Comercial
ANDRé HéMARD
ARMAND HENNON
VICTOR JEREZ
Director de Responsabilidad Director de Asuntos Públicos, Director de Auditoría
Social Corporativa
Francia
y Desarrollo
10
Jaime Jordana
Director de Desarrollo
de Recursos Humanos
13
Philippe prouvost
Director Jurídico
de Asuntos Corporativos
y Secretario del Consejo
16
Julien soisson
Director de Fiscalidad
(1) Thibaut de Poutier de Sone fue nombrado Director de Desarrollo Comercial el 30 de junio de 2013.
En esa misma fecha, Patrick Castanier se convirtió de Director General de Pernod Ricard Thailand.
16
11
Alban marignier
Director
PR University
14
Martin RILEY
Director
de Marketing
17
Jean TOUBOUL
Director de Comunicación
Financiera y Relaciones
con los Inversores
12
MATHIEU PROT
Director de Propiedad
Intelectual
15
Jean RODESCH
Director de Asuntos
Institucionales y RSC
organigrama
La descentralización es el principio fundamental de la organización del Grupo.
Su equilibrio se apoya en un diálogo permanente entre las Compañías de Marcas
y las Compañías de Mercado, lo que garantiza la implicación de todas las partes
de la compañía y una toma de decisiones más cercana al consumidor.
El Holding define las grandes orientaciones estratégicas,
define las acciones globales y vela por el respeto de las políticas del Grupo.
the absolut company
premium wine brands
ÑÍAS DE MARC
A
P
M
CO
irish distillers
ÑÍAS dE merca
MPA
martell mumm perrier-jouËt
CO
AS
do
chivas brothers
Pernod ricard asia
havana club international(1)
Pernod ricard americas
Pernod ricard europe
société pernod
société ricard
Pernod ricard holding
Las Compañías
Las Compañías
El Holding
de Mercado
de Marcas
define la estrategia del Grupo y supervisa
agrupadas en regiones
se encuentran en el país
su aplicación. Sus responsabilidades se vertebran
(Asia, América, Europa
de origen de su(s) marca(s)
en torno a cuatro ámbitos principales:
y Francia), suman un total
y son las responsables
1. las funciones reservadas (estrategia del Grupo,
de 80. Su objetivo
del desarrollo de la estrategia
política financiera, comunicación, recursos humanos,
es desarrollar en su mercado
global de su cartera.
asuntos jurídicos y políticas institucionales),
las marcas internacionales
También son responsables
2. el control de la gestión de las filiales directas,
del Grupo, y a la vez
de la producción y de su gestión.
3. la validación de la estrategia de las marcas
gestionar las marcas locales
y de los mercados,
y regionales.
4. la coordinación de las políticas clave
También garantizan
(Compras, Sistemas de información, Calidad,
la aplicación de la estrategia
Seguridad y medio ambiente, etc.).
y de las políticas clave
El holding también aporta experiencia
del Grupo en lo que se refiere
en los ámbitos del marketing y comercial.
a sus mercados respectivos.
(1) Joint-venture.
17
HECHOS RELEVANTES
2012/2013
DE UN VISTAZO
Martell
Perrier-Jouët
Lanzamiento de Belle Époque Florale Edition,
la primera edición limitada desde 1902, firmada
por el artista floral japonés Makoto Azuma.
Grupo
Anuncio de la cesión de los aquavits daneses
Aalborg y Brøndums, del aquavit alemán
Malteserkreuz Aquavit así como del licor
amargo danés Gammel Dansk.
julio
AGOSTO
Grupo
Fallecimiento de Patrick Ricard,
dirigente emblemático del Grupo
durante 34 años.
El Consejo de Administración
nombra Presidenta del Consejo
de Administración a Danièle Ricard
y Vicepresidente del Consejo
de Administración a Pierre Pringuet,
que mantendrá su función
de Director General.
Alexandre Ricard fue nombrado
Director General Delegado.
Grupo
Por segundo año consecutivo,
Pernod Ricard aparece
en la lista de las 20 empresas
más innovadoras del mundo
de la revista Forbes.
En la edición de 2012,
el Grupo obtiene el puesto 15
de la lista y se sitúa
como la empresa francesa
más innovadora
de la clasificación.
SEPTIEMBRE
Chivas Regal
Para la nueva campaña mundial de Martell XO,
Rise above, la marca presenta una película
dirigida por James Gray que invita a los consumidores
a realizarse en búsqueda de grandeza.
Havana Club
Lanzamiento del concurso Havana Club Gap Year,
que propone a los seguidores de la marca
que se tomen un tiempo para vivir a la cubana si ganan
una vuelta al mundo de 12 meses en 12 etapas.
OCTUBRE
Lanzamiento de Chivas Brothers’ Blend,
reservado para el circuito Duty Free,
apoyado por una campaña
en todos lo aeropuertos del mundo.
ENERO
Brancott Estate
Lanzamiento de Flight, un vino
con poco contenido alcohólico:
un éxito inmediato.
Grupo
Durante la conferencia del International Center for Alcohol Policies (ICAP) en Washington,
Pierre Pringuet, Director General, anuncia los cinco compromisos de la industria
a favor del consumo responsable, en nombre de los principales productores del sector.
18
El ejercicio estuvo marcado por numerosas innovaciones: lanzamientos de nuevos
productos o de embalajes renovados, creación de plataformas digitales disruptivas,
desarrollo de campañas de promoción del consumo responsable
o de programas de mecenazgo con ONGs… Cuando se asocia la innovación
(la creación) con la cordialidad (compartir), dos nociones centrales en el ADN
de Pernod Ricard, se obtiene un enfoque original: la co-creación, o cuando
la colaboración se convierte en el crisol de la creatividad. Así pues, el Grupo
ha promovido numerosos proyectos colaborativos este año, entre los
que hay colaboraciones artísticas firmadas por las marcas o iniciativas internas,
como la creación de una red social exclusiva para los empleados del Grupo.
Malibu
La marca desvela
su nueva imagen:
más moderna,
más colorida.
Ballantine’s
Puesta en escena con tres vídeos del TshirtOS,
que con su pantalla LED integrada
permite visualizar fotografías y tweets.
Beefeater
Martell
Firma por parte de la filial
Martell&Co de un contrato
de adquisición del 100%
de los títulos de la Compañía
Le Maine Au Bois SAS.
FEBRERO
Jacob’s Creek
Lanzamiento
del MyLondon Film Festival,
un concurso que permite
a los realizadores aficionados
crear un cortometraje
inspirado en Londres.
Lanzamiento de la aplicación The Wine Line,
que gracias a la técnica de la realidad aumentada
indica el nivel de alcohol que contiene una copa.
ABSOLUT
Grupo
Con motivo del Responsib’ALL Day 2013,
Pernod Ricard amplía a todas sus marcas
y filiales del mundo la colocación
del logotipo de mujeres embarazadas.
ABSOLUT ELYX nombrado
Best Vodka, Double Gold
en la San Francisco
World Spirits competition.
MARZO
ABRIL
MAYO
JUNIO
Ricard
Con su nueva campaña Jaune avec un grand R,
la marca recuerda su tradición
de cartelista de forma moderna y humorística.
The Glenlivet
The Glenlivet Alpha, presentado
en una botella negra
sin ninguna indicación, invita
a los consumidores de la marca a usar
todos sus sentidos para desvelar
los secretos de esta referencia.
Jameson
Jameson convierte el día de San Patricio
en un acontecimiento mundial ineludible.
G.H.MUMM
Lanzamiento de Rosé Time
para transformar los códigos
del champagne rosado y ofrecer
nuevos instantes de consumo.
19
RESPONSABILIDAD SOCIAL CORPORATIVA
los pilares fundamentales
de la rsc
Pernod Ricard está convencido de que sus resultados
financieros son indisociables de la responsabilidad
social. Su objetivo es conciliar permanentemente
la “eficacia económica” con el “bienestar social”
y la “protección medioambiental”.
El Grupo cumple plenamente los diez principios
del Pacto mundial de las Naciones Unidas. Pionero
en materia de RSC, hace más de 40 años que el Grupo
ha convertido la ética en un principio fundamental
de su desarrollo.
El Grupo sigue perpetuando la herencia
de sus fundadores a través de su plataforma de RSC
construida en torno a un requisito previo: el respeto
de todos los grupos de interés que interactúan
con el Grupo, comenzando por sus colaboradores.
Esta plataforma define los cuatro campos de acción
que tienen como prioridad número uno la promoción
de un consumo responsable.
Se invita a los colaboradores a contribuir de forma
activa en los compromisos de RSC del Grupo:
ellos son los primeros embajadores, como demuestra
la operación anual Responsib’ALL Day, cuya tercera
edición fue organizada por el Grupo el 5 de junio
de 2013. De Auckland a Los Ángeles,
los 19.000 empleados interrumpen su actividad para
dedicarse por completo a la promoción de un consumo
responsable durante esta jornada especial.
En el ámbito medioambiental, el compromiso del Grupo
se reafirmó mediante la adopción de una nueva política.
Por último, el hecho de compartir culturas y el apoyo
a las iniciativas empresariales siguen siendo los ejes
prioritarios de las acciones de mecenazgo del Grupo,
con la multiplicación de acciones de apoyo
a jóvenes artistas contemporáneos y de ayuda
a jóvenes estudiantes que sigan una trayectoria
emprendedora.
LOS VALORES DEL GRUPO
un modelo:
LA DESCENTRALIZACIÓN
ESPÍRITU EMPRENDEDOR
una actitud:
LA CORDIALIDAD
CONFIANZA MUTUA
SENTIDO DE LA ÉTICA
UN COMPROMISO COLECTIVO ORIENTADO A LOS RESULTADOS
Plataforma de RSC
Promover
el consumo
responsable
Respetar nuestro
medio ambiente
Promover
el espíritu
emprendedor
Compartir
nuestras
culturas
20
EJEMPLOS DE COMPROMISOS DE RSC
2,7%
41%
de la masa salarial
invertida en formación
de las contrataciones
externas son mujeres
100%
96%
99,6%
–27%
de las filiales participaron
en una jornada de movilización
el 5 de junio de 2013
para promover
el consumo responsable
de las plantas de producción
tienen la certificación ISO 14001
de las campañas sometidas
a control cumplen
el Código de comunicación
comercial de Pernod Ricard
1997
Inicio del mecenazgo del
Centro Pompidou, primer museo
de arte contemporáneo de Europa
de reducción del consumo de agua
por litro de alcohol destilado
en las plantas de producción
entre 2010 y 2013
2003
Adhesión al Pacto mundial
de las Naciones Unidas
21
2012
5 compromisos adquiridos
por la industria a favor
del consumo responsable
índice
P. 02 Mensaje de Danièle Ricard, Presidenta del Consejo de Administración
P. 04 Entrevista conjunta de Pierre Pringuet, Vicepresidente y Director General,
y Alexandre Ricard, Director General Delegado
P.08
P.10 Estrategia
P.16 Marcas icono
P.25 Marcas estratégicas de espirituosos Premium
P.38 Marcas estratégicas de espirituosos y champagnes Prestige
P.46 Marcas prioritarias de vino Premium
P.54 Marcas locales clave
P.56 Protección de las marcas
co
CREACIÓN
Co-creación
Pernod Ricard ha convertido la creación colectiva
en su lema, en una forma de actuar.
La colaboración creativa es fundamental para el Grupo.
Ya sea con el objetivo de innovar para una marca
a través de artistas, colaborar entre funciones
o entre Compañías de Marcas y de Mercado,
o imaginar conjuntamente los nuevos usos y tendencias
del mañana; 15 historias de creación colectiva, entre ellas,
algunas de las colaboraciones más enriquecedoras del año,
marcan el recorrido de este documento.
N°1 • Una colaboración entre Marketing
e Industria para ABSOLUT Unique p. 20
N°2 • La amistad, cimiento de la creación colectiva para Chivas Regal p. 24
P.58
P.60 Estrategia
P.66 Asia, Pacífico
P.70 Américas
P.74 Europa, África, Oriente Próximo
P.82 Francia
P.84
P.86 Estrategia
P.93 Recursos Humanos
P.99 Compras
P.100 Consumo responsable
P.108 Medio ambiente
P.117 Compartir culturas
P.122 Espíritu emprendedor
N°3 • Educar sobre el añejamiento de los whiskies p. 27
N°4 • Las colaboraciones de Ricard
marcan la historia de la publicidad p. 31
N°5 • Luchar juntos por Beefeater
en un contexto difícil p. 34
N°6 • Convertirse en un actor ineludible
del universo del lujo p. 39
N°7 • Crear Brancott Estate Flight p. 47
N°8 • Una “Maison” diferente de las demás
para camareros apasionados p. 73
N°9 • Our/vodka o conocimientos complementarios
para cambiar las reglas del juego p. 77
N°10 • Jameson, el irlandés preferido de los africanos p. 80
N°11 • Acompañar para acelerar
el desarrollo de las carreras p. 95
P.124
N°12 • Dirigirse a las poblaciones en riesgo
gracias a un socio de confianza p. 105
P.126 Estrategia
P.130 Panorama financiero
P.134 Panorama bursátil
P.138 Comunicación a accionistas
N°13 • Espacios ciudadanos históricos
al servicio del medio ambiente p. 116
Este documento no constituye el Documento de Referencia. Éste ha sido depositado ante la Autoridad
de mercados financieros (AMF) el 25 septiembre de 2013. Está disponible en la página web del Grupo,
www.pernod-ricard.com, y en la página web de la AMF, www.amf-france.org.
N°14 • Una colaboración cultural emblemática
con el sello Havana Cultura p. 120
N°15 • La dirección de sistemas de información,
con el negocio p. 128
mensaje de la Presidenta
Una ambición
intactA
02
Celebro, al igual que el conjunto
del Consejo de Administracio’n, la determinacio’n
con la que la compan-’i a y cada uno de sus miembros
han superado este periodo de transicio’n.
danièle ricard
Presidenta del Consejo de AdministraciÓn
Estimado/a Señor/a:
Un año después del fallecimiento de Patrick Ricard, podemos estar orgullosos del impulso y del
espíritu que insufló en el Grupo: la pasión que sienten los mujeres y hombres de Pernod Ricard
por nuestras marcas permanece intacta. La cordialidad, el espíritu emprendedor y el sentido de
la ética continúan guiando nuestras acciones día a día.
Celebro, al igual que el conjunto del Consejo de Administración, la determinación con la que la
compañía y cada uno de sus miembros han superado este periodo de transición.
En un contexto macroeconómico menos favorable, nuestra visión estratégica y nuestro modelo
de organización descentralizado fueron, una vez más, las mejores bazas del Grupo para garantizar
la creación de valor e independencia.
Nuestra ambición a largo plazo, guiada por Pierre Pringuet, Alexandre Ricard y todo el equipo
de la Dirección General, sigue siendo la misma: hacer crecer el árbol de Pernod Ricard hacia el
liderazgo mundial.
Año tras año, este árbol se desarrolla y se amplía, extrayendo su fuerza de las raíces de una cultura
única compartida por cada uno de nuestros accionistas, de nuestros colaboradores y de nuestros
socios. Así pues, podemos seguir confiando plenamente en nuestro potencial de crecimiento para
el futuro.
03
Entrevista conjunta
Aprovechar los motores de
crecimiento
Pierre Pringuet
Vicepresidente
y Director General
Alexandre Ricard
04
No hay que
temer a los ciclos
econo’micos,
la historia
nos ha ensen-ado
que son inevitables.
Pernod Ricard ha anunciado unos sólidos resultados
en 2012/2013, en línea con el objetivo que el Grupo
se fijó el pasado octubre. ¿Qué valoración hacen ustedes
de esos resultados?
Pierre Pringuet _ En nombre de la
Dirección General, ante todo quisiera dar las
gracias a las mujeres y hombres de Pernod
Ricard por el trabajo realizado en un entorno
macroeconómico aún menos favorable que en
2011/2012. Podemos estar satisfechos con los
resultados obtenidos este año: hemos alcanzado nuestro objetivo de crecimiento del +6%
en nuestro resultado operativo corriente, con
una facturación que ha crecido 4%. Nuestros
motores de crecimiento siguen siendo los mismos, a pesar de este entorno más difícil: el Top
14 progresa más deprisa que la media del
Grupo, la Premiumización continúa, impulsada por un efecto mix/precio especialmente
elevado, y los países emergentes registran un
crecimiento de dos digítos, a pesar de la desaceleración durante el segundo semestre. Entre
las 14 marcas de nuestro portafolio estratégico,
hay que celebrar los excelentes resultados de
Martell, The Glenlivet, Jameson, ABSOLUT
y Beefeater. Siete de ellas registran un récord
histórico de volumen. Los vinos Premium prioritarios mejoran su contribución a los resultados en 6%.
Alexandre Ricard _ Con más de
80 filiales, nuestra exposición geográfica nos
permite aprovechar todos los motores de crecimiento. Aunque determinados mercados
emergentes, como China o Brasil, han experimentado una desaceleración, hemos sabido
aprovechar la recuperación del crecimiento en
Estados Unidos, sin olvidar el continuo dinamismo de los mercados de Europa del Este,
con Rusia a la cabeza. Estas posiciones fuertes
Pierre Pringuet
fin, sobre todo al desarrollo de nuestras fuerzas de venta, representa aproximadamente
80% del crecimiento de nuestros gastos de
estructura.
nos han permitido resistir a las dificultades de
mercados como España y Francia.
Han mencionado la desaceleración de ciertos países
emergentes, en concreto la de China.
¿Supone un obstáculo para el desarrollo del Grupo?
Pierre Pringuet _ Retrocedamos un
poco: aunque la desaceleración de China
durante el segundo semestre es una realidad,
en ese país Pernod Ricard registró un crecimiento anual del 9% y Martell incluso alcanzó
16%. En India, hemos conseguido incrementar las ventas del Top 14 en 17%. Estos países
muestran un crecimiento económico bastante
mejor que el que prevalece en el mundo occidental. Sin embargo, esto no significa que
podamos relajarnos: para seguir creciendo,
tenemos que aprovechar todo su potencial de
desarrollo, uno de los más prometedores a
largo plazo. Este es el motivo por el cual invertimos de forma significativa en estos mercados, tanto para apoyar a nuestras marcas
Premium y súper-Premium como para mejorar la capacidad de nuestras filiales. El
refuerzo de los recursos que se asignan a tal
05
Alexandre Ricard _ Seguimos mirando
al futuro para determinar cuáles serán los
mercados que, como China hace 15 años,
experimentarán el mayor crecimiento en los
próximos años. Hace dos años iniciamos una
gran fase de crecimiento en África, donde ya
operan seis nuevas filiales. Este continente es
una tierra de promesas: de aquí a 2050, se calcula que su población se habrá duplicado y
alcanzará los 2.000 millones. Actualmente,
85 millones de hogares africanos tienen unos
ingresos que superan los 5.000 dólares anuales. En 10 años, deberían ser 130 millones.
Entonces, ¿quieren transmitir un mensaje de confianza?
Alexandre Ricard _ Sí. La fuerza de
Pernod Ricard es que es un grupo mundial.
Gracias a nuestra presencia internacional,
tratamos de aprovechar el crecimiento que se
produce incluso en los mercados sometidos a
dificultades coyunturales, como los mercados
maduros europeos. Por ejemplo, en España
hemos mejorado nuestra cuota de mercado.
Pierre Pringuet _ No hay que temer a los
ciclos económicos, la historia nos ha demostrado que son inevitables. Lo importante
es tener un modelo de desarrollo bastante
diversificado como para aprovechar el creci-
Entrevista conjunta
miento, sin importar dónde se produzca, así
como una política innovadora que permita
prever las nuevas tendencias: es el caso de
Pernod Ricard.
Hemos descrito África como uno de los nuevos motores
de crecimiento. ¿Cuáles son los otros?
Pierre Pringuet _ En primer lugar, siempre impulsamos nuestra “estrategia de valor”,
la Premiumización de nuestras marcas. No se
trata simplemente de aumentar el precio para
pasar nuestras marcas de la categoría Pre
mium a súper-Premium o de súper-Premium
a Prestige. En la actualidad, es necesario hacer
mucho más: desarrollar un universo, valorizar
una experiencia de marca. La fuerza de las
grandes marcas consiste en saber generar
deseo. Deben conseguir despertar emoción,
cultivando una relación exclusiva con sus consumidores. Y, ¿quién mejor que un artista para
generar esta emoción en su público? Esta es la
razón por la cual la creación artística colectiva
está en el centro del modo de desarrollo de
nuestras marcas. Para infundir esta dinámica,
se distribuyó en todo el Grupo una revista editada por Pernod Ricard Holding. Titulada
Scalpel, la publicación recoge las contribuciones de aquellos artistas e intelectuales que
crearán las tendencias del mañana. El
segundo eje es la innovación, que definimos
como nuestro cuarto “Big-bang”; los tres primeros fueron las adquisiciones de Seagram,
Allied Domecq y Vin&Sprit. Para crear nuevos tipos de espirituosos, fusionando el universo del ron y el del tequila con Malibu Red,
o el del vino espumoso y el vodka con
ABSOLUT Tune, exploramos todas las formas de creatividad, todas las nuevas tendencias. Me gustaría mencionar la reciente tendencia de productos elaborados de forma
artesanal, como Beefeater Burrough’s Reserve
o el vodka Our/Berlin.
hemos tratado de satisfacer las distintas tendencias de consumo. La creación de Brancott
Estate Flight, que se caracteriza por un bajo
contenido alcohólico, responde a una
demanda de vinos más suaves. Como complemento a nuestras acciones en materia de
Premiumización e Innovación, añadiría nuestra capacidad de dar respuesta a las necesidades de un nuevo tipo de población: los High
Net Worth Individuals, esos 11 millones de
personas en el mundo que poseen más de un
Detectar
y adaptarse
ra’pidamente
a los cambios
de tendencias entre
los consumidores
es la clave
del liderazgo.
alexandre ricard
Alexandre Ricard _ También exploramos las nuevas oportunidades de consumo: en
China, el cognac Martell Distinction, muy
aromático y desarrollado especialmente para
acompañar las comidas, se comercializa desde
el 14 de septiembre. En materia de vinos,
06
millón de dólares de liquidez. Pernod Ricard
es un grupo líder en la categoría de los espirituosos Prestige. Con Martell, Perrier-Jouët,
G.H.MUMM, Royal Salute o The Glenlivet
contamos con importantes bazas para seducirles… Solo falta iniciar esta relación ultraprivilegiada que demandan. Para ellos, la
autenticidad del producto y la experiencia son
primordiales. Pero además de eso, hay que
saber proporcionarles un servicio real que
vaya más allá del producto en sí. En base a
una iniciativa de Pernod Ricard China, y con
este objetivo en mente, hemos finalizado la
implantación de un programa de customer
relationship management, una estructura muy
exclusiva en Asia para cumplir con las expectativas de esta clientela extramadamente exigente. Detectar y adaptarse rápidamente a los
cambios de tendencias entre los consumidores
es la clave del liderazgo.
¿Qué otros hitos destacarían de este año 2012/2013?
Pierre Pringuet _ Yo destacaría la última
edición del Responsib’ALL Day, que de nuevo
volvió a ser una ocasión para que las filiales
demostraran el compromiso del Grupo en
materia de consumo responsable. Durante
esta jornada, que, recordémoslo, moviliza a
todos y cada uno de nuestros 19.000 colaboradores distribuidos en aproximadamente
80 países, también anunciamos nuestra decisión de extender por todo el mundo el uso del
logotipo que recomienda a las mujeres embarazadas abstenerse de consumir alcohol
durante la gestación. Hace mucho tiempo que
lo decimos, no es posible ser líderes sin responsabilidad social. En nuestra industria, esta
responsabilidad consiste, ante todo, en promover un consumo responsable de nuestros productos. Por lo tanto, Pernod Ricard es todo un
ejemplo a seguir en este ámbito. A nivel personal, este motivo es el que me mantiene
implicado en reunir a los mayores productores
del mundo de cervezas, vinos y espirituosos y
demostrar nuestra voluntad común de actuar
en contra de los peligros de un consumo inapropiado o excesivo de nuestros productos.
Con este fin, durante la conferencia del
International Center for Alcohol Policies
Pernod Ricard no se desviara
’
de su estrategia a largo plazo.
Pierre Pringuet
(ICAP) el pasado octubre, adquirimos juntos
cinco compromisos: reducir el consumo de los
menores, reforzar y presentar los códigos de
buena conducta en marketing, informar al
consumidor y estimular una innovación responsable de los productos, reducir el alcohol
al volante y, por último, contar con el apoyo
de los distribuidores para prevenir el consumo
de riesgo.
Alexandre Ricard _ Pierre lo ha dicho
antes, el liderazgo se construye siendo ejemplares. También se basa en la capacidad de
una organización de adaptarse a los retos del
mundo del mañana. Yo quisiera mencionar el
proyecto de transformación digital que hemos
iniciado recientemente. Pusimos la primera
piedra de esta revolución digital con la rápida
implementación de nuestra red social corporativa, Pernod Ricard Chatter®. La tecnología
digital ha revolucionado completamente nuestra conducta, nuestras formas de actuar, de
vivir y de trabajar. Las organizaciones deben
adaptarse lo más rápido posible a estos cambios para conservar o incrementar su ventaja
competitiva. Actualmente, se ha formado un
equipo de especialistas para iniciar un movimiento que repercutirá en todos los aspectos
de la vida corporativa: desde la comunicación
interna al conocimiento del consumidor,
pasando por las relaciones con el cliente. La
transformación digital será una de las cuestiones clave de nuestro próximo ejercicio.
Dado que el Grupo ha recuperado el nivel
de endeudamiento anterior a la adquisición de Vin&Sprit,
¿se plantean realizar adquisiciones?
Alexandre Ricard _ En primer lugar,
cabe señalar que poseemos uno de los portafolios más completos de nuestro sector. Las
adquisiciones pueden contemplarse, siempre
que, ante todo, generen valor y nos ayuden a
reforzar nuestra presencia geográfica, por
ejemplo, en Estados Unidos o en países emergentes. Sin embargo, en un mundo menos
predispuesto a correr riesgos, las posibles
adquisiciones tácticas o específicas estarán
condicionadas a mantener nuestra calificación
de “grado de inversión”.
¿Cuáles son las perspectivas para el próximo ejercicio?
Pierre Pringuet _ Esperamos un entorno
económico bastante similar al del año pasado,
es decir, con perfiles de crecimiento dispares
entre las regiones del mundo. Pernod Ricard
no se desviará de su estrategia a largo plazo,
basada en la inversión en sus marcas Premium,
la innovación y la expansión geográfica.
07
Con 14 marcas estratégicas de espirituosos Premium y Prestige (el “Top 14”),
4 marcas prioritarias de vino y 18 marcas locales clave, la Casa de las Marcas Pernod Ricard
es el motor del crecimiento internacional del Grupo. Este portafolio, el más completo del sector,
está respaldado por importantes inversiones en marketing y una presencia digital cada vez
mayor. Impulsado por una estrategia de creación de valor, la Premiumización, y una ambiciosa
política de innovación, con más de 350 proyectos nuevos, durante este ejercicio el portafolio
ha vuelto a demostrar su capacidad para aprovechar todas las oportunidades de crecimiento.
p.10
Estrategia
p.16
Marcas icono
p.25
Marcas estratégicas de espirituosos Premium
p.38
Marcas estratégicas de espirituosos
y champagnes Prestige
p.46
Marcas prioritarias de vino Premium
p.54
Marcas locales clave
p.56
Protección de las marcas
Estrategia
Crear espacios
divergentes para
innovar
thierry billot
Marcas
En un entorno económico menos favorable de lo previsto,
la actividad de Pernod Ricard mantiene su crecimiento.
¿Qué lectura hace de los resultados de las marcas durante
el ejercicio 2012/2013?
Thierry Billot _ Las marcas del portafolio de Pernod Ricard resistieron particularmente bien la desaceleración de las economías
emergentes y se beneficiaron de los primeros
indicios de recuperación en algunos mercados
maduros clave como Estados Unidos. Estos
buenos resultados también se vieron acompañados por un fuerte crecimiento en valor. De
este modo, ABSOLUT prosiguió su expansión
internacional fuera de Estados Unidos, su
mercado histórico, con avances muy significativos en Asia (+36%) y en Europa del Este
(+15%). Chivas Regal siguió progresando a
pesar de la desaceleración del mercado del
whisky en Asia, gracias a América y su capacidad de trasladar la fuerza de la marca al
precio de venta. The Glenlivet (+22%) y
Jameson (+17%) destacan por crecimientos
récord, al igual que Martell. Havana Club
registró un resultado positivo pese al impacto
aún sensible del sur de Europa. Por el contrario, Ballantine’s continuó teniendo dificultades
en sus mercados históricos, al igual que Ricard
en Francia, en un mercado del anís a la baja
tras la última subida de impuestos. Con el respaldo de una estrategia centrada en el valor,
los vinos se mantienen globalmente estables.
10
estrategia
Por último, entre nuestras 18 marcas locales
clave, los whiskies indios, el brandy armenio
ArArAt, nuestro whisky internacional estándar Passport y el tequila Olmeca siguen destacando. Si bien gestionar nuestros resultados es
cada vez más complejo, no se cuestionan nuestros ejes de desarrollo: Premiumización e
Innovación.
En este contexto más contrastado, ¿cómo se ha gestionado
el portafolio de marcas para crear crecimiento?
El conjunto de nuestro portafolio se utiliza
para aprovechar cada oportunidad de consumo y de crecimiento. Además de los grandes
ejes de desarrollo geográfico, me gustaría destacar cuatro direcciones importantes.
En primer lugar, sin duda, la conquista de las
clases medias, iniciada hace tiempo por
Pernod Ricard en la mayoría de países emergentes. Recientemente hemos concentrado
nuestros esfuerzos en África, implementando
el modelo puesto en marcha con éxito en
India: desarrollo de nuestras marcas internacionales (los whiskies Ballantine’s, Chivas
Regal y Jameson, el vodka ABSOLUT y el
cognac Martell) simultáneamente al de las
marcas locales más asequibles, como productos específicos de África.
En segundo lugar, la voluntad de mejorar el
contacto con los High Net Worth Individuals
(Individuos de alto poder adquisitivo), los
11 millones de nómadas afortunados que
poseen más de un millón de dólares en efectivo además de su patrimonio inmovilizado.
Con su oferta única de whiskies, cognac y
La innovacio
'n debe
tener sentido,
debe crear valor.
champagne y la capacidad de nuestras redes
de distribución, Pernod Ricard está muy bien
situada en la industria para responder a sus
necesidades a nivel mundial. Diversas iniciativas pretenden construir un vínculo privilegiado y exclusivo con los consumidores.
Aprovechamos las buenas prácticas para
estructurar nuestro enfoque y elaborar unas
directrices para nuestras filiales. En efecto,
una marca de lujo exige una mayor disciplina
en su discurso, en sus códigos visuales y en la
exclusividad de sus circuitos de distribución.
En tercer lugar, un consumo de espirituosos
que se feminiza. Nuestro portafolio de vinos
responde a esta oportunidad con ofertas de
menor graduación como Brancott Estate
Flight y Jacob’s Creek Cool Harvest. Asi
mismo, Malibu y ABSOLUT son productos
que gustan a las mujeres, pero también lo son
los whiskies con un sabor más suave, como
Jameson.
Por último, la apetencia de los mayores por las
marcas Premium y súper-Premium a la cual
responde perfectamente la composición de
nuestro portafolio, tanto en la diversidad de
sus propuestas como en su posicionamiento.
Kangaroo Fund,
la innovación participativa
K
angaroo Fund es un laboratorio
de innovación en vivo. Para
que fuera accesible a todos, era necesario
despertar la curiosidad. Por ese motivo
le dimos un nombre alejado de la imagen
corporativa de Pernod Ricard
y lo dotamos de una fuerte identidad.
De acuerdo con nuestra cultura
corporativa, se decidió que el colaborador
dirija su idea hasta el final y siga siendo
el responsable de su proyecto hasta
la fase de experimentación en un mercado.
Se trata de una característica de nuestro
fondo que lo distingue de otros.
En el vídeo de un minuto que debían
realizar para presentar su innovación,
los colaboradores hicieron gala de una
pasión y una creatividad sorprendente.
Los que aceptaron enfrentarse
a sus ideas a menudo llegaron más alto,
más lejos, y nuestra función fue
guiarles y desafiarles recurriendo
a expertos internos y externos.
El jurado quedó muy satisfecho
del potencial y de la rapidez del avance
de los proyectos en cada etapa.
Las ideas de los colaboradores
reflejan una buena comprensión
de la estrategia del Grupo y confirman
que la innovación no es un ámbito
reservado. Todo lo que hemos aprendido
hasta el momento sobre la gestión
de una idea rompedora, trataremos
de transmitírselo a las filiales.
Este proyecto ha suscitado mucho
intercambio entre los colaboradores.
Asimismo, ha reforzado su orgullo
de pertenencia, permitiendo en última
instancia identificar a nuevos talentos,
verdaderos emprendedores “internos”…
Pernod Ricard apuesta por la innovación para hacerse
con el liderazgo del sector. ¿Cómo se lidera la innovación
para garantizar un desarrollo coherente y coordinado
de las marcas?
La creatividad es la madre de la innovación y
no puede existir sin un lugar de divergencia
donde se pueda expresar. En el espacio de
convergencia que impone el tamaño del
Grupo, hemos construido un ecosistema de
innovación en tor no al Breakthrough
Innovation Group (BIG) y al Kangaroo Fund,
en sí mismas creaciones innovadoras y rompedoras. Estas dos iniciativas abren espacios de
libertad al margen del Holding y de las estructuras operativas del Grupo. Concentrado en
propuestas rompedoras, BIG es una cabeza
pensante de la innovación que funciona como
un electrón libre. El Kangaroo Fund ofrece a
todos los colaboradores la posibilidad de concretar sus ideas alternativas, sea cual sea su
función. Por supuesto, las Compañías de
Marcas y de Mercado también trabajan en la
innovación, en cuestiones de negocio perfectamente identificadas. Por último, para nosotros no se trata de “innovar por el placer de
innovar”. La innovación debe tener un sentido y enriquecer el territorio de nuestras marcas, extraer su esencia de la historia y los conocimientos que le son propios y, por último,
crear valor.
Precisamente el pasado mes de abril,
el Kangaroo Fund seleccionó los mejores proyectos
que apoyar y así maximizar sus posibilidades de éxito.
¿Qué balance hace de esta primera edición?
Con 142 ideas presentadas por los colaboradores del Grupo, ¡no puedo sino sentirme
satisfecho! En lugar de una, finalmente se
seleccionarán tres ideas “rompedoras”. Dos
11
Astrid Froment,
Responsable
de Marketing –
Innovación
de ellas iban mucho más allá del perímetro
gestionado a diario por el responsable del proyecto. El firme mensaje del Kangaroo Fund,
“Everyone Kan Do”, se ha recibido perfectamente. Más de un tercio de los autores de
ideas proceden de funciones distintas del marketing. El Kangaroo Fund ha demostrado un
afán de innovación y ha suscitado mucho
entusiasmo. Hemos mostrado que somos
motores de la innovación con un compromiso
visible, compartido por todos los colaboradores. Actualmente, nos esforzamos por experimentar estas tres ideas tan rápido como sea
posible y por preparar la segunda edición.
¿Qué representa el desafío de los medios digitales
para las marcas?
El mundo digital es un medio más a nuestra
disposición. A menudo, se corre el riesgo de
considerar la herramienta y perder de vista las
cuestiones de negocio, es decir, en qué
momento queremos emerger en el proceso de
toma decisión del consumidor. De ahí procede
la elección de las herramientas, en función de
su grado de pertinencia en relación con el
objetivo. En este ámbito, tratamos de poner
en marcha una organización cercana a nuestro ecosistema de innovación, con ”incubadoras” (el BIG, la dirección de TI del Grupo)
para salir del marco y contribuir a las marcas.
Así pues, la creatividad se apoya en las tecnologías digitales más avanzadas. Acaba de lanzarse un proyecto de empresa de gran envergadura dirigido por Alexandre Ricard: Digital
Acceleration Roadmap o, más concretamente,
cómo Pernod Ricard debe apoyarse en la
revolución digital para la conquista del liderazgo.
EL MERCADO MUNDIAL DE
VINOS Y ESPIRITUOSOS
Categorías
Los espirituosos internacionales
y la premiumización dinamizan el mercado
por martin riley Director de Marketing de Pernod Ricard
E
n 2012, el mercado de espirituosos internacionales continuó con
su crecimiento del 3% en volumen, en línea con los 10 últimos
años. En valor, el crecimiento se aceleró un 7%, frente al 6% de
la pasada década. En 2012, el segmento de los espirituosos locales
se mantuvo relativamente estable con un +1%, mientras que los
espirituosos tradicionales experimentaron un crecimiento del 4%, inferior al de los años anteriores (11% en 2011). Esta desaceleración se
debe sobre todo al menor dinamismo del Baiju, que registró un +2%.
Vodka y scotch whisky: los dos principales motores de crecimiento
El whisky y el vodka son los principales motores del crecimiento y
representan el 70% de los 13 millones de cajas adicionales que se vendieron en 2012 en el mercado de los espirituosos internacionales.
Con un crecimiento del 5%, el vodka supera a los scotch whiskies en
volúmenes y se convierte en la primera categoría de espirituosos internacionales.
Principalmente, esta evolución procede de Norteamérica, Asia y del
Duty Free, así como de los segmentos súper-Premium y ultra-Premium.
Los whiskies registran un crecimiento más moderado, del 2%. Sin
embargo, hay determinados segmentos que son muy dinámicos, como
el de los whiskeys irlandeses, con un +11%, y sobre todo el de los whiskies aromatizados, cuyo crecimiento en 2012 ha dado un salto del 60%.
Una aceleración de la premiumización
La Premiumización prosigue en 2012: los segmentos de precios más
elevados han experimentado el mayor crecimiento. El segmento de las
marcas Prestige (que en Estados Unidos se venden a un precio superior
a 84 dólares la botella de 75 cl) ha crecido un 9%, y el de las marcas
ultra-Premium (entre 42 y 84 dólares por botella), un 10%.
Por el contrario, en el segmento de las marcas estándar (entre 10 y
17 dólares la botella), el crecimiento, del 2%, fue más limitado.
Tras un repunte del crecimiento desde 2010, en 2012 el mercado del
champagne pierde un 4%. Los champagnes internacionales se mantienen estables: el retroceso total de la categoría se debe al resto de
champagnes. El mercado de los vinos se mantiene estable en 2012, lo
que refleja el contraste entre la situación de los vinos del Nuevo Mundo,
en crecimiento (China, +9%; Nueva Zelanda, +7%), y la de los vinos
del Antiguo Mundo, que tienen más dificultades (Italia, –2%; Francia,
estable).
Fuente de este artículo: “The Pernod Ricard Market View”, basado en datos IWSR, volúmenes a finales
de 2012 – espirituosos internacionales y vinos de marca embotellados.
◆ % evolución volumen de 2011 a 2012 ◆ % evolución anual media entre 2002 a 2012
(1) Precio de una botella de 75cl.
21%
5%
4%
4%
3%
3% 1%
Distribución de los espirituosos internacionales por categoría
+8,6
+9,5
+4,7
+6,0
+2,9
+3,1
Evolución de los espirituosos por segmento de precio(1)
12
+2,3
+1,9
ESTÁNDAR entre 10 y 17USD
6%
+8,8
SÚPER-PREMIUM entre 26 y 42USD
+11,2
9%
SÚPER-PREMIUM entre 26 y 42USD
11%
20%
ULTRA-PREMIUM entre 42 y 84USD
13%
PRESTIGE superior a 84USD
◆ VODKA
◆ SCOTCH WHISKIES
◆ otros WHISKIES
◆ ron
◆ Licores
◆ Licores amargos
◆ TEQUILA
◆ brandy no cognac
◆ Ginebra
◆ Anisados
◆ COGNAC
◆ Otros espirituosos
Por otra parte, el cognac, la ginebra y el tequila se unen al dinamismo
del mercado de espirituosos y registran un crecimiento del 5%.
estrategia
Distribución de volúmenes de Pernod Ricard
por categoría y posición del Grupo
Clasificación entre grupos internacionales
EspirituOSOS(1)
N°2
N°1
Scotch whiskies
Otros whiskies
18%
28% Alcoholes blancos y rones
8% Licores
33%
6% Anisados
N°4
5% Cognac y Brandy
Licores amargos 2%
N° 2
N°2
N°1
N° 2
vinOs(2)
N°4
N2
Champagne
°
Argentina
N°1(3)
4%
Otros
9%
41% Australia
14%
España
N°4
16%
16% Nueva Zelanda
N°1
(1) Espirituosos “Western Style”; bebidas premezcladas, vinos y aperitivos a base de vino no incluidos. Fuente: datos IWSR a finales de 2012.
(2) Vinos tranquilos de marca (precio superior a 3 USD la botella) y vinos espumosos. (3) Rioja.
13
LAS COMPAÑÍAS DE
Las seis Compañías de Marcas están situadas en el país de origen de las marcas de espirituosos
o de vinos que producen. Estas se encargan de la estrategia mundial de las marcas de su portafolio
y, junto con las Compañías de Mercado, de la aplicación de dicha estrategia en los mercados.
Responsables de la producción y la elaboración de sus productos, garantizan calidad y experiencia,
respetando su identidad, su origen y su historia. La Premiumización y la innovación están
en el centro de su estrategia de desarrollo: estos elementos crean valor añadido y sirven
para detectar las nuevas tendencias, los comportamientos y las evoluciones tecnológicas.
La siguiente presentación de los Comités muestra su composición durante el ejercicio 2012/2013.
No se tienen en cuenta los posibles cambios realizados tras el cierre.
En primer plano (de izquierda a derecha)
♦ Darryn Hakof, Director Internacional
de Desarrollo de Marcas
♦ Kicki Alm, Directora de Recursos Humanos
♦ Paul Duffy, Presidente-Director General
♦ Krister Asplund, Director de Producción ABSOLUT
♦ Lars Ljungholm, Director de Asuntos Jurídicos
The
Absolut
Company
En segundo plano (de izquierda a derecha)
♦ Olivier Gasperin, Director Administrativo y Financiero
♦ Stéphane Longuet, Director General,
The Wyborowa Company
♦ Rolf Cassergren, Director de Producción, Malibu/Kahlúa
♦ Jonas Tåhlin, Director Mundial de Marketing
♦ Björn Von Matérn, Director de Comunicación
Absolut
Malibu
KahlÚa
De izquierda a derecha
♦ Hervé Fetter, Director Financiero
♦ Douglas Cruickshank, Director de Operaciones
♦ Rick Connor, Director de Asuntos Públicos
♦ Paul Scanlon, Director Comercial
♦ Vanessa Wright, Directora de Comunicación
♦ Scott Livingstone, Director de Recursos Humanos
♦ Christian Porta, Presidente-Director General
♦ Gordon Buist, Director Técnico
♦ Amanda Hamilton Stanley, Directora Jurídica
♦ Éric Benoist, Director de Marketing Internacional
♦ Alister Mcintosh, Director Industrial
Chivas
Brothers
Chivas regal
the glenlivet
ballantine’s
beefeater
royal salute
14
estrategia
♦ Philippe Guettat, Presidente-Director General
♦ Susan Gustafsson, Directora Jurídica
♦ Bruno Pierrain, Director Financiero
Martell
Mumm
Perrier-Jouët
♦ Jean-Marc Morel, Director General Adjunto Martell
♦ Michel Letter, Director General Adjunto Mumm Perrier-Jouët
♦ Frantz Hotton, Director Comercial y de Desarrollo de Marcas
♦ Charles-Armand de Belenet, Director de Marketing
y Comunicación
♦ Eric Douvier, Director de Recursos Humanos
Martell
G.h.mumm
perrier-jouët
Simon Fay, Director Internacional de Desarrollo de Marcas
♦ Pat Magee, Director General Ireland
♦ Rosemary Garth, Directora de Comunicación
y de Asuntos Institucionales
♦ Carlton Greer, Director Jurídico
♦ Anna Malmhake, Presidenta-Directora General
♦ Guillaume Thomas, Director Financiero
♦ Howard Southern, Director de Marketing Internacional
♦ Colm Maguire, Director de Recursos Humanos
♦ Peter Morehead, Director de Operaciones
♦
Irish
Distillers
jameson
♦ Sergio Valdés, Director de Exportación
♦ Nick Blacknell, Director de Marketing Internacional
♦ Ivette Martínez, Directora de Marketing y Ventas Cuba
♦ André Leymat, Director Industrial
♦ Jérôme Cottin-Bizonne, Director General
♦ Julián Machín, Director Financiero
♦ Larisa Fuente, Directora de Recursos Humanos
♦ Juan González, Presidente
Havana Club
International
havana club
♦ Koldo Santamaria, Director Internacional
de Desarrollo de Marcas
♦ Jean-Christophe Coutures, Presidente-Director General
♦ Ludovic Ledru, Director Financiero
♦ Kate Thompson, Directora de Asuntos Jurídicos y Públicos
Premium
Wine
Brands
Dave Kluz, Director de Estrategia
♦ Fabian Partigliani, Director General, New Zealand
♦ Julien Hémard, Director General, Australia
♦ Christian Campanella, Director de Recursos Humanos
♦ Brett McKinnon, Director General, Orlando Wines
♦ Christian Barré, Director General, Domecq Bodegas
♦ Jeremy Wright, Director Técnico Mundial
♦ Edouard Beaslay, Director Mundial de Marketing
♦
jacob’s creek
brancott
estate
campo viejo
graffigna
15
Dos marcas del portafolio
Pernod Ricard se han definido
como “iconos mundiales”,
debido a su atractivo para
consumidores de todo el mundo.
Distribuidas en todos los canales,
constituyen ejes de crecimiento
prioritario para el Grupo
en cada mercado y, por ello,
son objeto de importantes
inversiones publi-promocionales.
icono
absolut _ chivas regal
*Ver la Casa de las Marcas, en la página 6 de Panorama.
16
Joao Rozario
Director Regional, The ABSOLUT Company
Fue asombroso observar la dinámica de grupo alrededor de este lienzo…
Al principio, nos encontrábamos en un estado de introspección:
cada uno pintaba en su rincón, tratando de seguir su propia idea. De forma progresiva,
comenzamos a completar o a reinterpretar las ilustraciones de los otros modelos.
17
Rein
terpre
absolut tado
por los
artistas
Marca icónica, ABSOLUT se reinventa constantemente. En 2012/2013, el vodka sueco ha
confirmado su potencial de crecimiento al conseguir unos resultados mundiales destacables,
especialmente en Asia, gracias al impulso de
Corea del Sur (+75% en volumen) y de China
(+88% en volumen), así como de Europa del
Este, con Rusia a la cabeza (+17% en volumen).
Con ABSOLUT ELYX, destilado manualmente en un alambique de cobre de 1921, la
marca bate un nuevo récord de Premiumización
al crear un vodka excepcionalmente puro de
textura suave. La expresión más refinada de la
gama, ha dado que hablar desde su lanzamiento
en Estados Unidos, en la primavera de 2013,
cuando se hizo con el título de Best Vodka, consiguiendo una doble medalla de oro durante la
San Francisco World Spirits Competition. Para
el lanzamiento americano, el director artístico
y diseñador Johan Lindeberg trabajó en colaboración con la actriz Chloë Sevigny.
Para el Travel Retail, la botella ABSOLUT se
viste con una segunda piel firmada por el dise-
11,6
millones de cajas
vendidas
+5%
en valor
ñador de vaqueros Loren Cronk, mientras que
ABSOLUT Exposure ha iniciado una nueva
técnica de impresión sobre cristal para crear
efectos ópticos a partir de retratos de Lydia
Hearst tomados por Johan Renck.
Desde su lanzamiento a finales de 2012, la serie
limitada ABSOLUT Unique ha conseguido un
gran éxito comercial y numerosos reconocimientos, incluyendo el oro en los premios Epica,
Eurobest y FAB (Gold Design Lion en el festival
Cannes Lions y el galardón del Packaging
Design en los D&AD Packaging Awards).
La relación de ABSOLUT con los medios creativos, parte integrante del ADN de la marca
desde sus orígenes, ha iniciado este año una
nueva etapa: la marca cuenta con ABSOLUT
Art Bureau, una organización que da cabida a
todas sus iniciativas artísticas. Como acto fundacional, ABSOLUT ha iniciado una colaboración de tres años con la feria de arte contemporáneo Art Basel.
+93%
en valor
en China
18
Identidad
Si ABSOLUT se distingue desde
su creación en 1879 por su pureza
y la riqueza de sus aromas, es gracias
a su proceso de elaboración “one source”:
todas las botellas se fabrican
en un único lugar, Åhus, en Suecia.
Esto garantiza una calidad homogénea,
independientemente del lugar
del mundo en el que se consuma
el vodka.
Mercados principales
Estados Unidos, Duty Free, Canadá,
Alemania, Reino Unido, México, España,
Francia, Brasil, Polonia, Israel, Rusia.
Posiciones clave
N° 1 mundial en vodkas Premium,
N° 5 mundial en espirituosos.
Gama
ABSOLUT Vodka, Peppar, Citron, Kurant,
Mandrin, Vanilia, Raspberri, Apeach,
Ruby Red, Pears, 100, Mango, Berri Açai,
Elyx, Wild Tea, Orient Apple, Gräpevine,
Cherrykran, Tune, Hibiskus, Cilantro,
Amber, Craft.
marcas icono
Siempre ma's alla’ con Swedish House Mafia
Tras el éxito de la colaboración
con los DJ Swedish House Mafia,
creadores del éxito Greyhound,
ABSOLUT decidió acompañar
al grupo en su última gira mundial,
de 52 conciertos. Entre noviembre
de 2012 y marzo de 2013,
estas actuaciones congregaron
a alrededor de un millón
de espectadores. ABSOLUT fue
la bebida oficial de la gira,
pero la marca y el grupo sobre
todo idearon conjuntamente
eventos exclusivos para mejorar
la experiencia de los seguidores
en determinadas fechas. La gira
tuvo un éxito espectacular.
De Chicago a San Francisco,
las entradas se vendieron
en pocos minutos, y en Estocolmo,
la cuna del Grupo, Swedish
House Mafia llenó tres noches
seguidas el Friend’s Arena
y sus 35.000 localidades.
NUEVOS AROMAS / ABSOLUT Hibiskus,
primer vodka con aroma floral, y ABSOLUT cilantro,
de inspiración latinoamericana / 3 NUEVAS
EDICIONES DE ABSOLUT BLANK / Con Mario Wagner
(Alemania), Nil Pilpeled (Tel Aviv), David Kinsey
y Phil Frost (Estados Unidos) / EDICIONES
LIMITADAS / Moscú, México y Polonia,
en colaboración con artistas locales /
ABSOLUT CRAFT / Diseñado exclusivamente
para camareros, una colección de tres aromas
creada en colaboración con el célebre barman
“mixólogo” Nick Strangeway / DRINKSPIRATION /
Una aplicación gratuita para iPhone que ofrece
consejos personalizados para crear una bebida
a partir de las preferencias del usuario.
ABSOLUT Tune, el arte de la fusio’n
ABSOLUT Tune, una innovación
verdaderamente rompedora,
se ha lanzado este año en Estados
Unidos. Esta mezcla de vodka
ABSOLUT y sauvignon blanc
presenta un enfoque nunca visto
en el mercado que derriba
las fronteras entre estas
dos categorías de espirituosos.
Una creación trendy, impulsada
por unas embajadoras también
a la última: Charlotte Ronson,
19
DJ y modelo, y Solange Knowles,
cantante de R&B. La gama se lanzó
en octubre en Nueva York
y Los Ángeles, y más tarde,
en noviembre, llegó a varios
estados de Estados Unidos.
La presentación contó con
una cobertura mediática
considerable: ABSOLUT Tune
se vio en más de 460 medios
de comunicación, tanto digitales
como tradicionales.
co
creaciÓn
n°
1
Una colaboración entre Marketing
e Industria para ABSOLUT Unique
Hacer de cada botella una obra de arte... La apuesta era osada y se ha ganado. ABSOLUT Unique ofrece
la exclusividad de una pieza única y numerada con cerca de cuatro millones de ejemplares. Para esta edición limitada,
la cadena de producción se convirtió en un taller de creación. Jonas Tåhlin y Eric Näf, Director de Marketing
y Director de Desarrollo de Embalaje de The Absolut Company respectivamente, desvelan una primicia.
Jonas Tåhlin ❶ _ ABSOLUT es una marca creativa.
La marca debe sorprender a sus consumidores.
Para la celebración de Fin de Año, tradicionalmente
lanzamos una edición limitada. Buscábamos
un proyecto realmente revolucionario, en el que
el embalaje y el diseño de la botella fueran
el elemento principal. Así, mi equipo de marketing
se puso a trabajar en un concepto junto a la agencia
creativa. Eric y su equipo de embalaje
nos ayudaron a darle forma. Su nombre:
ABSOLUT Unique.
Eric Näf ❷ _ Queríamos hacer posible lo imposible:
fabricar millones de botellas distintas entre sí.
Nadie lo había hecho antes que nosotros.
Jonas _ Con ABSOLUT Unique, apostamos
por la audacia y obtuvimos exactamente lo que
queríamos: crear a gran escala una pieza única,
a la vez que cumplíamos con las normas de calidad
y de trazabilidad del producto.
Eric _ No era evidente, pero habíamos creado
un nuevo estándar. Hizo falta rediseñar la cadena
de producción para introducir la aleatoriedad
en un proceso programado precisamente para ser
estable y repetitivo. Con una serie de algoritmos
conseguimos combinar 35 colores y 51 diseños.
Jonas _ ABSOLUT Unique es, ante todo, el éxito
del trabajo en equipo unido por un proyecto
extraordinario, tanto a nivel creativo como técnico.
Las ediciones limitadas siempre movilizan
a equipos multifuncionales. Esta es la razón
por la que el equipo de Eric participó desde
el principio en la definición del concepto.
Eric _ Sin esta estrecha colaboración entre
todas las partes, basada en el intercambio
de competencias y teniendo en cuenta
las limitaciones de cada uno, el proyecto jamás
hubiera sido posible.
Jonas _ Efectivamente, se creó un entorno
de muchísima confianza. No había ninguna
garantía de éxito, tan solo una determinación
feroz por tener éxito.
Eric _ A nivel práctico, se organizaron talleres
en nuestras instalaciones de embotellado
y en las de nuestro proveedor. La idea consistía
en compartir conocimientos técnicos y creatividad
para resolver cualquier problema, por pequeño
o grande que fuera. Estos talleres multifuncionales
fueron una de las claves del éxito.
Jonas _ La acogida de ABSOLUT Unique ha sido
fantástica, no solo por parte de los consumidores,
sino también de determinados fabricantes
interesados por el componente creativo y técnico.
El proyecto ha sido premiado en varias ocasiones.
Sirve para ejemplificar lo que se puede conseguir
mediante la colaboración entre equipos de expertos.
Eric _ Es más, este proyecto ha cambiado nuestra
mentalidad sobre qué es posible hacer y qué
no lo es. Todos afrontamos nuestro trabajo diario
de otra forma y nos mostramos más abiertos
a las oportunidades. La incorporación del talento
aporta un auténtico “plus” creativo.
20
KEVIN BALMFORTH
Técnico de Calidad de Espirituosos, Chivas Brothers
Unos pisos más arriba, en el Centre Pompidou, tenía lugar la exposición sobre Roy Lichtenstein.
La visitamos antes de crear, ¡algo que me inspiró muchísimo en la forma de trabajar!
Olaf me recomendó ceñirme a lo sencillo, ser fiel a lo que me apetecía hacer de forma espontánea.
21
Com
partir
chivas regal
valo
res
Chivas Regal se impone como auténtico
icono mundial del whisky. En 2012/2013, con
un +5% en valor, las ventas de la marca no han
dejado de aumentar en Europa, Asia y en el
continente americano. En especial, Chivas
Regal 18 años ha registrado unos resultados
excelentes (+14%), y un destacado crecimiento
en mercados clave, como Vietnam, Rusia,
Turquía, Brasil e India.
Con un capital de valores sólido, sinónimo de
lujo y autenticidad, la marca se sitúa en el centro
de las tendencias de la comunicación digital
para dirigirse a consumidores con ingresos elevados de todo el mundo. Lanzada en 2008, su
campaña mundial Live with Chivalry se ha visto
ampliada este año con una colaboración con la
productora de cine mexicana Canana. (Ver
páginas 23 y 24.)
Asimismo, Chivas Regal ha continuado apostando por la innovación de los productos y ha
4,9
millones de cajas
vendidas
+5%
en valor
lanzado The Chivas Brothers’ Blend, un
12 años obtenido tras una selección de malta,
con el objetivo de crear una expresión inédita
del estilo de Chivas. Destinado exclusivamente
a la comercialización en aeropuertos, se trata
del primer lanzamiento de una referencia permanente de la marca desde 2007, año en que
volvió a comercializarse Chivas Regal 25 años.
Desde su presentación en octubre de 2012, se
han vendido volúmenes importantes de The
Chivas Brothers’ Blend. Para las ediciones limitadas de Chivas Regal 12 años, la marca ha iniciado una serie de colaboraciones con “artesanos del lujo”. En el marco de este programa,
denominado Made for Gentlemen, el fabricante
inglés de calzado de lujo Tim Little ha diseñado
un estuche inspirado en un elemento del armario ideal del caballero de hoy en día: el zapato
Richelieu.
+42%
en valor en Vietnam
de Chivas 18 YO
22
Identidad
Pionero del whisky escocés de lujo,
Chivas Regal permanece fiel desde 1909
a los principios de autenticidad
y de calidad de los hermanos James
y John Chivas.
Mercados principales
Duty Free, China, Estados Unidos,
Francia, Japón, Vietnam, Rusia,
Turquía, Australia.
Posiciones clave
N° 1 en Europa y N° 2 mundial
en scotch whiskies súper-Premium.
N° 1 en scotch whiskies en China.
Chivas Regal 18 años es N° 2 mundial
en scotch whiskies ultra-Premium.
Gama
Chivas Regal 12 YO,
The Chivas Brothers’ Blend,
18 YO, 25 YO.
marcas icono
Eventos
FESTIVAL DE CANNES / Cócteles exclusivos para
la noche inaugural durante la proyección
de El Gran Gatsby / LIVE WITH CHIVALRY /
Continuadad de la plataforma publicitaria
internacional de la marca / CHIVAS BROTHERS’
BLEND / Éxito notable de la primera referencia
permanente desde el lanzamiento de Chivas Regal
25 años, exclusivo para Duty Free / THE LEGEND OF
CANNES / Una página web que muestra Cannes
entre bastidores (vídeos de las veladas
y de las proyecciones más prestigiosas).
Una colaboracio'n basada en la innovacio'n y la elegancia
La marca Pininfarina, icono
del diseño italiano desde 1930,
comparte con Chivas Regal
un legado común. A ambas
las une la misma ambición:
ofrecer una experiencia lujosa
que sea también una oda
a la artesanía. Su colaboración
se basa en el concepto llamado
The Drop, una gota, símbolo
del elemento líquido,
en suspensión en el aire,
una representación de la unión
de dos universos de marcas,
Chivas y Pininfarina.
La idea ha inspirado
tres ediciones limitadas
de Chivas 18 by Pininfarina.
Las dos primeras destacan
la elegancia de las líneas
Pininfarina con un embalaje
y una botella de formas
aerodinámicas. De la tercera
edición, The Chivas 18
Mascherone by Pininfarina,
completamente hecha a mano,
solo existen cinco ejemplares,
producidos en Italia.
Inspirada en estructuras
de madera originales utilizadas
en los nuevos avances del sector
del automóvil, esta edición
combina una estructura interna
de roble y una cubierta
de aluminio azul. Estas ediciones
se lanzaron en 25 países
y posteriormente se presentaron
ante los medios de comunicación
especializados en lujo.
Inspirados por la amistad
La tecnología digital desempeña un papel esencial
para Chivas Regal, ya que le brinda una repercusión
internacional sin igual. Con el objetivo de crear
contenidos sociales que transmitan los valores
de la marca, Chivas Regal ha decidido asociarse
con Canana, una productora mexicana.
“Queríamos trabajar con una empresa que tuviera
la misma percepción que nosotros de la amistad,
de la fraternidad y del éxito, valores que nuestra
marca y su campaña internacional Live with Chivalry
promueven”, explica Richard Black,
Director Internacional de la marca. Canana
representa esos valores, dado que la empresa
la fundaron tres viejos amigos, los dos actores
de Hollywood Gael García Bernal y Diego Luna,
y el productor Pablo Cruz. Para la ocasión,
los dos actores realizaron un cortometraje
23
en dos partes, Drifting, con la amistad masculina
como tema central. (Véase la página 24.)
Con cerca de 2 millones de reproducciones
en los tres primeros meses tras su publicación
en Internet, las dos películas han cosechado
gran éxito y han contado con una cobertura
mediática considerable (GQ, Askmen,
Huffington Post y MSN).
co
creaciÓn
n°
2
La amistad, cimiento de la creación
colectiva para Chivas Regal
Hace tiempo que Chivas Regal realiza colaboraciones y cuenta con artistas de prestigio en la creación
de ediciones limitadas firmadas, como por ejemplo, el icono italiano del diseño Pininfarina o Christian Lacroix.
Ante todo, la marca busca creadores que representen los valores que su campaña internacional
Live with Chivalry promueve: el éxito compartido, la amistad, la fraternidad… Para completar su último proyecto,
Chivas Regal se ha asociado con Canana, una productora cinematográfica mexicana, con el objetivo
de crear contenidos digitales sobre estos temas.
para implicar a los consumidores y entrevistamos
a Gael y a Diego durante el rodaje para crear
17 clips de vídeo.
Gael Garcia Bernal ❶_ Es divertido porque Diego
y yo somos buenos amigos que trabajamos
bien juntos. Naturalmente, hemos pasado
por momentos difíciles, altibajos en nuestras
colaboraciones profesionales, e incluso alguna
vez hemos llegado a discutir. Pero es porque
siempre queremos lo mejor del otro, es el lado
bueno de las cosas.
Diego Luna ❷_ Para mí, rodar una película
siempre es un reto. Ese sentimiento del director
de que la obra le pertenece siempre está
muy presente, y eso asusta: no se puede culpar
a nadie salvo al director, dado que él expresa
su punto de vista personal. Aunque todo el mundo
viva la misma historia durante el rodaje,
la única persona que comparte este sentimiento
es el productor. En este sentido, hay una clara
colaboración, y es lo que hace que las cosas sean
muy emocionantes para mí, un auténtico desafío.
Aliz _ Los resultados de la colaboración
con Canana son destacables: más de 170 artículos
en prensa y cerca de 5.300 menciones en Internet
y en blogs. Las películas y las entrevistas
han obtenido una gran respuesta, con 1,9 millón
de visitas en YouTube en los tres primeros meses
tras el lanzamiento.
¿Cómo surgió la idea de colaborar con Canana?
Aliz Czaki, Responsable sénior de Chivas Regal
que se encarga de medios digitales _ Acabábamos
de lanzar la última parte de la campaña Live With
Chivalry y deseábamos explorar todavía
más la plataforma Real Friends Make Time
aprovechando contenidos digitales específicos.
La temática de la campaña es la amistad masculina
y la presión social que puede deteriorarla
por motivos profesionales, familiares o de otra
índole. Nos dimos cuenta de que los vínculos
pueden reforzarse cuando los amigos “se toman
tiempo” para recordar los momentos que sellaron
y forjaron su relación. Este es el motivo por el cual
trabajamos con la productora Canana.
Sus fundadores, Gael García Bernal, Diego Luna
y Pablo Cruz, son amigos desde la infancia.
Los tres han tenido éxito en el cine: Gael y Diego
como actores aclamados por la crítica, y Pablo
como productor. En 2005 crearon Canana
para trabajar en proyectos cinematográficos.
¿Cómo han trabajado juntos?
Aliz _ Realmente, sumergimos a Canana
en el mundo de Chivas, en la historia fraternal
de la marca, que se remonta a sus fundadores,
John y James Chivas. Respondieron al proyecto
con un concepto para un cortometraje
de dos partes titulado Drifting. Diseñamos
una plataforma con contenidos específicos
24
Con el objetivo de convertirse
en las “marcas icono” del mañana,
como ABSOLUT y Chivas Regal,
las siete marcas estratégicas
de espirituosos Premium del portafolio
Pernod Ricard están presentes
en todos los canales de distribución.
Son objeto de inversiones sostenidas
pero específicas en función
de los mercados.
estratégicas
de espirituosos
premium
ballantine’s _ jameson _ ricard _ havana club _ beefeater _ KAHLÚA _ malibu
25
La
huella
ballantine’s
crea
tiva
En 2012/2013, la notoriedad de Ballantine’s siguió creciendo gracias
a la campaña de comunicación Leave an Impression. La marca fue muy
dinámica en Rusia y en la India; en Alemania, en Travel Retail y en
Sudamérica, donde está claramente consolida, mantuvo su progresión.
En Francia y España, donde Ballantine’s ha ganado cuota de mercado,
las difíciles condiciones durante el año afectaron los resultados en volumen. La marca reforzó su estatus de alta gama en el segmento del
scotch whisky Prestige, en el que Ballantine’s 40 YO constituye la punta
de lanza de la gama. Las nuevas ampliaciones, como Ballantine’s 17 YO
Signature Distillery Editions, renforzaron el posicionamiento ultraPremium de la marca en Corea del Sur y en Travel Retail Asia.
También se lanzaron nuevas ediciones dedicadas al golf para apoyar
el Ballantine’s Golf Championship en Corea, un torneo que es una
plataforma de patrocinio de primer nivel para la marca en Asia. Para
completar la campaña iniciada en 2007, Ballantine’s lanzó una nueva
iniciativa, Loud Blue, en colaboración con la agencia digital Work
Club. Gracias a un algoritmo que transforma las fotos en música, esta
plataforma social invita a los fans a dejar su huella de manera única y
creativa: solo tienen que hacer una foto de Instagram, identificarla con
el hashtag #loudblue y compartirla en Twitter. Acto seguido, la plataforma analiza la imagen y elige entre distintos géneros musicales para
crear un tema inédito. Lanzada inicialmente en Brasil en colaboración
con artistas locales, Ballantine’s Loud Blue se implementará progresivamente a nivel internacional en los próximos dos años.
5,9
millones de cajas
vendidas
–6%
en valor
+27%
en valor en Rusia,
+ 5% en Europa del Este
Identidad
Creada en 1827 en Edimburgo,
Ballantine’s ofrece
actualmente la gama más
completa de scotch whiskies,
cuya insignia es el prestigioso
Ballantine’s 40 YO.
Una impresio'n
100% algodo'n
La camiseta siempre ha sido
un modo de expresión por sí misma.
Ya era un estado de Facebook,
antes de que Facebook existiera.
Ballantine’s ha decidido llegar
aún más lejos: la marca presenta
la primera camiseta digital,
“tshirtOS”. Con pantalla LED
integrada, y conectada
a una aplicación móvil, permite
mostrar fotos o tweets: distintas
maneras de contar a todos aquellos
con los que nos cruzamos quiénes
somos y cuáles son nuestros gustos.
Ballantine’s desarrolló un prototipo
presentado en vídeos grabados
en Londres, Ciudad de México
y São Paulo; estos vídeos, publicados
en YouTube, difundidos en directo
en televisión, y contaron con
una amplia cobertura en medios
a lo largo del año: motivos más
que suficiente para animar al mayor
número posible de aficionados
de todo el mundo a comprarla
para hacer posible una producción
en serie a un precio accesible.
Mercados
principales
Francia, España, Duty Free,
Polonia, Alemania, China,
Japón, Chile, Portugal, Rusia,
Italia, Suiza, Estados Unidos,
Brasil, Taiwán, Canadá,
Corea del Sur.
Posiciones clave
N° 2 mundial de los whiskies
escoceses,
N° 1 de los whiskies
escoceses en Europa,
N° 1 de los whiskies
escoceses ultra-Premium
en Corea del Sur y Japón.
Gama
Ballantine’s Finest, 12 YO,
15 YO, 17 YO, 21 YO, 30 YO,
40 YO, Limited, Malt,
Masters, Christmas Reserve.
26
Eventos
BALLANTINE’S CHAMPIONSHIP EN ASIA / 5a edición del torneo
de golf que congrega a jugadores internacionales
con cobertura de medios en toda Asia / BALLANTINE’S
40 ANIVERSARIO / Un nuevo icono emblemático para la gama /
BALLANTINE’S N° 1 EN EUROPA / Campaña publicitaria en toda
Europa para la marca líder en ese mercado.
co
creaciÓn
n°
3
Educar sobre
el añejamiento de los whiskies
“¿Sabe cuánto tiempo se tardó en construir la pirámide de Keops? El mismo número de años
que se necesitan para elaborar The Glenlivet, nuestro Single Malt de 18 años.” Se trata de uno de los lemas
de la segunda edición de la campaña Age Matters—Great ThingsTake Time(1), lanzada en verano de 2012.
Fruto de una colaboración entre Chivas Brothers y Pernod Ricard UK, esta campaña multiplataforma
se lanzó en 24 países. En Gran Bretaña, tuvo especial protagonismo en la tienda londinense
de marcas Premium The Whisky Shop. Jennie Norrish, responsable de relaciones públicas de Chivas Brothers,
Joanna Richardson, responsable internacional de la zona para Chivas Brothers, y Georgina Townend,
Responsable de Cuentas de Clientes en Pernod Ricard UK, comentan esta iniciativa.
una manera innovadora de probar y comprar
scotch whiskies de lujo, con zonas específicas
reservadas a cada una de nuestras marcas.
Sobre todo, sirvió de trampolín para el lanzamiento
de las botellas Chivas 18 Pininfarina, The Glenlivet
Alpha, así como el single malt Aberlour,
el Ballantine’s 17 y el Beefeater Burrough’s Reserve.
Cabe destacar que, en esta tienda, también hemos
cierto número de botellas de ultra-Premium
Royal Salute Tribute to Honour.
Joanna _ La campaña Age Matters representa
la esencia de la tienda. En ella, podemos encontrar
un “bar del conocimiento” con proyecciones
de películas, difusión de contenido en tabletas,
así como una mesa de cata cuyo objetivo es educar
y sensibilizar a los clientes sobre la elaboración
de los whiskies escoceses. Sin duda,
esta colaboración ha aportado una nueva dimensión
a nuestra forma de vender los whiskies.
Jennie _ Con la tienda, disponemos de un lugar
permanente para dar vida a Great Things Take
Time. Nuestra operación de relaciones públicas
y esta iniciativa experiencial del consumidor
han reforzado el impacto de los mensajes
de la campaña, que ya se ha difundido en 24 países
y nos ha permitido llegar a cerca de 100 millones
de personas. Este concepto ya ha inspirado
lanzamientos en todo el mundo.
¿Cuáles eran sus objetivos cuando iniciaron una colaboración
con The Whisky Shop, el mayor especialista en whisky del Reino Unido,
y su tienda ubicada en Londres?
Joanna Richardson _ El objetivo de Chivas Brothers
consistía en aumentar la comprensión
y la visibilidad del portafolio de marcas en Londres.
En este sentido, hemos colaborado estrechamente
con Pernod Ricard UK para establecer estándares
en los whiskies de lujo y participar como socio
principal en la concepción, el desarrollo
y la apertura de la tienda insignia de The Whisky
Shop. Para su nuevo espacio, The Whisky Shop
tenía el objetivo de cambiar la percepción que
los consumidores tenían del whisky, iniciándolos
en un verdadero viaje a través del tiempo, desde
las épocas más recientes a las más antiguas.
Jennie Norrish _ Los objetivos de The Whisky Shop
encajaban perfectamente con los de la campaña
Age Matters, que pretende educar
a los consumidores sobre los whiskies de lujo
y el significado del número indicado en la botella.
Los carteles interactivos en tiendas permitieron
llamar la atención de los clientes con este mensaje
y potenciar al máximo la visibilidad de la campaña.
La tienda londinense abrió en noviembre de 2012. ¿Cuál es su primer balance?
Georgina Townend _ Situada en la emblemática
ubicación de Picadilly, la tienda presenta
(1) La edad importa: las grandes cosas requieren su tiempo.
27
Sabine Sheehan
Responsable Marketing y Comercial, Irish Distillers
Ante todo, convertirse en artista es un proceso de aprendizaje. Tuve que aprender a controlar
la herramienta con la que debía pintar, además de demostrar generosidad en el enfoque
para acompañar el gesto de los otros modelos. Traté de imaginar el lienzo una vez terminado
para descubrir el movimiento general y la dirección que debía tomar.
28
marcas estratégicas de espirituosos premium
El espí
ritu
jameson de
su Fun
dador
Aprovechando el dinamismo de las ventas de whiskey irlandés,
Jameson siguió conquistando nuevos consumidores en 2012/2013: sus
ventas en valor aumentaron un 17% durante el ejercicio. La marca
registró un crecimiento de dos dígitos en valor en unos cuarenta mercados: Estados Unidos (+26%), Rusia (+23%), Sudáfrica (+18%). A
día de hoy, ocupa el puesto número 19 en la clasificación de las 100 primeras marcas mundiales de espirituosos (6 puestos más que el año
anterior).
El año 2012/2013 estuvo marcado por el lanzamiento de varias innovaciones. Con la botella Great Urban Escapes, una edición limitada
dirigida exclusivamente a Travel Retail, Jameson rindió homenaje a
algunos destinos urbanos emblemáticos (Dublín, Londres y Nueva
York) y a sus mejores bares. Con motivo del día de San Patricio, la
marca confió al artista vidriero David Smith el diseño de una nueva
botella para una edición limitada: inspirada en los típicos grabados en
vidrio que adornan los pubs de Dublín, esta serie especial se lanzó en
febrero de 2013 en 24 países.
Por lo que respecta a la publicidad, un nuevo anuncio en Estados
Unidos se ha unido a la saga The Legendary Tales of John Jameson. En este
nuevo episodio, Iron Horse, dirigido por John Hillcoat, John Jameson se
enfrenta a la tecnología moderna para salvar un cargamento de su
valioso whiskey almacenado a bordo de un tren fuera de control. La
película se emitió por primera vez durante el All Stars Game de la NBA
el 17 de febrero de 2013 y puede verse en ocho países más desde septiembre de 2013.
Identidad
Nacido en 1780 en la destilería
de John Jameson en Dublín,
Jameson es la referencia
de los whiskeys irlandeses
en el mundo.
Mercados
principales
4,3
+17%
en valor
Posiciones clave
N° 1 de los whiskeys
irlandeses en el mundo,
con un 64% de cuota
de mercado en la categoría
de whiskey irlandés.
Jameson, Original,
Select Reserve Black Barrel,
Gold Reserve, Rarest Vintage
Reserve, Signature Reserve,
12 YO Special Reserve,
18 YO Limited Reserve.
+26%
en valor
en Estados Unidos
29
Jameson ha convertido el día
de San Patricio, fiesta irlandesa
por excelencia, en una cita mundial
ineludible. En 2013, el pistoletazo
de salida tuvo lugar el 15 de marzo,
con 41 emisoras de radio de 10 países
distintos emitiendo en directo desde
la histórica destilería de Jameson.
El 17 de marzo, Jameson invitó
a los ganadores del concurso
organizado en su página de Facebook
a festejar el día de San Patricio
en Dublín, donde Bombay Bicycle
Club dio un concierto en el centro
de la ciudad. Asimismo, Jameson
organizó veladas de San Patricio
por todo el mundo, en Praga,
Bombay, Buenos Aires, Estocolmo…
Para la marca, esta cita anual supone
un potente motor de marketing:
las visitas a la página web
Jamesonwhiskey.com aumentaron
en 47% el 17 de marzo
y el seguimiento de los fans
en Facebook se incrementó
en 49% en relación con el día
de San Patricio de 2012.
Presente en más
de 130 países, entre los
que se encuentran mercados
clave como Estados Unidos,
Duty Free, Rusia, Sudáfrica,
Irlanda, Francia, Reino Unido,
Canadá, Australia, Portugal
y España.
Gama
millones de cajas
vendidas
San Patricio,
fiesta internacional
Eventos
JAMESON FIRST SHOT, 2a EDICIÓN / En colaboración
con la productora de Kevin Spacey, Trigger Street Productions,
tres cineastas aficionados originarios de Sudáfrica,
Rusia y Estados Unidos tuvieron la oportunidad de producir
un cortometraje con el actor Willem Dafoe / UN CITY GUIDE
FIRMADO POR JAMESON / El lanzamiento de la botella
Great Urban Escapes en el circuito Travel Retail incluyó
la presentación de una aplicación exclusiva.
Cor
diali
ricard dad
y crea
ción
En 2012/2013, Ricard sufrió las consecuencias de la crisis en Francia
y de la subida de impuestos sobre bebidas alcohólicas. Asimismo, los
resultados de la marca se han visto afectados por una meteorología
primaveral desfavorable. En un mercado del anís que ha experimentado un retroceso de –5% en volumen(1), ha logrado, sin embargo,
reforzar su liderazgo: un resultado que se explica por la combinación
de un trabajo sobre el terreno eficaz de los equipos comerciales, de
campañas publicitarias audaces, de una estrategia digital ambiciosa y
del lanzamiento de objetos publicitarios innovadores.
Ricard se esfuerza por renovar constantemente su “ritual” de consumo,
especialmente a través de colaboraciones artísticas. El diseñador
Mathieu Lehanneur creó una nueva línea de objetos: una jarra y vasos
cuya ergonomía está inspirada en las etapas del famoso ritual Ricard.
El artista Mathieu Mercier, Premio Marcel Duchamp 2003, realizó la
primera edición limitada desde la metamorfosis de la botella de Ricard
en 2011: con curvas de agua que se entrelazan en un fondo de plata
escarchada, recreó la silueta original de la botella de Ricard. La marca
también recurrió a BETC Design para diseñar un nuevo ritual de servicio en torno a un objeto inédito, el Ricard Twist’R. Con una nueva
acción para combinar Ricard y siropes (dosificar, verter, hacer girar la
bola: Don’t shake it! Twist it!), dispone de una forma más de degustar su
Ricard.
(1) Nielsen FYTD a finales de junio de 2013.
4,6
millones de cajas
vendidas
–9%
en valor
Más del
40%
de cuota del mercado
de los anisados
en volumen en Francia
Siempre
con sentido del humor
¡Se puede ser una marca líder
sin perder el sentido del humor!
Tras el éxito de la campaña de 2012,
80 años y siempre amarillo,
reconocida con numerosos premios,
la campaña de 2013 conserva el tono
audaz y humorístico que tan buen
resultado ha dado a Ricard,
con su eslogan Jaune avec un grand R
(Amarillo con una R mayúscula).
Con el fin de perpetuar la tradición
de sus carteles al tiempo que mantiene
un tono contemporáneo, la marca
escogió elementos visuales que
retoman el principio del caligrama
para proclamar alto y fuerte,
con humor, su energía radiante.
Lanzada justo antes del verano
de 2013, la campaña contó con
el apoyo de un destacado despliegue
de medios (vallas publicitarias
a nivel nacional, eventos, campaña
de prensa, radio e Internet).
Identidad
Desde 1932, el pastis Ricard
celebra el encuentro entre
el anís estrellado de China,
el regaliz de Oriente Próximo
y una selección secreta
de plantas aromáticas
de la Provenza.
Mercados
principales
Francia, España, Bélgica,
Andorra, Duty Free, Italia,
Luxemburgo, Portugal, Suiza,
Canadá, Alemania.
Posiciones clave
Líder mundial de los
espirituosos anisados,
líder del mercado
de los espirituosos
de Francia y Bélgica,
2a marca de espirituosos
internacionales de Europa.
Gama
Desde la miniatura (2 cl)
hasta el galón (450 cl).
30
Eventos
PLACE RICARD / La versión digital de la revista dirigida
a los consumidores cuenta con más de 215.000 suscriptores /
EL BAR À PLUIE, LA APLICACIÓN ANTIMONOTONÍA / Los fans
de Ricard en Facebook elaboraron el diseño de una máquina capaz
de filtrar el agua de lluvia para preparar su bebida preferida /
FACEBOOK / Cerca de 250.000 en la página de la marca.
co
creaCiÓn
n°
4
Las colaboraciones de Ricard
marcan la historia de la publicidad
La relación que Ricard mantiene con el mundo del arte es una historia de complicidad y de pasión.
Icono publicitario, la marca ha entrado a formar parte de la memoria colectiva
gracias a fructíferas colaboraciones con creadores y diseñadores. Cada uno de ellos dejó su huella,
así como la de su época, construyendo una saga que Ricard sigue escribiendo a día de hoy.
Paul Ricard consideraba su receta de pastis una creación personal. Le da su nombre, diseña la etiqueta de
la botella y hace del azul y del amarillo, inspirados
en el cielo y el sol del Mediterráneo, el signo distintivo de la marca. Para construir la perpetuación de
Ricard, el emprendedor se inspira en todos los ámbitos de la creación y explora la comunicación a través
del objeto.
El más emblemático de todos esos objetos sigue
siendo la jarra de agua. El primer modelo diseñado
por Paul Ricard en 1935 fue renovado posteriormente
por Marc Newson (2000), los hermanos Bouroullec
(2002) y Robert Stadler (2007). “El imaginario de
Ricard y su dimensión estética han sido siempre destacados a través de múltiples objetos que han reflejado
las tendencias más actuales. La marca se ha convertido
en fuente de inspiración
los diseñadores más
Ricard se ha convertido para
reconocidos”, subraya
en una fuente de inspiracio
'n Anne Tremsal, entonces
de comunicapara los dise n adores directora
ción de Ricard S.A. La
ma
's reconocidos. jar ra y la botella Premium de Garouste et
❶ ANNE TREMSAL Bonetti (1995 y 1999), el
vaso ancho de Olivier
Directora de comunicación de Ricard S.A. Gagnère (1998), los dosificadores de Radi Designers, el conjunto de limón de Tsé Tsé Associées, o el
vaso para tapas de Sébastien Cordoleani y Franck
Fontana (2009) forman parte de un patrimonio cultural que la marca y los diseñadores construyen juntos.
El Museo de Artes Decorativas ha dedicado una
exposición a todo este universo: con motivo del 80
aniversario de la marca en 2012, Ricard SA, desde
1932, le rinde homenaje. “Ricard forma parte de esas
grandes marcas que dejan huella en la memoria colectiva”, indicó Béatrice Salmon, entonces directora del
m u s e o p a r i s i n o.
“Desde sus inicios, Las creaciones de Mathieu
nuestro museo puso
de manifiesto la rea- Lehanneur buscan
lidad cultural de los un equilibrio perfecto entre
productos de consumo.” A día de hoy, funcionalidad y estética.
la aventura conti- Asi
’ pues, la colaboracio
’n con
núa con un conjunto
Ricard
parecio
’
algo
natural.
de jarra y vaso diseñado por Mathieu
Lehanneur ❷ , una Florent Leroi ❸
de las personalidades más singulares JEFE DE GRUPO DE RICARD
del mundo del
diseño. Este apasionado del diseño “útil” ha trabajado especialmente en el ritual del servicio y sus
componentes. “Las creaciones de Mathieu Lehanneur
buscan un equilibro perfecto entre funcionalidad y estética. Así pues, la colaboración con Ricard pareció algo
natural. Una exigencia permanente y una comprensión
mutua permitieron conciliar los objetivos de revalorización de la marca, las limitaciones técnicas y la visión
del diseñador”, explica Florent Leroi, jefe de grupo
de Ricard. El resultado: dos objetos únicos con un
diseño fluido y contemporáneo.
31
Varna Cremata
Promotor Cultural, Havana Club International
Mi trabajo consiste en trabajar con artistas cubanos.
Por primera vez, ¡fui yo quien subió al escenario!
Tuve la impresión de salir reforzada de esta aventura:
a pesar de la barrera idiomática, viví una experiencia colectiva extraordinaria.
32
Di
fundir
HAVANA CLUB la
Cultura
Cubana
A pesar de una coyuntura económica mundial poco favorable, las
ventas de Havana Club aumentaron en 3% en 2013, un crecimiento
impulsado principalmente por sus mercados clave, como Alemania y
Francia. Si bien Europa sigue siendo el pilar histórico de exportación
de la marca, esta también cuenta con mercados importantes en las
Américas, como Chile, México, Canadá y otros más recientes, como
Argentina o Colombia, que están registrando un rápido crecimiento.
Aprovechando el boom de los cócteles a base de ron, como el mojito,
Havana Club se ha impuesto como uno de los principales actores de la
Premiumización de los rones blancos y añejos.
La marca está muy implicada en la promoción de la escena artística
cubana, especialmente a través de su colaboración con el productor
Gilles Peterson. Asimismo, se ha convertido en un auténtica embajadora de la cultura y del estilo de vida cubanos en el mundo desarrollando programas de marketing digital, como The Havana Club Gap Year.
Lanzado en 2012 a través de un concurso en Facebook, el programa
se basa en una idea sencilla: en Cuba la gente se toma su tiempo para
vivir y apreciar las relaciones humanas. Julián Medina, originario de
Colombia, fue el afortunado ganador de este concurso internacional.
Salió de La Habana en julio de 2013, dando comienzo a una vuelta al
mundo en 12 etapas que durará un año. Julián contará su viaje y sus
experiencias en imágenes y vídeos en un blog exclusivo.
3,9
millones de cajas
vendidas
+3%
en valor
Identidad
Con unos orígenes
que se remontan a 1878,
Havana Club es,
en la actualidad,
la marca emblemática
de ron cubano.
La Habana,
ciudad de inspiracio'n
La capital cubana es la estrella
de la película 7 Days in Havana.
Rodada por siete directores
internacionales, Benicio del Toro,
Elia Suleiman, Gaspard Noé,
Pablo Trapero, Juan Carlos Tabío,
Julio Medem y Laurent Cantet,
la película ofrece una visión muy
contemporánea de la ciudad. Nacida
de la colaboración entre la agencia
de comunicación de Havana Club
y las productoras Full House
y Morena Films, fue emitida
en exclusiva en 25 países desde junio
de 2012 y promocionada en todo
el mundo a través de una serie
de eventos, encabezados
conjuntamente por los equipos
de marketing de Havana Club
y las Compañías de Mercado
de Pernod Ricard. 7 Days in Havana
formó parte de la selección
Un certain regard del Festival
de Cannes y se proyectó
en los festivales de San Sebastián
(España) y de Ekimi (Turquía).
Recibió el Grand Prix Stratégies
du Brand Content en 2012.
Mercados
principales
Cuba, Alemania, Italia,
Francia, Chile, España.
Posiciones clave
N° 3 de las marcas
internacionales de ron
del mundo. Líder
del segmento Premium+.
Líder del mercado del ron
en el segmento Premium
en Cuba, en Alemania
y en Italia.
Gama
+14%
Havana Club Blanco,
3 años, Ritual (España),
Especial, Reserva, 7 años,
Selección de Maestros,
15 años, Máximo Extra Añejo.
en valor
en Francia
33
Evento
GRAND PRIX EURO EFFIE / Otorgado a la campaña
de comunicación global Nothing Compares to Havana.
co
creaCiÓn
n°
5
Luchar juntos por Beefeater
en un contexto difícil
Inmersa en la recesión y sometida a un esfuerzo de rigor sin precedentes,
España es un mercado difícil para los espirituosos. La excepción es Beefeater. Mientras que la mayoría
de los competidores bajan los precios o incluso abandonan el terreno, la marca londinense marca el ritmo
con unos ratios de crecimiento particularmente dinámicos. Relato de una estrategia bicéfala.
Cuando Pernod Ricard adquirió Allied Domecq
en 2005, incorporó Beefeater a su portafolio.
Por aquel entonces, la ginebra no era la categoría
más dinámica del momento. La consumían
principalmente personas de mediana edad.
Tanto por parte de la Compañía de Marca,
Chivas Brothers, como de la Compañía
de Mercado, Pernod Ricard España, todos
los equipos se pusieron de acuerdo sobre
un mismo objetivo: modernizar su imagen
y dar un nuevo aire a la categoría. La inversión
estaría a la altura de la ambición del Grupo.
“Habíamos decidido transformar completamente
los códigos tradicionales de la ginebra. Queríamos
dirigirnos a los jóvenes adultos y ofrecerles
una experiencia nueva, inspiradora y sofisticada
de la marca”, recuerda Paco Recuero , entonces
Responsable de Marketing en Chivas Brothers,
y actualmente Director de Marketing de Pernod
Ricard España. La colaboración entre la marca
y la filial española fue particularmente disruptiva:
modernizar la marca aludiendo a sus orígenes
y a su historia estrechamente ligada a la de Londres.
Así pues, la marca hace del alma y de los símbolos
de la ciudad su principal fuente de inspiración
para su plataforma Forever London. La legitimidad
para capitalizar esta imagen es mayor si cabe,
habida cuenta que Beefeater posee la última
destilería de ginebra activa en el centro de Londres.
El inicio de la crisis en 2008 conmocionó el mercado
español, pero no el rumbo fijado por la marca.
“En lugar de ofrecer promociones o de abandonar
el mercado, como hicieron muchas marcas
de ginebra Premium, decidimos, por el contrario,
invertir en Premiumización e innovación”,
explica Augustin Robinne , Responsable
de Marketing en Pernod Ricard España.
La marca lanzó en 2012 la última versión
de su campaña: This is my London da la palabra
a tres “auténticos” londinenses. También
en España, se lanzó prioritariamente la versión
súper-Premium, Beefeater 24. Como prueba
de la “London-manía” que esta estrategia desató
en el territorio ibérico, 15.000 participantes
asistieron al último evento Beefeater London,
que generó el equivalente a 1,2 millón de euros
en cobertura mediática. “La campaña Forever
London es, desde hace siete años, la campaña
de publicidad de mayor éxito en España
y, más concretamente, por su última versión
This is my London. Pernod Ricard España logró
mantener su estrategia de Premiumización
en un entorno difícil. En 2012, la marca registró
un crecimiento del 7% en España y alcanzó
el millón de cajas vendidas. Beefeater es la marca
de ginebra número 1 del mercado y, gracias a ella,
Pernod Ricard se ha convertido en líder del mercado
español en valor”, concluye Augustin Robinne.
34
for
ever
beefeater
lon
don
En 2012/2013, con un +5% en valor, Beefeater conservó su posición
de liderazgo en el mercado de la ginebra Premium. De hecho, la marca
siguió impulsando el crecimiento en España, el primer mercado de
ginebra del mundo, mientras que el resto de categorías de espirituosos
obtuvieron peores resultados. Asimismo, Beefeater siguió conquistando
nuevos mercados como Rusia, Tailandia, China, Ucrania, Grecia y
Turquía.
Tras un año 2012 en el que fue el centro de atención, la capital británica tiene más influencia que nunca sobre los consumidores de ginebra
de todo el mundo. Beefeater, que destila ginebra en Londres desde su
creación, es la única marca capaz de asociar plenamente su imagen a
la ciudad que fue la cuna de esta bebida. En febrero de 2013, la marca
anunció la próxima apertura de un nuevo centro destinado a compartir las particularidades de su destilería histórica, situada en Kennington,
en el corazón de Londres. Este centro, denominado Beefeater London
– The Home of Gin, permitirá a los visitantes descubrir la historia de
la ginebra y su proceso de destilación. Beefeater demostró nuevamente
su capacidad de innovación con el lanzamiento de Beefeater
Burrough’s Reserve, una ginebra ultra-Premium destilada artesanalmente en un pequeño alambique del siglo xix y posteriormente almacenado en barricas de roble utilizadas para la vinificación de un aperitivo de Burdeos, el Lillet. Lanzada en España en junio de 2013, esta
ginebra excepcional está disponible actualmente en mercados clave
internacionales como el Reino Unido y Estados Unidos.
2,6
millones de cajas
vendidas
+5%
en valor
Identidad
Creada en los años 1860,
Beefeater es la ginebra
más premiada y la única
ginebra internacional
que aún tiene su destilería
en Londres.
#MyLondon
Indisociable de Londres, Beefeater
siempre ha producido campañas
inspiradas por la cultura londinense.
Con This is my London, lanzada
en 2012, la marca ha ido más lejos
en la creación conjunta escogiendo
a tres auténticos londinenses
para encarnar el espíritu creativo
y bullicioso de la ciudad. La campaña
se dio a conocer en España
en los canales digitales, con una serie
de vídeos, y en vallas publicitarias.
Beefeater también apeló
a la creatividad de los londinenses
proponiéndoles que presentasen
fotos que explicasen lo que Londres
significaba para ellos.
En colaboración con el Central
St Martins College of Arts and
Design, Beefeater seleccionó mil fotos
y creó el diseño de la botella
#MyLondon Limited Edition,
lanzada en 22 países en 2013.
Beefeater también lanzó
el #MyLondon Film Festival,
que invita a directores aficionados
a crear una película de entre 2
y 5 minutos inspirada en Londres.
Mercados
principales
España, Estados Unidos,
Duty Free, Canadá, Japón,
Reino Unido, Rusia, Grecia,
República Checa, Italia,
Suecia, Portugal, Francia.
Posiciones clave
N° 2 mundial de ginebras
Premium, N° 1 de alcoholes
blancos en España,
N° 3 de ginebras Premium
en Estados Unidos,
N° 1 de ginebras Premium
en Rusia y en Japón.
Gama
+7%
Beefeater London Dry Gin,
Beefeater 24, Beefeater
Burrough’s Reserve.
en valor
en Estados Unidos
35
Evento
QUE GANE EL MEJOR / 14 candidatos de todo el mundo
participaron en la final de la Beefeater 24 Global
Bartender Competition 2012, que ganó un camarero
de Belfast, Nathan O’Neill.
El arte
KAHLÚA del
café
A pesar de un retroceso del 1% de sus ventas, Kahlúa ha mantenido
su posición en sus principales mercados, con más de 1,6 millón de cajas
venidas durante el ejercicio. La marca ha continuado invirtiendo intensamente en sus mercados clave. Por ejemplo, en Estados Unidos, donde
los mejores resultados de la marca se obtuvieron con el lanzamiento de
su nueva referencia, Kahlúa Midnight, que salió a la venta en exclusiva
el 12/12/12. También en el Reino Unido, donde la marca ha registrado un crecimiento en volumen de 3%. Para impulsar su crecimiento
en ese mercado, la marca lanzó en Manchester, en colaboración con
profesionales del sector, el concepto Coffee House: un lugar efímero, en
el que durante un mes, se puede disfrutar de cócteles, comidas, proyección de películas y masterclasses sobre la combinación del café y los cócteles; en especial del famoso White Russian. Durante un taller sensorial,
el público es invitado a explorar la historia del café y a descubrir los
cuatro sabores que componen Kahlúa a través de los aromas, las texturas y los sonidos. Este pop up store, que ha tenido un gran éxito, ha
permitido asentar la presencia de la marca y su legitimidad en el
terreno de los licores de café, originarios de México. La Coffee House de
Kahlúa se trasladará a otras ciudades clave para la marca, y se está
diseñando una estrategia digital para que los seguidores que no pueden
descubrir físicamente el concepto puedan vivir una experiencia similar.
Un nuevo ritual
de medianoche
Para revitalizar el consumo
de Kahlúa en bares y clubes,
la marca ha ideado un nuevo ritual
de consumo en torno a una hora
que simboliza el comienzo
de la noche con un lema tan
simple como eficaz,
“It’s midnight somewhere”.
Kahlúa Midnight ha creado
un momento de cordialidad
para compartir entre amigos.
La receta ha sido concebida
especialmente para ser dulce
y equilibrada en azúcar para destacar
el aroma del café negro. La velada
de lanzamiento organizada
en Nueva York el 12 de diciembre
de 2012 fue un gran éxito: cerca
de 400.000 consumidores la siguieron
a través de las redes sociales.
Identidad
Nacido en 1936 en Veracruz,
México, Kahlúa es hoy
en día el licor de café N° 1
en todo el mundo.
¿Su firma? Un aroma
inimitable que combina
la caña de azúcar y el café
100% arabica.
Mercados
principales
Estados Unidos, Duty Free,
Canadá, Japón, México,
Australia, Alemania,
Reino Unido, Rusia.
Posiciones clave
N° 1 mundial
en licores de café.
Gama
1,6
millón de cajas
vendidas
– 1%
en valor
+13%
en valor
en Rusia
Kahlúa, French Vanilla,
Hazelnut, Mocha,
Especial, Cinnamon Spice,
Peppermint Mocha,
Gingerbread, Cans, Midnight,
Ready to drink.
36
Eventos
UNA BOTELLA REDISEÑADA / La imagen de la marca se
moderniza sin abandonar la esencia que la llevó al éxito /
KAHLÚA GINGERBREAD / Tras Kahlúa Peppermint Mocha,
llega una nueva edición limitada para las fiestas de fin de año.
Escu
chando
malibu a sus
segui
dores
Durante el ejercicio 2012/2013, las ventas de Malibu han alcanzado
los 3,7 millones de cajas. En especial, han destacado algunos mercados,
como Alemania, 4º mercado fuera de los Duty Free de la marca y
donde ésta ha experimentado un crecimiento de 8% en valor gracias
sobre todo a una campaña televisiva y a importantes iniciativas locales.
En Estados Unidos, los volúmenes(1) han aumentado un 3%.
La marca continúa aprovechando el interés de los consumidores por el
aroma de coco. No obstante, también ha sabido adaptarse a las tendencias y comprender las aspiraciones del público, que al mismo tiempo
desea una mayor oferta de bebidas con un sabor menos azucarado. Así
pues, la marca ha innovado y ha lanzado al mercado americano Malibu
Island Spiced, una versión de Malibu con aroma de vainilla y canela,
utilizando por primera vez en una bebida alcohólica un edulcorante
natural. Para promocionar esta última incorporación a su gama, Malibu
ha escogido como embajadora a la celebridad estadounidense Lauren
Conrad. Asimismo, la marca ha lanzado en Estados Unidos dos nuevos
conceptos con aromas de postres, Malibu Sundae (helado de chocolate)
y Malibu Swirl (fresas con nata), que llegaron a Canadá en forma de
ediciones limitadas. Actualmente, la marca tiene ante sí perspectivas
prometedoras de desarrollo en las economías emergentes, en especial
en África, donde cuenta con una destacada notoriedad.
(1) Depletions.
3,7
millones de cajas
vendidas
–1%
en valor
+5%
en valor
en Estados Unidos
37
Identidad
Mezcla única de ron
blanco y coco, Malibu
es una auténtica
bebida caribeña.
Una nueva imagen
moderna y “trendy”
Contemporáneo, dinámico,
divertido: el nuevo logotipo
y la nueva botella de Malibu
celebran todas las cualidades
de la marca. Evocan las puestas de sol
en la playa, la auténtica cordialidad
caribeña y el ritmo de vida que reina
en las islas. Para promocionar
el lanzamiento de esta botella
rediseñada, la campaña Reclaim
the Coconut ha sido una oportunidad
para confirmar que Malibu sigue
siendo el auténtico licor a base
de ron y coco, de dar a conocer
los usos de la marca en coctelería
y, por supuesto, de dar que hablar.
Mercados
principales
Estados Unidos,
Reino Unido, Francia,
Duty Free, Alemania,
Canadá, España,
Países Bajos, Italia.
Posiciones clave
N° 1 mundial en rones
aromatizados con coco.
Gama
Malibu, Mango, Passion Fruit,
Tropical Banana,
Island Melon, Cranberry
Cherry, Snowcoco, Cocktails,
Black, Red, Island Spiced,
Malibu Cans, Flavor
Sensations (Swirl, Sundae,
Fresh, Sunshine).
Eventos
NE-YO VIAJA CON MALIBU RED / Lanzamiento de Malibu Red
en el Reino Unido, Irlanda, Países Bajos y Sudáfrica con Ne-Yo
y su nuevo álbum R.E.D. / GET MAROONED ON MALIBU ISLAND /
Colaboración con el grupo de pop Maroon 5 en una gira
de verano por 33 ciudades estadounidenses / MALIBUTIQUE /
Gira de eventos por el Reino Unido, en colaboración
con marcas de moda, peluquería y cosméticos.
Las cinco marcas de espirituosos
y champagnes de Prestige,
punta de lanza de la estrategia
de Premiumización del Grupo,
van especialmente dirigidas
a los consumidores seducidos por
el lujo, que esperan una relación
exclusiva y un trato privilegiado.
Así pues, los dos champagnes
y los tres espirituosos comparten
la misma búsqueda
de la excelencia, y están
particularmente presentes
en los canales exclusivos
(bodegas, establecimientos
delicatessen…).
estratégicas
de espirituosos
y champagnes
de PrestigE
martell _ the glenlivet _ g.h.mumm _ perrier-jouët _ royal salute
38
co
creaciÓn
n°
6
Convertirse en un actor ineludible
del universo del lujo
Construir una relación directa con los consumidores acomodados y aficionados al lujo.
En esta idea se basa la iniciativa desarrollada por Pernod Ricard en Asia, centrada en las referencias
ultra-Prestige de su portafolio. ¿La promesa? Ofrecer a estos privilegiados clientes una experiencia única
en torno a las marcas que genere fidelidad y que sea capaz de convertirlos en embajadores.
Una campaña desarrollada en primer lugar en China y que, tras su éxito, se está implementando en toda Asia.
Simon Ni, Director Asociado,
categoría ultra-Prestige, Pernod Ricard China
El boom económico ha originado la aparición
de una clase creciente de chinos muy ricos.
En 2010, para calcular las oportunidades de negocio
vinculadas a este grupo “nicho” (los High Net Worth
Individuals, “HNWI”), el equipo de marketing
chino estudió a fondo sus expectativas y hábitos.
Este trabajo sirvió para identificar a un nuevo
segmento de clientes e ideó una estrategia
comercial específica. Para reafirmarnos
en el segmento de ultra-Prestige y convertirnos
en un actor principal de la industria del lujo
en China, teníamos que crear una oferta dedicada
al lujo y definir una estrategia de toma de contacto
con los HNWI: para ello, creamos un sello
transversal que incluye las referencias de calidad
superior de Martell, la gama Royal Salute,
la gama Perrier-Jouët y algunas referencias
Prestige de las gamas Chivas Regal y Ballantine’s.
Asimismo, creamos un equipo de ventas VIP,
encargado de establecer una relación directa
con los consumidores de alto poder adquisitivo.
El equipo VIP capta a nuevos consumidores desde
julio de 2011 en prestigiosos y exclusivos eventos.
A finales de 2013, se habían organizado
1.170 eventos VIP y se había contactado con más
de 7.000 HNWI. Establecimos una relación
con el 28% de ellos. Actualmente, 1.200 personas
compran nuestras marcas ultra-Prestige con
regularidad. Además de esta iniciativa comercial,
hemos desarrollado un programa de fidelidad para
ofrecer a nuestros compradores de referencias
ultra-Prestige un conjunto de servicios
y experiencias extraordinarios, con el objetivo
de reforzar nuestra imagen de “lujo”.
Valeria AZARIO, Directora de Lujo,
Pernod Ricard Asia
Los HNWI no solo aprecian la calidad del producto:
otorgan una gran importancia a su historia,
a su experiencia, a la creatividad de la marca,
así como al estilo de sus mensajes y a la forma
en la que se transmiten. Aprovechando el éxito
de la iniciativa en China, queremos exportarla
a otros mercados asiáticos con destacado potencial
en el ámbito del lujo (Hong Kong en 2013,
Singapur y Malasia, y más adelante Taiwán,
Corea del Sur, Vietnam y otros), en colaboración
con los directores de las filiales y los equipos
de marketing locales. El primer paso consiste
en crear bases de datos de consumidores
potenciales a escala local: estas ya están en proceso
de elaboración. Por regiones, estas listas
nos permiten descubrir las sinergias e identificar
a las “tribus” y sus hábitos para adaptar nuestra
oferta y nuestras campañas. Podemos moldear
el portafolio en función de las preferencias
de los consumidores de cada mercado.
Esta iniciativa es un ejemplo de trabajo colectivo
que ha sabido cruzar fronteras. China ha aportado
la metodología y el concepto del programa,
diseñado en equipo y ampliado a nivel mundial.
Con este proyecto, hemos sabido dar con sinergias
que benefician a todo el mundo y aportan valor
al Grupo. Estamos orgullosos de que Pernod Ricard
haya apoyado este enfoque y de que haya decidido
desarrollarlo en otros mercados fuera de Asia.
39
marcas estratégicas de espirituosos y champagnes de PrestigE
des
pliega
martell sus
alas
Con un +15% de crecimiento en valor, Martell, líder mundial de la
categoría XO, ha registrado buenos resultados en 2012/2013, especialmente en Asia. En este mercado, las ventas han aumentado un +16%
en valor. Este dinámico crecimiento también se confirma en México,
Indonesia, Rusia y en el Travel Retail, en particular gracias a las referencias Noblige y Cordon Bleu, que han progresado en todos los mercados clave de la marca. Lanzado en 2011, Martell Chanteloup
Perspective aporta valor a la categoría Extra.
Terreno de expresión natural para Martell, la elegancia ha tomado este
año nuevas formas para asentar un poco más a la marca en el universo
del lujo. Además del lanzamiento de la campaña internacional Martell
XO Rise Above, dirigida por James Gray, la marca ha desarrollado plataformas de comunicación para captar nuevos clientes en los mercados
estratégicos. También ha implementado la campaña Elegantology para
Martell VSOP, una experiencia en torno a la gastronomía, la elegancia
y la moda dirigida especialmente a los consumidores asiáticos y africanos. En Europa, Paris Style es el vehículo de comunicación de esta
plataforma. A nivel internacional, este año la elegancia la ha transmitido la edición limitada Martell XO Exclusive Architect Edition de
Christian de Portzamparc. Por último, en China y Taiwán, los avances
digitales han permitido acelerar la campaña de Noblige Join the New
Elegance.
2
millones de cajas
vendidas
+15%
en valor
+16%
en valor
en Asia
Identidad
Fundada en 1715
por Jean Martell, la casa
Martell es la más antigua
de las grandes casas
de cognac. Su estilo:
elegancia, complejidad
aromática y equilibrio.
Una campan-a
que despega
Para la campaña de Martell XO,
Rise above, los equipos se inspiraron
en los orígenes de la Casa.
Cuenta la leyenda que un vencejo,
actualmente emblema de la marca,
guió a Jean Martell hacia Cognac,
donde fundó a los 21 años la más
antigua de las grandes casas
de cognac. En la película, el vuelo
del vencejo simboliza el potencial
de cada uno e invita a los espectadores
a cumplir sus sueños. Reconocido
con un León de plata en Venecia
en 1994 por su primera película,
James Gray era el director ideal
para transmitir este mensaje.
Engrandecida por Darius Khondji,
director de fotografía y antiguo
maestro del arte del detalle
y la iluminación, y la London
Symphonic Orchestra, la película
muestra un increíble potencial
evocador y se dirige a todos aquellos
que sueñan con la grandeza.
Presentado en China en enero
de 2013, el vídeo ha dado la vuelta
al mundo, con más de 2 millones
de reproducciones en YouTube
y YouKu, su equivalente chino.
Mercados
principales
Asia (China, Malasia,
Singapur, Taiwán, Indonesia,
Vietnam, Hong-Kong),
Duty Free, Reino Unido,
Estados Unidos, México,
Rusia.
Posiciones clave
N° 2 mundial del cognac
en valor y en volumen,
N° 1 en China,
N° 1 en volumen y en valor
en Singapur, Indonesia,
Malasia y México.
Gama
VS, VSOP, Noblige,
Cordon Bleu, XO , Chanteloup
Perspective, Création Grand
Extra, L’OR de Jean Martell.
40
Eventos
MARTELL VERY SPECIAL NIGHTS / Colaborador del concurso
británico que permite a aficionados ganar una cena
del chef Raymond Blanc seguida de un concierto
de Jamie Cullum / PURE GOURMET / Una plataforma
gastronómica con la firma de Martell / MARTELL
EN INSTAGRAM Y PINTEREST / Presencia de la marca
en las dos redes sociales de fotografías más destacadas.
Guillaume Dumont
Director de Control de Gestión y Auditoría, Martell Mumm Perrier-Jouët
Esta experiencia fue como una magdalena de Proust:
me reencontré con mis recuerdos de infancia, dado que mi padre es pintor. Tuve la sensación
de poner mi pasado al servicio de un proyecto colectivo, realizado en un mismo espíritu.
41
Una
red
the glenlivet de
Guar
dianes
Identidad
Estos últimos años, The Glenlivet ha progresado más rápido que su
categoría, la de los single malts. Con un crecimiento en valor del +22%
en 2012/2013, la marca ha seguido impulsando el mercado más que
cualquier otra. Más de 40 mercados han registrado un crecimiento de
dos dígitos, lo que consolida, por ejemplo, el liderazgo de la marca en
el mercado estadounidense y demuestra el éxito de su campaña The
single malt that started it all.
The Glenlivet ha articulado su desarrollo en torno a un contacto
directo con los consumidores, sobre todo a través de su programa de
fidelidad, The Guardians of The Glenlivet. Se ha invitado a sus miembros a eventos privados en todo el mundo, se les ha enviado información exclusiva y han disfrutado de una interacción directa con el maestro destilador y otras personalidades de The Glenlivet Distillery. Estos
“guardianes” tienen la posibilidad de degustar The Glenlivet en condiciones privilegiadas, de aprender a apreciar mejor su gama excepcional de single malts, de conocer todos sus secretos y de compartir su
pasión. Así pues, este programa ha permitido construir una base sólida
de embajadores a escala internacional.
Las referencias ultra-Premium y Prestige de la gama han contribuido
enormemente a los resultados de este año de The Glenlivet. The
Glenlivet 18 YO, galardonado con múltiples premios, ha crecido de
forma considerable y la marca ha seguido asentando su presencia en
Asia. La organización de visitas “VIP” a la destilería, The Legacy Tour,
también ha permitido incrementar su notoriedad.
968
miles de cajas
vendidas
+22%
en valor
+22%
en valor
en Estados Unidos
The Glenlivet, conocido
como el single malt
that started it all, fue creado
en 1824 por George Smith.
Su cuerpo y su carácter
afrutado se convertirían
en el símbolo del sabor
de los whiskies del Speyside,
una de las regiones
más prestigiosas de Escocia
para el whisky.
Misterio para
despertar los sentidos
Para animar a los consumidores
a dejarse llevar por sus sentidos,
The Glenlivet les ha propuesto
una experiencia inédita con
The Glenlivet Alpha, un single malt
presentado en una botella negra,
sin información o nota
de degustación alguna.
El lanzamiento fue acompañado
por una serie de películas sobre
el tema de los sentidos: la vista,
el olor, el sabor y el tacto.
En colaboración con Greyworld,
un colectivo de artistas cuyas obras
lúdicas invitan a la reflexión,
la marca ha propuesto enigmas
en torno a estos cuatro sentidos para
que los consumidores puedan
descubrir de forma progresiva
los secretos de The Glenlivet Alpha.
Y no fue hasta junio de 2013,
en theglenlivet.com y en la página
de Facebook oficial, cuando
el maestro destilador Alan Wichester
reveló realmente los misterios de esta
creación única.
Mercados
principales
Estados Unidos, Duty Free,
Taiwán, Canadá, Reino Unido,
Australia, Francia, Japón,
Sudáfrica, Alemania.
Posiciones clave
N° 2 mundial en scotch
whiskies single malt, N° 1
en scotch whiskies single
malt en Estados Unidos.
Gama
The Glenlivet 12 YO ,
15 YO French Oak Reserve,
Nadurra, 18 YO , 21 YO Archive,
XXV, 12 YO Excellence,
12 YO First-fill, 15 YO ,
Master Distillers Reserve,
Single Cask Editions,
Cellar Collection.
42
Eventos
140.000 GUARDIANS DE THE GLENLIVET EN TODO EL MUNDO /
El programa de fidelidad online de la marca sigue creciendo /
REALIDAD AUMENTADA EN EL IPAD / Una aplicación para ilustrar
en imágenes los sabores asociados a la degustación /
MÁS DE 45.000 VISITANTES ANUALES A LA DESTILERÍA
THE GLENLIVET / Nueva versión de la exposición que repasa
la historia de la marca.
compañe
ro de gran
G.H.MUMM des
celebra
ciones
Durante el ejercicio, G.H.MUMM ha resistido la coyuntura económica desfavorable en Europa y todavía mantiene el tercer puesto de la
clasificación mundial de champagnes internacionales. La success story
del año es, sin duda, la del mercado australiano, que se ha convertido
en el primer mercado de exportación de la marca. El patrocinio de la
Melbourne Cup, uno de los acontecimientos más populares del país,
le ha permitido aumentar muy rápidamente su notoriedad y convertirse en la marca de champagne más dinámica del mercado. En
Francia, las ventas durante las celebraciones de final de año han sido
excelentes, muy por encima del mercado, un +16%(1) frente al –12%
de la categoría en diciembre. Otro gran éxito: Japón, donde
G.H.MUMM ha registrado un crecimiento de dos dígitos. La marca
plantea ahora alinear su desarrollo con el de los mercados emergentes,
como África, Europa del Este o nuevos países en Asia.
Para incrementar su notoriedad entre los aficionados al champagne de
todo el mundo, desde hace años G.H.MUMM mantiene una colaboración estratégica con la Fórmula 1. En 2012/2013, ha escogido el
Gran Premio de Mónaco para desvelar el nuevo diseño de su popular
jeroboam de Cordon Rouge y el conjunto de su colección de productos
dedicados a la F1. Este evento fue también la ocasión de destacar su
plataforma de comunicación, los Champagne Protocoles de
G.H.MUMM, en el marco de una mejora de gama de su dispositivo
VIP exclusivo en la terraza G.H.MUMM del famoso hotel Hermitage.
(1) Nielsen, CAM a finales de junio de 2013.
Identidad
Desde 1827, la Casa
G.H.MUMM ha creado
un legado que aúna
experiencia, pasión
y excelencia con la célebre
cuvée Cordon Rouge, creada
en 1876, como insignia.
632
– 4%
en valor
Francia, Australia,
Italia, España, Reino Unido,
Japón, China.
Posiciones clave
N° 1 de las Maison
internacionales
de champagne en Francia,
N° 3 de las Maison
internacionales
de champagne de todo
el mundo.
G.H.MUMM Cordon Rouge,
Le Demi-sec, Le Rosé,
Le Millésimé, Blanc de Blancs
Mumm de Cramant, Blanc
de Noirs Mumm de Verzenay,
Brut Selection, R.Lalou.
+63%
en valor
en Australia
43
Las botellas Cordon Rouge son,
desde 1876, fecha de creación
de esta cuvée, fruto de la experiencia
y del espíritu de excelencia
que caracterizan a la Maison.
Lanzado este año, el nuevo diseño
de la botella referencia de la gama
no olvida ninguno de los grandes
símbolos de G.H.MUMM y los hace
evolucionar de forma sutil.
El rojo del cordón (homenaje
a la Legión de Honor)
se ha intensificado, la forma
de la botella es más dinámica
y el efecto textil de su cuello, más
visible. Las iniciales del fundador
Georges Hermann Mumm,
inscritas en la etiqueta, se acentúan
con un delicado trabajo gráfico,
y el águila coronada ocupa
un lugar prominente. El sello
en el cuello, negro y circular,
recuerda al blasón original.
Este nuevo estilo se ha aplicado
al conjunto de la gama clásica
con un código de color específico
para cada cuvée que refleja su cordón.
Mercados
principales
Gama
miles de cajas
vendidas
Una re-interpretacio’n
contempora'nea
de los emblemas
Eventos
G.H.MUMM Y LA FÓRMULA 1 / Champagne oficial
en los 20 Grandes Premios / AUSTRALIA Y CORDON ROUGE /
Mercado de exportación N° 1 de G.H.MUMM / EL ÚLTIMO
DE LOS CHAMPAGNE PROTOCOLES / Presentado en un estuche
con flautas sin pie, Le Rosé Time reinventa el ritual
del champagne rosado / BAILE G.H.MUMM / Primer baile
contemporáneo parisino en octubre de 2012, en presencia
del actor Lambert Wilson.
El
moder
nismo
perrier-jouët
restau
rado
En 2012/2013, Perrier-Jouët ha obtenido buenos resultados en sus
principales mercados, en particular en Japón y Estados Unidos.
Actualmente, Perrier-Jouët Belle Époque es la segunda cuvée de Prestige
en Japón, su primer mercado en volumen. Así pues, es natural que la
marca escogiera ese país para el lanzamiento de Florale Edition, la
primera edición limitada de Perrier-Jouët Belle Époque. Diseñada por
Makoto Azuma, esta creación delicada y refinada ha permitido aumentar todavía un poco más la notoriedad de la marca en el archipiélago.
Posteriormente, también se lanzó en otros mercados, como Brasil,
Francia o Estados Unidos (Los Ángeles).
Perrier-Jouët ha regresado al Modernismo con motivo de su colaboración con Design Miami/, la mayor feria internacional de diseño y arte
contemporáneo. La Maison presentó en diciembre de 2012 Lost Time/
Tiempo perdido, una instalación exclusiva, creada por dos diseñadores
holandeses con base en Londres, Tim Simpson y Sarah Van Cameren,
del estudio Glithero. Un homenaje a la filosofía modernista, al tiempo
que pasa en las bodegas de Perrier-Jouët y a la búsqueda de las curvas
perfectas, Lost Time se expuso durante toda la feria, antes de trasladarse
a la colección privada de Modernismo de la Maison. Otra colaboración
artística destacada: El Árbol de Degustación (The Enchanting Tree), un
servicio inédito de champagne firmado por el prestigioso diseñador
holandés Tord Boontje está disponible en edición limitada en una selección de bodegas y tiendas gourmet.
249
miles de cajas
vendidas
+7%
en valor
+21%
en valor
en Japón
Identidad
Fundada en 1811 por Pierre
Nicolas Perrier y Adèle Jouët,
Perrier-Jouët es reconocida
por la elegancia distintiva
de sus vinos, procedentes
de sus excepcionales
viñedos, y por su destacada
herencia, que en 200 años
solo ha pasado por solo siete
maestros bodegueros.
La primera
edicio
'n limitada
desde Emile Gallé
El lanzamiento internacional
de Belle Époque Florale Edition
en Japón es un hecho histórico para
la Maison. Se trata de la primera
edición limitada de la cuvée
Belle Époque desde la creación
de la célebre botella con anémonas
blancas de Emile Gallé en 1902.
Diseñada por Makoto Azuma,
un artista floral japonés de prestigio,
Belle Époque Florale Edition
rinde un auténtico homenaje
a Émile Gallé y al Modernismo,
un movimiento directamente
inspirado por la cultura artística
japonesa. Esta delicada creación
viste la botella de Perrier-Jouët
Belle Époque 2004, una cuvée
elaborada por el maestro bodeguero
Hervé Deschamps. El lanzamiento
se celebró en uno de los parques
históricos japoneses más hermosos,
el Happo-en Garden, en el centro
de Tokio, ante 200 invitados
procedentes de todo el mundo.
Mercados
principales
Estados Unidos, Francia,
Reino Unido, China, Japón,
Suiza, Italia.
Posicionesa clave
Belle Époque: 3 cuvée
de Prestige en todo el mundo
y 2a cuvée de Prestige
en Japón.
Gama
Perrier-Jouët Grand Brut,
Blason rosé, Belle Époque
Millésimé, Belle Époque Rosé,
Belle Époque Blanc de Blancs.
44
Eventos
RECUPERAR EL RITUAL / El Árbol de Degustación, una creación
exclusiva en colaboración con Tord Boontje, presentada
el pasado marzo en la Saatchi Gallery de Londres / ART
OF VINTAGE / Una colección exclusiva de añadas antiguas
de Belle Époque, de cosechas excepcionales y reservada
a un número muy exclusivo de clientes VIP en todo el mundo.
Toda
vía
royal salute
más
exclu
sivo
Más allá de sus éxitos históricos en el Sudeste asiático, Royal Salute
continúa creciendo 60 años después de su creación, capitalizando su
enfoque internacional de los segmentos del lujo, en concreto, en los
mercados emergentes. La marca es la única de su categoría que
comenzó su gama en 21 años. Esta experiencia le ha permitido ganar
legitimidad en el universo del lujo y seducir, en todo el mundo, a consumidores de alta capacidad adquisitiva. Este enfoque único ha demostrado su eficacia en Travel Retail (uno de los canales clave para llegar
a este objetivo), y en los mercados emergentes como la India.
La creciente influencia de Royal Salute se expresa en particular
mediante el éxito de su plataforma de patrocinio Royal Salute World
Polo. Desde su creación en 2007, esta campaña mundial le ha permitido atraer a exigentes aficionados de los productos de lujo en nuevos
territorios, repartidos por todo el mundo. Otro indicador de la situación actual de la marca es el éxito de Royal Salute Tribute to Honour.
Esta edición limitada, vendida a 200.000 dólares, ha sido adquirida en
2012/2013 por aficionados a los productos excepcionales en el continente americano, en Europa y en Asia. Por si fuera poco, Royal Salute
celebró con orgullo su 60 aniversario en junio de 2013 con el lanzamiento de Royal Salute Diamond Tribute, un nuevo whisky que se
distribuirá en Asia y en Travel Retail.
198
miles de cajas
vendidas
–4%
en valor
+36%
Elaborado en homenaje
a la coronación
de Su Majestad la reina
Elizabeth II en 1953,
Royal Salute es el único
whisky escocés de Prestige
cuya gama comienza a partir
de los 21 años de añejamiento.
Mercados
principales
Duty Free, China, Taiwán,
Vietnam, Corea del Sur,
Camboya, Filipinas,
Estados Unidos, Malasia.
Posiciones clave
N° 2 mundial de las marcas
de scotch whiskies de lujo,
N° 1 de los whiskies Prestige
en China y Corea del Sur.
Royal Salute 21 YO ,
The Hundred Cask Selection,
The Diamond Tribute, 38 YO
Stone of Destiny, 62 Gun
Salute, Tribute to Honour.
45
El programa Royal Salute
World Polo se asocia a los torneos
y a los jugadores de polo más
prestigiosos del mundo. La fuerza,
el talento y la elegancia
que caracterizan a este deporte
son los valores que Royal Salute
transmite. Este año, la marca
ha vuelto a ser el patrocinador
principal de la Sentebale Royal
Salute Polo Cup, en Connecticut,
que ha marcado la última etapa
de la visita oficial del Príncipe Harry
a Estados Unidos participando
como capitán del equipo Sentebale
Land Rover. Asimismo, Royal Salute
mantiene su colaboración
con torneos prestigiosos en el marco
del Royal Salute World Polo
Programme. La marca también
ha anunciado una colaboración
con el jugador de polo argentino
Facundo Pieres, número 1 del mundo,
que a partir de ahora será embajador
del Royal Salute World Polo
Programme y que ya aparece
en una nueva campaña publicitaria.
Identidad
Gama
en valor en Estados Unidos,
+7% en Duty Free mundial
Cabalgando
la excelencia
Eventos
ROYAL GUN SALUTE / Royal Salute continúa apoyando
a los Royal Gun Salutes, el ritual de las salvas con cañones
en la Torre de Londres, que este año celebraban el 60 aniversario
de la coronación de Su Majestad Elizabeth II / ROYAL SALUTE
DIAMOND TRIBUTE / Lanzamiento de una referencia permanente
para celebrar el 60 aniversario de la coronación de la Reina.
Los vinos están cada vez más
valorados en momentos de consumo
como el aperitivo, hasta hace
poco reservados a los espirituosos.
Valedor de su experiencia en estas
dos categorías, Pernod Ricard
ha decido agrupar sus cuatro
marcas prioritarias de vino
en una sola entidad con el objetivo
de elaborar una estrategia
de portafolio global.
prioritarias
de vino
premium
jacob’s creek _ brancott estate _ campo viejo _ graffigna
46
co
creaciÓn
n°
7
Crear
Brancott Estate Flight
Gracias a una cosecha temprana de la temporada, Brancott Estate firma un vino aromático
con bajo contenido de alcohol. Lanzado en octubre de 2012, Flight sedujo de inmediato.
Fruto de una estrecha colaboración entre los equipos vitícolas, de estrategia y de marketing, consiguió
la medalla de oro del New Zealand International Wine Show. He aquí su historia.
Era esencial que los equipos
de las Compan-as de Mercado
se involucraran completamente,
de modo que estos fueran los
ma
’ximos impulsores del lanzamiento
de esta nueva referencia.
Los estudios de marketing de Premium Wine
Brands lo confirman: el segmento de los vinos
ligeros (graduación alcohólica inferior a 9%)
se encuentra en pleno auge y crece a un ritmo
superior que la categoría de vinos neozelandeses.
Sin embargo, todavía le queda un reto por superar:
convencer a los consumidores de que el contenido
de alcohol reducido de estas referencias no afecta
ni a la calidad ni al sabor.
Con el objetivo de respetar la identidad de marca
de Brancott Estate y su posicionamiento Premium,
los viticultores y enólogos de Premium Wine Brands
Dave Kluz Director de la Estrategia de Premium Wine Brands
con mayor velocidad, con un perfil aromático
similar a la guayaba. Así concibieron Flight,
una gama de vinos blancos (Sauvignon Blanc
y Pinot Gris) con una graduación alcohólica de 9%.
Gracias al trabajo conjunto de los equipos
de marketing de Brancott Estate, a la estrategia
de Premium Wine Brands, a la colaboración
de los enólogos y de las Compañías de Mercado
australianas y neozelandesas, el proyecto se pudo
desarrollar en menos de un año. Lanzado
en Australia en octubre de 2012, Flight recibió
una acogida excelente por parte de expertos
y clientes: registró ventas importantes
en este mercado, así como en Nueva Zelanda.
Las reacciones de los consumidores han sido muy
positivas. En el primer año, Brancott Estate Flight
Marlborough Sauvignon Blanc 2012 ha recibido
la medalla de oro de la New Zealand International
Wine Competition, superando a un sauvignon
blanc “tradicional”. Esta distinción ha demostrado
que los vinos de calidad pueden elaborarse con
un menor contenido alcohólico. Tras este éxito,
la marca contempla la posibilidad de comercializar
Flight en otros mercados, incluido el Reino Unido
y Estados Unidos, reforzando así su presencia
mundial.
Flight no hubiera
sido posible sin el trabajo
conjunto de viticultores,
eno
’logos y equipos de I+D.
Patrick Materman Enólogo de Brancott Estate
han tenido que elaborar un vino cuyo bajo
contenido de alcohol se obtenga de forma natural,
conservando la riqueza aromática. Experimentaron
con distintas técnicas que preservaran los sabores
y redujeran el nivel de alcohol, mediante un control
exhaustivo del proceso de fermentación o incluso
con distintos periodos de vendimia.
Pioneros en la región de Marlborough,
Nueva Zelanda, los equipos Brancott Estate
se basaron en sus profundos conocimientos
de esa tierra y los viñedos para innovar: utilizaron
las parcelas en las que se alcanzaba la maduración
Un punto decisivo ha sido identificar,
con nuestra agencia, un disen-o de botella
que lleve a la marca a nuevos territorios,
manteniendo su posicionamiento Premium.
Emma Donnelan Directora de Marketing de Brancott Estate
47
marcas prioritarias de vino Premium
elegir
jacob’s creek La
Premiumi
zación
Durante este ejercicio, Jacob’s Creek ha seguido desarrollando su
estrategia de Premiumización en los mercados maduros, centrándose
con más fuerza en los mercados emergentes, sin olvidar una sólida
política de innovación como vía de crecimiento. Esta estrategia le ha
permitido incrementar su valor, a pesar del descenso del 2% en volumen(1) de la categoría de vinos australianos a nivel internacional.
Actualmente, Jacob’s Creek es una de las marcas de vino Premium
líderes en los mercados emergentes(1). Los volúmenes han dado un salto
del 12% en Asia, con China a la cabeza, donde la marca ya es Nº 4 de
los vinos de importación(1). La marca progresa rápidamente en India,
donde es Nº 1 de los vinos de importación e impulsa el crecimiento de
la categoría. En Europa del Este, Jacob’s Creek sigue obteniendo resultados prometedores en Rusia y República Checa.
Aprovechando el éxito de su lanzamiento a finales de 2011, Cool
Harvest, una gama de vinos ligeros, se distribuye actualmente en nueve
países y registra unas ventas de aproximadamente 200.000 cajas. En
junio, Jacob’s Creek lanzó en Finlandia su primer vino biológico, Earth.
Vine.Grape. En Japón, recientemente presentó WA, una nueva referencia especialmente elaborada para acompañar los sushis y sashimis.
Por otra parte, la referencia de gama alta St Hugo fue objeto de un
cambio de identidad de marca antas de relanzarse. En los mercados
más maduros, como el Reino Unido y Australia, Jacob’s Creek prosigue
con su estrategia de Premiumización gracias a su gama Reserve y a
innovaciones de rápido desarrollo.
6,6
Hace 65 años, Johann Gramp
plantó sus primeros viñedos
a orillas de Jacob’s Creek,
en el valle de Barossa.
Mercados
principales
Reino Unido, Australia,
Estados Unidos,
Nueva Zelanda, Canadá,
China, Países Bajos,
Suecia, Duty Free,
Irlanda, Japón.
+1%
en valor
+26%
en valor
en China
En 2012/2013, Jacob’s Creek
ha seguido asociándose
con las grandes citas del tenis,
en particular con el Open
de Australia y Wimbledon,
así como con los Shanghai Masters.
La elección de André Agassi
como embajador para transmitir
el mensaje de la marca de True
Character y como personalidad
clave de la serie publicitaria
The Open Film Series ha sido todo
un éxito: más de 6,3 millones
de personas vieron los episodios
de la segunda temporada durante
el Open de Australia. La visita
del jugador durante el torneo
en Melbourne también generó
mucho interés en los medios
de comunicación, lo que duplicó
las actividades promocionales
de Pernod Ricard Australia sobre
el terreno. En el Reino Unido,
donde Jacob’s Creek es el vino
oficial del torneo de Wimbledon,
la marca ha trabajado con Pernod
Ricard UK para dar vida
a su patrocinio en todos los canales
(grandes medios de comunicación,
Internet, puntos de venta…).
Posiciones clave
N° 1 en vinos australianos
en Asia, N° 3 en vinos
australianos en Europa
y en la región del Pacífico,
N° 4 mundial en vinos
australianos, N° 1 en vinos
de importación en India.
Gama
(1) IWSR – 2012 Análisis de volumen.
millones de cajas
vendidas
Identidad
Asociado a
la imagen y a los
valores del tenis
Jacob’s Creek Classic,
Reserve, Sparkling,
Cool Harvest, Moscato,
Fine wine collection,
St Hugo.
48
Eventos
N° 1 AUSTRALIANO / Jacob’s Creek ha mantenido su puesto
en Australia / CREACIÓN DE NUEVAS OPORTUNIDADES /
Lanzamiento en Asia de Barrell Selection y de un nuevo
Cabernet Shiraz con la etiqueta Solway 1837 / JACOB ’S CREEK
Y FACEBOOK / Una de las marcas de vino líderes en Facebook,
con 335.000 seguidores a nivel internacional, es decir,
58% más que en el ejercicio anterior.
Rebekah Richardson
Enóloga, Orlando Wines – Premium Wine Brands
Contribuí a este fresco con pequeños puntos por dos motivos. En primer lugar,
tenía ganas de rendir homenaje a la herencia aborigen de mi país, Australia.
Los puntos son característicos de este arte. Además, quería dar con un estilo de pintura original,
ya que, como enóloga, siempre trato de aportar una visión distinta.
49
La inno
vación
brancott estate
recom
pensada
Tras el lanzamiento mundial en 2011 de un nuevo nombre de marca,
con una nueva presentación y una campaña publicitaria (Stay Curious),
Brancott Estate sigue disfrutando de un crecimiento sostenible y
obtiene un +3% en valor y en volumen. La marca ha registrado un
sólido crecimiento en valor en diversos mercados clave, con un +20%
en el Reino Unido, un +26% en Suecia, un +16% en Canadá y un
+10% en Estados Unidos. Su facturación ha seguido progresando en
su mercado de origen, Nueva Zelanda, impulsado por una mejora de
su posicionamiento de precio, así como por el lanzamiento de una
nueva referencia Premium: Brancott Estate Special Reserve.
Gracias a esta estrategia estructurada en torno a la Premiumización y
a la innovación, la marca continúa aprovechando las oportunidades
que se presentan en los distintos mercados, destacando sus cepas más
representativas, Marlborough Sauvignon Blanc y Pinot Noir. Las inversiones en marketing han dado sus frutos: la notoriedad ha progresado
5 puntos en Australia, 6 puntos en el Reino Unido y 22 puntos en
Nueva Zelanda. La innovación se mantiene como el principal motor
de crecimiento de la marca, en particular gracias a los lanzamientos de
Brancott Estate Chosen Rows, Special Reserve y Brancott Estate
Flight. La marca ha recibido reconocimientos de referencia: Brancott
Estate Letter Series “B” Marlborough Sauvignon Blanc ha ganado una
medalla de oro en los Decanter World Wine Awards; y en cuanto a
Brancott Estate Sauvignon Blanc 2012 y Stoneleigh Sauvignon Blanc
2012, recibieron respectivamente una medalla de oro en el Concurso
mundial Sauvignon 2013.
1,9
millón de cajas
vendidas
+3%
en valor
Identidad
Brancott Estate, pionero
de la región vitícola
de Marlborough, recibe
su nombre de Brancott
Vineyard, donde se plantaron
los primeros viñedos
de sauvignon blanc en 1975.
Flight,
un vino que vuela
Brancott Estate ha vuelto
a demostrar su capacidad
de innovación con el lanzamiento
de Flight Sauvignon Blanc
y Pinot Gris, que contienen menos
alcohol que los vinos clásicos.
Con este vino, desarrollado
en colaboración con Pernod Ricard
Australia y New Zealand,
la marca aprovecha la tendencia
emergente de los vinos más ligeros,
frescos y con bajo contenido
alcohólico. Lanzado en octubre
de 2012, ha encontrado a su público
rápidamente; su éxito
en los mercados australiano
y neozelandés ha abierto
las puertas a un lanzamiento
mundial en Estados Unidos,
Suecia, Canadá y el Reino Unido.
En su primer año, ha conseguido
una medalla de oro en el New Zealand
International Wine Show,
superando a los sauvignons blancs
“tradicionales”.
Mercados
principales
Nueva Zelanda, Reino Unido,
Australia, Estados Unidos.
Posiciones clave
neozelandeses,
N° 3 en vinos neozelandeses
en Reino Unido y Europa.
Gama
Classic, Special Reserve,
Letter Series, Living Land
(bio), Flight, Sparkling,
Chosen Rows.
Eventos
BRANCOTT ESTATE BEHIND THE SCENES / Una nueva colaboración
invita a los aficionados del vino y los viajes a descubrir
Camboya con un fotógrafo de National Geographic,
Michael Yamashita / BRANCOTT ESTATE CHOSEN ROWS /
Elaborado con la ayuda del enólogo de Burdeos Denis Dubourdieu,
experto en sauvignon blanc, de este excepcional vino tan solo
se han producido 3.000 botellas.
+20%
en valor
en el Reino Unido
50
España
campo viejo res
plandece
En 2012/2013, Campo Viejo ha experimentado un crecimiento del
10% en volumen y en valor, frente al crecimiento de los volúmenes de
vinos españoles del 3% a nivel mundial(1). Como todos los vinos del portafolio, Campo Viejo ha acelerado su estrategia de Premiumización acentuando su presencia en los mercados de exportación. Gracias a sus inversiones en tres mercados clave (España, Reino Unido y Estados Unidos) y
a su diversificación hacia otros países como Suiza, Canadá y Rusia, la
marca ha registrado un incremento en valor que la sitúa hoy en día como
una de las más dinámicas del segmento de los vinos de La Rioja.
Campo Viejo ha aumentado sus inversiones publi-promocionales en
23% en particular para su plataforma de comunicación mundial Live
Uncorked. En el Reino Unido, donde los volúmenes de vino de La Rioja
permanecen estables en relación con el año anterior(2), la destacada
inversión en la marca para poder desarrollar un plan de medios de gran
alcance, campañas digitales en Facebook y un programa de activación
en puntos de venta, le ha permitido registrar un crecimiento del 20%
en valor y un incremento de su notoriedad de 4 puntos. Campo Viejo
es Nº 2 en vinos tranquilos españoles en valor en Estados Unidos(3) y
sigue progresando 12% en una categoría que este año solo ha crecido
un 6%(3). En Madrid, la marca ha lanzado una versión española de la
campaña Live Uncorked titulada Decanta la vida, con excelentes resultados
(+28% de notoriedad espontánea).
(1) IWSR–2012: análisis de los volúmenes. (2) Datos Nielsen UK MAT a 25 de mayo de 2013.
(3) Datos Nielsen US MAT a 25 de mayo de 2013.
1,9
millón de cajas
vendidas
+10%
en valor
Identidad
Creada en 1959 por dos
viticultores apasionados,
Beristain y Ortigüela,
Campo Viejo ofrece vinos
expresivos, procedentes
de la región vitícola
más conocida de España,
La Rioja.
Reino Unido, España,
Alemania, Estados Unidos.
Posiciones clave
tranquilos españoles,
N° 2 en vinos tranquilos
españoles en el Reino Unido,
N° 3 en vinos tranquilos
españoles en Estados Unidos.
Tempranillo, Reserva,
Gran Reserva, Dominio,
White, Rosé, Cava.
en valor
en el Reino Unido
51
Campo Viejo se une a dos reconocidos
artistas urbanos que viven
en Madrid, Okuda y Remed,
para transmitir por todo el mundo
los colores de España.
Tras una primera instalación artística
en los viñedos de Campo Viejo,
la marca ha creado, junto
a Pernod Ricard UK, una auténtica
atmosfera española en el corazón
de Londres: el festival Streets
of Spain, que se celebró en mayo
de 2013 en el barrio de Southbank.
Okuda y Remed crearon un mural
fresco, vibrante y colorido;
comerciantes del popular mercado
barcelonés de La Boquería
ofrecieron tapas y productos frescos,
y los maestros bodegueros
de Campo Viejo organizaron
catas de vinos. Tras el éxito
de esta campaña, Campo Viejo
exportará la cordialidad española
a las calles de otras grandes capitales,
como Madrid o Estocolmo.
Mercados
principales
Gama
+20%
Barcelona irrumpe
en Londres
Eventos
CENTRARSE EN LA INNOVACIÓN / Lanzamiento de una nueva
garnacha en Estados Unidos y el Reino Unido / UN CRECIMIENTO
RÁPIDO / A nivel mundial, Campo Viejo crece casi 4 veces
más rápido que la categoría de vinos españoles /
AÚN MÁS AFRUTADO / Seduciendo a nuevos consumidores,
el joven vino afrutado Campo Viejo Tempranillo ha progresado
en un 18% en valor a nivel mundial.
Un vaso Malbec
con firma Graffigna
engran
decer
graffigna el
Malbec
La categoría de vinos argentinos sigue ofreciendo oportunidades de
crecimiento en numerosos mercados: ha registrado un crecimiento
mundial del 3% en volumen(1). En este contexto favorable, Graffigna
sigue confirmándose como una marca súper-Premium en el segmento
de la cepa Malbec. A pesar de la situación económica inestable de su
mercado de origen, Argentina, la marca ha seguido registrando destacados resultados en Norteamérica. Ha conservado sus inversiones dirigidas a Estados Unidos, donde los vinos argentinos han crecido un 15%
en volumen y un 16% en valor(2), un incremento impulsado por la popularidad de los Malbec entre los consumidores americanos. En este mercado clave, Graffigna ha visto cómo sus volúmenes aumentaban un 61%
durante el año anterior(2), gracias principalmente a iniciativas innovadoras como la creación, en colaboración con el vidriero Riedel, de una
botella diseñada especialmente para la cata de Malbec. Gracias a una
activa promoción, las páginas de Facebook y Twitter de Graffigna han
superado los 20.000 seguidores, lo que ha permitido que la marca superara a su principal competidor. Asimismo, la marca ha duplicado su
índice de notoriedad entre los consumidores americanos. Paralelamente
a la tendencia de Malbec, Graffigna sigue ascendiendo a través del resto
de cepas, como el Pinot Gris, que obtiene un crecimiento del 21% en
Canadá en relación con el año anterior.
(1) IWSR 2012 vs 2011 – análisis del crecimiento de volumen – vinos de marca argentinos.
(2) Nielsen US MAT a 25 de mayo de 2013.
270
miles de cajas
vendidas
–5%
en valor
+15%
en valor
en Canadá
Identidad
Para aumentar su notoriedad
y reforzar su posicionamiento
Premium, Graffigna ha trabajado
con Riedel, el prestigioso vidriero,
para crear el primer vaso
de cata en el mundo especialmente
diseñado para apreciar la cepa
Malbec. La marca invitó a la prensa
especializada a participar en un taller
de reflexión para diseñar un vaso
que resaltara los aromas particulares
de esta cepa. Desarrollada
en estrecha colaboración
con Pernod Ricard USA,
esta creación se presentó durante
una serie de eventos que tuvieron
lugar en abril de 2013. La campaña
de promoción durante el Malbec
World Month fue particularmente
intensa en Estados Unidos. Todo
ello apoyado por un despliegue 360º
y retransmitido por medios
de comunicación de referencia,
como el Wall Street Journal o Bloomberg.
Creado en 1870 en San Juan,
Argentina, por el vinicultor
Santiago Graffigna,
Graffigna Centenario Malbec
es actualmente el Malbec
argentino Premium
de referencia.
Mercados
principales
Estados Unidos, Canadá,
Países Bajos, Reino Unido,
Argentina, Finlandia,
Irlanda, México.
Posiciones clave
N° 2 en vinos argentinos
en Duty Free, N° 6 en vinos
argentinos en Canadá,
N° 9 en vinos argentinos
en los Países Bajos
y en Finlandia.
Gama
Graffigna Centenario,
Graffigna Grand Reserve,
Santiago Graffigna.
Evento
EL SABOR DE AMÉRICA / Graffigna ha entrado en el Top 10
de los vinos argentinos Premium en Estados Unidos(3) y se mantiene
como uno de los primeros vinos argentinos Premium en Canadá(4).
(3) Datos Nielsen US MAT a 25 de mayo de 2013 –
Premium incluye los vinos con un precio superior a 10 USD
la botella de 750 ml. (4) OTC Canada Top 50 Report,
abril de 2013 – Argentina.
52
Karina Perez
Coordinadora de Asuntos Jurídicos y Corporativos, Pernod Ricard Mexico
Fue una experiencia emocionante y aterradora a la vez. Tuve que convertirme en artista,
hallar los recursos y la inspiración para colaborar de forma armoniosa en una obra común.
El verde fue mi fuente de inspiración: la vida, la energía; eso es lo que quería transmitir.
53
Gracias a su posición de primera fila
en los mercados locales, principalmente
en el canal de alimentación,
las 18 marcas clave permiten
a Pernod Ricard asegurar su liderazgo
en determinados países estratégicos.
Estas marcas representan una ventaja
competitiva que permite al Grupo
introducir en dichos mercados
su portafolio de marcas internacionales
con mayor facilidad. Reflejo
de los hábitos de consumo locales,
estas 18 marcas son también
auténticas oportunidades
de crecimiento para Pernod Ricard.
locales
clave
100 pipers _ pastis 51 _ becherovka _ ararat _ blenders pride _ clan campbell
imperial blue _ imperial _ olmeca _ passport _ amaro ramazzotti _ ruavieja
royal stag _ suze _ seagram’s gin _ wiser’s _ wyborowa _ something special
54
marcas locales clave
100 Pipers
n° 1 en whiskies estándar en Tailandia
n° 2 en whiskies estándar en Asia
Pastis 51
n° 2 en bebidas anisadas en Francia
Becherovka
n° 2 en licores amargos en la República Checa
Ararat
n° 2 en brandies en Rusia
Blenders Pride
n° 2 en whiskies en Argentina
Clan Campbell
n° 1 en whiskies Premium en Francia
imperial blue
n° 7 en whiskies en India
Imperial
n° 2 en whiskies en Corea del Sur
Olmeca
n° 1 en tequilas en Rusia
Passport
n° 2 en whiskies estándar en Brasil
Amaro Ramazzotti
n° 2 en licores amargos en Alemania
Ruavieja
n° 1 en licores en España
Royal Stag
n° 4 en whiskies en India
Suze
n° 1 en licores amargos en Francia
Seagram’s gin
n° 1 en ginebras en Estados Unidos
Wiser’s
n° 1 en whiskies en Canadá
Wyborowa
n° 1 en vodka estándar en Polonia
Something special
n° 3 en whiskies en Venezuela
Fuente: “The Pernod Ricard Market View”, basado en datos IWSR a finales de 2012.
55
estrategia
Una defensa eficaz
y coherente de nuestras
marcas
ian fitzsimons
Director Jurídico
¿Cuál es el balance del ejercicio en materia
de protección de las marcas de Pernod Ricard?
Ian FitzSimons _ Nuestra estrategia da
sus frutos. Trata de detener, mediante la
máxima disuasión posible, al conjunto de
redes de falsificación, desde la producción
hasta los puntos de consumo. Se trabaja para
hacer que la falsificación sea arriesgada y difícil. En primer lugar, reduciendo las perspectivas de ganancias de los falsificadores, así como
aumentando la dificultad técnica de la copia
y, por último, incrementando el riesgo penal.
Durante el ejercicio 2012/2013, los resultados
de la lucha anti-falsificación han superado
nuestros expectativas. Más de 80 falsificadores
han sido juzgados. En conjunto, sus penas
suman 108 años de cárcel. En China, primer
mercado asiático y segunda filial de Pernod
Ricard en el mundo, el programa Blue Lotus
ha demostrado su eficacia y coherencia. En
enero de 2013, obtuvimos una gran victoria
en Xiamen, en la provincia de Fujian. Cuatro
distribuidores de productos falsificados fueron
condenados a un total de 10 años de cárcel y
a una multa de 486.000 RMB (unos
59.000 euros).
Desde su lanzamiento en 2007,
¿qué aporta el programa Blue Lotus?
Las marcas y los derechos de propiedad intelectual forman parte del capital y el valor del
Grupo. Hay que conservarlos si queremos
mantener la confianza de nuestros clientes,
sobre todo porque el éxito de nuestros productos atrae codicia. Blue Lotus es un programa
56
estrategia
ambicioso de envergadura internacional, dirigido a luchar contra las falsificaciones y a proteger nuestras marcas de los diversos ataques
que reciben en China y en otros territorios.
Administrado por la dirección jurídica de
Pernod Ricard, con la dirección jurídica de
Pernod Ricard China y las principales marcas
afectadas (Chivas Regal, Martell y ABSOLUT),
se basa en la implementación de una organización transversal, la definición de una estrategia
común y un atento seguimiento de las acciones.
Asimismo, este proyecto multidisciplinario ha
implicado a diversas entidades del Grupo desde
el inicio: Tecnología y Logística, Jurídica y
Lobbying, y Comunicación. Defender la imagen de nuestras marcas es un compromiso a
largo plazo en el que invertimos con regularidad. En China, prácticamente todos los productos que vende el Grupo cuentan con un
Blue Lotus,
una acción coordinada
Amanda _ Ante todo, la lucha contra
la falsificación comienza con
una estrategia eficaz de protección
de la propiedad intelectual. Todos
los equipos de proyectos de innovación
de Chivas Brothers incorporan de forma
sistemática a un jurista responsable
de analizar y registrar los elementos
susceptibles de ser copiados. Es esencial
proteger nuestras marcas y desarrollar
una gran experiencia en asuntos
de propiedad intelectual: analizamos
nuestros embalajes más característicos
a fondo. En este sentido, podemos
estar orgullosos de encontrarnos entre
los mejores del sector.
Amanda Hamilton Stanley,
Kent _ La falsificación es
Directora Jurídica
un problema muy grave, tanto para
Chivas Brothers
el negocio como para la imagen
del Grupo y sus marcas.
Kent Huang,
Debemos desempeñar un papel
Director Jurídico
en la educación de los consumidores,
Pernod Ricard China
para que puedan distinguir más
fácilmente una falsificación
de un producto original. Para luchar
contra esta lacra, también trabajamos
a diario con los gobiernos locales
y la industria a través de la Federación
internacional de productores
de espirituosos (IFSP).
Defender la imagen
de nuestras marcas
es un compromiso
a largo plazo
en el que invertimos
con regularidad.
sello de autentificación Seal Vector, un cuadrado codificado imposible de reproducir, así
como con un código QR único para cada botella, que facilitan la trazabilidad y la autentificación. Por otra parte, se ha iniciado un proyecto
común entre Martell & Co, Chivas Brothers y
The Absolut Company para desarrollar soluciones innovadoras para obtener tapones y
corchos seguros. Si las pruebas son concluyentes, el concepto podría dar lugar a mejoras
industriales que beneficiarían a las marcas afectadas.
¿Usted también utiliza la red social interna
Pernod Ricard Chatter®?
Pernod Ricard Chatter® desempeña un papel
de alerta. El grupo Counterfeits and Look A
Likes es todo un éxito. Los colaboradores del
Grupo son nuestros ojos y oídos en todo el
mundo. Estén donde estén, pueden avisar, de
inmediato, de la presencia de un producto susceptible de violar nuestros derechos de propiedad intelectual. Gracias a Chatter®, el intercambio de esta información sensible y su rápida
transmisión a los servicios correspondientes
facilitan la gestión del riesgo jurídico asociado
a los problemas de falsificación. La clave de este
ámbito es la capacidad de reacción.
¿Qué otros problemas surgen
en materia de gestión de riesgos?
El Grupo se encuentra sumido en una auténtica revolución digital. Apoyamos esta estrategia, más cercana a los nuevos retos que aparecen. Se están estudiando herramientas
integradas que permiten una gestión global de
la información digital. La tecnología digital
desempeña un papel cada vez más importante
en los vínculos que el Grupo establece con sus
clientes y los consumidores. El desarrollo de
plataformas móviles acerca un poco más nuestras marcas a los consumidores y transforma
las formas de comunicarse.
Simultáneamente, la mayor complejidad y la
masificación de los datos disponible (Big Data)
vienen acompañadas del refuerzo anunciado
del reglamento sobre protección de datos personales, sobre todo en Europa, mediante la
aplicación de una normativa de la Unión
Europea. Con la voluntad de adelantarse estos
cambios, la dirección jurídica ha implementado una estrategia de conformidad y coherencia global en materia de datos personales.
Esta iniciativa trata de acompañar la evolución de las tecnologías dentro del Grupo y
fomentar buenas prácticas.
57
Pernod Ricard ejerce su actividad en países
muy heterogéneos en materia de sistemas jurídicos.
¿Cómo se abordan con coherencia las cuestiones
de conformidad?
Las exigencias legales y normativas surgen de
la mundialización de la economía. En ocasiones, un contacto mínimo con un país basta
para que las leyes de dicho país se apliquen al
Grupo en el otro extremo del mundo. Aunque
algunos consideran este riesgo como teórico,
discutir las jurisdicciones competentes no sería
la mejor línea de defensa cuando una entidad
reguladora llama a la puerta. En el fondo, con
el paso de los años, la aplicación de programas
de conformidad mundial eficaces se ha convertido en una prioridad de las empresas multinacionales. Estos programas pueden abarcar
una amplia lista de cuestiones, sobre todo la
protección de datos, la lucha contra el blanqueo de dinero, la lucha contra la corrupción
y las prácticas contrarias a la competencia.
Son fundamentales para proteger a la compañía y prevenir posibles infracciones. Asimismo,
contribuyen a la transmisión de la imagen
responsable del Grupo. El objetivo consiste en
garantizar que nuestras filiales se impliquen
de forma activa y ética en las comunidades en
las que operan.
Las 80 Compañías de Mercado, agrupadas en cuatro regiones, son la expresión
del modelo descentralizado de Pernod Ricard. Responsables de garantizar
la promoción y la comercialización de las marcas del portafolio del Grupo,
están situadas directamente en los mercados de los que son responsables.
De este modo, trabajan en estrecha colaboración con las Compañías de Marcas
para adaptar su estrategia a los mercados y a los consumidores locales,
cuyos gustos y hábitos de consumo conocen perfectamente.
p. 60
Estrategia
p. 66
Asia, Pacífico
p. 70
Américas
p. 74
Europa, África, Oriente PRÓXIMO
p. 82
Francia
estrategia
Una estrategia
ofensiva
alexandre ricard
El Grupo registró un crecimiento en su facturación del 4%.
¿Puede analizar la contribución de las regiones
a este resultado?
Alexandre Ricard _ En primer lugar,
me gustaría mencionar la formidable movilización de los mujeres y hombres de Pernod
Ricard en un entorno más difícil que el del
año anterior. Tanto si se trataba de defender
nuestras posiciones en países en retroceso
como de conquistar nuevos mercados, todos
contribuyeron a estos sólidos resultados mundiales, cosa que les agradezco. Si analizamos
los elementos por zona, la región Asia y Resto
del Mundo sigue siendo la primera contribuyente del Grupo con un 40% de la facturación. A pesar de la desaceleración observada
en el segundo semestre, esta zona registra un
crecimiento global del 7%. En China, la facturación aumenta un 9% con un crecimiento
de dos dígitos de Martell, Jacob’s Creek y
ABSOLUT. Asimismo, el sector Duty Free
creció a un ritmo de dos dígitos, gracias a los
sólidos resultados de Martell y de los scotch
whiskies del Top 14. En India, los whiskies
locales volvieron a ejercer de motor de crecimiento, con una facturación que aumentó un
16%. La sorpresa positiva procede de la
región Américas, que ya representa el 27% de
la facturación del Grupo. Con un incremento
del 7%, la zona se ha visto dinamizada por los
resultados de las marcas Premium y de
60
estrategia
Pernod Ricard Chatter®,
acelerador del negocio
y de la cultura corporativa
Estados Unidos. Este mercado ha crecido por
sí solo un 8% gracias a Jameson (+26%), The
Glenlivet (+22%), Malibu y Chivas Regal
(+5%), ABSOLUT (+2%) y Perrier-Jouët
(+14%). En Europa (Francia no incluida) ha
llegado el momento de la estabilidad, con diferencias muy marcadas entre Europa del Este
y Europa Occidental: en el Este, el fuerte crecimiento (+11%) está impulsado por Rusia,
seguida de Polonia y de Ucrania. Europa
Occidental se encuentra en claro descenso
(–3%), en un contexto económico difícil, particularmente en España, aunque Pernod
Ricard gana cuota de mercado. Por último,
Francia, que representa el 8% de la facturación, registra una bajada del 7%. Este mercado sufrió una combinación desfavorable de
efectos macroeconómicos, técnicos y meteorológicos. Al margen de dichos efectos, nuestros resultados son acordes al mercado, es
decir, bajan un 2%.
D
Moverse ma
’s ra
’pido,
ma
’s lejos y con ma
’s fuerza
con los medios digitales.
Ante esta situación contrastada, ¿cuáles fueron
las iniciativas del Grupo para dinamizar el crecimiento?
Tenemos la suerte de estar presentes en todo
el mundo con un portafolio completo. Nuestra
flexibilidad en la reasignación de nuestros
recursos es un punto esencial: nos permite ir a
buscar el crecimiento allí donde se encuentre,
así como defender nuestra cuota de mercado
en los países en dificultades. En diez años,
Pernod Ricard ha adquirido una posición de
líder en la distribución de bebidas alcohólicas
importadas. No obstante, China representa un
enorme potencial. El margen de progresión es
importante, ya que únicamente el 1% de las
bebidas alcohólicas consumidas en volumen
son importadas. Hemos trabajado en este
mercado a través de todos los canales de distribución: karaokes, consumo a domicilio,
discotecas, Duty Free, lujo. Asimismo, hemos
invertido en los viñedos de Helan Mountain:
nuestros expertos en vinos, principalmente
australianos, se han implicado mucho en el
proyecto.
En Estados Unidos, nuestra cuota de mercado
todavía no refleja nuestro potencial. De
acuerdo con nuestra estrategia global, seguimos una estrategia muy ofensiva basada en la
Premiumización y la Innovación: la gama
Malibu se diversificó con los lanzamientos de
Malibu Island Spiced, Malibu Sundae y
os grandes retos determinaron
la implantación de nuestra red
social empresarial, Pernod Ricard
Chatter®. Por un lado, fomentar
la innovación y la eficacia
de los negocios acelerando
el intercambio de ideas. Cada día
se registran 8.000 conexiones
en Chatter®. Las oportunidades
de encuentros entre el conjunto
de los colaboradores se multiplican
y permiten generar más innovación.
En un grupo muy descentralizado,
es esencial favorecer el intercambio
de buenas prácticas, por ejemplo,
durante la puesta en marcha de acciones
comerciales o de marketing.
Creando nuevas interacciones
allí donde no existían, se eliminan
Gilles Boissy
las barreras tradicionales
Responsable
y se desarrollan modos de trabajo
de Medios Digitales,
transversales, colaborativos
Comunicación interna
y generadores de valor. Por otro lado,
además de establecer esta red
de inteligencia colectiva, Chatter®
también desempeña un papel esencial
en la difusión de nuestra cultura
corporativa, basada en la cordialidad.
Para terminar, me gustaría añadir
que nuestra red social empresarial
constituye una primera etapa
determinante para acompañar
a los colaboradores en la adopción
y la utilización de estas nuevas formas
de comunicación y acelerar
la transformación digital del Grupo,
a todos los niveles de nuestra
organización.
Malibu Swirl. Apoyada por la comercialización de la referencia Avión Espresso, la marca
de tequila Avión, adquirida en joint-venture
hace poco más de dos años, obtuvo excelentes
índices de crecimiento (+46%).
El Grupo ha abierto seis nuevas filiales en África entre 2011
y 2013. ¿Qué primer balance hace de estas entidades?
Veinte años después de la primera apertura en
Sudáfrica, estamos muy satisfechos de la puesta
en marcha de las seis filiales abiertas en Nigeria,
Ghana, Angola, Kenia, Namibia y Marruecos.
Sus resultados nos reafirman en nuestra elección de invertir en nuestras propias redes.
Progresivamente, crecen las estructuras: estos
nuevos equipos cuentan con aproximadamente
200 personas. Todas ellas comparten ampliamente la cultura Pernod Ricard y se movilizan
para apoyar el desarrollo prioritario de los
scotch whiskies Chivas Regal, Ballantine’s y
Jameson, el de ABSOLUT y el de la marca
local Passport. Con una fuerte inclinación por
los espirituosos internacionales, el continente lo
tiene todo para convertirse en un futuro motor
de crecimiento. No obstante, África, con sus
54 países y sus 2.000 dialectos, es un territorio
muy heterogéneo que no puede abordarse
como un mercado único. Se han planteado ya
innovaciones específicas para acelerar nuestro
crecimiento.
61
Ustedes consideran los medios digitales como
un nuevo espacio por conquistar.
¿Cuáles han sido las primeras etapas de esta batalla?
Los medios digitales abren nuevos territorios
de crecimiento: permiten establecer contactos
con prescriptores clave, conocer mejor a los
consumidores y requieren una adaptación de
nuestras estrategias comerciales y de marketing. Esta transformación digital comenzó el
año pasado con la puesta en marcha de nuestra
red social Pernod Ricard Chatter®: fue un verdadero éxito. Cada día se publicaron
1.200 mensajes. Estas conversaciones refuerzan la visibilidad de las mejoras iniciativas de
los distintos mercados y estimulan la creatividad y la innovación. Las comunidades que se
crean traspasan las fronteras geográficas, funcionales o jerárquicas. Este modo de funcionamiento más flexible está acorde con mi lema
profesional “clarity of purpose, speed of
action” (claridad de objetivos y velocidad de
actuación). La inmediatez y el intercambio ya
ocupan una posición central en las relaciones
entre nuestros colaboradores, del mismo modo
que se han convertido en elementos esenciales
de nuestra relación con los consumidores.
Ahora necesitamos amplificar y acelerar nuestro planteamiento: nuestro proyecto de transformación digital nos permitirá movernos más
rápido, más lejos y con más fuerza.
EL MERCADO MUNDIAL DE
VINOS Y ESPIRITUOSOS
REGIONes
Un crecimiento impulsado
por los mercados emergentes
Por martin riley Director de Marketing de Pernod Ricard
E
n 2012, las nuevas economías contribuyeron con fuerza al crecimiento de los espirituosos internacionales: representan más de la
mitad del crecimiento mundial, aunque solo son una cuarta parte
del mercado en volumen.
De entre estas nuevas economías, Rusia (+19%), Argentina
(+17%), Venezuela (+16%) e India (+13%) son las principales contribuyentes al crecimiento de los espirituosos internacionales. Asimismo,
Brasil y China son actores importantes de este crecimiento.
Norteamérica, con un 36% de cuota de mercado, sigue siendo dinámica,
impulsada por Estados Unidos. El país confirma su posición de primer
mercado mundial para los espirituosos internacionales con un crecimiento del 5%, por encima de la media mundial establecida en un 3%.
Latinoamérica, región siempre dinámica, experimentó una desaceleración con un crecimiento del 6%, frente al 9% del año anterior. Brasil
y Argentina contribuyeron a este debilitamiento, no obstante, conservaron un crecimiento de dos dígitos.
Europa del Este es la región más dinámica del mundo, con un crecimiento del 9% en 2012. Rusia es su principal motor. Turquía, Ucrania
o Kazajistán también han participado en esta evolución. Europa
Occidental, por el contrario, pasa por una situación más difícil, con un
retroceso del 2%. Francia, España e Italia son los principales mercados
que explican este descenso. Sin embargo, Alemania, Países Bajos o
Irlanda continúan creciendo.
Asia también experimenta una ligera desaceleración y pasa del +8%
en 2011 al +5% en 2012. India, con un +13%, y China, con un +10%,
siguen siendo los mercados con mejores resultados de la región. Varios
países, como Vietnam, Indonesia o Filipinas, se perfilan como verdaderos motores de crecimiento.
El Travel Retail mundial sigue siendo dinámico, con un +5%, pero
retrocedió respecto a 2011 (+12%). Las referencias súper-Premium,
ultra-Premium y Prestige han obtenido un crecimiento global del 8%,
más rápido que en los otros segmentos de precio.
Fuente de este artículo: “The Pernod Ricard Market View”, basado en datos IWSR,
volumen a finales de 2012 espirituosos internacionales y vinos de marca embotellados.
◆ norteamérica
◆ EUROPa occidental
◆ latinoamérica
◆ ASIa
◆ EUROPa del este
◆ TRAVEL RETAIL
◆ áfrica, oriente próximo
◆ OCeanía
◆ % evolución volumen de 2011 a 2012 ◆ % evolución anual media entre 2002 y 2012
+4,0
+4,0
+5,5
+7,7
+5,7
+2,8
–2,3
5%
2% 2%
Distribución de espirituosos internacionales por zona geográfica en 2012
–0,3
Evolución de espirituosos internacionales por zona geográfica
62
+2,2
+1,1
OCEANÍA
EUROPA DEL ESTE
8%
EUROPA OCCIDENTAL
LATINOAMÉRICA
TRAVEL RETAIL
8%
ASIA
NORTE AMÉRICA
11%
+5,5
+5,3
+5,2
+4,6
ÁFRICA, ORIENTE PRÓXIMO
+9,5
28%
36%
+4,0
estrategia
pernod ricard
Cuatro regiones
para un liderazgo
mundial(1)
europa (francia no incluida),
África y oriente PRÓXIMO
N° 1 en España
N° 2 en Polonia
N° 1 en Alemania
N° 1 en Países Nórdicos
N° 4 en Reino Unido
N° 3 en Italia
francia
N° 3 en Europa del Este
N° 2 en Grecia
N° 2 en Rusia
N° 1 en República Checa
N° 2 en Irlanda
N° 2 en Sudáfrica
N° 1 en Francia
américas
Asia
y PACíFico
N° 3 en Estados Unidos
N° 3 en Brasil
N° 2 en Canadá
N° 2 en México
N° 1 en Argentina
N° 2 en Venezuela
N° 2 en Chile
N° 1 en India
N° 1 en China
N° 2 en Tailandia
N° 2 en Corea del Sur
N° 2 en Japón
(1) Fuente: “The Pernod Ricard Market View”, basado en datos IWSR, volumen a finales de 2012, espirituosos tipo Western Style,
excepto bebidas premezcladas, vinos y aperitivos a base de vino. Clasificación entre grupos internacionales. Portafolio actualizado el 31 de julio de 2013.
63
COMPAÑÍAS DE
El objetivo de las Compañías de Mercado de Pernod Ricard es garantizar, en los mercados locales
de los que son responsables, la promoción y la comercialización de las marcas del Grupo,
tanto locales como internacionales. Al estar lo más cerca posible de los consumidores, pueden desarrollar
una comprensión más profunda de las expectativas del mercado. Trabajan en estrecha colaboración
con las Compañías de Marcas, lo que les permite adaptar la estrategia global de las marcas
a las características de cada mercado. El Grupo ha diseñado cuatro grandes regiones para delimitar
su presencia internacional: Américas, Asia y Resto del Mundo, Europa (excepto Francia) y Francia.
La presentación de los Comités que figura a continuación refleja su composición durante el ejercicio 2012/2013.
No se tienen en cuenta los posibles cambios realizados tras el cierre.
en PRIMEr plano (DE IZQUIERDA A DERECHA)
♦ Cyril Sayag, Director de Asuntos Públicos y Jurídicos ♦ Mohit Lal,
Director General India ♦ Tim Paech, Director General Taiwan
♦ Con Constandis, Director General China ♦ Jean-Étienne Gourgues,
Director General Japan ♦ Thibaut de Poutier, Director General Asia
Duty Free ♦ Quentin Job, Director de Innovación y Desarrollo Comercial
♦ Hélène de Tissot, Directora Financiera ♦ Kevin Lee, Director General
Philippines
pernod
ricard
asia
en segundo plano (DE IZQUIERDA A DERECHA)
Xavier Beysecker, Director General Hong Kong
♦ Cheng Keang Tan, Director General Malaysia
♦ Phanuwat Wongsriphisant, Director General Thailand
♦ Paul-Robert Bouhier, Director General Singapore
♦ David Freeborn, Director General Gulf
♦ Glen Brasington, Director de Marketing
♦ Bernard Coulaty, Director de Recursos Humanos
♦ Jean-Manuel Spriet, Director General Korea
♦ Pierre Coppéré, Presidente-Director General
♦
♦ Patrick O’Driscoll, Director General Corby Distilleries
♦ Geoffroy Germano, Director de Marketing
♦ Audrey Yayon-Dauvet, Directora de Asuntos Públicos
y Jurídicos
♦ Sergio Marly, Director General Argentina Cluster
♦ Thierry Pourchet, Director Financiero
♦ Cedric Ramat, Director de Recursos Humanos
♦ Philippe Dreano, Presidente-Director General
♦ Jean-François Collobert, Director General Venezuela Cluster
♦ Frank Gaudet, Director de Operaciones
PERNOD
RICARD
AMERICAS
Franck Lapeyre, Director General Travel Retail Americas
♦ Bryan Fry, Director General USA
♦ Thibault Cuny, Director General Brasil Cluster
♦ Cedric Retailleau, Director General Mexico
♦
64
estrategia
♦ Noël Adrian, Director General Adjunto ♦ Philippe Meert, Director
de Desarrollo de Negocio ♦ Laurent Lacassagne, Presidente-Director
General ♦ Selçuk Tumay, Director General Turkey ♦ Olivia Lagache,
Directora Jurídica ♦ Jean-Louis Laborde, Director General Middle East
y North Africa
PERNOD
RICARD
EUROPE
♦ Nicolas Krantz, Director Administrativo y Financiero
♦ Anthony Schofield, Director General Jan Becher ♦ Bruno Goimier,
Director de Recursos Humanos ♦ David Haworth, Director General
Germany ♦ Dennis O’Flynn, Director General United Kingdom
en tercero plano (DE IZQUIERDA A DERECHA)
Francisco de La Vega, Director General Swiss ♦ Christophe Lemarié,
Director General Hellas ♦ Michel Mauran, Director General Italia
♦ Benoit Laug, Director General Southern Central Europe UK ♦ Francesco
Taddonio, Director de Marketing y Desarrollo ♦ Laurent Pillet, Director
General Sub-Saharan Africa ♦ Jean-Marc Roué, Director de Operaciones
♦ Ian Williams, Director General Travel Retail Europe ♦ Philippe Coutin,
Director General Iberia ♦ Guillaume Girard-Reydet, Director General
Polska ♦ Fabrice Audan, Director General Nordic ♦ Éric Laborde,
Director General Eastern Europe
♦
DE IZQUIERDA A DERECHA
♦ Sylvie Machenaud, Directora de Comunicación
♦ Christian Fiatte, Director Comercial
♦ Bernard Pech, Director de Operaciones e Innovación
♦ César Giron, Presidente-Director General
♦ François Patschkowski, Director de Recursos Humanos
♦ Mathieu Deslandes, Director de Marketing
♦ Régis Souillet, Director Administrativo y Financiero
SOCIÉTÉ
PERNOD
DE IZQUIERDA A DERECHA
♦ Michael Merolli, Director de Marketing
♦ Jean-Michel Senaud, Director de Operaciones
♦ Philippe Savinel, Presidente-Director General
♦ Sébastien Mouquet, Director Nacional de Ventas
♦ Vincent Turpin, Director Administrativo y Financiero
♦ Jean-Charles Castellano, Director de Recursos Humanos
SOCIÉTÉ
RICARD
65
asia
En 2012/2013, Asia ha seguido siendo una región
muy prometedora para las marcas Pernod Ricard.
La zona concentra a un importante número
de individuos de alto poder adquisitivo, amantes
de los productos y las experiencias de lujo,
para quienes el Grupo ha sabido desarrollar
un dispositivo comercial espicífico. Los hábitos
de consumo evolucionan y se identifican
nuevas “tribus” de clientes. En una región
con una fuerte movilidad, el Travel Retail
se convierte en un motor de crecimiento
cada vez más dinámico.
La zona asiática registró en 2012/2013
sólidos resultados en los segmentos
del cognac, de los whiskies y del vodka.
El crecimiento en valor de la zona
fue impulsado principalmente por Martell
(+16%), los whiskies indios (+18%)
y ABSOLUT (+36%). En India, aunque
100 Pipers es N° 3 de scotch whiskies,
Blenders Pride se mantuvo en cabeza
de las marcas de whisky admix Premium
(blended whisky a base de malta escocesa
y cereales locales), por cuarto año
consecutivo. ABSOLUT también ganó
cuota de mercado y se convirtió
en el espirituoso internacional N° 5
en Corea del Sur. Destacaron algunos
mercados como Vietnam, que en 2013
se ha convertido en el cuarto mercado
mundial para Chivas Regal 18 años
y 25 años. Pernod Ricard Cambodia,
la más reciente de las oficinas
de representación de Pernod Ricard en Asia,
obtuvo, en su primer año de actividad,
resultados muy prometedores.
+7%
Facturación
(crecimiento interno)
+14%
Resultado operativo corriente
Orígenes
Presente en Asia desde hace más de 25 años, Pernod Ricard empezó a implantarse, a finales de la década
de 1980, en Tailandia, en Hong Kong y en el circuito Duty Free asiático. A día de hoy, cuenta con filiales
en 14 mercados clave de la zona y en 2013 abrió una oficina en Phnom Penh, Camboya.
Posiciones clave
N° 1 en Asia de espirituosos occidentales súper-Premium+, de whiskies de Prestige+
y de cognacs. N° 2 en Asia de espirituosos internacionales y de espirituosos importados.
N° 1 del vodka Premium, N° 2 de los champagnes de Prestige.
66
El lujo, segmento floreciente
El lujo es un eje esencial de la estrategia
del Grupo en la zona. Para responder
a las necesidades de los High Net Worth
Individuals (personas que poseen más
de un millón de dólares en efectivo), cuyo
número continúa creciendo, se crearon
equipos comerciales totalmente dedicados
a este segmento en China y en Hong Kong,
y próximamente se pondrán en marcha
asia
sofisticados sistemas de CRM (Customer
Relationship Management) para garantizar
una comunicación directa con el público.
Elecciones estratégicas claras
Se identificaron otras tres oportunidades
estratégicas en Asia.
En primer lugar, el desarrollo de ofertas
específicas para la clientela femenina
es un motor de crecimiento cada vez más
prometedor: fue en Japón donde se lanzaron
las innovaciones Café de Paris limón
y Perrier-Jouët Belle Époque Joshi kai,
una edición limitada dirigida a mujeres
influyentes, también denominadas leisure
ladies (mujeres independientes).
En segundo lugar, para convertir a los amantes
de la cerveza en aficionados a los vinos
y los espirituosos, Pernod Ricard China
y Pernod Ricard Japan exploraron diversas
ideas en torno a las bebidas mezcladas
o de barril. Chivas Regal llevó a cabo
una prueba piloto en Shanghái con
una máquina para servir un long drink
(combinado) refrescante, Chivas Hi.
En Japón, la marca lanzó Chivas X,
un nuevo ritual de bebida helada dirigido
a los consumidores de highball, un cóctel
a base de whisky y agua con gas.
Kahlúa Latte, una bebida premezclada,
también fue lanzada como edición limitada
en Japón.
Por último, para dirigirse al universo
de la comida, Pernod Ricard desarrolló
en el mercado chino un dispositivo digital,
tastesetters.com, para guiar
a los consumidores y a enseñarles
a combinar platos y espirituosos.
Para construir esta plataforma
de comunicación, el mercado colaboró
con Alberto Bombana, chef con estrella
Michelin, con los chefs Stefan Stiller
y Justin Quek, así como con estrellas
de la televisión local, mixólogos y otras
personas influyentes. Juntos, crearon
los contenidos de la página web
tastesetters.com, que sugiere ideas
de menús asociados a una variedad
de vinos y espirituosos. Esta operación
permitirá garantizar la presencia
de las marcas del Grupo durante
las comidas, ya sean formales o informales.
Eventos
FERIA COMERCIAL EN MACAO ♦ Colaboración entre
las Compañías de Marcas y Pernod Ricard China
para presentar a 670 mayoristas chinos las ofertas
Prestige del Grupo.
BALLANTINE ’S GOLF CHAMPIONSHIP ♦ Campaña
interactiva en varios aeropuertos de Asia que permite
a los viajeros seguir en directo el desarrollo del campeonato.
IMPERIAL SPECIAL DESIGN ♦ Edición limitada de Imperial
en Corea del Sur en colaboración con seis municipios
(Daejeon, Gwangju, Jeju, Daegu, Pyeongchang y Busan)
para promover los programas de RSC locales.
PERRIER-JOUËT BELLE ÉPOQUE FLORALE EDITION
BY MAKOTO AZUMA ♦ Edición exclusiva creada
por el prestigioso artista floral japonés.
Un nuevo enfoque de marketing
Con el fin de movilizar al inmenso mercado
asiático, los equipos de Marketing
y Comercial concibieron una estrategia
que se dirige a grupos específicos de clientes
(“tribus”), invitándolos en primer lugar
a probar las marcas para después transmitir
sus impresiones a sus contactos. Identificadas
como objetivos susceptibles de consumir
y recomendar ciertas marcas del portafolio,
estas “tribus” constituyen un motor
privilegiado para iniciar un boca a boca
positivo en sus redes.
key events
Jacob’s Creek engrandece el sushi
Para concebir el primer vino especialmente destinado
a acompañar sushis y sashimis, Pernod Ricard Japan
se asoció con Premium Wine Brands y con el reconocido
chef japonés Mamoru Sugiyama. Juntos crearon el vino blanco
Jacob’s Creek Wa. Disponible en 620 supermercados
y restaurantes japoneses, también figura en la carta
de varios restaurantes de sushi con estrellas Michelin.
Royal Stag, rey de la gran pantalla
Para llegar a su audiencia, Pernod Ricard India
decidió invertir en la actividad de ocio más popular
en India: el cine. Más de cien aspirantes
a directores fueron invitados a participar en el proyecto
Royal Stag Large Short Films realizando un cortometraje
bajo la batuta de cineastas indios consagrados.
Con más de 140.000 visitas en YouTube y más
de 153.000 “Me gusta” en Facebook,
los filmes fueron comentados por el Times of India
(8 millones de lectores).
67
PACÍ
Fi
co
Al tiempo que prosiguen
su crecimiento en valor
a través de su estrategia
de Premiumización,
las marcas del Grupo
siguieron conquistando
a nuevos consumidores
en 2012/2013, especialmente
gracias a innovaciones
específicas. En el Travel Retail,
las ediciones limitadas
sedujeron a los viajeros
de la zona Pacífico.
A pesar de un crecimiento local
ralentizado, Pernod Ricard Australia
creció en valor en la mayoría
de las categorías. ABSOLUT registró
un crecimiento dinámico en valor
y progresó cinco veces más rápido
que la categoría vodka. El lanzamiento
de la mezcla desarrollada por Jameson
(véase el recuadro) potenció
los resultados de la marca.
Uno de los grandes éxitos del año
en este mercado corresponde
a G.H.MUMM, con un crecimiento
en volumen del 80%. Jacob’s Creek
consolidó su posición entre las tres
mayores marcas de vino, mientras
que el portafolio neozelandés se alzó
hasta el segundo puesto de los vinos
neozelandeses en Australia(1),
sobre todo gracias al lanzamiento
de Brancott Estate Flight, un vino
de menor graduación alcohólica
(obtenida de forma natural)
que las gamas clásicas.
El año también fue excelente para
el Grupo en Nueva Zelanda:
Jacob’s Creek, Brancott Estate
y Stoneleigh contribuyeron
a un crecimiento en valor de mercado.
Las nuevas referencias lanzadas
por Pernod Ricard New Zealand
representaron la mitad de las ventas
de nuevos productos en todos
los circuitos. El portafolio australiano
del Grupo se mantuvo en cabeza
de su categoría en Nueva Zelanda,
donde Jacob’s Creek registró
un aumento en valor del 10%, frente
a un retroceso del 2% para el mercado(2).
Las ventas de Travel Retail
en la región Pacífico registraron
un crecimiento sostenido en valor,
vinculado especialmente al éxito
de Chivas Regal (+11%) impulsado
por lanzamiento de Chivas Brothers’
Blend, al crecimiento del 18% en valor
de los cognacs Martell y a nuevos
contratos con compañías aéreas
de primer nivel (+22% en valor
para Brancott Estate y +96%
para Beefeater).
(1) Nielsen MAT a finales de mayo de 2013.
(2) Nielsen New Zealand MAT a 16/06/13.
Eventos
OPEN DE AUSTRALIA ♦ Jacob’s Creek, patrocinador por cuarto
año con su embajador André Agassi.
ABSOLUT COLLABORATIVE ♦ Una campaña que invita a los bares
y a los camareros neozelandeses a mostrar su creatividad.
key event
Jameson:
una mezcla ganadora
La primera gama de mezclas Premium
de Pernod Ricard fue lanzada en Australia
en agosto de 2012, con dos variedades,
Perfectly Crisp Cloudy Apple
y Natural Ground Raw Cola, unas recetas
cuya frescura realza el sabor de Jameson.
Presentadas en un formato inédito,
son fruto de un trabajo concertado
entre los equipos de marketing
de Pernod Ricard Australia, Orlando Wines
e Irish Distillers. El objetivo consistía
en crear un nuevo segmento de bebidas
premezcladas para captar a un grupo objetivo
masculino de entre 25 y 34 años,
un público que tiende a consumir
Bourbons premezclados, cerveza o sidra.
De este modo, la gama Jameson
ganó los primeros premios a la innovación
y al mejor producto nuevo
otorgados por Dan Murphy’s
(primer distribuidor australiano).
68
Angel Jeri
Responsable de Marca, Pernod Ricard Peru
Para mí fue una experiencia extremadamente divertida: ¡pintar con una bola de cuerda enorme!
Intenté de veras reflejar sobre el fresco toda la alegría que me aportó la experiencia.
La cordialidad, el entusiasmo compartido:
eso es lo que considero lo más importante y lo que traté de pintar.
69
amé
ri
cas
Un portafolio de marcas Premium, una capacidad
de innovación cada vez más fuerte e inversiones
digitales en aumento: Pernod Ricard Americas
no ha esperado a los primeros signos
de recuperación para aprovechar sus bazas.
En todos los mercados de la región, sus marcas
reforzaron su liderazgo y su legitimidad ante
los consumidores, construyendo plataformas
de comunicación particularmente creativas
para incrementar su atractivo.
+7%
Facturación
+4%
Orígenes
Doce años de crecimiento sostenido y tres grandes adquisiciones (Seagram en 2001, Allied Domecq
en 2005 y ABSOLUT en 2008) han otorgado una nueva envergadura a Pernod Ricard Americas.
Desde 2006, esta entidad dirige el conjunto de las actividades del Grupo en el continente americano,
donde Pernod Ricard ha conquistado, gracias a su red regional de distribución, posiciones de liderazgo,
tanto en el norte como en el sur.
Posiciones clave
N° 2 en volumen en la zona Américas, N° 2 de grupos internacionales en México y Canadá,
N° 3 en volumen en Estados Unidos, N° 2 en volumen en Brasil(1), N° 2 en volumen en Argentina,
N° 1 del vodka Premium, de la ginebra y del whiskey irlandés, N° 2 del scotch whisky.
(1) Espirituosos internacionales.
70
Al tiempo que la recuperación comenzó
en Estados Unidos y debería llegar también
a Canadá y a México, las ventas de Pernod
Ricard en la zona Américas aumentaron
un 7% en 2012/2013, lo que convierte
a esta zona en la segunda contribuyente
al crecimiento del Grupo después de Asia.
Los principales motores de dicho crecimiento
son las marcas Premium, Estados Unidos,
con una progresión del 8%, el circuito Travel
Retail de Pernod Ricard Americas,
que aumentó un 7% en valor, México con
un crecimiento del 5%, Chile con un 12%
y Perú, donde la nueva filial de Pernod
Ricard registró un resultado del +37%.
Consolidación y expansión
Con uno de los portafolios más completos
del sector, Pernod Ricard goza
de una posición ideal en la región
que le permite aprovechar todas
las oportunidades vinculadas a las tendencias.
Las 14 marcas estratégicas del Grupo
registraron un crecimiento del 8% tanto
américas
en la zona como en Estados Unidos, donde
Jameson sigue siendo el principal motor
del crecimiento, con un +26% en valor.
En este mercado, ABSOLUT progresó
un 2% en valor y Malibu un 5%, gracias
al lanzamiento de numerosas innovaciones.
En todos los mercados en los que está
presente, The Glenlivet obtuvo resultados
excepcionales, con una facturación
que aumentó un 27%. Las marcas del Top 14
obtuvieron un sólido crecimiento en México
(+13%). Asimismo, Chivas, The Glenlivet
y Royal Salute fueron motores del crecimiento
en el Travel Retail. Las marcas locales clave
registraron una progresión del 7%,
impulsada por el crecimiento de dos dígitos
de Passport, el desarrollo de Wiser’s a través
de innovaciones en el segmento
de los whiskies aromatizados y los resultados
de Olmeca tanto dentro como fuera
de la región. El énfasis puesto en los vinos
durante el ejercicio supuso un crecimiento
continuo del 5%.
Lo más cerca posible de los consumidores
Con el fin de acercarse a los consumidores,
la mayoría de los mercados concentraron
sus esfuerzos en el mundo digital.
Representan un potencial de crecimiento
considerable en la zona Américas, puesto
que Latinoamérica es uno de los mercados
del mundo que más rápidamente ha crecido
en el mundo digital. La interacción directa
con los consumidores a través de estos
medios representa una oportunidad clave
para las actividades de marketing,
especialmente para aprovechar
comportamientos vinculados a las nuevas
tecnologías. Con estos retos en mente,
Pernod Ricard Americas ha desarrollado
el proyecto de acercamiento al consumidor,
denominado “Big Data”, liderado por
Ballantine’s en México (véase el recuadro)
y por Chivas Regal en Colombia. Su objetivo
es optimizar la eficacia de los puntos
de contacto y establecer relaciones
más estrechas con los consumidores.
de innovación a largo plazo. Esta apuesta
dio su fruto con los lanzamientos
de Wiser’s Spiced, Wiser’s Rye, Lot No. 40
y Pike Creek, así como la gama Mc Guinness
Dessert Flavors. En Latinoamérica,
la innovación y la creatividad ocupan
el centro de toda activación de marca,
tal como sucede con ABSOLUT INN,
espacio de inmersión dedicado a la marca
donde los consumidores pueden sumergirse
en su universo, o las Colombia Chivas
Home Parties, un concepto innovador
de fiestas en domicilios particulares.
Inventores de los tiempos modernos
Eventos
Creatividad e innovación forman parte
de las prioridades estratégicas de la zona.
En Estados Unidos, la innovación dinamizó
claramente el portafolio, con lanzamientos
en segmentos destacados: en vodka
con ABSOLUT ELYX o ABSOLUT Tune,
en tequila con Olmeca Altos y Avión,
en el whisky norteamericano con la gama
Wiser’s, pero también en otras categorías
con Kahlúa Midnight o Malibu Island
Spiced. En Canadá, Corby Distilleries
apostó por las tendencias de consumo
emergentes para diseñar una estrategia
CHIVAS 18: 85 AROMAS ♦ En Venezuela, experiencia
sensorial completa que estimula los cinco sentidos
de los consumidores haciéndoles descubrir los 85 aromas
contenidos en cada gota de Chivas 18 años.
PERRIER-JOUËT: PRIMAVERA DE LAS ARTES ♦
Una exposición de 15 días en Brasil para promover
los diseños visuales de primavera de la marca.
ROYAL SALUTE & POLO ♦ Con la Royal Salute Sentebale
Polo Cup en Greenwich, Connecticut, y el Royal Salute
Palermo Open en Buenos Aires, la marca ofreció
a los participantes venidos del norte y del sur de la región
la oportunidad de vivir experiencias exclusivas.
key events
Vodka Prestige
En Estados Unidos, ABSOLUT ELYX capta el atractivo
de los vodkas súper-Premium, un segmento que tiene
el crecimiento más rápido de su categoría.
El éxito de su lanzamiento en este mercado es fruto
de una colaboración con el creador sueco Johan Lindeberg
en calidad de Director artístico de la marca
y la actriz Chloë Sevigny. ABSOLUT ELYX también
se benefició de una estrategia de distribución ultra-selectiva
y de la implicación previa de los distribuidores.
Compartir un momento estético
Con el fin de conquistar el territorio de la música indie pop
en México, Ballantine’s creó el primer festival
de música indie en Guadalajara. Los medios digitales
desempeñaron un papel fundamental: gracias
a la plataforma Loud Blue, la marca reflejó la aceleración
digital digitalizando todas las interacciones
con los consumidores, desde los fotomatones
conectados a Internet hasta la elogiada creación
de un “momento Instagram”.
71
Casey Mackay
Responsable de Grandes Cuentas, Corby Distilleries
Regresé a mi infancia… Equipado con pinceles unidos a un guante,
me acerqué al lienzo inspirado por las personas que me rodeaban
y por el marco increíble del Centre Pompidou de París.
72
co
creaciÓn
n°
8
Una “Maison” diferente de las demás
para bármanes apasionados
La Maison(1) Pernod Ricard, un programa de formación pionero, está dirigido a bármanes apasionados
por su trabajo, tanto si son principiantes como si cuentan ya con años de experiencia.
Con un formato innovador, esta formación desarrolla sus conocimientos de las categorías de espirituosos
al tiempo que mejora sus competencias como camareros y su sentido del servicio al cliente.
Maison Pernod Ricard ya se ha puesto en práctica en varios mercados en el Grupo.
“Acreditada por la prestigiosa Escuela de hostelería
de Lausana y por la Pernod Ricard University,
es la formación más profesional de la industria.
De entre los 11 módulos, nueve tratan sobre
las categorías, y los otros dos, sobre el servicio
al cliente y las competencias técnicas del camarero.
Cuando hablamos de nuestras marcas, hablamos
también de las de la competencia”, desvela
Will Pitchforth, responsable del proyecto dentro
de PR CD.
Cinco mercados (Canadá, Australia, Colombia,
Alemania y Hong Kong) han adoptado ya
el programa, y otros siete lo implementarán
pronto. Desde finales de enero, se han formado
a más de 200 bármanes en Australia y más
de 300 personas se han unido al grupo privado
de Facebook Maison Pernod Ricard Australia…
Ben Davidson, Director de Brand Education
en PR Australia, se implicó especialmente
en este proyecto. “Aquí existe una fuerte cultura
de la mixología; la comunidad está unida.
Maison Pernod Ricard ha reforzado esta tendencia,
dirigiéndose a camareros muy volcados
en su trabajo. No pretenden satisfacer su ego,
sino satisfacer mejor a sus clientes, ya que
es precisamente la mejor forma de garantizar
el éxito de su establecimiento. Maison Pernod Ricard
permite a los responsables de establecimientos
valorar a los camareros con mayores méritos
y, al mismo tiempo, fidelizarlos”, apunta.
Impartido de forma gratuita, el programa
Maison Pernod Ricard ha seducido rápidamente.
Como prueba de este entusiasmo, Maison Pernod
Ricard acaba de ser nombrado mejor programa
de formación de bármanes del año 2013
en Australia y Ben Davidson, mejor embajador
de marcas.
“Este programa de formación está dirigido
a detectar y valorar a los talentos del futuro con
el objetivo de hacer crecer nuestra cuota de mercado
en el canal de hostelería y restauración”,
indica Thibaut de Poutier de Sone, Director
de Desarrollo Comercial de Pernod Ricard.
“Maison Pernod Ricard nació de una reflexión
iniciada en 2010, en el marco del proyecto Agility.
Los bármanes desempeñan un papel clave
de prescripción ante los consumidores. Con el fin
de convertirlos en verdaderos embajadores
de nuestras marcas, identificamos claramente
sus expectativas en materia de formación.
Puesto que su trabajo no se valora lo suficiente,
son un colectivo en busca de reconocimiento.
Asimismo, expresan la necesidad de conocer
de forma más amplia las categorías, y no solo
las marcas, como suele suceder en las formaciones
existentes”, explica Jérôme Pastre, Director
de Desarrollo Comercial On Trade.
Inspirándose en las buenas prácticas identificadas
dentro del Grupo, especialmente en Estados
Unidos y en México, Pernod Ricard Commercial
Development (PR CD) creó un comité de dirección
que reunió a colaboradores de varias entidades
para contribuir al desarrollo de los 11 módulos
de formación de tres horas cada uno que propone
Maison Pernod Ricard. Expertos independientes
estuvieron involucrados en la producción
de los contenidos.
“Nuestra seña de identidad es la autenticidad
de la colaboración, precisa Patrick Castanier, entonces
Director del departamento. Todos los proyectos
llevados a cabo son inclusivos: se realizan para
los mercados y con la ayuda de estos. En un modo
de trabajo basado en la confianza y la elaboración
compartida, la adopción de las herramientas creadas
se efectúa de forma natural.”
(1) Casa.
73
europa
Mientras que en Europa Occidental las marcas
de Pernod Ricard se enfrentan a un entorno
económico difícil, en Europa Central y del Este
las marcas Premium del portafolio cumplen
las expectativas. Este año han registrado
un crecimiento de dos dígitos, respaldado
por importantes inversiones en marketing.
Los ejes estratégicos del Grupo, la Premiumización
y la Innovación, explican estos buenos resultados.
Europa Occidental: una situación contrastada
En España, por cuarto año consecutivo,
Pernod Ricard ocupa el primer puesto
en volumen del mercado de espirituosos.
Las ventas de Beefeater crecieron un 5%
en valor. Lanzado en mayo de 2012,
el ron Ritual ya se encuentra bien
implantado en los bares frecuentados
por los jóvenes adultos. En Italia y en Grecia
la situación sigue siendo complicada,
pero los primeros meses de 2013 invitan
a esperar una recuperación del consumo.
Al igual que en años anteriores, el Norte
de Europa presenta los mejores resultados
de la zona Oeste. En Alemania, todas
las categorías internacionales crecieron
en valor, salvo la de los cognacs.
El lanzamiento de Lillet en el oeste del país
fue todo un éxito. El mercado británico
experimentó una recuperación en las ventas
de vino, en particular gracias a Campo
Viejo, ahora N° 2 de la categoría de vinos
españoles.
Estabilidad
de la facturación
+ 1 %
Europa Central y del Este: la historia de éxito continúa
Orígenes
Presente en Europa desde su creación en 1975, Pernod Ricard es el único grupo de Vinos
y Espirituosos que cuenta con Compañías de Mercado propias en todos los países del continente,
a excepción de algunos mercados secundarios.
Posiciones clave
N° 1 en Europa (incluida Francia)(1), N° 2 fuera de Francia(1). Líder en Europa Central y del Este(1),
es la región con el crecimiento más fuerte. Líder europeo de los segmentos Premium y súper-Premium,
Pernod Ricard posee un portafolio de marcas líderes internacionales en casi todos los segmentos clave,
como Ballantine’s, Chivas Regal, Jameson, ABSOLUT, Havana Club y Beefeater, además de marcas locales
líderes como el licor amargo Ramazzotti, el brandy ArArAt, los licores Ruavieja y Becherovka,
el ouzo Mini y los vodkas Wyborowa y Luksusowa.
(1) Espirituosos internacionales.
74
Pernod Ricard siguió desarrollándose
en Europa Central y del Este. En Rusia,
la práctica totalidad de las categorías
de espirituosos internacionales obtuvo
un crecimiento de dos dígitos. En Rusia
y Kazajistán, se han abierto nuevas oficinas
regionales en ciudades medianas en las
que el crecimiento económico se acelera.
En Ucrania, a pesar de una semi-recesión
económica, los volúmenes de espirituosos
Premium internacionales aumentaron
y el Grupo reforzó su liderazgo
en esta categoría. En la República Checa,
el mercado de los espirituosos sufrió
una prohibición de las ventas
de un mes en septiembre de 2012,
europa
cuando las autoridades investigaban
un caso de alcohol adulterado.
Este incidente debería beneficiar
a las marcas mejor establecidas,
reconocidas y de confianza, como
Becherovka, que ya es N° 2 de los licores
amargos en este mercado.
Nuevos iconos
Operador histórico en Europa Central
y del Este, Pernod Ricard ha construido
en estos mercados un sólido portafolio
de marcas. En Rusia, Jameson y ABSOLUT
crecieron respectivamente un 23% y un 12%
en 2012/2013. Ballantine’s (en Rusia
e Ucrania) y Passport también registraron
un crecimiento de dos dígitos.
El extraordinario éxito de ArArAt,
apoyado por una nueva campaña
publicitaria, se confirmó con un aumento
del 21% en la zona.
Los medios digitales,
motor de la innovación en materia de marketing
Los medios digitales siguen ocupando
el centro de las actividades de marketing
en Europa. Controlando más de cerca
los resultados de las marcas en las redes
sociales, los equipos han conseguido reducir
la diferencia con el principal competidor
del Grupo: dos de las marcas del portafolio
ya forman parte del Top 5 de los espirituosos
de Europa en Facebook. El crecimiento
fue especialmente rápido en regiones muy
dinámicas como el sur de Europa Central,
Oriente Próximo, Rusia, Turquía,
Reino Unido y los países nórdicos.
La implementación de una herramienta
común de gestión de redes sociales,
VITRUE, explica también estos resultados.
Con el fin de mejorar la eficacia
de las campañas, se han puesto en marcha
proyectos piloto de gestión electrónica
de relación con el cliente (e-CRM)
en Polonia, Rusia y Gran Bretaña. Asimismo,
los medios digitales han desempeñado
un papel clave en el diseño de campañas
de activación especialmente creativas,
como las de ABSOLUT London
o Whisky Taste Matters en Polonia.
Pernod Ricard continúa adaptando
su estrategia comercial a las expectativas
locales de los consumidores. En Europa
Occidental, para responder al crecimiento
del consumo a domicilio, de las compras
en comercios de barrio, de súper-descuento
u online, se han ampliado los equipos
de key account managers, de category managers
y de trade marketing.
Con el fin de responder al crecimiento
de la región de Europa Central y del Este,
el Grupo ha reforzado sus estructuras
de venta y ha puesto en marcha
un programa de segmentación para optimizar
el tiempo que sus equipos dedican
a las distintas categorías de puntos de venta.
Eventos
WYBOROWA RECONQUISTA POLONIA ♦ Lanzamiento
de la gama de vodkas aromatizados Smaki Swiata
(“Sabores del Mundo”) para hacer evolucionar
la forma en que los polacos consumen el vodka.
BALLANTINE’S DESPEGA EN RUSIA ♦ Con la plataforma
de comunicación Work&Rock, la marca crece un 26,5%
en valor.
MALIBU SEDUCE A LOS ESPAÑOLES ♦ Colaboración
con la marca Mango para organizar degustaciones
durante las Mango Nights en 39 ciudades de España.
OBJETIVO DE PREMIUMIZACIÓN EN EL REINO UNIDO ♦
Con The Whisky Shop, las marcas Premium de whisky
del Grupo se reúnen en una nueva tienda de lujo.
key events
Los caballeros (y las damas)
de Chivas Regal
En Bulgaria se lanzó Chivas 12 Chairs,
un club de “caballeros extraordinarios” que reúne
con regularidad a líderes de opinión (arquitectos,
especialistas en tecnologías de la información, publicistas, etc.)
en torno a temas de sociedad. De cada mesa redonda,
concluida con un vaso de Chivas Regal, nace
un manifiesto firmado en conjunto y un vídeo
que acto seguido son difundidos por los medios.
Darle a Cuba lo que es de Cuba
En Italia, Havana Club concibió una campaña
en torno a una idea simple: un auténtico mojito cubano
merece ser preparado con un ron cubano.
No se pasó nada por alto: marketing de guerrilla
con la ayuda de pegatinas de Save the Mojito en Roma y Milán,
campaña digital viral, formación de camareros y activación
para el canal de Alimentación… La campaña permitió
a la marca ganar 1,4 punto de cuota de mercado en Italia.
75
andor nagy
Responsable de Cuentas Clave, Pernod Ricard Hungary
Los pinceles con los que pinté dejaban unas marcas especialmente visibles…
Quería aportar mi toque personal al lienzo, sin destruir ni mermar el trabajo
del resto de modelos. Creo que conseguí encontrar un buen equilibrio para exaltar
el trabajo del grupo y aportar al mismo tiempo mi granito de arena personal.
76
co
creaciÓn
n°
9
Our/vodka o conocimientos complementarios
para cambiar las reglas del juego
¿Cómo incluirse de forma pertinente en la tendencia de los productos locales cuando se es un grupo mundial?
The Absolut Company respondió a esta aparente paradoja con el proyecto Our/Vodka, un concepto innovador
de vodka artesanal desarrollado en estrecha colaboración con el Centro de investigación de Pernod Ricard
(CRPR, en sus siglas en francés). Åsa Caap, Directora de Nuevos Negocios Mundiales en The Absolut Company,
y Vincent Hoarau, responsable de aplicaciones de I+D en el CRPR califican esta colaboración como ejemplar.
Åsa _ El CRPR estuvo integrado hasta el final
como un auténtico socio y un miembro del equipo
de The Absolut Company. El equipo del CRPR
formaba parte del proyecto. Fue muy enriquecedor
aprender a conocerlos.
Vincent _ Creo que la palabra adecuada para
calificar nuestra colaboración es complementariedad.
Teníamos todos los ámbitos de conocimientos
bien definidos. Cada uno de nosotros supo mostrar
flexibilidad y capacidad de reacción para resolver
problemas y respetar la planificación global.
Åsa _ El piloto es operativo en Berlín desde
el 8 de marzo de 2013. Allí, producimos un vodka
artesanal denominado Our/Berlin en colaboración
con los emprendedores Jon Sanders y Pauline Hoch.
Vincent _ Hizo falta un año para desarrollar
una receta innovadora de vodka y su procedimiento
de elaboración, seleccionar los equipos para
producirlo, realizar pruebas de compatibilidad
de envasado, encontrar un edificio y adaptarlo
a nuestras necesidades, formar al personal…
Our/Berlin es tan solo el primer capítulo,
otras microdestilerías verán la luz.
Åsa _ La fórmula será la misma, pero cada producto
tendrá sus propias características específicas,
gracias a la utilización de ingredientes locales.
Será necesario superar otros desafíos técnicos,
pero confiamos en nuestra capacidad conjunta
para lograrlo. Acercándonos a emprendedores
locales orientados hacia su comunidad,
hemos sabido responder a una fuerte tendencia
identificada en nuestros mercados.
Åsa Caap ❶_ Por aquel entonces yo trabajaba
en la Dirección de Innovación y reflexionaba sobre
esta tendencia de volver a lo local. Se me ocurrió
la idea de colaborar con emprendedores
con los que compartiríamos los beneficios.
Ellos se encargarían de gestionar día a día
el negocio, la producción, la comercialización
y la distribución, como en cualquier microdestilería.
Vincent Hoarau ❷_ En definitiva, The Absolut
Company pretendía aportar algo que no existía
todavía en el mercado, una marca artesanal
respaldada por un grupo internacional.
Åsa _ Es cierto. No sabía cómo se percibiría
la idea en el Grupo pero los altos directivos
me apoyaron. El equipo del proyecto funcionó
igual que una empresa emergente, con direcciones
de correo propias y tarjetas de visita con el nombre
del proyecto. Puesto que The Absolut Company
no disponía de todos los recursos necesarios
para apoyar la puesta en marcha de este proyecto
tan diferente, nos pusimos en contacto
con el CRPR.
Vincent _ Hace ya un poco más de dos años… Åsa
estaba buscando soporte técnico. Para nosotros,
el objetivo era entregar un proyecto “llave en mano”.
El enfoque técnico-económico era especialmente
importante para conseguir que este proyecto
de microdestilería fuese rentable y, al mismo
tiempo, debían respetarse los elevados
estándares de calidad y de seguridad del Grupo.
La implicación de varios departamentos
del CRPR permitió obtener respuestas rápidas
a los diferentes problemas.
77
Europa, África, Oriente PRÓXIMO
África
sub
saha
riana
Traspasar fronteras
Presente en Sudáfrica desde 1993,
Pernod Ricard ocupa una posición sólida
en el país, principalmente gracias al éxito
ininterrumpido de Jameson, pero también
a la aparición de nuevos motores
de crecimiento como The Glenlivet.
Desde 2011, el Grupo ha decidido acelerar
su desarrollo en otros países del continente.
La evolución favorable de los contextos
económicos y políticos en Angola, Ghana,
Kenia y Nigeria animó a Pernod Ricard
a abrir en dichos países cuatro filiales propias
este año, después de la de Namibia el año
anterior. El whisky ofrece las mejores
oportunidades; Chivas Regal, Jameson
y Ballantine’s se benefician además
de una tasa de notoriedad importante.
El potencial de desarrollo existe también
para el vodka, la ginebra, el cognac
y el champagne. Para apoyar
el lanzamiento de sus marcas clave,
el Grupo empezó a invertir en medios
de comunicación panafricanos para
cubrir toda la zona subsahariana e invirtió
mucho en la formación de los equipos
de sus nuevas filiales.
Eventos
JAMESON FIRST SHOT ♦ Estreno de gala en Johannesburgo
para Hanneke Schutte, ganador sudafricano del concurso.
MARTELL EN NIGERIA ♦ Lanzamiento oficial en torno
a la Milan Fashion Week, que reúne a creadores de moda en Lagos.
key event
Sudáfrica
Encuentros legendarios
Con el fin de rendir homenaje al patrimonio cultural
sudafricano, The Glenlivet organizó un encuentro
con Selaelo Selota, músico con una pasión y una trayectoria
excepcionales. Los invitados tuvieron el privilegio
de compartir un momento con él durante un concierto
privado y posterior presentación acompañados
de una degustación comentada de whisky The Glenlivet.
oriente
PRÓXIMO
y norte
de África
Éxito del despliegue Premium
En el Norte de África y en Oriente Próximo,
hace muchos años que el Grupo experimenta
un crecimiento continuo gracias a su sólido
portafolio, especialmente sus prestigiosos
espirituosos franceses, como Ricard,
y sus marcas icono. En un contexto político
y económico sensible, el Grupo logró mantener
este crecimiento, impulsado por ABSOLUT
y Chivas Regal. Se realizaron actividades
atractivas, adaptadas a las prácticas de consumo
locales, para apoyar los lanzamientos del vodka
súper-Premium ABSOLUT ELYX en Israel,
Jordania y Egipto, que fueron impulsados
por un programa digital exclusivo. Asimismo,
Pernod Ricard lanzó la edición exclusiva Chivas
Brothers’ Blend, reservada al Travel Retail. En
Turquía, Chivas Regal registró
muy buenos resultados, con un +33% en valor,
mientras que la marca local clave Olmeca
obtuvo un +32%. A finales de 2012,
Pernod Ricard abrió su primera filial
de la región en Marruecos, un mercado
que ofrece oportunidades atractivas
en las referencias Premium de whisky,
vodka y champagne.
Evento
PERNOD RICARD MAROC ♦ Creación de una filial con base en Casablanca
para reforzar el liderazgo del Grupo en este mercado.
78
key event
Israel
Conquistado por
ABSOLUT BLANK
En 2012, la campaña mundial
ABSOLUT BLANK inspiró
la creación de una edición limitada
para Israel, en colaboración
con el artista israelí Pilpeled.
Lanzada en mayo de 2013,
la botella tuvo un éxito inmediato,
con más de 10.000 botellas
vendidas en pocas semanas
y 220.000 visitas de la campaña
en YouTube en un mes.
tamara kumbey
Responsable de Trade Marketing, Pernod Ricard Sub-Saharan Africa
El color naranja es un color maravilloso: es diferente, merece ser descubierto.
Como África, ¡mi continente! Esta experiencia fue una ocasión
para redescubrirse a uno mismo, con la ayuda de los otros modelos.
79
co
creaciÓn
n°
10
Jameson, el irlandés preferido
de los africanos
En África, Jameson supo responder a la preferencia por el whiskey irlandés de una nueva clase
acomodada, urbana y sofisticada. Aficionados y creadores de tendencias le abrieron las puertas de la notoriedad.
Un éxito forjado gracias a la colaboración entre los equipos locales de Pernod Ricard South Africa
y Sub-Saharan Africa, de Irish Distillers y de los embajadores de marcas sobre el terreno.
El programa de formación de Irish Distillers también desempeñó un papel importante en esta aventura.
y ayudarlos a crecer. Actualmente, representa
el trampolín para iniciar una carrera en Irish
Distillers en marketing y ventas. “Contamos
con embajadores en Sudáfrica, Angola, Kenia,
Nigeria y Mozambique. La implantación
del programa ya fue el pilar de nuestro éxito
en Sudáfrica, y ahora pretendemos reproducir
el mismo modelo en otros países del África
subsahariana.” Esta formación intensiva de cinco
semanas en la sede de la marca se ha convertido,
en África y en otros lugares, en un poderoso motor
para desarrollar la notoriedad de Jameson.
Nelson Aseka ❷, embajador de la marca, lo explica:
“En 2012, tuve la suerte de ser nombrado Embajador
de la Marca Jameson y de seguir el programa de Irish
Distillers, en el que profundicé en conocimientos
decisivos, especialmente en lo que respecta
Jameson se comercializa de forma oficial
en Sudáfrica desde 1993(1). A día de hoy, es el tercer
mercado de la marca, que está presente en más
de 25 países del continente. “No dudábamos
de su potencial en el África subsahariana”, comenta
John Hoolahan , responsable internacional
de la zona de Irish Distillers. “Desde el despegue
económico de ciertos mercados, África es el punto
de referencia. Resultaba lógico que Jameson fuese
una prioridad estratégica del Grupo en la conquista
de su última frontera.” Es el sabor y la suavidad,
fruto de la triple destilación, lo que gusta
particularmente a los Emergent High Value
Consumers en ciudades como Johannesburgo,
LA ciudad que crea las tendencias en moda,
música, arte y marcas internacionales
de espirituosos. “Jameson ha construido su
notoriedad sobre la pasión que le profesan algunos
prescriptores, ardientes defensores de la marca.
Gracias a este influyente grupo, los africanos hicieron
de Jameson su whiskey predilecto”, prosigue John.
Esta pasión por el producto y sus orígenes
es precisamente la base sobre la que Irish Distillers
construyó su programa de formación concebido
para captar talentos con estudios universitarios
a la formación sobre el producto, y adquirí
nuevas competencias. El apoyo de los equipos
fue indispensable para mi éxito. Sobre el terreno,
me impliqué en mi papel de embajador, velando
porque la marca fuese inmediatamente reconocible
y respetada, primero en Kenia y después en otros
mercados. Establecí relaciones con personalidades
de los medios de comunicación, con personas
influyentes. Rápidamente, organicé sesiones
de degustación para este objetivo clave, que, a su vez,
empezó a promover Jameson. El día de la celebración
de San Patricio, utilizando mi red de contactos,
obtuve los mejores datos con el hashtag
#JamesonLiveKE. Nuestra página de Facebook pasó
de 60 a 20.000 fans en 12 meses.”
(1) La marca se comercializaba en el país antes de 1949, cuando Irlanda aún formaba
parte de la Commonwealth.
80
flavie bromet
Responsable de Social Media, Pernod S.A.
El negro es un color muy presente, intenso, fascinante. Para darle vida,
me centré en una de mis pasiones: la música.
Busqué un ritmo, casi tribal, y lo apliqué a mi forma de pintar.
81
En 2012/2013, la mayoría de los espirituosos experimentó,
de forma general, un descenso en Francia: –5% en volumen(1)
para los anisados, –8,5%(1) para los licores modernos y –2%(1)
para los whiskies. No obstante, gracias a su estrategia
de Premiumización, la compañía Ricard logró obtener
unos magníficos resultados para algunas de sus marcas:
es el caso de Perrier-Jouët Belle Époque (+13% en valor),
Chivas Regal 18 años (+14%) y Jameson Select Reserve.
La marca ABSOLUT, a su vez, siguió con su progresión
en gran distribución (+14%)(1), mientras que Lillet registró
un resultado de +23% en todos los circuitos de distribución.
Una creatividad reconocida
La originalidad y la calidad de las campañas publicitarias
son un motor esencial para cultivar el capital de las marcas,
tal como demuestran los premios logrados durante el año
por las campañas lanzadas en 2012. La campaña 80 años
y siempre amarillo de la marca Ricard recibió tres distinciones
de los profesionales de la comunicación, entre ellas el premio
(1) Fuentes: Nielsen a finales de junio de 2013.
–7%
Facturación
–15%
Francia
Orígenes
En 1805, Henri-Louis Pernod fundó la empresa Pernod Fils. En 1932, Paul Ricard
inventó el pastis Ricard, el primer long drink a la francesa. En 1975, ambas
compañías, hasta entonces competidoras, unieron sus fuerzas para conquistar
los mercados internacionales. Fue el nacimiento del grupo Pernod Ricard.
Posiciones clave
La compañía Ricard es líder del mercado francés de espirituosos
con un 18% de cuota de mercado. La marca Ricard es N° 1 de los anisados
y Clan Campbell es N° 1(1) de los scotch whiskies Premium en Francia.
Chivas Regal es líder de espirituosos súper-Premium en Francia,
Jameson y ABSOLUT son líderes de sus respectivos segmentos.
En el portafolio Pernod, las marcas G.H.MUMM, Aberlour y Suze son líderes
en sus segmentos de referencia, Havana Club es N° 2 del mercado del ron
y Ballantine’s es N° 2 de los whiskies Premium.
(1) Fuentes: IWSR – 2012, Nielsen a finales de junio de 2013.
La innovación, clave del éxito
En un mercado muy competitivo, Pernod sigue apostando
por la innovación para marcar la diferencia, gracias a lanzamientos
como Suze Cítrico, Suze Frutos rojos, Suze para Cerveza, Soho Gloss,
Soho CaïpiThai y Aberlour añejo. Un tercio del Top 25 2012 de
las innovaciones en Francia(1) está incluido en su portafolio de marcas.
Durante el ejercicio, G.H.MUMM estableció sus posiciones de líder
en el canal de alimentación, tanto de proximidad como de mayor
escala, al tiempo que desarrolló sus referencias de gama alta con
Mumm Gamme Experte en el canal de hostelería. Ballantine’s creció
un 4% en volumen y en valor(2) y captó a más de 270.000 nuevos
consumidores, especialmente entre los menores de 35 años.
La marca también debe su éxito al desarrollo de sus colaboraciones
en el universo del diseño. En primavera de 2012, lanzó la botella
Finest Nuit, creada por el diseñador François Brument, y un juego
de jarra y vasos rediseñado por el diseñador inglés Lee Broom.
Aberlour obtuvo buenos resultados y refuerza su liderazgo,
particularmente entre los whiskies súper-Premium.
82
francia
a la mejor redacción en el 28o Gran Premio de la publicidad
en prensa escrita. La colección Nuit Elements de Clan Campbell,
compuesta por cuatro botellas fotoluminiscentes, recibió
un Top Com de bronce en la categoría Diseño global y un Pentaward
de bronce en la categoría Bebidas alcohólicas. En la tradición
creativa de la marca, se unió una tercera parte a la saga
ABSOLUT Pureté, con el diseño visual Blé d’hiver
(Trigo de invierno) creado por el fotógrafo británico Chris Turner.
La nueva campaña de Jameson se inspira en la estética vintage
para desarrollar la notoriedad de la marca ante un objetivo más
urbano de entre 25 y 35 años. En cuanto a la nueva campaña
de Malibu, cuenta la historia de una fusión exitosa, la del ron
y el coco, con el fin de reafirmar con simplicidad y autenticidad
la composición de su producto. La compañía Ricard también
renovó su página web, www.ricard.fr, principalmente para hacerla
accesible desde smartphones y tabletas. Esta web es rica en contenido
y su navegación es simple y rápida.
key event
Lillet Rosé
disponible
en Francia
Tras Lillet Rouge
y Lillet Blanc,
la marca de aperitivos
a base de vino lanzó
una nueva creación:
Lillet Rosé. Fue lanzado
con éxito en Estados Unidos
y en Alemania
a principios de 2012,
antes de iniciar la conquista
del mercado francés.
Eventos
ABSOLUT PURETÉ ♦ La tercera entrega de la saga creada por el fotógrafo Chris Turner.
NUEVA PÁGINA WWW.RICARD.FR ♦ Todo el universo de la compañía Ricard S.A. en línea.
BRONCE PARA CLAN CAMPBELL ♦ La colección Nuit Elements, premiada por la profesión.
Durante el ejercicio, las marcas distribuidas por las Compañías de Mercado Pernod S.A.
y Ricard S.A. se han apoyado en su gran experiencia en un contexto especialmente
exigente. Las dos filiales francesas del Grupo supieron demostrar su creatividad,
multiplicando las innovaciones en productos y las colaboraciones artísticas,
para imaginar rituales de consumo en constante renovación. El año también
estuvo marcado por numerosas iniciativas digitales, dirigidas tanto a públicos
externos como a los colaboradores del Grupo.
key event
Desarrollo de herramientas para mejorar resultados
Para construir su éxito, Pernod se apoya en herramientas
desarrolladas por el Grupo, a través del programa Génération
Leader 2015. Evaluación de la eficacia promocional,
segmentación de los distintos objetivos de consumidores
o establecimientos, análisis estratégico de la trayectoria
del consumidor (Consumer Journey): los equipos supieron
apropiarse rápidamente de estas herramientas diversas,
que son motores de optimización de los resultados de las marcas.
Para continuar desarrollando y estructurando sus iniciativas
digitales, Pernod creó en 2012 una Dirección de Estrategia Digital.
Formada por expertos en materia de marketing digital,
redes sociales, comercio electrónico, big data y gestión electrónica
de relación con el cliente (e-CRM), se encarga principalmente
de elaborar estrategias digitales diferenciadas para cada marca
del portafolio, sobre la base del Consumer Journey.
51 Rosé, anti'doto
para el desa
‘nimo
La creación de 51 Rosé,
con anís y con frutos rojos,
es fruto de una colaboración
entre el Centro de I+D,
el marketing, el centro
de producción en Marsella
y la red comercial. Lanzado
en abril de 2013, supo renovar
los códigos del anís sin
chocar con los hábitos de
los consumidores de Pastis 51.
Esta innovación en una categoría
que tradicionalmente
ha experimentado pocos
cambios suscitó el interés
de los medios, con
más de 150 menciones
de calidad en prensa.
(1) Fuente: Nielsen. (2) Nielsen France CAM a 16 de junio de 2013.
Eventos
PASTIS 51 ♦ Inauguración de la página de Facebook 51 Officiel ♦ Tres botellas Pastis 51 firmadas
por el artista Tabas para celebrar que Marsella es capital europea de la cultura.
HAVANA CLUB ♦ Más de 80.000 fans de la marca en Francia en Facebook.
83
RESPONSABILIDAD SOCIAL
CORPORATIVA
Desde su creación, Pernod Ricard desarrolla un modelo de resultados sostenibles
basado en un proceso de Responsabilidad social corporativa (RSC) histórico.
Los colaboradores son los primeros embajadores de los compromisos adoptados por el Grupo,
formalizados en una plataforma en torno a cuatro prioridades y un requisito previo:
el respeto de todas las partes implicadas. La promoción de un consumo responsable,
la protección del medio ambiente, el intercambio de culturas y el apoyo a las iniciativas
empresariales constituyen los ejes prioritarios de un proceso global y de acciones locales.
p.86
Estrategia
p.93
Recursos humanos
p.99
compras
p.100
Consumo responsable
p.108
Medio ambiente
p.117
Intercambio de Culturas
p.122
Espíritu emprendedor
estrategia
Una cultura
corporativa
participativa
Bruno Rain
Recursos Humanos
y Responsabilidad Social
Corporativa
Hace más de dos años, se estableció un gobierno común
para Recursos Humanos y Responsabilidad Social
Corporativa en la Dirección General. ¿Puede analizar
las razones que motivaron esta decisión y hacer balance
de la misma?
Bruno Rain _ Quisimos mandar un
mensaje claro situando la RSC en el centro de
la estrategia de la compañía, a nivel de la
Dirección General. Esta elección está alineada
con uno de los cinco motores estratégicos del
Grupo: los mujeres y hombres de Pernod
Ricard son los primeros embajadores de nuestros compromisos, ocupan el centro de nuestra
plataforma de RSC. Gracias al apoyo de la
red de líderes en RSC, esta plataforma se tradujo en numerosas acciones a nivel local. El
dispositivo se enriquece cada año con ayudas
dirigidas a acompañar a nuestras filiales en la
construcción de un diálogo con sus grupos de
interés. En materia de consumo responsable,
que sigue siendo la prioridad principal, superamos nuevas etapas en 2012/2013, tanto a
nivel interno como externo, gracias a nuestro
decisivo papel en la firma de cinco compromisos adoptados por la industria.
86
estrategia
Desde hace tres años, Pernod Ricard desarrolla
e implementa las herramientas de una política de RR.HH.
global y homogénea. ¿Qué cambios han supuesto
en las prácticas y la cultura del Grupo?
En un Grupo descentralizado que otorga una
gran autonomía a sus filiales, una política de
RR.HH. ambiciosa debe acompañar a Pernod
Ricard en su búsqueda de liderazgo. En 2009,
el modelo de gestión fue identificado como uno
de los motores de crecimiento que debía activarse y como uno de los campos de actuación
de nuestro proyecto empresarial Agility. Desde
entonces, la dimensión de liderazgo ocupa el
centro de nuestro modelo. En menos de tres
años, implementamos en nuestro sistema
La perspectiva
de Liderazgo
ocupa el centro
de nuestro modelo.
DARE (Develop, Assess, Recognize, Engage)
un conjunto de referentes que garantizan una
gestión mundial coherente de nuestros colaboradores. Estas herramientas dejan una gran
parte de iniciativa a los colaboradores, que
siguen siendo los principales actores en la gestión de su carrera. La política de RR.HH. tiene
como objetivo proporcionarles los medios para
construir su trayectoria profesional, gracias a
una base de prácticas comunes a todas las filiales. Los comentarios tras la finalización del
programa sobre liderazgo ideado por la Pernod
Ricard University son muy positivos.
¿Comó encaja la red social de empresa
Pernod Ricard Chatter® con sus políticas de RR.HH.?
Chatter®, la red social de empresa de Pernod
Ricard, está basada en un modo de trabajo
colaborativo. Invita a los colaboradores al
intercambio de un modo más transversal,
menos jerárquico y menos compartimentado
que el tradicional enfoque por función. Es un
verdadero acelerador de desarrollo de
RR.HH., basado en un modelo de gestión participativa. Pernod Ricard Chatter® nació como
respuesta a los resultados de la encuesta de
opinión interna I Say, realizada en 2011.
La encuesta de opinión I Say también había revelado
una mayor necesidad de reconocimiento por parte
de los colaboradores. ¿Cómo abordaron este tema y cuáles
fueron los demás proyectos que se desarrollaron después
de dicha encuesta?
Animamos a los directivos a proporcionar un
feedback objetivo a sus colaboradores sobre su
desempeño y sus áreas de mejora. El 82% de
los colaboradores del Grupo contaron con
una evaluación de desempeño anual en 2011,
y el 91,4%, en 2013. Faltan todavía dos iniciativas por finalizar: por un lado, fomentar la
Diversidad
y “marca empleador”,
motores de liderazgo
E
l conjunto de nuestra política
de RR.HH. contribuye
activamente a la ambición de liderazgo
del Grupo. Para lograr dicho liderazgo,
trabajamos de forma específica
en dos iniciativas identificadas como
nuestros ejes prioritarios de progreso.
Por un lado, la iniciativa Marca
Empleador, que pretende hacer
de Pernod Ricard un empleador
de referencia con el fin de atraer
y fidelizar al mejor talento.
Durante el año 2012/2013,
determinamos y formalizamos cinco
elementos esenciales que convierten
a Pernod Ricard en un empleador
destacado. Esta plataforma está en fase
de implantación en la red de RR.HH.
y entre el gran público mediante
la realización de un hub digital.
Por otro lado, se inició una reflexión
en torno al tema de la diversidad
de género. Las primeras conclusiones
permitieron identificar los principales
obstáculos en el camino de las mujeres
hacia los puestos directivos:
partiendo de esta base, y sobre la base
de las buenas prácticas ya existentes
en el Grupo en la materia, iniciamos
el desarrollo de un plan de acción.
diversidad en los equipos. Nuestro talento
debe ser un reflejo del mundo, es precisamente eso lo que nos ayudará a intensificar la
proximidad entre nuestras marcas y nuestros
consumidores. Debemos velar para que nuestra cantera de talentos refleje, entre todas las
edades, una diversidad real de géneros, culturas y orígenes. Una vez hecho el diagnóstico,
el plan de acción de “diversidad” empezó a
desarrollarse.
Por otro lado, reforzamos nuestra “marca
empleador” para atraer al mejor talento. Se
trata de un elemento indispensable de nuestro
desempeño a largo plazo.
Del 5 de junio al 2 de julio pasados, lanzamos
la segunda edición de I Say. En el momento de
la impresión de esta Memoria Anual, únicamente tenemos un resultado disponible: un
índice de participación récord del 87%, es
decir, siete puntos más que hace dos años.
Confiamos en que este buen resultado augure
una mejora general de los elementos que pretendíamos desarrollar.
¿Por qué rediseñar la plataforma de “marca empleador”
de Pernod Ricard?
Pernod Ricard es conocido, en primer lugar,
a través de sus marcas, no tanto como empleador de referencia. Ahora bien, las necesidades
principales de contratación se concentran
actualmente en mercados donde el Grupo se
desarrolla rápidamente, pero en los cuales su
notoriedad es débil. Es necesario divulgar más
nuestras características distintivas y las oportunidades profesionales que podemos ofrecer.
Algunas filiales ya se encuentran a la vanguardia respecto a este tema, como en el caso del
Graduate Programme desarrollado por Irish
Distillers para contratar a jóvenes “embajadores” de la marca Jameson.
87
Estelle Rivals,
Directora
de Proyectos
de RR.HH. Mundial
Nuestro business game Spirits of Entrepreneurs,
dirigido a estudiantes de las mejores universidades y escuelas de negocios de doce países, es
un soporte de difusión de nuestra marca
empleador. En marzo de 2013, los equipos
galardonados, de Rusia y Sudáfrica, destacaron por la calidad de su proyecto sobre la
estrategia de marketing digital de ABSOLUT.
Ante el éxito del concurso, decidimos
ampliarlo a otros territorios.
Para retomar esta noción de gobierno común entre RR.HH.
y RSC, el Responsib’ALL Day, jornada de acción
de los colaboradores a favor de la responsabilidad social,
es la acción emblemática del año. ¿Cuál es el balance
y cómo se articuló con los compromisos adoptados
por la industria para promover un consumo responsable?
Una vez más, los colaboradores manifestaron
un compromiso total el 5 de junio de 2013
durante el Responsib’ALL Day. Se desarrollaron acciones de sensibilización ante numerosos
públicos distintos para promover el consumo
responsable. Para la ocasión, anunciamos la
generalización del logotipo de advertencia a las
mujeres embarazadas en todas las contra-etiquetas de las botellas del Grupo. Esta medida
refleja uno de los cinco compromisos adoptados por la industria y anunciados por Pierre
Pringuet durante la Conferencia internacional
ICAP del 9 de octubre de 2012 en Washington.
El papel del Grupo fue fundamental en este
contexto, ejerciendo como portavoz de trece
grandes productores de cervezas, vinos y espirituosos para anunciar un programa de medidas concretas, realistas y cuantificables. Con
un compromiso histórico a favor de un consumo responsable, reconocido en numerosos
países, lo más acertado era que Pernod Ricard
asumiera el liderazgo.
estrategia
un compromiso
SOSTENIBLE
Desde su origen, Pernod Ricard ha construido una política de responsabilidad social unificadora
con un objetivo de desarrollo sostenible. Esta política de RSC se basa en el respeto por todos los grupos de interés
y, más concretamente, construye una relación de confianza con los colaboradores del Grupo.
Dicha política se centra en cuatro prioridades: promover un consumo responsable,
proteger el medio ambiente, compartir culturas y apoyar iniciativas emprendedoras.
RECURSOS HUMANOS
CONSUMO RESPONSABLE
MEDIO AMBIENTE
• 1938 •
• 1971 •
Jean Hémard, Presidente de Pernod, funda el IREB,
el Instituto de investigación sobre bebidas alcohólicas.
• 1966 •
Ricard lanza el accionariado asalariado.
• 1986 •
Implementación de planes de opciones sobre acciones.
• 2006 •
Pernod Ricard implementa una Carta de desarrollo
sostenible que incluye compromisos concretos
con colaboradores, consumidores, accionistas,
proveedores y socios.
• 2007 •
Introducción de la asignación gratuita de acciones.
• 2008 •
Instauración de una nueva política de expatriación.
• 2010 •
Lanzamiento de iMove,
plataforma de movilidad interna del Grupo.
• 2011 •
Lanzamiento de la primera encuesta I Say
y redefinición del modelo de gestión
en seis competencias clave.
Paul Ricard crea un instituto oceanográfico
en la isla de Les Embiez.
• 1990 •
• 1970 •
Pernod Ricard es miembro fundador del EFRD
(European Forum for Responsible Drinking),
actualmente spiritsEUROPE, que promueve el consumo
responsable y anima a las empresas del sector
a adoptar estándares de autorregulación en relación
con la comunicación comercial.
Martell funda la empresa Revico,
cuyo cometido es tratar mediante mecanización
las vinazas de la región de Cognac.
• 2004 •
El Grupo adopta una política de Calidad
de la Seguridad Ambiental global.
• 2005 •
• 2010/2011 •
Pernod Ricard establece el autocontrol de las campañas
publicitarias de sus marcas estratégicas.
Adhesión a la iniciativa CEO Water Mandate de la ONU
y a la estrategia nacional francesa
para la biodiversidad.
• 2012/2013 •
El Grupo renueva su compromiso
a través de una nueva Política medioambiental.
• 2011 •
El Grupo organiza el primer Responsib’ALL Day,
una jornada de acción y de prevención
que moviliza a colaboradores de todo el mundo.
• 2012 •
Durante la conferencia internacional ICAP,
Pierre Pringuet, Vicepresidente y Director General,
anuncia los cinco compromisos de la industria
con el consumo responsable.
• 2013 •
Pernod Ricard amplía la inclusión del logotipo
Mujer embarazada a todas sus marcas
y todas sus filiales.
Intercambio de Culturas
• 1975 •
Pernod Ricard inicia su colección de obras originales;
una obra encargada a un artista ilustra,
año tras año, la portada de la Memoria Anual.
• 1997 •
Pernod Ricard se convierte en socio
del Centre Pompidou, uno de los museos
más importantes del mundo, que posee
la primera colección de arte moderno
y contemporáneo de Europa.
• 2006 •
Creación de la Fundación de Empresa Ricard.
• 2005 •
Firma de la alianza con la asociación L’APPEL.
Lanzamiento del programa de cisternas de agua
en Haití y apoyo a estudiantes de Vietnam y Perú.
• 2011/2012 •
Renovación de la colaboración con la asociación
PlaNet Finance para apoyar el desarrollo
de una cooperativa de viticultores en Armenia.
88
chris manley
Responsable de RR.HH y RSC, Pernod Ricard Travel Retail Europe
Soy responsable de RR.HH, e incluso en mi trabajo me gusta plantear
ideas nuevas e inesperadas. Con Olaf Breuning,
adoptamos completamente esta perspectiva, sobre un lienzo gigante.
89
la PLATAFORMA RSC
CREAR UNA RELACIÓN A LARGO PLAZO
Promover un estilo de gestión propio de Pernod Ricard
Desarrollar los conocimientos y las competencias
mediante el seguimiento y la formación
Desarrollar un modelo de liderazgo común
Promover y recompensar el desempeño colectivo e individual
2,7% de la masa salarial se invierte en formación
91,4% de los colaboradores han contado con una evaluación de desempeño anual
PROMOVER LA MOVILIDAD INTERNA
205 traslados o movimientos internos
asegurar una promoción responsable de nuestras marcas
Aplicar el Código de comunicación
comercial en todas las filiales
99,6% de las campañas sometidas a control
cumplían el Código Pernod Ricard en 2012/2013
Convertir al conjunto de los colaboradores del Grupo
en embajadores del consumo responsable
19.000 colaboradores participan en una jornada
dedicada a la RSC: el Responsib’ALL Day
Reducir los accidentes de tráfico
relacionados con el consumo de alcohol
PROMOVER
EL CONSUMO
RESPONSABLE
Fomentar el control de la alcoholemia
y la figura del conductor alternativo
76 % de las filiales ha llevado como mínimo un proyecto
de sensibilización sobre el binomio alcohol y conducción
Proteger a los colectivos de riesgo
(embarazadas, menores y jóvenes adultos)
Sensibilizar y educar a los grupos de riesgo
sobre el consumo inapropiado
85% de las filiales ha lanzado al menos una iniciativa
de sensibilización de los grupos de riesgo
Promover acciones solidarias “emprendedoras”
y sostenibles sobre el terreno
promover
el espíritu emprendedor
Favorecer el surgimiento de jóvenes talentos
Fomentar el acceso a la universidad
Promover a jóvenes talentos artísticos
33 filiales han llevado al menos
una iniciativa de apoyo a emprendedores
90
estrategia
DESARROLLAR LA DIVERSIDAD
(GÉNERO, EDAD, ORIGEN)
41% de las contrataciones
externas son mujeres
Invitar a nuestros proveedores y socios
a comprometerse a favor del desarrollo sostenible
200 proveedores de objetos publicitarios evaluados
mediante la plataforma EcoVadis
Utilizar de forma responsable
los recursos naturales
Preservar los recursos hídricos
–27% Reducción del consumo de agua por litro de alcohol
destilado en las plantas de producción entre 2010 y 2013
Reducir el consumo de energía
–12% Reducción del consumo de energía por litro
de alcohol destilado en las plantas entre 2010 y 2013
Respetar a...
... nuestros colaboradores
... nuestros consumidores
... nuestros accionistas
... nuestros socios
... nuestras comunidades
locales
Reducir las emisiones de gas de efecto invernadero
–22% Reducción de las emisiones directas e indirectas
de CO2 vinculadas al consumo de energías fósiles
y eléctricas por litro de alcohol destilado entre 2010 y 2013
Respetar nuestro
medio ambiente
Reducir el impacto de residuos y de envases
–70% Reducción de los residuos sólidos enviados
al vertedero o incinerados entre 2010 y 2013
Fomentar la agricultura sostenible
y la conservación de la biodiversidad
83% de los viñedos pertenecientes al Grupo y cubiertos
por el informe (excepto China) están certificados según
normas medioambientales
Implementar un sistema de gestión
medioambiental eficaz
96% de las plantas con certificación ISO14001
Difundir y compartir las culturas locales
de nuestras marcas
Compartir
nuestras culturas
Apoyar el arte y la cultura de los países
en los que estamos presentes
37 filiales han realizado al menos
una iniciativa de intercambio de culturas
Promover la creación contemporánea
Hacer llegar el arte al mayor número posible de personas
91
Comprometido
con los grupos de
int
erés
La creación de valor
es el primer objetivo de Pernod
Ricard; sin embargo, esta debe
incluirse en una visión a largo
plazo para ser duradera.
Esta convicción ha forjado
el modelo de desarrollo
del Grupo, cuyas prioridades
de RSC están basadas
en el respeto de todos sus grupos
de interés: colaboradores,
consumidores, accionistas,
socios y comunidades locales.
Hacer crecer a los colaboradores
Espíritu emprendedor, confianza
mutua y sentido de la ética
son los tres valores cardinales
de la cultura Pernod Ricard.
No obstante, estos valores
únicamente adquieren sentido
cuando se expresan en un contexto
organizativo único,
la descentralización, y una actitud
compartida por todos:
la cordialidad. Este modelo
refuerza el compromiso
y el desempeño tanto individual
como colectivo. Con el fin
de promover el crecimiento
profesional de sus colaboradores,
el Grupo les acompaña mediante
un ambicioso proceso
de desarrollo de carreras a largo
plazo, tal como ponen
de manifiesto las numerosas
iniciativas puestas en marcha
en materia de movilidad
y promoción de la diversidad.
La excelencia para los consumidores
Pernod Ricard se compromete
a ofrecer a sus clientes
y consumidores productos
de calidad, haciendo gala
de innovación y respetando
las regiones y las culturas.
El Grupo dedica un cuidado
especial a la elaboración
de sus productos al aplicar normas
que, en materia de higiene
y de seguridad sanitaria, superan
la reglamentación en vigor.
Asimismo, Pernod Ricard
estableció como prioridad la lucha
contra el consumo inapropiado
o excesivo de sus productos.
Incrementar la eficacia de
las acciones de RSC locales
Compartir con los accionistas
Pernod Ricard mantiene
una relación de confianza
con sus accionistas. Al priorizar
el crecimiento a largo plazo,
el Grupo considera que ofrece
un rendimiento atractivo para
la inversión de los accionistas,
por el aumento del valor
de la acción y el reparto
de dividendos. Además,
se compromete a mantenerlos
periódicamente informados
de la actividad del Grupo
y de sus resultados, gracias
a herramientas de comunicación
dedicadas a tal efecto.
Asociar a sus socios
Pernod Ricard comparte con
el conjunto de sus socios
sus preocupaciones en materia
de desarrollo sostenible. El Grupo
multiplica las iniciativas comunes
para animarles a compartir
sus valores y sus compromisos,
ya se trate de otros actores
de la industria, de órganos
institucionales, de sus proveedores,
de subcontratistas o de clientes.
Implicarse en las comunidades
Pernod Ricard promueve
una relación cercana
con las comunidades locales
mediante el desarrollo
de programas empresariales
y sociales con las mismas.
Asimismo, el Grupo se esfuerza
por respetar y promover
las culturas de los territorios
de implantación de sus marcas.
Basada en el compromiso
y la implicación de los colaboradores,
la plataforma RSC del Grupo
se desarrolló y se tradujo en planes
de acción locales. Para llegar más lejos
en esta implementación y permitir a las
filiales considerar mejor las expectativas de sus grupos de interés, el Holding propuso en 2013 a la red
de líderes en RSC (ver foto) un dispositivo específico, el Stakeholder Management Model. Esta caja
de herramientas, compuesta por módulos adaptables (cuestionario, guías de preguntas y respuestas,
formaciones, etc.), permite acompañar a las filiales en la construcción de un diálogo con sus grupos
de interés. Actualmente probado en cuatro mercados piloto (Japón, Finlandia, Nueva Zelanda y México),
el dispositivo se implantará en todo el Grupo en 2014 y 2015. Asimismo, contribuye a la conservación
del medio ambiente en sus centros de producción al disminuir su propio impacto sobre el medio ambiente.
92
Maïté
Galloux
Responsable del SIRH
y de Comunicación
de RR.HH.
RR.HH:
la trans
versalidad
en
ac
ciones
Pernod Ricard se ha forjado
una identidad propia,
construida a partir de valores
humanos fuertes
y representados por su firma
“Créateurs de convivialité”.
Este pilar cultural único,
en el que se basa el modelo
emprendedor del Grupo,
favorece la colaboración
y el compromiso
de los colaboradores.
Constituye la base
del desarrollo de la política
de Recursos Humanos,
con el objetivo de reforzar
el liderazgo de Pernod Ricard
y posicionar al Grupo
como empleador de referencia.
Jaime
Jordana
Director
de Desarrollo
de Recursos
Humanos
jaime : Intercambiar informacio
'n nos permite
ajustar constantemente nuestros procesos
respecto a las necesidades que surgen,
sin olvidar jama
's que la poli
' tica de Recursos
Humanos del Grupo debe permanecer
al servicio de la estrategia comercial.
maïté : Experimentamos e implementamos
sistema
'ticamente el conjunto de nuestros procesos
(iLead, I Say...) en colaboracio
'n
con las filiales, basa
'ndonos
en sus expectativas y sus comentarios,
con una 'optica de mejora continua.
Los colaboradores, co-actores del cambio
El éxito de Pernod Ricard se basa en tres valores: espíritu emprendedor,
confianza mutua y sentido de la ética. Con origen en el modelo
de organización descentralizada del Grupo, estos valores, y en particular
el espíritu emprendedor, son generadores de cambio e innovación.
La eficacia del modelo Pernod Ricard se refuerza por la cultura
del intercambio y la cooperación. La generación de ideas y conocimientos
se fomenta constantemente, acelerado por prácticas de RR.HH.
y herramientas cada vez más eficientes. Así, el Grupo ha lanzado
Pernod Richard Chatter®, una red social de empresa que ofrece
a los colaboradores, a todos los niveles, la posibilidad de hacer circular
libremente sus ideas.
La Dirección de Comunicación, en colaboración con la Dirección
de Recursos Humanos y las filiales, la ha convertido en un apoyo
fundamental para la comunicación interna y el intercambio
participativo. Para muestra, un botón: las sesiones Coffeebreaks
son conferencias web organizadas desde Pernod Ricard Chatter®
dirigidas a presentar proyectos de RR.HH. a cualquier colaborador
que desee inscribirse.
La cultura, garantía de compromiso
Cimiento del Grupo, esta cultura de intercambios y de cordialidad
es un factor de compromiso para los colaboradores. Los resultados
de la encuesta de opinión I Say, realizada en 2011 al conjunto
de empleados, no dejan lugar a dudas: 94% de los colaboradores
93
recursos humanos
afirmó estar comprometido con
los valores del Grupo. Con una visión
a largo plazo, la encuesta se repitió
en 2013. El compromiso de
los colaboradores se ha visto reforzado
por las iniciativas de las filiales para
reconocer y valorar a sus equipos.
Con este objetivo, Orlando Wines
ha creado un premio para recompensar
a los colaboradores excepcionales, que
con el paso del tiempo han aportado
una valiosa contribución. Este año,
17 colaboradores han recibido
la categoría de True Legend (auténtica
leyenda) , y han visto su retrato
plasmado en una magnifica campaña.
Construir la marca
como empleador de Pernod Ricard
Porque trabajar para Pernod Ricard
es considerado como une experiencia
excepcional por la mayoría de
sus empleados, el Grupo ha decidido
formalizar los grandes principios
de su éxito. Su objetivo: conseguir
una auténtica “marca empleador”
(o EVP, Employee Value Proposition)
capaz de contratar y fidelizar al mejor
talento. Un equipo de proyecto
internacional ha desarrollado
la iniciativa, contando con diversos
puntos de vista: el del Top Management,
el de los colaboradores de todo
el mundo (basado en los resultados
de la encuesta I Say) y el de los nuevos
empleados.
Este análisis ha permitido destacar cinco
puntos fuertes del Grupo: sus marcas
Premium, unos colaboradores cordiales
y apasionados, un auténtico espíritu
emprendedor; un Grupo con raíces
locales y dimensión internacional,
y un marco ideal para crecer.
La identificación de estos ejes permitirá
la creación de una plataforma
de “marca empleador” al servicio
de los resultados del Grupo.
Enfoques conjuntos eficaces
Para responder a la problemática
de la atracción y fidelización
de talentos, el Grupo ha emprendido
iniciativas coordinadas para
implementar estrategias innovadoras
a nivel local. Pernod Ricard Asia
ha lanzado un programa
de integración de 18 meses a escala
asiática (cinco países implicados)
para permitir a los candidatos
seleccionados iniciarse en profundidad
en todas las facetas de la actividad
y la cultura del Grupo. El Holding
ha publicado en la página web
Jobteaser.com (más de 100.000 visitas
de estudiantes al mes) una página
de presentación de sus ofertas,
así como vídeos de sus actividades.
En junio de 2013, el conjunto
de filiales francesas también realizó
una encuesta entre los estudiantes
en prácticas y aprendices para analizar
con precisión su nivel de integración.
Espi'ritu emprendedor,
una dina'mica de grupo
Inspirándose en el juego creado
a nivel local por Pernod Ricard
Italia, Pernod Ricard España,
junto con Pernod Ricard Europe,
lanzó en octubre de 2012
un business game mundial.
Los mejores estudiantes europeos
y africanos de universidades
seleccionadas trabajaron en
la estrategia de marketing digital
de ABSOLUT, y los finalistas
contaron con la ayuda de los equipos
de marketing del Grupo.
Se presentaron 5.000 estudiantes
de 26 universidades y se crearon
79 equipos. Esta primera iniciativa
mundial en torno a la “marca
empleador” ha permitido a Pernod
Ricard reforzar su notoriedad en más
de 100 países. La iniciativa ha tenido
un gran éxito, en particular gracias
a la creación de una plataforma
digital específica y a la destacada
implicación de los equipos
de Recursos Humanos, Marketing
y Comunicación.
18.972
6.603
94
colaboradores
a 30 de junio de 2013
colaboradores que trabajan
en el desarrollo comercial
co
creaciÓn
n°
11
Acompañar para acelerar
el desarrollo de las carreras
De acuerdo con los valores del Grupo, la gestión de carreras en Pernod Ricard es objeto de un proceso concertado
entre los propios colaboradores y las Direcciones de Recursos Humanos de las filiales, responsables
de proporcionar las herramientas adaptadas para acompañarlos. La trayectoria de Daniel Lundberg,
actual Director Mundial de la marca Jameson, es fiel reflejo de esta dinámica colaborativa.
Daniel y Colm Maguire, Director de Recursos Humanos de Irish Distillers, hablan del desarrollo de carreras
y de los procesos de acompañamiento en un Grupo muy internacionalizado.
Daniel _ Pernod Ricard es una empresa
en la que uno puede participar activamente
en el desarrollo de su carrera y planear su futuro.
Mi trayectoria es prueba de ello. Empecé
mi carrera dentro del Grupo en el Departamento
de Marketing de Corby Distilleries en Canadá.
En 2009, me trasladé a Estocolmo para asumir
el puesto de Director de Marketing de Kahlúa
en The Absolut Company. Dos años más tarde,
fui nombrado Director de Marca de Wyborowa.
En abril, me uní a Irish Distillers en Dublín como
Director de Marca de Jameson. Tuve la suerte,
en todas las etapas de mi trayectoria, de recibir
un verdadero apoyo: así, en la mayoría de los casos,
mi evolución ha sido fruto de una decisión
concertada entre mis superiores, RR.HH.
y yo mismo.
Por mi parte, siempre me esforcé por ampliar
todo lo posible mi repertorio de competencias
y mis capacidades de liderazgo. En este sentido,
RR.HH. ha desempeñado un papel clave
identificando en Pernod Ricard las oportunidades
que podían ayudarme a progresar. Me ayudaron
a idear un plan de desarrollo y se aseguraron
de que tuviese una red de contactos eficaz
para acompañarme. Además, cabe destacar
que facilitaron en gran medida mi integración
y, sobre todo, la de mi familia ayudándonos
en cada traslado a adaptarnos a nuestras nuevas
condiciones de vida.
Nos basamos en nuestras
herramientas para identificar
a los candidatos ideales.
COLM MAGUIRE
Director de Recursos Humanos, Irish Distillers
Colm _ Considerando la importancia del puesto
(Director Mundial de la marca Jameson),
trabajamos en estrecha colaboración con
el Departamento de RR.HH. del Holding
Pernod Ricard para encontrar al mejor candidato.
Nos apoyamos especialmente en la herramienta
de contratación iMove y en la de identificación
de talentos iLead, que nos permiten identificar
de forma más eficiente a los candidatos ideales.
Una vez escogido Daniel, quedaba por solucionar
el problema fundamental de su traslado a Irlanda
con su familia, para que esta se produjese
de la forma más fluida posible. Hemos desarrollado
un plan de integración formado a la vez
por una estructura y un dispositivo de apoyo.
Estos elementos son necesarios durante
la instalación, que es a menudo un periodo difícil
para los principales implicados.
El resultado salta a la vista: 50% de los colaboradores
de nuestro Comité de Dirección proceden de otras
filiales del Grupo. Por el contrario, muchos
directivos procedentes de Irish Distillers tuvieron
éxito en su evolución internacional y actualmente
ocupan puestos clave en otras entidades.
Para nuestro Grupo, el reto consiste en progresar
de forma continua en materia de movilidad
internacional, para que los procesos sean más
rápidos y estén mejor adaptados a las limitaciones
familiares. Queremos ofrecer cada vez más
transparencia a nuestros talentos de todo
el mundo en el ámbito del desarrollo de carreras.
Tuve la suerte,
en todas las etapas de mi trayectoria,
de recibir un verdadero apoyo.
DANIEL LUNDBERG
Director Mundial, Jameson
95
El modelo de liderazgo, fusión
de una cultura y un objetivo: ser líder
El modelo de gestión,
fruto de iniciativas conjuntas
Para conciliar los retos que plantea ser
un grupo de dimension internacional
y la gestión de talento a nivel local,
las filiales de Pernod Ricard se han
asociado para definir una estrategia
construida en torno a un nuevo
modelo de liderazgo basado en
los valores del Grupo. Respondiendo
a importantes desafíos –como el
desarrollo de una cultura del liderazgo,
la mejora de la evaluación del
desempeño y la gestión del talento–
este nuevo enfoque se divide en tres
apartados, todos vinculados entre sí:
el Job Banding, para cartografiar
el conjunto de los puestos clave;
Liderazgo y Desempeño,
para desarrollar las competencias
de liderazgo de los directivos y talentos
del Grupo; y Gestión de la Diversidad
y el Talento, para ofrecer perspectivas
motivadoras al grupo de talentos.
En todo el Grupo, las filiales
han adaptado estos procesos a nivel
local. Por ejemplo, Pernod Ricard
Nordic ha implementado un programa
de formación personalizada sobre
liderazgo basado en las Global
Leadership Competencies y formado
por talleres que cuentan con casos
prácticos. Asimismo, Pernod Ricard
Venezuela ha organizado mesas
redondas para fomentar la creatividad
y agilizar la toma de decisiones,
de nuevo al servicio del liderazgo.
La movilidad, una forma
de compartir experiencias
La movilidad acelera el desarrollo
de los colaboradores al favorecer
la diversidad de trayectorias,
experiencias y competencias. Pernod
Ricard siempre la ha promovido
con el objetivo de difundir mejor
su cultura y fomentar la innovación.
Para mejorar el apoyo a los expatriados,
durante el pasado ejercicio se tomaron
medidas: nombramiento de un equipo
específico, desarrollo de una política
de asistencia a expatriados
y lanzamiento de una cobertura
médica mundial para los empleados
que viajan. En 2012/2013 se han
efectuado 49 traslados internacionales
y 205 movimientos de colaboradores.
Para responder al reto clave
de la fidelización del talento, en especial
en los países emergentes, las filiales
han desarrollado innovadores
205
49
movimientos internos
movimientos de expatriación
◆ francia
◆ Europa (excepto Francia)
◆ américas
◆ Asia, Pacífico
36,9%
15,2%
21,8%
26,1%
Distribución de la plantilla por zona geográfica
96
Pernod Ricard India:
una evaluacio'n junto
a los directivos
Para mejorar las competencias
de liderazgo de los 27 miembros
de su equipo directivo, Pernod
Ricard India inició un proceso
de tres etapas. En primer lugar,
una evaluación 360º: 200 directivos
de Pernod Ricard India
fueron invitados a valorar
las competencias de liderazgo
y las conductas asociadas
del equipo directivo respondiendo
un cuestionario online, basado
en el marco de competencias
de liderazgo definido por el Grupo.
En segundo lugar, consultores
externos interpretaron y analizaron
los resultados (puntos fuertes
y áreas de mejora). En tercer lugar,
estos resultados sirvieron de base
para elaborar un plan personalizado
de mejora individual, que incluye
coaching de dirección para siete
miembros del equipo.
recursos humanos
programas de movilidad adaptados
a sus mercados: por ejemplo,
la Compañía de Marcas Martell
Mumm Perrier-Jouët y la Compañía
de Mercado Pernod Ricard Asia
se han asociado para ofrecer a jóvenes
diplomados un curso previo en Francia
antes de trabajar en los mercados
asiáticos del Grupo. Durante seis meses,
se les invita a trabajar en el desarrollo
de la estrategia de las marcas o a seguir
las acciones de marketing llevadas
a cabo en un mercado asiático.
De este modo, pueden mejorar
sus competencias en marketing a la vez
que se inician en la cultura del Grupo.
La diversidad,
enriquecer el proceso creativo
Ya sea de género, edad u origen,
la diversidad representa una ventaja
competitiva decisiva: es una fuente
enriquecedora de diferencias
que favorecen la generación de ideas
y la adaptación al cambio. Por otra
parte, permite comprender mejor
a los consumidores, ya que refleja
su propia diversidad. Por todo ello,
Pernod Ricard se moviliza sobre este
asunto estratégico. En primer lugar,
el Grupo deseaba desarrollar
y reforzar aún más el liderazgo
femenino. Para entender y retirar
los posibles obstáculos vinculados
a los ascensos de las mujeres,
se efectuaron entrevistas en profundidad
a unas sesenta colaboradoras de todo
el mundo. La comparación
con referencias externas ha permitido
diseñar cuatro ejes de trabajo:
flexibilidad, movilidad, mentoring
y desarrollo, y comunicación y gestión
del cambio. Se han creado equipos
de proyecto específicos para explorar
estos ejes más a fondo y hallar las
medidas adecuadas para incrementar
la diversidad. Junto socios especialistas
en asuntos sociales, Pernod S.A.
ha creado un comité de igualdad
de género, con el objetivo de desarrollar
la conciliación entre vida profesional
y vida personal y luchar contra
la discriminación.
Embajadores
multiculturales para
difundir los mensajes
Reflejo de las distintas necesidades
de los consumidores
y de sus clientes, los equipos
diversificados contribuyen
a la mejora de los resultados
de la empresa. Con esta convicción,
Pernod Ricard USA ha nombrado
a un Responsable de Diversidad
e Integración y ha iniciado un plan
de acción dirigido a concienciar
a los equipos y a cambiar conductas.
Entre las iniciativas puestas
en marcha se encuentran:
el lanzamiento de la plataforma
de comunicación Multiple Voices/
Multiple Perspectives (Múltiples
Voces/Múltiples Perspectivas);
la publicación de una carta sobre
diversidad; recomendaciones
sobre la contratación y una guía
de procedimientos; la concienciación
de los colaboradores mediante
sesiones de e-learning y formación
interactiva; así como la creación
de un equipo de embajadores
procedentes de múltiples áreas
de actividad y zonas geográficas.
Formación de talento:
transmitir conocimientos
Eje central del desarrollo
de los colaboradores, la Pernod Ricard
University trata de apoyar
la estrategia del Grupo y divulgar
sus experiencias y cultura. La Pernod
Ricard University ha crecido en 2013
gracias a la creación de un equipo
específico y a la puesta en marcha
de módulos de formación dedicados
al liderazgo, que 140 talentos ya han
podido seguir en 2012/2013.
Algunos programas funcionales
existentes también se han actualizado
(para los grupos de Recursos Humanos
y Operaciones) y se han creado
otros para responder a los nuevos
desafíos del Grupo, como
la responsabilidad medioambiental.
494.387
horas de formación
◆ Producción/Industrial
◆ comercial
◆ Funciones de apoyo
40%
34%
26%
Distribución de incorporaciones con contrato indefinido por oficio
97
recursos humanos
Diálogo social y bienestar en el trabajo:
un foro privilegiado
Un convenio colectivo
desarrollado a nivel europeo
Constantemente, Pernod Ricard
se compromete a fomentar el diálogo
entre sus diferentes grupos de interés.
Esta convicción queda patente
en las relaciones con los agentes
sociales: desde el año 2000, desde
el Comité Europeo Pernod Ricard,
el Grupo cuenta con un auténtico
órgano de consulta. El enfoque
colaborativo ha permitido avances
importantes en materia de derechos
e información de los trabajadores.
Este año, ha puesto en marcha
la negociación y la redacción
de un convenio colectivo europeo,
finalizado en colaboración
con la EFFAT (Federación Europa
de Sindicatos de los Sectores
de la Agricultura, la Alimentación
y la Hostelería). Este convenio,
que implica a todas las filiales europeas
de Pernod Ricard y que actualmente
es objeto de debate, tiene el objetivo
de formalizar y multiplicar las buenas
prácticas aplicadas en materia
de responsabilidad social corporativa.
Se divide en varios apartados, en línea
con la plataforma RSC del Grupo:
a nivel social, materializa diversos
compromisos, como monitorización
habitual del entorno social, lucha
contra los riesgos psicosociales,
despliegue de herramientas de gestión
de carreras profesionales o previsión
de las consecuencias sociales en caso
de reestructuración.
Mejoras concretas en las filiales
También en base a las iniciativas
comunes, más allá del marco
de las obligaciones legales, las filiales
actúan para fomentar el bienestar
en el trabajo. La encuesta I Say
ha permitido destacar puntos
de mejora que han dado lugar
a acciones específicas. En Taiwán,
la filial ha lanzado un servicio
telefónico de asistencia y asesoría
dirigido a los colaboradores
y a su entorno. El objetivo es ayudar
a reducir el estrés y a conciliar mejor
la vida profesional y la vida privada.
En un registro totalmente distinto,
Pernod Ricard UK ha lanzado,
en colaboración con el Ministerio
de Sanidad del Gobierno británico,
un ambicioso programa para impulsar
a los empleados a adoptar un estilo
de vida más saludable.
Tras una primera fase de concienciación
sobre salud y ejercicio físico, este año
los esfuerzos se han centrado
en la alimentación y la capacidad
de gestionar un presupuesto.
98
Un programa de salud
puesto en marcha con
Pernod Ricard Chatter
La filial Domecq Bodegas lanzó
en diciembre de 2012 un programa
de bienestar para ayudar
a sus empleados a largo plazo.
Desarrollado en torno a cuatro
pilares (prevención activa,
alimentación sana, concienciación
de los colaboradores y promoción
del deporte), estuvo completamente
liderado por el Departamento
de Recursos Humanos,
que se implicó enormemente
y multiplicó los canales
de comunicación: creación
de un grupo específico en Pernod
Ricard Chatter®, presentación
en las bodegas, grabación de vídeos
que detallaban los principios
del programa, grupos de debate
en torno a diversos temas
de salud (concienciación sobre
el consumo responsable, lucha
contra el tabaquismo, etc.).
Compras
Integrar
la estrategia
de RSC
en las
prácticas de
Compra
a definir y promover procesos
comunes entre sus proveedores
para desarrollar una gestión
optimizada y responsable
de sus actividades. Las medidas
emprendidas, resultado
de colaboraciones
e intercambios reforzados
entre las distintas áreas
de actividad del Grupo,
han dado lugar a nuevas
herramientas y prácticas
de gestión sostenible.
Una política estructurada
a escala del Grupo
Este año, los proyectos iniciados
por Pernod Ricard han tomado
un nuevo impulso tras combinar
una mayor cooperación entre
Compras, Gestión de riesgos,
Consumo responsable y Medio
ambiente, y vínculos reforzados
entre las comunidades virtuales
en la intranet del Grupo
y Pernod Ricard Chatter®,
su red social interna.
Junto a sus filiales, Pernod Ricard
pone en marcha una política
pro-activa que se estructura
en torno a diversas herramientas,
como la Política de Compras
Responsables Pernod Ricard,
que ofrece un marco de acción
a las filiales, y el documento
de Compromiso de RSC
de los Proveedores, que obliga
a estos a comprometerse a respetar
los principios de Responsabilidad
social corporativa. Estas dos
herramientas se han distribuido
en los principales idiomas
del Grupo y sus proveedores
(francés, inglés, español
y mandarín). Al mismo tiempo,
se ha desarrollado una herramienta
de cartografía de riesgos RSC
que se ha enviado a las filiales
para restructurar mejor
el exhaustivo enfoque de Compras
responsables.
Especias
de la India:
un compromiso
sostenible con
los productores
Reforzar los vínculos
con los proveedores
a establecer relaciones duraderas
con sus proveedores. Con esta
perspectiva en mente, en primer
lugar, el Grupo ha probado
la herramienta EcoVadis para
evaluar las prácticas de RSC
de los proveedores. Esta plataforma
de calificación colectiva facilita
el intercambio de indicadores
y datos, e incorpora los análisis
correspondientes. Esto favorece
la difusión de datos y buenas
prácticas, y disminuye la presión
administrativa hacia
los proveedores. Tras haber
sido probada con éxito
en 60 proveedores de distintas
categorías de compras directas
e indirectas, el uso de EcoVadis
se ha ampliado este año a cerca
de 200 proveedores de objetos
publicitarios. El objetivo
es ampliar su uso de forma
progresiva a otras categorías
de compra. Además,
su implementación permitirá
al Grupo asistir a los proveedores
en la elaboración de planes
de mejora específico, si es necesario.
Simultáneamente, se ha llevado
a cabo una labor de armonización
de los estándares de auditoría
de RSC entre todas las filiales.
Para la elaboración de su nuevo licor Aperitivo Ramazzotti,
Pernod Ricard Italy ha puesto en marcha un proceso
de selección de proveedores indios de especias
con un doble objetivo: garantizar la calidad asegurando
unos ingresos estables y sostenibles para los productores.
En primer lugar, se inició una colaboración con la ONG
PlaNet Finance para identificar a los proveedores
potenciales y con el Centro de investigación Pernod
Ricard para seleccionar las especias y efectuar un análisis
de los riesgos. Posteriormente, la filial auditó al proveedor
seleccionado. La primera producción tuvo lugar en mayo
de 2012 y la fórmula se ajustó en el transcurso
del siguiente verano antes de presentarse en el Salón
del sabor Terra Madre, en Turín, en octubre de 2012.
99
andré
hemard
Director de
Responsabilidad
Social
Corporativa
Compro
metidos
con el
consumo
jean
rodesch
Director
de Asuntos
Institucionales
Jean : Pernod Ricard tomo
' la decisio
’n
de trabajar en estrecha colaboracio
’n
con los actores de la industria
de Vinos y Espirituosos al anunciar
los cinco compromisos
para un consumo responsable.
respon
sable
Pernod Ricard ha hecho
de la promoción del consumo
responsable el eje principal
de su política de RSC.
Su acción es el resultado
de la conciliación con
los actores del mercado
y la movilización
de los colaboradores.
Este año se han adquirido
compromisos junto con
los principales productores
del sector para combatir
el consumo inapropiado
o excesivo de alcohol. Estos
representan la voluntad
del Grupo de actuar de forma
proactiva y coordinada
para ampliar el ámbito
de las iniciativas y hacer
que tengan un mayor impacto.
André : En 2013, Pernod Ricard
ha anunciado la extensio
’n del uso
del logotipo Mujer embarazada
al conjunto de sus filiales y ha divulgado
un nuevo folleto “Wise Drinking”,
que explica en detalle la poli’tica
de Consumo responsable del Grupo.
Un compromiso histórico
Desde sus orígenes, Pernod Ricard promueve un modelo de consumo
responsable. Este compromiso, nacido de la convicción
de sus fundadores, ha forjado su modelo de negocio. Articulada en torno
a la prevención y la educación, la movilización pionera de Pernod
Ricard y sus filiales ha contribuido a que la industria haya evolucionado
hacia mejores prácticas. En particular, Pernod Ricard creó el IREB
(Instituto de investigación sobre las bebidas alcohólicas, en sus siglas
en francés) en 1971 y fue el impulsor de la difusión del logotipo
de prevención para Mujeres embarazadas en Europa a partir del 2006,
y en todo el mundo en 2013. Asimismo, el Grupo adoptó en 2007
uno de los Códigos sobre comunicación comercial más estrictos
del sector. Todas sus acciones se han formalizado este año en un folleto
titulado Wise Drinking, que se distribuyó en junio de 2013.
Una política desarrollada en 360º
La cooperación con sus filiales y los distintos grupos de interés sigue
siendo el modus operandi favorito del Grupo. Su política se articula
en torno a varios pilares: promover un consumo moderado, luchar
contra el alcohol al volante, educar al público sobre los riesgos
y concienciar a los colaboradores para que estos sean los primeros
embajadores del consumo responsable. Esta política se basa
en los Líderes de RSC, corresponsales designados en cada una
de las filiales. Ellos son los encargados de implantar y poner en marcha
las prioridades y decisiones de RSC del Grupo lo más cerca posible
100
consumo responsable
del terreno. Asimismo, Pernod Ricard
trabaja en colaboración con el conjunto
del sector, expertos, autoridades
locales, ONG y asociaciones
de consumidores para desarrollar
acciones concretas y pertinentes.
Los colaboradores, embajadores
del consumo responsable
Para el Grupo, los colaboradores
son los impulsores de la iniciativa
y se les anima a llevar las medidas
más allá de su entorno profesional.
Con este fin, se han desarrollado
numerosos programas: una intranet
específica, campañas de concienciación,
sesiones formativas… Creado hace
tres años, el Responsib’ALL Day
es uno de los ejemplos
más emblemáticos. Este evento
moviliza simultáneamente, durante
24 horas, a los 19.000 colaboradores
del Grupo; una ocasión para
que puedan aplicar medidas concretas
sobre el terreno, desarrollar
proyectos con las autoridades públicas
locales e incrementar la difusión
de las buenas prácticas en el Grupo.
Durante la edición del 5 de junio
de 2013, se destacaron los cinco
compromisos anunciados
en octubre de 2012 en la Conferencia
Internacional del ICAP(1). Las filiales
y el Holding llevaron a cabo acciones
internas y externas en 80 países.
El evento dio lugar a iniciativas
innovadoras, similares a la de Corby
Distilleries, en Canadá, que firmó
una colaboración de tres años
con la red de transportes públicos
de Toronto (TTC) con la que
se comprometió a asumir los costes
de los trayectos de los usuarios
la noche del 31 de diciembre.
Acciones concretas en estrecha
colaboración con la industria
Junto a los principales productores
mundiales del sector, Pernod Ricard
ha respaldado firmemente la puesta
en marcha de nuevas medidas a favor
del consumo responsable. En este
marco, Pierre Pringuet anunció,
el 9 de octubre de 2012 durante
la conferencia ICAP, los cinco
compromisos de la industria
para reducir el consumo excesivo
o inapropiado. Estos compromisos
deben materializarse en los próximos
cinco años y serán evaluados
anualmente por terceros independientes.
(1) International Center for Alcohol Policies.
101
Los cinco compromisos
de la industria
Los compromisos de la industria
marcan un punto de inflexión en la
promoción del consumo responsable.
Se basan en la cooperación entre
las empresas del sector de la cerveza,
el vino y los espirituosos, impulsando
la creación de nuevas colaboraciones
con las autoridades, ONG y expertos.
Los cinco compromisos son:
1. Reducir el consumo de alcohol
entre menores.
2. Reforzar y ampliar los códigos
de buena conducta en marketing.
3. Informar a los consumidores
y desarrollar innovaciones
de producto responsables.
4. Reducir el alcohol al volante.
5. Obtener el apoyo
de los minoristas.
En los próximos cinco años,
cada filial pondrá en marcha
un plan de acción para
dar respuesta al conjunto
de compromisos con el apoyo
científico del ICAP.
Consumo moderado,
leitmotiv del Grupo
Alineados con los estándares de la OMS
Pernod Ricard promueve un consumo
moderado, cordial y responsable
de sus productos. Su acción pasa
por una información clara
y transparente acerca de los riesgos
vinculados al abuso o al consumo
inadecuado de alcohol. El Grupo
se basa en las recomendaciones
de la Organización Mundial
de la Salud (OMS), que ha establecido
los umbrales máximos de consumo
que no deben superarse para
un consumo de menor riesgo.
Es el 2, 3, 4, 0: un máximo
de 2 unidades de alcohol para mujeres,
3 para hombres, 4 en ocasiones
especiales pero 0 como mínimo
un día a la semana y en ciertas
circunstancias (mujeres embarazadas,
conductores, etc.).
Comunicación específica
junto a socios influyentes
Con el objetivo de promover
estos estándares y concienciar
a los consumidores, Pernod Ricard
ha decidido unirse a asociaciones
de prevención y aplicar su discurso.
En Francia, el Grupo patrocina
la página web 2,3,4,0 de la asociación
profesional Entreprise et Prévention
(Empresa y prevención), una autoridad
en la materia.
Otro ejemplo, Pernod Ricard
es miembro de la web brasileña
Sem excesso, una plataforma
pionera en América latina,
creada por la asociación Abrabe
(www.semexcesso.com.br).
Con la colaboración de expertos
y empleando datos procedentes
de instituciones reconocidas,
la plataforma ofrece información
útil para jóvenes adultos, padres,
educadores y profesionales sanitarios.
Herramientas interactivas
para acercarse a los consumidores
Pernod Ricard también recurre
a los nuevos medios de comunicación
para reforzar su proximidad
con los consumidores y concienciarlos,
demostrando así una labor pedagógica.
Este es el objetivo de la aplicación
Alkofacty, desarrollada por Pernod
Ricard Poland en colaboración
con un maestro de escuela de ciencias
de la vida de Varsovia. Ésta incluye
un cuestionario, que cuenta con
un juego virtual que permite calcular
la tasa de alcohol en función
de la morfología y las circunstancias
del consumo. Una forma de comunicar
tanto lúdica como cordial que impulsa
la participación activa
de los consumidores, contribuyendo
a una toma de conciencia más eficaz.
102
The Wine Line
de Jacob’s Creek,
una aplicacio’n
innovadora desarrollada
junto a expertos
Comprometida desde hace tiempo
con un consumo responsable,
Premium Wine Brands ha llevado
a cabo un estudio en Australia según
el cual el 86% de los consumidores
no conocen cuál es la cantidad
de vino equivalente a una unidad
estándar de alcohol. Premium Wine
Brands y su marca emblemática
Jacob’s Creek han respondido a este
problema de forma pro-activa
desarrollando una aplicación digital
didáctica y gratuita para iPhone.
Diseñada con expertos, la aplicación
permite al consumidor fotografiar
una copa de vino, detectar
su contenido y contabilizar así
el número de unidades de alcohol
consumidas. Esta aplicación
pionera, lanzada con motivo
del Responsib’ALL Day 2013,
ha tenido una gran repercusión
en prensa (más de cien apariciones)
y ha sido descargada más
de 4.800 veces en el mes posterior
a su lanzamiento.
consumo responsable
Código sobre comunicación comercial,
motor del consumo moderado
Un Código que recoge las mejores
prácticas y estándares externos
la publicidad del Grupo. Este año,
se ha reforzado el control en las redes
sociales: se ha colocado un vínculo
sistemático en las páginas de Facebook
desarrolladas por las marcas
del Grupo que dirige al internauta
a una página que presenta un Pacto
de responsabilidad que anima
a los consumidores a respetar las reglas
éticas. De ahora en adelante, las filiales
y sus agencias deben comprobar
los contenidos que publican
los internautas en todas sus páginas
en Internet.
Reforzar y ampliar los códigos
de buena conducta de marketing
forma parte de los nuevos
compromisos de los productores
de cerveza, vino y espirituosos
anunciados durante la conferencia
del ICAP. Desde hace tiempo, Pernod
Ricard opta por la autorregulación:
en 2007, el Grupo se dotó
de un Código sobre comunicación
comercial. Inspirado en los mejores
códigos de conducta profesionales
existentes, el de spiritsEUROPE
es uno de los más estrictos del sector.
Un control colegial
Todas las marcas implicadas
El Código sobre comunicación
comercial engloba al conjunto
de comunicaciones del Grupo,
independientemente de las marcas
o los soportes utilizados, y debe
ser conocido y respetado por todos
obligatoriamente. Destaca los mensajes
de consumo responsable y prohíbe
la representación de situaciones
de riesgo (consumo inapropiado,
menores, alcohol al volante, mujeres
embarazadas, etc.). Para garantizar
su difusión, con regularidad se ofrecen
cursos interactivos de formación
dirigidos a los equipos de marketing
y a sus agencias.
Un Código reforzado
El Código se actualiza regularmente:
en 2010 se incorporó un anexo
dedicado a los soportes digitales.
En 2012, se da un paso más allá:
se impone un tamaño mínimo
del mensaje de prevención en toda
200
3,9
306
269
BALANCE DEL CONTROL INTERNO
DE LAS CAMPAÑAS PUBLICITARIAS
235
0
1
0
12/13
1
11/12
1
0
10/11
1
09/10
1
Este año, el Comité ha valorado
236 campañas, de las cuales solo
una ha sido objeto de una petición
de modificación (dictamen naranja):
efectivamente, planteaba
infracciones de las disposiciones
del Código sobre el éxito sexual.
No se ha rechazado ninguna
campaña (dictamen rojo), lo que
demuestra une correcta comprensión
del Código y sus desafíos por parte
de los equipos de marketing.
Paralelamente, el Comité
ha asesorado de forma confidencial
(procedimiento del copy advice)
en 165 proyectos de campaña.
3,9
2
08/09
2
275
Un comité de aprobación interna
asegura la estricta aplicación
del Código en la comunicación
comercial. Sus cinco miembros son
independientes del departamento
de Marketing y proceden
de las grandes áreas de implantación
del Grupo: Europa, Américas y,
desde 2012, Asia. Su papel consiste
en examinar las campañas y emitir
una opinión al respecto en un plazo
de siete días. Su intervención, más allá
de los conceptos creativos para
ofrecer dictámenes confidenciales,
ha contribuido a reforzar la eficacia
data texte Desde 2005,
de los controles.
son obligatorios para las 18 marcas
estratégicas del Grupo, y en febrero
de 2013, se ampliaron a las 18 marcas
locales clave. Asimismo, el Comité
está cada vez más solicitado para
data texte
asuntos relacionados
con la creación
de embalajes. Cada mes, todas
sus decisiones se redactan en un informe
y se presentan ante los miembros
del Comité Ejecutivo.
Trabajar conjuntamente
para ser ejemplares
Rechazo Aprobación sujeta a modificaciones Aprobación
103
99,6%
de las campañas controladas
cumplen el Código Pernod Ricard
en 2012/2013
consumo responsable
Lucha contra el alcohol al volante,
un compromiso de larga duración
Pernod Ricard considera la lucha
contra el alcohol al volante uno
de los grandes retos de la sociedad
contemporánea. Como tal,
esta prioridad figura entre los cinco
compromisos de la industria. El Grupo
la considera uno de sus principales
ámbitos de acción, y desde hace
más de 30 años hace hincapié
en la información y la prevención.
En 2007, firmó la Carta Europea
de Seguridad Vial y desde entonces
participa en numerosas acciones
educativas y de concienciación
dirigidas a distintos públicos,
apoyando iniciativas prometedoras,
como la del conductor alternativo(1).
Una gran preocupación
en los países emergentes
Según la Organización Mundial
de la Salud, los accidentes en carretera
causados por un consumo excesivo
de alcohol todavía representan un gran
riesgo en muchos países, en especial
en los países en desarrollo. Partiendo
de estos datos, Pernod Ricard
implementa programas específicos
en los países en los que está presente.
Dos son los principios clave:
las acciones deben llevarse a cabo
lo más cerca posible de la realidad
del terreno y deben implementarse
en estrecha colaboración con los actores
locales. Asimismo, las filiales
son responsables de aplicar las medidas
tomadas a escala del Grupo y de dirigir
sus propios proyectos, adaptados
a las especificaciones y necesidades
locales (creación de una fundación
especializada en Corea del Sur,
colaboración con la asociación
de seguridad vial en China, campaña
Accept Responsibility en el Reino
Unido junto a la Automobile Association
desde 2010, instalación de mensajes
de prevención en Lisboa de Jameson
y Pernod Ricard Portugal , etc.).
Colaborar para reducir los riesgos
La acción del Grupo siempre
ha estado guiada por la prevención
y la cooperación entre los grupos
de interés. El innovador proyecto
Safe Roads 4 Youth, probado
en Sudáfrica, Argentina y Vietnam
en colaboración con ONGs reconocidas
y universitarios, es el mejor ejemplo
de ello. Lanzado con una duración
de tres años, aspira a desarrollar,
examinar y evaluar acciones
de prevención de alcohol al volante
entre los jóvenes, movilizar
a los ciudadanos en actividades
educativas y emitir recomendaciones
concretas basadas en la investigación.
(1) La persona encargada de acompañar a las demás no bebe.
76 %
de las filiales ha llevado a cabo,
como mínimo, un proyecto de concienciación
sobre el alcohol al volante en 2012/2013
104
Un programa innovador
de Pernod Ricard India,
resultado de una mayor
conciliacio
’n
El número de accidentes en carretera
en India (130.000 fallecidos en 2012,
una cifra entre las más elevadas
del mundo) llevó a Pernod Ricard
India a movilizarse.
La filial desarrolló un proyecto
en colaboración con los sindicatos
de conductores de camiones
y las autoridades locales con el fin
de generar soluciones concretas
y ambiciosas. El programa resultante
asocia la puesta en marcha
de talleres de control sanitario,
sobre todo de la vista,
y la concienciación sistemática
acerca de los peligros del alcohol
al volante. 1.749 conductores se han
beneficiado de ello y se han repartido
750 pares de gafas de forma gratuita.
Por otra parte, la filial distribuyó
entre los conductores de camión
fotografías familiares en un marco
con la inscripción Don’t Drink and
Drive, con el objetivo de reforzar
la eficacia del mensaje
de responsabilidad.
co
creación
n°
12
Dirigirse a los colectivos de riesgo
gracias a un socio de confianza
Desde hace tres años, Pernod Ricard desarrolla entre los estudiantes europeos un ambicioso programa de
sensibilización sobre el consumo responsable de alcohol. Dicho programa es fruto de una colaboración con la red
Erasmus Students Network (ESN), organización de estudiantes europeos que trabaja en asuntos educativos y de
movilidad de los estudiantes. Sandrine Ricard, Directora de Comunicación de RSC de Pernod Ricard, Emmanuel
Alfranseder y Katharina Ma, Presidente y Vicepresidenta respectivamente de ESN, hablan sobre esta colaboración.
internacional de ESN a escala europea y nuestras
filiales trabajan con las entidades de ESN
nacionales. En noviembre de 2012 firmamos
un acuerdo con la Presidencia de ESN que refleja
nuestro compromiso mutuo. Todos los años,
hacemos participar a científicos en asambleas
regionales organizadas por ESN. En diciembre
de 2012, organizamos un concurso para animar
a los estudiantes a crear ellos mismos
las campañas de comunicación: ellos son los más
indicados para encontrar mensajes que puedan
llegar a sus compañeros.
¿Cómo surge este proyecto?
Sandrine Ricard ❶_ La idea nació de un proyecto
con estudiantes de la Escuela de hostelería
de Lausana. Estos habían recopilado buenas
prácticas en materia de consumo responsable
durante fiestas estudiantiles. De ahí surgió
Responsible Party, un programa que pretende
convertir a los organizadores de fiestas
y a los estudiantes en embajadores del consumo
responsable. Suscribimos un acuerdo con ESN
en este sentido. Concretamente, proporcionamos
a los estudiantes embajadores la información sobre
los mensajes clave y ponemos a su disposición una
serie de herramientas (alcoholímetros, calculador
de alcoholemia, una página web, una página
de Facebook, pósters, etc.). Las fiestas estudiantiles
que se organizan siguiendo este programa tienen
la etiqueta Responsible Party, fiestas en las
que la gente se divierte con un consumo moderado.
¿Cuáles han sido los resultados?
Emmanuel _ Las cifras hablan por sí mismas.
El dispositivo Responsible Party se implantó
en 26 países y llegó a 110.000 estudiantes en tres
años, a 47.000 de los cuales este año.
Katharina _ Acompañamos con este dispositivo
la Sea Battle, un crucero festivo para estudiantes
entre Estocolmo y Tallin. Durante este evento,
que reunió a más de 2.500 estudiantes durante
dos días, se distribuyeron gratuitamente 600 litros
de agua por primera vez en este tipo de evento
de ESN. El concepto también se tuvo una importante
promoción en Eslovenia, en Maribor, capital
de la juventud este año, donde se reunieron
todas las asociaciones Erasmus de Europa.
Nuestro mayor éxito es que, a día de hoy, nuestras
organizaciones ESN en Europa solicitan esta
colaboración: todos nuestros interlocutores
han entendido la importancia de un programa
de este tipo.
Katharina y Emmanuel, ¿por qué eligieron colaborar con Pernod Ricard?
Katharina Ma ❷_ Queríamos actuar sobre la salud
y la seguridad de los estudiantes. El reto consistía
en conseguir desarrollar de forma eficaz
el programa en todos los países y para todas
las culturas representadas en la red Erasmus.
Emmanuel Alfranseder ❸_ La colaboración
con Pernod Ricard, que estaba dispuesta a implicar
al conjunto de sus filiales y disponía de los recursos
y la flexibilidad necesarios para acompañarnos,
nos convenció.
¿Cómo trabajan juntos?
Sandrine _ Se trata de una colaboración fuerte
en todos los niveles. Trabajamos con el Comité
105
chris song
Responsable de Comunicación Corporativa, Pernod Ricard China
Yo me quedo con la magia… La magia del momento, de la experiencia.
Olaf nos guió en esta experiencia emocionante y totalmente nueva.
Los colores de este fresco representan a la perfección la diversidad
y la cordialidad de sus autores.
106
consumo responsable
Sensibilizar a los colectivos de riesgo,
una prioridad
Menores: actuar en relación
con el entorno
Uno de los objetivos de Pernod Ricard
consiste en retrasar la edad del primer
consumo de alcohol, concienciar
acerca de los peligros de la embriaguez
juvenil y disminuir las cantidades
consumidas cuando el primer
consumo ya se ha producido.
Así pues, junto a expertos y ONGs,
el Grupo patrocina programas
educativos locales. Para transmitir
estos mensajes se pide la contribución
de padres, los primeros factores
de influencia, profesores y asociaciones.
Pernod Ricard Mexico organiza,
en colaboración con la Fundación
de educación privada Nemi, talleres
interactivos en los centros escolares .
Con el apoyo de un comité científico,
España ha desarrollado un programa
sobre “Adolescencia y alcohol”, basado
en talleres dirigidos a menores de entre
12 y 17 años y sus padres. El ministerio
de Educación ha acreditado este
programa, que se ha presentado ante
cerca de 1.800.000 estudiantes en
10 años. Havana Club International
ha desarrollado, junto a la Universidad
de Ciencias Médicas de La Habana,
un programa para ayudar a los menores
a autorregularse y a convertirse en
embajadores del consumo responsable.
Jóvenes adultos:
responsabilizar lo antes posible
Pernod Ricard desarrolla iniciativas
adaptadas, especialmente para luchar
contra el binge drinking (alcoholización
masiva). El Grupo sensibiliza
a los jóvenes adultos en sus lugares
de consumo, dirigiéndose a ellos
a través de los nuevos medios
de comunicación. Así, Pernod Ricard
Nederland ha desarrollado
la campaña Too much alcohol puts you off
side (Demasiado alcohol te pone fuera
de juego), que cuenta con la presencia
del futbolista John Heitinga .
Los servicios de policía han alabado
la campaña y han pedido poder
utilizarla para su roadshow. En total,
la campaña ha llegado a más de
5 millones de personas. Pernod Ricard
Venezuela ha invitado a jóvenes
de los entornos más desfavorecidos
a participar en actividades interactivas
y foros organizados con las principales
universidades del país.
Mujeres embarazadas:
disuadir de todo consumo de alcohol
Informar sobre los riesgos del consumo
de alcohol durante el embarazo
es un asunto muy importante.
Pernod Ricard recomienda el “Cero
Alcohol”. En 2006, el Grupo decidió
ir un paso por delante de la legislación
e incluyó en todas sus botellas
distribuidas en Europa el logotipo
de prevención Mujer embarazada.
Más tarde, su uso se expandió a otros
países, como por ejemplo Australia
y Argentina. En 2013,
el Grupo ha iniciado
una nueva etapa
y lo ha generalizado
a escala mundial,
en todas sus marcas
y filiales.
107
Los jo’venes hablan
a los jo’venes:
una competicio’n
a escala regional
Ocho países de Asia y el Pacífico
participaron en el concurso
For Youth By Youth Competition,
organizado por Pernod Ricard Asia
y dirigido a estudiantes. Las ocho
filiales implicadas colaboraron
con ONGs y universidades locales.
El reto propuesto a los estudiantes
fue el siguiente: elaborar un concepto
de campaña original y atractivo que
promueva el consumo responsable
en su campus. ¡Se presentaron
más de 500 proyectos procedentes
de 27 universidades! El concurso
dio lugar a muchas ideas originales,
como el desarrollo de aplicaciones
móviles específicas o incluso
la creación de una compañía teatral.
Los tres grupos finalistas, estudiantes
de China, Hong Kong y Malasia
fueron invitados a presentar
su proyecto en París, en la sede
de Pernod Ricard.
Carine
Christophe
Responsable
de Medio ambiente
Medio
ambiente:
inicia
tivas
parti
cipa
tivas
La protección del medio ambiente
está incluida en los compromisos,
los valores y la historia de Pernod
Ricard. En este ámbito, el Grupo
apuesta por la experimentación
y las iniciativas participativas,
en una dinámica de mejora continua.
En 2013, una nueva política
medioambiental destinada a ser
compartida con todos los grupos
de interés del Grupo pasó a reforzar
los compromisos de Pernod Ricard
y aportó un nuevo impulso
a su acción medioambiental.
John
Corrigan
Director
Industrial
john : Los intercambios con nuestros grupos
de interés han permitido la mejora
de nuestras pra
’cticas en materia
de responsabilidad medioambiental:
las hemos enriquecido de acuerdo
con las expectativas de los distintos
interlocutores internos y externos.
carine : Nos esforzamos por promover
en nuestra manera de trabajar
la interaccio
’n entre servicios, marcas
y mercados. Esta forma de proceder
genera nuevas ideas y, en consecuencia,
también crea valor.
Una iniciativa que cuenta con las filiales
El enfoque medioambiental se basa en la implicación de las filiales,
que desarrollan las acciones lo más cerca posible de su territorio
y se comprometen con objetivos cuantificados para sus centros
de producción. A nivel mundial, se desarrolla en función de una hoja
de ruta que establece grandes orientaciones para los años venideros.
El enfoque se traduce en compromisos ambiciosos de reducción
de consumo en el conjunto del ciclo de vida de sus productos.
Se puso en marcha una iniciativa colaborativa que incluyó a todos
los departamentos, desde marketing hasta compras, para cumplir
dichos compromisos, lo que condujo a planes de acción sobre temas
importantes, como el eco-diseño.
La co-construcción, clave del éxito
El Grupo llevó a cabo una reflexión estratégica para enriquecer
la hoja de ruta de nuevas prioridades para los próximos años.
Se constituyó un grupo de trabajo que reunió a los expertos
medioambientales de las filiales, con el fin de profundizar en ciertos
aspectos (como por ejemplo, el eco-diseño) y desarrollar nuevas ideas.
Llegar más lejos con los grupos de interés
Muy pronto, el Grupo trató de establecer sinergias con otros sectores
de la industria, participando en proyectos de organizaciones
profesionales o gubernamentales, tanto en Francia como en el resto
de Europa. Este año se produjo un nuevo impulso con el lanzamiento
de varios grupos de trabajo que ya han proporcionado resultados tangibles
(reciclaje de residuos, etiquetado medioambiental en Francia, etc.).
108
medio ambiente
Impactos medioambientales claramente definidos
Se generan impactos medioambientales a lo largo de toda la cadena de producción del Grupo,
es decir, desde la producción de materias primas hasta el consumo de los productos.
Consumo
Materia primas
Elaboración
transporte
Prensado, vinificación,
destilación, envejecimiento
Sinergias con todos
los actores del sector
Acondicionamiento
Embotellado, envasado
CULTIVO DE MATERIAS PRIMAS
ACONDICIONAMIENTO Y ENVASES
PRODUCCIÓN DE VINOS Y ALCOHOLES
CONSUMO DEL PRODUCTO TERMINADO
Se trata de uvas, cereales, frutas o incluso
plantas aromáticas. Su cultivo consume agua
de irrigación, así como abono y pesticidas
que tienen un efecto en la biodiversidad.
Consume agua (necesaria para la mezcla
de los aguardientes, para la limpieza
de los depósitos de fermentación
y destilación), produce residuos orgánicos
(vinazas y orujos) y es responsable de
las emisiones de gas de efecto invernadero
asociadas al consumo de combustibles
fósiles (gas y fuel) que sirven para alimentar
las calderas de destilación.
96
93
Supone la producción de residuos
de envases en la etapa de consumo final
(cristal de las botellas o caja del producto
final si esta envasado), etc.
100
98
96
Pernod Ricard desempeña un papel
de líder en la difusión de buenas
prácticas. En particular, el Grupo
fue un motor para los trabajos
de la asociación internacional BIER
(Beverage Industry Environmental
Roundtable), que reúne a los
principales productores de bebidas
y estudia soluciones medioambien
tales concretas. Este año, la BIER
se centró especialmente en el
impacto medioambiental. Se inició
un trabajo de definición de las reglas
de cálculo de los impactos medio
ambientales específicos de las
bebidas. Este trabajo está dirigido
a proporcionar a los actores
del sector reglas comunes para
medir el impacto medioambiental
de sus productos.
Originan consumos de recursos naturales
(materiales de embalaje: vidrio, cartón,
plástico y papel) y consumos de electricidad
durante el embotellado.
96
94
91
90
CENTROS DE PRODUCCIÓN
CON CERTIFICACIÓN ISO 14001
12/13
11/12
10/11
09/10
08/09
81
% de plantas
% de volúmenes producidos
96%
de los centros de producción
con certificación ISO 14001
COMPROMISOS ACOMPAÑADOS DE OBJETIVOS CONCRETOS
En el perímetro industrial del Grupo, cada reto medioambiental está asociado a compromisos que se aplican a objetivos concretos(1).
EJES
COMPROMISOS
OBJETIVOS 2010/2015
RESULTADOS A 30 DE JUNIO DE 2013
Gestión
Implementar un sistema de gestión medioambiental eficaz
♦ 100% de las plantas con certificación ISO 14001
96%
AGRICULTURA
Y BIODIVERSIDAD
Promover una agricultura sostenible y conservar la biodiversidad
♦ 8 0% de los viñedos pertenecientes al Grupo
83%(2)
AGUA
Conservar los recursos hídricos a nivel local
♦ – 5% de consumo de agua por unidad producida en los centros de producción
–4%
Energía y emisiones de gas Reducir el consumo de energía y las emisiones de gas
de efecto invernadero asociadas
de efecto invernadero
♦ – 10% de consumo de energía y de emisiones de CO
–12% (Energía)
–22% (CO2)
Residuos
y eco-diseño
♦ –40% de residuos sólidos enviados al vertedero o incinerados
Reducir el impacto de los residuos
Promover el eco-diseño
certificados según las normas medioambientales
2
por unidad producida en los centros de producción
–70%
(1) Para obtener más información sobre la gestión del medio ambiente de Pernod Ricard, consulte el Documento de Referencia, página 58. (2) Viñedos cubiertos por el informe (excepto China).
109
Promover
una agricultura sostenible
Con 6.660 hectáreas de viñedo
y el equivalente, en distintas formas,
a cerca de 2,3 millones de toneladas
de materias primas agrícolas compradas
cada año, Pernod Ricard asume
una fuerte responsabilidad medio
ambiental. El Grupo promueve en todo
el mundo prácticas sostenibles,
adaptadas a las exigencias locales.
Estas son lideradas por las filiales
y apoyadas por un intercambio
creciente de buenas prácticas.
Viñedos: una dinámica
de progreso permanente
Los viñedos del Grupo aplican
los estándares más altos de agricultura
sostenible y están, en su mayoría,
certificados según las normas
medioambientales de su propio país.
Cada año, los viticultores prueban
nuevas prácticas de viticultura
sostenible (como, por ejemplo,
técnicas de regeneración de suelos).
Para medir su impacto global,
sa ha desarrollado un sistema
de reporting común que permite seguir
los indicadores clave de cada viñedo
(principalmente consumo de agua
y bienes de producción agrícolas)
y compartir resultados e iniciativas.
Compra de materias primas:
acciones concertadas
Por ejemplo, en Francia, la mayoría
del hinojo empleado en la producción
de Ricard es cultivado por agricultores
de la Provenza, según los principios
de la agricultura sostenible. Este año,
se implementó una política
de compras responsables a escala
internacional para incrementar
y armonizar las exigencias relativas
a los proveedores (ver Compras
Responsables, página 99).
Biodiversidad: prácticas sostenibles
Pernod Ricard trabaja para
proteger la biodiversidad, animando
a sus filiales a llevar a cabo proyectos
innovadores. Para reducir
las poblaciones de las plagas
de insectos evitando los insecticidas,
Mumm Perrier-Jouët aplica,
en colaboración con otros viticultores
de la región, la técnica conocida como
confusión sexual, que dificulta el
apareamiento gracias a una saturación
de hormonas femeninas. De este modo,
la utilización de pesticidas ha caído
un 80% en el conjunto de los viñedos
de la región de Champagne
en los últimos diez años. Lo mismo
sucede con la filial Pernod Ricard
New Zealand, que ha invertido
de manera destacada en la conservación
de una especie de halcón amenazada
y ha realizado una película para
sensibilizar al público sobre el tema.
Las exigencias fijadas por Pernod
Ricard también afectan a sus
proveedores. El Grupo se compromete
a acompañarlos en la aplicación
y el respeto de sus mejores prácticas.
83%
de los viñedos pertenecientes
al Grupo e incluidos en el informe
(excepto China) están certificados
según normas medioambientales
110
Martell:
cuando cooperacio’n
rima con innovacio’n
Para promover la biodiversidad,
Martell se apoya en una red
de expertos (Amplify Nature,
Inspire…) y de socios (Institut
français de la vigne et du vin,
Cámara de agricultura…).
Este grupo de trabajo elaboró
una herramienta de evaluación
innovadora. Aplicada a los viñedos
de Martell, permitió identificar
12 vías de progreso, de las cuales,
a día de hoy, tres están en fase
de implantación: creación
de un cinturón verde, desarrollo
de la plantación de césped
en viñedos, reducción de los bienes
de producción con evaluación
de efectos sobre la fauna y la flora.
“A medio y largo plazo, nuestro
objetivo es convencer, a través
de nuestra actividad, a nuestros
1.200 proveedores para
que implementen estas acciones
en sus explotaciones”, indican
Christophe Valtaud, responsable
de viticultura sostenible
en Martell Mumm Perrier-Jouët,
y Bernard Pineau, responsable
de los viñedos Jean Martell.
medio ambiente
Preservar
los recursos hídricos
Entre 2009/2010 y 2012/2013,
el consumo de agua por unidad
producida bajó un 4%. El volumen
total de agua extraída (que incluye
todas las aguas de refrigeración
utilizadas y devueltas al medio
sin impacto negativo) disminuyó
un 27%. Esta disminución continua
es fruto de los esfuerzos realizados por
las filiales, en particular las destilerías,
para proseguir las inversiones
necesarias para esta optimización.
En Canadá, este año Corby Distilleries
volvió a reducir sensiblemente
su abastecimiento de agua en ríos
invirtiendo en un sistema
de recuperación del agua para
enfriar sus compresores y turbinas.
Asimismo, Pernod Ricard Brasil
optó por optimizar sus procesos
de mezcla equipándose con un nuevo
sistema de intercambiadores de calor
que permite extraer menos agua
EVOLUCIÓN DEL CONSUMO DE AGUA 10/11
120,67
09/10
143,35
Huella hídrica: un enfoque global
Paralelamente a las iniciativas
de mejora de las filiales, Pernod Ricard
fue una de las primeras grandes
empresas en calcular su huella hídrica
global. El objetivo era obtener
una visión del consumo de agua
en toda la cadena de producción,
vinculado directamente a la actividad
de las filiales y a todos los productos
y servicios que utilizan. Los resultados
del estudio permitieron poner
de relieve el impacto de las fases iniciales
de la cadena (cultivo de las materias
primas) sobre el conjunto del proceso
y trazar las primeras vías de reducción.
–27%
115,48
de agua extraída por unidad destilada
entre 2009/2010 y 2012/2013
105
12/13
Centros de producción:
una aceleración de los procesos
del medio ambiente. La filial también
redujo su consumo de agua casi
un 20%. Por su parte, Orlando Wines
innovó recurriendo, para desplazar
los vinos en las tuberías, a la técnica
de “empuje por proyectil”, cuya ventaja
consiste en reducir considerablemente
el agua necesaria para el enjuague.
11/12
Pernod Ricard presta mucha atención
al consumo de agua, componente
esencial en la elaboración
de sus productos. El enfoque
voluntarista del Grupo se tradujo
en la implementación de una
cartografía que permite analizar
los flujos de utilización del agua
en sus principales centros de producción.
A día de hoy, el 78% del consumo
está cubierto por esta cartografía.
Su implantación permitió a las filiales,
especialmente a aquellas situadas
en zonas de estrés hídrico, identificar
motores de reducción y aplicar
enfoques específicos para activarlos.
l/l de alcohol puro destilado
111
Una cooperacio’n
fructi’fera con Quantis
Para evaluar su huella hídrica,
Pernod Ricard recurrió
a la metodología elaborada
por Quantis, una empresa
especializada en Análisis del ciclo
de vida. “La evaluación efectuada
supera el simple enfoque
cuantitativo. Los datos de Pernod
Ricard sobre sus centros
de producción y su cadena
de proveedores nos permitieron
obtener una visión precisa
de los retos relacionados con
la utilización del agua, teniendo
en cuenta el contexto local”, apunta
Samuel Vionnet, jefe de proyecto
de Quantis. La colaboración
se desarrolló en torno a una
primera fase piloto de un año
para comprender los retos
de la metodología (desarrollada
en India y en Australia), seguida
de una ampliación a todos los países.
El cruce de resultados y fuentes
diferentes servirá de base para
la elaboración de vías de progreso
y contribuirá a la estrategia
medioambiental del Grupo.
Reducir el consumo de energía
y las emisiones de CO2
Plantas de producción:
un consumo más controlado
Pernod Ricard sigue registrando
un descenso regular de sus emisiones
de CO2: en los centros de producción,
pasaron de 1,83 a 1,43 tonelada
de CO2 por kl de alcohol puro destilado
entre 2009/2010 y 2012/2013, y este
año se registró una nueva reducción
del 3,6%. Esta disminución es fruto
de iniciativas concertadas:
The Wyborowa Company realizó
reuniones de brainstorming internas para
reducir el consumo de electricidad
en sus líneas de producción.
Otro factor de progreso significativo:
las energías renovables. En India,
las calderas de las destilerías de Berhor
y Nashik utilizan en parte biomasa
de origen agrícola (cáscaras de arroz
y vainas de mostaza), así como
los lodos de secado procedentes
de las estaciones de depuración, lo que
reduce en un 40% el consumo
de carbón. Chivas Brother se propuso
341.559
09/10
1,62
Transporte: progresos continuos
Pernod Ricard incluyó el transporte
en su política de desarrollo sostenible,
actuando sobre sus propias emisiones
y animando a sus grupos de interés
a reducir las suyas. Desde hace
dos años, Pernod lidera un plan
para reducir un 15% el consumo
de CO2 de su flota. La filial implementó
toda una serie de medidas,
que van desde la sensibilización
a la conducción ecológica, pasando
por el establecimiento de retos
por equipo. Los resultados fueron
convincentes: el consumo
de carburante cayó un 14%,
lo que supuso un ahorro medio
del 7% de CO2 por vehículo.
–22%
352.060
1,48
de emisiones de CO2 directas
(combustión) e indirectas
(electricidad) por unidad destilada
entre 2009/2010 y 2012/2013
335.456
1,43
11/12
1,83
08/09
1,82
357.654
10/11
383.449
utilizar, antes de 2020, un 20%
de energías renovables, entre ellas
la fotovoltaica. En 2013, la filial alcanzó
ya el 15%. Las filiales de distribución
adoptaron poco a poco el mismo
enfoque, como es el caso de Pernod
Ricard Hong Kong, que inició,
después de medir las emisiones de CO2
de sus oficinas durante tres años,
un plan de acción para reducirlas
un 10%.
EVOLUCIÓN DE LAS EMISIONES DE CO2 (DIRECTAS E INDIRECTAS)
DE LOS CENTROS DE PRODUCCIÓN 12/13
La reducción del consumo de energía
y, por consiguiente, de las emisiones
de CO2, constituye un reto clave para
Pernod Ricard, que ha recurrido
al gas natural, a los hidrocarburos
y a la electricidad en el conjunto
de su cadena de suministro. Asimismo,
el Grupo pretende disminuir la huella
de carbono de sus actividades.
Concentra sus iniciativas de mejora
en cuatro motores principales: los
centros de producción, los transportes,
el eco-diseño (ver página 113)
y los proveedores (ver página 99).
t eq. CO2/klAP t
112
Pernod Ricard USA:
inspirando
a los proveedores
Pernod Ricard USA es miembro
del programa de la Agencia
de Protección Medioambiental
estadounidense Smart Way
Transport Partnership, que tiene
como objetivo reducir la huella
de carbono de los transportes.
La filial obtuvo la certificación
Smart Way tras trabajar
en sus propias emisiones
(disminución de kilometrajes,
optimización de cargas, etc.)
y animar a sus transportistas
a unirse a esta colaboración.
Esta colaboración contribuyó
a las prácticas de desarrollo
sostenible (modernización
del parque, etc.) y a la inversión
en soluciones alternativas
(transporte multimodal, gas
natural comprimido). Desde
que Pernod Ricard USA se unió
a la Smart Way Transport
Partnership, sus emisiones de CO2
se han reducido un 13%.
Por su parte, casi todos
los transportistas se han adherido
al programa.
medio ambiente
Reducir el impacto de residuos
y de embalajes
Las actividades de Pernod Ricard
generan distintos tipos de residuos
a lo largo del ciclo de vida
del producto. Junto a los esfuerzos
continuos realizados por las filiales
y los centros de producción
para reducirlos, el Grupo concentra
sus esfuerzos en el eco-diseño,
que promueve los materiales reciclables
y la optimización de los embalajes.
Debido a que el tema afecta a toda
la cadena de actividad, las acciones
para limitar los impactos a menudo
se abordan de forma colaborativa,
desde una perspectiva de innovación.
Una iniciativa
que se implementa en equipo
Tras haber sido objeto de un plan
de acción ambicioso, la iniciativa
en materia de eco-diseño se aceleró,
estructurándose en torno a varios
motores: creación de un comité
de compromiso para dirigir la iniciativa;
constitución de un grupo de trabajo
transversal que reúne las funciones
de Desarrollo de Productos, Compras
y Marketing para combinar de forma
más eficaz los conocimientos
y necesidades expresadas por
los distintos grupos de interés (clientes
y proveedores), integración
del eco-diseño en los seminarios
de formación, puesta al día
del programa informático del ciclo
de vida de los embalajes
o la herramienta a disposición
de las filiales. Estos distintos motores
se implementarán poco a poco en
10/11
09/10
EVOLUCIÓN DE LA FACTURACIÓN
POR CANTIDAD DE VIDRIO UTILIZADO
+30%
682.576
de facturación generada
por kg de vidrio consumido
entre 2009/2010 y 2012/2013
652.021
13,2
12,0
11,5
10,1
Palés, embalajes, peso de las botellas…
Las iniciativas de las filiales,
muy diversificadas, continúan
multiplicándose. Ricard desarrolló,
con la ayuda de varios departamentos,
una guía de buenas prácticas dedicada
al eco-diseño. La filial checa
Jan Becher modificó, en estrecha
cooperación con sus proveedores,
la forma de sus cartones para
optimizar el transporte. La filial
española Domecq Bodegas desarrolló
y automatizó un formato de palé
innovador (formato de un cuarto)
que responde perfectamente
a las exigencias de los minoristas.
Este permite dividir entre seis
el volumen de cartón utilizado.
Uno de los indicadores que permite
medir los esfuerzos de las filiales
en términos de eco-diseño
es la facturación generada por kilo
de vidrio utilizado. Este indicador
pasó de 10,1 €/kg en 2009/2010
a 13,2 €/kg en 2013, lo que supone
una mejora del 30% del valor
entregado por unidad de recurso
utilizada.
12/13
661.746
Acciones localizadas
11/12
698.948
el conjunto del Grupo, impulsados
por un sólido compromiso
de la Dirección General.
Facturación (€/kg) Consumo de vidrio (t)
113
Nueva botella de
Jameson: una
colaboracio’n inspirada
Gracias a un proceso colaborativo
implementado desde el principio,
Irish Distillers pudo elaborar
un embalaje que respondiese
a las exigencias de su marca
Jameson. Los retos: hacer
que la botella fuese todavía
más Premium, reduciendo
a la vez su impacto medioambiental.
Se formó un equipo transversal
interno que incluía a los equipos
de Marketing, Desarrollo
de Embalajes y Embotellados,
para lanzar una reflexión
con espíritu de conciliación.
La cooperación con los proveedores
se desarrolló en gran medida
para maximizar la eficacia
del enfoque. Posteriormente,
los proyectos definitivos fueron
sometidos a pruebas en mercados
estratégicos y ante consumidores.
El resultado es una botella con
un diseño modernizado,
con las mismas dimensiones
y con un peso reducido en casi un 8%.
prathmesh mishra
Director de Operaciones, Pernod Ricard India
Me impresiona ver hasta qué punto supimos aprovechar nuestra imaginación
para crear un todo coherente, con sentido. El resultado es espectacular, creo que refleja
la capacidad de los colaboradores de Pernod Ricard para crear grandes cosas juntos.
114
medio ambiente
PERÍMETRO DEL INFORME MEDIOAMBIENTAL 2012/2013
El informe medioambiental de Pernod Ricard abarca el ejercicio fiscal (del 1 de julio al 30 de junio) y hace referencia
a 93 centros de producción industrial. Sólo se han tenido en cuenta los centros industriales (no están incluidas en el perímetro
del informe las propiedades agrícolas, las sedes administrativas ni los centros logísticos).
TEMA
Número
de centros
de producción
ISO 14001
(a 30 de junio
de 2013)
Inversiones
DEFINICIÓN
con certificación ISO 14001
♦ Parte de los centros de producción con
certificación ISO 14001 en la producción total
♦ Importe de las inversiones
para la protección del medio ambiente
Conformidad
de la actividad
♦ Multas o sanciones relacionadas
Volúmenes
producidos
♦ Producción total
con el medio ambiente
a ) alcohol destilado
b) producto terminado
♦ Volumen total extraído
♦ Volumen total de aguas residuales expulsadas
♦ Cantidad de demanda química de oxígeno
♦ Energía total consumida
Energía
Emisiones
de co2
Gases
refrigerantes
12/13
a /b
10/11
11/12
12/13
VARIACIÓN
09/10–12/13
—
–
–
–
–
–
–
%
90
94
96
—
–
–
–
–
–
–
%
96
98
100
—
–
–
–
–
–
M
7,30
12,60
14,48
—
–
–
–
–
–
EN30
2
1
0
—
–
–
–
–
–
EN28
195.689
237.371
234.518
–
–
–
–
–
–
Número
kl AP
kl
1.182.500
1.182.446
1.072.320
7.095.145
7.393.874
8.144.210
28.052.000
27.411.000
24.687.000
m3
5.445.849
4.993.818
5.462.268
t
905
1.375
1.167
m3
–
–
–
–
a)
36,36
31,15
34,73
–4,2%
a)
143,35
115,48
105,27
–26,6%
m3/kl
a)
27,83
21,04
23,29
–16,3%
—
—
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–12,2%
m3/kl
MWh PCI 1.465.872
1.575.545
1.543.149
MWh/kl a)
7,49
6,64
6,58
De la cual: gas natural
MWh PCI 783.127
911.387
891.773
MWh/kl
–
–
–
De la cual: electricidad
MWh PCI 267.652
262.606
269.084
MWh/kl
–
–
–
CO2 teq
259.896
280.470
267.619
CO2 teq/kl a)
1,33
1,18
1,14
–14,1%
♦ Emisiones indirectas (Scope 2)
CO2 teq
97.758
71.590
67.837
CO2 teq/kl a)
0,50
0,30
0,29
–42,1%
♦ Emisiones directas e indirectas
CO2 teq
357.654
352.060
335.456
CO2 teq/kl a)
1,83
1,48
1,43
–21,7%
♦ Cantidad de gases fluorados en planta
kg
19.353
18.056
17.148
—
–
–
–
–
♦ % de HFC entre los gases fluorados en planta
%
37,5
49,45
58,75
—
–
–
–
–
kg
2.051
1.629
1.696
—
–
–
–
–
%
10,60
9,02
9,89
—
–
–
–
–
g/l
b)
591
577
608
b)
54
64
66
a)
19,13
10,96
10,80
–43,6%
b)
3,17
2,20
2,36
–25,4%
b)
30,29
26,20
24,45
–19,3%
b)
5,51
2,03
1,68
–69,5%
en la atmósfera
♦ % de gases fluorados emitidos
en la atmósfera
♦ Consumo de vidrio
t
698.948
682.576
652.021
♦ Consumo de cartón
t
64.074
75.576
70.714
Residuos
orgánicos
♦ Cantidad de residuos orgánicos
t
3.743
2.601
2.532
g/l
t
35.817
30.983
26.222
g/l
t
6.510
2.406
1.800
%
82
92
93
—
–
–
–
–
–
t
626
545
291
g/l
b)
0,53
0,46
0,27
–48,8%
♦ Cantidad total de residuos sólidos
Residuos
sólidos
♦ Cantidad de residuos sólidos
enviados al vertedero o incinerados
♦ % de residuos sólidos reciclados o reutilizados
Residuos
peligrosos
♦ Cantidad de residuos peligrosos
procesados fuera de la empresa
(1) a) ratio para 1.000 litros de alcohol puro (klAP); b) ratio para 1.000 litros de producto acabado (kl).
115
EN21
EN16
EN19
Materiales
de embalaje
enviados al vertedero o procesados
EN8
EN3
EN4
♦ Emisiones directas (Scope 1)
♦ Cantidad de gases fluorados emitidos
G3
GRI
INDEX
93
(consumo y agua de refrigeración)
Aguas residuales
11/12
RATIO(1)
98
♦ Volumen total consumido
Agua
10/11
UNIDAD
108
♦ Número de centros de producción del informe
♦ Número de centros de producción
TOTAL PERNOD RICARD
UNIDAD
EN1
EN22
EN22
EN24
co
creación
n°
13
Espacios ciudadanos históricos
al servicio del medio ambiente
La protección del medio ambiente es una de las prioridades en materia de Responsabilidad social
para Pernod Ricard y su filial Ricard S.A. Este compromiso sigue los pasos del fundador, Paul Ricard,
cuyas iniciativas pioneras y visionarias (creación de un ámbito para la agricultura sostenible en la Camarga
y de un Instituto Oceanográfico en la Isla de Les Embiez) siguen poniendo de manifiesto a día de hoy
un compromiso ciudadano para apoyar la investigación y preservar el entorno natural.
El Instituto Oceanogra
’fico Paul Ricard
sigue siendo, hoy en di’a, la ’nica
u
iniciativa
de una empresa privada en el a
’mbito
de la investigacio
’n cienti’fica oceanogra
’fica
en Europa, a pesar de que la comprensio
’n
y el conocimiento del mar son actualmente
retos fundamentales para nuestro futuro.
Agricultura y turismo sostenible
En 1939, Paul Ricard adquirió unos terrenos de
600 hectáreas en la Camarga, en el sur de Francia,
para convertirlos en una explotación agrícola piloto.
Obligado a cerrar su fábrica en 1940, durante
la Segunda Guerra Mundial, decidió repatriar
a sus empleados para evitarles el servicio de trabajo
obligatorio en Alemania. El personal se dedicaba
a la producción lechera, al cultivo de cereales,
de fruta y de legumbres, convirtiendo a Méjanes
en un importante lugar de abastecimiento para
las poblaciones locales. A partir de la Liberación,
tras importantes obras de irrigación, Paul Ricard
relanzó la cultura del arroz de la Camarga a gran
escala en Francia. Los terrenos de Paul Ricard
de Méjanes se convirtieron en una explotación
modelo de agricultura sostenible y respetuosa
con el medio ambiente.
En cooperación con organismos científicos como
el Instituto Nacional para la Investigación
Agronómica, los terrenos se comprometieron
con una iniciativa pro-activa de progreso
en materia de desarrollo sostenible, contribuyendo
así a preservar el equilibrio ecológico del patrimonio
natural de la Camarga. Abierto al público, Méjanes
pretende ofrecer actualmente un enfoque atractivo
y ecológicamente responsable de unos terrenos
y sus tradiciones. Certificado en 2012 como Refugio
del Parque Natural Regional de la Camargue ,
se implicó en 2013 en la Carta europea de turismo
sostenible poniendo en marcha un plan de acción
individual de tres años de duración.
PATRICIA RICARD
Presidenta del Instituto Oceanográfico Paul Ricard
el Observatoire de la Mer (Observatorio del Mar),
que posteriormente se convertiría en el Instituto
Oceanográfico Paul Ricard. Su misión consiste
en dar a conocer y proteger el mar, considerando
este bien común como un patrimonio natural
que conservar y un recurso económico que debe
ser gestionado y restaurado en ciertos casos.
De este modo, contribuye a limitar los impactos
de las acciones humanas sobre el medio marino.
Las investigaciones se llevan a cabo en colaboración
con los actores locales del territorio (profesionales
del mar, prescriptores, asociaciones y universidades)
y tratan sobre especies protegidas o de interés
económico. El Instituto desarrolla programas
experimentales para desarrollar y diversificar
una acuicultura sostenible, como la de los erizos
de mar. Asimismo, los investigadores hacen
el seguimiento científico de la cala de Podestat
del grupo EDF, situada dentro del Parque Nacional
de Calanques, con el fin de observar los impactos
del cambio climático y de la contaminación sobre
la biodiversidad marina.
Conocer y proteger el mar
En 1966, reaccionando a una de las primeras
contaminaciones industriales del Mediterráneo,
Paul Ricard decidió fundar con Alain Bombard
116
Olaf
Breuning
Artista
Fotógrafo
Mecenazgo,
entre inter
cambio e
Olivier
Cavil
Director
de Comunicación
inno
va
cíon
Olivier : Embajadores de nuestro compromiso
con la creacio
’n y el arte contempora
’neo,
nuestros colaboradores son, desde 2010,
los modelos de la campan-a arti’stica
de la Memoria Anual. Este an-o, junto
al foto
’grafo Olaf Breuning, han vivido
una experiencia de creacio
’n colectiva ’nica.
u
Olaf : Muy a menudo, la creacio
’n arti’stica
es el resultado de una confrontacio
’n,
de un intercambio... Este proceso creativo,
en un Grupo que hace del compartir
y de la cordialidad su lema,
es lo que quise plasmar.
Estrechos vínculos con la creación
Porque son la expresión
de la creatividad y de
la diversidad y que alimentan
nuestro espíritu innovador,
Pernod Ricard mantiene
un diálogo permanente
con todas las formas de arte
y de cultura, apoyando
a artistas prometedores
o colaborando con grandes
instituciones. Reafirmado
este año, este apoyo
a la creación demuestra
un doble compromiso: poner
la cultura a disposición
del mayor número posible
de personas y destacar
las culturas locales.
Pernod Ricard se compromete a destacar y a divulgar el arte y la cultura.
Fuente de intercambios y de inspiración mutua, estas numerosas
colaboraciones han dado lugar a colaboraciones creativas que se han
convertido en la seña de identidad del Grupo. Iniciadas por Paul Ricard
en los años 1960, estas han influido en la política de mecenazgo
del Grupo, en particular con la firma en 1997 de una colaboración de
larga duración con el Centre Pompidou de París, en la actualidad
el mayor centro europeo de arte contemporáneo. Desde hace más
de 35 años, esta tradición también se plasma en el encargo de una obra
a un artista contemporáneo para ilustrar la Memoria Anual del Grupo.
En los últimos cuatro años, esta labor se ha confiado a fotógrafos:
tras Marcos López, Denis Rouvre y Eugenio Recuenco,
cuyas obras se han expuesto en galerías parisinas, el escogido
para la edición 2012/2013 ha sido el fotógrafo suizo Olaf Breuning.
El arte contemporáneo, ADN de Pernod Ricard
Porque representa la vitalidad creativa del Grupo y su cultura
innovadora, la promoción del arte contemporáneo es el punto cumbre
de su compromiso. La colaboración iniciada con el Centre Pompidou
prosigue en torno a proyectos absolutamente innovadores, como
el Centre Pompidou virtual, una plataforma digital que ofrece
a los internautas la posibilidad de consultar el conjunto del fondo
del Centro y de configurar, con palabras clave, sus propias preferencias.
Este concepto de hacer las colecciones accesibles en un mundo
117
Claudia Mania-weiss
Secretaria de Dirección de la Fondation d’Entreprise Ricard, Ricard S.A.
Trabajo en la Fundación Ricard y siempre me ha fascinado la pasión con la que
trabajan los artistas que exponemos. Así, decidí dejarme llevar
por el placer de crear, de vivir ese instante precioso con un gran artista como Olaf Breuning.
118
COMPARTIR CULTURAS
virtual, que trata de democratizar el
acceso al arte para el gran público a
través de un enfoque digital innovador,
se enmarca de lleno en la filosofía
del Grupo. Posteriormente, se han
celebrado nuevos acuerdos entre
filiales y grandes instituciones. Desde
hace una década, Domecq Bodegas
colabora con el museo Guggenheim
de Bilbao. Más recientemente,
Pernod Ricard USA se ha asociado
con el New Museum de Nueva York,
y Pernod Ricard UK con la Galería
Saatchi de Londres; dos museos
reconocidos por sus elecciones
vanguardistas. Este año, en colaboración
con Pernod Ricard UK, la Galería
Saatchi ha acogido dos grandes
exposiciones, New Order, dedicada
al trabajo de los artistas en sus primeros
años, y Paper, que refleja la opinión
sobre el papel y sus posibles nuevos
usos de 44 artistas internacionales.
ABSOLUT y el arte
Muy comprometido con una iniciativa
de promoción del arte contemporáneo,
ABSOLUT inició en 2012
una colaboración de tres años con
Art Basel, una feria internacional
de arte contemporáneo que ha pasado
por Basilea, Miami y Hong Kong.
En los eventos de 2013, la marca
presentó reinterpretaciones
de un bar realizadas por los artistas
Los Carpinteros (en Miami), Adrian
Wong (en Hong Kong) y Mickalene
Thomas (en Basilea). En junio
de 2012, ABSOLUT patrocinó
el evento de arte contemporáneo
dOCUMENTA en Kassel, Alemania.
Asimismo, la marca está preparando
un nuevo formato para sus premios
anuales, los ABSOLUT ART
AWARDS. Creado por Pernod Ricard
Turkey, el taller ABSOLUT brinda
la posibilidad a los artistas de crear
juntos y presentar al público las obras
surgidas de diversas disciplinas.
Por último, Pernod Ricard Peru
inauguró una exposición conjunta
y móvil realizada en colaboración
con jóvenes artistas.
El apoyo al talento,
una herencia de larga duración
La Fundación de Empresa Ricard
ha sido pionera en materia de apoyo
a los artistas emergentes. Cada año,
entrega un premio a un artista
representativo de su generación.
Asimismo, le compra una de sus obras
y la dona al Centre Pompidou.
La colección que se ha ido formando
de este modo se expuso al completo
en el marco de la colaboración con
Marseille-Provence 2013(1) en Francia.
Desde entonces, otras filiales han
seguido los mismos pasos. Por ejemplo,
Martel ha desarrollado un ambicioso
proyecto de apoyo al panorama artístico
chino con el programa Foco en
el Talento, que trata de identificar
a 10 jóvenes promesas y a premiar
a una de ellas exponiendo su obra
en la colección del Museo Art Today,
en Pekín. En 2012, la filial invitó a los
diez artistas seleccionados a trabajar
en el centenario del cognac Cordon
Bleu. Posteriormente, las obras
formaron parte de una exposición
(1) En 2013, Marsella es la ciudad europea de la cultura
y acoge numerosas muestras culturales.
119
Perrier-Jouët
patrocina la Feria
del disen-o de Miami
Desde hace un año, Perrier-Jouët
es colaborador oficial exclusivo
de Design Miami/, un evento
de renombre internacional
que se celebra en Miami
en diciembre y en Basilea
en junio. En esta primera edición
para la marca, bajo el tema
del Modernismo, en relación con
su legado histórico (la anémona
de Émile Gallé decora su cuvée
Belle Époque), Perrier-Jouët fue
invitado a aportar su contribución
artística. La marca presentó
una obra poética y sorprendente
realizada en colaboración con
los diseñadores Glithero. Titulada
Lost Time (Tiempo Perdido),
esta creación colectiva, inspirada
en las bodegas de la Maison
de champagne, es fruto de un trabajo
de estrecha colaboración entre
la marca y los artistas.
co
creaciÓn
n°
14
Una colaboración cultural emblemática
con el sello Havana Cultura
Música, cine, artes plásticas… Desde 2007, Havana Club International (HCI) se esfuerza por hacer
brillar la cultura cubana en todas sus formas multiplicando los proyectos con el sello Havana Cultura.
Este apoyo adquirió una nueva dimensión en 2010 con el Havana Cultura Visual Arts Project (HCVAP).
Sachie Hernández, comisaria y coordinadora del HCVAP con residencia en La Habana,
y François Renié, Director de Comunicación de HCI en París, presentan este programa
que tiene como objetivo respaldar a artistas cubanos emergentes.
¿De dónde surgió la idea del proyecto Havana Cultura Visual Arts Project?
François Renié ❶_ Havana Club International
apoya desde hace varios años a los artistas
cubanos, un compromiso que en el año 2000
se tradujo en la creación de una galería de arte
en el Museo del Ron de La Habana.
Con el desarrollo de la iniciativa Havana Cultura,
cuyo objetivo es promover el trabajo de artistas
cubanos de todas las disciplinas, quisimos
formalizar nuestro apoyo a las bellas artes cubanas.
Sachie Hernández ❷_ En 2009, HCI se convirtió
en patrocinador oficial de la Bienal internacional
de arte de La Habana, una asociación que le incitó
a implicarse más en el ámbito de las artes visuales.
Fue así como nació el Havana Cultura Visual Arts
Project (HCVAP), un programa que ofrece becas
a artistas cubanos emergentes.
François _ Durante el proceso de producción
de las obras, comisarios extranjeros son invitados
a Cuba para colaborar con los artistas becados.
Este intercambio contribuye a la visibilidad
internacional del proyecto, de los artistas
y de sus obras. Siempre con el objetivo de favorecer
su difusión, se promocionan en la página web
de Havana Cultura y en las redes sociales.
¿Y los primeros resultados?
Sachie _ A día de hoy, cerca de veinte artistas
se han beneficiado del programa. Se organizó
una primera exposición colectiva en la galería
del Museo del Ron, con motivo de la Bienal
de La Habana de 2012. Posteriormente, se organizó
en Berlín otra exposición para dar a conocer
a los artistas del programa, en colaboración
con el Freies Museum.
¿Por qué eligieron trabajar con Sachie?
François _ La elección de Sachie se impuso porque
ella, como responsable de un centro de arte
y comisaria, disponía de un excelente conocimiento
de la escena de las artes visuales cubanas.
Logramos establecer juntos una buena comunicación,
algo esencial para construir el proyecto de forma
duradera y otorgarle la credibilidad necesaria.
¿Con qué se quedan de esta experiencia de trabajo en equipo?
François _ Su impacto fue muy positivo.
El HCVAP obtuvo un gran reconocimiento
en el ámbito de las artes visuales. Asimismo,
dio lugar a colaboraciones como la desarrollada
con la revista alemana Slanted, dedicada al diseño
gráfico y a la fotografía, para la publicación
de un número especial dedicado por completo
a los carteles de arte cubanos en 2013. A nivel
personal, la experiencia también fue muy
enriquecedora; nos permitió trabajar en estrecha
colaboración con equipos multiculturales
y multidisciplinarios.
¿Cuáles son los principios del proyecto?
Sachie _ Una treintena de artistas son invitados
por el jurado a presentar un proyecto, de entre
los cuales se seleccionan seis cada año.
Los artistas elegidos reciben ayuda financiera
y se benefician del consejo profesional de expertos.
Las obras realizadas pasan a formar parte
de la colección de empresa de Havana Club
International y se exponen en la galería de arte
del Museo del Ron.
120
COMPARTIR CULTURAS
itinerante. Otras filiales han decidido
apoyar proyectos que permitan
a los artistas colaborar y compartir
su trabajo con el público, como es
el caso de Pernod Ricard Deutschland
con el espacio MADE (véase el
recuadro) o de Pernod Ricard
Nederland que financia The House
of Rising, un lugar que ofrece
a los artistas (músicos y diseñadores),
la posibilidad de exponer sus creaciones
en un entorno de cordialidad.
La música,
otro motor del compromiso del Grupo
Promover y compartir el patrimonio
local en todas sus formas es lo que guía
las acciones de Pernod Ricard
y sus filiales. El Grupo promueve
muy activamente la música,
una importante forma de expresión
de las culturas locales. Havana Club
International patrocina numerosos
eventos con el distintivo Havana
Cultura en todo el mundo (véase
la página 120). En este ámbito, también
hay otras iniciativas ejemplares:
la compañía de música de Helensburgh,
en Escocia, organiza una temporada
anual muy popular de conciertos,
con el apoyo de Chivas Brothers .
Por su parte, Pernod Ricard USA
se ha asociado al Festival Sounds
of Summer, cerca de Nueva York,
que proyecta películas dedicadas
a la música en todas sus formas.
Asimismo, Pernod Ricard apoya
a la Orquesta-Taller OstinatO ,
formada por jóvenes promesas
de la música. Se trata de ayudarles
a través de un entorno de expresión
excepcional: una formación de muy
alto nivel con prestigio en todo
el mundo. El objetivo es ofrecerles
una formación in vivo de la profesión
que les permita actuar en conciertos
sinfónicos y líricos. Este año,
la oportunidad se les brindó en París,
en el espacio Cardin, en el Centre
Pompidou o incluso en la Ópera
de la Bastilla.
Patrimonio: proyectos compartidos
La conservación y la promoción
de patrimonios culturales son otras
vías de mecenazgo que el Grupo
y sus filiales emplean. En Polonia,
Pernod Ricard Polska patrocina
el Festival internacional de cine
New Horizons, que apuesta
por el cine de autor. En Turquía,
una colaboración franco-turca,
establecida con el apoyo del Grupo,
ha permitido poner en marcha
un programa de investigación
paleontológica para actualizar
una zona histórica.
121
MADE:
una plataforma
de inspiracio’n
En el centro de Berlín se halla
MADE, una plataforma creativa;
a la vez galería, espacio de trabajo,
laboratorio de ideas, estudio…
Abierta por iniciativa del artista
contemporáneo alemán Tadi Rock,
y con el apoyo de Pernod Ricard
Deutschland y la marca ABSOLUT,
este espacio trata de desarrollar
proyectos interdisciplinares
invitando a artistas a abandonar
sus códigos creativos habituales.
Su objetivo es dar con nuevas
formas de trabajo, expandiendo
así distintos terrenos artísticos.
Para contribuir a la fusión de ideas,
MADE organiza numerosos eventos
(encuentros entre músicos,
diseñadores, arquitectos, etc.)
y presenta actuaciones en vivo,
como la instalación gigante de luz
creada con 200 botellas de ABSOLUT
Vodka de 4,5 litros con luces LED.
Un com
promiso
soli
da
rio
Cumpliendo con los valores
éticos, de espíritu emprendedor
y confianza mutua
que guían sus acciones,
Pernod Ricard apoya
a diversas comunidades
a través de proyectos
de solidaridad social
o empresarial.
Contribuir al desarrollo económico local
Pernod Ricard dirige programas que
tratan de desarrollar las competencias
de varias comunidades, para
consolidar el tejido económico local.
En Armenia, en la región de Tavush,
la filial Yerevan Brandy Company
implementa, junto a la ONG PlaNet
Finance, un amplio dispositivo para
ayudar a viticultores a desarrollar
sus conocimientos: un programa
que les permite asegurarse ingresos al
mejorar el rendimiento de sus parcelas.
Unidos en cooperativa, los viticultores
han recibido cursos de formación
en todos los ámbitos (legal, de gestión,
financiero…) y han obtenido
un microcrédito con el que han
podido efectuar estudios del terreno
y comprar un tractor. En mayo de 2013,
la cooperativa plantó una hectárea
de viñedos, que se trasplantarán el año
próximo y permitirán la renovación
de las parcelas en 2015. Actualmente,
uno de los miembros de la cooperativa
realiza pruebas basadas en un nuevo
método de cultivo recomendado
por Yerevan Brandy Company. Está
previsto llevar este proyecto piloto
a otras comunidades tras su evaluación.
Alimentar el espíritu emprendedor
Se han iniciado diversos programas
para promover y apoyar el talento
joven desde una perspectiva
de desarrollo económico.
Acceso a la educacio’n
facilitado por Irish Distillers
En homenaje a Patrick Ricard, antiguo Presidente
del Grupo, Irish Distillers financia desde este año
una beca que permite a dos estudiantes matricularse
en un programa de cuatro años en la Universidad
de Dublín. Como complemento a su formación,
se les ofrecen empleos de verano en los principales
departamentos de la filial para que descubran
sus distintas actividades: marketing y oficina de ventas,
instalaciones de embotellado, etc. Asimismo, pueden
acceder a los eventos de la empresa, como el Jameson
Cult Film Club. “Patrick Ricard representaba el auténtico
espíritu emprendedor. En especial, le gustaba promoverlo
entre los estudiantes. Así pues, los estudiantes
seleccionados han sido escogidos por su espíritu
emprendedor y por su interés por la innovación,
dos valores fundamentales en Pernod Ricard y en Irish
Distillers”, explica Anna Malmake, Presidenta-Directora
General de Irish Distillers.
122
En colaboración con la asociación
APPEL, Pernod Ricard financia
dos grandes proyectos. En Vietnam,
en la región de Da Lat, el Grupo
apoya, mediante becas de estudios,
a unos cuarenta jóvenes estudiantes
que hayan escogido un programa
relacionado con el espíritu emprendedor.
La compañía se ha propuesto ayudarles
durante tres años concediéndoles
una beca; además, el apoyo
a la formación se completa con
un premio que se otorga a tres proyectos
de creación. En Perú, en la provincia
de Cuzco, APPEL forma a unos veinte
jóvenes sin escolarizar en carpintería
y panadería. Las filiales también
participan en la realización
de proyectos innovadores. En Escocia,
Chivas Brothers ha trabajado
con el Outward Bound Trust (OBT)
para crear un nuevo programa
de formación en internados para
40 jóvenes, con actividades externas y un énfasis especial en el espíritu
emprendedor y el liderazgo.
Asimismo, los colaboradores de Chivas
Brothers pueden convertirse en tutores
OBT y formarse para interactuar
directamente con los jóvenes.
La filial también apoya a The Prince’s
Trust Youth Business Scotland,
que promueve el empleo independiente
y la creación de empresas entre
los jóvenes de 18 a 30 años: financia
la entrega de premios anuales así como
subvenciones destinadas a la creación
de start-ups .
Apoyar proyectos sociales
Pernod Ricard promueve la implicación
y la toma de iniciativa de sus
colaboradores en proyectos solidarios.
Por ejemplo, en Turquía, la filial
ha financiado la renovación de
una clase para alumnos discapacitados
a través de la organización de una feria
local. Junto a las iniciativas locales,
también se llevan a cabo programas
de envergadura en los que colaboran
varias filiales. En este sentido,
la iniciativa desarrollada por Pernod
Ricard Asia es muy innovadora.
La filial financiará proyectos
articulados en torno a los cuatro
compromisos de Responsabilidad
social corporativa: consumo
responsable, medio ambiente,
espíritu emprendedor e intercambio
de culturas. Para llevarlos a cabo,
acaba de desarrollar una plataforma
de trabajo colaborativo. El principio
es el siguiente: se invita a todos
los colaboradores voluntarios,
organizados en equipos, a proponer
ideas. Los votos del Comité
de Dirección por un lado,
y los de los colaboradores por otro,
escogerán respectivamente
a los dos proyectos ganadores,
que a continuación se llevarán
a cabo durante el año.
123
Pernod Ricard Japan
lanza el Chivas Young
Entrepreneur Fund
En diciembre de 2012 Chivas
Brothers creó un fondo para jóvenes
emprendedores en la ciudad
de Sendai, epicentro del tsunami
de 2011. El vencedor fue un joven
estilista, Ryota Shiga, cuyo lugar
de trabajo había sido destruido por
la catástrofe. Presentó un trabajo
muy original, en el que utilizaba
materiales procedentes de la región
de Fukushima. La dotación
entregada por el fondo, 10 millones
de yenes (unos 80.000 euros),
permitirá a Ryota reanudar
su actividad y hacer realidad
su proyecto de participar
en la Fashion Week de París en 2014.
En 2012/2013, Pernod Ricard ha demostrado su capacidad de mantener resultados sólidos
incluso en un contexto macroeconómico menos favorable. El Grupo ha experimentado
un crecimiento conforme a su objetivo y ha mejorado su ratio de margen operativo, a la vez
que ha mantenido el nivel de sus inversiones publi-promocionales en sus 14 marcas
de espirituosos estratégicas. Así, Pernod Ricard se ha impuesto como un valor fundamental
del sector de Vinos y Espirituosos. La transparencia de su comunicación contribuye a su atractivo,
tanto entre profesionales de los mercados como entre accionistas particulares.
p.126
Estrategia
p.130
Panorama financiero
p.134
Panorama bursátil
p.138
Comunicación a accionistas
estrategia
Una gestión óptima
al servicio
del crecimiento
gilles bogaert
Finanzas
¿Cuál es su análisis de los resultados financieros
de Pernod Ricard el pasado ejercicio?
Gilles Bogaert_ Son sólidos. En un
entorno macroeconómico menos favorable
que en 2011/2012, el Grupo alcanza su objetivo de crecimiento interno del resultado operativo corriente (+6%), consiguiendo así el
mayor incremento de su ratio de margen operativo de los últimos tres años. Estos resultados
demuestran la capacidad de Pernod Ricard de
mejorar su ratio de margen bruto, gracias a la
Premiumización y a una buena gestión de los
recursos.
¿Cómo ha conseguido el Grupo crecer
en un entorno económico menos favorable?
La exposición global de Pernod Ricard, distribuida de manera armoniosa entre países
maduros y emergentes, cubriendo todas las
grandes zonas geográficas del planeta, es una
ventaja indiscutible para aprovechar las fuentes de crecimiento, independientemente de
donde se encuentren. Asimismo, un portafolio
tan completo, con marcas fuertes en todas las
categorías y una buena combinación de marcas globales y marcas locales, permite responder a las distintas tendencias de consumo. En
particular, la innovación es uno de los pilares
de la estrategia de Pernod Ricard y permite
generar nuevas oportunidades de crecimiento.
126
estrategia
La desaceleración de los países emergentes, ¿compromete
el objetivo de liderazgo del Grupo? ¿Y su crecimiento orgánico?
¿Cómo han conseguido gestionar a nivel mundial y con
la suficiente destreza las inversiones publi-promocionales?
La desaceleración de los países emergentes es
relativa, ya que han experimentado un crecimiento interno de la facturación de 10%.
Continúan impulsando el crecimiento del
Grupo, aunque el ritmo de este crecimiento
sea más lento. El potencial de los grandes
emergentes a largo plazo es indudable y, más
allá de las dificultades temporales que se plantean en algunos de ellos, seguirán desempeñando un papel fundamental en la capacidad
de Pernod Ricard para superar el crecimiento
del sector y acercarse a su objetivo de liderazgo. Pernod Ricard invierte más del 19% de
su facturación en actividades publi-promocionales. Este ratio de activitades ha permanecido
estable en 2012/2013 gracias a una buena
gestión de los recursos y a su asignación, una
concentración de las inversiones en las marcas
estratégicas, los mercados prioritarios y las economías de escala en determinados mercados.
¿Cuáles han sido los efectos de la venta de algunos licores
amargos y de Aquavit el pasado enero? ¿Qué consecuencias
ha tenido la evolución de los tipos de cambio durante el ejercicio?
Esta venta ha generado efectivo (103 M€) y
valor para Pernod Ricard. Ha permitido a
nuestros equipos daneses poder concentrarse
en el desarrollo de nuestras marcas estratégicas. La evolución de los tipos de cambio ha
tenido un impacto favorable tanto en los resultados (19 M€ sobre el ROC), en especial gracias al fortalecimiento del USD, como en la
deuda (161 M€).
En 2008, Pernod Ricard convirtió la reducción
de su deuda en una prioridad. ¿En qué situación
se halla el Grupo en relación con su objetivo?
Sin lugar a dudas, este objetivo se ha cumplido.
El Grupo ha seguido disminuyendo la deuda
con rapidez durante el ejercicio 2012/2013. La
deuda neta se ha reducido en 635 M€, sobre
todo gracias a una generación de efectivo al alza
en relación con 2011/2012, y el ratio deuda
neta/EBITDA ya es de 3,5. Hemos regresado a
un nivel de endeudamiento similar al de antes de
la compra de ABSOLUT. Por otra parte, la
deuda ya se había refinanciado en su totalidad
antes de finales de junio de 2012. El conjunto de
vencimientos de bonos de los próximos 18 meses
está cubierto por el cash flow futuro y la reserva
del crédito sindicado. Por último, el coste de la
deuda comenzó a bajar a partir de enero de
2013. En 2012/2013 se ha fijado en un 5,3% y
en 2013/2014 debería ser inferior al 5%.
¿Encierra el entorno actual alguna oportunidad de compra?
Pernod Ricard ya cuenta con un portafolio
que incluye marcas fuertes en todas las categorías y con una presencia geográfica mundial. Estos puntos fuertes deben permitir generar un crecimiento interno superior al del
mercado, algo que sigue siendo el objetivo
prioritario. No obstante, la industria no ha
terminado de consolidarse y existen activos
atractivos que podrían estar disponibles para
la venta. Pernod Ricard está abierto a adquisiciones específicas, en particular en Estados
Unidos o en países emergentes, que consegui-
Determinar las oportunidades
de adquisición
E
n el marco de nuestras reflexiones
acerca de las oportunidades
de adquisición, el punto de partida es
el análisis de los potenciales de crecimiento
por mercado, categoría o por ocasión
de consumo. Posteriormente, analizamos
la mejor forma de aprovechar estas
oportunidades de crecimiento, en el marco
de la planificación estratégica, en relación
con los mercados y las Compañías
de Marcas: crecimiento interno (incluido
el crecimiento mediante innovación)
o crecimiento externo. Las oportunidades
de adquisición son cada vez más concretas,
y es necesario disponer de buenos captadores
rían completar el portafolio existente y mejorar el perfil de crecimiento. Para que se produzca una posible adquisición, existen dos
condiciones indispensables: que esta genere
valor y que respete nuestro criterio de disciplina financiera, que consiste en conservar la
calificación “investment grade”.
El potencial
de los emergentes a largo
plazo es indudable.
Los proyectos de SI impulsan el desempeño interno
del Grupo. ¿Cuáles han sido los proyectos destacados
del año? ¿Qué aportan?
Hasta hace poco, las inversiones en SI básicamente se centraban en la puesta en marcha de
ERPs (Planificación de recursos de empresa), los
sistemas de gestión back office de nuestras filiales.
En los últimos dos años, se ha producido un
incremento de la potencia de las herramientas
de front office y de las soluciones digitales orientadas a los consumidores, los clientes e incluso los
empleados. Fundamentalmente, estas permiten
cambiar la manera en la que interactuamos con
los grupos de interés y representan una oportunidad de negocio muy importante. Por ejemplo,
la implementación de Pernod Ricard Chatter®
en 2012/2013, nuestra red social de empresa,
ha revolucionado la forma de trabajar de los
colaboradores y acelera y fomenta la difusión de
buenas prácticas y la información sobre iniciativas de la competencia. Esto es solo el principio.
La aceleración digital está en marcha.
Su gran contribución a la estrategia del Grupo ha sido
reconocida con el trofeo de Director financiero del año.
¿Qué representa para usted y para Pernod Ricard este
trofeo? ¿Cómo ve usted el cargo de director financiero?
Creo que este título reconoce la trayectoria del
Grupo, su estrategia y sus valores, y el talento
127
en los mercados y de una excelente
Victor Jerez,
coordinación con los equipos locales.
Director
de Auditoria
El acuerdo de joint-venture del tequila
Avión es un buen ejemplo de cooperación y Desarrollo
entre los equipos americanos, que detectaron
esta oportunidad, y los equipos
del Holding. Asimismo, la adquisición
de la compañía Le Maine au Bois
por parte de Martell & Co en febrero
de 2013 encajó a la perfección
en la estrategia de desarrollo de la gama
de cognac del Grupo y fue el resultado
de un trabajo conjunto entre los operativos
de Martell y los equipos de la Holding.
de los equipos. Sin duda, es un reconocimiento a una forma determinada de gestionar
las finanzas, similar a la del negocio, trabajando con seriedad pero sin darse importancia. El cargo de director financiero ha evolucionado mucho en los últimos años. Es
necesario ser capaz de acelerar y de frenar en
el momento justo, tener capacidad de reacción pero también saber echar marcha atrás.
Prever los riesgos y las oportunidades, generar
los recursos necesarios y asignarlos de forma
pertinente, ayudar a generar valor; estas son
las prioridades del director financiero actual.
Esto requiere una buena visión estratégica, un
buen sentido comercial, liderazgo y grandes
aptitudes de gestión, incluida la transversal.
Asimismo, ser un buen comunicador se ha
vuelto imprescindible.
¿Cuál es su visión sobre la evolución de la cotización
de las acciones de Pernod Ricard?
Pernod Ricard ha tenido un año bursátil satisfactorio tras un año 2011/2012 excepcional.
Por otra parte, Pernod Ricard ha alcanzado
su máximo histórico durante el año. El rendimiento inferior a lo previsto de la acción en
relación con el CAC 40 en 2012/2013 está
relacionado con la recuperación de numerosos valores que habían sufrido en los años
anteriores, mientras que Pernod Ricard ya se
encontraba en un proceso de valoración
próximo a los máximos históricos.
¿Cuáles son sus prioridades para el año entrante?
En un contexto macroeconómico incierto, en
el que los resultados serán heterogéneos entre
una zona y otra, la gestión de la actividad, la
buena asignación de los recursos y la gestión
de riesgos seguirán siendo los objetivos prioritarios. Se prestará especial atención a la investigación y a la materialización de oportunidades de crecimiento, al apoyo a la revolución
digital del Grupo y a la optimización de la
eficacia de los recursos.
co
creación
n°
15
La dirección de sistemas de información,
con el negocio
Es un momento clave en el proceso de planificación del año. Cada filial debe establecer un Plan Estratégico,
un análisis argumentado de las prioridades y directrices estratégicas a medio plazo.
Un ejercicio indispensable pero que limita a las filiales en términos de recursos.
El objetivo de la reestructuración del proceso de planificación, co-liderada por las Direcciones
de Sistemas de Información, Marketing y Finanzas, es su simplificación, conservando
sus funciones esenciales para la dirección del negocio. Relato del proyecto StratView.
En 2012, el proyecto Vision, centrado sobre
todo en los procesos de previsión del Grupo,
planteaba la necesidad de simplificar el Plan
a 4 años. Ese mismo año, las filiales de Pernod
Ricard ampliaron sus expectativas al respecto.
Frédéric Lepoutre, Director de Planificación
Estratégica, lo explica: “El proyecto StratView
nace directamente de la voluntad de replantear
el ejercicio conservando, o mejorando,
su dimensión estratégica.”
Yann Tanguy, jefe del proyecto Business Solutions
afirma: “Tratamos de facilitar el análisis
y la perspectiva.
Las soluciones adoptadas
favorecían la simulación
para validar hipótesis, más
que complejos cálculos
de datos. La utilización
de la herramienta StratView
es más flexible y atractiva
para las filiales.” Se fomentó
tanto la colaboración que
los equipos se conocían
por haber trabajado juntos
en el proyecto Vision.
Faltaba ponerse de acuerdo
sobre el diagnóstico
de construcción del Plan.
“Se trataba de la condición
necesaria para lograr agilizar los soportes
de comunicación, reducir el número de reuniones,
simplificar nuestra herramienta y optimizar
la coordinación de los calendarios y procedimientos
de Marketing y Finanzas”, añade Jean-Baptiste Briot,
Director de Control de Gestión y Consolidación.
“Avanzamos con pragmatismo, de forma iterativa,
con colaboración enriquecedora. En este proyecto,
cada uno aportó sus conocimientos y estuvo dispuesto
a ceder en algún punto para cambiar esto o aquello
durante el proceso de construcción del Plan”, apunta
Amélie Virat, Directora de Control de Gestión.
La solución técnica que se obtuvo se implementó
a partir del 1 de septiembre, según lo previsto.
“Hablamos con regularidad con las filiales para
asegurarnos de que perciben correctamente
los beneficios. Los primeros resultados
son positivos, demuestran que hemos cumplido
con sus expectativas”,
asegura Frédéric Lepoutre.
“Este proyecto simboliza
la evolución del papel
de SI en el Grupo”,
indica Jean Chavinier,
Director de Sistemas
de Información. “En lugar
de intervenir durante
el transcurso del proyecto,
nos hemos incorporado
al trabajo desde el principio,
como auténticos socios
comerciales. Este modo
de colaboración con otras
funciones se confirma
en muchos de los principales
proyectos de transformación del Grupo,
como Pernod Ricard Chatter® , lanzado en 2012,
o actualmente en el despliegue del Roadmap digital.
Este moviliza a más de 80 personas, procedentes
de diversas funciones de dentro de las Compañías
de Marcas, de Mercados y del Holding.”
Jean Chavinier concluye: “Este incremento de las colaboraciones es un motor
cada vez mayor de eficacia y aceleración en los procesos de transformación del Grupo.”
128
frédéric andré
Director de Gobierno TI del Grupo y TI del Holding, Holding Pernod Ricard
Descubrir las herramientas para pintar fue muy sorprendente y divertido para todos.
Una vez superada la sorpresa, nos lanzamos rápidamente a esta aventura
animados por Olaf Breuning, que nos ayudó a confiar los unos en los otros en un ambiente muy cordial.
129
cifras
2012/2013
Pernod Ricard ha obtenido unos resultados sólidos en 2012/2013, en línea con el objetivo fijado de crecimiento
del resultado operativo corriente del 6% para el ejercicio. En un entorno menos favorable que en 2011/2012,
la facturación ha crecido 4%, gracias a las marcas del Top 14 y a los mercados emergentes,
que continúan experimentando un crecimiento sostenido en valor. La reducción del endeudamiento del Grupo
ha continuado gracias a una generación de efectivo superior a la del año anterior.
En millones de euros
1.795
1.909
2.114
2.230
945
951
1.045
3.169
3.476
CONTRIBUCIÓN TRAS
GASTOS PUBLI-PROMOCIONALES
1.146
1.189
10.888
10.584
9.038
3.707
12/13
08/09
12/13
10/11
09/10
Resultado
operativo corriente
2.956
11/12
2.971
Facturación
2.230 M€
FACTURACIÓN
1.846
8.575 M€
8.575
10/11
8.215
09/10
7.643
11/12
7.081
08/09
7.203
9.363(1)
8.727
1.255
25,7
1.092
RATIO DE MARGEN OPERATIVO
y % de la facturación
RESULTADO NETO CORRIENTE CONSOLIDADO
DEL GRUPO – RESULTADO NETO
CONSOLIDADO DEL GRUPO
Resultado neto corriente consolidado del Grupo
Resultado neto consolidado del Grupo
130
EVOLUCIÓN
DE LA DEUDA FINANCIERA NETA
12/13
11/12
10/11
09/10
08/09
12/13
10/11
11/12
1.001
08/09
12/13
11/12
1.010
09/10
25,0
09/10
08/09
25,4
10/11
25,6
1.201
26,0
(1) Deuda antes de ajustes de conversión:
8.653 millones de euros.
Panorama financiero
2.137
746
2.132
695
FACTURACIÓN
POR ZONA GEOGRÁFICA
Europe (Francia no incluida)
541
558
582
607
563
501
479
470
459
149
187
189
181
POR ZONA GEOGRÁFICA
Francia
Asia / Resto del Mundo
Américas
Europe (Francia no incluida)
Francia
47,3 millones de cajas
10,7 millones de cajas
14 marcas estratégicas de espirituosos y champagnes «Top 14»
4 marcas prioritarias de vinos Premium
VOLÚMENES
POR MARCA
1,9
0,3
graffigna
1,9
brancott estate
6,6
campo viejo
0,2
jacob’s creek
0,2
royal salute
0,6
perrier-jouët
1,0
g.h.mumm
1,6
the glenlivet
2,0
kahlÚa
2,6
beefeater
3,7
malibu
3,9
havana club
4,3
jameson
4,6
chivas regal
4,9
ballantine’s
5,9
absolut
11,6
Américas
610
178
ricard
Asia / Resto del Mundo
1.016
880
684
12/13
2.316
2.167
750
2.230
11/12
2.114
2.114
10/11
2.176
1.909
566
08/09
2.068
12/13
1.911
721
1.795
3.431
martell
735
1.846
495
09/10
08/09
2.417
8.575
3.165
2.711
2.273
2.027
8.215
11/12
2.023
7.643
09/10
7.081
10/11
7.203
En millones de cajas de 9 litros
131
BALANCE CONSOLIDADO ANUAL (en millones de euros)
ACTIVO
30.06.2012
30.06.2013
12.234
5.126
1.923
126
294
18
116
1.965
11.780
4.973
1.942
133
358
16
59
1.721
21.802
20.981
4.295
1.197
29
179
34
787
4.484
1.159
27
209
23
597
6.522
6.499
52
8
TOTAL ACTIVOS
28.375
27.488
PASIVO
30.06.2012
30.06.2013
411
3.049
6.197
1.146
10.803
169
411
3.052
6.530
1.189
11.183
168
10.972
11.351
641
367
3.126
8.044
259
1.252
587
355
2.913
6.949
152
763
13.689
11.719
178
1.526
129
896
727
153
97
163
1.546
127
924
567
1.001
89
3.707
4.418
7
0
28.375
27.488
En valores netos
ACTIVOS NO CORRIENTES
Inmovilizado inmaterial
Goodwill
Inmovilizado material
Activos biológicos
Activos financieros no corrientes
Títulos puestos en equivalencia
Activos del impuesto diferido
Instrumentos derivados no corrientes
ACTIVOS NO CORRIENTES
ACTIVOS CORRIENTES
Existencias y productos en curso
Deudas a clientes
Activo del impuesto exigible
Otros activos corrientes
Instrumentos derivados corrientes
Tesorería y equivalentes de tesorería
ACTIVOS CORRIENTES
Pasivos destinados a la venta
CAPITALES PROPIOS
Capital
Primas de emisión
Reservas y ajustes de conversión
Resultado neto consolidado del Grupo
Capitales propios del Grupo
Intereses minoritarios
TOTAL CAPITALES PROPIOS
PROVISIONES NO CIRCULANTES
Provisiones no circulantes
Provisiones para compromisos de jubilación y similares
Pasivos del impuesto diferido
Empréstitos de obligaciones parte no circulante
Instrumentos derivados no circulantes
Otros pasivos financieros no circulantes
TOTAL PASIVOS NO CIRCULANTES
PASIVOS CIRCULANTES
Provisiones circulantes
Deudas con proveedores
Pasivo del impuesto exigible
Otros pasivos circulantes
Otros pasivos financieros circulantes
Empréstitos de obligaciones parte circulante
Instrumentos derivados circulantes
TOTAL PASI VOS CIRCULA NTES
Pasivos destinados a la venta
TOTAL PASIVOS Y CAPITALES PROPIOS
132
Panorama financiero
CUENTA DE RESULTADOS CONSOLIDADA ANUAL (en millones de euros)
30.06.2012
30.06.2013
8.215
(3.169)
5.047
(1.571)
3.476
(1.362)
2.114
45
(190)
1.969
(570)
22
(548)
(247)
0
8.575
(3.224)
5.351
(1.644)
3.707
(1.477)
2.230
100
(225)
2.106
(564)
25
(539)
(359)
1
1.174
1.208
–
–
RESULTADO NETO
1.174
1.208
Del cual:
• Parte de minoritarios
• Parte del Grupo
Resultado neto consolidado del Grupo por acción básica (en euros)
Resultado neto consolidado del Grupo por acción después de dilución (en euros)
Resultado neto consolidado del Grupo de actividades realizadas (actividades abandonadas no incluidas) por acción básica (en euros)
Resultado neto consolidado del Grupo de actividades realizadas (actividades abandonadas no incluidas) por acción después de dilución (en euros)
27
1.146
4,36
4,32
4,36
4,32
19
1.189
4,51
4,46
4,51
4,46
Facturación
Coste de ventas
Margen bruto tras costes logísticos
Gastos publi-promocionales
Contribución tras gastos publi-promocionales
Gastos comerciales y generales
Otros ingresos operativos
Otros gastos operativos
Resultado operativo
Gastos financieros
Ingresos financieros
Resultado financiero
Impuesto sobre beneficios
Parte proporcional en el resultado de compañías puestas en equivalencia
RESULTADO NETO DE LAS ACTIVIDADES REALIZADAS
Resultado neto de las actividades abandonadas
ANALISIS DE LA ACTIVIDAD POR ZONA GEOGRÁFICA (en millones de euros)
30.06.2012
ASIA /RESTO DEL MUNDO
Facturación
AMÉRICAS
Facturación
EUROPA (FRANCIA NO INCLUIDA)
Facturación
francia
Facturación
TOTAL
3.431
2.120
(663)
1.457
1.016
220
184
(20)
164
119
7%
10%
3%
13%
14%
2.167
1.362
(405)
958
582
2.316
1.490
(454)
1.036
607
142
109
(41)
68
24
7%
8%
10%
7%
4%
2.137
1.245
(347)
898
470
2.132
1.251
(354)
897
459
8
16
(5)
12
3
0%
1%
1%
1%
1%
746
541
(193)
348
181
695
490
(174)
316
149
(51)
(47)
20
(27)
(28)
–7%
–9%
–10%
–8%
–15%
8.215
5.047
(1.571)
3.476
2.114
133
Crecimiento interno
3.165
1.898
(625)
1.272
880
30.06.2012
Facturación
30.06.2013
30.06.2013
8.575
5.351
(1.644)
3.707
2.230
Crecimiento interno
319
263
(47)
216
118
4%
5%
3%
6%
6%
El año bursátil
2012/2013
Los títulos Pernod Ricard consiguen de nuevo un incremento durante el ejercicio 2012/2013 del 1%. Tras un periodo
de gran crecimiento en 2011/2012 y las expectativas de lograr su máximo histórico en 2012/2013, la evolución
bursátil de los títulos ha sido más moderada a causa de una desaceleración del crecimiento económico
en los mercados emergentes, en particular, en China. Por otra parte, las políticas tranquilizadoras de la zona euro
han generado una recuperación de los valores cíclicos, en detrimento de los valores defensivos
como Pernod Ricard. Así, el CAC 40 cierra con un incremento del +17% anual a finales de junio de 2013.
Acción Pernod Ricard:
un nuevo año al alza
Por JEAN TOUBoUL
Director de Comunicación Financiera y Relaciones con los Inversores
T
ras unos destacados resultados bursátiles en
2011/2012, las acciones Pernod Ricard logran
registrar un ligero aumento (+1%) en 2012/2013
a pesar de un contexto macroeconómico tenso. La
crisis financiera y económica mundial continúa en
2012/2013: los mercados financieros han seguido
encontrándose con numerosas incertidumbres, atrapados entre la confirmación de la recuperación americana
y la desaceleración de las economías emergentes, sobre
todo de la china. Considerando que este mercado es el
segundo contribuidor del Grupo, este nuevo dato ha
castigado a los títulos Pernod Ricard. Las revisiones a la
baja de las perspectivas macroeconómicas mundiales, afectadas por
nuevas medidas de austeridad, han impulsado a los inversores a reducir su exposición a los mercados emergentes.
Por otra parte, el mantenimiento de las políticas tranquilizadoras de
los Bancos centrales y la disipación de temores sobre la crisis de la zona
euro han beneficiado a los valores cíclicos infravalorados, en detrimento de sectores más defensivos. En consecuencia, a pesar de los
buenos resultados de la actividad del Grupo, la dinámica que impulsó el rendimiento bursátil de los títulos
Pernod Ricard en 2011/2012 se ha desvanecido progresivamente en el transcurso del ejercicio 2012/2013.
Los títulos de Pernod Ricard cerraron a 85,19 euros el
28 de junio de 2013 (último día bursátil del ejercicio
2012/2013). Por otro lado, tras una fuerte caída del
CAC 40 durante el ejercicio 2011/2012 (–19,7%), el
índice volvió a crecer durante el periodo (+17%).
En un periodo más largo, Pernod Ricard experimenta
un mayor crecimiento que el CAC 40. En los últimos
cuatro ejercicios, los títulos Pernod Ricard han progresado +19,1% de media anual, mientras que el índice francés no ha
pasado del +5,6%.
A pesar de un contexto económico mundial que se muestra menos
favorable y de las dudas persistentes acerca de la coyuntura, la actividad
de Pernod Ricard ha demostrado su capacidad de resistencia gracias
a la pertinencia de su modelo económico: descentralización,
Premiumización e Innovación.
134
Panorama bursátil
3.739 pts
2012/2013
84,26€
539
677
06/13
598
05/13
536
04/13
632
03/13
418
02/13
11/12
392
01/13
492
10/12
07/12
596
12/12
625
09/12
404
08/12
620
+1%
+17%
85,19 €
3.197 pts
Evolución de la acción en un año, en comparación con el CAC 40, y volúmenes de contratación
43,99
67,97
84,26
3.982
3.443
85,19
3.739
Número de títulos negociados (en miles)
12/13
11/12
10/11
09/10
CAC 40 (puntos)
Pernod Ricard se negocia en la Bolsa de París en el mercado
Eurolist NYSE Euronext SA Paris (compartimento A)
con el mecanismo Service de Règlement Différé (SRD).
El Grupo forma parte del CAC 40, del que representa,
a 30 de junio de 2013, el 2,6% de la capitalización global.
El título Pernod Ricard es elegible para el Plan de Ahorro
en Acciones (PEA, en sus siglas en francés) así como para
el SRD.
3.197
08/09
3.140
63,98
Pernod Ricard
VALOR DE LOS TÍTULOS DE PERNOD RICARD EN CINCO AÑOS (COTIZACIÓN A 30 DE JUNIO)
Cotización de Pernod Ricard tras reajuste (euros)
15,0% Inversores institucionales franceses
Inversores institucionales estadounidenses
31,2%
13,1% Compañía Paul Ricard
7,5% Grupo Bruxelles Lambert
Otros inversores institucionales extranjeros y varios
15,3%
Consejo + Dirección + Empleados + Autocontrol
6,7% Accionistas individuales
8,9% Inversores institucionales ingleses
2,3%
DISTRIBUCIÓN DEL CAPITAL A 30 DE JUNIO DE 2013
135
Cotización CAC 40 (puntos)
mikiyo maki
Responsable de Control de Gestión, Pernod Ricard Japan
Olaf Breuning nos impulsó a ser creativos al elegir unas herramientas para pintar muy originales.
Nos dejó libertad creativa, delimitando el marco de expresión.
136
Panorama bursátil
1,64(1)
EVOLUCIÓN DEL DIVIDENDO NETO
EN LOS CINCO ÚLTIMOS EJERCICIOS
Dividendo 2012/2013
12/13
1,58
11/12
1,44
10/11
1,34
09/10
08/09
0,49
En euros
Un dividendo de 1,64 euro por acción correspondiente
al ejercicio 2012/2013 (al alza del +4% respecto
al del ejercicio anterior) se someterá a voto
en la Junta General del 6 de noviembre 2013.
Este dividendo corresponde a la política habitual
de distribución en metálico de aproximadamente
1/3 del resultado neto corriente. Considerando
el dividendo a cuenta de 0,79 euro por acción
abonado el 5 de julio de 2013, el saldo por distribuir
asciende a 0,85 euro por acción.
Pendiente de aprobación por la Junta General
de Accionistas, este saldo se segregará el 12 de noviembre
de 2013 y se abonará el 15 de noviembre de 2013.
SINTESIS DE LOS DATOS BURSATILES
Número de acciones inscritas a 30 de junio
Media del número de acciones (sin contar autocontrol) diluido
Capitalización bursátil a 30 de junio (M€)
Resultado neto corriente consolidado del Grupo por acción diluida
Dividendo por acción
Promedio mensual de transacciones
Máximo
Mínimo
Cotización media
Cotización a 30 de junio
(1) Dividendo 2012/2013 pendiente de aprobación por la Junta General del 6 de noviembre de 2013.
137
2010/2011
2011/2012
264.721.803
265.032.464
17.993
4,12
1,44
17.506
72,78
58,32
65,54
67,97
265.310.605
265.147.554
22.355
4,53
1,58
16.451
84,26
56,82
71,18
84,26
2012/2013
265.421.592
266.352.885
22.611
4,71
1,64(1)
11.744
101,15
81,34
89,94
85,19
Comunicación a accionistas
accionistas
un diálogo constante
Pernod Ricard se moviliza por sus accionistas, se esfuerza en proporcionarles información
clara y transparente y les involucra en sus proyectos y noticias. Para ello, el Grupo estableció,
con su Club Premium(1), un principio de intercambios privilegiados que permite a los socios descubrir
las marcas de la compañía y compartir sus valores en torno a sus acciones de mecenazgo cultural.
Apertura al exterior
En 2011, Pernod Ricard articuló
sus herramientas de comunicación
en torno a dos objetivos: reforzar
su complementariedad digital
y transmitir mejor su firma institucional
“Créateurs de convivialité”. La nueva
página web pernod-ricard.com,
lanzada en septiembre de 2012
y que acumula más de un millón
de visitas, ofrece una visión más
actualizada del Grupo y de sus marcas.
A la página se suma el desarrollo
de una Memoria Anual digital,
de una aplicación Pernod Ricard
Connected disponible en el AppStore
y de una cuenta de Twitter corporativa
que informa de todas las novedades
del Grupo. Para recoger las opiniones
de sus accionistas, Pernod Ricard
se equipó en 2012 con un sistema
de voto por Internet. Varios soportes
escritos complementan el dispositivo
de comunicación. La revista Entreprendre,
distribuida en tres idiomas una
o dos veces al año, invita a descubrir
la compañía desde una perspectiva
de cordialidad. En abril de 2013
se realizó una revisión de la revista
para ofrecer un análisis realmente
periodístico de los temas vinculados
a la estrategia del Grupo, solicitando
numerosos puntos de vista expertos
internos y externos. El dossier del
último número se ha dedicado
a África, donde el Grupo ha acelerado
su implemen
tación
durante los
dos últimos
años.
Club Premium: interactuando
con los accionistas
El Club Premium cuenta con más
de 10.500 miembros con acceso
a una web exclusiva, con un número
de teléfono gratuito y una dirección
de correo electrónico propia. Además,
reciben tres cartas de información
al año; la Lettre Premium, dedicada
a información financiera,
a eventos y a la actualidad del Grupo
y de sus marcas. Asimismo,
los accionistas socios pueden acceder
a una selección exclusiva de marcas
con motivo de las fiestas de fin de año.
En 2012, esta oferta se renovó
con una selección de referencias
exclusivas distribuidas en el extranjero
o en un canal especializado.
Entre noviembre y diciembre de cada
año, dicha oferta puede consultarse
online en la tienda especializada
www.offreactionnaires-pr.com.
Entre el resto de ventajas, como
cada año, se invitó a los accionistas
a descubrir las marcas, productos
y zonas: visitas de las bodegas
de Martell, G.H.MUMM y PerrierJouët, velada de degustación
de Pernod Absinthe… También
pudieron compartir grandes
momentos en torno a los compromisos
y las colaboraciones del Grupo:
eventos musicales con la orquestataller OstinatO; visitas privadas
a grandes exposiciones parisinas
en el Centre Pompidou y en el Musée
du Quai Branly; proyección
de 7 días en la Habana, la película
realizada con el apoyo de Havana
Club International; o incluso una visita
a Méjanes, en La Camarga,
una propiedad que Paul Ricard
compró en 1939 (véase página 116)
y que convirtió en tierra de caballos
y cultivo de arroz.
(1) www.pernod-ricard.com/266
138
Inmersio’n en el corazo’n
del arte contempora’neo
En febrero de 2013, los accionistas
fueron invitados a una visita
repleta de significado:
la de la exposición retrospectiva
dedicada a Salvador Dalí,
pintor surrealista, fotógrafo
y cineasta, en el Centre Pompidou
de París. Patrocinador del centro
desde 1997, el Grupo contribuyó
a la exposición Dalí:
los participantes pudieron
descubrir La pesca del atún,
una pintura que el artista realizó
para Paul Ricard y que se prestó
de forma temporal al museo
para la exposición. Una ocasión
para que los accionistas pudieran
sumergirse en el corazón
del compromiso del Grupo
con el arte contemporáneo
y descubrir una obra relacionada
directamente con su historia.
Sociedad Anónima con capital de 411.403.467,60 euros
Domicilio social:
12 place des États-Unis – 75783 París Cedex 16 – Francia
Tel.: 33 (0)1 41 00 41 00 – Fax: 33 (0)1 41 00 41 41
Registro mercantil y de compañías (RCS) de París (Francia): 582 041 943
Publicada por la Dirección de Comunicación de Pernod Ricard,
12 Place des États-Unis, 75783 París Cedex 16, Francia.
Creación, diseño y realización: Publicis Consultants | VERBE
Créditos fotografías:
Portadas, guardas y serie de retratos de las páginas 17, 21, 28,
32, 41, 49, 53, 69, 72, 76, 79, 81, 89, 106, 114, 118, 129, 136:
Asesoramiento, dirección y coordinación artística Arts Affaires,
copyright Olaf Breuning-Arts Affaires.
Studio photo Pernod Ricard, Marc-André Desanges, Poly.
Del Panorama páginas 11, 14 et 15, páginas 2, 4, 7,10,
56, 60, 86, 126 de la Memoria Anual: Fabrice Dall’Anese.
Del Panorama página 18: © Emotion.
Página 43 de la Memoria Anual: Harold Berard & Charles Helleux.
Página 44 © Shiinoki Shunsuke – Daniel Jouanneau.
Página 119: © Glithero.
Chatter y el logotipo “C” son marcas de Salesforce.com, Inc.,
y se utilizan bajo licencia.
El domicilio social del Grupo dispone
de ejemplares del presente documento.

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