Evaluación y Análisis de la eficiencia en el hotel Sun Beach Varadero

Evaluación y Análisis de la eficiencia en el hotel Sun Beach Varadero

UNIVERSIDAD DE MATANZAS “CAMILO CIENFUEGOS”
FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS E INFORMATICAS
INGENIERIA INDUSTRIAL
TRABAJO DE DIPLOMA EN OPCIÓN AL TÍTULO DE
INGENIERO INDUSTRIAL
TÍTULO: Evaluación y Análisis de la eficiencia en el hotel Sun
Beach Varadero.
AUTORA: Arianne Alfonso Gómez
TUTOR: Dr. C. Wilfredo Valls Figueroa
Co tutor (a): Ing. Arianne C. Alonso Suárez
Matanzas, 2011
Dedicatoria
Dedico el presente Trabajo de Diploma a:
 Mis padres Rafael Agustín Ciriaco y Olga Felipa, por ser mis ídolos
y mi fuente de inspiración en todo momento.
 Mi abuelo paterno Mindo por sus horas de entrega desde pequeña
porque aprendiera un poco más.
 Mi abuela Clara aunque ya no esté con nosotros, por siempre tratar
de guiarme por el buen camino.
 Mis amistades más cercanas, que de una forma u otra me han
apoyado para que llegue a donde estoy y sea como soy: Niurkia,
Rouslyn, Zaida que es mi segunda mamá, Maylin Abreu, Yunett,
Dayami, Yasell, Anaili, Calmen, Yanser y Yoney.
 Mi novio Yuniesky, porque a pesar de tener poca paciencia me
apoya en las decisiones que yo tome.
 Y principalmente a mí por estos 7 años de sacrificio por lograr lo
que soy hoy.
Agradecimientos
Esta es una parte difícil ya que hay muchas personas a quien agradecerle y
deberle el poder llegar a ser ingeniera, pero muy especialmente quisiera
agradecer a:

Mis padres y mis hermanos por su apoyo incondicional.

Mi pareja Yuniesky por estar conmigo en todo momento.

Niurka y Tatiana, por siempre preocuparse por mí.

Mis amigos más cercanos Niurkia, Rouslyn, Zaida que es mi segunda
mamá, Maylin Abreu, Yunett, Dayami, Anaili, Calmen, Yanser y Yoney.

Estrella, que sin ella no hubiera podido realizar esta tesis, por su cariño,
ternura, paciencia y dedicación.

Yasell, por soportarme estos 6 años, cuando siempre me quedaba
atrasada, aguantándome y ayudándome todo el tiempo.

Eduardo, el mejor jefe que he tenido hasta el momento, por su ayuda y
comprensión en los momentos difíciles.

Mi tutor que fue el primero que pensó en la langostica para la realización
de este trabajo.

Los profesores que sin tener ningún compromiso me ayudaron en las
dificultades que se me fueron presentando en el camino, como son: Mailin
Márquez, Mayrita, Benito, Mazorra, Yoney y Dani.

Mis profesores de toda la carrera a los que debo todo lo que he aprendido:
Lourdes, Coco, Teresa, Arley, Evelin, Yanely, Mazorra, Pepe, Carlos,
Estradet, Maria del Carmen, Mondeja, Francisco, Emilio, Mercedes, Karel,
Eduardo, Yoaima, Neidalis, Carlo, Jhoselin, Joaquín, Eugenio, Panchito,
Ibañes, Medina, Azucena, Ulises, y mi tocalla Arianne.

A todos mis compañeros de aula especialmente a Yensy, Yasset, Idelis,
Tania, Mailin Avila,y por su puesto a Yasell.
Declaración de Autoridad
Declaro que soy la única autora de este Trabajo de Tesis realizado en el
Hotel Sun Beach Varadero, como culminación de
los estudios de
Ingeniería Industrial por lo que autorizo a la Universidad de Matanzas
“Camilo Cienfuegos”, que hagan el uso que estimen pertinente , en el
bien de nuestra sociedad.
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Firma
Matanzas 2011
Nota de Aceptación
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Miembro del Tribunal
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Miembro del Tribunal
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Presidente del Tribunal
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Firma
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Firma
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Firma
Dado en ___________, el ____ de__________________ de ________.
Resumen
El presente trabajo fue realizado en el hotel Sun Beach Varadero. El objetivo de esta
investigación es implementar un procedimiento que permita la evaluación y análisis
de la eficiencia en el hotel Sun Beach que facilite la implementación del programa de
mejora y la efectividad de su gestión. Para cumplimentar el objetivo se utilizaron
diferentes técnicas entre las que se encuentran: análisis de indicadores, tormenta de
ideas, diagrama de causa y efecto, diagrama de Paretto, método Kendall,
clasificación y estimación de partidas de costo, modelos de frontera, para el
procesamiento y análisis de la información se utilizan los software: SPSS, Excel y
Sistemas de Gestión de la eficiencia (EMS). Entre los principales resultados que se
obtuvieron en la investigación, se encuentran: Se implementa un procedimiento que
permite la evaluación y análisis de la eficiencia en el hotel Sun Beach, se determina
el monto total de los costos asociados a la calidad y de sus partidas, se precisan las
partidas, procesos y actividades que deben ser priorizadas dentro del programa de
mejora, se realiza el análisis causal de las partidas con mayores montos, se realiza la
propuesta de mejora para la reducción de los costos por fallos, se realiza el análisis
de la eficiencia económica tanto mediante la dinámica de indicadores, como por la
evaluación del índice global de eficiencia, evidenciándose la inestabilidad en la
gestión de la eficiencia del hotel en el período evaluado y la influencia directa de la
eficiencia técnica sobre la eficiencia asignativa y económica.
Indice
INTRODUCCIÓN ............................................................................................................................................ 1
CAPÍTULO I. FUNDAMENTACIÓN TEÓRICA ........................................................................................... 6
1.1. CALIDAD ....................................................................................................................................................... 6
1.2. SERVICIOS.................................................................................................................................................... 9
1.3. NECESIDADES Y EXPECTATIVAS DEL CLIENTE .......................................................................................... 11
1.4. INDICADORES ............................................................................................................................................. 12
1.5. COSTO ASOCIADO A LA CALIDAD .............................................................................................................. 17
CAPÍTULO 2: DESCRIPCIÓN DEL OBJETO DE ESTUDIO, METODOLOGÍA DE LA
INVESTIGACIÓN ......................................................................................................................................... 23
2.1. DEFINICIÓN Y DESCRIPCIÓN DEL OBJETO DE ESTUDIO ............................................................................. 23
2.2. DIFICULTADES QUE PRESENTA EL HOTEL SUN BEACH VARADERO PARA LA EVALUACIÓN Y ANÁLISIS DE
SU EFICIENCIA. ESTADO DE LA PRÁCTICA ........................................................................................................ 30
2.3. ANÁLISIS DE METODOLOGÍA Y PROCEDIMIENTOS UTILIZADOS PARA LA EVALUACIÓN Y ANÁLISIS DE LA
EFICIENCIA ......................................................................................................................................................... 31
CAPÍTULO 3. RESULTADOS DE LA APLICACIÓN DEL PROCEDIMIENTO ...................................... 46
3.1 CREACIÓN DEL GRUPO DE MEJORA............................................................................................................ 46
3.2. PREPARACIÓN DEL GRUPO DE MEJORA .................................................................................................... 46
3.3. RESULTADO DE LA DETERMINACIÓN DE LOS COSTOS DE CALIDAD .......................................................... 46
3.4 DETERMINACIÓN DEL COSTO TOTAL DE CALIDAD ..................................................................................... 56
3.5 RESULTADO DE LA DETERMINACIÓN DE RATIOS RELACIONADOS A LOS COSTOS ASOCIADOS A LA
CALIDAD CON LA AYUDA DE MICROSOFT EXCEL.............................................................................................. 56
3.6 PARTIDAS DE COSTOS Y PROCESOS QUE CONSTITUYEN LA PRIORIDAD DE LA MEJORA .......................... 59
3.7 ANÁLISIS CAUSAL DE LAS PARTIDAS DE MAYORES MONTOS .................................................................... 61
3.8 RESULTADO DE LA EVALUACIÓN DE LA EFICIENCIA................................................................................... 63
3.9 ANÁLISIS CAUSAL DE LOS FACTORES QUE AFECTAN EL ÍNDICE GLOBAL ................................................. 66
3.10 PROPUESTA DE ESTRATEGIAS PARA LA MEJORA .................................................................................... 66
CONCLUSIONES ......................................................................................................................................... 67
RECOMENDACIONES ................................................................................................................................ 69
BIBLIOGRAFÍA ............................................................................................................................................ 70
ANEXOS
Introducción
La Calidad como concepto y su evolución en la historia tiene como referencia más
cercana los planteamientos que comenzaron a hacer a principios del siglo XX
innumerables maestros y escuelas del mundo de la administración. Se origina un
nuevo concepto en la producción, al descomponer el trabajo en tareas individuales,
separando las tareas de inspección de las de producción, y el trabajo de planificación
del de ejecución.
La globalización, el desarrollo acelerado de la tecnología, la existencia de
consumidores mucho más conocedores y exigentes; han provocado un cambio
radical en el paradigma de la gestión. Numerosas empresas han emprendido el
camino hacia la excelencia sobre la base de obtener alguna ventaja competitiva
distintiva, la calidad constituye un factor básico para alcanzar la competitividad.
Ofrecer un producto de calidad superior a un precio competitivo ha resultado una
ventaja perdurable para las empresas líderes.
En la actualidad la calidad se ha convertido no solo en uno de los requisitos
esenciales del producto, sino que es un factor estratégico clave del que dependen la
mayor parte de las organizaciones, no solo para mantener su posición en el
mercado, sino incluso para asegurar su supervivencia.
Esto se debe a que las empresas se encuentran insertadas en un mercado cada vez
más globalizado, acompañado del avance en los procesos científicos y tecnológicos,
que las ha llevado a vivir en una fuerte competitividad, al tener que enfrentarse a un
mercado mucho más exigente, donde los clientes esperan que los productos
ofrecidos tengan una alta calidad, sean útiles para varios propósitos y posean un
precio atractivo, para lo cual las empresas se han visto obligadas a adoptar
estrategias de excelencia empresarial, que aseguren una posición destacada en el
mercado, a partir del logro de la calidad en los servicios, la satisfacción de las
necesidades de los clientes, el control en sus costos, y por supuesto el mejoramiento
continuo.
De ahí el surgimiento de una nueva etapa en la evolución de la calidad “La gestión
de la calidad”, en la que los costos asociados a la calidad juegan un papel
fundamental, pues constituyen la guía del programa de mejora; que va encaminado a
1
la reducción de los costos totales, elevar la productividad del trabajo y la satisfacción
del cliente, mediante la mejora de los indicadores de eficacia y eficiencia.
Son muchos los autores de renombre que han dado sus definiciones de la calidad,
pero se hace imprescindible considerar el enfoque de la Organización Internacional
para la Normalización (ISO), pues muchas de las empresas cubanas se encuentran
enfrascadas actualmente en el establecimiento de un Sistema de Gestión de Calidad
acorde con los requerimientos de las normas ISO 9000.
La ISO 9000:2000 define la Calidad como el conjunto de características inherentes
de un producto, sistema o proceso para satisfacer los requisitos de los clientes y
otras partes interesadas. Resume definitivamente, que es el cumplimiento de los
requisitos.
Complacer a los clientes ha sido tradicionalmente uno de los objetivos fundamentales
de las empresas. Hasta hace algunos años quedarse en el umbral de evitarles
disgustos y molestias era suficiente, por fortuna, en la actualidad, este umbral suele
resultar escaso y sin lugar a dudas, se ha de ofrecer calidad. Es precisamente esta
calidad la que distingue a las empresas con éxito de aquellas que permanecen en la
media. La calidad es la base de la supervivencia de una empresa, es el conjunto de
propiedades y características de un producto o servicio que le confiere su actitud
para satisfacer las necesidades expresadas e implícitas, es concebida como el
proceso más difícil de medir y está basada en la percepción y la preferencia del
cliente.
Los estándares internacionales ISO constituyen un instrumento importante para
alcanzar las metas descritas. A través de ellos se establece una serie de pautas y
patrones que las entidades deberán seguir con la finalidad de implementar un
sistema de gestión y aseguramiento de la calidad en el desarrollo de sus procesos.
A lo largo de esa década, a medida que los especialistas de la calidad extendían sus
estudios, aparecieron algunas sorpresas:
Los costes relacionados con la calidad eran mucho mayores de lo que mostraban los
informes contables. En la mayor parte de las empresas estos costes oscilan entre el
20 y el 40% de las ventas.
2
Los costes de la calidad no eran solamente el resultado de operaciones de
fabricación: las operaciones auxiliares eran también un importante factor de coste.
La mayor parte de los costes eran el resultado de una pobre calidad, estos estaban
escondidos entre los costes estándar, pero eran evitables.
Aunque los costes de una pobre calidad eran evitables, no se había fijado ninguna
responsabilidad clara para emprender una acción para reducirlos, ni se había
estructurado un enfoque para hacerlo.
De ahí la importancia de contar con un sistema que permita la determinación de los
costos pues estos no solo son exclusivamente una medida absoluta del desempeño,
su importancia radica en que indica donde será más provechoso una acción
correctiva para una empresa.
En este sentido, varios estudios, autores y empresas señalan que los costos de
calidad representan alrededor del 5 al 25 % sobre las ventas anuales, variando de
acuerdo al tipo de industria, circunstancias en que se encuentre el negocio o servicio,
la visión que tenga la organización acerca de los costos relativos a la calidad, su
grado de avance en calidad total, así como las experiencias en mejoramiento de
procesos.
El 95% de los costos en la calidad generalmente tienen relación con la valoración y
los defectos. Estos gastos le añaden muy poco al valor del producto o servicio; los
gastos de los defectos, por lo menos, pueden considerarse evitables.
Los costos innecesarios y evitables encarecen los bienes y servicios, estos a su vez
afectan la competitividad y, a la larga, los salarios y los estándares de la vida.
Una de las grandes dificultades existentes en el sector empresarial del turismo es la
determinación del posicionamiento competitivo utilizando indicadores que midan
eficacia, eficiencia, efectividad y satisfacción del cliente; es decir, integrando
indicadores económicos y de servicios.
En este trabajo, por la necesidad e importancia que para el sector del turismo
representan, se realiza un análisis acerca de estos términos ya que los mismos se
emplean reiteradamente, y en muchas ocasiones se usan de forma indistinta,
predominando más una intención cualitativa que un verdadero sustrato conceptual.
3
Las mayores pérdidas de las empresas se deben a los costos asociados a la calidad.
El hotel Sun Beach Varadero no cuenta con un sistema que permita el análisis de
estos para la toma de acciones correctivas y preventivas con el objetivo de alcanzar
niveles superiores de eficiencia económica con la mejora de los procesos, esto se
argumenta a partir de que: los directivos desconocen el monto considerable de los
costos de calidad, así como el nivel de eficiencia existente y no los identifican como
guía del programa de mejora.
Problema científico
Las dificultades que presenta el hotel Sun Beach Varadero para la evaluación y
análisis de su eficiencia afectan la implementación del programa de mejora.
Hipótesis
Si se implementa un procedimiento que permita la evaluación y análisis de la
eficiencia en el hotel Sun Beach se facilitaría la implementación del programa de
mejora.
Objetivo general
Implementar un procedimiento que permita la evaluación y análisis de la eficiencia en
el hotel Sun Beach que facilite la implementación del programa de mejora.
Objetivos específicos
 Realizar una revisión bibliográfica que fundamente el estado del arte y de la
práctica.
 Evaluar el monto de los costos asociados a la calidad para analizar las
reservas de eficiencia existentes y orientar la mejora.
 Evaluar el nivel de eficacia del hotel a partir de los indicadores básicos que
gestiona y el índice de eficiencia global.
 Realizar el análisis causal de los problemas que afectan a la eficiencia y
proponer medidas que faciliten la mejora de la efectividad de la gestión.
El trabajo se estructura en tres capítulos:
Capítulo I: Fundamentación teórica
En este capítulo se realiza un análisis de los aspectos teóricos que fundamentan el
estado del arte y de la práctica, entre los que se encuentran: el concepto y
significado de la calidad, su relación con el logro de la eficacia y de la eficiencia, su
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importancia, la calidad del servicio, sus características y lo relacionado con la
identificación y determinación de los costos asociados a la calidad.
Capítulo II: Descripción del objeto de estudio. Metodología de la investigación.
En este capítulo se describe el objeto de estudio práctico, sus principales clientes,
productos, proveedores y procesos .Se especifican las dificultades que presenta el
hotel para la evaluación y análisis de la eficiencia, se analizan varias metodologías y
procedimientos para la evaluación y análisis de la eficiencia y se muestran los pasos
del procedimiento implementado para la evaluación y análisis de la eficiencia y la
determinación de los costos asociados a la calidad.
Capítulo III: Resultados de la aplicación del procedimiento.
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Capítulo I. Fundamentación teórica
En el presente capítulo se realiza un análisis de los aspectos teóricos que
fundamentan el estado del arte y de la práctica, entre los que se encuentran: el
concepto y significado de la calidad, su relación con el logro de la eficacia y de la
eficiencia, su importancia, la calidad del servicio, sus características y lo relacionado
con la identificación y determinación de los costos asociados a la calidad.
1.1. Calidad
La palabra calidad tiene múltiples significados.
Tabla # 1.1: Concepto de Calidad de diferentes autores.
Autor
Definición
Deming E.W. (1989)
Es el grado predecible de uniformidad y fiabilidad a un bajo
costo y que se ajuste a las necesidades del mercado. Calidad
no significa logro de la perfección, significa la producción
eficiente que el mercado espera. La calidad no es otra cosa más
que "una serie de cuestionamiento hacia una mejora continua".
Feigenbaum
A.V. Calidad es el resultado total de las características del producto o
(1991)
servicio que en sí satisface las esperanzas del cliente. Según
éste autor, es la resultante total de las características del
producto y servicio de mercadotecnia, ingeniería, fabricación y
mantenimiento; a través de los cuales el producto en uso
satisface las expectativas de los clientes a un costo que les
represente valor.
Joseph.
M.
Juran Calidad es el conjunto de características que satisfacen las
(1993)
necesidades de los clientes, además calidad consiste en no
tener deficiencias. La calidad es "la adecuación para el uso
satisfaciendo las necesidades del cliente
Philip Crosby (1996)
La calidad es ajustarse a las especificaciones, desde una
perspectiva ingenieril se define como el cumplimiento de normas
y requerimientos precisos. Su lema es "Hacerlo bien, a la
primera vez y conseguir cero defectos”, confirmando que la
calidad
está
basada
en
cuatro
principios
absolutos:
cumplimiento de requisitos, sistema de prevención, su estándar
6
de realización es cero defectos y su medida es el precio del
incumplimiento
G. Taguchi (2003)
Calidad son las pérdidas mínimas para la sociedad.
ISO 9000: 2005
“Calidad: grado en el que un conjunto de características
inherentes cumple con los requisitos”
Fuente: Elaboración Propia
En las definiciones anteriores se abordan elementos comunes referidos a: el cliente,
mercado, eficacia, cumplimiento de las expectativas y de los estándares a menor
costo en función de la satisfacción de los clientes. En las tres últimas definiciones se
evidencia el carácter económico de la calidad y su relación directa, no solamente con
la eficacia sino con la eficiencia. Debido a que un trabajo sin errores y eficaz va a
repercutir positivamente en el incremento de la productividad, disminuyendo los
costos y aumentando la eficiencia. También permitirá una mejor utilización de la
capacidad de los equipos y un mejor cumplimiento de los plazos de entrega.
La calidad es el objetivo y la referencia de cualquier actividad desarrollada en la
empresa. Se ha convertido en un instrumento de gestión poderoso y avanzado que
en manos de las empresas les permite alcanzar importantes cuotas de mercado,
esgrimiéndose como estrategia competitiva diferenciadora.
Es así como surge la necesidad de controlar los recursos utilizados para obtener esa
calidad, siendo los costos un valioso instrumento en este sentido, en función de
mantener un seguimiento de la estrategia aportando a la gerencia la información
necesaria.Una mayor Calidad:
Aumenta el grado de satisfacción de los clientes ya que:
 Incrementa la cuota de mercado.
 Posibilidad del incremento de los precios.
 Incrementa los ingresos.
Disminuye el grado de insatisfacción de los clientes puesto que:
 Reduce el número de defectos.

Incrementa la productividad.

Reduce los costos.
7
Aumenta la Calidad de vida del país debido a que:

Incrementa la competitividad.

Incrementa la creación de empleos.

Incrementa el saldo de la balanza comercial.
1.1.1 Parámetros de la Calidad
Existen dos conceptos que determinan la forma de gestionar calidad y que a su vez
están muy relacionados con los costos de calidad. Los mismos son Calidad de
diseño y Calidad de conformidad. Estas alternativas de gestión dependen del entorno
competitivo de la organización y no necesariamente son excluyentes.
 Calidad de Conformidad: es el grado de fidelidad con el que es reproducido un
producto o servicio respecto a su diseño. Es decir medida en que los servicios
se ciñen al diseño establecido. Así como la conformidad existe una no
conformidad que es el incumplimiento de un requisito. Muchas veces se
mejora la calidad de conformación, al cambiar ciertos aspectos estadísticos de
control de proceso. Esto logra disminuir los desperdicios, rechazos y el
reproceso, etc.
 Calidad de diseño: es el grado en el que un producto o servicio se ve reflejado
en su diseño. La calidad está incorporada al diseño cuando el producto o
servicio diseñado cumple las necesidades y expectativas de todas las partes
involucradas. Se realiza a partir de diferencias intencionales que se le hace al
producto para incrementarle el valor, repercutiendo sobre los costos de diseño
y específicamente sobre los costos de prevención. En la actualidad con el
nivel de competitividad tan alto existente, en un mercado donde prevalece la
oferta, se hace imprescindible diferenciar los productos y añadir valor
constantemente en función de las crecientes expectativas del cliente, por lo
tanto la gestión de calidad de diseño es una necesidad.
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1.2. Servicios
Tabla # 1.2: Servicio, concepto y definiciones según diferentes autores.
Autor
Definición
Kotler (2006)
Servicio es cualquier actividad o beneficio que una parte pueda
ofrecer a otra y que es esencialmente intangible, y no da como
resultado la propiedad de nada, su producción puede estar o no
vinculada a un producto físico.
Free
Servicio es la satisfacción de las expectativas del cliente en el
transcurso de la venta y la actividad de postventa mediante la
presentación de una serie de funciones que igualan o mejoran la
competitividad, la forma que proporciona un beneficio.
American
Servicio es una actividad beneficio o satisfacción de forma discreta
Marketing
(transporte, alojamiento), como elemento intangible que produce
Asociation
satisfacciones que se recibe conjuntamente con la adquisición y
otros servicios (créditos y distribución).
Juran y Gryna Servicio es un trabajo para otros (…) existe porque en ellos se
(1993)
puede satisfacer una determinada necesidad de los clientes
Fuente: Elaboración Propia
1.2.1 Características fundamentales de los servicios
Según Kotler (2006) en su libro “Dirección de Marketing” enuncia cuatro
características importantes de los servicios, ellas son:

Intangibilidad: El servicio no se puede experimentar con los sentidos antes de sus
compras. Para producir la incertidumbre, el comprador buscará signos que
evidencien la calidad del servicio, fijándose en el lugar, personas, equipos,
materia de comunicación, símbolos. La tarea del suministrador del servicio es
“gestionar la evidencia“, “tangibilizar lo intangible”.

Carácter Inseparable: Los servicios se producen y se consumen al mismo tiempo.
Si el servicio lo presta una persona, esta es parte del servicio. Tanto el
suministrador como el cliente afectan el resultado final del servicio.

Variabilidad: Los servicios son altamente variables, ya que dependen de quién y
cómo los proporciona, cuándo, y dónde.
9

Carácter Perecedero: Los servicios no se pueden almacenar para su venta o su
utilización posterior.
Se acostumbra a señalar la intangibilidad del servicio como su característica
principal, pues es bien cierto que un servicio es una actividad de naturaleza
intangible que se genera en la interacción que se produce entre el cliente, por una
parte, y los empleados, los recursos y el sistema proveedor del servicio, por la otra, o
sea, los servicios son más o menos intangibles, por lo que se pudiera caracterizar al
servicio como una actividad objetivamente intangible o subjetivamente tangible.
El servicio como tipología de producto puede constituir un valor añadido para el
cliente, por lo tanto se debe gestionar con calidad.
1.2.2. Calidad del servicio
La calidad del servicio es un tipo de actitud, relacionada aunque no equivalente a la
satisfacción, que se describe como el grado y dirección de la discrepancia entre las
percepciones y las expectativas del consumidor acerca del servicio (PZB, 1988).
La escuela Norteamericana liderada por Parasuraman, Zeithaml, Berry (1985-1988)
consideran al cliente, único juez de la calidad de servicio (BZP, 1990),
conceptualizando la calidad de servicio como el juicio que aquel realiza acerca de la
superioridad o excelencia global de un servicio (Zeithaml, 1988). La base conceptual
en la que se apoyan procede del enfoque de divergencias de expectativas
desarrollado por Oliver (1980) para explicar las valoraciones acerca
de las
satisfacciones del consumidor.
La calidad de vida es el reto de la economía de los servicios. El concepto de calidad
apunta hacia la satisfacción de los clientes (consumidores intermedios y finales de
bienes económicos) y supone la calidad de servicio.
La historia de las relaciones proveedor-cliente consta pues, de tres grandes actos: el
anterior a la venta, la venta propiamente dicha y la post-venta. En estos tres grandes
momentos, el proveedor tiene que actuar a gran altura de lo que espera el cliente,
pero, ! Atención!, el nivel de desempeño relevante no es el que objetivamente
proporciona el proveedor, sino el que subjetivamente percibe el cliente.
En la pre - venta, el cliente que no perciba que el proveedor ha comprendido
realmente su problema y que dispone la mejor solución en el mercado, no permitirá
10
pasar a la fase de la venta. En el momento de la venta, el cliente que no perciba que
el proveedor emite una promesa precisa y coherente en los términos convenidos,
tratará de romper el compromiso inicialmente contraído. En la posventa, el cliente
que no perciba un cumplimiento acorde con la promesa dada, quedará frustrado y
evitará operar en el futuro con el proveedor.
El cumplimiento de la promesa debe ser objetivamente correcto, pero ello es
insuficiente, debe ser percibido como correcto. Lo mismo que en el Derecho Procesal
“lo que no existe en actas, no existe en el mundo”, desde la perspectiva de Marketing
sucede que “lo que no es percibido por el cliente como existente, no existe en lo
absoluto”. Lo que la gente no entienda, ha dicho Jan Carlzon o, en frase Colling
Sharman “la calidad es lo que alguien piensa que es: es un feeling, una percepción,
una perspectiva”.
Por tanto, la calidad es también un concepto subjetivo. La calidad no es la
coherencia entre las propiedades de un bien y las exigencias del cliente. Es más bien
la correspondencia entre la percepción de las propiedades de dicho bien y lo que de
él se espera. Es la comparación entre la percepción del desempeño y las
expectativas del comprador.
1.3. Necesidades y expectativas del cliente
Todos los clientes tienen necesidades que han de ser satisfechas y las
características del producto han de satisfacerlas. Esto se aplica tanto a los clientes
internos como a los externos. En el caso de los clientes externos, la respuesta
determina la satisfacción del producto y, en consecuencia, la posibilidad de venta del
producto. En el caso de los clientes internos, la respuesta determina la
competitividad de la empresa en cuanto a productividad, calidad, etc., así como el
nivel moral que reflejan los distintos departamentos internos.
Explícitas
Necesidades del cliente
Conscientes
Implícitas
Latentes
Figura # 1.1: Tipos de necesidades del cliente. Fuente: Elaboración Propia.
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Las necesidades expresadas son las que se conocen y se recogen en el contrato
para su control durante el proceso de producción y entrega.
Las necesidades implícitas son aquellas que muchas veces no están muy bien
definidas en la mente del cliente, pero que de cumplirse le producen gran
satisfacción y una mejor apreciación de la calidad del producto o servicio que recibe.
Los tipos de necesidades del cliente se corresponden con tres expectativas de
calidad:
 La Calidad Percibida: Corresponde a los atributos indispensables que el
cliente pide al expresar sus necesidades y que la empresa puede conocer en
todos sus términos para satisfacerlas.

La Calidad Esperada: Se refiere a aquellos atributos del bien que
complementan los atributos indispensables no siempre explícitos, pero que el
cliente desea y que suelen tener un fuerte componente subjetivo. Se
denominan expectativas.

La Calidad Latente: Son las posibles características del bien que desconoce el
cliente, pero que, si se les ofrece, valora positivamente.
1.4. Indicadores
Para evaluar las actividades de una empresa u organización se utiliza indicadores
para brindar esa información y también para comunicar los resultados claramente a
las personas. Por eso cuando se selecciona a los indicadores se deben asegurar que
están relacionada con el proceso y que se quiere medir.
Ya que los indicadores son mediciones del funcionamiento de un proceso; son
elementos informativos del control de cómo funciona una actividad, pues hacen
referencia a parámetros estables que sirven de magnitud de comprobación del
funcionamiento de ésta. Son los elementos básicos de las técnicas de control de
gestión. La utilidad y fiabilidad del control de gestión se vincula necesariamente a la
utilidad y fiabilidad de los indicadores. Ya que ayudan a las empresas a saber cómo
marchan sus procesos, cuán competitiva son y si hay que mejorar o hacer cambios.
Requisitos que debe cumplir un indicador:

Útil: que sirva realmente para la mejora y que la información sea fiable y
valido, es decir, que mide que quiero medir.
12

Expresable en forma de índice: que sea medible, que es fácil de recoger la
información y fácil de registrar.

Ligado a un objetivo: que sea relacionado con el proceso y el objetivo se ese
proceso.

Fácil de calcular: su procesamiento sea practicable y rápido de hacer.

Auto explicativo: que sea comprensible para todas las persona en la empresa
u organización especialmente aquellas persona que no dominan el lenguaje
técnico.
Como su definición se indica, los indicadores son usados para medir resultados y por
eso existe varias clases de ellos según lo que van a medir.
INDICADORES
Eficacia
Estructura
Eficiencia
DE EJECUCIÓN
DE PROCESO
Estratégico
Efectividad
Economía
Proceso
Resultado
Figura # 1.2: Clases de indicadores. Fuente: Elaboración Propia.
Los indicadores de ejecución son aquellos que aluden a resultados de la actividad y
los indicadores de proceso son aquellos que aluden a los procesos intermedios de la
actividad. De estos indicadores se analizaran

Eficiencia: Valoran los recursos empleados en relación a los resultados
concretos obtenidos

Eficacia: Comparan los resultados obtenidos con los previstos.

Efectividad: Valoran el resultado global concreto con el previsto.

De Proceso: Evalúan cómo se desarrollan las actividades intermedias del
proceso de gestión o sea, evalúa el proceso en marcha.

De Resultado: Miden los resultados finales del proceso.
1.4.1: Eficacia, Eficiencia y Efectividad
La eficacia, la eficiencia y la efectividad son tres criterios comúnmente utilizados en
la evaluación del desempeño de las organizaciones. Ellos están muy relacionados
con la calidad y la productividad. Sin embargo, a veces, se les mal interpreta, utilizan
13
o se consideran sinónimos; debido a esto, se pretende puntualizar sus
significaciones.
1.4.2. Eficacia
La eficacia según la NC ISO 9000-2005 es el grado en que se realizan las
actividades planificadas y se alcanzan los resultados planificados.
La eficacia es la relación existente entre el vector producto y el vector resultados,
durante el subproceso casi estructurado y tecno-político de conversión de productos
en resultados; esta relación se establece por la calidad del producto al presentar el
máximo de efectos deseados y mínimo de indeseados.
Entonces la eficacia valora el impacto de lo que se hace, el producto o servicio que
se presta y el grado en que se satisface las necesidades de los clientes y las de la
empresa. De manera que al hablar de calidad, de satisfacción del cliente, del logro
de los objetivos corporativos, se habla de eficacia. La eficacia es el “Qué”. (Soler,
2001)
Eficacia implica:

Análisis de la correspondencia entre resultados y objetivos.

Alto nivel de movilización y de compromiso con los trabajadores.

Capacidad de liderazgo.

Conocimientos.

Vigor, virtud, firmeza y validez.
Entonces se puede decir que la eficacia es la relación del grado en que una empresa
realiza sus actividades y el resultado que se obtienen de las mismas, basadas en las
necesidades de sus clientes.
Ejemplos de indicadores de eficacia:

Satisfacción del cliente.

Calidad percibida.

Nivel de liderazgo.

Nivel de formalidad de
los estándares.
1.4.3. Eficiencia
Según la NC ISO 9000-2005 la eficiencia es la relación entre el resultado alcanzado
y los recursos utilizados.
14
Según Soler (2001) la eficiencia es una medida de la relación entre los recursos y su
grado de aprovechamiento en los procesos ya que se utiliza para dar cuenta del uso
de los recursos o cumplimiento de actividades con dos acepciones: la primera, como
relación entre la cantidad de recursos utilizados y la cantidad de recursos que se
había estimado o programado utilizar y la segunda, como grado en el que se
aprovechan los recursos utilizados transformándolos en productos. La eficiencia es
el “Cómo”.
De las definiciones señaladas se nota que la eficiencia tiene una clara dimensión
económica, por cuanto implica la selección idónea y la administración eficaz y
eficiente de los recursos humanos, financieros y materiales; así como producir con el
menor costo posible lo que conlleva a incrementar la productividad al organizar de
forma óptima el proceso de servicio.
Eficiencia significa:

Asociar recursos y resultados.

Producir más y mejor con menos recursos.

Enfocar con énfasis en el costo.

Buscar la optimización del proceso productivo y/o de los servicios.

Hacer las cosas bien desde la primera vez.
Entonces, se puede decir, que la eficiencia es el nivel de aprovechamiento de los
procesos productivos de una empresa para obtener un producto, con un mínimo de
costos, recursos, tiempo y desperdicios.
Ejemplos de indicadores de eficiencia:

Ingresos

Costos y Gastos

%Ocupación

Cuentas por Cobrar

Cuentas por Pagar

Costos de calidad
La eficiencia económica tiene dos componentes básicos: la eficiencia técnica y la
eficiencia asignativa. La primera se refiere a la capacidad de emplear el menor input
posible para lograr un determinado output o a la de conseguir el mayor output posible
15
con un nivel dado de input. La segunda mide el acierto de la unidad homogénea de
gestión (DMU) analizada en la combinación de forma óptima de sus input y output
teniendo en cuenta los resultados de ambos bajo el supuesto de maximización o
minimización de alguna variable de carácter económico, como el beneficio o los
costes respectivamente.
1.4.4. Efectividad
La efectividad es el logro de la mayor satisfacción del cliente y de la empresa
mediante los procesos mejores y más económicos. Es decir, la efectividad es el logro
simultáneo de la eficacia y la eficiencia. Cuando se considera la efectividad como
único criterio se cae en los estilos efectivistas, aquellos donde lo importante es el
resultado, no importa a qué costo.
También se define como el balance existente, entre los efectos deseados y los
efectos indeseados que genera.
Ejemplo de indicadores de efectividad son:
 Imagen
 Posicionamiento
 Viabilidad de productos
La eficiencia y la eficacia se interrelacionan, pero la falta de eficacia no puede ser
compensada con eficiencia, por grande que ésta sea, ya que no hay nada más inútil
que hacer "eficientemente", algo que no tiene ningún valor y que no contribuye en
nada a los resultados de la organización. Por lo tanto, para ser productivos una
empresa debe ser eficiente y eficaz.
Lo fundamental de estos factores es que están íntimamente relacionados y deben
mantenerse siempre bajo control, procurando altos y duraderos niveles de
desempeño. La conjugación adecuada de estas magnitudes permite avanzar hacia
escalones superiores, asociados no solo a la cantidad y calidad de los servicios, sino
a un medio sano que se desarrolle y conserve sus valores.
Explicados los indicadores anteriormente, se resume que eficacia o efectividad es la
capacidad de lograr un efecto deseado o esperado. En cambio, la eficiencia tiene
una clara dimensión económica por cuanto implica búsqueda de insumos adecuados
con el menor costo, es la capacidad de lograr el efecto en cuestión con el mínimo de
16
los recursos posibles. Por lo que un indicador es siempre el resultado de un proceso
de medición.
1.5. Costo asociado a la calidad
La expresión de costos asociados a la calidad difiere en significados atendiendo el
criterio de diferentes autores:
Tabla # 1.3: Conceptos de diferentes autores de Costos de Calidad.
Autor
Definición
Campanella (1992) Los costos de la calidad son los costos totales en que se incurre
al invertir en la prevención de no conformidades con los
requisitos, evaluar la conformidad con los requisitos de un
producto o servicio y fallar en cumplir los requisitos.
Juran
y
Gryna Significa costo de una pobre calidad principalmente los costos
(1995)
de hallar y corregir el trabajo defectuoso
Harrington (1990)
Plantea que “todos los indicadores de excelencia deben ser
unidos en un solo denominador que la alta dirección comprenda
y tengan relación con él. Este común denominador es la unidad
monetaria y generalmente se denomina “Costo de la Calidad”,
pero la frase “Costos de la mala calidad”, define mejor lo que
representa. La buena calidad ahorra su dinero; no le cuesta
dinero a usted”.
Crosby (1996)
Los costos relativos a la calidad son los costos que no existirían
si todas las actividades que son necesarias, se hicieran siempre
bien a la primera vez.
Barrie y Plunkett Definen como costos de calidad, aquellos incurridos en el
(1992)
diseño, implementación, operación y mantenimiento de los
sistemas de calidad de una organización, aquellos costos de la
organización comprometidos en los procesos de mejoramiento
continuo de la calidad, y los costos de sistemas, productos y
servicios frustrados o que han fracasado al no tener en el
mercado el éxito que se esperaba.
Fuente: Elaboración Propia.
Los costos de calidad representan una de las medidas más valiosas del sistema de
calidad de una empresa. Constituyen una herramienta que permite conocer dónde y
17
cómo se encuentran las actividades que tributan directamente a la calidad, qué
representan económicamente, y en función de las mismas planificar dichas
actividades utilizando los recursos disponibles.
Siguiendo la definición aportada por Campanella y el Comité de Costos de la
Calidad, para quienes “el costo de la calidad es cualquier costo que no se hubiera
producido si la calidad fuese perfecta”. Dicho de otra forma, el costo de la calidad va
a ser la diferencia entre el costo real en el que incurre la empresa
y el costo en el
que hubiera incurrido si se hubiera fabricado el producto o generado el servicio sin
fallos.
En resumen hay cuatro categorías de los costos de calidad y se definen de la
siguiente manera:
1.5.1. Costos de no conformidad
Son todos aquellos costos en que se incurre por la no garantía del producto. Se
dividen en:
 Costos por fallos internos (CFI)
Costos asociados con defectos que se encuentran antes de transferir el producto al
cliente, o sea ocurren sin que el cliente los perciba directamente. Estos costos
desaparecerían si no existieran defectos en el producto antes de la entrega. Entre
ellos se encuentran: los desperdicios, el re-trabajo, análisis de los fallos, etc. En el
caso de los servicios no ocurre de esta forma ya que el producto es el propio servicio
prestado.
 Costos por fallos externos (CFE)
Son costos asociados con defectos que se encuentran después de entregar el
producto al cliente, o sea son percibidos por el
cliente. También estos costos
desaparecerían si no hubiera fallos. Se habla de costos de garantía, reparación de
productos, conciliación de quejas, material devuelto por el cliente, etc.
1.5.2. Costos de conformidad
En estas partidas se registran lo que le cuesta a la entidad evaluar y prevenir la
calidad. Se dividen en:
 Costos de evaluación (CE)
18
Son costos en los que se incurre al determinar el grado de conformidad con los
requerimientos de calidad. Por ejemplo, inspección y prueba al recibir, en proceso y
al salir productos y materiales de un proceso productivo.
 Costos preventivos (CP)
Son en los que se incurre para asegurar que las cosas se hagan bien desde el
principio. Entre ellos se tienen: la planificación de la calidad, control de procesos,
formación, revisión de productos y equipos, etc.
La elevación de la calidad a través de la disminución de los reprocesos, desechos y
otros, trae aparejada una reducción de los costos de producción por concepto de
ahorro de materias primas, mano de obra, combustibles etc., empleados en la
elaboración de productos defectuosos que no pueden comercializarse o que sólo
pueden venderse con afectaciones económicas para la empresa.
 Costos polémicos.
Para clasificar estos costos se debe responder a la siguiente pregunta:
¿Sí desaparecen los defectos, desaparece dicho costo? Si la respuesta
es
afirmativa debe ser considerado como un costo de no calidad, de lo contrario se está
en presencia de costos de operaciones. Por ejemplo costos de manos de obra y de
los materiales directos consumidos por los desperdicios y las reelaboraciones,
desperdicios de fabricación inevitables, pérdida de beneficios por productos
estropeados, costos por responsabilidad del producto, depreciación de los equipos
de medición, mantenimiento preventivo, mantenimiento del instrumental, demoras en
la producción debido a las elevadas tasas de rechazo, pérdidas de ventas y de la
lealtad del cliente, pérdidas de moral.
1.5.3. Costos escondidos
Son aquellos que puede que no aparezcan como costos de una baja calidad. Estos
pueden ser costos de rediseños debido a razones de calidad, costos por cambios en
los procesos de fabricación debido a la imposibilidad de alcanzar las exigencias de
calidad, costos incluidos en los estándares dado que la distancia muestra que en
cierto nivel de defecto es inevitable y esta concesión debe incluirse en las normas,
compra de material extra, ejemplo: Un 5 % más de compra de la cantidad necesaria
de la producción, previsiones para rechazos
y reelaboraciones durante la
19
producción, previsiones en las normas de tiempo para rechazos y reelaboraciones se
concede un 9,6 % de tiempo suplementario, en ciertas operaciones, para cubrir los
rechazos y los retoques, costos extraordinarios de fabricación, debido a los defectos,
incluye costos adicionales por más espacio, aumento de las existencias y horas
extras, rechazos no registrados. Pueden ser rechazos que no se declaran nunca por
temor a una reprimenda, o chatarra que va a parar a una cuenta general sin que sea
identificada como un rechazo.
1.5.4. Beneficios de gestionar los costos de calidad
Los costos asociados a la calidad constituyen la guía del programa de mejora debido
a que los mismos identifican los procesos, actividades y áreas de la organización que
mayores reservas de eficacia posean y permiten cuantificar monetariamente dichas
reservas que afectan a la eficiencia. Además facilitan:
 La reducción de costos de fabricación.
 Mejora de la gestión administrativa.
 Mejora en el planeamiento y la programación de actividades.
 Mejora de la productividad.
 El aumento de la utilidad o beneficio.
 La satisfacción de hacer bien el trabajo desde el principio.
1.5.5. Costos asociados a la calidad y eficiencia
Cuando todo lo que se hace en una entidad se hace bien, entonces, disminuye el
número de artículos defectuosos, se reducen el reproceso, los errores, disminuyen
las devoluciones, las visitas de garantía y las quejas de los clientes, o sea,
disminuyen tanto los costos de fallos internos como externos. Al lograr tener menos
deficiencias se reducen los costos de calidad liberándose no solo los recursos
materiales sino también el tiempo que los trabajadores emplean en dichas
actividades, logrando ser más productivos y eficientes pues no solo se hacen las
cosas bien sino que se utilizan los recursos correctamente y finalmente se logra la
satisfacción del cliente.
Por otro lado los costos de la calidad no solo permiten evaluar la utilidad y eficiencia
del sistema de gestión de la calidad sino que también identifican las áreas que
20
requieren atención, y como consecuencia, establecer las bases para el proceso de
mejora continua.
1.5.6. Costos asociados a la calidad y Competitividad
En estos momentos parece evidente la relación entre el costo de la calidad y el nivel
de beneficios de la empresa por una parte y por otra, el grado de satisfacción del
cliente, lo que conduce a una mejora de su competitividad como objetivo básico.
Se pueden considerar los costos asociados a la calidad como uno de los brazos de
un “Ancla de la Calidad”, que nos liga la Calidad con el beneficio, por medio de
menores costos. Reduciendo específicamente los costos de la Calidad, se mejora de
forma implícita la competitividad de la empresa. El otro brazo del ancla es la
satisfacción del cliente. (Ver anexo # 1: Ancla de la Calidad)
Así como el ancla sirve para evitar que el barco vaya a la deriva, el ancla de la
Calidad expuesta debe evitar que la empresa se desvíe de su cometido principal y
que constituye la razón por el que la empresa permanece en el mercado que no es
otro que obtener el nivel de beneficios deseado por el accionista aumentando la
satisfacción del cliente y reduciendo el nivel de los costos.
Los costos de calidad:
Representan entre un 5% y un 25% de las ventas de la organización.
Representan entre 15% y un 40% del costo total de la organización.
El 95% de los costos de la calidad se desembolsan para cuantificar la calidad y
estimar el costo de fallos.
Los llamados empleados de cuello blanco consumen de un 20% a un 30% de su
tiempo comprobando y rehaciendo lo mal hecho.
1.5.7. Importancia de los costos de calidad
Los costos de calidad tienen gran importancia primeramente porque son muy
grandes, alrededor del 10 al 20% de las ventas totales de las empresas está
representado por los costos relacionados con la calidad.
El 95% de los costos en la calidad generalmente tiene relación con la valoración y los
defectos. Estos gastos le añaden muy poco al valor del producto o servicio; los
gastos de los defectos, por lo menos, pueden considerarse evitables.
21
Los costos innecesarios y evitables encarecen los bienes y servicios, estos a su vez
afectan la competitividad y, a la larga, los salarios y los estándares de la vida.
Es evidente que los gastos y los aspectos económicos de muchas actividades
relacionadas con la calidad, incluidas las inversiones en la prevención y las
actividades de evaluación, les son desconocidos a las compañías, no obstante que
tales costos son considerables y que una parte sustancial de ellos es evitable.
Generalmente la medición de costos de calidad se dirige hacia áreas de alto impacto
e identificadas como fuentes potenciales de reducción de costos. Aquellas que
permiten cuantificar el desarrollo y suministran una base interna de comparación
entre productos, servicios, procesos y departamentos.
La medición de los costos relativos a la calidad también revela desviaciones y
anomalías en cuanto a distribuciones de costos y estándares, las cuales muchas
veces no se detectan en las labores rutinarias de análisis. Por último, y quizás sea el
uso más importante, la cuantificación es el primer paso hacia el control y el
mejoramiento.
22
Capítulo 2: Descripción del objeto de estudio, Metodología
de la investigación
En este capítulo se describe el objeto de estudio práctico, sus principales clientes,
productos, proveedores y procesos etc. Se especifican las dificultades que presenta
el hotel para la evaluación y análisis
de la eficiencia, se analizan varias
metodologías y procedimientos para la evaluación y análisis de la eficiencia y se
muestran los pasos del procedimiento implementado para la evaluación y análisis de
la eficiencia y la determinación de los costos asociados a la calidad.
2.1. Definición y descripción del objeto de estudio
Polo turístico de Varadero
Uno de los lugares más celebrados y reservados en el país es Varadero, una ciudad
de Cuba, situada en la península de Hicacos, provincia Matanzas a 130 kilómetros al
este de La Habana. Al noreste Punta Hicacos es el lugar más al norte de Cuba, es la
más famosa de las playas de la isla y el principal destino turístico de sol y playa. Con
una longitud de más de 20 kilómetros y una temperatura media de 25 °C, unido a la
transparencia de sus aguas, las disímiles tonalidades azules y las arenas finísimas,
suaves y blancas, Varadero constituye un balneario inolvidable.
La playa de Varadero se extiende a lo largo de la estrecha península (entre 700 y
1.200 m de ancho). Sus playas se caracterizan por tener una franja de fina arena
blanca y un suave descenso de su plataforma hacia el mar. Varadero, que es puerto
libre, posee condiciones para la práctica del buceo, la pesca, todo tipo de actividad
náutica, el paracaidismo y un centro de congresos. Los vuelos internacionales llegan
al Aeropuerto Juan Gualberto Gómez (segundo del país por número de pasajeros) el
cual se encuentra a aproximadamente 20 km de la península.
A sólo 140 kilómetros de la Ciudad de La Habana, y a 30 de Matanzas, en este punto
maravilloso de la geografía cubana se ha sabido combinar los atractivos de la
naturaleza con el confort de la vida moderna. En ella se levanta una de las mayores
infraestructuras hoteleras y extra hoteleras de la Isla, que, para los más exigentes
gustos, incluye instalaciones para la actividad náutica, eventos y viajes de incentivo,
entre ellas un Campo de Golf de 18 hoyos y tres marinas internacionales, en cuyas
inmediaciones se halla el parque submarino de Cayo Piedras del Norte.
23
Una amplia gama de circuitos y excursiones locales le permitirán conocer sitios como
el Parque Josone; el Gran Parque Natural Montemar.; el propio Parque Nacional,
Reserva de la Biosfera y Sitio Ramsar Ciénaga de Zapata, uno de los más extensos
humedales del Caribe insular; la reserva ecológica Varahicacos y el Valle de Yumurí.
Desde principios de los años 90 se inicia la construcción de un gran número de
hoteles para el turismo internacional (mayormente de 4 y 5 estrellas según categoría
nacional, financiados a través de inversiones extranjeras a corto plazo) con el
objetivo de desarrollar el turismo como importante fuente de divisas y aliviar la crisis
económica después del colapso del campo socialista.
Este municipio cuenta con uno de los mayores informes de desarrollo humano y
niveles de vida de Cuba. Los hoteles de construcción más reciente después del
2000, en lo fundamental se construyeron siguiendo códigos ambientalistas y con el
menor daño posible al medio. Varadero cuenta con una de las infraestructuras
hoteleras mayores de la región del Caribe, este recibe anualmente alrededor de 1
millón de visitantes. Sigue siendo el primer centro turístico de sol y playa de Cuba y
aporta del 30% al 40% de los ingresos en este sector.
Caracterización del Hotel Sun beach
El Hotel Hotetur Sun Beach, perteneciente a la cadena Gran Caribe, se encuentra
ubicado en Varadero, municipio de la provincia de Matanzas; específicamente en la
calle 17 entre 1ra y 3ra a solo 80 metros de playa. Este comienza a dar servicio
como el hotel Bellamar en febrero del año 1983, unidos estos dos edificios por un
pasillo aéreo, contando con 2 piscinas, cafetería, bar piscina, ranchón playa, bar
Eclipse y restaurante, con una capacidad habitacional de 272 habitaciones Dedicado
a la atención de turismo nacional e internacional. En 1999 es sometido a una
reparación capital gracias a la inversión del tour operador alemán FTI y hace su
reapertura en el año 2001, bajo el nombre de Sun Beach, trabajando en contrato de
administración y comercialización con la cadena española Hotetur.
En su infraestructura arquitectónica cuenta con 2 edificios de alojamiento, uno de 8
pisos en forma de H con 216 habitaciones llamado Leonístico, este cuenta con áreas
de servicio tales como carpeta, Lobby bar, Restaurante Buffet, Cocina y el área del
almacén que pertenece a ama de llave, y al otro de 12 pisos con solo 56
24
habitaciones llamado Siboney con las siguientes áreas: pizzería, piscina, restaurante,
bar Dujo, área de recreación, tienda, área de mantenimiento, bar Punto Náutico,
disco, peluquería, área administrativa, inaugurándose en noviembre del 2000
precisamente haciendo un total de 272 habitaciones.
Todas las habitaciones disponen de baño privado, aire acondicionado, TV vía
satélite, teléfono, caja de seguridad y corriente 110v.
Este Hotel tiene como misión.
“Ofrecer a nuestros clientes servicios turísticos integrados que satisfagan sus
necesidades y expectativas, que se sientan en familia por el buen trato, la atención
personificada, por la adecuada relación calidad-precio en las ofertas y lo atractivo del
producto”.
Y como Visión
“Obtener los mejores resultados económico-financieros de la historia, que han venido
incrementándose cada año con la consolidación de los servicios turísticos integrales.
Se reconoce la cultura del buen trato, la amabilidad y la profesionalidad de nuestros
trabajadores, así como lo atractivo de nuestro producto”.
El hotel ofrece un paquete Todo Incluido de categoría tres estrellas. El precio del
paquete varía según las temporadas, los mercados y el tipo de moneda. Sus
principales competidores son los hoteles de categoría 3 estrellas. Además ofrece
servicios de alojamiento, restauración, entretenimiento, animación y otras ofertas no
incluidas como servicios de masaje, caja fuerte, alquiler de equipos de buceo (sin
motor), servicios médicos entre otros. Para ello dispone de un restaurante de servicio
buffet, una pizzería, el ranchón en la playa, tres bares, una discoteca, piscina para
niño y adultos, caja de seguridad y parqueo.
Entre las ofertas incluidas de restauración se encuentran:

El restaurante Buffet, El Nautilus, con capacidad para 232 comensales, oferta
servicio en el desayuno, para el almuerzo y cena.

La pizzería, Venecia, con capacidad para 60 comensales, tiene como ofertas
pizzas, spaghetti y bebidas.

El bar-playa, El Castero, sirven snacks, sándwiches y bebidas.
25

El bar-Ranchón, El Dujo, se ofertan bebidas y cocteles, situado cerca de la zona
de animación.

El bar-Piscina, El Dorado se ofertan bebidas, café y cócteles.

El Café-bar, El Pilar, a partir de las diez de la mañana y hasta las diez de la
noche se ofertan bebidas y cócteles, este está situado en el lobby del hotel.
En la oferta de restauración no incluida se encuentra:

El Ranchón Bellamar, restaurante a la carta no incluido, situado fuera del hotel
en dirección a la playa, tiene capacidad de 60 comensales, abierto desde las
11 de la mañana con comida, bebidas y cocteles.
Los programas de deportes y actividades diurnas y nocturnas se anuncian en el
tablero de información en el Club House abierto todos los días desde las 9:00am
hasta las 5:00pm. El centro de deportes acuáticos está abierto desde las 10:00am
hasta las 5:00pm. En la estancia de cada cliente se encuentran incluidos los deportes
acuáticos sin motor. Se puede disfrutar de la oferta de canoas, kayak, catamarán,
Wind Surf, etcétera. Cada noche a partir de las 9:15pm el equipo de animación
ofrece un programa de espectáculos en la terraza junto a la piscina.
Como servicio no incluido se encuentra el billar en el cual se recibe información en la
recepción.
Clientes
La mayor cantidad de clientes que visitan la instalación son de Canadá, este continúa
siendo el primer mercado emisor para Cuba y para nuestro Hotel. Los meses de más
arribos son de diciembre hasta marzo y los meses de menos arribo son de mayo
hasta octubre. Mercado seguro y con potencial de crecimiento para el producto sol y
playa siempre que el incremento de los precios no sea muy alto. La estadía promedio
es una semana, gustan mucho del destino, cuentan con una gran cantidad de
huéspedes repitentes y algunos de ellos viajan todos los años. Son generalmente
muy respetuosos y comunicativos con el personal. Sin dejar de destacar que los
países como Alemania, Italia, España, Costa Rica, Rusia, Polonia, son también
mercados emisores para el hotel Sun beach Varadero entre otros.
26
Proveedores
La cadena Gran Caribe no cuenta con proveedores “internos”, por lo que el hotel Sun
Beach selecciona sus proveedores según sus capacidades, características, precios,
calidad y condiciones comerciales
que cumplan con las necesidades del hotel,
asegurando que el producto deseado tenga aptitud para el uso, sea entregado en el
tiempo establecido y que su costo sea mínimo.
La importancia de estos criterios son fijados por la alta y media dirección, teniendo en
cuenta que comprar fundamentándose en el precio no siempre minimiza los costes a
nivel empresarial, pues los bajos precios pueden ser síntomas de baja calidad y la
misma conlleva a reclamaciones por parte de los clientes que requiere
indemnizaciones, elevándose finalmente los costos totales de la instalación.
En el polo turístico de Varadero existe un número importante de proveedores, lo cual
permite una mayor estabilidad en los precios de los suministros, así como también
favorece la relación calidad - precio como consecuencia de la especialización hacia
determinada familia de productos en algunos proveedores.
Tabla # 2.1 Proveedores del Hotel Sun Beach Varadero
Víveres
Insumos
SSTT
Cimex
Dujo Copoflex
Copextel
Combinado Avícola S. Spíritus
Havana Club
Roma Caribean
Cuba Café
Bucanero s.a.
Geysel
Havana Run
GET
Pesca Caribe
Servisa
Gamby Dulcería
Citur Varadero
Brascuba
Gaviota Comercial ATEC
Bucanero s.a
Geocuba
Emp. Cítricos Victoria de Girón
Suchel Proquimia
Oro Rojo
Tecnoazúcar
Tecnoazúcar
Emp. Productos Lácteos
Coracán s.a.
27
ITH s.a (Abatur)
Lavandería Servisa
SEPSA
Cuba Ron s.a.
Gaviota Comercial
Bodegas del Caribe
Alondra (Servisa)
Cárnico Matanzas
Fuente: Elaboración Propia.
Para poder ofrece sus servicios, satisfacer sus clientes y mantener el hotel en un
estado de tres estrellas, Sun Beach cuenta con suficientes trabajadores calificados,
capacitados y comprometidos. La siguiente tabla muestra la cantidad
y
clasificaciones de esos trabajadores por sexo, por área de trabajo y por categoría
Tabla # 2.2: Plantilla por departamento
Plantilla por
Plantilla
Plantilla
Aprobada
Cubierta
Dirección
7
6
Rec. Humanos
3
Economía
Vac.
Categoría. Ocupacional
sexo
Departamento
D
T
S
O
Fem.
Mas
1
1
5
0
0
3
3
3
0
1
2
0
0
3
0
9
8
1
1
7
0
0
8
0
Serv. Técnicos
12
12
0
1
1
1
9
1
11
Compras
4
4
0
1
0
3
0
0
4
Recepción
10
10
0
1
0
9
0
5
5
Ama de Llaves
33
32
1
1
0
31
0
27
5
Gastronomía
28
27
1
1
0
26
0
9
18
Cocina
39
35
4
1
0
2
32
10
25
Animación
7
6
1
1
3
2
0
0
6
152
143
9
10
18
74
41
66
77
TOTAL
Fuente: Elaboración Propia.
Identificación y clasificación de los procesos
Mediante la marcha correcta de varios procesos del hotel será capaz de satisfacer
sus clientes, lo que hace necesario conocer esos proceso para poder clasificarlos y
28
así entender la interacción entre ellos y como mejorarlos. Es por eso que a
continuación se analizará la gestión del hotel basada en los procesos que la
integran.
Los procesos estratégicos del hotel son: Gestión de la Calidad y Marketing. Estos
procesos son efectuados por la administración, pero debido a que no cuentan con
una política de calidad ni objetivos de calidad que concreten el punto de referencia
para dirigir la organización, no se desarrollan formalmente ya que no están
debidamente determinados.
Para cumplir eficaz y eficientemente los requisitos de la organización, estos
procesos deben ser estandarizados con una Política de Calidad que sea
consistente, estableciendo la misión y visión de la organización y considerando los
clientes, tipo de calidad a gestionar, su meta y liderazgo. La Política de la Calidad
debe ser confeccionada sobre la base de datos relevantes como el nivel de
satisfacción de los clientes y los costos de calidad, elevando el nivel de satisfacción
y disminuyendo los costos por fallos, además la misma debe ser aprobada por todos
los trabajadores y directivos de la organización. Estos objetivos se desplegarán a
todas las áreas y departamentos del hotel, traduciéndose en objetivos de cada área
en particular, de forma tal que cada área posea una política de calidad general del
centro y una división específica por área.
Los procesos claves se desarrollan y se articulan con los procesos estratégicos que
trazan sus objetivos y se mantienen en los procesos de soporte que brindan el
aseguramiento logístico para su realización. Los procesos claves del hotel son:

Alojamiento: Está formado por varios departamentos, Recepción y Ama de
Llaves, los cuales realizan una serie de acciones que le permiten al cliente
hospedarse en el hotel.

Alimentos y Bebidas: Se encarga de ofrecer los servicios de bebidas y
comidas y está compuesto por los departamentos de gastronomía y Cocina.

Recreación: La animación y la recreación constituyen un elemento definitivo
en la satisfacción del cliente; todo ello se promueve y materializa a través del
Equipo de Animación del hotel (programas de actividades bien previstos,
29
tanto
diurnas
como
nocturnas,
cumplimentando
con
los
horarios
comprometidos y dirigidos a todas las edades de los clientes).
Los procesos de soporte son también procesos necesarios aunque no tienen salida
al cliente, los cuales son:

Recursos humanos: se encarga del reclutamiento de los empleados
necesarios para cada área de trabajo entre otras funciones administrativas.

Economía: se encarga de los estados de cuentas y de todas las operaciones
con moneda, controla los recursos, fondos e inventarios.

Mantenimiento: Se encarga de la supervisión, prevención, control y
reparación de averías de la instalación.

Compras: se encarga del suministro necesario para la instalación. Selecciona
y contrata a los suministradores.
2.2. Dificultades que presenta el hotel Sun Beach Varadero para la evaluación y
análisis de su eficiencia. Estado de la Práctica
La correcta determinación y gestión de los costos de calidad es importante para
cualquier organización y en especial para los hoteles, esto se debe a que no se
cuenta con referencias o son escasos los intentos de su gestión en estas
instituciones del país.
El hotel Sun Beach Varadero en su programa de implementación de Sistema de
Gestión de la Calidad, se impulsa como parte de sus esfuerzos con el objetivo de
efectuar la mejora continua de sus procesos y servicios considerando prioritarios la
eficiencia y eficacia de los mismos, la motivación y la formación continua de sus
trabajadores, el compromiso con los valores éticos, morales y culturales de la
sociedad, así como el cuidado del medio ambiente.
La no existencia de un sistema para la determinación de los costos de calidad
constituye uno de los principales problemas detectados en el diagnóstico inicial del
hotel, previo a la implementación del sistema. Esta falta se argumenta por lo
siguiente:

Los directivos desconocen el monto considerable de los costos de calidad y no
los identifican como guía del programa de mejora.
30

El hotel Sun Beach Varadero,
no cuenta con un sistema de costos por
actividades, lo cual dificulta definir claramente el costo real de la actividad y
puede enmascarar la no calidad.

La no existencia de una nomenclatura homogénea para identificar y clasificar
los costos de calidad.

El sistema contable implantado no cuantifica las numerosas pérdidas por
concepto de calidad que se producen en el hotel.

La falta de estándares de calidad formales en los procesos claves de las
empresas turísticas.

Ausencia de un sistema de indicadores adecuados, en el cual se vinculen
indicadores de resultados y de procesos y se contemplen la gestión de
indicadores tanto económicos, como no económicos.

No se reconoce la mejora como un proceso propio de la gestión, se confunden
sus modalidades, tipos y significado.
Esto corrobora el problema científico de la investigación: la carencia de un sistema
que permita la estimación y determinación de los costos de calidad en el hotel Sun
Beach Varadero, así como la evaluación de la calidad de la gestión limita la correcta
orientación del programa de mejora de los servicios que brinda el hotel.
2.3. Análisis de metodología y procedimientos utilizados para la evaluación y
análisis de la eficiencia
El procedimiento implementado se basa en las tendencias actuales de la gestión y
específicamente en el procedimiento elaborado para evaluación y análisis de la
efectividad de la gestión en empresas de hotelería (Valls, 2000). En el mismo
incorpora la determinación de los costos de calidad como indicador de eficiencia muy
vinculado a la eficacia de la organización y de los procesos, lo cual constituye su
mayor aporte.
Paso No. 1. Creación del grupo de mejora Se creará un grupo para la
determinación y gestión de los costos asociados a la calidad, presidido por la alta
gerencia e integrado por representantes de cada proceso de la organización. Este
grupo evaluará los posibles indicadores a utilizar, determinará el monto de los costos
de calidad y en función de esto establecerá la dirección del programa de mejora
31
1.1. Grupo de mejora general: está presidido por el director, el cual designa un
representante de calidad en el hotel, además deben pertenecer a este grupo los jefes
de procesos y subprocesos.
Los procesos claves en el hotel son: alojamiento (ama de llave y recepción); A+B y
animación y los jefes de los procesos de soporte son: gerente nocturno, recursos
humanos, económico y compra.
1.2. Grupo de mejora de procesos: a nivel de cada proceso y subproceso se deben
crear grupos con los trabajadores de forma voluntaria. Estos grupos lo dirigen los
jefes de procesos y deben existir en todos los procesos claves además del
departamento de economía.
Paso No. 2. Capacitación de los grupos de mejora
Se debe desarrollar un programa concreto y eminentemente práctico en la
organización, que abarque todos los niveles (Consejo de Calidad, grupos de Mejora,
círculos de calidad, etc.), referente a la determinación y gestión de la calidad. Las
temáticas a impartir entre otras deben ser:
 Mejora de la calidad. Modalidades y actividades.
 Mejora de procesos.
 Evaluación, análisis y diagnóstico de la calidad.
 Calidad y productividad. Indicadores de eficacia y eficiencia.
 Costos de calidad.
Para la capacitación se pueden asesorar con consultores externos, formación de
facilitadores en cursos de postgrados, diplomados o maestrías. Es importante tener
como referencia las ISO 9000, para lograr una clasificación lo más homogénea
posible. El proceso de capacitación y su programa debe comenzar a nivel estratégico
o de la alta gerencia, nivel que requiere la totalidad de las temáticas propuestas y
mayor tiempo de capacitación. A nivel operativo o de proceso, la capacitación debe
ser más práctica y concreta, mostrando las herramientas para la mejora de los
procesos y describiéndolos para identificar las posibles partidas de costos.
32
Paso No. 3. Determinación de los costos de calidad
3.1. Identificación de las diferentes partidas de costo Para la identificación de las
partidas de costo y su clasificación dentro de los costos totales se seguirá el
algoritmo que se muestra en el Anexo # 2.
3.2. Métodos para la determinación de los costos de calidad
Hay diversas maneras que permiten a las organizaciones recopilar y medir los costos
de calidad, a continuación se presenta un resumen de los métodos más
generalizados.
Parece lógico que un estudio sobre los costos de una baja calidad debe ser hecho
por un contable, pero el enfoque habitual va por otros derroteros. Un directivo de la
calidad estudia el concepto de costos de la calidad y habla con el contable acerca de
cómo hacer un estudio. El enfoque recomendado es el siguiente:
1. Presentar a la dirección cualquier información fácilmente disponible para mostrar
que los problemas de la calidad son potencialmente grandes. Esta información
produce el máximo impacto si se suministra en el lenguaje del dinero.
2. Recomendar que alguien de la dirección presida un equipo especial para
determinar los costos de una baja calidad. Este equipo especial debe incluir personal
de Contabilidad y de los principales departamentos en línea. Más simplemente, el
comité operativo de la planta puede operar como equipo especial, considerando que
el estudio es un punto más de su agenda, a considerar en sus reuniones.
3. Proponer una lista de costos que comprenda los correspondientes a la baja
calidad. La lista puede ser preparada en corto plazo de tiempo por el director de la
calidad utilizando la bibliografía, más los datos de Contabilidad y de los otros
departamentos.
4. Recomendar que la alta dirección apruebe las definiciones y asigne
responsabilidades con un programa para la recogida de los datos.
Este enfoque a la alta dirección da la oportunidad de demostrar su liderazgo en el
tema de la calidad y asimismo, asegura el compromiso de todos los departamentos
dado que el estudio recibe una especial atención y los resultados se reconocen como
creíbles. Sin el liderazgo de la alta dirección, parecería que el estudio lo ha hecho el
director de la calidad como una mínima aportación de los demás y se correría el
33
riesgo de que los resultados se observaran con escepticismo al ser preparados por
alguien con un punto de vista sesgado.
Seguidamente viene el problema de obtener las cifras. Hay dos caminos:
 Mediante estimación. Es el enfoque práctico. Requiere sólo un cierto esfuerzo
y puede obtener, en pocos días o semanas, suficientes costos relativos a la
calidad como para preguntarse si hay o no una buena oportunidad de
reducción de costos y dónde está localizada esta oportunidad.
 Mediante ampliación del sistema contable. Este es un enfoque más elaborado.
Requiere mucho esfuerzo por parte de varios departamentos, especialmente
de Contabilidad y de Calidad. Exige mucho tiempo, siendo necesarios meses
e incluso años.
Tabla # 2.3: Modelo para registrar las Partidas de Costos de Calidad.
Partidas de costos de calidad
Estimación
Determinación
Fuente: Elaboración Propia
Paso No. 4. Determinación del costo total de calidad
Una vez determinadas y cuantificadas las diferentes partidas de costos de calidad
según su naturaleza, se totalizan y se obtiene el costo total de calidad siendo este la
diferencia entre el costo real de un producto o servicio y su costo óptimo.
El cálculo se hace de la siguiente manera:
CT= CP + CE + CF
Leyenda:
CT: Costo Total de Calidad.
CP: Costo de Prevención.
CE: Costo de Evaluación.
Internos
CF: Costo de Fallos
Externos
34
Paso No. 5. Determinación de ratios relacionados a los costos asociados a la
calidad y de la zona del segmento óptimo de la curva de los costos asociados a
la calidad
La determinación de los ratios relacionados con los costos de calidad se calcula de la
siguiente manera:
 CP/CT (porciento que representa los CP de los CT)
 CE/ CT (porciento que representa los CE de los CT)
 CF/CT (porciento que representa los CF de los CT)
 CTC/ Ingresos
 CTC/ CTO
Dónde: CTC: costo total de calidad.
CTO: costo total de operaciones.
CP: costo de prevención.
CE: costo de evaluación.
CF: costo de fallos.
Una parte importante de la gestión de los costos de calidad es reducir los costos de
fallos. Por ejemplo los costos de fallo se podrían organizar tipo Paretto (pocos
notables en contraposición con los nudos triviales) para ser eliminados comenzando
por los elementos del costo más elevado. Si el sistema básico de medida de la
calidad de una compañía no puede proporcionar la identificación de defectos o
problemas a los cuales se pueden asignar los costos de calidad, la primera acción
conectora necesaria es establecer un sistema que lo haga.
Los costos de fallo no se pueden reducir progresivamente sin un sistema paralelo
que ayude a seguir la pista a las causas de los defectos para su eliminación. En el
mejor de los casos sin un sistema de informe de defectos y problemas. Solo se
puede percibir los problemas más obvios, los llamados “incendios”. Los problemas no
tan obvios permanecerán ocultos en el costo aceptado del negocio. La identificación
y resolución de estos problemas ocultos es la primera recompensa de un programa
de costo de la calidad.
El siguiente paso en la gestión de los costos de la calidad consiste en analizar las
necesidades de los costos de evaluación actuales.
35
¿No se arriesga demasiado al tener unos costos de fallo excesivos por no tener un
programa suficiente de evaluación? ¿O se gasta demasiado en evaluación,
especialmente al considerar los mejores niveles alcanzados?
Los análisis de los costos de la calidad, conjuntamente con los análisis de riesgo,
pueden ser utilizados para establecer los niveles deseados de la actividad evaluador.
De forma más constructiva, los análisis de los costos de calidad también se utilizan
para corroborar el que las actividades de evaluación no sean un sustituto de las
actividades de prevención adecuados.
Igual que los costos de fallo y evaluación, los costos de prevención de la calidad se
gestionan por medio de un análisis cuidadoso que lleve a acciones de mejora. Los
costos de prevención son una inversión en el descubrimiento, incorporación y
mantenimiento de las disciplinas de prevención de defectos para todas las
operaciones que afecta la calidad del producto o servicio.
Como tal, la prevención se tiene que aplicar correctamente y no de forma uniforme
por la directiva.
Un programa de costo de la calidad siempre debería introducirse de forma positiva,
por esta razón es muy importante que a todos los empleados afectados,
comenzando por la dirección, se les informe cuidadosamente y comprendan que los
costos son una herramienta para mejorar la economía de la operación.
Paso No. 6. Determinación de las partidas de costos, actividades y procesos
que deben ser priorizados
La mejora real de la calidad depende de las acciones dentro del sistema básico de
medida de la calidad y de acciones correctoras, puestas de relieve por el uso de los
costos de la calidad como herramienta de apoyo importante. Los usos concretos de
los costos de calidad, por tanto se tienen que relacionar con áreas concretas de
medidas de la calidad a mejorar.
Normalmente hay un intervalo de tiempo entre los datos básicos de medida de la
calidad y los datos del costo de calidad. Los datos de la medida de la calidad son
siempre actuales (por lo general, diariamente) mientras que los datos del costo de la
calidad se acumulan “a posteriori”, al igual que la mayoría de los informes contables
de costos.
36
Es importante entonces, entender que los costos de calidad se utilizan en apoyo de
la mejora (“a priori”) y para verificar su logro (“a posteriori”) pero la mejora real se
origina como consecuencia de usar los datos de la medida de la calidad actual en
búsqueda de la causa y la acción correcta.
La mejora real de la calidad comienza en la preparación de una distribución de
frecuencias acumuladas, se puede indicar por medio de un sencillo gráfico de barras
usando los totales para cada tipo de defecto, permitiendo la determinación de las
actividades y procesos a priorizar dentro de la institución.
La reorganización de estos datos con arreglo al principio de Paretto (puesto en orden
descendente de importancia) mostrará que solo unos pocos de los muchos tipos que
intervienen son los responsables de los resultados no deseados. Se identifican estos
“pocos vitales” para su investigación y análisis. Una acción correctora concentrada
en ellos tendrá el mayor impacto sobre la mejora a la calidad.
Paso No. 7. Análisis causal de las principales partidas de costo
Se utilizará el diagrama causa-efecto para el análisis causal de los indicadores más
afectados y la estrategia de la mejora se fijará en función del resultado de los costos
de calidad.
Diagrama Causa- Efecto
Es la representación de varios elementos (causas) de un sistema que pueden
contribuir a un problema (efecto). Fue desarrollado en 1943 por el profesor Kaoru
Ishikawa en Tokío. Es una herramienta efectiva para estudiar procesos y situaciones
y para desarrollar un plan de recolección de datos. Es utilizado para identificar las
posibles causas de un problema específico, su naturaleza gráfica permite que los
grupos organicen grandes cantidades de información sobre el problema aumentando
la posibilidad de identificar las causas principales.
Pasos para su utilización:
1. Identificar el problema.
2. Determinación de la primera gran expansión en la cual se sitúan de 4 a 6
eventos causales, seleccionados a partir del método de los expertos, con el
coeficiente Kendall.
37
3. Determinación de la primera pequeña expansión para buscar las causas de
los eventos causales mediante la tormenta de ideas.
4. Determinación de la segunda pequeña expansión que son las sub causas, de
las causas de los eventos causales mediante la utilización del diagrama de
afinidad.
Método del Coeficiente de Kendall
Este método consiste en solicitar a cada experto su criterio acerca del ordenamiento,
en grado de importancia, de cada una de las características; generalmente participan
de siete a quince expertos. Para lograr aplicar el Coeficiente de Kendall se necesita
obtener una serie de términos, los cuales se presentan a continuación.
Se conforma una tabla donde aparecen los A ij , denotando como A ij , el criterio sobre
la variable o característica i, dado por el experto j, considerando que:
i: 1, 2, 3, ... , L.
j: 1, 2, 3, ... , M.
L: Cantidad de características a evaluar.
M: Cantidad de expertos que emiten criterios.
Para un mejor procesamiento es necesario obtener la suma de los criterios de los
expertos sobre las características i, que se obtienen de la forma siguiente:
L
∑ A ij
i=1
L
12 2
i =1
W=
2
3


M 
L -L
dónde:
del orden de prioridad dado por los expertos del total de las variables.
2 : Desviación cuadrática del criterio del conjunto de expertos sobre la variable i y el
valor medio del orden de prioridad dado por los expertos del total de las variables.


L
=A
ijT
i=
1
38
dónde:
L
M
∑ ∑ A ij
T=
i=1 j= 1
L
si no se cumple esta condición
se debe repetir el método.
Paso No. 8 Evaluar la mejora de la eficiencia en el período analizado, sobre la
base de:
1. La dinámica de los indicadores de eficiencia seleccionados por los expertos, de la
siguiente forma:
∆=Ia–Ib/Ib
dónde:
∆.- Dinámica de crecimiento del indicador
Ia - Indicador del año actual 2009
Ib - Indicador año base 2001
2. Evaluación global de la eficiencia. Para evaluar la eficiencia de forma integral se
aplican los modelos de frontera, utilizando variables de entrada (input) y de salida
(output). Realizando un análisis específico de la eficiencia tanto asignativa, como
técnica. Para la implementación de los modelos de frontera se procederá de la
siguiente forma
 Se selecciona el tipo de modelo a utilizar DEA o FDH, en función del número
de DMU que se analizarán. Si las unidades homogéneas de gestión (DMU)
son menores que 7 se utilizarán los modelos DEA, debido a que la frontera de
eficiencia que ellos generan es convexa y posee un mayor poder discriminante
que los FDH. Si la cantidad de DMU es mayor que 7 se podrá utilizar
indistintamente la modalidad DEA como la FDH.
 Definir las variables de input y de output. Las variables seleccionadas se
corresponderán con los principales indicadores seleccionados por los expertos
mediante el método Kendall y en función de la naturaleza de cada indicador.
39
Variables de input. Se definirán a partir de indicadores inversos que por su
naturaleza deben ser minimizados para incrementar la eficiencia. Ejemplo:
costos, gastos, etc.
Variables de output. Se seleccionarán a partir de los indicadores directos que
por su naturaleza requieran ser maximizados para el incremento de la
eficiencia.
 Definir la forma para determinar la distancia a la frontera. Se podrá utilizar
modelos radial, máximo average , mínimo average y aditivo
 Definir la orientación. El análisis puede ir orientado hacia: input, output ó no
orientarse, esto estará en dependencia a las dificultades propias del hotel.
 Se fijaran como DMU los años que comprende el análisis.

Análisis de resultados. Mediante el software Sistema de gestión de eficiencia
EMS se procesará la información recopilada y se determinará la unidad
homogénea de gestión DMU más eficiente, en función del SCORE así como
también el ranking de eficiencia y el dominio de cada DMU.
Modelos de Fronteras
El análisis de eficiencia de un conjunto de unidades homogéneas(conocidas como
DMU’s ) que producen un conjunto de output (Y) a partir de un conjunto de inputs(X)
puede llevarse a cabo empleando técnicas frontera o no frontera.
Las primeras están basadas en la teoría de la producción, mientras que las segundas
acostumbran a basarse en el cálculo de medidas de productividad calculados a partir
de ratios.
Para la estimación de las funciones frontera se han propuesto dos tipos básicos de
modelos: paramétricos y no paramétricos. La diferencia entre ambos es que los
primeros especifican una relación funcional entre los inputs utilizados y los outputs
obtenidos, mientras que los segundos no imponen ninguna relación funcional. La
ventaja de los paramétricos es que, si la frontera está correctamente definida, existen
mayores garantías de que lo que se está identificando como ineficiencia realmente lo
sea. Como inconveniente presenta la necesidad de especificar una determinada
tecnología de producción que, a priori, puede ser desconocida.
40
Adicionalmente, no permite analizar de forma sencilla procesos de producción con
más de un output. Por su parte, la principal ventaja de los modelos no paramétricos
es que no requieren de la especificación de una tecnología de producción, ya que la
frontera eficiente es construida a partir de las observaciones existentes en la
realidad.
Los modelos paramétricos de medición de la eficiencia consideran la frontera como
una función paramétrica basada en las características tecnológicas del proceso
productivo. Se trata de estimar la función de producción y sus parámetros a partir de
las observaciones existentes en la realidad.
Los modelos no paramétricos también pueden ser clasificados en estocásticos o
deterministas, según se permita en la especificación del modelo la inclusión de
perturbaciones aleatorias o no como posibles causas de ineficiencia. En particular, la
metodología no paramétrica que más aceptación ha tenido en la literatura es la
propuesta por Charnes et al. (1978, 1981), conocida como Análisis Envolvente de
Datos (DEA, Data Envelopment Analysis). El DEA es un modelo de medición de
eficiencia, apoyado en técnicas de programación lineal, que tiene como objetivo
evaluar la eficiencia relativa de diferentes unidades de gestión o de toma de
decisiones (Decision Making Units, DMUs) homogéneas. La aplicación de un modelo
específico para cada DMU evaluada, permite obtener una medida de la eficiencia
para cada una de ellas.
La idea básica del DEA, que en general supone una ampliación del tradicional
análisis de ratios para el caso de múltiples inputs y outputs, es que para analizar la
eficiencia de una DMU en particular, ésta se considera eficiente si ninguna otra DMU
es capaz de producir un nivel superior de outputs utilizando los mismos inputs o
producir el mismo nivel de output a partir de un menor nivel de inputs. Así, se podrá
distinguir en principio aquellas unidades que se comportan de forma eficiente de
aquellas que no lo son, de forma que las unidades eficientes definen la “frontera
eficiente”.
Los modelos DEA que se caracterizan por definir fronteras de producción empíricas
convexas. El supuesto de convexidad de los modelos DEA se basa en que si dos
unidades pueden producir unos output a partir del consumo de unos input, también
41
es
posible
conseguir
una
unidad
factible
estableciendo
ponderaciones
o
combinaciones lineales entre ellas. Este modelo es uno de los más utilizado y
conocido y tiene un mayor poder discriminante que los modelo FDH cuando se
trabajan con pocos DMU’s.
La distancia a la frontera de los modelos DEA puede calcularse de forma radial y no
radial independientemente de la orientación hacia los input o hacia los output o no
orientado. Un modelo radial significa que la reducción de los input o el aumento de
los output, es el mismo para todos los elementos. En cambio, los modelos no
radiales calculan coeficientes particulares de reducción para cada input o de
incremento para cada output. En cualquier caso el índice global de eficiencia es el
promedio de estos coeficientes de reducción o aumento respectivamente,
pudiéndose ponderar en el caso de los modelos no radiales.
Los modelos DEA aprovechan el know-how de las propias unidades de negocio
analizadas, de forma que identifican las eficientes e ineficientes, y fijan objetivos de
mejora para las segundas a partir de los logros de las primeras. Es decir, realizan un
benchmarking de las unidades evaluadas, empleando únicamente la información
disponible en la propia organización acerca de sus unidades de negocio.
La productividad de una unidad de producción puede ser definida como la ratio entre
sus outputs e inputs, expresados éstos en unidades físicas. Este cociente tiene como
objetivo evaluar el grado de aprovechamiento de los recursos físicos empleados. El
problema de esta definición es bien conocido y se refiere al caso en el que la DMU
emplea múltiples tipos de inputs para fabricar múltiples tipos de outputs o productos.
Por eficiencia de una DMU entendemos la comparación entre los valores observados
y los óptimos correspondientes a sus inputs y outputs. Esta comparación puede
llevarse a cabo a través del output máximo alcanzable, para un nivel dado de inputs y
el realmente alcanzado, o bien a través de la comparación del nivel mínimo de inputs
necesario, para un nivel dado de outputs, y el realmente empleado.
La eficiencia económica tiene dos componentes básicos: la eficiencia técnica y la
eficiencia asignativa. La primera se refiere a la capacidad de emplear el menor input
posible para lograr un determinado output o a la de conseguir el mayor output posible
con un nivel dado de inputs. La segunda mide el acierto de la DMU analizada en la
42
combinación de forma óptima de sus inputs y outputs teniendo en cuenta los precios
de ambos bajo el supuesto de maximización o minimización de alguna variable de
carácter económico, como el beneficio o los costes respectivamente.
8.1. Evaluación de la eficiencia asignativa
Eficiencia Asignativa: Analiza la combinación de forma óptima de sus inputs y output
teniendo en cuenta los precios de ambos bajo el supuesto de
maximización o
minimización de alguna variable de carácter económico, como el beneficio o los
costos respectivamente.
8.2. Evaluación de la eficiencia técnica
Eficiencia técnica: Se refiere a la capacidad de emplear el menor input posible para
lograr un determinado output o a la de conseguir el mayor output posible con un nivel
dado de inputs.
Paso No.9. Causa efecto de eficiencia
Se utilizará el diagrama causa-efecto para el análisis causal de la eficiencia en
función de los resultados del modelo de frontera, tanto para la eficiencia asignativa
como para la eficiencia técnica.
Paso No. 10. Definición de la estrategia de mejora de la eficiencia
La propuesta de mejora se basará:
 En la estrategia que se define para la zona en la que se encuentra la empresa
en la curva teórica de costos asociados a la calidad, según el monto de sus
diferentes partidas.
 En la evaluación de la regla 1-10-100
 En los resultados del análisis causal.
 El resultado de los modelos de fronteras.
Aunque la perfección es obviamente el objetivo a largo plazo, no se debe creer que
sea el objetivo más económico a corto plazo, ni en todas las situaciones.
La zona en la que una empresa se sitúa puede, en general, identificarse según los
ratios de los principales tipos de costos, de la siguiente manera:
Figura # 2.1: Curva de costo de la calidad.
43
Fuente: Juran, 1993.
El criterio más importante para evaluar si la mejora de la calidad ha alcanzado el
límite económico, es comparar los beneficios que se podrían conseguir mediante
proyectos específicos con los costos implicados en alcanzarlos. Cuando no se
pueden hallar proyectos justificables, es que se ha alcanzado el óptimo.
44
Capítulo 3. Resultados de la aplicación del procedimiento
3.1 Creación del grupo de mejora
Para la implementación del procedimiento se crea un grupo de mejora que dirige el
estudio del mismo, a este grupo se le subordinan el grupo de mejora de los procesos
de administración, alojamiento, animación, alimentos y bebidas (A+B).
Su composición es la siguiente:
Presidente: Director
Integrantes: Subdirector General
Subdirector de Recursos Humanos
Subdirector Económico
Especialista de Calidad
Jefe de A+B
Jefe de Alojamiento
Jefe de Animación
Jefe de Compras
Jefe de Servicios Técnicos
Responsables de los grupos de mejora de los procesos.
3.2. Preparación del grupo de mejora
Se han desarrollado diferentes cursos de capacitación a directivos impartidos por
FORMATUR. Se desarrollaron cursos de preparación a nivel de grupos de mejora de
proceso sobre el procedimiento a implementar, por facilitadores internos preparados
por la escuela de Hotelería y Turismo.
Se cumplimentan las temáticas planificadas para cada nivel, la evaluación de cada
curso es la culminación y resultados de la aplicación del procedimiento en cada
proceso y subproceso.
3.3. Resultado de la determinación de los costos de calidad
Para la estimación de los costos de calidad se utilizaron diferentes partidas del año
2009 se determinaron: los costos de prevención, de evaluación, de fallos externos y
de fallos internos. Posteriormente se determina el monto del costo total de calidad.
Cuantificación y cálculo de las partidas de costos de calidad en los procesos.
46
Luego de tener todas las informaciones necesarias para una mejor compresión de
los cálculos, se procede al cálculo de los costos de calidad, con la ayuda de
Microsoft Excel, para una descripción detallada de las partidas asociadas a cada uno
de los costos de calidad.
El cálculo del costo total de calidad se realiza a través de la siguiente ecuación:
Costo total = Costos Prevención + Costos Evaluación + Costos Fallos
A continuación se describe el método de cálculo de cada uno de los costos
identificados en cada proceso y el cálculo de los mismos.
Costos de prevención

Capacitación de trabajadores y directivos: Se determina directamente del
balance, son los gastos asociados a cursos impartidos en el hotel en el
período objeto de análisis.

Comprobación de la precisión de los equipos de medición: Se determina
directamente del balance, son los gastos en que se incurren para la
calibración de los equipos de medición como balanzas, termómetros, etcétera.

Salarios Administrativos: Se estima a partir de la suma de los salarios de los
directivos de la organización que son los que integran el Comité de calidad.
Para determinar este costo se sumó el salario de los directivos y se multiplicó
por los 12 meses del año 2009. Ver tabla # 3.1.
Tabla # 3.1: Gastos asociados al cálculo de los salarios administrativos.
Jefe de proceso
Salario mensual
Salario acumulado año 2009
Gerente
33.33
333.3
Calidad
18.50
222
Ama de llave
23.25
279
Recursos humanos
23.00
276
Económico
23.00
276
Animación
23.25
279
A+B
23.25
279
Compras
22.75
273
Servicios Técnicos
22.75
273
Total
2490.3
Fuente: Elaboración Propia
47

Promoción: Se determina directamente del balance económico a partir de los
gastos asociados a la publicidad y propaganda de las actividades del hotel.
Tabla # 3.2: Partidas de costos de promoción.
Partidas de costos de promoción
Salidas de almacén para:

Cena a clientes vip

Cena a clientes repitentes
Cortesía a clientes

Repitentes

Lunas de miel

Cumpleaños
Fuente: Elaboración Propia.
El costo de prevención se muestra en la tabla # 3.3, con las diferentes partidas que
influyen en ella.
Tabla # 3.3: Costo de prevención.
Costos
Acumulado ($) Año 2009
Capacitación de trabajadores y directivos
30.00
Comprobación de la precisión de los equipos de medición
89.76
Salarios Administrativos
2490.30
Promoción
3381.64
Total
5991.70
Fuente Elaboración Propia
El costo de prevención es de $5718.70. En el mismo las partidas que más incidieron
fueron los salarios administrativos y la promoción, representando estas un 38 % y un
59 % respectivamente del costo de prevención. El monto de los costos de promoción
se justifica para atenuar la descomercialización del hotel destinando un grupo de
recursos a través cenas y cortesías, buscando disminuir las
dificultades en el
producto ofrecido a los clientes.
48
Costos de Evaluación

Costo de las encuestas: Se estima a partir de los gastos relacionados con
las encuestas de satisfacción al cliente. Para la estimación se tiene en cuenta
el costo de las encuestas aplicadas en el período analizado más el salario del
encuestador, según la ecuación:
Costo de encuesta = Costo de las encuestas aplicadas + Salario del encuestador
Costo total de las encuestas aplicadas: El cálculo del costo de las encuestas
aplicadas se realiza a través de la siguiente ecuación:
Costo de las encuestas aplicadas = Σ (Costo de la encuesta * Cantidad de
encuestas aplicadas en cada mes)
Tabla # 3.4: Costo de las encuestas aplicadas
Mes
Cantidad de
Valor de una
Valor total
encuestas aplicadas
encuesta ($)
($/mes)
Enero
374
0.06
22.44
Febrero
493
0.06
29.58
Marzo
413
0.06
24.78
Abril
256
0.06
15.36
Mayo
75
0.06
4.5
Junio
105
0.06
6.3
Julio
142
0.06
8.52
Agosto
354
0.06
21.24
Septiembre
226
0.06
13.56
Octubre
165
0.06
9.9
Noviembre
86
0.06
5.16
Diciembre
295
0.06
17.7
Total
179.04
Fuente: Elaboración Propia
Salario del encuestador
Para estimar el salario del encuestador se consideró que el Encargado de
Relaciones públicas es quien aplica y procesa las encuestas y para ello dedica como
promedio 24 horas mensuales. Teniendo en cuenta el período analizado 12 meses y
49
el salario mensual $17.5 se obtuvo: Salario del encuestador en el mes = $0.33.
Salario del encuestador en el período analizado = $ 24.23
Costo de encuesta = $ 203.27
Control de recepción: Se estima a partir del salario del encargado de la recepción de
mercancías en el hotel.

Supervisión: Se estima a partir de la suma de los salarios de los supervisores
que brindan su servicio en el hotel.
Tabla # 3.5: Costos de Evaluación.
Costos
Acumulado ($) Año 2009
Encuesta
203.27
Control de recepción
23.25
Supervisión
15.00
Total
241.52
Fuente: Elaboración Propia
El costo de Evaluación es de $241.52, la partida que más incidió en el mismo es el
costo de las encuestas que representa un 84 % del total.
Costos de Fallos
El cálculo de los costos de fallo se realiza según la siguiente ecuación:
Costo fallos = Costo fallos internos + Costo de fallos externos
Costo fallos internos

Mermas por productos: Se determina a partir de los gastos asociados a la
merma de los productos (alimentos y bebidas), registrados en el balance
económico.

Sobregiro: Se determina a partir de los sobregiros de las partidas de costos
que están sobregiradas en el presupuesto de gastos.
En la siguiente tabla se reflejan las partidas con sobregiro del plan de gastos durante
el período analizado.
50
Tabla # 3.6: Partidas con gastos sobregirados con respecto al plan.
Partidas
Materiales de mantenimiento
Plan ($)
Real ($)
Sobregiro ($)
28898.37
29025.86
127.49
2400.00
8305.81
5905.81
4217.00
4789.25
572.25
Dietas, albergamiento y Pasaje
1095.00
1239.07
144.07
Comisiones bancarias
4200.84
5702.20
1501.36
Variación Tasa de Cambio
15000.00
24635.41
9635.41
Comunicaciones y Mensajería
13860.00
14412.16
552.16
5210.00
6693.28
1483.28
44001.82
47617.60
3615.78
Otros materiales

Decorativos
Luz fuerza y agua

Combustible (Gasolina especial)
Servicio Comunales y Fumigación
Servicio Asesoría Consultoría
Servicio Contratados para Mantenimiento

Mantenimiento Áreas Verdes
5618.33
5702.01
83.68

Reparación y Mantenimiento de
2804.58
9486.10
6681.52
215.00
1776.16
1561.16
3095.39
8004.21
4908.82
637.50
939.59
302.09
50.01
113.16
63.15
Otros Servicios
17261.87
19289.56
2027.69
Otros Costos
30006.00
32707.79
2701.79
8.33
8.88
0.55
Ascensores

Reparación y Mantenimiento de equipos
de Ventilación.

Reparación y Mantenimiento de equipos
Electrónicos.

Reparación y Mantenimiento de equipos
de Climatización.

Reparación y Mantenimiento de equipos
de Combustible.
Inspección Técnica
Otros

Gastos Cuenta Casa
100.00
1051.32
951.32

Invitaciones
110.00
268.42
158.42

Otros Gastos Autorizados
10943.71
15614.36
4670.65
Total
47648.45
Fuente: Elaboración Propia.
 Retrabajo: Se estima a partir de los gastos asociados a la realización de una
actividad que ya se había ejecutado por fallos en la misma. Para estimar el
51
costo por retrabajo en alojamiento se considera que las camareras tienen 2.08
h/mes de retrabajo, siendo un total de 24 camareras con un salario de 0,07
$/h. Por tanto se calcula según la siguiente ecuación:
Costo de retrabajo = Horas extras 1 camarera mes * Cantidad de Camareras *
Salario 1h camarera * 12 meses
Costo de retrabajo= 41.93 $/año

Horas Extras: Se estima a partir de las horas destinadas a la realización de
una actividad en horario extra laboral.
Alojamiento
Se encuentran las camareras de áreas las cuales para calcular el costo por horas
extras se tiene en cuenta que, son 3 camareras las encargadas del turno de trabajo
de 7:00 AM a 3:00 PM, con un salario de 0,06 $/h en los 26 días de trabajo al mes,
en los 12 meses del año. Se calcula según la siguiente ecuación:
Costo por Horas Extras = Cantidad de Camareras * Salario Camarera en 1h *
26 días/mes *12 meses/año
Costo por horas extras de las camareras = 56,16 $/año
A+B
Los trabajadores del área de la cocina, los cuales en un turno de la mañana realizan
1 hora extra, el cálculo del costo se muestra en la siguiente tabla.
Tabla # 3.7: Costo por horas extras en el área de la cocina.
Cantidad
Trabajadores
Plaza
Salario
Salario 1 hora
Salario 1
Salario de
Mensual
extra por
hora extra
horas extras
cantidad
mensual
anual
trabajadores
1
Jefe de Brigada
23.25
0.111
2.886
34.63
1
Maestro de Cocina
16.25
0.078
2.028
24.33
3
Cocinero A
15.00
0.216
5.616
67.39
4
Auxiliar de cocina
13.75
0.264
6.864
82.36
1
Cocinero B
14.75
0.070
1.820
21.84
1
Encargada casa de
14.00
0.067
1.742
20.90
Visita
Total
251.45
Fuente: Elaboración Propia.
52
Para la determinación de este costo se utilizó la siguiente ecuación:
Costo por Horas Extras = Cantidad de trabajadores * Salario en 1h *
26 días/mes *12 meses/año
Costo por horas extras = 307.61 $/año

Baja utilización de la planta habitacional
La estimación de este costo se realiza en dos etapas, temporada alta y baja, ya que
presentan diferencias en el por ciento de utilización de las habitaciones.
Temporada Alta:
Para el cálculo de este costo se tiene en cuenta que de un total de 272 habitaciones,
249 son ocupadas como promedio, quedando 23 habitaciones desocupadas por un
tiempo de 4 meses aproximadamente, con una densidad total de 1.82 y el precio
promedio del paquete de $27.39.
Costo de baja utilización de la planta habitacional temporada alta = Habitaciones
desocupadas * Tiempo ocupación promedio * densidad total * Precio Paquete
Costo de baja utilización de la planta habitacional temporada alta = $4586.18
Temporada Baja:
De un total de 272 habitaciones solo son ocupadas aproximadamente 50 de ellas,
dando un margen de 222 habitaciones con baja utilización por el resto del año, es
decir 8 meses aproximadamente, con una densidad total de 1.82 y un precio
promedio del paquete de $27.39.
Costo de baja utilización de la planta habitacional temporada baja = Habitaciones
desocupadas * Tiempo ocupación promedio * densidad total * Precio Paquete
Costo de baja utilización de la planta habitacional temporada baja = $88533.24
Costo de baja utilización de la planta habitacional = $93119.42
 Costo de salario pagado en período de baja
La estimación de este costo se realiza en los diferentes procesos del hotel, teniendo
en cuenta el salario de los trabajadores que se envían a la escuela de la baja.
53
Tabla # 3.8: Costo de salario pagado en período de baja.
Trabajadores en la escuela de baja
Salario
Salario por
por Meses
Promedio
cantidad de
May Jun Jul Agost Sept Oct Nov
($/mes)
trabajadores
Procesos
Alojamiento
3
10
8
1
-
3
4
15.50
418.50
A+B
13
11
8
7
1
3
8
14.51
740.01
Animación
-
1
1
-
-
-
-
15.37
30.74
Soporte
-
3
5
2
-
4
2
16.24
259.84
Total
1449.09
Fuente: Elaboración Propia.
Para la determinación de este costo se tuvo en cuenta la cantidad de trabajadores
por área que fueron a la escuela de la baja así como su salario básico.
Costo de salario pagado en período de baja = $ 1449.09
Tabla # 3.9: Costo por fallos internos.
Costos
Mermas por productos
Acumulado ($) Año 2009
8054.25
Sobregiro
47648.45
Retrabajo
41.93
Horas Extras
307.61
Baja utilización de la planta habitacional
93119.42
Salario por concepto de escuela de baja
1449.09
Total
150620.75
Fuente: Elaboración Propia.
El costo por fallo internos tienen un monto de $150620.75, las partidas que más
incidencia tienen en el mismo es el sobregiro y la baja utilización de la planta
habitacional, estas representan un 32% y 62% respectivamente del mismo. Las
partidas influyentes en el sobregiro son los materiales decorativos, la variación de la
tasa de cambio así como servicios contratados para mantenimiento, este último se
debe a la reparación y mantenimiento constante de equipos electrónicos y
ascensores, debido al deterioro, producto al tiempo de explotación y el alto nivel de
utilización.
54
Costo fallos externos

Atención a quejas: Se determina por estimación a partir del salario del personal
que atiende las quejas de los clientes.

Clientes perdidos: Se estima a través de las pérdidas por clientes que no
desean regresar por mal servicio al hotel. Se determina en función del porcentaje
de clientes insatisfechos El cálculo del costo por clientes perdidos se realiza
utilizando las siguientes fórmulas:
Costo por clientes perdidos = 0,80 * Total de clientes insatisfechos * Precio promedio
del paquete
Total de clientes insatisfechos = Turistas días paquete en el año 2009 * % de
insatisfacción de las encuestas
Total de Clientes insatisfechos= 81404 * 0.1415 = 11518.66
Costo por Clientes perdidos = 0.80 * 11519 * 27.39 = 252382.41
Tabla # 3.10: Datos para el cálculo de costo por clientes perdidos.
Datos
Número de turistas días paquete
81404
% de insatisfacción de los clientes
0.1415
Fuente: Elaboración Propia
Costo por Clientes Perdidos: $ 252382.41

Indemnización a clientes: Se determina a partir de los gastos relacionados por
causa de queja y como el cliente tiene la razón son compensados por el hotel.
Tabla # 3.11: Costo por fallos externos.
Costos
Acumulado ($) Año 2009
Atención a quejas
17.50
Clientes perdidos
252382.41
Indemnización a clientes
Total
382.30
252782.21
Fuente Elaboración Propia.
El costo por fallos externos es de $ 252782.21, la partida más influyente fue la de
clientes perdidos representando un 99 % del total, esto se debe a la
55
descomercialización del hotel, evidenciado por la alta insatisfacciones del cliente y
por el número de habitaciones dejadas de ocupar.
El costo total por fallos es de $403402.96
3.4 Determinación del Costo total de calidad
Tabla # 3.12: Costo Total de la Calidad.
Costos
Valor ($)
Prevención
5991.70
Evaluación
241.52
Fallos
403402.96
Costo total de calidad
409636.18
Fuente: Elaboración Propia.
3.5 Resultado de la determinación de ratios relacionados a los costos
asociados a la calidad con la ayuda de Microsoft Excel

% que representa los CP de los CT = CP/CT
5991.70/409636.18 = 0.01 = 1 %

% que representa los CE de los CT = CE/CT
241.52/409636.18 = 0.0005 = 0.05 %

% que representa los CF de los CT = CF/CT
403402.96/409636.18 = 0.98 = 98 %
Dónde: CTC: costo total de calidad
CTO: costo total de operaciones
CE: costo de evaluación
CP: costo de prevención
CF: costo de fallos
56
Figura # 3.1: Representación de cada costo con respecto al costo total.
Fuente: Elaboración Propia.
Como se muestra en la figura # 3.1 los costos de prevención representan solamente
1 % de los costos totales de calidad, el monto de los costos de prevención lo
determina fundamentalmente la partida de promoción con $3381.64, el resto de las
partidas de dicho costo tienen un monto menor como son los salarios administrativos
con $ 2490.30.
Los costos de evaluación representan el 0.05% del costo total de calidad, en el
mismo la partida de mayor significado es el costo por encuestas aplicadas con un
valor de $183.07.
Los costos por fallos internos representan el 36 % del costo total de calidad, siendo
la partida de mayor monto el costo por baja utilización de la planta habitacional con
$93119.42. A este costo se le sobrepone el monto de sobregiro con $ 47648.45.
Los costos de fallos externos representan el 62 % del costo total de calidad, siendo la
partida más importante clientes perdidos con $ 252382.41.
Los costos por fallos representan el 98% del costo total de calidad, teniendo en
cuenta estos resultados se decide ubicar al hotel en la zona de proyecto de mejora
de la curva de los costos asociados a la calidad. Debido a que los costos por fallos
son mayores que el 70 % del costo total y los costos de prevención son menores que
el 30 % del costo total de la calidad.
57
Para poder analizar la relación porcentual entre los costos de calidad y los costos
totales e ingresos se utilizaron las siguientes ecuaciones:

CTC/Ingresos
409636.18/2588515 = 0.15 = 15%

CF/Ingresos
403402.96/2588515= 0.15 = 15%

CTC/CTO
409636.18/1890811= 0.21 = 21%
Dónde: CTC: costo total de calidad
CTO: costo total de operaciones
CF: Costo por fallos
En la figura # 3.2, que se muestra, se relacionan el costo total de calidad y los
ingresos del hotel y la relación entre los costos por fallos y los ingresos.
Figura # 3.2: Representación del costo total de calidad y el costo por fallos con
respecto a los ingresos del hotel.
Fuente: Elaboración Propia.
Los costos asociados a la calidad representan el 15% de los ingresos, si se tiene en
cuenta que los costos por fallos representan el 15%; o sea la falta de eficacia, el
trabajo mal realizado le costó al hotel en el año 2009 $ 403402.96.
Si se hubiera reducido en solamente un 5% el costo por fallos, el costo total de
operaciones se hubiera reducido a $1796270.45; o sea se hubieran ahorrado
$94540.55. Esta reducción del costo provocaría un incremento de las utilidades en
un 5 %
58
Al analizar la relación entre los costos asociados a la calidad y el costo de operación
en el hotel se puede observar que los mismos representan el 21% de los costos
totales de operación, o sea más de la quinta parte de los costos totales de la calidad.
3.6 Partidas de costos y procesos que constituyen la prioridad de la mejora
Tabla # 3.13: Análisis de Paretto
Partidas
Monto
%
Monto
% acumulado
acumulado
Clientes perdidos
252382.41
61.6
252382.41
61.6
Baja utilización de la planta
93119.42
22.7
345501.83
84,3
Sobregiro
47648.45
11.6
393150.28
95,9
Mermas por productos
8054.25
1.9
401204.53
97,9
Promoción
3381.64
0.8
404586.17
98,7
Salarios Administrativos
2490.30
0.6
407076.47
99,3
Salario por concepto de
1449.09
0.3
408525.56
99,7
Indemnización a clientes
382.30
0.09
408907.86
99,82
Horas Extras
307.61
0.0007
409215.47
99,89
Encuesta
203.27
0.0004
409418.74
99,94
Comprobación de la
89.76
0.0002
409508.50
99,96
Retrabajo
41.93
0.0001
409550.43
99,97
Capacitación de trabajadores
30.00
0.00007
409580.43
99,98
Control de recepción
23.25
0.00005
409603.68
99,992
Atención a quejas
17.50
0.00004
409621.18
99,996
Supervisión
15.00
0.00003
409636.18
100,00
habitacional
escuela de baja
precisión de los equipos de
medición
y directivos
Fuente: Elaboración Propia.
Según este análisis las partidas a priorizar dentro del programa de mejora son los
costos por clientes perdidos y los de la baja utilización de la planta habitacional, que
representan el 84.3% del costo total de calidad. Ambos son costos por fallos; o sea
59
que la estrategia de la mejora debe orientarse a la disminución de los costos por
fallos específicamente en estas partidas.
En la figura # 3.3 Se muestra el diagrama de Paretto
Percent
500000
100
400000
300000
252382
50
VAR00001
200000
100000
93119
47648
0
0
1
3
2
5
4
7
6
9
8
11
10
13
12
15
14
16
Case Number
Fuente: Elaboración Propia.
Como puede observarse estas partidas están estrechamente relacionadas en una
relación causa efecto debido a que la alta insatisfacción de los clientes provoca la
pérdida de los mismos, su no repitencia y por lo tanto la descomercialización y la
baja utilización de la planta hotelera.
Por lo general todos los procesos presentan problemas de insatisfacción y un
elevado número de quejas de los clientes, siendo los procesos más afectados:
alojamiento (específicamente el subproceso de recepción y en menor medida ama de
llaves), A+B (específicamente los subprocesos de comedor y bar), el proceso de
mantenimiento y el procesos de animación. Esto se puede apreciar en la tabla que
muestra los resultados obtenidos en la satisfacción del cliente durante el año 2009
para cada subproceso.
60
Tabla # 3.14: Resultado de la satisfacción del cliente en el año 2009.
Departamentos
Obj.
Punt. Año
%
Cocina
72,00
72,52
100,73%
Animación
74,00
72,86
98,45%
Limpieza
80,00
78,43
98,03%
Hotel en general
75,00
73,20
97,60%
Bar
79,00
76,62
96,98%
Comedor
79,00
75,74
95,87%
Mantenimiento
74,00
68,82
93,00%
Recepción
82,00
75,73
92,35%
Fuente: Elaboración Propia.
3.7 Análisis causal de las partidas de mayores montos
Se realiza el diagrama causa efecto, utilizando siete expertos en gestión turística del
hotel y de la cadena, para ambas partidas de costos, los resultados se muestran a
continuación.
Tabla # 3.15: Votación de los expertos para determinar la gran expansión de los
clientes perdidos.
Eventos causales
E1
E2 E3 E4 E5 E6
E7
∑Ai
∆
∆²
Escasa inversión en el hotel
4
5
4
5
5
5
5
33
5
25
Desmotivación del personal
5
6
5
4
6
4
6
36
8
64
Insatisfacción de los turistas
1
1
2
1
2
1
1
9 -19
361
Procesos Ineficaces
2
2
1
3
3
3
2
16 -12
144
Falta de preparación del
6
4
6
6
4
6
4
36
8
64
3
3
3
2
1
2
3
17 -11
121
7
7
7
7
7
7
7
49
441
personal
Elevado número de quejas y
reclamaciones
Escaso Liderazgo
L
∑ A ij
21
196
i=1
Fuente: Elaboración Propia.
61
Con el análisis de la votación de los expertos en la expansión de los clientes
perdidos, dando como resultado T= 28, ∑∆²=1210, w= 0,88, se puede decir que
y el estudio es válido.
Tabla # 3.16: Votación de los expertos para determinar la gran expansión de la baja
utilización de la planta habitacional.
Eventos causales
E1 E2 E3 E4 E5 E6
∑Ai
E7
∆
∆²
Descomercialización
8
8
8
7
7
6
4
48
Mal estado de la instalación
2
3
1
2
3
2
2
15 -16,5 272,25
Mal estado de equipos
3
2
3
3
1
3
3
18 -13,5 182,25
Deficiente mantenimiento
5
4
5
4
5
5
5
33
Años de explotación
6
7
6
6
6
7
7
45
Escasa Inversión
4
5
4
5
4
4
6
32
Cambio de cadena
7
6
7
8
8
8
8
52
Mala calidad del servicio
1
1
2
1
2
1
1
L
∑ A ij
16,5 272,25
1,5
2,25
13,5 182,25
0,5
0,25
20,5 420,25
9 -22,5 506,25
252
i=1
Fuente: Elaboración Propia.
Con el análisis de la votación de los expertos en la expansión de la baja utilización de
la planta habitacional, dando como resultado T= 31,5, ∑∆²=1838, w= 0,89, se puede
los expertos y el estudio es válido.
Los diagramas muestran las principales partidas que influyeron en los altos costos
asociados a la calidad (Ver anexo # 3 Causa – Efecto de la evaluación de Clientes
Perdidos y de la Baja utilización de la planta habitacional.)
62
3.8 Resultado de la evaluación de la eficiencia
3.8.1 Análisis de la dinámica de los indicadores de eficiencia en el periodo
2001- 2009
Tabla # 3.17: Análisis de la dinámica de los indicadores de eficiencia.
Indicadores
2009
2001
∆
Habitaciones días ocupadas
49347
63361
-0.22
% de ocupación
49.57
63.82
-0.22
1.82
1.78
0.02
Ingresos
2588515
3220736
-0.19
Utilidad
-904618
381665
-3.37
Costos y Gastos
1890811
2282800
-0.17
27.39
24.28
0.12
0.7476
0.7526
-0.006
21.08
20.29
0.03
Densidad
Precio medio del paquete
Costo por CUC ingreso
Costos y gastos por turistas días
Fuente: Elaboración Propia
Por lo general todos los indicadores básicos económicos y de servicios tienen una
tendencia desfavorable en el período, las habitaciones días ocupadas y el % de
ocupación decrecen en un 22%, por lo que los ingresos decrecen en un 19%. Esto
provoca que las utilidades del hotel decrezcan en un 337% y aunque los costos y
gastos disminuyen en un 17% el costo por turistas días crece en un 3%. Sin embargo
y pese a la descomercialización del hotel el precio del paquete se incrementa en un
12%.
Estos resultados demuestran la estrecha relación existente entre la eficiencia técnica
y la asignativa, debido al desaprovechamiento de la planta hotelera, el bajo
porcentaje de ocupación disminuye los ingresos y las utilidades de manera
significativa. Por lo que se puede plantear que la eficiencia económica del hotel
disminuye grandemente en el periodo evaluado.
Para profundizar en el análisis se evalúa
la tendencia de los indicadores
fundamentales, tanto asignativos como técnicos en todos los años del periodo 20012009. (Ver anexo # 4 Gráfico de tendencia)
Analizando la tendencia de estos indicadores se observa un comportamiento muy
inestable en el período caracterizado por un crecimiento desde el año 2001 al 2004,
63
un decrecimiento en el 2005, posteriormente hay un incremento en el 2006, un
brusco decrecimiento en el 2007 precedido de un incremento leve en el 2008 y un
nuevo descenso en el 2009.
3.8.2. Evaluación del índice global de eficiencia
Tabla #3.18: Resultados del Modelo radial orientado a input
DMU
Score
cost t {I}{V}
ingresos {O}{V
2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
2009
13.62%
13.37%
14.96%
21.3%
16.29%
27.53%
16.26%
5.60%
15.10%
0.57
0.57
0.57
0.41
0.58
0.46
0.58
0.53
0.58
0.00
0.00
0.00
0.59
0.00
0.01
0.00
0.00
0.00
Utilidades
{O}{V}
0.43
0.43
0.43
0.00
0.42
0.53
0.42
0.47
0.42
benchtmark
6 (0.88)
6 (0.89)
6 (0.99)
0
6 (0.90)
7
6 (0.58)
6 (0.89)
6 (0.72)
Fuente: Elaboración Propia.
Los resultados del modelo radial orientados a input muestran que solamente existen
dos años que fueron eficientes: el 2004 y el 2006, esto lo determina el Score
obtenido por los mismos que denota que en estos años fue que se gestionaron mejor
las entradas. El año 2006 es el líder del ranking de eficiencia, dominando al resto de
los años, seguido por el año 2004. El análisis realizado permite evaluar la eficiencia
asignativa del hotel en el período como deficiente e inestable, lo que corrobora el
análisis realizado a partir de los indicadores.
Resultados del Modelo radial orientado a output
Tabla #3.19: Resultados del Modelo radial orientado a output.
DMU
Score
2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
2009
131.54%
130.86%
135.18%
69.80%
138.91%
86.15%
138.85%
111.85%
135.56%
cost t
{I}{V}
1.32
1.31
1.35
0.70
1.39
0.86
1.39
1.12
1.36
ingresos {O}{V
Utilidades {O}{V
benchtmark
0.00
0.00
0.00
1.00
0.00
0.02
0.00
0.00
0.00
1.00
1.00
1.00
0.00
1.00
0.98
1.00
1.00
1.00
6 (1.02)
6 (1.03)
6 (1.16)
0
6 (1.08)
7
6 (0.69)
6 (0.94)
6 (0.84)
Fuente: Elaboración Propia.
64
Los resultados del modelo radial orientados a output muestran que solamente existen
dos años que fueron eficientes: el 2004 y el 2006, esto lo determina el Score
obtenido por los mismos que denota que en estos años fue que se gestionaron mejor
las salidas. El año 2006 es el líder del ranking de eficiencia, dominando al resto de
los años, seguido por el año 2004. El análisis realizado permite evaluar la eficiencia
asignativa del hotel en el periodo como deficiente e inestable, lo que corrobora el
análisis realizado a partir de los indicadores.
Resultados del Modelo radial no orientado
Tabla #3.20: Resultados del Modelo radial no orientado
DMU
Score
cost t {I}{V}
2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
2009
13.62%
13.37%
14.96%
-17.79%
16.29%
-7.44%
16.26%
5.60%
15.10%
0.57
0.57
0.57
0.41
0.58
0.46
0.58
0.53
0.58
ingresos
{O}{V
0.00
0.00
0.00
0.59
0.00
0.01
0.00
0.00
0.00
Utilidades {O}{V
benchtmark
0.43
0.43
0.43
0.00
0.42
0.53
0.42
0.47
0.42
6 (0.88)
6 (0.89)
6 (0.99)
0
6 (0.90)
7
6 (0.58)
6 (0.89)
6 (0.72)
Fuente: Elaboración Propia.
Los resultados del modelo radial no orientados muestran que solamente existen dos
años que fueron eficientes: el 2004 y el 2006, esto lo determina el Score obtenido por
los mismos que denota que en estos años fue que se gestionaron mejor las entradas
y las salidas. El año 2006 es el líder del ranking de eficiencia, dominando al resto de
los años, seguido por el año 2004. El análisis realizado permite evaluar la eficiencia
asignativa del hotel en el periodo como deficiente e inestable, lo que corrobora el
análisis realizado a partir de los indicadores.
Los resultados del modelo aditivo en sus tres orientaciones coinciden en señalar a
los años 2006 y 2004 como los únicos eficientes (Ver anexo # 5 Análisis de la
eficiencia mediante el modelo aditivo). No se analizan los resultados de los modelos
de máximo y mínimo average debido a que existen valores negativos que afectan los
resultados de dicho modelo.
65
El análisis del índice global de eficiencia técnico coincide en señalar a los años 2006
y 2004 como los únicos eficientes, esto corrobora la relación de la eficiencia técnica y
la asignativa.
3.9 Análisis causal de los factores que afectan el índice global
Según el análisis causal de los principales factores que afectan la eficiencia
económica, teniendo como sub causas en la eficiencia técnica un bajo % de
ocupación así como una disminución de turistas días totales, y en la eficiencia
asignativa una disminución de los ingresos y las utilidades, se puede plantear que la
eficiencia económica del hotel se
ve
afectada en el periodo evaluado,
fundamentalmente por la escasa eficiencia técnica, demostrada en los bajos
porcentajes de explotación de la planta hotelera, la disminución de los turistas días;
lo que provoca la disminución de los ingresos y las utilidades. (Ver anexo #6)
3.10 Propuesta de estrategias para la mejora
En función de los valores de las partidas de prevención y fallos se determinó que el
hotel se encuentra en la zona de proyecto de mejora; por lo tanto debe trazar una
estrategia consistente en desarrollar proyecto de mejora para disminuir los costos por
fallos, específicamente los de clientes perdidos y baja utilización de la planta
hotelera, a nivel de procesos y subprocesos. Los subprocesos que deben ser
priorizados son: recepción, ama de llaves, comedor, bar, mantenimiento y animación.
Se debe tener en cuenta también los resultados del análisis causal de estas dos
partidas, pues las medidas deben ir encaminadas a eliminar o minimizar los eventos
causales que provocan estas partidas; siempre teniendo en cuenta para gestionar los
costos en general el cumplimiento de la regla 1-10-100. Por lo que el hotel debe
invertir más en prevención, solamente utiliza un 1% del costo total de la calidad.
En relación a la mejora del índice global de eficiencia se debe priorizar la mejora de
la eficiencia técnica, estrechamente relacionada al % de ocupación, al arribo de
turistas, indicadores que depende directamente de la calidad del servicio y de la
satisfacción de los clientes; o sea a la eficacia general de la organización y de los
procesos. La eficiencia económica se determina a partir de la eficiencia técnica y la
asignativa y como se observa en el anexo # 4, estas presentan igual comportamiento
y tendencia en el periodo analizado.
66
Conclusiones
Los resultados obtenidos permiten dar cumplimiento a los objetivos de la
investigación debido a que:
1. Se implementa un procedimiento que permite la evaluación de los costos de
calidad y el análisis de la eficiencia de la gestión, facilitando la implementación de
la mejora en el hotel Sun Beach Varadero.
2. Se logra la determinación del monto total de los costos asociados a la calidad y
de cada una de sus partidas el cual es de $ 409636.18, el mismo representa el
15% de las ventas y el 21 % de los costos totales de operaciones.
3. Los costos de prevención alcanzan una cifra de $ 5991.70 lo que representa el
1% del costo total de calidad, los de evaluación tienen un monto de $ 241.52 y
representa el 0,05%, los de fallos internos ascienden a $ 150620.75 y
representan el 36 % y los de fallos externos adquieren una cantidad considerable
de $ 252782.21 y representan el 62 %.
4. Los costos por fallos representan el 15% de los ingresos; valor significativo que
demuestra las reservas de eficacia y eficiencia que existen en el hotel, teniendo
como partida principal el monto por clientes perdidos que representa un 61.6% de
los costos totales.
5. Se determina mediante el análisis de Paretto las partidas de costos a priorizar
dentro del programa de mejora: los costos por clientes perdidos y por baja
utilización de la planta hotelera, a los cuales se le realiza el análisis causal.
6. Según el monto de las partidas de costo por fallo y prevención el hotel se
encuentra en la zona de proyecto de mejora, por lo que el hotel deberá desarrollar
proyectos de mejora para reducir los costos por clientes perdidos y por baja
utilización de la planta hotelera, fundamentalmente en los procesos recepción,
ama de llaves, comedor, bar, mantenimiento y animación.
7. Se evalúa la eficiencia de la gestión del hotel a partir del análisis individual de los
indicadores básicos,
tanto económicos y de servicios, los cuales tienen una
tendencia desfavorable en el período, presentando decrecimiento significativos
las utilidades con un decrecimiento de 337% y los ingresos con un 19%.
8. Se analiza la eficiencia económica mediante el índice global de eficiencia a partir
67
de los modelos de frontera, en dicho análisis, tanto la eficiencia asignativa como
técnica coinciden en señalar a los años 2006 y 2004 como los únicos eficientes,
dentro de los 9 años analizados. Lo que corrobora la inestabilidad en la gestión
de la eficiencia en el hotel y su decrecimiento en los últimos años del período
analizado.
9. Se determina mediante el análisis causal que la eficiencia económica se ve
afectada fundamentalmente por la eficiencia técnica, específicamente por la baja
utilización de la planta hotelera y la disminución de turistas días totales.
10. La mejora en la gestión del hotel debe orientarse a la eficacia y a la reducción de
los costos por fallos internos y externos, precisando en qué proceso, actividad y
atributo el cliente está más insatisfecho. Esto redundara en un incremento de la
eficiencia y de la efectividad a mediano y largo plazo.
68
Recomendaciones
Se le recomienda al hotel Sun Beach Varadero a:
1. El hotel debe trabajar prioritariamente la reducción de los costos por fallos,
específicamente: clientes perdidos, baja utilización de la planta habitacional, así
como en los sobregiros y garantizar la calidad de conformidad en los procesos de
alojamiento y restauración.
2. La evaluación de la eficiencia técnica se debe desarrollar mensualmente,
incorporando las partidas de costos de calidad como indicadores de proceso.
3. El hotel deberá determinar el monto total de los costos asociados a la calidad
trimestralmente, para evaluar y orientar el proceso de mejora de la calidad.
69
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28. Zaratiegui, J. R. 1999. La Gestión por Procesos: Su papel e importancia en la
empresa. España. : Economía Industrial.
71
Anexos
Anexo # 1: Ancla de la Calidad.
Anexo # 2: Algoritmo para identificar las partidas de costo y su clasificación
¿Está este costo relacionado
con la prevención de la mala
calidad de productos o
servicios?
Si
Prevención
No
Si
¿Está este costo relacionado con
la evaluación de la conformidad de
productos o servicios con los
estándares de calidad y los
requisitos de comportamiento?
No
Evaluación
Si
No
¿Está este costo relacionado
con un producto o servicio no
conforme?
Si
Costo
de
Fallo.
Detectado
antes del
suministro
de servicio
Si
Fallo
Interno
No
Si
No es un costo de la Calidad
Detectado
después del
suministro
de servicio.
Fuente: Colectivo de Calidad de la Universidad de Matanzas Camilo Cienfuegos.
Fallo
Externo
Anexo # 3: Causa – Efecto de la evaluación de Clientes Perdidos
Procesos Ineficaces
Alto % de clientes insatisfechos
Alojamiento
Baja repitencia
A+B
Clientes no recomiendan
Mantenimiento
Clientes
Limpieza
Estado técnico de equipos e instalaciones
Perdidos
Dominio del idioma
Elevado número de quejas y
reclamaciones de los clientes
Causa – Efecto de la evaluación de la Baja utilización de la planta habitacional.
Mal estado de la instalación
Mala calidad del servicio
Baja repitencia
Agua
Habitaciones
Aumento de las
quejas
Elevadores
Mal estado de los equipos
Fuente: Elaboración Propia
El cliente no recomienda
Baja utilización
de la planta
habitacional
Anexo # 4 Tendencia de los indicadores fundamentales.
Fuente: Elaboración Propia
Anexo # 5: Resultado del análisis de la eficiencia mediante el modelo aditivo
Resultados del Modelo Aditivo orientado a input.
DMU
2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
2009
Score
547339.25
546508.82
678493.73
0.00
678126.35
0.00
433870.52
223747.28
496016.08
cost t {I}{V}
2282800.00
2317200.00
2607100.00
5514058.45
2420765.00
5589201.43
1550699.00
2111135.00
1890811.01
ingresos {O}{V
0.10
0.00
0.00
2941983.83
0.00
1257341.91
0.00
0.00
0.00
Utilidades {O}{V
1735460.66
1770691.18
1928606.27
2572074.63
1742638.65
4331859.52
1116828.48
1887387.72
1394794.93
Benchtmark
6 (0.77)
6 (0.79)
6 (0.86)
0
6 (0.78)
7
6 (0.50)
6 (0.84)
6 (0.62)
Resultados del Modelo Aditivo orientado a output.
DMU Score
cost t {I}{V}
ingresos {O}{V
2001 1168906.85 4771307.87 381665.00
2002 1233182.72 4843207.75 323907.01
2003 1481676.20 5449131.23 388272.01
2004 0.00
8290850.51 3100027.67
2005 1723733.19 5059670.26 101880.00
2006 0.00
7846363.59 841499.00
2007 2165790.70 3241134.71 -997310.00
2008 1181419.78 4412508.89 -271599.00
2009 2268109.91 3952006.91 -904618.00
Utilidades {O}{V
3220736.01
3286118.02
3579183.02
5190822.85
3234057.07
7004864.59
2072654.00
3502688.12
2588515.00
benchtmark
6 (1.02)
6 (1.03)
6 (1.16)
0
6 (1.08)
7
6 (0.69)
6 (0.94)
6 (0.84)
Utilidades {O}{V
3220736.01
3286118.02
3579183.02
5190822.85
3234057.07
7004864.59
2072654.00
3502688.12
2588515.00
benchtmark
6 (1.02)
6 (1.03)
6 (1.16)
0
6 (1.08)
7
Resultados del Modelo Aditivo no orientado.
DMU
2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
2009
Score
1168906.85
1233182.72
1481676.20
0.00
1723733.19
0.00
2165790.70
1181419.78
2268109.91
Fuente: Elaboración Propia
cost t {I}{V}
4771307.87
4843207.75
5449131.23
8290850.51
5059670.26
7846363.59
3241134.71
4412508.89
3952006.91
ingresos {O}{V
381665.00
323907.01
388272.01
3100027.67
101880.00
841499.00
-997310.00
-271599.00
-904618.00
6 (0.94)
6 (0.84)
Anexo # 6: Análisis causal de los factores que afectan el índice global.
Eficiencia Técnica
Bajo % de ocupación
Disminución Habitaciones
días ocupadas
Disminución Turistas
días totales
Eficiencia
Económica
Disminuyen Utilidades
Aumento de los costos y gastos
por turistas
Disminución de los ingresos
Eficiencia Asignativa
Fuente: Elaboración Propia