tesis - Acceso al sistema

ITC
CÁMARA MEXICANA DELA INDUSTRIA DELACONSTRUCCIÓN,A.C.
INSTITUTOTECNOLÓGICO DELACONSTRUCCIÓN,A.C.
LICENCIATURA ENADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
ESTUDIOS CONRECONOCIMIENTO DEVALIDEZ OFICIAL POR LA
SECRETARIA DEEDUCACIÓN PÚBLICA, CONFORMEAL ACUERDO
No.00952060CONFECHA 7DEMARZODE1995.
"EL TRABAJO ENEQUIPO PARA LA OPTIMIZACIÓN DEL CLIMA
ORGANIZACIONAL"
T
E
PARA
S
OBTENER
I
EL
S
TÍTULO
DE:
LICENCIADO ENADMINISTRACIÓN DEEMPRESAS
P
DIANA
R
E
S
PAOLA
E
N
CORONA
T
A
:
VEGA
ASESOR:LIC.SERGIOBASÁÑEZPÉREZ
MÉXICO D.F.
ABRIL 2004
AGRADECIMIENTOS
A DIOS:
Pordarme laoportunidad deviviryporpermitirme llegar
aestaetapatanespecialenmividajuntoconmisseres
queridos.
A MISPADRES:
Pordarme lavida,porapoyarmeydejarmeserquienyo
hequeridoser. ¡Losquieromucho!
A HORACIO:
Por tu amor, comprensión, apoyo y por todo lo que
hemosaprendidoycompartido... simplemente ¡teamo!
A QUIQUE:
A MIABUE JUANA:
Porestarsiempreconmigo.
Porquerermesiempre.
ATODOSYCADA UNODEMISPROFESORES porcompartir susexperienciasy
enseñanzas conmigo.
B I B L I fifrcf E C A
INTRODUCCIÓN
3
ANTECEDENTES HISTÓRICOS
7
ANTECEDENTES TÉCNICOS
16
OBJETIVO
24
HIPÓTESIS
24
METODOLOGÍA
25
JUSTIFICACIÓN
26
CAPITULO I.CLIMA ORGANIZACIONAL
27
CAPITULO II.TRABAJO ENEQUIPO
32
Importancia deltrabajoenequipo
34
Definiciones degrupoyequipo
35
MomentodeAcción
41
Características delosequipos
42
Génesisyclasificacióndelosgrupos
59
Análisis yformación deequiposdetrabajo
65
CAPITULO III.ORGANIZACIONES DEALTO
RENDIMIENTO ATRAVÉS DELTRABAJO
ENEQUIPO.
77
Requisitos básicos paraconseguir unaito rendimiento
Argumentos afavorde lasorganizaciones dealto rendimiento
82
80
Hacer latransición alalto rendimiento
94
Lasetapas previsiblesdeldesarrollo delequipo
125
Consejostrucosytécnicas paraeléxitodelequipo
125
CONCLUSIONES
136
BIBLIOGRAFÍA
138
2
INTRODUCCIÓN
La sociedad empresarial actual por su necesidad de mejora en el ambiente
organizacional demanda un liderazgo bien dirigido y canalizado, ante el reto de
superar sus organizaciones en beneficio del individuo y de la sociedad, por tanto
lasorganizaciones están obligadas areinventarse constantemente para adaptarse
atodos loscambiosdelentorno.
Las empresas multinacionales tienen definidos métodos, procedimientos y estilos
de administración, implementado esta cultura en sus organizaciones, en México el
paternalismo gubernamental quesedio hasta 1984hacia lasempresasdelpaís,la
incapacidad del sector empresarial para incursionar en otros mercados diferentes
al del país por varias décadas, provocó un estancamiento en el uso y la
implantación de las herramientas necesarias para la competitividad que el
mercado mundialdemanda;por loquecuando se liberan losmercados nacionales
lasorganizaciones delpaísseencuentran endesventaja antelaclasemundial.
Ante este panorama y el momento coyuntural provocado por el cambio de
gobierno del país, nomuysatisfactorio hasta este momento,el inicio deunnuevo
milenio, proceso de globalización económica en que se desenvuelven las
empresas, tenemos la necesidad inmediata de líderes visionarios, honestos y
audaces que contribuyan enforma importante al bien común social. Estos líderes
deben guiar de manera sabia laformación de nuevas culturas yde los valores en
sus organizaciones, para generar modelos de productividad, servicio y
competitividad que respondan a las necesidades de los clientes y la dinámica de
los mercados. Solo los niveles de mano pueden dirigir y modelar adecuadamente
3
el cambio.Aquí vale la pena resaltar que el cambio se modela através de dirigir,
involucrar y premiar los esfuerzos en la dirección correcta. Esta función de
liderazgo, no solo de la dirección general, sino de toda la estructura
organizacional. Todo cambio necesita ser un esfuerzo planeado, organizado y
consistente que sólo es posible através de un equipo de mando constituido paso
a paso en la unificación de prioridades, de visión, de misión, de filosofía, de
principiosde metas,criterios,sistemasymétodosdedirección.
Es importante hacer un cambio integral ya que los cambios en la motivación yen
las conductas sólo serán momentáneos si no son sostenidos por una nueva
culturaempresarial, nuevasestructuras,sistemas, normas,hábitosypolíticas.
Cuando interactúan en una causa común, las personas pueden convertirse en un
grupo integrado. El comprenderse unos a otros como individuos y el saber
adaptarse a las peculiaridades individuales de los demás; Es lo que hace que un
grupo operativo se mantenga unido. Así, los beneficios psicológicos y el
reconocimiento de los miembros, permiten que se desee llevar a cabo las
actividades colectivas. No obstante ese no es un equipo. Un equipo se basa
principalmente en lascapacidades técnicas de sus miembros quetrabajan en pos
de metas específicas, al igual que hay una empatia entre los miembros como
individuos. Los miembros de un equipo deben ser capaces de tolerarse
mutuamente lo suficiente para trabajar estrechamente. Por otro lado; todos los
miembros deben dedicarse a unmismo objetivo y mediante el mismo conjunto de
procedimientos alcanzar esameta.
Por ejemplo: Un equipo deportivo no gana un partido porque a sus miembros les
guste estar juntos. Gana porque juega con inteligencia, porque sabe jugar mejor
4
JA-
JL
X.
B I B L I O T E C A
que sus rivales, porque evita errores y porque urfffesfn^rzcfeBoordinadamente.
Delequipo puede nacerdelrespetomutuoporlashabilidadesajenas,peroestoes
generalmente el resultado delequipoy nosu propósito. Lameta globaldelequipo
esganar ycada miembro tieneestofirmemente presente. Pero cuando se analiza
como se gana un partido se descubre que es porque los jugadores saben que
hacerycomocoordinarsusesfuerzos.
Para entender mejor al individuo empezaré por la pirámide de Maslow, la cual es
el punto de referencia de las explicaciones del comportamiento humano en las
organizaciones yen la medida enquesatisfaga estael hombre,podrá evolucionar
de lo operativo a lo creativo, de ser reactivo a ser proactivo; por lo que las
organizaciones deben buscar quesus integrantes trasciendan más allá de losdos
primeros peldañosde lapirámide.
Los diferentes problemas a los que se expone un empresario en las diferentes
etapas del desarrollo de su negocio y la necesidad quetiene que enfrentarse ala
dinámica cambiante delentornoenqueélysuempresa sedesarrollan, hacenque
la formación organizacional continua se constituya en un aspecto vital para el
crecimiento de los negocios y como consecuencia para la mejora de los nivelesy
condiciones delempleo.
Las personas son un recurso primordial, y por tanto, manejar el desempeño de
otros es una de las responsabilidades clave de eficiencia administrativa, es decir,
al ser dirigente es una empresa de cualquier tipo muchos de sus problemas y
dificultades giran alrededor del personal,perotambién esciertoque noes laúnica
fuente de generación de conflictos, siendo por ello de importancia que el dirigente
comprenda elcómoyélporqué delcomportamiento desuorganización.
5
Dadas las crecientes presiones bajo lascualestienen quefuncionar lasempresas
en la actualidad, no es sorprendente encontrar con mayor frecuencia
organizaciones con serios problemas de gestión administrativa y se encuentran
pocas dedicadas a desarrollar habilidades con eficiencia administrativa. Estos
métodos utilizados en algunas organizaciones son llevados a
cabo por
consultores externos, es decir, que no todas ellas tienen la capacidad propia de
llevarlo acabo,yaquedependendealguienmás.
Así de esta manera deseo ubicar este trabajo como la presentación de una
metodología que contenga los conceptos, ¡deas, procesos y procedimientos
fundamentales acerca del mejoramiento del clima organizacional que las
empresas precisan realizarparaservir, sobrevivirydesarrollarse.
6
ANTECEDENTES HISTÓRICOS
La organización como tal ha existido de una u otra manera desde que se conoce
lahumanidad.
Empecemos por la prehistoria. Los periodos en los que se ha dividido la historia
del hombre primitivo senombransegún losmateriales que utilizó enlaelaboración
desus herramientas:
a LaEdaddePiedra
• La EdaddeBronce
a La EdaddeHierro
Estos tres niveles de avance son las eras que conocemos, aunque no se
desarrollan así en todo el mundo. Por ejemplo: los europeos nórdicos se
encontraban en la edad de piedra cuando los originarios del mediterráneo se
encontraban en laedaddebronceycomercializaban conellos.
Enlaera primitiva habíatres modosdevida- lacaza,la pescayla recolecciónde
las cosechas naturales - lo cual muestra la organización del hombre primitivo,ya
que por este modo de vida se limitaba el número de seres humanos que podían
habitar unacierta región,dependiendodesuscondiciones.
El descubrimiento más importante después del fuego fue la agricultura la cual le
permitió al hombre volverse sedentario. La agricultura tuvo un mayor auge en la
Era Pluvial (7000 a J.C.) ya que el suelo se convirtió más fértil y por lo mismo
podía haber una mayor concentración de gente y fue así como iniciaron las
primeras agrupaciones de tribus, y los hombres organizados de estas tribus
crearonposteriormente losestadosyelprincipiode lascivilizaciones.
7
En las civilizaciones, más específicamente la Mesopotámica, se inventaron las
unidades de medida, se construyeron los sistemas de riego y los edificios en las
ciudades, posteriormente, se crean los pesos estándar y la balanza, las cualesse
necesitaron por el creciente intercambio de mercancías y productos,
particularmente ganado.Utilizando elprimerdinero como unidaddeintercambio.
Después de este periodo encontramos la cultura egipcia, donde el régimen de
gobierno era faraónico. Algunas de sus actividades eran el riego artificial, la
construcción de canales, cultivo de trigo y lino y la construcción de objetos de
cobre. Buscando launificacióndelimperio.
La construcción de las pirámides, que mostraban magníficos edificios fueron
posteriormente tumbas reales,fuerontributos a lossoberanos de Egipto unificado,
losfaraones.
Posteriormente la cultura griega, donde su comercio floreció con el auge de la
antigua Grecia. Los esclavos y los ciudadanos menos respetables manejaban los
negocios y los préstamos de dinero, pero no se les reconocía en la democracia
griega. Para el griego de alta posición el comercio era necesario pero
desagradable.
A diferencia de Grecia los romanos, se mezclaban con los comerciantes y otros
ejecutores de otras actividades económicas; por la necesidad de obtener dinero
para laguerra.
Durante la Edad Media que se caracterizó por el estancamiento y la falta de
desarrollo económico y social. El sistema feudal dominaba la vida económica de
Europa. Elsiervo reemplazó alesclavo. Como basedelsistema económicosocial,
la iglesia era la institución dominante en todas las áreas de la actividad humanay
su dominio abarcaba escuelas y por lo mismo proporciono a los Reyes hombres
capaces para ayudarles agobernar, aligualque hacíanoraciones porsusalmasy
8
a cambio estos dieron a la iglesia tierras, por esta razón llegó al punto de ser
inmensamente rica.
Pero en esta época, el comercio mediterráneo sé amplio gracias a las cruzadas,
las cuales tienen su origen en 1095, en Clemont Francia, y cuyo propósito era
liberar la ciudad de Jerusalén de los infieles ya que era considerada la Ciudad
Santa.
El contacto con el mundo árabe aportó grandes conocimientos geográficos,
astronómicos,matemáticos,etc.Yseestablecieron tresgrandes rutas comerciales
históricas entreelMediterráneoyChina.
EnelRenacimiento quesignifica volver anacer, surgió unrenovado interésporlos
clásicos.Seestudiaron lasliteraturas griegaylatina porsímismasyseprodujoun
gran desarrollo de la literatura en muchos idiomas gracias a la imprenta, invención
delalemánJuan Gutemberg amediados delsigloXV.También existió una intensa
curiosidad hacia el mundo natural. La educación recibió una gran atención, y en
especial la religión,deigualformaseadoptóunaposturacrítica.
La mayoría de estos intereses no eran nuevos sino que ya habían existido de
manera aislada y no habían producido consecuencias dramáticas. Lacombinación
estimuló cambios entodos loscamposdelpensamiento humano.
De igual forma en el renacimiento surgen las bases del capitalismo y el
individualismo económico, el cualtuvo raíces políticas yeconómicas derivadas de
las cruzadas como se mencionó anteriormente. Estas estimularon el comercio al
establecer nuevas rutas y llevar riqueza de oriente a la civilización parroquial de
Europa, contribuyendo alsurgimiento de la población yde una nueva clase media
debilitando así ladominacióndelaiglesia.
9
B I BLj G T E G A
Con la intención deampliar las rutas para elcomercio Cristóbal Colón convencea
laReina IsabeldeCastilladelaposibilidad dellegara la India Navegando haciael
oeste y así evitar los altos impuestos en las rutas ya conocidas, desembarcando
en América. Con este descubrimiento, en los mercados se intercambian todas las
producciones de la artesanía de las diversas regiones del imperio español, así
como losfrutos yproductosnaturales.
La humanidad pasó por cuatroformaciones económico sociales oetapas con sus
propios modosdeproducción:
a Laprimitiva
a Laesclavista
• Lafeudal
a Lacapitalista
El paso de una formación a otra se realiza mediante una revolución social o
paradigma que cambia tanto las fuerzas productivas como las relaciones de
producción.
Para llegar al sistema capitalista de occidente se necesitaron tres clases de
revoluciones:
a Revolución Política
a Revolución Económica
a RevoluciónTécnica
La Revolución Técnica es la Revolución Industrial, la cual esta conformada por
dosclases sociales:
a Lasociedad capitalista
a Elproletariadofabril.
10
La Industrialización empieza cuando Abraham Darby quién descubrió en 1709
comofundir el hierro concoquedecarbón. Laprimera Revolución Industrial seda
con la creación de lagranfábrica de cerámicas Wedgwood en 1769y lostalleres
de hierro se ampliaron considerablemente en 1760 de igual forma se crearon
primeras máquinas de vapor de James Watt, fabricándose para clientes en
1776.Henry Maudslay transformó el tomo en un instrumento de la producción
masificada en 1797-1800. en 1802 las exportaciones de algodón superaron a las
de lanaque habíasidolaprincipalexportación durante la EdadMedia.
El espectacular progreso tecnológico se da en 1814 cuando el británico George
Stephenson con el invento de la máquina de vapor (The Locomotion) que
transformó eltransporte yporconsecuencia produjo la construcción delferrocarril.
Debido a la enorme cantidad de metal requerido, generó una nueva industria
pesadadelhierroyelacero.
Laeconomía comocienciaseconocedesdehacedoscientos añossurgiendo enla
Revolución industrial con Adam Smith en 1776 con su libro la Riqueza de las
Naciones.
Su aportación consistió en analizar el modo en que los mercados organizaban la
vida yconseguían unrápido crecimiento económico; Demostrando que unsistema
de precios yde mercados escapaz de coordinar alos individuos yalas empresas
sin lapresencia deunadireccióncentral.
AdministraciónCientífica.- concepto
"Nuestra era es de la organización. El primer progreso económico del
hombre consistió enfecundar la naturaleza coneltrabajo;elsegundo,
en fecundar la naturaleza y el trabajo con la máquina; el tercero y
actual, en fecundar la naturaleza, el trabajo y la máquina con la
organización".(Michael Manollesco)
11
A partir del último cuarto de siglo XIX, comienzo de la segunda revolución
industrial, debido al auge de la creación y el crecimiento de nuevas empresas de
producción,surgiendoelnuevoartedelaorganización deempresas.
En esta época las empresas capitalistas desean expandirse en todo el mundo.
Aparece una seria crítica al capitalismo por Karl Marx titulada el Capital. En esta
libro citaba que esta nuevatendencia estaba condenada yque pronto llegarían las
depresiones, revoluciones y el Socialismo, en décadas posteriores a este libro
sucedieron acontecimientos que confirmaban las predicciones de Marx. Hubo
pánicos económicos ygrandes depresiones en lasdécadas de 1890y 1930,como
consecuencia esto llevó a intelectuales del siglo XX a dudar en la viabilidad del
capitalismo en lasempresasprivadas.
Posteriormente el socialismo, aplicándose este modelo en 1917 en la Unión
Soviética (En los años ochenta cerca de una tercera parte del mundo estaba
gobernada pordoctrinas Marxistas).
En 1929, Estados Unidossufre laGran Depresión. En 1936yacasialfinaldeeste
acontecimiento, aparece La Teoría General de la Ocupación,el interés y el
Dineroescrito por Jonh Maynard Keynes, quien describía una nueva manera de
enfocar laeconomía que ibaaayudar alos Estados aatenuar lospeores estragos
de los ciclos económicos por medio de la política monetaria y la fiscal, creando
alta inflación yconsumo nacionalista yasí reactivar laeconomía.
En los años ochenta, los países capitalistas occidentales y los países
socialistas del este redescubrieron el poder del mercado para conseguir
rápidos cambios tecnológicos y elevados niveles de vida. En occidente, los
gobiernos redujeron las reglamentaciones que pasaban sobre la industria y
liberalizaron los precios (Samuelson). El acontecimiento más espectacular
ocurrió en la Unión Soviética conla llegada de la Perestroika yen Europa del Este
12
se da una revolución pacífica, que en 1989 obliga a los países socialistas a
desechar su aparato de planificación central y permite que surjan de nuevo las
fuerzas delmercado.Actualmenteelsocialismo escasinulo.
OrigenAdministración Científica
Durante la década de 1880 a 1890, el ingeniero norteamericano Frederic
WinslowTaylor, inició la investigación, basado en el estudio y la práctica,de los
diferentes aspectos de la producción, especialmente los relacionados con el
aumento de trabajo, fundamentándose en los cambios de los métodos de trabajo
de los operarios y el buen uso de los mismos. Los demás ingenieros de época,
dedicaban sus trabajos de investigación a la fabricación de máquinas y demás
equipos de usoindustrial.
Unavezfabricada yvendida lamáquina, nadie sepreocupaba de lamejor manera
deaprovecharla. Taylor, sededicó aensayar nuevos métodos deempleo racional
de las máquinas y organización económica del trabajo; método que lo consagra
comoelPadredelaAdministración Científica.
Taylor inició sus experimentos con baseen unasola variable,asabiendas deque
había muchos más que influían en el rendimiento del trabajo, los cuales debían
permanecer constantes, hechoquedificultaba aúnmás losexperimentos.
Posteriormente, gracias a su perspicacia, logró determinar no solo las variables
que afectaban el rendimiento del trabajo, sino las relaciones existentes entre
diversosfactores.
Las principales variables que analizó Taylor en su taller fueron la velocidad de
corte, los ángulos de la herramienta y el avance y la determinación de cada una
de estas normas para diferentes materias primas y diferentes modelos de
máquinasyherramientas.
13
Taylor realizó unestudio de los modos operatorios. Esta investigación la inicióa
través de métodos decronometraje Esto lo llamó los modos operatorios (1895),
Gilbreth completó este estudio con el de movimientos Con el primero se
determinan metódicamente las normas de trabajo y las tasa de salarios Con el
segundo método se obtiene la reorganización de los lugares de trabajo y la
racionalización del trabajo mismo Estos dos métodos constituyen el punto de
partidade laorganización
Planeación Para suplir algunas deficiencias que se presentaban en el taller
durante la producción,tales como la escasez de materias primas, daños fortuitos
de lasmáquinas, retardoen lallegada de lasinformaciones deproducción,retrazo
en laentrega de herramientas,etc Taylor continuó sus investigaciones yconcluyó
que eran necesarias unas actividades previas a la iniciación de la producción El
conjunto de estas nuevas actividades anticipadas fue loque el llamóplaneación.
Losprincipio básicos deestateoríason
a Lafuncionalización
a Ladivision deltrabajo (verticalyhorizontal)
a Lossistemasdemando (impresos decontrol)
Ademas la planeación implica la preparación y ordenación de una sene de
actividades previas a la producción Preparación de dibujos, planos y
nomenclaturas
Ordenación del reparto efectivo del trabajo, iniciación de las operaciones y
cumplimiento de losplazos
Difusióndelaorganización.Esta nuevatécnica delaorganización, nacida enel
campo de la industria mecánica, estaba destinada a extenderse a otras
actividades industriales y la administración pública Así fue como en efecto se
14
extendió rápidamente a la banca, seguros, comercio al por mayor y al detal,
serviciosyalasdiferentes ramasde laactividadpública.
Alumnosde Taylor. Entre las principales figuras que contribuyeron adifundir ya
completar lastécnicasdelaorganizaciónespreciso mencionar lossiguientes:
• BARTH.Resolvió losproblemasdematemáticas.
• H.GANTT. Estableció losmétodosderepresentación gráfica.
• S.THOMPSON.Aplicólateoríadelcronometraje.
• G.GILBRETH.Realizóelestudio delosmovimientos.
Francia fue el primer país en donde las concepciones de Taylor y de sus
discípulos fueron introducidas por H.l. Chatelier yde Freminville, en una época en
la que otro Francés, Henry Fayol,había estudiado de una forma independiente la
organización racionalde ladirección deempresas. Urwick en Inglaterra yCarrady
W. Kaufmann en Suiza, contribuyeron también a completar la doctrina de esta
nuevadisciplina.
15
ANTECEDENTES TÉCNICOS
Las dos fuerzas originales, dominantes, de la segunda revolución industrial son,
sindudaalguna laorganizaciónylamecanización.
En primer lugar, para tener una idea de esta influencia en el sector industrial se
debeseñalar que laaparicióndelasmáquinas comerciales.
Las consecuencias humanasdelaorganización científica sonde unmismoorden.
También esta supone mecanismos, sistemas que permitirán ejecutar actividades
porempleados menoscapacitadosquelosanteriores (operadoresdemáquinas).
La introducción de laorganización científica en lasempresas esparalela aladela
mecanización; ambas ofrecen recursos semejantes y utilizan procedimientos
análogos.
. TEÓRICOS DELAADMINISTRACIÓN
Henry Fayol.(1841-1925)
Nacióen Francia,endondelaculturaesbasadaenlosconceptosdelaherencia.
Durante 30 años fue gerente de una compañía de acero y carbón. Desarrollo su
sistema de administración general desde elpunto de vista del ejecutivo y luego lo
aplico a los componentes inferiores de la organización, fue el primero en
establecer el proceso administrativo (previsión, organización, dirección,
coordinación y control), entre otras aportaciones; señalando que si las
organizaciones desean lograr sus objetivos el administrador debe utilizar estas
herramientas paraconseguirlos.
Identificó 6grupos deactividades industriales.
• Técnicas deproducción.
16
a Técnicas comerciales
Q Técnicasfinancieras.
Q Seguridad Industrial.
a Contabilidady Estadística.
a Administración (Planear,organizar,dirigir ycontrolar).
Llegó alaconclusióndeque loscincoprimeros sonfácilesdeaplicarenempresas
de cualquier tamaño y le dedicó más tiempo a investigar sobre actividades
administrativas en lascualesencontró lossiguientes 14principios:
a DivisióndelTrabajo.
Q Autoridad yResponsabilidad.
o Disciplina
a Unidaddemando.
a Unidaddedirección.
a Subordinación delinterésindividualalgeneral.
a Justa Remuneración.
a Centralización vs. Descentralización
a Jerarquía
Q Orden
• Equidad
a Estabilidad delpersonal.
a Iniciativa.
a Espíritudeequipoounióndelpersonal.
Urwicky Gulick.
Entre 1920y 1930expusieron sus ¡deasapoyadas enlosconceptos deFayol.
En 1937publicaron lossiguientes principios:
• Unidaddemando.
17
a Usodel Estadomayor
a Departamentalización porpropósito, proceso,personaylugar
a Autoridad y responsabilidad
a Alcancedelcontrol
a Adecuación delaspersonas alaestructura dela organización
Mooney yReitly.
Ingenieros de los Estados Unidos Basados en sus propias experiencias y en las
dependencias gubernamentales, organizaciones militares y de la iglesia católica,
desarrollaron lossiguientes principios
a Coordinación Permite unaacción unificada
Q Escalar Hacehincapiéenlaformajerárquica
a Funcional Organizatareasen lasunidades departamentales
a Estado Mayor Buscaasesoría e información
Fueron los primeros en reconocer los problemas personales en las
organizaciones
MaxWeber
Fue el creador de la teoría de la organización burocrática No escribía como
ejecutivo sinocomo intelectual Eracontemporáneo deTaylorydeFayol
Su obra fue publicada enAlemania en 1921ytiene mucho parecido a los escritos
de Fayol,Urwick yGuhck
Seinteresaba enlasociología,lareligión,laeconomíaylaciencia política
18
El término burocracia no lo utilizó en el sentido emotivo y popular de papeleo e
ineficiencia.
Paraél,la Burocracia era laforma máseficiente deorganización ypodía utilizarse
máseficazmente enorganizaciones complejas.
Segúnél,laburocraciatiene:
a Unajerarquíadeautoridadbiendefinida.
a UnadivisióndelTrabajo basadaenlaespecializaciónfuncional.
o Unsistemadeprocedimientos.
a Impersonalidad ypromociónconbaseenlacompetenciatécnica.
Uno de los problemas laborales que el modelo burocrático podría afrontar, era lo
que Bennis describió como: Laesclavitud personal,el nepotismo, la crueldad, las
vicisitudes emotivas yjuicios subjetivos que pasaban por prácticas administrativas
en losprimerosdíasdelarevoluciónindustrial.
También tenemos a los esposos Gilbreth, son otros estudiosos de la ciencia
Administrativa que aportaron su esfuerzo con el objetivo de aprovechar mejor los
recursos, mediante la ayuda de películas pudieron determinar los movimientos
innecesarios en el proceso productivo. Gantt diseño una herramienta de
planeación que permite el control de las operaciones a través de una gráfica que
lleva sunombre.
Se debe considerar el contexto económico y social en que se desarrollaron estos
pensadores por lo que considero conveniente hacer una pequeña semblanza de
lascondiciones generales.
1. Las empresas se desarrollan en el sector productivo principalmente, la
producción enserie requería mano deobra como apoyo alas máquinas,su
experiencia cultural, que supiera leer y escribir eran aspectos
19
"^.-V
BIBLIGTECA
intrascendentes, la utilización ydesarrollo desus capacraacres humanas no
aportaban para laproducción.
La migración del campo hacia las ciudades permitió que se dispusiera de
gran cantidad de mano de obra que desarrollará tareas sencillas y
rutinarias.
La ciencia administrativa la desarrollaban ingenieros teniendo especial
énfasis en la producción sin considerar el aspecto humano de la
organización.
El factor humano cobra importancia en las organizaciones a partir de las
investigaciones realizadas por Elton Mayo, cuyas aportaciones fueron: que los
sentimientos, estados de animó y la comunicación del trabajador con su medio
ambiente, los grupos formales y los grupos informales influyen de manera
determinante en los resultados obtenidos. La corriente administrativa orientada
hacia el factor humano continuó sus aportaciones de las que mencionare a
continuación.
Corrientes de la motivación: esta corriente se desarrolló para conocer las causas
del comportamiento humano,Abraham Maslow sostiene que las necesidades son
elmotor del hombreylasjerarquizó ensufamosa pirámidedenecesidades:
20
Pirámidede lasnecesidades
(AbrahamMaslow)
Autorrealím-ién
Estima
Socíite
Seguridad
Fisiológicas
La escala anterior es el punto de referencia de las explicaciones del
comportamiento humanoenlasorganizaciones.
Chris Argyris, sostiene que el hombre ha sido educado con criterios distintos de
los que las organizaciones requieren, por lo que existen incongruencias entre lo
que requieren las personas y lo que requieren las empresas de ellos, creando
contradicciones yporlotantobajodesempeño ensulabor.
21
Los factores que motivan al hombre, menciona Mclelland, son grupales y
culturales. Estos factores son los de realización (la persona desea lograr sus
metas), de afiliación (desea pertenecer y establecer contactos afectivos) y de
poder (deseode influiren losdemás).
Douglas McGregor agrega aestos pensadores elelemento de "valores culturales"
de losejercen elmando,como unade lasvariables más importantes para obtener
resultados en una organización, base para su teoría "X" y "Y", de la que enuncio
sus proposiciones:
TeoríaX
1. La gerencia es responsable de la organización de los elementos de una
empresa productiva:dinero,materiales,equipo, personas,en interésdesus
fineseconómicos.
2. Respecto a las personas, se debe seguir un proceso de encaminar sus
esfuerzos, motivándolas, controlando sus acciones y también modificando
suconducta paraajustaría alasnecesidades de laorganización.
3. Sin esta intervención activa de la gerencia, las personas serían pasivas,
incluso renuentes, respecto a las necesidades organizativas. Hay que
persuadirlas, recompensarlas, castigarlas, controlarlas; sus actividades
tienen queserdirigidas.
Losvalores de lateoría "X"sostieneson:
1. Elhombremedioesindolente por naturaleza
2. Carece deambición,ledesagrada laresponsabilidad,prefiere que lodirijan.
3. Es
intrínsecamente
egocéntrico,
indiferente
a las
necesidades
organizativas.
4. Por naturaleza,esreacioalcambio.
22
5. Escrédulo,nomuyvivo, presafácildelcharlatánydeldemagogo.
McGregor nos dice que es indispensable cambiar esos valores en la dirección
para obtener actitudes congruentes conlasnecesidades delaorganización ydela
naturaleza humana,porloquepropone lateoría"Y".
Losvaloresdelateoría"Y"sostieneson:
1. Elser humanotiene iniciativayes responsable
2. Desea cooperarylograrobjetivos queconsidera valiosos
3. escapazdeautodirigirse
4. Aprovecha una mínima parte de sus capacidades y está limitado por los
sistemas delasorganizaciones.
La teoría "Y" es un proceso para crear el ambiente organizacional adecuado que
permita dar la oportunidad de que el hombre contribuya con todo su potencial al
logrode lasmetasdelaorganización.
23
OBJETIVO
Establecer las herramientas necesarias para un mejor ambiente organizacional
manejado desde la dirección, obteniendo óptimos resultados, inculcando a los
directivos, gerentes, supervisores, empleados ytrabajadores de unaorganización,
la ideología detrabajoenequipoparaelcrecimiento humanoyempresarial.
HIPÓTESIS
Siseoptimiza eltrabajo enequipo,entoncessemejoraráelclimaorganizacional.
24
METODOLOGÍA
• Obtener antecedentes sobreClimaOrganizational.
• Realizar una minuciosa investigación bibliográfica sobre el trabajo en
equipo,pormediode:
Revistas
Internet
Libros
• Con ayuda del punto anterior obtener las características principales del
trabajoenequipo,losbeneficiosdeesteycomoaplicarlo.
• Realizar encuestas en empresas para conocer si cuentan con la cultura de
trabajoenequipoono.
• Obtener resultados mediantecasos prácticos
•
obtener conclusionesy recomendaciones
25
JUSTIFICACIÓN
Es de gran Importancia que las empresas mexicanas consideren que el trabajo
en equipo es una necesidad para la mejora de su ambiente organizacional; ya
quetanto laempresa como eltrabajador lesconviene que laempresa crezca,yla
óptima vía para que esto suceda es que ambas partes desarrollen el trabajo en
equipo.
El presente trabajo tiene como finalidad aportar a las empresas y a los
trabajadores de ¿cómo?,¿Porqué?Y¿paraqué?Sedebedetrabajarenequipo.
26
CAPITULO
I
27
CLIMA ORGANIZACIONAL
Enlasorganizaciones modernas,sehadado ungranénfasis aestudios sobre los
recursos humanos, los cuales, sin lugar a duda, son los que permiten que
cualquierorganización cumplaadecuadamente sonsusobjetivos
Sin embargo, también se debe tener en consideración de que puede ocurrir, que
por mucho cuidado que se tenga al elegir los mejores recursos humanos
disponibles, noserá posible sucrecimiento y la realización,si no secuenta conel
clima organizacionaladecuado.
Ennuestravida,eldesarrollo integraldelosseres humanosdepende dequetodos
los elementos que mteractúan en nuestra vida trabajen en una armonía perfecta
los padres, losmaestros, lascircunstancias,etc Deestaarmonía sedependerá el
correcto desarrollo y realización del hombre De una manera similar, las
organizaciones deben reunir ciertas condiciones que permitan a sus integrantes
lograr cumplir con sus objetivos personales y colectivos, para ayudar el
engrandecimiento ycrecimientodelaorganización
El clima organizacional puede definirse como el ambiente en el cual un trabajador
o un conjunto de trabajadores pueden desarrollar sus actividades, las relaciones
que dicho(s) trabajador(es) tienen con sus jefes directos, las relaciones que
guardan entre si todos los trabajadores, e inclusive la relación existente con los
clientes y proveedores Esteclima puede ser unvínculo,o bien unobstáculo para
queunaorganización logreelcumplimiento desusobjetivos
El clima organizacional es un concepto abstracto en cuanto a su concepción
primaria, sin embargo, el enfoque moderno tiende a considerar como elemento
fundamental las percepciones que tienen los trabajadores sobre las estructuras y
procesos que ocurren en un medio laboral El ambiente afecta definitivamente las
estructuras dentro de las organizaciones por las mcertidumbres que se crean en
28
tomo a ellas. Los ambientes dentro de las organizaciones se pueden clasificar en
dostipos principales:
1. Estáticos
2. Dinámicos
Cuando una organización existe el ambiente estático, presenta menos
incertidumbre ypuedecrearunaestructura muchomásestableydefinida.
Otras corrientes establecen que los medios e influencias externas son las que
marcan la pauta del clima organizacional; esdecir, de lasacciones y sentimientos
quetienen losmiembros delaorganización.
Sin embargo, debe reconocerse que tanto las fuerzas intrínsecas como
extrínsecas delambiente afectanalclima organizacional,sinperderdevistaqueel
punto principal es que no afecta en sí a las organizaciones, sino las
percepciones dequienes lasconforman enlosdistintos niveles.
El clima resultante induce a cierto comportamientos en los individuos, los cuales
incidenen laorganización,sinoselogra unaadecuada retroalimentación.
De lo anterior, el modelo de Litwin Getz y Stinger H. sobre clima organizacional
proponeelsiguienteesquema:
29
Podemos interpretar que el clima organizacional es un filtro, a través del cual
pasantodos losfenómenos objetivos de unaorganización.
Existen diversas formas en que pueden realizarse en que pueden realizarse
estudios sobre el clima organizacional Litwin y Stinger proponen la técnica de
cuestionarios, basada en su teoría del clima organizacional. Su técnica toma en
consideración lassiguientes propiedades delaorganización.
• Estructura. Se refiere a la percepción que tienen los miembros de la
organización de los métodos, procedimientos y otras limitaciones que
perciben almomentodedesarrollar sutrabajo.
30
• Responsabilidad. La percepción que tienen los miembros de la
organización sobre la posibilidad detomar decisiones dentro desutrabajo,
mide el grado de burocracia dentro de la misma. Hasta dónde el empleado
essupropiojefe.
• Recompensa. Eslapercepción quetienen losmiembros dela organización
de losmediosqueseutilizan paraobtener deelloselmáximorendimiento.
• Desafío. Lapercepción que tienen los miembros de la organización acerca
de los riesgos calculados que la misma les presenta y les permite
•desarrollar suasertividadycapacidad paratomardecisiones.
• Relaciones. La percepción que tienen los miembros de la organización de
las posibilidades de comunicación e integración de los diferentes niveles
jerárquicos que componen a la organización. Es la medida de qué tan
"cómodos"sesientenenlamisma.
• Cooperación. Eslapercepción quetienen los miembros de la organización
de las posibilidades decomprensión yapoyo entretodos los integrantes de
lamisma. Poneénfasisenelapoyomutuo.
• Estándares. Es la percepción que tienen los miembros de la organización
acerca de la homogeneidad de oportunidades para los miembros de la
misma.
• Conflictos. Esla percepción de los miembros de laorganización acerca de
la posibilidad de resolver situaciones adversas, sin que se generen
discrepancias oproblemas gravesentreellos.
• Identidad. Es la percepción quetienen los miembros de la organización de
la pertenencia; esdecir, sobre la posibilidad dequeellosformen parte dela
misma,sintiéndosealegresynopresionados porestarallí.
31
CAPITULO
II
32
TRABAJOENEQUIPO
Unode los principales atributos del ser humano,que lodiferencia básicamente de
los animales, es el integrar familia con cierta permanencia de sus miembros
juntos. Todos los seres humanos nacemos en el seno de una familia. Lafamilia,
viene a ser el grupo inicial del cual después nos desprendemos para integrarnos
enotrosgrupos.
Los posteriores grupos en los que una persona participa no tienen una influencia
tan decisiva para la formación de la personalidad como la familia, pero sí son
determinantes ensucomportamientofuturo.
Desde sus inicios, la humanidad para subsistir y desarrollarse, ha unido sus
fuerzas, hombres con hombres, mujeres con mujeres, hombres con mujeres,yse
ha congregado en pequeñas comunidades cuya organización incipiente se ha
materializado enclanes,hordasotribus.
Desde que los hombres omujeres nacen suvida transcurre en unintercambio con
la sociedad que les rodea yenel desarrollo de actividades ytareas comunes. De
esto se deduce que somos seres sociales; es decir, formamos grupos o nos
integramos a los ya formados. Este sentido innato de afiliación se traduce en
comportamientos depertenencia activayparticipativa.
En los grupos se presenta un campo fértil en el cual podemos lograr nuestro
desarrollo personal, todo dependerá de nuestro entusiasmo y posibilidades para
apoyarnos enellosyprovocar nuestropropiocrecimiento.
Losgrupos humanos nosonhomogéneos.
Existen conglomerados familiares, políticos, deportivos, laborales, culturales,
etcétera ( de relativamente pocos miembros). También se puede hablar de otros
33
grupos con muchos miembros, como serían, por ejemplo los raciales y los
religiosos,entreotros
Los grupos sociales y laborales handemostrado sueficiencia através deltiempo,
los logros que la humanidad ha obtenido hasta hoysedeben engran medida ala
laborde conjunto
Así también, la empresa se integra con los recursos necesarios para subsistir y
desarrollarse en losmercadosenlosquecompite,apoyandosufuncionamiento en
los recursos humanos opersonasquela integran
La gente, para provocar la productividad y lograr su bienestar personal, necesita
sentirse parte integrante de un equipo que, al interior de la organización, se
convierte enequipodetrabajo
Importancia del trabajo en equipo
• Los equipos tienen una mezcla más amplia de destrezas, experiencias y
conocimientos que losquesólo unapersona puedeofrecer
• Los equipos son más flexibles que otro tipo de estructuras jerárquicas
dentro de la organización, ya que pueden reunirse y cumplir metas y
proyectos específicosconforme lasnecesidades lodemanden
• Los equipos hacen posible el cambio hacia una "organización de alto
desempeño"yaquepromueven elaprendizaje ycambio de comportamiento
quese requiereparacrearestetipodecultura
• Los equipos promueven el trabajo para el bien común Por medio de la
confianza en sus habilidades yel refuerzo conjunto de las mismas, pueden
34
concentrarse en servir a la misión y visión del equipo en vez de a sus
preferencias individuales.
Definiciones degrupo y equipo
Podemos entender que grupo es un conjunto de personas que establecen una
relación que los lleva a unir sus esfuerzos para alcanzar objetivos o propósitos
comunes, aceptando algunas normas o reglas de funcionamiento que son
generalesyobligatorias paratodos.
Desde este punto de vista, la aplicación de esta definición puede extenderse a
toda una nación, a los espectadores de un partido de fútbol, a los miembros de
una gran empresa, a toda la comunidad de alguna universidad o a la humanidad
ensuconjunto.
Definiciones dealgunos autores
• "Ante las circunstancias, el grupo, como primera manifestación del trabajo
colectivo, parece no dar una respuesta adecuada a las demandas de
adecuación, actualización e innovación rápidas en las organizaciones, que
permitan conciliar las metas de productividad como los anhelos de
satisfacciónpersonal"
• "Eltérmino francés groupe(grupo) es reciente. Proviene del italiano grupo
o grupo, término de las bellas artes que designa a varios individuos,
pintados o esculpidos que componen un tema. El vocablo se extiende
pronto al lenguaje corriente y designa un conjunto de elementos, una
categoría de seres o de objetos. Sólo hacia mediados del siglo XVII grupo
35
designa en francés una reunión de personas." (Anzieu, D., La dinámicade
lospequeñosgrupos,Kapelusz, 1986.)
• "Reunión espontánea yrelativamente estable opermanente, compuesta por
un número reducido de individuos quetiene una interacción frecuente, cara
a cara, intereses comunes a todos sus miembros y que reconoce un
liderazgo." (Graba, E., El liderazgoy vida de grupo, Univ. FCE, Buenos
Aires, 1980.)
• "Unnúmerodepersonasquesecomunican unasconotrasamenudoenun
lapso de tiempo y que son tan pocas como para que cada una de ellas
pueda comunicarse con todas las demás, no a través de otras personas
sino directamente." (Homans, G., Elgrupohumano,Eudeba, BuenosAires,
1963.)
• "...es una designación sociológica conveniente para indicar cualquier
número de personas, grande o pequeño, entre las cuales se han
establecidotales relaciones quesólosepuede imaginar aaquéllascomoun
conjunto... Un número de personas cuyas relaciones mutuas son tan
importantes como para que demanden nuestra atención."(Small, A.,
GeneralSociologyPress, University ofChicago, 1905.)
• "Dentro de un esquema racional las tareas serán agrupadas
homogéneamente enfunciones, lasfunciones enempleos ylosempleosen
grupos de trabajo. Un grupo de trabajo es un conjunto de gente que seve
casi diariamente en algunos aspectos y cuya producción es vista por los
extraños a la empresa como un logro singular, un logro personal...en esta
definición priva el concepto de unidad de acción, dentro de una salud
mental general que permita desplazar la idea del éxito individual para
suscribirse en el éxito de todos los componentes."
(Fresco , J. C,
organizaciónyestructura, Ediciones Macchi,1993.)
36
• "Dos o más personas quecomparten normas con relación aciertas cosasy
cuyos roles sociales están estrechamente intervinculados. Pueden
considerarse como tales: clase media, grupo étnico, familia, pandilla."
(Cirigliano, G., Dinámica de grupo y educación y técnicas, 17a. Ed.,
Humanitas, BuenosAires, 1996.)
• "Conjunto de personas que comparten normas, presentan relaciones
estructurales (roles) y dinámicas (conflictos e interrelaciones), en procura
de objetivos comunes." (Muller., Psicología y psicopedagogos, Buenos
Aires, 1984.)
Con la simple observación de las definiciones expuestas puede entenderse
que el equipo de trabajo es una manifestación más completa del trabajo
colectivo, surge como la unidad administrativa del futuro próximo en las
organizaciones. Las definiciones nos dan más idea de equipos o grupos de
trabajoquedetrabajoenequipo.
Sipartimos delanálisis etimológico encontramosque:
• Grupo provienede lapalabra germana kropt,quesignifica "bulto", loque
implica cargar.
• Equipo proviene del germánico skipian que significa "navegar" y del
francés equipage, queseentiende comotripulación.
• Mientras que la palabra grupo nos describe a un número fluctuante de
miembros que lo integran y con normas de comportamiento muy
flexibles, la palabra equipo nos indica un conjunto de personas bien
organizado,confuncionesytareas bienclarasydefinidas.
37
Para profundizar un poco más en el término, enseguida se observaran algunas
definiciones interesantes
MaríaGarcía (1993) nosdefineaunequipodetrabajodelasiguientemanera
• "Conjunto de personas altamente organizadas y orientadas hacia la
consecución de una tarea común Lo compone un número reducido de
personas que adoptan e intercambian roles y funciones con flexibilidad de
acuerdo con normas preestablecidas, y que disponen de habilidades para
manejar sus relaciones conotras personas en unclima de mutuo respetoy
confianza"
Arturo Menesses (2000, Visión mundial de México, documentos internos de
trabajo) dice "Un quipo verdadero, es un número pequeño de personas, con
destrezas y habilidades complementarias, quienes están comprometidos a una
misión,visión,valores,enfoquedetrabajo ymetasdedesempeño comunes,sobre
loscualesse rindencuentasyseresponsabilizan mutuamente"
Zubizarreta (1986) "El mejortrabajo es elque se realiza enequipo, liberado cada
uno de la angustia del orgullo de la soledad y sacando partido del trabajo de los
demás"
Otrasdefiniciones degruposon
• "Grupo de personas organizadas para un fin o un servicio determinado"
(Enciclopedia Salvat, 1972)
• "Un equipo detrabajo es un conjunto de dos o más personas que estánen
una interdependencia mutua para el cumplimiento de un propósito yque se
comunicanemteractúanentresídeunamaneramásomenoscontinua En
38
muchos casos (pero no siempre) trabajan muy de cerca." (Milkovich, G.,
Direccióny administración derecursoshumanos, Adisson-Wesley, Estados
Unidos, 1994).
Con la exposición de definiciones citados, podemos obtener indicadores
relevantes que nos permiten diferenciar ambos conceptos. Así, tenemos que el
grupo es más numeroso y, aunque posee objetivos claros, el nivel de
involucramiento delagentenoestanpoderoso comoenelcasodelequipo.
Lostramos de interacción entre los miembros de ungrupo y losde unequipo son
diferentes. Al ser menor en el equipo la interacción cara a cara se presenta con
mayor efectividad, rapidezy eficacia. Portanto los procesos de comunicación son
clarosyoportunos.
Es evidente pensar que para que exista trabajo en equipo no necesariamente los
miembros tienen que estar juntos, al mismo tiempo o todo el tiempo. Mucho
menos pensartodosigual.
La síntesis de los conceptos expuestos puede observarse en el cuadro que se
muestraenseguida.
39
GRUPOY EQUIPO
CUADROCOMPARATIVO DE DIFERENCIAS
Características
Grupo
Equipo
Cantidaddemiembros
Numeroso (másde15)
Reducido(menosde15)
Númerodemiembros
Variable
Estable
Objetivo Común
Definido
Definido
Etimología
Krop=bulto
Skipian =navegar
Niveldeorganización
Bajo
Alto
Normas
Muyflexibles
Flexibles
Tareasyfunciones
Indefinidas
Definidas
Con base enesta idea, nuestra definición deestostemas quedaría de la siguiente
manera
GRUPO: Conjunto numeroso de personas que pretenden alcanzar un objetivo
común, cuyo nivel de organización es primario, esto es, con tareas, funciones y
reglas carentes de precisión o indefinidas Ejemplo de esto son los integrantes de
unacorporación,losasistentesaunpartidodebéisbol,etcétera
EQUIPO: conjunto reducido de personas que muestran estabilidad en su
permanencia con lasotras,quetienen comunicación abierta, cara acara, con alto
niveldeorganización, normasflexiblesquelespermitentrabajar coordinadamente,
cuyas tareas y funciones están claramente definidas Ejemplo de este nivel de
organización lo constituyen los equipos de deportes, los de una unidad de
trabajo
40
Momento de Acción
El momento de la acción, más que de la interacción se presenta de la manera
comose indicaenseguida (Famstem,Op Cit P 82)
• En el mismo tiempoy en el mismo lugar Los miembros involucrados en
algún asunto a resolver o a prever están juntos, cara a cara, en el mismo
espaciofísico
• En el mismo tiempoy en distintolugar Comunicados o mterrelacionados
conmedioselectrónicoscomoteléfono,e-mail,PC,Internet, Intranet
• Endistintotiempoyenelmismo lugar Nosiempreesnecesarioestartodos
al mismo tiempo paratomar decisiones, sobre todo aquellas que requieren
algúntipode reflexiónyanálisis
• En distinto tiempo y en distinto lugar Cuando se tienen muy claras las
reglas de comportamiento de los integrantes, la toma de decisiones bajo
esteesquema noparecedifícil
• En cualquiertiempo y encualquierlugar Un buen equipo detrabajo deber
ser capazdetrabajar conefectividad bajoelparadigma señalado
Afortunadamente, la tecnología actual nos ha acercado de tal manera que ya no
esnecesario estarjuntosfísicamente paraalcanzar propósitos compartidos
41
Características delos equipos
Gutiérrez Ek (2002, pp.17-22), con base en los estudios de McGregor, Liker,
Muchielli, Francis y Young, propone las siguientes 10 características de los
equiposdetrabajo.
1.- Misión Clara, objetivos comunes y tareas aceptadas. En la construcción de
estos conceptos deben participar todos los miembros del equipo para realmente
apropiarlas. Unequipodestina mastiempo paraclarificar sumisiónyobjetivos que
un grupo tradicional. Es función básica de los miembros del equipo buscar
objetivos comunesytareasaceptadas portodos parafuncionar conefectividad.
2.- Número reducido de personas. En un grupo, el número de integrantes, puede
ser ilimitado, convirtiéndose en ocasiones en muchedumbre o masa. En un
equipo,mientras menos miembros seanesmejor, secreeque unequipo funciona
óptimamente cuando tiene entre ochoy 12miembros, puede haber excepcionesy
llegar a 15,pero másdeesacantidadyaesunamultitud.
3.- Organización y funciones definidas. El equipo, como tal debe tener reglas
clarasdefuncionamiento ycadaunode losmiembrosfunciones clarasydefinidas,
de otra manera segenera uncaos enel momento desutrabajo cotidiano. Ya sea
un equipo tradicional, con un líder al frente, o un equipo auto-dirigido, sin
dirigentes evidentes, de cualquier manera las formas de funcionamientos deben
quedar claramenteestablecidas.
4.- Unidad y totalidad.Aquí es importante considerar el concepto de sinergia. La
unión dedosydos, nosoncuatro, porsimpleadición aritmética,sino muchos más
y más efectivos. El quipo es una organización única e irrepetibles, dada la
importancia de las características personales de cada uno de sus miembros enla
realización de latarea.
42
5-Compromiso personal Estees unaspecto sumamente delicado Muchasveces
los miembros del equipo solamente buscan la satisfacción de sus propósitos
personalesy noadquieren uncompromiso conelrestodelequipo Portanto, cada
miembro deberá ser capaz de identificarse con las acciones de los demás
participantes y buscar el cumplimiento de esas acciones en función de los
objetivosdelequipoydelosproyectos encomendados asuunidad administrativa
6- Límites y disciplina Dentro de las reglas del juego, deben quedar
perfectamente establecidos los limites y reglas de disciplina ode conducta de los
diferentes miembros Horarios de trabajo, lugares, tolerancias, cumplimiento de
tareas encomendadas, etcétera, son parte integrante de este bloque de
responsabilidades
7 - Presencia de un vínculo interpersonal Los vínculos mterpersonales son
producto de relaciones formales en un clima de respeto y confianza No hay
tensiones evidentes Serespira unatmósferaen laquelaspersonasse involucran
e interesan unasporotrasy nohaysignosdeaburrimiento Hayqueentender que
elequipo detrabajo noseunclubdefútbol niundeportivo olacantina,lafamiliao
los amigos, sino una sociedad de personas unidas por fines muy específicos de
trabajo, casisiempre decontenido ode producción deunbienoservicio, masque
de tipo social, sin embargo, es recomendable que existan lazos entre los
miembros que lo integran, de tal manera que se lubriquen los procesos
interactivos entodomomento
8- Convergencia de esfuerzos Todas las acciones, todos los trabajos, toda la
movilidad del equipo deberá dirigirse hacia el contenido o alcance de metas y al
proceso odinámica delcomportamiento interno Losefectosdelaconvergencia de
esfuerzos son evidentes en la toma de decisiones, si esto lo comparamos con el
resultadode latoma individualdedecisiones,veremosqueesmuchomasafectiva
latomadedecisionesenequipoque lasegunda opción
43
9.- Aprovechamiento del conflicto. Muchos equipos rehuyen el conflicto o
fricciones entre los distintos miembros, en virtud de sus problemáticas propias o
de trabajo. El conflicto bien aprovechado se convierte en un factor de
trascendencia para la toma de decisiones. La habilidad de los miembros para
influir unos en otros contribuye a la flexibilidad del equipo. Las actitudes, los
comportamientos y las relaciones no se congelarán si los miembros son capaces
deconfrontar susconflictosenformapositiva.
10.- Conciencia de situación interna. Se requiere que los integrantes del quipo
estén dispuestos a autodirigirse, a saber que forman parte de una colectividad,a
percatarse que es mejor el trabajar juntos que individualmente. También es
importantequeauncuando losintegrantes estánsolosoalejados por necesidades
de trabajo, permanecen solidarios y se refieren constantemente a la
coparticipación ensuslogros.
Una taxonomía más simple, pero no por ello menos valiosa de las actividades de
unequipo detrabajo es laquese propone enseguida (reza,2000 p.102). veamos
losmotivos por loscualesseintegra unequipo depersonas enunaempresa:
• Enprimertérmino, para fijar metas,esdecir, paradeterminar con precisión
lo que se pretende alcanzar o lograr en las empresas, por ejemplo:
establecer un monto de volúmenes de producción y de ventas, índices de
productividad, rendimiento del personal, etcétera. Evidentemente, también
se reúnen paravender unbienounservicio.
• En segundo lugar, para analizar o asignar la forma de realizar un
trabajo; es decir, para organizar a la organización y racionalizar sus
recursos, distribuir las cargas de trabajo o hacer la división adecuada del
mismo. Se establecen también los procedimientos y las maneras de hacer
las actividades o tareas en cualquiera de las áreas funcionales de la
empresa,asaber: producción,ventas,finanzasypersonal.
44
• En tercer término,para analizar la forma en la que el equipo opera por
medio del establecimiento de sus normas o reglas de funcionamiento; de
las políticas de la empresa, de los procesos o patrones de comunicación,
de losprocesosdetomadedecisiones,etcétera.
• En cuarto y último lugar, para establecer las relaciones entre las
personas que hacen el trabajo, considerando sus características de
organización (jerarquía, división del trabajo, estructura administrativa de la
.empresa, etcétera) y lo que cada persona en particular espera de otras
personas, de la empresa en la cual presta sus servicios y de la comunidad
que lerodea.
La medida en la que estas características resultan satisfactorias o no para el
equipo de trabajo y sus miembros, es la misma en la que ellos responderán para
alcanzar losobjetivosdelaorganización.
El hombre no puede producir asu máxima capacidad en unaorganización queno
lesatisface susmínimasexpectativas.
Rolesdelos integrantes.
Meredith (1984, p.187) propone una definición y taxonomía del rol de equipo, al
respectoexplica:
• "Describe la estructura de comportamiento, características de la manera de
interactuar un miembro con otro, cuando su comportamiento sirve para
facilitar el progreso del equipo. Sólo se descubrieron ocho tipos de
contribución útil. Éstas fueron: presidente, dirigente, cerebro, trabajador de
equipo,evaluador-monitor, investigador de recursosy completador."
Enelcuadro que continúa podrá observarse con mayor precisión la aportación de
estemismoautor (idem,p.86).
45
Tipo
SIMB
Características Posibles cualidades
Debilidades permitidas
típicas
Falta de flexibilidad, no
Trabajador TC
Conservador,
de
cumplidor del organizativa, sentido responde
la
compañía
Habilidad
a
ideas
práctico, nuevas que no se han
deber,
común
predecible.
trabajador,
probado.
autodisciplinado.
Presidente P
para No superior al promedio
Calmado,
Capacidad
seguro de sí
relacionarse y recibir
en
mismo,
a todos los que
inteligencia o capacidad
controlado.
potenciaimente
creativa.
términos
de
puedan contribuir, a
quienes juzga por
sus méritos y sin
prejuicio.
Gran
sentido
de
los
objetivos.
Dirigente
D
Muy
tenso, Empuje y capacidad
Tiende a ofenderse a la
simpático,
para cuestionar la
irritación
y
dinámico.
inercia y el auto
impaciencia.
a
la
engaño.
Cerebro
Investigad
or
C
IR
de
recursos
Individualista,
Genio, imaginación
Vive en la estratosfera
serio,
inteligencia,
tiene a descuidar los
heterodoxo.
conocimiento.
detallesyelprotocolo.
Extrovertido,
Capacidad
entusiasta,
relacionarse con la
cuando la fascinación
curiosos,
gente
inicialseagota.
comunicativo.
explorar lo nuevo
Habilidad
y
para Tiende a perder interés
para
para
responder alreto.
Evaluador
EM
Sobrio,
Criterio, discreción
Carece de inspiración y
46
monitor
flemático,
terquedad,
no es capaz de motivar
alosdemás
prudente
para Indeciso en momentos
Trabajador TE
Orientado
Habilidad
enequipo
socialmente,
responder
suave,
personas y ante las
sensible.
situaciones, y para
a
las
decrisis
promover el espíritu
degrupo
Colaboraciónycompetencia.
Desde pequeños fuimos educados en unclima de constante competencia Con el
correr deltiempo nosvamosllenando deegoísmo,envidiasy resentimientos
Cuando estamos en la empresa, esta conducta se sigue fomentando, y
difícilmente se nosenseña aobtener más logros en un clima de colaboración que
en unode competencia
Cuando hay colaboración, el equipo cumple su cometido, ya que encamina su
esfuerzo hacia un propósito común que le produce un resultado satisfactorio, el
cual se comparte con todos los miembros en la medida de su esfuerzo y
aportación
Por el contrario, cuando el clima es de competencia, se da una lucha
frecuentemente desleal en la que solamente ganan unos cuantos, y el resto del
equipoqueda sinningúnprovechooutilidad
Gilberto Brenson, presidente de la fundación AMAUTA, con cede en Bogotá,
Colombia, explica que los grupos disfuncionales o subfuncionales generalmente
manifiestan los siguientes síntomas, los cuales son una baja generación de
sinergia orgamzacional ygrupal
• Existenvisionesdelfuturodiferenteseincompatibles entresí
• Algunos miembros nopuedendescribir lamisióndelequipo
47
• Lasreuniones son improductivas
• Una pequeña minoríatieneunaparticipación mayoritana
• Losdesacuerdos sediscutenenprivado
• Lasdecisionessontomadas por unos pocos
• Hayfaltadetrasparenciaydeconfianza
• Existeconfusiónencuantoalasfuncionesytareas
• Existe unexcesodepersonasconlosmismos recursosy/o carencias
• Nohay autoevaluación
Los miembros de los equipos no siempre caminan al mismo ritmo, ello se debe
fundamentalmente a sus estilos de trabajo y a sus encasillamientos, si tú no te
pareces a mi,o no piensas comoyo,estás equivocado, eso solemos decir muya
menudo y estamos esperando que todos acepten nuestro punto de vista sin
ofrecer opciones paraqueseamos nosotros losquetengamosque ajustamos
En la fábula "reducido al remo de los pingüinos", los autores Barbara Hateley y
Warren Schmidt nos ilustran el comportamiento humano en las organizaciones y
lasdificultades queenfrentamos para ponernos deacuerdo ala horadetrabajoen
equipo
Así los pingüinos manejan omanipulan un remo,dondecreen quelasdemás aves
solamente sirven para hacer cosas muy especializadas y concretas No creen en
la posibilidad de la interacción y comunicación entre distintas especies La
creatividad está negada aotrosquenoseanellos
En la vida real observamos infinidad de estereotipos muy similares Los autores
mencionados exponen 10 puntos clave para aprender de su historia, los cuales
transcribo
1 Nuestra tendencia apreferir a losque se nos parecen,y nuestra suposición de
queciertos grupos sonsuperiores aotros, pueden hacernos excluir a personas
quetienen unacontribución importantequehacer
48
2. Cuando podemos superar nuestros prejuicios y nuestro ego, les permitimos a
losdemás hacersuscontribuciones completas.
3. Lasbuenas ideasprovienendefuentes impensadas.
4. Nuestros puntos fuertes (decisión, cortesía, creatividad, etcétera) pueden
tambiénconvertirseendebilidadescuandoexageramos.
5. Las condiciones cambiantes del mercado, las escasez de los recursos,
etcétera,sonpeligrosquedebentenerse encuentayfuentes depreocupación,
tanto para losindividuos comopara lasorganizaciones.
6. A menudo se presentan retos inesperados que ofrecen nuevas oportunidades
(porejemplo:lamáquinallegasininstrucciones).
7. Lastareas clavedecualquier organizaciónson:
• Identificar nuevasoportunidades potenciales.
• Entenderlas y buscar la manera de explotarlas en beneficio de la
organización.
• Lograr que la experiencia y la inteligencia del personal de la
organización participen delasoportunidades.
8. Lossiguientes sonalgunosobstáculospotenciales eneseproceso:
• Ver sólopartesdelproblema odelasolución (porejemplo, concentrarse
enpartesdelamaquinaria envezdelaparatocompleto).
• Limitar la exploración y la discusión a aquellos con quienes nos
sentimos máscómodos- losqueseparecen másanosotros.
• No preguntar ¿quién más puede saber algo de esto o puede tener
interés enesto?
• Ignorar o pasar por alto a quienes pueden hacer una contribución
importante,oinclusotener laclavepara lasolución.
9. Cuando recurrimos atoda la creatividad detodos y cada uno de los miembros
del equipo, nos abrimos a importantes hallazgos e innovaciones a la
productividad yefectividaddeltrabajo enequipo.
10.Los líderes de las organizaciones tienen la responsabilidad crítica de buscary
reconocer el talento disponible en las distintas secciones de su personal. Es
49
B I B L Í O T ECA
esencial que los ejecutivos y losgerentes les sirvan como poderosos modelos
debuentrabajo alosdiferentesgruposquetrabajan enequipo.
Distintosenfoquesdeetapas dedesarrollo delosequipos de trabajo
A partir de este momento, se incluirán algunos enfoques relacionados con las
etapas,circunstancias yelementos que permiten distinguir etapas en la formación
ymaduración delosequiposdetrabajo.
Como podrá observarse, se presentan distintos puntos de vista y al final se
integranenunsolocuadrotodoslosmodelos.
Lascuatrofasesdelequipo, segúnZegnerandMiller
Fasesdelequipo
Circunstancia
Formación
En esta fase
Se
Tempestad
conocen Pelean
por
Normatividad
desempeño
La mayoría de
El equipo hace
los miembros unosaotros.
preservar sus los miembros el trabajo para
delequipo:
propias
aceptan
el el
identidades,
proceso
y formado.
mientras
la trabajan
para
identidad
del construir
el
grupo se hace
espíritu
de
masfuerte
equipo
y la
que
fue
solidaridad.
Sienten
Hacer
una Realizar
y pausa
trabajo.
la Protegerse no Preguntar,
necesidadde:
revelando
retar
mucha
sostener sus reagruparse y
información
propias ideas y
ganar fuerza,
personal
opiniones.
tanto
el
individualmente
50
como
en
equipo.
En
la Los miembros Los miembros Hay acuerdoy
superficie:
equipo calma.
del equipo son
del
amables y un
experimentan
poco
conflictos
restringidos.
interpersonales
Debajo de la
Sienten
superficie:
variedad
El equipo se
mueve a toda
velocidad.
una Los miembros Los miembros Algunos
de del
equipo miembros dei
equipo del
emociones:
sienten enojo, temen
equipo bajan
exaltación,
frustración y regresar a los
la
entusiasmo,
desilusión
preocupación,
hacia
ansiedad.
proceso
conflictos de mientras otros
el latempestady
del por
equipo.
velocidad
se
esfuerzan
tanto, por realizar el
tienden
a trabajo.
suprimir ideas
u
opiniones
opuestas.
La tarea del
Definir
equipo durante papeles,
esta fase es la
aclarar
de:
misión,
metas
Continuar
Prepararse
Mantenerse
definiendo
para el trabajo
en curso
su papeles
y pesado
fijar procedimientos tienen
y dentro
que realizar
el
por trabajo.
del delante en la
establecer las equipo.
fase
reglas
desempeño.
del
y
de
juego.
Etapasenlaformaciónydesarrollo deequipos, segúnWilsonyGeorge
Etapa
Características
Pre-equipo
• Los miembros se han dado cuenta
(entre 12y24meses)
de lanecesidaddecambio.
51
• No todos los miembros están
seguros sielquipofuncionará bien.
• No todos están totalmente seguros
sobrecuálserásunuevorol.
• Se
tiene
que
completar
una
evaluación preliminar para conocer
las
fortalezas
culturales
y
necesidades de desarrollo de a
organización como untodo.
• Se
están
definiendo
valores
organizacionales hacia una cultura
demayor empoderamiento.
• Se están rediseñando las fronteras
departamentales
para
que
los
equipos puedan controlar los errores
o variaciones dentro de sus propias
fronteras.
• Se
reconfiguran
los
roles
y
responsabilidades, para que existan
mayores habilidades para latoma de
decisiones.
• Todavía algunos miembros del
equipo se enfocan mas en sus
necesidades y roles de carácter
personal.
Nuevoequipo
(entre 12a18meses)
• Se transfieren responsabilidades al
equipo,
de
acuerdo
cronograma
con
gradual
un
de
empoderamiento.
52
• Los miembrosdelequipo,comienzan
a
trabajar
con
compresión,
sin
una
las
nueva
barreras
departamentales tradicionales.
• Se establecen metas para el
desarrollo
del
equipo,
en
alineamiento con la misión, visión y
valores de la organización en el
ámbitoglobal.
• Se invierte entre el 40 y 60% del
tiempo
acompañando
a
los
miembrosdelequipo.
• Se empiezan a ver actitudes y
comportamientos mas alineados con
elconceptodeequipos.
• Las personas se enfocan más en las
necesidades y roles del equipo, que
enlosaspectosmaspersonales.
• Hay luchas para no retornar a la
comodidad
del
rol
anterior,
especialmente durante las crisis o
cuando el equipo se enfrenta a
problemascomplejos.
• Se identifica mayor información para
compartir con el equipo, sobre
reclamos de los clientes, asuntos
críticos
y
otros
aspectos
relacionados de laorganización.
Equipo maduro
(másde 12meses)
• Se invierte hasta 80%del tiempo en
mejoramientos estratégicos a la
calidad de producto y del servicio al
53
cliente.
• Los equipos manejan sus nuevas
responsabilidades en forma exitosa
cumpliendo
los
estándares
establecidos.
• Las dudas sobre el funcionamiento
eficaz del equipo, prácticamente han
desaparecido.
• Los
equipos
asumen
responsabilidades más avanzadas
como: presupuestación, revisión de
colegas
y
sistemas
de
compensación.
• Se observa de manera continua que
el equipo mantiene niveles de alta
calidadensudesempeño.
• Se abren posibilidades para asumir
concretamente
responsabilidades
más allá de su propio departamento
ounidad.
Etapasenlaformación deequipos, adaptacióndeArturo Meneses
Etapa
Procesos clave
Pre-equipo
• Contemplando comprensión de base
conceptualdetrabajoenequipo.
• Reafirmando la comprensión de la
visión
• Estableciendo puntos de evaluación
deprogreso (evaluación cadames).
54
Estableciendo una estrategia de
cambio (incluye roles, estructura,
comunicaciones...)Cambiando
el
enfoque
de
microscopioatelescopio.
Navegando
con
la
tripulación
escéptica.
Tratando
con
problemas
de
desempeño.
Desarrollodenuevo equipo
Desarrollando reuniones productivas.
Implementando un plan de trabajo
concreto paralosplanesfuturos.
Definiendo puntos para dar cuenta
de losresultados.
Clarificando el perfil y funciones de
los participantes.
Continuando el aprendizaje para
construir habilidadesydestrezas.
Revisando el progreso con relación
alplanoriginal.
Definiendo barreras y mecanismos
paraeliminarlas.
Mantenimiento denuevo equipo
¿está el equipo listo para más
responsabilidad?
Reenfoque en la visión y en los
valores.
Analizando el contenido de las
reuniones deequipo.
Siguen los puntos mensuales de
revisióndelprogreso.
55
• Secretos
para
transferir
responsabilidades.
• Moviéndose
más
allá
de
las
reuniones.
• Qué pasa cuando cometemos un
errorserio.
• Pidiendo retroalimentación aotros.
• Animando nuevas iniciativas.
• Proceso de renovación y celebración
delprogreso.
Madurezde equipo
• Cambiando elrol.
• Realizando un estudio actualizado
declimaorganizacional.
• Reevaluando los proyectos entre
diferentesequipos.
• Desarrollar propuestas para nuevas
dimensiones detrabajo enequipo.
• Análisis decosto/beneficio.
• Desarrollar
alianzas
estratégicas
externas.
• Obteniendo el respaldo de la junta
directiva.
• Consolidar las responsabilidades del
equipo.
• Medir progreso, definir siguiente
etapa.
Fivet/trabajo en equipo, según Brenson (fases de desarrollo/resumende
indicadores)
56
iicadores
Equipo embrión Equipo
Equipo
Equipo
Equipo efica.
fundamentación enfrentado
enfilado
eficiente
transformado
valoración
eficiencia
n
incertidubre
tmpromiso
El
El compromiso El compromiso Todos
compromiso Existen
estar
o se aumenta en
es más profundo
"sudando
una abstracción, pseudocomprom la medida en
y compartido por
camiseta"
sólo está con
"tanteos"
una idea, una
isosconfinesde
teoría, una moda
"medir
o
manipular
un
líder
cansmático
lé
haya unamayoría
que
agua", buenos
o resultados
controlar
a
corto
o
mediano plazo
nfianza
Existe
una Existe
confianza de tipo
"intelectual"
La
y está dispuesta confianza
prevención
o defensividad.
una ilusión
Cada uno se
rtenencia
compartida
tener
subgrupos,
de
trasero"
confianza
No hay sentido
Existe una lucha
El sentido de
de pertenencia
por la identidad
pertenencia es pertenencia
y los rolesy, por
provisional
ende,
centrado más autovaloración y trascendentaly
por
el
en
en
el
equipo
Variable, según Existe
patrón individual
Las
cierta Las
rigidez mientras percepciones
sigue la lucha
pueden
de
modificadas
poder
y
El sentido de
se pertenencia es
la
aporte
individual
situación
pertenencia
El sentido de
y basa
de en la tarea ola
sentido
>xibilidad
en casitodos
tríadas odiadas
el dignas
"cuidarse
confianzé
es mutua entre
a confiar y a
por conductas
preocupa
mucha La
persona Existe
más
se basa en el
al valor
de
colectividad
acciones Las actitudes
pueden
ser generales
ser modificadas con pueden
posicionamiento confacilidad
la
facilidad
ser
modificadas
confacilidad
57
municación Es superficial y
tentativa con los
demás,
Existen patrones La
de
está abierta a
según comunicación
escuchar
de
se
tipo considerar
individuales.
lucha/huida (de otras ¡deas y a
o postular
sumisión).
decisiones Existen
toman procesos
y democráticamen efectivos
patrones
imposición
egración
persona Las
te por mayoría,
concertación;
con voz y voto
las decisiones
sus paracadauno.
propias¡deas.
Cada uno está
no tienen las
sus talentos son
dispuesto
destrezas
una
Los talentos son
Existen
sus ysumarios.
para
mucha
a
dependencia.
compitiendo con conelgrupo.
veces salir adelante
sinérgica
talentos.
Interrelacióndelosdistintosenfoques(correspondencia entrelos diferentes
modelos)
Autor
Fases
Zenger-
Formación
Tempestad
Normatividad
Desempeño
Wilson
Pre-equipo
Pre-equipo
Nuevoequipo
Equipo maduro
Arturo
Pre-equipo
Nuevo
Mantenimiento Madurez
Miller
equipo
Brenson Fundamentación Incertidumbre Valoración
er
cuanto a lo;
losdemás.
Meneses
un;
a complementarios coevolución
"república usar
talentos
se toman por
consenso.
Los integrantes Cada persona y
necesarias. Hay independiente",
de
Eficiecia/transformación
AH EDICIÓN NO.113.
58
Desarrollodegrupos
Los grupos nacen y se desarrollan en las organizaciones teniendo diferentes
objetivos y es de acuerdo con éstos que se da la comunicación entre sus
miembros, es ésta la principal generadora de los grupos eficaces y preparados
para cumplir con su razón de ser En este artículo se analizan algunas variables
favorables consideradas para la capacitación y solución de problemas en la
comunicación, mismasque representan unavance para elmejoramiento técnicoy
humanode losprocesoquesellevanacaboenlasorganizaciones
Génesisyclasificación delosgrupos
Sedicequees ungrupo cuando dosomás personas mteractúan con libertad,con
normasyobjetivos compartidosyconunaidentidad común
Las organizaciones designan equipos, comisiones, comités, círculos de calidad y
éstos constituyen los grupos formales que no tiene otro fin que lograr sus
objetivos Cuando las personas se reúnen principalmente por amistad,setrata de
grupos informales Es importante recordar que la amistad y los lazos afectivos en
unequipo de trabajo fomentan la productividad, así como un clima orgamzacional
hostil crea lo contrario Lograr un equilibrio entre los objetivos orgamzacionales,
los individuales ylaamistad entre losintegrantes enungrupo,sería loóptimo para
unequipoformal
Los grupos formales productivos cumplen con las funciones orgamzacionales
como los equipos de trabajo mterdependientes, la creatividad, la coordinación, la
resolución de problemas y la capacitación, entre otras A su vez, estos grupos
realizan funciones individuales como mejoramiento de la autoestima, el
conocimiento de nuevos amigos, la segundad para afrontar en equipo situaciones
difíciles implicadasenelmundodelamodernidadymuchascosas
59
Freitner y Kimcki (1996, p256) proponen seis etapas por la cuales pasa el
desarrolloyelprocesodelosgrupos
1 Orientación. Los participantes tienen poca confianza, sientes mcertidumbre,
inquietud, nosaben cuáles sonsus roles niconocen losobjetivos del grupo Si
la dirección formal del grupo no es muy definida, surgen personas que
informalmente ejercen el mando, pues ésta es una necesidad que poseen los
grupos al fin de afirmarse y conformarse para dar la cara y tratar de cumplir
sus objetivos
2 Conflicto y reto. Es un periodo de prueba de las políticas y los supuestos de
quiendirigeytratadeidentificar cómoseengranaélmismoen laestructura del
poder Enesta etapa se puedenformar subgrupos quetiendan a rebelarse Es
eneste periodo enelquemuchosgruposseatoranypuedenestallar enfranca
rebellón
3 Cohesión. Llegar hasta aquí, requiere de un miembro respetable del grupo
que confronte las luchas de poder y las resuelvan mediante diálogos
adecuadamente dirigidos, sólo así se resuelven los asuntos relativos a la
autoridad y al poder Aquí va apareciendo la sensación deespíritu de equipoy
sevandefiniendo losroles correspondientes
4 Realidad aparente. Aquí los miembros del grupo sienten que ya pasaron lo
peor yempieza avivirse untiempo de búsqueda de armonía y buena voluntad
que hace ocultar las quejas y los verdaderos sentimientos En esta etapa la
participación detodosesmuyactiva
5 Desilusión. Algunos miembros comienzan a proyectar que el grupo se
desarrolla de acuerdo consu potencial Surgen conflictos con respecto asi las
personas deben nomanifestar sus habilidades osus limitaciones Porelmenor
desacuerdo comienzan a presentarse ausentismo, retardos, falta de
compromiso, murmuraciones ycríticas
6 Aceptación. Nuevamente la solución recae sobre un miembro influyente del
grupo que no es el directivo oficial y que plantea al resto realizar pruebas y
confrontaciones Esto fomenta un mayor entendimiento sobre las expectativas
mutuasdélos miembros entresíydelgrupo como unaunidad
60
Al recorrer estas etapas los grupos van teniendo consistencia y conformándose
conmadurez paraellogrodesusobjetivos.
Las investigaciones sobreeldesarrollo de losgruposseñalanalgunas variablesen
lasquevale lapenafijar laatención:
Retroalimentación interpersonal
• Laretroalimentación aumenta amedida queelgruposuperasusetapas.
• Conforme se desarrolla el grupo, aumenta la retroalimentación positiva y
disminuye lanegativa.
• Con el desarrollo del grupo aumenta la credibilidad de la retroalimentación
entre losmiembros delmismonivel.
• Ypor último, laretroalimentación esmásobjetiva yespecífica amedidaque
sedesarrolla elgrupo.
La retroalimentación interpersonal puede utilizarse para medir si el grupo se
desarrolla enformaadecuada.
Fecha límite
Si los miembros del grupo cumplen con exactitud las fechas fijadas para las
diferentes gestiones, el ritmo detrabajo y la cuenta deltiempo para cumplir tareas
yobjetivos individuales grupales,elresultadotiende asermáseficiente.
Estilosde liderazgo
Se requieren estilos de liderazgo diferentes a medida que los grupos se
desarrollan.
Está demostrado que en las primeras etapas los grupos requieren de una
dirección agresiva,directiva,estructuradayorientada alatarea.Porelcontrario,el
61
apoyo democrático, descentralizado y participativo fomenta la creatividad, la
productividad ylasatisfacción delgrupo,ensusetapas postenores
Rolesynormas
Los roles y las normas resultan ser estructuras sociales que dirigen la conducta
delgrupoyde laorganización
Ro/es Son conjuntos de conductas que las personas esperan de los que ocupan
una determinada posición Asimismo, la teoría de los roles especifica como
influyen lasexpectativas enlaconductade laspersonas
Situacióndelosroles Consiste en la interacción quesedaentre unemisor, quien
de acuerdo con su percepción de los requisitos conductuales de la organización,
se convierten en las normas para crear las expectativas sobre la conducta de un
receptor
Sobrecarga del rol Sucede cuando las expectativas del emisor exceden la
posibilidad de respuesta del receptor A medida que el receptor intenta responder,
aumenta elestrésydisminuye sueficacia
Conflicto deroles sucedecuando losmiembros delgrupodesarrollan expectativas
diferentes sobre una misma persona En muchas ocasiones son las mejores
quienes más experimentan conflictos de roles por ladiversidad deactividades que
realizan en la casa yen eltrabajo También cuando losvalores de la persona yla
ética no concuerdan con los de otros miembros del grupo, se producen
confusiones yconflictos mterpersonales
Ambigüedadde roles Se produce cuando los miembros del grupo no comunican
al receptor sus expectativas que tienen para que ejerza su rol Algunas veces es
deliberado y otras es porfalta de información Así, las personas no saben los que
62
se espera de ellas. Con un tiempo suficiente de ambigüedad de rol, se
experimenta angustia, disminución de la autoestima, ineficiencia en el trabajo y,
porconsecuencia,insatisfacciónlaboral.
Normas: Ayudan a los miembros del grupo a discernir entre lo correcto y lo
incorrecto, entre loque está bieny loqueestá mal.Las normas guían la conducta
del grupo. Hay quienes se sujetan a las normas con amabilidad y buena actitudy
quienes lohacen porobligación.
Eldesarrollo de las normas sedaen ungrupo de manera paulatina con diferentes
modalidades ycombinaciones:
• Manifestaciones explícitasdelossuperiores uotrosmiembros delgrupo.
• Acontecimientos críticosenlahistoriadelgrupo.
• Primacía, es decir, la primera pauta de conducta que fija las expectativas
delgrupo.
• Conductas que representan situaciones pasadas (Freitner y Kinicki, 1996,
p.264).
Las normassehacenvalerporque:
• Ayudan alapermanencia delgrupo.
• Aclaran lasexpectativas conductuales.
• Ayudan aevitarsituacionesdifíciles.
• Aclaran losvaloresylaidentidad delgrupo.
Es necesario señalar que en la medida en que la dirección de ungrupo considera
las variables mencionadas como roles, normas, retroalimentación y la
comunicación interpersonal, el desempeño de los grupos y la organización se
trasformará en unsolosistema.
63
Estructura delosgrupos
A fin de examinar la estructura de los grupos, veremos los factores que los
componen Dependiendo de la forma en que se trabajen estos factores, será la
eficacia delgrupo
Rolesfuncionales desempeñadosporlosmiembros delgrupo
Rolesdelas tareas
• Propositivo Sugiere nuevas ideas
• Aclarador Aclara losvalores pertinentes
• Explicativo Promueve unamejorcomprensiónconejemplos
• Coordinador Reúne ideasysugerenciasylasordena
• Orientador Orientaalgrupo hacia losobjetivos establecidos
• Evaluador Someteaprueba los logrosdelgrupodeacuerdo con la lógicay
elespíritu práctico
• Vigonzador Estimulaalgrupoamejores ymayores logros
• Hacedor de procedimientos Realiza labores rutinarias (acomodar, repartir
material,acomodar lassillas)
Rotesde mantenimiento
• Integrador Fomenta la solidaridad del grupo aceptando y elogiando
diversos puntosdevista
• Reconciliador Media en los conflictos armonizando o usando el sentido del
humor
• Alentador Fomenta laparticipación detodosenelgrupo
• Observador Evalúa lacalidaddelosprocesos grupales
• Comentansta Registra losprocesos de ladinámica delgrupo
• Seguidor Actúacomoauditorio pasivo
64
Entre otros aspectos relevantes en la estructura de los grupos está el número de
miembros que lo conforman La experiencia indica que de tres a trece miembros
es lo más recomendable, así como las decisiones por unanimidad el lugar de por
mayoría
Tambiénes importante reconocer lasdiferencias degénero Cadavezsonmáslas
mujeres que se incorporan a los centros de trabajo Existen investigaciones que
hantratado conductas comoelacososexual,el niveldecolaboración, lasáreasde
oportunidad,etcétera
En los grupos donde se fomentan los valores éticos y morales de respeto,
equidad, tolerancia, etcétera, y donde además, hombres y mujeres trabajan en
equipo se ha lograda un alto desempeño en sus miembros y desde luego en sus
resultados
Otro aspecto que se ha considerado relevante es el pensamiento grupal que
conlleva la capacidad de un alto grado de cohesión para tomar decisiones
unánimes Sin embargo, estos grupos pueden llegar a conseguir un apoyo para
tomar decisiones equivocadas Para una solución adecuada, se sugiere un
despacho de consultoría externo y a la vez integrado con los procesos de la
organización
Análisisyformación deequiposde trabajo
Afinales delsigloXIXyprincipios deXX,elpensamiento sobre las organizaciones
fue dominado por el movimiento de la administración científica, caracterizado por
el trabajo de Taylor, Fayol, etcétera Dichos autores conceptualizaron la
motivación desde un punto de vista hedomsta, comente que postula cómo las
personastratandeobtener elmáximo beneficio conelmínimo esfuerzo
65
Aplicado a la esfera de las empresas, este principio llegó a una concepción de la
naturaleza humanaquepuede resumirseenque laspersonas sienten repugnancia
por el trabajo porque implica esfuerzo y responsabilidad (McGregor, 1969, p.43).
Si trabajan es para obtener un salario que les permita satisfacer ciertas
necesidades al margen del trabajo. Como son pasivas, las personas deben ser
dirigidas y requieren un estricto control de su comportamiento; por lo tanto, la
necesidad económica eslaqueimpulsa alaspersonas atrabajar.
Hacia 1925 surge la corriente de relaciones humanas trayendo consigo un nuevo
lenguaje a la administración: motivación, liderazgo, comunicación, organización,
grupos,equipos detrabajo, etcétera,ya nosólo se habla deautoridad,jerarquía o
racionalización detrabajo.
La recompensa económica no es la única motivación para el trabajador, existen
otras: sociales, cognoscitivas, afectivas, de pertenencia, de comunicación
personal..., dicha corriente enfatizó que las personas en el trabajo no se
encuentran aisladas, sino que se relacionan y hacen grupos formales - de
acuerdo a las características de las tareas - o informales - según sean las
afinidades opreferencias.
Desdeeste puntodevista,laspersonastienen necesidades sociales quetratande
satisfacer en el mismo lugar donde trabajan. Como tiene satisfacciones por el
hecho de pertenecer a los grupos, son sensibles a estímulos, normas, consignas,
etcétera, que provienen de ellos. Estos estímulos dan origen a poderosas fuerzas
motivacionales capaces de lograr grandes esfuerzos para alcanzar las metas
organizacionales.
Diversas circunstancias históricas, políticas, sociales, económicas, entre otras,
hancontribuido ahacer cadavez máscomplejo elseguimiento de losprocesosde
las organizaciones. A fin de tratar de lograrlo, se ha aplicado la psicología social
como disciplina perteneciente a las ciencias de la conducta. La estructuración no
66
sólo de grupos, sino de equipos de trabajo han sido vistos como un propuesta
prometedora para el adecuado funcionamiento de las organizaciones ¿De que
variables depende eldesempeñoefectivo ygenuino delosequiposdetrabajo?
En teoría, los equipos de trabajo resultan una solución insustituible donde se
maximizan las habilidades de los trabajadores, la flexibilidad y la autodirección,
además sesatisfacentanto necesidades orgamzacionales como individuales
Consultores y administradores han intentado intervenir en las organizaciones de
acuerdo con métodos y técnicas ordenados para el logro de los objetivos y el
cumplimiento de la misión y visión de las mismas Sin embargo, considerar la
particularidad de cada caso es vital, pues las organizaciones como las personas,
tienen sus propios rasgos en su personalidad y desarrollo de acuerdo con su
génesis,su historia,suentorno social,políticoyeconómico
Portanto,como unniño nace,creceysevaformando conestímulos que recibe,y
ya adulto, continúa su proceso de adaptación y acomodación en su entorno, y no
hay recetas de cocina, así también las intervenciones en las organizaciones y la
elaboración y disposición de los equipos de trabajo, deben realizarse de manera
artesanal,esdecir, unoporuno
Para esto, se propone un trabajo de diagnóstico donde se identifiquen las
siguientes variables comunicación formal, comunicación interpersonal, procesos
de laorganización,ysatisfacción laboralydelosclientes
Una vez identificadas estas variables y haber hecho la descripción detallada dela
realidad histórica y actual de las mismas en el contexto de la organización, es
necesario que subyace en los valores y creencias propuestas por la misión y
visión implícitos oexplícitos quedieronorigen alaorganizaciónencuestión
67
Con respecto a la comunicación interpersonal, Rodríguez Hiera propone los
siguientes elementos como componentes de unaficha de observación aplicablea
losdiferentesgruposqueinteractúan:
• Interacción entre individuos como un proceso continuo dentro del espacio
geográfico.
• Conductas espontáneas de comunicación entre laspersonas (descritas con
detalle).
• Actitudesdeatenciónconjunta oindividual.
• Actitudesdeimitaciónrecíproca.
• Actitudesdeadaptación.
• Estímulos visuales, auditivos, táctiles, kinestésicos (Rodríguez Hiera,
1988,p.221).
Adaptar este modelo a las condiciones particulares de cada grupo, quizá sea de
provecho para el autoanálisis grupal de lo que acontece en las interacciones con
respecto altrabajo.
Posteriormente aldiagnóstico, sediseñan lasactividades necesarias para llegara
la estructuración y proceso de los equipos de trabajo con las consabidas
consecuencias en el desarrollo y crecimiento de la organización y de quienes la
conforman.
Es determinante señalar que se necesitan organizaciones funcionales para lograr
unasociedaddesarrollada convaloresyprosperidad.
Nodebemos olvidar que para satisfacer las necesidades sociales y superiores de
nuestras organizaciones hay que prepararnos para intervenir en ellas
adecuadamente y continuar con disciplina en este proceso de desarrollo y
crecimiento.
68
Asi como Hans Magnus Ensenzberger ha dicho que los europeos tienen el
genio para el masoquismo histórico,yson maestros de la autocrítica.... esto
constituye también su fortaleza, las mismas consecuencias de la crisis
mexicana puede convertirse en factor para fortalecer a la sociedad.... Es
claro no obstante, que en los procesos sociales los avances no ocurren por
azaryel procesonoesuna necesidad(Bendesky, 2001, p.156).
Comunicación interpersonalenlosequipos de trabajo.
Lacomunicación dadaenlaaltadirección proyecta lafilosofíade laorganizacióny
su coherencia con los objetivos planteados Sólo por medio de la comunicación
entre los directivos y demás colaboradores se transmiten las normas éticas y
prioridadesen losgruposdetrabajo
El rendimiento de un trabajador, su satisfacción laboral y la comunicación en la
organización son variables que se relacionan de manera directamente
proporcional
Hemos observado que la mayoría de los directivos en nuestro país tienen una
comunicación verbal en presentaciones o conferencias bastante deficiente y poco
convincente, hablanmuchoperodicenpoco Asimismoenlacomunicaciónescrita,
esrelevante lanecesidaddetrabajar pormejorar esosaspectos
Al intercambio de información entre un emisor y un receptor y las inferencias que
éstos elaboran, así como sus interpretaciones, la llamamos comunicación. La
comunicación es un proceso en el que los participantes tejen significados en sus
propias mentes y van formando internamente las imágenes que configuran el
pensamiento decadaquien
Tantoelemisor comoelreceptor puedenser individuos,grupos uorganizaciones
que intentancomunicarseentresí
69
La comunicación se lleva a cabo cuando un emisor codifica, es decir, traduce las
ideas quedeseatransmitir auncódigo olenguaje queelreceptor pueda entender.
El código puede estar compuesto de palabras, dibujos, señales o gestos no
verbales,expresiones,etcétera.
Posterior a la codificación se produce un mensaje. Es importante señalar que los
mensajes conllevan misiones ocultasquereactivan respuestas detipoemocional.
Por otro lado,deacuerdo conelmensaje, hadeconsiderarse elmedio porelcual
se transmite. En el contexto de las organizaciones, el medio puede ser una
conversación cara a cara, una llamada telefónica, un correo electrónico, un
memorándum o carta, letreros, carteles, dibujos, pizarrones, etcétera.
Simultáneamente con el mensaje, setoman en cuenta otros factores como eltipo
de personas que intervienen en la comunicación, lasdistancias que las separano
lasalejan,eltiempo conelquesecuenta,etcétera.
Asuntos delicados o muy importantes requieren de comunicación cara a cara por
la realimentación e interacción intensa que intercambian. En situaciones urgentes
y privadas, elteléfono suele ser un medio apropiado. Los memorándums, cartasy
otros documentos escritos son necesarios cuando se requiere conservar una
prueba escrita, o el encuentro cara a cara no sea necesario para llegar a un
entendimiento.
El receptor, ante el mensaje, decodifica, es decir, traduce los símbolos verbales,
gestuales ovisuales paraser interpretados oentendidos.
La respuesta del receptor al mensaje recibido representa la retroalimentación, y
eneste puntoelreceptor seconvierte enemisor.Asuvez,este nuevo mensajees
decodificado e interpretado. Laretroalimentación sirve para comprobar elgradode
comprensión delmensaje.
70
Cualquier cosa que interfiera en la transmisión del mensaje representa el ruido,
que incluye factores como conexiones telefónicas inadecuadas, datos inexactos
en un memorándum o informe, errores de caligrafía, ortografía o redacción,
problemas de dicción, auditivos o visuales, discurso deteriorado, la diversidad de
cultura y lenguajes, etcétera, al disminuir el ruido, aumenta la fidelidad en la
comunicación Recurrir a la capacitación para mejorar los procesos de la
comunicación interpersonal es muy recomendable, sobre todo en grupos de
trabajo conpersonasdediferentesorígenesyculturas
Eleccióndelos medios
El medio más conveniente para la comunicación eficaz ha de elegirse con
cuidado,de acuerdo conlascircunstancias decada caso,según sea la naturaleza
de lainformaciónysucomplejidad
Lanaturaleza de lainformaciónestádeterminada por
• Laretroalimentación quefluctúaentreinmediataymuylenta
• Elcanalquevaría entrecombinaciones visualesyauditivas
• Eltipodecomunicación yaseapersonalo impersonal
• Lafuente,yaseaverbal,corporaloestadística
Según la complejidad de cada caso en la comunicación puede variar de baja a
alta Las situaciones de baja complejidad son repetitivas, predecibles y casi
siempre se manejan siguiendo procedimientos establecidos Las de alta
complejidad,como porejemplo,reorganizar unaempresa,sondifícilesde analizar,
ambiguas, impredeciblesycargadas deemotividad Porello, noexisten soluciones
preestablecidas orecetasaplicables atodas lassituaciones
71
Competenciaslingüísticas enlacomunicación interpersonal
La competencia lingüística puede definirse como el conocimiento que tiene una
persona sobre cómo, cuando y donde debe utilizar el lenguaje verbal en los
diferentes contextos sociales (Freitner yKinicki, 1996,p.406).
Es posible desarrollar las competencias lingüísticas mediante ejercicios y
capacitación que incrementen en las personas el conocimiento y la práctica sobre
ladeterminación,agresividad,debilidad enlaexpresión,comunicación noverbaly
laescucha participativa.
Loopuestoenestosestilos sonladeterminación ylaagresión.
Elcomunicador determinante:
• Presiona sin atacar.
• Expresayestimula sinimponerse.
• Permitequelosdemásparticipen.
Sulenguaje verbalsepresenta:
• Directoysinambigüedades.
• Noexpresajuicio oevaluaciónsobrelaconductadelosdemás.
• Expresa más actitudes solidarias utilizando más el nosotros en lugar del
yo.
Suconducta noverbalseexpresa:
• Conbuencontactovisual.
• Posiciónfirmeyconfortable.
• Expresionesfaciales congruentes conlosmensajes.
72
• Tonodevozsenoyadecuado
• Interrupciones conpropiedadparaasegurar el entendimiento
Por el contrario, el comumcador agresivo, saca provecho de los otros y se
fortalece aexpensasdeellos Verbalmente
• Utiliza palabras altisonantes
• Evalúayenjuicia laconducta delosotros
• Amenaza yregaña
• Discrimina contérminossexistas,racistas uotros.
Ensuconducta noverbal utiliza
• Movimientos einclinaciones condemasiado acercamiento
• Contactovisual retadoryairado
• Manotees amenazantes
• Tonodevozgolpeado
• Frecuentes interrupciones
Por último, el comumcador débil,alienta a los demás atomar ventaja sobre él,es
reprimido yabnegado Ensuconducta verbal
• Utilizatérminos ambiguos
• Palabras derelleno
• Notransmite seguridad
Laconducta noverbalenelcomumcador débil manifiesta
• Pococontactovisual
• Posturatensaodeprimida
• Balanceoydesplazamiento constante del pesodelcuerpo
• Vozdébilydoliente
73
• Manossudorosas (FreitneryKimcki, 1996,p408)
En cualquier caso, el desarrollo de las habilidades lingüísticas requiere de las
características de un comunicador determinante y firme Es decir, las diferencias
en lasjerarquías debensereliminadaseneste niveldeanálisis
La determinación, como característica principal en un comumcador eficaz y con
capacidades lingüísticas requieredealgunoselementos como
• Describir la situación o la conducta de las personas respecto a la que se
está reaccionando
• Expresarlossentimientosyelimpacto que produce laotra persona
• Manifestarempatia hacia lapersonaencuestión
• Clarificar los cambios deseables en la situación o en la persona y estar
dispuesto anegociar.
• Señalaramablemente lasposibles consecuencias quepodrían ocasionarse
si noseprocura uncambio
Independientemente de la palabra escrita o hablada existen mensajes que
incluyen el uso del tiempo, la distancia entre las personas cuando hablan, los
colores, los accesorios, el tipo de ropa, la manera de caminar, de pararse, de
apoyarse, dedistribuir el mobiliario, de ubicar las oficinas, maneras y procesos de
contratación, actitudes en el trabajo, tipo de servicios o productos, etcetera, que
constituyen lacomunicación noverbalyque refuerzan ocontradicen aquella
Los parámetros de observación sugeridos para el estudio de la comunicación no
verbal, suelen ser los movimientos corporales y gestos, el contacto físico, las
expresiones faciales, la distancia interpersonal Este último de acuerdo con el
contexto ya sea de negocios, amistades, relaciones íntimas o impersonales
Asimismo, es de suma importancia señalar que estasfuentes de la comunicación
74
no verbal han de interpretarse de acuerdo con los diversos países y culturas del
mundo.
Por último, la escucha participativa enlatrama de unacomunicación eficazyen
el desarrollo de las capacidades lingüísticas, constituye la pieza fundamental en
losdirectivos ytrabajadores actuales.
Laescucha participativa decodifica activamente losmensajes querecibe.
Con el objeto de guardar una coherencia y de comprender a las personas, es
importante reconocerqueexistentresdiferentes estilosdeescucha.
1. Esí/7o resultados. Estas personas van al fondo del asunto, resuelven
problemasyseorientanalaacción.
2. £sí/7o razones.Preguntan ¿por qué? Ponderan todo, comparan todo, les
interesa saber los fundamentos racionales en los que está sustentado el
mensaje.
3. £sí/7o proceso. Les gusta discutir los asuntos detalladamente. Antes de
tomar unadecisióntienenquesaber lahistoriacompletade lasituación.
Acontinuación sesugieren algunasclavespara lograr unaescucha eficaz:
Encontrar áreasdeinterés
Considerar elcontenidodelacomunicaciónynolaforma.
Contener losimpulsos.
Escuchar lasideas.
Serflexible.
Esforzarse por escuchar.
Resistir alasdistracciones.
Ejercitar laatención.
Mantener lamenteabierta.
75
• Capitalizar queelpensamientoesmás rápidoquelaspalabras.
Sin lugar a dudas, la relación que se da entre la formación de los grupos y la
comunicación que sedesarrolle entre sus participantes, resulta ser el punto nodal
para la formación de los equipos de trabajo productivos y creativos en un
constante proceso desuperación.
76
CAPITULO
III
77
ORGANIZACIONES DE ALTO RENDIMIENTO A TRAVÉS DEL TRABAJO EN
EQUIPO.
En 1949,tras concluir un año de estudios de postgrado en Tavistock Institute for
Social Research (Tawy) en Londres, Ken Bamforth, un sindicalista y antiguo
minero,volvió asuantigua industriaycomenzó a informar aTawy sobre cualquier
nueva perspectiva que pudiera descubrir sobre la organización del trabajo en las
minas. Loquedescubrió Bamforth enel recién inaugurado Haighmoor en Durham
intrigó tanto a Eric Trist, uno de los fundadores del instituto Tavistock, y a Fred
Emery, uncientífico social australiano queestaba visitando el instituto,que ambos
rápidamente se unieron a Bamforth para estudiar elsector mineroen Haighmoory
otros lugares. ¿Qué había descubierto Bamforth? Los mineros, por sí mismos,
habían creado un nuevo paradigma para organizar el trabajo que estaba
mejorando la productividad, los costos, los ciclos, el absentismo y la moral en el
trabajo. Este método de diseño del lugar de trabajo, elaborado, documentado y
refinado por Trist, Bamforth, Emery y otros, conocido bajo la denominación de
enfoque sociotécnico, ha sido descrito como probablemente una de las
"perpectivas más relevantes, menos entendidas y rara vez aplicadas" sobre
administración ydiseño organizacional detoda lahistoria. Eslabasedecasitodas
las declaraciones de algunos autores sobre nuevas manera de construir
compañías dealto rendimiento. Comoocurre normalmente, loquealgunos autores
meten en esas brillantes botellas nuevas deasesoramiento esen realidad unvino
viejo.
Enlasminas delcarbón.
Como hemosdicho,lagénesisde loquealgunas autores predican sobreeldiseño
de organizaciones de alto rendimiento proviene de las observaciones que
Bamforth,Trist yEmery hicieronsobre eldesarrollo de laindustria minera británica
a finales de los años 40. Considerando el momento, no sorprende que los
investigadores de Tavistock estuvieran emocionados con el descubrimiento de
78
Bamforth Después detodo, en esa época la industria minera británica estaba en
crisis A pesar de la mecanización, la productividad era mínima, los costos eran
altos, las disputas laborales eranfrecuentes y el absentismo estaba alrededor del
20 porciento Cualquier sistema para reorganizar eltrabajo queprodujera mejoras
como las que Bamforth informaba, tenía que ser importante Lo era También era
brillante por su simplicidad Tnst describió de la siguiente manera las diferencias
entre las reorganizaciones del trabajo convencional en las minas británicas y el
nuevosistema propuestoquelosmineros habían desarrollado
El sistema convencionalcombina una estmctura formal compleja confunciones
simplesdetrabajo, elsistemapropuesto combinaunaestructura formalsimple con
funcionescomplejasde trabajo En el antiguosistema,el mineroesresponsable
de una única
tarea y establece sólo un reducido número de
relaciones
socialesqueestánclaramente divididasenrelacionesconelgrupoquerealiza su
mismatareayrelaciones conlosqueestánfueradedichatarea concreta
Con los que "están fuera" el minero no comparte ninguna sensación de
pertenencia y no reconoce ninguna responsabilidad hacia ellos por las
consecuencias de sus acciones En el sistema propuesto el minero está
comprometidoconlatotalidaddelosmiembros y consecuentemente se encuentra
involucrado en una vanedadde tareasen cooperacióncon diferentes miembros
delgrupo,puede involucrarseen cualquiertareade extracciónconcualquierotro
miembrodelgrupoyhacesuparteencualquiertumo
Bajo el sistema convencional, las tareas laborales estaban estrictamente
dictaminadas enfuncióndecadaturnodetrabajo Sienuncambio nosecumplían
las tareas o se realizaban pobremente, el otro cambio también se veía afectado
Bajo el nuevo sistema, el cambio venidera empieza donde el cambio anterior se
había quedado y realiza todos los trabajos pendientes Bajo el sistema
convencional, a los mineros se les asignaban tareas específicas y desarrollaban
únicamente las habilidades relacionadas con esta tarea Bajo el nuevo sistema,
todos los mineros adquieren múltiples habilidades y pueden realizar la mayoría de
79
las tareas relacionadas con la actividad minera Bajo el sistema convencional, los
directivos asignaban tareas y lugares a los mineros, y éstos a menudo
sospechaban que la dirección favorecía a algunos empleados al asignar los
trabajo Bajoel nuevosistema, los mineros van rotando por lasdiferentes tareasy
trabajan en equipos autónomos, y son los propios miembros del equipo quienes
seleccionan a los nuevos colaboradores. Bajo el sistema convencional, existían
hasta cincosistemas deremuneración diferentes, desde pagar pordíastrabajados
hasta pagar por cantidad de carbón extraído Bajo el nuevo sistema, todos los
mineros reciben un mismo salario más un bono en función de la cantidad de
carbón producido
Tnst y sus asociados anotan que el nuevo sistema propuesto suponía, por vanas
razones, una mejora evidente En primer lugar, la actividad minera implicaba la
terminación de una sene de tareas complejas, las cuales podrían hacerse mas
difíciles si cambiaran lascondiciones bajotierra ocualquier otra circunstancia que
los minero no pudieran controlar Este tipo de variaciones a menudo requerían
cambios en el nivel de esfuerzo realizado en una tarea e incluso en el orden de
ejecución de las tareas La estricta división de las tareas en el sistema antiguo
hacía que los minero difícilmente pudieran responder con eficacia a estos
trastornos Elsistemanuevoeramucho másflexible
En segundo lugar, como dice Tnst, el nuevo, sistema también tenía "más en
cuenta las necesidades personales de los mineros" Bajoelsistema convencional,
los mineros estaban relativamente aislados unos de otros yapenas podían contar
con el apoyo de otros mineros en tiempos de estrés o agotamiento El sistema
nuevofavorecía máslacamaradería ylacooperación
En tercer lugar estaba el tema del salario Bajo el sistema convencional, escribe
Tnst, "la distribución de las recompensas y status (reflejaban) tanto la relativa
fuerza enel negocio quetenían losdiferentes grupos detareas yfunciones,como
80
cualquier diferencia real entre la capacidad y el esfuerzo" El nuevo sistema de
pago ponía atodosenpiedeigualdad Era,enefecto,muchomasjusto
Finalmente,yconsegundad lomás importante,eraquebajoelsistema antiguo los
mineros erande hechoesclavos delatecnología Sesuponía que las necesidades
delatecnología dictaban lasreorganizaciones eneltrabajoyquesetenía opodía
dar poca importancia al impacto que estas reorganizaciones tenían sobre las
necesidades sociales de losminero Bajoelnuevo sistema propuesto, los mineros
demuestran que se pueden realizar múltiples reorganizaciones eneltrabajo,dada
la misma tecnología, y que undiseño del trabajo que integrara y optimizara tanto
las necesidades sociales como técnicas - en otras palabras, un diseño
sociotécnico- llevaría aunrendimiento superior
Losrequisitos básicosparaconseguirunalto rendimiento.
Durante los últimos cuarenta años, muchísimos académicos y autores han
estudiado, probado, empujado, extendido, refinado, comprobado, argumentado y
reprobado los principios básicos de lo que Tnst y sus asociados estudiaron y
analizaron en las minas británicas Hoy en día nuestros autores ofrecen gran
cantidad de consejos,de loscualesestán muyseguros,sobrequé hacer yquéno
hacer para mejorar el rendimiento de una organización Saben quéfunciona yqué
no funciona, o por lo menos eso es lo que dicen La única cosa que admiten no
saber con exactitud es por qué existen tan pocas organizaciones de alto
rendimiento
Exactamente, ¿qué es una organización de alto rendimiento?, ¿qué diferencia a
estas organizaciones de las tradicionales'? Hemos construido una comparación
entre lasorganizaciones tradicionales ylasde alto rendimiento basándonos enlos
escritos de nuestros autores sobre estetema Al leer la comparación en el cuadro
4 1,fíjese en eltema sociotécnico yen lasaportaciones que nuestros autores han
81
añadido a la base que descubrieron Trist y sus compañeros en las minas de
carbón.
Observe cuan prescriptivos y específicos son algunos autores. Saben
exactamente cómo debe ser una organización de alto rendimiento. Note también
cuan diferente es la nueva organización de alto rendimiento de ia organización
tradicionalquehemosconocido lamayoríade nosotros,¿puedennuestrosautores
justificar esta desviación tan radical de la tradición? Ellos creen que pueden y
sacanarelucir grancantidaddeestadísticas yanécdotas parademostrarlo.
Argumentos afavordelasorganizaciones dealto rendimiento.
Jon R. Katzenbach y Douglas K. Smith, consultores de la firma McKinsey &
Company, apoyan entusiásticamente las organizaciones de alto rendimiento. Por
ejemplo, escriben que "una 'organización de alto rendimiento' mejora
consecuentemente su competencia en un extenso período de tiempo, que podría
ser de diez años o más. Ésta también mejora las expectativas de los
constituyentes clave:clientes,accionistasyempleados".
Otrosautores coinciden conesta ideayla respaldan conejemplosymásejemplos
deevidencia anecdótica.Aquítienenalgunos deellos.
ORGANIZACIONES TRADICIONALES VERSUS ORGANIZACIONES DE
ALTORENDIMIENTO
Organizaciones tradicionales
Organizaciones dealto rendimiento
Apoyoalainnovaciónyaceptación delriesgo
Sepasanporalto lasnuevas ideas.El
Constantemente sebuscan nuevas
lemaes"noarregles estosinoesta
ideasyseponen aprueba
roto".
82
Lagentequesearriesgayfracasaes
A lagentequesearriesgayfracasase
penalizada
leanimaaque lointentedenuevo.
Lagenteque intenta cambiar lascosas
Amenudo,lagenteque intenta
noesrecompensada.
cambiar lascosasespromocionada.
Importancia delaprendizaje
Haypocas posibilidades dequela
Hayinfinidaddeposibilidades para
genteaprenda nuevashabilidades.
quelagenteaprenda nuevas
habilidades.
Elaprendizaje casinoes
Elaprendizajeesaltamente premiado
recompensado.
yrecompensado.
Laorganización hacedifícilel
Alagenteseleanimaaaprender
aprendizaje que noesté
tanto comosepueda sobretodos los
exclusivamente dentrode loslimites
aspectos delaorganización.
delatareaque unorealiza.
Nosededica ningúntiempo al
Regularmente sededica ciertotiempo
aprendizaje.
alaprendizaje.
Laformación multidisiplinaria esvista
Laformación multidisiplinaria esla
comoalgo ineficaz.
norma.
Laformaciónde losnodirectivosse
Todos recibenformaciónen unamplia
centra principalmente enlas
variedad dehabilidades, incluyendo
habilidadestécnicas.
lasinterpersonales, administrativasy
técnicas.
Diseñodelos cargos
Loscargosestándiseñadosde
Loscargosestándiseñadosde
manera quepara desempeñarlos
manera querequieren muchas
apenasserequieren habilidades.
habilidades muycostosasde aprender.
Lagenteque realizaeltrabajo notoma
Seconfíaenlagenteparaquetome
decisionesimportantessobrecómose
casitodas lasdecisiones importantes
realizará éste. Simplemente
sobre cómoserealizará eltrabajo.
desempeñan setrabajotalcomoseles
ordenaque lohagan.
83
Lagentetrabaja aisladamente.
Lagentetrabajaenequiposenlosque
regularmente losmiembrosse
intercambian lostrabajos.
Lagentesiempre hacelomismo.
Lagentehacegranvariedad decosas
diferentes.
Lagentetrabaja sóloenunapequeña
Lagentetrabaja enunatareaglobaly
partedeltrabajoglobal.
completa parasatisfacer una
necesidad internaodesusclientes.
Esdifícil para lagentevercómosus
Lagentepuedever unaconexión
esfuerzos contribuyendirectamenteal
directaentre loque haceyel producto
producto oserviciofinal.
oserviciofinal.
Lagente norealiza ningunodelos
Lagente normalmente realiza todos
trabajos queapoyansutrabajo
lostrabajosdeapoyoquesutrabajo
(mantenimiento, controldecalidad,
necesita.
provisión,archivode información,etc.)
Elritmodetrabajoesdictaminado por
Lagentedecidesupropio ritmode
ladirección.
trabajo.
A lagentese lediceeltrabajoque
Lagentedecidequetrabajo quiere
tieneque hacer.
realizar.
Lagente nuncaseimplicaenla
Elsolventar problemases unaparte
resoluciónde problemas.Cuando
importantedeltrabajodecadauno.
sucedealgún problema,losjefes
acuden asolucionarlo.
Lostrabajosestándiseñadosde
Todos lostrabajos requieren gran
manera que lagente notengaque
cantidaddereflexión.
pensar.
Función de osdirectivos
Losdirectivos dicen alosempleados
Losdirectivosexponen los resultados
cómotienenque hacer lascosasy
quesetienenqueconseguir yayudan
controlan que lohagantalcomoles
asussubalternos asolucionar cómo
84
hanexplicado
realizar eltrabajo
Losdirectivos consideran quesu
Losdirectivos consideran quesu
trabajo eseldecontrolar ydarórdenes
trabajo eseldeserfacilitadores que
ayudenasuscolaboradores atriunfar
Nodanórdenes
Losdirectivos seencargan únicamente
Losdirectivos centrangrancantidad
desudepartamento,situacióno
desuenergíaenmirarquéestá
función
pasandofueradesudepartamento
Losdirectivos seaseguranquesus
Losdirectivos estimulan lainnovación,
normassecumplan
inclusocuandoésta representa romper
conlasnormas
Losdirectivos rarasvecesdicenasus
Losdirectivos buscan constantemente
empleados cómoloestán haciendo
laretroalimentación consus
empleados sobrecómo loestán
haciendo
Losdirectivos nuncasonevaluados
Losdirectivos amenudoson
porsus subalternos
evaluados porsus subalternos
Losdirectivos utilizan reunionesdeun
Losdirectivosfacilitandiscusionesen
solosentido (directivo- empleado)
lasreuniones sobrecómo puedeser
paracomunicarse consusempleados
mejoradoelrendimiento einvitanalos
empleados aformular preguntas Las
reuniones estándiseñadas para
estimular lacomunicación enlosdos
sentidos (directivo- empleado directivo)
Losdirectivos asignan
Losdirectivos realizansus propias
responsabilidades,organizanel
asignaciones,organizansutrabajo,
horario,entrenanalosempleados,
realizan laformación,revisansu
revisansudesempeñoydecidenlos
desempeñoydecidenlosmétodosde
métodosdetrabajo sinquelos
trabajo
85
empleados contribuyan en ello
Los directivos hablan con sus
Los directivos estimulan la libre
superiores es representación de sus
comunicación entre los altos directivos
subordinados Existe una cadena de
y los empleados Cualquiera puede
mando estricta que debe ser
hablar con quien quiera sobre lo que
respetada
quiera y cuando quiera
Los directivos creen que su presencia
Los directivos creen que su presencia
es necesaria para que se realice el
puede contribuir pero no es esencial
trabajo
para la realización de las tareas
dianas
Los directivos son seleccionados sobre
Nadie puede ser un directivo o
todo por sus habilidades técnicas
supervisor si notiene excelentes
habilidades para tratar con la gente
Estructura organizacional
Existen vanos niveles de dirección
Existen únicamente unos pocos
niveles entre el empleado de nivel
inferior y el directivo La organización
es muy horizontal
La unidad orgamzacional básica es el
La unidad orgamzacional básica es el
departamento funcional
equipo de trabajo
Existen límites muy marcados entre los
Los límites entre departamentos o
departamentos y/o las funciones
funciones son confusos
Los limites entre los departamentos
Se resuelven muchos problemas al
y/o divisiones a menudo interfieren en
nivel de vanos departamentos y se
la solución de problemas que afectan a
estimula la comunicación
más de un departamento o función
interdepartamental La organización
pretende eliminar los límites
En las reuniones raras veces
Frecuentemente se organizan
intervienen varios departamentos o
reuniones interdepartamentales o de
funciones
vanas funciones
86
Lamayoría delagentenotienela
Todostienen lasensación deestar
sensacióndeestardirigiendo supropio
trabajando ensuspropios pequeños
pequeño negociodentrodeunagran
negocios. Lagentetrabaja en unidaso
organización.
equipos quehacentodo unproducto
ofrecen unservicio completo.Todosse
identifican conelproductofinalo
servicioquerealizasuunidad.
Estrabajo estádividido paraquela
Lalíneadetrabajoylasfuncionesdel
líneadetrabajo (producción,servicioal
personalestántotalmente integradas.
cliente,etc.)estéseparada deltrabajo
que realizaelpersonaldeapoyo
(mantenimiento, archivo,etc.),ylos
diferentes tiposdetrabajoson
asignados adiferentes departamentos.
Relaciones conlos clientes
Sólo unos pocosdelaorganización
Todosenlaorganización están
hablandirectamente conlosclientes
constantemente intentando determinar
paraaveriguar quépueden hacerpara
quéquieren losclientesycómo
mejorar elservicio.
atender susnecesidades.
Losquetrabajan en unafasedela
Todostienen unclienteexternoo
operación noconsideran alosdelas
internoyconstantemente seesfuerzan
siguientesfases comosusclientes.
porsatisfacer susnecesidades.
Nadie comprendetotalmente los
Todos comprenden los parámetros
patrones utilizados porlosclientes
utilizados parajuzgar lacalidaddel
parajuzgar lacalidaddelproductofinal
productofinaloservicio yquédebería
oservicio.
hacer laorganización para alcanzarlos.
Flexibilidad
Laorganización eslentapara
Laorganización anticipa loscambio
responder aloscambiosdesu
delentornoyseadapta rápidamentea
entorno.
lasnuevas necesidades.
Laorganización eslenta paraadoptar
Laorganización explota rápidamente
87
nuevatecnología opara convertir
losavancestecnológicos ybusca
provechosamente latecnologíaya
maneras innovadorasde utilizarla
existente
tecnología existente
Laorganización tiendeaproducir un
Laorganización puedeproducir gran
número limitado deproductosy
variedaddeproductosyservicios
serviciosylosintroduce lentamente
fácilmenteyadaptarlos con rapidez
para satisfacer nuevasnecesidadesde
susclientes
Trabajo en equipo
Lagentesólosepreocupaporella
Lagenteseayudaentreellamismasin
misma Normalmente novamásallá
quenisiquiera selopidan,incluso
desusobligaciones cuandosetrata
aunque latarea noformepartedesus
deayudaralosdemás
obligaciones
Diferentes partesdelaorganización
Partesdiferentesdelaorganización
trabajan haciadiferentes objetivos A
trabajanjuntas Todossaben loquela
menudoexiste unacompetencia
organizaciónessuconjuntoestá
destructiva
tratandodeconseguir
Pocagentepuedeexplicarlosvalores
Todospuedenexplicar losvaloresde
sobre loscuales sefundamenta una
laorganizaciónycómoseutilizan para
decisión
tomar decisiones
Losvalores,siesqueexisten,sólose
Laorganizaciónvaloratanto eltrabajo
interesan porelbeneficio
enequipo,laparticipación,la
innovación,lacalidad,etc ,comoel
beneficio
Dedicación
Sólo unaspocaspersonas de laalta
Todostienen unasensaciónde
dirección sesienten responsablesdel
responsabilidad personalporel
buendesempeñode laorganización
desempeñototaldela organización
Pocagenteestádispuestaahacer
Frecuentementelagentehacemás
másesfuerzo queelmínimo requerido
esfuerzos queelmínimo necesario
parasutrabajo
88
Lagentese relajacuando losjefesno
Lagenteesrecompensada enfunción
estánpresentes.
desudesempeñoyeldesuequipo.
Recompensas
Lagenteobtiene recompensas
Lagenteesrecompensada enfunción
económicas odeotrotipotantosí
desudesempeñoyeldesuequipo.
cumplecomosino.
Lagenteesrecompensada porsu
Lagenteesrecompensada porloque
antigüedad.
sabe.
Existengrandesdiferencias entrelas
Losdirectivosysusempleadosson
recompensas de losdirectivosylasde
recompensados equilibradamente.
susempleados.
Lasganancias pormejorasenel
Lasganancias pormejoras enel
rendimiento nosoncompartidas con
rendimientoson compartidas
losempleados.
equitativamente conlosempleados.
Lagentees recompensada porsu
Lagentees recompensada
trabajoindividual.
principalmente porsutrabajoen
equipo.
Accesoala información
Muypoca informaciónsobrela
Grancantidaddeinformación sobrela
situaciónde la empresa escompartida
situacióndelaempresa es compartida
con losempleados.
contodos.
Losdirectivos ylosexpertostécnicos
Losdirectivosylosexpertos técnicos
ocultan lainformación.
comparten libremente lainformación.
Lainformaciónesconsiderada como
Lainformaciónesconsiderada como
fuentede poderyprivilegio.
unvalioso recursoquepertenecea
toda laorganización.
Elacceso alosdatosyala
Lossistemas deinformación están
información está estrictamente
diseñados para permitirqueelmáximo
controlado.
númerodepersonas secomunique
electrónicamente másalládelos
89
límites,accedaalosdatosyalas
herramientas deanálisisycomparten
la informaciónfácilmente
Equilibriosociotécnico
Seconsidera más importantela
Latecnología ylagenteson
tecnología que lagente
consideradas deigual importancia
dentrodelaorganización
Cuando seestáconsiderando la
Cuando seestáconsiderando la
introduccióndealgunatecnología
introduccióndealgunatecnología
nueva,noseconsulta alagenteque
nueva, lagentequeoperará conella
trabajará conella
estáestrechamente involucrada enlas
decisionessobresuadquisicióny
utilización
Sólounospocosexpertostécnicos
Lamayoríadelaspersonas
saben cómofunciona latecnologíay
comprenden losprincipios dela
cómo mantenerla
tecnología yestán suficientemente
capacitadas para realizar por lomenos
elmantenimiento rutinariodesus
propiosequipos
Existedemasiada odemasiado poca
Latecnología es lajusta parala
tecnología para lademandaque
demanda quetienen
tienen
Latecnología queseutiliza inhibeel
Latecnología está diseñada para
trabajoenequipo
apoyareltrabajoenequipoatravésde
toda la organización
Latecnología utilizada porla
Latecnología utilizada porla
organización esdifícildecambiar
organizaciónesfácildecambiar
• AT&T Credit Corporation utilizó equipos mterfuncionales de alto rendimiento
para mejorar la eficacia y el servicio al cliente Los equipos doblaron el
90
número de solicitudes de crédito por día y recortaron el tiempo de
aprobacióndelospréstamos en un50%.
• Los equipos de alto rendimiento de Federal Express redujeron los costos
en 2.1 millones de dólares en un año a la vez que disminuyeron el número
depaquetes perdidosyloserroresdefacturación enun13%.
• Los equipos de producción de GEAppliance redujeron los ciclos de trabajo
en más de un 50%, incrementaron la disponibilidad de los productos en
cerca de un 6% y rebajaron los costos de inventario mas del 20% en los
ochoprimerosmesesdesusintervención.
• Losequipos de alto rendimiento de Kodak mejoraron tanto la productividad
enunaplanta,queeltrabajodetresturnospodíaserrealizadoenuno.
• Eli Lilly utilizó equipos dealto rendimiento para lanzar unnuevo producto al
mercado.Sudesarrollofueelmás rápidoenlahistoriadelacompañía para
unproductomédico.
• Hewlett-Packard diseñó una unidad empresarial utilizando los principios de
una organización de alto rendimiento en uno de sus papeles, el cual se
convirtió enelpapelde máximo rendimientodurantetresaños.
• Motorola utilizó equipos de alto rendimiento para desarrollar un sistema
para la administración del suministro. Los equipos mejoraron la calidad en
un50%yredujeron elretrasoenlasentregasenun 70%.
• Weyerhauser utilizó equipos de alto rendimiento para mejorar el servicio al
cliente. Las entregas aumentaron del 85% al 95%, con incrementos
significativos decalidadyproductividad.
91
¿Impresionante? Sí, realmente. Instale equipos de alto rendimiento, dice Charles
C. Manz y Henry P. Sims,Jr.y:
• Aumentará laproductividad.
• Mejorará lacalidad.
• Mejorará lacalidaddetrabajodelosempleados.
• Reducirá la rotacióndeempleadosyelabsentismo.
• Reducirá losconflictos.
• ' Incrementará lainnovación.
• Llegaráasermásflexible.
• Realizará ahorros enloscostosentreun30%yun70%.
Todo esto parece estupendo. Por eso, uno supondría que todas las compañías
norteamericanas querrían introducir programas de "alto rendimiento", ¿verdad?
Pues no, existen muy pocas organizaciones de este tipo. En 1993 el Economic
Policy Institute informó que "a pesar de la evidencia acumulada que certifica que
lascompañías que invierten enprogramas dealto rendimiento (como puede serla
reorganización del trabajo, involucrar a los empleados en latoma de decisiones y
mantenerlos actualizados) obtienen grandes resultados en mejorar la
productividad, eficiencia y su capacidad para poner rápidamente los productos en
elmercado,estoscambiossehanextendido lentamente enlos Estados Unidos.
Realmente así ha sido. De hecho, en casi todos los casos que citan nuestros
autores como ejemplos deequipos exitosos del alto rendimiento, lacompañía que
ha experimentado el éxito ha encontrado difícil, si no imposible, expandir las
prácticas de alto rendimiento más allá de unos pocos experimentos aislados. Es
casi como siel mundo dijera anuestros autores: "Si,losabemos. Entendemos los
métodos que nosestán explicando para hacernos más ricosymasfelices pero,no
gracias.Preferimos estar comoestamos.... pobresytristes".
92
Este tipo de resistencia irracional a sus ideas frustra a muchos autores,
especialmente puesto que ellos tampoco están seguros de por qué esta
resistencia ocurre. Especulan sobre la causa de la resistencia y sobre por qué los
experimentos en alto rendimiento son tan lentos en expandirse a través de las
compañías,algunasdesusespeculacionesson:
Tal vez la gente se resisteporque "enlos Estados Unidostenemos unafuerte
tradición política y personal de libertad individual que a veces se opone a la
naturaleza colectivadeltrabajoenequipo". Sugieren ManzySims.
Tal vez algunas personas "consideran que el trabajo en equipo consume
demasiadotiempo, o es demasiadoarriesgado...(o a lieos) simplementenoles
gusta la idea de tener que depender de otros, tener que escuchar o aprobar
diferentes puntos de vista, o tener que sufrir las consecuenciasde los errores
cometidosporotraspersonas", razonanKatzenbachySmith.
TalvezsugiereJohnH.Zenger, presidentedela compañíaTimes Mirror Training,
la razón de que no haya más organizacionesde alto rendimientoes porque los
directivosse sientenamenazados por él. "Paraellos,los equiposrepresentanun
pérdidadestatus, pérdidadebeneficios adicionales, pérdidadeautoridad, pérdida
de responsabilidad. Tal vez se resientenpor tener que 'regalarla tienda' a sus
subordinaciones".
O probablemente, sólo probablemente, las organizaciones de alto rendimiento no
están expandiéndose como el fuego porque la transición de una organización
tradicional a una nueva es simplemente muy difícil de lograr. Como hechos dicho
anteriormente, los resultados que mencionan nuestros autores sobre sus
organizaciones de alto rendimiento pueden ser impresionantemente buenos, pero
también es verdad que las organizaciones que ellos quieren crear son
impresionante diferentes. Pasar de una organización tradicional a una de alto
rendimiento noesfácildeningunamanera.
93
Hacerlatransición alalto rendimiento
Como se puede suponer, algunos autores ofrecen su propia guía paso a paso
para hacer latransición de una organización tradicional auna de alto rendimiento
Por ejemplo, John Zenger y el equipo de Zegner Miller describen "los cuatro
pilares de una arquitectura de ejecución coherente" Charles Manz y Henry Sims
ofrecen un"mapadecarreteras haciaeléxito" SusanAlbers Mohrmanyelequipo
de Center for Effective Organizations ofrecen el "diseño de una secuencia" en
cincopasos YJonKatzenbachy DouglasSmithproporcionan ochoenfoquespara
"mover hacia arriba la curva del rendimiento" ¿Cuál de ellos es el mejor? Bueno,
como admiten Katzenbach y Smith, no hay una receta ideal Hay, sin embargo,
algunos puntos sobre los que todos nuestros autores coinciden a la hora de
destacar qué esaquello a loque lasorganizaciones deben enfrentarse para hacer
la transición al alto rendimiento, independientemente de la arquitectura que
empleen, el mapa de carreteras o diseño de secuencias que sigan, o la curva de
rendimientoquepretendan incrementar Losmáscríticosson
¿Quétipos de equipos utilizarán y cómo se llevara acabo la coordinación técnica
y latomadedecisiones entre losmismos?
¿Cuales serán las funciones y responsabilidades de los directivos, supervisores,
líderesde losequiposymiembros delosequipos?
¿Qué nuevas habilidades necesitaran los directivos, supervisores, líderes de los
equipos yempleados parafuncionar eficazmenteenlanueva organización?
Estoesloquenuestros autorestienenquedecirsobreestospuntos
Tipos deequiposeintegración entre ellos
Los equipos son la base de las organizaciones de alto rendimiento Por mucho
que se intente, no llegará nunca a un alto rendimiento sin ellos Así pues, una de
94
las primeras cosas que tiene que hacer para realizar la transición al alto
rendimiento es decidir sobre el número y los tipos de equipos que la nueva
organizacióntendrá.
Tipos de equipos
Elegir eltipo de equipo adecuado no estansimple como parece, porque nuestros
autoresofrecen unadesconcertante colección deposibilidades:
Equipos detrabajo
Equiposdedirección
Equipos interfuncionales
Equiposdeproyectos
Equipos parasolucionar problemas
Equipos deguía
Equipos autodirigidos
Equipos para mejorarelrendimiento
Equipos semiautónomos
ydeperfeccionamiento
Equiposde integración
Equipos de procesos
Cada autor tiene su propia terminología. Sin embargo, independientemente delas
denominaciones, existen únicamentetrestipos deequipos básicos:los equiposde
trabajo, los equipos para mejorar el rendimiento y los de integración. Todas las
organizaciones de alto rendimiento se han construido mezclando y compaginando
estostrestiposfundamentales.
1.- Los equipos de trabajo. Los equipos de trabajo diseñan, manufacturan y
entregan el producto, o proporcionan un servicio a un cliente interno o externo.
Estos equipos están compuestos porgentequeestáen losprimeros puestosdela
mayoría de las organizaciones, investigando, elaborando el producto, vendiendo,
sirviendo a los clientes y ejecutando la mayor parte de los trabajos que agregan
valor directo a la organización. Estos equipos incluyen equipos de producción
manufacturera, equipos de consultoría, equipos de ventas y servicio, etc. En un
entorno manufacturero, un equipo de trabajo consiste en un grupo de operadores
95
que están plunentrenados para realizar todas lastareas necesarias para producir
un determinado producto En una industria de servicios como los seguros, un
equipo de trabajo se compone de procesadores de reclamaciones, personal de
atención al cliente y aseguradores asignados para manejar seguros de vida,
enfermedad eincapacidad paraunadeterminada área geográfica
2 -Losequiposdeperfeccionamiento. Estosequipos sonlosqueaconsejan los
cambios en la organización, sus procesos, su tecnología para mejorar la calidad,
el costo o reducir los tiempos de entrega de productos y servicios Los miembros
del equipo de perfeccionamiento son normalmente extraídos de uno o mas
equipos de trabajo A diferencia de los equipos de trabajo, los equipos de
perfeccionamiento son a menudo temporales Son creados para trabajar en un
problema específicoyluegosedisuelven Losequiposdeproyectos, losgruposde
auditoria, los equipos de calidad, losequipos para perfeccionar el proceso y otros
grupos similares para resolver problemas son ejemplos de equipos de
perfeccionamiento
3- Los equiposdeintegración. Estos equipos son los encargados de asegurar
que el trabajo está coordinado en toda la organización Estos equipos conectan
dosomásequiposdetrabajo mterpendientes odeperfeccionamiento alrededorde
unmismo centro,como puedeser uncliente particular, una línea deproducto,una
tecnología o un mercado geográfico o area de servicio El equipo de integración
sirve de vinculo entre los equipos de trabajo y los equipos de perfeccionamiento
Están normalmente compuestos por miembros de los equipos mterdependientes
que están siendo conectados Por ejemplo, los ingenieros de software de los
equipos de investigación pueden ser miembros
del equipo de integración
formado por dos equipos de desarrollo de software Los equipos de dirección
representan una forma especial de los equipos de integración, los cuales
establecen la dirección estratégica, los objetivos y controlan el rendimiento del
trabajo de losequiposde perfeccionamiento
96
Losequiposdetrabajoylosequipos deperfeccionamiento puedenser funcionales
o interfuncionales, dependiendo del tipo de trabajos que tengan que realizar y de
la coordinación que necesiten para triunfar. Los equipos funcionales son muy
parecidos a los departamentos o secciones de la organización tradicional, con
gente agrupada según su especialidad particular: garantizar la calidad, el
marketing, fabricación, compras, ingeniería, etc. Los equipos interfuncionales
agrupan gente según el proyecto,fon especialistas en diferentes disciplinas en el
mismo equipo. ¿Cómo decidir si unequipo debería serfuncional o interfuncional?
Susan Albers Mohrma, Susan Cohen yAllan M. Morhman,Jr., investigadores del
Center for Effective Organizations, propone responder a las siguientes preguntas
clave:
1.-¿Cuálesson las series de actividadesque tienenque ser conducidase
integradaspara entregarvaloral cliente?Si lo que usted necesita es un alto
nivel de coordinación entre los especialistas para que así el cliente pueda recibir
servicios integrados, todos realizados bajo el mismo techo, entonces debería
diseñarequipos interfuncionales.
2.- ¿Cuáles son los aspectos y conflictos que normalmente retrasan el
trabajo en la organizacióndebidoa la incapacidadde llegar a unacuerdo
sobre cómo proceder, o debido a que las condiciones del cambio y el
acuerdo se rompen? Cuando se necesita deliberar constantemente para
asegurar que las decisiones se tomen a tiempo dicen nuestros autores, necesita
equipos interfuncionales.
3.- ¿Endónde,el trabajorealizado por diferentes individuos, requiere mayor
cantidad de coordinacióntécnicapara unirlo todo?Cuando se tiene trabajo
que requiere interdependiente compleja y recíproca o mucha coordinación técnica,
dicen nuestros autores,necesitaequipos interfuncionales.
Aunque la mayoría de lasorganizaciones dealto rendimiento tienentanto equipos
97
funcionales como interfuncionales, estos últimos son los más dominantes en las
organizaciones de verdadero alto rendimiento. Existen varias razones, según
explica Glenn M.Parker, autordel libroCross-FuntionalTeams:
1.- Velocidad. Los equipos interfuncionales reducen el tiempo que se tarda en
hacer lascosas,especialmenteenelproceso dedesarrollodelproducto.
2.- Complejidad. Los equipos interfuncionales mejoran la capacidad de la
organización para solventar problemas complejos (porque ellos reúnen gente con
unaampliagamadehabilidadesyorientaciones).
3.- Centrarseenel cliente.Los equipos interfuncionales dirigen los recursos de la
organización,asatisfacer lasnecesidadesdelosclientes.
4.- Creatividad. Al reunir gente con gran variedad de experiencias y pasados, los
equipos interfuncionales incrementan lacapacidad creativa delaorganización.
5.- Aprendizaje organizacional.Los miembros del equipo interfuncional son más
fácilmente capaces dedesarrollar nuevas habilidades técnicas y profesionales, de
aprender más sobre otras disciplinas y de aprender cómo trabajar con gente que
tiene diferentes estilos de jugar en equipo y diferentes pasados culturales, que
aquellosque noparticipanenequipos interfuncionales.
6.- Un único punto de contacto. El equipo interfuncional da mayor eficacia al
trabajo en equipo entre los equipos al identificar un lugar donde obtener
información ytomar decisiones sobre unproyecto ocliente.
A continuación se muestra un ejemplo de como algunos autores reestructurarían
una compañía tradicional en unade al rendimiento. Eneste caso, lacompañía es
un contratista de alta tecnología que diseña sistemas de navegación.
Tradicionalmente, estaba organizada alrededor de departamentos funcionales o
98
grupos de trabajo de disciplinas específicas: desarrollo del software, ingeniería
eléctrica, ingeniería mecánica, etc. El desarrollo del software se realizaba en dos
departamentos separados, uno para cada sistema de navegación que se estaba
desarrollando. Los departamentos de ingeniería eléctrica e ingeniería mecánica
proporcionaban servicios a ambos grupos de software. Un grupo de soporte
técnico ofrecía soporte técnico ofrecía soporte y control de calidad a toda la
organización, y un grupo de integración de sistemas era el responsable de la
integración técnica de todos los sistemas que se estaban desarrollando. El
organigrama organizacional de la compañía es como el que muestro en el
siguientegráfico.
99
lie
M
I
D
(ftsgaijizaciiln trldicijmal | ^
/I
Director del
programa
Soportetécnico
Integracióndesistemas
1 Director
1 Director
2 Ingenieros
2 Ingenieros
I
Primersistema denavegación
DesarrollodeSoftware
Segundo sistemade navegación
DesarrollodeSoftware
1 Director
1 Director
2 Ing.de software
2 Ing.de software
Depto.deingeniería eléctrica
1 Director
8 Ingenieros eléctricos
Depto.Deingeniería mecánica
1 Director
7 Ingenieros mecánicos
Después de ser rediseñada como una organización de alto rendimiento, la
compañía tenía un organigrama organizacional como el que muestro en el gráfico
anterior. Los departamentos funcionales que estaban separados de ingeniería
eléctrica ymecánica fueron eliminados,y losdos gruposdedesarrollo de software
fueron convertidos en equipos de trabajo interfuncional formados por ingenieros
mecánicos, eléctricos y de software. El grupo de integración de sistemas fue
eliminado y reemplazado por un equipo de integración de sistemas interfuncional
compuesto por ingenieros eléctricos, mecánicosydesoftware, provenientes delos
dosequipos detrabajo.
100
Integraciónentrelos equipos
Se observa que en la verdadera organización de alto rendimiento la jerarquía
tradicional no existe. Los equipos de trabajo y los equipos de perfeccionamiento
asumen lamayor partede lasresponsabilidades quepertenecían alosdirectivosy
supervisores tradicionales (ver nuestra discusión en la siguiente sección), incluida
la responsabilidad de la coordinación técnica y las decisiones referentes a los
intercambios entreobjetivos conflictivosyprioridades.
Puesto que casi todos los equipos son interfuncionales, la mayoría de las partes
que estarían involucradas en una decisión están representadas en el equipo.
Consecuentemente,cadaequipo puedemanejarmuchasdelas interdependencias
que están dentro del alcance de la autoridad del equipo. Algunos aspectos, sin
embargo, rebasarán al equipo y por ello necesitarán coordinación técnica y toma
de decisiones externa al equipo. Nuestros autores ofrecen varias maneras para
conseguirestaintegración.
1.- Coordinación individual. Si la coordinación requerida es relativamente
simple, un solo individuo puede bastar para realizar la coordinación entre dos o
más equipos. Por ejemplo, un miembro del equipo de marketing puede ser
nombrado responsable de asistir a las reuniones del equipo de diseño de
productos, para intercambiar información de marketing y recoger información
sobre el diseño que se está desarrollando, que podría servir de ayuda a su
departamento enlaplanificaciónde losmateriales deproducción.
101
Organización de alto rendimiento
Primer sistema de navegación
Equipo de trabajo
5 ingenieros de software
4 ingenieros eléctricos
3 inaemeros mecánicos
Equipo de trabajo
5 ingenieros de software
4 ingenieros eléctricos
3 inaemeros mecánicos
102
2.- Equipo de integración. Si la continua coordinación entre dos o más equipos
es más compleja, debería crearse un equipo formal de integración Por ejemplo,
como hemosvisto anteriormente,enelrediseñode lossistemasde navegaciónde
la compañía, un equipo de integración mterfuncional fue creado para realizar la
coordinación técnica entre los dos equipos de trabajo de los dos sistemas de
navegación
3.- Equipo directivo. Finalmente, el equipo directivo en una organización de alto
rendimiento es el responsable de realizar la integración a nivel de toda la
compañía Normalmente, este equipo se compone del director general de la
organización y ungrupo de líderes extraídos de losequipos detrabajo funcional e
mterfuncional
Funciones y responsabilidades de los miembros de los equipos y de los
líderes.
Las organizaciones dealto rendimiento continuamente alteran las relaciones entre
los directivos, supervisores y empleados Algunas funciones tradicionales, como
pueden ser la de capataz o supervisor, desaparecen casi por completo Otras
funciones tradicionales, como la de empleado y director, son totalmente
redefimdas ¿Son muy significativos estos cambios? El cuadro 42 contiene un
breve listado que, según Charles Manz y Henry Sims, enumera las típicas
responsabilidades de supervisión que los equipos de trabajo mterfuncionales y
autodingidos tienen en una organización manufacturera de alta rentabilidad Se
observa la amplitud y envergadura de las responsabilidades que ahora asume el
equipoyqueanteriormente pertenecían aladirectiva tradicional
Obviamente, esta planta delega en losequipos detrabajo demasiadas funcionesy
103
responsabilidades de los directivos y supervisores tradicionales, pero ¿cuánto es
demasiado?, ¿están todos los equipos preparados para asumir tanta
responsabilidad? No,dicen nuestros autores, por lomenos noinmediatamente. En
lugar de cargar a los equipos con gran cantidad de responsabilidades todas a la
vez, nuestros autores sugieren que las responsabilidades vayan siendo delegadas
paulatinamente, envarios meses oinclusoaños.Alprincipio,alosequipos solose
les otorgan unas pocas tareas tradicionales relacionadas con la gestión y
supervisión. Al cabo de un tiempo, estas responsabilidades pueden extenderse.
Algunos autores aconsejan negociar las responsabilidades con los miembros del
equipo y preparar una tabla de responsabilidades similar a la del cuadro 4.3,
indicando cuáles asumirán inmediatamente, cuáles en el futuro y cuáles estarán
reservadas indefinidamente para ladirección.
104
Funcionesyresponsabilidades delos equipos
• Establecerlos honorarios y los descansos Los miembros del equipo
establecen sus propios horarios de trabajo, incluidos los descansos
cuando losnecesiten
• Seleccionary despediral grupolíder Puede de ser que la gente sea
elegida paraservircomoequipo internode líderesoqueeltrabajosea
rotativo entre los miembros del equipo Típicamente, el equipo líder
interno ejecuta muchas de las tareas de organización, planificación,
mterpersonales y de resolución de problemas tradicionales de los
supervisores, pero sirven solamente a discreción de los miembros del
equipo Lafunción delsupervisor tradicional seva alertando conforme
elequipovaasumiendo másymás responsabilidades
• Introducir equipamiento y reparar la maqumana Los mismos
miembros del equipo realizan la mayor parte de la rutina relativa al
mantenimiento y reparaciones menores de sus propio equipamientos
Las reparaciones importantes son iniciadas por los equipos sin
necesidad deavisaraladirección
• Asignar tareasespecíficasdentrodel equipode trabajo Los equipos
crean diferentes métodos para asignar las tareas Algunos equipos
van rotando estas tareas entre sus miembros Otros asignan tareas
basándose únicamente en al antigüedad, siendo los miembros más
antiguos los que primero eligen las tareas En otros equipos, los
empleados negocian entre ellos las asignaciones de las tareas y
buscan la manera de hacer que todos puedan realizar sus trabajos
favoritos
• Formar a los nuevosmiembrosdel equipo de trabajo Los miembros
del equipo entrenan, en el mismo trabajo, a los nuevos miembros
También deciden el tipo y la extensión de la formación que los
miembros necesitan,losrecursos externosyelhorariodeformación
• Asegurarsedequelosmiembros deproducciónylosrecambios estén
disponibles El líder delequipo muchas veces tiene la responsabilidad
desupervisar elconsumo demateriales yrepuestos,encargándosede
asegurarelaprovisionamiento porpartede losproveedores externos
• Tomar nota de las horas trabajadaspor cada miembro del equipo
Normalmente enlasorganizaciones dealto rendimiento nosecontrola
el tiempo trabajado Son los propios miembros del equipo los que
anotan sus horasyluego lasentregan allíder internodelequipo quien
comprueba la información paralasnóminas yotros propósitos Manzy
Sims añaden que cuando preguntan a los miembros del equipo si la
gente miente, ellos responden "¿A quién engañar, a los otros
miembros del equipo7 Uno puede salir airoso una o dos veces, pero
nomás Nopuedestomarelpeloaloscompañerosdetuequipo
• Realizarinspeccionesde controlde calidady recoger datos Muchas
plantas de alto rendimiento no tienen inspectores de control de
calidad Encambio, los miembros del equipo son los responsables de
su propia calidadyderecopilar datos para lasestadísticas decalidad
Un pequeño departamento de calidad puede auditar periódicamente
los datos de calidad reunidos por los equipos, pero sobre todo, la
calidadesunaresponsabilidad delosequipos
• Prepararelmatenaly elaborarlospresupuestos ManzySims afirman
que dos presupuestos paralelos pueden ser preparados - uno por el
equipo de trabajo y otro por la dirección o los contadores externos
Los equipos, entonces, negocian con la dirección para pulir las
diferencias yllegaralpresupuesto final
• Prepararregistrosdíanos sobrelascantidades producidasy eltrabajo
encurso Losmiembrosdelequipo mantienen suspropios registrosde
producción, los cuales estaran sujetos a auditorias externas
periódicas
• Recomendar cambios de maqumana, procesos y productos Los
equipos realizansus propios procesos deanálisis y recomiendan alos
directivos la adquisición de equipamiento nuevo y tecnología, y los
cambios en ¡os procesos de trabajo y diseño de productos.
Típicamente, losequipos sonbastante prudentes ala horade cambiar
métodosyprocesos detrabajo interno para mejorar eldesempeño del
equipo.
• Seleccionarnuevosmiembrospara elgrupoy despedirmiembros que
forman parte del grupo. Los miembros que ya forman parte de un
equipo, normalmente aprueban la selección de nuevos miembros y
puedenejercer sobreelloslaautoridad deunsupervisortradicional.
• Evaluar a los miembros del equipo para decidir los ascensos. Los
miembros del equipo frecuentemente tienen la responsabilidad de
evaluar el desempeño de otros miembros con revisiones anuales o
semianuales. Si son remunerados en función de sus capacidades o
conocimientos, como suele ocurrir en las organizaciones de alto
rendimiento, los miembros del equipo pueden ayudar a diseñar y/o
administrar tests que son utilizados para juzgar el dominio de las
habilidades.
• Para elprocesooelmontaje silacalidadestáenpeligro.Los equipos
tienen la suficiente autoridad como para detener la producción sin
necesidad de pedir permiso a la directiva, tan pronto como detecten
unproblemaenlaproducciónounproblemadecalidad.
• Organizar reuniones semanales del grupo. Los equipos organizan
reuniones semanales de media hora (en horario de trabajo) y otras
reuniones más prolongadas para solucionar problemas de calidad o
rendimiento cuandoesnecesario.
Tabla de responsabilidades
Equipo
Responsabilidad
ahora
Equipo
dentrode6
meses
Asignar trabajos
X
Equilibrar lacantidaddetrabajo.
X
X
Solucionar problemas.
X
Dirigir reuniones deequipo.
X
Llenar lashojasdetiempo.
Organizar
los
horarios
Dirección
de
X
vacaciones.
Formaralosnuevosempleados.
X
Hacer de mentor de empleados
X
delamismadisciplina.
Asesorar
sobre
X
dificultades
técnicas.
Hacercumplir normastécnicas.
X
Nombrar
para
X
asesoramiento
X
personas
proyectosfuturos.
Proporcionar
vocacional.
Desarrollar los objetivos del
X
equipo.
X
Revisar y aprobar los objetivos
delequipo.
X
Preguntar a los clientes sobre
desempeño delequipo.
Facilitar los datos para evaluar el
X
desempeño.
108
Realizar
evaluaciones
X
de
desempeños.
X
Tratar problemasdisciplinarios.
Recomendar mejoras.
Crear
presupuesto
X
para
el
X
equipo.
Hacerlatransiciónporetapas.
La mayoría de los autores recomiendan hacer la transición de la supervisión
tradicional al equipo de liderazgo por etapas. Un posible enfoque basado en los
escritos devariosde nuestros autoresestaría dividido encuatroetapas.
Primeraetapa:elequipo inicial
Se crean los equipos de trabajo interfuncionales, aunque en ellos también se
incluyen algunos supervisores formales (denominados líderes del equipo)
nombrados por la directiva. Elsupervisor todavía está presente en las actividades
diarias del equipo, pero los miembros del equipo también comparten alguna
responsabilidad enloséxitosyfracasosdelequipo.
109
x/ \
\
\
\\
V
/
\
1
Elequipo inicial, los equipos detrabajo (cuadrados) sonsupervisados en lasactividades diarias por
un líder delequipo (círculo central)
Las obligaciones anteriormente realizadas por el supervisor son delegadas
primero a alguno de los miembros del equipo y más tarde a todo el equipo. Los
miembros del equipo tienen que resolver sus propios problemas. El
supervisor/líder del equipo está disponible para enseñar y entrenar a los
empleados en lastécnicas para resolver problemas, pero los miembros delequipo
nopodrán acudir aelloscadavezquesurja unproblema.
Jon Katzenbach y Douglas Smith detallaron algunas de la funciones principales
que tienen los lideres de los equipos en esta etapa de desarrollo del equipo. Se
espera que los supervisores/líderes del equipo asuman las siguientes
responsabilidades:
Ayudaralequipoacrearsuspropiospropósitos, metasy enfoques. Loslíderesdel
equipo tienen que ser miembros trabajadores del equipo, pero también tienen que
mantener la distancia y la perspectiva que les permitirá ayudar al equipo a
clarificar y comprometerse con una misión, objetivos y enfoques. Los líderes, en
esta etapa, deben mantener un delicado equilibrio entre hacer de guías los
110
miembros delequipoydarconsejos masdirectos.
Crear compromisos y confianza. Una tarea clave del líder en esta etapa es
fomentar el compromiso y la confianza de los individuos y del equipo en su
conjunto, a base de repartir grandes cantidades de retroalimentación positiva y
refuerzo.
Consolidarlamezclayelniveldelashabilidadesquehayenelequipo.Los líderes
del equipo deben animar a los miembros del equipo a arriesgarse, a aprender, a
crecer y a asumir nuevos papeles ytares. Los líderes máseficaces en esta etapa
están pendientes deadquirir y/odesarrollar habilidadestécnicas,funcionales, para
la resolución de problemas, para tomar decisiones, interpersonales y para el
trabajo en equipo que el propio equipo necesitará para actuar y progresar hacia
lasetapassuperioresdesudesarrollo.
Gestionar las relaciones extemar y eliminar obstáculos al desarrollo y a la
actuacióndel equipo.Los líderes del equipo son considerados, tanto por los que
están dentro del equipo como por los que están fuera, como los principales
responsables dedirigir lasrelaciones delequipo conelrestode laorganización.El
líder es el responsable de interceder por elequipo siempre que sea necesario, de
eliminar los obstáculos a la actuación del equipo y/o adquirir los recursos que el
equipo necesita parafuncionareficazmente.
Crear oportunidadespara que los miembrosdel equipo sobresalgan.En vez de
apropiarse las mejores oportunidades, tareas y reputación para ellos mismos, los
líderes de los equipos tienen que ayudar a los miembros del equipo a crecer y
desarrollarse,
permitiéndoles
asumir
responsabilidades
adicionales
y
asegurándose dequesonelogiados porsuslogros.
Hacer el trabajo real. Todos los del equipo, incluido el líder, deben realizar la
misma cantidad de trabajo real. Los líderes del equipo mantienen una cierta
111
distancia con el equipo debido a su posición, pero no utilizan esa posición para
eludir el trabajo. Los líderes deben contribuir, igual que cualquier otro miembro,y
nopuedendelegar lostrabajosaburridos.
Segundaetapa:Elequipo dela transición
Cuando los miembros del equipo empiezan a asumir cada vez más
responsabilidades en la gestión diaria de las operaciones del equipo, el papel del
líder Cambia de supervisor a coordinador. Los miembros del equipo gradualmente
van asumiendo determinadas tareas para buscar información, llegar a acuerdos
entre ellos, resolver conflictos internos y tomar decisiones sin que intervenga el
supervisor, e iniciar acciones para cambiar la política, los procedimientos y los
métodos en la realización de las actividades diarias. El líder dirige al grupo
coordinando las habilidades individuales y las actividades. Sin embargo,
gradualmente el líder va cambiando su función de coordinación para dedicarse
cada vez más a adquirir los recursos que el equipo necesita y a dirigir las
relaciones con losotrosgrupos.
Elequipode latransición: ellíderdelequipo empieza acoordinar másquesupervisar a los equipos
detrabajo; el líder ya nodirige las actividades diarias
112
Tercera etapa:elequipo experto
Enesta etapa el líder del equipo (que ahora puede ser denominado coordinador)
es separado de él, y ya no tiene control directo o incluso conocimiento de las
actividades diarias del equipo. Los miembros del equipo se encargan de tomar
decisiones, que su experiencia en etapas anteriores demuestra que son capaces
de ello. El líder del equipo/coordinador actúa más como un director general,
controlando a más de un equipo. Él o ella se encarga de recoger información
sobre la productividad, la calidad, los costos, la satisfacción de losclientes yotras
variables importantes,ydaalequipo la retroalimentación sobresudesempeño.En
esta etapa,el coordinador dedica cadavez mastiempo yatención aconseguir los
recursos que el equipo le solicita y a hacer de medidor entre los equipos y los
clientes externos. Losequipos auto dirigen sus actividades diarias y puede que el
coordinador no conozca los problemas con los que se encuentran los equipos o
cómo responden a ellos. Los miembros del equipo toman sus propias decisiones
por consenso y son totalmente responsables de las consecuencias que las
medidas adoptadas puedan ocasionar en su desempeño. Transcurrido untiempo,
el líder del equipo, ahora coordinador, tendrá simplemente (si la tiene) una
pasajera relaciónconlosequipos.
113
Elequipo experto: el líder delequipo (ocoordinador) es separado delgrupo ysimplemente vigila
lasactividades del quipo.
Cuarta etapa:Elequipo maduro
Enesta última fase, elequipo estotalmente responsable de su propio trabajo yel
papel del supervisor ha desaparecido. Los miembros del equipo son los únicos
responsables de los asuntos administrativos, financieros y de personal; ellos son
los que planifican su propio trabajo, asignan funciones y responsabilidades en el
equipo y resuelven sus propios problemas técnicos y de otra índole con poca
intervención externa. El coordinador del equipo ahora se convierte en un recurso
para ungrupo deequipos,pero sonlosequipos losque deciden cuándo necesitan
ayuda en temas sociales o técnicos, y el nivel de asistencia que necesitan.
Cuando se le pide ayuda alcoordinador, éste puede prestar ayuda directamenteo
conseguirla através de recursosexternos.
114
Elequipo maduro: Ellíder delequipo hadesaparecido; elequipo escompletamente responsable
de supropio trabajo.
¿4 quévelocidaddeben hacerlos equipos esta transición?
Susan Mohrman y el equipo del Center for Effective Organizations dicen que la
velocidad y la distancia a la que se mueven estos equipos a través de estas
etapas depende de una serie de factores, entre ellos: el grado de
interdependencia entre los miembros del equipo. Si las tareas realizadas por
varios miembros del equipo están tan interrelacionadas que el trabajo de un
miembro influye significativamente en el trabajo de los otros, entonces se
necesitará un líderformal en elequipo quien estará altanto de los nuevostemas,
organizará las reuniones y se asegurará que las personas adecuadas tomen las
decisiones críticas. Cuando el nivel de interdependencia entre los miembros del
equipo es débil o difuso, es mucho mas sencillo conseguir una coordinación
internasinlaintervenciónde unlíderformal.
115
El tamaño del equipo Al aumentar el tamaño de un equipo, el número de
interacciones, las decisiones, los puntos de vista que dicen considerarse y la
planificación que hay que realizar se incrementan proporcionalmente Tres
personas pueden fácilmente coordinar sus actividades sin necesidad de ayuda
Esta coordinación es mucho mas difícil, argumentan Mohrman y sus asociados,
cuando el equipo loforman veinte personas Los equipos grandes, por tanto, son
losque probablemente continúen necesitando gentequedesempeñefunciones de
liderazgo
La diversidad de los miembros a nivel funcional y disciplinal Cuantas más
disciplinas haya en un equipo más puntos de vista habrá. Los miembros de un
equipo con funciones o disciplinas diversas enfocan los problemas de manera
diferente, por tanto para conseguir la integración entre estas personas de
disciplinas diferentes puede ser necesaria la ayuda de traductores que tengan
ampliaexperiencia como líderes
El grado de independenciadel equipo El grado de independencia de un equipo
afecta a la complejidad del procesamiento de la información Si el equipo tiene
todos los recursos que necesita, la coordinación y la toma de decisiones son
procesos internos del equipo Si un equipo no es independiente -necesita ayuda
de otros equipos o individuos-, la dificultad para procesar la información se
incrementa considerablemente Ocasionalmente, los equipos de integración son
suficientes paratratar estas relacionas mterequipos, pero normalmentetambiénse
necesita un líder formal para ejecutar las funciones más complejas relacionadas
conlagestión
El número de cambios Cualquier circunstancia, incluyendo problemas técnicos
inesperados, cambios en las estrategias o en la distribución de los recursos y
sorpresas de la competencia, puede alterar la misión y/o estrategia del equipo
116
Cuanto más significativa sea esta alteración, más agobiado se sentirá el equipo
por las decisiones que tiene que tomar. La habilidad del equipo para responder
rápida y adecuadamente a estas situaciones puede ser realzada teniendo una
persona que desempeñe un papel de liderazgo odirectivo y que aporte al equipo
lainformaciónclave.
Laexperienciatécnicaylahabilidad. Lahabilidaddelosmiembrosdelequipopara
asumir las responsabilidades de entrenar, formar y servir de mentores a los
nuevos miembros del equipo y para sostener las normas técnicas depende sobre
todo de la experiencia y las habilidades de estos miembros. Los equipos con
miembros menos expertos pueden necesitar a alguien que desempeñe un papel
delíderyquehagadeguíatécnica.
Eltiempode vidadelequipo. Silosmiembrosde unequipo nunca hanhechoparte
un equipo autodirigido (el cual corresponde a la cuarta etapa de desarrollo) y el
proyecto es de corta duración, no tiene sentido intervenir recursos y tiempo para
desarrollar plenamente al equipo. Por el contrario, el equipo puede seguir
operando en la primera etapa, con un líder asignado que organice las reuniones,
planifique los horarios, asegure que el trabajo sea distribuido equitativamente y
controle lasrelacionesconlosotrosequipos.
Aptitudes nuevas que necesitarán los miembros de los equipos de alto
rendimiento.
Si la gente debe asumir nuevas responsabilidades y desempeñar nuevas
funciones en las organizaciones de alto rendimiento, es lógico pensar que
117
necesitará aptitudes nuevas. Nuestros autores dividen estas aptitudes en cuatro
categorías: técnicas, administrativas, interpersonales y para tomar decisiones y
resolver problemas.
Aptitudes técnicas
Evidentemente, los miembros de un equipo de alto rendimiento deben tener los
conocimientos y la capacidad necesaria para realizar las tareas asignadas, por
eso a la hora de seleccionar a las personas que formarán el equipo, debe
prestarse mucha atención a sus conocimientos conceptuales y prácticos.
Mohrman y el equipo del Center for Effective Organizations (CEO) destacan que,
en un equipo de alto rendimiento, es tanto o más importante la combinación de
varias aptitudes como los conocimientos profundos en áreas técnicas específicas.
Argumentan que es más fácil formar a los miembros de un equipo en un tema
específico que pertenezca a una disciplina con la que estén familiarizados, que
educarlos en una disciplina totalmente nueva. Como ejemplo, Mohrman y su
equipo exponen que "un equipo farmacéutico encargado de comercializar un
nuevo medicamento... debería estar formado por médicos, expertos en marketing
einvestigadores clínicos.Sería unerrortener únicamente médicosenelequipo,(y
un) equipo de marketing de la línea de producto no podría compensar la ausencia
deunescritor técnico para preparar losdocumentos necesarios para comercializar
elproducto".
Eltemadelaformacióntécnicaestá relacionadoconlacantidad de multiformación
que habrá enelequipo. Mohrmandicequeenelprototipo deequipo detrabajode
alto rendimiento, como aquellos que existen en manufactura, a los individuos se
les entrena para ejecutar todos o casi todos los trabajos que debe realizar el
118
equipo. Sin embargo, una multiformación tan extensa como ésta puede no ser
apropiada para todos los equipos, especialmente si estos están formados por
empleados expertos con verdaderas especialidades profesionales. "Ciertamente",
escribe el equipo del CEO, "la compañía farmacéutica no debería multiformar, a
sus expertos en marketing en medicina (yviceversa)... Por otra parte, los médicos
pueden aprender algo del mundo del marketing yendo a visitar clientes. Los
equipos necesitan que sus miembros tengan, como mínimo, suficiente
entendimiento sobre las habilidades de sus compañeros de equipo para poder
discutir e intercambiar asuntos, para poder evaluar las opiniones divergentes y
llegar a una dirección común, estar familiarizado con las distintas disciplinas nos
da labase para poder comunicarnos através del mundode los pensamientos de
lasdiferentes disciplinas".
aptitudes administrativas
•La mayoría de los equipos de alto rendimiento deben asumir tareas que
previamente realizaban directivos y supervisores. Como ejemplo véase en el
cuadro defunciones y responsabilidades de los equipos, enel cual se relacionan
una serie de responsabilidades que correspondían a los supervisores y que han
sido asumidas por un equipo de trabajo de alto rendimiento de una compañía
manufacturera. Para cumplir con estas obligaciones eficazmente, los miembros
del equipo necesitarán, por lo menos algún tipo de formación en las siguientes
técnicas:
•
Dirigir reuniones eficazmente.
•
Entrevistar afuturos miembros delequipo.
•
Evaluar elrendimientode loscolaboradores.
•
Disciplinar alosmiembros delequipo.
•
Negociar losrecursos.
•
Revisar losinformesfinancieros.
•
Establecer horariosyprogramación.
119
•
Planificación.
•
Medir laactuación yestablecer objetivos.
•
Atenderyresolver lasquejas.
•
Controlar ladiversificación.
Aptitudes interpersonales
Las organizaciones de alto rendimiento reúnen gente de diferentes tipos de
conocimiento, ven la información de maneras diferentes, tienen distintos puntos
de vista sobre el mundo y pueden
incluso utilizar lenguajes
totalmente
divergentes cuando discuten algún aspecto técnico. Este tipo de diferencias son
muchas veces la causa de la incomprensión y el conflicto interpersonal, puesto
que la mayoría de las personas que forman un equipo, a no ser que hayan
trabajado anteriormente en una organización de alto rendimiento basada en el
trabajo en equipo, llegan a el sin el requisito de la capacidad para solucionar
problemasyde lacomunicación,muchos delosequipos necesitan unaformación
en la habilidad
interpersonal para evitar
conflictos. Las dos aptitudes
interpersonales más importantes destacadas por todos los autores son la
capacidad de comunicación y la de solucionar conflictos. A los miembros del
equipo se les ha de enseñar a escuchar, a expresar sus propias ideas y
sentimientos, acompartir susconocimientosyatrabajar paraencontrar soluciones
mutuamente aceptables.
Laaptitudpara tomardecisionesyresolverproblemas
Por último, los miembros del equipo necesitarán algún tipo de formación en la
resolución sistemática de problemas. Normalmente a todos los equipos de una
organización se les enseña a seguir el mismo proceso formado por varios pasos,
porejemplo:
120
Herramientasy técnicas diseñadasparamejorarlosprocesosde trabajo
Benchmarking
Despliegue defuncionesdecalidad
Diagramasdecausayefecto
Gráficos dePareto
Técnicasdegruponominal
Controlestadísticodeprocesos (CEP)
Histogramas
Diseñodeexperimentos
Hojasde comprobación
Costodelacalidad
Análisis input/output
Gráficosdecontrol
Diagramasdedispersión
Análisisdeflujosdetrabajo.
Ingeniería concurrente
Primer paso:
dar prioridadalosproblemas.
Segundo paso:
recogerdatos.
Tercer paso:
analizar losdatos.
Cuarto paso:
generalsoluciones alternativas.
Quinto paso:
evaluar las soluciones y seleccionar la solución que se va a
aplicar.
Sexto paso:
planearyponerenpráctica lassoluciones.
Séptimo paso:
evaluar losresultados.
A los equipos se le proporcionan las herramientas técnicas necesarias para cada
pasodel proceso. Elcuadroanterior enumera algunasdelasmáspopulares.
Formación que necesitarán losequipos dealto rendimiento.
¿Cuánto tiempo debería dedicar a su formación? Mucho, dicen nuestros autores,
121
por lo menos mucho comparado con lo que ofrecen las organizaciones
tradicionales. Edward E. Lawler, porejemplo, recomienda dejar libre cada año por
lo menos el 5%deltiempo desus empleados para dedicarlo a laformación. Sino
lo hace así,dice Lawler, usteddemuestra noestarverdaderamente comprometido
asatisfacer lasnecesidades desuequipo.
Lasetapasprevisibles deldesarrollo delequipo.
Primera etapa:formación
Espereunperiododenerviosa agitación cuandolosequiposreciénseforman. Los
que han sido seleccionados para formar parte del equipo demostrarán una
sensaciónde orgullopor habersidoelegidos, pero tendránunmontóndedudas,
"¿quése espera de mi? ¿encajarébien? ¿quése suponeque tengoquehacer?
¿cuálessonlasnormas?
Esta etapa es un periodo deexplotación.Junto con laemoción deestar implicado
en algo nuevo, la gente se siente insegura, ansiosa yconfusa. Cada miembro del
equipo está evaluando alosdemás:midiendo sus habilidades yaptitudes. PeterR
Scholtesysuscompañeros enJoinerandAssociates describenesteperiodocomo
aquel en el que los miembros del equipo son todos como nadadores indecisos,
que sentados en el borde de la piscina chapotean los pies. Puestoque nadie está
absolutamente seguro de lo que va a suceder, el rendimiento es bajo. No espere
quesusequipos logrengrandes cosasenesteperíodo.
Para dirigir a los miembros en esta etapa, Scholtes y su equipo de Joiner
recomiendan:
• Ayudar alosmiembros aconocerseentreellos.
• Señalar alequipo unadirección ypropósitosclaros.
122
• Involucrar a los miembros en el desarrollo de los planes, en la
clarificación de lasfunciones yenelestablecimiento de losmétodos para
trabajarjuntos.
• Proporcionar alequipolainformación necesaria paraempezar atrabajar.
Segunda etapa: inestabilidad
Enesta segunda etapa, lascosas parecen que van de malen peor, los miembros
del equipo son cada vez más impacientes al ver que no hay ningún progreso y
quieren ponerse seriamente a trabajar, pero no saben cómo obtener resultados
positivos. Todos empiezan atener la sensación de que eso de trabajar en equipo
es mucho más difícil de lo que habían esperado. Los miembros no se sienten a
gusto trabajando juntos. Todos están frustrados y a menudo enojados con ellos
mismos y con el resto del grupo, es un periodo en el que se suelen echar las
culpas, se está a la defensiva, hay confrontaciones, disparidades, tensión y
hostilidad. Unos están celosos de los otros. Se forman subgrupos. Estallan los
enfrentamientos entredistintastendencias que compiten porelprestigio. Elequipo
lucha por solucionar su misión, objetivos, papeles de los miembros del equipo y
acuerdos sobre cómo trabajar juntos. La productividad continúa derrotada. El
equipo pasaporsuetapamásdifícil.
Paradirigir asuequipoenestaetapa,Scholtes recomienda:
• Resolver lostemas del poder y la autoridad. Por ejemplo, no permitir que
elpoderdeunapersonaaplaste lascontribuciones delosdemás.
• Desarrollar yponerenpráctica losacuerdos sobrecómoyquiéntoma las
decisiones.
• Adaptar el papel del liderazgo para lograr que el equipo se vuelva más
independiente. Animar a los miembros del equipo a asumir más
responsabilidades.
123
Tercera etapa: normalización
De repente, en esta etapa las cosas empiezan a mejorar. Elequipo desarrolla un
tipo de principios básicos o "normas" que afectan al modo de trabajar juntos. Por
fin lagentedejade intentar resaltar osobresalir ysedacuentadequetodosestán
juntos trabajando para conseguir un mismo objetivo. Gradualmente, a la gente
incluso le llega a gustar el equipo y a desarrollar una especie de apego a los
demás. La gente poco a poco empieza a tener una sensación de pertenencia.
Empieza a sentir a nivel de NOSOTROS. La gente se siente orgullosa de formar
partedealgoyempieza acooperar en lugardecompetir. Seabre la comunicación
y laconfianza aumenta. Después de laetapa de inestabilidad, lavidaenelequipo
empieza a ser más tranquila -a veces demasiado tranquila. El equipo para de la
lucha continua al otro extremo. La gente seconcentra en mantener las relaciones
dentro del equipo. Se demuestra menos interés por las cosas tangibles que por
mantener la calma. La productividad continúa rezagada puesto que poco se está
haciendo.
Paradirigir asuequipo enestaetapa,Scholtes ysuscompañeros recomiendan:
• Aprovechar plenamente las habilidades, conocimientos y experiencia de
losmiembrosdelequipo.
• Animar yreconocerelrespetoentre losmiembrosdelequipo.
• Estimular alosmiembros aquetrabajen encolaboración.
Cuarta etapa: desempeño
Finalmente el progreso ocurre. El equipo gana confianza. La gente llega a
comprender quién eselequipo yqué intenta conseguir. Elequipo crea y empieza
a utilizar procesos y procedimientos estructurados para comunicarse, resolver
conflictos, distribuir recursos y relacionarse con los demás miembros de la
124
organización. La gente comparte con los demás la información y los puntos de
vista, libre y constructivamente. El conflicto está canalizado de manera
constructiva y se llegan a encontrar soluciones creativas a los problemas
relacionados con el trabajo. El equipo empieza a desarrollar una profunda
sensación deorgullo porsuslogros.Finalmente,eltrabajoserealiza.
Para dirigir a su equipo en esta fase de desempeño, Scholtes y su equipo de
JoinerAssociatesaconsejan:
• Actualizar los métodos y procedimientos del equipo para favorecer la
cooperación.
• Ayudaralequipoacomprendercómoconducirelcambio.
• Representar ydefender alequipo anteotrosgruposeindividuos.
• Controlar losprogresos ycelebrar loslogros.
Consejos, trucosy técnicasparaeléxito delequipo.
El progreso de un equipo a través de las etapas de formación, inestabilidad,
normalización y desempeño puede ser imprevisible, pero algo se puede hacer
parafacilitar latransición.Aunque noson lasolución definitiva, unaseriedecosas
citadas anteriormente, como planear cuidadosamente la estructura del equipo, ir
aumentando poco a poco sus responsabilidades, prestar atención a las aptitudes
del equipo, etc., pueden ayudar a hacer que la transformación sea más suave.
Existen otros consejos, trucos y técnicas que se pueden emplear para hacer
desaparecer losdesniveles.Algunos de lossecretos para eléxito a losque hacen
referencia nuestros autoresson:
Rediseñareltrabajo,nolimitarseaformarequipos
Linda Moran y Ed Musselwhite, asesora y director ejecutivo de Zenger Miller,
respectivamente, junto con John Zenger, advierten que "aunque algunos
125
beneficios residuales, como podría serel mejoramiento de las comunicaciones, se
consiguen gracias a cambiar al sistema de equipos, es únicamente después de
rediseñar el trabajo cuando es posible perfeccionar los procesos y eliminar los
desacuerdos. Esto sucede cuando empieza usted a observar menos cantidad de
trabajo en curso, una reducción de los ciclos de trabajo, retroalimentación interna
másrápida,menos repeticionesdetrabajosymenosmermas".
Paraconseguir rediseñar eltrabajo,seofrecen lossiguientes consejos:
1.- Centrarse en pocos temas estratégicos en lugar de intentar rediseñarlos
todos a lavez. Porejemplo, si lo mas importante es mejorar el servicio alcliente,
debería centrarse en rediseñar los procesos de trabajo relacionados con este
tema, como los pedidos, las llamadas telefónicas, lossistemas de información yel
entrenamiento.
2.- Organizarse alrededor de los procesos globales. Responsabilizar a los
equipos de todos los aspectos de trabajo asociados con la producción de un
producto o dar un servicio a un cliente interno o externo claramente identificable.
EdLawerescribe:
Elenfoquefundamental delagrupamiento en una organización dealto rendimiento
debería estar basado en las unidades organizacionales que se sienten
responsables de unproducto oclientedeterminado. Laalternativa de estructurarlo
basándose en la función (como podrían ser ingeniería o contabilidad) es
incongruente con unadirección de alto rendimiento, puestoque crea una situación
en la que los individuos realizan únicamente su propia especialidad: no se
identifican conelproducto nitienen contacto con elcliente. Esto crea la necesidad
de que exista una jerarquía y un control exhaustivo de los métodos para
asegurarse de que las diferentes funciones trabajan juntas para entregar el
producto o servicio que quiere el cliente. También limita el grado de comprensión
que ellos tienen del negocio y la motivación para producir un producto o servicio
126
dealtacalidad
3.- Extender las responsabilidades. Traspasar a los equipos las tareas
tradicionales deladirectiva ylaautoridad paratomar decisiones
4.- Diseñar eltrabajo para laretroalimentación inmediata. Diseñareltrabajode
manera que la gente tenga muchas oportunidades para experimentar el impacto
desus acciones Crear relaciones estrechas entre elequipo y losclientes, permitir
que ellos mismos comprueben su propia calidad y facilitarles el acceso directo a
losinformes sobresudesempeño
5.- Asegurarse de que los equipos tienen fácil acceso a los soportes
técnicos y otros tipos de ayuda. Facilitar la comunicación entre los equipos de
producción y losequipos desoportey,siesposible,ubicarlos físicamente cerca el
unodelotro,oenlamismaplantadeledificio
6.- No diseñar demasiado. Diseñar correctamente la estructura básica y dejar
que sean los equipos los que añadan los detalles Cuanto más involucrados en el
rediseñoestén losequipos,masdueñosdelproductofinalsesentirán
Rediseñarelsistema de compensaciones
Lomasprobableesquetengaquecambiar elsistema decompensaciones cuando
deelpaso hacia unaorganización dealto rendimiento basadaenequipos Estoes
particularmente cierto si su sistema de compensación actual fija los salarios en
función del puesto y la antigüedad El problema de este tipo de sistemas, escribe
Ed Lawler, es que " apoyan aquellos diseños orgamzacionales en los que gran
cantidad de poder, información, conocimiento y recompensas se reparte entre los
miembros que ocupan los puestos más altos de la organización Puesto que la
mejor manera de ganar dinero es consiguiendo una promoción, estos sistemas
tienden a motivar a los individuos para quedesarrollen untipo de habilidades que
127
les ayuden a ascender jerárquicamente, en vez de otras habilidades que podrían
ser críticas para el éxito de la organización porque contribuyen a aumentar su
capacidad ycompetencia (yparticularmente lasdelequipo)".
Como alternativa al sistema de pago tradicional basado en el trabajo. Lawler y
muchos otros autores recomiendan adoptar un sistema de compensaciones
basado en el conocimiento, un sistema que fija los salarios en función de las
habilidades y conocimientos del empleado, en vez defijarlo enfunción del puesto
queocupa.Lawlersostienequeusteddebería:
• Realizar los incrementos de sueldo en función del aprendizaje de
habilidadesespecíficas.
• Crear amplios rangos de salario que permitan incrementos significativos
para aquellos individuos queaprendan habilidadesadicionales. Envezde
establecer unos rangos de remuneración en los que el rango alto es un
50% mayor que el rango bajo, permita diferencias hasta del doble en
cada rango. Esta estructura permite más aumentos de salario conforme
losempleados continúan aprendiendo.
• Conceder a los empleados pagos extraordinarios cuando aprendan
nuevas habilidades. Esto es apropiado si las nuevas destrezas se vana
utilizar sólo a corto plazo o temporalmente, o si el salario ya es
suficientemente alto y la organización no puede permitirse asumir un
costo adicional permanente que resultaría de un incremento del salario
base.
• Vincular la promoción de los empleados o los cambios en sus rangos
salariales alaadquisicióndenuevas habilidades oconocimientos.
Además de cambiar a un sistema de compensación basado en la adquisición de
conocimientos, algunos autores recomiendan incentivar a los equipos por sus
resultados. Lostiposdeincentivos másampliamente recomendados sonel reparto
delasmejorasdeproductividad,queremunera atodoelequipo porlasmejorasen
128
los resultados por encima de unos objetivos predeterminados, la participación en
beneficios y la participación enelcapital de la empresa. Lawler señala que "existe
poca o ninguna cabida para los sistemas tradicionales de remuneración basados
en el mérito individual. Por el contrario, los principios de las nuevas corrientes
apuntan a sistemas de bonificaciones para el equipo, de opciones para la compra
deaccionesodeparticipaciónenelcapitalsocial".
Rediseñarelsistemade información
Susan Mohrman y sus asociados anotan que el rendimiento del equipo está
directamente relacionadoconelaccesoalainformacióntecnológica quetienenlos
miembros del equipo, el cual los relaciona con la gente con la que trabajan y les
permite compartir las mismas bases de datos. Los sistemas informáticos que
facilitan la comunicación de los miembros y de los equipos con los cliente,
proveedores y otros miembros de la empresa sonfundamentales, puesto que son
el acceso universal y generalizado a las bases de datos. Ed Lawler afirma que"el
sistema de información es la clave para la coordinación y la retroalimentación
eficaz en cualquier organización, pero esespecialmente importante en unsistema
dealto rendimiento".Sobreestetema, Lawlerañade:
Puesto que muchos de los niveles jerárquicos y ayudas a los empleados han desaparecido, el
sistema de información debería ser capaz de ayudar a la gente a autocoordmarse y autodingirse
Si noexiste unsistema de información eficaz, losempleados nopueden llegar a autorregularse
El sistema de información tiene que estar abierto atodos los miembros de la organización, de esta
manera ellos pueden obtener la información económica, de producción o cualquier otro tipo de
información que necesiten Las pequeñas compañías o los equipos necesitan obtener información
sobre la eficacia de sus actuaciones y compararla con los patrones establecidos y con sus
competidores También tienequefacilitarles información sobre cómo están sirviendo a sus clientes
La retroalimentación de los clientes esespecialmente importante
Elsistema de información no debería únicamente incluir datos sobre los resultados económicos de
las operaciones, también debería incluir información sobre el sistema humano Concretamente, los
datos estadísticos o elaborados a partir de estudios o encuestas deberían ser recogidos
129
regularmente yfacilitados alos individuos de las organizaciones.
Lawler aboga por utilizar terminales de computador en toda la organización para
recoger información entiempo real, información sobre lasopiniones quetienen los
empleados respecto a las decisiones tomadas, y propuestas de decisiones
tomadas por la dirección de la empresa, así como sobre la satisfacción de los
empleados con su trabajo. También está a favor de un sistema de información
descentralizado que proporcione a los individuos y a los equipos de trabajo la
información que necesiten para planificar, coordinar, gestionar yevaluar su propio
desempeño. El sistema de información les debería facilitar la información
económica, de planificación y del mercado minuto a minuto, y así conocerían la
situación desucompañía.
Cambiar oeliminar lasevaluacionesdeldesempeñoindividual.
W, Edwards Deming, afirma que las evaluaciones anuales del desempeño de los
empleados, que se vienen realizando tradicionalmente, destruyen el trabajo en
equipo. Algunos autores consideran las evaluaciones individuales como
especialmente destructivas cuando están combinadas con un sistema de
clasificación competitivo, cuya finalidad es la de repartir una cantidad de dinero
presupuestada para losaumentos desalario.Glenn Parker afirmaque"apesarde
quealosempleados normalmente nose lesdice laposiciónqueocupandentrode
la clasificación, ellos saben que están compitiendo con sus compañeros en este
proceso de clasificación. El resultado es que la gente será probablemente mas
competitiva ymenoscolaboradora consuscompañeros deequipo".
Algunos autorescomentan:
1. Cambiar el criterio de desempeño para dar mayor
importancia al trabajo en equipo. Por ejemplo, incluir en
las evaluaciones frases del tipo "comparte información con
130
los demás", "negocia las diferencias eficazmente", "anima y
conoce las contribuciones de los demás" y "fomenta la
cooperaciónyeltrabajo enequipo entre losmiembros desu
equipo", para transmitir el mensaje de que verdaderamente
esimportanteactuar comomiembroy/o líder delequipo.
2. Hacer participar a los miembros del equipo en los
procesos de avaluación. Tan pronto como el equipo
alcance la etapa del desempeño, considere introducir las
evaluaciones entre sus miembros-unos evalúan alosotroscomo una de las responsabilidades administrativas del
equipo.
3. Haga el proceso de evaluación lo más simple e informal
posible. Evite pruebas demasiado elaboradas, compuestas
por múltiples partes, y con escalas de clasificación
excesivamente complicadas.
Establecer objetivos dedesempeño específicos yexigentes.
Jon Katzenbanch y Douglas Smith escriben que "establer un reto exigente... es
mucho más importanteparaeléxitodelequipoquelosejercicios para laformación
de un equipo, los incentivos especiales o los líderes de equipos con perfiles
ideales".
Los objetivos específicos - como pueden ser introducir un producto en el mercado en menos
tiempo de lo normal, responder a todos los clientes en veinticuatro horas o conseguir un índice
cero dedefectos yal mismotiempo reducir loscostos en un40%-son las bases claras ytangibles
para los equipos por vanas razones En primer lugar, definen un elemento para el trabajo en
equipo que es distinto de la misión que tiene el conjunto de la organización, así como de la suma
de los objetivos individuales En segundo lugar, la especificación de estos objetivos de actuación
facilita la comunicación clara y los conflictos constructivos dentro del equipo Cuando este tipo de
objetivos están claros, las discusiones del equipo pueden centrarse en como perseguirlos o si es
necesario cambiarlos
En tercer lugar, el que estos objetivos sean alcanzables permite al equipo
131
centrarse en obtener resultados
En cuarto lugar
los objetivos específicos tienen un efecto
nivelador que favorece al comportamiento del equipo Cuando un pequeño grupo de gente se
impone a sí mismo determinados objetivos
por ejemplo reducir los ciclos de trabajo en un50%,
sus respectivos títulos, incentivos y otros aspectos relacionados pasan aun segundo plano Sin
embargo, los equipos
evalúan qué y cómo cada individuo puede contribuir mejor a la
consecución de estos objetivos del equipo y, lo que es más importante, hacerlo de acuerdo con el
objetivo mismo en vez de con arreglo a su situación o a su personalidad En quinto lugar, los
objetivos específicos
permiten que el equipo vaya consiguiendo pequeñas victorias mientras
persigue su propósito Las pequeñas victorias contnbuyen enormemente a construir el compromiso
de los miembros ya superar los inevitables obstáculos que se interponen en el camino hacia la
consecución de objetivos significativos a largo plazo Por último, los objetivos de desempeño son
convincentes Desafían a los individuos del equipo a comprometerse a sí mismos como equipo,
para ser diferentes Drama, urgencia y un miedo sano al fracaso se combinan para dirigir a los
equipos quetienen susojos colectivos en unobjetivo alcanzable
Mantener unequipo pequeño
Ed lawler sostiene que el tamaño ideal es entre 5 y 9 miembros, pero en ningún
caso mayor de 15.Algunas tareas, en particular las de manufacturación, pueden
necesitar equipos de entre 25 y 30 miembros. Glenn Parker afirma que el
rendimiento del equipo, la responsabilidad de los miembros, la participación y la
confianza disminuyen cuando eltamaño delequipo aumenta.. Porconsiguiente, él
aconseja queelequipotenga entre4y6miembros,ycomomáximoentre 10y12.
Katzenbach y Smith dicen que losequipos deberían tener entre 2y25 miembros,
"puesto que si son muy numerosos tienen problemas para interactuar
constructivamente como grupo y mucha menos convergencia en aspectos
concretos. Es más probable quetriunfe unequipo condiez miembros que unocon
cincuenta a la hora detratar las diferencias individuales,funcionales yjerárquicas
hacia un plan común y de reconocer la responsabilidad conjunta de los
resultados"
Crear elambiente detrabajo adecuado
132
Lawler observa que el ambiente de trabajo debe ser consecuente con los pilares
filosóficos delaorganizacióndealto rendimiento basadaeneltrabajo enequipo
Lasorganizaciones de alta participación necesitan ser igualitarias y satisfacer las necesidades de
la gente para conseguir un ambiente seguro y agradable Algunos símbolos de status como las
plazas de aparcamiento reservadas, entradas separadas al edificio, comedores para ejecutivos y
despachos especiales no son aceptables
Tampoco es adecuado en una organización de alta
participación elque lagentevista diferentesegúnsu posición
Incluso puedeque sea necesario cambiar ladisposiciónfísica del lugar detrabajo,
dicelawler
Una disposición adecuada del espacio físico en donde trabaja el equipo puede ser critica para su
éxito Instalar a los miembros del equipo en el mismo espacio físico suele conducir a una mayor
cohesión y eficacia del equipo Las organizaciones también pueden utilizar
la tecnología para
crear equipos virtuales (pero) yo estoy convencido de que no hay nada como el contacto cara a
cara La cantidad de contacto necesario entre los miembros depende de la clase de equipo Los
equipos de trabajo autodingidos necesitan por un lado tiempo para la interacción y, por otro, algún
espacio físico común - los miembros pueden estar trabajando en diferentes lugares de una gran
instalación pero, por supuesto, necesitan espacios donde reunirse y podertrabajar como equipo
Tener un espacio común y un alto nivel de interacción personal es también fundamental para
muchos equipos porque sus miembros suelen tener pasados muy diversos ya menudo están
juntos sólo por un corto espacio de tiempo Por esta razón necesitan actividades y estructuras que
los obliguen a hablar entre ellos
Intervenir cuando elequiposequeda estancado
Casitodos losequipos sequedarán paralizados enalgúnmomento
Katzenbach y Smith enumeran ocho señales clave que indican que un equipo se
haquedado estancado
1 Pérdidadeenergía oentusiasmo "iqué pérdida detiempo'"
133
2 Sensación deimpotencia "Nopodemos hacernada"
3 Faltadepropósitooidentidad "Nosabemosdequetrataesteasunto"
4 Discusiones indiferentes, no constructivas y unilaterales, sin franqueza
"Nadiequiere hablardeloqueestásucediendo"
5 Reuniones en las que el orden del día es más importante que el resultado
"Setratadeunespectáculo paraqueeljefe pueda lucirsey hablar"
6 Cinismo y desconfianza "Ya sabía yo que esto del trabajo en equipo era
unatontería"
7 Ataques mterpersonales aespaldas de la genteycon personas externas al
grupo "David nunca haentendidoelasunto,ynunca lohará"
8 Muchosdedosapuntandoaladirectiva yalrestodelaorganización "Sieste
esfuerzo estan importante como dicen, ¿por qué no nos proporcionan mas
recursos7"
Cuando estas señales aparecen,el equipo necesita ayuda, esel momento que la
alta dirección debe intervenir,ypuedeseguir lossiguientes pasos
1 Volverarevisarlasbases Esbeneficioso paraelequipovolver alnivelcero
para destapar las suposiciones ocultas y las diferencias de opinión que
ayudanaclarificar lamisióndelequipoycómo conseguirla
2 Intentarpequeñas victonas El éxito genera éxito Simplemente definiendo
un objetivo claro y específico puede conseguirse que el equipo vuelva a
moverse Conseguirlo esunasolución inclusomejor
3 Introducir información y onentaciones nuevas
Información sobre
situaciones similares de la competencia, historias de casos internos,
ejemplos, medidas deprimera línea,entrevistas conclientes,etc ,dan alos
equipos una perspectiva nueva para remodelar su proposito, orientación y
134
objetivo.
4. Aprovecharsedelosexpertosoformadores. Unexperto puedefacilitar alos
miembros del equipo la capacidad necesaria para solucionar problemas,
comunicarse, relacionarse entreellosytrabajar enequipo. Lomismo puede
hacer la formación. Los equipos que se han quedado estancados pueden
beneficiarse de programas deformación que realcen las habilidades clave,
los objetivos comunes al grupo, el buen trabajo en equipo, los objetivos
clarosylafunción dellíder.
5. Cambiara los miembrosdel equipo incluso a su líder.Una manera para
evitar que los equipos se queden estancados es cambiar a sus miembros,
bien incluyendo o bien excluyendo a alguno de ellos. En otros casos, los
equipos puedenevitar aalgunodesusmiembros sin necesidad deexcluirlo
formalmente. Los equipos también pueden dictar normas que exijan la
rotación periódica de sus miembros para asegurar aportaciones
innovadoras yvitalidad.
135
CONCLUSIONES
A través de la realización de esta tesis se concluye que el objetivo de establecer
las herramientas necesarias para crear un mejor ambiente organizacional, se
cumple.
También se deja en claro que el trabajo en equipo es una tarea difícil, más no
imposible, que noes unatarea que se lleve a cabo en un mes,que puede ser de
más de unaño, que la presencia de un líder estotalmente indispensable (en gran
parte de la vida del equipo), que aunque haya personas con las cuales no nos
sintamoscómodos,unonosedebepredisponer a rechazar sus ideas(hayqueser
imparciales), y que en equipo se tiene una gran creatividad de la misma manera
en se obtienen grandes hallazgos e innovaciones. Todo es cuestión de actitud,
responsabilidad, disponibilidad, inteligencia y paciencia para trabajar con cada
persona.
Además se comprueba mediante ejemplos de empresas que se han visto
beneficiadas por labuena aplicación deltrabajo enequipo.
De igual forma que deja en claro la principal diferencia entre grupo y equipo, la
cualestádadaporsuniveldeorganización.
También quedan plasmadas las ventajas y desventajas del desarrollo de un
equipo:
La parte positiva, por ejemplo, de un equipo que en un determinado tiempo haya
quedado estancado, es el proceso de esforzarse para resolver el problema y
desestancarlo puede hacer másfuertealequipo.
Cada vez que unequipo supera unobstáculo sefortalece comotal,aprende cómo
trabajar en conjunto conmejoreficacia ycrea habilidades individualesy colectivas
136
enelproceso.
Al estar estancados, los miembros se ven obligados a revisar las bases del
equipo, a construir confianza y compromiso entre ellos y a desarrollar una fuente
deenergía renovadaalsuperarseycontinuar avanzando.
A pesar deque el ímpetuy la continuidad pueden haberse perdido, los beneficios
a largo plazo superarán laspérdidas acortoplazo,siempreycuando prevalezca el
objetivodeldesempeño.
Un equipo que tiene una mezcla más amplia de destrezas, experiencias y
conocimientos, es másflexible que otro tipo de estructuras jerárquicas dentro de
una organización, ya que se reúnen, cumplen metas y proyectos específicos
conforme lo demandado, promueven el aprendizaje y cambio de comportamiento
que se requiere para ser una organización de alto desempeño. Unequipo esuna
interaccióndepersonas.
Con este trabajo deseo dejar una aportación a toda aquella empresa que desee
desarrollar equipos de trabajo para obtener mejores resultados en todas y cada
unade lasáreasque laconforman.
137
c I I <"
)B I BB-^ÍAQ T E C A
1. RevistaAdminístrate HoyEd.113, Septiembre2003
2. RevistaAdminístrate Hoy Ed.114,Octubre2003
3. RevistaAdminístrate Hoy Ed.115, Noviembre2003
4. RevistaAdminístrate Hoy Ed.118,Febrero2004
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