La transformación de las estrategias retributivas

Transcripción

La transformación de las estrategias
retributivas
Estudio Global “The Changing Face of Reward”
www.haygroup.com/es
Expectativas del Estudio
Crisis = Contención de costes = Bloqueo inicial:
“Congelación salarial, medida única”
“¿ Qué hacen los demás?...”
Retos de negocio diferentes al periodo de expansión
¿ Expectativas respecto a la gestión de la retribución en este nuevo
marco?
¿Es necesario modificar algo, además de congelar & reestructurar?
© 2010 Hay Group. All rights reserved
2
Contenido
1. Alcance del Estudio
2. El nuevo imperativo de negocio: hacer más con menos
3. Retos de la Gestión del talento
4. The Changing Face of Reward: Marco de transformación de la
Retribución
5. Tendencias que transforman la estrategia retributiva
6. Las claves del éxito
3
Alcance del Estudio
236 empresas, 29 países, 5 continentes
Alemania
Australia
Austria
Brasil
Canadá
Corea
España
Estados Unidos
Finlandia
Francia
Grecia
© 2010 Hay Group. Todos los derechos reservados
India
Indonesia
Israel
Italia
Japón
Malasia
México
Nueva Zelanda
Noruega
Oriente Medio
Países Bajos
Polonia
Portugal
Reino Unido
Singapur
Sudáfrica
Suiza
Tailandia
5
Algunos participantes representativos
AEGON
Air Products
Algar
ArcelorMittal
Benetton
BMW Manufacturing
BNP Paribas Fortis
Boeing
Bosch
BP Chemicals
British American Tobacco
Bulgari
Coca-Cola Bottling
Duke Energy
DuPont
Foster's
GSK
H&R Block
Ipsen
Kirin
KPMG
Kraft
Malaysia Airlines
Merz Pharmaceuticals
National Bank of Abu
Dhabi
Neste Oil
Network Rail
Nissan Motor
Novartis
Omron
Philips
Pirelli
Polska Telefonia Cyfrowa
Procter & Gamble
PT Bank Mandiri
Reed Elsevier
Rio Tinto
Rolls Royce
RWE
Sanofi-aventis
Sasol
Shell
Siemens
Sony
Toyota
Wilh. Wilhelmsen
Wind
6
Participantes en España
7
Acerca del estudio
Rol de los entrevistados
Ámbito de responsabilidad
Managers
35%
Local
Global
40%
40%
Directivos
65%
Regional
20%
Fuente: Hay Group, The Changing Face of Reward
Fuente: Hay Group, The Changing Face of Reward
8
Acerca del estudio
Zona geográfica
Sector
Otros
Pacífico
África
Consumo/
Distribución
América Latina
Farma-Salud
América del
Norte
Energía
Telecomunicaciones
e Informática
Europa
Industria
Asia
Servicios
financieros
9
El nuevo imperativo de negocio:
hacer más con menos
El nuevo imperativo de negocio:
hacer más con menos
Rendimiento
Coste
Compromiso
con cambio
Riesgo
Nuevas
Prioridades
11
Nuevos Condicionantes de la gestión
Talento comprometido
Contención de costes
Recuperación
de rentabilidad
Mejora de resultados
Gestión del riesgo
12
Retos de la Gestión del Talento
Retos de la Gestión del Talento
3. Retos de la Gestión del Talento
La importancia
de atraer y
gestionar el
talento clave
El compromiso
ha dejado de ser
opcional
1
2
Una nueva
visión del
desempeño
El mejor
Sistema no
sustituye el
liderazgo y la
gestión
3
4
14
Focalizar en el talento clave
3. Retos de la gestión del talento
La importancia
de atraer y
gestionar el
talento clave
1
El talento clave

Máxima prioridad a la retención y el desarrollo del talento clave.

Escasez de talento en economías emergentes y colectivos profesionales
especializados.

Programas de desarrollo y planes de sucesión más pautados, llega la
generación Y – se jubilará pronto la del baby boom: importancia del
compromiso con costes limitados.

Importancia de las competencias y la innovación, además de los
conocimientos y habilidades técnicas necesarias para desarrollar el
trabajo.
15
El compromiso ha dejado de ser
opcional
El compromiso
ha dejado de ser
opcional
Empleados con incertidumbres: preocupaciones, dudas y
carga de trabajo adicional…

Prioridad de comunicación fluida y transparente para transmitir
estrategia y argumentar necesidad de sacrificios.

Importancia del compromiso, aunque a veces parece que éste termine
con iniciativas superficiales (estudio de clima, etc.).
2
Empresas: ponen en valor la retribución intangible

Incrementos salariales e iniciativas de formación limitadas por costes.

Foco en Desarrollo profesional, reconocimiento, seguridad del empleo,
clima laboral y trabajo estimulante.

Más relación con la principal propuesta de valor de la empresa como
empleador.
16
El compromiso ha dejado de ser
opcional
El compromiso
ha dejado de ser
opcional
Las empresas centran su atención en nuevos enfoques de
compromiso que se adapten a la diversidad de la plantilla

2
Las organizaciones comienzan a entender y satisfacer las distintas
necesidades y expectativas de las generaciones X e Y (frente a un mismo
enfoque para todos).
Reconocen la importancia de la transparencia y periodicidad de
la comunicación respecto resultados de negocio y la retribución

Comunicar las verdaderas razones que están detrás de las decisiones y los
resultados de negocio.

Medir y comunicar el valor de la remuneración total (compensación MÁS
beneficios y prestaciones en especie).
Involucran a los empleados en la resolución de problemas de
negocio

Las empresas quieren mejorar la comunicación ascendente y recoger las
ideas innovadoras de sus empleados.
17
El compromiso no es suficiente para la
mejora de la eficiencia
El compromiso
ha dejado de ser
Dirección clara y con
opcional
2

credibilidad
Confianza en los líderes
Importancia de la calidad y el
cliente
Respeto y reconocimiento
Oportunidades de desarrollo
Compensación y beneficios
Compromiso del
empleado

Participación

Entrega
Autoridad y liderazgo
Dotar de Recursos esenciales
Formación
EFICIENCIA
DEL EMPLEADO
Optimizar
aprovechamiento
capacidades del
empleado

Colaboración
Trabajo, estructura y proceso

Resultados
económicos
Captación y
retención del talento
Indicadores
Gestión del desempeño
Productividad
“Encajar”
capacidades en roles
Trabajo estimulante
Entorno de apoyo
Fidelización
de clientes
Innovación
Mejora de la
reputación
corporativa
18
Una nueva – y más amplia - visión del
desempeño
Una nueva
visión del
desempeño
3
Corporativo
Corporate
Financiero
Financial
vs
vs
vs
Individual
Non-financial
No-financiero
Long plazo
term
Largo
Capital humano
Cliente
Corto
Short plazo
term
Responsabilidad
social
Operativo
19
Los Sistemas no sustituyen a los líderes
y la gestión
El mejor
Sistema no
sustituye el
liderazgo y la
gestión
Factores de Exito: transparencia del proceso y capacidades
Directivas para gestionarlo
4
Alineamiento
de los Sistemas
Indicadores clave del desempeño
Posición estratégica
Definición de la estrategia
Modelo de negocio

Objetivos

Evaluación
para transformar los

Retribución
sistemas y
comportamientos
Modelo de Desempeño
Análisis del GAP
Modelo de negocio del
Encaje del

Liderazgo
Modelo de Desempeño

Coaching

Promoción

Sucesión
Modelo operativo
Desempeño
con los comportamientos
Filosofía
actuales y los sistemas
ADN
Principios
existentes
Creencias
Métricas clave
Plan de Transición
con el fin de generar
mejores resultados
Valores
Medidas de éxito
Calidad de Gestión Directiva
20
The Changing Face of Reward: Marco de
transformación de la Retribución
Hacer realidad la alineación de la
retribución con la estrategia
4. The Changing Face of Reward: Marco de transformación de la Retribución
Métricas adecuadas: las que llevan al crecimiento
y la rentabilidad
Retribución vinculada con las métricas
Diferenciación de las aportaciones críticas
Procesos de gestión
Liderazgo
22
Solución:
Retribución
responsable
23
El marco de la retribución responsable
4. The Changing Face of Reward: Marco de transformación de la Retribución
24
Tendencias que transforman la
estrategia retributiva
Tendencias que transforman la
estrategia retributiva
1. Retribución realmente vinculada a Desempeño
2. Retribución Diferenciadora
3. Aumentar la Retribución Variable
4. Centralización
5. Benchmarking del Mercado
6. Liderazgo y Comunicación
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Redefinición del desempeño
Corporativo
Corporate
Financiero
Financial
vs
vs
vs
Individual
Non-financial
No-financiero
Long plazo
term
Largo
Capital humano
Cliente
Corto
Short plazo
term
Responsabilidad
social
Operativo
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Gestión del Desempeño
La crisis económica actual ha obligado a las empresas a asegurarse
de que realmente retribuyen en función de resultados y desempeño

Mejorar las capacidades de Directivos y Mandos para fijar objetivos y apoyar
su consecución, así como reconocer y retribuir el desempeño.

Reforzar la claridad de los mensajes en torno al desempeño y sus indicadores.

Asegurar el vínculo entre la compensación y el desempeño mediante múltiples
elementos retributivos y capacidad de diferenciar la retribución:
−
Múltiples elementos: retribución fija + incentivos a corto plazo +incentivos a largo plazo +
desarrollo + proyectos especiales + reconocimiento + trabajo atractivo.
−
Diferenciar la retribución: retribuir el mejor talento, prescindir de personas con
rendimiento bajo, gestionar la distribución del desempeño.
28
6 iniciativas para retribuir por desempeño
1. Introducir estructuras retributivas que diferencien, de manera que los recursos
disponibles se dirijan a las profesionales de mayor rendimiento y a los altos
potenciales: son los colectivos clave para la supervivencia del negocio, en la
actualidad y en el futuro.
2. Mejorar las capacidades de los jefes para fijar objetivos y acompañar su
consecución, así como reconocer y retribuir el desempeño y la consolidación
profesional.
3. Clarificar expectativas, proceso de gestión y niveles de desempeño.
4. Equilibrar los objetivos individuales y de negocio para los bonos.
5. Alinear las metas individuales a la estrategia global.
6. Emplear con mayor frecuencia los diversos elementos retributivos,
combinando los incentivos a corto y largo plazo con la motivación que supone el
desarrollo profesional, un trabajo variado e interesante y una organización capaz de
ofrecer recorrido profesional.
29
Retribución diferenciadora
2. Retribución Diferenciadora
Guerra por el
talento clave
Diferenciación
de la retribución
Enfoque
retribución total

- Tangible

- Intangible
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Retribución variable
Vuelven los bonos

Focalizar la atención en áreas críticas para los resultados.

Flexibilidad real del coste.

Reducir riesgos de bonos desproporcionados o poco diferenciadores.

Concepto más amplio de “Performance”: puede incluir Responsabilidad Social y
Marca.

Evaluación de riesgos asociados a los sistemas de incentivos: precedente
regulatorio en sector financiero, potencialmente extensible: grupos cotizados,
sociedades perceptoras de ayudas públicas, capital – riesgo,…
31
6 tendencias comunes en retribución variable
1. Aumentar la proporción de salario destinado a los incentivos, además de la
retribución fija, con el fin de dar más importancia a los indicadores clave del
desempeño y conseguir que los paquetes retributivos sean más flexibles.
2. Vincular los bonos a los objetivos a medio y largo plazo que reflejen resultados
sostenibles y el desempeño de negocio a largo plazo.
3. Asegurar la financiación de los bonos a través del crecimiento de la cuenta de
resultados.
4. Equilibrar el desempeño individual y colectivo a la hora de diseñar incentivos.
5. Simplificar los programas, sobre todo, mediante la reducción del número y la
diversidad de los esquemas de incentivos.
6. Clarificar y comunicar el objetivo y el diseño de cada plan de retribución variable.
32
Un equilibrio delicado: global vs. local
4. Centralización
Una retribución cada vez más centralizada

Mayor foco en control de costes.

Intención de alcanzar más rápidamente la estrategia de negocio.

Necesidad de una mayor coherencia entre indicadores de desempeño y
retribuciones entre Unidades de Negocio.

Mayor regulación, cumplimiento y control por parte de los accionistas.

Foco en simplicidad, comunicación y facilidad de administración.

Empleo de aplicaciones informáticas para aumentar la estandarización y reducir
costes.
Factores críticos de éxito

Equilibrio global/local – corporación / Unidad de Negocio.

Gestión de los Manager.

Gestionar – y poner en valor – la Retribución Total.
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Pasos para el éxito de una estrategia de
retribución para organizaciones globales
4. Centralización
1. Diseñar una estrategia global de remuneración total que vaya más allá de una
declaración de intenciones y que sea clara respecto a los aspectos “no
negociables”.
2. Asegurarnos de que conocemos el coste de los paquetes retributivos totales
en cada país, del valor que éstos representan para los empleados y la
competitividad que ofrece el paquete retributivo total.
3. Explicar la filosofía global a todos los países e identificar con antelación posibles
consecuencias no deseadas de los impuestos, cultura y prácticas locales.
4. Trasladar la filosofía global a los planes de implantación a nivel local .
5. Explicar detalladamente la base de esta estrategia retributiva a los empleados.
6. Medir y comprobar continuamente los resultados en relación a la satisfacción de los
empleados y frente a los mercados locales.
34
Benchmarking del mercado
Coste
Competitividad
BE
NC
HM
A
RK
IN
G
Acceso a Info Mercado
=
Retorno
de la
inversión
35
Benchmarking del mercado – tendencias
específicas
Aumenta la necesidad del benchmarking externo

Las empresas quieren asegurarse de que la retribución de su talento clave
corresponde con la del mercado.

Sobre todo, en economías en desarrollo y en empresas con un alto crecimiento; y,
en especial, en puestos y talento clave.

En mercados desarrollados y en empresas con cero o bajo crecimiento, se busca el
equilibrio entre la equidad interna y la viabilidad con el análisis comparativo del
mercado.

La retribución variable cobrará más importancia y constituirá una mayor parte del
total de la retribución, lo que afectará a los bechmarkings del mercado durante los
próximos años.

Muchas organizaciones manifiestan la necesidad de comunicar los valores de la
remuneración total, lo que implica la necesidad de medir la remuneración total.
36
Liderazgo y comunicación
Participación de
los Directivos y
Mandos
Comunicación
del valor de la
retribución
37
Comunicación de la retribución –
tendencias específicas
La crisis ha acelerado un cambio en la clarificación y la comunicación
de los resultados de negocio y la retribución. Esto implica mayor foco
en:

Comunicar la estrategia y los indicadores de desempeño, así como la vinculación
de éste con la retribución.

Comunicar el valor total del paquete retributivo del empleado.

Explicar los elementos retributivos intangibles que ofrece la empresa y su relación
con la empleabilidad y propuesta de valor para el empleado.

Proporcionar información y herramientas a los Managers aprovechando la
tecnología existente (por ejemplo, portales).

Desarrollar las habilidades y capacidades de Directivos y Mandos para comunicar
de manera más eficaz los aspectos de desempeño y retribución.
38
Las claves del éxito
Claves de la retribución efectiva
Crear una
cultura de
resultados
Pensar en
términos de
retribución total
Considerar
todos los costes
2
3
1
Realizar una
evaluación
exhaustiva del
riesgo
5
Equilibrar
requisitos
globales y
locales
Eficacia de la
retribución
6
7
Mejorar la
flexibilidad
4
Fomentar la
innovación
8
40
Tareas pendientes para los
responsables de retribución
Revisar la estrategia retributiva
Reconsiderar los criterios de desempeño
Replantearse el equilibrio entre la
retribución fija y la variable
Diferenciar desde la retribución
Valorar el retorno de la inversión
Comunicar
9
9
9
9
9
9
41
Muchas Gracias

La transformación de las estrategias retributivas

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