La satisfacción de los empleados y el salario emocional

La satisfacción de los empleados y el salario emocional

Capítulo 8
La satisfacción de los empleados
y el salario emocional
Somos inteligencias emocionales. Sistemas biológicos cargados
de informa ción. Nada nos interesa más que los sentimientos, p orque
en ellos consiste lafelicidad o la desdicha.
José Antonio Marina
«Se buscan hombres/mujeres con empuje, iniciativa y ganas de trabajar»,
«Si tienes buen nivel cultural y deseos de superación personal.;.», «Se necesitan vendedores/as con disposición a viajar y capacidad para trabajar en
equipo, acostumbrados a trabajar por objetivos», dicen algunas de las deman das laborales que publican diariamente los periódicos. Los directivo s sueñan
con empleados responsables que trabajen como «si la empresa fuera suya »,
hombres y mujeres con iniciativa y ganas de volver cans ados a casa, satisfechos por haber dejado lo mejor de sí mismos en la jornada. Uno de los pilare s
del modelo de gestión Servicios & Beneficios es, precisamente, el convencimiento de que existe y se puede crear ese empl eado si las empresas se gestionan con un poco más de inteligencia.
En el capítulo anterior se comprobó la fuerte conexión que existía entre la
vinculación de los empleados y el incremento de sus contribuciones a la creación de valor por esfuerzo en los clientes. Ya hemos señalado cómo la mayor
parte de los aspectos que explican la vinculación y la productividad dependen
de la conducta libre de los empleados. Esa conducta, a su vez, depende de la
creación de actitudes que , en términos académicos, sean «de nota ».
171,
S I:/( v« 'le 'S .'i: III;NI :J'I ( " eIS
LA SAT ISFACC IÓN D E LOS EMPLEADOS
En este cap ítu lo se abordará [a sa tisfac ción de [os em plea dos desde [a doble per spectiva de la estructura motivacional de una pe rsona y de los motivos
asociados al tra bajo qu e se realiza. Analiza re mos có mo se puede lograr que
los empleados se sie ntan pagado s por su es fue rzo, ade más de por su sa lario,
por otras realidad es no monetarias. Una retribuc ión que se define co mo salario emociona l.
Posteriorment e, se tratará la cues tión de la satisfacc ión de los empleados
desde el punto de vista de los sistemas de administra ció n del personal. Más
tarde se come ntará n las paut as de creac ión del sa lario emoc iona l. En fi n el
s iguiente capí tulo analiza al liderazgo necesari o para dirigir en clave de confianza y par a la creació n de entorno s de alto rendim iento.
8.1. La sa tisfacción de los colaboradores: motivaciones y estímulos
En el ca pítulo 3 es tudiamos la ecuació n básica que liga la sat isfacción de
los clientes co n sus pe rcepcion es y expecta tivas La misma lógi ca se pued e
aplicar, también , a [os e mp leados . Una par te sus ta ncial de [a satis facció n de
l? s co laboradore.s se ga na o se pierde en el j uego de percep cion es y expec tatIvas que se ocasiona n durant e el desar roll o de su trabaj o.
Para entencl,~r [a subje tivida d de [as per cepc iones y expectativas de [os colaboradores hay que seg u ir el rastro de [os es tímulos qu e reciben por parte de
la emp resa.y entender un poco más la caja negra co n la qu e f iltran, interpretan y reac ciona n a los estím ulos que recib en (ve r figura 8. 1). Ya sabe mos , por
el cap ítu lo 6, qu e par a influir en los co mpo rta mientos hay qu e ade ntrarse en
el autoconce pto. E[ autoconce pto lo co mpo ne el co nj unto de ce rtezas so bre
uno y so bre su mundo cerca no qu e se gua rda en la parte más profunda de la
mem ori a. I
....
I Estímulos >
v
F IGURA 8. 1.
I
Certezas
e
interpretaciones
Estado
emoc ional
....
11 Respuesta
La caja negra que influye en el comportamiento
Robbin s, A nthony, Unlimited power; Simon and Schuster, N ueva York, 1986.
177
Para ten er emp leados satisfechos es casi imprescindible que éstos se sienbien en su tra bajo, con sus jefes, colegas y clie ntes . El se ntirse bien o mal
ce mtiene un fuerte co mponente emocional, determinado por est ímulos exter1I0S , por [a ca lidad de los es tímu los internos y por los.fil tros e interpretacioncs que se ap lica n a las percepci one s del mundo exte n or.
.
. .
La cuestión que se pl an tea es qu é tip o de estímu los necesita recibir de la
empresa un a person a con un a caj a negra norma~ pa ra es tar ha?!tua~m~nte satisfecha co n su trabajo. Pa ra ello vamos a ac udir a una ec uac ron simi lar a la
de «valor por esfue rzo » uti lizada ante riorme nte con los clie ntes . En la figura
X.2, se resume la ecuac ión de valor de [os emp leados . La hipótesis con [a que
Irabajaremos es qu e cua nto más alta sea dich a ec uación, más asegura da estani la satisfacción de [os empleados y viceversa . En el nume rado r se encuentra
el valor qu e per cib e e l em plea do a part ir de un a se rie de fami lias de mot ~vo s
que pu ede aportar la empresa denominad as M I, ~2 y M3. En el.den omin ador, se representa el esfuerzo percibido - tanto fiSICO como emociona l-e- que
le supone rea lizar el trab ajo .
¡I II I
Valor por esfuerzo
Valor percibido (Ml + M 2 + M 3)
de los em pleados
Esf uerzo (me ntal + fís ico)
F IGURA
8.2. Los elementos de la ecuación de valor de los colaboradores
La fi gu ra 8.2 sug iere qu e pa ra gestio na r [a satisfacc ión de los co labo radores se han de entender los estímulos que se dan en la empresa desde la perspec tiva del va lor subje tivo que crea n y del es fuerzo s~b!etivo qu e se per cibe
por part e de los empleados. Para entende r el va lor subje tivo creado por [os e~­
tímu los ex ternos ac udire mos a [a teoría del profesor del !E SE, Ju an Antomo
Pérez L ópez' , que distingu e tres fami lias de moti vacion es:
a) La M 1 es la motivación del trueque, la cua l convie rte el trab aj o qu e se
rea liza en algo subjetivame nte va lioso por las recompen sas.externas a ~ tra~a­
jo qu e se recib en. Estas recompen sas son mater iales y tan gibles: sa lano, VIa-
z Pérez L óp ez, Juan A nton io, Funda mento s de la dirección de empresas. Eunsa, 1993.
17X
SER VIC I! >S & BENI ': ¡:I(
' 1(
lS
j cs. bC Jlefici~s sociales, e~c . La M 1 es una motivación marcadamente pesetera . La ca usalId~d que sugiere es que, a mayor recompensa, más valor percib ido por el t.rabajo hecho. Normalmente, un mayor valor percibido irá unido a
l~ Jl m~7or I~terés. e involucrac ión en la tarea. Cabría decir que la M 1 es la moII;a.clOn mas uDlve~sal e intensa, ya que conecta con necesidades hum anas
b ásicas como, por ejemp lo, el vivir suficientemente bien. No en vano sin comer no ~~ vive. Aunque , tampoco se vive para comer. La M 1 como ~nfoque
de cr~aclOn de valor para empleados tiene ventajas e inconvenientes. Entre las
~cn taj as destaca la inmed iatez de su efec to, el extenso conoci miento que se
nene de los resortes que la ponen en marcha y su universalid ad. Entre los inco nvenientes ~stá su alto coste , el carácter de suma cero (todo lo que se lleva
una parte.!o pie rde la otra), la insacia bilidad que se acaba mostrando hacia lo
que sea dmero, los agravios comparativos, etc.
b) La.M2 es la motivación del artista o del prof esional. Es el mecanismo
que convle~te en algo.subjetivamente valioso el trabajo por razón de la tarea
q.ue se real~za, por el mterés del trabajo en sí. Cuando se habla de que un arttst a trabaja por amo r al arte se está haciendo referencia a esta mot ivación
que conecta con la necesidad hum ana de aprende r, de tener bajo control las
cosas que uno ~ac e. Al igual q~e u~ artista, un profesional actúa según la M2
cuando, en razon de su profesionalid ad, aca ba bien su tarea, se marca estándares de calidad altos, etc .
. Par~ ince ntivar la M2 conviene dirigir con la mentalidad de que «todos
-1~clU1dos los co laboradores- tenemos corazón de artista ». Para que la M2
actúe hace falta que la tarea que se realiza sea mínimamente atractiva y se forme.a los empleados no sólo en temas técnicos sino también en habil idades rel~clOnadas con ~a gestión de las relaciones interp ersonales. Un trabajo rutin ano y poc~ creativo, o un lugar en donde la presión sea excesiva, no propiciará
la M2, mientras que otro más variado, con mayor respo nsabilidad, o con niveles razonables de presión, sí lo hará. Por fortuna, hay excepciones que revelan l~ talla hum ana de muchas personas, que con trabajos apa rentemente
poco bn!~antes, o con mucha presión, son un vivo ejemplo de profesionalidad
y de pasio n por las cosas bien hechas.
e) Por último, la M3 es la motivación que IJamamos del buen sa maritano
? l~ del voluntariado . Esta motivación permite encontrar sentido - valor subjetlvc:- a una acción no por la recompensa de tipo económico que se obtenga, DI porque .la tarea sea interesante, sino por el placer de que el trabajo cause un. buen Impacto en otras personas. Esta motivación conec ta con la
necesidad humana de dej ar labor hecha y de dar cauc e a las necesidades
~rectivas. Abra~am Maslow, uno de los autores de psicología modern a más
mfluyentes, revis ó su famosa pirámide de necesid ades hum anas en sus últi mos años. En sus primeros escr itos aparecía en la cumbre la necesidad de autoafirmación personal. En sus últimas obras, en cambio, aparece la necesidad
LA SAT ISPA CC IÚ N D E LOS EM PLE A DOS
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(k autotrascenderse o, lo que es lo mismo, de vivir para un propósito superior
:1 uno.' La M3 , aunq ue pueda parecer lo co ntrario, está latente en la mayoría
de las personas. El hacer que esté presente en el equipo humano con el que se
trabaja es pa rte de l ejercicio de un sano liderazgo personal.
Las tres famil ias de motivaciones no tienen por qué excluirse la una a la
otra, sino que pueden com pleme ntarse y potenciarse armoniosamente. El
peso relativo de cada una de eIJas en la creación de valor subjetivo en los empleados tiene impo rtancia para la empresa y para el individuo. Un cuasi monopolio de la M 1 -habitual en muchos equipos directivos- denotaría una
gran pobreza motivacional y un cierto riesgo para la empresa. Los directivos
con estas motivaciones desarrolJan las lealtades habituales del dinero. Además, se qued arían sin la oportunidad de di sfrut ar del placer del trabajo bien
hecho o del de hacer cosas valiosas para otros. Además la M I , desde el punto
de vista de la cuenta de resultados de la empresa , puede ser un lastre.
La empresa de limpieza internacional Serv iceMaster es un ejemplo de organización que explícitamente fomenta la M2 y la M3 en sus empleados. En
su división de limpieza hospitalaria, los empleados son conscientes de la contribució n de su trabajo a la curac ión de las personas enfermas o incapacitadas
en cama (M3). A su vez, la empresa les facilita los mejores equipos técnicos
y adelantos en limp ieza para que puedan hacer su trabajo con más facilidad y
profesionalidad (M2) . Los resultados varia rán de caso en caso , pero para la
mayor parte de los trabajadores de ServiceMaster todo esto supo ne un importante p lus a la compensac ión económica. En la formación que reciben sus
empleados explícitamente se aborda el tema del sentido del trabajo y se hacen
constantes esfuerzos para mejorar la dignidad de las tareas que realizan.
Otro ejemplo parecido, aunque con un enfoque diferente, es el de la compañía de líneas aéreas Southwest Airlines . En Southwest se pone un gran énfasis en que los empleados se diviertan en su trabajo (M2) , sintiéndose parte
de una gran famil ia, y diviertan a sus clientes con eIJo (M3) . Con tal fin, contrata n a personas con sentido del humor, que crean un ambiente de trabajo estupe ndo donde la gente disfruta con lo que hace, y en la empresa domina un
tipo de liderazgo que fomenta la confianza y la productividad.
Volviendo a la figura 8.2, en el denominador se encuentra el esfuerzo p ercibido - tanto fisico como emoc ional - que supone realizar el trabajo. La
fórmul a invita a pensar que a menor esfuerzo más creación de valor y por tanto más satisfacción y vinculación. Lo anterior es correcto si men or esfuerzo
no se identifica con men or trabaj o. Entonces, tendríamos un elemento de
) Abra ham Mas low, Toward a psycology o/ being, 23 ed ., Van Nost rand, Nu eva York,
1968, y The farth er reaches ofhuman nature, Pengu in, Nueva York, 1971.
¡XO
SERV ICI OS & Il EN EI'WI< )S
suma ce ro (m enor trabajo igual a má s sa tisfacc ión del em pleado pero menor
productiv idad para la e mpresa ) e n mit ad de un mod e lo de gestió n cuya vir lua lidad está precisamente en la ex plotac ión de los elementos de suma positiva. La cantidad de trab aj o no tie ne una re lac ión directa con el es fue rzo percibido e~ , el tra bajo. I?e hech o, la re lación más pa us ib le en tre ca ntidad y
co mp lej ida d de trabaja y esfuerzo percibido es en for ma de «u» invertida
como aparece en la figura 8.3. La fig ura 8.3 sugiere que tanto el exceso como
e l defecto de ret o en el trabaj o aca ba n por es tresar e influir negativament e en
e l es tado emociona l de las personas. La zo na de máximo rendimiento coinci d iría con un estrés bu eno en donde uno se sient e estimu lado a realizar co n
ahínco la tarea.
Autoconcepto
Estr és
bueno
Cantidad de trabajo
y complejidad
FIGURA 8.3.
La relación entre esfuerz o percibido y cantidad de trabajo
Si se co mb ina n las f iguras 8.2 y 8.3 se podría llegar a co mpaginar cuestio nes apa rente me nte tan irreconci liables como:
-
-
Co nseguir qu e los co laboradores hagan una gran cantida d de trab ajo
de una alta ca lida d, co n lo qu e la em presa obtiene productivid ades altas y mayo r satisfacción de los client es.
Que el es fuerzo percibido por ese trabajo no se salga de la zon a superior de la «u» invertida rep resentad a en la figura 8.3 (la zo na del estrés buen o). Es te efec to se pu ed e producir por razón del baj o coste
emoc ional de la ta rea o por la man era qu e tien e el em plea do de f iltrar
e interp re tar los es tímulos exte rnos que recib e. Co n ello se consegu iría apuntalar también una part e de la satisfacción de los emplea dos .
LA SAT ISI:ACC IÚN D E LOS EM PLEA DOS
-
-
181
Que una parte sustancial de la creación de valor subjetivo para el empleado se realice a través de las familias de motivacion es M2 y M3. Es
decir, que el signif ica do del trabajo qu e se realiza se evalú~ desde la
perspectiva del trabajo en sí, ade más del bien qu e ese ,trabaj? hace en
ot ros . Co n ello , se co nseguiría un increment o de la satisfacci ón de los
emp leados e, ind irec tame nte, de los cli entes.
.
Que los costes salariales de la empresa (1os costes asociados a la M I)
sea n en términos relativos a la productivid ad, me nores qu e los de la
competencia, Co n ello, aunque se pague bien , se consegu iria qu e los costes totales sean competitivos y que la emp resa tambi én salga ganando.
Un direc tivo demu estra tener madera de líder cuando ennoblece el significado que tiene la tarea en las personas que trabaj an en su organización: A l fi~al,
IIl1a parte sustancial del ent usiasmo y energía que se pone en el trab aja ~sta en
función de los anclajes neuronales que se crean a su alrededo r. Un anclaje neuronal es la asociación entre un estado emociona l y una deter minad a situación,
I'or ejemplo, se pu ede asoc iar jefe a abuso , o trabaj o a presi ón . Una situac ión
que esté anclada a un esta do emociona l negativo arrastrará a és te cua ndo ocurra. Si una person a se siente bien co n lo qu e hace - con su empresa, colega~ ,
clientes y jefes- su grado de satisfacción perso na l con los est ímu los qu~ r~cI­
ba del trabajo será infinitam ente más alto que el de otra persona, que recibiendo los mismos estím ulos, desar rolla anclajes qu e le hagan s~ntirse mal.
.
Es un eno rme logro conseguir que los em plea dos fun cionen con anc lajes
neuronales positivos en el trabajo. Cua ndo es to ocur re , el sala rio emociona l
se instituc iona liza y se po ne en marcha un a dinám ica mu y va liosa donde se
crea energía que simultáneame nte contribuye a la satisfacción de emp lea dos ,
clientes y directivos,
.
. ..
El mo delo de empresa qu e preconi zam os estimu la co n decisi ón la M2 y
la M3 . Tamb ién muc has empresas lo hacen de man er a incon sciente. Así , es
frecuente qu e los program as de mejora de la ca lida d de las ,operaciones tengan un impacto en la pro fesion alización de quienes los re,alIza n, ~M2) y ~n el
clima de trab aj o (M3). Igu almen te, los program as de orientaci ón al clie nte
apelan a la M2 (cua ndo se insiste, com~ en D ~ ~ney, en qu~ ningún traba!o es
insignificante¡ y a la M3 (cua ndo la sa tisfacci ón de los clientes se ,convIerte
en un objetivo empresarial en el que los emp lea dos cree n y les motiva).
8.2. ¿Es sana nue stra cartera de empleados?
En el capítu lo 3 se hizo una pregunta sim ilar re ~pecto a los ~Iiente~; En
aque lla ocasión, para co ntes tar, se cruzaron las vanab les de satisfacci ón y
11'2
SEI{ VII 'le IS ,," II I ' NU 'II '11 IS
V,i l.lc u l ac ió~l . Ahora, haremos lo mismo. Las variables satisfacc ión y vincuJaC I ~lll descr iben dos es tados emocionales con gran impacto en los co mportanucn tos personales de los empleados, y por tanto, en la competitividad del
negocio . Por eso, nos resultan tan interesantes. El comportamiento de un empleado ~ue s~ sie?ta satisfecho y vinculado es totalmente distinto de aquel
que se siente insatisfecho y desapegado del proyecto de empresa en el que trahaja.
E? la figura 8.4, aparecen entrecruzadas las variables satisfacción y vinculaci ón de los empleados en sus valores extremos «sí» y «no» . La terminología con la que nos referimos a las cuatro combinaciones posibles será la
misma que utilizamos en el capítulo 3 con los clientes: terroristas, rehenes,
mercenarios y apóstoles. Ello se explica porque, en gran parte, existe una relación causa-efecto clara. La tipología de empleados que se tiene es una de las
ca usas con más influencia en la tipología de clientes que la empresa acaba
disfrutando o sufriendo.
Empleados terrorista s son aquellos que tienen un nivel bajo de satisfacción y vinculación con el trabajo que realizan. El apel ativo de terroristas describe el da~o que dichas personas pueden hacer a una institución. Una persona que se. SIenta mal con lo que hace comunicará esef eeling a sus compañero s
y.a .los clientes a los que tenga acces o. Un f eeling negativo rebaja el valor perc ibido de la oferta que la empresa pone en el mercado para los clientes (tanto
por el numerador,como por el denominador) y dificulta la crea ción de valor
e.n los empleados a través de las familias M2 y M3 de motivaciones y además
tiende a aumentar el esfuerzo emocional de trabajar en esa empresa. Un empleado terrorista es un verdadero cáncer para una org anización, actúa como
una manzana podrida en un cesto de manzanas maduras.
El origen de los sentimientos de terrorista de los empleados se encuentra
much as veces en la misma empresa. Se dan las condiciones para generar teRete nción
No
Sí
No
T
R
Sí
M
A
Satisfacción
FI GURA
8.4. ¿Qué cartera de empleados tengo?
LA SAT ISFACC IÚN D E LOS EM PLEA DOS
183
rroris tas cuando las percepciones recibidas por los empleados están mu y por
debajo de las expectativas que tenían, cuando el proyecto de empresa no tiene
111 1 carácter integrador, o cuando la ejemplaridad de los directivos deja mucho
que desear. Con todas las cautelas propias del caso se podria afirmar que las
empresas tienen los terroristas que se merecen. Ello quiere decir que con una
gestión que sea emocionalmente más inteligente se podria evitar la creación
de mucho terrorismo.
Otra tipología de empleados es la que definimos como rehen es: personas
no satisfechas con su trabajo pero que no cambian de empresa. La razón por
la cual no cambian de empresa en la mayoría de los casos es que no tienen a
donde ir. Cuando una empresa paga a un em pleado más de lo que vale en el
mercado se crea una situación que potencialmente puede alumbrar un rehén.
Los rehenes se deterioran emocionalmente, por lo que lo normal es que la
confianza y estima personal salgan, tarde o temprano, lesion adas.
La s contribuciones que un rehén hace a una empresa no son mu y altas .
Cuando una persona tiene problemas emocionales autol imita su potencial. A
la larga, la misma institución acaba siendo rehén de estos empleados. Para
romper ese círculo vicioso la mejor receta es que las empresas cuiden la empleabilidad de su equipo. Es decir, el valor de una persona en el mercado.
Cuando a una per sona se le paga mucho más que lo que paga e l merc ado , se
crea una situación artificial que acaba pasando cuenta.
Para evitar situaciones de este tipo, el empleado debe trabajar con la mentalidad de que lo hace para uno mismo. Cuando se piensa que se trabaja para
otro, lo normal es que inconscientemente se acabe cediendo a ese otro la responsabilidad sobre la motivación, la formación o la propia jubilación. Ceder
a terceras personas lo que es importante para uno es un error que se acaba pagando caro. También lo es el adoptar en lo profesional una actitud reacti va en
la que se espera que la empresa tome la iniciativa del aumento de las habilidade s personales. El objetivo es vincular a los empleados. Pero no a empleados con dependencias respecto a la empresa, sino a empleados emocionalmente independientes y que no esperan que les resuelvan sus problemas.
El empleado satisfecho con su trab ajo , pero que no se siente vinculado a
un proyecto es el mercena rio. Este tipo acabará desarrollando lealtad al dinero que se le pague. Lo habitual en los mercenarios es utilizar el arma de un
sutil chantaj e. No tendrán muchos escrúpulos en pasarse a la competencia o
en abandonar un trabajo cuando más se les necesite.
Como en los casos anteriores, una empresa tiene los mercenarios que se
merece. Se hacen merecedores de comportamientos de empleados mercenarios los directivos que utilizan el dinero como elemento de cohesión del proyecto, los que selecciona n bas ándose sólo en cuestiones técnicas o los que
crean proyectos de empresa en los que no están repr esentados los intereses legítimos de las partes.
LA SAT ISFACC ll'lN Il F
J.(
185
lS E M PLEA DOS
SE R VIC Il lS & IIE N ICI ll 'll lS
C uando un empleado siente bien su trabaj o y emocionalmente está v inc ulad o a un proyecto, su comportamiento haci a la empresa bi en merece el apelativo de após tol. Un apóstol es un emp leado qu e ha desarrollad o anclaj es
neu ron ales con los qu e filtra e interpreta en clave po sitiva -en forma de valor subjetivo- muchos de los estímulo s que recibe en el trabajo. El result ado
de es ta interpretación positiva y de pen sar sobre un o mi smo de m anera inteli ge nte tiene sus resultados en el comportam iento . El estado emocional de
apóstol genera dosis mu ch o mayores de energ ía e iniciativa per sonal. Cuando
una plantilla de emplea dos se sie nte de esa man era sus co ntribuc iones aumentan espec tacularme nte .
Para qu e un a empresa se convie rta en un cónclave de apóstoles es necesario crear más satisfacción y vinc ulac ión qu e la compe te nc ia. Insistimos en
que am bas cuestione s tien en un co mponente e moc ional. Cuando qui enes dirigen son emociona lmente analfab eto s, la probabilidad de crear apó stoles es
prácticamente nula. Cua ndo qui en es dirigen so n emoc io na lme nte intelige ntes, como ve re mos en el próximo ca p ítu lo, la creación de apóstoles se
co nvierte en un a tare a relativam ent e senc illa .
X.3. C rear mas satisfacción y vinculación mediante la gestión
de los siste~ as de administración del personal
Dentro de una empresa los emp leados recib en estímu los por parte de sus
di rec tivos qu e, despu és de ser filtrad os e interpretados, acab an formando parte del conjunto de ce rtezas qu e conforman el autoc once pto del emplea do (ver
figura 8.5) . Ya hemos di cho qu e si esos es tímu los son interpretados de forma
nega tiva por part e de los emp leados lo habitual será que se ini cie un proceso
de empeoramiento de las act itudes y comportamient o de és tos. Igu almente,
cua ndo los es tímu los ac aban en forma de ce rteza positiva lo qu e se propi cia
es una mejora casi es tructural - f isiológica- de las ac titudes y de los comportam ientos. El mundo ex ter ior y el inte rio r están es trec ha me nte conecta dos. Esa co nex ión pot en cia la creac ión de procesos qu e acaban ge nerando
círcu los virtuosos o vicios os,
La mayor par te de los es tímulos qu e co mo emp lea do se recib en de un a
empresa provienen de decision es dir ecti vas en siete áreas' men cion ad as en la
fig ura 8.6: selección , pr omoción , formaci ón y desarrollo , compen sación monetar ia, aseso ramiento, asig nac ión de tar eas y evaluación de la actuación. El
4 Para un extenso tratamiento ver: Maister, O.H. «Job assignments set the pace in professional service firms», Journa l 01 Management Consulting. 1.1 .1 982.
Vemos jos resultados
producidos. Esta
infoimaciónse convierte
en un nuevo estirnulo
MUNDO
EXTERIOR
( ESTíMULOS
Percepciones
~
Filtro
J
El autoconcepto
es un almacén de
certezasqueinfluye
decisivamente en
los filtros conlos que
interpretamos
laspercepciones
~
I O~r;~ cert""]
Est ado emocional
a conexión mundo exter ior-inter ior
FIGURA 8. 5. L
.
d
d
tas siete áreas co n la v ista puesta en
reto co ns iste en ges tIOna r cda ,a una 1:~:oconcepto y las actitudes de los emel posible impacto qu e ten ran en e . .
la compe tlv lda d en costes.
1 mod elo Servicios & Beneficios par a mejorar
pleados y, por supuesto , .~~
U na e~?r~sa qu e un ice e
re la raíz del comportamiento de sus emt nidad es par a satisfacer y vi ncular
su com pe tltlVlda d, deb e actuar .s~b
plea dos aprovecha ndo las m últip es opor u 1 dí día A la descr ipción Y co a los em plea dos a bajo coste q~e surge~. ~n edO;ap~r es~as empresas en dichos
me ntario de algunos de los en lo ques u 1 l~a.
. '
sistemas admi nis tra tivos se dedi can las paginas slgUlentes.
8.3. 1.
C ONTRATACIÓN y SELECCIÓN DEL PERSONAL
aumen~ar l~
em.P le~~o~~~~si:it~o;t~~
Una manera de
,s atisfacción ? e los
dicar más esfuerzo e imagm aclOn ,a consegu ir e.1 enca~ev~ve~ de l~s emp leaco - las va riables qu e capt an el cla mo slen~e's~~~n~:lve el trab ajo qu e van a
do s co n el co ntex to globa l en e qu e se e
realizar.
'
do a buscar afanosame nte par a sus
Por ello , las ~mpresas es tan emPlez: n te a per son as con p aciencia, res ispues tos de trabajo en co ntac to con e e len
186
SER VIC IOS & BEN EFI Ci OS
LA Si\ T ISf'i\CCIÓ N DE LOS EMPLEADOS
/
Form ación
y desarrollo
Contratació n
1
Asignación
de trabajo
1
Evaluación
de la actu ación
Prom oción
/
r
/
""._ _
-../
Fuente: Naisf er D., Managing the professional service firm o
FI GURA
~.t
Los sistemas administrativos generan estímulos en los empleados
~~;~~'si~~gina~i~n, compete?cia personal, simpatía y espíritu emprendedor.
.
' ~n enormente, solo se requerían para puestos directivos. Traba jar ~?~ ~ste tipo de personas Supone satisfacer sus expectativas sobre cómo
ser Ir~gIdas, ya qu~, de no se: atendidas, se creará insatisfacción. En muchos
casos, ?.que ne~e~I~a~ es un tipo de liderazgo que no coarte su sentido de
ponsabilídad e InICIatIva. Si el contexto global de trab .
.
res-
~:faepc~~~;;Sp'ol;l:ddeelsantat~o
c~~ un perfil psicográfico m~~i~~e;;;a~~e~~;~~~
mo rvacion postenor.
La selección de personal cada vez se hace
. do m á
..
relacionadas con las actitudes,
coc ~ I~corpora, . al menos, otros cinco elementos más : pasión personal
por. ~n tipo e cometidos, puesto de trabajo en donde se ued
ra~lOn'ddelegación ~e res~~nsabilidad, formación y remu~raci~~~~~~:~~~
aciona a con la satIsfacclOn de clientes.
~~~st~o~~s.
valo~~~I~:r;c~;'se~~~~~o~:;~~:
1 El elemento pasión p.ersonal describe la reacción emocional que tienen
.
as personas cuando aSOCIan la tarea que realizan con elll
~:~~d~~~~r: (heme:) de ~u vida; Desde la niñez , todos ;::~r~{¡::~:;::~
I X7
nales. Cuando una persona ve que la tarea encomendada coincid e con su tema
predilecto es normal que su reacción emocional sea la de sentir pasión por el
trabajo.
El sistema de aprendizaje japonés Kumon diseñado para mejorar la agili dad en el cálculo matemático desarrolla una filosofia parecida. Los alumnos
parten de un nivel bajo, muy inferior a sus expectativas, resolviendo suma s
del tipo 1+1, 2+2. En este nivel, se sienten seguros y satisfechos. El sistem a
no les permite ascender al siguiente nivel hasta que no han conseguido e l
cien por cien de los objetivos. De esta forma, Kumon despierta el orgullo por
superar un reto personal desbloqueando al alumno que , motivado por el éx ito
anterior, siente la seguridad de que el nuevo objetivo es alcanzable. En poco
tiempo, incluso los que aborrecen las matemáticas empiezan a sentir «pasión» por aprender y avanzar.
Para realizar excelentemente el trabajo de, por ejemplo, cajero de un banco, o recepcionista de hotel , se necesitan candidatos que sepan sostener unn
conversación inteligente, les agrade mirar amablemente a la cara del client e,
y sepan trabajar bajo presión. Todo ello, además, de la tarea específica que
han de realizar. Por eso , resulta llamativo el énfasis que se ponía antes en los
conocimientos técnicos, como el teclear rápido, o el saber cuadrar cuentas en
un tiempo récord. Cabe pensar que los aspectos técnicos son más fáciles de
enseñar que los emocionales. Jan Carlzon, cuando dirigía SAS , solía decir'
que prefería la intuición, la capacidad de sentir emoción por algo y el gusto
por el espectáculo, a la pura racionalidad
El proceso de selección se puede convertir para los candidatos en una experiencia estimulante. Así parece que lo han entendido en Disney, Southwest,
Body Shop o Ritz-Carlton. Disney tiene su centro de selección de Florida en
el Lago Buena Vista , cerca de los parques de atracciones de Orlando. El edificio merece la pena conocerlo. Imita en moderno a un palacio veneciano y
está lleno de detalles de la cultura y de los personajes de la empresa. Todo e l
proceso de selección está pensado para hacer agradable la experiencia a las
50.000 personas que cada año aspiran a un puesto de trabajo. La gran mayoría serán rechazadas; una razón más para que el proceso de selección despi erte sentimientos positivos tanto entre las elegidas como en las rechazadas.
La aerolínea Southwest utiliza para la selección de su personal a sus propios clientes. Clientes y directivos forman un jurado que, en un estilo que recuerda los castings de las películas de Hollywood, valoran en los candidatos
cuestiones como su gracia humana, su capacidad de ser divertido contando
vivencias, la manera que tiene de atraer la atención del público, etc . La intención de fondo es inyectar, en un trabajo que se hace muy profesionalmente,
ql~~ ~u:a:~ne~~::á~~~~i~~~~~~:~o~:jo~~e~:~l~j~:~~~~~~
aquellas áreas en
5
Carlzon, Jan, Mom ents of truth, Ballinger Publishing Cornpany, Ba stan , 1987.
SE R V I< 'I<IS ,,," Il I ' N I II< 'I<IS
1 1l: I~o r~s dosis de entusiamo, buen humor y sentido de pert enen cia a una 1:1 _
m"I;~, 1.:1 resu ltado que se aprecia desde fuera de la empresa es que Southwcst
co ns ig ue que sus emplea dos disfrut en más con su trabajo y se sienten m ás
IIlOII vados que los de su competencia.
Anita ~odderick, la fund adora de Body Shop, nos desvela tamb ién algu/las de sus Ideas sobre selección: «He aprendido que las personas se entusiasman c u~ndo las llevas hast a las fuentes de su propio pod er y cuando conviertes e n h~roe~ ,a emp leados que personifican el espíritu que quieres infundir a
la org¡~nIZaCI~n. Por ~so: cuando buscam os personal, no nos f ijamos much o
en su formació n academICa. Queremos saber quiénes son y no cuántos títul os
poseen. Queremos saber qué música les gusta, qué libros leen o cómo em pican sus ratos de ocio. La úni ca condición que les ponemos es que han de
q ~l crernos a nosotro s y lo que hacem os, y por con sigui ente deb en saber no
solo que vendemos productos para el cuidado de la piel y los cabellos y que
/lO hacemos pru ebas con animales, sino bastant e m ás»."
~tro caso paradigmático de selecc ión de empleados es la cade na de hoteks Ritz-Carlton, Esta empresa asignó el diseñ o del proceso de selección de
persona l a una fi rma inter.nacional que durante dos años estudió a los mej ores
y peo.res empleados de Rit z-Carlton y del sector de hostelerí a. Fruto de este
(;SIU~1O es «Tal.ent +», un sistema de selecc ión en el que se identifica un del e rm ll1~do perfil hum ano conforme a nueve talentos personales: ética laboral
autoes,tIma, persua~JÓn, cari~ma, capaci dad de trabajo en equipo , serv icio:
empana, comprenslOn, exac titud y aprendizaje.
E! proceso d~ selecc ión en Ritz-Carlton, además del test, inclu ye una exhau stiva secuenc ia de entrev istas individua les. Primero con recursos humanos, después con el líder depart amental o divisional y, al final, con el director
ge neral del hotel ant~s de su incorporación al pu esto de trabaj o. Durant e todo
el proceso de entrevIs tas se pone espec ial énfas is en las cues tiones actitudinal es,
lU .2.
P ROMO CIÓN
La ?,romoci?~ desempeñ a. u.n papel totalmen te distinto en el paradi gm a
de g~~tlOn Servicios ~ Benef icios al que tenía anteriorme nte. Antes la promocion era un procedimienrn por el que se entraba en un club restringuido de
personas ~~n las que se podí a tener la confi anza de asig narles algún tip o de
respo nsabilidades , En parte era una cuestión de la que dependía la autoesti ma
•
lo Ro~derick, Anita. Cuerpo y alma. La polémica historia de la creadora de «Tite Bodv
.\lIOP»o Ediciones B, Barcelona, 1992.
.
L A SATIS!'AC C I(l N D E i.o x 10 M (' L EA DOS
IS9
de los empleados. Aquellos que eran promocionados se despegaban de l resto
. iniciaban una pequ eña carrera para acumular privilegios que abría aún más
la brecha entre los de arriba y los de abajo.
En el modelo de gestión que estamos sug iriendo , se debe actua r de un
modo diferent e. Por un lado, se evita el típico erro r de promocionar a puestos
sin co ntacto co n el cliente a los empleados que se hab ían distinguido por su
huen serv icio. Para eso las empresas se han de esforzar en crear carreras pro lesionales donde no se aparte del trato con el cl iente a quien le gus te y sepa
hacerlo.
. Por otro lado, los puestos de trabaj o se ensancha n y los niveles de la jerarquía se redu cen . En ese contexto, hay me nos posibilidades de ascende r,
pero también hay men os necesidad emoc ional y eco nómica de log rarl o. Aunque suponga una pequ eña ironía, ahora que tantas em presas - de f~rma
acertada- llam an «gerente de servicio al cliente» al person al que trabaja en
contacto co n el client e, no les debería resultar dific il incrementar las responsabilidades del pu esto de trabajo y subir los salarios de quienes ostentan ese
títu lo.
8.3.3.
F O RMAC iÓN y DESARRO LLO
La prim era formac ión que dan muchas emp resas como Disney, Marriott,
Ritz-Ca rlton y El Co rte Inglés es un programa de inmersió~ en la ~~Itura ~ en
el quién es qui én de la empres a. La importa ncia de esta orientac ió n es VItal.
Es una opo rtunidad única para transmitir la personalidad de la e mp~esa a las
personas recié n selecc ionadas y para conectar -desde el punto de VIsta emocional- co n ellas.
En Disney la orientación dura dos días y se llama .TradiciOfl ~S . ~urante
esos días se hace todo lo posible por enseñar la personalidad y la historia de la
empresa, a la vez que se trasmit en unas expectativas de co~~o rtam~e nto que
refuerzan la cultura de em presa. En las jornadas de orie ntaci ón se disfruta de
la opo rtunidad de rea liza r anclajes neur onales que, posterio rmente , puedan
enriquecer el significado de la tarea. Todo ello - eso sí-, envue lto en el toque mágico de Disney que emociona, satisface y vincula.
Co mo ya sabemos, el comporta mie nto de las person as es, en gran parte ,
un' ref1ejo de su forma de pensar. Al mismo tiempo, la forma de pen sar responde a una form a de ver y de sentir. A l fin al, detr~s de la forma de ~er, sentir, pensar y actuar, hay ideas madr es, una perspec tiva, o un planteamiento de
fondo que influ ye en todo lo anterio r. La formación que se dé en una empresa
no pu ede ser indiferente a esta causa lidad. Sería un error - por falt a de realis ma- ce ntrarse exclusivamente en cambia r un co mportamiento externo ,
sin intentar profundizar en la caj a negra intern a que lo condiciona.
LA SAT ISFA CC I(l N I n: U IS léM I' LEA I>US
SERV IC IOS SI. IlEN EI:Il' IOS
190
La formación es incompleta si sólo se contempla el cómo se debe hacer el
trabajo. Para alcanzar la excelencia en los servicios es necesario profundizar
en el significado personal que tiene para uno el trabajar. La empresa debe
ambicionar formar en el cómo e influir en los porqués, con objeto de crear
asociaciones neuronales que faciliten el que las circunstancias normales hagan sentirse bien a los empleados.
Quizá por eso Body Shop utiliza el siguiente enfoque en su formación:
«Las empresas de venta al por menor convencionales enseñaban a su gente a
vender, nosotros enseñábamos conocimientos. Ellos educaban con los ojos
puestos en la cuenta de resultados, nosotros educábamos con los ojos puestos
en el alma. (...) Siempre que queríamos convencer a nuestro personal de que
colaborase en determinado proyecto, tratábamos de tocarle el corazón».'
La formación, además de ser un instrumento para acumular conocimientos técnicos, debe cumplir un papel en el desarrollo humano de las personas y
en la mejora de las relaciones interpersonales en la empresa. Encerrar a un
grupo de personas «en el pico de un monte» para recibir formación , debilita
las posibles barreras de comunicación que se hayan podido construir con el
tiempo. Cuando la comunicación es sinérgica los resultados se multiplican.
Si la formación es importante, aún más lo es el ejemplo que dan los directivos en sus organizaciones. El mejor programa de formación sigue siendo
el buen ejemplo. Determinadas cuestiones de actitud, y de estilo , se asimilan
más fácilmente cuando se ven practicar a los directivos. Que el director general de una empresa recoja un papel del suelo , o ceda su privilegio de tener
el mejor sitio para aparcar, puede tener más efecto que diez avisos. Las empresas que con directivos poco ejemplares piensan que pueden cambiar las
actitudes de sus empleados con programas de formación de corte actitudinal,
cometen un error. Una mejora de las actitudes de los empleados requiere formación pero, también ejemplaridad de los directivos.
La formación ha de impactar en el significado que para los empleados
tiene la tarea que se les encomienda. El significado personal del trabajo es un
elemento que influye extraordinariamente en el comportamiento y en las actitudes. Empleados para quienes el trabajo tiene una significación personal
positiva son empleados con iniciativa para resolver situaciones imprevistas y
con capacidad para conectar eficazmente con los clientes. Para que el trabajo
despierte el interés de la persona que lo hace, ha de compensarle el esfuerzo
que realiza a través del mismo. Ese paquete de compensaciones, que despiertan el interés por el trabajo , está en relación directa con las asociaciones neu ronales que el empleado haya ido realizando en su cerebro.
En Ritz-Carlton los nuevos empleados empiezan a conocer la compañía,
7
Rodderi ck, Anita , o. cit.
I 'JI
el hotel, su filosofí a y sistema de trab ajo en un curso de formación de dos
días. En esos días conocen personalmente al comité ejecutivo y al director gencral, Después de la orientación son recogidos por los «trainers» depart amentales, que forman a estas personas en sus áreas de trabajo. A los 2 1 días,
éstas vuelven a pasar por un proceso de orientación para terminar de cornpletar la información dada y obtener «feed-back» de estos formadores. El empleado queda formalmente integrado en la plantilla tras este período. El proceso de certificación en las respectivas áreas de trabajo dura 60 día s.
Transcurrido este período, el recién llegado tiene que conocer su área de trabajo a la perfección, así como los estándares mínimos exigidos por la cade na
Ritz-Carlton. El proceso de formación es continuo, complement ándose con
seminarios de interés. Actualmente, un empleado del Hotel Arts Barcelona
recibe una media de más de 100 horas de formación anual.
8.3.4.
COMPENSACIÓN MONETARIA
La compensación monetaria no es el único medio con el que una persona
normal se puede sentir pagada por el esfuerzo que realiza. Hay otros muchos
elementos del sistema que , como estamos viendo, pueden hacer a un empleado sentirse bien con la tarea que se le ha encomendado.
Si 10 anterior es cierto, también 10 es el que la compensación monetaria y
la forma de hacerlo es una fuente importante de estímulos externos. No hay
una relación directa e inevitable entre la cantidad pagada y la satisfacción del
empleado o la calidad de su trabajo . Pese a ello , la credibilidad de la empresa
queda muy en entredicho cuando la compensación monetaria es innecesariamente baja o manifiestamente injusta. Todo 10 relacionado con el salario
emocional pasa a ser percibido como una excusa de la empresa para pagar
menos.
Sería incoherente que una empresa pagase mal siendo rentable y teniendo
directivos que subrayen la importancia del equipo humano . Las incoherencias
acaban produciendo quiebras en la confianza. Y, cuando la confianza se pierde, muchas relaciones interpersonales dejan de tener su pequeña magia. Y, sin
ese encantamiento, se reduce el valor añadido que se proporciona a empleados y clientes. El/eeling se deteriora.
8.3.5.
ASESORAMI ENTO
En inglés existe una expresión - coaching-, que describe la labor que
realiza un entrenador con las personas a su cargo. El entrenador procura, por
todos los medios, crear las condiciones que permitan extraer el máximo ren-
LA S A II S \ot\ ( '( " <' IN D E LO S EM PLEA DOS
dimi~n,to
de cada dep o~tista y de todo el eq uipo . En muchas ocasiones, estas
C? ndIClOn~s se, ~roporclOnan des de distintos niveles, ya sea de dirección técruca o.mOtlVaClOn humana. Ca da vez más se deberá reivindicar decididamente l~ flg~,ra de entre nador para la empres a. El directivo qu e pr etenda una 01'garuzacion d_e alto rendimie nto debe desarrollarse como entrena dor que
apoya y ensena .
. L~ ~o mun icación es un eleme nto muy imp ortant e para favo recer la co ntnbucI~n Y,crea r un fructífero es píritu de equipo entre los co laboradores ,
Ca~a dl~ mas empresas ven en este ca na l un instrumento eficaz para el «rná r~etmg mte:n~ » o, lo q.ue es lo mi sm o , pa ra la creación de un determinado
tipo de se,n tlmlento hacia la empresa entre los em pleados .
~n Rltz- ~arlton .la com~nicació n co n todos los emplea dos es rápida y
contl~ua grac I,as,a d iver sos instrumentos como, po r ejemplo, una ca dena de
«reuniones» dian as que co nec tan person almen te al director hasta co n el últim? e~plea~o , reuniones departamen tales mensua les, sesiones ge nerales, publicaciones I ~ternas , tab lones de anuncios, premios y reco nocimientos , etc.
E~ Ma7n~tt se ha puesto en marc ha, co mo parte de un programa par a
reducir el índice de aba ndonos de co la borado res, un sistema de mentores
- buddy , en,su arg,ot- que pretende ayudar a los trabajadores recié n co ntra tados a encajar mejor en la empresa.
o'.:
8.3 .6.
19 3
SE RV IC!( >S & IlEN EJ-1C'1< IS
192
parlamentos afec tados por el prob lema e incl uye n a ~mpleados de lín~a y personal directivo, que trabajan conjuntamente en la busqueda de soluciones es!,L:cí f icas. Una vez resuelto el problema, el e~uipo se disuelve o se centra en
la reso lución de un nuevo pr obl ema. Cua lqmer persona del hotel pu ede promover la for mación de un equipo de mejora.
En Body Sho p también cue nta n co n un pecul iar punto d~ vis ta sobre la
as ignación de tareas. Su opinión resulta bastant e representatlva,de los en~o­
ques que preten den crear satisfacción en los co labo rado res me diante l~s SISlemas de gestión del person al. «Siemp re me ha desconcertad~ ,-exphca su
fundadora- la costumbre que tienen muc has grandes compamas de tratar a
sus emplea dos como si fueran niños . Fuera de l lugar de trabaj o , l~s e~plea­
dos son ciu dadanos respon sables, ma ridos, esposas, padres y prop ietarios de
viviendas. Pero en cuanto entran a trabajar se les trata como críos írresponsabies que han de ser co nstantemente vig ilados. (...) Una de nuestras pnnclp~­
les res ponsabilidades co nsiste en permitir qu e nuestro s ~mpleados se cultiven en darles la oportunidad de perfeccion arse Y de mejor ar el mundo que
los rodea, Sin embargo, tod av ía hay en nuestra compañía mu.ch as personas
que creen que es suficiente trabajar bien a cambio,de un salano decente. No
lo es . Esta forma de pe nsar niega que el emp resano Y los empleados tengan
unas responsa bilidades mutuas : usted me educa y yo le educo; usted me ayuda y yo le ayudo ; juntos ayu damos a otros. Quere mos que nuestros emp leados
tengan la ca pacidad de da r su opi nión respecto a la manera de llevar la empresa y que participen de corazón en todo lo que hacemos. »8
A SIGNÁt lÓN DE TAREAS
, Es ~~ elemento f~ndam~nt,al para vincular y satisfacer a emp leados. La
de tareas .tlene m últiples repercusiones ya que afecta tambi én a la
satisfacci ón ~e lo~ clientes, a la motivación de los empleados y a la dimensión
d~ c,uadros d,l;ectl,vos necesarios. No so lame nte es importante la decisión en
SI, ~I~O tambi én como se toma y se comunica. El cuidado de estas dos últ imas
act ividades pue de ev itar más de un ma lenten d ido .
La tarea asig nada,es, en parte, el gu ión que se le pide al co labo rador que
represente en su trabaJo: La empresa, los grupos de trabaj o que se constituyen
en ella, pued~n co nvertlrse en una rea lidad transformadora, en donde, literalmente, sus mle~bro s camb,ien para m,ejor su ma nera de sentir, de pen sar y de
ac~ar. Por eso tiene tanta Importanc ia la tarea asig nada. Para muchos es el
est ímulo m~~or que recibe n en su tra bajo. Lógi camente, el trabajo en la empresa tamb ~en puede suponer para las personas cambios menos atrac tivos
como por eJempl?, ~a anulación del sentido de iniciativa, el deterioro emocional, el e~pobreclmlento de su capacidad de comunica r, etc.
En Rl tz- Carl~on , co mo pa rte de su tarea, se invit a a los empleados a for~ar parte de equipos de mejora de la calidad para reso lver problemas específicos. Norma lme nte, están integrados por representantes de los diferen tes deaSI?nac I~?
8.3.7.
EVALUAC iÓN
La eva luación del cometido de los co labo radores pu ed e cumplir un importante pape l en su desar roll o profesion al. ~sí lo enten~i? ,M ultiasist~ncia,
la empresa española líder euro peo en reparaCIOnes a domicilio, cua ndo mtr~­
dujo un sistema de autoevaluación ,de sus colab~r~dores. El nuevo proce dimiento funciona de una forma atrevida, pero co n éxito. Cada dos meses todos
los empleados puntúan al menos a 40 de sus compañeros en fu~ción de dos
baremos: el carácter (su relación con los demás) y la competencza (su profesio nalidad en el tra bajo) . Para ca da baremo hay una puntu ación, del 1 al 10, y
a partir de las dos notas se obtiene un a puntuación me dia .
Todos los datos se procesan por un a person a que es la única que los conoce en su integridad . Esa person a pondera las puntuaciones, lasoorde~a d~ mejor a peor en cada baremo, y las ag rupa en tres grupos (el 33 Vo mejor, mter-
, Rodderick , Anita, o. cit.
195
SERV IC IOS & BEN EFI CIOS
LA SATlS FACC I6 N DE LOS EM PLEADOS
medio y peor). La información sobre los grupos se introduce en el ordenador
de la empresa de forma que cada empleado puede consultar el grupo en el
que ha sido puntuado y no la información de los demás compañeros.
El estar en un grupo o en otro, no tiene mayor trascendencia que la que
lino quiera darle . El estar situado en el grupo superior supone, además de la
satisfacción personal, unos mínimos incentivos económicos. El situarse en el
grupo inferior no acarrea ningún castigo . A la dirección no le preocupa el que
una persona esté, mes tras mes, en el grupo de los peor puntuados, entre otras
cosas porque desconoce esa información.
Con el nuevo sistema de evaluación , la dirección pretende estimular entre
su personal un sano espíritu de superación y realismo . Se quiere promover la
creación de unas relaciones de confianza basadas en la mejora del carácter y
de la competencia. Todo ello en el contexto de una empresa que, por las características de su estrategia -crecimiento hiperfásico- , puede perder con
facilidad la sensibilidad hacia el cliente .
El sistema tamb ién facilita el desarrollo de las capacidades personales. El
conocer el juicio de otros sobre su trabajo hace más realistas a las personas y
les permite tener información sobre cómo influye su comportamiento en el
juicio de valor de los demás. Por lo tanto, es un sistema diseñado para crear
personas competentes y comprometidas, no para castigar el mal comportamiento. Es también un mecanismo para reconocer los méritos de aquellos que
hasta entonces.habían permanecido en la sombra. Indudablemente, este tipo
de evaluación influirá en los peor puntuados para que abandonen la compañía
por propia iniciativa.
a la que asisten todos los empleados nominados, así como los líderes departamentales. Los ganadores participan posteriormente en el premio anual
«Equipo Cinco Estrellas», formado por cinco empleados. Los ganadores
anuales reciben cinco noches gratis en un hotel Ritz-Carlton, dos billetes de
avión, un cheque por una suma equiva lente a 500 dólares , un «pin Servicio
Cinco Estrellas», y un trofeo o placa.
Ritz-Carlton también felicita a sus empleados en las ocasiones que tengan
algún significado especial para ellos, con flores o tarjetas de felicitación. Los
cumpleaños de los empleados se anuncian en los boletines de noticias para el
personal, así como de cualqui er otra forma que resulte divertida y demuestre
creatividad por parte del hotel. También se envía una tarjeta deseando una
pronta recuperación a los empleados que están enfermos, un oso de peluche
por el nacimiento de un hijo o tarjetas de felicitación por bodas o premios.
Además, los empleados reciben un «pin» en cada uno de los siguientes aniversarios: 1 año, 5, 10, 20, 25, 30, 35,40 Y45 años. El director general entrega los «pins» con una carta personalizada de felicitación.
Las personas que trabajan en Ritz-Carlton cuentan con más canales para
contribuir que en otras empresas. Por ejemplo cada departamento tiene un pizarrón. El «pizarrón de las buenas ideas » recoge todas las iniciativas de los
empleados. Los directivos se encargan de seguirlas la pista , ayudar a que se
realicen, contabilizarlas y reconocer el esfuerzo. Así, todas las personas tienen el poder de crear un mejor ambiente de trabajo y de mejorar el servicio
ofrecido a los huéspedes.
El ambiente en el que uno trabaja es un constante input de percepciones
para los empleados. Cuando un ambiente de trabajo mejora el estado emocional de los empleados, influye directísimamente en su rendimiento. En el próximo capítulo se discutirán muchas ideas para influir en la mejora del ambiente de trabajo .
I ')'¡
8.3.8.
EL AMBIENTE DE TRABAJO
El ambiente de trabajo no es propiamente un sistema de gestión de personal. Pese a ello es un factor de gran influencia en la satisfacción de los empleados, por lo que, aunque sea indirectamente, debe ser gestionado. Sería
una pena, «queman> a los mejores colaboradores con un ambiente de trabajo
deshumanizado que les animara a «refugiarse» en la competencia. Un mal
ambiente empobrece el autoconcepto de los empleados y agria , también, las
actitudes y comportamientos futuros.
En Ritz-Carlton tienen experiencia de cómo el ambiente de trabajo mejora cuando se emprenden acciones de reconocimiento de los empleados. Los
líderes departamentales, o los mismos compañeros de trabajo, nominan a una
serie de empleados, para que posteriormente el comité ejecutivo los elija. Los
criterios son: asistencia, aspecto personal, tareas asignadas, calidad en el trabajo, actitud, estándares de oro, compromiso activo. Los premios se entregan
en una cena trimestral organizada en el hotel y presidida por el comité ejecu -
I¡VO,
8.4. Pautas para la creación de más salario emocional
Hasta ahora se ha puesto de manifiesto la relación entre la satisfacción y
vinculación de los colaboradores con las contribuciones que realizan en la
empresa. También se han descrito las relaciones entre las variables que influyen en la satisfacción de los empleados. Para ello se ha utilizado un doble enfoque: por un lado el de valor y esf uerzo percibido del trabajo. Por el otro, hemos contemplado la satisfacción de los empleados desde la perspectiva de las
decisiones de gestión de personal tomadas en la empresa.
El propósito en ambos casos era ampliar la perspectiva desde la cual se
suele abordar la mejora de la satisfacción de los empleados. Cuando se plan-
1') (,
L A SAT ISI:ACC I() N D E LO S EM PLE A DOS
SER VIC IOS & BEN EFI CI OS
tea desde elementos de suma cero, la cu estión se empeque ñece y se r 'dlll', I
una co nfrontacion de poderes contrapuestos. Son e leme ntos de Sillita ( " '1 11
aque llos en los qu e la ga nancia de un a parte, equiva le a la pérdida d ' la 11\1 1
Este es el caso de l sa lario, las horas de trabajo, la inflexib ilidad en las lar ' 11 •
etc . Si la satisfacción de los emp leados se plantea desde una perspc ct i VII d.
suma positiva, las posibilidad es de act uación se multiplican. A la vez , se lih,'
ran muchas ene rgías person ales, y se crea un clima de confi anza e n e l sisl,
ma.
Las posib ilida des de co nseguir inc rementos de satisfacción de los co ln
boradores me rced a elementos no mo netarios - o, para ser más prec isos, dI'
elementos qu e no ten gan la particularidad de ser un a suma cero---, son esp '('
tac u lares. A todos estos enfoques se les engloba en el concepto de salar ¡II
emocional. La noción , ya lo sabe mos, de sa lar io emociona l es todo aqu ' 1111
que hace que un colabo rador se sienta pagad o por un esfuerzo y qu e no SI' 1
dinero . Uti lizando la termi no logía introduci da en el apartado anterior, el sa la
rio emociona l explicaría la satisfacc ión de un co laborado r al real izar una al'
tivi dad que co nec te co n su M2 y M3 .
El funcion am ie nto de l sa lario emoc iona l requiere dos co ndiciones. 1,11
primera, que la es truc tura motivaciona l del co laborador no se haya deteriora
do de tal forma, que só lo capte valor en aque llo que de una forma u otra 1111(' ·
la a dinero. La segunda , que los directivos - que la empresa-, tengan unos
mínimos de s~edib il idad. Puede que algu nos pie nse n que co n esas do s co ndiciones el un iver so de ac tuación ha quedado red ucido a unos pocos casos testimoniales .
No es así aho ra y lo será men os en el fut uro . Las dos co nd ic iones men cio nadas van a evitar muc hos atro pellos qu e se co meten en no mbre de una
«falsa eficacia». Ya va siendo hora de que el mercado favo rezca las co nducta s
y los procesos más res petuosos con la dign idad de las person as. La gran paradoja - de la que se puede ser un actor-, es la de ver qu e quien mej ora el
autoconce pto de sus co labo rado res y po ne es fuerzo en construir su credibi lidad per sonal, acaba dis poniendo de muc hís imos más rec ursos, a muc ho menor coste, para mejorar la pro ductivida d de su equipo hu man o.
La cre dib ilidad personal no se improvisa co n media docen a de gestos
para la ga lería. Co mo se verá más tarde, constituye un rasgo est ruc tura l cuyos
elementos -el ca rácter pe rso nal y la co mpe tenc ia profesional- tardan años
en mej orar. Las moti vaciones pe rso na les de qu ien es diri gen una organización
influyen tam bién en la credibi lida d al ser un eleme nto de termi na nte de l carácter. Si las mo tivaciones reales de un directivo no so n transparentes a pr imera vista, sus co labo radores, en bu sca de pistas, se fijan mu cho más en lo
que hace que en lo que dice. Resul ta más di fici l mani pul ar el compo rtamiento diario que la palabra ocasional.
Se co rre el riesgo de man ipul ar cuando se enfa tiza n eleme ntos no mone-
1')7
r.uios por cue stiones prácticas: «cuanto más se habl e.de salario emocional ,
11IL'1I0Sdinero me pedirán», Es decir, cua ndo no se aSOCIan los elementos emo ,' \lIl1ales del trabajo al bienestar y la mejora humana de los co laboradores., ~a
l'IL'ación de salario emocional req uiere de directivos para los que U? benef icio
rm ociona l también sea un a manera de sentirse pagado s con lo realizado.
Al propone r esque mas de actuación qu e co nectan la gestión de un a empresa con la M2 y la M3 de los co laboradores, no se hace pa ra dar me nos M I
v así, consegu ir qu e la emp resa gane más din ero. Se hace porque. con ello se
desea que la empresa haga un mejor trabajo qu e favorezca.~ los clientes y qu e
asegur e su continui dad y rentabilidad . Por supuesto, tamb ién porqu e se desea
.
que el co laborador se lleve a casa algo más qu e un bu e,n,sue ldo . ,
Todos estos ben eficios para el emplea do repe rcutlran en el dl~ect1,v o . La
.mpresa conseguirá mejorar el carácter person al, la est ructura r;t?tlVaclO~al y
la competencia profesional de su equ ipo . Se trata de ese legitimo egolSm~)
ilustrado de los directivos, necesario para pon er en marcha procesos de revitalización de los negocios.
.
Anita Rod derick, la prop ietaria de la cadena The Body Sho p, ap?rta Ideas
interesantes sobre la cre dib ilidad de los directivos de la em presa: «Plens,o qu e
cuando el úni co objetivo de un a compañía mercantil consiste en gana~ dinero,
todo 10 que diga o haga aparte de esto no ofrece cre dib ilida d . Es posible que
esta compañía cree puestos de trabajo , pague impu estos, ~o.labore en obras de
benef icencia y suministre una serie de artícu los o serVICIOS, pero tod~ ~so
que da al margen de su verdadero propósito, que es el de obtene~ b~nef¡cI,os
para sus accionistas.» Y añade: «A menu do deseaba que nuestro éxito pud iera medirse de alguna otra manera. Por ejemplo, calcul ando nu~~tros logro~ e,n
términos de educación y comu nicac ión; compa rando la atenc i ón que de dic ábamos a nuestr o person al co n la qu e otras soc iedades dedi~~ban al ~uyo ;
comprob ando si cumplía mos nuestros deb eres de responsabll.t~ad ~oclal, o
bien averiguando a qué altura figurábamos en la es~ala de on?malidad comercial.»?A todas esas cosas a las que se refiere Anita Rod den ck las llam amos beneficio emociona l. Cua ndo el ben ef icio emocio na l es algo relevante
para los dueños de una empresa se crean las co ndiciones de cre dibi lidad para
hab lar de salario emocional.
8. 5, Resumen y conclu siones
Para despertar estados emociona les positivos en !os emplead?s .es imprescindi ble qu e los di rec tivos estén dispu estos a conjugar sus obje tivos de
9
Rodderick, Anita, o, cit.
198
SER V ICI OS & BEN EFI CIOS
eficacia, con el deseo de incrementar el nivel de confianza y respeto, entre la
empresa y los empleados. Tanto la confianza como el respeto, una vez más.
son estados emocionales que un buen directivo se ha de proponer crear en su
equipo.
El modelo de gestión Servicios & Beneficios requiere de más inversión
en personas que en máquinas, de una tecnología mejor para apoyar los esfuerzos del empleado, de un enfoque radicalmente distinto en el reclutamiento y la capacitación del personal, de vincular la retribución a los rendimientos
de los empleados, y de la innovación en los sistemas de control para que proporcionen datos como la rotación de empleados y de clientes, el margen de
beneficio por cliente retenido, etc.
La satisfacción del cliente debería teñir todas las variables que influyen
en la política de recursos humanos. Si en los años ochenta, se confiaba a la
formación y a los incentivos el secreto del éxito con los empleados, en los
años noventa las variables a las que se les reconoce un papel más crítico son
la selección, y la ejemplaridad.
Antes de iniciar un proceso de selección es conveniente preparar un perfil psicográfico del puesto y buscar una persona que encaje adecuadamente
en él. En este sentido , Luis Rullán subraya la importancia de encontrar «gente que se vuelque en lo que hace». «Es preferible - señala- una persona que
pudiendo dar el 80% dé el 80%, a una persona que pudiendo dar el 100%, dé
sólo el 95%.>>;) '
En servicios se necesita un equipo formado por personas diferentes con
un mínimo común denominador: su sincero interés por los demás. Muchas
empresas -como Disney, Southwest y Marriott- comparan el perfil de los
candidatos con las características psicográficas de los empleados que históricamente han obtenido mayores y menores rendimientos. Este análisis, les
permite afinar en la selección e introducir un elemento de mejora continua en
el proceso.
Un segundo aspecto de la gestión de empleados que gana en importancia
día a día es la ejemp laridad de los directivos. Dificilmente, un empleado puede encontrar motivación para volcarse en el cliente , si ésa no es la actitud con
la que trabajan sus superiores. Los hechos son más «efectivos» que las palabras. Una vez más, nos enfrentamos a otro de los elementos del liderazgo que
se explicitará más en el siguiente capítulo: la credibilidad.
Cada vez hay más constancia de que sin satisfacción de los empleados no
se consigue satisfacción de los clientes. A los directivos de servicios se les
paga para conseguir ambas cosas.