¡LA ESTRATEGIA DEL OCÉANO AZUL!

Atrévase a crear nuevos mercados A crear nuevos clientes A crear nuevos negocios A marcar diferencias a ser diferente !!
¡LA ESTRATEGIA DEL
OCÉANO AZUL!
(Teoría de : W. Chan Kim y Renée Mauborgne)
Richard Bliss Restrepo
[email protected]
El origen del concepto
W. Chan Kim y Renée Mauborgne
Profesores del INSEAD (Francia)
Una revolución en gerencia
Herramienta analítica para entender los
problemas
Herramienta conceptual para crear opciones de
solución.
Ejemplos en el Exterior
Océanos Rojos vs. Océanos Azules
Caso del : Circo del Sol – USA
Caso de la Cadena Hotelera : Fórmula 1 – Europa
Caso Cadena Cafeterías : Starbucks - USA
Caso de Restaurante : Le Bille – España
Caso de Relojería : Swatch
Caso de Aerolínea : Virgin Airways
Ejemplos en Colombia
Océanos Rojos vs. Océanos Azules
Caso de Creatividad : CI Industrias FH S.A.
Caso de Emprendimiento : Alsec .S.A.
Caso de Innovación en Marketing & Servicio :
PUBLICAR (Empresa CARVAJAL)
Caso de Restaurantes : Andrés Carne de Res
Caso de Campañas : Colombia es Pasión !
Resumen de contenido
Océanos Rojos vs. Océanos Azules
Ejemplo práctico : un Restaurante Campestre en
Antioquia
Innovación del valor
El Lienzo Estratégico
La Matriz RICE (Reducir-Incrementar-Crear-Eliminar)
Elementos de una buena estrategia
Pasos para encontrar un Océano Azul
Aplicación práctica: Cadenas de Valor
OCÉANOS AZULES
VS.
OCÉANOS ROJOS
DIFERENCIACIÓN
Pensamiento clásico en la estrategia limita las
oportunidades
La Estrategia Tradicional
Enfoque Estratégico
Vencer a la competencia
Enfoque al Cliente
Retener/expandir a través de mayor segmentación –
pensar en las diferencias
Pensamiento en los
Activos y
Capacidades
Apalancar los activos y capacidades existentes
Pensamiento en las
Ofertas de
Producto/Servicio
Las fronteras tradicionales del sector determinan los
productos/servicios ofrecidos
Herramientas
Tradicionales
5 Esfuerzos; DOFA; EVA: Core Competence;
Core Business
La innovación es un tema muy relevante hoy en el mercado.
De 108 empresas investigadas en su lanzamiento de negocio :
62%
Impacto en ventas
Impacto en utilidad
14%
86%
Lanzamiento del negocio
39%
38%
61%
Copias & leves mejoras incrementales de valor
Value Innovation®
©Kim & Mauborgne, 2005
Qué es esto ? El gran fenómeno de
los espectáculos en el mundo =
EL CIRCO DEL SOL
Cirque du Soleil ("Circo del Sol") es una
compañía canadiense creada por Guy
Laliberté (un acordeonista y tragafuegos) y
Daniel Gauthier en el año 1984 en Québec,
Canadá.
Hoy cuenta con más de 4.000
empleados (1.000 artistas)
de más de 40 nacionalidades,
uno colombiano(Jorge Castaño)
¿ Qué encontraron los dueños
del Circo del Sol ?
Que el circo no era atractivo para los adultos.
Que el circo era un espectáculo para niños
exclusivamente.
Que el circo por el sostenimiento de los animales,
las motos, etc, era supercostoso.
Se decidieron a que podían eliminar los animales y
en cambio tener otros agregados a su Cadena de
Valor dentro de la MISMA carpa de circo, que
fueran atractivos para todos los públicos
(gimnastas, músicos, malabares, magia, shows en
agua, otro tipo de risa, etc)
Reformaron entonces un sector apolillado y triste.
¿ Gran locura de los dueños
del Circo del Sol en Las Vegas ?
El show permanente en el Hotel Bellagio de Las
Vegas, escrito y dirigido por Franco Dragone y Luc
Ouillette, se presenta de miércoles a domingo en
dos sesiones (7,30 y 10,30 pm).
O se llama su show en agua, cuenta con una
piscina de 1,5 millones de galones de agua, que
permanece a 31grados, tarda 12 horas en llenarse
y un sistema de filtrado limpia el agua 3 veces por
día.
Los precios oscilan entre 93,50 y 125 Us$ y en la
reventa alcanzan los Us$ 400 !!
¿ Cómo lo lograron los dueños
del Circo del Sol ?
Hoy sus shows han sido vistos por más de
80 millones de personas !!
Hoy se presentan 18 espectáculos
simultáneamente en el mundo !!
Ese IMPRESIONANTE ÉXITO del CIRCO
DEL SOL, lo lograron combinando el
MARKETING, con el contenido social (no
animales) y el MENSAJE DE ALEGRÍA se
sostiene !!
Miren si no es verdadRRR.
Observen cifras del Cirque du
Soleil y del sector
Cirque du Soleil
Circo Tradicional
¿ Qué lograron los dueños
del Circo del Sol ?
Hoy sus ventas anuales son del orden de
850 millones de dólares anuales
En julio 2008 vendieron a un grupo de
inversionistas de Dubai el 20% de la
empresa, por una cifra multimillonaria !!
Se la imaginan Ustedes ??
Curva de valor del Hotel Formule 1 (en la Industria
de hoteles Europeos de bajo presupuesto)
© Kim & Mauborgne
¿ Qué es esto ? El gran fenómeno
de las Cafeterías en el mundo =
STARBUCKS
Un revolucionario esquema de cafeterías que
nació a partir del Café expreso italiano, fabricado
y servido por norteamericanos.
Su sede está en Seattle – Wa – USA.
Hoy opera en 50 estados de USA
Tiene 7.087 cafeterías operadas directamente
Tiene 4.081 cafeterías licenciadas
Y opera en 43 países del mundoRse dice que a
finales del 2008, ingresa a Bogotá (Colombia).
En su cadena de valor, agregaron
el ESPRESSO DATING
Es un sitio con muchísima comodidad :
para conocer personas R
para hacer amigos R
para leerRinvestigar en internet R
para enamorarse R
Las curvas de valor para las cafeterías
se han transformado radicalmente
Starbucks
Cafetería
Tradicional
© Emercomex
Elementos clave de producto, servicio, y entrega
Capacitación en STARBUCKS
En el año 2.006 STARBUCKS utilizó
4,9 millones de horas en capacitación
de sus empleados directos o indirectos.
IMPRESIONANTE !!
Historia de EL BULLI
• EL BULLI, se fundó en 1962, por la pareja de
esposos alemanes Hans y Marketta Schilling,
como un bar a donde acudían los veraneantes.
• Lo pusieron así en honor a los perros bulldog
que tenían sus dueños. No pasó casi nada
hasta 1981 cuando entra a trabajar con ellos
Juli Soler y en el 84 cuando ingresa Adriá.
• En el 85 Adriá es el Chef y entre Soler y Adriá
hacen la llave, que los lleva a convertirse en el
mítico restaurante, el MEJOR DEL MUNDO !!
? Qué hizo Ferrán Adriá ?
Restaurante que queda en la Cala Montjoi, en Rosas, Gerona,
a 200 kms de Barcelona y emplazado en una vieja casa de
campo.
Cuenta con las 3 Estrellas de Michelin y es catalogado como
el MEJOR RESTAURANTE del MUNDO, por 3 años
consecutivos.
Atiende a tan solo 45 comensales por día y abre el
restaurante tan solo seis meses por año = atiende a 4.500
comensales/año y solo cenas.
Se reciben 400.000 reservas por año de todo el mundo, se
requiere de reserva para cenar, cada plato vale entre 150 y
200 euros y la cuenta prom. por comensal es de 300 euros !!
Plato emblemático : Tortilla de patatas.
Ojo : No reservan de un año a otro !!
? Qué hizo Ferrán Adriá ?
? Qué es EL BULLI ?
El restaurante es un TALLER EXPERIMENTAL que cuenta con
la participación de químicos industriales, diseñadores y
cocineros. Hay un acervo de saberes !
El ÉXITO de EL BULLI se debe a la clara voluntad de
innovación que VIVEN, que SIENTEN y COMPARTEN sus
responsables.
Ferrán y EL BULLI, han fulminado los principios inamovibles de
la cocina y le han proporcionado nuevas dimensiones y nuevos
sentidos con que impactar la sensualidad gastronómica
humana.
Los comensales disfrutan.y además comen !
Concepto de Franc Ponti en el
libro ”Pasión por Innovar”
”El éxito del Restaurante EL BULLI se debe a la
creatividad de su propietario Ferrán Adriá, un
rompedor en diseño, en concepto y en la forma de
presentar los platos.
Los clientes no van a comer sino a disfrutar un
espectáculo a través del cual, ademán comen !
Ha roto moldes de gastronomía. En sus mesas
pueden degustarse : helados salados, croquetas
líquidas, espumas con batidos, sal con dulce, etc”
Creaciones de Ferrán Adriá
Copio textual de su carta cinco (5) platos,
hitos de sus locas creaciones :
Coctel de caipirinha nitro con concentrado de estragón.
Médula de atún con soya.
Ñoquis de patata con su jugo de raviolis de manteca.
Tierra de chocolate
Leche eléctrica ”Ceilman Button””.
Ferrán Adriá vendrá a Colombia en el 2008, por frutas exóticas
colombianas (ochuva, pitahaya, etc) para su menú 2.009 !!
Relojes
? Qué hizo Swatch ?
Le dió personalidad al RELOJ tradicional y
DISEÑÓ un reloj para TODAS LAS EDADES !
Cambió sus materiales, sus diseños, rompió
esquemas con sus accesorios, con sus
colecciones de estaciones, con su gama de
colores y estilosR
Rompió TODOS los paradigmas de la relojería
suiza centenariaR”relojes acartonados” !!
Virgin Atlantic Airways
? Qué hizo Richard Branson ?
El propietario del Grupo VIRGIN
construyó hace 22 años, la 2a.
Aerolínea más importante del Reino
Unido y la empresa de aviación
MÁS LUJOSA DEL MUNDO !!
Miren estoRR
¿ Que tienen los VIRGIN para
navegar en océanos azules ?
Al viajar en la clase Upper Class, se viaja en una suite
con una silla que se convierte en una cómoda cama
de 2.02 x 0,84 !! Todas las suites tienen acceso al
pasillo central.
Cada suite viene con una otomana que también sirve
de asiento para invitados, para que puedan cenar
juntos.
Los menús Full Freedom, se ofrecen en todos los
vuelos (Restaurante abierto las 24 horas).
Cada silla cuenta con un sistema de entretenimiento
personal de última generación, TV de 14”, con los
últimos éxitos de taquilla
? A dónde llegó Richard Branson ?
Es tal el éxito de Branson que ha creado una firma de
inversiones en la Gran Bretaña y ha creado en el
tema aeronáutico (que es su pilar) :
• Virgin Atlantic (Reino Unido – casa matriz)
Y luego ha ido estructurando y montando con igual éxito
:
• Virgin Blue (Australia)
• Virgin Nigeria (Africa) y
• Virgin América (Norteamérica)
Y hoy está montando los VUELOS CERO GRAVEDAD !
? A dónde llegará Richard Branson ?
Y hoy está montando los VUELOS CERO GRAVEDAD !
Han presentado la nave espacial comercial EVE, que
busca hacia 2.010 lanzar los primeros turistas
espaciales de su nueva compañía “Virgin Galactic”.
Branson y Burt Rutan sostuvieron que la nave tendrá
una envergadura de 42,7 mts y podrá volar a una
altura de 15,2 kms.
En esta nave seis (6) pasajeros podrán experimentar
cinco minutos de vida sin la fuerza de la gravedad.
Branson no tiene techoRdefinitivamente es GENIAL !!
Ejemplos en el país
más bello del mundo :
COLOMBIA !!
CI ALSEC S.A.
? Qué hizo Alsec ?
Alejandro Mauricio Vargas, un Ingeniero
Mecánico UPB de 27 años, ”un pelao”,
fundamentalmente investigó las necesidades
de los clientes potenciales, las evaluó y les
dió soluciones concretas, con dos (2) bases
fundamentales :
Les cambió a los insumos su presentación,
los convirtió en polvo, generando higiene,
disminución sustancial del costo y facilidades
de empaque y transporte
Le dió al producto en polvo ”su personalidad”
”Locuras” de Alsec S.A.
Unidad Estratégica de Productos
Snacks
Limón en polvo
Mostaza en polvo
Fríjoles en polvo
Queso en polvo
Vino en polvo
Cerveza en polvo
Fruta en lonchas
Helados
Crema de leche en polvo
Grasa en polvo
Frutas en polvo: mora,
mango, maracuyá, etc.
Sustituto para leche en
polvo
Frutas en gránulos
Bebidas y Refrescos
Frutas en polvo: mora,
limón, mango, fresa,
guanábana, guayaba,
araza, copoazu.
Yogurt en polvo.
Sustituto para leche.
Té en polvo instantáneo
Crema no Láctea para café
Dulces y Repostería
Miel en polvo
Arequipe en polvo
Panela en polvo
Yogurt en polvo
Fruta en lonchas y en
polvo
Cárnicos
Colorante natural de
achiote
Vinagre en polvo
Cerveza en polvo
Tomate en polvo
Vino en polvo
Panificación
Huevo en polvo
Huevo saborizados
Albúmina en polvo
Yema en polvo
Mantequilla en polvo
Sustituto de leche en
polvo
? Qué hizo PUBLICAR ?
Fundamentalmente llegó a suplir la NECESIDAD de
INFORMACIÓN del CLIENTE y le imprimió un “DOFA
con un sello especial”, con cinco (5) pilares básicos:
Le generó INMEDIATEZ a la solución
Le agregó CALIDAD y PROFESIONALISMO a la
solución
Le dió a la NECESIDAD DEL CLIENTE ”su
su propia
personalidad y su propia y puntual respuesta”
LÍDER en INNOVACIÓN TECNOLÓGICA
Ofrece Portafolio renovado : 113, Directorios,
Páginas Amarillas, Páginas amarillas punto com,
Directorios Especializados, Cupones, CD, etc, yR.
ahora llegó hasta el celular vía wap !! Veamos RR
Páginas Amarillas (Publicar)
ANDRÉS CARNE DE RES
? Qué hizo Andrés Jaramillo ?
Fundamentalmente llegó al corazón de los
bogotanos, lo evaluó y le imprimió a su
restaurante un “cliché especial”, con tres (3)
bases fundamentales :
Le agregó ”diversión bogotanizada”
Le agregó ”caché” dentro de su informalidad
Le agregó ”su propia personalidad” y es un sitio
CHICR.”A éste sitio va la crema” !! Es IN !!
Hace tan solo tres años.
? Qué hizo Luis Gmo. Plata y su
equipo de Proexport ?
Fundamentalmente buscó llegar al corazón
de los colombianos, rescató su fervor y
nacionalismo, cambió percepciones y
conceptos y le imprimió a su campaña
AMOR DE PATRIA !!
Le agregó a la imagen de país, ”su propia
personalidad”R los buenos somos MÁS !
Imagen País
Colombia es Pasión
“Hay un país que esta mostrando su verdadera cara.
Es un país lleno de colores, sabores, ciudades
hermosas y paisajes diferentes que ustedes ni se
imaginan.
Un país con 44 millones de personas que los están
esperando con los brazos abiertos y con mucha
Pasión en su corazón….
y saben cuál es ?
COLOMBIA”
Importancia de mejorar la imagen
de Colombia
Mejor Imagen
Mayor
consumo y
prosperidad
Más negocios
Más inversión
Más turismo
Más empleo
¿Quienes construyen la marca
Colombia?
Instituciones
del Estado
Empresas y
Marcas
Lideres
Ciudadanos
Colombianos
Marca País
¿Qué es Imagen País para los
Colombianos?
Imagen País tiene una doble misión : como misión
al interior de Colombia, transformar los
paradigmas que existen en los Colombianos; y por
la otra, como misión ante la comunidad
internacional, contribuir a la percepción que se
tienen en el extranjero sobre Colombia y los
colombianos, sea más ajustada a la realidad.
Es la estrategia de competitividad internacional, la
cual pretende corregir el desfase de la inexacta
percepción de Colombia en el extranjero.
¿Qué es Colombia es Pasión?
El producto de la campaña de Imagen País es la
marca "Colombia es Pasión", la cual representa el
común denominador de los colombianos que nos
diferencia del resto de países.
A través de ella le contamos, mostramos y
enseñamos al mundo la cantidad de cosas buenas
que tenemos, somos y hacemos con pasión.
LOS INVITO A QUE SE APASIONEN POR EL PAÍS
COLOMBIA ES PASIÓN
Lógica convencional y Lógica con Value Innovation
Lógica Convencional
Supuesto de la Tomar como dado las
condiciones del sector
Industria
Lógica de Value Innovation®
Moldear las condiciones del sector y
QUIZÁS ADAPTARLAS a nuevas
condiciones del sector y de la industria
Proponer un gran salto en valor y
generar elementos DIFERENCIADORES
Enfoque
Estratégico
Vencer a la competencia
Cliente
Retener y expandir la base
del cliente - Pensar en
términos de sus diferencias
Enfocar a la masa de los compradores Pensar en términos de lo común
Activos y
Capacidades
Construir con lo que se tiene
Preguntar, ¿qué harían si empiezan de
nuevo? Si REDIRECCIONO ?
Ofertas de
Producto y
Servicio
Ofrecer los productos y
servicios determinados por el
sector
Pensar en términos de la solución para
el cliente, con PRODUCTOS y
SERVICIOS que marquen DIFERENCIA
© C. Kim & R. Mauborgne
AHORA ENTREMOS EN MATERIA
DE LA TEORÍA DE LA
ESTRATEGIA DEL OCÉANO AZUL
“Value Innovation” busca un cambio radical en
nuestra propuesta de valor
Impulsar una reducción
sustancial en el
COSTO
Buscar un salto cuántico en el
BENEFICIO
© Kim & Mauborgne.
El esquema de las 4 acciones (Four Actions Framework)
Reducir
¿Qué factores se
deben de reducir por
debajo del estándar
de la industria?
Crear
Eliminar
¿Qué factores se
deben eliminar que
la industria haya
dado por hecho?
©Kim & Mauborgne
Nueva
Curva
de Valor
Incrementar
¿Qué factores se deben
intensificar más allá
del estándar de la
industria?
¿Qué factores se
deben crear que la
industria nunca
haya ofrecido?
El desarrollo de Value Innovation® gira alrededor del
esquema de las seis vías (Six Paths framework)
1. A través de
industrias
Reducir
6. A través del
tiempo/
tendencias
Eliminar
5. A través del
atractivo funcional
y emocional
© W. C. Kim & R. Mauborgne, 2004.
Nueva
Curva de
Valor
Intensificar
4. A través de
beneficios/ ofertas
complementarias
2. A través de
grupos
estratégicos
Crear
3. A través de
la cadena de
compradores
Cada una de las seis vías (Six Paths framework)
puede dirigir nuestra innovación
1. A través de
industrias
alternativas
6. A través del
tiempo/
tendencias
2. A través de
grupos
estratégicos
5. A través del
atractivo funcional
o emocional
© Kim & Mauborgne
3. A través de
la cadena de
compradores
4. A través de
productos y
servicios
complementarios
Ir más allá de la demanda existente: los
tres niveles de no clientes
Los que “no se han explorado”
Tercer
Nivel
Primer
Nivel
Segundo
Nivel
Los que “rehusan ser clientes”
Su
Mercado
Los que “están próximos a ser no clientes”
© W. C. Kim & R. Mauborgne, 2005.
“Aunque el universo de no clientes ofrece grandes oportunidades de
océanos azules, son pocas las compañías que logran intuir cuáles son esos
no clientes y cómo desatar su potencial.”
Kim & Mauborgne
El mapa de PMS permita ver la
distribución de la oferta
Mapa PMS* (PEC)
Pioneros
Emigrantes
Colonos
Portafolio
Actual
Portafolio
Planeado
* Por las signas en ingles – Pioneer, Migrator, Settler
¿Cómo transformar el portafolio?
Las compañías deben construir su
estrategia con la secuencia correcta
Utilidad para el comprador
¿Ofrece su idea una utilidad
excepcional para el
comprador?
Sí
Reconsiderar
No
Reconsiderar
Precio
¿Es accesible para el grueso
de los compradores?
No
Costo
Sí
¿Podrá lograr su meta de
costos con rentabilidad a su
nivel estratégico de precio?
Sí
No
Adopción
¿Cuáles son los obstáculos
para la adopción de su idea?
¿Se ha ocupado de ellos
desde el principio?
Sí
©Kim & Mauborgne
Reconsiderar
Reconsiderar
No
Un Océano Azul
Comercialmente
Viable
Precio - Banda de precios de la masa
del mercado
Paso 2: Especificar un
nivel de precios dentro
de la banda de precios
del grueso del mercado.
Paso 1: Identificar la
banda de precios del
grueso del mercado.
Distinta
forma,
misma
función.
Misma
forma.
Distinta forma
y función,
mismo
objetivo.
Difícil de imitar
Banda de precios del
grueso del mercado
©Kim & Mauborgne
intermedio
Nivel mediano
de protección
Fácil de imitar
Dyson
Costo - Tres apalancamientos
principales
1. Racionalizar las operaciones e introducir innovaciones de costos
Cambios en los materiales y el diseño
Cambio en métodos de producción
2. Buscar alianzas
3. Cambiar el modelo de precios
Precios bajos de materiales
Producción maquilada y rápida
Alquilar en
lugar de vender
Precios
reducidos en el
alquiler
Los Cuatro Pasos para Visualizar la
Estrategia
Despertar
Visual
Crear una
curva de valor
actual.
Vea donde
necesita
cambiar su
estrategia.
Exploración
Visual
Salga al campo
a explorar las
seis vías para
crear océanos
azules.
Observe las
ventajas claras
de las
alternativas
Vea variables
para eliminar,
crear o cambiar.
Feria de
Estrategia
Visual
Crea sus curvas
de valor futuras
Obtenga
retroalimentación
de los clientes y
los no-clientes
Comunicación
Visual
Distribuya sus
perfiles estratégicos
de “antes” y
“después”
Apoye solamente
los proyectos que
soportan la
estrategia nueva
Liderazgo Tipping Point:
La Ejecución de la Estrategia del Océano Azul
Cómo los pequeños detalles pueden significar
una gran diferenciay los grandes esfuerzos
tener poco impacto
La secuencia correcta
Utilidad para el comprador
¿Ofrece su idea una utilidad
excepcional para el
comprador?
Precio
¿Es accesible para el grueso
de los compradores?
Costo
Cambios
en la
manera de
pensar
¿Podrá lograr su meta de
costos con rentabilidad a su
nivel estratégico de precio?
Cambios en el
comportamiento
©Kim & Mauborgne
Adopción
¿Cuáles son los obstáculos
para la adopción de su idea?
¿Se ha ocupado de ellos
desde el principio?
Un Océano Azul
Comercialmente
Viable
EL LIDERAZGO TIPPING
POINT
El liderazgo “tipping point” se enfoca en
identificar y apalancar los factores de influencia
desproporcionada en una organización
Hay 4 barreras que inhiben la adopción
de una Estrategia del Océano Azul
Barrera de
la
percepción
Statu quo
Barrera de
los
recursos
Barrera
política
Recursos
limitados
Barrera de
la
motivación
©Kim & Mauborgne, 2005
Personal
desmotivado
Oposición de
los varios
intereses
Un Restaurante Campestre
Clientes que busca?
Familia que sale a almorzar fuera de la ciudad el fin de
semana
Qué ofrece?
Ambiente campestre
Parque Infantil (llamas y ponys)
Aire libre
Carnes y cerveza
Precios razonables
Espacio.
El Restaurante Campestre:
comienza la competencia!
Nuestro Restaurante
Servicio amable
Letrero de Colombiana
Canelazo de cortesía
Porciones aumentadas
Carnes y Ajiaco
Medias porciones
Trío
Vigilante para el automóvil
Muchacho con trapo rojo
La Competencia
Servicio distinguido
Letrero de Águila
Canelazo doble
Parrillada en Bandeja
Carnes, Ajiaco y Sushi
Menú infantil
Conjunto Vallenato
Paqueadero cubierto
Payaso con megáfono
El Restaurante Campestre:
entró alR
OCÉANO ROJO!
• Poca diferenciación de productos y
servicios
• Mismos clientes
• Mercado limitado
• Márgenes reducidos
• Costos incrementados
• Negocio comprometido!
OCÉANOS ROJOS
• Compiten en el
mercado existente
• Ganarle a la
competencia
• Explotan la demanda
existente
• Ceden a la ecuación
valor – precio
• Alinean a toda la
organización con su
estrategia de bajo
costo o diferenciación
OCÉANOS AZULES
• Crean espacios sin
competencia
• Hace irrelevante a la
competencia
• Crean y aprovechan
nueva demanda
• Rompen la ecuación
valor – precio
• Alinean a toda la
organización con su
estrategia de bajo
costo y diferenciación.
Herramientas Analíticas
EL CUADRO ESTRATÉGICO
LA MATRIZ RICE
REDUCE – INCREMENTA – CREA - ELIMINA
El Cuadro Estratégico
alto
Restaurante
Campestre
bajo
Música
en vivo
Precio
Variedad
Comida
Parque
Niños
Ambiente
Campestre
Diversión
Servicio
Ambiente
familiar
El Cuadro Estratégico
alto
Restaurante
Campestre
Competencia
bajo
Precio
Parque
Niños
Música
en vivo
Variedad
Comida
Ambiente
Campestre
Diversión
Servicio
Ambiente
familiar
La Matriz RICE
REDUCIR
INCREMENTAR
INCREMENTAR
CREAR
REDUCIR
CREAR
ELIMINAR
ELIMINAR
Volvamos al Restaurante
Campestre
Para encontrar Océanos Azules,
es preciso:
• Cambiar nuestra curva de valor (el
Lienzo Estratégico)
• Utilizar la Matriz RICE
Qué pasa si hacemos esto?
Restaurante
Campestre
Competencia
Precio
Parque
Niños
Música
en vivo
Variedad
Comida
Ambiente
Campestre
Diversión
Servicio
Ambiente
familiar
O esto?
Restaurante
Campestre
Competencia
Precio
Parque
Niños
Música
en vivo
Variedad
Comida
Ambiente
Campestre
Diversión
Servicio
Ambiente
familiar
Qué tal esta curva?
Competencia
Restaurante
Campestre
Precio
Música
en Vivo
Variedad
Comida
Parque
Niños
Ambiente
Campestre
Ambiente
Familiar
Servicio
Personalidad
Diversión
Matriz RICE del Restaurante
REDUCIR
•Ambiente Campestre
•Servicio
•Ambiente Familiar
CREAR
•Personalidad
INCREMENTAR
•Diversión
•Precios
ELIMINAR
•Música en vivo
•Parque Infantil
Tenemos un nuevo restaurante
Clientes nuevos
Otra competencia
Precios altos
No parque infantil
No ambiente familiar
No música en vivo
No vemos el campo, el aire es más puro en
Medellín
Servicio regular
Lugar original, con personalidad y divertido.
¿Y la competencia?
SE HA VUELTO IRRELEVANTE!
Innovación del Valor
Costos
Innovación
del
Valor
Valor para el Cliente
Estrategias de Océanos
Azules
1.
2.
3.
4.
¿Cómo se conciben?
Redefina los límites de su
mercado
Mantenga el foco en el marco
amplio, no en los números
Vaya más allá de la demanda
existente
Diseñe la secuencia
estratégica correctamente.
Amigos :
ACEPTEMOS EL RETO !!
Es posible .
A usted no le gustaría navegar
en éste océano ??
¡Buen viaje al océano azul!
Richard Bliss Restrepo
[email protected]
Redefina los límites de su mercado
Seis caminos diferentes para
hacerlo
Camino número 1: Explorar las
Industrias Alternativas
Una compañía no compite únicamente con otras
empresas de su industria.
Compite con empresas que producen productos
alternativos
Finca raíz como alternativa de inversión
Las flores compiten con los chocolates y con los osos
de peluche
Los paquetes de contabilidad compiten con las firmas
de contadores
Un restaurante campestre en Rionegro compite con
las discotecas de Medellín
Camino número 2: Explorar los
Grupos Estratégicos
“Grupos Estratégicos” se refiere a compañías
dentro de una industria que tienen una
estrategia similar (BMW, Mercedes, Audi vs.
Renault, Mazda y Chevrolet)
Se construye sobre dos dimensiones: precio y
desempeño
En este camino, la clave está en identificar las
razones que tiene el comprador para cruzarse
de un lado al otro.
Camino número 3: Explorar la
Cadena de Compradores
El comprador no siempre es el usuario
Quien genera influencia puede ser un tercero
Gerente de Compras : foco en precio
Gerente de Producción : foco en calidad
Minorista: Rotación del inventario
Tesorerías centralizadas
Empresas farmacéuticas que se enfocan
en el paciente y no en las EPS´s
Terpel administra combustibles. El
camionero ya no toma la decisión.
Texaco sus gasolinas con aditivo
Camino número 4: Explorar los
servicios complementarios
Pocos servicios o productos se venden en un
ambiente totalmente aislado
Qué pasa antes, durante y después de que un
producto se ha usado
Seguros en Bancos
De computadores a consultoría: IBM
Lavadores de carros en los estacionamientos
Empresas de Servicios Públicos financiando
electrodomésticos.
Caso : Samsung, Nokia, etc
Camino número 5: Explorar el
atractivo funcional o emocional
Hay sectores tradicionalmente funcionales y
sectores tradicionalmente emocionales
Puede haber oportunidades de Océanos
Azules al pasar de una a otra
Bancos: De la gerente amiga al servicio
telefónico
Gracias por comprarle a Colombia.
Camino número 6: Explorar a
través del tiempo
Identificar y entender tendencias, saber cómo éstas
pueden afectar el valor al cliente y el modelo de
negocios de la empresa
No se trata de predecir el futuro: es entender el fondo
de las tendencias
FESA = ASSENDA : De venta de papel a integrar
valor, ofrecer soluciones de información y
tecnología, soluciones de documentos y
suministros y soluciones de gestión en procesos.
HP: de TI a entretenimiento
2. Enfocarse en la
perspectiva global
1.
2.
3.
4.
5.
Despertar visual: comparación de cuadros estratégicos
Exploración visual: salida al campo
Feria visual de la estrategia: el cuadro como debería ser
Comunicación visual: Distribución y explicación del
cuadro estratégico
Dibujo del Mapa PEC (Pioneros, Emigrantes y Colonos)
Precio
Variedad
Comida
Música
en Vivo
Parque
Niños
Ambiente
Campestre
Personalidad
Ambiente
Familiar
Servicio
Diversión
3. Busque más allá de la
demanda existente
Los tres niveles de No-Clientes
Tres Niveles de No-Clientes
del sector
1. Próximos “ex-clientes”
2. Clientes que se rehusan
3. Clientes Inexplorados
Próximos NO - clientes
Usan lo mínimo de la oferta disponible mientras
se van a otra parte
Ofrecen mucha información sobre cómo abrir
Océanos Azules
Clientes del sector bancario que hacen
operaciones porque no tienen más opción
Qué tienen en común?
Clientes que se rehusan
Se sabe que existen pero no se les puede llegar
No encuentran la oferta aceptable
La encuentran muy costosa
¿Cómo llegarle a nuevos grupos de clientes?
Tarjetas de crédito con pago mínimo fijo
Diplomáticos saliendo de noche de Bogotá
Clientes Inexplorados
Consumidores que nunca se han visto como
potenciales clientes
Se presume que son clientes de otros mercados
Buscar cosas en común
Clientes en Estados Unidos y Europa
4. Aplicar la secuencia
estratégica correcta
Es útil para
el cliente
No: re-piense
Actividades:
1.
SÍ
excepcional
Precio accesible?
No: re-piense
SÍ
Los costos permiten
Rentabilidad?
No: re-piense
SÍ
Estamos afrontando
los obstáculos
SÍ
Prueba de la utilidad
Estrategia de
Océano Azul
Viable
2.
Política estratégica de precios
3.
Fijación de costos mínimos
4.
Innovación en precios
Prueba de la utilidad excepcional
Las seis etapas del ciclo de experiencia del comprador
Las seis palancas de la utilidad
1.
Compra
Productividad
del cliente
Simplicidad
Comodidad
Riesgo
Diversión e
Imagen
Amabilidad
con el medio
ambiente
2.
Entrega
3.
Uso
4.
Complementos
5.
Mantenimiento
6.
Eliminación
Pasos para
implementación
5. Incorporar la ejecución a la estrategia
6. Vencer las barreras organizacionales
5. Incorporar la ejecución a la
estrategia
• Buscar la forma de invocar la base más fundamental de
la acción: las actitudes y comportamientos de la masa
de personas que componen la organización.
• Tres principios del Proceso Equitativo:
PARTICIPACIÓN
EXPLICACIÓN
CLARIDAD EN LAS
EXPECTATIVAS
6. Vencer las barreras
organizacionales
• La base para la ejecución es identificar las barreras
organizacionales que existen en contra del cambio.
• Es preciso administrar estas barreras.
Barrera de la Percepción
Una organización casada
con el statu quo
Barrera Política
Oposición de los Poderosos
Intereses Creados
Barrera de los Recursos
Recursos Limitados
Barrera de la Motivación
Personal Desmotivado
APOYANDO AL CLIENTE
Aplicación específica
Conocimiento del cliente como un
prerequisito para crear curva de valor
PROVEEDORES
BANCO
Clientes
Clientes de
clientes
Consumidor
Final
Estrategia
Direccionadores
de Valor
Organización
114
Qué hacer con nuestros
clientes?
Definir la curva de valor del cliente
Estrategia
Los Direccionadores de Valor
Organización
Entender y buscar necesidades conocidas y
necesidades no conocidas
Compararla con nuestra curva de valor
Hacer los ajustes (RICE) para adecuarnos
a la curva de valor del cliente
1. Entender su cuadro estratégico
Nuestro Cliente
Descuentos
Niveles
de Inven.
Financiación
Cubrimiento
Regional
Servicio
Técnico
Integración
de productos
Inteligencia
Logística
de mercado
distribución
2. Compararla con nuestra oferta
Nuestro Cliente
Descuentos
Niveles
de Inven.
Financiación
Servicio
Técnico
Cubrimiento
Regional
Integración
de productos
Inteligencia
de mercado
Logística
distribución
3. Acercar nuestra curva a la del
cliente
Nuestro Cliente
Descuentos
Niveles
de Inven.
Financiación
Servicio
Técnico
Cubrimiento
Regional
Integración
de productos
Inteligencia
de mercado
Logística
distribución
Y ASÍ HACEMOS
EXITOSOS A
NUESTROS
CLIENTES!
Amigos :
ACEPTEMOS EL RETO !!
Es posible .
A usted no le gustaría navegar
en éste océano ??
¡Buen viaje al océano azul!
Richard Bliss Restrepo
[email protected]