Los juegos de la ONCE. Nuestro trabajo nos hace solidarios

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Los juegos de la ONCE. Nuestro trabajo nos hace solidarios
IX CONGRESO ESTATAL DE UNIDAD PROGRESISTA
(4 y 5 de octubre de 2014)
PONENCIA DE JUEGO
“LOS JUEGOS DE LA ONCE. NUESTRO TRABAJO NOS HACE SOLIDARIOS”
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PONENCIA DE JUEGO
IX CONGRESO ESTATAL DE UNIDAD PROGRESISTA
(4 y 5 de octubre de 2014)
ÍNDICE
1.
INTRODUCCIÓN.
2.
HITOS ACAECIDOS Y LOGROS ALCANZADOS.
3.
COMPROMISOS DE FUTURO.
3.1 Mercado de Juego. Relaciones con las Administraciones Públicas y con
Operadores de Juego.
3.2 Red de ventas principal. Profesionalización y medidas de apoyo
específico.
3.3 Canales Complementarios.
3.4 Formación para todos los canales.
3.5 Comunicación.
3.6 Productos.
3.7 Desarrollo Internacional.
3.8 Órganos de planificación, decisión y gestión en el área de juego.
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IX CONGRESO ESTATAL DE UNIDAD PROGRESISTA
(4 y 5 de octubre de 2014)
1.- INTRODUCCIÓN.
Nuevamente los hombres y las mujeres de UP nos enfrentamos al momento más
importante para una asociación como la nuestra. Cada 4 años removemos
nuestras conciencias renovamos compromisos y pensamientos a fin de, por un
lado analizar todo aquello que hemos sido capaces de realizar y por otro, para
diseñar en el marco de nuestra vocación plural y democrática el camino que
recorreremos juntos en los próximos años.
La riqueza que nuestro modelo congresual aporta a la ONCE y su Fundación es
todavía mucho más relevante cuando las ideas se ponen al servicio de nuestro
medio de ingresos, el juego. Esta ponencia debe determinar con flexibilidad y
claridad los ejes que presidirán nuestra política de gestión de juego al objeto de
poner en marcha todas las medidas impregnadas de valentía, talento e innovación
que procuren nuestra adaptación al cambiante mercado y por tanto, garanticen la
solidez económica e institucional de la ONCE y su Fundación y por ende
aseguren el cumplimiento de nuestros compromisos sociales que en realidad son
nuestro pilar fundacional máximo.
La relevancia de la materia que contiene este documento nos invita a ordenar el
mismo en 3 apartados claramente distintos que pretenden diferenciar la
comprensión y el debate de las ideas que se exponen. Esta primera parte
introductoria que en pro de un objetivo pedagógico y de situación se acerca a la
realidad del mercado del juego a nivel nacional e internacional y a las tendencias
de evolución que se prevén.
En segundo lugar, se relatan los logros en coherencia con la Ponencia de Juego
del VIII Congreso y los compromisos del Programa de Gobierno, que hemos sido
capaces de alcanzar hasta ahora en esta materia, y que como se verá, por mucho
esfuerzo de síntesis que se realice denota un nivel de dinamismo y aceleración
indiscutibles provocados por el constante cambio en el mercado.
Y una tercera parte, que presenta los compromisos que adquirimos para
ejecutarlos durante los próximos cuatro años, buscando fortalecer nuestro
posicionamiento en el sector del juego conociendo y teniendo en cuenta el
escenario en el que nos movemos y los pasos que ya hemos dado. Y sobre todo,
teniendo en cuenta la firme convicción de que es imprescindible adaptarse a la
realidad sin miedos ni prejuicios paralizadores.
La crisis de consumo que en España, entre otras cuestiones, ha caracterizado
nuestra economía en los últimos años, ha golpeado duramente el mercado de
juego, que unido al cambio de hábitos de consumo, ha provocadola contracción
del juego tradicional público y privado, a costa del incremento del juego on-line
El mercado de juego en España ha pasado de tener unas ventas de 27.338
millones de euros en 2010 a 28.112 millones de euros en 2013, lo que representa
un crecimiento del 2,8% (774 millones de euros). Si de los datos de 2013
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excluimos el juego on-line (que no se incluía en las ventas de 2010 y que en 2013
representa 5.600 millones de euros) la caída de ventas es de un 17,7%. El juego
público (SELAE y ONCE) ha caído un 11,5% y el juego privado crece un 11,4%,
que pasa a ser una caída del 23,8% si se excluye el juego on-line. En 2013 la
caída del juego público (respecto a 2012) ha sido de un 7,21 %.
El marco competitivo y regulador del mercado de juego ha sufrido una importante
transformación en estos años. El hito que mayor impacto ha tenido en el mercado,
fue la promulgación, el 27 de mayo de 2011, de la Ley de Regulación del Juego a
nivel estatal que, como aspecto de enorme trascendencia jurídica para la ONCE,
incorporó a favor de ésta, en régimen de cotitularidad con SELAE, la reserva para
comercializar loterías en España. Esta ley vino a normar y regular el vacío legal
existente hasta el momento, y supuso la apertura regulada del mercado de juego
on-line. El Gobierno Español concedió a principios del año 2012, 93 licencias
generales y 183 licencias singulares a un total de 55 operadores, de los cuales en
la actualidad mantienen su licencia 51 y poco más de 30 tienen una web activa.
A nivel autonómico las previsiones que teníamos en 2010 se han visto cumplidas.
Prácticamente todas las Comunidades han desarrollado leyes autonómicas para
regular el juego en su ámbito, lo cual ha hecho enormemente complejo el marco
jurídico en el que se desenvuelve el mercado, y ha supuesto en la práctica, la
aparición de fricciones entre los operadores de ámbito estatal y los gobiernos
autonómicos a la hora de interpretar el límite competencial y de actuación de unos
y otros. Debemos destacar el papel activo de la ONCE en el proceso de
elaboración de las mismas.
En el juego privado, estamos asistiendo a un intenso proceso de regulación de
apuestas deportivas y de modificación de los juegos y de las normas existentes
con el fin de hacer los productos más atractivos y con mayores premios. Estas
medidas son, entre otras, la implantación del bingo electrónico en algunas
autonomías o la interconexión de bingos entre comunidades autónomas para
conseguir grandes premios. Como hecho significativo a nivel autonómico, que nos
aporta una visión más clara del potencial que tienen en materia de juego, en 2013
Loto Cataluña celebró su primera edición del “Gordo” de Navidad con la “Grossa”,
alcanzando unas ventas redondeadas de 25 millones de euros y utilizando como
canal de distribución más de 20.000 comercios al por menor del territorio.
En el juego público, SELAE, que presenta en los últimos años una tendencia
bajista en sus ventas, está rearmándose a través de una política muy agresiva de
producto y distribución. De tal forma, que en poco tiempo ha modificado
Euromillones, la Primitiva, la Quiniela de Fútbol, el Gordo de Navidad y el Sorteo
del Niño (todos para alcanzar mayores premios), y ha incluido el JOKER en la
Primitiva. Continúa ampliando su red, recientemente en más de 500 puntos de
venta, y ya superan los 10.500.
La necesidad recaudatoria del gobierno tuvo su reflejo más evidente el 1 de enero
de 2013, cuando, rompiendo con la histórica exención impositiva, se introdujo un
nuevo impuesto que grava los premios de loterías superiores a 2.500€. Esta
medida fiscal, lejos de lograr su objetivo, ha provocado un efecto disuasorio en el
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consumidor y se ha convertido en uno de los argumentos que explican la fuerte
caída de las loterías públicas en 2013.
Con una tendencia similar a la de otros mercados, Europa, que actualmente
representa el 41% del mercado de juego a nivel mundial, desde 2010 ha perdido 4
puntos de cuota de mercado, principalmente a favor de la región de Asia Pacífico,
mientras que los Estados Unidos, mantienen su posición relativa en este periodo,
con una cuota del 26,3%.
En cuanto a modalidades de producto, a nivel internacional las loterías siguen
creciendo frente a otras opciones, y, con unas ventas totales de 284.000 millones
de dólares americanos, representan en 2013, un 27% del mercado de juego
mundial en términos de ventas menos premios (perdiendo algo de cuota respecto
a otros años por el auge del juego on-line), habiendo incrementado su facturación
un 15% desde 2010. Por productos, las lotos representan un 41,8% del mercado
(un 34,6% en España), la lotería instantánea un 27,7% (un 2,6% en España) y la
lotería pasiva un 7,5% (un 57,8% en España).
En los últimos años, principalmente en Europa y en algunos estados norte
americanos, se ha regulado el juego on-line y como consecuencia de ello, el juego
ilegal se ha visto reducido. No obstante, a nivel mundial sigue creciendo por la
proliferación del juego ilegal en los países asiáticos. Se ha continuado
desarrollando la venta de juegos a través de Internet y los canales digitales de
forma que algunas loterías como Veikkaus de Finlandia venden ya el 30% de sus
productos por estos canales, observándose un gran desarrollo del canal de venta
por móvil gracias a la masiva implantación de los Smartphones.
Durante este período se ha producido un gran desarrollo de los juegos
multijurisdiccionales. Tanto Powerball como Megamillions y Euromillones han
modificado sus fórmulas y, en el caso de Powerball, su precio, para alcanzar
mayores botes y se han creado otros juegos multijurisdiccionales como
Eurojackpot, Africamillions o las rifas multiestado en Estados Unidos. De esta
forma los juegos multijurisdiccionales se han convertido, salvo algunas
excepciones, en los juegos de mayores ventas en los estados en los que se
comercializan.
Se observa una clara tendencia hacia la comercialización productos de grandes
botes, tanto a través de juegos multijurisdiccionales, como mediante la
modificación de los productos tradicionales, y de productos con premios diferidos
en el tiempo.
Los productos buscan un mayor componente de entretenimiento e incorporarse a
las redes sociales para compartir el juego, buscando otras experiencias que el
dinero no puede compensar.
El juego responsable va adquiriendo cada vez más importancia en todos los
juegos autorizados.
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Se observa un movimiento aperturista de los mercados, mediante la concesión de
licencias bajo el estricto control de los Estados.
En mercados maduros, para atraer a los clientes, la tendencia es ir a productos
con mayor porcentaje de premios.
Se está dando una convergencia de canales y soportes a fin de ofrecer a los
jugadores sus productos favoritos cuando, donde y como quieran.
Mucho han cambiado las cosas en el mercado de juego desde nuestro último
Congreso, y aunque sólo han pasado cuatro años, el escenario competitivo y
regulatorio ha dado un vuelco muy importante. Tras este periodo de cambio, la
situación actual no podemos considerarla de estable, sino que más bien responde
a un momento de gran competitividad en un mercado a la baja. De cara al futuro
se prevé un incremento de la intensidad competitiva, con nuevas medidas de las
Comunidades Autónomas para hacer los juegos de casinos, bingos y máquinas B
(conocidas como tragaperras) más atractivos, medidas expansionistas del SELAE
y una mayor concentración de los operadores on-line.
A nivel económico, los últimos análisis parecen indicar que se inicia la salida de la
recesión, que puede incrementar la confianza del consumidor. Es decir, las
perspectivas indican que el gasto en 2014 puede crecer no tanto por una mejora
de la renta disponible sino por una mejora en la confianza de los consumidores.
Pero todavía queda crisis por delante, el dato del paro sigue siendo muy
preocupante y hay consumidores potenciales que lo están pasando mal. Del total
de parados, el 45% son de larga duración, y sus posibilidades de colocación en
un futuro son cada vez más difíciles.
Únicamente tendrán éxito aquellos operadores que dispongan, por una parte, de
la habilidad de interpretar correctamente las señales y tendencias del mercado y,
por otra, de la capacidad suficiente para reinventarse y superar con éxito los retos
que ello supone. Tenemos que estar preparados. Apenas somos algo más del 7%
del mercado de juego en España. Somos los más pequeños, por ello debemos
ser los más audaces, los más valientes, los más rápidos. Debemos ser los
mejores.
Para ello no podemos obviar algunas realidades, por mucho que en algunos
momentos nos cueste asumirlas, sería presuntuoso creer que podemos influir de
forma definitiva en la situación general del mercado de juego, para crecer hay que
tener claro que las reglas no las marcamos nosotros y que, por tanto, es
imprescindible presentar un grado de adaptabilidad máximo al entorno
competitivo.
Hay que ser conscientes de cuáles son las ventajas y desventajas competitivas
con las que contamos según nuestra esencia, origen y misión. Indudablemente,
nos beneficia la imagen de operador de juego social y responsable totalmente
consolidada en la ciudadanía del país. También es indiscutible la positividad con
respecto a la competencia que nos da el poseer 20.000 comerciales con
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discapacidad a pie de calle que venden nuestros productos en contacto directo
con la clientela. Eso no lo tiene nadie.
La experiencia, la voluntad férrea y la alta penetración y aceptación de nuestra
marca en la sociedad son otros parámetros que nos ofrecen ventajas comerciales.
Sin embargo, es obligado también que asumamos sin reparo otras cuestiones que
provocan importantes, y en algunos casos insalvables, desventajas competitivas
frente al resto de operadores. Si es cierta la bondad de un equipo de comerciales
en constante relación con la calle, no lo es menos que su coste, habida cuenta
que toda nuestra red de ventas, vendedores o no, cuentan con salario fijo, es
mucho más alto que el del resto de operadores de juego. Ninguna empresa del
sector cuenta con esta estructura salarial, todas ellas pagan a sus comerciales a
través de comisiones porcentuales sobre las ventas. Desde luego no es
negociable. Nosotros hemos elegido esta fórmula que es sin duda la más social y
que defenderemos hasta las últimas consecuencias, pero ello no evita que
debamos tener en cuenta que es un hándicap comparativo que provoca, por
ejemplo que nunca podamos competir en porcentaje de premios de nuestros
productos dado que si el 40% aproximadamente de nuestros ingresos se destina
a salarios, el porcentaje de premios medio no puede ir mucho más allá del 50%
puesto que si no acabaríamos con la inversión social.
Otra diferencia con el resto de operadores, que nos sitúa en posición de
desventaja, es el peso específico de las modalidades de juego en nuestras
ventas. Mientras en Europa el porcentaje mayor de ventas se lo llevan las loterías
activas e instantáneas, nuestra cartera de productos responde justamente a lo
contrario puesto que nuestros ingresos se derivan aproximadamente de un 80%
de venta de juego pasivo, un 15% de instantánea y un 5% de juego activo. La
misma SELAE cuenta con unos ingresos de los cuales el 45% son de juego
activo, y eso teniendo en cuenta que su producto estrella es pasivo, la lotería de
Navidad. Por ello, no debemos tener complejos en esforzarnos por crecer en
lotería instantánea, aprovechando que somos el único operador de ámbito
nacional que la explota, ni en activo sacando el máximo provecho a nuestras
lotos, sobre todo, el Eurojackpot que cuenta con un gran margen de mejora. Es la
tendencia del mercado y nos obliga a enterrar el prejuicio de que potenciar los
juegos instantáneos y activos es menospreciar nuestro cupón. No es así. La venta
de toda nuestra cartera de productos es compatible con el refuerzo comercial de
cada uno de forma individual.
Todo este análisis está basado en la seguridad y la confianza de que somos
capaces de hacerlo. La ONCE de ayer, la de hoy y sobre todo la de mañana no
nos deja alternativa. Tenemos que hacerlo con la colaboración de todos los
hombres y mujeres de la ONCE y su Fundación.
2.
HITOS ACAECIDOS Y LOGROS ALCANZADOS.
Necesitaríamos muchas páginas de un libro para poder reflejar todo lo que hemos
logrado en materia de juego desde nuestro último congreso. Se trata sin duda de
uno de los periodos más dinámicos que hemos vivido en la historia de la ONCE,
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habiendo sido capaces de cumplir con la inmensa mayoría de los exigentes
compromisos que nos marcamos cuando iniciamos esta legislatura. Este periodo
ha convivido con una de las crisis económicas más graves vividas en la reciente
historia de España, que ha azotado virulentamente el estado del bienestar y ha
truncado las expectativas de varias generaciones. Fuimos exigentes porque
sabíamos que venían tiempos difíciles, la realidad de un entorno tan complejo ha
requerido el máximo de nosotros, de lo que estamos seguros es que, cuatro años
después, cuando parece que empezamos a ver la luz al final del túnel, aquí
seguimos al pie del cañón, gracias a todo lo que hemos hecho en estos años,
fruto de una filosofía progresista, que mira hacia delante, que afronta la vida con
coraje, voluntad y sin miedo a ningún cambio. Esta es sin duda la filosofía de los
hombres y mujeres que damos vida a Unidad Progresista.
Tras la celebración en octubre de 2010 de nuestro VIII Congreso Estatal,
refrendamos al año siguiente en las urnas la confianza que los afiliados
depositaron de nuevo en Unidad Progresista para gobernar la ONCE, se
produjeron dos hitos legislativos de enorme trascendencia para la casa.
Efectivamente fue en ese año 2011 cuando la ONCE obtuvo el reconocimiento,
tanto tiempo esperado, como entidad singular en la Ley de Economía Social. Ese
mismo año, se publicó la ley del juego, y con ella la ONCE alcanzó la categoría de
cotitular de la reserva de loterías a nivel estatal, junto con SELAE. Ambos hitos
supusieron la consolidación legal de la ONCE mejorando su solidez y estabilidad
jurídica. Pero además, el 2011 fue un año muy prolífico para la ONCE en sus
negociaciones con el Gobierno de la Nación, y se alcanzaron varios logros
importantes que, posteriormente han determinado en gran medida el desarrollo de
su negocio de juego. Ese año se obtuvo también la autorización para llegar a
acuerdos con otros operadores del espacio europeo para comercializar
conjuntamente productos de juego comunes y supranacionales, y se renovaron
tanto el acuerdo con el Gobierno como la autorización para comercializar loterías
instantáneas.
En estos años la ONCE ha dado un paso adelante en su política de desarrollo
internacional y ha asumido mayor visibilidad en los foros y organizaciones de
loterías europeas y del resto del mundo, ocupando, como máximo exponente, el
espacio de lo social en el mundo del juego. Este trabajo constante y silencioso ha
tenido sus frutos, y se han alcanzado importantes logros que han venido a
consagrar a la ONCE como operador de prestigio fuera de nuestras fronteras.
Como hitos más relevantes recordaremos el papel tan importante que tuvimos en
la firma del acuerdo entre el Foro Europeo de la Discapacidad (EDF) y la
Asociación Europea de Loterías (EL), y que actualmente lideramos con el fin de
lograr que otras loterías reviertan parte de los recursos que obtienen, directa o
indirectamente, en las diferentes asociaciones de personas con discapacidad de
cada país, como fórmula para exportar un modelo solidario semejante al nuestro.
Pero quizás el mayor logro en esta materia, por su importancia estratégica de
futuro, se haya alcanzado cuando en 2012 nos incorporamos al consorcio de
loterías que inició la comercialización de la segunda lotería europea de ámbito
supranacional, Eurojackpot. El prestigio y respeto que se ha alcanzado en el
sector del juego a nivel internacional, viene precedido necesariamente de un
trabajo interno enfocado a la consolidación de la ONCE como un operador seguro
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y responsable en el desarrollo de sus políticas de juego. En junio de 2011 se
obtuvo la certificación de juego responsable que emiten las asociaciones europea
y mundial de loterías, convirtiéndose a partir de ese momento la ONCE en el
primer operador español de ámbito nacional que contó con esta acreditación. Así
mismo, en 2012 se renovaron las certificaciones de seguridad de la Asociación
Mundial de Loterías (WLA 2006) y la ISO 27001, que garantizan la integridad en
la operación de nuestros juegos. Además, durante todo este periodo, se han
venido observando con especial atención los proyectos de directivas europeas,
interviniendo en la medida de lo posible, con el fin de que estos favorezcan los
intereses de la ONCE, neutralizando aquellos proyectos que puedan lesionar
nuestros intereses.
Probablemente los avances más importantes en este periodo se hayan logrado en
la apuesta firme por la profesionalización de la red principal de ventas. Ello se ha
logrado desplegando una estrategia de acción que ha puesto el foco en cuatro
líneas básicas de actuación: las herramientas de trabajo, los servicios de soporte
a la red, el trabajo por objetivos y la formación.
Las herramientas de trabajo: este mandato se inició con un objetivo claro en
relación con la necesidad de renovar los terminales punto de venta que utilizan los
vendedores en su trabajo diario. Había que superarse, disponer de la última
tecnología y había que tener un equipo para la venta de juegos que además
estuviese homologado para medios de pago. Tecnológicamente hemos tenido
que hacer un nuevo terminal prácticamente desde cero, dado que las propuestas
pasaban por la adaptación de terminales de pago existentes en el mercado,
solución que no daba respuesta a las necesidades particulares de nuestra red.
Así con todo, y después de varios años de duro trabajo, en julio de 2014 hemos
finalizado el proceso de renovación de forma satisfactoria con un nuevo equipo
que cumple con creces las expectativas que todos habíamos depositado, y que
abre las puertas de un nuevo modelo de gestión y comunicación con el vendedor.
Pese a que los ingresos de la ONCE en estos años se están viendo reducidos, y
con ello la disponibilidad de recursos, se ha realizado un esfuerzo en inversión
muy importante en otras herramientas de trabajo que mejoran la identidad y
capacidad de venta del agente vendedor. Así pues, y fruto del trabajo en I+D+I, en
2013 se puso a disposición de la red un nuevo modelo de expositor tipo mesa y
en el segundo trimestre de 2014 hemos lanzado otro modelo tipo trípode que
mejoran ostensiblemente los existentes con una imagen renovada y mayor
funcionalidad comercial. Así mismo, en el vigente ejercicio se están analizando
versiones actualizadas de los quioscos con mayor implantación, mejoradas y
modernizadas. También iniciamos este mandato con la intención de despejar
definitivamente la cuestión sobre la utilización, por parte de los vendedores, de
elementos o prendas identificativas para mejorar su identidad corporativa y la
calidad de su trabajo. Finalmente, y tras varios estudios de opinión y talleres de
trabajo con vendedores, se están ya desarrollando prototipos de chalecos
identificativos con diversas utilidades. Importante ha sido también la renovación a
finales de 2013 del equipamiento de los gestores comerciales para su trabajo de
campo, con dispositivos más modernos que facilitan su movilidad y mejoran su
productividad.
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Los servicios de soporte a la red: en estos años hemos avanzado de forma
importante en los servicios de soporte de carácter operativo y comercial, que
aporten valor añadido al día a día del trabajador, y le doten de mayor autonomía
en su gestión diaria. Como máximo exponente de esta política se encuentra el
centro de atención a la red comercial ARCO, que inició su andadura en 2012
unificando a partir de ese momento los anteriores servicios de atención al
vendedor en un único centro de soporte integral, y que amplió los servicios
existentes para convertirse en una herramienta de trabajo que en estos momentos
es ya indispensable para el vendedor y de enorme valor para la organización.
Gracias a los avances alcanzados, en la actualidad el vendedor a través de
ARCO puede gestionar de forma autónoma su stock de productos voluntarios de
lotería instantánea, conocer sus ventas y comisiones, hacer un seguimiento de
sus objetivos, gestionar sus programas de incentivos, solicitar consumibles,
elementos para la venta de juegos activos, solicitar información general sobre
cualquier aspecto o iniciativa comercial, campañas y promociones de la ONCE,
resolver dudas e incidencias de mantenimiento de su TPV o quiosco, sobre la
limpieza de su punto de venta, etc., y todo ello bajo un sistema de mejora
continua de la calidad. Otro de los logros alcanzados en este periodo hace
referencia a la implantación del programa de tutorización de vendedores, el
denominado programa maestro, que vio la luz en 2013 y gracias al cual, un tutor
“acompaña” al vendedor durante los tres primeros meses de venta mediante un
modelo de atención preferente, resolviendo en cualquier momento sus dudas e
incidencias, formándolo de manera práctica en el manejo de sus herramientas de
trabajo, y dotándole de las habilidades y técnicas comerciales necesarias para el
cumplimiento de sus objetivos. No podemos tampoco olvidar la puesta en marcha
a principios de 2014 de la oficina virtual del vendedor en PortalONCE, con mucho
camino por delante para hacer de este espacio un referente de comunicación y
gestión del vendedor.
El trabajo por objetivos: para mejorar la profesionalidad de la red de ventas,
teníamos también que fomentar un método de trabajo que incentivase la
consecución de los objetivos comerciales definidos en cada momento. Con esta
filosofía, se ha logrado implantar un modelo que premia la consecución de los
objetivos que cada trabajador tiene en su ámbito de responsabilidad, desde los
mandos intermedios, pasando por los gestores comerciales y llegando hasta el
agente vendedor, apoyándose para su correcta ejecución, en planes de incentivos
que implican a toda la estructura. A lo largo de estos años hemos puesto en
práctica varias iniciativas como los planes SUMA Y SIGUE y EUROPLANPOT,
que han venido a complementar con acciones de incentivación, la base
fundamental del trabajo por objetivos de los planes de actuación comercial, como
por ejemplo el impulso de la venta por TPV, de productos estratégicos como
Eurojackpot, o en su lanzamiento, como fue el caso de La Paga. El
reconocimiento al duro trabajo y a la magnífica labor que realiza el vendedor se
ha consagrado anualmente con la celebración del programa Vendedor del Año, y
ya hemos realizado la séptima edición de este entrañable evento.
La formación: otro de los ejes fundamentales que nos propusimos reforzar en
nuestro último Congreso fue el de la formación, y hemos sido capaces de
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impulsar una política renovada que logre capacitar a la red de ventas con los
conocimientos, competencias y habilidades necesarias para el óptimo desempeño
de sus funciones. A este respecto, la formación continua en aquellas novedades y
mejoras comerciales y operativas en el área de juego dirigida a los distintos
colectivos de la red de ventas, se ha convertido en parte indispensable de los
planes anuales de formación, a los que se han incorporado nuevas acciones de
capacitación de aquellos trabajadores que asumen nuevas funciones y que
necesitan una preparación específica. Nos debemos sentir orgullosos por haber
sido capaces de implantar un sistema de formación de nuevos vendedores que a
lo largo de sus primeros años de trabajo les prepara para convertirse en
profesionales de la venta. En 2012 se renovaron en profundidad los contenidos
del curso de aspirantes a la venta que se va actualizando constantemente,
recibiendo de esa manera la preparación necesaria e imprescindible sobre la
ONCE y las actividades básicas de su trabajo; a continuación se incorpora al
programa maestro que le acompaña durante los tres primeros meses de venta, y
con posterioridad inicia el curso de capacitación de vendedores junior, formación
que se ha implantado en estos años y que, a través de un proceso plurianual, el
vendedor va superando cada uno de los tres niveles existentes para alcanzar,
junto con la experiencia adquirida, el nivel óptimo de desempeño, consolidando
finalmente su pase al grado superior de desarrollo como vendedor sénior.
Pero el compromiso con la formación va más allá, y hace cuatro años nos
propusimos un gran reto, formar a la red de ventas en las competencias propias
de los diferentes puestos que la componen, pero, y aquí está lo verdaderamente
complejo, desde las distintas necesidades que cada uno tiene. Este proyecto hoy
es una realidad, y se va a iniciar a primeros de 2015 el primero de los tres cursos
de formación en competencias comerciales para vendedores sénior, con niveles
diferentes según el perfil competencial de cada uno. Dicho así parece sencillo,
pero ha supuesto un trabajo ingente y muy complejo abordar este proyecto
cuando hablamos de una plantilla de 20.000 vendedores. En esta línea, en 2013
tambiénse inició el programa PROYECTA, mediante el cual un grupo de
trabajadores afiliados, que cumplen unos requisitos de formación y superan un
exhaustivo proceso de selección, se especializan en gestión comercial específica
en materia de juego, y una extensa fase práctica en Centros ONCE. El objetivo es
prepararlos para que puedan desempeñar puestos técnicos y de responsabilidad
en el área de juego. Finalizada con éxito la primera edición, y tras el proceso de
selección correspondiente, en septiembre de 2014 se inicia la segunda edición de
este ambicioso programa formativo.
Ahora bien, todas estas acciones estarían incompletas si no hiciésemos una
gestión diferente, desde las distintas capacidades de nuestra red de vendedores.
Por ello, en 2012 se impulsaron un conjunto de acciones de discriminación
positiva, que incluían, entre otras medidas, protocolos específicos conjuntos entre
juego y servicios sociales para el inicio a la venta de afiliados, y en particular, para
personas sin resto visual funcional; marcas para la identificación de cartelería
punto de venta, mensajes en formato accesible, criterios de valoración
diferenciales para el acceso a la venta, etc.
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La mejora en la profesionalidad de la red de ventas principal ha sido una de las
claves que nos ha permitido mantener el tipo en estos años tan duros, pero no la
única. Las expectativas de un mercado tan convulso y con un nivel creciente de
competitividad nos han exigido lo mejor de nosotros, y hemos presentado batalla
en varios frentes: los productos, la comunicación comercial y los canales de
distribución.
Los productos: los tiempos han cambiado y cualquier operador de juego sabe que
para mantener una buena base de clientes es necesario presentar una amplia
cartera de productos. De tal manera, hemos basado nuestra política en tres líneas
de juegos: pasivos, activos e instantáneos. Teníamos claro el objetivo, había que
reforzar los productos pasivos para alargar su vida, compensando su tendencia
bajista en las ventas con nuevos juegos que diversificasen y rejuveneciesen
nuestra cartera, y con ello nuestra clientela.
Si una cosa teníamos clara es que el juego pasivo, nuestro querido cupón,
seguía, y sigue, siendo nuestra fuente de ingresos más importante. Pusimos en
práctica una doble vía de actuación, consistente en reforzar los productos
periódicos y potenciar los extraordinarios. Con los ya tradicionales sorteos del
Día del Padre, del Día de La Madre y de Verano, en 2011 vivimos algo increíble
con el sorteo 11 del 11, y alcanzando nuestro máximo de ventas en un sorteo,
compartiendo con toda la ciudadanía un evento tan mágico. Desde entonces nos
hemos ganado un hueco en esas fechas que poco a poco vamos consolidando.
En 2012 reformamos el Cuponazo, en respuesta a lo que nuestro público nos
demandaba, más reparto de premios. En esta misma línea continuamos
trabajando, y en 2013 modificamos también el Cupón Fin de Semana, y a partir de
entonces lo bautizamos como el Sueldazo, multiplicando los premios que se
entregan los sábados y domingos. A la vuelta del verano, ese mismo año,
incorporamos a nuestro entrañable Cupón Diario, una nueva forma de
participación, La Paga, que ha hecho crecer el producto dándole mayor valor para
nuestros clientes más tradicionales y, finalmente, en septiembre de 2014 hemos
lanzado dos nuevas modalidades de juego asociadas al Cuponazo, las versiones
XL y XXL. Sin duda, esa voluntad de hierro que atesoramos las personas de UP,
alcanzó su punto culminante cuando, en octubre de 2013, y en el año de nuestro
75 aniversario y el 25 de nuestra Fundación, por fin recibimos la autorización para
celebrar una demanda histórica, la realización de un sorteo extraordinario en
épocas navideñas, y así reapareció nuestro Sorteo de Navidad, aunque sin duda
para los próximos años nos tocará lucharlo. En 2014 se ha vuelto a lograr la
autorización para realizar una nueva edición de este sorteo, que con ilusiones
renovadas hemos empezado a vender desde el verano.
Mención aparte tiene la participación de la ONCE en la venta del Sorteo del Oro
de la Cruz Roja, un ejemplo de compañerismo con otras organizaciones del tercer
sector y de solidaridad con quien más lo necesita. Llevamos ya tres años
colaborando con la venta de este producto que con tanto apego adquiere la
ciudadanía española, conocedora de la labor tan importante que se realiza con los
recursos que se obtienen.
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PONENCIA DE JUEGO
IX CONGRESO ESTATAL DE UNIDAD PROGRESISTA
(4 y 5 de octubre de 2014)
En relación a los juegos activos, las experiencias de comercialización no habían
sido del todo satisfactorias hasta el momento, y cuando iniciamos el mandato
teníamos un firme propósito, un desafío, “subirnos al tren” de la segunda loto
europea que pronto iba a ver la luz. No fue nada fácil, todo fueron obstáculos y
problemas, pero si algo nos caracteriza es nuestro tesón, y tras mucho luchar,
asumiendo no pocos riesgos, en junio de 2012 recibimos la autorización
correspondiente y participamos en nuestro primer sorteo de Eurojackpot, la nueva
loto de Europa, junto a otros compañeros de viaje. La cartera de productos activos
pasaba a partir de entonces a estar compuesta por tres juegos, y en 2014, hemos
cambiado de día uno de los sorteos del 7/39, para mejorar sus expectativas de
venta, ampliando su comercialización al canal complementario. Poco a poco
vamos creciendo en esta modalidad de juego, y ya supone el 5% de nuestras
ventas.
Con relación a la lotería instantánea, lo primero fue rediseñar nuestra política de
gestión de la misma, y establecimos un modelo mixto entre productos obligatorios
y voluntarios que mejoró el sistema anterior, permitiendo que los vendedores
llevasen siempre los productos más novedosos que se lanzan al mercado, y
dándoles autonomía para decidir sobre la amplitud de su cartera de productos
voluntarios. Esta base nos permitió meter una marcha más, y con ello
incrementamos el dinamismo en la renovación de la cartera, sacándole mayor
provecho a esta categoría de producto. Reseñar dos acuerdos institucionales de
indudable impacto comercial: el suscrito con Atresmedia, que nos ha facilitado la
comercialización de un producto licenciado en colaboración con un programa de
televisión de gran aceptación y audiencia: “Atrapa un millón”; y el suscrito con la
Federación Española de Fútbol, que nos ha permitido acercarnos a “La Roja” y
comercializar un producto de instantánea con el mismo nombre, además de la
participación en actividades singulares relacionadas con el mundial de fútbol de
2014. Con ello en estos años hemos revitalizado esta modalidad de juego y ya
supone el 15% de nuestras ventas. Para que nos hagamos una idea de la
magnitud del cambio, en estos cuatro años hemos lanzado más de 25 rascas
diferentes.
La comunicación comercial: como todo el mundo sabe, sólo se compra lo que se
conoce, y de forma complementaria a la estrategia de producto llevada a cabo, en
estos años hemos abordado una intensa política de publicidad comercial y
multimedia, con un claro mensaje creativo de llamada al consumo de nuestros
juegos, con el fin de generar más afluencia de clientes habituales y potenciales a
nuestros puntos de venta. Junto al recurso de la utilización de técnicas
convencionales de comunicación, para llegar a todos los públicos, hemos
aprovechado también otras fórmulas como las promociones comerciales dirigidas
a grupos o segmentos específicos de población, gracias a los acuerdos
comerciales con empresas de gran implantación como Viajes Halcón, Telepizza,
Marco Aldani, etc. Igualmente se ha consolidado la línea de comunicación de
lanzamiento de todos los productos de la ONCE en redes sociales, (Facebook y
Twitter).
Uno de los hitos más importantes acaecidos en este periodo fue el fortalecimiento
de la tarjeta cliente “Mis números preferidos” con el lanzamiento del Club Mis
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PONENCIA DE JUEGO
IX CONGRESO ESTATAL DE UNIDAD PROGRESISTA
(4 y 5 de octubre de 2014)
Números Preferidos, que nos ha permitido desplegar toda una política de
fidelización para nuestros compradores más fieles, con un programa pionero que
no tiene parangón en el mercado español de loterías. Hoy ya son más de 50.000
los clientes que disfrutan de este servicio.
No podemos pasar por alto las innumerables acciones de merchandising llevadas
a cabo con clientes, para reforzar la estrategia de venta de productos
extraordinarios, como el de Verano, o impulsar el conocimiento de productos con
alto potencial de crecimiento, como el Eurojackpot. Mención especial habría que
hacer a las acciones de fidelización y promoción de la venta a clientes preferentes
(en sus establecimientos), que han contribuido en estos años a mantener la
participación desinteresada de estos, y cuyo esquema de relación ha sido
necesario reenfocar para que los vendedores puedan mantener estas
colaboraciones bajo un modelo legalmente sostenible.
Los canales de distribución: ya hace años que decidimos iniciar la
comercialización de nuestros productos a través de otros canales
complementarios de venta, con el firme objetivo de ocupar los espacios libres que
hay en el mercado de juego, antes de que otros operadores lo hagan. Esta
estrategia multicanal, en su versión electrónica se ha reforzado en este periodo,
con el lanzamiento en 2012 de la App de JuegosONCE.es para teléfonos
inteligentes con sistema IOS y Android, una novedosa herramienta tecnológica
que además de ofrecer información sobre los resultados de nuestros sorteos y
sobre nuestro compromiso con el juego responsable, ofrece a nuestros clientes,
desde el 2013, la posibilidad de comprar nuestros productos a través de este
último sistema. Así mismo, con el fin de impulsar el crecimiento de
JuegosONCE.es, se llegó en 2013 a una alianza con el operador de juego on-line
Ventura 24, y los resultados están siendo ya visibles con crecimientos de dos
cifras.
La consolidación del canal complementario es una realidad, en estos años ha
mantenido una tendencia al alza en su facturación, suponiendo ya el 6% de los
ingresos totales de la ONCE por la venta de juegos, convirtiéndose en un
complemento muy importante para la organización. Uno de los beneficios más
evidentes ha sido el impulso de los juegos instantáneos, los cuales, hasta su
aparición, se encontraban en un claro estancamiento, y del que se ha visto
beneficiada sin duda la red principal de ventas. En 2011 y con el fin de apoyar la
comercialización de los Sorteos Extraordinarios, el canal complementario se sumó
a la venta de estos productos con el sorteo extraordinario del 11 del 11 de la
ONCE. Con posterioridad, en verano de 2012, se incorporó a la venta de
Cuponazo y Cupón Fin de Semana, con el objetivo de apoyar estos productos que
estaban presentando una fuerte caída. Además se han llevado a cabo
importantes acuerdos comerciales con grandes redes de distribución, tales como
Repsol, VIPS y OPENCOR.
Tras unos años de andadura, y después de una profunda revisión del modelo de
negocio con la UTE, desde 2014 la ONCE ha asumido la gestión directa de las
áreas comercial y de marketing de este canal con sus propios servicios centrales
y un nuevo compañero de viaje, la empresa Salesland dedicada a la gestión de
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PONENCIA DE JUEGO
IX CONGRESO ESTATAL DE UNIDAD PROGRESISTA
(4 y 5 de octubre de 2014)
redes de venta, manteniéndose los servicios logísticos y tecnológicos con las
empresas Logista y Gtech respectivamente.
Pero en un sector a la baja como el del juego, además de las políticas
comerciales anteriormente descritas, la ONCE, en paralelo a las líneas de ahorro
generales que viene aplicando desde hace tiempo, ha realizado un enorme
esfuerzo de optimización de los procesos del circuito de juego. El objetivo era
hacerlo mejor, perfeccionando la seguridad y control de los procesos, y a un
menor coste. A este respecto, a comienzos de 2014 se ha finalizado el proyecto
de renovación de los sorteos de la ONCE, se ha mejorado la ubicación, se han
modernizado y adaptado las instalaciones a los nuevos requerimientos, se ha
renovado todo el equipamiento de los juegos de bombos por modelos
tecnológicamente más completos y seguros, y se han simplificado los procesos
asociados al desarrollo de los sorteos, y como colofón, ahora la operación de los
sorteos se realiza a un coste menor que antes. Otra línea de actuación ha sido la
centralización de la distribución de los productos de juego en un único operador
logístico, Correos, que se ha ejecutado a lo largo del 2013 en varias fases con un
resultado excelente. Gracias a ello, ahora la distribución de los juegos de la
ONCE se realiza de forma más segura, con un sistema de trazabilidad completo y
a un menor coste global. Otro de los logros de gran magnitud que se ha
alcanzado en este mandato, consiste en la centralización del preparado en un
único punto logístico situado en la imprenta de la ONCE. Este antiguo proyecto
que tiene como objetivo la mejora de la eficiencia del proceso, va a suponer un
salto cualitativo en el modelo logístico que se ha venido utilizando en la ONCE a
lo largo de las últimas décadas, y conlleva como beneficio directo la optimización
de los recursos, el control del circuito, la reducción de incidencias y la mejora en
los plazos de planificación. Finalmente es conveniente también destacar, en la
línea de mejora del modelo logístico, el convenio que se ha firmado con
Bancorreos para la retirada y liquidación del paquete vendedor.
Gracias a todo este trabajo, esfuerzo y talento, tras cuatro años de dura crisis, la
ONCE se mantiene viva en el mercado del juego. Hoy nuestra cuota de mercado
es mayor, porque hemos sido capaces de capear mejor los envites de la crisis, y
sostener mejor las ventas en comparación con el sector.
3.
COMPROMISOS DE FUTURO.
Tarde o temprano la economía doméstica comenzará a recuperarse de forma
visible, aumentará el empleo y con ello el consumo interno. Cuando esto ocurra
la ONCE tiene que estar preparada para subirse al tren del crecimiento, y
mientras tanto demostrar bases sólidas para aguantar con consistencia la
situación regresiva actual. Nos toca ahora diseñar los próximos pasos, el camino
que queremos andar a partir de ahora.
Unidad Progresista será garante en todo momento de que los valores históricos
de nuestra Institución se apliquen de forma irrenunciable en todas las actividades
de la vida diaria de la ONCE y su Fundación. No renunciaremos en ningún caso, y
mucho menos en momentos como los que vivimos actualmente en que la crisis
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PONENCIA DE JUEGO
IX CONGRESO ESTATAL DE UNIDAD PROGRESISTA
(4 y 5 de octubre de 2014)
económica y social está azotando con virulencia a los que más lo necesitan, a que
la humanidad, la tolerancia, la solidaridad y la dignidad en el trato sean principios
rectores de nuestras líneas de actuación.
3.1. Mercado de Juego. Relaciones con las Administraciones Públicas y
con los Operadores de Juego.
Atendiendo a que el Acuerdo General con el Gobierno alarga su vigencia hasta
2021 y que contempla la posibilidad de diferentes revisiones, deberemos trabajar
para sacarle el máximo rendimiento al mismo e incluso intentar su reformulación
si se entendiese necesaria. Buscaremos la eliminación de los límites que recoge
el Acuerdo, en particular aquellos que nos condicionan iniciativas comerciales
internacionales y la posibilidad de realizar sorteos extraordinarios en el periodo
navideño de forma permanente.
Asimismo, buscaremos hacer valer nuestro roll en el mercado de juego como
operador de carácter social con una concesión Estatal, de cara a las CC.AA al
igual que la posibilidad de acuerdos con éstas en las materias delegadas.
El nuevo escenario del sector dibujado por la Ley de Juego de 2011 y la
persistente crisis económica de nuestro país, han supuesto un importante cambio
en las reglas de juego habituales del mercado. Nuestra Organización debe
realizar todos los esfuerzos por adaptar, con prontitud, sus decisiones
estratégicas a la realidad del sector y no cerrarse ninguna puerta que suponga
evolución. Los operadores privados y las Administraciones autonómicas están
dando pasos definitivos en sus políticas de juego y la ONCE, como agente del
mercado, debe prepararse para tomar decisiones sin descartar ningún tipo de
alianza que se alinee con nuestros intereses. En este sentido, y valorando todas
las posibilidades de asociación estratégica, SELAE y los organismos de juego
autonómicos, por sus coincidencias como operadores públicos, pueden ser
futuros aliados con los que caminar en determinados momentos. A este respecto,
y habida cuenta de que contamos con las herramientas, infraestructura y activo
humano suficiente, la importante tarea realizada en cuanto a relaciones
institucionales por la ONCE debe convertirse en una palanca que promueva las
alianzas mencionadas y a la vez debe compensar en lo posible el hecho
indiscutible de que somos el operador de juego más pequeño del país y el único
de carácter social.
La ONCE, como entidad y operador de prestigio y referencia en el mundo de lo
social, debe continuar trabajando para avanzar en las políticas de seguridad y
juego responsable que se han implantado, con el fin de mantener su posición en
el sector del juego, en línea con los principios de transparencia, integridad y
confianza que conducen el desarrollo del negocio, y como respuesta al
compromiso adquirido con la sociedad en general, y en particular con los
consumidores más vulnerables.
A nivel jurídico debemos centrarnos, por un lado, en estar atentos a que los
diferentes desarrollos normativos de cualquier ámbito, autonómico, nacional y, si
procede, en otros ámbitos internacionales, no perjudiquen nuestros intereses, y,
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PONENCIA DE JUEGO
IX CONGRESO ESTATAL DE UNIDAD PROGRESISTA
(4 y 5 de octubre de 2014)
por otro, en conseguir de una vez por todas que las Administraciones Públicas
ejerzan su papel disuasorio y coercitivo en relación a las rifas ilegales aplicando la
ley. A pesar de la publicación de la Ley 13/2011, de 27 de mayo, de regulación del
juego, que deja claras las competencias en materia de juego de ámbito estatal y
de las diferentes normativas de las Comunidades Autónomas que prohíben los
juegos sin autorización administrativa, de forma incomprensible, durante los
últimos años han seguido proliferando las rifas ilegales en los ámbitos estatal y
autonómico, que están provocando daño al mercado de juego en general,
especialmente a los productos ONCE, y al sector de la discapacidad y a nuestra
imagen institucional en particular, al utilizar la discapacidad como forma de captar
clientela de manera engañosa. Somos conscientes que toda esta trama de rifas
ilegales sigue perjudicando en muchos sentidos el trabajo de nuestros
vendedores y habrá que seguir haciendo frente a este problema con todas las
medidas y alianzas internas y externas que sean posibles.
Debemos concentrar nuestros esfuerzos, por una parte, en que las diferentes
normativas, tanto estatal como autonómica, impidan y penalicen las actividades
de juego ilegal y desarrollen el régimen sancionador y, por otra, exigir a las
Administraciones Públicas (local, autonómica y central) que impidan, persigan y
sancionen las acciones de juego ilegal y a sus responsables, buscando el apoyo
del resto del sector de la discapacidad.
Es importante continuar avanzando internamente en la estrategia de lucha contra
las rifas ilegales, apostando por el desarrollo de protocolos de actuación y
poniendo en común las experiencias exitosas que se hayan desarrollado en los
diferentes ámbitos de la ONCE en los últimos años.
Estudiaremos la mejor forma de transmitir claramente, a la sociedad en general y
a nuestros clientes en particular, el daño que provocan los juegos ilegales y sus
responsables.
La confianza del consumidor seguirá siendo nuestra mejor arma contra el juego
ilegal. En tiempos en los que la transparencia y la integridad son valores que se
cotizan al alza, continuaremos trabajando como un bloque uniforme y organizado,
reconduciendo a nuestros clientes hacia nuestros productos haciendo tangibles
los elementos diferenciales de garantía, transparencia, seguridad y legalidad que
nos han consolidado durante décadas en el mercado de juego.
3.2. Red de ventas principal. Profesionalización y medidas de apoyo
específico.
Para competir con el resto de operadores en el mercado del juego con garantías
de éxito, y para dar el mejor servicio a nuestros clientes, necesitamos una
estructura y red comercial motivada, con un sistema retributivo y de incentivos
basados en unos objetivos comerciales medibles y alcanzables, flexible, que se
pueda adaptar al negocio bajo criterios comerciales, eficaz y eficiente, que
ejecute con agilidad y de forma óptima las acciones y políticas comerciales,
dinámica, que se adapte con rapidez a los cambios del mercado y a las
necesidades del negocio, profesional, que disponga de las competencias
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PONENCIA DE JUEGO
IX CONGRESO ESTATAL DE UNIDAD PROGRESISTA
(4 y 5 de octubre de 2014)
capacidades y proactividad necesarias para el desempeño de su trabajo y
orientada al cliente, lo que implica situarle en el centro de su actividad. En los
próximos años hay que avanzar y progresar hacia este modelo, siendo exigentes
en la selección e intensivos en la formación, revisando y mejorando los procesos
actuales para este fin, adaptándonos a los nuevos tiempos y evolucionando
nuestro modelo tradicional de gestión comercial, reconociendo públicamente su
labor diaria, con el propósito de superar las cuotas de desmotivación que pudieran
haber surgido en la red por los descensos de venta de los últimos años.
Se promoverán mayores avances en materia de flexibilidad retributiva para
incentivar a los trabajadores en la consecución de objetivos prioritarios para la
institución en materia de juego.
Por otro lado, es ineludible nuestro compromiso de hacer accesible el puesto de
trabajo de todos los agentes vendedores o comerciales y a su vez de todo el área
de juego.
Debemos exigir y lograr la máxima implicación profesionalidad de todos y cada
uno de los componentes de la red de ventas. Para ello tendremos que facilitar las
herramientas y recursos necesarios, actualizando las mismas con la máxima
celeridad, evaluando a su vez la productividad de todos los trabajadores,
vendedores y no vendedores, analizando el aprovechamiento que cada uno de
ellos extrae de los recursos facilitados, promoviendo medidas de mejora y
corrección cuando sea necesario.
Los avances en los servicios operativos y comerciales han permitido una mejora
significativa del número y alcance de servicios disponibles y una mayor eficiencia
para la red de ventas. En los próximos años debemos avanzar hacia un modelo
de servicio cuya filosofía sea facilitar que el vendedor realice, con los medios
tecnológicos necesarios, la gestión comercial y operativa de sus productos de
forma autónoma, ampliando la información y control que tiene sobre su actividad,
y simplificando las tareas y procesos relacionados, así como continuar mejorando
y ampliando los servicios prestados (ARCO, Programa Maestro, etc.). Con esta
filosofía, sin renunciar un ápice a la firme confianza en la capacidad profesional y
productiva, históricamente demostrada, por las personas sin resto visual
funcional, continuaremos avanzando en la formulación de medidas concretas de
discriminación positiva para las mismas con el fin de que puedan acceder de
forma igualitaria, entre otras cosas, a la gestión autónoma de sus tareas
profesionales, poniendo especial atención a todo lo relativo a la plena
accesibilidad de aquellos soportes no electrónicos (documentación, cartelería,
etc.).
Seguiremos avanzando, en la autogestión por parte del vendedor de la lotería
instantánea, estudiando la mejor manera que facilite su labor diaria, buscando el
equilibrio entre la cantidad de productos a comercializar por cada vendedor y
zona, los propios intereses del vendedor, y las mejores prácticas comerciales de
esta modalidad de juego.
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PONENCIA DE JUEGO
IX CONGRESO ESTATAL DE UNIDAD PROGRESISTA
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La imagen corporativa de una empresa es uno de los pilares fundamentales de
los que depende la percepción que la sociedad tiene de ella, y se trata de una
materia viva sobre la que debemos mantener una atención constante, por ello,
debemos continuar trabajando para que la red de ventas represente dicha imagen
a través de una identidad claramente reconocible, manteniendo actualizados su
equipamiento y elementos identificativos, renovándolos y buscando siempre una
imagen moderna, profesional y acorde a la marca ONCE, con especial atención a
nuestro parque de quioscos.
La evolución del comercio está haciendo aparecer nuevos modelos y formatos de
puntos y espacios de venta, y el concepto tradicional se ha visto superado por
nuevas tendencias. La ONCE no puede mantenerse ajena a los avances, y debe
adaptarse a la demanda y a los gustos y necesidades de los consumidores.
Debemos mantener una línea de investigación, mediante estudios rigurosos,
sobre nuevas fórmulas y formatos de puntos de venta, que puedan mejorar las
condiciones de trabajo y las ventas de los vendedores y que complementen o
modifiquen a los que ya tenemos.
El esquema de comercialización de productos a través de puntos y áreas de venta
debe tener la flexibilidad suficiente para adaptarse a los cambios de la demanda,
y a los distintos perfiles de nuestros clientes. En este sentido, además de una
adecuación de los perfiles comerciales de vendedores, hay que mantener una
actualización frecuente de la ubicación, alcance y horarios del mapa de puntos de
venta. Igualmente se reforzarán los recursos necesarios para la identificación de
nuevos puntos potencialmente rentables, así como para el control y seguimiento
de los mismos.
Dentro del marco establecido por la legislación vigente y el Convenio Colectivo de
la ONCE y su Personal, utilizaremos todas las modalidades contractuales posibles
sin descartar la determinación de vendedores especialistas en la comercialización
de determinados productos, todo ello persiguiendo responder fielmente a la
realidad que el mercado de juego pueda presentar en cada momento.
Nuestra presencia en el territorio español es notoria, tanto es así que no debemos
dejar pasar por alto que nuestros puntos de venta, siempre que haya espacio que
lo permita para poder llevarlo a cabo, además de ofrecer una imagen actual y
moderna de quienes somos, nos pueden servir como soporte para la obtención de
ingresos complementarios. Además podríamos rentabilizarlos socialmente,
mediante la cesión de espacios a otras entidades sociales alineadas con nuestro
discurso solidario, sin perder de vista en ningún caso lo que la ONCE y su
Fundación representa para la sociedad española.
El nuevo terminal punto de venta ha supuesto un gran avance para la red de
ventas. Debemos continuar trabajando para que sea una herramienta avanzada y
permanentemente accesible en la que incorporemos el pago con tarjeta y
cualquier otro medio de pago posible, nuevas utilidades y aplicaciones para la
optimización comercial y de comunicación, y analicemos la posibilidad de utilizarlo
para la venta de otros productos o servicios, poniendo en marcha acciones
promocionales y/u operativas, que fomenten la utilización de esta herramienta.
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PONENCIA DE JUEGO
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Igualmente, seguiremos potenciando y dando a conocer a nuestra red, las
ventajas de la Oficina Virtual del Vendedor, a través del Portal del Empleado.
3.3. Canales Complementarios.
Habiendo asumido la ONCE la gestión directa de la política comercial y de
marketing de los Canales Físicos Complementarios, hemos ganado en capacidad
de decisión y de reacción a los cambios del mercado, asumiendo también los
riesgos que ello comporta. Es momento ahora de adoptar las medidas que sean
precisas para convertir esta nueva situación en una mejora tangible de los
resultados de venta en este canal, buscando la sinergia entre el canal principal y
el complementario, no entrando en confrontación ni en competencia, valorando y
evaluando las distintas alternativas y posibilidades de gestión existentes para
lograr este fin.
La realidad del sector nos obliga a no descartar, a priori el desarrollo comercial en
ningún canal de venta de juego ya existente, o en cualquier otro que pudiera
aparecer en un futuro. Sin duda las nuevas tecnologías y los cambios sociales
que se están produciendo como consecuencia de su implantación, marcarán de
forma contundente el devenir del sector y las acciones que la ONCE tenga que
realizar para estar a la vanguardia de la distribución de nuestros productos de
juego. En este sentido, se promoverán acuerdos con las distintas organizaciones
tendentes a favorecer en su seno la comercialización de nuestros productos de
juego, como desarrollo de sus políticas de responsabilidad social empresarial. De
esta manera, aprovechando las alianzas presentes y futuras de la ONCE y su
Fundación, se trabajará de forma prioritaria en llegar a nuevos nichos de mercado
que constituyen los propios empleados de tales organizaciones, así como sus
proveedores y clientes.
Habiéndose producido importantes avances en la comercialización de nuestros
productos por internet y teléfono móvil, potenciaremos JuegosONCE.es y las
posibilidades existentes en relación con la venta de juegos instantáneos y el
desarrollo de juegos en redes sociales, analizando también cualquier otra acción
que pudiera suponer incrementar la venta de nuestros productos de juego a
través de este medio.
Diseñaremos y potenciaremos estrategias comerciales multicanales de redes y
productos, apostando fuerte por los nuevos canales que han demostrado poder
convivir con nuestra red principal y generar sinergias para el desarrollo comercial.
La Investigación, el Desarrollo y la Innovación, se consolidan como elementos
fundamentales en el ámbito del juego en general, y son elementos claves para el
futuro de la ONCE, puesto que cualquier alternativa complementaria a la venta de
juegos, que abra una nueva vía de ingresos para la ONCE y su Fundación, será
muy importante para su sostenibilidad futura, diversificando las fuentes de
obtención de recursos económicos, que nos garanticen nuestros servicios
sociales que son nuestra razón de ser.
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PONENCIA DE JUEGO
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3.4. Formación para todos los canales.
La formación sigue constituyendo uno de los ejes estratégicos sobre los que
debemos construir el crecimiento profesional de la red de ventas. La nueva
situación del sector marcada por la competencia y la agresividad de los
operadores públicos y privados no permite que continuemos intentando promover
políticas comerciales similares a las que desarrollábamos hace poco tiempo. La
profesionalización no es ahora un valor añadido a la demostrada voluntad de
servicio de nuestra red de ventas, ahora es una necesidad y exigencia indiscutible
del mercado. Somos los más pequeños, debemos ser los más osados y rápidos,
debemos ser los mejores. A fin de que los componentes de la red de ventas
tengan las máximas posibilidades de desarrollar con garantías de éxito su trabajo,
estamos obligados a diseñar políticas formativas continuadas y de calidad que
otorguen a los mismos las capacidades profesionales necesarias, buscando en
todo momento el equilibrio más adecuado entre las fases de formación presencial
y a distancia. Seguiremos reforzando los cursos de aspirantes a la venta, con
materias más específicas de la función comercial para que estos lleguen con las
capacidades idóneas a la venta y puedan obtener los mejores resultados posibles.
También, se pretende diseñar y desarrollar cursos de formación dirigidos a
agentes vendedores que asuman el papel de tutor durante el periodo de prácticas
de los aspirantes a la venta.
Habrá que garantizar que la falta de adaptación no sea un factor para desechar
candidatos que por otras características pudieran ser viables.
Hemos logrado mejoras importantes en esta materia, pero debemos continuar
avanzando en la capacitación de nuestra red de ventas y complementar nuestra
formación con profesionales externos y que desde el conocimiento de nuestra
organización, ayuden a desarrollar el potencial de nuestros trabajadores.
Debemos seguir incrementando nuestro nivel formativo y ampliar al resto de
trabajadores del área de juego, el modelo formativo por competencias que ya se
ha iniciado con los vendedores, con el objetivo de dotar al resto de la estructura
en aquellas competencias, actitudes, capacidades y habilidades que son
inherentes a su perfil profesional, y todo ello, adaptado a las necesidades
particulares de cada trabajador, sin olvidar, por supuesto, la formación
instrumental que se viene realizando.
Pero el objetivo de mejorar la profesionalidad de la estructura comercial a través
de la formación debe también extenderse al resto de canales y servicios. De tal
forma, debemos aspirar a que el personal de los canales físicos complementarios
tenga la preparación suficiente para realizar la venta de nuestros productos de la
manera correcta, dado que todos representamos la imagen de la ONCE ante la
ciudadanía y a la vez que estos puedan sentirse parte de la Institución, que les
genere el orgullo de pertenencia que todos debemos tener. Así mismo, se
reforzarán planes formativos dirigidos al personal de ARCO, con el fin de que la
atención se mantenga en unos niveles altos de calidad, poniendo en marcha las
medidas necesarias para conocer el nivel de satisfacción de los usuarios.
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PONENCIA DE JUEGO
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Pero el objetivo de mejorar la profesionalidad de la estructura comercial a través
de la formación debe también extenderse al resto de canales y servicios. De tal
forma, debemos aspirar a que el personal de los canales físicos complementarios
tenga la preparación suficiente para realizar la venta de nuestros productos de la
manera correcta, dado que todos representamos la imagen de la ONCE ante la
ciudadanía y a la vez que estos puedan sentirse parte de la Institución, que les
genere el orgullo de pertenencia que todos debemos tener.
Así mismo, se reforzarán planes formativos dirigidos al personal de ARCO, con el
fin de que la atención siga mejorando y aspire siempre a alcanzar la excelencia
poniendo en marcha las medidas necesarias para conocer el nivel de satisfacción
de los usuarios.
Se llevarán a cabo cursos sobre técnicas de venta, tanto teóricos como prácticos,
y se elaborará un manual básico de atención al cliente para vendedores y puntos
de venta del CFC con el fin de alcanzar un nivel óptimo de profesionalidad.
Igualmente se implantará un programa de acogida para nuevos puntos de venta
del CFC que les capacite en la venta de los juegos de la ONCE y les trasmita los
valores y fines de la institución. Tan importante es conocer las características de
los distintos productos de nuestra cartera, como llegar a nuestros clientes y saber
cómo y qué venderles, así como fidelizarles.
Por otro lado, continuaremos apostando por la formación específica de afiliados y
afiliadas en el área de juego, a fin de contar con técnicos y mandos cuyo talento,
perfil académico y profesional responda a los requerimientos reales de nuestra
Institución.
Siguiendo con la línea ya existente, la cultura institucional formará parte esencial
de la política de formación de la institución.
Profundizaremos en la evaluación periódica de los resultados de los distintos
planes y cursos de formación para comprobar su eficacia y el correcto
aprovechamiento por parte de todos los componentes de nuestra red comercial.
3.5. Comunicación.
Lograr que los mensajes institucionales y comerciales calen internamente, entre
nuestros clientes y en la sociedad española en general, es un factor estratégico
de sostenibilidad de la ONCE, al que por tanto no podemos renunciar. Desde este
valor estratégico, las políticas de comunicación del área de juego deben
necesariamente alinearse con las políticas generales de comunicación de la
ONCE, de modo que exista una adecuada sintonía entre los mensajes
estratégicos de carácter institucional que se quieran trasladar, externamente a la
sociedad o internamente en la ONCE, con los mensajes estratégicos de carácter
comercial directamente relacionados con las ventas de nuestros productos de
juego y, por tanto, con el atractivo de los mismos de cara a impulsar entre
nuestros clientes actuales y potenciales una conducta proactiva de compra. En
este punto es relevante hacer hincapié en la necesidad de potenciar aquellas
acciones orientadas a los nuevos compradores de productos de juego de la
ONCE, con nuevos hábitos de consumo de productos, servicios e información.
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PONENCIA DE JUEGO
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Debemos ser capaces de trasladar nuestra historia y nuestros beneficios a las
nuevas generaciones para asegurar a largo plazo la regeneración del grueso de
clientes fidelizados. Para ello también se involucrará más directamente a la red
comercial en los planes de comunicación, ofreciéndoles la información necesaria
sobre las campañas que se lleven a cabo, y que así pasen a ser parte activa de
los planes de comunicación. Del mismo modo, se impulsará la participación de la
red comercial, fomentando procesos y espacios en los que se pueda pulsar la
opinión de nuestra red, tanto de la principal como de la complementaria, en lo
relativo a las principales iniciativas que se pongan en marcha en el ámbito del
marketing y de la comunicación comercial. Es por ello por lo que cobra especial
relevancia la necesidad de crear un órgano de coordinación en el Área de
Comunicación para la ONCE y su Fundación cuya principal misión será
precisamente la de fomentar la coherencia, tanto externa como interna, entre los
diferentes mensajes a comunicar.
Por lo mismo, y en aras de una conexión más eficaz con cada una de las
diferentes realidades socioculturales que conforman la sociedad española, se
valorará la posibilidad de adaptar las campañas de comunicación a la realidad
territorial, siempre y cuando este esfuerzo de adaptación, responda a una
circunstancia que comercialmente justifique la medida.
De cara a la sociedad española y a nuestros clientes, desde planteamientos
convencionales pero también desde planteamientos innovadores en materia de
utilización de medios, recursos y canales, se procurará trasladar el hecho probado
de que ONCE es un operador único y singular en el mercado del juego, como
único operador de juego en el mundo cuyos ingresos repercuten directamente en
la prestación de servicios sociales, el fomento del empleo y la inclusión social de
las personas con ceguera, deficiencia visual grave y con otro tipo de
discapacidades, sin olvidar la labor solidaria que realiza la ONCE nacional e
internacionalmente. Lo anterior debe ser necesariamente compatible con
estrategias de comunicación en las que se resalten los beneficios intrínsecos de
nuestros productos de juego y su atractivo para los clientes, incluyendo la
necesidad de comunicar los números premiados, construyendo a partir de ellos
noticias que trasladen a la sociedad y al mercado historias de los premios
ganadores. En este sentido no se puede obviar el protagonismo que han
adquirido las redes sociales en todos los niveles en la sociedad y sus
posibilidades de comunicación, además de buscar herramientas para poder
informar puntualmente a nuestra Red de Ventas del lugar donde repartimos los
grandes premios, de los diferentes productos. Todo ello con el fin de asegurar el
éxito en las ventas.
Teniendo en cuenta que el 93% de lo que se consume en juego en España, se
hace en operadores distintos al nuestro y que entre los jugadores de estos
operadores y los ciudadanos no jugadores puede haber posibles clientes
interesados en el único juego social de España, es necesario diseñar estrategias
de comunicación específicas enfocadas a la captación de nuevos clientes,
micromercados..., objetivo que cada vez se hace más imprescindible para la
sostenibilidad como operador de juego.
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Aprovecharemos las ventajas que ofrecen los actuales medios de comunicación,
sin descartar, los de ámbito autonómico y local, avanzando en la normalización de
la comunicación de la ONCE en el entorno de las redes sociales difundiendo la
marca “ONCE”, sus productos y sus fines sociales.
En materia de comunicación interna, el alineamiento de mensajes desde el
Órgano de Coordinación que se cree, debe ser compatible con la máxima
eficiencia en la gestión del negocio, de modo que en el Área de Juego se
preservará la necesaria autonomía para el desarrollo de las comunicaciones
internas relativas a la gestión comercial, logística y operativa de la red de ventas,
aprovechando, actualizando y mejorando todos los canales disponibles en aras de
la máxima eficacia y eficiencia en la comunicación interna, evaluando la
posibilidad de dirigir esta información de manera específica a un sector de la red
comercial, dentro del Área de Juego.
Finalmente, y en relación con el Servicio de Atención al Cliente, realizaremos un
esfuerzo para potenciar este recurso tan importante en la comunicación con
nuestros clientes, dotándole de los recursos que sean necesarios para ello. Así
mismo, en relación a la utilización de la tarjeta “Mis números preferidos” para
clientes, estudiaremos todas las posibilidades de incrementar sus beneficios,
ampliar su utilización para todos los productos de nuestra cartera que sea posible,
y agilizar los procedimientos de su gestión.
3.6. Productos.
El mercado de juego en España se encuentra en una fase de madurez avanzada,
pero ello no debe ser un obstáculo para ofertar nuevos juegos o reforzar aquellos
que actualmente ya comercializamos a nivel estatal o territorial, buscando de
forma continua si fuese necesario nichos muy específicos de mercado,
desarrollando también estrategias de retención de nuestros clientes, así como de
captación de clientes de la competencia o de no jugadores actuales. Mención
especial merece el colectivo de jóvenes y la gran población de personas
extranjeras que viven en nuestro país, o nos visitan, y que comparten o no idioma,
y a los que debemos prestar una especial atención para captar su interés hacia
nuestros juegos. Este aspecto irá adquiriendo especial relevancia en el futuro con
la participación de ONCE en juegos multijurisdiccionales.
Potenciaremos estrategias de negocio relacionadas con los juegos pasivos, que
sin duda seguirán siendo nuestra principal fuente de ingresos en los próximos
años. Redoblaremos los esfuerzos de actualización de los mensajes relativos a
estos productos, con campañas de comunicación cada vez mejor diseñadas, en
virtud de los objetivos que se pretendan alcanzar para su mejor optimización,
siendo más ambiciosas y atrevidas cuando el producto así lo requiera, utilizando
nuevos soportes de comunicación además de los tradicionales. Por ello y para
que el juego pasivo no pierda atractivo, deberemos realizar continuamente
investigaciones de mercado y talleres de trabajo con nuestra red de ventas que
ayuden a entender al consumidor, y que permitan tomar decisiones sobre la forma
en que nuestros productos pasivos deben mejorar, adaptándose a los nuevos
tiempos, para así, poder contar con una oferta atractiva dirigida a los diversos
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públicos, con una especial atención a la necesidad de desarrollar políticas
innovadoras de productos en materia de sorteos extraordinarios.
Estudiaremos la posibilidad de desarrollar estrategias comerciales que posibiliten
la participación y fidelización de clientes de forma conjunta y organizada en los
diferentes juegos y productos, siempre que lo permita la regulación española en
materia de juego y la particular a la que está sujeta la propia ONCE.
El mercado español se caracteriza por una acusada preferencia de los productos
que ofertan grandes botes o grandes premios, con un relativo y no maduro
desarrollo de preferencias por juegos que ofrezcan premios intermedios o bajos.
En este sentido debemos reforzar la apuesta de futuro por los juegos activos, y
en especial con el Eurojackpot, que presenta gran potencial y al que tenemos que
impulsar de forma constante y decidida, a fin de alcanzar una cuota de mercado
significativa, y competitiva con respecto a los productos de la competencia.
Así mismo, debemos consolidar el mercado de la lotería instantánea. Es
necesario contar con una cartera de esta modalidad de juego caracterizada por el
lanzamiento de productos y retirada de los mismos, que permitan generar
dinamismo al mercado y hábitos en los jugadores hacia este tipo de producto,
utilizando campañas constantes e innovadoras de comunicación y aplicando
nuevas y variadas mecánicas de juego que mantengan el interés de nuestros
clientes habituales y atraigan nuevo público a la red de ventas. Debemos buscar,
al mismo tiempo, sinergias y alianzas con entidades de distintos sectores,
explorando vías para desarrollar productos con licencias de otras marcas, que
den atractivo y relevancia a la lotería instantánea. La ampliación de la red de
distribución hacia los lugares de consumo preferidos por los clientes para esta
tipología de producto (supermercados, HORECA, etc.) debe ser otra estrategia
clave de actuación.
En los próximos años fomentaremos el uso de herramientas y técnicas de
promoción y venta cruzada entre productos de ONCE y productos o servicios
cuya imagen de marca sea coherente con la nuestra, de modo que en esta
sinergia nuestra cartera de productos resulte más atractiva para el público, y
constituya un atributo más de impulso a la compra.
No descartaremos la posibilidad de estudiar, para ciertos productos, canales y
públicos, la opción de ofrecer diversas modalidades de premios tales como
premios en especies, premios mixtos en especies y metálico y en juego, que
resulten ser un atractivo especial para ciertos segmentos de potenciales clientes.
Por último, y aún siendo conscientes de las grandes dificultades que presenta,
estudiaremos el potencial comunicador de nuestro principal soporte publicitario, el
cupón y resto de productos, por si fuera rentable, tanto económicamente, como
desde el punto de vista de imagen, establecer alianzas con ciertas marcas de
prestigio, a fin de compensar en la medida de lo posible los costes de producción,
siempre y cuando este tipo de alianzas no afecten negativamente a nuestra
identidad e imagen corporativa. De la misma forma no descartaremos explorar los
productos nuevos relacionados con el incipiente mercado del juego on-line.
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Mejoraremos nuestra comunicación corporativa incluyendo en nuestros productos
nuestra página web y las redes sociales, ya que son los medios de comunicación
propios de que disponemos para divulgar ante la sociedad la labor que
desempeñamos.
3.7. Desarrollo internacional.
Participaremos de forma activa en los eventos internacionales, congresos,
seminarios, etc., que sean de interés para la ONCE y especialmente en aquellos
promovidos por la WLA (World Lottery Association), EL (The European Lotteries)
y CIBELAE (Corporación Iberoamericana de Loterías y Apuestas de Estado)
donde trataremos de adquirir la condición de miembro de pleno derecho.
Asimismo fortaleceremos nuestra presencia en los órganos formales de las
principales asociaciones internacionales de juego antes citadas, aspirando a
ocupar posiciones de liderazgo y directivas dentro de las mismas, cuando ello sea
posible y conveniente para los intereses de la ONCE.
Por otra parte promoveremos el desarrollo de acuerdos entre las organizaciones
de personas con discapacidad y las organizaciones de loterías como fórmula para
fortalecer nuestro modelo de lotería social en Europa y Latinoamérica.
Trabajaremos denodadamente por comercializar nuestros productos en otros
países europeos e incluso del resto del mundo. En este sentido también, con la
cautela adecuada, promoveremos el desarrollo y la expansión de las experiencias
adquiridas en la gestión de proyectos de juego similares a los desarrollados en
otros países donde han dado resultado, estableciendo para ello las alianzas
convenientes en cada momento y con los socios adecuados. Además estaremos
atentos a la evolución de las diferentes asociaciones internacionales de loterías
por si en algún momento existiese alguna oportunidad de incorporarnos a
proyectos que sean interesantes para la ONCE.
3.8. Órganos de planificación, decisión y gestión en el área de juego.
La evolución del mercado de juego despierta en las organizaciones como la
ONCE la necesidad de acometer cambios en la forma habitual de entender el
negocio, con nuevas estrategias de marketing, políticas de Recursos Humanos y
fórmulas de organización del trabajo, que progresan según avanza el entorno.
El escenario tan convulso y competitivo que hoy se dibuja en el sector nos obliga
a plantearnos si el modelo organizativo interno de gestión, toma de decisiones y
red de ventas en el área de juego, responde a las nuevas condiciones de
competitividad que existen actualmente, o por contra debiéramos abordar
cambios que evolucionen el modelo de la misma forma que lo hacemos con el
resto de políticas de juego.
Debemos abordar los cambios que sean necesarios para adaptar nuestra
estructura de gestión y órganos de decisión y red de ventas, generando la base
para avanzar hacia nuevas fórmulas que nos permitan dar respuesta con mayor
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eficacia y agilidad a los movimientos del mercado, teniendo en cuenta, por
supuesto, que el equipo directivo es responsable de aciertos y errores en su toma
de decisión ante la ONCE y su Fundación.
No es asumible una gestión heterogénea entre territorios en el área de juego por
lo que habrá que deshacerse de todos los condicionantes y prejuicios pasados
para fijar el análisis que desemboque en una nueva estructura de gestión,
órganos de decisión y red de ventas exclusivamente en el interés común de la
ONCE como operador de juego. Una política moderna y competitiva en materia
comercial debe desprenderse de cualquier lastre que dificulte la consecución de
los objetivos globales de la ONCE y su Fundación, de la que dependen más de
64.000 trabajadores y por encima de 72.000 personas ciegas y deficientes
visuales.
Madrid, 5 de octubre de 2014
NOTA ACLARATORIA
Es necesario aclarar que la ONCE y su Fundación es una identificación que
abarca a todas y cada una de las entidades que forman parte de su perímetro de
gestión, por tanto cuando en este documento, o en cualquier otro se hace
referencia a la expresión ONCE y su Fundación no es necesario incorporar ningún
otro tipo de aclaración. Es decir, cuando utilizamos los términos la ONCE y su
Fundación estamos refiriéndonos también a los grupos empresariales y demás
entidades dependientes.
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