Aplanador # 8

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Aplanador # 8
Aplanador # 8
Aplanador 8
INTROMISIÓN DE LOS SUBCONTRATISTAS
EN LAS EMPRESAS CONTRATANTES (INSOURCING)
Que están haciendo exactamente esos chicos de los
pantaloncillos marrones
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Una de las partes más bonitas del proceso de recopilación de información
para este libro ha sido descubrir la cantidad inmensa de cosas que ocurren a mí
alrededor y de las que no tenía ni la menor idea. Y nada tan sorprendentemente
interesante como meter las narices en UPS, United Parcel Service. Sí, sí, la de
los chicos esos que llevan de uniforme unos pantaloncillos marrones como de
andar por casa, y que conducen esas horrendas camionetas marrones. Pues
resulta que mientras yo dormía, la sosa y vieja UPS se convirtió en una fuerza
brutal de aplanamiento del mundo.
Una vez más, fue uno de mis mentores indios, Nandan Nilekani, el
presidente de Infosys, quien me puso sobre la pista. <<Deberías mencionar a
FEDEC o a UPS como uno de los aplanadores de tu libro. Porque no se limitan
únicamente a entregar paquetes, sino que también hacen labores de logística>>,
me contó un día por teléfono desde Bangalore. Naturalmente, archivé la
sugerencia y apunté en una notita que debía comprobar su verosimilitud, pero no
tenía ni idea de lo que Nilekani quería darme a entender. Unos meses después
viajé a China. Una noche, todavía sin haberme adaptado a la diferencia horaria,
estaba viendo CNN International para matar el rato en plena madrugada. En un
momento dado apareció un anuncio de UPS. La coletilla era su nuevo eslogan:
<<Su mundo, sincronizado>>.
Entonces caí: ¡eso debía de ser lo que me quería decir Nilekani! Así me
enteré de que UPS ya no se limitaba a entregar paquetes, sino que se dedicaba
también a sincronizar cadenas globales de suministros para toda clase de
empresas. Al día siguiente concerté una cita para visitar el cuartel general de UPS
en Atlanta. Después di una vuelta por la central de distribución de UPS
Worldport, junto al aeropuerto internacional de Louisville, que por la noche
prácticamente está tomando por la flota de aviones de carga de UPS, pues llegan
paquetes de todo el mundo, que se clasifican y vuelven a salir rumbo a su destino
unas horas después. (La flota de UPS, compuesta por 270 acronaves, es la
decimoprimera más grande del mundo.) Lo que descubrí gracias a esas visitas
fue que esta UPS ya no es la que conocieron nuestros padres. Sí, UPS obtiene la
mayor parte de sus 36.000 millones de dólares del envío de 13,5 millones de
paquetes al día desde el punto A al punto B. Pero detrás de esa inofensiva
fachada, la empresa fundada en Seattle en 1907 como un servicio de mensajería
se ha reinventado a sí misma hasta transformarse en una gestora dinámica de la
cadena de suministro.
Veamos un ejemplo: imagina que tienes un portátil Toshiba y que,
teniendo la garantía aún en vigor, se te estropea y llamas a Toshiba para que te lo
arreglen. Ellos te dicen que dejes el portátil en un establecimiento de UPS para
que éstos lo envíen a Toshiba, que te lo arreglarán y después te lo enviarán. Pero
lo que no te dicen es que UPS no se limita simplemente a recoger y a devolver el
portátil Toshiba. Es UPS el que de verdad te lo repara en el taller que tiene para
reparaciones de ordenadores e impresoras en su central de Louisville.
Cuando fue a ver este centro esperaba encontrarme con un montón de paquetes
yendo de un lado para otro, pero no verme vestido con un mono azul en una
prístina sala especial ni ver allí a unos empleados de UPS dedicados a sustituir
placas madre de portátiles Toshiba estropeados. Desde hace bastantes años
Toshiba venía viéndose afectada por un problema de imagen, pues algunos
clientes opinaban que su proceso de reparación de aparatos estropeados duraba
demasiado tiempo. Por eso, Toshiba acudió a UPS y le pidió que le diseñase un
sistema mejor. Y UPS le dijo <<Oye, en lugar de recoger nosotros el aparato de
manos de vuestros clientes, traerlo a nuestra empresa central y enviarlo a vuestro
centro de reparaciones y luego recibirlo otra vez en nuestra central y enviarlo al
final a casa de vuestro cliente, vamos a eliminar todos los pasos intermedios.
Nosotros UPS, lo recogeremos, lo arreglaremos y lo devolveremos a vuestro
cliente>>. Hoy es posible enviar tu portátil Toshiba un día y tenerlo arreglado al
día siguiente, y en casa al tercer día. Toshiba expidió un certificado de calidad a
todos los componentes de equipo de reparaciones de UPS y las quejas de sus
clientes se redujeron de manera increíble.
Pero esto no es más que un botón de muestra de lo que UPS está haciendo
hoy en día. ¿Has comido una pizza de Papa Jonh’s últimamente? Pues si ves
pasar una camioneta de Papa John’s, pregúntate quién se está encargando de
organizar a los conductores y de planificar las recogidas de suministros (tomates,
salsa, cebollas, etc.). Respuesta: UPS. Hoy UPS interviene en un montón de
empresas y se ocupa de sus flotas de reparto para garantizar que éste se haga
en el tiempo previsto, lo cual en el caso de Papa John’s implica llevar la masa
desde la Tahona hasta el punto de venta exactamente a la misma hora todos los
días. ¿Te has hartado de ir a comprar las zapatillas de deporte al centro
comercial? Pues entra a Internet y encarga un par de Nike de su página,
Nike.com. Curiosamente, tu pedido en realidad se desvía hacia UPS, y entonces
un empleado de UPS recoge, revisa, empaqueta y entrega tus zapatillas por
Nike desde un almacén de Kentucky que la propia UPS administra. Lo mismo
pasa si haces un pedido de ropa interior en Jockey.com. Unos empleados de
UPS, que se encargan de los productos de la marca Jockey en otro almacén de
UPS, se ocuparán de preparar tu pedido, meterlo en una bolsa, ponerle una
etiqueta y enviártelo a casa. ¿Qué se te rompe la Hewlett-Packard y estás en
Europa o en Latinoamérica? Pues el técnico de la zona que acude a tu puerta
para arreglarte la impresora trabaja en realidad para UPS, ya que esta empresa
se ocupa de las divisiones de recambios y reparaciones de HP en esos
mercados. ¿Qué has encargado unos peces tropicales de las Segrest Farms de
Florida para que UPS te los lleve a tu casa, a Canadá? Pues que sepas que UPS
pactó con la empresa el diseño y fabricación de un embalaje especial para los
peces, con el fin de que no sufriesen daños durante su viaje por la red de
clasificación de UPS. Incluso se les da a los animalitos una leve sedación para
que viajen bien (como cuando se da Dramamine a los críos). <<Queríamos que
tuviesen un viaje agradable>>, me dijo el portavoz de UPS, Steve Holmes.
¿Qué está pasando aquí? Se trata de un proceso que ha dado en llamarse
<<Insourcing>>, una forma nueva de colaborar y de crear valor
horizontalmente, posible gracias al mundo plano, y que lo está aplanando a su
vez. En el apartado anterior quise dar por respuesta a por qué es tan importante
en el mundo plano la conexión entre los sistemas de planificación de las
empresas y sus proveedores. Sin embargo, no todas las empresas pueden
permitirse desarrollar y sostener una compleja cadena global de suministro de la
envergadura y del alcance de la de Wal-Mart. De hecho, son muy pocas las que
pueden. Pues bien, precisamente esta situación ha generado el insourcing. Este
fenómeno nació porque en cuanto el mundo se volvió plano, los pequeños
pudieron de repente asomarse al ancho mundo. Y al hacerlo, vieron un montón de
sitios en los que podrían vender sus artículos o fabricarlos o comprar materias
primas de una manera más eficiente. Pero muchas no sabían cómo ponerse a
ello o no podían permitirse una compleja cadena global de suministro para ellas
solas. Por otra parte, muchas de las grandes no querían ocuparse de un elemento
tan complejo, al que veían como ajeno a sus competencias fundamentales. Por
ejemplo, Nike prefería gastar su liquidez y sus energías en el diseño de mejores
zapatillas de deporte que en una cadena de suministro.
Esta situación dio lugar a toda una oportunidad de negocio global para
empresas tradicionales de reparto de paquetes como UPS. En 1996 UPS entró
en el negocio de las <<soluciones sincronizadas>>. Desde hace un año ha
gastado 1.000 millones de dólares en la compra de 25 empresas de logística
global y de portes para poder dar un servicio a prácticamente cualquier proceso
de suministro desde una punta a otra de esta Tierra plana. El negocio despegó
en torno al año 2000. Personalmente, me agrada el término <<insourcing>>,
porque realmente los ingenieros de UPS intervienen en el funcionamiento de tu
empresa, analizan su proceso de manufacturación, empaquetado y reparto, y
luego diseñan, vuelven a diseñar y gestionan toda tu cadena de suministro- Y,
si fuera necesario, incluso financian algunos segmentos de la misma, como las
facturas al cobro o los envíos contra reembolso. En la actualidad hay muchas
empresas que han dejado de ocuparse directamente de sus productos (muchas de
ellas prefieren que no se sepa su nombre). UPS supervisa todo el recorrido,
desde la fábrica hasta el almacén, desde el cliente hasta el servicio de
reparación. Incluso cobra al cliente, en caso necesario. Esta forma de
colaboración profunda, que implica mucha confianza y buen entendimiento entre
UPS, su cliente y los clientes de éste, es un aplanador único.
<<¿Sabes quiénes son la mayoría de nuestro clientes y socios? Pequeñas
empresas>>, me contó el presidente y director general de UPS Mike Eskew.
<<En efecto…Los pequeños negocios nos están pidiendo que los saquemos al
mundo. Y nosotros ayudamos a estas empresas a conseguir la paridad con los
tipos mas grandes>>.
Ciertamente, cuando eres un negocio pequeño o un particular que
trabaja en casa, y puedes incorporar a UPS en tu actividad, usándolo como
gestor de su red global de suministro, puedes hacer como si fueses mucho
más grande de lo que eres en realidad. Y al permitir al pequeño empresario
actuar a lo grande, el terreno de la competencia se nivela aún más. UPS compró
Mail Boxes Etc. (actualmente llamada The UPS Store en Estados Unidos), para
poder ofrecer a particulares y a pequeños negocios el poder de sus servicios de
suministro global. Pero además UPS puede ayudar a los grandes a trabajar
como si fuesen pequeños. Si eres un gran conglomerado como HP y cuentas con
la posibilidad de entregar pedidos o reparar artículos rápidamente en cualquier
rincón del mundo, en realidad estas trabajando a muy pequeña escala.
A esto hay que añadir que al ofrecer un servicio técnico y de reparto
super-eficiente y super-rápido en todo el mundo (y en cantidades ingentes),
UPS esta facilitando la nivelación de la barreras aduaneras y la armonización
del comercio, pues cada vez más gente adopta las mismas normas, etiquetas y
sistemas de seguimiento en el transporte de bienes. UPS pone una pequeña
etiqueta en todos sus envíos, de modo que pueden localizarse y rastrearse en
cualquier punto de su red.
Al trabajar con el Servicio Aduanas de Estados Unidos, UPS diseño un
programa informático gracias al cual los aduaneros pueden decirle <<Deseo ver
todos los paquetes que pasen por vuestra central de Worldport, que tengan su
origen en Cali, Colombia, y destino en Miami, donde lo recoge un tal Carlos>>. O
bien: <<Quiero ver todos los paquetes que se envían de Alemania a Estados
Unidos con el nombre Osama en el remite>>. Entonces, al recibir el paquete para
que lo clasifiquen, los ordenadores de UPS lo dirigen automáticamente a un
funcionario de aduanas que esta allí mismo, en la central. Un brazo
computerizado lo aparta literalmente de la cinta transportadora y lo deja caer en
un cesto para que lo puedan inspeccionar de cerca. Esto incrementa la eficacia del
proceso de inspección, sin interrumpir el flujo general de paquetes. Estas
eficiencias en tiempo y en escala suponen un ahorro de dinero para los clientes
de UPS, que de este modo pueden reciclar su capital e invertir en más
innovación. Pero el grado de colaboración entre UPS y sus clientes que todo esto
exige se sale de lo normal.
Plow & Hearth es un inmenso minorista nacional de venta por catálogo y
por Internet, especializado en <<artículos para la casa de campo>>.
P&H acudió un día a UPS y le contó que la cantidad de entregas de muebles que
llegaban con desperfectos a los clientes era excesiva, y le pregunto si se le ocurría
alguna idea para subsanar la situación. UPS envió entonces a sus <<ingenieros
de embalajes>> a P&H a dar un seminario al grupo encargado de las
adquisiciones. También les enseño una serie de líneas de actuación a la hora de
seleccionar a sus proveedores. El objetivo era ayudar a P&H a entender que las
decisiones de compras a sus proveedores deberían estar condicionadas no sólo
por la calidad de los artículos que les ofrecían, sino también por los métodos de
embalaje y reparto de dichos artículos. UPS no podía ayudar a su cliente P&H
sin inmiscuirse del todo en su negocio y después en el de sus proveedores (para
averiguar qué cajas y materiales de embalaje estaban utilizando). Eso es el
insourcing.
Pensemos en la colaboración que se da hoy en día entre los vendedores de
eBay, UPS, PaylPal y los compradores de eBayl. Digamos que pongo a la venta
un palo de golf en eBayl y que tú decides comprarlo. Te mando por correo
electrónico una hoja de pedido de PaylPal, que lleva tu nombre y dirección
electrónica. Al mismo tiempo, eBayl me ofrece usar un icono de su página Web
para imprimirte una etiqueta de envío de UPS. Imprimo esta etiqueta con mi
impresora y sale con un código de barras UPS cuyo objetivo es facilitar el
seguimiento del paquete. A la vez, UPS, a través de su sistema informático,
genera un número de referencia que se corresponde con dicha etiqueta, que te
llega a ti (que eres quien compra mi palo del golf) automáticamente a través del
correo electrónico, para que tú mismo puedas saber en todo momento, por
Internet, dónde está el paquete, y saber exactamente cuándo lo recibirás.
Si UPS no se hubiese metido en este negocio, alguien habría tenido que
inventarlo. Habiendo como hay tanta gente que usa desde su recóndito domicilio
particular estas cadenas globales y horizontales de suministro, alguien tenía
que llenar los inevitables huecos y fortalecer los puntos débiles. Como me explicó
Kurt Kuehn, vicepresidente primero de ventas marketing de UPS, <<el chaval
de Texas que trabaja con recambios de maquinaria le preocupa que su cliente de
Malasia no sea de fiar a la hora de concederle financiación. Entonces
intervenimos nosotros como intermediario de confianza. Si ese envió esta bajo
nuestro control, podemos cobrar importes sujetos a aceptación y eliminar así
las letras de crédito. Se puede generar confianza tanto entre personas como
entre sistemas y controles. Si no te fías de alguien puedes confiar en un
repartidor que no entregue [tu envió] hasta que se le pague el importe. Nosotros
tenemos mas posibilidades de hacerlo que los bancos, por que el envío está en
nuestro poder y por que la relación con el cliente es colateral, de modo que
contamos con dos puntos para hacer fuerza>>.
Desde 1997 más de sesenta empresas han abierto sucursales cerca de la
central de UPS en Louisville, para poder hacer y enviar artículos directamente
desde la central sin necesidad de tenerlos almacenados. Pero los pequeñines nos
son los únicos que se benefician de la logística mejorada y de las cadenas de
suministro más eficientes que puede aportar el insourcing. En 2001 Ford Motor
Co. pasó a UPS su enmarañada y lenta red de distribución. En efecto, permitió
que UPS se inmiscuyese en el funcionamiento de Ford para averiguar qué
problemas tenían y cómo engrasar mejor su cadena de suministro.
<<Durante años y años la cruz de la mayoría de los concesionarios Ford
era el sistema (estilo Rube Goldberg) * que usaba el fabricante para llevarles los
automóviles desde fábrica>>, informaba Business Week en el número del 19 de
julio de 2004. Los coches tardaban hasta un mes en llegar…, siempre, claro está,
que no se perdiesen por le camino. Además, Ford Motor Co. no podía decir a sus
concesionarios la fecha exacta en que los recibirían, o incluso que existencias
tenía la fábrica más cercana. <<Hemos llegado a perder de vista camiones
enteros cargados de coches>>, cuenta Jerry Reynolds, propietario de Prestige
Ford, en Garland, Texas. “Era de locos”>>. Pero desde que UPS husmeó en el
capó de Ford, <<los ingenieros de UPS […] rediseñaron la red entera de
entregas de Ford en Norteamérica racionalizando todo el proceso, desde la
recogida de automóviles que se envían por carretera desde la fábrica, hasta el
tratamiento que reciben en los centros territoriales de clasificación>>, incluyendo
también el pegado de códigos de barras en los parabrisas de los 4 millones de
coches que salen de las plantas de Ford en EE.UU. para poder seguirles la pista
como se hace con cualquier otro paquete. Como resultado, UPS recortó en un 40
por ciento el tiempo que tardan los coches en llegar al concesionario (hasta 10
días de promedio). Business Week decía en su reportaje: <<esto ahorra millones
de dólares a Ford al año en capital y pone las cosas fáciles para que sus 6.500
concesionarios puedan seguir el rastro de los modelos más demandados […]>>.
<<Fue el cambio más asombroso que he visto en mi vida>>, se maravilla
Reynolds. <<Mi ultimo comentario a UPS fue: “¿podéis hacer lo mismo con
nuestros recambios?”>>.
UPS cuenta con su propia materia gris, la División de Investigación para
Operaciones, sita en Timonium, Maryland, que trabaja con algoritmos
aplicados a cadenas de suministro. Esta<<rama>> de las matemáticas se
denomina <<tecnología de flujos de pedidos>>, y está diseñada para ajustar
constantemente el despliegue de camiones, barcos, aviones e instalaciones de
clasificación de UPS con el flujo diario de envíos de todo el mundo. << Ahora
estamos en condiciones de operar cambios en nuestra red en cuestión de horas
para ajustarnos a cualquier variación de volumen>>, dice el presidente de UPS,
Eskew. <<El punto clave de estas matemáticas es saber optimizar el conjunto
de la cadena de suministro.>> El equipo de UPS que trabaja en Timonium esta
formado por sesenta personas, que en su mayor parte tienen una licenciatura en
ingeniería o en matemáticas, entre las cuales hay también algún que otro
doctorado.
Además, UPS cuenta con sus propios meteorólogos y analistas de
peligros estratégicos que rastrea cualquier tormenta tanto como atmosférica
como geopolítica, con la que deba enfrentarse en una fecha determinada. .Para
engranar aún mejor sus cadenas de suministro, UPS utiliza tecnología
inalámbrica, siendo el usuario privado más grande del mundo; sólo sus
conductores realizan más de un millón de llamadas telefónicas al día durante su
labor de recogida y entrega de paquetes con su flota de 88.000 furgonetas,
camionetas, tractores y motocicletas. Según UPS, si miramos cualquier día cogido
al azar podemos encontrar el 2 por ciento del PIB mundial metido en los
camiones o furgonetas de reparto de UPS. Ah, se me olvidaba: UPS también tiene
su propio brazo financiero (UPS capital), que aporta el dinero necesario para la
transformación de tu cadena de suministro, en especial si eres un negocio
pequeño y no dispones del capital.
Por ejemplo, me contó Eskew que UPS entró en negociaciones con una
pequeña empresa de biotecnología de Canadá, dedicada a la venta de
adhesivos de sangre, una alternativa altamente perecedera en comparación con
los puntos de sutura. La empresa tenía una clientela cada vez mayor formada por
las grandes cadenas de hospitales, pero tenía problemas para dar abasto con
la demanda y no conseguía financiación. Constaba con centros de distribución
tanto en la Costa Este como en la Costa Oeste. UPS rediseñó el sistema de la
empresa, en torno a una central de refrigeración ubicada en Dallas, y lo amplió
con financiación concedida a través de UPS Capital. El resultado, como me dijo
Eskew, fue menos inventario, mejor liquidez, mejor atención al cliente… y un
cliente fidelizado para UPS. Un fabricante de tocas y velos de novias de
Montreal quería mejorar la fluidez de sus transacciones con Estados Unidos.
Eskew recordaba cómo fue la cosa: <<diseñamos un sistema para obtener
licencias [aduaneras] conjuntas, de modo que sus velos y sus tocas no tuviesen
que pasar [por la frontera] una por una. Y después dejamos [la mercancía] en un
almacén del [estado de] de New York recibíamos los pedidos por Internet,
etiquetábamos los paquetes, los repartíamos y cobrábamos el importe, y
metíamos en sus respectivos banco todo el dinero de forma electrónica a través
de UPS Capital, para que recibiesen el dinero constante y sonante. Esto les
permite abrir nuevos mercados y reducir el volumen del inventario>>.
Eskew me explico también que <<cuando nuestros abuelos tenían
comercios, las existencias de inventario era lo que guardaba uno en la trastienda.
Hoy es una caja a dos horas de distancia, que va en una furgoneta de reparto,
o bien centenares de cajas que están cruzando el país en tren o avión
mientras otras mil más cruzan el océano. Y dado que todos podemos ver lo que
pasa en esta cadena de suministro somos capaces de coordinar todos estos
medios de transporte>>.
De hecho, conforme los consumidores han ido accediendo a la posibilidad
de ofrecer sus productos a través de Internet y de personalizarlos por si solos,
UPS se ha encontrado en la interesante situación de una empresa que no sólo
recibe los pedidos de los clientes, sino también, como servicio de reparto, es la
que lleva los artículos a la puerta del comprador. Como consecuencia de ello, las
empresas se dijeron:<< Tratemos de introducir el máximo de rasgos distintivos
en el extremo final de la cadena de suministro, y no tanto en el comienzo>>. Y
como UPS era el último eslabón de la cadena antes de que dichos artículos
subiesen al avión, al tren o al camión, asumió muchas de estas funciones y
creó así todo un nuevo negocio llamado End of Runaway Services. El día de mi
visita a Louisville dos jóvenes empleadas de UPS estaban armando unas
cámaras Nikon, con tarjetas especiales de memoria y estuches de cuero, que
unos grandes almacenes habían encargado como oferta especial fin de semana.
Hasta las estaban metiendo en unas cajas especiales sólo para esos grandes
almacenes. Al asumir esta función, UPS brinda
a las empresas más
posibilidades de personalizar los artículos en el último momento.
UPS también a aprovechado plenamente dos aplanadores Netscape y los
programas de automatización de procesos. Hasta 1995 toda la labor de
localización de seguimiento de paquetes de UPS se hacia a través de un centro
de atención al cliente. Llamabas al equivalente del número 902 de UPS y
preguntabas a un operador en donde estaba el paquete que esperabas. En la
semana previa a las navidades, los teleoperadores de UPS devolvían seis mil
llamadas en los días punta. Cada una de esas llamadas costaba a UPS 2,10
dólares. Pero ya en los años 90, cuando cada ves más clientes de UPS
accedieron a Internet y empezaron a usarlo con confianza, y mientras su propio
sistema de localización y seguimiento se veía mejorado gracias a avances a la
tecnología inalámbrica, UPS invitó a sus clientes a seguir ellos mismos el
rastro de sus envíos por Internet, con un coste para la empresa de entre 5 y 10
centavos por petición.
<< Así pues, redujimos drásticamente los costes e incrementamos los
servicios>>, dijo el vicepresidente UPS, Ken Sternad. Sobre todo que UPS
atiende 7 millones de solicitudes de seguimientos de envíos, como media diaria,
o la pasmosa cantidad de 12 millones los días punta. Ala vez, sus conductores
tienen mas capacidad de maniobra gracias a sus DIAD (dispositivos para
recavar información relativa al reparto del conductor). Son esos pequeños
teclados electrónicos de color marrón que los conductores de UPS siempre
llevan encima. La última generación de estos aparatitos es capas de informar a
cada conductor sobre el lugar del camión en el que se debe encargar cada
paquete, y exactamente en qué sitio de la estantería. También les dice donde
queda su siguiente parada y, si el conductor se equivoca de dirección, el sistema
GPS incorporado al DIAD no le permitirá entregar el paquete. También sirve
para que la mamá entre en Internet y averigüe cuándo llegará el repartidor a su
barrio para entregarle el envío.
Esta intromisión de los subcontratistas en las empresas contratantes se
diferencia de la conexión entre los sistemas de planificación y los
proveedores en que va mucho más allá de la mera gestión de la cadena de
suministro. Dado que es un sistema de logística gestionado por un tercero,
implica un tipo de colaboración mucho más íntima y extensa entre UPS, sus
clientes y los clientes. Hoy en muchos casos UPS y sus empleados están tan
metidos en la infraestructura de sus clientes que es casi imposible determinar
dónde empieza uno y dónde acaba el otro. Los de UPS no se limitan a
sincronizar tus envíos, sino que están sincronizando también toda tu
empresa y su interacción tanto con los clientes como con los proveedores.
<<Esto ha dejado de ser una relación vendedor-comprador>>, me dijo
Eskew. <<Nosotros contestamos tu teléfono, hablamos con tus clientes,
guardamos tus existencias y te decimos qué se vende y qué no se vende.
Tenemos acceso a tu información y tú tienes que confiar en nosotros. Nos
ocupamos de la competencia, y la única manera de hacer este trabajo decirte,
como nuestros fundadores dijeron a Gimbel’s y a Macy’s: “Confía en nosotros”.
Yo no me voy a aprovechar de tu confianza. Por que lo que estamos haciendo es
pedir a la gente que suelte parte de su negocio, y eso realmente requiere
confianza.>>
UPS está generando unas bases sobre las cuales cualquier persona puede
sacar al mundo su negocio o mejorar de una manera impresionante la eficiencia
de su cadena mundial de suministro. Se trata de un negocio totalmente
nuevo. En UPS están convencidos de que le aguarda un ascenso prácticamente
ilimitado. El tiempo lo dirá. Aunque en este tipo de trabajo los márgenes siguen
siendo magros, en 2003 sólo el insourcing reportó a UPS 2.400 de millones de
beneficios. Mi nariz me dice que estos chicos de los pantaloncillos marrones, que
van en esas extrañas furgonetas a juego, se han metido en una buena, en algo
que sólo ha sido posible gracias al aplanamiento del mundo, y que a su vez lo
va a aplanar bastante más.
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