Propuesta - Trabajos de Grado de la facultad de Ingeniería de

Transcripción

Pontificia Universidad Javeriana
Propuesta de Trabajo de Grado - Proyecto de Investigación
PROPUESTA PARA TRABAJO DE GRADO
TITULO
ELABORACIÓN DE UNA GUÍA METODOLÓGICA PARA EL USO DEL
BALANCED SCORECARD EN PROYECTOS DE TECNOLOGÍA E INFORMACIÓN ALINEADA
POR EL PMBOK
MODALIDAD INVESTIGACIÓN
OBJETIVO GENERAL Proponer y elaborar una guía metodológica para construir un modelo de
indicadores basado en los cuatro principios del Balanced Scorecard aplicados a las nueve áreas de
conocimiento de un proyecto de TI alineados por el PMBOK.
ESTUDIANTE(S)
Liz Angela Rodríguez Vargas________________________________________
Documento
cc. 53161458
Celular
320-803-9137
Teléfono fijo
6945908
Correo Javeriano
[email protected]
DIRECTOR
Ing. Jacqueline Becerra Silva________________________________________
Documento
cc. 51777044
Celular
315-367-3286
Teléfono fijo
5082220ext
2304
Correo
[email protected]
Empresa donde trabaja y cargo
DigiWare, Directora PMO.
VoBo. Coordinador de Trabajos de Grado: ________________________
Código: [
]
Preparado por Liz Angela Rodríguez Vargas – Versión 1.00 - 26/06/2017
1
CONTENIDO
1. OPORTUNIDAD O PROBLEMÁTICA………………………….………..3
1.1 DESCRIPCIÓN DEL CONTEXTO…….………………………………….…3
1.2 FORMULACIÓN……………………….………………...………………...…4
1.3 JUSTIFICACIÓN……………………….……………………………………..4
2. DESCRIPCIÓN DEL TRABAJO DE GRADO…………………………….5
2.1 OBJETIVO GENERAL…………………………….…………………………5
2.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS…………………………………………………5
2.3 FASES METODOLÓGICAS…………………………………………………5
3 PROCESO………………………………………………………………………7
3.1 METODOLOGÍA………………………………………………………..……7
3.2 ACTIVIDADES…………….…………………………………………………7
3.3 ENTREGABLES O RESULTADOS ESPERADOS.…………………………8
3.4 PRESUPUESTO……………………………………………………………10
3.5 CRONOGRAMA...…………………………………………………………12
4 MARCO TEÓRICO / ESTADO DEL ARTE..….…………………………15
4.1
4.2
4.3
4.4
TRABAJOS IMPORTANTES EN EL ÁREA……………………………15
FUNDAMENTOS…………………………………..………………………18
MARCO INSTITUCIONAL…………………………….…………………30
GLOSARIO………………………………………………..…..……………31
5 REFERENCIAS Y BIBLIOGRAFÍA……………………….……………33
5.1 REFERENCIAS……………………………………………………………33
5.2 BIBLIOGRAFÍA PROPUESTA PARA EL DESARROLLO DEL TRABAJO
DE GRADO……………………………………………………………………..34
6 ANEXO 1. TITULO DE LA PROPUESTA…………………………………38
6.1 TITULO……………………………………………………………………38
6.2 SUBTITULO…………………………………………………………………38
2
1. Oportunidad o Problemática
1.1 DESCRIPCIÓN DEL CONTEXTO
Uno de los mayores desafíos que presentan las empresas a nivel nacional es la
definición de estrategias claras, su desprendimiento del rumbo estratégico que desea
la organización, que en suma, no permiten una buena declaración de misión de la
empresa. La falta de alineamiento se convierte en uno de los problemas que presentan
las organizaciones en diferentes países, no solamente en Latinoamérica.
El Balanced Scorecard es un sistema de planeación y gestión estratégico a partir de
una metodología, que ayuda y acompaña a una organización a entender y trabajar
hacia una visión compartida. Un sistema de Balanced Scorecard completo alinea la
imagen corporativa del futuro, la estrategia del negocio, el deseo de los empleados y
el día a día de las operaciones internas con la visión empresarial.
Las características de esta metodología [BSC] o Cuadro de Mando Integral [CMI] son
las medidas o perspectivas que la contienen, y son usados en la toma de decisiones y
el progreso hacia los resultados esperados. La organización puede enfocarse en más
de una unidad de negocio donde pueden compaginar necesidades y beneficios hacia la
visión y la satisfacción del cliente, stakeholders y empleados. El uso de CMI permite
mejorar la comunicación entre la empresa y el cliente, como también entre sus
empleados. Obtiene mejoramientos en el lineamiento de la estrategia planteada al
inicio cuando se está construyendo la metodología en la empresa, con las operaciones
del día a día y, apuntar a los alcances, objetivos y control de costos establecidos
previamente.
Implementaciones del Balanced Scorecard demuestran que, en la mayoría de los casos
ha sido necesario acompañar a la organización en un primer proceso de planificación
estratégica y con ello sentar las bases para construir el modelo del Balanced Scorecard.
Su ejecución debe ser aplicada a un sector determinado y saber que las medidas son
apropiadas para ese sector.
“Para 2004, alrededor del 57% de las compañías globales estaban trabajando con BSC
A nivel Nacional, en Colombia, se espera que crezca en un 20% el trabajo de BSC en
las empresas” (Balanced ScoredCard Instituted, 2009).
Este proyecto está instituido dentro de la modalidad de investigación, con el área de
conocimiento en Administración y Tecnología sobre proyectos de tecnología e
información [TI] y Metodologías de Desarrollo y Gestión de Software.
Los proyectos de TI están regidos por metodologías y estructuras a nivel mundial que
permiten cumplir con los objetivos, alcances y administración apropiada de los
recursos invertidos en el. La satisfacción del cliente es uno de los determinantes en la
elaboración de correctivos, levantamiento de requerimientos, construcción de test para
pruebas. Dos de las metodologías que rigen la administración y control de recursos de
los proyectos son PMBOK y PRINCE2.
3
El uso del BSC en los proyectos de TI permitirá el control estratégico durante el
desarrollo del proyecto y, no necesariamente al inicio de la planeación de las
actividades, responsables y distribución de recursos como tiempo, costos y personal.
Comprender la visión compartida que se adquiere al finalizar el proyecto y los
alcances que se deben alcanzar de manera estratégica.
1.2 FORMULACIÓN
Se enuncia a continuación un interrogante, como mentor en la construcción de una
guía metodológica, que involucra variables y una incógnita:
¿Cómo usar los cuatro indicadores del Balanced Scorecard durante la ejecución de un
Proyecto de Tecnología e Información aplicando el PMBOK?
1.3 JUSTIFICACIÓN
Según Project Management Institute [PMI], la dirección de proyectos aplica e integra el
conocimiento, las habilidades, las herramientas y técnicas con los procesos de dirección en las
actividades de un proyecto, alinea esta gestión con el uso de los estándares de proyectos
[PMBOK y PRINCE2] para satisfacer los requerimientos durante todas las etapas del ciclo de
vida del proyecto. La dirección de un proyecto requiere de la “triple restricción” –alcance,
tiempo y costos – además de la experiencia e intuición del Gerente del Proyecto para planear
los mejores indicadores que midan el alcance a lo largo de la ejecución, dar soporte a la
estrategia empresarial de la organización y satisfacer las necesidades de los procesos de
negocio del cliente.
El Cuadro de Mando Integral [CMI] o Balanced Scorecard [BSC] es un sistema de medición
para las empresas que buscan organizar e integrar indicadores derivados de la estrategia
puesta en marcha entre cada proceso de negocio, para llegar a ser la estructura central en la
gestión; construye vínculos entre los objetivos departamentales con la estrategia empresarial,
manteniendo una alta comunicación interna.
Lo que se busca con este proyecto de grado es efectuar un cruce entre las cuatro perspectivas
del Balanced Scorecard (Financiera, de clientes, de proceso interno, de aprendizaje y
crecimiento) con las nueve áreas del conocimiento de proyectos planteada por el PMBOK
con los cuales se proponga unos indicadores de medición de la gestión de proyectos. Para el
desarrollo práctico del proyecto de grado se entregarán al menos tres indicadores genéricos
creados con base a la experiencia de la investigadora y a la documentación recolectada, al
igual que la guía para el desarrollo de los indicadores.
4
2 Descripción del Proyecto
2.1 OBJETIVO GENERAL
Proponer y elaborar una guía metodológica para construir un modelo de indicadores basado
en los cuatro principios del Balanced Scorecard aplicados a las nueve áreas de conocimiento
de un proyecto de TI alineados por el PMBOK.
2.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS




Efectuar un levantamiento de información tanto en los temas de Balanced Scorecard,
PMBOK y problemáticas presentes en el área de proyectos de Tecnología de
Información a nivel nacional, a través de investigación en el tema y la aplicación de
una encuesta a expertos en el tema.
Elaborar un diagnóstico con los resultados derivados de la aplicación de las encuestas
e investigación realizada.
Diseñar y construir una guía metodológica que permita identificar por lo menos tres
indicadores que den valor agregado a la gestión de proyectos de Tecnología de
Información, alineados con la metodología PMBOK y el BSC.
Validar la Guía Metodológica por lo menos con tres expertos en el área de proyectos
de TI y/o BSC, que den aportes para refinar la guía metodológica.
2.3 FASES METODOLÓGICAS
Fase 1 – Estudiar el marco teórico de Balanced Scorecard y analizar su actualidad.
Profundizar e investigar la teoría, historia, participantes y software por BSC. Adquirir
ricas fuentes de información para próximos beneficios. Conocer el entorno del siglo
XXI a nivel mundial en el que está avanzando el desarrollo del Balanced Scorecard, y
particularmente en Colombia. Recurrir a revistas, artículos independientes, entidades
y trabajos de grado. Identificar empresas Colombianas que implementen la
herramienta de Balanced Scorecard y que beneficios les ha traído.
Fase 2 – Estudio del marco teórico en el Área de Proyectos de Tecnología e
Información [TI]. Ubicar avances y problemáticas en el área. Comprender la
importancia de la Gerencia de Proyectos y los estándares más reconocidos: PMBOK y
PRINCE2.
Consultar las características de los estándares para Gerencia de proyectos. Indagar
sobre problemáticas publicadas en el área respecto a la Gerencia de proyectos u otras,
causa y consecuencias de proyectos de TI no finalizados. Analizar, agrupar y listar
problemáticas comunes en el desarrollo de proyectos de Tecnología de Información,
para el entorno Colombiano.
Fase 3 – Entrar a analizar la participación y aporte que puede llegar hacer Balanced
Scorecard en las problemáticas de proyectos de TI y el estándar metodológico
PMBOK por ser el más conocido.
5
Construir una encuesta que contenga preguntas referentes a: causas de dichas
problemáticas, conocimiento de la metodología, aportes posibles con el uso de CMI,
recopilación sobre experiencias en proyectos de TI y/o uso de CMI y Gerencia de
Proyectos, viabilidad en el vinculo que se llevaría a cabo entre proyectos de TI y la
teoría de BSC y Gerencia de Proyecto (PMBOK).
Fase 4 – Analizar la información obtenida en la fase 3. Obtener un diagnóstico.
Construcción de gráficas, y análisis de acuerdo a la encuesta aplicada.
Fase 5 – Validación del BSC frente al estándar PMBOK por las áreas del
conocimiento y concluir frente a este comparativo sus similitudes y los aportes de
cada uno.
Proponer y formalizar una guía metodológica para 3 escenarios que apoyen la gestión
de proyecto para la mitigación de una problemática general presentado en los
proyectos de TI.
Recomendar el uso de BSC para proponer al menos tres (3) indicadores que apoyen
en la función de Gerencia de Proyectos de TI.
Fase 6 – Validar la guía con tres (3) expertos en el área de Gerencia de Proyectos para
proponer mejoras en la misma de acuerdo a sus aportes.
Ayuda y asesoramiento de empresarios, profesores calificados y colegas que se
vinculan al tema, y quienes están interesados en validar el uso de la guía como
mecanismo de construcción en la Gerencia de Proyectos de TI. Recopilar las
sugerencias y en la medida de lo posible desarrollarlas en la guía inicial.
6
3 Proceso
1.1 Metodología
Para la elaboración de cada uno de las fases metodológicas planteadas en el numeral
2.2, se debe realizar una consulta documental, que enseguida da paso a un análisis y
construcción de diagnósticos y finalmente se tienen las herramientas para construir
la guía y validarla con expertos.
El proyecto se encuentra en la modalidad de investigación e igualmente será evaluado
por expertos designados por la facultad quienes indicarán si el objetivo Planteado se
cumplió o no.
1.2 Actividades
Fase
1
2
Objetivo
Instruirse en la
metodología
Mantener un conjunto
de referencias
adecuadas
Actualización del tema
en Colombia. Avances.
Identificar
posicionamiento y
participación
empresarial
Conocer la teoría de
proyectos de TI y su
entorno
Reconocer los
estándares de gerencia
de proyectos: PMBOK
y PRINCE2
Identificar
problemáticas en el área
de proyectos de TI a
nivel nacional
3
Recopilación de
Información respecto
del uso del BCS y los
estándares de Gerencia
de Proyectos
Definir la muestra de
aplicación
4
Analizar y estudiar las
respuestas encontradas
Actividad
Act. 1: Estudio de la
teoría BSC
Act. 2: Construir una
bibliografía
Act. 3: Investigar
posicionamiento de BSC
en Colombia
Act. 4: Recoger una lista
de empresas que
implementen BSC
Act. 5: Estudiar la teoría
de Proyectos de TI
Act. 6: Obtener
información y hacer un
cuadro comparativo entre
los estándares de
Gerencia de Proyectos.
Act. 7: Recopilar un
conjunto de
problemáticas publicadas
por experto en el área de
proyectos TI a nivel
nacional
encuesta con preguntas
referentes a las
problemáticas en
proyectos de TI a nivel
nacional
Act. 9: Aplicar la
encuesta de acuerdo a la
muestra obtenida
Act. 10: Hacer un
diagnóstico de las
7
por medio de las
encuestas realizadas
Construir un
comparativo entre BSC
y PMBOK
encuestas aplicadas
Act. 11: Realizar cuadro
comparativo entre BSC y
PMBOK para determinar
similitudes y aportes.
Act. 12: Indagar cómo se
construye una guía, sus
características y
componentes. Respecto a
otros proyectos y/o
material de Auditoria.
Estudiar qué es una
guía , sus componentes
y características
5
6
Diseñar una primera
versión de la guía
metodológica que
cumpla con los
estándares PMBOK y
BCS
Act. 13 Elaboración de la
primer versión de la guía
Definir los indicadores
de TI
Darle valor funcional a
la guía
metodológica(aplicación
de la guía para generar
resultados )
Act. 14: Proponer tres
indicadores respecto a la
aplicación y el análisis
comparativo de BSC y
PMBOK
Act. 15 Someter la guía a
tres expertos en Gerencia
de proyectos para
conocer sus aportes y
hacer mejoras en la guía.
Generar una segunda
versión de la guía
validada.
Act. 16: Elaborar puntos
a mejorar de la guía
propuesta.
Tabla 1.0
1.3 Entregables o Resultados Esperados
Actividad
Resultados
Act. 1: Estudio de la
teoría BSC
bibliografía
Act. 3: Investigar
posicionamiento de BSC
en Colombia
Marco Teórico
Act. 4: Recoger una lista
de empresas que
implementen BSC
Act. 5: Estudiar la teoría
de Proyectos de TI
Act. 6: Obtener
información y hacer un
cuadro comparativo entre
Bibliografía Digital
Lista de aportes,
expertos, fechas y
avances de BSC en
Colombia.
Lista de empresas con
BSC en Colombia
Fundamentos teóricos en
el proyecto de TI
Cuadro Comparativo
entre los estándares
PMBOK y PRINCE2 de
8
los estándares de
Gerencia de Proyectos.
Act. 7: Recopilar un
conjunto de
problemáticas publicadas
por experto en el área de
proyectos TI a nivel
nacional
encuesta con preguntas
referentes a las
problemáticas en
proyectos de TI a nivel
nacional
Act. 9: Aplicar la
encuesta de acuerdo a la
muestra obtenida
Act. 10: Hacer un
diagnóstico de las
encuestas aplicadas
Act. 11: Realizar cuadro
comparativo entre BSC y
PMBOK.
Act. 12: Indagar cómo se
construye una guía, sus
características y
componentes. Respecto a
otros proyectos y/o
material de Auditoria.
sus características más
importantes.
Lista de las
problemáticas, sus
causas, factores de riesgo
y consecuencias.
El formato de la encuesta
Encuestas aplicadas
Documento de Análisis
de los resultados
obtenidos respecto de la
aplicación de la encuesta
Cuadro comparativo
entre BSC y PMBOK
para determinar
similitudes y aportes
Material de cómo se
construye una guía
Act. 13 Elaboración de la
primer versión de la guía
Primera versión de la
guía a aplicar
Act. 14: Proponer tres
indicadores respecto a la
aplicación y el análisis
comparativo de BSC y
PMBOK
Act. 15 Someter la guía a
tres expertos en Gerencia
de proyectos para
conocer sus aportes y
hacer mejoras en la guía.
Tres Indicadores
propuestos
Act. 16: Elaborar puntos
a mejorar de la guía
propuesta.
Aportes de los expertos
una vez validada la guía
Rediseño de la guía para
aquellos aportes
significativos, válidos y
que se encuentren dentro
del alcance del proyecto.
Tabla 1.1
9
1.4 Presupuesto
Recursos:
TIPO DE RECURSO
Personal
Tecnológico
Académico
Papelería
Transporte
RECURSO
Hora paga a Ingeniero
recién graduado
Laptop
Libros (unidad)
Impresiones
CD
Fotocopias
Viaje
VALOR
$7.500,00 hr
$2’000.000,00
$30.000,00
$ 28.000,00
$2.000,00
$ 100,00
$1.500,00
Durante el desarrollo de cada una de las actividades se hará uso de un computador, el
precio de depreciación es sumado al subtotal en la parte inferior en seguida de la tabla
1.2; no se suma su valor en cada una de las actividades, únicamente al final.
ACTIVIDADES
F. 1
Act. 1
Act. 2
Act. 3
Act. 4
Act. 5
Act. 6
F. 2
FASES
F. 3
F. 4
Personal
16 hrs
Libro 1
Laptop
Transporte
Fotocopias
Personal 6
hrs
Fotocopias
Laptop
Libro 2
Revistas
Personal
12 hrs
Transporte
Laptop
Fotocopias
Revistas
Personal 8
hrs
Laptop
Transporte
Fotocopias
Revistas
F. 5
F. 6
Total
$124.000
$75.000
$94.000
$64.000
Personal
16 hrs
Laptop
Transporte
Fotocopias
Libro 3
Personal
16 hrs
Laptop
Libro 4
Revistas
Transporte
$124.500
$153.000
10
Act. 7
Act. 8
Act. 9
Personal
14 hrs
Laptop
Revistas
Fotocopias
Transporte
$109.000
Personal
14 hrs
Laptop
Fotocopias
Personal
20 hrs
Laptop
Transporte
Act. 10
Act. 11
Act. 12
Act. 13
Act. 14
Act. 15
Act. 16
$106.000
$153.000
Personal 6
hrs
Laptop
Libro 5
Transporte
$78.000
Personal 8
hrs
Laptop
Transporte
Personal 5
hrs
Laptop
Transporte
Fotocopias
Personal 16
hrs
Laptop
Fotocopias
Transporte
Personal 26
hrs
Laptop
Fotocopias
Transporte
$63.000
$41.500
$124.000
$274.000
Personal 30
hrs
Laptop
Libro 1
Libro 2
Revistas
Encuestas
Estadísticas
Transporte
Personal 42
hrs
Laptop
Libro 4
Libro 1
Resultados
act. 15
Transporte
$228.000
$326.000
2.136.000
11
Tabla 1.2
Subtotal = Presupuesto + Poster + CD + Impresión de Propuesta + Impresión de
Proyecto Final + Laptop
Presupuesto Total = $2.136.000 + $30.000 + $6.000 + $8.000 + $20.000 +
2.000.000
TOTAL = $4.200.000
1.5 Cronograma
Actividad
Fecha
inicio
Fecha
final
Duración
(horas
totales hrs)
1
30/06/09
03/07/09
16
2
06/07/09
07/07/09
6
3
08/07/09
15/07/09
12
21/07/09
8
4
16/07/09
5
22/07/09
28/07/09
16
6
29/07/09
04/08/09
16
7
05/08/09
13/08/09
14
8
14/08/09
19/08/09
14
9
20/08/09
31/08/09
20
10
01/090/09
02/090/09
6
Recursos
Personal
Laptop
Libro 1
Transporte
Fotocopias
Personal
Laptop
Fotocopias
Libro 2
Revistas
Personal
Laptop
Transporte
Fotocopias
Revistas
Personal
Laptop
Transporte
Fotocopias
Revistas
Personal
Laptop
Transporte
Fotocopias
Libro 3
Personal
Laptop
Libro 4
Revistas
Transporte
Personal
Laptop
Revistas
Fotocopias
Transporte
Personal
Laptop
Fotocopias
Personal
Laptop
Transporte
Personal
Laptop
Libro 5
Transporte
12
11
03/09/09
04/09/09
8
12
07/09/09
07/09/09
5
13
08/09/09
21/09/09
16
14
08/09/09
28/09/09
26
15
28/09/09
13/10/09
30
16
14/10/09
10/11/09
42
Personal
Laptop
Transporte
Personal
Laptop
Transporte
Fotocopias
Personal
Laptop
Fotocopias
Transporte
Personal
Laptop
Fotocopias
Transporte
Personal
Laptop
Libro 1
Libro 2
Revistas
Encuestas
Estadísticas
Transporte
Personal
Laptop
Libro 4
Libro 1
Resultados
act. 15
Transporte
Tabla 1.3
13
4 Marco Teórico / Estado del Arte
4.1 TRABAJOS IMPORTANTES EN EL ÁREA
El Concepto de Balanced Scorecard se ha trabajado desde y hacia diferentes sectores.
Son muchos los efectos que incurren a nivel nacional dentro de las instituciones de
educación continua y empresas a nivel mundial que operan en Colombia.
Los involucrados en los trabajos significativos del CMI dependen de un conjunto de
beneficiados a nivel social e institucional, comprendiendo los nombres de los
responsables, sus roles y la cooperación en los fundamentos de la Gerencia de
Proyectos y el Balanced Scorecard.
Cada uno de los proyectos nombrados a continuación está enmarcado por un sector de
la industria:
Sector de Administración:









Diseño y aplicación de la herramienta del Balanced Scorecard al departamento
de Ciencias Contables de la Facultad de Ciencias Económicas y
Administrativas de la Pontificia Universidad Javeriana, Cruz Viasús, Jairo
Andrés. 2005.
Plan de negocio para la creación de una empresa consultora en gestión
empresarial, cuya herramienta sea el Balanced Scorecard enfocada en las
medianas empresas de la ciudad de Bogotá, Colombia, Aparicio Sarmiento,
Juan Camilo. 2005.
Balanced Scorecard aplicación para el direccionamiento estratégico en Our
Bags Ltda. Rincón Rojas, Sandra Patricia. 2004.
Tablero de Comando para la Dirección de Recursos Humanos por F Szulanski.
El Balanced Scorecard aplicado en áreas de logística por R Martínez.
Deutsche Bank.
CitiBank.
Barclays Bank.
Zardoya Otis Bank.
Sector Ambiental y Agrario:




Diseño del Balanced ScoreCard con perspectiva ambiental para P.C.
Productos de Caucho Ltda. Hernández Garzón, Andrea Tatiana. 2006.
Implementación en la administración del sector agrario a nivel nacional, con
ayuda de indicadores sociales, climáticos y gubernamentales. Profesor.
Ricardo Rodríguez González. Sextina consulting Group. Mejores Prácticas.
2006.
Harineras Villamayor S.A. Implementación de la metodología BSC en la
organización e implementación de estrategia del negocio.
Empresa Minera: “San Pedro de Catamuntú”. Chile. 2000. Uso real del BSC.
14
Sector Educativo:


Diseño del cuadro de mando integral (Balanced Scorecard) para la división de
educación de la fundación Santa Fe de Bogotá, Aguilera Pinzón, Ángela
María. 2004.
Dinámica y fomento del aprendizaje organizacional mediante el uso del
"Balanced Scorecard" González Rivera, Rafael Andrés. 2003.
Sector Floricultor:

Balanced ScoreCard ambiental con aplicación en el sector floricultor
Cifuentes Martínez, Roció del Pilar. 2001.
Sector Gubernamental:








Aplicación del modelo Balanced Scorecard para el control integral de la
gestión de planeación en la Alcaldía Local de Bosa, Distrito Capital de Bogotá
Yanguas Mancera, Giovanna del Pilar. 2002.
Caja Rural de Granada. Implementación del BSC.
Cómo se abordo el proyecto BSC en Fórum Filatélico. Alianza para la
administración de estampas y parámetros de envío postal en toda Europa.
ASCH Chile, Asociación Chilena de Seguridad. Proyecto de implementación
del BSC.
Notaria Berrospio Polo, Perú. Caso Real de implementación del BSC.
Centro de Estudios Militares Avanzados, CEMA. Venezuela. Caso Real de
empresas de BSC. 2000.
Ministerio de Cultura, Educación y Deporte, Venezuela. 2002.
Información general de una prueba piloto analizada en el sector de vías
públicas del Ayuntamiento de Barcelona. España. 1998.
Sector Hotelero:
 Integración de factores claves de éxito para el desarrollo e implementación del
Balanced ScoreCard: aplicación al sector hotelero: caso Embassy Suites
Bogotá. Uribe Bohórquez, María Victoria. 2006
 Escuela Universitaria de Turismo de Lanzarote. Educación de BSC e
implementación en la dirección institucional.
 Ayuntamiento de Mataró. Cadena Hotelera en España y cierto países de
Europa. Uso del BSC en su gerencia.
Sector Industrial:
 Schindler, empresa Suiza constructora de ascensores, escaleras eléctricas y
distribuidor informático. Aplicación del Cuadro de Mando Integral [CMI] en
el proceso de planeación estratégico de la empresa a través del Navigator
Book a largo, mediano y corto plazo.
 Hidro-Cantábricos. Implementación y uso del BSC.
 Aseguradora Caifor S.A. Proyecto para el uso de BSC en la estratégica como
unidad de negocio en la empresa.
 IMAL S.A. Colombia, Industrias Metálicas Asociadas.
 British Petroleum.
15

Operador de Infraestructuras, TRADIA. España. Aplicación real de empresas
BSC. 2001.
Sector de la Salud:




Propuesta metodológica para el desarrollo de la primera fase de un Balanced
ScoreCard en Servimédicos Ltda. Granados Galindo, Deisy Patricia. 2006.
Red de monitoreo de gestión del hospital de San José con soporte en BSC por
SM Venegas.
Clínica Universitaria de Navarra. Implementación de BSC.
Gobierno Vasco, Departamento de Sanidad. Adecuación de BSC.
Sector Textil:


Propuesta para implementar el Balanced ScoreCard en la comercializadora
textil Coraltex E.U. Niño López, Sandy Lorena. 2009.
Calzado Galde S.L. España. Adecuación de BSC en la estrategia de la empresa.
Artículos:












Aplicación del Balanced ScoreCard a la gerencia de proyectos. Bernate,
Germán. Notas Gerenciales. N° 16, 2006.
El BSC en el sector de medios audiovisuales por Armando Villapún.
El Cuadro de mando: herramienta de Gestión por A López.
Balanced Scorecard: el Cuadro de Mando Integral por A López.
La innovación vista desde el enfoque del Balanced Scorecard: Tablero
balanceado de gestión por R Martínez.
Implementación del Cuadro de mando integral (CMI): lecciones aprendidas –
pronto. A Fernández.
Integración Cuadro de Mando y enfoque por procesos. D. M. Ángel Heras.
Impacto de la gestión del capital humano en la estrategia. D. Miguel
Hernández.
Políticas territoriales para el desarrollo de la sociedad del conocimiento en
Aragón. D. Fernando Beltrán.
Innovación, gestión del cambio y BSC. D. Néstor Miranda.
Gestión Financiera Corporativa como elemento estratégico diferenciador.
El caso de la marca estratégica de Santiago de Compostela. D. Iñaki
Gaztelumendi.
En seguida listaremos un conjunto de avances y aportes del Project Management
Institute en Colombia:


Certificaciones por medio del Project Management Institute en Colombia,
asegurando cursos de preparación para el examen.
Publicación de la cuarta edición del libro Guía de los Fundamentos de la
Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK).
16
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
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
La Escuela Colombia de Ingeniería Julio Garavito, incorpora a la unidad de
proyecto de planta nuevos miembros con certificación en PMI, con
experiencia en planeación y control de proyectos.
La Universidad Piloto de Colombia ofrece el programa de Especialización en
Gerencia de Proyectos, orientado a la formación integral de la gestión de
proyectos en Colombia. Enfocado en los conocimientos definidos por el
Project Management Institute, PMI®, las prácticas recomendadas por las
agencias internacionales de desarrollo y la administración por objetivos.
La Universidad Autónoma de Colombia ofrece un diplomado en Lineamientos
del Project Management Institute PMI® USA.
Estudio de Factores Críticos de Éxito Local e Internacional para Empresas de
la Industria del Software. Luis Merchan P. Msc. Universidad de San
Buenaventura, Colombia.
El Instituto de Gerencia de Proyectos (Project Management Institute PMI)
durante el 2008 toma nuevas ideologías en Researching the Value of Project
Management. Ellos introducen dos nuevas credenciales para practicantes, PMI
Scheduling Professional (PMI-SP) y PMI Risk Management (PMI-RMP).
PMI mejora los productos PathPro® y OPM3 ProductSuite®, asistido en
compañías en desarrollo y madurez organizacional. Incremento en el
desarrollo regional abriendo nuevas oficinas en Mumbai.
17
4.2 FUNDAMENTOS
BSC en la
Planeación
Estratégica
Empresarial
Redacción
y Publicación
de
documentos
Software
Creación
Del Concepto
[BSC]
¿En qué
consiste?
(Cuatro
perspectivas)
Metodología
Característica
de BSC
A finales del siglo XIX, muchas empresas en el mundo gestionaban con ayuda
únicamente de indicadores financieros de cada unidad estratégica de negocio,
llevaban sus cuentas, inventarios, estadísticas, tendencias y recursos por medio de los
porcentajes del capital dentro de la empresa. Todas sus decisiones estaban justificadas
por resultados financieros.
El desempeño de las empresas actualmente está orientado a alcanzar la misión y
visión de la organización, dándose soporte de indicadores que puedan facilitar
diferentes resultados de funciones internas del negocio, comportamiento y
satisfacciones del personal involucrado, actividades de capacitación, realización de
proyectos para la empresa y terceros, entre otros.
En 1990 el Doctor. Robert Kaplan (Harvard Business School) y el Doctor. David
Norton dan a conocer la frase “Balanced Scorecard” (Kaplan R. S. & Dr. Norton D. P,
1996, p. 7) remitida a la descripción general de un marco que contempla tanto
medidas del rendimiento financiero tradicional como la adición de medidas del
rendimiento estratégico no financiero de la firma.
18
“Los Gerentes y personal del grupo directivo de la empresa encuentran un valor
agregado en la aceptación del marco integral Balanced Scorecard, la oportunidad de
ver y conocer el producto global de la organización” (Niven. P. R, 2002, p. 16).
“El principio de este tipo de medidas fue muy profundo. En 1950 General Electric
realiza el primer reporte de mediciones en desempeño y a la par Francia desarrolla el
primer tablero de instrumentos (dashboard o Tableau de Bord) literalmente” (Sextina
Consulting Group, 2006, párr. 3).
El Balanced Scorecard ha rodeado desde un principio la idea de medición,
pero con el transcurrir del tiempo, su uso se incrementa de manera
trascendental; hacia la planeación estratégica completa de la organización y el
sistema de administración, que hacen ver verdaderamente el aporte de esta
estructura. El nuevo Balanced Scorecard transforma la metodología centrada
en proponer y documentar únicamente el plan estratégico a descubrir el
método que permitirá dar marcha a las órdenes y actividades que alcanzarán la
ejecución de las prestezas del día a día. (Kaplan R. S. & Dr. Norton D. P, 2002,
p. 21)
Además de servir como instrumento de medida, permite orientar a los directivos para
encontrar que se debe hacer y que se debe medir dentro de los caminos que conducen
a la realización de la estrategia.
El lanzamiento del articulo “The Balanced Scorecard – Measures that Drive
Performance” escrito por Robert Klapan y David P. Norton para la revista Harvard
Business Review, reconoce algunas de las debilidades e imprecisiones de los alcances
administrativos previos. Igualmente se escribe sobre la acción a tomar después
postulada es la estrategia y objetivos e la empresa, este se titula “The Balanced
Scorecard: Translating Strategy Into Action” en 1996 por Robert S. Kaplan and David
P. Norton publicado por Harvard Business School Press.
La historia que desemboca esta metodología nos permite definir más resumidamente
que es Balanced Scorecard así, “Herramienta o Método Gerencial denominado
también Cuadro de Mando Integral, que adjunta diferentes áreas corporativas, para
ampliar la visión gerencial, multiplicar las perspectivas y alcanzar múltiples
objetivos” (Horváth & Partners, 2000, p. 11).
El Balanced Scorecard [BSC] mide los resultados en una empresa
entrelazando los indicadores financieros con indicadores no financieros en
tres perspectivas adicionales – Clientes, Procesos Internos, Aprendizaje y
Crecimiento – que repercuten en nuevos indicadores de tendencia, estadísticas
puntuales, innovación en el desempeño financiero, reubicación de la misión y
estrategia corporativa (Kaplan, R. S. & Dr. Norton D. P, 2005, p. 8).
Según Ogliastri, U. E. (1999, p. 32) este concepto define áreas fundamentales y
comunes en todas las empresas, que demuestran la existencia de una sinergia entre
19
ellas direccionada con las perspectivas del Balanced Scorecard. Esta concepción
igualmente, está relacionada con las empresas lucrativas. Potencialmente después del
surgimiento pujante de empresas competidoras en el mercado mundial, la concepción
de Planeación Estratégica para el crecimiento apropiado de la empresa contra la
competencia surge; todas las empresas comienzan a descubrir que es, que valor
agregado ofrece si se implementa en la gestión empresarial y que ventajas conlleva
tenerlo para disputar una posición estable en el mercado. El diseño de planes
estratégicos se segmenta por cada unidad operativa de la organización, se les entrega
un plan de actividades que apuntan de manera grupal al alcance de los objetivos y
metas planteadas por el área de gestión de la empresa.
La no discordancia de las unidades de negocio genera un valor agregado a la empresa,
compactando el dinamismo del plan estratégico y enriqueciendo el conocimiento de
los objetivos, misión y visión de la empresa.
El porvenir de las decisiones actuales es una de sus mejores ventajas, esto
significa que se observa la cadena de consecuencia de causas y efectos de
procesos y tomas de decisiones en la empresa durante un tiempo, para
enseguida identificar, oportunidades y peligros que surgirán en el futuro; con
la estrategia planteada desde este punto más, una recolección de datos extra, se
logrará explotar las oportunidades y mitigar los peligros. Planear significa
diseñar un futuro deseado e identificar las formas para lograrlo (Kaplan, R. S.
& Dr. Norton D. P, 2008, p. 16).
Como se ha dicho antes, la planeación estratégica trabaja a la mano con el objetivo
estratégico de la empresa, definir ese objetivo tiene una magnitud bastante
trascendente pues será el resultado de toda una empresa, equivalentemente, se
constituye como objetivo final.
¿En que consiste?
La metodología BSC se fundamenta en un Mapa Estratégico que agrupa objetivos,
indicadores e iniciativas estratégicas bajo cuatro perspectivas.
“El Mapa Estratégico es una herramienta que describe históricamente cuanto valor es
creado por la organización. Muestran de manera lógica, la conexión paso a paso entre
los objetivos estratégicos, de forma encadenada, causa-efecto” (Kaplan, R. S. & Dr.
Norton D. P, 1996, p. 7).
Los autores Kaplan y Norton sugieren cuatro perspectivas que reúnen los indicadores
financieros y no financieros de la empresa:
Perspectiva del cliente:
Recientes estudios en administración de negocios demuestran que ha surgido un
incremento en la importancia de la satisfacción del cliente y el enfoque que este presta
a los negocios de la organización (Kaplan, R. S. & Dr. Norton D. P, 2008, p. 2, párr.
4).
20
Responde a la pregunta ¿Cómo ve el cliente a la organización, y qué debe hacer esta
para mantenerlo como cliente? En muchas ocasiones si el cliente no está satisfecho,
aún cuando las finanzas estén marchando bien, es un fuerte indicativo de problemas
en el futuro. El desarrollo de las métricas que darán resultado a esta perspectiva se
analizan en términos de: Grupo de Clientes, Tipo de procesos que ofrece cierto
producto a un cliente, Tipo de servicio prestado a un cliente, contratos, fidelidad,
selección del cliente orientada al rendimiento, entre otros.
Los objetivos estratégicos deben fijarse respecto a la estructura y la demanda de los
clientes. Esta perspectiva se centra en los objetivos que afectan la presencia y el
posicionamiento en el mercado. La empresa debe tener claro a qué clientes desea
suministrar, teniendo en cuenta los puntos esenciales, y qué beneficios les quiere
ofrecer o cómo quiere que el cliente perciba la empresa (Horváth & Partners, 2000, p.
12).
Perspectiva interna o de procesos de negocio:
Esta perspectiva se refiere a todos los procesos internos y administrativos que maneja
la empresa. Con los resultados de este indicador la Gerencia Empresarial puede
entender y comprender que tan bien está corriendo el negocio. Enseguida identificar si
los servicios, actividades y productos finales cumplen con los requerimientos de los
clientes. Si en el caso de hallar una contradicción en la satisfacción del usuario, nos
debemos preguntar ¿Cuáles son los procesos internos que la organización debe
mejorar para lograr sus objetivos?
La dirección de esta perspectiva es responsabilidad de quienes conocer más a fondo la
idea negocio y pueden actuar de manera inmediata en la toma de decisiones de alto
cargo.
Para satisfacer a los accionistas y clientes, se debe conocer en que procesos de
negocio sobresalir, que otros procesos deben mantener el rendimiento actual y además
evitar la sobrecarga de trabajo y la redundancia de procesos internos.
La cuestión de fondo para la perspectiva de procesos es la siguiente:
Los objetivos que se proponen deben ser acordes a los procesos, para poder cumplir
con los objetivos de las perspectivas financieras y clientes. Define las salidas y los
resultados del rendimiento de ciertos procesos que tiene mayor importancia ya que se
destacan para la ejecución de la estrategia de la empresa (Balanced Scorecard
Instituted, 2005, p. 2, párr. 6).
Perspectiva financiera:
Aunque las medidas financieras no deben ser las únicas, tampoco deben despreciarse.
La información precisa y actualizada sobre el desempeño financiero siempre será una
prioridad. Las medidas tradicionales financieras como las ganancias, ventas, costobeneficio; estas acostumbran a relacionar los objetivos financieros con la rentabilidad,
el crecimiento de las ventas o la generación de un flujo de caja.
21
Su dirección es, hacia los objetivos estratégicos que se derivan de las expectativas
financieras de los inversores. Así mismo, esta perspectiva representa una empresa
orientada a la rentabilidad.
Contiene aquellos indicadores que miden los resultados financieros de la ejecución de
la estrategia, documentando si se ha podido realizar el fin último de la actividad
económica y la consecución del éxito económico a largo plazo (Horváth & Partners,
2000, p. 13).
Perspectiva de aprendizaje y crecimiento:
Incluye el entrenamiento y manejo adecuado de la culturización organizacional,
relacionado a las actitudes individuales y grupales que conforman el avance
corporativo. El conocimiento de un trabajador es el único repositorio de competencia
y saber para la empresa, por ello se establece como el recurso más importante y
valioso de la organización.
El clima actual de los avances tecnológicos, la capacitación y el conocimiento
continuo de herramientas, lenguajes, teorías, metodologías, es muy importante.
Los resultados del Balanced Scorecard sobre esta perspectiva podrán orientar a la
gerencia a contratar y llevar a cabo entrenamiento adecuados, necesarios y bien
dirigidos. En ningún el conocimiento y crecimiento como indicador, es la esencia del
éxito del aprendizaje personal de cada trabajador (Samuel Alberto Mantilla, 2004, p.
6).
Kaplan y Norton afirman que “aprender” es mas que “entrenar”; esto incluye tutores y
líderes dentro de la organización encargados de la orientación profesional, e
igualmente la facilidad de comunicación entre los trabajadores y la realidad al
momento de necesitar ayuda para resolver un problema en específico. Esto incluye
herramientas de tecnología, como lo llama Baldrige “sistema de alto rendimiento
personal” (Kaplan, R. S. & Dr. Norton D. P, 2008, p. 3, párr. 5).
Finalmente, el mejoramiento y avance en los objetivos de la perspectiva de
aprendizaje y crecimiento acelera la organización de procesos internos los cuales dan
un giro positivo a los resultados de las expectativas del cliente para dar fin aun
mejoramiento en los resultados financieros.
¿Qué características tiene BSC -Cuadro de Mando Integral-?
“A partir de los años 80, el Cuadro de Mando pasa a ser, además de un concepto
práctico, una idea académica, ya que hasta entonces el entorno empresarial no sufría
grandes variaciones y la tendencia del mismo era estable además, las decisiones que
se tomaban carecían de un alto nivel de riesgo” (Ogliastri, U. E, 1999, p. 23).
Para entonces, los principios básicos sobre los que se sostenía el Cuadro de Mando ya
estaban estructurados, es decir, se fijaban unos fines en la entidad, cada uno de éstos
22
eran llevados a cabo mediante la definición de unas variables clave, y el control era
realizado a través de indicadores.
En la actualidad el entrono empresarial está afectado por la competitividad en el
mercado más que antes y básicamente, de manera resumida, podemos destacar cuatro
características fundamentales de los Cuadros de Mando:
1. La naturaleza de las informaciones recogidas en él, dando cierto privilegio a
las secciones operativas, (ventas, etc.) para poder informar a las secciones de
carácter financiero, siendo éstas últimas el producto resultante de las demás.
2. La rapidez de ascenso de la información entre los distintos niveles de
responsabilidad.
3. La selección de los indicadores necesarios para la toma de decisiones, sobre
todo en el menor número posible.
4. Traduce la visión y la estrategia de la organización, en un conjunto de
indicadores; descritos por una herramienta indispensable para alinear de forma
coherente a las personas con el plan estratégico.
¿Cuál es su metodología?
La siguiente metodología está basada en la propuesta por Kaplan, R. S. & Dr. Norton
D. P. (2002):
1. Conocimiento de la empresa: Sobre su misión, visión y proceso de planeación
estratégica.
2. Planeación del Proceso: Se da a conocer a la organización el proceso de
implantación del BSC.
3. Entrevistas personales: Se desarrollan con los directores con el objetivo de
recolectar información acerca de los principales aspectos que afectan el
desempeño de la organización, cómo son medidos estos aspectos e identificar
las oportunidades y obstáculos existentes en la compañía. Se discute sobre el
sistema de indicadores.
4. Diagnóstico inicial: Se realiza un diagnóstico de la situación inicial frente al
proceso de planeación estratégica. Cada uno de los indicadores se revisa y
clasifica en una de las cuatro perspectivas del BSC y se elabora un modelo
preliminar.
5. Análisis Estadístico: Una vez se han obtenido los indicadores actuales, se
determina la relación existente entre cada par.
6. Segunda ronda de entrevistas personales: Se realizan con cada uno de los
gerentes entrevistados previamente. El objetivo es que cada uno presente su
opinión como experto frente a la relación que existe entre cada par de
indicadores.
23
7. Análisis Estructural: Se realiza el Análisis Estructural con los datos obtenidos
en el paso (6). El objetivo es determinar la congruencia existente entre los
datos históricos y la opinión de los expertos.
8. Determinación del modelo final: En reunión del grupo directivo y teniendo los
resultados de los dos análisis como base, se definen los indicadores que se
usarán en el modelo definitivo del BSC. Se determina el tipo de información
que debe ser recolectada de cada gerencia y los recursos necesarios para su
medición.
9. Plan de acción: Se define el plan de acción a seguir para comunicar el
Scorecard a todos los empleados.
10. Revisiones periódicas: Se definen políticas y planes a seguir para la revisión
periódica del BSC.
SOFTWARE DE BALANCED SCORECARD
El Cuadro de Mando Integral [CMI] trabaja de manera sistemática con la empresa por
medio de la elaboración y ejecución de un software que procesa la información
gerencial de las unidades de negocio para generar información oportuna a las personas
correctas con los datos exactos.
La metodología descrita en el punto anterior, da cabida a la implementación del
software desde el numeral séptimo hasta el último, ofreciendo datos estadísticos que
demuestran el rendimiento empresarial a las personas correctas en el tiempo correcto.
Los beneficios prestados por el sistema, son el mejoramiento en la comunicación y la
generación de conocimiento y datos importantes de información que antes se
encontraba dispersa de los documentos de planeación.
Otra ventaja que se adquiere con esta implementación es, la aparición de decisiones
más vertiginosas y por ende los directivos empresariales pueden disponer de apoyo
instantáneo para la generación de estrategias, modificaciones, pruebas, proyectos,
entre otros.
El enfoque del software de Balanced Scorecard está específicamente dirigido al
rendimiento administrativo, algunas versiones incluye herramientas diseñadas para
Negocios Inteligentes, Análisis o Data Warehousing.
24
GERENCIA DE PROYECTOS DE TECNOLOGÍA E INFORMACIÓN
Teoría de
Proyectos
Características
de un Proyecto
Ciclo del Proyecto: Tres Fases
Proyectos de Tecnología e
Información [TI]
PMBOK
Prince2
A continuación se presentan las definiciones de Gerencia de Proyectos, Proyecto y los
Proyectos de Tecnología e Información [TI].
“Cada vez son más las instituciones y empresas públicas y privadas involucran el
proyecto como unidad básica de análisis de la rutina de gestión y herramienta
insustituible en la planeación estratégica (Juan José Miranda, 2000, p. 14). Los
procesos de modernización y competitividad tienen un gran índice de capacitación y
entrenamiento en el ámbito de la “Gerencia de Proyectos”, donde los directivos deben
hacer una asignación adecuada de aquellos recursos escasos para la realización de
cierto proyecto.
Para esa asignación se requiere información completa de la rentabilidad financiera,
económica, social y ambiental de los proyectos; e igualmente, idear mecanismos que
permitan programar la inversión en funciones de dichas rentabilidades (Juan José
Miranda, 2000, p. 16). Cuando hablamos de la rentabilidad nos obligamos a realizar
todo un estudio económico que tiene por alcance investigar el comportamiento de
algunas variables socio-económicas, tales como: la tasa de crecimiento de la
población, los niveles de ingreso de la misma, el precio de bienes competitivos y
complementarios, la situación de empleo, la distribución de ingresos, etc. que de
alguna forma están ligadas al proyecto y permite obtener pronósticos en cuanto al
mercado. Es una manera adecuada además de identificar la situación de la demanda
de cierto producto y el comportamiento de los usuarios finales de un producto de
negocio.
Muchos proyectos son adheridos al negocio de las empresas y estos deben ser
diferenciados unos de otros por ciertos tipos de características, tales como:


Alcance: El hito del proyecto identifica claramente de que proyecto estamos
hablando, desarrollando, analizando y/o implementando. Declara la magnitud
del resultado final, los recursos, tiempo y costo que se debe calcular e invertir
para la consumación del proyecto. Está encaminado a la estrategia
empresarial y los requerimientos del usuario final.
Objetivos: las metas a corto, mediano y largo plazo que se espera alcanzar.
Definición de objetivos cuantitativos, cualitativos, de forma tal que los
25





responsables puedan hacer uso de instrumentos específicos para la medición
de las metas y alcance oportuno de los objetivos planteados al inicio.
Actividades: Acciones que se repiten y se preceden una de otra para el
alcance de los objetivos del proyecto. Todo proyecto exige un ordenamiento
de las diferentes actividades que lo componen, desde la generación del
alcance hasta el momento de la puesta en marcha y operación.
Localización: Espacial y geográfica además dentro de la organización y
unidad de negocio de la misma.
Ubicación Temporal: Señalando en lo posible el espacio y momentos de
preinversión donde se desarrollará y se pondrá en pruebas el proyecto.
Magnitud de Recursos: Todo proyecto requiere recursos para ejecutarlo y
ponerlo en funcionamiento y por lo tanto precisa de un sistema de monitoreo
y control del uso de los mismos. Esto se hace con el fin de evitar grandes
desviaciones en costos de recursos invertidos o demoras significativas en
tiempos.
Agentes: Gerentes del Proyecto, responsables (directivos), grupo de trabajo,
áreas del negocio involucradas, grupos sociales externos por contratación y
usuarios finales.
Los Proyectos para ser monitoreados hacen uso de un “Ciclo del Proyecto” que
permite ordenar las fases del proyecto y llevar documentaciones parciales de las
etapas de elaboración y pruebas del proyecto. Todos los proyectos sin identificar su
tipo, tiene tres etapas generales, que son: Pre inversión, Inversión y Operación (Albert
Lester, 2007, p. 25).
La primera concierne a todos los estudios realizados para la toma de decisiones e
iniciar el proyecto, más la canalización de recursos. Identificación, selección,
formulación y evaluación del proyecto. Para la formulación del proyecto se necesita
de la identificación de la idea, estudios de factibilidad, diseño previo, flujo de
información en los estudios de preinversión, criterio costo-beneficio, análisis costoefectividad, evaluación de impacto, evaluación de progreso y finalmente la
negociación sobre un diseño definitivo.
En la segunda etapa se hace una movilización de recursos humanos, financieros y
físicos, para garantizar los medios adecuados y la comunicación amplia entre ellos.
“Se realiza la Administración de la ejecución, planeación operacional y control de
revisión de actividades. Se hace la obtención de recursos financieros, negociación y
contratación y montaje del sistema de información” (Albert Lester, 2007, p. 31).
Por último, la tercera fase, corresponde a una actividad permanente y rutinaria
encaminada a la producción de un bien, en la cual se cumple el objetivo empresarial.
Es la Administración de la Operación y Control-Revisión.
Por el Project Management Instituted (PMI) un proyecto se conoce como un esfuerzo
temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o resultado único. Los
clasifica así (Project Management Institute, 2005, p. 5):
Temporal, que significa que cada proyecto tiene un comienzo definido y un
final definido por el alcance o no de los objetivos generales del proyecto. Su
duración es limitada pero no necesariamente corta como se suele creer. El
26
ideal de este tipo de proyectos es ofrecer un resultado duradero o un impacto
global y no necesariamente ser aplicable únicamente el desarrollo y creación
de un producto, servicio o resultado específico. Por naturaleza del proyecto es
difícil mantener un equipo de trabajo perdurable e igualmente una oportunidad
de negocio ilimitada.
Productos, servicios o resultados únicos, buscan identificar el alcance del
proyecto por la elaboración concreta de un producto entregable que puede ser
un mismo producto, servicio o resultado. Es cuantificable, que puede ser un
elemento o componente terminado además, puede prestar un servicio o como
salida para obtener más conocimiento investigativo. La singularidad es una
característica importante para diferenciar productos o servicios similares pero
únicos entre sí.
Elaboración gradual, desarrolla las actividades y entregables de un proyecto
por pasos y va aumentado mediante incrementos. La finalización de un hito da
partida a la creación de nuevos objetivos que no deben desalinearse del
alcance global del proyecto. La carga de trabajo es mayor y los resultados más
detallados a medida que crece gradualmente.
Los proyectos son una forma de garantizar la organización de actividades que no
pueden ser tratadas dentro de los límites operativos normales de la organización. Por
lo tanto los proyectos en general se usan como un medio de lograr el plan estratégico
de la organización, ya esté empleado el equipo del proyecto por la organización o sea
un proveedor de servicios contratado.
La consideración de un proyecto puede verse por la actuación colaboradora de la
tecnología, en la capacidad de la realización del proyecto y el tamaño del mismo; se
hace un estudio igualmente de la disponibilidad de los recursos de TI, la organización
y gestión de los mismos. Para ellos entramos hablar de la “Ingeniería del Proyecto” la
cual esta encargada de buscar funciones de producción que optimicen la utilización de
los recursos disponibles en la elaboración. La tecnología ofrece diferentes alternativas
de manejo y combinación de factores productivos, que traen efectos positivos sobre
las inversiones, costos e ingresos en el proyecto. Se puede seleccionar diferentes
modos de producir un mismo insumo con las técnicas de producción.
Una de las características esenciales de la empresa moderna es el tratamiento explícito
que otorga a la “Gestión Tecnológica” como parte fundamental de su estructura, como
esquema tecnológico adecuado que garantiza la competitividad (Juan Miranda, 2000).
El papel de los ingenieros de sistemas dentro del Área de Proyectos es jugar
algunos de los roles que son parte del ciclo del proyecto y ofrecer
conocimientos en modalidades de tecnología, lenguajes, software, hardware,
calidad, mantenimiento, capacitación, entre otros. Los Proyectos de TI tienen
una planeación del proyecto con diferentes variaciones a la indicada en los
proyectos generales. El proceso de planeación tiene ciertos planes de calidad,
validación, administración de la configuración, mantenimiento y desarrollo
personal (Alberto. S. M. & International F. of Accountants Int, 2004, p. 10).
27
Los diferentes ciclos de proyectos se diferencian por el orden en que comienzan una
fase de otra, la cantidad de pruebas y documentación prestada. Tipos: Espiral, Por
prototipos, Diente de Sierra, Modelo en Cascada, Modelo en V, Modelo de Diente de
Tiburón, Modelo RUP (Addison-Wesley, Reading, MA, 1999).
Para los proyectos de implementación el ciclo de vida tiene tres fases generales que
son, inicial, intermedia y final; de manera más específica se pueden dividir un cuatro
etapas importantes: Inicialización o conceptualización, Crecimiento o planificación,
Producción o ejecución (control y seguimiento) y Terminación o cierre.
Los proyectos tienen un grupo de personas responsables de la administración del
mismo, durante el grupo de soporte del proyecto realiza las actividades pertinentes, el
gerente del proyecto inicia, supervisa y controla el proyecto por todo el ciclo de vida.
PMBOK
Existen algunas metodologías dentro del Área de Proyectos, una de las más
importantes es el Project Management Instituted Body of Knowledge [PMBOK], el
estudio de esta permite estandarizar y globalizar las mediciones en cada uno de los
proyectos de las empresas a nivel mundial.
Algunas de las mediciones sugeridas por el [PMBOK] organizan al Gerente en la
realización del proyecto de manera exitosa, administrando correctamente el tiempo
total de ejecución, la calidad y el costo del proyecto. Para ello determina el ciclo de
vida del proyecto y cual es la organización que lo sigue. Esta organización esta dada
por la Estructura de Desagregación de Tareas [EDT], todas las tareas que se deben
trabajar sobre el cronograma, limitando tiempo y costos.
Para el Project Management Institute (2005) el control de costos de planeación se
miden por los indicadores básicos y deben ser de trabajo diario, como: PV – Planned
Valued (Valor planeado)-, EV –Earned Valued (Valor ganado)-, AC -Actual Cost
(Costo real)-, ETC –Estimated to Complete (Estimación hasta el final)-, CPI –Cost
Performance Index (Indice de Rendimiento del Costo)-, SPI –Schedule Performance
Index- (Indice de Rendimiento del programa), CPIÇ –Cost Performance Index
Accumulative- (CPI Acomulativo), CV –Cost Varience- (Variación del costo), SV –
Schedule Varience- (Variación del cronograma), EAC –Estimate At Completion(Estimación a la finalización).
“La Estructura de Desagregación de Tareas [EDT] es una descomposición jerárquica
orientada al producto entregable, del trabajo que será ejecutado por el equipo del
proyecto, para lograr los objetivos del proyecto y crear los productos entregables
requeridos” (Project Management Institute, 2005, p. 9)
El EDT según la Guía de los Fundamentos de la Dirección de Proyectos PMBOK, es
la siguiente:
28
-
-
-
-
Lista de Materiales (BOM): Presenta una tabulación jerárquica de los
subconjuntos y componentes físicos necesarios para fabricar un producto
manufacturado.
Estructura de desglose de la organización (OBS): Describe los departamentos,
unidades de trabajo y equipos que existen en la organización. Identificar las
fuentes de recursos.
Estructura de desglose de riesgo (RBS) (1): Descripción jerárquica de los
riesgos identificados en el proyecto, organizados por categorías de riesgo.
Estudio de riesgos y planes de acción sugeridos. Es aplicable a la mayoría de
proyectos y se puede hacer realimentación fácilmente.
Estructura de desglose de recursos (RBS) (2): Descripción jerárquica de los
recursos según los tipos que se usarán en el proyecto. Subdivide el proyecto
dependiendo del tipo de recurso, algunos de estos se deben compartir con
otros gerentes de proyecto. Se hace un sociograma, estudiando el ámbito de las
personas y la interacción entre estas.
El BSC esta dirigido a los indicadores estratégicos y el PMBOK permite tener cada
proyecto alineado con la estrategia de la empresa, entonces ambos direccionan al
mismo objetivo.
PRINCE2
“Sus siglas dan lugar a PRojects IN Controlled Environments o Proyectos en
Ambientes Controlados, es un método encaminado a la gestión de proyectos, que
cubre la administración, control y organización de un proyecto; la metodología es
escalable y fácil de alcanzar para el gestionamiento de cualquier tipo de proyecto”
(What is Prince2?, 2008)
PRINCE, empezó como un estándar de-facto para la gestión de proyectos de TI, es
decir, tácticas en ser el primero en el mercado, Bases de Datos de todos sus clientes
para almacenar mensajes de errores y mantener una calidad progresiva y excelente,
además que trabaja con promociones cuando es conveniente. Hoy en día con la última
versión PRINCE2, esta metodología es compatible con la gestión de todo tipo de
proyecto.
Prince 2 fue creada por la “Central Computer and Telecommunications Agency”
[CCTA], pero actualmente hace parte de la marca “Office of Government Comerse”
[OGC] del Reino Unido – UK- y se dispersa a nivel mundial.
Está basado en el proceso y producto, proporcionando la adaptación y cambios
escalables hacia la gerencia eficaz de proyectos. Cada proceso se define con: entradas
y salidas dominantes, objetivos que se lograrán, y actividades que se realizarán.
El método divide los proyectos en etapas que pueden ser fácilmente manejables y
permiten alcanzar una vista general del proyecto. Esto anima el control eficiente de
recursos y la supervisión regular del progreso. Los planes del proyecto se centran en
29
entregar resultados, y no simplemente en planear o documentar cuando se
realizarán las actividades.
Es conducido por el caso del negocio del proyecto que debe describir la justificación,
el compromiso y el análisis razonado para los entregables o el resultado. El tipo de
negocio se debe repasar para asegurar que los objetivos sean apropiados y alcanzables.
También proporciona un lenguaje común dentro de un proyecto y proporciona puntos
de verificación dentro de un marco contractual (What is Prince2?, 2008).
Una de las limitaciones de PRINCE2 es la falta de alcance para la gestión personal y
de servicios, que igualmente lo cubre el PMI en EEUU.
El primer beneficio de esta metodología es la estandarización en la gestión de
proyectos, incorporando buenas prácticas probadas y establecidas con un nivel de
reconocimiento mundial proporcionando un lenguaje común para los participantes de
un proyecto. Por otro lado, contiene otro beneficios tales como, el control en el uso de
recursos y el manejo de riesgos ya que permite controlar y organizar el cronograma
del proyecto en su comienzo, centro y final. Ofrece puntos de decisión flexibles dando
paso a cambios en medio del proceso y adaptabilidad a estos.
Al igual, participación de la gerencia y de los stakeholders en los puntos apropiados;
animando los canales de comunicaciones entre el proyecto, la gerencia de proyecto, y
los stakeholders. Entre otras podemos destacar finalmente la mejoría, en la separación
de las actividades de gerencia y actividades técnicas.
4.3 MARCO INSTITUCIONAL
Con ayuda del numeral 4.1 se investigó el conjunto de trabajos importantes en
diferentes sectores correspondientes al área del Balanced Scorecard. Para el marco
institucional nos referiremos a los trabajos que están dirigidos al campo de impacto
que tiene este trabajo en común.
La realización de esta investigación conduce a enfrentar cuanto ha sido el avance,
aporte y empresas que están implementando la metodología CMI a nivel Tecnológico
y de Información. Desde la ingeniería y más particularmente de Sistema y/o
computación indaga en los nuevos cambios y avances dentro de su modalidad y
problemática, estos son algunos de los aportes y trabajos realizados hasta hoy en el
sector de tecnología a nivel nacional e internacional.



Diseño de una guía metodológica para la administración y gestión de las áreas
de conocimiento de calidad y costos en la gerencia de proyectos de tecnología,
basada en la guía del PMI y el Balanced Scorecard (BSC) [Recurso
electrónico] Polo Rodríguez, Ingrid Vanesa. 2006.
Diseño de un modelo de gestión basado en Balanced Scorecard aplicado en
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cartera de software de negocios: soluciones de sistemas y consultoría para la
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Telefonía S.A. Crecimiento y Transformación. Carlos Fernández Hernández.
SogeCable. Televisión Digital pionera en España. Servicios interactivos y
cinematográficos. Uso del BSC.
4.4 GLOSARIO
Ciclo del Proyecto: Fases que recorre el proyecto desde que se concibe la idea hasta
que se materializa. Los diferentes ciclos de proyectos se diferencian por el orden en
que comienzan una fase de otra, la cantidad de pruebas y documentación prestada.
Tipos: Espiral, Por prototipos, Diente de Sierra, Modelo en Cascada, Modelo en V,
Modelo de Diente de Tiburón, Modelo RUP.
Estrategia: Es un modelo coherente, unificador e integrador de decisiones que
determina y revela el propósito de la organización en términos de objetivos a largo
plazo, programas de acción, y prioridades en la asignación de recursos, tratando de
lograr una ventaja sostenible y respondiendo adecuadamente a las oportunidades y
amenazas surgidas en el medio externo de la empresa.
Indicador: Permite medir como se esta cumpliendo el objetivo planteado.
Mapa Estratégico: es el elemento básico del Balanced Scorecard y su configuración
requiere un buen análisis por parte de la Dirección de los objetivos que se pretenden
alcanzar y que están en sintonía con la estrategia a implementar.
Método: Es el procedimiento para alcanzar los objetivos, manera de alcanzar el
conocimiento y las deducciones científicas.
Metodología: Estudio de los métodos de investigación que se siguen para alcanzar
una gama de objetivos, se centra en la búsqueda de estrategias para aumentar el
conocimiento. En termino de tecnología, elabora estrategias de desarrollo de software
que promuevan prácticas adoptativas en vez de predictivas; centradas en las personas
o los equipos, orientadas hacia la funcionalidad y la entrega, de comunicación
intensiva y que requieren implicación directa del cliente.
Misión: Motivos y propósitos estratégicos principales, valores esenciales que deberán
ser conocidos y comprendidos por todas las personas que colaboran en el desarrollo
del negocio. Define lo que pretende cumplir más para quién lo va a hacer en su
entorno o sistema social en el que actúa.
Objetivo estratégico: Es el marco de referencia con base en el cual se orientan todas
las estrategias, planes, programas y proyectos específicos de la organización. Sirve
para evaluar el desempeño general de la organización y medir el avance en relación
31
con los grandes propósitos empresariales. Se definen por cuatro elementos principales
que son: imagen objetivo, factores clave del éxito, prioridades, parámetros de
evaluación.
Proyecto: Se conoce como un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un
producto, servicio o resultado único
Proyecto de Tecnología e Información: Las actividades de un proyecto de Tecnología
e Información [TI] están dirigidas a construir un producto de software o hardware que
administra de manera eficiente la información y provee un beneficio al usuario o
stakeholders en avance tecnológico.
Sistema Estratégico: Uso de la tecnología de la información para soportar o dar forma
a la estrategia competitiva de la organización, a su plan para incrementar o mantener
la ventaja competitiva o bien reducir la ventaja de sus rivales.
Se desarrolla dentro de la organización, por lo tanto no pueden adaptarse fácilmente a
paquetes disponibles en el mercado. Apoyan el proceso de innovación de productos
dentro de la empresa
Visión: Es una exposición clara que indica hacia dónde se dirige la empresa a largo
plazo y en qué se deberá convertir, tomando en cuenta el impacto de las nuevas
tecnologías, de las necesidades y expectativas cambiantes de los clientes además la
aparición de nuevas condiciones del mercado. Consolida el liderazgo de alta dirección,
gracias a la claridad conceptual de lo que se requiere construir a futuro, permitiendo
enfocar su capacidad de dirección, conducción y ejecución hacia su logro permanente.
32
5 Referencias y Bibliografía
5.1 REFERENCIAS
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6 Anexo 1. Título de la Propuesta
1.5 Título
Elaboración de una Guía Metodológica para el uso del BSC en Proyectos de TI
alineada por el PMBOK.
1.6 Subtítulo
Responder al cómo usar los cuatro indicadores del Balanced Scorecard durante la
ejecución de un Proyecto de Tecnología e Información haciendo uso de las Áreas de
Conocimiento de la Dirección de Proyectos.
38

Propuesta - Trabajos de Grado de la facultad de Ingeniería de

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