Diferentes formas de participación.

Massey Dairy Farmers Conference 1997
Formas distintas de motivación de colaboradores eficientes: otros sistemas de
participación para proveer la motivación necesaria.
John Hopkins
Administrador de empresas agropecuarias
Proveniente del Reino Unido, desembarqué en Nueva Zelanda hace 40 años, sin ninguna
idea preconcebida pero con un ferviente deseo de ser tambero. Nada ha cambiado hoy,
sólo el hecho de que tengo familia, socios y personal que comparten el mismo deseo.
Estoy preocupado porque hoy en N. Zelanda tenemos dificultades para seguir atrayendo
la mejor gente joven del país a la actividad tambera.
Pienso que el tambo sigue siendo una buena oportunidad, pero hay que ir cambiando las
antiguas tradiciones y reglas para adaptarse a los nuevos tiempos. Todavía es posible,
pero se está haciendo difícil poder llegar al campo propio por uno mismo; pero,
trabajando en sociedad estoy seguro de que las oportunidades son ilimitadas. Todo lo
que hay que hacer es poner en marcha una buena asociación y tener la firme decisión de
hacerla funcionar.
Durante estos años hemos estado totalmente dedicados a producir leche y el grupo ha
crecido a un tamaño de 1000 has. dedicadas al tambo con más de 3000 vacas en ordeñe, se
alquilan otras 400 has para vacas en ordeño y secas y 800 has en el Valle de Kauwhatau
para pastaje invernal/anual.
No somos tan sonsos como para pensar que ésto continuará por siempre, pero mientras
funcione, debemos hacer crecer y agrandar la “torta”; para que cuando lo evitable suceda,
haya más para dividir entre familiares y socios.
La mediería Neocelandesa es una de las más exitosas historias en el mundo de la
lechería; diría que no ha sido superada.
El punto importante es que gente joven, sin mayor respaldo económico-estructural
pueda acceder a su propio campo.
Sin este suceso tendríamos una sociedad y cultura agropecuaria diferentes y una industria
y nación más pobres.
Estar involucrado en el futuro de la mediería no es nuevo para mí; hace más de veinte
años estaba seguro de que los acuerdos debían ser más flexibles y adaptables de forma tal
que el dueño y el mediero trabajaran al unísono en pos de las mismas metas,
recompensados equitativamente por su esfuerzo e inversión. Tuve tal abundancia de
críticas, tanto de propietarios como de tamberos medieros, que casi doy marcha atrás al
acuerdo que habíamos desarrollado para nuestro propio uso.
La situación está empeorando y si no hacemos algo sobre esto podría ser muy perjudicial
para nuestra industria.
Hoy vemos:
 desilusión,
 falta de motivación,
 miedo al riesgo (pude apreciarlo este año que vendí vacas de una determinada
categoría a $650, cuando tres años atrás había comprado de la misma clase a $1050; esta
es una de las razones por las que debemos modificar el sistema),
 gente buena y eficiente saliendo de la actividad o mudándose al Sur o a Australia.
Todo esto en un momento que la situación está mejorando en todos los frentes.
Hoy tenemos:
 Campos más grandes y modernamente equipados,
 Mucha mejor tecnología; me asusta mirar hacia atrás y recordar como hacíamos las
cosas antes,
 Menos horas de trabajo,
 Tranqueras afuera, un panorama mundial y de la industria láctea del país mas favorable
que entonces.
Debería suceder lo inverso. Deberíamos tener gente haciendo cola para ingresar en la
industria.
Veamos donde estamos parados hoy:
El rodeo promedio actual de Nueva Zelanda es de 200 vacas; pero, si Ud. está
comenzando, quisiera explicarle porqué me parece que sería mejor apuntar a más de 400.
El crecimiento pronosticado para la industria lechera neocelandesa es del 4 - 5% anual; un
crecimiento que es de importancia para los objetivos del país.
Cuando llegué a Nueva Zelanda 70 vacas por tambo era el promedio y había el doble de
tamberos que ahora; no veo nada que indique que la tendencia esté cambiando; seguirá
habiendo cada vez menos tamberos con rodeos más grandes.
¿Entonces; qué tipo de sistema deberíamos desarrollar si el rodeo promedio dentro de
10 - 15 años podría ser de más de 400 vacas ?
Es interesante remarcar lo resultante de una reciente encuesta entre medieros y tamberos:




Medieros y propietarios manifiestan que todo es más difícil, más estresante.
Solo algunos de ellos querían continuar en la actividad en el largo plazo.
Muy pocos piensan que sus hijos serían tamberos.
Por otro lado, todavía una gran proporción de ellos afirma que es el “estilo de vida” el
factor que los motiva.
 Los propietarios afirman que la mediería provee un camino realista para ser dueño de
campo.
¿ Quién engaña a quién ?
Creo que deberíamos unirnos, asumir los hechos y hacer algo sobre esto antes de que
sea demasiado tarde.
Yo, por lo menos espero que la actividad no termine dominada por grandes corporaciones
y/o dueños ausentes, que operan con obreros asalariados; aspiro a que la oportunidad de
que una persona joven llegue a ser dueño de su propio campo no se convierta en un sueño
remoto. Yo dejé eso a mis espaldas hace 40 años, cuando me fui del Reino Unido.
En nuestro grupo pasamos buena parte del tiempo planeando y pensando, lo cual creo
de suma importancia; hacemos :
 Planeamiento estratégico
 Planeamiento de escenario
 Soñamos (esto es lo que dice mi esposa)
 Pensamos en proyectos que probablemente nunca se realizarán
 No esperamos que la ocasión aparezca sola, sino que nos ocupamos y buscamos,
pensando “lateralmente” para hacer que suceda.
 Siempre estamos buscando el factor limitante y nos esforzamos por eliminarlo.
Ha sido bastante fácil construir nuestro negocio. La cosa es mantenerlo andando y que las
ganancias continúen ingresando, sobre todo si sacamos fuera de la ecuación los ingresos
por aumento del valor de la tierra. Hacer el cálculo incluyéndolo ha hecho lucir como
buenos a algunos mediocres administradores.
Teníamos como válido años atrás, que si podíamos lograr 4 unidades de 450 - 500 vacas
c/una sería suficiente; pero cuando lo analizo ahora pienso que si nuestro grupo se sienta
en los laureles, probablemente no continúe en pie en la época de mis nietos. Clasifico esto
como una negligencia criminal.
El factor limitante que veo para este tipo de empresa es el tema de esta charla: “¿como
atraer y mantener personal con suficiente educación, habilidad, y motivación para
administrar nuestros campos, con el alto nivel de eficiencia que será necesario para
lograr la adecuada recompensa a la dedicación, riesgo e inversión?”.
Usualmente todo PROBLEMA genera una OPORTUNIDAD.
La oportunidad aquí es:
 Si yo fuera una persona joven buscando una carrera o habiendo comenzado ya como
tambero, me aseguraría de obtener la habilidad necesaria para administrar un tambo
grande, planificando mi carrera de forma tal de finalizar compartiendo la propiedad de
un tambo de ese tipo, persuadiendo a mis socios que al unirse conmigo ellos podrían
estar en una mejor posición que siendo enteramente propietarios del campo, usando el
tradicional sistema de tambero mediero.

Si yo fuera un propietario progresista, trataría de identificar ese tipo de mediero y
asegurarme de hacer crecer nuestra empresa con mutuo beneficio.
Veamos nuestra historia
1.- Asociación John&ES Hopkins Ltd. con Reid , Linda y familia.
 En 1987 (30 años luego de llegar de Inglaterra) JD & ES tenían 120 has, 300 vacas,
ordeñadas por Tim (hijo); se veía que iba a hacer falta crecer para dar cabida a Tim .
 Reid y Linda tenían 70 ha con 160 vacas (un tambo atendible por una persona sola), con
hijos que querían entrar a la actividad.
 Unieron fuerzas creando una sociedad al 50/50, el exceso de tierra y vacas de JD&ES se
aportó a la sociedad en alquiler.
 1990 - Reid y Linda compraron animales para igualar el stock.
 1992 - Reid y Linda compraron 26 has de JD & ES para igualar la tenencia de la tierra.
 1993 - La sociedad compró 24 has linderas a la superficie del campo.
 La sociedad se convirtió en contratista de silaje.
 1994 - Se compró en Mangeweka, “Campo Kohunui”, 800 has de campo ovejero ubicado
en el valle de Kauwhatau para utilizarlo para pastoreo de vacas secas. Reid y Linda
socios con el 15%.
 Se alquilaron 365 has en Pukenui, Ohakea, para vacas en ordeño y vaquillonas recría .
Reid y Linda socios con el 12.5%.
 1996 - La sociedad compró 58 has de campo para tambo. Los hijos de Reid y Linda lo
administran.
 1997 - Reid y Linda vendieron parte de sus 48 has originales y compraron 48 has que se
adjuntaron a las 58 has adquiridas el año anterior.
Reid, Linda y familia tienen hoy una actividad interesante, ordeñando 800 vacas en 284
has, más 12.5% de participación en el campo alquilado para ordeño y pastoreo y el 15% de
participación en el campo para vacas secas. La totalidad de la superficie es utilizada por la
asociación.
Confío en que Reid, Linda y familia se han beneficiado y estoy seguro que nuestra
familia no podría estar operando en esta escala si no fuera por ellos.
2.- Se formó una asociación comercial con dos matrimonios vecinos, Mel & Claudia
Eveleigh y Gordon y Jean Paterson quienes se mudaron del campo y viven en Waikanae.
3.- Este año programamos nuevas metas y comenzaremos otro arreglo de sociedad de
capital con Joan y Carol Noakes.
Después de descartar el contrato convencional del tambero mediero por no ser
apropiado (muy restrictivo), fue esencial crear uno nuevo cuyo objetivo es asegurar que
ambas partes estén empujando en la misma dirección.
Formaremos entonces una sociedad que arrendará el campo de JD & ES Hopkins Ltd.,
alquilará las vacas y plantel de John & Carol y JD & ES de forma tal de llevarnos bien,
trabajar en busca de buenas ganancias, expandir el número de vacas y buscar comprar
campo compartiendo oportunidades.
Por favor no subestimen el tiempo utilizado para pensar, planificar y seleccionar
aquello que está probado antes de ponerlo en práctica. Puede ser que en el pasado
hayamos tenido suerte, podrán decir que fuimos ingenuos pero siempre tuvimos nuestras
prioridades firmemente establecidas.
Hay muy pocas reglas:
1) Entender bien los objetivos, metas y ambiciones de cada uno.
venimos y adónde vamos.
Saber de dónde
2) Designar un arbitro. Enseñarle cuál es su objetivo y en que consiste su trabajo; en
caso de conflicto que su decisión sea la final. En 35 años nosotros nunca tuvimos que
usar esto, siempre llegamos a un acuerdo.
3) Tener una noción de qué pasaría si por alguna razón la sociedad necesitara ser
disuelta. No hay nada peor que creer que se está “atrapado y sin salida”. La vida es
muy corta para ser infeliz.
4) Dos firmas en cada cheque y nunca pre-firmar cheques. Esto lo mantiene a uno
informado. Obliga a discutir antes y no después.
5) Mantener una mente abierta, sin barreras y trabajar fuerte.
1. Consultar con su abogado; probablemente tendrá un ataque cardíaco pero, hay
abundancia de letrados, así que no se preocupe.
Ha sido una dura tarea describir cuatro décadas de compromiso con nuestra actividad
lechera / identificar los problemas y organizar un esquema para el próximo siglo en diez
minutos de conferencia.
Probablemente deberíamos dedicar un taller de diez días y poner nuestra mayor energía
en ello; creo realmente que valdría la pena.
Lo que hacemos en nuestro grupo nos resulta.
Los sistemas convencionales resultan a mucha otra gente; pero :
¿ porqué entonces se está perdiendo confianza en el sistema?; ¿ porqué no podemos atraer
a la mejor gente joven ? ¿ Cómo podemos proporcionarles la motivación necesaria?
Veo necesario que recurramos a un buen planeamiento estratégico, flexible para adaptarse
a los nuevos tiempos y luego asegurarnos de que se cumpla.
Quisiera agradecer:
A toda nuestra familia, socios y personal.
Asesores Técnicos.
Contador, Abogado , Gerente del Banco.
Cada uno es una parte importante del todo.
MOTIVACIÓN EFECTIVA DE TRABAJADORES EFICIENTES
NUESTRAS EXPERIENCIAS CON TRABAJADORES JÓVENES
Mary & John Washer , Productores Tamberos, Rahotu, Nueva Zelanda.
Conferencia para Productores Tamberos, Massey, NZ, 1997.
Traducción: Estudiante 5º Año Agronomía UBA “Paco” Mones Cazón - Ing.P.A.Luis
Peluffo.
Partiendo de la base que ya estamos cumpliendo con las cuatro reglas de oro del
empleador:
1.- Contratar la persona más adecuada para la tarea en cuestión.
2.- Acordar con la misma bien claramente lo que debe hacer.
3.- Monitorear su desempeño.
4.- Dejarlo en paz, no interferir en su tarea.
¿ qué otras cosas podemos hacer para motivar nuestros colaboradores : ?
 ESTABLECER QUIEN ES EL MOTIVADOR EN LA OPERACIÓN DE SU EMPRESA
Este es un puesto clave y mucho depende de esta persona. Todos hemos visto empresas
rurales decaer y morir y en muchos de los casos es porque no hay un motivador. La
mayoría de las veces el motivador es el encargado o el dueño. Las siguientes son las claves
que consideramos más importantes en la motivación y mantenimiento de un buen staff:
 ENTENDER QUE LOS EMPLEADOS SON TODOS DIFERENTES Y QUE CADA
INDIVIDUO TIENE DIFERENTES NECESIDADES
Nos corresponde a nosotros, como empleadores, conocer cuáles son las necesidades de
nuestros empleados, preferentemente antes de contratarlos, y una vez contratados, para
comprenderlas y satisfacerlas. Recordemos que lo que motiva a un empleado no motivará
a todos. Si nuestro único recurso es tratar de “robarle” el personal bueno a los vecinos,
hay algo que no funciona bien en nuestra relación con la comunidad rural. Un buen
contrato con una clara descripción de las tareas a desempeñar son esenciales tanto para el
empleador como para el empleado. Deberían ser utilizados como guías y deberían
permitir al empleado y empleador conocer exactamente qué es lo que espera uno del otro.
 CONSIDERAR OPCIONES Y CAMBIAR SI ES NECESARIO
Naturalmente el hombre tiende al cambio, a querer más o diferentes cosas en su vida, a
progresar. Numerosos factores como edad, educación, salud influyen en aquello que nos
motiva. Por ello, las opciones elegidas por nosotros o nuestros colaboradores también
pueden cambiar por lo que intentamos al menos tres veces al año re-verlas con ellos y
adaptarlas, en caso sea necesario. Nada debe ser impuesto a la fuerza a nuestros
empleados. Los mayores no debemos olvidar que no era fácil cuando jóvenes sentarse ante
el jefe, así es que nuestro colaborador debería tener la posibilidad de pensar en el cambio
que se le propone, y consultarlo con alguna persona allegada. Si uno es justo y busca
sanamente el progreso de sus empleados, esta pequeña demora entre la propuesta y la
respuesta no debería ponernos nerviosos.
 PROMOVER LA INTERACCIÓN SOCIAL
Esto significa tener encuentros regulares con los empleados, donde éstos sepan que van a
ser escuchados, y donde serán considerados los planes de trabajo e ideas. Aquí es también
cuando se puede organizar junto al staff quién irá a una reunión tipo CREA, a una Jornada
o Congreso, etc. Este es un buen momento para facilitar buenas relaciones entre los
colaboradores, para organizar francos, vacaciones, actividades sociales en general, y
expresarles con optimismo, no sólo en el funcionamiento de la empresa, sino en el futuro
de ellos y el de la actividad lechera misma.
 INVOLUCRAR AL STAFF EN LA TOMA DE DECISIONES
Esto puede realizarse en los encuentros con el staff, con todos los miembros presentes.
Cuando una decisión es tomada por un grupo, es generalmente de mayor calidad que
cuando es tomada en forma individual. La gente está más inclinada a seguir una decisión
en cuyo desarrollo e implementación participó. Los empleados se sentirán más
compenetrados con la empresa si sienten que realmente han colaborado en los objetivos y
logros. Es importante que el staff conozca hacia donde va la empresa; sus filosofías,
valores y principales objetivos. El trabajo en equipo debe ser una prioridad.
 RECONOCER AL STAFF POR LA TAREA BIEN HECHA
Es una queja común en los empleados que cuando realizan bien una tarea, a menudo
pareciera que el jefe no lo nota; sin embargo, cuando cometen errores, en seguida está el
jefe para corregirlos. Esto puede descorazonar hasta al mejor de los empleados. Es
importante reconocerle al empleado su parte en cualquier éxito de la operación, por
ejemplo, presentarlo a alguna visita del campo, involucrarlo en alguna publicación en que
aparezca el campo. La recompensa debe ser inmediata, positiva y debe reconocerse no sólo
que la tarea fue hecha, sino que el empleado como persona ha realizado bien su tarea.
 BUSCAR PROGRAMAS DE ENTRENAMIENTO QUE POSIBILITEN EL
CRECIMIENTO
El entrenamiento es esencial e incentiva al personal a buscar estos programas. El staff
aprecia el participar de grupos de discusión, pues estos no sólo son formativos, sino que
les brinda la posibilidad de mostrar a otros productores lo que pueden hacer y sus logros.
Consideramos que es bueno que puedan asistir sin el empleador. Esta actividad intensifica
sus habilidades y sus posibilidades de futuros empleos, al poder ser recomendado por el
asesor técnico que dirige el grupo.
 PAGAR UN BUEN SALARIO BASE
En muchas ocasiones, la mayoría de los empleados les dirán que el dinero o el salario no
es tan importante como las condiciones, pero nuestra experiencia nos dice que el salario es
importante, especialmente a nivel de “Responsable de Tambo”. En los últimos seis meses
hemos visto sueldos que en algunos casos alcanzaron los $ 5,600/mes. Un empleado de 21
años con una mínima calificación académica está ganando entre $ 21 y $ 28,000 como
“Responsable de Tambo” con posibilidad de convertirse más adelante en “Tambero
Mediero”. Es importante pagar un sueldo justo. Si el presupuesto no permite pagar lo
correcto al staff, reconsidere el precio pagado por la tierra o las vacas. Hay una alta
probabilidad de que haya pagado mucho por esto.
 TRABAJE PERMANENTEMENTE POR MEJORAR LAS CONDICIONES DE TRABAJO
Recordemos que “Si piensas que estás en el camino correcto, no te quedes allí sentado,
porque más bien temprano que tarde, serás pasado por arriba.”
 IMPLEMENTAR TÍTULOS DE OFICIOS CON BUENA IMAGEN
El término “trabajador” es a veces pensado como obrero, no tenemos nada contra los
obreros, pero creo que en la mayoría de los casos, nuestros empleados no son obreros.
Ellos son aprendices, cadetes o personal entrenado que en muchos casos trabajan con
animales, equipos y maquinaria de mucho valor y están a cargo de cuidar el capital.
Debemos reconocer esto y colocar títulos adecuados a estos oficios. Si están entrenados en
algún área, entonces no son simplemente trabajadores. Encargado del rodeo, asistente del
encargado de rodeo, ordeñador, o aprendiz de tambo son sólo algunos de los términos
utilizados como títulos de oficios que deberían darse a los empleados.
 PERMITIR LA PROMOCIÓN DENTRO DE LA EMPRESA
Es importante para el empleador dar lugar al crecimiento y trabajar con diferentes niveles
de responsabilidad, con lo cual los colaboradores pueden sentir la posibilidad de nuevos
desafíos y logros. Hay empleados que necesitan avanzar o cambiar todos los años o cada
dos años, entonces, por qué no promocionarlos dentro de la misma empresa. Llamamos a
esto “Entrenar y Retener”.
 HAY QUE ASUMIR QUE LOS JÓVENES EN ENTRENAMIENTO SON
TRANSITORIOS:
Los jóvenes de 18 años que hoy salen a trabajar en campos, sólo se quedan en promedio 2
temporadas y luego se van en búsqueda de nuevos desafíos. Siempre está la tentación de
que “el pasto se ve más verde del otro lado del alambrado” y la gente joven hoy en día vacila
poco en cambiar. Esto no está mal, simplemente debemos aceptar como empleadores que
esto es lo que sucede. Esto significa que debemos implementar sistemas acordes a esta
situación que permita la rápida inserción de los nuevos; por ejemplo, encuentros regulares
con el staff, mapas del campo, número a las potreros, instrucciones escritas; todo ello
ayuda al nuevo staff a adaptarse rápidamente.
Diez años atrás, empleábamos egresados de Colegios Secundarios, con poca capacitación
Universitaria, quienes se quedaban con nosotros hasta por cinco años y luego se
convertían en tamberos medieros. Luego hubo un cambio; estos estudiantes eran alentados
a completar una carrera Universitaria, ya que sus consejeros los veían demasiado brillantes
como para ir a trabajar al campo empezando “desde abajo”, trabajo que no parecía tener
demasiado futuro pues los productores agropecuarios nos las pasábamos diciendo a todo
el mundo que trabajábamos en medio de la bosta, largas horas y para muy poco beneficio.
Esos estudiantes están hoy relacionados al área de servicios referentes a la agricultura y
muy pocos han vuelto al campo a trabajar. Lo que si se ve hoy, es gente de 30 años
abandonando otras carreras para comenzar la de productores tamberos, pues se empiezan
a dar cuenta de que ofrece no solamente la posibilidad de posesión de la tierra, sino
también un interesante desafío, la independencia de ser autónomo, buenos ingresos y
para los productores eficientes, un buen nivel de vida.
Como productores, debemos divulgar “la buena nueva”, haciendo ver a otros que
cualquier oficio tiene sus picos de trabajo; hay otras actividades donde se ven manos
sucias y horarios no del todo agradables, y éstas no siempre ofrecen la posibilidad de ser
propietarios. Está en nosotros cambiar nuestra imagen. Debemos vender nuestra actividad
como una carrera de máxima jerarquía para los jóvenes.
Por todos los medios debemos alentar a nuestros estudiantes a asistir a la Universidad y es
sabido que los estudiantes que poseen el Diploma de Agricultura han sido bien
capacitados y retornan con éxito al campo a trabajar; aquí en la Universidad de Massey
me gustaría ver incrementado tres veces el número de estudiantes de esa carrera.
 LEALTAD
Deje bien en claro con sus colaboradores que usted espera que ellos cumplan su contrato
con usted y que le hagan saber si tienen pensado irse y en ese caso, cuándo. Debería haber
un día establecido en el contrato que otorgue a ambos, empleador y empleado, la
oportunidad de discutir acerca del empleo de la siguiente temporada. Es importante
hablar con el staff al menos dos veces por año acerca de cuál es su futuro rol en la
organización de la empresa, y también sobre cualquier incremento de ingreso o escalón de
progreso que hay intención de ofrecerles.
A su vez sea leal Ud. con sus colaboradores, respete sus vidas privadas y permítales
seguir adelante con ella. Si su trabajo no se ve afectado, entonces 9 veces de 10 el asunto no
es de su competencia.
 CONVIVIENDO CON LOS COLABORADORES
Es importante tener una buena comunicación con la gente joven si uno intenta vivir y
trabajar con ellos. Requiere mucha cooperación de ambas partes para funcionar. Si tiene
empleados viviendo con Ud., ambos esposos deberían participar en la selección y tener
ideas claras acerca de sus expectativas.
Mirando ahora hacia atrás, me pregunto cómo, teniendo tres niños, John y yo pudimos
convivir con hasta tres jóvenes empleados. Hace 25 años que estamos colaborando con el
entrenamiento de gente joven en lo agropecuario.
Establecimos desde un principio claras reglas básicas referentes a cómo llevar la casa,
recordando siempre que cada habitante de la casa tiene diferentes costumbres. A veces
escucho algún colega productor decir que colaboradores que viven con ellos no ayudan
con el lavado, generalmente tienen malos modales, poca limpieza, desagradables hábitos
al comer, lenguaje inadecuado con los niños y falta de privacidad. No resulta sorprendente
entonces que escuche de jóvenes empleados decir que no tienen muy claro cuándo y
donde pueden lavar; preocuparse al usar el agua caliente ya que quizás lo están
necesitando los dueños de casa para ducharse o lavar; no tener en claro qué lenguaje o
modales son los aceptables en esa casa; comentar que los niños que se les trepan encima de
ellos cuando ellos están cansados de trabajar y que les falta privacidad. ¡Comunicación –
Comunicación – Comunicación y un poco de humor es todo lo que se necesita!
No es sensato pedir a los colaboradores que hagan de “baby-sitter” y muy pocos jóvenes
disfrutan al ser mandados a ayudar en el cuidado del jardín al final del día. Sólo quieren
aprender a producir leche. Siempre recordemos cuando éramos jóvenes y queríamos salir
viernes y sábados a la noche.
Es importante que la gente joven se vaya relacionando como para adquirir la experiencia
que necesita para hacer una de las decisiones más importantes de su vida – elegir la pareja
adecuada, con la cual emprenderán juntos la actividad de productores agropecuarios.
Después de años de haber tenido colaboradores viviendo con nosotros, nos mudamos y los
dejamos en nuestra ex-casa. Intentamos llevar parientes ya retirados o padres solos a vivir
como caseros y atender al staff y la idea no funcionó correctamente. Fue evidente que ellos
querían vivir solos y solamente contar con algún respaldo en los picos de trabajo. En ese
entonces teníamos cinco colaboradores viviendo en la casa.
¡Después la casa se quemó! Para alivio nuestro, nadie resultó dañado gracias a la alarma
de incendio y a los bomberos. Todo colaborador tiene su propio dormitorio con
posibilidad de cerrarlo con llave, separado del estar, la cocina y los baños. En épocas de
más trabajo, tenemos una persona que viene al menos tres veces por semana a cocinar para
la cena; a no ser por esto, no difiere de un hogar típico. Todo colaborador tiene su
“contrato de vivienda” y saben que es lo que esperamos de ellos al respecto.
En los 25 años que empleamos jóvenes egresados del colegio, encontramos que en la
mayoría de los casos, hay sólo tres cosas que los pueden hacer “volcar”, y creo que todos
pasamos por ello; son DINERO - AUTO - ENAMORARSE. Un empleador sensible puede
fácilmente adivinar lo que está pasando y en la mayoría de los casos puede dar una mano
si la ayuda es deseada. Un síntoma clásico es que, afectados por alguna de estas tres cosas,
los jóvenes empiezan a cometer errores “tontos”, y se vuelven callados, distraídos, y
aparentemente desinteresados por sus tareas.
Se puede ayudar a los dos primeros con un pequeño préstamo o arreglando el auto, pero
el tercero es un poco más difícil. A veces una guía es todo lo que necesitan. Recordemos
siempre que nosotros los contratamos porque consideramos que ellos eran la persona
indicada para el empleo. Involucrarse completamente puede crear mayores problemas,
por lo cual es preferible simplemente asumir un rol de guía.
Recordemos que para un joven, tener un auto es ser “Rey” y si tienen también alguna
relación sentimental estable, entonces todo está bien para ellos.
Vivir en el campo, donde se empieza a trabajar de madrugada significa que debemos
calcular muy cuidadosamente los francos. Para un joven un franco en el día en que él lo
desea es mucho más valioso que cuando el día lo elige el empleador.
Algunos empresarios raramente tienen problemas laborales, mientras que otros parece que
nunca terminan de estar libres de ellos. Aquellos empresarios con habilidad para motivar
son en general progresistas y muy optimistas acerca de su actividad; tienden a tener una
personalidad característica, conocen a sus colaboradores, se interesan por ellos, y se
alegran de tener la oportunidad de compensarlos por su buen desempeño. Este tipo de
empresarios está convencido de que su éxito depende de su habilidad por rodearse de
gente capaz y eficiente, siendo la principal función del empresario motivarlos.
Cuando nos sentimos un tanto cansados de este oficio de ser empleadores, hacemos un
alto para pensar y nos decimos a nosotros mismos, “éste es nuestro oficio, somos Gerentes
del Capital y del Recurso Humano”. Es bueno recordar que no hay ninguna actividad en la
que a uno le vaya siempre 10 puntos, y si recordamos años atrás, nuestras notas como
estudiante tampoco eran siempre “10”.
RESUMEN
Para motivar con éxito a nuestros empleados, necesitamos entender los principios básicos:
La comunicación es la clave para:
1. Entender que las necesidades de los empleados son diferentes y existe una multitud de
opciones posibles de ofrecer. Revea las opciones y cambie si es necesario.
2. Promover la interacción social (encuentros regulares con el staff y contactos fuera del
trabajo).
3. Reconocer expresamente las tareas bien hechas.
4. Crear un desafío en la tarea a efectuar.
5. Involucrar a los colaboradores en la elección de objetivos.
6. Alentar al staff a que asista a reuniones de capacitación y entrenamiento.
7. Pagar un buen salario base.
8. Estar siempre atento a la posibilidad de mejorar las condiciones de trabajo.
9. Implementar títulos para los distintos cargos que den buena imagen.
10.Dar lugar a los ascensos dentro de la empresa siempre que sea posible.
11.Recuerde que no va a encontrar colaboradores perfectos; la excelencia es deseable pero
en general un 80% de ella es un objetivo aceptable.
12.Emplear, motivar y observar el progreso de los colaboradores debiera ser una actividad
que nos proporcione satisfacciones y alegría.
MOTIVANDO COLABORADORES EFICIENTES
MI EXPERIENCIA CON BUENOS PATRONES
Gordon Wallace
Tambero Mediero, Woodville, Nueva Zelanda
Conferencia para Productores Tamberos; Massey 1997.Traducción: Estudiante 5º Año Agronomía UBA “Paco” Mones Cazón - Ing. P.A. Luis
Peluffo.Mi charla se basa en mi trayectoria, mi experiencia con buenos patrones y las
características claves de un buen empleador.
Mi esposa Lucienne y yo crecimos en la ciudad. Tuvimos muy poco contacto con el campo
y nuestros parientes son principalmente empleados públicos y profesionales – entonces
¿porqué nos decidimos a ser tamberos?.
Estando en el colegio, mi consejero vocacional me sugirió que siguiera alguna carrera
relacionada con la naturaleza, como por ej. producción agropecuaria y me entregó un
folleto del Centro de Investigación y Capacitación Agropecuaria de “Flock House”; todo
ello me pareció muy interesante, pero siendo un típico adolescente, “seguí” su consejo y
dejé el colegio para convertirme en un aprendiz de carnicero. Luego de completar mi
aprendizaje, pasé a ser el Jefe de Sección y tiempo después puse mi propio negocio, en el
cual continué por tres años, empleando colaboradores capacitados e incluso a un aprendiz.
Cuando vendí mi negocio, trabajé para el Departamento de Trabajo como Inspector de
Seguridad (ahora OSH), lo que me permitió tener un panorama muy interesante sobre
distintos lugares y condiciones de trabajo y de la relación entre empleadores y su staff. En
ese entonces, el Departamento era también responsable de inspeccionar áreas tales como
sueldos, vacaciones a otorgar, asignaciones, etc. Aunque mas no sea, esta etapa me
permitió ver “por dentro” muchas actividades laborales, quedándome en claro que no
estaba en ellas lo que yo aspiraba a hacer de mi vida de trabajo.
Desde que dejé el colegio, fui a un Politécnico nocturno y también estudié por
correspondencia, obteniendo diplomas en Comercio y “Management”. Mi siguiente paso
fue hacia la docencia. Entré a la Facultad de Comercio en el “Open Polythechnic”, en la
localidad de Lower Hutt, como profesor tutor por correspondencia de comercio y estudios
relacionados; también estuve enseñando a los aprendices de carnicería como actividad
part-time en el mismo Politécnico. Estuve allí por más de cinco años.
Mi interés por la producción agropecuaria comenzó mientras trabajaba en la industria de
la carne, donde la idea de producir mi propio producto y comercializarla directamente me
atraía. Sin embargo, a todos los que les contaba acerca de mi idea, me decían cosas como:
“si tus padres no tienen campo, entonces nunca tendrás uno, ¡al menos que te ganes el
loto!”. Luego, a los 28 años, leí un libro de John Gordon sobre producción agropecuaria,
que incluía la historia de una pareja que vino de la ciudad pasando por todas las etapas de
la actividad tambera hasta convertirse en “Tambero Mediero al 50%” de 650 vacas. ¡Eso
me pareció mas prometedor!.
Tuve la suerte de trabajar con tutores en Agricultura en el Politécnico y ellos me
orientaron en el camino correcto. Conocí al Asesor del LIC (Organismo Cooperativo de
Productores Tamberos) Bob O’Reilly en Palmerston North, quien me explicó en detalle lo
que ser Tambero Mediero significaba y me alentó.
Lo que nos atraía del tambo, mirado desde afuera, eran no sólo los típicos factores
universales de querer trabajar al aire libre, ser mi propio patrón, estar lejos de la estresante
y ruidosa vida de la ciudad, etc., sino también el clima de trabajo que hay en la Industria
Cooperativa Lechera de NZ, con su filosofía de compartir la información y también la idea
de una actividad con menos dependencia directa de un público consumidor cambiante,
situación que se da bastante en otros tipos de industria y comercio.
Comenzar parecía muy difícil, pero fui contratado como empleado por Henry y Dorothy
Christensen en Mount Bruce – seguramente un gran cambio para ellos porque, hasta el
momento, habían empleado únicamente jóvenes solteros. Nos mudamos de nuestra casa
de cuatro habitaciones en la ciudad de Lower Hutt a habitaciones para colaboradores
solteros. Yo no tenía realmente ninguna experiencia en estas tareas y ello hizo necesario
dedicación y paciencia por parte de ellos, que me fueron dando con generosidad,
proveyéndome de una buena base para la nueva actividad.
Después de dos temporadas, pasamos a trabajar como “Responsable Tambero” con Mike y
Helen McAloon, en Opiki. Este tambo estaba en su segundo año de rápida expansión y en
mi primer temporada, cinco de nosotros ordeñábamos más de 1000 vacas en el momento
de máxima, con 32 bajadas. La segunda temporada ordeñamos 1100 vacas en igual
momento, en dos instalaciones, mientras se construía una tercera instalación. Si bien este
ritmo de trabajo nos asustaba un poco, yo sabía que este era el mejor modo de empaparme
de experiencia. Lo que me hacía confiar que estaba en el camino correcto era el gran
entusiasmo de Mike por el tambo y la plata que había hecho a una edad relativamente
joven. Esta empresa ha formado desde entonces otros dos Responsables de Tambo de buen
nivel, ambos provenientes también de la ciudad.
Las tendencias en lo laboral que se ven hoy en día en la actividad tambera son
comparables a lo que yo vi suceder en la industria y comercio de la carne. La persona
múltiple que conocía toda la actividad fue siendo reemplazada por un equipo de gente
que fue entrenada para un estrecho rango de habilidades (frecuentemente con dedicación
no completa). Esta gente a su vez es supervisada por gerentes bien entrenados (aunque no
necesariamente bien pagos) quienes generalmente disponen de un elenco de asesores para
consultar.
Este cambio de sistema ha sido en su mayoría liderado por las grandes coorporaciones.
Encontré publicaciones de real valor tales como el “Dairy Exporter” y tuve la suerte de que
mis empleadores que eran miembros activos de los “grupos de discusión”, concurriendo a
los cuales adquirí mucho conocimiento práctico. Creo que los empleadores deberían
incitar al staff a participar de los grupos de discusión y Jornadas de Campo (las relevantes
y posibles), no solo por el beneficio del conocimiento práctico, sino especialmente por el
efecto sobre la motivación hacia la excelencia. Todos los colaboradores deberían recibir y
ser alentados a leer las buenas revistas y otra literatura disponible sobre la actividad y
poder discutir los artículos de interés.
Pienso que sólo requiere de un pequeño esfuerzo de parte del empleador para ayudar a
sus colaboradores a moldear un sentido de orgullo por su tambo y por su tarea. Los
comentarios ocasionales tales como “bien hecho”, “hiciste un buen trabajo”, o “que bien
quedó la pastura luego del control de maleza”, tienen mucha llegada, especialmente con
gente joven.
A pesar de que es habitual que el joven tambero vaya cambiando cada año o dos de cargo
y/o empleador a medida que va adquiriendo mas experiencia, la actitud de algunos
empleadores de “por qué preocuparse, si se van al finalizar la temporada” no deja de ser
una actitud desafortunada. Por suerte, aquellos para los que nos toco trabajar eran
partidarios de atender a nuestro progreso e incluso mostrar un activo interés por nuestra
carrera.
Querer ahorrar en el costo de selección, entrenamiento y retención del staff tiene un
elevado efecto sobre el resultado económico de la empresa, por su influencia sobre muchas
pequeñas ineficiencias que no son fáciles de ver. Por otro lado a veces se destina un
importante tiempo a decidir la compra de un cuatriciclo u otra maquinaria nueva, items
que sin duda influirán mucho menos en el resultado económico de la empresa..
Productores que hoy no necesitan empleados y dicen que capacitar gente no es su
problema deberían posiblemente pensarlo de nuevo. Puede pasar que les llegue el día en
que necesiten un buen Tambero Mediero o encontrar a quien venderle su tambo. Si
nuestro sector tambero no conserva la capacidad de formar y retener gente capaz de
satisfacer estas necesidades, entonces nuestro futuro no será nada bueno.
Las características claves de un buen empleador, de acuerdo a mi experiencia personal,
son:
1. Desea que sus colaboradores se realicen y desarrollen.
2. Tiene un orgullo genuino por lo que está haciendo y alienta a sus colaboradores a hacer
lo mismo.
3. Es estricto pero justo – fija las reglas al principio y él mismo se adhiere a ellas,
guardando cierta flexibilidad para la excepción justificada.
4. Establece una búsqueda de excelencia en todos los aspectos de su empresa y espera que
su staff mantenga una alta calidad de trabajo.
5. Tiene la habilidad de elegir personas con buen potencial y para desarrollar dicho
potencial lo máximo posible.
6. Tiene la voluntad de tomarse el tiempo y el esfuerzo necesarios para aprender a ser un
buen empleador.
7. Conoce el real valor que los colaboradores tienen para el éxito de su actividad.
8. Se prepara para la llegada de algún nuevo empleado y darle la bienvenida, (por
ejemplo: presentación a los compañeros de trabajo, un alojamiento preparado y limpio,
etc.)
9. Mantiene una comunicación abierta y franca, no sólo relacionada con el trabajo, sino
también sobre los objetivos y ambiciones de ambas partes con respecto a la actividad
tambera.
10. Muestra buena voluntad para delegar responsabilidades; proporciona un aprendizaje
seguro para desarrollar habilidades y hace que la actividad permanezca interesante
proporcionando nuevos desafíos cuando es oportuno.
Nuestro último paso a sido ser “Tamberos Medieros 50/50” con Ann y Don Boniface en
Woodville. Una vez más tenemos la dicha de estar trabajando con gente que se comunica
bien y disfruta de nuestro éxito, asegurando una relación en la que todos ganamos.
Todos conocemos el valor de la tierra de calidad, buenas pasturas y elevado mérito
genético del rodeo, pero sin el ingrediente de personal bien entrenado y altamente
motivado, nuestro negocio no puede alcanzar plenamente su potencial. Todo comienza
por nuestra actitud hacia el staff.
MOTIVACIÓN EFECTIVA DE TRABAJADORES EFICIENTES:
OTROS SISTEMAS COMPARTIDOS PARA PROPORCIONAR LA MOTIVACIÓN
NECESARIA
Mark y Michelle Power
Productores tamberos, Hawkes Bay, Nueva Zelanda
Traducción ; Estudiante 5º Año Agronomía UBA “Paco” Mones Cazón - Ing. P.A. Luis
Peluffo.RESUMEN
 Las sociedades de capital constituyen una posibilidad para que la gente joven pueda
llegar a acceder a la propiedad de un tambo.
 Uno de estos contratos nos dio a Michelle y a mí la posibilidad de ser participes del
desarrollo de una propiedad tambera de 500 hectáreas, en Patoka, Hawkes Bay.
 La oportunidad de invertir en propiedad rural con cuotas a largo plazo y el desafío de
hacerla producir nos ha dado el coraje necesario para tomar esta decisión.
 Para este tipo de acuerdos se necesitan mentes abiertas (de “pensamiento lateral”);
gente flexible, dispuesta a trabajar en equipo y que se entiendan unos a otros con
respecto a sus objetivos y limitaciones financieras.
 Hay una necesidad de ir accediendo al capital para los que estamos en la siempre
cambiante actividad tambera; complicaciones laborales y tambos más grandes son sólo
dos de los temas que hoy en día afectan a nuestra actividad. Las sociedades de capital
son una alternativa para los productores del mañana.
 Actualmente Michelle y yo estamos involucrados en una sociedad que posee 500
hectáreas y que planea ordeñar 1.000 vacas en la temporada 1997-98.
¿ COMO LLEGAMOS NOSOTROS A ESTA SITUACIÓN ?
Comencé ordeñando vacas en el año 1990, como Responsable del Tambo Nº 1 de la
Universidad de Massey, y poco después en el Tambo Nº4. Después de irnos de Massey a
fines de la temporada 1992-93, Michelle y yo estuvimos durante un año como Tamberos
Medieros de menor rango en Linton, en las afueras de Palmerston North, luego pasamos a
la posición de Tamberos Medieros por contrato para Barry y Kyra Garrity en Carterton, en
la zona del Wairarapa.
Hacia fines de la temporada 1994-95 empezamos a conversar con respecto del futuro con
Barry y Kyra. Nosotros habíamos ahorrado como para poder ser Tamberos Medieros al
50/50 y Barry y Kyra estaban estudiando como utilizar el capital que habían ido
generando en su propiedad de Carterton.
La idea fue evolucionando y en julio de 1995, Barry y yo ya estábamos mirando campos en
la zona de Patoka Hawkes Bay; finalmente compramos una propiedad en noviembre de
1995.
Desde entonces,”Garrity Land Comp. Ltd.”se fue evolucionando y hoy en día tiene 500
hectáreas en Patoka. Inicialmente, fueron adquiridas 250 hectáreas y se incluyó el campo
de Carterton en la compañía. Luego en Patoka salió otro lote al mercado y Carterton se
vendió para poderlo comprar. A pesar de estar yo empleado como Tambero por Contrato
Anual en la propiedad de Carterton, había con los dueños algo mas que una relación
empleador-empleado; trabajábamos en equipo y me fue dada libertad para manejar el
campo, dentro de un marco de objetivos y líneas de trabajo preestablecidos.
Mucho del mérito de la idea de la sociedad de capital se lo debo a Barry, quien siendo una
persona abierta, de “pensamiento lateral”, visualizaba las limitantes y buscaba soluciones
alternativas. Tuvimos largas charlas intentando cubrir todas las eventualidades y entender
claramente los objetivos de ambas partes.
La estructura sobre la que se decidió fue la de una Sociedad de Responsabilidad Limitada,
siendo los socios accionistas de la misma. Toda la tierra, vacas, instalaciones y toda la
deuda que esto generó es de la compañía. La razón por la cual formar una sociedad, fue la
simplicidad para ahora y para el futuro; refleja claramente la propiedad y además las
compañías están reguladas por reglas y normas, algunas de las cuales apuntan a la
protección de los socios, siendo los mismos Barry, Kyra, Michelle y yo.
Como compañía, también se tiene una constitución con un formato standard que facilita
adaptarla a cada circunstancia.
Por otro lado : ¿ por qué Michelle y yo elegimos un acuerdo de este tipo en lugar de un
típico contrato de Tambero Mediero al 50/50 ?
Nuestro principal objetivo era (y es) tener un futuro seguro, una vida feliz en familia, una
carrera desafiante, y si pudiéramos con el tiempo comprar un campo sería grandioso.
Este acuerdo fue un camino diferente hacia el mismo fin.
Si hubiéramos optado por ser Tamberos Medieros 50/50, estaríamos considerando a corto
plazo un trabajo de ordeñar 200-300 vacas e irnos mudando a campos con mas capacidad
para nuestro rodeo en aumento con el correr del tiempo; seguir aumentando nuestro
capital en vacas, y luego, vendiendo todo, podríamos comprar nuestro propio (y pequeño)
campo. Este proceso podría llevar alrededor de 10 años e incluye aspectos como varias
mudanzas, cambios de colegio para los hijos y no tener casa propia mientras tanto.
Pensamos también que, en el largo plazo, la tierra era una inversión más segura que las
vacas, especialmente a la luz de las fluctuaciones de precios de las mismas.
Una sociedad de este tipo era la oportunidad de llegar a ser propietarios, aunque sea
parcialmente, ser parte de un emprendimiento de mayor escala, mas el desafío de
convertir un campo ovejero a tambo; de la otra manera puede suceder que cuando uno
logre tener el capital para hacerlo, los años sean la limitante para la energía física que hay
que desplegar.
Nos dimos cuenta que era un compromiso a largo plazo, sin un fin predeterminado, pero
colocándolo frente a la perspectiva de la opción de Tambero Mediero 50/50, nos pareció
una forma segura de construir un capital futuro y tener por delante una tarea llena de
interesantes desafíos.
Creo que hay necesidad definida de mas acuerdos de capital de este tipo. El sistema de
Mediería fue muy útil a la actividad lechera Neozelandesa en el pasado y continuará
siéndolo en el futuro, pero es hora de que la gente empiece a pensar en nuevas ideas fuera
del sistema habitual.
La actividad está cambiando constantemente, en un momento en que los tambos grandes
son cada vez más comunes y necesitan de dueños y colaboradores con tareas mas
especializadas, los tamberos medieros están encontrando más difícil el acceso a la
propiedad y con algunos problemas en atraer y retener colaboradores.
Hay personas en nuestro medio que están en desacuerdo con este tipo de sociedades de
capital, pero cada acuerdo es diferente y debe ser juzgado por sus propios méritos. Hay
muchos tipos diferentes de sociedades de capital, siendo la nuestra una muy simple,
acordada entre dos partes. Habrá otras más complicadas, con más partes involucradas,
alguna de ella buscando simplemente invertir en tierra o en crear una alternativa de
desarrollo futuro para los hijos. Estos acuerdos pueden ser más difíciles de llevar adelante
con éxito y es importante que cada una de las partes comprenda plenamente a lo que se
compromete.
Los contratos de capital no tienen un formato rígido, por lo tanto pueden ser adaptados a
medida. Es importante que los roles de los socios estén definidos: quién está a cargo del
trabajo, quién encargado del manejo diario y de los asuntos administrativos por ejemplo.
No son únicamente para los tamberos medieros o gente con deseos de crecimiento, sino
también para propietarios que quieren transformar parte del capital en liquidez o retirarse
completamente de la actividad lechera.
Un comentario hecho con frecuencia es que uno al poner su capital en este tipo de
acuerdos queda mas trabado y puede perder otras oportunidades. Sin duda es un
compromiso a más largo plazo que el acuerdo tipo de tres años de tambero mediero, pero
no creo que una situación de tambero mediero de 400-500 vacas sea particularmente
flexible y ciertamente también tiene su nivel de compromiso.
UNA PREGUNTA COMÚN: ¿CÓMO SALIR DE UNA SOCIEDAD DE CAPITAL?
En nuestra situación, no es una opción de corto plazo, pero en el futuro, pensamos que hay
un amplio rango de opciones que pueden ser consideradas.
Es importante tener una “salida” pero, si se estudia a conciencia antes de “entrar” en un
acuerdo, entonces la necesidad de “salida” pierde parte de su importancia.
Si Ud. está buscando una salida fácil y una ganancia rápida, yo le preguntaría sus motivos
para formar una sociedad de capital, como también se lo preguntarían sus posibles socios.
Los atributos más importantes para que estos acuerdos funcionen son: la amplitud mental
de los socios, tener cierto grado de flexibilidad, llevarse bien, llegar a conocerse entre ellos
y poder comunicarse en cualquier situación.
Estamos hablando de una posibilidad muy novedosa y términos como “dueño” y
“mediero” deben ser dejados de lado en su sentido estricto ya que generan una imagen
tradicional donde todo se amolda, se establece una jerarquía y no se aplican a sociedades
de capital.
Hay pocas complicaciones que no se puedan remontar y es importante que los socios
piensen y trabajen para darles solución. No se puede salir uno siempre con la suya pero
tampoco se puede estar compartiendo algo que a uno no lo hace feliz.
La comunicación debe ser permanente; las personas no pueden leer las mentes y los
pensamientos negativos tienden a volverse preocupantes e ir en aumento, por lo que
deben ser comunicados y resueltos lo más rápido posible.
Hay que conocer a los socios, sus objetivos, su situación financiera en lo que se refiera a la
sociedad, sus puntos fuertes y sus limitaciones. Todos estos detalles son importantes ya
que dan el marco para la toma de decisiones y el trato entre los socios.
En resumen, creo que las sociedades de capital son una alternativa para el futuro. Pueden
no acomodarse a todos, pero son definitivamente una opción para productores
innovadores que tienen la habilidad de poder salirse de las restricciones psicológicas del
sistema habitual.