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EL VALOR PARA EL NEGOCIO DE LA GESTIÓN DEL TALENTO Y LA SUCESIÓN Consultora internacional en gestión del talento, conferencista y autora Doris Sims, SPHR [email protected] 04/09/2014 ©Copyright2014, Doris Sims & TRI Colombia S.A.S 1 1 OBJETIVOS ▶ El valor para el negocio de la planeación del talento y la sucesión. ▶ Creación de una Estrategia balanceada de Talento. ▶ Identificando Sucesores y Altos potenciales ▶ Ideas para crear una estrategia de Gestión del Talento ajustada ▶ Aumentar Resultados, Validez y responsabilidad 04/09/2014 ©Copyright2014, Doris Sims & TRI Colombia S.A.S 2 2 ¿QUÉ ES GESTIÓN DEL TALENTO? Construir y mantener una sólida base de talento es una estrategia proactiva diseñada para : ► Proteger a la organización de la fuga de talento ► Identificar y desarrollar los recursos de talento ► Retener empleados con alto desempeño y alto potencial ► Desarrollo activo de sucesores, competencias y opciones de carrera 04/09/2014 ©Copyright2014, Doris Sims & TRI Colombia S.A.S 3 3 Una estrategia de talento se centra en la retención, sucesión y el desempeño de las personas que ya existen en su organización! 04/09/2014 ©Copyright2014, Doris Sims & TRI Colombia S.A.S 4 4 COMPARANDO LOS PROCESOS FINANCIEROS Y DE PERSONAS Procesos y herramientas: revisión del desempeño pasado Procesos y herramientas: predicción del potencial futuro Recursos financieros ▶ ▶ ▶ ▶ Informe anual Informes de pérdidas y ganancias Balances Cálculos de margen de rentabilidad ▶ ▶ ▶ Proceso presupuesto Proyecciones de ventas Inventario / Compras de materias primas Recursos talento ▶ ▶ ▶ Evaluación del desempeño Revisión de méritos Programas de reconocimiento ▶ ▶ ▶ ▶ Evaluación de talento Planificación de la sucesión Sesión revisión talento Identificación de Alto potencial 04/09/2014 ©Copyright2014, Doris Sims & TRI Colombia S.A.S 5 5 UNA ESTRATEGIA DE TALENTO EQUILIBRADA 04/09/2014 ©Copyright2014, Doris Sims & TRI Colombia S.A.S 6 6 Una estrategia de talento completa requiere un gestión del talento interna y adquisión del talento externo. Gestión del talento interno Retiene el mejor talento Construye cultura Retiene conocimiento de la industria Reduce costos 04/09/2014 ©Copyright2014, Doris Sims & TRI Colombia S.A.S 7 Adquisión de talento externo Nuevas Ideas Nuevo talento con nuevas habilidades/conocimi entos. Requerido para crecimiento y expansión. 7 Sin una estrategia de talento , es dependiente del mercado de talento externo y su talento clave se va por falta de opciones de crecimiento Adquisición de talento externo 04/09/2014 ©Copyright2014, Doris Sims & TRI Colombia S.A.S 8 8 BALANCEANDO SU ESTRATEGIA DE TALENTO ▶ Cuando su empresa es una organización jóven, su principal estrategia de talento debe ser la adquisición de talento externo. Personas dentro de su organización Personas contratadas Foco interno de talento 0 10 100 04/09/2014 ©Copyright2014, Doris Sims & TRI Colombia S.A.S 25 40 9 50 60 90 Foco externo de talento 9 BALANCEANDO SU ESTRATEGIA DE TALENTO ▶ Cuando su empresa está creciendo y madurando, tendrá que cambiar a una estrategia de talento más equilibrada ... Personas dentro de su organización Personas contratadas Foco interno de talento 0 10 100 04/09/2014 ©Copyright2014, Doris Sims & TRI Colombia S.A.S 25 40 10 50 60 90 Foco externo de talento 10 BALANCEANDO SU ESTRATEGIA DE TALENTO ▶ En la medida en que su organización madura, tendrá muchas mas personas al interior de su empresa para crecer y desarrollarse y disminuiran las nuevas contrataciones Personas dentro de su organización Personas contratadas Foco interno de talento 0 10 100 04/09/2014 ©Copyright2014, Doris Sims & TRI Colombia S.A.S 25 40 11 50 60 90 Foco externo de talento 11 BALANCEANDO SU ESTRATEGIA DE TALENTO ▶ El problema es que muchas compañias no cambian este balance en la estrategia de talento en la medida en que la organización crece. Personas dentro de su organización Personas contratadas Foco interno de talento 0 10 100 04/09/2014 ©Copyright2014, Doris Sims & TRI Colombia S.A.S 25 40 12 50 60 90 Foco externo de talento 12 DETENGA EL CICLO ADICTIVO DE LA ADQUISIÓN DE TALENTO! Presupuesto GT Equipo GH Sistema Información Presupuesto Desarrollo $ Presupuesto contratación Equipo Selección Sistema selección Head hunters, Bonos de contratación No $$ $$$ Si $$$$$$$$$ Algo para reflexionar… ¿Hace sentido para el negocio hacer una inversión MAYOR en el TALENTO DESCONOCIDO en el mercado, o invertir tiempo y dinero en los EMPLEADOS EXCELENTES que ya han sido contratados en su organización, para continuar desarrollandolos dentro de su plan de carrera? 04/09/2014 ©Copyright2014, Doris Sims & TRI Colombia S.A.S 13 13 DETENGA EL CICLO ADICTIVO DE LA ADQUISIÓN DE TALENTO ▶ Y cuando el mejor talento se va y los sucesores no han sido desarrollados, la compañía no tiene otra opcion que contratar externamente. Como cualquier adicion es muy costoso. Personas dentro de su organización Personas contratadas $$$$$$$$$$$ 04/09/2014 ©Copyright2014, Doris Sims & TRI Colombia S.A.S 14 14 FUNCIONES DE GESTIÓN DEL TALENTO ▶ Sesiones de revisión de talento. ▶ Planeación de la sucesión. ▶ Gestión del desempeño ▶ Identificación y desarrollo de altos potenciales. ▶ Compromiso. ▶ Desarrollo organizacional ▶ Cultura y valores ▶ Modelo de competencias y entrenamiento ▶ Planes de carrera y rotación de cargos ▶ Análisis de métricas de talento ▶ Análisis de entrevistas de salida ▶ Asociación con selección- Análisis de la Fuerza Laboral ©Copyright2014,TRI Colombia S.A.S 15 ¿CÓMO TALENTMENT LE AHORRARÁ TIEMPO Y DINERO? ▶ RETENCIÓN: aumentará la retención de su mejor talento. ▶ GESTIÓN DEL RIESGO: disminuye el riesgo de vacantes en el talento. de su negocio ▶ PREPARACIÓN: el talento estará más preparado para los nuevos retos del negocio. ▶ CRECIMIENTO: se equilibra la necesidad de hacer crecer las competencias de la organización y de los empleados junto con la necesidad urgente de hacer crecer el negocio. ▶ DESARROLLO: el desarrollo del liderazgo está ligado a las metas de negocios a largo plazo y a los intereses de carrera de los empleados, lo cual aumenta la participación y el compromiso de los empleados. ▶ RENDICIÓN DE CUENTAS: enseñará a los líderes a desarrollar el talento interno, aumentando así la rentabilidad de la inversión en el desarrollo de líderes. ▶ MENORES GASTOS: se disminuirán los costos de reclutamiento externo y de la inducción y entrenamiento de nuevos empleados. ▶ MENOS PÉRDIDA DE OPORTUNIDADES: El “tiempo para llenar” y para entrevistar los cargos vacantes disminuye y los líderes están más preparados para nuevos roles. 04/09/2014 ©Copyright2014, Doris Sims & TRI Colombia S.A.S 16 16 SUCESORES Y ALTOS POTENCIALES 04/09/2014 ©Copyright2014, Doris Sims & TRI Colombia S.A.S 17 17 “ALTO POTENCIAL”, “ALTO DESEMPEÑO”, “SUCESOR”, “EXPERTO CLAVE”, ¿PODRÍAMOS HACER ALGUNA ACLARACIÓN POR FAVOR? Alto desempeño Expertos clave Talento clave Altos potenciales Sucesores 04/09/2014 ©Copyright2014, Doris Sims & TRI Colombia S.A.S 18 18 Carlos es el dueño del negocio. aquí está su plan para Luisa… Luisa es la VP de ventas, aquí está su plan de sucesión Luisa es una excelente VP ventas. Ella nunca se irá pues es leal a mí, y si lo hiciera pondría a José en su posición. No quiero desarrollar a un sucesor que me reemplace, y si me tocara estaría listo para mi cargo en unos 10 años. 04/09/2014 ©Copyright2014, Doris Sims & TRI Colombia S.A.S 19 19 Sandra es el Gerente de Desarrollo de Negocios. Aquí está su plan de carrera ... José es el Gerente de Mercadeo y ventas. Aquí está su plan de carrera… Estoy cansado de ventas y mercadeo. Me ofrecieron una posición en operaciones en la compañía XYZ. Creo que la tomaré Voy a dejar este trabajo y participar en La Voz Colombia… 04/09/2014 ©Copyright2014, Doris Sims & TRI Colombia S.A.S 20 20 discutiendo lo que están pensando. Nadie está Nadie está ______________ tratando de encajar las piezas para formar unos planes de sucesión y desarrollo válidos. 04/09/2014 ©Copyright2014, Doris Sims & TRI Colombia S.A.S 21 21 acciones para desarrollar a un Nadie está Tomando ________________ sucesor válido. 04/09/2014 ©Copyright2014, Doris Sims & TRI Colombia S.A.S 22 22 ¿ENTONCES? 04/09/2014 ©Copyright2014, Doris Sims & TRI Colombia S.A.S 23 23 ¿QUÉ ES GESTIÓN DE LA SUCESIÓN? Discutir e identificar proactivamente acciones que deben tomarse para aumentar la disposición de los empleados para entrar en nuevas funciones o roles mayores. Gestión de la sucesión es una estrategia de gestión de riesgos de negocio crítica para ayudar a proteger a la organización contra la pérdida de talentos y cambios en talentos. 04/09/2014 ©Copyright2014, Doris Sims & TRI Colombia S.A.S 24 24 LA ANALOGÍA PLAN DE SUCESIÓN PARA LOS AMANTES DEL CAFÉ 100 millones de estadounidenses beben café todos los días www.statisticbrain.com Granos de café • Tarda 3-4 años para que una planta de café produzca granos de café Granos de café • Plantar una semilla de café no asegura que se tendrán granos de café Granos de café • Regar una planta de café, una o dos veces al año, no dará los granos de café Colaboradores • Se necesitan años para que un candidato esté listo para un nuevo rol Colaboradores • Poner un nombre de sucesor en una lista no asegura el rendimiento del talento preparado Colaboradores • Enviar a un candidato como sucesor a un entrenamiento de una o dos veces al año no lo hará sucesor cualificado Necesitan a Juan Valdez o al profesor Yarumo que son excelentes agricultores y tienen grandes técnicas de cultivo 04/09/2014 ©Copyright2014, Doris Sims & TRI Colombia S.A.S 25 25 ¿QUÉ PUEDEN APRENDER LOS LÍDERES DE NEGOCIO DE LOS EQUIPOS DEPORTIVOS? El trabajo MÁS importante de un entrenador deportivo es identificar, retener y desarrollar el mejor talento. TODOS los entrenadores deportivos identifican y desarrollan a los sucesores (Jugadores de banca o de 2ª línea). Para tener éxito, un entrenador deportivo debe alinear las fortalezas con las posiciones. ¿Es así como sus líderes priorizan su tiempo y atención en su organización? 04/09/2014 ©Copyright2014, Doris Sims & TRI Colombia S.A.S 26 26 ESTRATEGIA DE SUCESIÓN VS. ESTRATEGIA DE ALTOS POTENCIALES ESTRATEGIA DE ALTOS POTENCIALES ESTRATEGIA DE SUCESIÓN • Planes de desarrollo para líderes • Gestión del riesgo de vacate para líderes y expertos clave. • Visibilidad del talento • Desarrollo de competencias • Identificación, retención y desarrollo dle talento clave • Planificación de reemplazos • Desarrollo de liderazgo • Identificación y desarrollo de bancas de talento 04/09/2014 • Retención del conocimiento • Movimientos de carrerra o asignaciones. • Planes de emergencia por ausencias/ salidas de líderes • Preparación de nuevos líderes para expansión ©Copyright2014, Doris Sims & TRI Colombia S.A.S 27 27 COMPORTAMIENTOS ALTOS POTENCIAS 04/09/2014 ASPIRACIÓN HABILIDAD Desea avanzar a roles de liderazgo más complejos Demuestra la visión para los negocios necesaria para moverse a roles de liderazgo mas significativos. Está abierto a movimientos carrera para roles desafiantes nuevos y/o reubicación Demuestra habilidades de innovación, creatividad y pensamiento estratégico. Está dispuesto a moverse lateralmente para aumentar la amplitud de sus habilidades Demuestraagilidad para el aprendizaje necesario para tener éxito en un entorno rápidamente cambiante Busca retroalimentación y actúa de acuerdo con ella para lograr un mejoramiento continuo Demuestra habilidades interpersonales superiores y es respetado por los demás Cumple las tareas de aprendizaje y las acciones para el desarrollo Maneja efectivamente el stress, la política de organización y las emociones Es auto-motivado y altamente comprometido con la organización Aprovecha sus fortalezas y desarrolla (compensa) sus debilidades ©Copyright2014, Doris Sims & TRI Colombia S.A.S 28 28 NOTIFICACIÓN, ¡HAY OPCIONES! (Asegúrese de comunicar su estrategia) Notifique solamente a los altos potenciales de su designación Notifique a cada empleado de su designación como potencial Notifique a los jefes de la designación como potencial de sus colaboradores 04/09/2014 ©Copyright2014, Doris Sims & TRI Colombia S.A.S Notifique específicamente a los líderes de la organización y RH sobre potencial 29 29 ▶ ▶ Dejar “Sucesor listo ahora” ▶ "Nadie está listo ahora para mi posición ..." ▶ Demasiado subjetiva Introducir “Sucesores Calificados” ▶ Sucesor Calificado— Si la posición estuviera vacante hoy, ¿Este candidato se consideraría calificado para ser entrevistado para el cargo? ¿Cumple con los requisitos para el cargo? ¿Están al menos tan calificados como los candidatos externos a esta posición? ▶ ¿Qué acciones de desarrollo podemos tomar para continuar aumentando su preparación para el cargo? 04/09/2014 ©Copyright2014, Doris Sims & TRI Colombia S.A.S 30 30 FUTURO SUCESOR ▶ Dejar “Sucesor listo 1-2 años” – Siempre estarán listos en 1-2 años! ▶ Introducir “Futuro sucesor con brechas” ▶ 04/09/2014 Un candidato a sucesor que está cerca de ser calificado para el rol, pero le falta una calificación para el trabajo, tales como la certificación, un título, experiencia de trabajo, conocimiento sobre un tema específico, una habilidad de trabajo requerido, etc. ©Copyright2014, Doris Sims & TRI Colombia S.A.S 31 31 PLANEACIÓN DE SUCESIÓN: FOCO EN LAS COMPETENCIAS Y ALINEACIÓN AL CARGO CONOCIMIENTOS HABILIDADES ATRIBUTOS/TALENTOS Grado universitario en finanzas y contabilidad. Habilidades de liderazgo – contratación, coaching desarrollo personas. Habilidades para analizar información financiera GH,KJ,TM,LT,MB TM,LT,MB GH,KJ,TM Certificación en contaduría pública Manejo avanzado de excel. Macros GH,KJ,TM,LT GH,KJ,TM,LT Capacidad de influenciar en otras áreas, respetado Conocimiento en estrategias de presupuesto, procesos y herramientas Presentaciones efectivas, comunicación excelente LT,MB KJ,TM Orientación al detalle y precisión, al mismo tiempo es capaz de tener visión estratégica GH,KJ,TM,LT GH,KJ,TM 04/09/2014 ©Copyright2014, Doris Sims & TRI Colombia S.A.S 32 32 PLANEACIÓN DE SUCESIÓN: FOCO EN LAS COMPETENCIAS Y ALINEACIÓN AL CARGO CONOCIMIENTOS HABILIDADES ATRIBUTOS/TALENTOS Grado universitario en finanzas y contabilidad. Habilidades de liderazgo – contratación, coaching desarrollo personas. Habilidades para analizar información financiera GH,KJ,TM,LT,MB TM,LT,MB GH,KJ,TM Certificación en contaduría pública Manejo avanzado de excel. Macros GH,KJ,TM,LT GH,KJ,TM,LT Capacidad de influenciar en otras áreas, respetado Conocimiento en estrategias de presupuesto, procesos y herramientas Presentaciones efectivas, comunicación excelente LT,MB KJ,TM Orientación al detalle y precisión, al mismo tiempo es capaz de tener visión estratégica GH,KJ,TM,LT GH,KJ,TM KJ es un cadidato a sucesión con dos brechas. Las acciones de desarrollo. 1. Participar en proceso de presupuesto. 2. Recibir formación en administración y participar de manera formal e informal en una posición de liderazgo 04/09/2014 ©Copyright2014, Doris Sims & TRI Colombia S.A.S 33 33 ¿Qué más necesitamos saber antes de hacer estas inversiones planificación de la sucesión? ¿KJ quiere ser gerente de tienda? ¿Podrá reubicarse para la oportunidad de gerente de tienda? ¿Estará dispuesta a completar la formación para asumir estas nuevas responsabilidades? 04/09/2014 ©Copyright2014, Doris Sims & TRI Colombia S.A.S 34 34 ELEMENTOS CLAVES DE LA GESTIÓN DEL TALENTO 04/09/2014 ©Copyright2014, Doris Sims & TRI Colombia S.A.S 35 35 TALENTMENT: ELEMENTOS CLAVE Planes de sucesión Banca de talento Planes de desarrollo Sesiones de revisión de talento Programa de desarrollo para altos potenciales Cargos críticos Programa para expertos clave 04/09/2014 ©Copyright2014, Doris Sims & TRI Colombia S.A.S 36 36 ELEMENTOS CLAVES DE UNA ORGANIZACIÓN CON UN ALTO PORCENTAJE DE PRÓXIMAS JUBILACIONES Planes de sucesión Planes de desarrollo Banca de talento Sesiones de revisión de talento Programa de desarrollo para altos potenciales Cargos críticos Programa para expertos clave 04/09/2014 ©Copyright2014, Doris Sims & TRI Colombia S.A.S 37 37 ELEMENTOS CLAVES DE UNA ORGANIZACIÓN CON UN GRAN NÚMERO DE DIRECTIVOS EN POSICIONES SIMILARES (EJEMPLO: GERENTES DE TIENDA) Planes de sucesión Banca de talento Planes de desarrollo Sesiones de revisión de talento Programa de desarrollo para altos potenciales Cargos críticos Programa para expertos clave 04/09/2014 ©Copyright2014, Doris Sims & TRI Colombia S.A.S 38 38 ELEMENTOS CLAVES DE UNA ORGANIZACIÓN CON UN ALTO NÚMERO DE EMPLEADOS CON CONOCIMIENTO EXPERTO Planes de sucesión Banca de talento Planes de desarrollo Sesiones de revisión de talento Programa de desarrollo para altos potenciales Cargos críticos Programa para expertos clave 04/09/2014 ©Copyright2014, Doris Sims & TRI Colombia S.A.S 39 39 AUMENTO DE VALIDEZ, RESPONSABILIDAD Y RESULTADOS 04/09/2014 ©Copyright2014, Doris Sims & TRI Colombia S.A.S 40 40 Candidatos a sucesores y altos potenciales EC Experto Clave – Alta 41 Se trata de empleados que actúan como mentores y aportar su experiencia en la organización. Crear un plan de retención, y un plan de sucesión. Reconocer sus contribuciones, formar un plan de retención, documentar sus conocimientos y asegurar que capacitan y asesoran a otros. TL Talento Listo – Estos empleados son de alto desempeño y están listos ahora para un nuevo rol. Identificar las opciones de carrera, un movimiento lateral o promoción, un rol con mayor complejidad, etc, para revitalizar y reconocer capacidades y aspiraciones. Es el momento de identificar su papel siguiente carrera. HS Baja Habilidad Sólida Habilidades Sólidas – Estos empleados hacen su trabajo. Son leales a la organización y son felices en su rol. Reconocer sus contribuciones y proporcionar el desarrollo para mantener el conocimiento y las habilidades actuales. Los líderes de este grupo deben centrarse en el entrenamiento, coaching y el desarrollo de los demás. TV Talento Valioso –Son empleados con habilidades sólidas que están adquiriendo competencias de manera activa y se dedican a su función. Ellos expresan las aspiraciones de crecimiento de carrera a largo plazo y son aprendices continuos. Proveer entrenamiento, retroalimentación, ideas de opciones de carrera, desarrollo y reconocimiento. UL Urgente Listo – Estos empleados han llegado a un nivel de experiencia en su puesto actual, muestran habilidades superiores de liderazgo, y están listos para un nuevo desafío urgentemente. Proveer un mentor senior de un nuevo rol o desafío, el desarrollo del liderazgo acelerado, la retención y el reconocimiento. Ningún empleado debe permanecer en esta caja por mucho tiempo, debido al riesgo de retención de esto crea para los mejores talentos. TE Talento Emergente – Estos empleados están llegando al final de la curva de aprendizaje en su posición actual, están buscando activamente nuevas opciones de carrera. Ellos estarán listos pronto para un movimiento. Discuta las ideas trayectoria profesional, sus aspiraciones de reubicación, y necesidades de desarrollo. Crear un plan de desarrollo para su ruta de carrera. HA DU AC Habilidad / Aspiración – Desarrollo Urgente – Ajuste Cargo –proporcionar tanto la habilidad y la aspiración son inferiores a las expectativas de la organización. Proporcionar retroalimentación inmediata, coaching y un plan de Mejora del desempeño con sesiones de seguimiento programadas Identificar y actuar sobre el desarrollo que necesita con urgencia para mejorar las habilidades y competencias. Identificar las aspiraciones profesionales para aumentar la motivación para llevar a cabo. Proporcionar retroalimentación frecuente y recursos para el desarrollo, y reconocer el progreso. urgentemente una sesión para escuchar, retroalimentar e identificar posibles problemas con ajuste del cargo, la contratación de empleados, las frustraciones de carrera, etc Identificar qué habilidades son bajos y aspiraciones son altas. Proporcionar un plan de acción para abordar los problemas que están a la superficie y monitorear el progreso. Aspiración Baja 04/09/2014 ©Copyright2014, Doris Sims & TRI Colombia S.A.S Sólida 41 Alta 41 ¿QUÉ QUIEREN LOS COLABORADORES? Elaborar un plan de sucesión sin conocer si está interesado en la posición puede disminuir la validez de los planes, y malgastar dinero en desarrollo en colaboradores que no están interesados en ser sucesores al cargo. Los intereses de carrera de los colaboradores son una pieza crítica en una planeación de la sucesión exitosa. 04/09/2014 ©Copyright2014, Doris Sims & TRI Colombia S.A.S 42 42 UN PROCESO EFECTIVO DE LA PLANEACIÓN DE LA SUCESIÓN DEBE INCLUIR: Un proceso de selección interno para revisar candidatos internos y nombrar los candidatos internos para posiciones de liderazgo abiertas. 04/09/2014 ©Copyright2014, Doris Sims & TRI Colombia S.A.S Las medidas de responsabilidad para ayudar a garantizar los jefes: 1) identificar sucesores válidos, 2) desarrollar las brechas identificadas, y 3) Contratar sucesores cuando la posición esta disponible. ¿Son sus líderes responsables de cumplir un presupuesto? 43 Un consejo de talento hace seguimiento cuando un sucesor no es elegido para la posición disponible como estaba previsto, identifica por que no fue escogido el sucesor y mejora el proceso. Adicionalmente, el consejo de talento puede revisar el desarrollo del talento en niveles superiores 43 ¿QUÉ PREGUNTAS TIENE? Contacte a Doris: Contacte a TRI: [email protected] [email protected] www.SuccessionConsultant.com [email protected] www.TalentReviewConference.com www.tri.com.co Únase al grupo de profesionales en Linked : Succession Management Professionals! 04/09/2014 ©Copyright2014, Doris Sims & TRI Colombia S.A.S 44 www.talentment.com.co 44