Aumentan los afectados por enfermedades profesionales.

Aumentan los afectados por enfermedades profesionales.

Los 10 mitos del mercadeo
y como corregirlos
Los seguros, salvavidas
para las Pymes
GerentePyme
Junio 2011
Aumentan los afectados
por enfermedades
profesionales.
ISNN: 2027-6001
GerentePyme
Directora General
María Mercedes López E.
[email protected]
Directora de Producto
Johana Martínez Ballesteros
[email protected]
Editor
José María Bolaño
[email protected]
Periodista
Bernarda Rodríguez
[email protected]
Colaboradores en esta edición
David Gómez Gómez
Angélica Herrera Muñoz
Laura Velásquez
David Cifuentes
Martín Carranza Torres
René Rojas
Carlos A. Sabbagh
Carlos Andrés Masso
Diseño y produccion
Edwin Dueñas C
Juan Carlos Cruz C
[email protected]
Directora de E-Business
Stephany Gregory
[email protected]
Directora Comercial
Andrea Ospina
[email protected]
Directora Administrativa y Financiera
Nohora Sánchez
[email protected]
Directora de Suscripciones
Tatiana Henao
[email protected]
Gerentepyme es una
publicación de Unipymes,
la Universidad de las
Pymes Latinas
En esta edición, la Revista
GerentePyme reseña las diez
nuevas enfermedades profesionales que están afectando
a los trabajadores acordadas
por la Organización Internacional del Trabajo OIT.
Año 2 - Edición No. 16 – junio de 2011
COMERCIO EXTERIOR:.................................... 15
Optimice el poder del networking
TECNOLOGÍA: …....................................................17
Nuevas soluciones de HP de la computación en la nube
FINANZAS..............................................................21
Ángeles Inversionistas para financiar empresas
GERENCIA..............................................................22
La era del ser humano
EMPRENDIMIENTO ...............................................26
No crecemos porque no conocemos nuestra propuesta de
valor
EDITORIAL
Manos a la obra.
Graves destrozos causados por la inclemente
ola invernal
C
olombia se encuentra a las puertas
de una nueva etapa histórica en su
vida: la reconstrucción total de su
infraestructura luego de los graves
destrozos causados por la inclemente ola invernal que por cerca de un año se ha abatió
sobre nuestro país.
A Colombia y al Gobierno les llegó la hora de
la verdad, pasar de los simples anuncios de
programas a la acción, a iniciar la gran empresa de reconstrucción total de Colombia.
En este momento se pondrá a prueba el dinamismo del sector empresarial, la capacidad de innovación de los emprendedores,
especialmente de los jóvenes que durante
mucho tiempo han venido madurando la
idea de montar un negocio.
Ahora es cuando cobra mayor vigencia la
premisa de que la innovación es la condición
imprescindible para la prosperidad de las
naciones. Llegó la hora de poner en marcha
una estrecha relación entre la innovación
de los colombianos y las distintas organizaciones de la sociedad para sacar adelante a
Colombia junto a las entidades a cargo de la
ciencia, la tecnología, el desarrollo y la educación, entre otras.
El compromiso es doble; por un lado, continuar con el plan de exportaciones de bienes
pero con mayor valor agregado. Hay que recordar que el 85% de nuestras exportaciones
son básicas; los tradicionales bienes primarios dominan más del 60% del valor total de
las exportaciones.
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En este orden de ideas, es necesario el esfuerzo conjunto del Gobierno y del sector
empresarial para fortalecer los procesos de
innovación, tarea que requerirá no solo dineros oficiales para incentivar el proceso, sino
la iniciativa de los colombianos.
El Gobierno deberá hacer efectivo los desembolsos prometidos a las pymes, facilitar la
creación de empresas; acelerar en el Congreso de la República los proyectos propuestos
al recaudo de los recursos destinados a la
financiación de las obras de reconstrucción
de la infraestructura; la reubicación de los
damnificados y de los pueblos destruidos y
la creación de nuevos puestos de trabajo, entre otros propósitos.
A su turno, los pequeños y medianos empresarios tendrán a su cargo la misión de poner
en marcha los proyectos diseñados para reconstruir al país para lo cual deberán contar
con la ayuda y la asistencia técnica del Sena;
Colciencias; el ministerio de Comercio, Industria y Turismo; Proexport; las diferentes entidades que administran los fondos para las
micro, pequeñas y medianas empresas; los
fondos de capital de riesgo y el apoyo a los
procesos de comercialización, entre otras.
En este marco es que deberán comenzar a
moverse los empresarios de las pymes. Llegó el momento de pasar de los anuncios y
los planes del Gobierno a la acción oficial y
particular inmediata. Terminó el fenómeno
de “la Niña” y empieza la reconstrucción de
Colombia. Manos a la obra
EN PORTADA
Aumenta cifra de afectados por enfermedades
profesionales en Colombia
* Enfermedades osteomusculares como el Síndrome de Túnel del Carpio y
problemas de la columna, son los que más afectan a los trabajadores
* La OIT incluye diez nuevas enfermedades profesionales. Por primera vez
se incluyen los trastornos mentales y de comportamiento como enfermedad
profesional.
Por José María Bolaño *
E
l mundo del trabajo está
sufriendo grandes cambios que, aunque muchas
veces imperceptibles, ponen en
riesgo la salud y hasta la vida de
los trabajadores sin importar
si se trata de un trabajador no
calificado o de ejecutivos profesionales.
Según estadísticas oficiales de
la Organización Internacional
del Trabajo, OIT, cada año, cerca
de 337 millones de seres humanos son víctimas de accidentes
de trabajo y más de 2,3 millones
de personas mueren debido a
accidentes o a enfermedades
profesionales.
Ya sea en las minas o en las
plantas químicas, en las oficinas
o en los campos, los accidentes
y enfermedades profesionales causan más víctimas, tanto
mortales como en términos de
discapacidad, que pandemias
mundiales como el VIH y el sida
o la tuberculosis.
Acontecimientos dramáticos
como el accidente nuclear de la
central japonesa de Fukushima
este año o el accidente minero
de Pike River acaecido el pasado año en Nueva Zelandia son
objeto de grandes titulares. Sin
embargo, la mayoría de los acci-
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dentes, enfermedades y muertes relacionados con el trabajo
pasan inadvertidos.
Pero no son solo accidentes de
esta índole los que acechan a
los trabajadores. Hay otras enfermedades que acaban de
ser incluidas en el catálogo de
enfermedades
profesionales
por parte de la Organización
Internacional del Trabajo, OIT.
Por primera vez, se incluyen los
trastornos mentales y del comportamiento y otras causadas
por agentes químicos, físicos
y biológicos así como otras de
origen respiratorio y de la piel,
trastornos del sistema osteomuscular y cáncer profesional.
Muchas de las enfermedades
que afectan a los trabajadores
se deben a la falta de cultura
de la prevención. En Colombia,
aunque se ha avanzado bastante en este campo, aún falta
mayor conciencia del riesgo, de
sus efectos y de la forma de evitarlo, según lo advierte el subdirector de la Cámara de Riesgos Profesionales de Fasecolda,
Edgar Velandia.
Para la OIT, el éxito en la creación de una cultura preventiva
de seguridad y salud dependerá de un compromiso, de
la colaboración y de la acción
concertada por parte de los gobiernos, los empleadores y los
trabajadores.
Esto es muy importante porque
es una forma de prevenir las enfermedades más comunes. Edgar Velandia revela que las enfermedades profesionales que
más afectan a los trabajadores
son las osteomusculares (más
del 80%), especialmente el Síndrome de Túnel del Carpio y los
trastornos a nivel de columna
lumbar, hombros y rodillas; después de las osteomusculares se
encuentra la sordera profesional.
Entre los accidentes de trabajo
de mayor ocurrencia son aquellos que afectan las manos y los
dedos de las manos y los traumatismos oculares.
EN PORTADA
Una muestra de lo que significa la falta de prevención en
riesgos profesionales es que en
2010 se pagaron $752.794 millones en prestaciones económicas y asistenciales y se constituyeron $260.000 millones en
nuevas reservas para atender a
los nuevos pensionados por invalidez y sobrevivencia para un
total de $1,013 billones, según
el informe entregado a GERENTE PYME, el subdirector de la
Riesgos Profesionales de Fasecolda, Edgar Velandia.
El ejecutivo agrega que en lo
corrido del año (enero a abril
de 2011) se han pagado prestaciones económicas y asistenciales por $247.428 millones frente a $226.628 millones
del mismo periodo de 2010, lo
que se constituye un aumento
del 9,2% y se han constituido
nuevas reservas por invalidez y
sobrevivencia por $105.600 millones para un total de $353 mil
millones.
Velandia insiste en que si bien
no se ha alcanzado la cobertura
ideal de trabajadores en Riesgos Profesionales, se ha avanzado y revela que a 31 de marzo
de 2011 las 10 ARP reportaron
7.266.193 trabajadores afiliados
y 476.403 empresas.
Sin embargo, cinco ARP se consolidan como las que captan el
mayor número de empresas y
trabajadores en el país. La primera de ellas es Positiva (antiguo Instituto de Seguros Sociales) que cuenta con 342.469
empresas; 6.951.220 trabaja-
dores dependientes; 172.244
independientes para un total
de 7.123.464 trabajadores afiliados.
La segunda compañía en tamaño es Sura (antes Suramericana de Seguros), que cuenta
con 38.262 empresas; 1.588.082
trabajadores
dependientes;
30.566 independientes para un
total de trabajadores afiliados.
La tercera más grande es Colpatria que agrupa a 23.730 empresas con 778.796 dependientes;
6.403 independientes para un
total de 785.196 trabajadores
afiliados.
La cuarta ARP es Colmena con
22.623 empresas; con 688.088
dependientes; 17.620 independientes para un total de 685.708
trabajadores.
La quinta es Equidad que afilia a 21.048 empresas; 288.312
dependientes; 1.058 independientes para un total de 289.370
trabajadores.
Para las compañías aseguradoras, aún falta mucho camino
que recorrer porque de acuerdo
con la ley ttodo trabajador que
tiene un contrato laboral debe
estar obligatoriamente afiliado
al Sistema de Riesgos Profesionales. La afiliación también es
obligatoria para los estudiantes de postgrado del área de
la salud y para los trabajadores
asociados a pre-cooperativas o
cooperativas de trabajo asociado autorizadas.
Para la OIT, la experiencia de los
últimos años muestra que las
medidas de prevención adoptadas por los gobiernos han
servido para reducir los riesgos y peligros tradicionales. Sin
embargo, persisten muchos de
7
EN PORTADA
ellos, o bien aparecen otros. Las nuevas tecnologías y las nuevas formas de organización del
trabajo conllevan nuevos desafíos. Los riesgos
asociados con los productos químicos y las biotecnologías están aumentando, al igual que
los riesgos psicosociales que entrañan para los
trabajadores las presiones que impone la vida
laboral, exacerbadas en tiempos de crisis económica. Esta compleja situación tiene un efecto
adverso en las vidas de hombres y mujeres, así
como costos tanto en términos sanitarios como
de desempeño económico.
Por eso, por primera vez, fueron incluidos los
trastornos mentales y del comportamiento en
el listado de enfermedades profesionales. Pero
también se encuentran el cáncer causado por
el amianto o asbesto; éter cromo; alquitranes
de hulla, brea de carbón u hollín; benceno y radiaciones ionizantes, entre otros. Las enfermedades causadas por agentes químicos como el
berilio, el cadmio, el fósforo, cromo, manganeso,
arsénico, mercurio, cromo, plomo.
Figuran, igualmente, las enfermedades profesionales del sistema osteomuscular como la tenosinovitis de la estiloides radial causada por
movimientos repetitivos, esfuerzos intensos y
posturas extremas de la muñeca; tenosinovitis
crónica de la mano y la muñeca causada por
movimientos repetitivos; bursitis del olecranon
causada por presión prolongada en la región del
codo; bursitis prerrotuliana causada por estancia prolongada en posición de rodillas; epicon-
8
dilitis causada por trabajo intenso y repetitivo;
síndrome del túnel carpiano.
Otra enfermedades que comenzaron a ser consideradas son las causadas por agentes biológicos y enfermedades infecciosas o parasitarias
como la brucelosis; virus de la hepatitis; virus
de la inmunodeficiencia humana (VIH); tétanos;
tuberculosis; la leptospirosis; enfermedades
causadas por agentes biológicos en el trabajo;
enfermedades profesionales del aparato respiratorio como la neumoconiosis causadas por
polvo mineral fibrogénico; silicotuberculosis;
bronconeumopatías causadas por polvo de metales duros; broncopulmonares causadas por
polvo de algodón (bisinosis), de lino, de cáñamo, y caña de azúcar; asma causada por agentes
sensibilizantes o inherentes al proceso de trabajo; enfermedades pulmonares obstructivas
crónicas causadas por inhalación de polvo de
carbón, polvo de canteras de piedra, polvo de
madera, polvo de cereales y del trabajo agrícola,
polvo de establos de animales, polvo de textiles,
y polvo de papel que resulte de las actividades
laborales; enfermedades pulmonares causadas
por aluminio y el vitíligo causado por agentes
irritantes reconocidos que resulte de las actividades laborales o contraídas por el trabajador.
Diez mitos del mercadeo
y como corregirlos
MERCADEO
Por David Gómez Gómez*
Creencias empresariales que limitan la efectividad de las estrategias implementadas. Estas son
10 interpretaciones equivocadas y cómo abordarlas correctamente para sacarles el máximo
provecho.
Mito No. 1: CRM es un software
Implementar CRM (Customer Relationship Management o Gerenciamiento de Relaciones con
los Clientes) no se logra con adquirir e instalar
un software.
El CRM ha sido comúnmente interpretado como
una herramienta para administrar los datos de los
clientes, como su historia
de compras, sus gustos
personales, el nombre de
su secretaria y la fecha de
su cumpleaños para enviarle una tarjeta de felicitación.
Realmente el tema va mucho más allá. Es adoptar una filosofía centrada en el cliente que permita identificar oportunidades para servirle y
atender mejor sus requerimientos.
Mito No. 2: El precio es una forma de diferenciación
Una de las herramientas más utilizadas por las
compañías son los descuentos en precio, como
una manera de ofrecer un beneficio frente a los
competidores.
Basar la estrategia de diferenciación en ofrecer
mejores precios que la competencia es una opción de
alto riesgo. El precio es una
variable fácilmente copiada
por los competidores (les sea
rentable o no) y difícilmente
sostenible en el tiempo.
Pretender diferenciarse por precio ejercerá una
gran presión sobre los costos que hará que en
algún momento el producto no sea viable financieramente o requiera grandes volúmenes para
poder justificar una rentabilidad aceptable.
Por eso el precio debe usarse como una herramienta temporal de atraer nuevos consumidores o incrementar la frecuencia de compra.
Mito No. 3: Los clientes son responsabilidad de ventas
Los clientes no son responsabilidad exclusiva de
ventas. Los clientes son responsabilidad de todos los puntos
de
contacto
que afectan,
directa o indirectamente, la
relación con
ellos.
El manejo de
los clientes es
una cultura, y
como tal, para poder llevarla a la práctica, el líder
de la organización debe ser el principal promotor y veedor. De lo contrario, el cliente será un
esfuerzo aislado de unos pocos, y esto no construye lealtad.
Infortunadamente, esta filosofía no siempre es
compartida por las diferentes áreas de la empresa. Si servir al cliente fuera la prioridad de la
compañía:
• Logística se esmeraría para que el pedido le
llegue al cliente en la fecha acordada y en la cantidad solicitada
• Ventas sería más cuidadoso en sus proyecciones para evitar agotados e incumplimientos
• Mercadeo saldría más de la oficina y escucharía sus clientes para identificar oportunidades
de mejora
• Facturación no tendría inconveniente en tener
que ingresar un pedido el viernes a las 5:30 pm
9
MERCADEO
• El desarrollo de productos y servicios se haría
en función de las necesidades del cliente y no de
la empresa
•
Cartera tendría una estrecha relación con
los departamentos financieros de los clientes
•
Recursos Humanos incluiría en la evaluación de desempeño variables ligadas a la satisfacción del cliente
Haga del manejo de los clientes una prioridad
de la empresa, no solo una prioridad de ventas.
Mito No. 4: Estrategia web es tener página
web
La incorporación de la compañía en internet no
se limita exclusivamente al diseño de una página web.
Si bien es un primer paso, la forma de construir
una presencia en
la internet es integrar la presencia online (página web, redes
sociales, email
marketing), con
herramientas
offline (puntos de venta, prueba de producto,
eventos y exhibiciones).
Internet es un canal de comunicación con el
mercado, y como tal, debe integrarse a la estrategia general de la empresa.
La estrategia web como tal incluye aspectos y
herramientas que se pueden integrar entre sí:
• Página web (vea 10 recomendaciones para diseñar su página)
• Redes sociales (Facebook, Twitter, Linkedin,
YouTube, Flickr, entre otras)
• Email marketing (estrategia de emailing con
prospectos)
• SEO (Search Engine Optimization – vea tips
para mejorar su posición en Google)
• SEM (Search Engine Marketing – estrategias de
mercadeo en motores de búsqueda)
• Online marketing (mercadeo en plataformas
web)
• Webinars (conferencias virtuales)
• Blogging (escribir artículos regularmente)
10
Mito No. 5: La publicidad vende
Una concepción equivocada de la publicidad
es considerar que con el simple hecho de pautar en los medios se van a incrementar las ventas. La publicidad
es un vehículo
para comunicar
algo de valor a un
mercado objetivo, pretendiendo
que este tome
una acción al respecto.
Entonces, si lo que está comunicando no es de
valor para el prospecto y no está invitando a
una acción concreta, ¿por que habría de esperar vender más?
Bajo esta perspectiva, la publicidad no es para
vender más, es para educar al mercado en las
razones por las cuales usted es una mejor opción
Vea las 5 reglas de oro para hacer publicidad
efectiva.
Mito No. 6: El producto es lo más importante
El éxito no depende solamente de las bondades del producto o servicio; no es la única razón por la cual las personas seleccionan una
determinada marca o empresa. De hecho me
atrevería a decir que incluso no es la variable
más importante.
¿La razón? La calidad es una expectativa, no un
aspecto diferencial. Cada vez más los productos o servicios son más similares y sustituibles
entre si. Usted tendrá un negocio exitoso si resuelve un problema o satisface una necesidad
mejor que las demás alternativas presentes en
el mercado. Es pasar de estar centrado en la producción
a estar centrado en
el mercado.
MERCADEO
Mito No. 7: Servicio al cliente es una línea Mito No. 9: Los clientes son fieles
Tendemos a mantener el status quo. A no modigratuita
Similar al caso del CRM, el servicio al cliente no
se resuelve con instalar una línea 01-800 o con
darle nombre a un departamento. La experiencia de servicio es un compromiso de cada persona de la organización en verdaderamente resolver las necesidades de los clientes. Es tener las
políticas claras que les permitan a los empleados tomar decisiones.
Por más que se cuente con una línea telefónica
o una persona encargada, si no se resuelven las
cosas oportunamente o no hay poder de decisión, no se está generando una experiencia satisfactoria y mucho menos memorable.
Mito No. 8: El mercado es justo
Con frecuencia nos quejamos que los competidores pueden ser más eficientes porque tienen
estructuras menos pesadas.
El mercado no preferirá la compañía que invierte en una serie de cosas, si no le generan algún
valor reconocible. El mercado no es justo. Los
clientes prefieren las compañías que resuelvan
mejor sus necesidades.
ficar mucho las cosas para no alterar la dinámica
del negocio. El punto con esto es que los clientes
se cansan. Los clientes serán fieles en la medida
en que su empresa y sus productos o servicios
evolucionen con lo que ellos realmente quieren,
no con lo que usted considera que quieren.
Los gustos cambian y si no estamos permanentemente innovando el cliente buscará otras opciones que considere satisfacen mejor sus nuevas preferencias.
Mito No. 10: La gente lo que quiere es precio
Las compañías prestamos más atención al precio que los mismos consumidores. En muchos
casos lo que las personas quieren son mejores productos, no productos más baratos. Pero
como estamos enfocados en productos de bajo
costo, dejamos de atender las necesidades de
segmentos de mercado que estarían dispuesto
a pagar más si les ofreciéramos una mejor solución. Entonces las industrias se nivelan por
lo bajo. El reto no es sólo cómo controlar costos, sino como generar
valor. Hay nichos de
mercado dispuestos a
pagar más, si tuvieran
la opción de mejores
productos. No los deje
pasar, pues además son
más rentables.
*Director General de Bien Pensado y Coordinador de
Duct Tape Marketing para América Latina.
www.bienpensado.com
11
Los seguros, un salvavidas
para las pymes.
ACTUALIDAD
- Luego de los graves destrozos causados por la ola invernal,
surge la necesidad de asegurar sus bienes empresariales
para no quedar en la calle.
- Aunque todavía es baja la cobertura, las compañías aseguradoras pagaron por los daños causados por la ola invernal
en el periodo final de 2010 y enero y febrero de 2011.
P
ese a que la cobertura
de los seguros para las
pymes es muy precario,
la emergencia invernal por la
que atraviesa el país ha sido un
campanazo de alerta para los
empresarios colombianos de la
micro, pequeña y mediana empresa en torno de la necesidad
de asegurar sus bienes.
Aunque las pérdidas por
el invierno en 2010 suman
U$49.400 millones, las compañías de seguros estimaron en
cerca de $375.000 millones los
desembolsos que deberán hacer para atender las pérdidas
causadas por la ola invernal en
el solo periodo comprendido
entre finales de 2010 y los dos
primeros meses de 2011, lo
que demuestra la baja cobertura de los seguros. Sin embargo, la mitad de esos dineros se
le entregaron a dos empresas y
el restante 50% se repartieron
entre algunas micropymes, lo
que demuestra la falta de cultura aseguradora por parte de
muchos micros y pequeños
empresarios. La cifra revelada
significa apenas un 10% aproximadamente del valor de los
daños causados por el invierno
en la temporada pasada.
De acuerdo con Fasecolda, El
60% de las compañías de seguros que operan en el país. tiene
que asumir estos siniestros que
afectaron principalmente en
viviendas, instalaciones industriales, vehículos, mercancías,
maquinaria, equipos electrónicos y de infraestructura, entre
otros.
Claro que las aseguradoras,
en realidad no es que hubieran tenido muy en cuenta a las
pymes, especialmente durante la reciente crisis financiera
mundial. Pero luego de superada una dura etapa de ajuste
para sobrevivir, las aseguradoras españolas diseñaron un
producto básico para pymes y
el modelo fue acogido por las
colombianas.
Sin embargo, la apatía entre los
empresarios colombianos fue
el común denominador hasta
que llegó el fenómeno de “La
Niña”, que ha arrasado con millares de empresas grandes y
pequeñas llevando a la quiebra
a centenares de negocios.
Esta situación de calamidad ha
llevado a muchos empresarios
de la micro, pequeña y mediana empresa, a pensar muy seriamente, ahora si, en tomar un
seguro. Diego Fernández, vicepresidente de Desarrollo de
Negocios de Colpatria afirma al
respecto que los “empresarios
de este sector de la economía
deben ser conscientes de aquellos riesgos que pueden constituir una amenaza para el normal
desempeño de su empresa.
Agrega que a diferencia de las
grandes empresas, las pymes
no disponen de la infraestructura, patrimonio y medios de
los que se benefician aquellas,
por lo que la ocurrencia de
un siniestro podría suponer su
cierre o como impacto mínimo
una pérdida económica a la que
se deben enfrentar con un presupuesto”.
13
ACTUALIDAD
En ese orden de ideas, advierte Fernández, su empresa aseguradora incluyó dentro de su
portafolio cuatro productos por
sectores económicos (servicios,
industrial, comercial y hoteles),
además de una póliza modular
para los casos especiales de los
negocios en los cuales el cliente no es el dueño del inmueble
donde funciona su pyme.
Trayendo al presente la crisis
por la que atraviesa el país por
la ola invernal, Fernández recalca que los riesgos para una
pequeña y mediana empresa
son muy diversos, de diferentes
fuentes y con impactos aleatorios. “Al tener una exposición y
frecuencia variable es importante que se cuente con un mecanismo de aseguramiento que
transfiera parte de los efectos
a los cuales se pueden ver expuestos y les permitan, en caso
de un siniestro, mantener la
continuidad del negocio”.
Y es que las pymes, dentro de
su modelo de actuación comercial y de generación de ingreso,
deben constantemente evaluar
los riesgos a los que se pueden
ver expuestas, el impacto por
la afectación con la correspondiente valoración económica de pérdidas, probabilidad
y continuidad, la forma como
los pueden eliminar, dispersar,
predecir, mitigar o detectar y
finalmente como los pueden
transferir. Y es aquí en donde
el seguro de pyme cobra importancia al poder minimizar la
retención del riesgo para el asegurado.
Aunque son pocas las aseguradoras que cuentan con un seguro focalizado que ampare a
14
PANICO?
las pymes de los desastres ocasionados por la inusitada ola invernal, todas cuentas con pólizas que cubren los daños causados por
desastres naturales, incendios, atentados terroristas, robos, etc.
En síntesis, todas las compañías de seguros cuentan con paquetes específicos para la pequeña y mediana empresa, contemplando en cada programa las alternativas de cobertura más importantes acorde con el giro de cada negocio, con productos diseñados
especialmente para las pymes (empresarial, restaurantes, concesionarios, instituciones educativas), copropiedades, transportes,
entre otros.
Con base en este panorama, ahora la decisión de tomar o no una
póliza de seguros que los ampare de las cada vez más violentas
arremetidas de la naturaleza está en manos de los empresarios.
TIPS: Qué tener en cuenta a la hora de
contratar una póliza para su PYME.
1. Que ofrezca opciones completas, fáciles de entender para
el cliente, suficientes y adecuadas a las necesidades de la
PYME
2. Versatilidad y flexibilidad del producto para ofrecer opciones al asegurado con amplias y completas coberturas.
3. Compromiso de oportunidad del proceso de inspección y
de
cotización.
4. Servicios adicionales: asistencia y mecanismos de
financiación.
COMERCIO EXTERIOR
¿Comó optimizar el poder del
networking en las pymes?
por Angélica Herrera *
¿Qué es el networking?
Es aprender a construir una red donde se pongan en práctica todas las habilidades sociales,
que permitan diversos resultados, como: crear
alianzas estratégicas, canalizar recursos, ubicar nuevos negocios, solucionar problemas,
movilizar grandes acciones colectivas, construir bases de datos, etc.
¿Cómo se hace networking?
Para hacer networking de manera eficiente, es necesario
pensar en cómo ampliar esas relaciones y lo más importante
mantenerlas. Los siguientes son algunos de los elementos
que se deben tener en cuenta:
· Haga un inventario: es bueno elaborar una base de datos con todos ¿Cómo hacer conexiones
tus contactos, y mantenla actuali- efectivas?
zada, sobretodo haz un filtro para
los que puedan generarte frutos Es necesario partir de que el networking requiere de una conversación que sea clara, precisa y bien enfocada, para interen el futuro y los que no.
·Asigne fondos: cuando se tiene la
convicción de hacer networking,
se debe invertir en tarjetas de
presentación, pequeños regalos,
llamadas, elementos que generen
recordación entre las personas de
su red.
· Desarrolle un plan de acción: generalmente en el mundo de los
negocios y del networking es mejor planear a mediano y largo plazo como va a cultivar esos nuevos
contactos para que den frutos y
que todos sus esfuerzos se materialicen.
cambiar información útil que permita encontrar los puntos
de acuerdo o tal vez saber qué hace exactamente el contacto
para poder referirlo a otra empresa o persona que requiera
de su producto y/o servicio.
Dentro de esta conversación es recomendable aprovechar
muy bien el tiempo que se tenga para interactuar con la
otra persona, pues se pueden tener espacios de 30 o de 5
minutos, y la idea es que nos quedemos con la información
necesaria para hacer un filtro y determinar qué tan beneficiosa sería la relación comercial a entablar. Recuerda hacer
preguntas abiertas, como: quién, porqué, cuándo, dónde,
cómo, para obtener información provechosa.
15
COMERCIO EXTERIOR
Pasos a seguir:
1. Establezca unos objetivos para la red social: Infórmese antes
de entrar a la red, acerca de quiénes son los miembros, a que sector pertenece, en lo posible solicita a alguien que sirva de puente
para contactar a personas o empresas que sean de gran interés.
2.Diseñe su discurso: antes de ingresar a algún evento de la red
de trabajo, prepare y practique una presentación de su empresa,
enfóquese siempre en los beneficios y comunícalo de la manera
más sencilla posible.
3.Genere una impresión favorable: Se cuenta con cerca de 20 segundos para dar una buena impresión, por lo tanto viste adecuadamente, saludo con una sonrisa, extienda su mano y siempre
mantenga contacto visual, cuidando tu lenguaje verbal y no verbal.
4. Llegue temprano a los eventos: Para evitar la ansiedad que
produce la visita por primera vez a esta serie de eventos, tome
la iniciativa, salude a los demás visitantes, piense en el objetivo
que le llevo allí y salte al ruedo, en la medida en que asista a estas
reuniones, se sentirá mucho más cómodo y desarrollaras habilidades sociales.
.Tenga temas de conversación: Es importante mantenerse actualizado en diversos temas que permitan entablar charlas con otras
personas y dar inicio a conversaciones amenas e interesantes.
6.Hable menos y escuche más: Esto permitirá comprender las necesidades de su interlocutor, además de conocerlo mejor y lograrás hacerlo sentir importante.
7. Sepárese de sus colegas durante los eventos: No pierda de vista su objetivo, conozca nuevas personas, no permanezca con tus
colegas, debe aprovechar cada oportunidad para crear relaciones
comerciales y sociales.
¿Cuáles son los obstáculos más frecuentes?
*Gerente, Coextrading
[email protected]
16
- Resistencia a hablar con extraños
- Dificultad para romper el hielo
- Falta de una presentación formal
- Pensar que no puedes gustarle a los demás
- Existe el riesgo de ser mal interpretados
TECNOLOGIA
Nuevas soluciones de HP para
aprovechar la computación en
la nube.
Por Laura Velásquez, HP*
H
P acaba de anunciar nuevas soluciones HP Hybrid Delivery Cloud
que permiten a las empresas y a los gobiernos aprovechar las
ventajas de la computación en nube en su camino hacia la transformación en Empresas Instant-On.
Para responder a todas las necesidades de servicios principales de una
Empresa Instant-On, HP, también, ofrece diversas opciones de entrega
de tecnología. HP Hybrid Delivery ayuda a las empresas y a los gobiernos a construir, administrar y consumir servicios usando la combinación de servicios tradicionales, subcontratados y en nube que mejor
se adapte a sus necesidades. Las nuevas soluciones permiten que los
clientes obtengan rápidamente los beneficios de la computación en
nube, como baja inversión de capital, velocidad de implementación y
opciones de aprovisionamiento más seguras. Para lograr esto, los clientes necesitan acceder a cuatro categorías de soluciones para integrar la
computación en nube a sus entornos de TI:
1.Consumo: Acceda a nuevos servicios de nube externos para
acelerar el tiempo de llegada al mercado e impulsar la innovación.
2.Construcción: Despliegue un entorno de entrega de servicios
en nube por demanda seguro que proporcione acceso a recursos
de autoservicio desde las instalaciones o desde entornos privados y públicos.
3.Administración y seguridad: Gobierne todo el portafolio de
servicios mediante un modelo de entrega híbrido flexible.
4.Transformación: Modernice los modelos operativos de TI heredados de modo que los servicios de aplicación e infraestructura
asuman nuevas características compartidas para impulsar la eficiencia y las oportunidades.
Con las soluciones de nube
de HP, los clientes pueden
determinar los modelos de
entrega de servicios correctos para proporcionar los
resultados apropiados, en
el momento preciso y por el
precio adecuado.
Consumo
HP Enterprise Cloud Services-Compute está diseñado para niveles de rendimiento, tiempo de actividad, seguridad y privacidad especificados. Pone a
disposición paquetes de recursos de servidor, almacenamiento, redes y seguridad para que sean consumidos como servicios.
Construcción
HP CloudSystem, basado en el software HP Cloud Service Automation, y la
Infraestructura convergente, es una solución ideal para clientes de empresas
y proveedores de servicios que buscan construir, administrar y consumir servicios de nube híbridos.
Administración y seguridad
* Editora HP
[email protected]
HP Cloud Service Automation es un motor central de administración para
entornos de nube pública y privada. Permite que las empresas administren
servicios en nube con aprovisionamiento y monitoreo con un toque.
HP Cloud Discovery Workshop ayuda a las empresas a desarrollar una estrategia de nube completa.
17
TECNOLOGIA
Sumarse al modelo de computación en la
nube nos permite ser más competitivos
Por David Cifuentes*
H
oy es un desafío sumar empresas del negocio.
cual entrega aplicaciones, por ejema la nube y contribuir a la expan- Pero más que preocuparnos por dar plo aplicaciones de oficina; la platasión del conocimiento y visión de In- una definición rigurosa podemos forma como servicio (“platform-as
ternet y a aprovechar las diferentes decir que es una tendencia en la en- a-service”o PAAS), que proporciona
herramientas para aumentar la pro- trega de servicios de computación ambientes y herramientas para deductividad y competitividad de las “…es el movimiento de los servicios sarrollar aplicaciones, en cuyo caso
mismas. La adopel proveedor se ención de estas nuecarga de operar la
vas prácticas se ha
infraestructura (los
Internet ha transformado la vida de millones de
ido consolidando
servidores, las redes,
poco a poco, apli- personas y ha generado cambios radicales en la forma los sistemas operaciocación por aplicanales, los medios de
como las empresas trabajan y se comunican. No
ción y de manera
almacenamiento) y la
todos saben que Internet es mucho más que una
positiva. A medida
infraestructura como
página web o tener un correo electrónico.
que los clientes
servicio; (infrastructuexperimentan los
re-as-a-service IAAS),
beneficios de este
la cual proporciona innuevo
modelo
fraestructura para proempiezan a trasladar mayor parte de de aplicación a Internet y el uso cre- cesamiento, almacenamiento, redes y
su operación a este. Cloud Compu- ciente de Internet para acceder a una otros elementos sobre los cuales los
ting es una tecnología que le permite amplia variedad de servicios que se clientes corren sus sistemas operacioa cualquier empresa obtener servi- originan tradicionalmente de los cen- nales y sus aplicaciones, y tienen la
cios de negocio y tecnología a bajo tros de datos de la empresa”.
posibilidad de controlar cosas como
costo a través de Internet evitando Los servicios en la nube son de tres los firewalls o los balanceadores de
de paso, una serie de costos onero- tipos: el software como servicio carga.
sos y sesgos que la desvían del foco (“software-as-a-service” o SAAS), el
En la primera de las modalidades anteriores, el proveedor proporciona menos extendibilidad en los servicios y
tiene más responsabilidad en el manejo de la seguridad;
en el último ocurre lo contrario, (mayor extendibilidad y
menor manejo de la seguridad).
Una de las principales ventajas del modelo es la movilidad, de
modo que no se depende de un programa específico instalado
ni de un sistema operativo ni de la capacidad en hardware del
dispositivo que accede a los datos. Esto facilita el acceso a las
aplicaciones en la nube desde cualquier móvil, sea celular, tablet,
netbook o de escritorio. Además, con los aumentos de ancho de
banda y mejoras en la cobertura de Internet, los móviles juegan
un papel cada vez más importante, permitiendo grandes ahorros
de tiempo para los empleados y haciendo más efectiva la capacidad de respuesta lo que representa la optimización en la atención al cliente.
18
TECNOLOGIA
Otras ventajas de esta tecnología se simplifican en los
siguientes atributos:
- Menor costo de introducción, al manejar una economía de es-
cala se es mucho más eficiente con la utilización los recursos lo
que se traduce en ahorros frente a un esquema tradicional. Por lo
general las soluciones cloud se cobran como suscripciones mensuales o anuales por el número de usuarios, lo que también trae
flexibilidad al momento de crecer o reducir personal.
- Mayor seguridad
- Métricas centralizadas y visibilidad de uso de las herramientas, le permiten a los tomadores de decisiones ver y analizar patrones de uso.
Al sumarse al modelo de negocios en la nube, las empresas
reducen gastos operacionales
al mismo tiempo que disponen
de una tecnología que les permite mejorar su comunicación y
colaboración. El ahorro no sólo
viene por parte del desarrollo
de la tecnología y las licencias
sino también de mantenimiento. De esta manera se pueden
aprovechar los recursos de la
compañía para mejorar su competitividad, imagen y comunicación.
Aquellos que se sumen a este
modelo con rapidez tendrán
nuevas oportunidades de cara
a sus competidores en sus propios mercados y con la ventaja
de poderlos superar en la medida en que optimicen su oferta.
Pero quizás en donde es más
evidente el interés de usar los
servicios de la nube es en las
empresas emergentes, pues no
se requieren grandes inversiones para iniciar y mostrar que
pueden generar valor.
Esto muestra que el espectro de
aplicaciones de los servicios en
la nube puede ser muy grande
y no siempre ligado a las grandes empresas.
y creemos que las empresas,
creemos que las empresas latinoamericanas tendrán una entrada acelerada en nuevas tecnologías basadas en el modelo
de computación en la nube en
los próximos 2 años y en el caso
de Colombia con la ejecución
del plan vive digital, el proceso se acelerará volviendo a las
compañías más competitivas y
abriendo las puertas a nuevos
mercados en la región.
Por eso, casos como el del departamento de mercadeo que
necesita hacer proyectos para
un nuevo sitio en la web, un proyecto colaborativo en la web2 o
el lanzamiento de un portal con
grandes necesidades de almacenamiento y comunicaciones
son unos buenos candidatos
para usar este servicio.
*Líder de tecnología - Eforcers
Latinoamérica es un mercado
con muchas oportunidades de
crecimiento para soluciones
en el modelo de cloud computing, las barreras de entrada se
están rompiendo poco a poco
19
TECNOLOGIA
Los peligros de la vida privada
en el trabajo
Por Martín Carranza Torres*
A
unque los hábitos resulten similares, el anclaje y desarrollo de las nuevas tecnologías
han virado el eje de las conductas
sociales. Y por supuesto laborales.
Antes de que el mundo cupiera en
un cpu y comenzáramos a compartir la vida privada en Facebook
o Twitter, las personas perdían sus
horas de trabajo en el café o en los
pasillos de las oficinas. Ahora, el atajo del ocio se ha vuelto más introspectivo desde la acción aunque más
riesgoso desde la inmediatez. Para
el robo de datos confidenciales o intangibles hace falta sólo un click y
cualquier empresa puede despertar
de su verano dorado para caer en la
más profunda oscuridad. Según una
encuesta realizada por la compañía
de compensaciones Salary.com, 6
de cada de 10 trabajadores de los
Estados Unidos dilapidaban tiempo de su jornada laboral. El informe,
presentado en el 2007, arrojó una
perdida de 1,7 horas sobre un promedio de 8,5 horas. El 34% de esas
personas ingresaba a internet con el
objetivo de actualizar sus redes sociales o chequear (y responder) correos electrónicos.
zado sobre una muestra de campo de más de 1400 trabajadores del Reino Unido, dejó como síntesis que las empresas
estaban perdiendo, por el mal uso de la red, 1.38 millones
de libras al año y 223 horas laborables al mes. El mal uso de
este recurso trae de la mano el aumento en los costos fijos
y de producción, disminución en el ancho de banda, daño
corporativo y responsabilidad ante terceros.
No cabe duda que las comunicaciones personales están protegidas por el derecho a la intimidad aunque no es menos
cierto que cuando se ingresa a una compañía, el empleador está en pleno derecho de controlar que el empleado
utilice adecuadamente los recursos y de este modo evitar
sanciones más drásticas. Los empresarios deben advertir a sus empleados la forma en que debe ser usado en el
ámbito laboral, a través de reglamentos internos, cláusulas
contractuales y capacitaciones periódicas. Acaso también,
reglamentar el uso del e-mail, auditar las cuentas de correo,
utilizar password con altos niveles de seguridad, firmar electrónicamente los correos corporativos, adecuar la sanción y
analizar la situación de cada país.
Antes los problemas y la vida privada quedaban en casa. Hoy
se debate todo en el nuevo escenario virtual.
Con la llegada de las nuevas tecnologías las corporaciones se ven obligadas a implementar estrategias
de seguridad que permiten contrarrestar el mal uso del horario laboral pero por sobre todas las cosas,
la fuga de datos confidenciales, el
hurto de intangibles, o el tráfico de *Director y socio de Carranza Torres & Asociados
material pornográfico.
Un informe del Grupo Morse reali-
20
Finanzas
El rol de los “Ángeles Inversionistas” en la
financiación de emprendimientos
Por: René Rojas*
U
n Ángel Inversionista (conocido como Business Angel en USA y Europa) es un individuo
próspero económicamente que provee capital para financiar el despegue de un emprendimiento a cambio de participación accionaria. Los ángeles invierten directamente sus
propios ahorros, no como las entidades de capital de riesgo (o venture capitalists), quienes administran profesionalmente dinero de terceros a través de un fondo.
Las inversiones ángeles son normalmente la segunda ronda de financiación para start-ups de alto
potencial de crecimiento, después de las famosas 3 F (Friends, Family and Fools) y en EEUU representa más dinero invertido anualmente que todas las entidades de capital de riesgo sumadas: en
concreto 25,6 billones de dólares de acuerdo con Center for Venture Research de la Universidad de
New Hampshire.
Existen Clubes constituidos y operativos como los del
IAE de la Universidad Austral en Argentina, Chile Angels,
CREAME en Medellín y HubBOG en Bogotá, Colombia.
Muchos emprendimientos en la actualidad requieren fortalecer diferentes áreas que hacen al management integral
para que un inversionista de el “sí” a una propuesta. Es por
eso que surgen programas con un alto componente de
asesoría, ya que se detectó que los proyectos de los emprendedores tienen limitaciones en tres áreas clave: finanzas, mercadeo y presentación del proyecto. Existen en la
actualidad nuevas propuestas que “fomentan el desarrollo de una estructura más robusta que permita prestar un
servicio de fortalecimiento en las áreas detectadas como
débiles en las propuestas de los emprendedores.
Como conclusión acerca del estadio del desarrollo de los emprendimientos en Colombia,
para que el proceso de inversión sea fluido y exitoso se requieren al menos dos condiciones:
1. Emprendedores con proyectos de alto potencial de crecimiento que entiendan el modelo
donde incorporan socios y no prestamistas en la
estructura.
2. Formar a Angeles Inversionistas, ya que es
muy importante que entiendan las implicaciones y riesgos de este tipo de inversiones, que
potencialmente puedan generar altísimos retornos pero también pérdidas totales en el capital
invertido.
Empresas más exitosas de los últimos años en
temas de tecnología incluyendo Skype, Google
y Facebook fueron financiadas en sus inicios por
ángeles inversionistas.
El crecimiento económico se logra vía empleo
y los llamados a generarlo son las empresas. El
apoyo al desarrollo de emprendimientos en Colombia, es el mayor impulso que podemos dar
en relación a este tema.
El impacto para los jóvenes con estos programas
de inversión, es que hay inversionistas que pueden ayudarnos a crecer.
* Socio Co-fundador y
C.E.O de HubBOG
21
GERENCIA
LA ORGANIZACIÓN
INTENCIONAL - LA ERA DEL
SER HUMANO
Por Carlos A. Sabbagh*
E
n un mundo dónde el cambio es la única constante, las empresas se sienten acorraladas porque no cambian de perspectiva, continúan con la
misma forma de pensar: el modelo de la producción en masa. Este modelo
sigue siendo parte de muchas empresas, tal como el bombillo que está por
apagarse pero sigue dando los últimos rayos de luz.
Las empresas siguen insistiendo en usar la misma fórmula pero con pobres
resultados. Regresar a lo básico solo atrasará el progreso; hacer más de lo
que funcionaba antes tampoco funcionará en este nuevo y diferente comienzo. Líderes de toda índole, especialmente en empresas, deben declarar
que TODO, TODA CLASE DE RELACIÓN y TODA CLASE DE PROCESO está potencialmente funcionando bajo las “reglas de antaño.”
La realidad asombrosa es que el paradigma todavía da resultados, pero no
funciona muy bien. Iniciativas como Six Sigma, lean manufacturing, pensamiento de sistemas y toda una clase de intentos para resolver problemas, no
revelan el potencial de la NUEVA REALIDAD.
Hoy todo es interdependiente, ninguna empresa puede existir basándose en relaciones adversarias. Toda
clase de sistema de entrega o relación global hoy en día se basa en la
interdependencia. Nada se integra
verticalmente como en el paradigma industrial. Todo se subcontrata a
especialistas. El autor Thomas Friedman dice que el mundo es plano y el
campo de energía que lo impulsa es
“diferente.”
Nada es lineal e incremental. Medir
el éxito en términos de participación
en el mercado y porcentajes incrementales es una ilusión. Hoy todo se
hace en tiempo real, el mundo nunca
duerme.
Esto es un insulto para el ser humano. Crea desconfianza y relaciones
adversarias porque le quita el “ser”
al elemento del desempeño. Hemos
llegado a la era del Ser Humano y el
Conocimiento, pero nuestras instituciones operan con la forma de pensar
del la era industrial – mandar y controlar. Esta actitud encarcela el potencial humano.
¿Y si propongo que todo lo que sabemos es obsoleto? Todos hemos tenido un computador que reemplazamos porque no operaba con el nuevo
“software”, sin embargo, éste sigue
existiendo y cumple con su propósito. Si eres un golfista, por lo menos
has comprado tres nuevos “drivers”
en los últimos tres años. Nuestros
hijos piensan que nuestra forma de
pensar de hace diez años esta mandada a recoger.
Los líderes saben de esta NUEVA REALIDAD. La Revolución Industrial aprovechó la fuerza “invisible” de la gravedad. La tecnología de las máquinas se
basó en la física. Y a la gente la reduje- ¿Es obsoleta nuestra forma de penron a “cosas” de producción para que sar como líderes de hace diez años?
obedecieran las leyes de gravedad.
¿Estamos creando el futuro de nues-
22
tras empresas con base en modelos
de economía mandados a recoger?
¿Están nuestros vendedores entrenados en una tecnología obsoleta de
vender? ¿Qué es lo que se nos avecina? El riesgo de la “obsolescencia de
innovar.” Y a esto le llamo “obsolescencia tecnológica,” tener un computador que no funcione con el nuevo
software. Y sucede cada diez meses o
menos.
Necesitamos una nueva forma
de pensar y actuar acorde a este
nuevo contexto.
En la era agrícola el motor económico era la tierra, en la era industrial las máquinas, en la tecnológica el computador y el
software... Y en 1990 bifurcamos... La era del ser humano y el
conocimiento, que nos trae un
nuevo y diferente contexto. Un
nuevo “motor económico.”
La Organización Intencional
GERENCIA
C
omienza con una Visión la cual es impulsada por una tecnología “creativa” y capacitada por la creatividad de cada empleado. Hay quiénes preguntan porqué la participación en el mercado
es una meta ilusoria y les digo: es una medida y no una visión de
lo que es posible. La Visión de una organización transformada va
más allá del caos. La gente no puede ver la Visión si se concentra
en las medidas de participación de mercado. Tampoco podrán
verla si esta Visión es una extensión del Modelo del Negocio de la
era Industrial, tratando de hacer las cosas más rápido, más duro,
mejor, más barato o cualquier otro más o menos.
El Nuevo Modelo que se llama “Producción en Masa a la Medida” no es
un mejoramiento de lo antiguo y no aparecerá repentinamente usando cualquiera de las intervenciones ya mencionadas.
En la Organización Intencional debemos tener claro el Propósito de la
empresa. Cuando pregunto a la gente de negocios, me contestan: “hacer dinero”. Y les digo que es cierto pero solo en 50% del propósito. El
otro 50% es resolver un problema y reunir las necesidades del cliente.
El propósito de toda empresa es el resolver un problema y haciéndolo
cumple con su objetivo: ganar dinero.
Tercer punto de la Organización
Intencional: La Claridad de Valores en la empresa que ayuda en la
toma de decisiones lo cual es importante para agilizar la gestión,
tener menos personal y ser más
competitivos. La empresa debe
tener mínimo cinco valores centrales con definiciones claras, precisas y atadas al comportamiento
de la empresa y sus empleados.
Estos valores deben vincularse a
la descripción del cargo de cada
empleado y cada valor debe identificar los comportamientos deseados. Los valores centrales de
una empresa esencialmente formalizan la definición de su cultura.
Estos nos dicen cómo pensamos,
nos comunicamos y actuamos.
Los empleados de una Organización Intencional, desde la persona que
sirve el café hasta el presidente, deben tener claro el propósito de su
empleo y vincular este propósito con toda claridad a sus destrezas, conocimientos, habilidades y aptitudes para solucionar el problema del
cliente, externo o interno. Todos los empleados deben tener claro que
la empresa no les dio el empleo para alimentar a sus familias o educar
a sus hijos, se los dio por los conocimientos, habilidades y talentos que
poseen para contribuirle a la empresa. Cumpliendo con su propósito
en la empresa realiza su objetivo — alimentar a su familia—. El salario
debe estar conectado a esta premisa para dar “significado” a la participación del empleado en los resultados de la empresa. Es un instrumento de remuneración conectado al propósito y objetivo de la empresa y
el empleado.
23
GERENCIA
Los cinco valores principales de la empresa son
la guía de todo lo que hace parte de las
estrategias y el comportamiento de vida de
todos.
L
os valores de la empresa y estrategias que crean resulta- vas habilidades, comienzan a
los de los empleados de- dos extraordinarios.
cambiar sus comportamienben estar sincronizados
tos. A medida que cambian los
y alineados para el
comportamientos y
mejor rendimiento
desarrollan las habidel capital humano
lidades, obtienen la
y para liberar su pocapacidad de influir
tencial.
en otros.
Los líderes exitosos
mantienen su liderazgo por que tienen claridad en sus
valores. Sus valores
ven a un mundo
el cual consideran
la cooperación, la
creatividad, la dignidad humana y el
compromiso; pero
más que todo dan
ejemplo modelando esos valores en
sus habilidades y
sus actitudes; y siempre tienen
claro su significado. Los líderes
exitosos se adaptan al entorno
discontinuo y cambiante debido a la claridad de sus valores
principales. Los valores principales son la base para obtener
y ejercitar claridad de visión y
claridad de propósito. Estos líderes crean una combinación
potente de valores, visión y
propósito para guiar sus vidas,
entender a los demás y ganarse su compromiso. Esta base les
permite diseñar e implementar
24
Los líderes exitosos saben que
la integridad de valores, visión
y propósito se convierten en un
sistema que los guía para influir
en la sociedad en la que viven.
Entonces en el Nuevo Modelo — Producción en Masa a
la Medida — la Organización Intencional, sus empleados
y colaboradores deben tener claridad
de Visión, Valores
y Propósito lo cual
crea un clima constante de Dirección.
El compás de la
empresa puede dañarse, pero como el
compás de cada empleado está
alineado al de la empresa, ésta
no demora en retomar su curso. El mundo sigue andando sin
preguntar a nadie si estamos
listos para el cambio, la decisión de salir de nuestra zona de
confort para asumir estos retos
depende solo de nosotros.
El concepto de “Todo el mundo
es líder” es real. La gente simplemente tiene que volver a pensar en quiénes son, sus sueños y
porqué existen. Los fundamentos de quién, cuál y porqué le
dan el poder a las personas para *Presidente de The Intentional
desarrollar nuevas habilidades. Leadership Institute
A medida que desarrollan nue- [email protected]
www.tiliconsulting.com
GOBIERNO
Proponen Programa de Autopistas Urbanas para
Bogotá
Por José María Bolaño *
E
n medio de la controversia en que se encuentra sumida Bogotá por la contratación de las
obras de Transmilenio, la administración capitalina acaba de plantear un ambicioso programa
de construcción de autopistas urbanas por concesión que de concretarse, representaría una
moderna solución a la caótica movilidad de la ciudad especialmente de los vehículos particulares.
Aunque ha tenido poca difusión, el programa ya ha comenzado a dar sus primeros pasos con miras
a convertirse en realidad. Se acaba de firmar un convenio entre la Secretaría Distrital de Movilidad,
SDM,y el Instituto de Desarrollo Urbano, IDU, con la CAF, Banco de Desarrollode América Latina.
Fernando Álvarez, secretario de Movilidad del Distrito Capital, justifica el plan señalando que la
baja oferta de infraestructura vial y el acelerado aumento de la demanda de vehículos particulares
hacen necesario que las administraciones del Estado acudan a la implementación de esquemas de
asociación público–privada, los cuales permiten suplir el déficit de recursos.
El funcionario advierte que el gran desafío de este programa es el de disponer de un espacio suficiente, a costo razonable, que permita contar con nuevas vías de un adecuado ancho para la circulación vehicular; con entradas y salidas, intersecciones, vías transversales, dispositivos de cruce
peatonal, andenes y estaciones de parada de transporte público.
El denominado Programa de Autopistas Urbanas, PAU, propuesto está conformado por una red
de corredores que suman una longitud de 169,5 km, con una inversión calculada a nivel de pre
factibilidad en alrededor de 2.600 millones de dólares, excluyendo los costos financieros durante
el periodo de construcción.
Diseño Preliminar de los Cuatro Grupos Ofrecidos en Concesión al Sector Privado
Grupo A: Conformado por la Avenida Boyacá y otras vías
con una inversión preliminar estimada cercana a los US$885
millones.
Grupo B: Conformado por la Avenida Longitudinal de Occidente, ALO, y otras vías con una inversión preliminar estimada cercana a los US$650 millones.
Grupo C: Conformado por la Avenida Norte Quito Sur, NQS,
y otras vías con una inversión preliminar estimada cercana
a los US$420 millones.
Álvarez explica que en algunos corredores seleccionados
se considera la disposición de
una faja central para la futura
implementación de corredores
exclusivos de transporte público previstos en el SITP, como es
el caso de la Avenida Boyacá, la
Avenida 68 o la calle 13. Adicional se preservan espacios públicos amplios para los peatones,
con puentes peatonales y conexiones que no producen el
efecto barrera.
Grupo D: Conformado por la Avenida Circunvalar de Oriente y otras vías con una inversión preliminar estimada cercana a los US$645 millones.
25
Emprendimiento
No crecemos porque no
conocemos nuestra propuesta
de valor
Por Carlos Andrés Masso*
E
l conocimiento de la propuesta de valor es uno de los factores determinantes del crecimiento de una empresa. La falta
de claridad de en torno de esta propuesta demuestra un
desconocimiento del mercado lo que la lleva a convertirla en una
más del montón ya que no existe un elemento diferenciador.
La propuesta de valor es un elemento que se encuentra implícito
en la entrega del producto o servicio; el mercado ha cambiado su
forma de pensar, ahora es más exigente ya no compra por satisfacer su necesidad, sino que lo hace mirando su calidad y las ventajas sobre otros productos del mismo tipo así como los beneficios
que obtendrá.
En últimas esos beneficios son la propuesta de valor, miremos un
ejemplo:
Una mujer va al supermercado, necesita comprar un champú para
lavar su cabello, mira dentro de las múltiples marcas del producto
que existen y se decide por comprar uno que está compuesto
por frutas, que contiene vitaminas para dar más vitalidad a su cabello; al día siguiente se levanta y se dispone a tomar su ducha
diaria, utiliza el producto, termina de asearse y de alistarse para ir
a su trabajo, pero cuando se mira en el espejo antes de salir se da
cuenta que tiene el cabello más brillante, no tiene frizz, y mucho
más fortalecido que antes.
Como determinar la
propuesta de valor de
mi producto:
Para determinara la propuesta de valor es necesario hacerse 3 preguntas sencillas:
1.
¿Cuales son las motivaciones de compra de mi
cliente?
2.
¿Que esperan mis
clientes de mi organización
como propuesta de valor?
3.
¿Que tan importante
es el tipo de relación (personalizada o masiva) existente
en la prestación de la propuesta de valor?
El contestar estas tres preguntas mediante cualquier metodología de encuestas o estudios de mercado, se obtendrá
una base fundamental para
realizar el planteamiento de la
propuesta de valor, donde su
verdadero objetivo sea conciliar los intereses de su organización y su cliente, puesto que
Bueno, no se si exista un champú que cumpla con esas caracteríssiempre el uno espera algo del
ticas, pero si se que donde existiera un champú así de poderoso y
otro, satisfacer necesidad y reciefectivo, seguro se quebraría la mayoría de empresas que lo fabribir retribución.
can. Con esto quiero mostrar como un cliente siente la propuesta
de valor que le fue generada con el champú, que lo diferencia de
La empresa u organización que
sus competidores y le permite generar recordación en el comprasatisfaga una necesidad siemdor.
pre va a ganar dinero, así que
esa no debe ser la mayor preocupación; la clave verdadera
está en satisfacer una necesidad de forma más atractiva que
la competencia y generando
valor con lo que nuestro crecimiento quedará garantizado.
26