Estudios de Casos - Servicio de Empleo

Transcripción

INDICE
A. Introducción a los Estudios de Casos
B. Antecedentes del Programa VALOR, RSE+Competitividad
C. Alcance e Impactos del Programa VALOR, RSE+Competitividad
D. Objetivos y Particularidades en el Desarrollo de los Estudios de Casos
Los Estudios de Casos:
1. Estudio de Caso: FYO
2. Estudio de Caso: Centro del Copiado
3. Estudio de Caso: Grupo CEM
4. Estudio de Caso: Informática Global S.A.
5.
Estudio de Caso: JS Soluciones Olavarría
6.
Estudio de Caso: Medoro S.A.
7.
Estudio de caso: Seguridad Integral Empresaria S.A.
8.
Estudio de Caso: Thermodyne Vial
ESTUD IOS D E CAS O S
Una Introducción a los Estudios de Casos
La gestión responsable de la cadena de valor con enfoque sustentable aparece
de manera cada vez más recurrente como una demanda de mercado y de la
sociedad.
La necesidad de generar vínculos de confianza de largo plazo entre la empresa,
sus proveedores y sus clientes, comienza a modificar la estrategia de numerosas
compañías que buscan afianzar su posición de mercado mejorando la competitividad global de su cadena de valor.
Asimismo, las principales tendencias de sustentabilidad de los negocios incorporan la gestión de la cadena de valor como una condición ineludible de buen
gobierno, generando el fuerte mandato al sector empresario de responder por los
impactos que generan sus decisiones y sus acciones.
En tal sentido, si bien resta mucho camino por recorrer, es justo destacar el compromiso de las empresas que están invirtiendo en mejorar sus vínculos con sus proveedores y sus clientes, transfiriendo conocimientos pero también desarrollando
capacidades que mejoren su competitividad en Programas como el nuestro.
Cada uno de los ocho casos de este estudio han seguido los siguientes atributos
clave para evaluar el alcance e impacto de las acciones:
• Rubro de actividad y localización de las empresas destinatarias
• Perfil de liderazgo de la gran empresa y de las empresas destinatarias
• Nivel de madurez organizacional de las empresas destinatarias
• Tipo de vinculación existente entre las partes
• Enfoque en la gestión de la cadena de valor de la gran empresa
• Posición e influencia del área de RSE sobre compras / comercialización y
sobre la alta dirección
• Compromiso e involucramiento de la gran empresa con el proyecto
• Elección de empresas destinatarias, (su tipo, rubro, localización, cultura)
• Elección y entrenamiento de equipos de consultores
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ESTU D I O S D E CA SO S
En cuanto a los casos escogidos, es justo decir que no ha resultado fácil hacer un
recorte para llegar al número de casos encomendados, ya que quedaron fuera
de este trabajo un número significativo de experiencias que seguramente serán
abordadas en futuros trabajos de similares características al que presentamos en
esta oportunidad.
No obstante, la diversidad de empresas contempladas en este trabajo genera, a
nuestro juicio, un enfoque enriquecido para arribar a algunas conclusiones que
sean válidas para la mejora de futuras iniciativas y para la toma de decisiones.
Algunas lecciones y conclusiones
El propósito del Programa es “fomentar la implantación de medidas de RSE en las
PyME priorizando aquellas que forman parte de las cadenas de valor de grandes
empresas”, y con ello contribuir a la finalidad de “mejorar la competitividad e incrementar las oportunidades de mercado de las pequeñas y medianas empresas
(PyMEs)”.
Como una muestra representativa del universo, la evidencia de estos casos revela
que el propósito está logrado, en cuanto la implementación de medidas de RSE
en las PYMES de cadenas de valor de empresas grandes. Un Programa de este
tipo ayuda a las PYMES a despertar conciencia sobre la RSE y sobre cómo las
Grandes Empresas irán exigiendo cada vez más medidas de este tipo en su cadena de valor. Además la gran empresa puede visualizar el nivel de desarrollo de su
cadena de valor y comenzar a establecer algunas prácticas de RSE o profundizar
y sistematizar prácticas existentes.
Queda claro que una intervención limitada permite que las PYMES concreten un
conjunto de acciones de RSE, lo que no significa implementar un modelo de gestión responsable, ya que habría implicado otra perspectiva que redundara en
intervenciones diseñadas de modo diferente, consultores seleccionados y capacitados para tal fin y brindando una asistencia técnica con ese objetivo.
Lic. Fernando Esteban Passarelli
Coordinador
Programa Valor, RSE + Competitividad
AMIA – BID Fomin
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ANTECEDENTES DEL PROGRAMA VALOR, RSE+COMPETITIVIDAD
El Proyecto “Incorporando Medidas de RSE en la Cadena de Valor, cuya agencia
ejecutora es la Asociación Mutual Israelita Argentina Laboral (AMIA), se desarrolla
en Argentina y fue aprobado el 19 de junio de 2008.
AMIA es una institución sin fines de lucro que través del Servicio de Empleo viene
ofreciendo servicios de Recursos Humanos a más de 12.500 empresas –básicamente
PyMEs- y 500.000 trabajadores mediante una red de oficinas montadas en las
principales localidades de la Argentina. La experiencia acumulada en convocar
empresas y difundir entre ellas diversas temáticas permitieron a la AMIA ser
elegida como Unidad Ejecutora de un segundo proyecto FOMIN de fondos no
reembolsables, esta vez para desarrollarse en temas de Responsabilidad Social
Empresaria (RSE). El proyecto se constituyó como parte del Cluster de Proyectos
de RSE que BID/FOMIN desarrolló en América Latina y se dio a conocer como
Programa VALOR, RSE+Competitividad.
El Proyecto tiene como fin mejorar la COMPETITIVIDAD
e incrementar las OPORTUNIDADES de mercado de
las pequeñas y medianas empresas (PyMEs).
Su Propósito es fomentar la implantación de medidas de RSE en las PyME
priorizando aquellas que forman parte de las cadenas de valor de grandes
empresas.
METODOLOGÍA
La metodología operativa del Programa prevé asesoramiento a la Gran
Empresa para la gestión de su cadena de valor y la elección de las empresas
destinatarias, la convocatoria de dichas empresas para un primer procesos
de sensibilización, la convocatoria de clientes / proveedores escogidos
para capacitaciones grupales y la consultoría individual de cada empresa
destinataria para la elaboración e implementación de un plan de acción
diseñado para cada caso, siguiendo las dimensiones que prevé la metodología
BID Fomin.
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ALCANCE E IMPACTOS DEL PROGRAMA
VALOR RSE+COMPETITIVIDAD
Al cabo de 4 años, el Programa logró reunir a nueve grandes empresas que convocaron en conjunto a cerca de 100 empresas destinatarias con las que se realizaron sensibilizaciones, capacitaciones y consultorías.
Si bien la previsión original fue que cada grupo contara con 10 PyMEs, el número
fue variando: cuyo detalle es el siguiente: Loma Negra 10, Novartis 9, IRSA 11, Banco Galicia 6, INVAP 13, Santander Río 10, Monsanto 9, Toyota 14 y Pan American
Energy (PAE) 9.
Las localidades donde se encuentran las PYMES en el interior del país son: Azul,
Cañuelas y Olavarría (Buenos Aires); Castelli, Quitilipi, Saenz Peña y San Bernardo
(Chaco); Córdoba (Córdoba); Laguna Blanca, Riacho Hehe, Siete Palmas, Villa
Dos Trece (Formosa); Bariloche (Río Negro); Santa Fe (Santa Fe); y Villa Mercedes
(San Luis).
Dentro de las dimensiones trabajadas, se destacan las de Gobierno Empresarial
y Prácticas Laborales como las más recurrentes, seguidas de Inversión Social,
Gestión Ambiental y Comercialización.
Dentro de la tipología de mejoras de RSE generadas en las PyMEs, se destacan:
Dimensión: Gobierno Empresarial
Enfoque del dueño: Incorporación de la perspectiva de RSE. Intención de dejar un legado. Definición de objetivos profesionales. Pensamiento estratégico por
sobre las cuestiones del día a día. Toma de conciencia sobre aspectos del negocio que hasta entonces le eran desconocidos. Involucramiento de la familia.
Estrategia: Definición y comunicación de misión, visión, valores y política de sustentabilidad. Conformación de un equipo de RSE integrado por trabajadores de
la empresa. Sistematización de prácticas existentes.
Código de conducta, adhesión a principios, certificaciones: Elaboración y
comunicación de código de ética y/o conducta. Adhesión a iniciativas como el
Pacto Global de Naciones Unidas. Implementación de medidas para obtención
del aval en la Norma SGE21 de Forética.
Grupos de interés: Mapeo. Relevamiento de expectativas. Planificación de acciones por grupo de interés. Buenas prácticas en las relaciones comerciales con
clientes y proveedores y de competencia leal.
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Dimensión: Prácticas laborales
Política de recursos humanos: Elaboración de una política de RR.HH alineada con aspectos de RSE.
Reclutamiento, promoción y desvinculación: Incorporación de nociones
de RSE en el proceso de inducción. Política o formalización de búsqueda interna.
Determinación de un sistema de promoción. Formalización del proceso de entrevistas de desvinculación. Formalización de la política de desvinculación asistida.
Salud, higiene y seguridad laboral: Incorporación de normas y aseguramiento de su gestión. Elaboración y comunicación de Manuales.
Prevención de riesgos para reducir accidentes laborales (actualización de programa de capacitación, realización de talleres, charlas periódicas, medidas
para evaluar el aprendizaje en el esta materia). Actualización de elementos de
protección personal.
Beneficios e incentivos: Plan o formalización de beneficios e incentivos, entre
los que se encuentran: cobertura médica privada, asesoramiento jurídico, bono
semestral otorgado por mérito o plan de incentivos para todo el personal, festejo de fechas especiales. Sistema de premios (por labor, conducta o compañerismo).
Conciliación entre lo laboral y lo personal: Formalización de la política de
conciliación laboral-personal o trabajo-familia. Diseño de estrategias de conciliación. Diseño e implementación de encuestas para conocer los temas prioritarios
y las necesidades de los empleados y familias. Definición de horarios laborales
adecuados. Formalización de la política de permisos especiales y de trabajos en
días feriados. Cuadro de reemplazos. Elaboración de plan piloto de home office.
Introducción de nociones de Family Day. Charlas orientadoras para las familias
de los trabajadores.
Capacitación y desarrollo: Diagnóstico de necesidades. Elaboración de plan
anual. Talleres o charlas de formación y de desarrollo de habilidades. Formalización de capacitaciones específicas. Proceso de mejora continua de la capacitación. Apertura de instancia de sugerencias de mejora en este tema por parte de
los trabajadores. Inducción a la RSE.
Comunicación y participación: Implementación de herramientas de comunicación. Diseño de una matriz de comunicación interna. Piezas de comunicación interna alineadas a la RSE. Revisión de la Intranet afianzando nociones de
RSE. Formalización de espacios para la comunicación de información (carteleras, cuadernos de novedades) y para emitir opinión (buzón de sugerencias). Sistematización de espacios de diálogo en la comunicación interna (cronograma
de encuentros con el personal, charla bimestral para que los empleados expresen los problemas en forma directa con los titulares). Garantizar la asociación y
la negociación colectiva.
Clima y satisfacción laboral: Medición del clima organizacional para detectar puntos de mejora y conocer las preferencias básicas de los trabajadores.
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Dimensión: Gestión Ambiental
Sensibilización en general: Sensibilización a los trabajadores, comunicación
a través de boletines, sitio web y redes sociales. Texto sobre gestión ambiental
para incluir en el Manual de Inducción.
Gestión: Elaboración de la política ambiental. Redacción de declaración ambiental. Definición de plan de gestión ambiental. Organización de comité de gestión ambiental (desarrollo de instructivo con periodicidad de reuniones, funciones y responsabilidades).
Uso eficiente de los recursos agua, energía y combustible: Mecanismos
de registro del consumo y cálculo de huella de carbono. Definición de línea de
base de consumo de agua y energía. Texto de comunicación sobre la huella de
carbono. Sensibilización de los trabajadores sobre uso eficiente de recursos. Instructivo sobre el consumo y ahorro (instructivo para actuación en caso de pérdidas de agua, concientización sobre la necesidad de reutilizar el agua, apagado
de marquesinas y luces de interior, ajuste del aire acondicionado y calefacción
a temperaturas de confort).
Uso eficiente de otros recursos (papeles y cartones, plásticos, arena, pintura): Sensibilización a los trabajadores en la utilización del papel. Instructivo de
consumo de papel. Registro de consumo de papel, cartones y bolsas plásticas.
Definición de la línea de base de consumo de recursos: Política de reducción
de bolsas plásticas (sensibilización de los clientes, elementos de comunicación
para invitar a los clientes a no utilizar la bolsa plástica para pequeñas compras,
venta de bolsas reutilizables a los clientes para evitar el consumo de bolsas plásticas). Reciclado de papel (Campaña Garrahan). Optimización del recurso arena.
Reducción del consumo de pintura.
Residuos sólidos y líquidos: Tratamiento de residuos. Concientización sobre
la necesidad de enviar los residuos de la actividad a empresas oficialmente autorizadas para efectuar tratamiento y disposición final de residuos. Inscripción
en el Ceamse para comenzar a enviar los residuos a una empresa recicladora.
Adecuación de la gestión de residuos peligrosos o patogénicos. Inscripción en
el Registro de Generadores de Residuos Peligrosos o Registro de Generadores de
Residuos Patogénicos.
Impacto ambiental: Concientización sobre la importancia de tener disponibles indicadores ambientales y de eco-eficiencia. Definición inicial de indicadores ambientales y de eco-eficiencia. Procedimientos internos para identificación
y/o mitigación de impactos ambientales. Pasaje a tecnologías limpias.
Infraestructura: Sugerencias ambientales para la selección de inmuebles. Plan
de adecuación edilicia con incorporación de sistemas y equipos que mejoren
las características ambientales del edificio.
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Dimensión: Inversión Social
General: Política de Inversión Social. Diseño y seguimiento de plan de implementación en inversión social. Esquema de propuesta de modelo de intervención social. Elaboración de informe de gestión operativa. Material de difusión de
las acciones.
Relación con organizaciones: Evaluación y relevamiento de las actuales organizaciones con las que la empresa colabora. Relevamiento de organizaciones
nuevas y perfil de los destinatarios. Búsqueda de alianzas con organizaciones
de la sociedad civil. Contacto con las organizaciones sugeridas por la Empresa
Grande. Solicitud de consejos a organizaciones especializadas. Diseño del plan
de acción junto con las organizaciones. Financiamiento de iniciativas sociales.
Voluntariado: Diseño e implementación de programa de voluntariado. Jornadas de voluntariado. Trabajo conjunto de los empleados en relación con sus pares y la comunidad. Capacitación de estudiantes en escuelas técnicas.
Iniciativas o acciones sobre educación y trabajo: Pasantías de alumnos
de escuelas técnicas. Entrenamiento laboral de jóvenes que participan de programas de organismos públicos. Comunicación a los empleados sobre los posibles programas o acciones a implementar en materia de educación. Apoyo a
asociaciones vecinales.
Iniciativas o acciones sobre salud, bienestar, deportes o medio ambiente: Diseño de encuesta de satisfacción para la mejora continua, establecimiento de objetivos y política de un programa que promueve una vida saludable.
Comunicación a los empleados de los posibles programas o acciones a implementar en materia de salud. Ayuda material y profesional a hospitales o centros
de salud. Sponsoreo de club social y deportivo. Ayuda y difusión de temas de
salud en centros de jubilados. Charlas sobre temas médicos, abiertas a la comunidad y dictadas por profesionales. Charlas de concientización y prevención de
enfermedades para grupos vulnerables. Promoción de prácticas ambientales.
Otras acciones: Eventos y sorteos para días especiales.
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Dimensión: Clientes
General: Política de relacionamiento. Formalización, en el Código de Conducta,
de “Buenas prácticas en las relaciones comerciales con clientes y proveedores y de
competencia leal”.
Inclusión: Canales de atención inclusivos. Precios diferenciales para segmentos
vulnerables.
Productos: Alianza estratégica para la venta de productos que promocionen valores éticos, sociales y ambientales.
Inconvenientes: Comunicación con el cliente cada vez que hay demoras en las
entregas. Definición de política, procedimientos y responsables del canal “libro de
quejas”. Diseño y disposición de un buzón en el local comercial. Diseño de planilla
para el registro y seguimiento de quejas y/o reclamos.
Satisfacción de los clientes: Diseño y/o implementación y/o disposición en
local de encuesta de satisfacción del cliente y/o sobre la calidad de los servicios
ofrecidos. Diseño de planilla para el registro, control, seguimiento y medición de las
solicitudes/propuestas registradas por los pacientes.
Privacidad de los clientes: Adhesión y gestión de la Ley 25.326 sobre resguardo
de la confidencialidad de los datos personales de los pacientes.
Dimensión: Proveedores
General: Prueba piloto con proveedores para la implementación de medidas de
RSE en la cadena de valor.
Relacionamiento: Política de relacionamiento con proveedores. Establecimiento
de una reunión bimestral con proveedores.
Conducta y política de proveedores: Código de conducta para proveedores.
Redacción de una Política de Proveedores y un Código de Conducta para Relaciones Comerciales.
Evaluación y selección de proveedores: Desarrollo de los requisitos de compra para la evaluación y selección de proveedores.
Política de compras: Mejoras a partir de la implementación de una Política de
Compras que regula la forma en qué se realizarán compras responsables.
Auditoría: Elaboración conjunta de un referencial de auditoría que incluye temas
de: ambiente, seguridad y prácticas laborales. Establecimiento de un referencial
válido de auditoría a proveedores, con aspectos de calidad, seguridad, sociales y
ambientales.
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OBJETIVOS Y PARTICULARIDADES EN EL DESARROLLO DE LOS
ESTUDIOS DE CASOS
Dentro de los objetivos fijados para el desarrollo de los estudios de casos se destacan:
Presentar los resultados del proceso de intervención del
Programa Valor RSE+Competitividad a través de ocho
casos de buenas prácticas.
Ofrecer una herramienta de evaluación y seguimiento del
Programa para impulsar la mejora continua.
Resulta esencial comprender que este trabajo no busca generar un desarrollo
académico sino más bien ofrecer a la comunidad un testimonio con enfoque
práctico de las experiencias relevadas y los desafíos presentes y futuros.
Por ello, si bien se sugirió a cada uno de los 8 Consultores del Programa que tuvieron a su cargo la redacción de los mismos un conjunto de pautas básicas a
seguir, se podrá encontrar que cada caso sigue un desarrollo particular.
Asimismo, la elección de casos intentó reflejar una diversidad de rubros, perfiles
de liderazgo, localización, impronta en el plan de acción, tipo de vínculo con la
gran empresa, etc., que permitiera dar cuenta de la complejidad y particularidad en que operó el Programa y los desafíos que esto ha implicado.
Los casos fueron desarrollados por los siguientes Consultores:
Estudio de Caso: FYO ............................................................... María Fernanda Soria
Estudio de Caso: Centro del Copiado ................................. Daniela Muñoz
Estudio de Caso: Caso Grupo CEM ...................................... Eliana Fantoni
Estudio de Caso: Informática Global S.A. ........................... Fabiana Alonso
Estudio de Caso: JS SOLUCIONES OLAVARRÍA ................. Juan José Olivieri
Estudio de Caso: Félix A, Medoro S.A. .................................. Alejandro Vicchi
Estudio de caso: Seguridad Integral Empresaria S.A. ...... Andrea Pérez
Estudio de Caso: Thermodyne Vial ....................................... Javier Luna
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IRSA
Dimensión de la RSE trabajada:
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1. Futuros y Opciones.com S.A.
INTRODUCCIÓN
En el presente informe se describirá el desarrollo y la implementación del Programa Valor en la empresa FYO. Esta empresa es proveedora de IRSA, que la ha convocado a participar del mismo como parte del trabajo en responsabilidad social
empresaria iniciado en su cadena de valor.
El objetivo de este estudio es enumerar tanto las buenas prácticas responsables
detectadas durante ese proceso como las fortalezas y debilidades, propias de la
puesta en marcha de un ciclo que se inicia.
La información fue obtenida a partir de entrevistas a responsables de ambas empresas y análisis de los informes finales de los consultores, además de otra información disponible sobre el sector en el cual se desempeñan, noticias de actualidad y publicaciones especializadas.
La presentación y descripción de cada empresa, el mercado en el cual se desempeñan y su tamaño permitirá conocer el contexto en el cual han llevado a
cabo las líneas de acción seleccionadas y la envergadura del impacto actual y
potencial de las mismas.
Asimismo, es importante destacar que se han incluido y descripto los diversos grupos de interés, específicamente, organizaciones de la sociedad civil, que han participado de los programas desarrollados por FYO en el marco del Programa Valor
y que han sido eje de su trabajo en RSE, en este caso.
Gran empresa convocante
IRSA Inversiones y Representaciones Sociedad Anónima.
Particularidades del negocio de la gran empresa convocante
IRSA es una empresa líder dedicada a la actividad inmobiliaria, de capitales argentinos que cotiza en la bolsa de Buenos Aires y Nueva York.
Fue fundada en 1943 y adquirida por la actual administración en 1991.
El grupo está integrado por las siguientes empresas: Alto Palermo SA, Cresud SA
(empresa dedicada a la actividad agropecuaria) y IRSA Cyrela (CYRSA SA).
Su actividad principal es la adquisición, desarrollo y operación de edificios de
oficinas y centros comerciales, hoteles de lujo, desarrollos residenciales, reservas
de tierras y activos fuera del país, la que lleva a cabo a través de empresas subsidiarias y de jointventures con otras empresas.
Desarrolla su actividad en distintas zonas del país, principalmente en la Ciudad de
Buenos Aires.
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IRSA y el mercado inmobiliario
La empresa ha adquirido en los últimos años 13 shoppings centers, 11 edificios de
oficinas, 3 hoteles 5 estrellas, asimismo ha invertido en la adquisición del 21% del
Banco Hipotecario, entidad financiera vinculada a los bienes raíces y con respecto a sus negocios internacionales, 2 edificios de oficinas en Manhattan, entre otros
activos.
Sus acciones tienen una proyección en alza de hasta un 44% para 2014 según los
especialistas.
De cara a los inversores, Diego Martínez Burzaco, economista jefe de Inversor Global, considera que la acción de IRSA “está atractiva, sobre todo teniendo en cuenta que la empresa es la principal exponente del consumo en la Argentina, en un
contexto de alta inflación. En la medida que haya medidas que estimulen y aceleren el gasto, puede repercutir en las ganancias de la compañía”.
IRSA cerró su año fiscal 2013 a principios de este mes con una ganancia neta que
se incrementó un 32,30% a 297,20 millones de pesos frente al mismo período del
año anterior.
Por su parte, su EBITDA creció un 40% respecto a 2012, basado en la consolidación
del edificio Madison en Nueva York y por la buena performance de los segmentos
centros comerciales, oficinas y ventas y desarrollos.
La empresa ha creado una fundación en 1996, llamada Fundación IRSA, con el
objetivo de apoyar y generar iniciativas relacionadas con la educación, la promoción de la responsabilidad social empresaria y ddel espíritu emprendedor de
los jóvenes. Desarrolla acciones de voluntariado corporativo y fomenta las donaciones de los empleados.
Motivaciones y expectativas en su participación en el Programa
IRSA ha decidido fortalecer su vínculo con las empresas proveedoras a partir de
su incorporación en el Programa Valor, por tal motivo, ha convocado a participar
a todos sus proveedores estratégicos.
Con la finalidad de lograr un mayor alcance, fueron invitados diversos actores de
la cadena de valor a la presentación inicial (distribuidores, proveedores y clientes), sin embargo, fueron seleccionadas 11 PyMEs para integrar el Programa.
La primera línea de acción de IRSA fue generar un espacio de diálogo donde
compartir temas de interés común.
Participaron de la reunión inicial las siguientes empresas: Exportrade; Estudio FBDI;
QZ; SIE S.A.; Selsa;Pruners y Distribuidora Caifer, las que se presentaron y contaron
su experiencia en el campo de la RSE.
Como parte de las conclusiones se enumeraron las ventajas de implementar medidas de RSE en PyMEs. Los empresarios decidieron trabajar en dos dimensiones
de la RSE vinculadas al Público Interno: Prácticas Laborales y Gobernanza.
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Desarrollo del Programa Valor en IRSA
En la etapa inicial y de acuerdo al esquema de trabajo del Programa Valor, se
acordaron las visitas de los consultores a las empresas, quienes fueron recibidos
por los dueños de las empresas proveedoras y por sus directivos.
El siguiente paso consistió en responder en conjunto el diagnóstico y preparar un
plan de mejora en alguna de las dimensiones de la RSE que consideraron prioritaria (gobierno empresarial, prácticas laborales, medio ambiente, inversión social
o públicos externos).
Luego de trabajar juntos durante 18 meses se analizó el impacto de las acciones
desarrolladas y se comparó con el diagnóstico, dando excelentes resultados.
Cómo evolucionó el vínculo en el desarrollo del Programa
Beneficios obtenidos por IRSA por la participación en el programa
De acuerdo a la evaluación realizada por la empresa se pudo concluir que IRSA
ha logrado agregar valor en los aspectos enumerados debajo:
1) Ha podido conocer con mayor profundidad a su cadena de valor,
2) Mejorar la relación comercial con sus proveedores,
3) Contribuir al desarrollo de las empresas y
4) Ha generado nuevos espacios de intercambio con sus grupos de
interés cumpliendo de tal manera con los objetivos planteados al inicio del programa.
Podemos concluir que la empresa
convocante ha FORTALECIDO el
relacionamiento con sus
PROVEEDORES
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Beneficios para las PYMES participantes
Con respecto a las empresas PyMEs participantes, debajo se enumeran los resultados positivos logrados con la implementación del programa:
1) Recibieron capacitación de alto nivel en temas de responsabilidad social,
2) Revisaron sus estrategias de negocios de manera sistematizada,
3) Realizaron planes de mejora,
4) Organizaron su información y
5) Obtuvieron la posibilidad de diferenciación con la competencia.
Particularidades del negocio de la PYME
Denominación Social: Futuros y Opciones.com S.A.
Es una empresa argentina fundada en 1999 dedicada a brindar servicios al sector
agropecuario, siendo su principal negocio la comercialización de granos, capacitación y consultoría en comercialización sobre diversos aspectos relacionados
con el management de las empresas del sector. Ofrece insumos, ya sea bajo la
modalidad de distribución de productos de los principales laboratorios y semilleros a nivel mundial, como así también la venta de productos de elaboración
propia.
La empresa cuenta con un portal especializado en comercialización agropecuaria que brinda información a la comunidad para la toma de decisiones.
Se encuentra radicada en la ciudad de Rosario, Provincia de Santa Fe con oficinas y representaciones en Buenos Aires, Córdoba y en el interior del país.
Con respecto a su dimensión social interna, la empresa cuenta con una plantilla
de entre 85 y 100 empleados.
Tipo de vínculo entre la gran empresa convocante y la PyME
La empresa Cresud SA (empresa dedicada a la actividad agropecuaria) integrante del grupo IRSA es la principal accionista y cliente de FYO, el 100% de su
producción es comercializado por su proveedora.
En el inicio del programa ambas empresas trabajaron en conjunto, hasta la etapa
de la implementación.
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Perfil de liderazgo de la gran empresa convocante y la PyME
FYO y la Responsabilidad Social Empresaria
Desde hace unos años, FYO ha ido incorporando prácticas de RSE a nivel interno
y desarrollado algunos programas hacia la comunidad como parte de su cultura
organizacional.
En el año 2010 se vinculó con MoveRSE, una organización sin fines de lucro de
Rosario que reúne al sector privado en el marco de la Responsabilidad Social Empresaria, con quienes trabajó en la detección de las necesidades y expectativas
de la comunidad.
La empresa decidió iniciar el proceso de RSE en 2011 gracias al Programa Valor
invitado por el Grupo IRSA. La PymE tenía interés de iniciar acciones en RSE pero
por falta de conocimiento, información o foco en el tema no habían podido dar
el puntapié inicial, según informa el responsable de marketing entrevistado.
El perfil de liderazgo de la empresa, la cultura organizacional y las acciones persistentes relacionadas con la RSE ha favorecido el desarrollo de las implementaciones llevadas a cabo con el programa Valor.
Áreas involucradas en el desarrollo e implementación del Programa Valor
Es la etapa inicial de definición del proyecto estuvieron involucradas las siguientes
áreas: Gerencia General, Gerencia de Operaciones, Gerencia Comercial, Marketing y Capital Humano.
En la implementación del mismo se invitó a participar a toda la compañía.
El Programa Valor. Líneas de acción
El eje de actuación de la empresa FYO es la administración del conocimiento,
entendiendo como tal, la creación y transmisión de la información vinculada con
el foco de su negocio, por tal motivo sus acciones están orientadas a la capacitación de actores que luego ingresen a la cadena o circuito del sector agropecuario.
Con la finalidad de fortalecer las actuaciones que ya venía realizando la empresa, se decidió abordar la Inversión Social como línea de acción principal, por tal
motivo, se detectaron tres temas principales para profundizar y determinar: Nutrición, micro emprendimientos y voluntariado.
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A.- NUTRICIÓN
Programa ISE Iniciativa Social Empresarial
La empresa se vinculó con las fundaciones CONIN y Camino, con la finalidad de
sumarse al objetivo de las mismas de prevenir la desnutrición infantil. A través de
un plan de becas de clientes y colaboradores para financiar centros nutricionales de niños. Ambas fundaciones llevaron adelante programas en común con el
mismo objetivo.
La meta principal de este proyecto consiste en promover la donación al programa
de Fundación Conin de aportes monetarios de diversos actores. Para tal objetivo,
FYO invitó a participar a sus clientes y empleados a realizar aportes voluntarios de
becas anuales, con el compromiso por parte de la empresa de invertir un importe
igual al aportado por sus empleados.
El objetivo era lograr involucrar a la cadena de valor del sector agroindustrial en
un programa que disminuya la desnutrición en el país.
Como parte de la promoción del Programa ISE, se desarrolló una pieza comunicacional que fue enviada a los clientes para informarles sobre la iniciativa.
El área comercial de FYO tuvo una actuación primordial en este proceso ya que
tenía vinculación directa con los clientes. Se fijaron objetivos sobre la cantidad de
becas a conseguir.
Uno de los primeros pasos fue diagramar un circuito administrativo para lograr
transparencia en el procedimiento integral que se llevó a cabo.
FYO se hizo cargo de la recaudación y emitía comprobantes tanto para el cliente
aportante como para la fundación receptora.
Estas becas permitieron asegurar la permanencia de niños en el programa de la
fundación y ampliar el radio de alcance, abriendo nuevos centros e incrementando los horarios de atención de cada centro.
FYO utiliza tanto su página web como el portal, gestionado a través de Facebook,
para informar sobre las actividades de las fundaciones y promover el ingreso de
nuevos donantes.
Áreas internas y actores involucrados en el programa:
Comerciales: responsables de la promoción y venta de las becas a clientes finales de la compañía.
Administración: responsables de la administración de becas.
Directivos de granos: responsables de la venta de becas a exportadores de
granos.
Directivos de insumos: responsables de la venta de becas a proveedores de insumos.
El programa se llevó a cabo en la zona geográfica del Gran Rosario y su área de
influencia en la Provincia de Santa Fe.
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B.- MICROEMPRENDIMIENTOS
La empresa inició un trabajo de articulación con la Fundación Síntesis con la finalidad de brindar mejores condiciones de empleabilidad y mayores ingresos a familiares de hogares de bajos recursos, a través de diversas líneas de acción tales
como capacitaciones, becas de estudios, todas tendientes a la inclusión social.
Las capacitaciones están orientadas a desarrollar los aspectos básicos que mejoren la empleabilidad de los jóvenes de la zona.
Tanto la iniciativa de nutrición como microemprendimientos están vinculadas y
son complementarias, por un lado, atendiendo las primeras necesidades y por el
otro, fortaleciendo el entorno.
C.- VOLUNTARIADO
A partir de la integración del público interno a los programas de inversión social,
la empresa ha logrado un grupo de 6 colaboradores que brindarán su dedicación para asistir a las fundaciones antes mencionadas (CONIN y Síntesis) para el
desarrollo de los programas.
La actuación de los voluntarios se basa en capacitación, atención de las donaciones y el ropero que opera en las organizaciones.
Los programas se encuentran en aceptables niveles de avance en su implementación, el objetivo es lograr mantenerlos y desarrollar mejoras en los próximos
años.
Capacidades instaladas en el desarrollo del Programa
La empresa ha logrado:
a. Alianzas con organizaciones de la sociedad civil, a partir de la articulación
con las fundaciones donde ha implementado un programa sobre nutrición.
b. Potenciar los impactos positivos a nivel social.
c. Aumentar y desarrollar nuevas capacidades y competencias por parte de
los colaboradores.
d. Sinergia a nivel interno y externo.
e. Estrecha vinculación con la empresa cliente convocante.
Aporte de la RSE a la estrategia del negocio
La empresa no ha desarrollado indicadores de medición con respecto a los impactos de la RSE a partir de la implementación del programa Valor, sin embargo,
de acuerdo a lo manifestado por el encargado del sector marketing, el programa
ha logrado posicionar a la empresa en uno de los pilares de FYO que es la administración del conocimiento.
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Beneficios a partir de la implementación de este tipo de acciones de RSE al
interior de la empresa y con relación a los empleados
La principal fortaleza detectada a partir del programa es la predisposición invalorable de algunas personas que participaron a nivel interno en pos del cumplimiento de los objetivos planteados. Por tal motivo, concluimos que la implementación
del programa ha logrado compromiso, sentido de pertenencia e involucramiento
por parte de los empleados.
Principales obstáculos para el desarrollo del plan de mejoras
No se han detectado dificultades para llevar adelante el Programa de Inversión
Social, pero la empresa considera un importante desafío lograr el mantenimiento
en el tiempo de las acciones realizadas.
Retos y desafíos hacia el futuro
Si bien se ha observado un alto grado de compromiso e involucramiento personal
por parte de los colaboradores líderes, la empresa cuenta con una alta rotación
de los mismos, por tal motivo, los programas podrían cumplirse de manera intermitente y de ese modo, impedir la sostenibilidad de los programas en el futuro.
Luego de analizar las acciones realizadas se puede afirmar que la comunicación
interna ha sido escasa, esto motivó menor participación de la esperada.
Proyección
La empresa se ha planteado para una próxima etapa realizar acciones de capacitación de jóvenes en temas agrícolas y afines de la empresa.
Asimismo, su objetivo es seguir profundizando algunas acciones y replantearse
como seguir con otras que no surtieron los impactos esperados.
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Comparación con el punto de partida y reflexión final
La participación de la empresa FYO en el Programa Valor ha sido altamente positiva para poder esclarecer y llevar a cabo su estrategia de responsabilidad social
empresaria.
En general, las empresas PyMEs, especialmente aquellas que tienen las
características de FYO, vienen llevando a cabo buenas prácticas responsables pero por desconocimiento o falta de información no las incluyen dentro de sus estrategias ni en su sistema de gestión, en el caso
de tenerlo. En este caso, tanto las capacitaciones como las asiduas reuniones con consultores expertos en la temática han colaborado para
poder establecer políticas y procedimientos que lleven a buen término
algunos programas que la empresa ya se había planteado con anterioridad.
Es decir, el programa Valor ofició de guía y con sus herramientas y
especialistas en RSE, de articulador de las acciones incluidas en el
plan de mejoras.
Si bien la empresa no cuenta con mediciones e indicadores para determinar el impacto del programa podemos concluir que su mayor fortaleza se ha detectado a nivel interno, pero también la estrecha vinculación con organizaciones de la sociedad civil a partir de los programas,
genera mayores posibilidad de espacios de diálogo y consensos para
futuras líneas de acción conjuntas.
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INVAP Ingeniería S.A
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2. Centro del Copiado
INVAP S.E
INVAP es una empresa dedicada al diseño y construcción de sistemas tecnológicos complejos, con una trayectoria de más de treinta años en el mercado nacional y de más de veinte en la escena internacional. Su misión es el desarrollo
de tecnología de avanzada en diferentes campos de la industria, la ciencia y la
investigación aplicada, creando “paquetes tecnológicos” de alto valor agregado
tanto para satisfacer necesidades nacionales como para insertarse en mercados
externos a través de la exportación.
Con experiencia en la gestación, implementación y administración de proyectos
multidisciplinarios de alta complejidad, INVAP es capaz de generar productos y
servicios de acuerdo con los requerimientos del cliente, satisfaciendo todas las
etapas de un proyecto: desde el asesoramiento previo hasta la entrega de plantas llave en mano.
Sus principales actividades se centran en las áreas Nuclear; Aeroespacial, Gobierno y Defensa; Industrial y Sistemas Médicos. Ha diseñado y fabricado varios
reactores de investigación y producción de radioisótopos en distintos lugares del
mundo, satélites de baja órbita para la observación terrestre, diversas plantas industriales, sistemas de radar y centros de terapia radiante, entre otros desarrollos.
El vínculo comercial que liga a ambas empresas es relativamente reciente. Inicialmente Centro del Copiado (CDC) brindó sus servicios a INVAP Ingeniería S.A.
organización que representa a la Gerencia de Desarrollos Mecánicos de la gran
empresa. A partir de la participación en el proyecto del Programa Valor el vínculo
entre ambas organizaciones comenzó a desarrollarse y profundizarse percibiéndose una evolución en la relación comercial en cuanto a tiempos, precios competitivos, calidad y diversidad de productos/servicios.
A partir de la implementación del Programa, la Gran Empresa fue conociendo la
forma de trabajo del Centro del Copiado con pedidos puntuales y comprobando
su compromiso con la calidad y sustentabilidad en los procesos de producción.
La PyME percibió como favorable el desarrollo del vínculo a través del Programa
Valor.Centro del Copiado (CDC) brindó sus servicios a INVAP Ingeniería S.A. organización que representa
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Centro del Copiado es una empresa PyME de la ciudad de San Carlos de Bariloche que nace en junio de 1992 como la primera fotocopiadora de planos. La
empresa ofrece hoy en día múltiples y diversos servicios desde Impresión Off-set,
Imprenta Digital, Impresiones Láser, Postproducción (Cortes, compaginados, troquelados, pegados, trazados y doblados. Terminados brillante y mate. Espiralados,
emblocados, abrochados y enlomados, etc). Fotocopias Blanco y Negro. Fotocopias láser color. Fotoduplicación digital. Ploteos de planos, Copias de planos, Escaneos de gran formato Gigantografias y montajes. Venta de productos de librería y
papelería. Diseño Gráfico, Diseño e impresión de Tarjetas personales / Carpetas de
presentación / Catálogos, Autoadhesivos (stickers / imanes) Sobres y hojas membretadas. Sellos. Merchandising, Foto-libros, Ediciones y Manuales.
Sus clientes son tanto empresas de distinto tamaños del ámbito local como el consumidor final. Ha extendido su área de influencia generando las primeras aproximaciones al modelo de franquicias contando en la actualidad con locales en las
ciudades de Esquel y Trevelin, ambas en la provincia de Chubut, manteniendo su
casa central en la ciudad de San Carlos de Bariloche, provincia de Río Negro.
Se trata de una empresa de crecimiento constante e inversión permanente en la
incorporación de equipos de última generación y eco-eficientes. En cada instancia de compra de materiales, insumos y equipos la PyME tiene en cuenta aspectos
de impacto ambiental, tales como consumo de energía, elementos/materiales
biodegradables, toxicidad, procedencia.
Este compromiso es permanente y forma parte de la idiosincrasia de la empresa.
La empresa cuenta con un plantel de 20 empleados que reúnen características
variadas donde no hay discriminación por género, etnia, religión, edad, estudios.
Todos conviven en equilibrio, respetando la diversidad y potenciando las capacidades. Se trasluce una cultura familiar e informal basada en la confianza y la
lealtad.
Centro del Copiado es una empresa pequeña con una excelente reputación en
el servicio al cliente y en la oferta de soluciones de vanguardia.
Leonardo Marcasciano, propietario de la PyME, demostró un gran interés y entusiasmo en el desarrollo de los temas de RSE.
Desde el año 2000, la PyME está involucrada en diferentes programas de sustentabilidad como el uso exclusivo de papeles con certificación FSC (provenientes de
bosques sustentables); la iniciativa “Más y mejor empleo”, del Ministerio de Trabajo, Empleo y Seguridad Social, que promueve la inserción de jóvenes en la vida laboral; el apoyo y la capacitación a micro emprendedores; la utilización de bolsas
oxibiodegradables; la implementación de la campaña “Copiando buenas acciones”; y el trabajo con la Asociación de Recicladores de Bariloche, entre otras
iniciativas. A partir del ingreso al Programa Valor se comenzó a trabajar fuertemente en el gobierno empresarial sustentable en lo social/ambiental, a partir de un
programa de voluntariado con todo el personal para encarar nuevas acciones.
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La PyME decidió trabajar en la dimensión “Gobierno empresarial” para evaluar la
gestión de la empresa a partir de la expansión que se produjo fuertemente en los
últimos años. Esta decisión marcó la necesidad de formalizar el trabajo con métodos y objetivos de gestión estratégica.
También se decidió trabajar en la dimensión “Ambiental”, por propias convicciones de la alta dirección que percibió una gran oportunidad de sinergizar este
tema a través de toda la cadena de valor: clientes, proveedores y el propio equipo de trabajo.
Aporte de la RSE en la estrategia de negocios
El propietario de la PyME lleva a cabo, por iniciativa propia, actividades de RSE
con orientación a la comunidad, sobre todo en temas asociados al tratamiento
de residuos (con spots en los medios) y ayudas a instituciones educativas. Durante
el desarrollo de la consultoría se hizo énfasis en el involucramiento del personal en
las actividades de RSE.
A partir del trabajo con el Programa Valor se pudieron definir las bases que sirven
de plataforma para el desarrollo del modelo de Franquicias al permitir aclarar
la misión, definir la visión compartida y establecer los valores que distinguen al
grupo de trabajo.
La RSE está totalmente integrada a la estrategia del negocio generando permanentemente posibilidades de aplicación y difusión. Es un canal para aunar esfuerzos en pos de mejoras en toda la cadena de valor así como con el resto
El vínculo comercial que liga a ambas empresas es relativamente reciente. Inicialmente Centro del Copiado (CDC) brindó sus servicios a INVAP Ingeniería S.A.
organización que representa a la Gerencia de Desarrollos Mecánicos de la gran
empresa. A partir de la participación en el proyecto del Programa Valor el vínculo
entre ambas organizaciones comenzó a desarrollarse y profundizarse percibiéndose una evolución en la relación comercial en cuanto a tiempos, precios competitivos, calidad y diversidad de productos/servicios. de las partes interesadas
como lo son colegas de otras ciudades que toman a Centro del Copiado como
un referente del sector que promueve la toma de conciencia y propone iniciativas
que favorecen a las comunidades en las que están insertos.
CDC participa de ferias del sector de la gráfica y en estos ámbitos entra en contacto con colegas radicados en distintas zonas del país.
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Generando reuniones informales inicialmente, e instalando la temática del cuidado del medio ambiente, se ha logrado sensibilizar a este grupo de colegas y
se han abierto oportunidades de acciones conjuntas con beneficios a todas las
partes involucradas.
Una muestra de esto son los logros alcanzados en el área de reciclado de contenedores de cartuchos de toner/tintas. A partir de la iniciativa de CDC, y en negociaciones grupales con el proveedor, se logró que este último acepte los contenedores para que puedan volver a reutilizarse en lugar de descartarlos. Viendo
estos resultados positivos se han propuesto formalizar estas reuniones de colegas
para darle un marco más ordenado donde puedan llevar propuestas a los proveedores que redunden en beneficios para el medio ambiente y los negocios en
sí mismos.
También se han incorporado al grupo de trabajo nuevos integrantes provenientes
de Programa Jóvenes del Ministerio de Trabajo, Empleo y Seguridad Social impulsado a través de la oficina de empleo de la Municipalidad de San Carlos de
Bariloche. Se han generado de esta manera oportunidades de inclusión social y
laboral de jóvenes en situaciones vulnerables permitiéndoles realizar experiencias
de formación y prácticas calificantes en un ambiente de trabajo con valores fuertes.
A partir del desarrollo del programa se ha logrado:
Desde la dimensión de Gobierno Empresarial:
Definición de Misión, Visión y Valores. La construcción de la Visión fue compartida,
concensuada con los integrantes de la organización, lo que resultó en un proceso
sumamente enriquecedor, fortaleciendo el sentido de pertenencia del personal.
También se definieron el Organigrama y las Descripciones de Puesto estableciendo la autoridad y responsabilidad para cada uno de ellos. Se logró la toma de
conciencia de la importancia de la capacitación del personal para lograr autonomía en el trabajo y generar descentralización de la toma de decisiones. La
definición de todos estos elementos ha contribuido a la estrategia de la empresa,
aclarando el camino a seguir, sirviendo de instrumentos de comunicación y alineación del personal. La contribución ha sido positiva permitiendo generar un
modelo de negocio más formal sentando las bases para facilitar la comunicación
interna y establecimiento de pautas para el desarrollo de franquicias.
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Desde la dimensión Ambiental se han realizado y/o
planificado las siguientes acciones:
Ampliación de la campaña “Copiando Buenas Acciones” para promover la separación de residuos en origen, tanto entre la población en general como entre
el empresariado local en particular. Trabajo en articulación con la Asociación de
Recicladores de Bariloche (ARB). Se detectó que el problema que enfrentaba esta
asociación, conformada por más de 60 personas que trabajan directamente en
el manto del basural, es recibir la basura sin clasificar. Se trabajó en una campaña
informativa de clasificación de residuos.
Promoción entre el empresariado local de la separación de residuos en origen.
Para esto el CDC patrocina el “Encuentro de Empresarios y Emprendedores de la
Economía Social” en la que la ARB expone su trabajo y propuestas. Participa de
reuniones de divulgación promovidas por el Municipio y la ARB con las diversas
cámaras empresariales.
Organización de un programa de “Voluntariado Ambiental” entre el personal del
CDC.
Promoción de una campaña con fines educativos de separación de residuos en
origen.
Lecciones aprendidas en la implementación del plan de mejoras
Quedó demostrado que la RSE tiene aplicación en toda la cadena de valor directa afectada por la empresa (Proveedores-Empresa-Clientes) y en las demás partes
interesadas. Es decir que todo lo aprendido en esta línea de trabajo es transferible
a la cadena directa afectándola positivamente. Las acciones se realizaron tanto
al interior como al exterior de la empresa.
En relación a los Clientes:
En lo ambiental es todo muy virtuoso. A partir de las campañas de concientización
“Copiando buenas acciones” lograron una interacción con los clientes, amigos y
proveedores que le dan peso propio a la iniciativa. Actualmente, muchos clientes
a diario reconfirman que están separando la basura y cuidando los recursos naturales de forma más consciente.
En relación a los Proveedores:
También se ha logrado generar acuerdos con proveedores para que adopten
una política concreta de reciclado y relleno de Tóner de equipos de gran volumen de impresión (son los que más insumos consumen).
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En relación al interior de la Empresa y otras partes interesadas:
Con todo el equipo de trabajo se ha conformado un voluntariado de la mano de
los consultores del Programa Valor y se está trabajando en un proyecto de separación de basura en el Cerro Catedral, involucrando al Municipio, la ARB y el Ente
Regulador del Cerro Catedral Alta Patagonia.
Por otro lado al tomar conocimiento de todas las dimensiones de la RSE (ejemplo
Marketing) se comenzó a dar relevancia a la visibilidad de las acciones llevadas
a cabo por la empresa, generando material gráfico donde se explicitan las características ambientales de los productos, insumos y equipos utilizados para brindar
el servicio al cliente. Con la incorporación de nuevo equipamiento de tecnología
avanzada se planifica el diseño de material gráfico para comunicar a los clientes
las características eco-eficientes demostrando el compromiso que tiene la empresa con el cuidado del medio ambiente.
El alcance de la aplicación de la RSE tomó una nueva dimensión, ya que no solo
se valorizó el aspecto ambiental sino en temas de accesibilidad y responsabilidad
social. En esta línea se inició la renovación de la vereda de CDC para hacerla accesible construyendo una rampa respetando la normativa aplicable.
CDC considera que el principal beneficio es la satisfacción de los comentarios y
el feedback de los grupos de interés. Por ejemplo, los comentarios positivos que
generó la campaña de reciclaje.
Además se destacó el efecto en el equipo de trabajo interno además de los grupos de interés externos. Al respecto, la empresa afirmó: “Bariloche es una ciudad
con alma de pueblo… y luego de años de trabajo y mucha gente de diferentes
ámbitos que circula a diario por la empresa se alcanzan estos LOGROS. Esto es ESTIMULANTE para el grupo de trabajo que se ve motivado a continuar PARTICIPANDO
de este tipo de INICIATIVAS.”
La implementación del PROGRAMA dejó instalada
una fuerte convicción entre el equipo que se pueden lograr CAMBIOS profundos al involucrarse en
aspectos de RSE más amplios e INTEGRALES.
El logro fue tomar conciencia acerca que cómo la empresa puede aportar al
cambio global desde su conjunto y desde la individualidad de las acciones.
Como evolucionó la competitividad de la cadena de valor
La empresa tiene un gran potencial y una extensa cadena de valor local y regional para promover practicas de responsabilidad social, lo que permite profundizar
este trabajo y comunicarlo. De cara hacia la gran empresa se estrecharon los
vínculos y se evidenciaron oportunidades de mejora. De cara hacia los clientes de
CDC se transmitió un modelo de responsabilidad social, de interés y compromiso
por la comunidad en su totalidad.
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Las experiencias recogidas en este sentido indican que los clientes están atentos
a las propuestas planteadas por CDC en cuanto al cuidado del medio ambiente
devolviendo comentarios que alientan a la empresa a continuar en este camino
que ha decidido tomar como norte de sus actividades.
Se aprovecha el contacto con los clientes para promover las prácticas sustentables.
Los empleados participan de forma voluntaria en la difusión de las campañas lanzadas. Periódicamente se reúnen, analizan los temas del trabajo y hacen puesta
en común de cómo van implementando el apoyo a las campañas. La difusión la
hacen extensiva a proveedores y clientes y en sus propios hogares. Siempre tienen
en cuenta trabajar estos temas con toda la cadena de valor.
Los principales obstáculos estuvieron ligados a disponibilidad de tiempos de la
gerencia ya que adicionar actividades nuevas a la gestión diaria implica una reorganización importante de la agenda, además de atender emergentes personales.
Por otro lado, la estructura organizativa liderada por completo por el propietario
de la PyME generó una demanda adicional de su presencia ya que eran temas
centrales de su negocio y no delegables.
CDC orienta el crecimiento de la empresa por medio de franquicias estableciendo las bases formales y brindando posibilidades de desarrollo del personal.
Se ha propuesto los siguientes desafíos de cara al futuro:
Estimular la conciencia ecológica en los ámbitos donde se desarrolla la
PyME con efecto multiplicador. Por su relación directa con el ámbito educativo la empresa asume un rol activo en la promoción y mejora de la
educación a través de la participación directa con recursos materiales y
humanos, estimulando una sensibilización hacia temas ecológicos que
garanticen la sustentabilidad de las futuras generaciones.
Continuar con la inversión constante de recursos humanos y financieros,
trabajando sobre la base de la innovación y la aplicación de nuevas tecnologías que impacten lo menos posible al hábitat, haciendo un uso prudente y responsable de los recursos.
Utilizar los canales de comunicación para fomentar relaciones con los grupos de interés con el fin de conformar alianzas entre los diferentes actores
participantes del entramado social para lograr un espacio de convivencia que aporte mejor calidad de vida a todos.
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Promover la acción social a través de la vinculación con múltiples
sectores, con acciones que generen bienestar en las comunidades
donde participa.
Aún hay mucho camino por recorrer haciendo foco en temáticas relacionadas
con el eje de la RSE, vinculándose a proyectos de índole sustentable.
Quedan por definir indicadores de medición para evaluar formalmente el impacto de las acciones realizadas.
En palabras del empresario “el Programa nos permitió abrirnos a nuevas ideas
y a dimensionar todos los alcances de la RSE. Los diálogos con los consultores,
con las empresas involucradas, conocer a la gran empresa desde adentro…
todo sumó para redefinir los procesos en nuestra empresa y para trabajar en
nuevos resultados abarcativos que potenciaron todo nuestro trabajo.”
La participación en el PROGRAMA
constituyó para la empresa un espacio
propicio para el intercambio de
EXPERIENCIAS, nuevos aprendizajes,
investigaciones y aplicación de
BUENAS PRÁCTICAS.
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Banco Santander Río
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3. Grupo CEM
Banco Santander Río
La entidad Banco Santander Río, que ha sido en este caso la empresa convocante dentro del Programa Valor, cuenta con 333 sucursales, más de 2.500.000
de clientes, entre ellos 155.000 pequeñas y medianas empresas y 1.100 empresas
cooperativas. Cuenta en la actualidad con más de 6.500 empleados y tiene una
presencia activa en 21 provincias argentinas y en la Ciudad Autónoma de Buenos
Aires.
El Banco desarrolla, en lo que concierne al objeto de este trabajo, un amplio programa de Responsabilidad Social Corporativa, focalizando en la educación superior, con convenios en 69 universidades argentinas que incluyen también diversos programas de generación de empleos.
El Banco Santander Río es la primera entidad privada del sistema financiero argentino de ahorro (depósitos más fondos comunes) y en volumen de crédito. Es
uno de los bancos líderes en medios de pago, comercio exterior, servicios transaccionales y cash management. También es uno de los principales protagonistas en
los mercados bursátiles, de títulos públicos y cambiarios.
La relación entre la gran empresa convocante, Banco Santander Río, y el Grupo
CEM surge a partir de la utilización de una serie de productos financieros del Banco por parte de una de las unidades de negocio de CEM, Compañía Avícola, ubicada en la ciudad de Santa Fe, desde hace unos años atrás y que ha permitido
construir una relación comercial sostenida entre ambas empresas a través del
tiempo.
Como evolucionó el vínculo en el desarrollo del Programa
Así, a partir de la incorporación del Grupo CEM dentro del Programa Valor, el vínculo entre ambas empresas se ha mantenido en forma similar a lo que ya se venía
construyendo anteriormente, por cuanto no se ha observado una modificación
sustancial en la relación comercial e institucional que se ha construido con el
tiempo entre las mismas.
Particularidades del negocio de la Pyme.
La principal característica que puede ser destacada de la labor que desarrolla
Grupo CEM como empresa de reconocimiento es la notable integración que ejecuta entre todas sus diversas unidades de negocio sobre la cadena productiva en
el rubro seleccionado por esta empresa familiar.
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todas sus diversas unidades de negocio sobre la cadena productiva en el rubro
seleccionado por esta empresa familiar.
Con el objetivo entonces de asegurar la calidad total en todo el proceso productivo, desde la selección de las materias primas a utilizar hasta los productos finales
que llegan a la mesa de cada uno de sus clientes, se trabaja diariamente con
equipos interdisciplinarios que abordan todas las características y procesos de
elaboración de sus productos desde la calidad humana, la calidad de insumos,
la calidad en servicios, la calidad en procesos industriales, la bioseguridad y el
bienestar animal, bajo el lema “Cuando las ideas se fusionan…el trabajo argentino suma valor”.
De esta manera, a continuación, se brinda un detalle de las principales particularidades de las distintas unidades de negocios que componen este grupo empresario familiar.
Granjas Carnave S.A.:
Ubicada en la localidad de Esperanza, epicentro de una de las zonas agropecuarias más importantes de la provincia de Santa Fe, se produce en Granjas Carnave
S.A. toda la línea de productos y subproductos avícolas, principalmente pollos y
huevos de excelente calidad.
En la actualidad, Carnave tiene en producción 21 granjas, de las cuales 14 son
propias y las restantes se encuentran en manos de productores integrados, a quienes se los asesora técnicamente en todos los aspectos necesarios ya que, desde
la compañía, se busca crecer en este segmento y sumar, de esta manera, más
productores a dicho esquema productivo.
Siendo entonces uno de los eslabones de la cadena de valor de Grupo CEM, en lo
que se refiere a la producción del pollo que se lleva a cabo en Carnave, la misma
abarca todas sus etapas, desde la recría y postura de las reproductoras hasta la
elaboración de productos de alto valor agregado como brochettes, arrollados,
milanesas, embutidos y hamburguesas que son comercializados luego en el mercado interno como externo.
En este sentido, la estrategia de comercialización desarrollada por la empresa incluye 25 locales propios, distribuidos entre las principales localidades en el centro
y el norte del país, llegando así al mercado minorista, además de abastecer una
gran cantidad de puntos de venta minoristas.
Además, bajo el constante empeño por lograr la excelencia en el desarrollo de
sus productos, como en el sistema comercial empleado de manera de lograr
un mejor y mayor contacto con los consumidores, se ha puesto en ejecución un
sistema de franquicias, que ya cuenta con 20 licencias adjudicadas y otras tantas
más en proceso de evaluación, y con el cual se transfiere el alto grado de conocimiento del negocio en cuanto a producción y comercialización de pollos y
productos elaborados.
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3. Grupo CEM
AG Humboldt:
Esta unidad de negocios que se encuentra ubicada físicamente en la localidad
de Humboldt se dedica particularmente a la producción primaria de cultivos,
ventas de insumos, producción de alimentos balanceados y acopio de cereales,
favorecida por estar situada en una de las regiones agrarias más importantes y
más ricas del país.
Cuenta en su estructura con 3.000 hectáreas sembradas que varían entre los cereales soja, maíz y trigo y dispone de una capacidad propia de acopio de 400.000
toneladas de soja, 50.000 toneladas de maíz y 20.000 toneladas de trigo. De esta
manera, se ocupa de la producción primaria de cereales con sistemas de siembra propia o asociativa y de desarrollar nuevas estrategias en la empresa agropecuaria, brindando a clientes/productores los insumos, servicios y maquinaria
agrícola necesarios para la siembra y cuidados de sus cultivos, trabajando en
forma mancomunada con firmas líderes del mercado. Otra de las actividades
importantes en este sector es la multiplicación y fiscalización de trigo y soja, brindando así semillas de excelente calidad, cuya cosecha servirá de materia prima
para el siguiente eslabón en esta cadena.
En tanto que el acopio de cereales se sustenta en la excelencia de los servicios
prestados a clientes/productores, que se ajusta a normas de recepción, acondicionamiento y conservación regidas por las exigencias de la industria procesadora y parámetros internacionales cuando se desarrollan exportaciones. Además,
se cuenta con una Industria Aceitera, productora de expeller de soja por termoprensado, la que nutre a la planta de alimentos balanceados de un producto de
alta calidad por sus niveles estables de proteína y grasa. El aceite resultante del
prensado se comercializa en el mercado interno y externo.
Avigan, como marca posicionada en el mercado de la Nutrición Animal, basa su
estrategia de diferenciación en la calidad de los productos elaborados y en el
servicio pre y posventa a campo realizado por nutricionistas y médicos veterinarios. Todos los productos son aprobados por SENASA y cuentan con los protocolos
de calidad que exige la certificación ISO 9001 de Boreau Veritas. Esto significa que
cada materia prima que ingresa a la Planta se somete a los más estrictos controles asegurando calidad y trazabilidad total.
Un alto nivel de tecnificación industrial y desarrollos biotecnológicos ha permitido
lanzar productos diferenciados con marca propia o a través de alianzas estratégicas con empresas reconocidas a nivel mundial. Contando con una amplia red
de comercialización que abarca gran parte del territorio argentino, esta división
ha desarrollado también mercados de otros países del MERCOSUR, así como de
Europa y África.
En cuanto a la capacidad de producción de alimentos balanceados que dispone
al interior de esta unidad de negocio, la misma es de 9.000 toneladas al mes, de
cuyo total elaborado se destina el 70 % a alimentar las 21 granjas productoras
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de pollos que integran la firma Carnave S.A., en tanto que el 30 % restante de dicha producción de alimentos balanceados se comercializa estratégicamente en
el mercado interno y externo.
Compañía Avícola:
Esta unidad de negocios, que se encuentra con una moderna planta procesadora en la ciudad de Santa Fe, se dedica propiamente a la producción e industrialización de huevos.
El desarrollo de la producción de huevos se inicia con la cría de la pollita BB, hasta
la clasificación automática de los mismos mediante un sistema tecnológico de
selección recientemente adquirido, el cual permite una mayor homogeneidad
de tamaño en los diferentes calibres.
Una vez realizada su inspección de calidad, la materia prima ingresa a las respectivas líneas de producción donde el huevo es quebrado por un sistema mecanizado. El líquido obtenido es derivado a cámaras de almacenaje seguidamente
pasteurizado y envasado como tal o derivado a cámaras de deshidratado. Los
productos finales que se obtienen allí son huevo entero, albúmina y yema líquida
o en polvo.
Todo este sistema está rigurosamente inspeccionado por un laboratorio propio
que realiza seguimientos y análisis permanentes, lo que garantiza la inocuidad de
los ovoproductos y la trazabilidad total en la cadena productiva, de acuerdo a
la demanda actual de los mercados más estrictos. Todos estos procesos cuentan
con un plan H.A.C.C.P. Sistema de Gestión de Inocuidad certificado por DetNorske
Veritas de Holanda, lo que permite, en consecuencia, acceder al exigente mercado
de la comunidad europea. Asimismo, la industrialización del huevo posibilita a esta
unidad de negocio convertirse en proveedores de las principales industrias alimenticias del país, tales como Bagley, Arcor, AGD, Unilever, Dánica y Nestlé, entre otras.
Por otro lado, uno de los elementos distintivos de esta firma es que cada huevo
cuenta con un sellado en la cáscara el cual identifica la marca, fecha de producción y vencimiento del producto, además de su original packaging. Esto permite
al producto contar con un alto valor agregado en el mercado.
El liderazgo en la gran empresa convocante y la Pyme.
El Banco Santander Río, en tanto empresa convocante, cuenta con un perfil de
liderazgo orientado tanto a los resultados institucionales corporativos como también al desarrollo de la responsabilidad social empresaria en la comunidad.
En cuanto a los resultados corporativos, se destaca la notable participación que
posee entre sus clientes de pequeñas y medianas empresas y empresas cooperativas, lo cual marca el involucramiento y el acompañamiento en el desarrollo de
este tipo de actividades, motor de la economía nacional.
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3. Grupo CEM
En tanto que, en lo referido a la responsabilidad social empresaria, se encuentra participando de distintos programas que pueden ser divididos en Educación,
concretado por medio de maratones de lectura, becas escolares, talleres de fortalecimiento paterno; Inclusión Laboral, realizado por medio de la labor conjunta
con la Fundación Pescar Argentina, entre otras; Acción Social, a través de la organización “Un techo para mi país”; y Medio Ambiente, efectuado a través de Programas de Reciclado de Papel y Tapitas de Plástico, el Programa “Basura Cero”,
ForestStewardship Council (FSC) y un Plan de Uso Racional de la Energía Eléctrica,
entre las principales acciones establecidas.
Mientras que el Grupo CEM, en tanto PyME participante dentro del Programa Valor,
cuenta con un perfil de liderazgo participativo por cuanto se desarrolla una fuerte
labor con cada uno de los equipos de trabajos de las diversas unidades de negocio. La PyME construye día a día un liderazgo social fuerte y comprometido con
el desarrollo sostenible en la comunidad donde tiene presencia activa.
Dicho liderazgo social ya se venía construyendo en forma previa a la incorporación de la empresa al Programa Valor, luego del mismo se profesionalizaron y se
fortalecieron las distintas iniciativas orientadas en ese sentido.
Motivaciones y expectativas que tuvieron desde Grupo CEM parala participación en el programa.
En el momento en que el Grupo CEM fue invitado a sumarse en aquella presentación que se llevó adelante del Programa Valor el día 26 de octubre de 2010 en
la ciudad de Santa Fe, la principal motivación que hallaron en ese instancia fue,
sin lugar a dudas, el de poder conocer y aprender más acerca de la Responsabilidad Social Empresaria como una clara y concreta forma de gestión integral y
cotidiana de los negocios. También surgió la expectativa de poder adquirir nuevos y mayores conceptos, herramientas y experiencias que les posibilitara sensibilizar y concientizar puertas adentro a todos los miembros de la organización y, en
consecuencia, lograr que su incorporación en el desarrollo del negocio sea más
efectiva e integral del que venía siendo en ese momento, en el cual se daban los
primeros pasos organizacionales en el tema.
Asimismo, en esa instancia se mantenía la expectativa de poder conseguir superar ciertas actividades filantrópicas que se venía llevando a cabo hasta ese momento y poder lograr dar el paso definitivo y concreto a una gestión socialmente
responsable en todas sus instancias y componentes, inserto dentro del organigrama institucional.
De esta manera, en el momento en que Raúl Orsi decide entonces tomar dicha
invitación de parte del Banco Santander Rio a las capacitaciones correspondientes en el marco del programa, se propuso integrar en forma prioritaria dentro de
los negocios de la compañía el trabajo en el desarrollo del capital humano y el
desarrollo de las comunidades, afianzando y profundizando esa interacción comunidad/ empresa desde esta nueva óptica de trabajo aprehendida.
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Así, luego de 10 (diez) encuentros de capacitación que el equipo de trabajo desarrolló en la ciudad de Santa Fe como parte del Programa Valor y del trabajo
efectuado por el consultor generalista, Cr. Héctor Medizza, se definió trabajar en
Compañía Avícola en las dimensiones de Gobierno Corporativo y Medio Ambiente y tanto en Carnave S.A. como en Agroservicios Humboldt S.A. en las dimensiones de Prácticas Laborales y Marketing / Comunicación a los fines de alcanzar
aquellas metas planteadas y superar las expectativas propuestas.
Aporte de la RSE en la estrategia de negocios:
Luego del trayecto realizado dentro del Programa Valor, Grupo CEM ha entendido
que el principal aporte que la gestión de la Responsabilidad Social Empresaria
ha efectuado con su implementación a la empresa ha sido la de “humanizarla en
toda su gestión, en todo su negocio y en toda su esencia de empresa”.
Se ha observado una notable mejora tanto en la confianza y el sentido de pertenencia que los equipos de trabajo han generado en este último tiempo con respecto a la organización, como así también un desarrollo y fortalecimiento de la
reputación tanto interna como externa de la misma con los diversos actores con
los cuales se relaciona diariamente para cada una de las unidades de negocio
que componen el Grupo.
Todo este aporte que la Responsabilidad Social Empresaria ha venido generando
en la esencia de la gestión de la organización y de sus negocios, ha sido visualizado y valorado también por el Directorio del Grupo CEM.
Motivo por el cual se decidió clara y concretamente continuar promoviendo el
fortalecimiento y la profundización de dicha labor y, desde el mes de febrero del
año 2013, se formalizó la creación del área de R.S.E. dentro del organigrama de
la organización. Con este nuevo área se estaría generando y construyendo un
nuevo espacio de gestión participativa para la generación de ideas, la recepción y concreción de propuestas de mejoras y el diseño y ejecución de nuevos
proyectos socialmente responsables para todos los componentes del negocio y
la gestión cotidiana.
Capacidades instaladas en el desarrollo del programa.
A partir de la decisión de la implementación del Programa Valor al interior de la
organización, se definió la conformación de un Equipo de Trabajo con representación de los diversos sectores y áreas de la misma y quienes han sido luego los
principales motivadores y replicadores de la gestión de Responsabilidad Social
Empresaria en cada uno de los equipos y sectores.
41
3. Grupo CEM
En este sentido, y en el transcurrir de dicha implementación este equipo ha adquirido como capacidades de gestión el desarrollo del trabajo en equipo con
un liderazgo participativo, la comunicación efectiva y asertiva, la gestión por resultados dando principal relevancia a la integración y al valor humano desde la
escucha permanente.
Estas capacidades, que lograron adquirir como equipo en el transcurso de esa implementación, fueron reconocidas y valoradas por los integrantes del Equipo de
Trabajo de R.S.E., convirtiéndose luego en replicadores de la generación de esas
capacidades en sus propios y diversos equipos de trabajo directivos y operativos
de la empresa, haciendo extensiva esas capacidades a toda la organización.
De esta manera, el desarrollo de capacidades de gestión que se dio al interior del
equipo de trabajo formado para un fin específico como fue la implementación
del Programa Valor se promovió luego a todos los equipos de la organización,
contándose entonces con otro claro y concreto impacto de mejora del Programa
con respecto a la gestión y al negocio de Grupo CEM.
Se destaca también como una de las principales fortalezas el total acierto por
parte de la organización en la selección de las personas a las cuales se les ha
dado la responsabilidad de impulsar, promover e incorporar la gestión de R.S.E. a
la esencia del negocio y de la organización.
Las competencias, capacidades y valores de Patricia Muller yRaúl Orsi como líderes del equipo han sido claves para los logros que se han obtenidos y la proyección de los desafíos a futuro planteados.
Lecciones aprendidas en la implementación del plan de mejoras.
La instancia de consultorías generalistas y técnicas fueron fundamentales para la
organización en general y para el equipo de trabajo en RSE.
La empresa afirmó que el proceso de consultoría les permitió aprehender conocimientos conceptuales y prácticos sobre RSE y sobre las experiencias de otras
empresas que lograron transitar de las acciones filantrópicas a una gestión estratégica.
Lo que se aprendió en la etapa de implementación de mejoras fue el principal
motor que posibilitó la ejecución de cambios en la cultura organizacional “puertas adentro” de la empresa. Muestra de ello fue la reunión mantenida entre el
Directorio del Grupo CEM, el equipo de trabajo de RSE y la consultora técnica que
generó una notable sensibilización y concientización de los principales directivos
sobre la importancia de poder incorporar la RSE al núcleo del negocio y sobre
los potenciales resultados que aportaría al crecimiento y desarrollo de la gestión.
Esta instancia habilitó el apoyo y compromiso de la alta dirección que luego se
formalizó a partir de la decisión de crear un área propia para el desarrollo y fortalecimiento de la labor en RSE.
42
4
La planificación estratégica de actividades, una mayor comunicación interna y
externa de las acciones y una gestión participativa fueron algunas de las principales lecciones percibidas por la empresa.
La sensibilización y formación en Responsabilidad Social Empresaria de todo el
equipo de Grupo CEM generó el compromiso necesario para la implementación
de las acciones y estimuló cambios culturales al interior de la organización al percibirse como una nueva necesidad de negocio.
En líneas generales, durante el desarrollo del plan de mejoras no se observaron
importantes obstáculos que pudieran alterar su desarrollo. En la organización todo
se dio como un proceso natural y ordenado en la generación y concreción de las
distintas actividades.
Algunos desafíos surgieron del proceso de implementación, como la necesidad
de articulación y coordinación con los demás sectores de la compañía para que
las distintas acciones proyectadas se realicen en tiempo y forma.
Desde el área de Responsabilidad Social Empresaria, y de toda la organización
en general, se continúa trabajando fuertemente en el desarrollo de la gestión con
una mirada proactiva y planificada estratégicamente.
El desafío a futuro es mantener el compromiso en el tiempo y seguir estableciendo
objetivos que continúen fortaleciendo lo que se ha iniciado a partir de la implementación del Programa Valor.
Como objetivo a corto plazo se estableció la adopción de indicadores de gestión
que posibiliten medir concreta y claramente el impacto de cada una de las acciones desarrolladas en la gestión del negocio, como así también la generación
profesional de un Reporte Social Anual que venga a fortalecer el proceso comunicacional que se ha emprendido desde la organización.
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INVAP Ingeniería S.A
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4. Informática Global S.A.
INVAP SE
Como se describió en casos anteriores, la empresa convocante INVAP se vincula
con el desarrollo de proyectos nucleares, aeroespaciales, industrial y de energías
alternativas, y de sistemas médicos.
Ha colaborado en el desarrollo de gran número de proveedores, en especial vinculados a la actividad nuclear (reactores), aeroespacial (satélites con certificación NASA) y de sistemas (redes y comunicadores).
Existe un grupo de proveedores cuyo único cliente es INVAP SE y que basan su proyecto empresario en las sucesivas compras que realiza la gran empresa.
INVAP emplea a más de 900 personas de manera directa, la mayoría de ellas profesionales de sistemas tecnológicos.
La relación entre la gran empresa convocante, Banco Santander Río, y el Grupo
CEM surge a partir de la utilización de una serie de productos financieros del Banco por parte de una de las unidades de negocio de CEM, Compañía Avícola, ubicada en la ciudad de Santa Fe, desde hace unos años atrás y que ha permitido
construir una relación comercial sostenida entre ambas empresas a través del
tiempo.
La calidad exigida para cada uno de los proyectos de INVAP requiere una relación constante y fluida con los proveedores, acompañando su desarrollo a través
de una política que permita mejorar y hacer más eficiente el uso de sus recursos y
mejorar su performance comercial, principalmente en el exterior.
Su ingreso al Programa VALOR se inició con el deseo de mejorar el desarrollo y
competitividad de su cadena de valor. En palabras de miembros de la empresa,
el Programa Valor implica para INVAP un crecimiento constante y reconocido en
el ámbito de su producción. La implementación de planes de gestión en RSE ha
sido una nueva experiencia para los proveedores.
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42
Como consecuencia del Programa, muchos de los proveedores han tenido su primera consultoría en aspectos como gobierno empresarial y prácticas laborales,
las dimensiones más elegidas por las PyMEs, lo que ha implicado una mejora en
aspectos internos que no han sido percibidos directamente por la gran empresa.
Informática Global SA es una empresa de capital local con sede en Bariloche. Está
dedicada a la provisión y solución de sistemas, equipos de informática y emprendimientos tecnológicos, con cerca de 20 años en el mercado.
Su presidente, Guillermo Marconi, informó que la empresa fue calificada en el top
45 de las más de 4500 empresas del rubro a nivel nacional y miembro del Cluster
tecnológico Bariloche.
Llegó a tener 15 empleados y en la actualidad cuenta con 7 empleados efectivos
más su Presidente.
Informática Global SA, desarrolla una actividad en constante evolución, la del
mercado informático, de sistemas, incluyendo redes, software, hardware y servicio
técnico. Esta evolución del negocio ha hecho que la empresa evolucione y vaya
ajustando su actividad en función del lugar en el que se encuentra y a la demanda, donde en la actualidad tiene un movimiento minorista particular muy pequeño y mayor desarrollo del mercado de empresas e instituciones.
El cambio de alguna manera lo genera la aparición en la región de grandes
cadenas de retail que comercializan productos similares y con condiciones de
financiación más convenientes para el cliente que la PyME no puede mejorar.
Por otro lado, la PyME se benefició del desarrollo del mercado de servicios y productos para empresas e instituciones, principalmente a partir de la participación
de licitaciones no sólo en Bariloche sino también la región.
El vínculo que une a Informática Global SA con la gran empresa INVAP es comercial y se inició hace aproximadamente 15 años. Con distintos vaivenes en la relación, la mayoría basados en decisiones políticas de compras, han mantenido un
vínculo a partir de distintos procesos de licitación sucesivos. Los articuladores son
los miembros de Abastecimiento de INVAP SE y de ventas de Informática Global
SA. El desarrollo del Programa VALOR no generó cambios sustantivos en la relación
entre las empresas .
47
El perfil de liderazgo de la pyme está muy marcado por su presidente, Guillermo
Marconi, que actúa como gerente general de la empresa. En ese aspecto, las decisiones de la empresa están centralizadas en él. Su estilo más bien “descontracturado” favorece el desarrollo de relaciones personales informales. Esto favorece,
por un lado, al buen clima laboral aunque se perciben “ruidos” en la comunicación ante la presencia de olvidos o errores en los mensajes o su interpretación.
En otro punto, si bien en su presencia gran parte del movimiento de la empresa
pasa por su presidente, en períodos de ausencia por diversos motivos, Informática
Global SA sigue su curso sin que hasta el momento se hayan presentado situaciones que hagan peligrar un buen acuerdo o generen problemas con clientes o
proveedores. Esta situación habla bien de la formación de un grupo de trabajo
motivado por el servicio y alineado con la política de la empresa.
En su momento, la decisión de participar en el Programa Valor vino dada por
aceptar la invitación realizada por la empresa convocante, INVAP SE, a la expectativa de desarrollar una mejor posición competitiva con la gran empresa.
También se valoró la posibilidad de recibir apoyo profesional en temas que no se
trataban en la empresa, y que se consideraron importantes para seguir creciendo.
En ese sentido, el diagnóstico inicial fue fundamental para plantear una segunda
etapa de trabajo e involucrar a otros miembros de la PyME.
La falta de continuidad en la primera etapa del programa debilitó el proceso. El
espacio entre consultoría generalista y técnica redujo la expectativa por los resultados, sumados a una situación particular que vivía la región por la crisis ocasionada por la erupción del volcán Puyehue y la mínima actividad económica de la
ciudad en particular, afectando desde mediados de 2011.
Pese a esto, la consultoría se realizó en tiempo y compromiso. Se eligieron las dimensiones GOBIERNO EMPRESARIAL e INVERSIÓN SOCIAL para la implementación de la segunda etapa del Programa.
En el caso de la dimensión Inversión social, la PyME trabajó en el Programa Jóvenes con Más y Mejor Trabajo, articulado por la Gerencia de empleo del Ministerio de Trabajo, Empleo y Seguridad Social de la Nación. En este punto participó
entrenando cuatro personas en cada uno de los sectores: stock, servicio técnico,
administración y ventas. El objetivo fue impulsar la empleabilidad de sectores vulnerables de la comunidad local.
48
Los entrenamientos constaron de 20% de formación teórica y el resto prácticas
laborales en cada una de las áreas. Los jóvenes percibieron una asignación mensual otorgada por el Ministerio, y una parte menor pagada por la PyME, junto con
un seguro de accidentes personales y un Plan médico obligatorio durante el período de capacitación (3 meses).
En el caso de la Dimensión Gobierno Empresarial el eje estuvo puesto en definiciones estratégicas y comunicación interna. En el primer caso, se redefinieron
Misión, Visión y Valores, estos dos últimos se hicieron de manera participativa con
el personal. También se hizo el análisis de fortalezas, debilidades, oportunidades y
amenazas (FODA) como metodología de diagnóstico participativo.
Por último, el director de la PyME junto a ambos consultores técnicos realizaron un
taller para el personal sobre RSE y el trabajo con el Programa Valor para sensibilizar y comprometer transversalmente a la empresa.
Como evolucionó la competitividad de la cadena de valor
Al cierre del programa, INVAP realizó una encuesta con cada una de las PyMEs
participantes y la devolución fue muy buena en cuanto al aprendizaje del proceso como por la relación generada con cada uno de los consultores, resaltando la
oportunidad brindada por la gran empresa .
Pese a esto, desde la gran empresa la mejora se atribuye a una continuidad de
trabajo que lleva varios años y al que se sumó el Programa Valor como articulador de empresas. Esta situación no ha sido vista como una mejora sustantiva
en la calidad del producto recibido sino más bien como un aporte a la relación
comercial entre ambos.
Por parte de la PyME, si bien manifiesta que como resultado del desarrollo del
programa no ha enriquecido la relación comercial con la gran empresa, existen
aportes de la responsabilidad social empresaria en la estrategia de negocios que
trascienden a la misma. Se pueden señalar:
El compromiso del personal, el cual participó de diferentes actividades
a lo largo del programa Valor entre las que podemos mencionar la declaración de misión, visión y valores de la empresa, y el entrenamiento
de pasantes,
La relación con los clientes, llevando adelante una gestión comercial
que favorece el aspecto relacional para construir vínculo duradero sostenido en la confianza y compromiso mutuos,
49
La relación con la comunidad, en especial a partir de la incorporación
de pasantes al grupo laboral,
La continuidad con proveedores que reconocen a Informática Global SA
como cliente importante y al cual en muchos casos confían el desarrollo
del servicio técnico por sus competencias y respuesta a los clientes,
La intención de seguir desarrollando el trabajo en RSE que no se logró
concretar durante la implementación en las dimensiones de medio ambiente y prácticas laborales,
El compromiso de la gerencia general en para ampliar las acciones,
La sensibilización en temas de responsabilidad social empresaria de
todo el equipo de trabajo.
Por otro lado, vinculado a capacidades instaladas luego del desarrollo del Programa, se pueden marcar claramente tres:
La participación del personal en decisiones y determinaciones claves,
así como también la formalización de canales de comunicación sobre
aspectos relevantes para la empresa y que previamente eran exclusividad de la gerencia.
La formalización y documentación de procesos y profesionalización del
sistema de gestión.
Relación estratégica con grupos de interés. El acuerdo con otras instituciones para llevar adelante actividades conjuntas, tales como el desarrollo
de pasantías.
A raíz del plan de mejoras del Programa VALOR, se pueden identificar como lecciones aprendidas:
En relación a gobierno empresarial, una misión, visión y valores que no
son compartidos con los grupos de interés, partiendo de los empleados,
es sólo un papel y no se lo recuerda,
Siguiendo las leyes de la comunicación, como es imposible no comunicar, la falta de una comunicación clara (o el ocultamiento de información) genera mayores inconvenientes y problemas internos y externos,
siendo más apropiado compartir con los miembros de la empresa las
situaciones buenas y malas,
El comunicar incluye también contar e involucrar al personal en las acciones de responsabilidad social empresaria que lleva adelante la empresa, y eso no necesariamente implica hacer alarde de lo que se hace
en la comunidad, tema muy marcado por el Director de la pyme,
50
Todo trabajo que se realice, incluyendo la RSE, debe tener continuidad
para generar mayor impacto.
La participación del personal, aspecto clave trabajado, se toma sólo en cuestiones vinculadas a lo comercial; la comunicación sigue transcurriendo en su mayor
parte por canales informales, y sólo se formaliza cuando se trata hacia afuera, lo
cual no favorece la relación interpersonal entre los miembros del grupo.
Por el lado del trabajo de inversión social propuesto en el plan de mejoras, el
contrato de pasantías con la Secretaría de Desarrollo Social de la Municipalidad
de Bariloche fue de única vez, y exitoso en palabras del Ing. Marconi, donde se
formaron durante 3 y 6 meses a 4 personas en cada uno de los sectores, administración, ventas, servicio técnico y stock. De todas maneras, no tuvo continuidad la
incorporación de nuevos pasantes ni el desarrollo de nuevos acuerdos.
Como obstáculos para el desarrollo del plan de mejoras se pueden marcar:
q La falta de un articulador posterior al Programa, que no facilitó la continuidad del trabajo,
q La no asignación de recursos, en especial tiempo y económico; según
la PyME, existe una falta de recursos económicos que impiden contratar
más personal y ello genera un cuello de botella en cuanto al tiempo
asignado para el desarrollo de tareas que no son percibidas como parte
del trabajo cotidiano,
q El líder del grupo, quien con su estilo no facilita la asignación de tiempos para cuestiones vinculadas a la continuidad del trabajo,
q Poco tiempo de entrenamiento asignado y realizado en llevar adelante el plan de mejoras,
q La dificultad en llevar adelante proyectos colectivos, que involucren a
más personas,
q Escasa convocatoria interna y externa para dar continuidad.
El Presidente expresa que hay tres temas que le parece oportuno profundizar:
q Prácticas laborales, para facilitar el desarrollo de personal y su compromiso con actividades que van más allá de las puramente vinculadas
al trabajo,
51
q Medio ambiente, incluyendo prácticas que desde su empresa puedan colaborar a mejorar el entorno,
q Comunidad. Si bien esta dimensión fue elegida en el programa, considera que lo realizado tuvo un impacto menor y que habría que profundizarlo y darle continuidad.
A lo largo de este estudio, se pueden marcar una serie de desafíos que la empresa
debe superar si pretende dar un salto cualitativo a este tipo de procesos:
q La continuidad de los proyectos y/o procesos. Esto es fundamental
para mejorar la competitividad. A las empresas, independientemente de
su tamaño, les cuesta encarar procesos de largo plazo, y eso lleva a que
buenas intenciones se diluyan con el correr de los meses.
q Informática Global SA participa en el proyecto colectivo sectorial del
cluster tecnológico Bariloche, el cual a la fecha se encuentra detenido
y sin intenciones de avanzar en el corto plazo por falta de un articulador
facilitador de la continuidad.
q La asignación de recursos. No se pueden esperar resultados si no están dados los recursos para seguir adelante en un proyecto de mediano
y largo plazos. El tiempo es clave, se percibe que no se asigna el suficiente para trabajar con responsabilidad y compromiso en actividades
y acciones que redunden en el desarrollo de la PyME.
q También es importante el recurso económico, donde ciertas actividades en la actualidad son vistas como gasto operativo y no como inversión a mediano y largo plazos.
q El desarrollo de un liderazgo participativo. Implicará la formación de
nuevos líderes dentro de la empresa que actúen como facilitadores de
los procesos, independientemente de los plazos. Ello generará mayor
compromiso del grupo y autogestión de los proyectos más allá del director de la PyME.
q A la fecha no se ha identificado una figura representativa como consecuencia del trabajo realizado y que pueda traccionar al resto del grupo.
q La interacción con empresas del medio. Ello favorecerá el impacto
colectivo, la replicabilidad y el trascender del proceso.
52
ANEXO FINAL CON REFERENCIAS
I
Opinión compartida por miembros de INVAP SE e Informática Global SA
En el presente trabajo, se denomina Presidente, Director y Gerente General
al Ing. Guillermo Marconi, titular de la empresa Informática Global SA.
II
La encuesta fue llevada adelante por quien participó como articulador
entre INVAP SE y AMIA para el programa VALOR, la Lic. Gabriela Salamida, la
cual ya no trabaja en la gran empresa.
III
Opinión vertida por miembros gerenciales de INVAP SE, según lo señalado
en página 1.
IV
Según lo realizado con la consultoría técnica, el convenio era con el Programa Jóvenes con Más y Mejor Trabajo articulados con la Gerencia de
Empleo del MTEySS de la Nación.
V
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Loma Negra
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5. JS Soluciones Olavarría
Loma Negra
Loma Negra, comenzó sus actividades en 1926 cuando su fundador, Alfredo Fortabat descubre, junto a las sierras de la estancia San Jacinto, la presencia de piedra
caliza. Esta piedra, materia prima fundamental para la producción de cemento,
sirve de lanzamiento para que, dos años más tarde, A. Fortabat ponga en marcha
su primera fábrica de cemento en el partido de Olavarría, provincia de Buenos Aires. Y es precisamente en la localidad de Loma Negra donde se lleva a cabo este
emprendimiento, motivo por el cual la empresa adopta dicho nombre.
En la década del cincuenta, Loma Negra expande su capacidad de producción
en su planta de Olavarría a través de un nuevo horno y, adicionalmente, inaugura
una nueva planta ubicada en la localidad de Barker (Buenos Aires), alcanzando
una producción cercana al medio millón de toneladas de cemento por año.
Durante la década del sesenta, Loma Negra continúa su expansión, sumando a su
producción, primero la fábrica de San Juan, y luego en los años setenta la fábrica
de Zapala, en la provincia de Neuquén. Estos esfuerzos le permiten a Loma Negra
llegar a nuevos mercados, en el oeste y sudoeste de nuestro país, incorporando a
su vez nuevos hornos en sus fábricas, los cuales resultarían modelos de tecnología
de avanzada, gracias a la inclusión de los primeros equipos computarizados del
mundo para el control de los procesos industriales.
En la década del ochenta, Loma Negra inaugura una planta modelo para la
Argentina y el mundo. Se trata de la fábrica Catamarca, ubicada en el departamento El Alto de la provincia homónima, emprendimiento en el que se decide
incorporar la tecnología más avanzada del mundo con el firme propósito de elaborar cemento portland con los mayores estándares de calidad posibles.
Como resultado de una política de protección al medio ambiente, en el año 1995
se crea Recycomb S.A., una empresa destinada a reciclar residuos industriales para
su posterior utilización como combustible en los hornos de cemento. Recycomb
opera a través de un moderno establecimiento ubicado en Cañuelas, provincia
de Buenos Aires. En diciembre de 1998 se firma en Montevideo (República Oriental
del Uruguay) un contrato de comercialización con la principal cementera de ese
país: la Administración Nacional de Combustibles, Alcohol y Portland (ANCAP).
En mayo del 2000, se inaugura LomaSer, el primer Supercentro Logístico del país,
un emprendimiento que, por sus características de infraestructura y capacidad de
servicio, marca un hito sin precedentes en la industria cementera argentina.
56
4
A partir del año 2006 Loma Negra invirtió en varios proyectos, los que le permite
ser más eficientes y competitivos en este contexto de mercado cada vez más exigente. Se produjo la reapertura de la fábrica de Barker, lo que la convierte en uno
de los pilares de las actividades de producción de clinker, molienda, y despacho
de la región.
Por iniciativa de los accionistas del grupo, nace la fundación Loma Negra, y se
adquiere La Preferida de Olavarría, una cantera de trituración de piedra, con lo
cual se ingresa al mercado de los agregados para la construcción.
En 1993, Ferrosur Roca SA, empresa del grupo Loma Negra, comienza a operar
la concesión del transporte ferroviario de cargas, con 3.110 kilómetros de vías de
trocha ancha, del ex Ferrocarril Roca.
La red operada atraviesa las provincias de Neuquén, Río Negro, sur de La Pampa
y Buenos Aires, uniendo los distintos polos productivos desde Zapala hasta los centros de distribución en el gran Buenos Aires con acceso a los principales puertos y
centros de consumo.
La diversidad de mercaderías transportadas y la adecuación del servicio a las necesidades de los clientes, le han permitido a Ferrosur Roca incrementar en forma
sostenida el volumen de carga transportada durante estos años de concesión.
Desde la zona de Zapala (provincia de Neuquén) la producción minera utiliza el
transporte ferroviario para minerales tales como yeso y bentonita, los cuales constituyen un rubro importante de la producción local.
En la zona del Alto Valle de la provincia de Río Negro, el transporte de fruta estacional como carga refrigerada posibilita mantener la cadena de frío dentro de los
estándares internacionales requeridos; para ello Ferrosur ha desarrollado un tren
especial que, dotado de un generador de energía eléctrica, permite disponer de
equipos refrigerados para mantener la cadena de frío en los contenedores.
En la zona de Bahía Blanca, el Polo Petroquímico abastece al mercado local e internacional con productos tales como soda caústica, policloruro de vinilo (PVC) y
polietileno, que son transportados por Ferrosur hacia puertos y centros industriales
del Gran Buenos Aires.
En la zona de Tandil, provincia de Buenos Aires, la producción cerealera es cargada en vagones, para su transporte hacia los puertos del sur bonaerense, permitiendo una rápida salida de la misma. También, con origen en Barker, partido de
Benito Juárez, se realiza un importante tráfico de productos cementeros a granel
para su procesamiento final en el centro de transferencias que Loma Negra posee
en Vicente Casares.
57
5
En la región central de la provincia de Buenos Aires (área de influencia de la ciudad de Olavarría), se generan los principales volúmenes de carga de Ferrosur
Roca. La red ferroviaria de Ferrosur conecta los principales centros productivos de
cemento y agregados para la industria de la construcción, con la zona del gran
Buenos Aires, donde se concentra el mayor consumo del país.
Particularidades del negocio de la pyme
La empresa JS SOLUCIONES OLAVARRÍA, es fundada en 1993 por Jaime Sobarzo,
padre del actual titular, Jorge Sobarzo.
En esa fecha, Jaime Sobarzo, constituye una compañía unipersonal, en la ciudad
de Olavarría, provincia de Buenos Aires, Argentina, y comienza a prestar servicios
a Ferrosur Roca, empresa vinculada a Loma Negra. Su tarea consistía en servicios
de reparaciones chicas en distintas áreas del ferrocarril, especialmente en vagones. La demanda de trabajo fue creciendo, pero el plantel laboral nunca superó
los cinco operarios, entre los cuales comenzó a trabajar Jorge.
En 2001, y debido a la crisis laboral nacional, la empresa se desintegró. Jorge Sobarzo buscó trabajos alternativos.
Su padre Jaime, luego de un tiempo retomó, nuevamente, la prestación de servicios a Ferrosur Roca.
En 2004, la pequeña empresa contaba nuevamente con cinco empleados, y deciden cambiar la razón social de la compañía, pasando a denominarse JORGE
SOBARZO MONTAJES INDUSTRIALES.
En 2007, Jorge decide volver a incorporarse a la empresa, y toman la decisión de
invertir en equipamiento que les permita participar de licitaciones más importantes.
En 2010, la empresa unipersonal, teniendo en cuenta el crecimiento laboral que
viene experimentando, toma un nuevo rumbo: cambia su razón social por la denominación actual JS SERVICIOS OLAVARRÍA, adquiere nuevas maquinarias, comenzando el proceso de dejar de ser una empresa unipersonal.
Previo a 2009, la empresa realizaba solo servicios de mantenimiento metalúrgico,
arenado, y pintura de vagones. Con la incorporación de nuevas maquinaria, la
empresa agrega a su portfolio de actividades la fabricación de repuestos para
vagones, con una fuerza laboral de quince personas.
Entre 2009 y 2010, JS SOLUCIONES OLAVARRÍA, se incorpora al Programa Valor.
58
4
Tipo de vínculo entre la gran empresa convocante y la pyme
Al realizar la selección de participantes del Programa Valor, Loma Negra decidió
hacer foco en proveedores de servicios que son críticos para su operación.
Desde la zona central de la provincia de Buenos Aires, Ferrosur Roca transporta
agregados graníticos, piedra, arena, productos procesados a granel como cales y cemento, y productos cerámicos palletizados. Estos productos que tienen su
origen en la zona de canteras y plantas industriales cercanas a Olavarría, tienen
como destino los principales centros de transferencia y descarga en las ciudades
de Cañuelas, Llavallol, Sola, La Plata y Dock Sud, uniendo de esa manera los centros productivos con los grandes polos de consumo
Por tal motivo, se invita a JS SOLUCIONES OLAVARRÍA, empresa que realiza el mantenimiento de vagones de carga desde hace muchos años a Ferrosur Roca.
Siendo JS SOLUCIONES OLAVARRÍA una empresa familiar muy chica, con procesos
sumamente centralizados en su titular Jorge Sobarzo, Loma Negra, consideró que
el Programa Valor sería de gran utilidad para la PyME, la cual ha sumado muchísimos conocimientos en los aspectos ferroviarios, pero que necesitaba una consultoría para mejorar su gestión de negocios, y estructura empresarial.
Perfil de liderazgo de la gran empresa convocante y de la pyme
Ferrosur Roca es una de las empresas líderes en el transporte de cargas ferroviarias.
La diversidad de productos transportados por Ferrosur y el sistema multimodal permiten brindar un servicio “puerta a puerta” combinando el tren con el camión.
Las inversiones realizadas en desvíos ferroviarios, y centros de transferencia han
posibilitado a sus clientes transportar sus productos a los centros de consumo, y los
puertos de exportación con tarifas competitivas, lo cual ha hecho que los clientes
consideren a Ferrosur Roca un socio estratégico en el modo ferroviario.
Todos los procesos laborales y las actividades ferroviarias son realizadas con la
aplicación de un sistema de Gestión Integral de Calidad que cuenta con certificación bajo Norma ISO 9001-2008, expedida por el Burean Veritas.
El alcance de dicha certificación es: “Transporte Integral de Cargas - Servicio Multimodal”.
Ferrosur Roca es la única empresa ferroviaria de cargas que ha alcanzado la certificación de todos sus procesos, ello la coloca como referente de la actividad por
el modelo de gestión aplicado.
Este liderazgo en el área de negocios de Ferrosur Roca, también se refleja en un
liderazgo en la aplicación de políticas de sustentabilidad.
59
5
Vía su empresa matriz (Loma Negra), Ferrosur Roca define una visión del negocio
que identifica oportunidades económicas, cuida el medio ambiente, y acompaña con soluciones a los problemas de la comunidad en los que desarrolla su actividad comercial e industrial.
En 2007, los accionistas, firmaron la Carta de Sustentabilidad, en ella se manifiesta
el deseo de una fuerte contribución en dirección hacia un “mundo más justo y
sustentable”.
Por su parte, la PyME JS SOLUCIONES OLAVARRÍA, también ha demostrado una capacidad de liderazgo en su área de gestión de negocios. Su titular, Jorge Sobarzo,
se ha interesado en participar del Programa Valor desde el primer momento en
que fue convocado a adherirse al mismo. Esta empresa ha ido modernizando su
operación, pasando del tradicional arenado en la limpieza de los vagones a la
utilización de “granallas” a presión, lo cual hace que su actividad sea mucho más
eficiente y con menor impacto ambiental.
Por otro lado, esta PyME ha demostrado capacidad de gestión en la toma de decisiones en cuanto a la diversificación del negocio. Además del mantenimiento
de vagones a terceros, ha diseñado y construye estufas con marca propia.
Esta decisión de marcar pautas de liderazgo también se ha visto reflejada en la
compra de un predio en el parque industrial de Olavarría, lo cual hace que dejen
de depender de la utilización del predio de Ferrosur Roca.
Desarrollo del Programa Valor en la PyME
Desde un principio, se observó que la PyME necesitaba trabajar en el diseño de
una nueva estructura organizacional más flexible que permitiera promover, tanto
una mejora en la toma de decisiones, como también en el crecimiento del personal. También era oportuno definir tareas y funciones de cada posición, así como
desarrollar programas de capacitación acordes a las necesidades de cada una
de esas posiciones laborales.
A pesar que la empresa no tiene un porcentaje muy alto de accidentología, con
el objeto de mejorar la calidad de vida pensando en el bienestar, la salud, y minimizar los riegos y enfermedades profesionales se observó la necesidad de elaborar políticas de Seguridad e Higiene.
Todas estas evaluaciones preliminares fueron determinando que, dentro de las
dimensiones inherentes a la RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIA, una de
las elegidas fuera “PRÁCTICAS LABORALES”.
60
Por otro lado, las operaciones de campo desarrolladas por la Pyme requerían de
ser analizadas minuciosamente.
JS SOLUCIONES OLAVARRÍA le provee a Ferrosur Roca el servicio de mantenimiento
de sus vagones ferroviarios. Este trabajo consiste en la reparación, y pintura de
dichos vagones.
Para el proceso de pintura es necesario efectuar una tarea preliminar de limpieza
y rasqueteado. Esta operación se realiza con el impacto de arena a alta presión
sobre las paredes metálicas del vagón. Proceso llamado de “arenado”.
Desde el punto de vista del cuidado del medio ambiente, esta operación no es
ecoeficiente. Genera un residuo de arena, la cual luego de su utilización no puede
ser reutilizada para la construcción porque ha perdido su estructura original. De
manera tal que el residuo arena es necesario enviarlo a tratamiento y disposición
final. Además la atmósfera de arena pulverizada a presión genera un ambiente
muy propicio para que los operarios desarrollen una enfermedad a nivel pulmonar denominada “silicosis”.
Estas observaciones de las características de las operaciones realizadas por la
PyME sugerían la necesidad de que la segunda dimensión elegida para ser tratada fuera “MEDIO AMBIENTE”.
Motivaciones y expectativas en el desarrollo del programa.
Aporte de la RSE en la estrategia de negocios.
En la dimensión “Prácticas Laborales”, luego de relevar las necesidades y oportunidades de mejoras surgidas de la matriz de diagnóstico FODA, se comenzaron
a diagramar las acciones del plan y a elaborar las actividades específicas para
alcanzar los objetivos y metas establecidos, teniendo en cuenta los plazos de ejecución, y los responsables del cumplimiento para la implementación.
Paralelamente se armó un equipo de RSE, integrado por su titular Jorge Sobarzo,
Débora Sobarzo, Hernán Sobarzo y Andrés Sobarzo.
Como resultado del diagnóstico se decidió trabajar conjuntamente con el titular
de la PyME, Jorge Sobarzo, en cuatro pilares: “Clima Laboral”, “Gestión Organizacional Administrativa”, “Desarrollo, Optimización y Productividad de los Recursos
Humanos”, y “Prevención de Riesgos Laborales”.
Con respecto a la mejora del Clima Laboral, el objetivo fue indagar el estado de
situación de la empresa en ese momento. Se elaboró un modelo de encuesta de
clima laboral que reflejara lo “Esperado” vs. lo “Alcanzado” y de esa manera ir definiendo políticas que maximizaran las oportunidades de los empleados teniendo
en cuenta la relación de las variables Costo-Beneficio, que impactan en los resultados de la empresa.
61
En relación con la Gestión Organizacional Administrativa, en la primera entrevista
de la consultora técnica surgió la necesidad de reelaborar la metodología con
que se estaba llevando a cabo la gestión administrativa en relación al personal,
y la oportunidad de incorporar a una persona específica para instrumentar esa
reorganización desde adentro de la empresa, dado que la administración se llevaba a través de un profesional contable externo.
Por otro lado se trabajó en el aspecto de Desarrollo, Optimización y Productividad
de los Recursos Humanos. Se inició con un análisis de situación de la organización
interna para luego proponer formas de mejorarla.
En la dimensión “Medio Ambiente”, J Sobarzo manifestó un fuerte interés en poder
cambiar el proceso de arenado por el de granallado, así como también interiorizarse en el tratamiento y disposición final de los residuos originados de su gestión
operativa.
Capacidades instaladas en el desarrollo del programa
Con respecto a las dos dimensiones elegidas, “Prácticas Laborales”, y “Medio
Ambiente”, sobre las cuales se desarrolló la implementación del Programa Valor,
cabe destacar que una serie de herramientas fueron incorporadas a la gestión de
JS SOLUCIONES OLAVARRÍA.
En el caso de “Prácticas Laborales” se finalizó de ordenar la administración, y se
determinó incorporar un sistema informático que contemple las necesidades de
la empresa. De manera conjunta con el Ingeniero de Seguridad e Higiene, se concluyó la diagramación de los talleres de capacitación en Prevención de Riesgo.
Se determinó la fecha de las evaluaciones de desempeño. Asimismo se fijaron
los premios que se otorgarán, y las herramientas que se utilizarán, tanto desde la
forma de medir las capacidades de los empleados, como también la manera de
comunicar los resultados obtenidos. Se elaboraron y redactaron las Políticas de
Gestión de Personal. Se diseñó el plan anual de capacitación, definiendo como
estrategia de la empresa que los mismos instructores surjan de los empleados con
mayor experiencia laboral, con la observación de un profesional que lleve a cabo
la nueva modalidad de talleres internos, para la formación y el control del propio
responsable de la PyME. Se diseñó una nueva estructura orgánico–funcional de
Mandos Medios, comenzando desde el sector administrativo y la supervisión en
los talleres. Para ello se elaboró un modelo de descripción de puestos y definición
de perfiles.
También se avanzó en optimizar los canales de comunicación interna. Se hicieron
entrevistas personales a modo de acercamiento, y para establecer un mecanismo
de doble vía. Se realizaron proyectos de interés común, en relación al personal. Se
estableció un sistema de calificación por medio de la evaluación de desempeño,
por factores, con una premiación a la productividad, que surge como resultado
de la evaluación. También, conjuntamente los trabajadores y los responsables de
la empresa, determinaron un premio anual por la labor, conducta y compañerismo. Se sistematizaron mecanismos de apoyo para realizar talleres de formación.
62
Con respecto a las políticas de Seguridad & Higiene hubo una mejora en el contexto laboral, e invirtieron en materiales y herramientas de trabajo. Instalaron un
vagón de 12 metros, para comedor y otros fines de higiene. Adquirieron camilla,
cuello ortopédico y otros materiales de primeros auxilios a fin de equipar la nueva
oficina comedor que instalaron. Se definió realizar un esquema de charlas periódicas sobre Seguridad e Higiene y Prevención de Riesgos Laborales, diferenciando las fallas humanas de las mecánicas.
En el caso de la dimensión “Medio Ambiente”, se aplicó la metodología requerida
por el Programa Valor, considerando los siguientes pasos:
• Determinación de la línea base de datos
• Hallazgos de la situación actual
• Oportunidades de mejora
• Plan de Acción.
• Definición de Indicadores
• Aplicación del Plan de Mejora Continua
Cabe destacar que JS SOLUCIONES OLAVARRÍA ya estaba avanzando en efectuar
un cambio de tecnología, buscando pasar del proceso de arenado al granallado. Proceso este último mucho más limpio y eficiente que el anterior.
La asesoría del Programa Valor trabajó en concientizar sobre la necesidad de
disminuir la producción de residuos, la necesidad de efectuar tratamiento y disposición final de los mismos, así como también un uso más eficiente del recurso
agua, como también de la electricidad.
En el caso de la producción de residuos la tecnología de granallado genera mucho menos residuos que el arenado. La arena pasa a ser un residuo que no puede ser reutilizado, a diferencia de las granallas, las cuales pueden ser reutilizadas
en más de 500 ciclos.
También la operación de granallado evita la posibilidad que los operarios contraigan una enfermedad llamada silicosis, y derivada de la aspiración de la arena existente en el ambiente.
Al ser más eficiente y profundo el proceso de limpieza de la superficie con el granallado, esta nueva tecnología limpia disminuye la utilización de energía eléctrica, y de la cantidad de pintura a ser aplicada sobre la superficie metálica.
Como herramienta necesaria para saber cómo evoluciona la implementación
del programa, se definieron indicadores ambientales, los cuales se detallan a
continuación:
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INDICADORES AMBIENTALES
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MAYO DE 2011
CONSUMO DE ELECTRICIDAD
KW / MES
2171
CONSUMO DE AGUA
LITROS / MES
480
CONSUMO DE ARENA
KGS / MES
19500
CONSUMO DE GRANALLA
KGS / MES
2000
SUPERFICIE ARENADA
M2 / MES
1160
SUPERFICIE GRANALLADA
M2 / MES
105
CISTERNAS ARENADAS
CANT. / MES
0
CISTERNAS GRANALLADAS
CANT. / MES
1
RESIDUO DE GRANALLADO
KGS / MES
20 kg
HORAS - HOMBRE DE ARENA D.
HH / MES
128
HORAS - HOMBRE DE GRANALL.
HH / MES
38
CANT. DE PINTURA EN SUP. AREN.
LTS / MES
320
CANT. DE PINTURA EN SUP. GRAN.
LTS / MES
100
LATAS DE PINTURA A DISP. FIN.
CANT. / MES
No
CASOS NUEVOS DE SILICOSIS
CANT. /MES
No
Según los comentarios de la consultora técnica en la dimensión “Prácticas Laborales”, Jorge Sobarzo se mostró desde un principio sumamente interesado en el
progreso y desarrollo del Programa Valor RSE, no sólo por todo el campo de ideas
que manifiesta tener alrededor del mismo, sino porque él mismo propone y promueve diferentes acciones.
Esto se ha visto reflejado en la evolución alcanzada desde el inicio del programa
hasta la última entrevista, y a medida que fue pasando el tiempo fue sorprendente
la forma como Jorge Sobarzo buscaba información sobre cada una de las actividades planteadas con la finalidad exclusiva de encontrar las mejores soluciones
para sus empleados, a quienes reconoce como la principal fuente de progreso.
Desde un primer momento el directivo creyó realmente
en el VALOR AGREGADO y la rentabilidad a mediano
y largo plazo, que generan el desarrollo de las
“BUENAS PRÁCTICAS LABORALES”.
Cabe destacar que se cumplieron todas las acciones diagramadas en el plan
de RSE implementado. En algunos casos la implementación concluyó durante la
consultoría, y en otros ítems continuó a posterior de la misma.
Con respecto a la dimensión “Medio Ambiente”, el consultor técnico destacó que
a lo largo del proceso de asesoría dentro del Programa Valor, la PyME demostró un
profundo interés en la implementación de políticas RSE en general. En particular
en el dominio ambiental, el compromiso con el pasaje a una tecnología “limpia”,
como el granallado, creció a lo largo del proceso de esta consultoría. Esto se vio
reflejado en la decisión de invertir en el equipo de granallado hasta avanzar en
la necesidad de construir un galpón cerrado que permita no solo operaciones de
limpieza de las superficies en el interior de cisternas, sino también en superficies
externas.
A medida que se desarrollaba la consultoría en “Medio Ambiente”, el titular de la
PyME, mantuvo un constante contacto con Loma Negra, conversando sobre la posibilidad que la Gran Empresa pudiera ayudarlo en el financiamiento del galpón
de granallado.
Cómo evolucionó la competitividad de la cadena de valor
En la dimensión “Prácticas Laborales”, los resultados logrados al momento de la
finalización de la consultoría han sido percibidos como relevantes.
JS SOLUCIONES OLAVARRÍA incrementó sus convocatorias a licitaciones, diversificó su mercado, comenzando a desarrollar partes para hacer estufas,
incrementó el nivel de responsabilidad y el sentido de pertenencia de sus
empleados y los propios hermanos del titular Jorge Sobarzo, quienes a pesar
de integrar la empresa familiar, hasta iniciar el Programa no se encontraban
demasiado consustanciados con el negocio. Este cambio también Débora
Sobarzo como Responsable de la Administración, gestionando actualmente
casi el 70% del sector, el cual anteriormente estaba en manos externas.
65
El entusiasmo de Jorge Sobarzo en implementar las propuestas surgidas de la
consultoría fue muy notable, reconociendo que para su empresa adquirir estas
políticas de Responsabilidad Social Empresaria significaban un mejor posicionamiento frente a la competencia.
Este entusiasmo también se vio reflejado en la diversificación de sus actividades
así como también en la decisión de adquirir un predio en el parque industrial de
Olavarría, dado que el lugar donde desarrolla sus actividades pertenece a Ferrosur Roca.
El principal obstáculo en la implementación del plan de mejoras fue en la dimensión “Medio Ambiente” y consistió en poder lograr el financiamiento necesario
para construir el galpón de granallado.
Como ya fuera mencionado, uno de los grandes avances desarrollados por la
PyME a lo largo del proceso de consultoría fue la decisión de dejar la tecnología
de arenado por la de granallado, tecnología limpia que genera menos residuos
para su tratamiento y disposición final.
Oportunamente el equipo de granallado fue adquirido por la, y comenzaron las
pruebas en el interior de los vagones. Cabe destacar que de no disponer de un
galpón cerrado, no es posible efectuar la limpieza, con granallas, en superficies
externas de los vagones, pues las mismas se dispersarían y no sería posible reutilizarlas en procesos posteriores.
JS SOLUCIONES OLAVARRÍA efectuó una solicitud de financiamiento a Ferrosur Roca,
quién se manifestó interesada en poder ayudarlos en este requerimiento.
A posteriori y debido a decisiones económicas del negocio, Ferrosur Roca decide
suspender transitoriamente el financiamiento en este tipo de emprendimientos.
A pesar del breve tiempo de asesoría, vía el Programa Valor, en la implementación
de políticas de Responsabilidad Social Empresaria, la Pyme JS SOLUCIONES OLAVARRÍA demostró un fuerte involucramiento y toma de conciencia en el significado de desarrollar sus actividades de negocios, bajo estos nuevos paradigmas.
Su titular Jorge Sobarzo manifiestó que en 2013 la actividad decayó en un 50%, y
el proyecto de granallado se encuentraba detenido debido a dificultades de inversión de Ferrosur Roca. A su vez esta empresa ha decidido suspender, por cuestiones ambientales, el proceso de arenado.
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Por el momento la operación de limpieza y rasqueteado se efectúa con pulidores manuales y discos esmeriles. El titular de la PyME considera que el servicio de
granallado es mucho más eficiente que la operación manual, y mantiene una
viva esperanza, que a corto plazo podrán realizar el mantenimiento de vagones
con esta tecnología limpia. Mientras tanto la PyME continúa diversificando sus
actividades: a principios del año 2013 instalaron una fábrica de calefactores a
leña con la finalidad de tener un producto propio, y no depender únicamente
del servicio a la gran empresa. También en 2013 se realizó la compra de 2 lotes
adicionales en el Parque Industrial de Olavarría, donde está proyectado construir
una nave industrial de 100 metros de largo para reparación de vagones donde
pueda incluirse una cabina de granallado y una cabina de pintura. La decisión
de radicarse en el parque industrial está totalmente madura, y en 2013 se trasladaron vagones, para efectuarles el mantenimiento, desde la playa de Ferrosur
Roca hacia las instalaciones ubicadas en dicho predio.
Cabe destacar que las HERRAMIENTAS inherentes
a la RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIA instaladas
a lo largo del proceso de la consultoría del PROGRAMA VALOR,
se mantienen vigentes, tanto en la práctica, como en la ideas
hacia FUTURO del titular de JS SOLUCIONES OLAVARRÍA.
Todo indica que la Pyme ha hecho suyas estas políticas de Responsabilidad Social Empresaria, aplicándolas tanto a nuevos emprendimientos propios, como
también siendo parte integrante de la cadena de valor de Loma Negra, y Ferrosur
Roca.
Considerando que estos procesos requieren de una atención continua, sería muy
conveniente que la Gran Empresa continuara acompañando el desarrollo y crecimiento de esta PyME.
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Banco Galicia
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6. Félix A. Medoro S.A.
Banco Galicia
Félix A. Medoro S.A. (en adelante MEDORO) es una firma con más de 70 años de
antigüedad, líder en la fabricación de sobres de papel y otros materiales de oficina como bolsas y tacos, para todo tipo de usos y clientes.
Abastece al mercado corporativo como a los canales libreros, gráficos, supermercados, realizando impresión offset hasta 5 colores y flexográfica hasta 2 colores
para la customización de los productos.
Sus instalaciones ocupan 8.000 metros cuadrados en el partido de San Martín,
provincia de Buenos Aires, con tecnología de última generación y esta posicionada como una de las convertidoras de papel más importantes de latinoamérica,
contando con certificación ISO9001.
Uno de los clientes destacados es Banco Galicia, de donde provino la invitación a
participar del Programa Valor de AMIA.
Perfil de liderazgo de PyME
MEDORO está liderada por su presidente, Mario Medoro, miembro de la familia
propietaria, y en representación de la empresa ocupa cargos directivos en las entidades gremiales de las que la firma participa activamente, tales como la Federación Argentina de la Industria Gráfica y Afines (Secretario de la comisión directiva)
y la Cámara de la Industria de Artículos de Librería, donde ejerce la presidencia.
La plantilla evidencia un fuerte crecimiento en los últimos tiempos; así, se pasó de
140 a 247 empleados en cinco años. Como consecuencia de este proceso, hay
una alta proporción de trabajadores cuyo lazo con la firma es aún muy reciente;
esto representa un gran cambio para una empresa familiar de tanta trayectoria,
ya que este tipo de organizaciones suelen estar habituadas al trato personalizado
y al conocimiento mutuo de los dueños con la dotación.
El crecimiento del plantel evidencia la sólida posición de la empresa en el mercado; no obstante MEDORO demuestra una fuerte conciencia de la necesidad
de innovar constantemente y explotar nuevas oportunidades de negocios. Como
ejemplo de ello se está realizando una importante inversión adquiriéndose máquinas especiales y aclimatándose un sector del predio para comenzar a ofrecer
el servicio de impresión de los datos de los destinatarios, u otro tipo de información, en los sobres corporativos, lo que implica incorporar tecnologías de procesamiento de datos.
70
Asimismo, están desarrollándose en la empresa otros productos especiales tales
como una oferta de servicios orientada al comercio electrónico, o la bolsa de papel con fuelle, que tiene por objeto sustituir las bolsas de plástico que se entregan
usualmente en el comercio minorista.
De esta forma la firma busca acompañar nuevos fenómenos que se manifiestan
en la sociedad, lo cual hace a su sostenibilidad económica, en un contexto general en el que el envío de la correspondencia tradicional (particular y corporativa)
tiende a reducirse e incluso desincentivarse con motivaciones ambientales.
Un cambio de paradigma
A lo largo de su historia, MEDORO entendía que su rol en la sociedad, más allá de
generar empleo y cumplir con la ley, encontraba su mejor expresión en las donaciones que se realizaban reactivamente hacia organizaciones barriales.
Ése fue precisamente el primer cambio que produjo la participación en el Programa Valor: comprender que más allá de la filantropía tradicional, la RSE es, en
palabras de Federico Tenconi (Jefe de Asuntos Legales), “una nueva forma de
hacer negocios”.
En rigor, ya existía un compromiso social y de gestión sostenible inherente a su
negocio principal, en relación al uso del papel.
Por un lado, en agosto de 2011 culminó la certificación del sistema FSC (Forest
Stewardship Council), por el cual se garantiza que el papel utilizado en los productos proviene de bosques cultivados de forma tal que no se provoca desforestación.
Al mismo tiempo, se ha lanzado recientemente una nueva línea de productos
fabricados con papel obtenidos de la fibra de caña de azúcar, y se desarrolló
una bolsa de papel con fuelle, que provee una solución al problema ambiental
ocasionado por las bolsas de plástico.
Por otro lado, se aplicaba con anterioridad el reciclado del 96% del papel de descarte (“scrap”), que era entregado a otra empresa de la zona para la producción
de papel.
Además, por medio de la incorporación de un equipamiento específico (compresor DMD) en agosto de 2012, se logró la reducción del consumo eléctrico en
un 40%.
Sin embargo, estos antecedentes (en algunos casos concretados durante la participación en el Programa Valor, pero decididos previamente) carecían de un encuadre conceptual y una gestión que los contuviera de forma integral, como lo
concibe el modelo de la Responsabilidad Social Empresaria.
71
La participación de MEDORO en el Programa Valor permitió dar un marco general a todas estas iniciativas que ya se impulsaban intuitivamente, adoptando una
nueva visión sobre la responsabilidad corporativa, mejorando el proceso de planificación y ejecución de las actividades respectivas, y a la vez poner en marcha
nuevas acciones a partir de un diagnóstico profesional.
Todas las personas entrevistadas muestran satisfacción por el camino recorrido y
un alto interés por continuarlas y profundizarlas; un texto publicado en el sitio web
de MEDORO, redactado por Federico Tenconi, refleja de qué manera encaran la
política de RSE en la firma:
“El proceso de RSE en Medoro ha llegado para instalarse.
Se ha integrado al objeto de la empresa y a sus
procedimientos, y de a poco se empieza a instalar
en la mentalidad de sus empleados.”
Ello se debe a la voluntad de la Dirección, que teniendo presente la influencia que
tiene la organización, no sólo con su gente, sino también con la comunidad de San
Martín, decidió fortalecer la gestión empresarial, generando los siguientes beneficios: Aumento de la productividad; fidelidad y aprecio de sus clientes; confianza
y transparencia con los proveedores; compromiso y adhesión de sus empleados;
respaldo de las instancias gubernamentales; imagen corporativa positiva y estima
de la sociedad; oportunidades para nuevos negocios, entre muchos otros.
Por último y lo más importante: más RSE es sinónimo de más utilidades. Como el rol
social principal de las empresas es ser rentable —según la teoría del economista
Milton Friedman - y hoy los consumidores optan por las compañías socialmente
responsables, la RSE tiene un impacto directo en sus resultados.
Por todas estas razones, si se quiere liderar en el sector privado, sin duda la receta
del éxito irá de la mano de una buena gestión social.
Por ello, RSE debe ser concebida como una nueva forma de gestión integral, como
un elemento no accidental, sino parte esencial del negocio. Ese es el compromiso
de Fèlix A. Medoro S.A., para con sus empleados, sus clientes, sus proveedores, la
comunidad, los organismos estatales, el medio ambiente y todo aquel otro factor
o elemento que influye y/o es influido por la gestión de nuestra empresa.”
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Intervención del Programa Valor
Como se señalara previamente, MEDORO ingresa al Programa Valor por invitación
del Banco Galicia, junto con otras PyMEs proveedoras de esa entidad, en el año
2011. En el caso de MEDORO, la relación se centra en el suministro de sobres para
la correspondencia corporativa.
La responsabilidad de conducir el tema dentro de MEDORO recayó inicialmente en Brenda Srebro, del área de Marketing, pasando luego a Federico Tenconi,
miembro de la familia propietaria de la firma, a cargo de asuntos legales, y siempre con un fuerte involucramiento del máximo directivo, Mario Medoro (presidente) y de la jefa de Recursos Humanos, Graciela Cino.
Por parte de AMIA participó un equipo de consultores del Programa Valor integrado por Darío Rubenztein (consultor generalista), Andrea Pérez (consultora en
Prácticas Laborales) y Julio Sotelo (consultor en Gobierno Empresarial).
A partir del diagnóstico inicial, se comenzó a trabajar en las dimensiones de GOBIERNO EMPRESARIAL y PRÁCTICAS LABORALES, tal como lo marca la consigna del
programa. Se diseñaron sendos planes de acción comprendiendo no solamente
cuestiones básicas de Responsabilidad Social en sentido estricto, sino también
la mejora de procesos relacionados con la gestión empresarial con una mirada
integral. Ello incluía una amplia gama de medidas y temas, con un grado de profundización tal que se alcanzaron hitos importantes en ambas dimensiones.
Reproducimos a continuación otro texto publicado en el sitio web de MEDORO,
redactado por Federico Tenconi, por considerar interesante rescatar la manera en
que describe ese proceso:
Con relación a las prácticas laborales, se hicieron relevamientos respecto a prácticas
que aseguren: remuneración justa (cumplimiento de la categoría indicada por el Convenio Colectivo de Trabajo), prácticas de no discriminación, cumplimiento del horario
de trabajo decente, libertad de asociación y negociación colectiva, garantías de un
espacio de trabajo seguro y saludable, sistema de reclutamiento e incentivos que atraiga y retenga el talento, desarrollo de capacidades de los trabajadores para realizar sus
tareas con eficiencia y eficacia, mejorar las comunicaciones internas y la participación
de los empleados en la gestión de la empresa, facilitar la conciliación laboral y personal de los trabajadores y desarrollar mecanismos de desvinculación que contemplen
la dignidad del trabajador a ser desvinculado, sea por despido o jubilación.
Si bien muchas de estas acciones eran prácticas normales en la empresa, un trabajo
como el realizado por el Programa Valor nos ha dado un panorama más concreto de
los puntos a mejorar y desarrollar, cuestión que ahora se empieza a implementar en la
empresa con la creación de un sector muy vinculado a RRHH, dedicado a fomentar
éstas prácticas de RSE.
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En materia de Prácticas Laborales, deben destacarse dos nuevas iniciativas no
habituales en PyMEs, y cuya concepción y ejecución se dieron en el marco de la
asistencia del Programa Valor:
1) los programas de educación y capacitación, y
2) el voluntariado corporativo. A estas cuestiones nos referiremos con mayor detalle más adelante en este mismo documento.
Se elaboraron, por primera vez, definiciones de Misión, Visión y Valores, tarea que
lejos de abordarse como el cumplimiento de un requisito formal, sirvió para abrir
un debate interno, que aún se retoma periódicamente, sobre la identidad de la
organización.
También se delinearon los aspectos centrales para la elaboración del Código
de Conducta y de Ética. El 70% de los empleados ya han recibido capacitación
sobre prácticas anti-corrupción y el 85% sobre Derechos Humanos.
Finalmente, MEDORO adhirió al Pacto Global de Naciones Unidas, presentando
en julio de 2013 la primera Comunicación de Progreso (COP). La misma está estructura de manera tal que informa con claridad y precisión lo realizado durante
el año previo con respecto a cada uno de los diez principios establecidos en dicho compromiso, sobre Derechos Humanos, Aspectos Laborales, Medio Ambiente
y Lucha contra la Corrupción.
La COP de MEDORO además incluye indicadores basados en el sistema GRI (Global Reporting Initiative, G3 Sustainability Reporting Guidelines) referidos a Derechos Humanos y Medio Ambiente, facilitando así la realización de balances sociales según esta metodología, si se decidiera hacerlo en el futuro.
Debe destacarse la adhesión al Pacto Global implica el compromiso de publicar
COPs todos los años, lo cual obligará a MEDORO a sostener sus procesos de gestión de RSE, incluyendo la planificación, medición y revisión de las acciones, lo
cual representa un fuerte estímulo a la sistematicidad de estas iniciativas.
Así, existe una pauta que puede facilitar la internalización continuada de las capacidades adquiridas en el transcurso de la consultoría del Programa Valor.
Educación y Capacitación
En el comienzo de la consultoría de Prácticas Laborales se detectó una debilidad
consistente en la presencia de numerosos trabajadores que no completaron su
nivel de estudios secundarios, así como la falta de formalización y sistematicidad
de las acciones de capacitación que se realizaban históricamente.
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Realizar capacitación del personal para que éste cuente con mayor aptitud para
desempeñar su tarea es habitual en las empresas, aunque en las PyMEs suele
llevarse a cabo en forma inorgánica, cuestión que se comenzó a mejorar con la
ayuda de la especialista del Programa Valor. Subsisten dificultades, por ejemplo,
para encontrar quien suministre la formación necesaria con precio y calidad accesibles.
Pero encarar la finalización de estudios secundarios de sus trabajadores es un
desafío no tan usual, incluso en empresas de gran tamaño.
En ese momento, la dirección de MEDORO tomó la decisión de implementar un
programa que revirtiera la situación, ofreciendo a los empleados interesados la
posibilidad de recibir clases dentro del predio de la empresa, haciéndose cargo
ésta de la conducción del proceso así como de cualquier costo que fuera necesario, como la contratación de docentes.
La concreción de este plan no fue sencilla y sólo un año y medio después de concluida la intervención del Programa Valor, la empresa logró ponerlo en marcha
manteniendo el compromiso y gestionándolo por sus propios medios, sin colaboración externa ni presión alguna más allá de cumplir con el objetivo propuesto.
En ese lapso de demora se realizaron varios intentos, infructuosamente, para identificar una organización o programa público que pudiera dar una respuesta a la
necesidad, aún contándose con la determinación de la empresa para costear
esa inversión en sus recursos humanos.
Finalmente, se detectó la posibilidad de articular con el programa Adultos 2000,
del Gobierno de la Ciudad de Buenos Aires, y se dispuso una sala dentro de la
sede de la empresa, que fue equipada como aula.
Así, en noviembre de 2013, comenzaron las clases para nueve trabajadores de
MEDORO, divididos en dos turnos.
Voluntariado corporativo
Aunque fue propuesto como una acción de Prácticas Laborales, la decisión de
MEDORO de poner en marcha el voluntariado corporativo fue asumida, inicialmente como una muestra del compromiso de la firma hacia su comunidad.
Entre otras alternativas de acciones que se le presentaron, los directivos seleccionaron ésta porque mostraría “otra imagen de la empresa”.
Sin embargo, desde la primera jornada, los participantes descubrieron los beneficios que dicha actividad solidaria generaba en cuanto a la integración de los
empleados de las distintas áreas entre sí y con los directivos y propietarios de la
organización.
Un factor decisivo, en este sentido, fue que en cada jornada participaban trabajadores de distintos sectores, como la fábrica, la fuerza de ventas y la administración.
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La actividad se canalizó hacia la Fundación Banco de Alimentos, una organización sin fines de lucro reconocida por trabajo con 563 organizaciones comunitarias de Capital Federal y Gran Buenos Aires, en la alimentación de 88.000 personas
(80% niños y adolescentes).
La fundación tiene una sede en el Partido de San Martín, donde también está
situada MEDORO. Más allá de la cercanía, la elección de la institución experiencia en trabajar con voluntarios; los empleados de MEDORO se sorprendieron del
profesionalismo de la estructura en la cual se insertaron, así como de la calidez
de sus anfitriones.
Durante 2012 se realizaron dos jornadas de voluntariado, con excelente resultado
en opinión de los participantes y de los responsables de RSE en la firma. Por ello,
en 2013 MEDORO volvió a realizar una jornada solidaria, esta vez en el marco de
la campaña Give & Gain Week de Forética (conocida también como la semana
del Voluntariado Corporativo).
Este último evento, consiste en un movimiento global, originado en Europa, que
pretende fomentar el voluntariado corporativo como herramienta clave para la
ayuda a la comunidad, en el marco de las estrategias de RSE de las organizaciones. Su objetivo es potenciar y dar visibilidad al voluntariado corporativo sincronizando los esfuerzos de distintas empresas.
En Argentina es organizado por Forética, y por este medio MEDORO se sumó a un
plantel creciente de organizaciones, figurando a la par de empresas multinacionales líderes como Coca Cola, Deloitte, Prosegur, Direct TV y muchas otras.
En particular cabe destacar que los voluntarios corporativos del Banco de Galicia
también participaron en la Give & Gain Week 2013, lo que reafirma el alineamiento de las estrategias de RSE de la PyME y de la Gran Empresa.
Un total de 35 empleados participaron del voluntariado corporativo, incluyendo
a cuatro miembros de la familia propietaria, Ana María Medoro, directora de la
firma, cinco jefes y varios supervisores.
En su condición de jefa de Recursos Humanos, Graciela Cino, se sumó al voluntariado interesada en ver “cómo se vinculaba gente que no se conocía”.
Hoy está convencida de que estas acciones cumplen con el objetivo de mejorar
el clima laboral y contribuir a la comunidad, la experiencia permite “enseñar de
que no hace falta tener dinero para ayudar a los demás”.
Efectivamente, si bien muchos de los empleados de MEDORO ya habían sido voluntarios en instituciones sin fin de lucro en forma particular, para otros, la experiencia transformó la manera en que canalizaban sus inclinaciones solidarias. Tal
fue el caso, por ejemplo, de Gladys Bulfaro, responsable de administración de
créditos y cobranzas, quien anteriormente sólo realizaba donaciones y a partir
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del voluntariado corporativo, comenzó a colaborar en Caritas.
Graciela destaca que la tarea, al ser relativamente sencilla, permite a los voluntarios hablar de forma distendida mientras la ejecutan y así conocerse y generar
vínculos. “Personas que antes se cruzaban por el pasillo sin saludarse, ahora se
detienen a preguntarse cómo está el otro”.
Además, por el tipo de voluntariado realizado, al eliminarse las distinciones jerárquicas y olvidarse del perfil laboral de cada uno y del puesto dentro de la organización, se produce espontáneamente un nuevo reparto de roles espontáneo que
permite ver a las personas de otra manera, despojada de esos condicionamientos, e incluso descubrir nuevas aptitudes en los empleados.
Melisa Suárez, quien se desenvuelve como recepcionista de la firma, considera
que el voluntariado corporativo le dio la oportunidad de pasar “una tarde distinta”, trabajando en equipo con los dueños de la empresa “sin diferencias”, a la vez
que se ayuda a una causa humanitaria. Gladys Bulfaro comenta que “se vuelve
a la empresa con una sonrisa”. Graciela Russo, operaria de fábrica, destaca la
oportunidad de integrarse con toda la organización y no sólo con sus compañeros de sector, y señala que le gustaría que se repitiera la iniciativa mensualmente.
Los testimonios de los voluntarios de MEDORO también explicitan un cambio positivo en la imagen de la firma; algunos se sorprendieron de que la iniciativa “se
concretara tan rápidamente”.
Muy satisfechos con la experiencia, los responsables de MEDORO plantean como
próximo desafío repetirla con organizaciones que realicen acción social específicamente en la localidad donde funciona la empresa (ya que si bien la Fundación
tiene sede en la vecindad, su operación es a nivel regional), y para ello ya se han
vinculado con autoridades del municipio.
El proceso de sistematización y mejora de la gestión de la RSE de MEDORO no
estuvo exento de dificultades.
Federico Tenconi, jefe de Asuntos Legales y responsable de RSE, señala como uno
de ellos “superar la idea de que la empresa es un lugar donde sólo cabe producir
y ganar dinero”.
Por otro lado, se evidencian cuestiones estructurales dentro y fuera de la PyME que
conspiran contra el logro de los objetivos.
Es natural que en un organigrama reducido no exista una persona dedicada en
forma exclusiva a RSE. Idealmente esta debilidad podría ser superada trabajando
asociativamente con otras empresas, o en cooperación con ONGs e instituciones
públicas.
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Sin embargo, pese a varios intentos, a MEDORO le resultó difícil encontrar una organización sin fines de lucro o programa público que pudiera acompañarlos a
implementar determinadas acciones que se planteaba.
El programa de apoyo escolar, por ejemplo, estuvo más de un año en suspenso
por ese motivo, y una parte del plan de capacitación para operarios de máquinas aún está pendiente por falta de respuesta de la entidad que se considera más
adecuada para ello.
Del mismo modo, la Fundación Banco de Alimentos no ha podido responder al
interés de la empresa en realizar un voluntariado más afín a la localidad donde
se encuentra.
Asimismo, MEDORO manifiesta una necesidad continuada de contar con una asistencia técnica especializada, aún cuando se observa una transferencia de knowhow importante. Esto se debe presumiblemente no sólo a una necesidad de mayor dedicación temporal para resolver asuntos puntuales (como la presentación
de la COP), sino también a que la RSE abarca una diversidad tal de temáticas que
fuerzan la necesidad derecurrir a profesionales externos con saberes específicos,
para no caer en un desempeño de menor calidad técnica.
MEDORO responde al modelo comúnmente relevado de la PYME que manifestaba espontánea e intuitivamente su Responsabilidad Social en distintas facetas,
aún desconociendo que sus acciones se encontraban comprendidas en los parámetros de la RSE.
La participación en el Programa Valor permitió adquirir el conocimiento para reconocer y ponderar esos antecedentes dentro de este nuevo modelo de gestión
empresarial, así como incorporar pautas de sistematización para el diagnóstico
de situación y el diseño, ejecución y comunicación de las acciones.
Asimismo, se incorporaron acciones de impacto destacado y poco frecuentes
entre las PYMES, como el voluntariado corporativo “organizado” o la publicación
de la Comunicación de Progreso sobre el Pacto Global.
En el mismo sentido se encuentra el decidido apoyo a la finalización de estudios
secundarios para sus empleados. Respecto de este punto, debe destacarse que
MEDORO debió superar obstáculos para concretarlo, lográndolo poner en marcha mucho después de concluida su participación en el Programa Valor.
Esta determinación de cumplir con dicho objetivo, sin apoyo externo y sin presión
alguna fuera del compromiso asumido, es una muestra clara de la integración de
la RSE en la gestión de MEDORO.
Esto puede verse materializado en las palabras de Mario Medoro, titular de la
empresa: “la RSE llegó para quedarse”.
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IRSA
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7. Seguridad Integral Empresaria
IRSA
Inversiones y Representaciones S.A.
IRSA es una de las empresas inmobiliarias líderes de la Argentina. Se dedica, en
forma directa e indirecta, a través de subsidiarias, jointventures y alianzas estratégicas, a la actividad inmobiliaria en la Argentina. Tiene una diversificada gama de
actividades inmobiliarias, incluyendo:
La adquisición, desarrollo y operación de edificios de oficinas y otras propiedades de alquiler;
La adquisición, desarrollo y operación de centros comerciales, incluyendo
actividades relacionadas de financiación al consumo;
La adquisición y desarrollo de inmuebles destinados a vivienda principalmente para su venta;
La adquisición y operación de hoteles de lujo;
La adquisición de reservas de tierra en zonas estratégicas como reserva
para futuros desarrollos o para su venta y
La inversión inmobiliaria en determinados activos fuera de la Argentina.
Es la única compañía inmobiliaria de Argentina, cuyas acciones están listadas en
la Bolsa de Comercio de Buenos Aires y cuyos GDS están listados en el New York
Stock Exchange.
Actualmente, tiene una participación del 29,77% en el Banco Hipotecario S.A., una
de las principales entidades financieras de Argentina.
Particularidades del negocio de IRSA
Fuentes periodísticas consultaron a la Cámara Inmobiliaria Argentina (CIA), a fin
de caracterizar las particularidades del negocio inmobiliario en primer trimestre
del año 2013. Las características mencionadas, son las siguientes:
La crisis del ladrillo: El sector inmobiliario fue el más golpeado por la instrumentación del cepo cambiario . En el primer trimestre del año 2013, las ventas de propiedades cayeron 41,3%.
Mercado deprimido: Las ventas de propiedades no dan señales de recuperación
en la Capital Federal, aun cuando la comparación se hace contra un período
muy afectado por la menor demanda, como fue el primer trimestre de 2012.
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Los menos afectados: El segmento del mercado menos golpeado por la caída en
las ventas, es el de la franja intermedia de precios.
La esperanza del rubro: Ante el freno en las ventas, en el sector destacan como un
dato positivo, que la demanda de inmuebles a estrenar se resintió mucho menos.
Impacto en el empleo: Si bien en el sector no tienen un registro del empleo en el
mercado inmobiliario, aseguran que el menor nivel de actividad ya se tradujo en
el cierre de oficinas y la pérdida de puestos de trabajo.v
Perfil de liderazgo de la gran empresa convocante
La administración y dirección del Grupo, está a cargo de un Directorio. Los estatutos establecen que el Directorio estará integrado por un mínimo de ocho y
un máximo de catorce directores titulares e igual o menor número de suplentes.
Actualmente, el Directorio se encuentra compuesto por trece Directores titulares y
cinco Directores Suplentes.
El Presidente: El Sr. Elsztain estudió Ciencias Económicas en la Universidad de Buenos Aires. Se ha dedicado a la actividad inmobiliaria durante más de veinte años.
Desde 2011, es el Presidente del Directorio de Alto Palermo, Cresud, Consultores
Asset Management, BACS Banco de Crédito y Securitización y Banco Hipotecario
entre otras empresas; asimismo, se desempeña como Vicepresidente del Directorio de E-Commerce Latina y como Director de BrasilAgro y HershaHospitality Trust.
Explícitamente, el Código de Ética de IRSA., expresa que los directores, gerentes y
empleados, deben actuar con honradez, integridad y responsabilidad cuando interactúen entre sí, con clientes, inversores, proveedores, autoridades de gobierno
y comunicadores, así como también con otras entidades o individuos.
El Código de ética provee una amplia gama de guías acerca del comportamiento individual o empresario aceptado, sin por ello, reemplazar la responsabilidad
y obligación de ejercer el “buen criterio”, ante las múltiples y variadas situaciones
que se pueden enfrentar.
Seguridad Integral Empresaria S.A., en adelante SIE, conforma una organización
que desde el año 1983 desarrolla sus actividades en el campo de la Seguridad
Privada, brindando servicios y soluciones integrales para la protección de sus
clientes.
SIE es una empresa familiar, con un perfil diferente a la mayoría de las empresas
del sector. Es una compañía joven, dirigida por profesionales y con un staff permanente de especialistas con sólida experiencia en materia de Seguridad.
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La estrategia del negocio es atender a un grupo reducido de clientes con una
profunda orientación hacia la atención totalmente personalizada. De este modo,
se diferencian por ventajas competitivas tales como: velocidad, flexibilidad y agilidad en la prestación de los servicios.
La empresa está enfocada en brindar servicios orientados a lograr la seguridad
física, patrimonial y sistemas de seguridad electrónica y consultoría en investigaciones.
La seguridad privada se expande a un promedio de 5% anual o sea, el segmento
viene incorporando a razón de 10.000 vigiladores por año .
Aunque el panorama parece de crecimiento y oportunidades, no todas las PyMEs
estarán en condiciones de poderlas aprovechar. Las PyMEs del sector, deberán
enfrentar un camino plagado de exigencias internas y externas.
El Director General de SIE, Juan Pablo Toro y su Gerente de RRHH, Martin Méndez,
describen a continuación los principales desafíos que consideran deberán enfrentar:
RETOS Y DESAFÍOS HACIA EL FUTURO. Del sector y de la empresa
. Dificultad de acceso a financiamiento. Las empresas de servicios en general,
poseen patrimonios reducidos, lo que restringe la capacidad de responder a las
exigencias de los bancos, a la hora de evaluar riesgo crediticio y capacidad financiera.
. Rentabilidad. Esta actividad se caracteriza por ser un negocio de margen reducido. Más aun en el contexto local reinante, en donde se hace muy difícil trasladar
a los precios, la presión salarial y el efecto de la inflación en los costos.
. La escasez de recursos humanos con el perfil requerido. Dos factores claves que
determinan esta dificultad que atraviesa el sector: La demanda se ha tornado
más exigente con relación al perfil y capacitación esperada del personal y existe
una alta demanda de mano de obra por el crecimiento del sector.
. Imagen de este oficio en el mercado. Existe una percepción casi generalizada
de que las empresas de seguridad son todas muy similares, que los servicios que
se prestan son mayormente pobres y sin valor agregado. Entendemos que hay un
desafío importante, por parte del sector en su conjunto, consistente en cambiar
esta imagen, a través de la profesionalización y modernización de la oferta de
servicios y de una fuerte inversión en formación y capacitación del personal.
. Contar con recursos humanos comprometidos con el oficio. Cuando hablamos
de “compromiso”, nos referimos a que se convierta en una verdadera opción a
elegir por los trabajadores. Una opción que les brinde un desarrollo potencial.
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Este oficio es relativamente joven en nuestro país y su identidad no es conocida o esta desprestigiada - en la sociedad y en el propio colectivo de trabajadores.
Pareciera que en la sociedad, permanece vigente el viejo estereotipo del perfil
laboral receptor de este trabajo: personal con antecedentes en la fuerza pública,
personal “desprendido” de los cargos de sereno y encargado de edificios y una
“actividad refugio”, para apaliar las necesidades de empleabilidad urgente.
. Deslocalización de los recursos humanos. El personal de SIE puede desempeñarse en diferentes áreas: Seguridad en empresas, instituciones y complejos residenciales, Control de accesos, Vigilancia perimetral, Orientación al público, Primeros
auxilios, Monitoreo de CCTV y Lucha contra el fuego. Pero el común denominador
de cada uno de ellos, es la deslocalización.
El fenómeno de la deslocalización implica la existencia de heterogeneidad de
perfiles laborales, dentro de un mismo cargo y rango, y cultural, dentro de la misma organización. La razón de ello, es que cada equipo responde a las pautas
y ritmos de trabajo que exige el cliente, responde y se amalgama a la cultura
receptora, re significa sus funciones a las diferentes particularidades que deben
enfrentar. Por ejemplo: Algunos cargos/tareas se jerarquizan, dependiendo de la
imagen y estatus que posea el cliente.
Esta particularidad constituye un desafío, pero a la vez, podría representar una
oportunidad a desarrollar. Sobre todo, para responder a la necesidad de lograr
compromiso de los propios trabajadores con su profesión.
Perfil de liderazgo de la dirección de SIE
La Dirección de SIE es un equipo profesional, con amplia experiencia en este particular sector de servicios, pero que a diferencia de otras compañías, el equipo no
tiene antecedentes en la fuerza pública. Esta diferenciación se vive, en su cultura
corporativa, como una ventaja competitiva.
En cuanto al perfil de liderazgo, las características distintivas que se percibe en sus
diferentes prácticas de gestión son:
. Visión estratégica: La Dirección tiene la capacidad de percibir la realidad futura
deseada. Identifica con claridad en qué negocio desea estar, hacia dónde se
dirigen y la clase de empresa que quieren ser.
. Apertura al diálogo: Existen canales de comunicación descendente y ascendente. Se promueve la participación, se responden las inquietudes y se respetan los
diferentes puntos de vista.
Desde el comienzo del Programa, SIE demuestra un esfuerzo considerable hacia
la comunicación y diálogo con sus distintos públicos.
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. Delegación. La Dirección se respalda de un equipo profesional, a la cual otorga
autoridad y capacidad de actuación.
. Profesionalismo: La Dirección y su equipo, demuestra compromiso por obtener y
mantener el conocimiento y destrezas requeridos en su campo específico y utiliza esos conocimientos y destrezas, para conseguir la mayor calidad de servicios
posible.
. Humanismo: La Dirección y su equipo, demuestra una especial sensibilidad social. Comprenden con claridad, que las personas poseen diferentes motivaciones
y realidades personales. Mantienen un trato respetuoso, solidario, empático.
La administración y desarrollo del personal es clave en esta empresa, es justamente el buen comportamiento y trato que los empleados manifiestan en su punto
de trabajo, lo que garantizará el éxito o no del negocio. Es por ello que SIE, comprende que tanto el bienestar como la calidad de las personas en su trabajo son
fundamentales.
Es de destacar la planificación de las desvinculaciones y las entrevistas de egreso,
por un lado y por otro, el reclutamiento y las entrevistas iniciales. En ambos casos,
se brinda especial atención a la sensibilidad de los candidatos, evitando preconceptos y promoviendo su empleabilidad y desarrollo.
Tipo de vínculo entre la gran empresa convocante y la pyme
SIE es proveedora de servicios de seguridad para el grupo IRSA, en los siguientes
edificios comerciales:
• Edificio Bouchard Plaza
• Edificio Torre Bank Boston
• Edificio Republica
• Edificio Pirelli
• Edificio Maple (11.000 m2, 7 pisos, cocheras.)
Además, es la empresa de seguridad del Buenos Aires Design y conforman la Brigada Interna de Seguridad de Alto Palermo S.A., una unidad “de elite” de vigiladores especialmente seleccionados y preparados, que presta servicios en diversos
shoppings y eventos especiales del grupo.
La relación cliente – proveedor entre SIE y el Grupo empresarial IRSA constituye
claramente, una relación estratégica.
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Motivaciones y expectativas que impulsó la participación en el programa Valor
La compañía es actualmente propiedad de Guillermo, Juan Pablo y Natalia Toro,
hijos del Cnl. (R) Martín E. Toro, quien la fundó y dirigió hasta su fallecimiento en
2004. Desde entonces, Juan Pablo Toro se hizo cargo de la gestión de SIE y en conjunto con sus hermanos, forman parte activa del Directorio y el Comité Ejecutivo
de la empresa.
Este nuevo Directorio y Comité Ejecutivo, asumió el desafío de dar continuidad al
negocio y liderar un proceso de reconversión y crecimiento con un nuevo perfil
empresarial.
Este proceso se encuentra en pleno desarrollo y tiene su particular foco puesto
enla profesionalización de sus herramientas de gestión; la formalización e institucionalización de acciones valoradas por su público interno; concientización del
capital humano como factor clave del negocio; diferenciación a través de brindar valor agregado al perfil actual; re significar y prestigiar el oficio en la comunidad.
El Programa Valor representó un vehículo para dar respuesta a este proceso de
desarrollo.
IRSA invitó a todos sus proveedores estratégicos a participar del Programa. A esta
presentación, asistieron más de 35 empresas de su cadena - entre distribuidores,
proveedores y clientes -, de las cuales 11 PyMEs, calificaron en la selección.
El Equipo Directivo de SIE, consideró sumamente interesante la idea de buscar
competitividad y sustentabilidad del negocio a largo plazo, mediante la revisión
de sus prácticas de gestión, para entender y eventualmente controlar/minimizar,
los impactos negativos sobre las personas con las que se relacionan.
Las expectativas iniciales esperaban que el trabajo permitiera diagnosticar la situación actual, identificar las prácticas que tienen potencial de desarrollo, perfeccionar aquellas que requirieran ajustes e identificar espacios nuevos, en donde se
pueda empezar a trabajar.
En el proceso de Diagnostico preliminar, se establecieron los puntos de partida de
la PyME, esto permitirá evaluar más adelante el grado de evolución logrado.
El proceso de diagnóstico implicó entrevistas con los responsables de SIE, en donde se trabajaron los diferentes temas vinculados con la Responsabilidad Social
Empresaria. Estos fueron: prácticas laborales, medio ambiente, gobierno empresarial, marketing, inversión social.
En cada entrevista realizada, se analizaron los indicadores correspondientes a
cada una de las áreas, dialogando acerca de las acciones y encontrando una
unidad de medida para conocer la línea de base y a partir de ella, elaborar un
plan de mejoras coherente y posible con las oportunidades de mercado y las
posibilidades de la compañía, en un plazo determinado de tiempo.
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Se eligieron las dimensiones PRÁCTICAS LABORALES (RR.HH) e INVERSIÓN SOCIAL
para el desarrollo de planes de mejora.
Del diagnóstico de la Dimensión de RECURSOS HUMANOS, se arribó a la siguiente
conclusión:
La administración y desarrollo del personal es clave en SIE, es justamente el buen
comportamiento y trato que los empleados manifiestan en su punto de trabajo lo
que garantizará el éxito o no del negocio. Es por ello que SIE comprende que tanto
el bienestar como la calidad de las personas en su trabajo son fundamentales.
Las políticas de RRHH y las estrategias están claramente dentro de un marco de
RSE, pero no están escritas, ni evaluadas con alguna metodología específica. Es
de destacar, la buena planificación de las desvinculaciones y las entrevistas de
egreso por un lado, y por otro, el reclutamiento y las entrevistas iniciales, teniendo
siempre en cuenta la sensibilidad de los candidatos, evitando preconceptos, promoviendo la empleabilidad.
Respecto a la relación con el sindicato UPSRA (Unión del Personal de Seguridad
de la República Argentina), existen negociaciones pero las mismas siempre revistieron un carácter de razonabilidad, y no han tenido ninguna mala experiencia, ni
conflicto. Por su parte, existe un convenio colectivo obligatorio. La estrategia de SIE
de superar el salario de convenio en un 30% en 2010, ha contribuido seguramente
a mantener las buenas relaciones.
Una acción que piensan desarrollar es conocer con exactitud -y antes de que comience a trabajar el empleado- el ambiente y la seguridad del lugar de trabajo
al que será asignado.
La debilidad de la empresa está enraizada en la falta de sistematización, documentación, procesos de evaluación y mejora. La propuesta de trabajar en este
sentido, dará la oportunidad a la empresa de elaborar su política de RRHH, incluyendo especialmente la visión y el respeto a los derechos humanos. Algunos
aspectos que SIE pretende destacar en la contratación de personas es que la
empresa evita preconceptos, tiene en cuenta la conformación del grupo familiar
y sus ingresos en los criterios de incorporaciones, y busca reclutamiento por vías
no tradicionales (ONG’s, vicarías) etc.
Asimismo, manifiestan una debilidad en la comunicación con los vigiladores. Sin
embargo, se ejecutan acciones para remediar esto como el diseño de un newsletter que intente cubrir al menos en parte, la falta de contacto con ellos (debemos entender que estas personas trabajan en los diferentes edificios donde presta
sus servicios SIE, siendo muy grande la dispersión y por tanto las posibilidades de
reunión, no obstante varias veces en el año, se hacen y se seguirán realizando mejorando la sistematización y periodicidad). Este instrumento será de utilidad para
transmitir mensajes concientizadores y que promuevan conductas socialmente
responsables de la mano de SIE.
Otro aspecto relacionado con el desarrollo del personal, es mejorar la fidelización de los empleados. Por ello, en primer lugar se buscó mejorar la política de
asignaciones de premios, incentivos, préstamos, vacaciones, etc. Pero también
para lograr ese objetivo, se esperaba trabajar en la integración del grupo familiar
a actividades específicas, por ejemplo recreativas, charlas para madres e hijos,
obsequios en fechas especiales, etc..
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Del diagnóstico de la Dimensión de Inversión Social, se arribó a la siguiente conclusión:
En esta área, SIE no tenía desarrollada ninguna acción. Sin embargo, durante las
reuniones, quedó de manifiesto que era un aspecto que le interesaba incursionar
de modo paulatino y buscando siempre la generación de impacto positivo en
ambas direcciones: la empresa/los empleados y la comunidad.
Es por ello que se plantea la oportunidad de comenzar a desarrollar este tema, de
la mano de prácticas vinculadas con público interno. Tal como se mencionó, SIE
combinará el programa de fidelización con integración del grupo familiar y sus
comunidades (barrios/escuelas). De esta manera, se planificaron acciones para
las familias, madres y niños; pero también se generaron ideas y proyectos que
puedan transformarse -en el mediano y largo plazo- en un programa de Inversión
Social con participación del personal: voluntariado.
Por otra parte, SIE estaba interesado en donar los uniformes en desuso. Para ello, se
propuso investigar el mercado de cooperativas textiles u ONG’s que trabajen con
talleres de costura o similares y evaluar la posibilidad de esta donación, ya sea
para la reutilización de las telas de los uniformes o directamente para su uso. Una
cuestión de suma importancia, es que la organización receptora de los uniformes
(ambo y camisa), debería descoser y entregar a SIE los escudos de la ropa, con el
fin de evitar el uso indebido de los mismos.
Luego del diagnóstico inicial se acordó junto con la Dirección de la Pyme, que el
Plan de mejoras sería realizado en las áreas de:
1° Público Interno: Si bien la calificación obtenida en el diagnóstico fue una de
las mejores, también es el grupo más estratégico para la empresa, y por ello es
que se pretendía continuar mejorando cada práctica desarrollada.
2° Inversión social: Aunque en esta dimensión, no se hayan implementado acciones de ninguna naturaleza, luego de mucho intercambio de ideas, proyectos
y posibilidades, se ha llegó a la conclusión de que es importante para SIE la vinculación entre sus empleados, su grupo familiar y los barrios donde estos viven.
Por último, se acordó iniciar paralelamente proyectos de las otras áreas de incumbencia de la RSE. Algunas de estas áreas de mejoras son:
Elaboración del protocolo familiar
Políticas de: Gobierno empresarial, Proveedores, Marketing
y medio ambiente
Auditorías a proveedores
Acciones de eco-eficiencia
Encuesta satisfacción de clientes.
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Cómo evolucionó el vínculo con la gran empresa, en el desarrollo del Programa
Como se comentó anteriormente, IRSA invitó a todos sus proveedores estratégicos
a participar del Programa VALOR. A esta presentación, asistieron más de 35 empresas. SIE fue una de las 11 PyMEs que calificaron en la selección.
Este programa, le dio la posibilidad al equipo de SIE, de acercarse a los Directivos
más importantes de IRSA. Oportunidad que no habría existido de otra manera.
En cuanto al vínculo entre ambas empresas, SIE percibe que se ha desarrollado
y reforzado, un sentimiento especial de confianza. Esta relación de confianza, se
asienta en la visión compartida y el compromiso común, que propuso el Programa Valor.
De esta manera, el Programa Valor, ubicó en la misma sintonía a SIE e IRSA. Pero
no solamente en la búsqueda de resultados, sino también en los medios para
alcanzarlos.
Capacidades instaladas y productos logrados en el desarrollo del programa
A fin de contextualizar las acciones desarrollas, se mencionarán los objetivos buscados, para evitar que queden como hechos aislados y se pierda el plus de la
visión estratégica y de la mejora continua.
En cuanto a la Dimensión de Inversión Social, los objetivos perseguidos fueron:
• Definir visión y alcance de las acciones. Alineación Estratégica Interna
para reducir/eliminar la dispersión de recursos y demoras de ejecución por
indefinición de criterios.
• Comprender perfil del capital humano y contar con un feed-back de sus
preferencias para evitar el exceso de expectativas, por comunicación deficiente.
• Lograr mayor integración y satisfacción familiar con SIE.
• Vincular y articular con Oorganizaciones de la sociedad civil (OSC) calificadas, de acuerdo a un proceso de elección por afinidad y no por competencias.
• Mejorar el clima interno, la integración familiar y aportes a la sociedad
para evitar el exceso de expectativa de OSC y el inadecuado control en
donaciones.
• Lograr coherencia en la comunicación de las acciones, interna y externamente.
• Promover el valor percibido de las acciones, para evitar sobreexposición y
el desacople entre mensaje y acciones.
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Las capacidades y los productos que se desarrollaron en la Dimensión de Inversión Social, fueron:
. Política de Inversión Social: Se estableció la política de Inversión Social de la
Empresa y se definió su propósito, los recursos humanos, financieros y el modo de
Intervención (directa o de terceros).
. Política de Donaciones – Alianza estratégica y Acuerdo institucional: Se formalizó e institucionalizó la metodología y logísticas para la donación de ropa
(uniformes en desuso). Esta acción se venía desarrollando, pero de manera informal e irregular.
Del relevamiento de Organizaciones de la Sociedad Civil, su mapeo y calificación
por relevancia, surgieron los siguientes vínculos estratégicos:
. Adhesión a la iniciativa de “Empresas Comprometidas en la respuesta al VIH/
sida”: Este programa persigue promover la inclusión igualitaria en el ámbito laboral de personas que viven con VIH, erradicar la discriminación, generar estrategias
de prevención y promoción de los derechos humanos con las/os empleadas/os
que son parte de su empresa, entre otras.
SIE incorporó esta iniciativa al proceso de inducción de personal y capacita a su
personal en estas temáticas.
. Adhesión al Pacto Global: SIE expresa su compromiso con continuar avanzando
en el camino de la Responsabilidad Social Empresaria y en este sentido, recientemente se ha incorporado al Pacto Global de las Naciones Unidas. Siendo una de
las pocas - sino la única - empresa de seguridad de la Argentina, en formar parte
del Pacto Global en la actualidad.
El Pacto Global de las Naciones Unidas, es una iniciativa a la que los participantes
ingresan voluntariamente y que provee un marco general, para fomentar el crecimiento sustentable y la responsabilidad cívica de empresas comprometidas. Los
principios del Pacto Global involucran temáticas de Derechos Humanos, Normas
Laborales, Medio Ambiente y Anticorrupción.
Los objetivos perseguidos, para la Dimensión de Prácticas Laborales (RRHH), fueron:
•Lograr identificación y sentido de pertenenciadel personal con la cultura de
la empresa.
•Capacitar para que los empleados conozcan los procedimientos de la empresa.
•Lograr que el empleado obtenga estabilidad económica y laboral en la empresa.
•Conocer la opinión real de los empleados de la organización; Realizar diagnósticos eficaces; Identificar puntos críticos y aspectos a corregir, como punto
de partida para reiniciar proceso de mejora continua.
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•Mejorar y nivelar los actuales sistemas de remuneraciones.
•Mejorar la calidad de vida laboral así como el clima y la satisfacción de los
empleados.
•Mejorar el circuito de la información integral: Información fidedigna, concreta, clara, contundente
•Sinergizar la comunicación de toda la organización, para la integración de
todos los empleados.
Las capacidades y los productos que se desarrollaron en la Dimensión de Recursos Humanos, fueron:
. Gestión de la Satisfacción y Clima organizacional: Dos instancias de evaluación
de la satisfacción y clima organizacional: 1) Implementación de encuestas de clima
para favorecerla mejora continua de procesos, políticas y condiciones particulares
que impacten en la satisfacción general. También representa un canal para identificar intereses y necesidades que determinen nuevos programas y beneficios internos; 2) Sondeo de satisfacción laboral, dentro de los primeros tres meses de relación
con la empresa.
. Programa de Postulante Recomendado: Implementación de un sistema de reclutamiento interno que posibilita el ingreso de personal recomendado por los propios
vigiladores, habilitando de esta manera, compromiso con la actividad y el desempeño con la empresa. Quienes recomienden a personas de su confianza, seran recompensados con una gratificación económica.
. Política de Seguridad & Higiene: Formalización e Institucionalización de la política
de S&H. Incorporación al proceso de inducción de personal.
. Proceso de Inducción de personal, Jornadas de Capacitación y similares:
Formalización del proceso de inducción e incorporación de temáticas como: Misión, Visión y Valores, Clientes, Políticas, Practicas, Avances, Proyectos, entre otros.
Las Jornadas de Capacitación se materializan con reuniones de trabajo, lideradas por el propio personal, donde se actualizan las consignas de la actividad, se
revisan procedimientos particulares, se comparten problemáticas comunes, entre
otras. Se buscó generar de esta manera, espacios de debates, instancias de intercambio, propuestas de mejora y procesos formales de enseñanza - aprendizaje.
Por ejemplo: Se realizó el primer “Taller de Mejora de Calidad de Servicios”. Este
Taller, tuvo como objetivo identificar y analizar problemas y oportunidades de
mejora, en los servicios donde cada uno se encuentra trabajando, a través de
escuchar a los “actores principales” de las diferentes situaciones que se presenten.
Estos talleres, se repiten en forma mensual/bimestral. El resultado, fue un espacio
de intercambio muy dinámico y productivo.
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. Código de Convivencia: Desarrollo de un código de convivencia para personal
de oficinas. El objetivo que impulsó la iniciativa fue homogeneizar las conductas,
establecer pautas de comportamiento y valores para las relaciones interpersonales, fundamentalmente entre el personal administrativo para con los vigiladores. El
valor clave, que motoriza el Código, es priorizar la calidad de atención, el respeto
y dignidad por todos los trabajadores.
. Programa de Presentismo Perfecto: Reconocimiento a las personas y equipos
de trabajo por mantener una perfecta asistencia en su lugar de trabajo. A mayor
presentismo, mayor reconocimiento. El reconocimiento se materializa con beneficios no remunerativos y de manera acumulativa, se califica para un reconocimiento especial, por su significancia económica.
. Evaluaciones de Desempeño: Ofrece un reconocimiento denominado “Premios
de Cristal”, que se otorga al desempeño excepcional.
. Política de Beneficios adicionales: Se instrumenta a través de préstamos personales sin interés, para todo el personal, en cuotas que sean fáciles de reintegrar y
a sola solicitud por los interesados.
Esta práctica, rápidamente logró un nivel alto de madurez, por el altísimo interés
del público interno. Hoy, el crecimiento de la demanda, obligó a iniciar negociaciones con una cooperativa (Cooperativa Social Norte), que permitiría responder
al incremento de la demanda.
· Herramientas de comunicación interna “Diálogo SIE”: En cuanto a la comunicación y diálogo con los distintos públicos, SIE se encontraba realizando un esfuerzo visible al comenzar el Programa. Esto se vio materializado luego, con la
publicación institucional de lo que se denominó: “Dialogo SIE”.
Diálogo SIE es una herramienta de comunicación interna y externa - disponible
en formato electrónico y en versión impresa - que rápidamente, fue aceptada y
valorada por el público destinatario. Esta herramienta constituye un canal para
brindar información del negocio, información útil para el empleado, notas referidas a RSE y RRHH, entre otras.
“Cuéntanos cómo te sentís en SIE” y “Buzón de sugerencias”, son algunas de las
principales funciones que ofrece esta publicación.
De manera complementaria, se rediseñó la Web institucional a fin de incorporar
un canal más, de relevamiento y vínculo con el cliente interno. Es un canal de
inmediato contacto, que no se vincula con estratos jerárquicos, haciendo que,
comentarios, observaciones e inquietudes, sean comunicadas a la cúpula de la
firma, convirtiendo una observación de cualquier tipo en una instancia de trabajo
prioritario: solucionar la inquietud o problema del emisor del mensaje.
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La Políticas de Beneficios Adicionales, el “Sondeo de Satisfacción Laboral”, las diferentes herramientas de comunicación desarrolladas– “Diálogo SIE, el cómo comunicar y el qué comunicar -entre otras, fueron productos y capacidades instaladas
que dejó, de manera conjunta, el trabajo en ambas Dimensiones de la RSE. Desde
un principio se planteó la oportunidad de comenzar a desarrollar la Dimensión de
Inversión Social, de la mano de prácticas vinculadas con público interno.
Los principales obstáculos que se debieron atravesar en el proceso de consultoría
y que determinaron diferentes niveles de dificultar, al momento de desarrollar e
implementar la estrategia y prácticas de RSE, fueron:
. Superar la falta de sistematización, formalización, documentación, evaluación y
lógica de mejora continua, de las prácticas que se venían desarrollando;
. Superar la poca experiencia en la dimensión soft de RRHH y la falta de concepción del valor estratégico que posee el área, para lograr los objetivos organizacionales;
.Superar la gestión reinante, enfocada fundamentalmente a la administración de
recursos humanos;
. La empresa tiene la dificultad de tener que hacer frente a un público que trabaja
bajo condiciones distintas, de manera deslocalizada, con lo cual las acciones en
RSE requirieron de un gran empuje desde la cumbre y una validación necesaria,
de sus ejecutantes y supervisores.
La generación de nuevas ideas, motivación y empuje, mutar de una actitud reactiva o pasiva, a una pro activa y creativa, en las relaciones con su principales
públicos, fue tal vez la lección más importante, que les dejó el proceso de implementación del plan de mejoras.
Por otro lado, se reforzó la idea de “que nada está escrito de antemano para hacer mejor las cosas” y que la comunicación es el gran potenciador de cualquier
práctica de gestión que se desee implementar de manera efectiva.
En SIE, la RSE se incorporó a la agenda diaria y a la estrategia del negocio. En esta
línea, la adhesión al Pacto Global les obligó a mantener indicadores de su gestión
y comunicar periódicamente sus progresos.
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Como valor estratégico - y cultural – el trabajo con el Programa Valor les permitió
ir formando, incipiente y humildemente, un público más concientizado, demostrando que se puede avanzar hacia instancias antes impensadas.
La incorporación de la RSE a la estrategia del negocio permitió
afirmar una nueva identidad y cultura interna:
No solo se “viene a trabajar”, sino que se pueda decir“FORMO
PARTE de algo más allá de mis obligaciones”. Por lo que, el área
de RRHH, cobró un VALOR claramente estratégico, porque es
quien debe formar esa IMAGEN institucional en el colectivo.
Cómo evolucionó la competitividad de la cadena de valor
Las mejoras en la competitividad vienen de la mano de la diferenciación, de la
calidad y valor agregado de los servicios brindados y de la fidelización del equipo interno.
Estos puntos se persiguieron especialmente, en el plan de implementación de acciones de RSE.
Otra mejora que impactará en la competitividad a corto, mediano y largo plazo, es el “ejercicio de trabajo” de planificación, formalización, institucionalización,
comunicación, de mejora continua y sobre todo, el espacio que este método de
hacer y pensar la empresa ganó en la cultura organizacional.
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Loma Negra
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8. Thermodyne Vial
Gran empresa convocante, Loma Negra
Comenzó sus actividades en 1926 cuando Don Alfredo Fortabat descubre, junto a
las sierras de la estancia San Jacinto, la presencia de piedra caliza. Esta piedra es
la materia prima fundamental para la producción de cemento.
Años más tardepone en marcha su primera fábrica de cemento precisamente
en la localidad de Loma Negra, partido de Olavarría, provincia de Buenos Aires
motivo por el cual la empresa adopta dicho nombre.
La demanda de cemento fue aumentando, a la par de un sostenido crecimiento
del país.
Con el transcurso de los años incorpora nuevas plantas, tecnología de avanzada,
y diversifica sus actividades. Lidera el consorcio que se adjudica la concesión por
30 años de la línea de carga del Ferrocarril Roca, logrando optimizar la red de
distribución de sus productos.
En el año 1995 crea Recycomb S.A., una empresa destinada a reciclar residuos
industriales para su posterior utilización como combustible en los hornos de cemento.
En 1998 firma en Montevideo (República Oriental del Uruguay) un contrato de comercialización con la principal cementera de ese país: la Administración Nacional de Combustibles, Alcohol y Portland (ANCAP). Adquiere Cemmex, Compañía
de Servicios a la Construcción, Decamix y, Sermac; cuatro hormigoneras de Buenos Aires, a las que luego se les suma la incorporación de Hormigonera del Litoral
de Rosario. De esta forma se crea un grupo hormigonero que comercializará su
producción bajo la marca LOMAX.
Loma Negra que nace como una empresa familiar, es adquirida en 2005 por el
Grupo Camargo Correa.
Actualmente pertenece al grupo Intercement, que posee 39 fábricas a nivel mundial.
Es importante mencionar que la empresa a nivel nacional, desde sus comienzos
y de la mano de su fundador; realizaba acciones similares a lo que hoy llamamos Responsabilidad Social. Capacitaba a sus colaboradores y a la comunidad,
construía viviendas para sus colaboradores, se ocupaba de los espacios públicos. Este legado continúa presente en la cultura de la empresa.
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La Industria del Cemento y el Hormigón
El 90 % del consumo del cemento en el mundo proviene de las economías emergentes, el 70 % de los ingresos de las grandes cementeras mundiales provienen
de países en vías de desarrollo y, sólo el 3 % de la producción de cemento se
comercializa a través de las fronteras.
La industria del cemento se caracteriza por una alta inversión en equipamiento de
planta y transporte y, en el uso intensivo de energía, dando lugar a altas emisiones
de CO2. Además requiere una especial logística de distribución, determinada por
las características del producto. El impacto ambiental de la industria es significativo.
El hormigón es el material más empleado en la industria de la construcción. Su
empleo es habitual en obras de arquitectura e ingeniería, tales como edificios,
puentes, diques, puertos, canales, túneles, etc. Incluso en aquellas edificaciones
cuya estructura principal se realiza en acero. Es un material compuesto por cemento, arena, piedra, agua y aditivos. Existen diferentes tipos de mezclas según
los requerimientos técnicos de la aplicación. Actualmente algunas aplicaciones
permiten el reciclado de ciertos materiales en las mezclas utilizadas.
Puede ser preparado en obra o elaborado en plantas, y transportado en equipos
especialmente diseñados a tal fin. Thermodyne Vial. Provee equipos, montados
sobre Camiones Mack que se utilizan para la preparación y transporte del hormigón a obra. Además de bombas para su aplicación en los respectivos encofrados
o moldes. Suministran servicio de mantenimiento preventivo y correctivo de estas
unidades y repuestos para las mismas.
Thermodyne Vial, Empresa Pyme de origen Familiar, se funda en 1940 en San Rafael, Mendoza, Argentina. Brinda Servicios a Unidades Pesadas, Camiones especiales, Maquinaria pesada, Amarilla; provee repuestos y, representa y comercializa unidades de varias marcas de primera línea, Mack, Cifa, Dressta, Volvo, Renault
Tracks, Sdlg, desde su casa central en Buenos Aires abarcando zonas del interior
del país.
Hoy en día, está dirigida por la segunda generación, encabezada por su hijo mayor, Eduardo Tarazaga, acompañado por su hermano menor Alejandro, un grupo
de 30 colaboradores y un importante staff de asesores.
Actualmente integra Thermodyne Group, del cual forman parte Thermodyne Vial
S.A. en Buenos Aires; Tutelkan S.R.L.y Standard Services S.A. en San Juan; un representante en Neuquén y otro en Comodoro Rivadavia. Este crecimiento se gesta
dentro del periodo de asistencia técnica brindada por el Programa Valor. Tiene
planificado para 2014 integrar una red de 10 centros de atención en los principales puntos de demanda de servicios del país.
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8. Thermodyne Vial
La empresa brinda servicios de mantenimiento, venta de repuestos y venta de
máquinas/herramientas (camiones especiales) que forman parte del proceso
productivo de grandes empresas nacionales y multinacionales. Principalmente
de la industria del cemento, hormigón, minería, petróleo y todas aquellas obras en
las que interviene maquinaria pesada. Está acostumbrada a mantener y respetar
altos estándares técnicos y, posee gran experiencia dentro del mercado de servicios. Esta es una de sus fortalezas.
Posee una participación activa en diferentes cámaras y asociaciones del
sector,Cámara Argentina de la Construcción, CAC; Cámara Argentina de Empresarios Mineros, CAEM; Cámara Argentina de Servicios Mineros, CaseMi; Cámara
Argentina de importadores, CIDOA y Asociación de Concesionarios de la República Argentina, ACARA.
Perfil de liderazgo de la PyME
La PyME se encuentra inscripta en el Registro Único de Organizaciones de Responsabilidad Social del Ministerio de Desarrollo Social y, es adherente al Pacto Global
de la Organización de Naciones Unidas, ONU.
Realiza permanente capacitación a sus colaboradores dentro y fuera del país; en
distintos temas, idiomas, informática, seguridad e higiene, mecánica, mecatrónica y otros que hacen al desenvolvimiento del negocio y al crecimiento personal
de quienes realizan la gestión.
Posee un sistema informático específicamente desarrollado para el sector, que le
permite brindar a sus clientes información de servicio en tiempo real. Además da
la posibilidad de monitorear vía web el servicio de unidades a través un sistema
de cámaras habilitadas a tal fin.
Presta dentro de sus instalaciones servicio de comedor y, espacio para trámites
personales vía web, a sus colaboradores.
Tiene relación con los sindicatos que integran el sector y delegados internos.
Tiene previsto certificar la Norma ISO 9001:2008 durante el año 2014.
Para lograr una alta performance combina liderazgo, visión, tecnología, innovación, capacitación continua, Responsabilidad Social y cambio organizacional.
Es necesario reconocer que Thermodyne Vial, como empresa Pyme, no escapa al
fenómeno organizacional. Es una “Organización” y como objeto de estudio obliga
a tener en cuenta todo el sustento teórico y práctico desarrollado a través de los
años hasta la actualidad. No podemos hablar de ella sin mencionar su identidad,
su cultura, su estructura, su liderazgo, su entorno, sus crisis, su propensión y resistencia al cambio y, su capacidad de gestión por mencionar algunas variables que
intervienen en su vida. Observarla como un sistema que se relaciona con otros
sistemas.
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Todo esto desde el punto de vista técnico, nos ayuda a comprender y gestionar el
fenómeno. Dada la complejidad del mismo, trataré de soslayar algunas situaciones sin caer en una simplificación que modifique su comprensión.
Otra característica particular como organización familiar , es que se entremezclan los sentimientos y la estructura familiar, con el desarrollo del negocio.
Estamos aquí ante una compleja interacción entre sentimientos familiares, sentimientos personales, factores económicos del negocio, al a que tenemos la intención de agregar otras variables, a saber: impactos, ambiente, sociedad; en
su estrategia, sistema de decisiones y gestión; demandas y necesidades de los
distintos grupos de interés con los que se relaciona.
Deberíamos hablar de autoridad, poder, liderazgo, delegación, comunicación.
Verán que si seguimos agregando elementos a considerar, cada vez nos adentramos más en la complejidad del fenómeno. Como cometeríamos un error si lo
seccionamos, vamos a tratar de analizarlo sin perder este horizonte.
Los datos e información recopilados durante la investigación revelan que en marzo de 2010 esta Pyme, THERMODYNE VIAL SRL, tuvo su primer contacto con la Responsabilidad Social y comenzó su trabajo dentro del Programa Valor, en la Planta
de Producción de Cemento de la Gran Empresa, Loma Negra en Olavarría.
Fue un encuentro efímero con el consultor generalista asignado, de apenas cinco
minutos, con uno de los socios y una asistente que lo acompañaba; mientras que
el resto de las empresas, había trabajado durante toda la mañana. Se recuperó
el tiempo en la siguiente visita. Esta primera conducta provocó cierta curiosidad,
había algo particular detrás de ese comportamiento.
La primera reunión formal fue con los tres socios y dos asistentes. En esta oportunidad se confirmaron las sospechas y, vino a la mente del consultor una de las
enseñanzas de sus maestros, “nunca desaproveche una crisis”.
Vislumbró que aquí había una oportunidad y así fue, como tomando como punto de partida la perturbación ya existente, comenzó su intervención, e imaginó
cómo sería el proceso. Tenía que hacer un diagnóstico, establecer una línea de
base, simultáneamente, construir confianza, capacitar, descongelar, como indica
Kurt Lewin, recolectar información, calibrar la distancia de trabajo, contener las expectativas, motivar, establecer un ámbito de colaboración, un equipo de trabajo,
necesitaba medir los aspectos esenciales, pero no visibles, constituidos por los, valores, creencias y, percepciones básicas que delinean la cultura organizacional.
No confundir SINTOMAS con las VERDADERAS CAUSAS. Sabía que el resultado final
dependía de esta instancia, que ella determinaría el horizonte de trabajo, el camino a seguir y establecería un cambio duradero para la organización.
El desafío parecía interesante, había una enorme posibilidad de éxito dadas las
condiciones propias de la empresa, de sus líderes y, la situación en la que se encontraban. El momento era oportuno y, necesitaba conocer más profundamente
la situación.
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8. Thermodyne Vial
Una de las características y Fortalezas de la Empresa era su expertise técnico. Estaban muy acostumbrados a manejarse en situaciones específicamente técnicas,
donde dos más dos es cuatro, y no cinco o seis. La ambigüedad les producía
mucha angustia, el no saber cómo manejar una situación de estrés los llevaba
a situaciones no deseadas, a percepciones erróneas y a no actuar en concordancia con el objetivo deseado. Habían existido muchos intentos de consolidar
la empresa y muchas frustraciones por no poder lograrlo. La situación a la que se
enfrentaban no les producía parálisis, sino una búsqueda incesante de soluciones,
una especie de círculo vicioso. Mostraban además un agradecimiento permanente hacia la Loma Negra, respeto y una enorme lealtad.
Vislumbraban en este asesoramiento una oportunidad, esperaban conocimientos, técnicas, acompañamiento en su constante búsqueda para salir de situaciones no deseadas, las famosas crisis de crecimiento. La empresa se caracteriza
por tener una gran capacidad de aprendizaje y una importante visión de lo que
quiere lograr. El tiempo y las circunstancias de la vida los han hecho muy fuertes.
Reconocen la importancia del legado del Fundador de la Gran Empresa, su visión,
su cercanía con los temas de sustentabilidad, y también quiénes son los portadores de ese legado.
La problemática que planteaban no era el objetivo central de la consultoría, pero
en sí misma la Responsabilidad Social era una oportunidad para su apalancamiento.
Durante la etapa de diagnóstico, se comenzó con el esclarecimiento de situaciones y circunstancias de lo que estaban viviendo y a relacionarlas con la metodología que proveía el BID. Aquí ellos encontraron un punto fuerte en el cual
podían confiar, el respaldo de una institución respetable a nivel internacional y
su metodología. Estaban acostumbrados a ambas circunstancias, llevaban años
trabajando con Mack y sus manuales de servicio.
Como menciona el Líder de la PyME, Eduardo Tarazaga, pronto asimilaron al consultor a la “Familia”, un punto fuerte más, que ayudó en la relación consultor-empresa.
Había que conocer rápidamente la estructura de poder de la empresa, aparentemente los tres hermanos ocupaban diferentes ámbitos. También cómo se reproducía la estructura familiar dentro de la PyME, y como influía en sus líderes y
colaboradores; en su estrategia y gestión.
Se debía identificar quién sería el Impulsor de los Cambios, vale decir el Agente de
Cambio; quién tenía los conocimientos, la capacidad, posibilidades y deseo de
aprendizaje y, el poder necesario para llevarlos a cabo, el consultor actuó como
facilitador externo de los mismos.
Se les sugirió que necesitaban una metamorfosis que consolidara todo su trabajo
de muchos años; lo que ellos estaban buscando desde hacía mucho tiempo. Se
les explicó que en algunos temas la consultoría los ayudaría y que otros deberían
encararlos por su propia cuenta. Así fue como lo hicieron, sin ajustarse estrictamente
a un “Proceso de Cambio Planeado”, comenzaron a “Profesionalizar” su gestión.
100
Descubrieron que varias actividades que realizaban se correspondían con la Responsabilidad Social y las hacían sin saberlo. Las incorporaron a sus definiciones
estratégicas y a la planificación que se realizó.
La gran empresa ofrecía un excelente ejemplo a seguir, desde el punto de vista
profesional, su estructura, sus procedimientos, el diálogo que mantenían, la distancia en la relación y, también el legado de su fundador muy parecido a temas de
la Responsabilidad Social.
Nunca dudaron de lo que son, una empresa Pyme. No hubo confusión alguna,
tomaron el ejemplo necesario que les permitió tener una fuente de inspiración
constante.
La PyME eligió las dimensiones de Gobierno Empresarial y Clientes para trabajar
en la implementacione s de planes de mejora.
Para seleccionar las dimensiones se tuvieron presentes, el análisis FODA de la empresa, las capacidades instaladas, que dimensiones podían tener mayor impacto
y espectro. Se analizaron los posibles impactos directos, indirectos y complementarios de cada dimensión dentro y fuera de la empresa; aquellas que funcionaran
sistémicamente.
En el momento de decidir sobre la elección de la dimensión Gobierno empresarial, se buscaba que trabajaran, formalizaran y comunicaran sus variables estratégicas. Esto era fundamental para el proceso de cambio y el inicio de su camino
hacia la sustentabilidad.
Por otro lado, se necesitaba motivar el análisis de las relaciones con sus grupos de
interés. En la relación con sus clientes tenían un largo camino por recorrer y grandes posibilidades de obtener buenos resultados; lo que determinó la elección de
la dimensión Clientes.
En pocas palabras, estas dos dimensiones contribuirían simultáneamente al proceso de cambio, a la incorporación de la Responsabilidad Social y a la creación
de una nueva cultura organizacional.
Se los motivó a trabajar en las dimensiones en las que no tenían asistencia técnica. Durante las primeras visitas del proceso de Diagnostico, se había realizado
una encuesta de Clima Laboral. Con sus resultados se confeccionó un plan de
acción, que ellos implementaron sin asistencia técnica específica.
Similar situación se planteó con las dimensiones Ambiental, Proveedores e Inversión Social.
La metodología del BID se basa en un sistema de mejora continua, donde se planifica, ejecuta, evalúa y corrige o estandariza y, nuevamente comienza el proceso.
Contaron con la ayuda de dos excelentes consultores técnicos, cada uno en su
expertise; uno en Gobierno Empresarial, con quien construyeron su estrategia de
sustentabilidad y los elementos formales en que apoyar su gestión.
101
8. Thermodyne Vial
En la otra dimensión, Clientes, se desarrollaron acciones de promoción de productos, se buscó incrementar la satisfacción al cliente y el fortalecimiento del vínculo
comercial, extender geográficamente la prestación de servicios de Thermodyne
Vial, incorporar nuevos clientes a Servicios / Repuestos / Venta Camiones, Incrementar y mejorar la comunicación con los clientes haciendo foco en la Sustentabilidad y, motivar e incentivar la Mejora Continua.
Concluyeron la tarea compartiendo sus logros por medio de su primer Informe de
Sustentabilidad.
En principio comenzaron a imaginar lo que sería la Cultura emergente de este
proceso, o lo que algunos llaman nueva cultura o cultura responsable.
Construyeron su propia estrategia en función de la sustentabilidad, apoyados en
importantes valores preexistentes. La formalizaron, comunicaron y en función de
ella generaron sus políticas y procedimientos. Comenzaron a realizar su gestión
en función de estos elementos que indicaban su camino.
Sin saberlo optaron por nuevas formas de trabajo y colaboración basadas en la
co-creación y la co-transformación.
Aprendieron a trabajar con sus variables estratégicas, a darle importancia a la
comunicación interna y externa.
Pueden construir su propia agenda de Responsabilidad Social, poseen conocimientos necesarios para hacerlo.
Confeccionaron su propio informe de sustentabilidad que les permitió obtener
una ventaja respecto de empresas de similares dimensiones. Esto lo comprobaron
en la reunión anual de Dealers de Mack.
El reconocimiento obtenido fortaleció su presencia en el mercado. Sus proveedores, empresas internacionalmente reconocidas como Mack, Volvo, Dressta, Cifa
y Sdlg, valoran el trabajo realizado en materia de responsabilidad social. Saben
que a la hora de ser elegidos, su trabajo dentro del Programa los coloca en una
posición de privilegio; vale decir son más competitivos dentro de otras cadenas
de valor.
Estuvieron muy atentos a evitar el lifting. Vislumbraban una excelente oportunidad
en este proceso, que se consolidó en los hechos; al ver como se modificaba su
relación con la gran empresa; al ver que sus proveedores del exterior se sorprendían cuando le mostraban su trabajo. Recuerdan como uno de ellos dijo “el único en Latinoamérica que ha emprendido su camino a la sustentabilidad.”. Esto
reforzó el proceso, existían para ellos nuevas motivaciones para seguir creciendo
sustentablemente.
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Generalidades de una empresa Pyme y su relación con la Responsabilidad
Social
Toda empresa PyME, por el hecho de serlo, posee algunas ventajas propias del
grupo al que pertenece. Para algunos estas ventajas son verdaderos “Privilegios”
que facilitan su existencia y gestión. En este caso particular de Responsabilidad
Social, estas Ventajas son fundamentales y le otorgan un verdadero privilegio que
una empresa PyME necesita conocer y aprovechar para gestionar la Responsabilidad Social.
Algunos de ellos son:
• Proximidad con la Comunidad local
• Conocimiento cercano de su entorno
• Relación personal del líder con sus colaboradores
• Mayor Flexibilidad, menor burocracia, mayor adaptabilidad
• Dimensión ética y social más clara dada por sus directivos
Los “Efectos Positivos” derivados de estos Privilegios son fundamentales a la hora
de definir la estrategia e implementar la misma. Ayudan a mejorar su relación e
imagen con las partes interesadas. Reduce riesgos de litigio laboral, ambiental y
publicidad negativa. Mejora la relación con administraciones públicas. Y ayuda a
reducir la pobreza en el contexto donde opera. Provee mayor sensibilidad a líderes y colaboradores sobre los impactos que la empresa tiene en la sociedad.
Vínculo entre la gran empresa convocante y la PyME
La relación es de larga data. Como menciona la PyME, existía una relación directa
entre los fundadores de ambas Empresas. Se mantuvo en tiempos de bonanza y
en otros, no tan buenos.
Este proceso de Responsabilidad Social, llevó a ambas a reconocer nuevos “Temas Comunes” y a poder conversar sobre ellos. Esto derivó en un acercamiento
que va más allá de lo “Económico”, sin dejar de lado este tema, se sumaron otros
sobre los cuales ambas pueden trabajar juntas, unidas en un mismo camino hacia la sustentabilidad. Es otro factor más que afianza la relación.
Existen “Actitudes distintas” de ambas partes, se crea un espacio colaborativo donde ambas crecen y producen una sinergia que beneficia el proceso.
103
8. Thermodyne Vial
Evolución del vínculo en el desarrollo del Programa
Para Thermodyne Vial esta experiencia dejó resultados muy positivos, la distancia
entre ambas empresas se modificó, también el tono y el modo de relación. Es importante señalar que este proceso pudo enriquecer la relación y que es producto
de ambas partes, la gran empresa y la pyPyME. El disparador fue la responsabilidad social, a partir de ahí la construcción o mejor dicho la modificación de
conductas de ambas partes, facilitaron que surgiera un vínculo que favorece los
objetivos propios y los comunes de cada uno.
Aporte de la Responsabilidad Social en la estrategia de negocios de la PyME
La PyME no tenía formalizados sus elementos estratégicos. Comenzaron a formalizar su estrategia de negocios a partir de la consultoría que brindó el Programa.
Definieron su Misión, Visión y Valores y, sus políticas dentro del marco de la sustentabilidad. Llegaron a definir algunos procedimientos, teniendo una base más
clara y formal para su gestión.
La empresa comenzó a valorar e integrar en su estrategia comercial, los aportes
de sus productos y servicios en materia de sustentabilidad. Por ejemplo seguridad
del personal, generación de residuos, consumo de materiales, generación de
emisiones y, contribuciones para mitigar el cambio climático entre otras.
Evolución de la competitividad de la cadena de valor
Es muy poco el tiempo transcurrido, para hablar de una cadena de valor más
competitiva. Podemos afirmar que se ha iniciado un proceso, que existe una tendencia marcada por la gran empresa, una decisión de comenzar a transitar el
camino hacia la sustentabilidad.
Para referirnos a mayor competitividad, deberíamos analizar cuán significativo
es el grupo de PyMEs dentro de la cadena; cómo van a darle dimensión a estos
procesos y cuáles son los requerimientos específicos y relevantes de su negocio y
de la propia industria. Sería hacer inferencias a partir de un caso particular, el de
la pyme y de una intención, la de la gran empresa.
Una cadena de valor más competitiva en términos de sustentabilidad, debería
responder a una estrategia explícita de la misma. Debería explícitamente decir:
“Necesitamos tal cosa especifica en materia de Responsabilidad Social y Sustentabilidad y, lo mediremos de tal forma; así recorreremos este camino”. Como esto
es parte de un proceso que antes requiere decisiones estratégicas de la gran
empresa, y del grupo, quizá lleve más tiempo que el que le lleva a unaPyME, que
es más ágil y posee mayor capacidad de respuesta que la gran empresa en términos de tiempo.
Lo importante es que se marca una tendencia, un camino hacia el futuro, que
existen resultados propios que avalan seguir recorriendo este camino. Es un promisorio comienzo.
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Reconocimientos que obtuvo la Pyme
IDEA, Instituto para el Desarrollo Empresarial de la Argentina, Presentación en
Idea Pyme 2012
Revista Mercado, Publicación de un Articulo
UNSAM, Universidad Nacional de San Martin, Presentación dentro de la Diplomatura de Responsabilidad Social
Ministerio de Desarrollo social, Registro Único de Organizaciones de Responsabilidad Social
America 24, Nota en el programa “Andino y el País”
Grupo Brasil, 1er. Encuentro de Empresas Brasileñas en la Argentina, Negocios y Gestión Social una agenda de oportunidades y desafíos”
Mack, Reunión anual de Dealers, prime
También es cierto que la gran empresa está mejor posicionada en términos de
sustentabilidad. Aseverar que la cadena de valor es más competitiva, seria aventurar repuestas poco comprobables, con los elementos que disponemos hasta el
momento.
Obstáculos para el desarrollo del plan de mejoras
Como toda PyME, la gestión diaria la limita en sus tiempos. igualmente encontraron formas de realizar la implementación.
La crisis de crecimiento y el desagrado por sus efectos negativos, permitieron que
se los indujera a vivir una experiencia de otro tipo.
La PyME está en condiciones de crecer en materia de sustentabilidad. El desafío
está puesto en como manejarán el proceso de cambio que deben transitar en
esta etapa de crecimiento; y en cómo será su percepción del mundo, cuando no
cuenten con el apoyo que brinda la asistencia técnica del Programa.
105
8. Thermodyne Vial
Conclusiones, lecciones aprendidas
El proceso de DIAGNOSTICO es fundamental para el desarrollo posterior. Si es estático, consiste en una mera observación y recolección de datos y marca una situación inicial. Si es dinámico y esclarecedor, se convierte en investigación acción,
y marca un camino a seguir que puede ser capitalizado en posteriores procesos.
La investigación acción durante la etapa de diagnóstico favorece resultados que
motivan y compromenten a las empresas rápidamente.
Durante este proceso Thermodyne Vial se familiarizó y adquirió el vocabulario de
la Responsabilidad Social, Sustentabilidad y Cambio organizacional. Así pudo
descubrir y relacionar qué situaciones ya existían en la empresa y cuáles debían
incorporar. Pudo reconocer cuáles eran las brechas que debía cubrir y cuales las
habilidades que debía adquirir, e indagar y proponer alternativas.
Una crisis es siempre un buen punto de PARTIDA. Provoca sensaciones de incomodidad que necesitan ser evitadas. Es una AYUDA para
que la empresa desee y desarrolle una sensación de urgencia frente al cambio. ABRE puertas a integrar SOLUCIONES.
El programa, al ofrecer una metodología, trae la tranquilidad necesaria para
comenzar un análisis interno y generar espacios de trabajo amigables para la
construcción de futuro. Aprendieron a reconocer síntomas, a no confundirlos con
las verdaderas causas. La empresa atravesaba una crisis, sentía su malestar y no
reconocía las causas. Ya habían tenido varios intentos de superar las sucesivas
crisis, basándose en los síntomas sin buscar las causas. Lograron reconocer que
algunas causas estaban relacionadas con su estrategia, con el gobierno de la
organización y con la forma en cómo percibían sus relaciones con el mundo.
Existen mayores posibilidades de éxito si, al proceso de incorporación de la Responsabilidad Social, se lo trata como un proceso de CAMBIO organizacional.
La CRISIS, la predisposición al cambio y circunstancias
personales de los lideres permitieron DISEÑAR el trabajo,
asemejándolo a un proceso de CAMBIO ORGANIZACIONAL.
El Programa Valor abarcaría algunos aspectos de este proceso, otros estaban en
sus propias manos desarrollarlos, cosa que así hicieron.
La PROFESIONALIZACION de la gestión, favorece la incorporación de las
distintas dimensiones. La Responsabilidad Social, el Programa, y su
metodología, brindan la oportunidad de comenzar a analizar las
variables estratégicas de la PyME y ofrece un buen punto de partida
para el proceso posterior.
Thermodyne Vial ya tenía la idea de buscar una salida a sus dificultades de crecimiento. El hecho de estar familiarizada con la aplicación de procesos específicos
de su negocio, como los que se utilizan para el mantenimiento mecánico, favoreció esta situación. Les permitió imaginar sus propios procesos internos, delinearlos,
probarlos, revisarlos y sistematizarlos. Entre ellos muchos pertenecen al gobierno
de la empresa, otros a público interno, marketing y fundamentalmente a las relaciones con sus grupos de interés.
106
Considerar la implementación como un PROCESO ITERATIVO, derivado del
sistema de mejora continua favorece los resultados. El incremento de los
diálogos internos sobre cuestiones estratégicas favoreció el proceso. Propusieron, evaluaron, trabajaron sobre su estrategia, la comunicaron, revisaron
resultados y luego los estandarizaron.
Un enfoque sistémico funciona mejor que el enfoque por proyectos o por acciones. Thermodyne Vial integró la Responsabilidad Social en todo el sistema organizacional, no fue un proyecto determinado, con su comienzo y su fin. Obtener
resultados rápidamente, les permitió vislumbrar que la incorporación de la Responsabilidad Social era un enfoque que favorecía el mismo proceso y lo realimentaba continuamente. También vieron muy rápidamente como una acción
repercutía en todo el sistema y en otros sistemas, y les permitió tener una visión
comprensiva del todo.
En la PyME el proceso de integrar la Responsabilidad Social, reconociendo sus
grupos de interés, proponiendo nuevos tipos de relaciones, ayudó a reconocer lo
importante y a acercarse mediante el diálogo con las grandes empresas.
El papel de Loma Negra, fue DECISIVO en los resultados.
Desde un principio la relación entre ambas fue cambiando.
Ya tenían una historia que favoreció el proceso, y la incorporación
de nuevos temas comunes propuestos por la RESPONSABILIDAD
SOCIAL influyó de manera SUSTANCIAL. La EVOLUCIÓN
de la relación, producto de la actitud de ambas empresas,
influyó en el RESULTADO final.
Estos procesos benefician tanto a la pyme como a la gran empresa, también inciden en la industria de cada una de ellas y en las comunidades en las que actúan.
Se desprende de la lectura de indicadores de gestión de la Pyme, que éstos han
evolucionado favorablemente durante el desarrollo del Programa. Esa evolución se
observa en todas las dimensiones. Se puede inferir que se debe a la integración de
la Responsabilidad social en forma estratégica dentro de un proceso de cambio de
la organización.
La Pyme necesita liderazgo, compromiso, participación e involucramiento de sus
colaboradores. Además de capacitación, asesoramiento y, tracción de la gran empresa para poder desarrollar su camino hacia la Sustentabilidad. Todos estos factores y circunstancias confluyeron para el éxito de Thermodyne Vial.
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Este material utiliza papel y tintas ecológicas que reducen el impacto ambiental.
Su impresión fue realizada por Escuela Gráfica Manchita, perteneciente a la Fundación
Pelota de Trapo que enseña el oficio gráfico a jóvenes de sectores vulnerables.

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