Process Management - PMI en América Latina

Transcripción

Administración de proyectos de
tecnologías de información basado en
el modelo CMMI y el PMBOK
Miguel Angel Cid, Ph.D©
Director
Escuela Ingeniería en Tecnologías de la Información
Universidad Iberoamericana (UNIBE)
I Congreso Internacional de Dirección de Proyectos
Gestión de Proyectos: Clave para la competitividad
25-27 de Agosto 2011
CONTENIDO
1. La problemática de la gestión de proyectos
2. Consideraciones sobre la madurez en la
gestión de proyectos
3. Contexto sobre el desarrollo del modelo
4. El metamodelo (modelo del modelo)
5. Presentación del modelo
6. Conclusiones finales
I Congreso Internacional de Dirección de Proyectos - 25 al 27 de Agosto 2011
1. La problemática de la Gestión de Proyectos:
Realidades frecuentes en las organizaciones (1)
• Se desarrollan proyectos no tan importantes y se dejan otros que lo son más para
después.
• Los objetivos, productos y resultados esperados son “zonas difusas”
El alineamiento estratégico de los proyectos es bajo
• La organización de los proyectos es débil, en competencia permanente con la
organización “formal”
• Las metodologías para gestionar los proyectos es altamente informal
• La alta dirección participa más en el inicio (lanzamiento) del proyecto y en el final,
y por lo tanto se mantiene “ausente”, desinformada y propensa a sorpresas no
deseadas
• El control del proyecto se orienta al seguimiento de diagramas gantt, por lo
general desactualizados.
• El día a día operativo no deja tiempo para la ejecución satisfactoria de los proyectos
4
2. Consideraciones sobre la madurez de la G.P.
Marco teórico.
•Modelo de Madurez para el desarrollo de proyectos de software, CMM SEI. 5
niveles: inicial, repetible, definido, administrado, optimizado.
•Qué elementos hace que unas organizaciones o personas sean más efectivos
a la hora de gerenciar proyectos ? Importancia del concepto de madurez
(Hartman y Skulmoski, 1998)
•“Las empresas aumentan su rigidez y la burocracia por enfocarse al CMM. Se
evitan proyectos de riesgo alto para obtener calificaciones altas en los
procesos de evaluación de CMM” (Hartman y Skumolski, 1998)
•Los modelos de madurez son una importante herramienta de validación.
Identifican fortalezas y debilidades, permiten la referenciación entre
organizaciones, se orientan al “Know-what”, pero no profundizan en el “KnowHow”. (Hartman y Skumolski)
2. Consideraciones sobre la madurez de la G.P.
Marco teórico (2)
•Los modelos de madurez pueden llevar a una organización a una ventaja
competitiva temporal pero no a una sostenida, que se logra con una
combinación de definiciones sobre lo que hay que hacer (“know what”) y
cómo se debe hacer (“know-how”).
(Jugdev y Thomas, 2.002)
•Modelo PMMM, de Fincher y Levin (1,997), incorporando las 9 áreas de
conocimiento de PMBOK y los 5 niveles de madurez de CMM.
Según Skumolski (1997) existen inconsistencias entre los niveles del modelo.
•Goldsmith (1997) desarrolló un modelo de madurez para proyectos de
software orientado a la aceleración de tiempos de desarrollo y a la
certificación PMP. Es un híbrido de CMM con PMBOK.
•Ibbs y Kwak (1997) desarrollaron el modelo PM2, basado en un estudio de
beneficios financieros y organizacionales de la gestión de proyectos en 38
organizaciones.
CIO Priorities
Top 10 Management Issues
(2003-2008)
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
Business/IT Fusion
Demonstrating Business Value
IT Skills (Recruit, Retain, Re-skill)
Y2K Clean-up/Contingencies
"Sourcing" Management
IT Governance
Process/Project Management
M&A IT Integration
Knowledge Management
Gartner Group (11/16/2002)
IT Organization
Application of the PMBOK® Guide to the CMMI Process
Management Process Areas
OPD
Create Organizational Definition
Make Org Process Assets Available
Process Area
OPF
Practices
OPP
OID
© 2002 Clark Sheakley
8
Mapping Processes to Process Groups and Knowledge Areas
Process Groups /
Knowledge Area
Initiating
4. Project Integration
Management
5. Project Scope
Management
Planning
4.1 Project Plan Development
5.1
Initiation
Executing
4.2 Project Plan
Execution
Controlling
Closing
4.3 Integrated Change
Control
5.2 Scope Planning
5.3 Scope Definition
5.4 Scope Verification
5.5 Scope Change
Control
6. Project Time
Management
6.1 Activity Definition
6.2 Activity Sequencing
6.3 Activity Duration Estimating
6.4 Schedule Development
6.5 Schedule Control
7. Project Cost
Management
7.1 Resource Planning
7.2 Cost Estimating
7.3 Cost Budgeting
7.4 Cost Control
8. Project Quality
Management
8.1 Quality Planning
8.2 Quality Assurance
9. Project Human
Resource Management
9.1 Organizational Planning
9.2 Staff Acquisition
9.3 Team Development
10. Project
Communications
Management
10.1 Communications Planning
10.2 Information
Distribution
11. Project Risk
Management
11.1 Risk Mgt Planning
11.2 Risk Identification
11.3 Qualitative Risk Analysis
11.4 Quantitative Risk Analysis
11.5 Risk Response Planning
12. Project
Procurement
Management
12.1 Procurement Planning
12.2 Solicitation Planning
8.3 Quality Control
10.3 Performance
Reporting
10.4
Administrative
Closeout
11.6 Risk Monitoring
and Control
12.3 Solicitation
12.4 Source Selection
12.5 Contract Admin
12.6 Contract
Closeout
Planning Processes
Scope
Core Processes
5.1 Initiation
Scope
5.3 Scope
Definition
Time
6.2 Activity
Sequencing
Time
6.1 Activity
Definition
Time
6.4 Schedule
Development
Time
6.3 Activity
Duration Estimating
Cost
7.1 Resource
Planning
Cost
7.2 Cost
Estimating
Cost
7.3 Cost
Budgeting
Procure
12.3
Solicitation
Integration
4.1 Project Plan
Development
Facilitating
Controlling
Processes
HR
9.1 Org
Planning
Risk
11.2 Risk
ID
7.4 Cost
Control
Risk
11.3 Qual.
Analysis
Procure
12.1 Procure
Planning
Procure
12.2 Solicit.
Planning
Risk
11.4 Quant.
Analysis
Risk
11.5 Resp.
Planning
Comm.
Integration
10.3 Perf.
Reporting
4.3 Int. Chg
Control
Scope
5.4 Scope
Verification
Cost
HR
9.2 Staff
Acquisition
Scope
Time
5.5 Scope
Chg Control
6.5 Schedule
Control
Quality
8.3 Quality
Control
Risk
11.6 Risk Monitoring
& Control
Quality
8.2 Quality
Assurance
HR
9.3 Team
Devel.
Procure
12.4 Source
Selection
Comm.
10.2 Info.
Distrib.
Procure
12.5 Contract
Admin.
Closing Process
Core
Comm.
10.1 Comm.
Planning
Core
Facilitating Processes
Risk
11.1 Risk Mgt
Planning
Quality
8.1 Quality
Planning
Integration
4.2 Project Plan
Execution
Core
Scope
5.2 Scope
Planning
Executing Processes
Facilitating
Initiating
Processes
Procurement
12.6 Contract
Closeout
Comm.
10.4 Admin.
Closeout
How can I use the PMBOK® Guide to improve my
software engineering processes?
Establish
Lifecycle
Models
Organizational
Process Definition:
Organizational Process Assets
are created
Establish
Standard
Processes
Establish
Tailoring
Guidelines
11
How can I use the PMBOK® Guide to improve my
systems engineering processes?
Process Improvement Opportunities are Identified
Establish
Assess
Org Process
Organization’s
Needs
Processes
Organizational
Process Focus
Identify
Organization’s
Process
Improvements
Process improvements are planned and deployed
Incorporate
Process-Related
Experiences
Deploy
Process
Assets
Implement
Process
Action Plans
Establish
Process
Action Plans
12
What is in the PMBOK® Guide that can
support the CMMI – SW/SE practices?
Project Planning
SG 1: Estimates of project planning parameters are established and
maintained
CMMI Specific Practice
PMBOK® Guide Processes
SP 1.1-1: Establish WBS to estimate scope
5.1 Initiation; 5.2 Scope Planning; 5.3 Scope Definition
SP 1.4-1: Estimate the project effort and cost
based on estimation rationale
6.1 Activity Definition; 6.3 Activity Duration Estimating; 7.1
Resource Planning; 7.2 Cost Estimating
13
What is in the PMBOK® Guide that can
support the CMMI – SW/SE practices?
Project Planning
SG 2: A project plan is established
SP 2.1-1: Establish and maintain the budget &
schedule
11.1 Risk Management Planning; 7.3 Cost Budgeting; 6.4
Schedule Development
SP 2.2-1: Identify and analyze risks
11.1 Risk Management Planning; 11.2 Risk Identification; 11.3
Qualitative Risk Analysis; 11.4 Quantitative Risk Analysis; 11.5
Risk Response Planning
SP 2.3-1: Plan for the management of project data
None; 4.2 Project Plan Execution; 4.3 Integrated Change Control
SP 2.4-1: Plan for resources
7.1 Resource Planning
SP 2.5-1: Plan for knowledge and skills needed to
perform the project
7.1 Resource Planning; 9.1 Organizational Planning
SP 2.6-1: Plan the involvement of the stakeholders
10.1 Communications Planning
SP 2.7-1: Establish and maintain project plans
4.1 Project Plan Development
14
What is in the PMBOK® Guide that can support
the CMMI – SW/SE practices?
Project Planning
SG 3: Commitments to the project plan are established and
maintained
SP 3.3-1: Obtain commitment from stakeholders
10.1 Communications Planning; 4.1 Project Plan
Development
15
What is in the PMBOK® Guide that
can support the CMMI – SW/SE
practices?
GC 2: Generic Practices
• GP 2.3: Provide adequate resources…
• GP 2.4: Assign responsibility and authority for performing the process…
• GP 2.6: Place designated work products of the process under appropriate
levels of configuration management
• GP 2.7: Identify and involve relevant stakeholders…
• GP 2.8: Monitor and control the process…
• GP 2.9: Objectively evaluate adherence of the process… to the
requirements… and address noncompliance.
• GP 2.10: Review the activities, status, and results of the process with
higher-level management…
16
PMBOK® Guide and CMMI
Comparison Chart
Trait
PMBOK® Guide
CMMI - SE/SW
Extent
Single project level
Project & organizational levels
Structure
Body of Knowledge: Framework of
integrated processes
Maturity Model: Required, Expected,
Informative
Standard
Yes, Guide
Yes, Specification
Orientation
Project
Product & Project
Intent
Process definitions
Preventative Definitions
Discipline
All (const, pyramids, DoD, cars, etc.)
SW/SE
17
CMMI - Continuous
Project Management
M-L2
 Project Planning (PP) (PMI-PMBOK)
 Project Monitoring and Control (PMC) (PMI-PMBOK)
 Supplier Agreement Management (SAM) (PMI-PMBOK)
M-L3




Risk Management (RM) (PMI-PMBOK/UP-MSF)
Integrated Project Management (IPM) (PMO)
Integrated Teaming (IT) (TSP, PMO)
Integrated Supplier Management (ISM) (PMO)
M-L4
 Quantitative Project Management (QPM) (EVA)
CMMI - Continuous
Project Management
CMMI - Continuous
Project Management
CMMI - Continuous
Product Engineering
M-L2

Requirements Management (RM) (UP-Requirements/Business Modeling, MDA)
M-L3

Requirements Development (RD) (UP-Requirements/Business Modeling, MDA)


Technical Solution (TS) (UP-Analisis &Design/MDA, Construction)
Product Integration (PI) (UP-Deployment, Environment)


Verification (VER) (UP-Testing, PeerReviews)
Validation (VAL) (UP-Testing, PeerReviews)
CMMI - Continuous
Product Engineering
CMMI - Continuous
Support
M-L2



Measurement and Analysis (MA) (PSP/TSP, CMMI-EPG)
Process & Product Quality Assurance (PPQA) (PMI, UP, CMMI-EPG/QAGroup)
Configuration Management (CM) (UP-Change&Admin Config)
M-L3


Decision Analysis & Resolution (DAR) (PMI- Weighted Scoring Model)
Organizational Environment for Integration (OEI) (PMO, CMMI-Sponsor, CMMIEPG)
M-L5

Causal Analysis & Resolution (CAR) (CMMI-EPG/QAGroup Process Issues &
Product defect prevention)
CMMI - Continuous
Support
CMMI - Continuous
Support
CMMI - Continuous
Decision Analysis and Resolution. PA Completamente nueva
(CMMI). Se desarrolló para obligar a las organizaciones a
tomar las decisiones importantes mediante la utilización de un
proceso formal de Análisis de Decisiones.
De esta forma se pretende evitar que las decisiones importantes
se tomen con base en la intuición solamente.
La PA impone condiciones de documentación de decisiones
importantes.
CMMI - Continuous
Process Management:
 M3
1. Organizational Process Focus (OPF) (Sponsor, PMO, CMMI EPG)
2. Organizational Process Definition (OPD) (CMMI EPG)
3. Organizational Training (OT) (HR, PMO, Sponsor, CMMI-EPG)
 M4
1. Organizational Process Performance (OPP) (CMMI EPG, Sponsor,
PMO)
 M5
1. Organizational Innovation and Deployment (OID) (CMMI EPG,
Sponsor, PMO)
CMMI - Continuous
Process Management:
CMMI - Continuous
Process Management:
ITIL/CMMI
3. Contexto del modelo EVMAGEPRO V. 1
•Proyecto de investigación en la Maestría de Administración en la Universidad
EAFIT de Medellín.
•Desarrollado de Oct/2003 a Sep/2004
•Se consideraron entrevistas con ejecutivos de TI de varias organizaciones
•Considera una metodología numérica para la medición de la madurez, basada
en la descripción de distintos procesos y actividades tipificados en proyectos
tecnológicos.
•Cuenta con un Metamodelo que lo describe.
•Establece una estructura jerárquica con dimensiones, procesos y actividades.
•Las actividades (nivel de mayor detalle) son descritas para cada nivel de
madurez.
4. Metamodelo
Dimensiones de los proyectos.
GESTIÓN DE
PROYECTOS
ASPECTOS
TÉCNICOS
ALINEAMIENTO
CON EL NEGOCIO
FIGURA 1. LOS EJES DE LA GERENCIA DE
PROYECTOS SEGÚN VERZUH
4. Metamodelo
DIMENSION
POSEE UNA
Madurez total = ∑ (MDi)
_______
3
MD j = ∑ (MPj)
_______
j
Di i = 1,3
Métrica de
Madurez
MD i
SE COMPONE DE
SE CALCULA CON BASE EN
AREA DE
PROCESO
Pj
Métrica de
Madurez
MP j
POSEE UNA
SE CALCULA CON BASE EN
SE COMPONE DE
Métrica de
Madurez
MA k
POSEE UNA
ACTIVIDAD
MPj = ∑ (MA k)
_______
k
Ak
SE ASOCIA CON
SE UBICA EN
MATRIZ DE
MADUREZ
LO GENERA
PARA LA ACTIVIDAD k
EN EL NIVEL l
SE CONFORMA CON
MX k,l
Peso
cuantitativo
Nivel de
Madurez
NM l
4. Metamodelo
Descripciones de Actividades (Ejemplo)
6.2.3.4 Actividad 1.3.4: Ajuste de los estimados de acuerdo con el nivel de
productividad de los participantes.
Los estimados son ajustados de una u otra forma, de acuerdo con el nivel de
productividad, habilidades y destrezas de los miembros del equipo de trabajo.
Nivel 0
Inexistente
Nivel 1
Inicial
Nivel 2
Repetible e
Intuitivo
Las
duraciones
de algunas tareas
se
ajustan
dependiendo del
nivel
de
productividad de
los miembros del
equipo.
Se considera
la duración
cada tarea,
nivel
productividad
los miembros
equipo.
en
de
el
de
de
de
Nivel 3
Definido
Nivel 4
Administrado
y medible
Nivel 5
Optimizado
Se
documenta
completamente el
rendimiento
esperado
de
cada miembro del
equipo
y
las
premisas
tomadas
en
cuenta
en
la
planeación.
Se cuenta con
métricas de
productividad
para las distintas
tareas y se hace
seguimiento de la
productividad real
Vs. planeada
para los
integrantes del
equipo. Puede
contarse con
remuneración
basada en la
productividad
para algunas
personas.
Se
establecen
análisis de causa
raizal
ante
desviaciones
mayores del 10%
sobre
el
rendimiento
esperado
de
productividad. La
remuneración de
los participantes
considera
aspectos
de
productividad.
4. Metamodelo
Los barómetros
Medición 1
Servicios de ayuda y soporte
(mesa de ayuda)
Medición 3
Medición 2
r
Inc
Gestión de cambios,
configuraciones y
releases
Gestión de incidentes
y problemas
5
em
5
to
en
4
4
m
la
de
3
3
e
ur
ad
2
2
z
1
1
Medición 4
Medición 5
Gestión de la
prestación del
servicio
Gestión de la seguridad
en plataformas
Futuro
Medición n
Actual
CONTENIDO
1. La problemática de la gestión de proyectos
2. Consideraciones sobre la madurez en la
gestión de proyectos
3. Contexto sobre el desarrollo del modelo
4. El metamodelo (modelo del modelo)
6. Conclusiones finales
Dimensiones y áreas de proceso
Modelo para la
Evaluación de madurez en
La Gestión de proyectos
De Tecnologías de Información
DIMENSIÓN 1:
DIMENSIÓN 2:
EVMAGEPRO / TI
GESTIÓN DE
PROYECTOS
Gestión de partes
interesadas
Gestión del
alcance
Estimación
Planeación
ASPECTOS
TÉCNICOS
Definición de
requerimientos
DIMENSIÓN 3:
Integración de
productos
Estructuración d
la solución
Verificación
ALINEAMIENTO
CON EL NEGOCIO
Control de
ejecución
Gestión de
Riesgos
Gestión de las
comunicaciones
Gestión de
adquisiciones
y contratos
Gestión de
talento humano
Gestión de la
documentación
Direccionamiento
estratégico
organizacional
Planeación
estratégica
de sistemas de
información y
tecnologías
informáticas
Validación
Gestión de
productos
y entregables
Administración de
plataformas
tecnológicas
Gestión de la
tecnología
BARÓMETROS Y CUANTIFICACIÓN
CIO
Dimensión 1: Gestión de Proyectos
1.1.1 Identificación
1.1.2 Obtener información
1.1.3 Implementar estrategia
1.2.1 Definición de objetivos
1.2.2 Definición de entregables
1.2.3 Relacionar entregables
1.2.4 Manejo de cambios
1.2.5 Definir línea base
1.1 Gestión de
partes
interesadas
1.5.1 Crear compromiso
1.5.2 Controlar finanzas
1.5.3 Controlar tiempos
1.5.4 Integrar control de finanzas y
tiempos
1.5.5 Controlar problemas
1.5.6 Control de calidad de gestión
1.5.7 Controlar abastecimiento
1.5.8 Control de alcance y logro
1.5.9 Control de contratos y acuerdos
1.5.10 Controlar comunicaciones
1.5.11 Controlar cambio
1.5.12 Controlar riesgos
1.5.13 Control de partes interesadas
1.3.1 Estructuración de métodos
1.3.2 Refinamiento de estimados
1.3.3 Ajuste por riesgo
1.3.4 Ajuste por productividad
1.3.5 Conformar base de conocimientos
1.2 Gestión del
alcance
1. GESTIÓN DE
PROYECTOS
1.5 Control de
ejecución
1.7 Gestión de
las
comunicaciones
1.7.1 Definir necesidades
1.7.2 Definir medios de entrega
1.7.3 Suministrar información
1.3 Estimación
1.8 Gestión de
adquisiciones y
contratos
1.8.1 Planeación maestra
1.8.2 Planeación de adquisiciones
1.8.3 Ejecución de adquisiciones
1.8.4 Administrar contratos
1.4.1 Identificar tareas
1.4.2 Identificar relaciones
1.4.3 Manejo de duración de tareas
1.4.4 Gestión de hitos
1.4.5 Planear recursos
1.4.6 Integrar planes
1.4.7 Adecuar “granularidad” de planes
1.4 Planeación
1.6 Gestión de
riesgos
1.9 Gestión del
talento humano
1.9.1 Establecer organización
1.9.2 Asignar personal
1.9.3 Desarrollar habilidades y
conocimientos
1.6.1 Identificar riesgos
1.6.2 Analizar impacto y probabilida
1.6.3 Definir plan de manejo
1.10 Gestión de
la
documentación
1.10.1 Definir estándares
1.10.2 Sistematizar información
1.10.3 Implantar elementos de
seguridad
Dimensión 2: Aspectos técnicos
2.1.1 Def. proveedores y
receptores
2.1.2 Crear requerimientos
2.1.3 Entender requerimientos
2.1.4 Analizar impacto
2.1.5 Incorporar requerimientos
2.1Definición de
requerimientos
2.2.1 Desarrollar alternativas
2.2.2 Def. criterios de selección
2.2.3 Analizar aspectos
operacionales y de ambiente
2.2.4 Definir componentes
2.2.5 Describir interfaces
2.2.6 Análisis de táctica a seguir
2.2.7 Documentar solución
2.2 Estructurar
la solución
2.3.1 Establecer estrategia
2.3.2 Establecer ambiente
2.3.3 Asegurar compatibilidad de
interfaces
2.3.4 Ensamblar componentes
2.3.5 Revisión final
2.3 Integración
de productos
2.4.1 Preparar verificación
2.4.2 Ejecutar verificación
2.4.3 Analizar resultados y tomar
acciones correctivas
2.4 Verificación
2. ASPECTOS
TÉCNICOS
2.5 Validación
2.5.1 Preparación de la validación
2.5.2 Ejecución de la validación
2.5.3 Analizar resultados y tomar
acciones correctivas
2.6 Gestión de
productos y
entregables
2.6.1 Identificar ítems
2.6.2 Establecer sistema
2.6.3 Controlar cambios de ing.
2.6.4 Ejercer auditorías
2.7 Administrar
plataformas
2.7.1 Proporcionar mesa de ayuda
2.7.2 Gestionar incidentes y problemas
2.7.3 Gestionar cambios,
configuraciones y releases
2.7.4 Gestionar prestación del servicio
2.7.5 Gestionar seguridad de
plataformas
2.8 Gestión de
tecnología
2.8.1 Definir estrategia tecnológica
2.8.2 Definir plan de tecnología
2.8.3 Negociar tecnología
2.8.4 Realizar I & D
Dimensión 3: Alineamiento con el negocio
3.2.1 Alinear Plan SI / TI
3.2.2 Crear / mantener arquitectura
3.2.3 Incluir necesidades internas
3.2.4 Elaborar Plan de HW y SW base
3.1.1 Definir marco estratégico
general
3.1.2 Definir estrategias
3.1.3 Definir plan de desarrollo
3.1
Direccionamiento
estratégico
organizacional
3.2
Planeamiento de
SI / TI
3. ALINEAMIENTO
CON EL NEGOCIO
Evaluación numérica de una dimensión
EVMAGEPRO / TI Ver 1.0
EVALUACIÓN DE LA MADUREZ EN LA GESTIÓN DE PROYECTOS DE TECNOLOGÍAS INFORMÁTICAS
DIMENSIÓN 3:
ALINEAMIENTO CON EL
NEGOCIO
ASPECTO
Nivel 0
Nivel 1
Inexistente
Inicial
Nivel 2
Repetible e
intuitivo
Nivel 3
Definido
Nivel 4
Nivel 5
Administrado y
medible
Optimizado
Direccionamiento estratégico
organizacional
3
X
X
Def. marco estratégico general
Definir estrategias
3
3
2
X
Definir plan de desarrollo
1
Planeamiento de SI / TI
X
Alinear plan SI / TI
Crear y mantener arquitectura
Incluir necesidades internas
Elaborar plan de HW y SW base
Peso
Cuantitativo
1
0
1
1
X
X
X
Total
2
Los barómetros
Medición 1
Servicios de ayuda y soporte
(mesa de ayuda)
Medición 3
Medición 2
r
Inc
Gestión de cambios,
configuraciones y
releases
Gestión de incidentes
y problemas
5
em
5
to
en
4
4
m
la
de
3
3
e
ur
ad
2
2
z
1
1
Medición 4
Medición 5
Gestión de la
prestación del
servicio
Gestión de la seguridad
en plataformas
Futuro
Medición n
Actual
Managing Portfolios of Projects
Managing Projects
Establishing Project Portfolios
BUSINESS
STRATEGY A
BUSINESS
STRATEGY B
IT PORTFOLIO B
TOTAL COST
COST
PROGRAM X
BUSINESS
STRATEGY C
BENEFITS
TOTAL BENEFITS
COST
PROGRAM Y
BENEFITS
$
PROJECT 1
$
$
PROJECT 4
$
$
PROJECT 2
$
$
PROJECT 5
$
$
PROJECT 3
$
$
PROJECT 6
$
Project Portfolio Priority Matrix
Project Name/Business Strategy: ____________________________________
Business Project Manager: _________________________________________
I.T. Project Manager: _____________________________________________
As Of Date: ___________________ Strategic Priority: _______________
Profitability
Market Share
Initiative creates
profitability to
Does
not improve
organization
service
Initiative increases
market share
Does not improve
Market Share
0
Less than $1M in first
1
year
Greater than $2M in
first year
2
Less than $5M
in first year
3
New industry
product
4
Industry leader
5
__ x .4 = __
Strong potential to
increase Market
Share somewhat
over next 2 years
Strong potential to
increase Market
Share somewhat
over first year
Infrastructure
0
1
2
New industry
product
Significant impact
right away
3
Market Owner
5
__ x .3 = __
4
Initiative improves
organization
infrastructure
Does
not improve
Infrastructure
Reduces cost
somewhat of
existing
infrastructure
Reduces cost
moderately of
existing
infrastructure
Reduces cost
significantly of
existing
infrastructure
Provides
competitive
advantage
Industry Leader
Cost to Compete
0
1
Mandated
Initiative enables
organization to compete
Does not improve
0
competition ability
Improves somewhat
ability to compete
1
Improves
moderately ability to
compete
2
3
Improves
significantly ability
to compete
3
4
4
Moderately
reduces cost to
compete
Significantly
reduces cost to
compete
5
2
5
___ x .15 = __
___ x .1 = __
Initiative is
required
Initiative is not
mandated
State mandated
within fiscal year
0
Federally
mandated within
2
fiscal year
High risk of State
penalty if not
implemented in
fiscal year
High risk of
Federal penalty if
not implemented in
fiscal year
1
3
4
Large Penalty to the
Business if not
5
implemented in fiscal
year.
___ x .05 = __
Project Portfolio Summary
Business/IT Steering Committee
Status Report for:
date
Sales & Marketing - All Project Portfolios
Portfolio
Business Strategy
A.
Optimize the Sales Network
B.
Reduce Cost through the Sun Study
C.
Implement a Distributed Support Model
D.
Rationalize Acquired BUs
E.
Expand the Use of Web Based Solutions
F.
Implement the Regionalization of Western Operations
G.
Reduce the Number of Wolrdwide Plants
Totals
Total Cost
$9999M
$9999M
$9999M
$9999M
$9999M
$9999M
$9999M
$99999M
Expected Benefits Overall Portfolio Status
$99,999M
$99,999M
$99,999M
$99,999M
$99,999M
$99,999M
$99,999M
$999,999M
Overall Risk Summary:
1. Current strategies are to be reviewed at the next Steering Council Meeting.
2. Stability of current portfolios impacted by new, emerging business strategies.
Additional Comments:
1. Portfolio F. impacted by loss of FTEs in the Western Region.
Comments
Decisions pending
Behind schedule
Project Portfolio Reporting
Business/IT Steering Committee
Sales & Marketing Function:
Status Report for:
eMarketing
date
Project Portfolio Account Codes: 99999
Business Strategy Supported by this Project Portfolio: Expand the use of web solutions.
Total cost of Project Portfolio: $ 195,200
Total planned benefits for this Project Portfolio: $ .5M
New Projects
Project Name
Link to Merchandise Website
Redesign Sales Consultant Pages
SUB-TOTAL
Budgeted Amount
5,000
44,000
Expenses to Date
405
1,140
49,000
1,545
Budgeted Amount
45,100
101,100
Expenses to Date
7,643
36,743
146,200
44,385
195,200
195,200
Status
Issues this period
Behind schedule
Outlook next period
1 FTE to be added
Run and Maintain
Project Name
Enhance Broadcast Messaging
Modify/Test Release 1.7
SUB-TOTAL
PORTFOLIO TOTALS
Status
Issues this period
Outlook next period
95% Contingency used up.
Risk Analysis Summary:
1. Business liaisons for Redesign Sls Consultant Pages have not been available to the project team.
Change Requests Volume/Summary:
1. No significant change requests have been submitted during this reporting period.
Additional Comments:
1. A strategy review session will be held with the eMarketing group to confirm current direction.
Pending Projects
Project Name
Develop New Site for the Western Region
Project Summary
Current site no longer maintainable
Total
Cost
$9,999
Benefits
$99,999
$9,999
$99,999
FTEs
3.5
Priority
1
I.T. and Project Governance
Operating
Departments
I.T. Governance
CEO
Project
Senior
Project
Governance*
User
Sponsor
CIO
Senior
IT
* = Level of Project
Governance staffing tied
to project visibility and
Project
Manager
PMO
delegation of authority
QA
Project Team
Managing Portfolios of Projects
Managing Projects
Process/Project Management
Business and Quality Controls
Business Controls
(Management)
Discipline-Specific Template
(Web Dev., CSOO, Support, etc.)
PM Process
- Resources
- Schedule
- Cost
Stage 1
Technical
Tasks
Stage 2
Technical
Tasks
Stage 3
Technical
Tasks
Stage 4
Technical
Tasks
Techniques
Quality Controls
(Technical)
- Product Quality
- Technical Standards
Stage 1, 2, 3, 4…
(for example: Initiation, Development,
Implementation, Closure)
Tools
= Compulsory End-Stage Assessment
Meeting
= Quality Review Meetings
(Scheduled as needed by Project Type,
Activity Type, Deliverable Type
= Compulsory Quality Review Meeting
Lessons
Learned
Organizational Project Management
Processes – the Domains
Project Office Mission
• Processes, Standards and
Methodologies
• Process and Project Management Tools
Project Support
– Planning, Scheduling, Risk Management
• Consulting and Mentoring
• Facilitated Workshops
• Training
Project Office Overview
Projects
Drill Down
Capability
Executive
Management
Policy
Vision
Strategy
Business Trends
Direction
Business
Units
Budget Proposals
Business Cases
Project Justification
Project Portfolio
Database
Approvals/Adjustments/Status
Standard
Reporting
Requirements
PROJECT
OFFICE
Training
PPM Operations
Guide
PPM Tools
Resource
Pool
Contractor
Database
Status
Process
Library
• Program Status
• Program
Forecasting
• Schedule
Performance
• Project Funding
• Resource Analysis
and Allocation
• Projects
Disposition
• Issues/Resolutions
• Overtime Reporting
• Cost Overrun
• Business Function/
Program Evaluation
• Contract Analysis
• Program Exception
Analysis
• Budget Analysis
• Problem Analysis
Project Office Mission
• Software Quality Assurance
• Software Configuration
Management
• Certified Project Managers
• Subcontract Management
• Benchmarking
• Strategic Planning
• Project Portfolio Management
Staffing the Project Office
•
•
•
•
•
•
•
•
Project Office Director
•
Project Managers
Project Mentors
•
Project Controllers
Project Planners
•
Methodology Experts
Estimators
Librarian/Documentation •
Specialist
•
Administrative
Support Coordinator
Communications
Coordinator
Issue Resolution and
Change Control
Coordinator
Risk Management
Coordinator
PM Software Guru
Enterprise Project Management
• Leading EPM Software Tools:
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
Artemis (www.artemisintl.com)
Microsoft portafolio management (www.microsoft.com)
Changepoint (www.changepoint.com)
Evolve (www.evolve.com)
Kintana (www.kintana.com)
Niku (www.niku.com)
Pacific Edge (www.pacificedge.com)
Planview (www.planview.com)
Primavera (www.primavera.com)
Prosight (www.prosight.com)
Systemcorp (www.systemcorp.com)
Recomendaciones
• Definir la gobernanza de TI
– Políticas
– Procesos
– Procedimientos
– Herramientas
• Oficina de proyecto
• Usar modelos como CMMI o COBIT para
acelerar la implantación de las practicas
PMBOK
PREGUNTAS
GRACIAS
Miguel Angel Cid
[email protected]

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