Traducción del Reporte: Tendencias del compromiso

Traducción del Reporte: Tendencias del compromiso

 Acerca de este Reporte
Aon Hewitt define el compromiso de los empleados como el estado psicológico y los resultados
conductuales que conllevan a un mejor rendimiento. El Modelo de Compromiso de Aon Hewitt
(arriba) evalúa los resultados del compromiso de los empleados en la forma de ellos se
expresan, permanecen y se esfuerzan.
Los empleados comprometidos:
• Hablar – se expresan positivamente acerca de la organización con los compañeros de trabajo,
empleados potenciales y clientes.
• Permanecer -tienen un intenso sentido de pertenencia y deseo de ser parte de la
organización.
• Contribuir -están motivados y se esfuerzan por lograr el éxito en su trabajo y para la
empresa.
Además, examinamos los indicadores de la experiencia laboral que tienen un impacto en el
compromiso. Estos son los generadores de compromiso que están bajo el control de la
administración: la marca, el liderazgo, el desempeño, el trabajo, los conceptos básicos y las
prácticas de la compañía. Finalmente, incluimos los resultados de negocio que se obtienen a
menudo a partir de fuertes generadores y altos niveles de compromiso de los empleados.
Nuestra investigación ha arrojado que las empresas con niveles de compromiso superiores
también tienen mejor talento y mayores resultados operacionales, financieros y con los clientes.
La información de este reporte proviene de la base de datos global de investigación de Aon
Hewitt sobre los empleados que consta de más de 8 millones de registros de trabajadores entre
2010 y 2014. Esta base de datos representa a empresas de 68 industrias que operan en 164
países alrededor del mundo. Este informe se complementa además con datos y entrevistas a
ejecutivos de las Top Companies for Leaders 2014 de Aon Hewitt.
Resumen ejecutivo
Dos conceptos que vemos continuamente en las mejores empresas son: 1) las estrategias de
negocio y el talento están estrechamente conectadas; y 2) el liderazgo y el compromiso de los
empleados son esenciales para el éxito. Las mejores compañías construyen y mantienen una
cultura de compromiso liderada por los CEOs que comprenden que contar con el compromiso
de sus empleados no solo es bueno tenerlo, sino que este es además un factor clave para
obtener el éxito en los negocios. Los líderes de estas organizaciones de élite también entienden
que el compromiso de los empleados es una de sus responsabilidades prioritarias.
El impacto financiero de una fuerza de trabajo comprometida es significativo. Nuestra
investigación revela que existe una relación consistente y estadísticamente significativa entre un
elevado nivel de compromiso de los empleados y el desempeño financiero. En estudios previos,
se encontró que un aumento del 5% en el compromiso de los empleados está vinculado a un
aumento del 3% en el crecimiento de los ingresos en el año subsiguiente. ¿Pero basta solo con
el compromiso para impulsar el rendimiento sostenible?
Las condiciones económicas continúan siendo indicadores para la inversión en talento y
compromiso de los empleados. El PIB mundial creció en el 2014 y se prevé que crezca en 4%
para el 2015. Históricamente, al crecimiento del PIB le sigue generalmente una mayor inversión
en las personas y el consiguiente aumento del compromiso de los empleados (lo mismo ocurre
al contrario, como pudimos ver en el 2010 que hubo una disminución del compromiso de los
empleados tras la Gran Recesión).
Los niveles de compromiso de los empleados han aumentado 1 punto, quedando en 62%, en
2014; la gráfica de la página siguiente indica que los avances económicos del 2014 y aquellos
previstos para el 2015 impulsarán las inversiones en el capital humano e incrementarán el
compromiso laboral a nivel global en el 2015 y 2016.
Resultados clave
•
El compromiso de los empleados en los mercados más grandes del mundo fue de 61%,
sin cambios de 2013 a 2014. Al examinar el promedio ponderado (teniendo en cuenta el
PIB y la fuerza laboral) de los niveles de compromiso descubrimos que las grandes
empresas que operan en los mayores mercados del mundo tienen empleados que están
ligeramente menos comprometidos que los de empresas en otras partes del mundo.
•
Los vientos económicos pueden estimular un impacto positivo en el compromiso, pero
un híper-crecimiento de la economía puede causar el efecto contrario. La tasa de
crecimiento económico rige el impacto en el compromiso de los empleados. El
crecimiento financiero en las economías pequeñas trajo consigo cambios positivos en el
compromiso de los empleados un año más tarde, pero un alto desarrollo sostenido en
los mercados de rápido crecimiento en Asia Pacífico y América Latina provocó un
descenso en los niveles de compromiso.
•
En general la experiencia laboral se está deteriorando, particularmente en lo que
respecta a la capacitación, la autonomía y el sentido de realización. La experiencia de
trabajo tiende más a deteriorarse que a mejorar. En particular, la percepción sobre los
recursos y programas que empoderen al empleado está decayendo en muchos
mercados. Los empleados que están comprometidos pero no son empoderados corren
el riesgo de caer en la frustración, agotamiento, falta de compromiso, bajos resultados y
productividad.
•
Las empresas continúan esforzándose por generar oportunidades de crecimiento para
los empleados, así como otros factores generadores de compromiso. Las oportunidades
de carrera son el mayor impulsor de compromiso que existe a nivel global; sin embargo,
las percepciones positivas sobre este indicador han disminuido 3 puntos, un 44%, entre
2013 y 2014. Las percepciones sobre las oportunidades de carrera son más positivas en
la India, Canadá y en mercados de alto crecimiento en Latinoamérica, mientras que las
menos favorables son las de Japón y Europa. El resto de los impulsores claves de
compromiso: Reputación, Paga, Propuesta de Valor para el Empleado e Innovación,
también deben mejorar dado que cerca de la mitad de la población mundial no está
satisfecha con estos aspectos fundamentales en la experiencia laboral.
•
Una fuerte propuesta de valor para el empleado (PVE) es algo sumamente valioso para
los empleados en todas las regiones del mundo. Las empresas crean fuertes PVE
cuando los empleados tienen claras sus expectativas de desempeño y sienten que sus
empleadores, a su vez, cumplen sus promesas. Las PVE atractivas son altamente
comprometedoras. Una fuerte PVE es también un elemento que encontramos
constantemente en el estudio de Mejores Empleadores de Aon Hewitt. Las percepciones
sobre las PVE están en aumento en todo el mundo.
•
Las percepciones sobre los altos directivos de las organizaciones están mejorando.
Sesenta por ciento de los empleados a nivel global ven a los altos dirigentes de forma
favorable. Esta percepción ha aumentado 5 puntos entre 2013 y 2014. Los líderes tienen
que estar comprometidos y a la vez lograr el compromiso de los demás para tener un
impacto positivo en sus organizaciones. El compromiso de los líderes de alto nivel ha
aumentado significativamente desde 2012, 10 puntos arriba para un 76%. La clave
consiste en que estos líderes inviertan sus energías en lograr el compromiso de sus
empleados.
•
El compromiso por sí solo no es suficiente. Las empresas seleccionadas por Aon Hewitt
como Mejores Empleadores y Top Companies for Leaders hacen más que simplemente
lograr niveles de compromiso superiores a la media. Estas organizaciones crean una
cultura de compromiso marcada por un fuerte liderazgo, orientación a la Gestión del
Desempeño y la marca (interna y externa). Además ellas permiten a los líderes e
individuos capacitarse ellos mismos y a los demás, lo cual consideran que es un factor
fundamental en la generación de valor sostenible para el negocio. Ellas comprenden el
papel que desempeñan las diferentes partes interesadas en el compromiso de sus
empleados y alcanzan el éxito a través de intervenciones estratégicas y sistemáticas,
orientadas a impulsar los resultados deseados.
Tendencias de la experiencia laboral
En términos generales, la experiencia laboral se compone de varios elementos que pueden ser
clasificados ya sea como elementos fundacionales o diferenciadores potenciales. Los
elementos fundacionales lo forman las prácticas empresariales como comunicación, política e
infraestructura; las los básicas como la estabilidad laboral y los beneficios; y el trabajo como tal.
Los diferenciadores potenciales los vemos en la percepción de la marca o la reputación, en el
liderazgo y en la orientación al desempeño.
América Latina está mejorando moderadamente en términos del crecimiento económico
gradual, los niveles de compromiso, y la mejora de todos los indicadores principales del mismo.
La experiencia de trabajo está mejorando de forma general en esta región en cuanto a los
indicadores críticos de Liderazgo, PVE, Comunicación, Gestión del Desempeño, Paga y
Oportunidades de Carrera. Sin embargo, hay una gran variación en los mercados. Colombia,
Chile y Perú parecen tener tendencias negativas en la experiencia laboral que indican la falta de
orientación y entrenamiento con aquellos empleados que están tratando de mantener el ritmo
laboral. Colombia, en particular, es marcadamente negativa. Pero la tendencia de Argentina es
positiva, por encima de sus niveles de compromiso relativamente bajos. Puerto Rico, México y
Venezuela tienen altos niveles de compromiso que continúan mejorando, aunque los
indicadores de la experiencia laboral en Venezuela muestran un contraste de aspectos positivos
y negativos.
Principales impulsores del compromiso
Nuestra investigación ha demostrado consistentemente que algunas áreas de la experiencia
laboral son más importantes que otras para mejorar el compromiso. Los factores claves a
continuación fueron identificados como las prioridades para lograr el compromiso de los
empleados.
Tres de los principales impulsores del compromiso: Oportunidad de Carrera, Reputación, y
Paga se han mantenido igual entre 2013 y 2014. Los cinco impulsores principales son
relativamente consistentes en todos los mercados y regiones. Algo que es consistente también
es que solo la mitad de los empleados tiene una visión favorable de estas áreas que son tan
críticas para lograr su compromiso. En el caso de las Oportunidades de Carrera, la mayoría de
los empleados no ven un futuro en sus organizaciones, y esto tiene el impacto más fuerte y
consistente en el hecho de que los empleados decidan hablar, permanecer y contribuir.
La combinación de los principales impulsores del compromiso nos da una idea de la forma de
pensar de los empleados en diferentes regiones. A nivel mundial, estos indicadores apuntan a
que el empleado promedio busca crecer, ser recompensado equitativamente, y sentir orgullo de
su empresa. Esta es la misma visión que tiene el empleado medio europeo. Muchos
trabajadores en Asia Pacífico y América Latina parecen estar altamente motivados por el
reconocimiento. El empleado promedio en América del Norte parece estar impulsado por la
alineación de las expectativas de desempeño y la propuesta de valor del empleado con una
cultura enfocada en las personas.
La mayor variación en los impulsores del compromiso generalmente se encuentra en los niveles
jerárquicos dentro de la organización y los tipos de cargo. No vemos tantas diferencias en este
aspecto a través de las generaciones (Véase el apéndice) como si ocurre en los diferentes
segmentos de trabajo. Por ejemplo, los ejecutivos y altos directivos tienen niveles de
compromiso por encima de la media, en el 76%, y están más motivados por la reputación de
sus empresas. Los profesionales independientes tienen el nivel más bajo de compromiso en un
54%, y están más comprometidos por las oportunidades de crecimiento, la gestión del
desempeño y el reconocimiento. Los profesionales en las áreas de ingeniería, producción y
finanzas se comprometen más por la Paga.
Las diferencias en estos segmentos, -al igual que en otros en diferentes tipos de empresas e
industrias-, nos demuestran la importancia de entender los impulsores del compromiso de los
empleados identificados y crear estrategias que tengan un gran impacto en factores como la
efectividad comparado con mercado de referencia, el impacto relativo de varios de estos
impulsores en el compromiso y la capacidad de cambiar las condiciones de uno de ellos en
particular.
Los temas de los principales impulsores de compromiso (empresas innovadoras con una fuerte
reputación; culturas orientadas al desempeño que hacen que los resultados correspondan con
la remuneración; entornos en los que se capacita a los empleados para que se desempeñen
bien, crezcan y sean reconocidos) no son solamente lo que los empleados necesitan para estar
comprometidos. Esos temas son también organizacionales, y son dirigidos por la efectividad de
los líderes y las prácticas que se encuentran comúnmente en los Mejores Empleadores con alto
y sostenible desempeño financiero. Estos son ingredientes críticos para lograr una cultura de
compromiso.Los Mejores Empleadores sobresalen en liderazgo, reputación, cultura del
desempeño, y en última instancia, en el compromiso de los empleados.
Recomendaciones para que el compromiso sea una realidad
Los hallazgos de este estudio apunta a acciones que la compañías pueden realizar para crear
una cultura enfocada hacia el compromiso. Históricamente esto ha sido una tarea de Recursos
Humanos (RH) y de los jefes directos; sin embargo, las mejores prácticas de las mejores
organizaciones demuestran que las inversiones en los líderes guían el camino hacia una cultura
de compromiso. Estos líderes se centran en desarrollar habilidades, potenciar a los demás y
generar la responsabilidad individual para empoderarse de las soluciones y del compromiso
propio de cada uno.
La sabiduría convencional puede ver a RH como el responsable del compromiso de los
empleados, pero esta investigación muestra que el papel de los profesionales de Recursos
Humanos es apoyar a los líderes en el cumplimiento de la agenda de compromiso establecida.
RH posee muchos programas necesarios para lograr el compromiso, como la creación de una
fuerte Propuesta de Valor al Empleado (PVE), Salarios, Programas de Desarrollo, y a menudo
generan encuestas de monitoreo del compromiso. Los líderes de RH generalmente apoyan la
ejecución de planes de acción a nivel de la gerencia. Otro grupo de interés principal son los
jefes directos, quienes son los responsables de propiciar el crecimiento de los empleados y su
rendimiento. Estos líderes desempeñan un papel importante en la elaboración de Planes de
Carrera y Entrenamiento (elementos esenciales para desarrollar uno de los principales
impulsores de compromiso: las Oportunidades de Carrera). Mientras que los líderes de
Recursos Humanos y jefes directos tradicionalmente han sido los principales interesados en la
agenda de compromiso, vemos un acelerado cambio de responsabilidad hacia otros dos grupos
de interés necesarios para crear una cultura de compromiso de los líderes: la Alta Dirección y
los propios individuos.
Las empresas han estado hablando por muchos años sobre el desarrollo profesional como una
vía en doble sentido que requiere tanto de la empresa como de la responsabilidad individual.
Del mismo modo, muchas estrategias de compromiso están comenzando a involucrar al
individuo como otra de las partes importantes interesadas en gestionar su propio compromiso.
La conciencia y la atención en los empleados parecen ser prerrequisitos que les permiten
comprometerse plenamente y dejar fluir sus energías. Por lo tanto, la retroalimentación y la
reflexión a nivel individual son muy necesarias. Las empresas están ahora comenzando a
proporcionar más información directa a los empleados a través de sitios web y dispositivos
móviles que los anima a reflexionar sobre su propio compromiso, para saber cuándo están
más/menos comprometidos, y para tratar activamente de obtener el máximo de compromiso.
Como mencionamos arriba, los líderes son los máximos responsables de la creación de una
cultura de compromiso. "El liderazgo es lo que crea o destruye nuestros proyectos. Con líderes
fortalecidos los proyectos avanzan, los clientes están contentos, y los equipos están muy
comprometidos. "(CEO de empresa líder mundial). La Alta Gerencia tiene un fuerte impacto en
prácticamente cada uno de los principales impulsores del compromiso que vemos en nuestra
investigación, desde la Reputación de la Organización y la Innovación hasta los Recursos,
Políticas, Procesos y Elementos de la Infraestructura que permiten (o frustran y desalientan) el
cambio y el crecimiento. Los líderes también pueden comprometer de forma exponencial a los
demás a través del entrenamiento directo y del desarrollo de otros líderes (quienes, a su vez,
adiestran y desarrollan otros líderes). Casi todos los altos dirigentes de las Top Compnaies for
Leaders a nivel mundial se involucran con la mayoría de los aspectos de las principales
actividades de talento como el entrenamiento (100%), la retroalimentación (100%), y las
conversaciones de desempeño (96%).
A continuación ofrecemos cinco ingredientes claves para la construcción de una cultura de
compromiso:
1. Desarrollar lideres impulsores del compromiso
A raíz de una extensa investigación, hemos podido identificar las cualidades de un líder
impulsor del compromiso, y hemos visto que la creación de una cultura de compromiso
comienza con los líderes. El siguiente diagrama describe las experiencias esenciales, creencias
orientadoras y conductas que interactúan para crear este tipo de líderes. Todas las
organizaciones cuentan con ellos, pero no todas tienen un liderazgo impulsor del compromiso.
Este último se logra cuando hay una masa importante de líderes que hacen del compromiso
una forma de vida a través de sus palabras y acciones. Estos líderes constantemente dan el
paso al frente y tienen las soluciones, cuando otros no pueden o no lo hacen, ellos se conectan
con los demás para lograr una estabilidad durante las transformaciones, sirven y acompañan a
sus seguidores a desarrollarse, son muy auténticos y humildes.
El estudio realizado por Aon Hewitt tomando como muestra un grupo aleatorio de líderes, revela
los principales rasgos personales que deben tener para impulsar el compromiso. Las
evaluaciones acerca de la personalidad se pueden utilizar para seleccionar líderes con los
atributos y creencias que los predisponen para lograr comprometer a los demás. La positividad
es el rasgo más importante dentro de las cinco conductas de los líderes que impulsan el
compromiso. La motivación y la vivacidad también juegan un papel importante para predecir el
éxito del liderazgo. La mayor parte de estos líderes son capaces de guiar las organizaciones a
través del cambio. Otros rasgos de la personalidad como la sensibilidad (conciencia social y
cultural) y la compostura son predictores críticos del éxito en esta área.
2. Construir relaciones de confianza con los empleados a través de PVE (Propuesta de
Valor para el Empleado) atractiva
Una fuerte propuesta de valor para el empleado consiste en esclarecer el contrato de trabajo;
explicar que se espera del empleado y en cambio cumplir sus expectativas. Nuestro estudio
demuestra que el 100% de las Top Companies for Leaders a nivel mundial tienen una fuerte
reputación en el mercado por cultivar el talento (comparado con solo el 73% del resto de las
organizaciones que participan en el estudio). La paga y la remuneración equitativa también son
parte de una PVE y muchas compañías son cada vez más claras y exigentes en este sentido
para lograr un rendimiento superior.
Algo muy importante aquí es la reputación: ¿Por qué se le conoce a su empresa en el
mercado? ¿Sus empleados pueden decir claramente por qué es mejor trabajar en tu empresa
que en cualquier otro sitio? Si no se tienen respuestas concretas, es muy difícil atraer, retener y
comprometer al talento (y solo 6 de cada 10 empleados puede responder estas preguntas).
Estar claros sobre esta Propuesta de Valor y cumplir con ella crea confianza. La confianza es
una parte esencial en el compromiso de los empleados; se expresarán muy bien de la empresa
frente a los demás, querrán permanecer en ella, se esforzarán para sobre cumplir las
expectativas.
3. Desarrollar el talento
Para ayudar a los empleados a encontrar las respuestas en lugar de dárselas. Generalmente
vemos al jefe inmediato como el responsable del desarrollo profesional y de la gestión del
desempeño, y esto siempre será un requisito, pero estamos viendo el cambio hacia la
capacitación del empleado para que encuentre su propio camino. Una de las formas
fundamentales de desarrollo del talento parte de la consistencia de su compañía. Procter &
Gamble ha creado una cultura general de capacitación en la empresa donde los empleados
experimentan el reclutamiento, entrenamiento, coaching y mentoring, con el deseo de hacer lo
mismo con otros. “Es una combinación de formalidad con informalidad, donde la mayor porción
es orgánica”, afirma Mark Biegger, Gerente de Recursos Humanos en P&G.
4. Impulsar el compromiso y el desempeño
El estudio sobre compromiso del 2015 reveló una tendencia preocupante; el compromiso está
aumentando, pero los recursos y programas de capacitación se están deteriorando. De hecho,
encontramos que lo primero que deben hacer las empresas que tienen muy bajo nivel de
compromiso para lograr grandes mejoras es arreglar “lo básico" que permite que el trabajo se
realice. Y las organizaciones con grandes desafíos en cuanto al compromiso suelen tener
deficiencias en lo básico. Lo que escuchamos de muchos empleados es que sus empresas
están inmersas en procesos y falta de claridad en el gobierno corporativo, o que están en
situaciones de hípercrecimiento o en transformaciones sin recursos suficientes para hacer las
cosas. Sólo la mitad de los empleados se sienten habilitados y, en promedio, la gran mayoría
de los que no se sienten habilitados no están comprometidos.
De hecho, el 36% de los empleados que no se sienten habilitados están en la categoría de
activamente no comprometidos. Dentro del grupo de los que no se sienten habilitados,
aproximadamente el 33% está comprometido, lo que representa un riesgo significativo para las
organizaciones. Esta combinación puede conducir a la frustración y al agotamiento de los
empleados comprometidos. Estos "comprometidos frustrados" pueden descomprometerse
rápidamente e incluso marcharse de la empresa. Los impulsores que más impacto tienen en
este sentido son los recursos, procesos, equilibrio trabajo/vida, e incluso la seguridad industrial.
Encontramos que cuando los empleados sienten que tiene el apoyo de los recursos y
programas adecuados, el 78% de ellos se compromete.
5. Foco en el individuo
Llevaban a cabo a nivel general con las puntuaciones totales, para grupos adicionales e
intervenciones implementadas con equipos agregados. Pero esto deja fuera el hecho de que el
compromiso es un concepto individual y debe ser medido y gestionado en ese mismo nivel
tanto como sea posible. Aquí encontramos dos grandes tendencias. En primer lugar, las
empresas impactan la cultura de compromiso con cada una de las personas que traen a la
organización. La investigación en curso con nuestro instrumento de personalidad ADEPT-15TM
revela que la personalidad no es sólo un fuerte predictor del rendimiento, también es un
indicador preciso de si existe o no la posibilidad de que el individuo pueda comprometerse. La
personalidad puede ser también un elemento clave para identificar a los líderes que
comprometen a los demás. Las cuatro facetas de la personalidad que más nos indican si el
individuo está comprometido son la positividad, motivación, cooperación y sensibilidad. Estas
cuatro son comunes también para predecir si un líder es impulsor de compromiso.
La segunda tendencia que vemos en términos de compromiso individual es la de proporcionar
retroalimentación a las personas inmediatamente después que se completa una encuesta.
Analizamos la relación entre las empresas en las que hay baja incidencia de intervención de los
líderes de las unidades de negocio tras la publicación de los resultados del compromiso y
aquellas en las que sus líderes se involucran más en estas actividades. Vemos que las
intervenciones activas en el compromiso de los líderes aumenta el rango porcentual de los
ingresos operacionales en un 29% dentro de la industria. Hemos implementado soluciones con
muchos clientes que incluyen la utilización de la tecnología de las encuestas o aplicaciones
móviles para brindarles información confidencial instantánea a las personas sobre sus niveles
de compromiso, retos para su reflexión individual y sugerencias para mejorar o mantener sus
niveles de compromiso.
Reflexiones finales
Hacer el compromiso de los empleados una realidad no consiste en un programa, herramientas
o una tecnología. No se trata de una “encuesta de RH”. Hay dos palabras que se destacan
cuando hablamos con los ejecutivos de las Top Companies for Leaders y de Los Mejores
Empleadores de Aon Hewitt sobre la clave para su éxito en la Gestión del Talento y
compromiso de los empleados; Cultura y Liderazgo. La cultura se basa en cambiar y alinear a
las personas, los programas y las infraestructuras para desarrollar una serie de creencias,
decisiones y conductas dentro de la organización. Los líderes son los que deben marcar el
rumbo, demostrar el valor del capital humano y vincular a las personas con la misión de la
organización, y actuar de forma consistente, autentica, y estratégica para lograr el compromiso
de los empleados.
Impulsores del compromiso Latinoamérica