Diapositiva 1

Transcripción

Diapositiva 1

Administración de Proyectos.
Administración del Tiempo
Ing. Alejandro Sandoval Correa
© DR. Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey, Módulo Administración del tiempo.
1
Introducción y conceptos
2
GESTIÓN DEL TIEMPO EN EL PROYECTO
(Project Time Management).
Esta área del conocimiento incluye los
procesos
requeridos
para
asegurar
la
terminación a tiempo del proyecto.
3
GESTIÓN DEL TIEMPO EN EL PROYECTO
ALCANCE
4
Gestión del TIEMPO
• Una de las claves de la Gestión del tiempo para el Gerente del
proyecto es la administración efectiva de su propio tiempo.
• La administración disciplinada del tiempo es muy importante para
una gestión de proyectos efectiva.
• Administradores de Proyecto inexpertos frecuentemente hacen
mucho re-trabajo.
• El mayor problema es hacer que la gente se de cuenta que existe un
problema real de administración del tiempo y además, que las
soluciones son posibles.
5
Procesos de gestión del tiempo.
6
Project Time Management.
Overview
6.1 Define Activities
6.4 Estimate Activity
Durations
6.2 Sequence Activities
6.5 Develop Schedule
6.3 Estimate Activity
Resources
6.6 Control Schedule.
7
Project Time Processes
 1. Define Activities: identifying the specific
schedule activities that need to be performed to
produce the various project deliverables.
 2. Sequence Activities: identifying and
documenting dependencies among schedule
activities.
 3. Estimate Activity Resource: estimating the
type and quantities of resource required to
perform each schedule activity.
Project Time Processes
 4. Estimate Activity Duration: estimating the
number of work periods that will be needed to
complete individual schedule activities.
 5. Develop Schedule : analyzing activity
sequences, durations, resource requirements, and
schedule constraints to create the project schedule.
 6. Control Schedule : controlling changes to the
project schedule.
Project Time Management
The work involved in performed the six
processes is preceded by a planning effort by the
project management team. This planning effort is
part of the Develop Project Management Plan
process,
which
produces
a
schedule
management plan that sets the format and
establishes criteria for developing and controlling
the project schedule.
11
12
6.1 DEFINICIÓN DE ACTIVIDADES
La definición de actividades incluye, la identificación y
documentación del trabajo a ser ejecutado. Esta definición
identifica los entregables del proyecto en el mas bajo nivel
de la WBS (llamado paquete de trabajo).
Los paquetes de trabajo del proyecto son a su vez
desglosados en componentes mas pequeños llamados
actividades del programa que representan una base para la
estimación, programación, ejecución, monitoreo y control
del proyecto.
13
14
1
Activity Definition Tools & Techniques
 Rolling Wave Planning:
Rolling wave planning is a form of progressive
elaboration planning where the work to be
accomplished in the near term is planned in detail and
future work is planned at a higher level of the WBS.
1
Activity Definition Outputs
 Activity List: a comprehensive list including all schedule
activities that are planned to be performed in the project. It
includes the activity identifier and a scope of work
description for each schedule activity in sufficient detail to
ensure that the project team members understand what
work is required to be completed.
 Activity Attributes: an extension of the activity attributes
in the activity list. Includes activity identifier, activity
description, predecessor activities, sucessor activities,
logical relationships, leads and lags, resource
requirements, imposed dates, costraints and assumptions.
1
Activity Definition
Outputs
 Milestones List: The list of schedule milestones
identifies all milestones and indicates whether the
milestones is mandatory (required for contract) or
optional. The milestones list is a component of the
project management plan.
6.2 SECUENCIACIÓN DE ACTIVIDADES
La
secuenciación
identificación
y
de
actividades,
documentación
de
incluye
la
relaciones
lógicas entre las actividades del programa. Las
actividades
pueden
estar
secuenciadas
con
relaciones de precedencia apropiadas, así como
adelantos y atrasos que apoyan el desarrollo de un
programa realista y alcanzable.
18
19
2
Activity Sequencing Tools & Techniques
 Precedence Diagramming Method (PDM): This method
uses boxes or rectangles, referred to as nodes, to represent
activities and connects them with arrows to show the
dependencies. It is also called activity on nodes (AON), and
is the methods used by most project management software
packages. PDM includes four types of dependencies or
precedence relationships:
 Finish-to-start. (most commonly used)
 Finish-to-finish.
 Start-to-Start.
 Start-to-Finish. (rarely used)
Relaciones de Dependencia
Final-Inicio – La actividad A debe finalizar antes que la actividad B inicie
A
B
Inicio- Inicio – La actividad A debe iniciar antes que la actividad B
inicie
A
B
Final- Final – La actividad A debe finalizar antes que la actividad B finalice
A
B
Inicio-Final – La actividad A debe iniciar antes que la actividad B finalice
A
B
21
Perfil típico de un
Diagrama de Precedencias
(PDM)
2
2
B
3
E
G
A
4
C
3
D
F
5
H
1
4
22
Network paths
2
2
B
1=14
3
E
G
4
C
A
3
2=17
D
F
5
Critical path
H
1
3=16
4
2
 Precedence Diagramming Method (PDM).
Preguntas con truco sobre Ruta crítica
 1. ¿Cuantas rutas críticas puede tener un proyecto?
 2. ¿Puede una sola actividad ser ruta crítica?
 3. Si una actividad es crítica ¿Cómo declaro su holgura:
que no tiene / como cero / cero o negativa / útil?
 4. ¿Puedo decir que las actividades de la ruta crítica
son las mínimas necesarias a ser efectuadas para
cumplir con el alcance del proyecto?
25
Arrow Diagramming Method (ADM)
Método de Diagramas de Flechas.
 Las flechas representan las actividades
 Conectadas a nodos muestran dependencias
 También es conocido como actividades en las
flechas. Activity on Arrow. (AOA)
 Solo usan dependencias final- inicio. Finish to Start
(FS)
 Pueden utilizar actividades ficticias (dummy)
26
Perfil típico de un
Diagrama de Flechas (ADM)
2 C
A
D
3
6
M 4
E 5
2
3
4
F
L
5
5
N
K
J
G 6
4
B
4
H 3
I
27
Ejercicio 1. Diagramas de
redes
I.
Actividad
A
B
C
D
E
F
G
Requisito
B
A,C
C
C
D,E,F
Construir los diagramas de red ADM y
PDM para cada uno de los siguientes
ejercicios:
III.
II.
Actividad
A
B
C
D
E
F
Requisito
A
A
B
B,C
D,E
Actividad
A
B
C
D
E
F
G
H
Requisito
A
A, B
A,B
C
D,F
E,G
2
 Dependency Determination: Three types of
dependencies are used to define the sequence among the
activities:
 Mandatory dependencies (hard logic).
 Discretionary dependencies (preferred logic or soft
logic).
 External dependencies.
 Applying Leads and Lags: The project management team
determines the dependencies that may require a lead
(overlap) or a lag (delay) to accurately define the logical
relationships. The use of leads and lags and their related
assumptions are documented.
MODIFICADORES DE LAS DEPENDENCIAS LÓGICAS
Son variables a los tipos de conexiones que permiten la
interrelación entre las actividades del proyecto.
• Adelantos “Lead Time”
lead
• Retrasos “Lag Time”
30
2
 Schedule Network Templates: Standarized
schedule network templates can be use to expedite
the preparations of networks of project schedule
activities. Templates are especially useful when a
project includes several identical or nearly
identical deliverables.
2
Activity Sequencing Outputs
 Project Schedule Network Diagrams: Are
schematic displays of the project´s schedule
activities and the logical relationship among them.
A summary narrative accompanies the diagram
and describes the basic approach used to sequence
the activities.
6.3 ESTIMACIÓN DE LOS
RECURSOS DE LAS ACTIVIDADES
Este
proceso
involucra
determinar
que
recursos
(personas, equipos o materiales), y que cantidades de
cada uno serán usados y cuando están disponibles, para
ejecutar las actividades del proyecto. Este proceso esta
fuertemente relacionado con el de estimación de costos.
33
34
3
Activity Resource Estimating Tools & Techniques
 Alternative Analysis: Many schedule activities have
alternative methods of accomplishment. They include
using various levels of resource capability or skills, different
tools, and make or buy decisions regarding the resource.
 Published Estimating Data: Several companies routinely
publish updated production rates and unit costs of
resources.
 Bottom-up Estimating: When a schedule activity cannot
be estimated with a reasonable degree of confidence, the
work within the schedule activity is decomposed into more
detail.
3
Activity Resource Estimating Outputs
 Activity Resource Requirements: An identification and
description of the types an quantities of resource required
for each schedule activity. The documentation can include
the basis of estimate as well as assumptions made.
 Resource Breakdown Structure: The RBS is a
hierarchical structure of identified resource by resource
category and resource type.
 Resource Calendar (updates): Documents working days
and nonworking days for a specific resource.
6.4 ESTIMACIÓN DE LA
DURACIÓN DE LAS ACTIVIDADES.
Es el proceso mediante el cual se toma información del
alcance del proyecto y de los tipos, cantidades y
calendarios de recursos requeridos y disponibles, para
determinar
la
duración
requerida
para
ejecutar
una
actividad.
37
38
4
Activity Duration Estimating
Tools & Techniques
 Analogous Estimating: means using the actual duration of a
previous, similar schedule activity as the basis for estimating the
duration of a future schedule activity. Analogous estimating uses
historical estimating and expert judgment.
 Parametric Estimating: Estimating the basis for activity
durations can be quantitatively determined by multiplying the
quantity of work to be performed by the productivity rate.
 Three Point Estimates: Estimates based in the most-likely,
optimistic, and pessimistic durations of schedule activities.
 Reserve Analysis: Additional time referred to as contingency
reserves, time reserves or buffers, into the overall project
schedule as recognition of schedule risk.
4
Activity Duration Estimating Outputs
 Activity Duration Estimates: Quantitative
assessments of the likely number of work periods
that will be required to complete a schedule
activity. Include some indications of the range of
possible results:
 2 weeks +- 2 days
 15 percent probability of exceed three weeks.
6.5 DESARROLLO DEL CRONOGRAMA.
El desarrollo del cronograma del proyecto –un proceso
interactivo- significa determinar las fechas de inicio y
terminación de las actividades del proyecto.
Este cronograma, requiere que los estimados de duración
de actividades y de los recursos a utilizar, sean revisados
para crear un programa de proyecto que sea aprobado y
pueda servir como línea base para monitorear el nivel de
avance .
41
42
5
Schedule Development Tools & Techniques
 Schedule Network Analysis: a technique that
generates the project schedule. It employs a
schedule model and various analytical techniques,
such as critical path method, critical chain
method, what-if analysis, and resource
leveling to calculate the early and late start and
finish dates for activities.
5
 Critical Path Method: this technique calculates
the theoritical early start and finish dates, and late
start and finish dates, for all schedule activities
without regar for any resource limitations. On
any network path, the schedule flexibility is
measured by the positive difference between early
and late dates, and is termed total float. Critical
paths have either a xero or negative total float,
anmd schedule activities on a critical path are
called “critical activities”.
5
 Critical Chain Method: Critical chain combines
deterministic and probabilistic approaches. It uses
duration and resource buffers using nonconservative estimates for activity durations.
 Resource Leveling: Applied to a schedule model
that has been already been analyzed by the critical
path method. The resource usage leveling
approach can cause the original critical path to
change.
5
 What-if Scenario Analysis: This is an analysis of
the question “What if the situation represented by
scenario ´X´ happens?” A schedule network
analysis is performed using the schedule model to
compute the different scenarios.
 Simulation involves calculating multiple project
durations with different sets of activity
assumptions. The most como technique is
Montecarlo Analysis.
5
 Schedule Compression: This technique shortens the
project schedule without changing the project scope.
Includes:
 Crashing: Cost and schedule tradeoffs are analyzed to
determine how to obtain the greatest amount of
compression for the least incremental cost.
 Fast tracking: a technique in which phases or activities
that normally would be done in sequence are performed
in parallel. Fast tracking can result in reowork an
increase risk.
5
Schedule Development Outputs
 Project Schedule:
 Project schedule network diagrams.
 Bar charts.
 Milestone charts.
5
 Milestone chart.
5
 Summary schedule.
5
 Detailed Schedule.
5
 Schedule Model Data: Supporting data for the
project schedule includes:
 Resource requirements by time period (resource
histogram).
 Alternative schedules, such as best-case, worst-case, not
resource leveled, resource leveled, with or without
imposed dates.
 Schedule contingency reserves.
 Schedule Baseline.
6.6 CONTROL DEL CRONOGRAMA
El control del cronograma se relaciona a:
a) Determinar el estatus de la ejecución de un proyecto
b) Influenciar los factores que crean los cambios al
programa del proyecto
c) Determinar que el programa del proyecto ha cambiado
d) Administrar cambios cuando éstos ocurran.
El control del programa debe estar integrado con los
otros procesos de control
53
54
6
Schedule Control Tools & Techniques
 Progress Reporting: includes information such as




actual start and finish dates, and the remaining
durations for unfinished schedule activities.
Schedule Change Control System: the procedures by
wich the project schedule can be changed.
Performance Measurements: Schedule Variance (SV)
and Schedule Performace Index (SPI).
Variance Analysis: Target vs. Actual and corrective
actions.
Schedule Comparison Bar Charts.
(Tracking Gantt)
56
Técnicas para el desarrollo del
Cronograma
57
TÉCNICAS PARA EL DESARROLLO DEL
CRONOGRAMA
•Critical Path Method (CPM)
•Program Evaluation Review Technique (PERT)).
•Crashing & Fast tracking.
•Software.
58
Método de cálculo de la Ruta Crítica (CPM)
 Calcula las fechas de inicio y terminación tempranas y tardías del
programa del proyecto
 Es de naturaleza determinística
 Se enfoca en el cálculo de holguras para encontrar las actividades
menos flexibles
59
HOLGURAS
Los tiempos de holguras nos permiten conocer el grado de
flexibilidad que tiene el cronograma del proyecto.
 Holgura Total (Total Slack or Total Float). Es el tiempo que una
actividad puede retrasarse sin afectar la terminación del proyecto.
 Holgura Libre (Free Slack or Free Float). Es el tiempo que una
actividad puede retrasarse, sin afectar el inicio de la(s) actividad(es)
sucesora(s).
60
RUTA CRÍTICA DEL PROYECTO
 Serie de actividades con mayor duración del proyecto
 Nos define el tiempo más temprano en que termina el
proyecto
 Un proyecto puede tener más de una ruta crítica
 Las actividades de la ruta crítica tienen holguras total
igual a cero.
61
Notación de cálculo:
ES(A): Inicio temprano o próximo de la actividad A (Early Start)
EF(A): Terminación temprana de la actividad A. (Early Finish)
LS(A): Inicio tardío o lejano de la actividad A. (Late Start)
LF(A): Terminación tardía de la actividad A. (Late Finish)
t(A) : Tiempo esperado de ejecución de la actividad A
Esta notación, implica que cada actividad tiene 4 tiempos
programados, y el procedimiento de cálculo de la ruta crítica en este
tipo de red consiste de dos fases: Un análisis hacia adelante y un
análisis hacia atrás.
Holgura Libre y Total
1
2
3
4
5
6
7
8
A
B
C
Slack
D
Slack
A
B
D
C
Actividad
Predecesoras
A
-
B
-
C
B
D
A, C
63
Activity
Precedent
A
-
B
-
C
A,B
ASAP & ALAP Times:
A
ES
LS
EF
LF
Slack (S)
B
C
Critical path
Duration (t)
64
Método de cálculo de la ruta crítica (CPM).
En el análisis hacia adelante, se calculan los tiempos tempranos o
próximos (ASAP) y se define la duración del proyecto.
El algoritmo de cálculo para el recorrido hacia adelante es el siguiente:
ES(A) = 0 (para las actividades iniciales)
EF(A) = ES(A) + t(A)
ES(A) = Max [EF de las actividades predecesoras de A]
Método de cálculo de la ruta crítica (CPM).
En el análisis hacia atrás, se calculan los tiempos tardíos o lejanos (ALAP) y
se define la ruta crítica.
El algoritmo de cálculo para el recorrido hacia atrás es el siguiente:
LF(A) =Tp (para las actividades finales)
LS(A) = LF(A) - t(A)
LF(A) = Mín [LS de las actividades sucesoras de A]
Holguras Total y Libre
La holgura total es la cantidad de tiempo que la duración de una
actividad puede ser aumentada sin retrasar la terminación del proyecto.
HT = LF - EF = LS - ES
La holgura libre es la cantidad de tiempo en la que puede aumentarse la
duración de una actividad sin que retrase la iniciación de la actividad
que le sigue.
HLA = Mín ES [de las actividades sucesoras de A) -EFA
SLACK = LS-ES = LF-EF
CPM
Slack B = 0
Slack A= 0
0 3
0 3
A
3
Slack D = 1
Forward analysis
ES EF
3 5
LS LF
3 5
5 7 Slack E = 3
2
8 10
10 13 Slack G= 0
2
B
10 13
5 9
3
E
5 9
G
4
C Slack C= 0
Slack H= 0
3
3 8
4 9
9 10
9 10
D
F
5
13 17
13 17
Slack F= 0
H
1
Backward analysis
4
68
Ejercicio 2.
Para el siguiente proyecto de consultaría.
a).- Dibujar el diagrama de red PDM.
b).- Calcular tiempos ASAP y ALAP de cada actividad.
c).- Calcular las holguras totales y libres.
d).- Identificar la ruta crítica.
Actividad
Id.
Predecesor
Identificar las necesidades del cliente
A
Escribir y enviar propuesta
B
A
1
Obtener aprobación
C
B
1
Desarrollar la consultoría
D
C
2
Capacitación
E
C
5
Evaluación de resultados
F
D, E
5
Escribir reporte final
G
F
1
Ninguna
T. (semanas)
2
69
Ejercicio 3. CPM
Actividad
Precedencia
A
B
C
D
E
F
G
H
---A
B
E
A, F, C
D, G
Duración
(días)
10
5
15
1
2
4
12
1
Realizar:
1.- El diagrama de red.
2.- Cálculo de tiempos ASAP y ALAP
3.- Determinar la ruta crítica
4.- Dibujar el Gantt ASAP y ALAP
70
Ejercicio 4.
Para el siguiente proyecto.
e).- Dibujar el diagrama de Gantt ASAP y ALAP.
Actividad
Predecesor
Duración
A
3
B
7
C
A (Start to start)
4
D
A,B
1
E
C,D
6
F
D
5
G
E,F
2
71
Ejercicio 4-b.
Para el siguiente proyecto.
e).- Dibujar el diagrama de Gantt ASAP y ALAP.
Actividad
Predecesor
A
Duración
3
C
A (Start to start)
5
D
A
1
E
C,D
6
F
D
5
G
E,F
2
72
Técnica de Evaluación y Revisión del Programa
(PERT)
 Utiliza el valor esperado (tiempo promedio ponderado), para
calcular la duración del proyecto
 Es de naturaleza probabilística
73
Técnica PERT
Esta técnica usa conceptos probabilísticos en la asignación de
los tiempos de duración de cada actividad para reconocer la
incertidumbre en los proyectos. Usa la siguiente consideración
en relación a la duración de las actividades que conforman el
proyecto:
b : tiempo pesimista
m : tiempo más probable
a : tiempo optimista
Variabilidad en las
duraciones de las actividades.
 Duración optimista
(a)
 Duración mas probable
(m)
 Duración pesimista (b)
Distribución beta para
actividades.
f(x)
 Media o tiempo esperado:
Te = (a + 4m + b) / 6
 Desviación estándar:
 (b - a) / 6
a
b
m
-
Te
tiempo
+
75
Frecuencia
Distribución de probabilidad de la
duración de una actividad
7 veces
Distribución
Beta
6 veces
5 veces
4 veces
3 veces
2 veces
1 vez
1 hora
2 horas
3 horas
Frecuencia
duración de una actividad
7 veces
Distribución
Beta
6 veces
5 veces
4 veces
3 veces
2 veces
1 vez
1 hora
2 horas
3 horas
2 C
E
A
4
5
J
2
D
3
3
G
6
6
4
B
M
K
4
F
4
5
I
H
N
L
5
3
Frecuencia
duración de Un proyecto
14 veces
13 veces
12 veces
11 veces
Distribución
Normal
10 veces
9 veces
8 veces
7 veces
6 veces
5 veces
4 veces
3 veces
2 veces
1 vez
1 mes
2 meses
3 meses
Frecuencia
duración de Un proyecto
5 veces
Distribución
Normal
4 veces
3 veces
2 veces
1 vez
1 mes
2 meses
3 meses
Duración promedio del proyecto (Tp)
 La duración total del proyecto también es una variable
aleatoria (Tp)
 Tp tiene una distribución aproximadamente normal
 Teorema del límite central:
 La suma de variables aleatorias independientes tiene una
distribución aproximada a la normal
 Desviación estándar de Tp
 p =   varianzas actividades críticas
81
Distribución Normal para la terminación del proyecto
f(x)
-
+
Tp= media
tiempo
82
Ejercicio 5. PERT
PERT con tres estimaciones
de tiempo en actividades
Immediate
Task Predecesors Optimistic Most Likely Pessimistic
A
None
3
6
15
B
None
2
4
14
C
A
6
12
30
D
A
2
5
8
E
C
5
11
17
F
D
3
6
15
G
B
3
9
27
H
E,F
1
4
7
I
G,H
4
19
28
Tiempos Esperados
Task
A
B
C
D
E
F
G
H
I
Immediate Expected
Predecesors
Time
None
7
None
5.333
A
14
A
5
C
11
D
7
B
11
E,F
4
G,H
18
83
¿Cuál es la probabilidad de terminar el proyecto en
menos de 53 días?
p(t < =x)
x=53
t
Tp = 54
Z=
x - Tp

2
cp
84
85
b-a 2
Varianza de la actividad,  = (
)
6
2
Objetivo
A
B
C
D
E
F
G
H
I
Óptimo (a)Más probable (m)Pesimista (b) Varianza
3
6
15
4
2
4
14
6
12
30
16
2
5
8
5
11
17
4
3
6
15
3
9
27
1
4
7
1
4
19
28
16
2

 = 41
86
Calcular las siguientes probabilidades de terminación:
1.- Finalizar el proyecto en más de 55 días.
P(x>55)=_____________.
2.- Finalizar el proyecto entre 53 y 55 días.
P(53 < x < 55)= __________.
87
Ejercicio 6. PERT
ACTIVIDAD
A
B
C
D
E
F
G
H
I
REQUISITOS
A
A
C
D
B
E,F,G
G
Optimista
3
2
6
2
5
3
3
1
4
Tiempos
Más probable
6
5
12
5
11
6
9
4
19
Pesimista
15
14
30
8
17
15
27
7
28
a) Hacer la red del proyecto
b) ¿Cuál es la probabilidad de que el proyecto se termine antes de la fecha
programada de 36 días?
c) ¿Cuál es la probabilidad de que el proyecto completo se termine después de 39
días?
d) ¿Cuál es la probabilidad de que el proyecto se termine entre 34 y 38 días?
88
Ejercicio 7. PERT
La siguiente información representa a un proyecto que debe ser programado de
acuerdo a la técnica PERT:
ACTIVIDAD
PREDECESORES
Tiempo (semanas)
Opt.
A
B
C
D
E
F
G
H
a)
b)
c)
d)
A
A
B
C.D
D.E
F.G
1
1
1
2
3
3
1
2
M. Prob.
3
2
2
3
4
4
4
4
Pes.
5
3
3
4
11
5
6
5
Obtener la duración total del Proyecto (T)
¿Cuál es la probabilidad de que el proyecto se termine antes de la fecha programada de T – 2
semanas?
¿Cuál es la probabilidad de que el proyecto completo se termine después de T + 3 semanas?
¿Cuál es la probabilidad de que el proyecto se termine entre (T- 2.5 semanas) y (T + 4 semanas)?
89
Ejercicios y casos utilizando
MicroSoft Project
90
Ejercicio 8.
Considerar el siguiente proyecto de consultoría: Desarrollar la red y
calcular la ruta crítica.
Actividad
Evaluar necesidades cliente
Elaborar propuesta
Obtener Aprobación
Desarrollo del Servicio
Capacitar empleados
Piloteo de grupos de trabajo
Hacer reporte final
Clave
A
B
C
D
E
F
G
a) Construir el diagrama de Gantt
b) Ver el diagrama de Red
c) ¿Cuál es la duración total del proyecto?
d) ¿Cuál es la ruta crítica?
e) Identificar tiempos ASAP y ALAP de cada actividad
f) Identificar las holguras totales y libres
g) ¿Cuál es la fecha de terminación del proyecto?
Predecesor
-A
B
C
C
D, E
F
Tiempo (sem)
2
1
1
2
5
16
1________
Usar los calendarios estándar e ideal.
Fecha de inicio: La que se indique.
91
CALENDARIO IDEAL
Horario de Lunes a Viernes de 8:00 hrs. a 18:00 hrs., 2 horas de comida
Días no hábiles:
1 y 7 de Enero
5 y 19 de febrero
24 de febrero
18 y 21 de marzo
Semana santa (completa)
30 de abril
1, 3, 5, 10 y 15 mayo
Vacaciones: dos últimas semanas de julio
15, 16 y 20 de Septiembre
12 y 24 de Octubre
1, 2 y 20 de Noviembre
12 de Diciembre
Dos últimas semanas de Diciembre
92
Ejercicio 9.
Se tiene el siguiente proyecto:
ACTIVIDAD
A
B
C
D
E
F
G
REQUISITO
A
B
B
B
D, E
a) Hacer el diagrama de Gantt
b) Construir el diagrama de Red
c) ¿Cuál es la duración total del proyecto?
d) ¿Cuál es la ruta crítica?
e) Identificar tiempos ASAP y ALAP de cada actividad
f) Obtener la holgura total y libre
g) ¿Cuál es la fecha de terminación del proyecto?
DURACIÓN
2 meses
2
4
5
3
6
1 meses
Usar Calendario Platinum.
93
CALENDARIO PLATINUM
Horario de Miércoles a Sábado de 10:00 hrs. a 20:00 hrs., 1 hora de comida de
13:00 a 14:00 hrs.
Días no hábiles:
1 al 5 de Enero
15 al 20 de febrero
Primera semana de marzo
20 de abril
Ultima semana de mayo
Vacaciones: dos últimas semanas de junio
10, 20 y 25 de Septiembre
Ultima semana de Octubre
25 de Noviembre
19 de Diciembre
Última semana de Diciembre
94
Ejercicio 10. Recursos
ACTIVIDAD
A
B
C
D
E
F
G
H
REQUISITO
A
A
A
B,C
C
F ,D
E,G
Usar Calendario Estándar.
DURACIÓN (días)
Analistas
2
1
2
3
1
4
2
2
2
3
1
1
2
1
2
3
Asistentes
8
6
3
4
6
2
5
2
Secretarias
2
2
3
1
3
1
2
1
Secretarias = $ 100 por día, disponibilidad de 4 por
día
Asistentes = $ 150 por día, disponibilidad de 10 por
día
Analistas = $ 260 por día, disponibilidad de 3 por
día
95
Resolver lo siguiente:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
18.
DURACIÓN DEL PROYECTO =
FECHA DE TERMINACIÓN DEL PROYECTO=
RUTA CRITICA=
1.
Ruta: Menú --- Formato --- Asistentes para diagramas de Gantt.
HORAS-HOMBRE TOTALES=
HORAS HOMBRE PARA ANALISTAS=
HORAS HOMBRE PARA ASISTENTES=
HORAS HOMBRE PARA SECRETARIAS=
Ruta: Menú --- Ver --- Informes --Carga de Trabajo --- Uso de recursos
COSTO TOTAL DEL PROYECTO =
RECURSO MAS CARO =
RECURSO MÁS BARATO =
Ruta: Menú --- Ver --- Informes --Carga de Trabajo --- Uso de recursos
--- Modificar ---Definición --- Costo -Aceptar
REPORTE DE FLUJO DE EFECTIVO.
REPORTE DE PRESUPUESTO.
PERÍODO CON MÁS REQUERIMIENTO DE $ =
PERÍODO CON MENOS REQUERIMIENTO DE $ =
Ruta: Menú --- Ver --- Informes --Costos --- Flujo de caja
ACTIVIDAD MÁS CARA=
ACTIVIDAD MÁS BARATA=
Ruta: Menú --- Ver --- Informes --Costos --- Presupuestos
HISTOGRAMA DE UTILIZACIÓN DE RECURSOS.
RECURSOS SOBREASIGNADOS, CANTIDAD Y FECHA DE SOBREASIGNACIÓN.
Ruta: Menú --- Ver --Gráfico de
recursos
19.
RESOLVER SOBREASIGNACIÓN. ¿CUÁL ES LA FECHA NUEVA? =
1.
Ruta: Menú --- Herramientas --- redistribuir recursos (Verificar que esté seleccionada la redistribución en
“Horas”, todos los pequeños recuadros desmarcados y seleccionada Redistribución “Estándar”) --Redistribuir ahora.
20.
¿ACTIVIDADES RETRASADAS DESPUÉS DE RESOLVER LA SOBREASIGNACIÓN? =
1.
Ruta: Menú --- Ver --- Mas Vistas --- Gantt de redistribución.
96
Alejandro SandOval Correa
Ejercicio 11. Recursos.
ACTIVIDAD
REQUISITO
A
B
C
D
E
F
G
H
I
J
D
B
C
E
A
F,G,H
DURACIÓN (días)
Analistas
4
3
2
4
4
2
2
1
2
3
Analistas = $ 175 por día,
Paquete de Papel = $30 por paquete de 500 hojas
Computadoras (renta) = $250 por día
2
4
3
4
3
2
1
4
1
3
Papel (hojas) Comput
1000
2000
2000
5000
3000
6000
1000
3000
2000
1500
1
3
3
4
2
1
1
4
1
3
Disponibilidad = 5 por día
Disponibilidad = ilimitada.
Disponibilidad = 5 rentas de comp. por día
97
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
18.
19.
20.
RUTA CRITICA=
HORAS-Trabajo- TOTALES=
HORAS HOMBRE PARA ANALISTAS=
NÚMERO DE PAQUETES DE PAPELERIA=
HORAS MAQUINA PARA COMPUTADORAS=
COSTO TOTAL DEL PROYECTO=
RECURSO MAS CARO=
RECURSO MÁS BARATO=
PERÍODO CON MÁS REQUERIMIENTO DE $.=
PERÍODO CON MENOS REQUERIMIENTO DE $=
¿ACTIVIDADES RETRASADAS DESPUÉS DE RESOLVER LA
SOBREASIGNACIÓN? =
98
Ejercicio 12. Recursos.
Resolver este proyecto según lo indicado en la sesión de trabajo:
ACTIVIDAD
A
B
C
D
E
F
G
H
Predecesoras
Tiempo (días)
A
A
B
C. D
D
F
E. G
1
4
3
2
5
2
2
3
•
Juan Pedro Paty
•
•
•
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
Sueldos: Juan = $ 200 por hora, Pedro = $ 180
por hora, Paty = $ 180 por hora
Cada uno tiene una computadora personal cuyo
costo fue de $200/día
En las actividades donde trabajan juntos, se
cuenta con una impresora que se rentó a un costo
de $100 por día (a partir de dos de ellos)
Costos fijos= $1,000 por actividad
99
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
18.
19.
RUTA CRITICA=
HORAS HOMBRE PARA CADA RECURSO =
COSTO DE CADA RECURSO.
RECURSO MAS CARO=
SOBREASIGNACIÓN? =
100
Nivelación de recursos.
101
Nivelación de recursos
1
A
B
R1 =1
R1 =1
2
R1 =1
R1 =1
R1 =1
R1 =1
4
R1 =1
5
R1 =1
6
7
8
Act.
Predec.
A
-
B
-
C
B
D
-
E
A,C
R1 =1
R1 =1
C
D
3
R1 =1
R1 =1
R1 =1
A
R1 =1
B
E
R1 =1
R1 =1
C
E
fin
D
R1
3
2
1
102
Nivelación de recursos
1
A
B
C
D
R1 =1
R1 =1
2
R1 =1
3
R1 =1
4
R1 =1
5
R1 =1
6
7
8
Act.
Predec.
A
-
B
-
C
B
D
-
E
A,C
R1 =1
R1 =1
R1 =1
R1 =1
R1 =1
R1 =1
R1 =1
R1 =1
A
B
E
R1 =1
R1 =1
C
E
fin
D
R1
3
2
1
103
NIVELACIÓN DE RECURSOS
 Usar hasta donde sea
posible la misma
cantidad de recursos
 Minimizar recursos
ociosos.
12
10
8
6
4
2
0
1
2
3
4
5
6
8
6
4
2
0
1 2 3 4 5 6 7 8
104
Minimizar:
COSTOS ADICIONALES POR RECURSOS OCIOSOS.
Ejercicio 13. Nivelación de Recursos
con MSProject
Actividad
A
B
C
D
E
F
G
H
Precedencia
B
C
D ,F
E ,G
Duración
4
2
2
2
3
2
3
3
Recurso 1
9
4
6
3
8
7
2
1
Costo del recurso = 100 $/u - día
Nivelar el proyecto utilizando MS Project.
Comenzar con un Recurso Máximo Propuesto (RMM) de 30
106
Tabla de costos por recursos ociosos.
Capacidad
máxima
Número
máximo de
recursos
utilizados
Duración del
proyecto
Número de
unidades
ociosas
Costo por
recursos
ociosos
30
24
10
131
100*131=13,1
00
20
19
10
81
100*81=8,100
15
13
11
10
9
8
107
Técnicas de compresión de tiempo.
(Fast tracking & Crashing)
Fast tracking
Se modifica la relación lógica de las actividades, de tal forma
que estas se traslapan.
FECHA LIMITE
CIMENTACIONES
MUROS
LOSA
CIMENTACIONES
MUROS
LOSA
109
Fast tracking
VENTAJAS
DESVENTAJAS
• Menor tiempo de ejecución del
proyecto
• Se necesita una mayor coordinación
y supervisión al tener más
actividades simultáneas
• Se incrementa la rentabilidad del
proyecto al iniciar antes su
operación o producción
(desde un punto de vista integral)
• Optimización de recursos
• Posible incremento de costo
• Se incrementa el riesgo en todos los
aspectos del proyecto
110
Ejercicio 14. Fast tracking
Resolver este proyecto según lo indicado en la sesión de
trabajo:
ACTIVIDAD
REQUISITOS
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
1 FC + 2 días
1 FF + 1 día
1 FF + 3 días
2 CC - 2 días
3 FC - 1 día
4 CF + 1 semana
5 CC - 1 día
6 FF + 2 días
8, 9 FC + 1.5 semanas
Tiempo (Semanas)
4
2
4
3
5
6
2
3
5
7
¿Cuál es la duración total del proyecto y fecha
de terminación así como la ruta crítica?
Antes y después de aplicar modificadores a las
relaciones de precedencia?
111
Compresión de Redes (Crashing)
Se reduce el tiempo de las actividades comprimiéndolas. Se
incrementa en gran medida el costo del proyecto y puede
surgir otra(s) ruta(s) crítica(s).
FECHA LIMITE
CIMENTACIONES
CIMENTACIONES
MUROS
MUROS
LOSA
LOSA
112
Compresión de Redes (Crashing)
Pasos a seguir:
• Elegir las actividades que estén en la ruta crítica
• Obtener sus pendientes de costo y tiempo (costo
marginal)
• Iniciar la compresión de las actividades con menor costo
marginal
• Continuar hasta llegar a la fecha requerida
113
Pendiente costo-tiempo
Nomenclatura:
T(N).- Tiempo Normal.
T(T).- Tiempo en condiciones aceleradas.
C(N).- Costo en condiciones de tiempo normal.
C(T).- Costo en condiciones aceleradas.
CM.- Costo marginal = C(T) - C(N)
T(N) - T(T)
114
Pendiente costo-tiempo
$
C(T)
C(N)
tiempo
T(T)
T(N)
115
Costos totales de un proyecto en
condiciones aceleradas de tiempo:
$
Costo total del Proyecto:
(Costos Directos + Costo Indirecto)
Costos Indirectos del Proyecto
Costo mínimo
Costos directos totales del Proyecto
tiempo
Tp(T)
Duración tope
del proyecto
Tóptimo
Tp(N)
Duración normal
del proyecto
116
Procedimiento
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Determinar todas las posibles rutas junto con su duración normal.
Definir la duración deseada para el proyecto y calcular el posible
Acortamiento (PA) para cada ruta. PA = DN - DD.
Calcular el costo marginal efectivo (CME) y Posible reducción (PP), de
cada actividad.
Construir la matriz de costo tiempo para las rutas a acortar.
Acortar primero las rutas con mayor PA, seleccionando actividades
con menor CME (costo marginal efectivo) y reduciendo la mayor
cantidad de tiempo permitido, de acuerdo a la posible reducción (PP)
de cada actividad.
Repetir el paso 5, hasta alcanzar un PA de cero en todas las rutas.
Calcular los costos por reducción de cada actividad.
117
Ejercicio 15. Crashing.
NORMAL
TOPE
Actividad
Predec.
T(N)
C(N)
T(T)
C(T)
A
-
10
1 000
7
1 210
B
-
12
1 000
6
1 540
C
A
8
1 500
3
1 750
D
A
24
2 000
13
3 100
E
C, B
20
2 500
14
3 220
Costos indirectos: $200/día
118
ACTIVIDAD
A
B
C
D
E
DURACIÓN
COSTO
NORMAL MARGINAL
10
70
12
90
8
50
24
100
20
120
POSIBLE
REDUCCIÓN
3
6
5
11
6
D
A
fi
n
C
i
E
B
119
Matriz de Costo-tiempo
(inicial)
RUTAS
Duración Deseada =DD
= 24 días
PP
CM
Act
1
2
3
3
$70
A
X
$35
$35
6
$90
B
$90
X
X
5
$50
C
X
$50
X
11
$100
D
X
X
$100
6
$120
E
$60
$60
X
8
14
10
PA=
Rutas
DN ,
PA
= DN-DD
1
B+E=
32
8
2
A+C+E=
38
14
3
A+D=
34
10
120
Matriz de Costo-tiempo
(Final)
RUTAS
CD
PP
CM
Act
1
2
3
=PPxCM
0
0
0
0
0
3
$70
A
X
$35
$35
$210.°°
4
6
6
6
6
6
$90
B
$90
X
X
$180.°°
0
0
0
0
5
5
$50
C
X
$50
X
$250.°°
4
4
11
11
11
11
$100
D
X
X
$100
$700.°°
0
0
0
6
6
6
$120
E
$60
$60
X
$720.°°
8
14
10
8
11
7
8
6
7
2
0
7
2
0
0
0
0
0
PA
121
Obtener la curva de costo total (CT)
del ejercicio de compresión.
T (Duración)
Propuesta
Costos Directos
(CD)
Costos Indirectos
(CI) =
T *factor ind.
Costo Total=
CD+CI
38
36
34
32
30
28
26
24
122
Ejercicio 16. Crashing
ACTIVIDAD
A
REQUISITOS
-
T(N)
2
T(T)
1
C(N)
1000
C(T)___
2000
B
C
D
E
F
G
A
C
E
-
3
4
2
3
4
5
1
2
1
1
2
2
2000
3000
1800
2200
8000
3000
3000
6000
2900
4400
12000
12000
H
G
3
1
1000
2500
I
H
2
2
7000
8250
J
K
L
M
B,D,F,I
J,K
L
3
2
6
2
2
1
3
1
1320
2340
1800
1000
2740
3980
8500
2600
N
M
2
1
2000
3850
123
Resolver con el Software WINQSB.
1. Hacer la red y el Gantt del proyecto, indicar la ruta
crítica y dar el tiempo de finalización del proyecto.
2. Dar el costo total del proyecto, después de reducirlo
en 5 días.
3. Mencionar las actividades que se tienen que reducir,
cuántos días se tienen que reducir y a que costo.
4. Encontrar la máxima reducción y el costo asociado a
esa fecha.
124
Obtener la curva de costo total (CT)
del ejercicio de compresión.
T (Duración)
Propuesta
Costos Directos
(CD)
Costos Indirectos
(CI) =
T *factor ind.
23
46000
22
44000
20
40000
18
36000
16
32000
14
28000
13
26000
12
24000
Costo Total=
CD+CI
125
Key Terms
•Activity list
•Quantitative estimating
•Activity on arrow
•Resource calendar
•Activity on node
•Resource leveling heuristics
•Activity sequencing
•Hard logic
•Schedule control
•Analogous estimating
•Lag
•Schedule management plan
•CPM
•Lead
•Schedule variance
•Crashing
•Mandatory dependencies
•Discretionary dependencies
•Monte Carlo Analysis
•Soft logic
•Fast tracking
•Network templates
•Start-to-finish
•Finish-to-finish
•PERT
•Start-to-start
•Finish-to-start
•Precedence Diagramming
Method
•Subnets
•Float
•Project calendar
Casos de estudio e integración
(A seleccionar uno para el proyecto final)
Caso 1. Desarrollo de un sistema de información.
WBS
128
Caso 1. Desarrollo de un sistema de información.
WBS
129
Lista de actividades, precedencias y tiempo.
Predecesor
Duración
inmediato
Semanas
ID
Actividad
1
Recopilar información
2
2
Estudiar factibilidad
2
3
Preparar informe de definición problema
4
1,2
3
Entrevista a los usuarios
3
3
5
Estudiar el sistema existente.
3
4
6
Definir los requisitos del usuario.
4
4
7
Preparar informe del análisis del sistema
5,6
3
8
Entradas y salidas.
7
2
9
Procesamiento y base de datos.
7
2
10
Evaluación.
8,9
6
11
Preparar informe del diseño del sistema
10
2
12
Desarrollar programas de computación.
11
5
13
Desarrollar equipos de computación.
11
5
14
Desarrollar red.
11
10
15
Preparar informe del desarrollo del sistema.
12,13,14
5
16
Probar los programas de computación.
15
3
17
Probar los equipos de computación.
15
3
18
Probar red.
15
3
19
Preparar informe de pruebas.
16,17,18
4
20
Capacitación.
19
2
21
Conversión del sistema.
19
2
22
Preparar informe de puesta en marcha.
20,21
3
130
Tabla de recursos y costos.
R1
R2
ID
Actividad
1
Recopilar información
3
2
Estudiar
1
2
Preparar factibilidad
informe de definición
3
problema
2
4
Entrevista a los usuarios
3
5
Estudiar
el requisitos
sistema existente.
1
2
Definir los
del
6
usuario.
2
Preparar informe del análisis del
7
sistema
1
2
8
Entradas y salidas.
3
9
Procesamiento y base de datos.
3
10
Evaluación.
1
3
Preparar informe del diseño del
11
sistema
1
2
Desarrollar programas de
12
computación.
2
Desarrollar equipos de
13
computación.
2
14
Desarrollar
red. del desarrollo
1
Preparar informe
15
del
sistema.
1
2
Probar
los programas de
16
computación.
1
2
Probar los equipos de
17
computación.
2
18
Probar red.
1
19
Preparar informe de pruebas.
1
1
20
Capacitación.
1
1
21
Conversión
del sistema.
1
Preparar informe
de puesta en
marcha.
1
1
©22
DR. Instituto
Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey, Módulo Administración
del tiempo.
R3
R4
2
1
6
3
3
4
4
3
5
6
4
6
4
4
4
3
3
2
6
2
4
2
4
2
2
2
2
2
2
1
3
2
Costo
fijo
$50,000.00
$
5,000.00
$
6,000.00
$45,000.00
$10,000.00
$
5,000.00
$
7,500.00
$10,000.00
$25,000.00
$35,000.00
$
5,000.00
$25,000.00
$25,000.00
$30,000.00
$
5,000.00
$15,000.00
$10,000.00
$10,000.00
$
5,000.00
$30,000.00
$10,000.00
$
5,000.00
131
Desarrollo de un sistema de información.
Recursos:
Tarifa
Disponibili
dad
$/hr
U/día
R1
$
1,000.00
2
R2
$
600.00
6
R3
$
300.00
15
R4
$
100.00
20
Recursos Humanos
Gerente
Ingenieros
Analistas
Asistentes
132
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
18.
19.
RUTA CRITICA=
HORAS HOMBRE PARA CADA RECURSO =
COSTO DE CADA RECURSO.
RECURSO MAS CARO=
SOBREASIGNACIÓN? =
133
Caso 2: Mantenimiento de ductos.
Una empresa requiere realizar un proyecto para el
mantenimiento de ductos de vapor en una planta
petroquímica. La lista de actividades, predecesoras,
recursos y tiempos se da a continuación, los tiempos están
expresados en días.
134
Actividad
Descripción
Predec.
T(N)
T(T)
Mecánicos
Obreros
A
Reunir al equipo para el trabajo
-
10
3
1
0
B
Utilizar ala línea antigua para investigación
-
28
12
2
2
C
Medir y trazar la línea antigua.
A
2
1
1
3
D
Desarrollar una lista de materiales.
C
1
1
1
0
E
Construir andamio
D
2
1
2
5
F
Comprar ductos
D
30
15
2
1
G
Comprar válvulas
D
45
15
2
1
H
Desactivar línea Antigua
B,D
2
1
1
4
I
Quitar la línea antigua
E,H
6
2
1
5
J
Prefabricar los nuevos productos
F
5
2
2
4
K
Colocar válvulas
E,G,H
3
1
2
6
L
Colocar los nuevos productos.
I,J
6
2
3
8
M
Soldar ductos
L
2
1
2
5
N
Conectar válvulas
K,M
2
1
2
4
O
Aislar
K,M
4
1
2
5
P
Hacer pruebas de presión
N
2
1
2
3
Q
Quitar andamio
N.O
3
2
1
3
R
Limpiar y entregar el equipo de operación.
P,Q
2
1
0
4
135
Las tarifas para tiempo normal para los recursos son: $10/hora para los obreros y $20/hora
para los mecánicos. Para el tiempo intensivo, las tarifas por recurso se multiplicarían por 2.5,
en el caso de que la actividad se pudiera reducir y es regla válida tanto para el mecánico
como para el obrero.
En el caso de que se tenga que reducir al tiempo intensivo cada actividad, la cantidad de
recursos a usar se obtendría duplicando el número de mecánicos y triplicando el número de
obreros.
Se tienen disponibles 8 obreros y 6 mecánicos por día, bajo condiciones normales de esfuerzo
de trabajo.
El proyecto debe de empezar en la fecha que indique el instructor. El calendario de trabajo es
de Lunes a Viernes de 8 a 17 horas, con una hora de comida (calendario estándar).
Existen los siguientes costos semanales para el proyecto (Costos indirectos).
136
Concepto
Gasto
Energía eléctrica
$300
Teléfono
$500
Gastos de oficina
$1,500
Gastos generales
$1000
Sueldo empleados
indirectos
$5000
137
Determinar lo siguiente:
I.- En WinQSB
1.
El tiempo de terminación del proyecto y ruta o rutas críticas
2.
El costo total del proyecto bajo condiciones normales.
3.
La fecha máxima de reducción en tiempo y costo, junto con la ruta o rutas críticas.
4.
La curva de costo total y con ello, determinar la duración óptima del proyecto.
II.- En MSProject
Partiendo como condición inicial la información para tiempo, costo y recursos normales,
determinar:
1.
Fecha de terminación y ruta crítica
2.
Gantt y Red.
3.
Histogramas de uso de recursos e identificar fechas y recursos en conflicto.
4.
Horas hombre totales para el proyecto y costo total.
5.
Hacer una nivelación automática de recursos en caso de conflicto, Reportar
cambios en fecha de terminación y uso de recursos.
III.- Entregar en un reporte escrito de la solución a este caso, incluyendo un reporte ejecutivo
con el resumen de resultados, conclusiones y comentarios, así como los anexos dónde se
muestren las salidas del software utilizado.
138
Caso 3. Auditoria Administrativa
La auditoría es la revisión y evaluación de los controles.
La auditoría administrativa determina la confiabilidad del proceso
administrativo.
Es la revisión y evaluación de los controles administrativos para
diagnosticar, predecir, que tan confiable es el proceso administrativo de
una empresa.
Enseguida, se presenta un proyecto que consiste en el proceso de una
planeación de auditoría, la cuál de llevó a cabo en una empresa petrolera.
Se entrevista a algunos funcionarios y empleados de la misma.
La tabla siguiente proporciona los pasos por los que se conforma una
planeación de auditoría administrativa:
139
ACTIVIDAD
A
B
C
D
E
F
G
H
I
J
K
L
M
DESCRIPCIÓN
PREDECESORES
Entrevista con el gerente
Revisión de organigrama
Elaboración de cuestionarios
Aplicar cuestionario al gerente
Aplicar cuestionario a empleado 1
Revisión de cuestionarios
Evaluación de cuestionarios
Aplicación de técnica de observación
Recopilación de información (manuales)
Análisis de información escrita
Evaluación de procedimientos establecidos
contra reales
-A
B
C
D
D
D
D, E, F,G
H
C
A
D, E, F,G
I,J
140
ACTIVIDAD
N
O
P
Q
R
S
T
U
V
W
X
Y
Z
DESCRIPCIÓN
PREDECESORES
Establecer controles preventivos
Verificar normas de seguridad
Verificar técnicas de control establecida
Requerimientos del sistema
Realizar plan de análisis de sistema
Realizar plan de presupuesto de sistema
Realizar plan de análisis de técnicas de
auditoría de sistemas
Realizar plan de diseño de sistema
Realizar pruebas de sistema
Realizar plan de capacitación de usuarios
Realizar plan de implantación
Realizar evaluación de resultados
Presentación de resultados
M
M
O
N
Q,A,H
R
S
T
U
V
W
W
Y
141
ACTIVIDAD
AA
AB
AC
AD
AE
AF
AG
AH
DESCRIPCIÓN
Elaboración de propuesta
Análisis colateral
Evaluación
Revisión de información
Análisis de resultados
Pruebas piloto
Formulación de plan
Adjudicación de recursos
PREDECESORES
Z
K
AB
AB
AC, AD
AD
AE, AF
AE, AF
142
ACTIVIDAD
t
A-jr
A-sr
CF
A
B
C
D
E
F
G
H
I
J
K
L
M
N
O
2
3
16
4
3
2
2
40
24
80
16
40
16
32
32
2
2
2
1
1
1
2
3
1
2
1
1
1
1
1
1
1
1
2
1
1
1
2
1
1
1500
2000
1800
2300
1400
1000
2356
890
1234
3216
1500
2145
1890
1600
1589
143
ACTIVIDAD
t
A-jr
A-sr
CF
P
Q
R
S
T
U
V
W
X
Y
32
56
80
32
24
120
32
40
24
56
1
1
2
1
1
1
1
2
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1250
1300
2400
1689
2000
1900
3250
2500
1790
1000
Z
AA
8
4
1
1
1
2350
3000
AB
AC
AD
5
6
30
1
1
1
1
1
-
2800
2000
1800
144
ACTIVIDAD
t
A-jr
A-sr
CF
AE
AF
AG
AH
50
12
89
90
1
1
1
1
1
1
-
2000
1750
2367
1450
Nota: Las duraciones están dadas en horas.
145
DATOS ADICIONALES
A) Se dispone de los siguientes recursos:
Tres auditores junior en todo momento a un costo de $300 por hora para las
actividades A a la Z. Para las restantes actividades el tabulador es de $350 por
hora.
Dos auditores senior en todo momento a un costo de $500 por hora para las
actividades A a la R. Para las restantes actividades el tabulador es de $600
por hora.
B) Los auditores junior y senior disponen de 8 horas al día
Cada auditor (junior y senior) requieren de computadora Laptop
(Disponibilidad de computadoras = 5), cuya renta por día de 8 horas es de
$300. Se tienen dos impresoras que se utilizan en las actividades C, F, H, K,
M, O, Y, AB y AG. Estas se rentan a $150 por día.
146
DATOS ADICIONALES
C) El proyecto se inicia la fecha que indique el instructor.
D) Los reportes del proyecto deberán ser presentados en una base semanal.
E) El horario de trabajo del Calendario Base es de lunes a viernes de 8 a 14
hrs. y de 15 a 17 hrs.
F) Considerar los días festivos de acuerdo al calendario IDEAL.
147
Determinar lo siguiente:
I.- En MSProject
Partiendo como condición inicial la información para tiempo, costo y recursos normales,
determinar:
1.
Fecha de terminación y ruta crítica
2.
Gantt y Red.
3.
Histogramas de uso de recursos e identificar fechas y recursos en conflicto.
4.
Reporte de Horas hombre totales para el proyecto y costo total.
5.
Reportes de costos por recursos, actividades y trabajo por recurso.
6.
Hacer una nivelación automática de recursos en caso de conflicto, Reportar
cambios en fecha de terminación y uso de recursos.
II.- Entregar en un reporte escrito de la solución a este caso, incluyendo un reporte ejecutivo
con el resumen de resultados, conclusiones y comentarios, así como los anexos dónde se
muestren las salidas del software utilizado.
148
Bibliografía
1.- Avraham Shtub, Jonathan F. Bard y Sholomo Globerson, Project
Management, Engineering, Technology, and Implementation,
Prentice Hall. 1994
2.- Yamal Chamoun, Administración Profesional de Proyectos, La
Guía, Mc Graw Hill, 2002.
3.- James P. Lewis. Irwing, Project Planning, Scheduling &
Control, Mc Graw Hill, 1995.
4.- David I. Cleland, William R. King, Project Management
Handbook, 2nd Ed, J. Wiley, 1988.
5.- PMBOK Guide, A Guide to the Project Management Body of
Knowledge, 2004 edition, PMI
6.- Pedro Briceño L, Administración y Dirección de Proyecto,
Segunda edición Santiago de Chile, MacGrawHill, 1996.
7.- John C. Goodpasture, Quantitative Methods in Project
Management, J. Ross, 2004
8.- Klastorin, Ted. Administración de proyectos. AlfaOmega. 2005
149

Diapositiva 1

Transcripción

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