Aplicación de Lean para la mejora de la gestión del área

Aplicación de Lean para la mejora de la gestión del área

Metodología LEAN en la Sanidad.
Décima
parte
Aplicación práctica
Aplicación de Lean para
la mejora de la gestión
del área quirúrgica
La importancia de tomar decisiones
y gestionar los cambios en el Gemba
Azucena Barado
Coordinadora Enfermería Área
Quirúrgica
Fundación Hospital Calahorra
[email protected]
Vanesa Jiménez Lacarra
Técnico Ingeniería Logística
Fundación Hospital Calahorra
[email protected]
Isabel Muñoz Machín
Coordinadora Logística
Fundación Hospital Calahorra
[email protected]
Juan Torrubiano
Socio Director Grupo Galgano
[email protected]
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213/10
“Cuando no se está en el lugar de los hechos la
realidad se desvirtua y las decisiones
operativas no tienen ni el impulso ni el
liderazgo suficiente para materializar cambios
que a la vez de integrar a los equipos
favorezcan el desempeño de las personas”
En los artículos desarrollados en números anteriores
se han mostrado ejemplos de la aplicación Lean en
Sanidad para mejorar el rendimiento y la eficiencia
de los procesos, eliminar actividades que no aportan
valor añadido y satisfacer mejor las necesidades y
requerimientos del cliente o usuario.
A lo largo de este artículo se muestra un ejemplo de
cómo se ha utilizado el enforque de la metodología
Lean para generar confianza por parte del cliente
interno en el proceso de gestión del área quirúrgica
y cómo esta confianza ha contribuido a mejorar los
resultados.
Figura 1.
Identificando el
problema. Antecedentes
l Área Quirúrgica de un hospital
constituye su eje central y motor.
Fundación Hospital Calahorra dispone
de cuatro quirófanos, con una actividad
quirúrgica en el 2009 de 4.528 intervenciones, de las que 3.829 (84%) fueron
programadas y 699 (16%) urgentes.
El quirófano consume una parte
importante de los recursos presupuestarios de Fundación Hospital Calahorra.
Desde el punto de vista de Logística y
en concreto del consumo de materiales,
productos e implantes necesarios para
poder operar, prácticamente el 75% del
consumo del hospital está destinado a
los quirófanos.
La actividad quirúrgica desarrollada
en esta área abarca alrededor de 100
tipos de intervenciones de las especialidades de traumatología, cirugía, ginecología, oftalmología, urología, otorrinolaringología y dermatología. Esta actividad se desarrolla principalmente
mediante actividad programada los días
laborables en horario de 8 a 15 horas,
aunque se cubren intervenciones urgentes las 24 horas del día, 365 días al año.
E
Para cubrir esta demanda, se dispone
de un stock de 563 productos gestionados en el propio quirófano mediante el
sistema de doble cajón o kanban, así
como 380 referencias de material en
depósito (habitualmente prótesis de elevado importe económico, por ejemplo,
rodillas, caderas, etc.) cuyo stock está
en el quirófano sin cargo para el hospital y cuya facturación se produce en el
momento que se implanta al paciente.
Además de estos productos disponibles
en el hospital, existe una tercera línea
de 150 productos muy específicos –de
consumo muy puntual e irregular– que
se compran bajo petición en función de
la programación quirúrgica.
La gestión de este tipo de materiales
es muy compleja por varios motivos:
l Necesidad de cubrir actividad urgente
las 24 horas del día, 365 días al año.
l Imposibilidad de prever la demanda a
medio y largo plazo, especialmente
las urgencias.
l Imposibilidad de tener elevado stock,
dado el alto coste y la ausencia de espacio físico.
l Material muy específico, sin apenas
margen de maniobra ante cambios
inesperados o una rotura de stock.
l Necesidad de un alto nivel de conocimiento sobre este tipo de materiales
para su correcta gestión.
Condiciones actuales
del problema
El desarrollo de este proyecto se
genera a partir de la desconfianza sobre
la correcta gestión del proceso de aprovisionamiento de material sanitario para
la actividad quirúrgica. Esta descon-
Figura 2.
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fianza se produce tanto por enfermería
hacia las personas de Logística como
viceversa, generándose un ambiente
incómodo y de tensión que origina chequeos repetitivos, comprobaciones
innecesarias y delegación de responsabilidades. Es decir, una serie de tareas
que no aportan valor añadido (muda),
pero que aportan insatisfacción tanto
por parte de Logística como del cliente,
que en este caso son las personas que
trabajan en el área quirúrgica.
Aunque el número de incidencias
recogidas relacionadas con el área quirúrgica no parecían desmesuradas en
cantidad, dada la criticidad del proceso,
su importancia y el mal ambiente que
generaban, se planteó la necesidad de
generar una acción radical para reconducir la situación.
Figura 3 (a la izquierda).
Solicitud tradicional de material.
Figura 4 (abajo). Solicitud
informatizada de material desde las
pantallas táctiles en quirófano.
2009
Nº de incidencias
Nº de No Conformidades
y Reclamaciones
Nº de incidencias
en el reaprovisionamiento
de almacenes gestionados
por kanban
36
4
20
Tabla 1.
Metas, objetivos
El principal objetivo de este proyecto
es recuperar la confianza del cliente
interno y alinear sus necesidades y
requerimientos con el despliegue de los
procesos logísticos. Uno de los principales reproches del cliente interno en
este sentido hacía alusión a que el personal de Logística, en especial la coordinadora de la unidad, no estaba en el
Gemba, en el lugar donde ocurre la
acción. Es decir, podían pasar meses sin
que entrara al quirófano, con lo cual la
forma de gestionar los problemas, la
sensibilización acerca de su importancia
y la orientación al cliente se diluía.
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A pesar de disponer de un sistema
maduro y consolidado de Gestión de la
Calidad según ISO 9001 desde el 2004,
y por tanto de indicadores, gestión de
No Conformidades, Reclamaciones,
estandarización de procesos, etc., algo
fallaba. ¿Qué podía aportar Lean?
Análisis de las causas
Womack y Jones identifican en su
libro “Lean Thinking” los cinco principios para la gestión Lean: Valor, Flujo
de Valor, Flujo, Pull y Perfección.
Según los padres del pensamiento
Lean, el punto de partida básico para el
pensamiento Lean es el valor. El valor
sólo puede definirlo el consumidor,
usuario o cliente interno; es decir, el
destinatario final. Y solamente es significativo cuando se expresa en términos
de un producto específico (un bien o
servicio y, a menudo, ambos a la vez)
que satisface las necesidades del consumidor a un precio concreto, en un
momento determinado.
Por tanto, el pensamiento Lean debe
iniciarse con un intento consciente de
definir el valor de forma precisa en términos de productos específicos con
capacidades específicas ofrecidos a precios específicos a través de un diálogo
con consumidores específicos.
Esta reflexión indujo a pensar que ese
problema “etéreo” de la desconfianza
posiblemente encubriera un problema
de fondo más serio, como que la unidad
de Logística se estuviera focalizando
sobre una serie de tareas que para el
personal del área quirúrgica no aportaban “valor” y, sin embargo, no estaba
realizando de la forma adecuada lo que
ellos consideraban que sí tenía valor.
Medidas de acción
propuestas
Figura 5. Jidoka - Pantallas táctiles en quirófano.
Para canalizar esta situación se convocaron reuniones semanales –denominadas Kaizen– en quirófano (es decir,
en el Gemba, donde ocurre la acción)
entre las Coordinadoras del Área Quirúrgica y la Unidad de Logística y en
las que también participaba la técnico
de Ingeniería Logística. El protagonismo de estas reuniones recaía en la coordinadora del Área Quirúrgica, que identificaba aquellos puntos o áreas que
para ella eran importantes, le aportaban
valor y debían ser canalizados adecuadamente. Todas estas acciones eran
registradas en una hoja de datos Excel
para su posterior monitorización y
seguimiento en la siguiente reunión.
Planificación
y Seguimiento
A lo largo de cuatro meses de reuniones Kaizen se detectaron las siguientes
áreas a mejorar:
Figura 6. Gestión tradicional.
Figura 7. Gestión Lean-Kanban.
1. Proveedores
Desconocimiento del material suministrado por los proveedores en concepto de
depósito y falta de sistematización de las
condiciones de suministro bajo dicha
modalidad. Optimización de las condiciones de compra de los productos con
mayor impacto económico según el ABC
de compras. El informe ABC analiza
todas las compras realizadas durante el
año estableciendo estrategias de compra
en función de su criticidad y su posicionamiento en el mercado (matriz de Kraljic).
2. Pedidos
Los pedidos de material más críticos
son los referentes a implantes de trau-
matología (prótesis de rodilla, cadera,
etc.) que deben reponerse habitualmente
en menos de 24 horas. Aunque existe
un sistema de gestión on-line para emitir el pedido al proveedor desde el propio quirófano a través de pantallas táctiles, tan sólo se estaba usando para la
reposición de prótesis de oftalmología.
3. Procesos
Necesidad de afinar el funcionamiento de determinados puntos del proceso,
por ejemplo circuito de suministro de
material a lo largo de la mañana, qué
material debe estar en depósito y cuál
no, qué material debe solicitarse a través de las pantallas táctiles de quirófano
y cuál a través del sistema manual, etc.
4. Gestión de stocks
Aunque el sistema de doble cajón
como forma de reaprovisionamiento del
material en stock en quirófano lleva
funcionando 5 años en Fundación Hospital Calahorra con revisiones en profundidad anuales, se detectan oportunidades de mejora tanto en los stocks que
pueden reducirse o eliminarse, como en
la correcta ubicación e identificación de
materiales.
5. Identificación
Algunos de los problemas anteriores
estaban provocados por una inadecuada
identificación y colocación del material.
6. Pérdida de tiempo
Se detectaron excesivas pérdidas de
tiempo rellenando información innecesaria en las hojas de implante o abriendo incidencias en informática por falta
de acceso al sistema informático, error
al imprimir, etc.
7. Datos
La falta de indicadores consensuados
por ambas partes sobre el funcionamiento del proceso dificultaba el dimensionamiento objetivo del problema y la gestión basada en evidencias. “¡Es que
Logística me entrega siempre las cosas
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ANTES
Figura 8. Identificación y colocación (Antes).
mal!”, “¡Es que desde quirófano rellenan
incorrectamente las hojas de implante!”.
¿Cuántas?, ¿Dónde?, ¿Cómo?,
¿Quién?, ¿Por qué?, ¿Qué se va a hacer
para que no vuelva a suceder? Sobre
estas siete áreas de mejora se desarrollaron 66 acciones desglosadas de la
forma que aparecen en la Tabla 2.
Tanto la planificación de las acciones
concretas a desarrollar como su seguimiento se realiza sobre una plantilla
Excel que se revisa en las reuniones
semanales (Kaizen) que se llevan a
cabo en las instalaciones del área quirúrgica, de tal forma que pueda hacerse
un seguimiento in situ de las medidas
implantadas y de si han sido realmente
efectivas o no.
Resultados y Conclusiones
l
DESPUÉS
Figura 9. Identificación y colocación (Después).
El punto significa que este material debe ser
gestionado a través de las pantallas táctiles de
quirófano. Antes, el personal no podía identificar
claramente este tipo de material.
Área de mejora
Técnica Lean utilizada
l
Los resultados obtenidos fueron:
Optimización del stock de quirófano
en las especialidades de urología y
cirugía 3.850 €
Tiempo ahorrado en la generación de
pedidos de implantes de traumatología, 1 hora diaria.
Total acciones
l
l
Tiempo ahorrado en la eliminación de
la cumplimentación manual de información innecesaria en la hojas de
implante, 1 hora diaria.
Que el cliente interno para el que
trabajas confíe en ti y sepa que le
escuchas y que estas enfocado en
satisfacer sus necesidades, NO
TIENE PRECIO.
Una reflexión a modo de conclusión:
No todos los proyectos Lean tienen
por qué tener unos resultados económicos o de mejora de procesos espectaculares desde el punto de vista “numérico”. Hacer que el personal implicado en
ambos lados; cliente y proveedor (interno o externo) trabajen más a gusto y
más alineados es, posiblemente, el reto
más difícil en una organización tan
compleja y con tanta presión como la
asistencia sanitaria. q
Bibliografía
Lean Thinking. J. Womack y D. Jones.
Gestión 2000. 2003.
Principales mejoras obtenidas
Proveedores
CWA-UNE 15896
Gestión de compras
de valor añadido
17
Control del material en depósito.
Negociación con proveedores de productos críticos.
Doble control del material que entra en quirófano:
1 Logística, 2 Logística + Coordinadora Enfermería
Pedido
Jidoka
14
Utilización de las pantallas táctiles de quirófano para la emisión de pedidos
de material de traumatología.
Procesos
Estandarización
8
Estandarización del circuito de entrada y salida de material;
siempre a través de la Unidad de Logística (almacén)
Gestión stocks
Kanban
7
Refino de los stocks y ubicaciones del material en Kanban.
Identificación
5S
5
Mejora de la identificación de materiales.
Pérdida de tiempo
Muda
3
Eliminación de tareas sin aporte de valor añadido, por ejemplo, rellenar información
de forma manual en las hojas de implante que luego no se gestiona.
Datos
Hoshi Kanri
2
Panel de indicadores para controlar las incidencias del proceso y de los proveedores.
Difusión
2
Reuniones Kaizen
8
Total general
Tabla 2.
54
213/10
66