José Alberto Gómez Roldán Jr

Resumen del libro
Título: Supply Chain Management: Strategy, Planning, and Operation
Autores: Sunil Chopra y Peter Meindl
Editorial: Pearson / Prentice Hall
Año: 2004
Parte I: Construyendo un Contexto Estratégico para Analizar las Cadenas de
Suministro.
Capítulo I: Comprendiendo la Cadena de Suministro.
Una cadena de suministro consiste de todas las partes involucradas directa o
indirectamente en satisfacer a un cliente. Esto implica incluir a transportistas,
almacenes, intermediarios y a los clientes. Algunas etapas de la Cadena de Suministro
son: Clientes, Minoristas, Distribuidores, Manufactureros, Proveedores de materia
prima. El objetivo de la cadena de suministro es maximizar el valor global generado.
Las decisiones relacionadas a la cadena de suministro caen dentro de tres fases:
Diseño de la estrategia de la Cadena de Suministro, Planeación de la Cadena de
Suministro, Operación de la Cadena de Suministro. Dos formas de ver la cadena de
suministro es por ciclos o por Empujar/Jalar. Si se ve por ciclos existe el ciclo del
cliente, el del minorista, el del distribuidor, el del manufacturero y el del proveedor. Si
se ve por Empujar/Jalar, los procesos en la cadena de suministro se dividen en dos:
aquellos que funcionan con la lógica de empujar y aquellos que funcionan con la lógica
de jalar. Los procesos dentro de la cadena de suministro se pueden clasificar en tres
Macroprocesos: Administración de la Relación con el Cliente, Administración Interna
de la Cadena de Suministro, Administración de las Relaciones con los Proveedores.
Es importante comprender la conexión entre el diseño de la cadena de suministro
y los flujos de ésta (productos, información, efectivo) para que la cadena pueda tener
éxito. Algunas cadenas de suministro exitosas son: Gateway (innovando en vender
computadoras a través de Internet), 7-Eleven (una de las cadenas de conveniencia más
grandes del mundo), Toyota (líder mundial en venta de automóviles), Amazon.com.
Capítulo 2: Desempeño de la Cadena de Suministro: Alcanzando una Visión Estratégica
La estrategia competitiva de una empresa define aquellas necesidades del cliente
que busca satisfacer. La Cadena de Valor en una compañía comprende las siguientes
fases: Desarrollo de Nuevos Productos, Mercadotecnia y Ventas, Operaciones,
Distribución, Servicio al Cliente. Esta cadena de valor permite que se den las ventas.
Para esto, se necesita el apoyo de Finanzas, Contabilidad, Tecnologías de la
Información y Recursos Humanos.
Para que una compañía sea exitosa, su estrategia de cadena de suministro y su
estrategia competitiva deben ser congruentes, es decir, ambas deben buscar el mismo
objetivo. Ambas estrategias deben estar dentro de una Estrategia Global Coordinada y
todos los procesos de la compañía deben estar estructurados para poder ejecutar las
estrategias de manera exitosa. Para alcanzar esta condición estratégica se requieren de
tres pasos: Entender al cliente y la incertidumbre dentro de la cadena de suministro,
entender las capacidades de la cadena de suministro, alcanzar la condición estratégica.
Para entender al cliente y la incertidumbre dentro de la cadena de suministro, se debe
considerar la cantidad de producto necesario para cada lote, el tiempo de respuesta que
tolera el cliente, la variedad de productos necesaria, el nivel de servicio requerido, el
precio del producto, la velocidad de innovación en el producto todo esto considerando
una demanda que puede ser conocida o incierta. Para entender la cadena de suministro,
hay que considerar el nivel de respuesta de la cadena, es decir, hay que buscar el costo
más bajo para un nivel de respuesta de la cadena. Para alcanzar la condición estratégica
hay que integrar el nivel de respuesta de la cadena de suministro con el tipo de demanda
para tener una estrategia congruente que satisfaga ambos criterios. De esta manera, una
demanda conocida va asociada a una cadena de suministro eficiente mientras que una
demanda incierta va asociada con una cadena de suministro con un alto nivel de
respuesta. Es importante entender que no hay cadenas de suministro correctas que no
consideren la estrategia competitiva de la empresa y que existe una cadena de
suministro adecuada para cada estrategia competitiva de la empresa.
Otras situaciones que pueden afectar a la cadena de suministro son: productos
múltiples y segmentos de clientes, el ciclo de vida de los productos, cambios de la
competencia con el tiempo, cambios en la demanda con el tiempo. Poco a poco se debe
ir expandiendo la visión estratégica: primero se minimizan los costos al interior de la
empresa, luego se maximizan las utilidades dentro de la empresa y poco a poco se van
integrando a proveedores y a clientes en la cadena de suministro maximizando el valor y
minimizando los costos para todos. El relacionarse con proveedores y clientes le da
agilidad a la cadena de suministro lo cual es importante en un ambiente de competencia
cada vez más dinámico.
Capítulo 3: Obstáculos y Componentes de la Cadena de Suministro.
Los componentes de la cadena de suministro son: facilidades (lugares donde se
guarda, fabrica o ensambla el producto), inventario (materias primas, productos en
proceso o productos terminados), transportación (mover inventario) e información
(datos de facilidades, inventario, transportación y clientes dentro de la cadena de
suministro). Se necesita un contexto para estructurar los componentes de la cadena de
suministro y entonces buscar el balance entre eficiencia y nivel de respuesta de la
cadena. Los pasos son: se define una estrategia competitiva, luego se define una
estrategia de cadena de suministro y en base a eso se estructuran los componentes de la
cadena para alcanzar el nivel deseado por la estrategia de la cadena.
A continuación, definimos el rol de cada componente en la cadena de suministro
y en la estrategia competitiva de la empresa. Las facilidades son los lugares
involucrados en la cadena de suministro y sus capacidades permiten a la empresa ser
competitiva. Las partes a considerar dentro de de facilidades son: localización,
capacidad, metodología de operación, metodología del almacén (SKU, almacenaje por
trabajo, cross-docking). El inventario existe en la cadena de suministro porque hay una
diferencia entre la demanda y los proveedores. El rol del inventario es tener producto
listo para el cliente cuando este se presente a solicitarlo. El inventario también impacta
el tiempo del flujo de material. La Ley de Little relaciona inventario (I), tiempo de flujo
(T) y nivel de ventas (D) con la siguiente ecuación: I = D*T. El inventario es una
manera de alcanzar un nivel de respuesta alto por parte de una empresa dentro de su
estrategia competitiva. Algunas partes importantes a considerar del inventario son:
inventario de ciclo (inventario promedio), inventario de seguridad, inventario estacional
(para cambios de demanda estacionales), sourcing (procesos para comprar productos y
servicios). Más inventario incrementa el nivel de respuesta de la empresa pero reduce la
eficiencia de la cadena de suministro. La transportación sirve para mover al producto
dentro de las etapas de la cadena de suministro y es muy importante dentro de la
estrategia competitiva de la empresa cuando se consideran las necesidades del cliente
meta. Las partes que se deben considerar en la Transportación son: modo de
transportación (aire, tren, tráiler, etc.), rutas y selección de redes, outsourcing o
administración interna. La información en la cadena de suministro sirve para conectar
las etapas de la cadena de suministro coordinándolas y es crucial para la operación
diaria de las distintas etapas de la cadena. El manejo de la información también ha
ganado importancia dentro de la estrategia competitiva de la empresa. Algunas partes
importantes que se deben considerar de la información son: Empujar/Jalar,
Coordinación y Compartir Información, Predicciones de Demanda y Plan Agregado,
Precios y administración de ingresos, selección de tecnologías (EDI, Internet, sistemas
ERP, software de Administración de la Cadena de Suministro).
Existen diversos obstáculos que impiden alcanzar una condición estratégica
adecuada. Algunos de estos obstáculos se mencionan a continuación: aumento de la
variedad de productos, disminución del tiempo de ciclo de vida de los productos,
clientes cada vez más exigentes, fragmentación de la propiedad de la cadena de
suministro, la globalización, la dificultad de ejecutar estrategias nuevas frente a lo que
se ha hecho siempre.
Parte II: Diseño de las Redes de la Cadena de Suministro
Capítulo 4: Diseño de las Redes de Distribución en la Cadena de Suministro
Distribución son los pasos que se toman para mover y almacenar el producto
desde la etapa de proveedores hasta la etapa de clientes. Se puede hablar de distribución
entre cualquier par de etapas de la cadena de suministro (por ejemplo, entre proveedores
de materia prima y la empresa manufacturera). Los costos de distribución representan el
10.5% de la economía de Estados Unidos.
Algunos factores que se deben considerar al diseñar una red de distribución son
los siguientes: las necesidades del cliente que se satisfacen, y los costos relacionados a
la satisfacción de estas necesidades. Algunos elementos del servicio al cliente que están
relacionados con la estructura de la red de distribución son los siguientes: tiempo de
respuesta, variedad de los productos, disponibilidad de los productos, experiencia del
cliente (facilidad para colocar la orden de compra), visibilidad de órdenes, devoluciones
de productos. Aunque se podría suponer que los clientes quieren un alto desempeño en
todos estos elementos mencionados, en la realidad no siempre es así. Por ejemplo, un
cliente que compra en Amazon está dispuesto a esperar más tiempo a que llegue su libro
que uno que va a una tienda, pero tiene acceso a una mayor variedad de libros.
La red de distribución afecta los costos relacionados a cada uno de los
componentes de la cadena de suministro: inventario, transportación, facilidades e
información. Para una empresa como Amazon, una distribución con muchos puntos de
venta (facilidades) incrementa los costos de inventario (se necesita un mayor inventario)
pero reduce los costos de transportación (pues se está mas cerca al cliente). Obviamente
el tener muchos puntos de venta incrementa los costos relacionados a puntos de venta.
Los costos totales logísticos son la suma de costos de inventario, transportación y
puntos de venta (facilidades). Por lo tanto, existe un nivel de puntos de venta, inventario
y transportación que da el costo total logístico menor.
Existen diversas opciones para diseñar una red de distribución. A continuación
se describen estas opciones. La primera opción es que el fabricante envíe directamente
el producto al cliente, por lo tanto, el minorista que vende el producto no guarda
inventarios. La información fluye del cliente al fabricante a través del minorista. La
ventaja más grande de esta opción es que el fabricante puede centralizar todo el
inventario. También le permite al fabricante posponer la personalización del producto
reduciendo aún más el inventario. Sin embargo, los costos de transportación son
mayores y los tiempos de entrega suelen ser largos, pero el cliente tiene una buena
experiencia en cuanto a que recibe el producto en su domicilio aunque las devoluciones
de producto suelen ser complicadas. Es muy importante considerar la visibilidad de la
orden para saber donde va el producto. En general, esta opción funciona para productos
de baja demanda, alta variedad y de alto valor.
Otra opción es que el fabricante envíe directamente al cliente pero en el camino
llegan piezas de la orden de otras partes. Esta opción sigue teniendo de ventajas la
centralización del inventario y el poder posponer la personalización del producto. Esta
opción maneja costos de transportación menores a la anterior. Debido al paso donde se
juntan varias piezas de distintas partes y se forma un paquete, los costos de facilidades y
manejo de material son mayores que la opción anterior. También se requiere de una
infraestructura de información capaz de lograr que lleguen todas las piezas para formar
el paquete a tiempo. Los tiempos de respuesta, la variedad del producto y la
disponibilidad son similares a la opción anterior aunque la experiencia del cliente suele
ser mejor en esta opción pues sólo recibe un paquete.
Otra opción es que el distribuidor maneje el inventario y se tengan transportistas
para el envío del producto al cliente final. Se tienen costos de transportación menor
porque todo lo que por fuera requiere varios paquetes en este sistema sólo requiere un
paquete (un solo envío). El costo de facilidades se incrementa pues los inventarios se
dividen entre las fábricas y el distribuidor (requiriendo más localizaciones físicas). El
manejo de la información es más sencillo pues la buena visibilidad de la orden sólo se
requiere desde el distribuidor hasta el cliente (y no desde el fabricante hasta el cliente).
Las devoluciones son más sencillas que en las otras dos opciones. Este sistema es bueno
para productos que se mueven mucho o moderadamente (se venden en cantidades
considerables). Los tiempos de entrega son menores a los del fabricante aunque la
variedad también es menor (pero se tiene más variedad que un minorista).
Una opción más es que el distribuidor maneje el inventario haciendo entregas a
domicilio. Esto implica tener costos de transportación mayor al igual que los costos de
facilidades, que son menores a los de tener muchas tiendas minoristas pero mucho
mayores que los de inventario manejado por el fabricante o por el distribuidor con
entrega por paquetería. También requiere una mayor infraestructura del manejo de la
información. Necesita integrar la capacidad de agendar entregas. Los tiempos de
respuesta son menores que los que usan entregas por paquetería. En lugares con un
salario mínimo alto no se justifica esta opción de distribución. Aquí también conviene
utilizar tamaños de orden mínimos.
Otra opción es que el fabricante o el distribuidor almacenen y que el cliente pase
a recoger el producto. Los productos se envían a puntos donde el cliente puede recoger
su orden. Los costos de inventario se pueden mantener bajos y los costos de
transportación son menores a la entrega a domicilio. Sin embargo, los costos se pueden
incrementar si se tienen que construir lugares para que los clientes recojan sus órdenes.
Se necesita que la información permita ver la orden de manera fácil hasta que el cliente
pase a recoger su mercancía. Existe variedad, y los tiempos de respuesta son similares a
los de envío a domicilio. Se le debe informar al cliente cuando pueda ir a recoger su
orden. La ventaja es que al reducir el costo de envío, se puede atender a más personas.
Finalmente se tienen las tiendas minoristas manejando el inventario con el
cliente pasando a recoger la mercancía. Esto implica que los clientes van a la tienda a
comprar. Esto aumenta los costos de inventario aunque disminuye los costos de
transportación. Sin embargo, se requieren varios puntos de venta (incrementando el
costo de facilidades). Se tienen muy buenos tiempos de respuesta pues el cliente recibe
casi inmediatamente su producto una vez que lo compra. En resumen, se disminuye el
tiempo y el costo de entrega pero aumenta el costo de inventario y el de facilidades.
Para escoger la mejor opción se deben considerar las características del producto
al igual que las necesidades de distribución. La mayoría de las compañías usan una
combinación de redes de distribución, entre ellas, W. W. Grainger. Se cree que los
distribuidores hacen menos eficiente a la cadena de suministro, aunque esto no es
siempre cierto como lo demuestra la historia de algunos sectores de la economía.
Aunque ciertamente la estructura de la red de distribución es muy importante,
los dueños de la red también tienen un impacto muy importante en la cadena de
suministro. El tipo de red de distribución que se escoja tiene impacto a largo plazo. Los
clientes no siempre prefieren un tipo de red de distribución en específico, sino que más
bien depende del producto, precio y urgencia para preferir una red sobre otra.
Capítulo 5: Diseño de Redes en la Cadena de Suministro
Se toman varias decisiones en torno al diseño de redes. Algunas tienen que ver
con el rol que juega cada facilidad en la cadena, la localización de las facilidades, la
capacidad de éstas y los mercados que atienden al igual que los proveedores que
utilizan. Cada una de estas decisiones es importante pues una vez que se construye una
planta no se puede reubicar tan fácilmente. Lo mismo sucede al definir la capacidad de
una planta o al escoger los proveedores o mercados que se atienden. Estas decisiones
fijan las restricciones para el inventario, la transportación y el manejo de información.
Algunos factores que influyen en las decisiones del diseño de cadenas de
suministro son: estratégicos, tecnológicos, macroeconómicos, políticos, de
infraestructura, competitivos y operacionales. La estrategia de una planta impacta a la
cadena de suministro pues ésta debe estar alineada a la estrategia general de la
compañía. Algunos roles estratégicos de facilidades propuestos por Kasra Ferdows son:
instalación para el extranjero (vender a bajo costo en el extranjero), instalación
proveedora (busca vender producto a la red global), instalación servidora (sólo provee al
mercado donde está localizada), instalación contribuyente (sólo atiende al mercado
donde se localiza pero también atiende cosas como personalización del producto),
instalación de aprendizaje regional (adquirir habilidades del lugar donde se encuentra),
instalación líder (instalación que lidera en el desarrollo de tecnologías). Los factores
tecnológicos involucran decidir si la producción de un producto requiere una alta
inversión o una baja (si requiere una alta inversión se instalan pocas instalaciones de
alta capacidad). Los factores macroeconómicos involucran impuestos, tarifas, etc.
Tarifas se refiere a cualquier pago que se deba hacer para cruzar la frontera. También en
estos factores se consideran los incentivos fiscales. La fluctuación del tipo de cambio
implica un riesgo al estar comerciando con otro país. Los factores políticos tienen que
ver con la estabilidad del país pues las empresas prefieren instalarse en países
políticamente estables. También las empresas buscan países con una buena
infraestructura (buenas carreteras y medios de comunicación). Los factores de
competencia involucran conocer el tamaño, la estrategia y localización de los
competidores. Una situación especial es cuando los competidores se instalan cerca entre
ellos pues les conviene. Sin embargo, la mayoría de los casos, los competidores buscan
dividir el mercado y atrapar la participación de mercado más grande. Para clientes que
valoran la rapidez de entrega del producto, es importante que el punto de venta esté
cerca de ellos. Todas estas decisiones impactan en el número, localización y capacidad
de las instalaciones de la compañía y por ende, impactan en el costo relacionado a la
logística y administración de las instalaciones.
Al diseñar una red, el administrador debe buscar el diseño que maximiza
utilidades y que satisface al cliente. Por lo tanto, se propone un modelo para diseñar las
redes. La primera fase implica definir la estrategia de la cadena de suministro
(capacidades de la cadena de suministro para cumplir con la estrategia competitiva).
Luego se define la configuración regional de las instalaciones o facilidades. Esto
implica localizar regiones potenciales para instalarse, roles potenciales y capacidad
aproximada. Luego se escogen sitios deseables para instalarse. Se deben escoger más
sitios que los necesarios para hacer un proceso de selección más riguroso en la siguiente
fase. En esta fase es importante considerar la infraestructura (tanto pesada como
proveedores, comunicaciones, etc. y ligera como fuerza laboral disponible y
receptividad de la comunidad). Finalmente en la fase 4 se escogen las localizaciones que
maximizan utilidades. Los administradores usan modelos para diseñar las redes para
saber donde localizar las instalaciones y cuanta demanda pronosticar para cada
instalación. La información que debe tener el administrador es: localización de
proveedores y mercados, localización de puntos de venta potenciales, pronóstico de
demanda, costos de instalación, fuerza laboral y materiales, costos de transportación,
costos de inventario, precio de venta, impuestos y tarifas, tiempos de respuesta.
Posteriormente se utilizan modelos de optimización.
Algunos modelos que se utilizan son el Modelo de Localización de Plantas. Este
modelo requiere el número de puntos potenciales de venta, el número de mercados, la
demanda anual de cada mercado, la capacidad potencial de cada planta, los costos
anualizados de cada planta, el costo de producir un producto y enviarlo de una planta a
un mercado. Una vez que se definen las regiones donde se localizarán plantas, se utiliza
un modelo que minimiza los costos de transportación. Luego se utilizan modelos para
minimizar costos que decidan que porcentaje de la demanda se debe procesar en que
planta. Estos modelos se pueden ir modificando agregando más factores y restricciones
según el caso que se analice buscando siempre minimizar el costo total o maximizar las
utilidades. Existe un modelo que maximiza utilidades incluyendo impuestos y tarifas
pero no se presentan estos modelos dada la extensión del libro.
Al decidir donde localizar las plantas, se debe considerar el tiempo de vida de las
instalaciones, las implicaciones culturales de los lugares, la calidad de vida para los
trabajadores, los incentivos fiscales y las tarifas.
Capítulo 6: Diseño de Redes en un Ambiente Incierto
Las decisiones que se toman en el diseño de redes son de largo plazo, sin
embargo, un problema que enfrentan las compañías es que la demanda, los precios, los
tipos de cambio y el ambiente competitivo tiene fluctuaciones a lo largo del tiempo.
Esta incertidumbre enfatiza la importancia de la flexibilidad de las compañías para
poder adaptarse al medio. A continuación se presentan distintos análisis para evaluar
decisiones de largo plazo. Un tipo de análisis es el de Flujos de Efectivo donde los
flujos futuros se traen al presente. Al sumar todos los flujos de efectivo trasladados al
presente, se calcula el valor presente neto. Si este valor es negativo, implica que la
decisión tomada implicará pérdidas. También existen modelos para representar la
incertidumbre, como lo puede ser, el modelo binomial de representación de la
incertidumbre. Este modelo implica el uso de probabilidad. Otro modelo que representa
la incertidumbre es el de la difusión log-normal. Otra forma de evaluar decisiones es
usando árboles de decisión. Para hacer un árbol de decisión se deben decidir el número
de periodos a analizar, los factores a evaluar, el descuento periódico al valor del efectivo
y finalmente se hace la evaluación empezando del periodo T y regresando al periodo
cero. Este método de análisis es similar al del valor presente neto, sólo que se usa un
diagrama para visualizarlo mejor. Los árboles de decisión también sirven para evaluar
flexibilidad. A continuación se desarrolló un ejemplo el AM Tires donde se pusieron en
práctica los métodos de análisis antes vistos para decidir las redes de manufactura de la
compañía.
Algunas sugerencias que se deben seguir para tomar mejores decisiones en
ambientes de incertidumbre son: combinar planeación estratégica y planeación
financiera al diseñar redes, utilizar métricas múltiples para evaluar redes de cadena de
suministro, utilizar el análisis financiero como parte del proceso de decisión y no como
el proceso de decisión, y usar estimados con un análisis de sensibilidad.
Parte III: Planeación de la Demanda y los Proveedores en la Cadena de Suministro
Capítulo 7: Pronóstico de la Demanda en la Cadena de Suministro
Los pronósticos son muy importantes para la planeación estratégica de la cadena
de suministro. Algunas decisiones que utilizan pronósticos agrupadas por categorías
son: producción (agendas, control de inventario, plan agregado, compras),
mercadotecnia (asignación de agentes de ventas, promociones, introducción de nuevos
productos), finanzas (inversiones, presupuestos), personal (planta laboral, contratos,
despidos). Los productos maduros con demanda estable son fáciles de pronosticar. Sin
embargo, los tiempos de ciclo de producto se acortan por lo que los errores de
pronóstico resultan más caros hoy en día.
Algunas características de los pronósticos son: los pronósticos siempre están
equivocados, los pronósticos a largo plazo tienen mayor error que los de corto plazo, los
pronósticos de muchas variables agrupadas tiene menos error que el pronóstico de cada
variable individual, y conforme te vas alejando en la cadena de suministro del cliente
cada vez se distorsiona más la información (efecto bullwhip).
Los pronósticos de demanda incluyen los siguientes factores: demanda en el
pasado, tiempo de proceso del producto, planes de publicidad, estado de la economía,
planes de descuentos, acciones de los competidores. Existen cuatro tipos de pronósticos:
cualitativos (subjetivos y dependientes del juicio humano), series de tiempo (utilizan la
demanda pasada para estimar el comportamiento de la demanda en el futuro), causal
(asumen que la demanda está relacionada con factores específicos del ambiente),
simulación (imitan decisiones del consumidor). Es difícil escoger un tipo de pronóstico
y muchos usan pronósticos múltiples y combinados. En general, se puede decir que la
demanda observada es igual a la demanda sistemática (valor esperado de la demanda)
más el componente aleatorio de la demanda.
Existen seis pasos para hacer un pronóstico de la demanda. El primer paso es
entender el objetivo del pronóstico (determinar cuanto producto fabricar, cuanto
inventario, etc.). Luego hay que integrar el pronóstico de la demanda a la cadena de
suministro (tomar decisiones para satisfacer la demanda proyectada). Luego se debe
comprender e identificar los segmentos de clientes. Los clientes se pueden agrupar por
similitudes en requerimientos de servicio, demanda, frecuencia de orden, el componente
estacional, etc. Posteriormente se definen los factores que afectan al pronóstico de la
demanda como la demanda, la disponibilidad, y los fenómenos relacionados a los
productos (sustitutos, etc.). Luego se determina la técnica de pronóstico adecuada
determinando las dimensiones que considera relevante pronosticar (grupos de clientes,
grupos de productos, etc.). Finalmente se establece un margen de error para el
pronóstico.
Los métodos que utilizan series a través del tiempo pueden ser multiplicativos
(componente sistemático = nivel x tendencia x factor estacional), sumatorios
(componente sistemático = nivel + tendencia + factor estacional) y el mixto
(componente sistemático = (nivel + tendencia) x factor estacional. Un método para
pronosticar es el método estático donde se asume que el nivel, tendencia y
estacionalidad no varían al variar la demanda observada. Al estimar niveles y
tendencias, es importante desestacionalizar los datos de la demanda. Los factores
estacionales se pueden estimar como el cociente de la demanda observada entre la
demanda desestacionalizada. También se puede utilizar el método de pronóstico
adaptativo, el método del promedio desplazado, el método exponencial suavizado, el
Modelo de Holt (el exponencial suavizado corregido), y el Modelo de Winter. No se
describe cada modelo en particular dada la extensión del libro.
El análisis del error determina si el modelo de la demanda predice de manera
efectiva la demanda real pues en caso de una contingencia, se debe considerar este error
al tomar acciones. Para estimar el error se calcula el cuadrado medio y la desviación
absoluta del promedio entre otros modelos de análisis del error. Finalmente se hizo un
pronóstico de la demanda para Tahoe Salt poniendo en práctica los modelos antes
mencionados.
Es importante que a la hora de hacer pronósticos haya colaboración entre las
partes involucradas, se diferencie entre demandas y ventas, y destacar que el valor de la
información depende de en que parte de la cadena te localizas.
Capítulo 8: Plan Agregado de la Producción
El plan agregado de la producción sirve para determinar la capacidad,
producción, subcontratación, inventarios e incluso precios a lo largo de un periodo de
tiempo. El plan agregado de la producción debe determinar los siguientes parámetros:
nivel de producción, fuerza laboral, horas extras, capacidad de la maquinaria,
subcontrataciones, faltantes, inventario. Dado un pronóstico de la demanda, el plan
agregado de la producción debe determinar el nivel de los distintos parámetros antes
mencionados para maximizar las utilidades. Para realizar el plan agregado de la
producción se requiere de la siguiente información: pronóstico de la demanda, costos de
producción, horas por trabajador/máquina, costos de inventario, costos de faltante,
restricciones. De esta forma, la planta determina la producción proveniente de trabajo
regular, horas extras, subcontrataciones, el tamaño del inventario, la cantidad de
faltantes, la cantidad de contratos y despidos, y el aumento o descenso en la capacidad
de cada máquina.
No todo se puede satisfacer a la hora de realizar el plan agregado de la
producción: debe haber un equilibrio entre capacidad, inventario y faltantes. Existen tres
estrategias: la política de cero inventarios donde la capacidad se ajusta a la demanda,
fuerza laboral constante pero se varía el tiempo de trabajo en cada periodo (cuando se
tiene mayor capacidad a la demanda), fuerza laboral constante con nivel de producción
constante (se generan inventarios). Sin embargo, también se puede utilizar la
programación lineal para optimizar el modelo y reducir los costos de inventario.
Posteriormente se vio el caso del “Red Tomato Tools” donde se utilizó la programación
lineal para optimizar el plan agregado de la producción. También se puede realizar el
plan agregado de la producción en Excel.
Dado que el plan agregado de la producción depende del pronóstico de la
demanda que puede traer errores, algunas estrategias que se utilizan para solventar
errores son las siguientes: horas extras, fuerza laboral extra, subcontrataciones,
inventarios extras, tener una mayor capacidad.
Algunas cosas que se deben considerar al desarrollar el plan agregado de la
producción son: pensar más allá de la compañía y en toda la cadena de suministro,
buscar flexibilidad para enfrentar errores, actualizar el plan agregado de producción
conforme hay nuevos datos y utilizar el plan agregado de producción al aumentar la
capacidad de la empresa.
Capítulo 9: Planeando la Demanda y los Proveedores en la Cadena de Suministro:
Manejar Variabilidad Predecible
Muchas veces la demanda para algunos productos cambia rápidamente de
periodo a periodo, por lo que es importante predecir la variabilidad. Esto permite
manejar la disponibilidad de un producto ajustando capacidad, inventarios, faltantes y
subcontrataciones y administrar la demanda utilizando descuentos y promociones de
corto plazo. Usualmente las compañías dividen las funciones de manejo de Suministros
y de la Demanda: generalmente mercadotecnia maneja la demanda y operaciones los
suministros.
Para manejar los suministros, hay que considerar la capacidad de producción y el
inventario. Se busca maximizar las utilidades. Para manejar la capacidad se pueden
combinar las siguientes acciones: flexibilizar el tiempo de trabajo de la fuerza laboral,
usar fuerzas laborales estacionales, usar fuerza laboral subcontratada, usar instalaciones
(o facilidades) duales (dedicadas y flexibles), diseñar procesos flexibles de producción.
Para manejar los inventarios se pueden utilizar componentes comunes para la
producción de varios productos para minimizar la cantidad de inventario, y crear
inventario de demanda predecible o de artículos de alta demanda.
Para manejar la demanda se pueden utilizar precios y promociones para
modificar este componente. Posteriormente se regresó al caso de “Red Tomato Tools”.
Para implementar modelos de predicción de variabilidad es importante coordinar
la planeación a lo largo de toda la cadena de suministro, tomar en cuenta la variabilidad
predecible al realizar decisiones estratégicas y hay que buscar actuar antes de y no solo
reaccionar ante la variabilidad predecible.
Parte IV: Planeando y Manejando Inventarios en la Cadena de Suministro
Capítulo 10: Manejar Economías a Escala en la Cadena de Suministro: El Ciclo de
Inventario.
El inventario tiene un ciclo porque existen periodos de producción y ventas. El
lote es la cantidad de producto que se fabrica o compra en cada etapa de la cadena de
suministro. El ciclo de inventario es el inventario promedio que para muchos modelos
resulta ser el lote entre 2. El tiempo de flujo promedio resulta ser el ciclo de inventario
entre la demanda.
Existen variables importantes a considerar al estar dimensionando un inventario.
Entre ellas están el precio promedio a pagar por unidad que se compra, el costo de
realizar una orden y el costo de tener una unidad en inventario. Para minimizar los
costos de inventario, se tiene que buscar un equilibrio entre los costos de ordenar y los
costos de tener productos en inventario de tal forma que se encuentre el lote óptimo.
Para reducir los costos de inventario, hay que buscar reducir los costos fijos por pedido
para poder entonces reducir el tamaño del inventario. Este modelo que se analizó es el
EOQ (Economic Order Quantity). Este mismo modelo se puede aplicar a productos
múltiples encontrando el lote óptimo para cada producto en particular. Este modelo se
va modificando dependiendo de si el lote de cada producto se entrega de manera
separada o si se pueden sincronizar los pedidos para reducir los costos de
transportación.
Los modelos de inventario también deben considerar los descuentos. Existen dos
tipos de descuentos: los descuentos totales implican que se tiene precio de descuento
para todas las unidades mientras que los descuentos marginales implica que se tienen
diferentes precios conforme se va aumentando el tamaño del lote. Por ejemplo, las
primeras 1000 unidades las podrían cobrar a 10 pesos y las siguientes 1000 a 9 pesos
(en descuentos marginales) si se pide un lote de 2000 mientras que en descuentos totales
las 2000 unidades se pagarían a 9 pesos. Para cada tipo de descuento existe un modelo
que encuentra el lote óptimo para minimizar el costo total.
Los descuentos por cantidades se realizan para incentivar el aumento de la
demanda y para tener una mejor coordinación en la cadena de suministro. Se considera
que una cadena de suministro está coordinada cuando el fabricante y el minorista se
ponen de acuerdo para realizar descuentos con la aprobación de ambos. Si cada etapa de
la cadena de suministro toma sus decisiones de manera independiente, las utilidades
serán menores a las que se pueden obtener si se coordinan todas las políticas de
promociones y descuentos.
Otro factor que influye en el manejo de inventarios es la discriminación de
precios, por ejemplo, en una aerolínea donde boletos de un mismo avión cuestan
diferente dependiendo de cuando se compran, etc. Muchas otras veces los descuentos y
promociones son a corto plazo. Estas estrategias ayudan a incentivar a los minoristas a
utilizar descuentos, a que el minorista acapare el inventario y a defender la marca frente
a los competidores.
Otros modelos de inventarios consideran los escalones múltiples del ciclo de
inventario. En una cadena de suministro existen muchos actores involucrados y cada
actor debe tomar las decisiones que mejor le convengan. Una forma es que cada
participante o etapa de la cadena aplique el modelo EOQ y defina su lote óptimo. Sin
embargo, una visión más favorable implica sincronizar todos los lotes de todos lo
participantes para evitar que haya inventarios en exceso en alguna etapa de la cadena de
suministro. Esto minimiza los costos de inventario para toda la cadena. En una política
de escalones múltiples, los participantes de la cadena se agrupan para que miembros de
un mismo grupo ordenen al mismo tiempo de un mismo proveedor y una vez que se
recibe el inventario debe salir también un envío hacia el cliente de manera sincronizada.
Ya que vimos los modelos de inventarios, es importante saber como estimar los
costos involucrados. El costo de tener una unidad en inventario debe considerar el costo
de capital (con tasa de interés), el costo de obsolescencia, el costo de manejo del
inventario, el costo de ocupar un lugar en el almacén y otros costos. El costo de la orden
debe considerar el tiempo del comprador, los costos de transportación, los costos de
recepción de la orden, así como otros costos que se consideren importantes.
Capítulo 11: Manejo de la Incertidumbre en la Cadena de Suministro: Inventario de
Seguridad
La demanda es impredecible y muchas veces tiene picos inesperados. Por lo
tanto, se tiene un inventario de seguridad para poder cubrir la demanda en estos picos.
Sin embargo, el tener un inventario de seguridad incrementa los costos de inventario
aunque permite tener mayor disponibilidad de producto. Se tiene que buscar tener
niveles de inventario de seguridad pequeños, aunque para ello se deba incrementar la
disponibilidad del producto para evitar faltantes.
El inventario de seguridad considera dos factores: la incertidumbre de la
demanda y el suministro y el nivel deseado de disponibilidad del producto. Para ello,
existen diversos modelos que encuentran la cantidad óptima de inventario de seguridad.
Sin embargo, para usar los modelos hay que determinar la disponibilidad del producto.
Algunas formar de estimar la disponibilidad de producto es calculando: Nivel de
llenado de producto (Product Fill Rate) donde se calcula la fracción de la demanda que
se satisface con producto de inventario, el nivel de llenado de orden (Order fill rate) que
es la fracción de órdenes que se satisfacen con inventario disponible, nivel de ciclo de
servicio (Cycle service level) que es la fracción de ciclos de reabastecimiento que
terminan cumpliendo toda la demanda del cliente.
Existen dos formas principales para el reorden de productos: una forma es la
continua donde se revisa continuamente el inventario y cada vez que se alcanza el nivel
de reorden se ordena un lote nuevo y la otra es la revisión periódica donde el inventario
se monitorea cada cierto tiempo y al alcanzar cierto nivel se pide un lote nuevo.
El inventario de seguridad se puede evaluar dada una política de
reabastecimiento. También se puede evaluar el nivel de servicio a partir de la política de
reabastecimiento. Cabe destacar que los dos factores que más influyen en el tamaño del
inventario de seguridad son la disponibilidad del producto (conforme aumenta
disminuye el inventario de seguridad) y el nivel de disponibilidad (conforme aumenta
este nivel también aumenta la cantidad de inventario de seguridad).
Algunas maneras para reducir el inventario de seguridad sin reducir la
disponibilidad del producto son reducir el tiempo de proceso de una orden (Lead Time)
y reducir la variabilidad de la demanda. Conforme aumenta la variabilidad, aumenta el
tamaño del inventario de seguridad necesario para cubrir los picos de la demanda. Sin
embargo, la variabilidad se puede reducir si se agrupan los inventarios pues se minimiza
la varianza. Sin embargo, el agrupar el inventario tiene desventajas: se incrementa el
tiempo de procesamiento de una orden y se incrementan los costos de transportación.
Cuando se centraliza el inventario es conveniente centralizar la información.
Cuando hay muchos puntos de venta, se debe decidir si habrá disponibilidad de
todos los productos en todos los puntos de venta o si habrá especialización en cada
punto de venta. Para ello hay que diferenciar entre productos de bajo movimiento (poca
demanda) o de mucho movimiento (alta demanda). Los productos de poco movimiento
conviene centralizarlos y los de mucho movimiento conviene tenerlos distribuidos por
todos los puntos de venta.
Otra forma de satisfacer la demanda cuando hay picos es utilizar sustitutos.
Existen los sustitutos diseñados por el fabricante o los sustitutos adaptados por el
cliente. Los sustitutos permiten agrupar los inventarios y reducir la cantidad de
productos en un punto de venta pues las necesidades de un producto se pueden cubrir
con otro.
Otra forma de enfrentar la incertidumbre es tener inventario de partes y no de
producto terminado. Una vez que se tiene una orden se personaliza el producto
utilizando las partes que pueden construir diferentes configuraciones de productos. El
ejemplo clásico es Dell que con inventarios de partes puede construir computadoras al
gusto del cliente evitando el riesgo de tener producto terminado.
Finalmente está la posibilidad de posponer entregas. Un ejemplo de entregas
tardías son las compras por Internet donde el cliente acepta esperar un poco más de
tiempo para recibir su producto a cambio de tener una mayor variedad de donde
escoger.
El tipo de política de reorden también influye en el tamaño del inventario de
seguridad pues la revisión continua permite tener un inventario de seguridad menor que
el de revisión periódica. Sin embargo, la política de revisión periódica es más fácil de
implementar.
Al igual que el inventario común, se puede manejar el inventario de seguridad en
escalones múltiples donde lo importante es agrupar partes de la cadena de suministro
para que sincronicen sus entregas y sus órdenes. Algunas cosas que se deben considerar
para la planeación del inventario de seguridad son: la demanda es variable, la demanda
tiene un componente estacional, usa simulaciones para probar distintas políticas de
inventario, establece pilotos antes de implementar políticas, monitorea niveles de
servicio y enfócate en reducir inventarios de seguridad.
Capítulo 12: Determinar Nivel Óptimo de Disponibilidad de Producto
Un alto nivel de disponibilidad de producto puede ser una herramienta para
atraer clientes pues se tienen tiempos de respuesta más rápido pero esto incrementa os
costos de inventarios. Dos factores clave que influyen en el nivel óptimo del producto
disponible son: costo de sobrantes y costo de faltantes de productos. Posteriormente se
analizó el caso de L.L. Bean donde se utiliza el modelo que predice el nivel de
disponibilidad de producto óptimo. Este modelo puede ser modificado para integrar el
componente estacional de la demanda.
Existen modelos diferentes que calcula el producto necesario para productos que
son reabastecidos continuamente (como en Walmart). Cada modelo incluye factores
diferentes en el análisis de optimización. Sin embargo, algunas estrategias para
minimizar el riesgo son: incrementar el precio de remate para un producto sobrante y
reducir el costo de faltante. También se puede reducir el riesgo si se mejoran los
pronósticos, si se tienen mejores niveles de respuesta, si se pueden posponer entregas y
si se tienen proveedores con tiempos de entrega más rápidos. Si se mejoran los
pronósticos se reduce el margen de error que lleva a costos de faltantes y sobrantes. Si
se incrementa el tiempo de respuesta se le da flexibilidad a la compañía para actuar una
vez que ve que habrá faltantes. El poder posponer entregas permite poder disminuir el
riesgo de faltantes y con ello el costo de faltantes. Finalmente el tener mejores
proveedores le da flexibilidad a la compañía para poder actuar cuando hay faltantes. Sin
embargo, los proveedores con tiempos de entrega menores suelen cobrar más caro.
Muchas veces las relaciones con los proveedores se encuentran reguladas por
contratos que establecen parámetros que deben seguir tanto el comprador como el
proveedor. Estas restricciones pueden restar flexibilidad a la compañía y normalmente
suele repartir el riesgo de faltantes y sobrantes entre el proveedor y el comprador (que
generalmente es distribuidor de un producto). Algunas de las cosas que se deben
especificar en los contratos son: políticas de devolución (a que precio se puede devolver
producto comprado, si se puede devolver el producto o no). Algunos contratos incluyen
subsidios de parte del fabricante para incentivar al distribuidor a comprar. Otros
contratos reparten las ganancias entre el minorista y el fabricante. Esto permite repartir
riesgos entre las dos partes. También existen contratos donde se tienen cantidades
flexibles. En estos contratos el fabricante permite al comprador modificar el tamaño de
lote con cierto margen hacia arriba y hacia abajo.
También se tiene la modalidad donde el vendedor maneja el inventario. En este
caso, el vendedor toma todas las decisiones relacionadas con el manejo del inventario.
Esta relación permite que el fabricante tenga información real de cómo se está
moviendo su producto con el cliente final de tal forma que le permite planear mejor su
producción. Esta forma de manejar los inventarios incrementa las ganancias para el
vendedor y el fabricante, sin embargo, no funciona cuando un minorista permite a dos
competidores manejar el inventario pues no se consideran entre ellos al tomar
decisiones de manejo de inventario.
Para decidir cual es el nivel óptimo de producto hay que considerar los enfoques
analíticos presentados, tener cuidado con los niveles predefinidos, utilizar costos
aproximados para maximizar utilidades, estimar un rango para el costo de faltantes y
asegurarse que los niveles de producto son congruentes con la estrategia de la compañía.
Parte V: Aprovisionamiento, Transportación y Precios de Productos
Capítulo 13: Decisiones de Aprovisionamiento en la Cadena de Suministro
Aprovisionarse es comprar materia prima, componentes, productos o servicios
para poder ejecutar las operaciones de la compañía. Muchas veces se califica el
desempeño de los proveedores para entonces escoger a aquellos con los que se podrá
colaborar y poder operar de manera más efectiva. La planeación de aprovisionamiento
define las cantidades que se le comprará a cada proveedor en específico. Algunos
beneficios de tomar buenas decisiones de proveedores son: se pueden tener
transacciones de compras a proveedores más eficientes, se puede diseñar la
colaboración y la coordinación con proveedores, los contratos pueden permitir
compartir el riesgo y las ganancias y se pueden conseguir precios menores que la
competencia. Es importante definir los factores más relevantes al tomar decisiones
relacionadas con proveedores. Los pasos principales para diseñar una estrategia de
proveedores son: evaluar proveedores, escoger proveedores y negociar contratos,
diseñar colaboración, aprovisionarse, planeación futura y análisis.
Al evaluar proveedores se debe considerar el tiempo de respuesta, el tiempo de
funcionamiento, la flexibilidad, la frecuencia de envíos, el tamaño mínimo del lote, la
calidad del producto, los costos de transportación, las políticas de precios, la capacidad
de coordinación, la capacidad de colaboración, impuestos, la viabilidad del proveedor.
Dependiendo de la estrategia de la compañía y de las necesidades de la cadena, es
importante ponderar cual de estos factores es más importante. Por ejemplo, un mayor
tiempo de entrega pudiera permitir un mejor precio o un tamaño de lote más pequeño
pero eso obligaría a tener un inventario mayor. Hay que ponderar los costos y ver que es
lo que más conviene. Una vez que se definen los factores más importantes se selecciona
el proveedor adecuado.
Posteriormente se negocia el contrato. Existen contratos de devoluciones, de
compartir utilidades y de cantidades flexibles. Ninguno de los contratos sirve para todos
los casos: cada situación en particular amerita un contrato diferente pero lo importante
es buscar un equilibrio donde tanto proveedor como distribuidor comparten riesgos. Los
contratos también pueden servir para coordinar los costos de la cadena de suministro.
Un contrato bien establecido reduce los costos generales permitiendo reducir costos
para cada elemento en particular. Muchas veces los fabricantes hacen contratos para
incentivar el esfuerzo del distribuidor ofreciendo un mayor margen de utilidad al
incrementar las ventas del producto. Otra veces los compradores desean un mejor
desempeño por parte del proveedor por lo que realizan contratos donde comparten
ahorros por el mejor desempeño del proveedor.
Después de establecer el contrato se puede diseñar la colaboración entre el
proveedor y el comprador. Actualmente los fabricantes gastan entre 50 y 70% en
compras a proveedores por lo que es importante buscar la colaboración para mantener
los precios bajos. La colaboración permite reducir costos entre un 20 y 30%. Algunas
áreas de colaboración pueden ser diseñar paquetes para reducir costos de transportación
y de manejo de materiales. Así el fabricante hace un cambio que permite al comprador
reducir costos.
Una vez que se diseña la colaboración inicia el proceso de compras al proveedor.
Las compras a proveedores pueden considerar materiales directos e indirectos para la
fabricación de productos. Los materiales indirectos son un área de oportunidad pues
generalmente son transacciones de poco valor agregado y alto costo por la dificultad de
seleccionar productos a comprar. También se debe buscar agrupar órdenes para
disminuir costos de transportación. Los productos que se compran se pueden agrupar en
útiles críticos, útiles estratégicos, útiles generales y útiles que se compran en masa. Así,
se sigue una estrategia de compras para cada categoría de producto en particular.
Posteriormente, el proveedor y el comprador se reúnen periódicamente para
determinar que cambios se pueden realizar para trabajar de manera más eficiente.
Algunas cosas a considerar al tomar decisiones de proveedores son: usar equipos
multifuncionales, asegurarse de la coordinación entre regiones y unidades de negocios a
través de la empresa, siempre evaluar el costo total de la propiedad y establecer
contactos de largo plazo con los proveedores.
Capítulo 14: Transportación en la Cadena de Suministro
La transportación se refiere al movimiento de un producto de una etapa a otra.
La transportación es importante pues conecta las diferentes etapas de la cadena de
suministro. Las dos partes principales en la transportación son el vendedor que desea
enviar el producto de un lado a otro y el servicio de paquetería que mueve físicamente al
producto. Algunos factores que afectan las decisiones de selección de un servicio de
mensajería/paquetería son: los costos relacionados al vehículo que transporta los
productos, los costos fijos de operación, los costos relacionados al viaje, los costos
relacionados a la cantidad de productos, otros costos. Algunos factores que afectan a los
vendedores son: los costos de transportación, los costos de inventarios, los costos de
instalaciones (o facilidades) los costos de procesamiento, los costos relacionados con el
nivel de servicio. Se debe buscar un balance entre todos los factores.
Algunas modalidades de transporte pueden ser por aire, por paquetería (FedEx,
UPS o servicio postal), camión, tren, agua, tubería, intermodal (combinación de
diferentes maneras de transportación. Cada tipo de transportación tiene sus ventajas y
desventajas. Por ejemplo: por aire se tienen los precios más caros pero es el más rápido
o por agua suele ser barato pero difícil pues se necesita infraestructura hidráulica.
Algunas opciones para establecer una red de transportación son: establecer una
red de envíos directos, establecer una red de envíos directos con rutas de lechero. La
diferencia entre estas dos opciones es que se realizan varios envíos de la fábrica a los
clientes mientras que con el milk run se abastecen varios clientes en un solo envío pues
se va visitando cliente por cliente para ver cual es su nivel de inventario. Otra opción es
utilizar un centro de distribución donde el envío del fabricante se realiza al centro de
distribución y del centro de distribución a los clientes. Los costos de transportación se
reducen en este caso pues en lugar de que cada transportista envíe productos a cada
cliente, los envíos de fabricantes se hacen a un solo lugar y los clientes reciben de un
solo lugar. Cuando se opera un centro de distribución también se pueden usar las rutas
de lechero. Finalmente, también se pueden combinar todas estas opciones para buscar
aquella que más convenga a la compañía.
Al tomar decisiones relacionadas con transportación, hay que buscar el balance
entre inventario y costos de transportación y los costos de transportación y el tiempo de
respuesta al cliente. Al tomar decisiones del modo de transportación, no hay que
escoger siempre el más barato, sino que hay que analizar cual es el que más conviene
para la situación que se está manejando. Una forma de reducir el inventario de
seguridad es agrupar inventarios pero esto incrementa los costos de transportación.
Finalmente, para tener un mayor nivel de respuesta al cliente se puede requerir un
mayor costo de transportación. Los modelos de transportación propuestos se pueden
modificar de acuerdo a la densidad de clientes y distancia entre clientes y fabricantes, el
tamaño de un cliente, y el valor de los productos. Así, varios clientes cercanos pudieran
ser atendidos mejor con un centro de distribución mientras que un cliente grande quizás
convenga ser atendido mediante envíos directos.
Como en los modelos de inventarios, existen modelos de programación lineal
que minimizan los costos de transportación definiendo las rutas óptimas. Este método
permite optimizar las rutas aumentando las utilidades. Al tomar decisiones relacionadas
con la transportación, hay que alinear la estrategia de transportación con la estrategia
competitiva, considerar la transportación interna y externa, diseñar una red que pueda
manejar comercio en línea, usar tecnología para mejorar el desempeño del transporte y
diseñar una red de transporte flexible.
Capítulo 15: Administración de Precios e Ingresos en la Cadena de Suministro
La administración de ingresos es usar precios para incrementar las utilidades a
partir de una cantidad limitada de bienes. Existen cuatro condiciones que impactan en
las utilidades de una cadena de suministro al utilizar la administración de ingresos:
cuando el valor de los productos es diferente en cada segmento de mercado, cuando se
trata con productos perecederos, cuando la demanda tiene picos estacionales y otros
picos, cuando el producto se vende al mayoreo y al minoreo. Un ejemplo de diferentes
precios a distintos segmentos de mercado son las aerolíneas.
Existen modelos que predicen las utilidades a partir de análisis probabilísticos,
pero dada la extensión del libro, no se incluyen los modelos en el resumen. Sin
embargo, para tener éxito en el manejo de diferentes segmentos de mercado hay que
asignar el precio de acuerdo al valor que le da cada segmento al producto, usar
diferentes precios para cada segmento y hacer pronósticos para cada segmento.
Una categoría especial son los productos perecederos. Las dos tácticas utilizadas
son: cambiar el precio con el tiempo para maximizar las utilidades y sobrevender el
producto para enfrentar cancelaciones. Para estimar que tanto se debe sobrevender, se
sigue un modelo probabilístico de análisis de cancelaciones. La estrategia de
sobrevender la siguen mucho las aerolíneas.
Una manera de manejar los picos estacionales es utilizar precios diferentes para
distintas fechas. Así, en temporada alta, se cobra a mayor precio el producto (esto se ve
claramente en los hoteles en vacaciones) y en temporada baja se dan descuentos y
promociones. Respecto al manejo de minoristas y mayoristas, se vende el producto más
caro a minoristas.
Algunas cosas a considerar al manejar ingresos son: evaluar al mercado
cuidadosamente, cuantificar los beneficios del manejo de ingresos, implementar
procesos de pronóstico, aplicar optimización para tomar decisiones, involucrar a ventas
y operaciones en las decisiones, entender e informar al cliente, integrar la planeación de
proveedores con la administración de ingresos.
Parte VI: coordinación y Tecnología en la Cadena de Suministro
Capítulo 16: Coordinación en la Cadena de Suministro
Cuando no hay coordinación en la cadena de suministro se incrementa la
posibilidad del efecto “bullwhip” donde las fluctuaciones en los clientes se van
incrementando en magnitud conforme va subiendo por la cadena de suministro.
Algunos ejemplos del efecto “bullwhip” son los pañales Pampers de Procter & Gamble
y HP. Algunos costos que se incrementan por la falta de coordinación entre los actores
de la cadena de suministro son el costo de fabricar, el costo de inventario, el tiempo de
reaprovisionamiento, el costo de transportación, los costos laborales para enviar y
recibir producto. Además, el efecto “bullwhip” afecta la disponibilidad de producto.
Muchas veces las empresas a lo largo de la cadena de suministro se culpan entre ellas
para determinar al culpable de este efecto, sin embargo, el único culpable es la falta de
coordinación.
Algunos obstáculos para la coordinación en la cadena de suministro son:
incentivos que incrementan variabilidad (por ejemplo, incentivos de ventas mal
diseñados), obstáculos relacionados con el procesamiento de información (por ejemplo,
hacer pronósticos de demanda en base a las órdenes de venta o no compartir
información), obstáculos operacionales (ordenar en lotes grandes, tener tiempos de
reabastecimiento grandes), obstáculos de precios (cuando las políticas de precios
incrementan la variabilidad del sistema), obstáculos de comportamiento (donde cada
etapa toma decisiones locales sin importarle lo que sucede en otras partes de la cadena
de suministro).
Algunas estrategias que pueden permitir alcanzar la coordinación son: alinear
metas e incentivos, aumentar la precisión de la información, mejorar el desempeño
operacional de todas las etapas de la cadena, diseñar estrategias de precios que tiendan a
estabilizar las órdenes, crear asociaciones entre proveedores y compradores. Esto
implica atacar todos los obstáculos particulares mencionados anteriormente.
La construcción de relaciones estratégicas permite alinear los objetivos y
acciones de manera más natural permitiendo compartir mejor las utilidades. Esto
implica no buscar explotar a los otros eslabones de la cadena de suministro pues aunque
puede traer beneficios en el corto plazo, afecta gravemente en el largo plazo. Dos
formas de construir las interacciones son a través de contratos que establezcan
claramente las relaciones o a través de procesos donde la cooperación se va
construyendo a través del tiempo. Para diseñar una relación estratégica hay que evaluar
el valor de la relación, identificar roles operacionales y derechos de decisión de cada
parte, crear contratos, diseñar mecanismos de resolución de conflictos.
Para incrementar las posibilidades de éxito de una relación estratégica, se debe
cuidar lo siguiente: la presencia de flexibilidad y confianza, buenos arreglos
organizacionales, mecanismos para que las acciones de cada parte sean visibles y evitar
conflictos, tratarse como iguales las dos partes. Para alcanzar la coordinación en la
práctica, se debe cuantificar el efecto bullwhip, involucrar a los altos mandos de la
empresa en los esfuerzos de coordinación, asignar recursos valiosos para buscar la
coordinación, enfocarse en la comunicación con otras partes de la cadena, alcanzar la
coordinación con toda la cadena de suministro, usar tecnología para mejorar la
conectividad de la cadena, compartir los beneficios de la coordinación equitativamente.
Capítulo 17: Tecnologías de la Información y la Cadena de Suministro
Hoy en día la información tiene un alto valor en la cadena de suministro. Las
tecnologías de la información (TI) permiten capturar y analizar la información más
rápidamente. Para que la información sea útil a la hora de tomar decisiones, ésta debe
tener las siguientes características: la información debe ser precisa, debe ser accesible
en tiempo y forma, debe ser del tipo correcto. Se debe tener información relacionada
con el inventario, la transportación y las instalaciones. El manejo de la información en
los macroprocesos es clave para el éxito de la compañía. Los tres macroprocesos son:
las relaciones cliente – administración, las relaciones de la cadena de suministro interna,
las relaciones con proveedores. Existe software que permite el manejo de información
en cada uno de estos macroprocesos. Tres características que deben tener los softwares
que manejan estos macroprocesos son: el desempeño funcional, la integración con otros
macroprocesos, la robustez del software en el ambiente de la compañía.
El macroproceso de relación con el cliente implica la parte de mercadotecnia, de
venta, de administración de órdenes y de atención al cliente. Cada uno de estos procesos
requiere del manejo de la información. Para la cadena de suministro interna, los
procesos que requieren de una infraestructura informática que administre la información
son la planeación estratégica, la planeación de la demanda, la planeación de
proveedores, el servicio al cliente, el cumplir la demanda. Finalmente los procesos
involucrados en la relación con proveedores son el diseño de colaboración, el proceso
de proveer materia prima, producto, etc., las negociaciones, las compras y la
colaboración entre proveedor y comprador.
Algunos softwares que permiten el manejo de esta información son el SAP,
ERP, Oracle, Peoplesoft, JD Edwards y Baan. Cada día las tecnologías de la
información adquieren una importancia mayor en la cadena de suministro. Algunos
factores que hay que tomar en cuenta a la hora de escoger un software son: escoger un
sistema que cumpla con las necesidades de éxito de la compañía, tomar pasos graduales
y cuantifica el valor, alinea el nivel de sofisticación con la necesidad de sofisticación,
usa tecnologías de la información para apoyar la toma de decisiones, no para tomar
decisiones y piensa en el futuro.
Capítulo 18: Ventas en Internet y la Cadena de Suministro
E-Business es realizar ventas por Internet. Existen diversos beneficios de venta a
través de Internet: ventas directas a clientes, acceso las 24 horas desde cualquier
localización, mayor variedad, oportunidad de personalización del producto, un tiempo
más rápido de introducción de un producto nuevo, precios flexibles y promociones,
discriminación de precios, transacción de fondos eficiente, niveles de faltantes menores,
procesos automatizados. Sin embargo, su principal desventaja es el tiempo de respuesta
que es mayor al del minorista que tiene el punto de venta en físico.
E-Business tiene un costo menor de inventario, un costo menor de instalaciones
(no se necesitan instalaciones físicas en algunos casos), costos menores de
transportación y mejor manejo de la información. Dell es un ejemplo exitoso de EBusiness que utiliza para vender computadoras personalizadas. Esto revolucionó el
mercado de la venta de PC’s. Otro ejemplo de éxito es Amazon. Posteriormente se
presentan ejemplos de cómo E-Business a revolucionado diferentes industrias.
Al iniciar un E-Business, se debe tomar en cuenta lo siguiente: integrar Internet
con una red física existente, utilizar un sistema que refleje los costos de envío, optimizar
el E-Business para manejar paquetes y no envíos separados a un mismo cliente, utilizar
E-Business para hacer más eficientes las devoluciones, mantener informados a los
clientes durante todo el ciclo de su orden.