4 - Acceso al sistema

Transcripción

Elaboración de unBusiness PlanenlaEmpresaConstructora
1
índice
Resumen
3
4*Capítulo1
Introducción
1.1 Problema de Investigación
1.2 Contexto Económico en el Sector Construcción
1.3 Objetivos
1.4 Tipo de Estudio
4
4 Capítulo2
Marco Teórico
46
4- Capítulo3
Método
3.1 Hipótesis
3.2 Diseño de la Investigación
51
4 Capitulo 4
Cómo elaborar un Business Pian?
4.1 Descripciónde laideade Negocios
4.2 Evaluación de los Mercados y Competidores.
4.3Análisis FODA
4.4 Definición de Objetivos
4.5 Comercialización
4.6 Producción
4.7 Gestión
4.8 Fianzas
4.9Análisis de Riesgo
4.10 Resumen
Evaluación del Plan
52
4- Capitulo5
Ejemplo de aplicación de un Business Plan en una constructora
Tabla de Contenido
Resumen Ejecutivo
El Concepto
Descripción general
Estado actual
Números
Factores críticos
El Mercado
Análisis del entorno
68
Asesor:Dr.Arturo Perlasca Lobato
ElaboracióndeunBusiness PlanenlaEmpresaConstructora
2
Mercado potencial
Porcentaje de participación del mercado
Análisis FODA
Análisis externo (Oportunidades - Amenazas)
Análisis interno (Fortalezas - Debilidades)
Lacultura Institucional
Objetivos
Misión
Visión
Valores
Comercialización
Mercado meta
Operaciones
Elequipo de trabajo
Organigrama general
Elequipo requerido
Finanzas
Flujo decaja proyectado
Estado de pérdidas y ganancias
Balance general proyectado
Valuaciónytasas de retorno
Evaluacióndel plan
i- Capitulo6
Ejemplo de un Business Plan desarrollado através de un programa de
computadora para una constructora
79
Conclusiones v Recomendaciones
108
Biblioqrafía
109
Anexos
111
Asesor:Dr.Arturo PerlascaLobato
Elaboración de unBusiness PlanenlaEmpresa Constructora
3
Resumen
La desaceleración económica y la apertura comercial que México ha tenido, ha
llevado a las empresas constructoras atener que ser máscompetitivasy eficientes
y a buscar diferentes alternativas en el campo técnico, en el administrativo y en el
financiero.
Sin embargo no está siendo fácil para las micros y pequeñas industrias que han
sido las más afectadas, en las que por lo general el dueño es el administrador,
calculista, proyectista, en fin el hombre orquesta y administra por crisis, teniendo
como resultado que atienda lo urgente y no lo importante. La gran mayoría no
tiene un conocimiento real del rumbo de su empresa, no tiene metas definidas, ni
siquiera conoce el potencial o el alcance que puede tener su negocio, por lo que
con este trabajo se pretende dar al constructor las herramientas para que elabore
un Plan de Negocios (Business Plan) para suempresa constructora. Un Planque
sea efectivo, claro,breve,estructurado e impecable.
Con la elaboración de su Plan de Negocios, el constructor será capaz de realizar
alianzas estratégicas, ser mas competitivo y obtener acceso a créditos, ya que al
implementarlo tendrá un conocimiento real y a fondo de su empresa y sabrá cual
essuverdadero alcance,queexpectativas tiene ysu real potencial.
Este estudio de investigación descriptiva se llevó a cabo indagando todo lo
relacionado coneltema, Quees un Plande Negocios?, Cuales son los objetivos?,
Para que sirve?, Cuales son los diferentes métodos?, Como se desarrolla en
América Latina, en Estados Unidos oen Europa?.
Es fácil suponer que exista resistencia a implementar nuevos procedimientos
administrativos, mas aun a mostrar información de nuestra empresa que
normalmente no estamos acostumbrados a hacerlo, es mas la mayoría de las
veces, no la tenemos, pero si queremos subsistir en un mundo tan competido y
difícil como el nuestro, deberemos abrir nuestra mentalidad, hacer un alto para
pensar y orientar nuestras acciones y elaborando nuestro Plan de Negocios es
una buena manera de empezar.
Elaboración deunBusiness PlanenlaEmpresa Constructora
4
4 Capítulo 1Introducción
1.1 Problema de Investigación
México esta padeciendo desde la Revolución Mexicana, de lo que probablemente
sean los cambios más rápidos y radicales, tanto económicos como políticos y
tecnológicos. El suceso más visible que está forzando este cambio es la política
de apertura comercial que el gobierno impulsó, primero con el ingreso de México
al GATT y segundo con el TLC. Esto ha abierto para nuestro país el mercado
internacional, forzando a la industria mexicana a competir en un nuevo mercado
doméstico. Al mismo tiempo se han privatizado un gran número de empresas
estatales y paraestatales y se están desregularizando algunos productos y
servicios previamente reservados para el sector público. Los cambios resultantes
presentan grandes riesgos pero también mayores oportunidades, la rapidez y
habilidadcon que losempresarios reaccionenyseadaptenaestenuevo ambiente
determinará el éxito o el fracaso de las empresas en particular y de la economía
en logeneral.
,
Inevitablemente, esta transición aunada a al grave crisis económica que se ha
dado en Estados Unidos y en casi todo el mundo y que ha arrastrado a México
conlleva grandes riesgos, uno de éstos, es el peligro de la clausura de algunas
empresas, las que tienen más alto riesgo son las que no tengan la adaptabilidad
necesariaosencillamente en laquesusdueños nopuedanonodeseen cambiar.
Las empresas medianas y pequeñas son muy numerosas y emplean a la mayoría
de la población laboral, representan al grupo más importante en términos de la
estabilidad social y económica del país, por lo que se vuelve de vital importancia
orientar nuestro trabajo y esfuerzo a modificar la manera y la costumbre de
administrar estas empresas, en las que los administradores-dueños primero, son
incapaces por lo general de formar equipos, segundo, son temerosos de delegar
responsabilidades y autoridad asusgentes,tercero, son recelosos del desarrollo y
creatividad de sus subordinados, cuarto, son dependientes de grillas familistas y
de sus relaciones influyentes, ignorantes del imperativo de lacalidad y eficiencia y
quinto, desconocen laobjetividad del desempeño de sustrabajadores.
Por esto es urgente que el administrador cambie su estilo de administrar
tradicional por uno moderno, si es que pretende seguir enel mercado ysobre todo
que aprenda a desarrollar un Plan de Negocios para que canalice las
posibilidades de crecer o de invertir de una manera racional, que le reditúe y le
permita salir adelante.
Este trabajo se enfoca específicamente al campo de la Elaboración de un
Business Plan(Plan de Negocios) paraunaempresa constructora.
Ante la problemática actual el constructor promedio no tiene una capacitación
adecuada en el campo de la administración, por lo que casi siempre administra
empíricamente y atiende normalmente lo "más urgente" y no lo "más importante"
ElaboracióndeunBusiness PlanenlaEmpresa Constructora
5
por lo que pierde muchas oportunidades que se le presentan por administrar en
crisis.
Una herramienta importante que todo empresario debe conocer es la relacionada
con la manera de desarrollar su propio Plan de Negocios y evitar la toma de
decisiones por puro "sentimiento" o apoyado en una supuesta experiencia que no
siempre es correcta, sin embargo no existe la asesoría adecuada eneste tema, es
necesario cursar una especialización o una maestría por lo que este trabajo
pretende servir como guía para elaborar el Business Plan en una empresa
constructora.
Este trabajo pretende apoyar de una manera especial a los micro y pequeño
empresarios de la construcción que no cuentan con la infraestructura y
normalmente con los conocimientos necesarios para desarrollar su propio Plan de
Negocios.
El problema principal es que los micro y pequeños empresarios de la construcción
están mas preocupados por subsistir que por cualquier otra cosa, y cuando tienen
necesidad u oportunidad de crecer, normalmente lo hacen de una manera
empírica (a valor mexicano) por lo que el índice de fracaso es muy alto y en la
mayoría de lasocasiones estaoportunidad eslaprimera y laúltima.
Normalmente el Ingeniero o el Arquitecto mexicanos son unos excelentes
técnicos, calculistas, proyectistas o constructores, pero pésimos administradores,
ya que en la mayoría de las Universidades no se le da importancia a la
preparación en el área administrativa, aunque últimamente y sobre todo en las
escuelas privadas empiezan adar másatención aeste punto.
Existen muchos libros ytrabajos al respecto, sin embargo no existe uno en el cual
la terminología y la manera de presentarlo sea de fácil acceso para los
constructores, normalmente los autores siempre consideran que toda persona que
consulta su trabajo son expertos o que están totalmente familiarizados con la
temática y los conceptos ahí presentados por lo que se vuelven de difícil consulta
y de imposible comprensión.
Actualmente se utilizan los servicios de despachos o firmas especializadas que
desarrollan para sus clientes los Planes de Negocios, sin embargo el solicitante
del trabajo normalmente no sabe que y como pedirlo simplemente se pone en
manos del consultor yconfía enel.
Este es un campo tan estudiado que realmente no se pretende descubrir el agua
caliente sino ordenar y simplificar la metodología, de tal manera que sea de fácil
comprensión parael noexperto en laadministración.
Lafragilidad recurrente de laeconomía en México nos hace que prestemos mayor
atención a la calidad en el manejo de los recursos y de la utilidad de los bienes a
losquesondestinados.
Asesor: Dr.Arturo Perlasca Lobato
6
1.2 Contexto Económico en el Sector Construcción en México
En laconstrucción cada día sevuelve másdifícil subsistir, particularmente para las
micro y pequeñas empresas aun y cuando estas conformaban el 93.27% del total
de las constructoras del país a finales de los noventas (11,908 microempresas y
1,145 pequeñas de un universo de 13,995) según la CMIC, y como ejemplo en
1997 solo estuvieron activas el 56.5% de las micro y el 70.8% de las pequeñas y
su grado de utilización fueron 52.3% en el caso de las primeras y de 52.4% en el
caso de las segundas; normalmente son manejadas por un constructoradministrador que es el dueño y lo mismo proyecta que calcula, cotiza que
compra, subcontrata que construye, en fin hace de todo menos administrar
adecuadamente su empresa.
El mejoramiento de las condiciones económicas en el ámbito internacional, y su
influencia en el mercado doméstico, hacen prever un retorno a la senda del
crecimiento, aún cuando sea moderado (1.7%). Bajo esta perspectiva en el
presupuesto de egresos de la federación para el 2002 se aprobaron 252.9 miles
de millones de pesos en la inversiónfísica impulsada por elsector público, mismos
que apoyarán la ligera recuperación de laindustria de la construcción esperada en
alrededor del uno por ciento.
Otro elemento de análisis lo constituye la posición de México en relación a los
indicadores de competitividad a nivel internacional, donde desafortunadamente no
sehaalcanzado mejoría.
Durante el periodo enero-mayo del 2002, la actividad de la industria de la
construcción (Sector Total) creció el 1.6%. Lo anterior fue posible debido al
incremento que se presentó enel mes de mayo del4.1%.
Después de dieciséis meses consecutivos con variaciones negativas, se inicia la
recuperación en abril y mayo, esperando terminar el año con un incremento
aproximado al 1.5 por ciento. Sin embargo, dado el decremento del 2001 (-4.5%),
este ligero crecimiento sólo permitirá conservar el nivel de producción, en términos
constantes, registrado en 1994.1
Entre los principales factores dela ligera recuperación,seencuentran:
• El efecto estadístico, es decir, la comparación sobre una base reducida
(en el2001-4.5%).
• Un entorno económico más favorable para las inversiones y proyectos
privados, dada la recuperación esperada de la economía de Estados
Unidos.
• El incremento en la inversión física impulsada por el sector público
(17.7%), básicamente por el incremento en la financiada, que
prácticamente se duplica.2
Entre los sectores más dinámicos están el energético, vivienda, carreteras, así
como los mayores recursos destinados a entidades federativas y municipios para
Elaboraciónde unBusiness PlanenlaEmpresa Constructora
7
infraestructura, queseespera sedenenunentorno másfavorable queeldelaño
pasado, dado que se estima un crecimiento de la economía en su conjunto del
1.7%.
1
2
INEGI
Presidencia de la República
8
Indicadores Internacionales en Infraestructura.
Hoy en día vivimos en un mundo cada vez más globalizado, en el cual el comercio
conotros países resulta degran importancia en laeconomía de las naciones. Para
esto, cada país tiene que aprovechar los elementos sobre los cuales pueda tener
ciertas ventajas comparativas y competitivas con relación a los demás, como
pueden ser: posición geográfica, materia prima, tecnología, mano de obra,
infraestructura, políticas gubernamentales que impulsen a la industria y comercio,
entreotras.
Sin embargo, es la infraestructura la que aminora o potencialaza el efecto de las
demás, puesto que de su eficiencia dependen el volumen de transportación y la
oportunidad en la entrega de materias primas y mercancías para la producción y
comercialización; así como la calidad y costos de la energía, agua,
telecomunicaciones ytransportación.
Existen dos publicaciones que nos permiten observar las ventajas y rezagos
existentes como país endiferentes áreas, entre ellas la infraestructura3:
• "The Global Competitiveness Report", delWorld Economic Forum.
• "The World Competitiveness Yearbook", del Institute for Management
Development.
La primera define la competitividad como la habilidad de un país para mantener
elevadas tasas de crecimiento y lo evalúa en función del desempeño en medio
ambiente; innovación tecnológica y difusión; información y tecnología de las
comunicaciones; infraestructura; contratos, leyes y corrupción de las instituciones
públicas;competencia doméstica;yoperaciones yestrategias de lacompañías.
Este estudio considera a75países, de los cuales México se encuentra ubicado en
el lugar 42 dentro de la posición general, y en infraestructura en el lugar 54. Entre
los aspectos más relevantes se encuentran: carreteras, lugar 25; en vías férreas,
49; entransporte aéreo,44;enpuertos, 55;yen líneastelefónicas,52.
Como puede apreciarse, México muestra graves deficiencias en lo que a
infraestructura se refiere, los motivos son explicados por la falta de recursos o
incentivos para que los sectores público y privado puedan realizar mayores
inversiones en infraestructura. Sin embargo, para que pueda presentarse tal
situación, se requiere:
• Incrementar los ingresos fiscales del sector público que sean destinados
para lacreación de infraestructura básica (caminos, escuelas, suministro de
agua potable y electricidad, drenaje, principalmente). Lo anterior será
posible en la medida que se logre disminuir la evasión fiscal e incorporar al
sector informal de la economía a la base gravable de impuestos. México se
encuentra entre los países que más se presenta la evasión fiscal (posición
70) y entre los que tiene un mayor grado de economía informal (posición
67).
Elaboración de un Business Plan en la Empresa Constructora
9
• Brindar al inversionista privado (nacional o extranjero) los elementos
suficientes que le permitan obtener financiamiento, seguridad e incentivos
legales y fiscales para crear la infraestructura necesaria en sus actividades
productivas, además se requiere que las empresas mexicanas participen
en las licitaciones internacionales en igualdad de condiciones con las
extranjeras. Actualmente, a las compañías mexicanas (de cualquier giro)
les es difícil acceder a un crédito, comparativamente con otros países
ocupamos la posición 56; la seguridad pública afecta la llegada de inversión
extranjera directa a nuestro país, puesto que México se ubica entre los
países con mayor nivel de crimen organizado (posición 64); son excesivos
los permisos para poder iniciar un negocio, por lo menos 10 (posición 72),y
desde el inicio de lostrámites hasta que se inician operaciones, transcurren
por lo menos 90días (posición70).
3Los documentos considerados emplean metodologías y universos de países diferentes, por lo
tanto los resultados sondistintos.
Competitividad en Infraestructura 2001
Líneas
Acceso al
Transporte
Puertos
Carreteras Vías Férreas
Telefónicas
General
Crédito1
Aéreo
Argentina
44
46
38
70
22
43
49
Brasil
48
42
7
58
51
51
32
Canadá
7
12
36
10
11
7
6
Chile
42
45
45
45
55
19
42
Colombia
64
50
66
53
48
71
68
Corea
23
27
50
31
16
36
47
EE.UU.
4
9
23
4
12
51
5
España
27
21
20
6
13
29
7
11
Francia
4
5
6
24
2
1
12
Hong Kong
8
17
2
3
56
4
21
Italia
41
34
1
31
30
22
45
Malasia
15
20
42
29
23
15
52
México
55
54
56
44
25
49
14
Reino Unido
17
18
27
28
13
17
20
Singapur
2
15
1
1
9
40
60
36
Tailandia
30
63
38
30
12
13
Taiwan
18
25
26
25
2
64
55
64
Venezuela
54
64
45
53
33
r
uente: Gerencia de Economía y Especialidades Técnicas, CMIC, condatosde la publicación "The
Global Competitiviness Report 2001-2002",World Economic Forum (75 Países)
1
Facilidad para la obtención del crédito, para cualquier empresa.
País
Infraestructura
La segunda publicación, "The World Competitiveness Yearbook", considera a 49
naciones industrializadas y economías emergentes de alto impacto en la
economía mundial, de entre las cuales México ocupa el lugar número 36. Los
factores decompetitividad queseconsideran son:economía, gobierno, negocios e
infraestructura. En este último rubro nuestro país se ubica en el lugar 42,
sustentado en el atraso que presenta en distintos renglones respecto a otras
10
economías, entre ellos: el mantenimiento y desarrollo de infraestructura, la red de
distribución de mercancías yservicios (carreteras yferrocarriles), la urbanización y
la redtelefónica, principalmente.
Deacuerdo a esta publicación, enel mantenimiento ydesarrollo de infraestructura,
México figura entre los países que no planean y nofinancian esta actividad, conel
lugar 39,superado por países emergentes como Hong KongyChile.
En la red de distribución de mercancías, nuestro país no satisface plenamente las
necesidades paraelcomercio y la industria, ya que ocupa el lugar36.
México cuenta con sólo 160 metros lineales de carreteras por cada kilómetro
cuadrado de territorio, cuando economías desarrolladas como Inglaterra y Francia
tienen más 1.6 kilómetros lineales por kilómetro cuadrado de territorio. Asimismo,
cuando Inglaterra dispone de 70metros lineales devíasférreas por cada kilómetro
cuadrado deterritorio, México sólo cuenta con14.
En México se tienen 122 líneas telefónicas por cada mil habitantes, 19 veces
menos que las líneastelefónicas quedisponen los habitantes de Canadá.
CompetitividadenInfraestructura2001
Pais
Argentina
Brasil
Canadá
Chile
Colombia
Corea
EE.UU.
España
Francia
Hong Kong
Italia
Malasia
México
Reino Unido
Singapur
Tailandia
Taiwan
Venezuela
Desarrollo y
Infraestructura
Mantenimiento de
General
Infraestructura1
36
43
31
41
8
14
30
20
47
46
34
29
1
10
25
16
22
9
14
3
28
44
38
18
42
39
23
36
5
1
40
25
16
19
43
48
Redde
Distribución de
Infraestructura
para laSalud3
Urbanización
2
Mercancías
39
44
11
24
48
31
14
21
8
3
45
20
36
42
1
26
17
38
38
44
19
32
34
32
18
13
7
15
27
23
31
29
8
28
17
49
38
33
11
31
49
36
16
29
42
2
34
24
45
18
1
39
26
48
Fuente
Gerencia de Economía y Especialidades Técnicas, con datos de la publicación "The World Competitiveness
Yearbook 2001", Institutefor Management Development (49 países)
1 Eficiencia enla planeación yfinanciamiento en lacreación y mantenimiento de la infraestructura
2 Eficiencia en ladistribución de bienes y servicios
3 Eficiencia para satisfacer los requerimientos de salud
11
CompetitividadenInfraestructura2001
Tratamiento
Pais
Argentina
Brasil
Canadá
Chile
Colombia
Corea
EE.UU.
España
Francia
Hong Kong
Italia
Malasia
México
Reino Unido
Singapur
Tailandia
Taiwan
Venezuela
Carreteras1
Lugar Unidad
49 -008
35-0.24
46-0 10
45-0,11
46-0.10
20- 0.88
26-0.65
24-0 69
11 - 1 6 2
14- 1.61
17- 1.02
38-0.77
39-0.16
11-1.62
2-4.71
42- 0.13
27-0.54
48 -0.09
Vias Férreas2
32 -0.0129
39- 0.0035
43-0.0014
40 - 0.0028
45- 0.0011
18-0.0313
24 - 0.0239
21- 0.0275
13-0.0572
31- 0.0137
15-0.0535
37-0.0059
30-0.0137
10-0.0696
47- 0.0002
35- 0.0079
19-0.0307
46 - 0.0003
Inversión en
Telecomunicaciones 3
26 - 0.545
21- 0.581
38- 0.370
10-0.861
4- 1.581
8 - 0.960
34- 0.413
35- 0.409
39- 0.358
36 - 0.389
41- 0.327
7- 1.052
37-0.377
22- 0.574
14-0.790
42- 0.301
ND-ND
16-0.774
Lineas
Telefónicas4
36 - 226
40- 186
8-657
37- 216
41 -161
27 - 455
3-734
25-472
13-586
16-572
26- 471
38- 204
43-122
15-584
23- 477
46-89
12-598
44 - 108
de Aguas
Residuales5
ND-ND
ND-ND
9 - 78.0
34- 18.2
16- 70.0
25-52.6
15- 71.0
26 -48.3
10-77.0
ND-ND
18-610
13-74.2
32-21.8
5 - 88.0
ND-ND
ND-ND
39-5.6
ND-ND
Fuente
Gerencia de Economía y Especialidades Técnicas, con datos de la publicación "TheWorld Competitiveness
Yearbook 2001", Institutefor Management Development (49 países)
1 Número de Km por km2deterritorio, 1998
2 Númerode Km por km2deterritorio, 1999
3 Porcentaje de la inversión entelecomunicaciones con respecto al PIB, 1998
4 Númerode líneastelefónicas porcada 1,000 habitantes,2000
5 Porcentaje dela población que dispone delservicio de plantas detratamiento de agua, 1998
N D No disponible
Para que nuestro país pueda competir comercialmente con otros países (dentro y
fuera de sus fronteras), no sólo basta con la firma de acuerdos comerciales, se
requiere el fortalecimiento de su planta productiva para que sea altamente
competitiva ycontar con una infraestructura de alta calidad yeficiente, que apoye
laactividad industrial ycomercial.
Ante este panorama, destaca la gran importancia que representa para México
realizar obras de infraestructura, que son necesarias para mejorar su
competitividad en los mercados en que participa y para integrar económica y
socialmente a los estados y regiones más atrasadas.
Losaspectos mencionados anteriormente, sólo muestran una partedel rezagoy el
potencial de desarrollo que existe en nuestro país en materia de infraestructura,
los cuales podrían representar atractivos nichos de oportunidad para la inversión
privada en la medida que el sector público le proporcione los elementos
necesarios paraemprender estosproyectos tan prioritarios.
12
Que podemos esperar?
Toda esta problemática nos hace que nos preguntemos, Cual es el Plan o cuales
serán las Líneas deAcción delActual Gobierno Federal? ya que para dar frente a
estos rezagos se requieren dos cosas, Financiamiento e Inversión ejercida por la
Federación. A continuación y basados en LaAgenda Económica 2002 elaborada
por la Presidencia de la República y con datos de la Secretaría de Hacienda y
Crédito Publico la Gerencia de Economía y Especialidades Técnicas de CMIC
desarrollo la siguiente información donde sedan respuesta aestas dos preguntas.
Agenda Económica 20021
La agenda de política económica tiene como propósito adoptar un marco que
asegure la aplicación consistente de los instrumentos con los que cuenta la
Administración Pública Federal, considerando la flexibilidad para responder a un
ambiente rápidamente cambiante, cuya finalidad es elevar y extender el bienestar
de la población. Para ello, los principios rectores que deben guiar la acción
públicason:
• Proteger el ingreso familiar delaerosión inflacionaria;
• Reducir los requerimientos financieros del sector público afin de brindar un
espacio alos sectores productivos;
• Transformar los recursos públicos en servicios de alta calidad para el
ciudadano;
• Generar un ambiente propicio al trabajo, a la inversión, y a la innovación,
así como la competencia por los mercados y el financiamiento en
condiciones deequidad;
• Ampliar las oportunidades de inversión y de generación de empleo que
permitan reducir los costos reales del aparato productivo, y mejorar la
operacióndel sistemafinanciero ydelmarcojurídico.
• Crecer con calidad reconociendo elpleno valor de los recursos naturales.
La agenda de acciones en materia económica asume cuatro compromisos:
Estabilidad, Competitividad, Inversión vEmpleo,y Desarrollosocial.
En consecuencia los pilares básicos de la política económica para el 2002
incluyen:
1. La conducción macroeconómica prudente que promueva un entorno de
certidumbre y estabilidad económica para la generación de inversión y
empleo.
2. Los estímulos microeconómicos a la competitividad y al potencial de
expansión del mercado interno, mediante la mejora regulatoria, el
fortalecimiento de las prácticas competitivas en los mercados, mayor
eficiencia enelsistemafinanciero ymayor seguridadjurídica.
3. Las acciones directas de estímulo al empleo y apoyo al ingreso de grupos
vulnerables, através de una mayor efectividad los instrumentos de apoyo al
empleo temporal, a la capacitación y la vinculación laboral, a los proyectos
productivos de grupos sociales excluidos,yaldesarrollo de infraestructura.
13
4. La reforma laboral y creación de un ambiente laboral dinámico, que
estimule efectivamente la creación de empleo y la ampliación de
oportunidades para el trabajador. 5. La ampliación de oportunidades de
inversión mediante reformas estructurales del entorno de negocios y del
sistema financiero. Facilitando las oportunidades de inversión en
telecomunicaciones, en electricidad y en gas no asociado ejercería un
impacto considerable sobre la generación de empleo y las posibilidades de
estimular el desarrollo regional. El fortalecimiento adicional del sistema
financiero permitirá una canalización más efectiva y eficiente del crédito al
aparato productivo.
5. La nueva Política Social,con unenfoque integral promoviendo laformalidad
delempleo.
1
Fuente:Agenda Económica 2002, Presidencia de la República.
Política de Gasto para 2002.
Objetivos:
• Proteger los niveles de bienestar social de la población dándole particular
atención al gasto en educación, salud, nutrición, infraestructura y seguridad
pública.
• Inducir un nivel de inversión impulsada por el sector público superior al
crecimiento delPIB.
• Favorecer lacreación deempleos.
• Asignar a PEMEX los recursos suficientes para mantener su operación y
aumentar sus inversiones, con elfin de asegurar su viabilidad y avanzar en
el objetivo demaximización delvalor presente de la renta petrolera.
• Aumentar los recursos destinados a las entidades federativas y municipios.
En este sentido, es importante señalar que cerca del 40% del margen
adicional del gasto del Decreto de Presupuesto se canalizó al
fortalecimiento de lasfinanzas deestadosy municipios.
Después de las modificaciones que el Poder Legislativo realizó al Proyecto de
Presupuesto, las asignaciones del gasto quedaron como se detallan en el cuadro
siguiente.
Usos de Recursos Públicos 2002
(Participación, %)
Infraestructura
Gasto Social
Educación
Salud ySeguridad Social
Otros
Participaciones
Servicio de la Deuda
Pensiones
Resto
11.2
30.0
17.9
11.2
0.9
15.0
14.1
8.4
21.3
Fuente:Agenda Económica 2002con datos dela SHCP.
14
Financiamiento del Desarrollo.
En los próximos años el papel de la banca de desarrollo seguirá siendo
fundamental para proporcionar financiamiento a aquellos sectores que, por
imperfecciones del mercado no son atendidos por intermediarios financieros
privados. Entre ellos destacan los sectores de agricultura, vivienda, pequeña y
mediana empresa, así como losestadosy municipios.
En particular, en 2002 se anticipa que la intermediación financiera de la banca de
desarrollo alcance los 12 mil millones de pesos, cifra que es congruente con el
marco macroeconómico estimado paraelañoentrante.
Con el propósito de consolidar la modernización de la banca de desarrollo en
México, se revisarán las disposiciones vigentes afin de mejorar lacanalización del
crédito, la administración de riesgos y la rendición de cuentas, detalforma que las
tareas de promoción yfomento que lleva a cabosean unesfuerzo perdurable.
Mejora de los canales definanciamiento en apoyo al aparato productivo.
Nacional Financiera (NAFIN) desarrollará productos de financiamiento,
capacitación y asistencia técnica que atiendan las necesidades de modernización
de las pequeñas y medianas empresas (PyMES), para lo cual, se identificarán
dichas necesidades a nivel estatal y sectorial, induciendo la participación activa de
los intermediarios financieros, tanto bancarios como no bancarios.
Enparticular, NAFINofrecerá unservicio completo para eldesarrollo empresarial:
• Programa de Financiamiento para la Modernización y Equipamiento
Empresarial. Su propósito es facilitar la adquisición de equipo y maquinaria
nueva, nacional y de importación. Durante el 2002 se tiene como meta la
participación al 100 por ciento de las instituciones de banca comercial e
iniciar operaciones. Adicionalmente, entrará en operación un esquema de
financiamiento con créditos de primer piso, para financiar la importación de
equipo de origen estadounidense, en el cual NAFIN contará con la garantía
del Exim-Bank de Estados UnidosdeAmérica (EUA).
• Programa de Garantías. Su propósito esfacilitar elacceso al financiamiento
formal a las PyMES. Para ello, NAFIN otorga su garantía por el 50% para
capital de trabajo, 70% para la adquisición de activos fijos y para proyectos
de mejoramiento ambiental y desarrollo tecnológico, hasta el 80% en
función del tamaño de la empresa. Se tiene como meta para el 2002 lograr
la incorporación de los principales bancos del sistema a este Programa,
sobre las base de los ajustes que se realizaron al mismo en el 2001,para
simplificar suoperación.
• Esquema de Financiamiento para el Mejoramiento Ambiental. Intensificar
acciones de promoción para la utilización del esquema de financiamiento
para controlar, abatir y prevenir la contaminación ambiental. Este esquema
se desarrollará con recursos delJapan Bankof International Cooperation.
15
• Capacitación Empresarial. Se continuará con las siguientes etapas del
Programa "Crédito para Ti", que logró capacitar en el uso del crédito a más
de 26 mil empresarios durante 2001. En complemento, se instrumentarán
cursos para mejorar lagestión de las empresas familiares, así como para el
desarrollo de planes denegocio yde atención alcliente.
• Esquemas de Financiamiento a Tasa Fija y Tasa Protegida. Estos
esquemas constituirán instrumentos fundamentales para estimular la
inversión productiva de largo plazo. Para ello, NAFIN diseñará un nuevo
mecanismo de cotizaciones de tasas, que hagan más atractivos estos
productos para las empresas e intermediarios.
BANOBRAS, por su parte, ha diseñado diferentes programas crediticios en
función de lamadurez crediticia desus acreditados:
• Programa de Nuevo Impulso al Desarrollo Municipal (PRONIDEM).
Continuará otorgando créditos y asistencia técnica para la evaluación de
proyectos con énfasis en agua potable y saneamiento, infraestructura vial y
residuos sólidos.
• Programa de Fortalecimiento a Estados y Municipios (FORTEM). Este
programa, fondeado con recursos provenientes del Banco Interamericano
de Desarrollo (BID), financia obras de infraestructura de alta rentabilidad
social y, de forma simultánea, busca el fortalecimiento financiero e
institucional de sus acreditados. El pasado 19 de diciembre el Directorio
Ejecutivo del BID aprobó una nueva línea crediticia a BANOBRAS por mil
millones de dólares en tres fases. La primera de éstas es por 300 millones
dedólares.
• Programa de Modernización de Organismos Operadores de Agua
(PROMOAGUA). El inicio de operación de este programa está sujeto a la
suscripción de convenios de colaboración con las diferentes dependencias
y organismos. Se someterá a la consideración de los 6 municipios con los
que se han firmado convenios marco, los estudios de diagnóstico y
planeación integral,así como las basesdelicitación.
• Nuevo Esquema de Concesiones para Autopistas de Cuota. SCT y
BANOBRAS, con apoyo de consultores externos, han desarrollado un
proyecto de Bases de Licitación, por lo que se iniciarán los trabajos para
elaborar elTítulo de Concesión y losAnexos que correspondan. Asimismo,
la SCT está integrando los elementos que permitan determinar el proyecto
piloto.
El Programa Financiero de BANCOMEXT para el 2002 asciende a 6 miles de
millones de dólares (mdd), que serán canalizados al sector privado - en primer y
segundo piso- yal sector público- engarantías yseguros orientados al comercio
exterior.
16
BANCOMEXT continuará ofreciendo productos financieros como el Esquema
Simplificado para la Atención de las PyMES (Esquema PyME), el Esquema
Financiero para el Pequeño Exportador, y el Financiamiento Automático de
Cartera de Exportación (FACE).
Compras del sector público.
A fin de aprovechar el potencial existente para elevar el contenido nacional en las
compras delsector público sediseñaron lasestrategias siguientes:
• Reformas a la normatividad con el propósito de incentivar la participación
deproveedores enlascompras del sector público.
• Uso de las reservas de compras del sector público, enfatizando en la
inclusión de requisitos de contenido nacional en los proyectos de inversión,
en particular los de PEMEX y CFE bajo la modalidad de PIDIREGAS.
Integración de cadenas productivas.
Se desarrollarán políticas que favorezcan la competitividad y atiendan las
necesidades específicas de cada sector productivo, iniciando con aquellos de
mayor participación en el empleo, incorporación de valor agregado, exportaciones
y perspectivas de crecimiento.
Dentro del programa de cadenas productivas a nivel sectorial de NAFIN, durante
2002 se incorporará a las 10constructoras más importantes para atender a sus
PYMES proveedoras.
Programas sectoriales 2001-2006.
La presente sección tiene el propósito de extraer de los programas sectoriales los
temas relevantes que tienen relación directa con la actividad de la construcción,
por lo tanto en los objetivos, líneas de acción y metas no se incluyen la totalidad
de las mismas.
Energía.
La visión del sector energético para el 2025 contempla una población con acceso
pleno a insumos energéticos, empresas públicas y privadas que garanticen el
abasto en condiciones de competitivas de calidad y precio, así como una política
energética eficienteysustentable.
Para lograrlo, se pretende incrementar la participación de capital privado en los
proyectos de desarrollo sectorial (eléctrico, gas natural, refinación y
petroquímicos), a través del cumplimiento de objetivos estratégicos y metas
específicas.
Objetivo:Asegurar el abasto suficiente de energía, con estándares internacionales
de calidad y precios competitivos, contando para ello con empresas energéticas,
públicas yprivadas, declasemundial.
ElaboracióndeunBusinessPlanenlaEmpresaConstructora
, - ^ 17
Hidrocarburos.
~
t_.
Metas.
• Alcanzar una producción depetróleo de3,875 millones de barriles diarios.
• Alcanzar una plataforma de exportación de 1,850 millones de barriles
diarios enel2006.
• Aumentar la capacidad de producción de gas natural a 7,700 millones de
pies cúbicos diarios enel2006
Eléctrico.
La modernización del sector eléctrico propuesta por el presente gobierno
contempla losaspectos siguientes:
• Separación vertical de las actividades del sector a fin de permitir una
operación transparente y un intercambio de electricidad bajo condiciones
que aseguren un claro beneficio, tanto a productores como a consumidores,
y permitan un aprovechamiento racional de los recursos en beneficio del
país;
• Apertura a la inversión social y privada, tanto nacional como extranjera, sin
garantías del Gobierno Federal, en las actividades de la industria que no
sean consideradas áreasestratégicas reservadas al Estado;
• Establecimiento de un mercado eléctrico en el que los participantes, en
igualdad de condiciones puedan ofrecer y comprar energía eléctrica en
condiciones competitivas;
• Creación de un organismo que opere un sistema nacional de transmisión y
el mercado, con independencia de los participantes;
• Establecimiento de una empresa nacional de transmisión que ofrezca sus
servicios a tarifas reguladas que reflejen el costo del transporte o porteo de
la energía eléctrica y las necesidades de expansión delared;
• Acceso abierto a la red de transmisión como un elemento de certidumbre
para la entrada de nuevos generadores y la participación de grandes
consumidores enelmercado;
• Promover la posibilidad de pactar contratos de compraventa de electricidad
entre generadores y graneles usuarios a la medida de las necesidades
particulares decada demandante;
• Expedición de un marco legal claro y transparente, capaz de generar
certidumbre y seguridad jurídica a todos los participantes en la industria,
tanto públicos como privados;
• Planeación y organización a cargo de la SENER, lo que constituirá la base
paraasegurar laoportuna expansión del sector.
• Fortalecimiento de la capacidad de regulación de la industria eléctrica por
parte delaCRE;
• Instrumentación de una política de subsidios explícitos, transparentes y
dirigidos a aquellos sectores de la población que realmente los necesiten,y
• Diversificación de fuentes de energía, mediante el apoyo a plantas
hidroeléctricas y carboeléctricas, con lo que se atenúa el riesgo de exponer
la generación a la volatilidad del precio del gas natural, se apoya a los
18
sectores de la construcción y metalmecánico, se generan empleos y un
adecuado controldel agua.
Metas.
• Asignación de manera óptima de los limitados recursos del Estado,
mediante la separación de los presupuestos de la CFE y LFC del
presupuesto de egresos de la federación, dejando en éste únicamente lo
correspondiente a los subsidios y transferencias.
• Cambio de régimen fiscal para la CFE y LFC, el esquema actual dificulta la
generación deremanentes para inversión.
• Fortalecer el marco regulatorio para asegurar que todas las empresas
(públicas y privadas) actúen en unmarcotransparente ycompetitivo.
• Terminar con los subsidios generalizados e indiscriminados para pasar a
unapolíticade subsidios dirigidos.
• Incorporar 32,219 MW adicionales al sistema eléctrico nacional, durante el
periodo 2001-2010, lo cual incluye a la capacidad actualmente
comprometida, que representa 10,854 MW, con lo cual se podrá garantizar
el abasto suficiente de electricidad y mantener un margen mínimo de
reserva de 27%. Es necesario que los 21,365 MW restantes se adjudiquen
entre losaños 2004-2010
• Modificar el marco regulatorio durante los años 2002 y 2003, para que
refleje una legislacióntransparente yequitativa, que déseguridadycerteza,
tantoa lossectores públicocomo privado.
• Ofrecer el servicio de energía eléctrica a todos lo poblados de México con
más de 100habitantes. En este sentido, seatenderá al97%de la población
alfinaldel periodo2001-2006.
• Se elaborará e implementará el Programa de Electrificación Rural 20022006, el cual promoverá la generación de energía eléctrica a partir de
energía renovable (fotovoltaica, eólica, minihidráulica y biomasa), en
comunidades aisladasque no hayansido aúnconectadas ala rednacional.
Objetivo: Hacer del ordenamiento jurídico un instrumento de desarrollo del sector
energético, otorgando seguridad y certeza jurídicas a los agentes económicos y
asegurando soberanía energética yrectoría de Estado.
Metas.
• Se prevé que para el 2006 se cuente con un marco jurídico sólido y
adecuado paraelsector energético.
Objetivo: Impulsar la participación de empresas mexicanas en los proyectos de
infraestructura estratégica.
19
Metas.
• Incrementar lacapacidad de interconexiones de gas natural conel mercado
estadounidense, en alrededor de 500 millones de pies cúbicos diarios en
lospróximos 5años.
• Duplicar para el2006 las inversiones que se han realizado hasta ahora por
la iniciativa privada enlos sistemas detrasporte de gas natural y determinar
yasignar almenos 10nuevas zonas dedistribución.
• Para finales del 2006 esté abierta a la inversión privada totalmente la
industria delgas LP.
• Al final de la administración tener en operación 16,215 MW en proyectos de
cogeneración autoabastecimiento, producción independiente, pequeña
producción, exportación e importación (a julio del 2001 operaban 4,448
MW).
• Contar con una capacidad instalada de cogeneración cercana a3,800 MW
Objetivo: Incrementar la utilización de fuentes renovables de energía y promover
el usoeficiente yahorro deenergía.
Metas.
• Lograr en el 2006 un ahorro nacional de energía equivalente a 2.5% del
consumofinaltotalnacional.
• Duplicar en el periodo 2001-2006 la utilización de energía renovable en
comparación con lautilizada enel2000.
• Instalar mil MW adicionales al programa de expansión de la CFE, basados
enenergías renovables como solar, viento, minihidráulica ybiomasa.
Comunicaciones y Transportes
El sector comunicaciones y transportes constituye una de las bases más
importantes del crecimiento económico. La suficiencia de infraestructura y la
calidad de sus servicios promueven actividades productivas, en tanto que los
rezagos en esas materias las obstaculizan. Además, se trata de un sector cuyos
efectos sobre la economía son particularmente amplios: permite la reducción de
costos de la actividad productiva, propicia la generación de economías a escala y
fortalece lacompetitividad.
Para responder a la demanda de las variadas necesidades de desplazamiento de
carga y pasajeros en todo el territorio nacional, el programa sectorial se ha
planteado losobjetivos ylíneasde acciones siguientes:
Objetivo: Ampliar la cobertura y la accesibilidad de la infraestructura carretera
paratoda lapoblación.
Líneas de acción:
20
Programa nacional de construcción y modernización de carreteras.
De acuerdo con los análisis realizados por la Secretaría para asegurar la
rentabilidad de las inversiones en el sector carretero, se requiere realizar obras de
ampliación y modernización en 111 tramos de la red, con una inversión del orden
de 72,500 millones de pesos, para tener modernizado el 89 por ciento de la
longitudtotalde los 14corredores alfinaldelaño2006.
Programa de Construcción de Carreteras de Cuota Mediante Nuevos
Esquemas de Financiamiento y de Concesiones.
Dentro del total de carreteras a construir existen proyectos con potencial para ser
desarrollados como autopistas de cuota bajo esquemas de concesión que
permitan incorporar la participación del sector privado en proyectos de servicio
público. Los análisis preliminares disponibles revelan la existencia de alrededor de
40 tramos en los que se podrían instrumentar mecanismos de participación
público-privada para la construcción de autopistas de peaje, bajo un nuevo
esquema deconcesiones cuyas principales característicasson:
• Aportación de recursos fiscales para que los proyectos sean
financieramente rentables.
• Plazo de concesión fijo, de 30 años, que es el máximo establecido
conforme a la Ley de Caminos y Puentes yAutotransporte Federal.
• Tarifas fijas para los diferentes tipos de vehículos y regla de actualización
establecida eneltítulo deconcesión.
• La SCT proporcionará el proyectoejecutivo, el derecho devía liberado y los
estudios de impacto ambiental; su costo será recuperado al momento de
otorgar laconcesión.
• La adjudicación de la concesión se realizará mediante licitación pública a
quien solicite la menor aportaciónde recursos.
Programa Nacional de Construcción de Caminos Rurales y Alimentadores
• A través del Programa de Empleo Temporal y de Obras a Contrato se dará
conservación de86,700 kilómetros poraño.
• Se llevará a cabo la reconstrucción de 45 mil kilómetros, con lo que se
contribuirá a notener ningún camino en malestadofísico.
• Se ampliarán y modernizarán 4,500 kilómetros de caminos cuyas
condiciones yespecificaciones originales hansido superadas.
• Para ampliar,la cobertura de la redde caminos rurales es necesario llevar a
cabo la construcción de 45 mil kilómetros, de los cuales se tienen
identificados 17 mil kilómetros que constituyen las demandas más sentidas
de lapoblación.
• En virtud del carácter normativo de la SCT en materia de caminos rurales,
se avanzará en la consolidación de la descentralización de funciones,
responsabilidades y recursos de caminos rurales para que éstos queden a
cargo de losestados ysus municipios yparaque laSCT sólo participe enla
planeación,coordinación y normatividaddelosprogramas.
21
• También se apoyará la ejecución de programas derivados de la
coordinación interinstitucional conotras dependencias, talescomo:
o Combate a la Pobreza Extrema en250 micro regiones.
o Programa Integral de Agricultura Sostenible y de Reconversión
Productiva enZonasde Sequía Recurrente.
o Proyectos Turísticos.
o Atenciónde Emergencias por Desastres Naturales.
o Programas Especiales.
Objetivo: Conservar y mejorar el estado de la infraestructura carretera existente,
con la participación delostres niveles degobierno ydelsector privado.
Líneas de acción:
Programa Nacional de Conservación de Carreteras Federales
Se requiere además de efectuar la conservación rutinaria programada para cada
año, reconstruir 6,469 kilómetros y efectuar trabajos de conservación periódica en
34,647 kilómetros durante el periodo 2001-2006, que es el horizonte estimado
para la recuperación física de la red. En su conjunto, se estima que para alcanzar
estas metas durante los seis años referidos se requiere una inversión total del
orden de40 milmillones depesos.
Programa de Descentralización de la Red Federal Secundaria
Durante la presente Administración se insistirá en la descentralización de los
tramos menos transitados de la red federal hacia los gobiernos de los estados. El
programa considera parte dela identificaciónde lostramos pertenecientes ala red
básica federal, que seguirá siendo atendida por el Gobierno Federal, y de los
tramos que serán transferidos a la jurisdicción estatal, junto con los recursos
necesarios para asegurar su mantenimiento y su operación. Una parte importante
de la estrategia a seguir la constituirá el diseño y la instrumentación defuentes de
financiamiento no presupuéstales que destinen recursos suficientes para que los
gobiernos de los estados que reciban estas carreteras puedan conservarlas en
condiciones adecuadas.
Constitución del Fondo Vial para la Conservación de Carreteras Federales y
Estatales
Este programa busca desarrollar una fuente de recursos, diferentes a los
presupuéstales, que sea permanente y estable para atender la conservación de
las carreteras libres de peaje. El fondo se establecerá en función de la relación
comercial entre el uso de las carreteras y el pago por este servicio público. Los
recursos de este fondo se podrán obtener mediante un sistema de cargos a los
usuarios del sistema carretero nacional que consistirá en la aplicación de tarifas
marginales al precio de los combustibles, las llantas y lubricantes, a los vehículos
nuevos y a la tenencia anual. Se plantea la creación del Fondo Vial como un
fideicomiso público cuya función será administrar de manera pública, clara y
transparente los recursos obtenidos de la aplicación de los cargos a los usuarios y
establecer reglas de calificación y asignación para llevar a cabo las acciones de
conservación encarreterasfederales y estatales.
Asesor: Dr.Arturo PerlascaLobato
22
Objetivo: Fomentar la interconexión de la infraestructura carretera con los
diferentes modos de transporte, para lograr un sistema integral de enlace en el
territorio nacional.
Líneas de acción:
Instalación de Conductos para Fibra Óptica en el Derecho de Vía de las
Carreteras
Para ordenar la instalación de servicios en elderecho de vía de las carreteras, en
los nuevos tramos federales se prevé la instalación de ductos para alojar fibra
óptica enaproximadamente 2 mil kilómetros.
En tramos a modernizar mediante la ampliación de calzadas para alojar nuevos
carriles de circulación, se ofrecerá a los propietarios de instalaciones existentes de
fibraóptica laopciónde reinstalarse enductos propiedadde laSecretaría.
En las rutas carreteras, los operadores de telecomunicaciones han externado su
interés en utilizar estos ductos, que pueden reducir sus costos de instalación entre
el 50 y el 85 por ciento para cada usuario individual, para así completar una red
que hoy es del orden de los 80 mil kilómetros de fibra óptica. El uso de la
infraestructura implicaría un pago anual de renta en lugar de una inversión previa
por parte de los usuarios.
Objetivo: Mejorar la operación de la red de infraestructura carretera, eliminando
lascondiciones que inhibenelusoóptimode lacapacidad instalada.
Líneas de acción:
Programa de Eliminación de Puntos Conflictivos
En muchos tramos carreteros de la red federal libre circulan vehículos con
características mucho más modernas que las de aquellos que circulaban hace 30
o 40 años, época en que se proyectaron una gran cantidad de kilómetros que
siguen operando con las mismas condiciones geométricas. Ello ha generado la
existencia de ciertos puntos denominados de conflicto en los que año tras año
ocurren accidentes, algunos de loscuales arrojan resultados fatales.
En 1997 se implemento el "Programa Nacional de Atención de Puntos de
Conflicto" en el que con recursos fiscales se comenzó a dar solución a los
problemas ocasionados en diversos puntos de la red carretera federal libre de
peaje. Este programa también se llevó a cabo en 1998, con lo cual se lograron
atender enesos dos años 928puntos. En losaños de 1999 y2000 no se pudo dar
continuidad al programa, debido a recortes presupuéstales.
De un universo de 3,011 puntos de conflicto detectados, se atendieron 928, para
los 2,083 restantes en los que se registraron 18,960 accidentes con un saldo de
9,595 heridos y 1,424 decesos, se requiere una inversión del orden de 1,400
millones de pesos para eliminarlos. Dado que entre 2001 y 2002 se tiene
programado atender 236 puntos ypara elperiodo2003-2006 quedarán pendientes
deatender 1,847 puntos deconflicto.
23
Programa de Reforzamiento de Puentes y Estructuras
Dentro deeste programa se considera la atención de los puentes de la redfederal
de carreteras libres de peaje que por su estado físico requieren trabajos de
reforzamiento, reparación, protección contra socavación y, en casos extremos, su
ampliación por causas hidráulicas o viales e incluso la sustitución parcial o total de
laestructura.
Dentro de este programa, en el presente año se atenderán 171 estructuras con
una asignación de 280 millones de pesos. Para el periodo 2001-2006 está
contemplado atender del orden de 1,200 puentes con una inversión aproximada
de2,200 millones depesos.
Programa de Homologación yAdecuación de Rutas del Transporte Pesado
La construcción de la red federal de carreteras siempre ha considerado las
permanentemente cambiantes características de los vehículos que circulan por
ella, por lo que hoy sus tramos no guardan homogeneidad a lo largo de las
grandes rutas de transporte, ni integran redes interconectadas de caminos de la
misma categoría.
En consecuencia, el país se enfrenta hoy a la necesidad de homogeneizar las
diversas rutas y redes de transporte carretero para lo que habrá que modificar las
características geométricas de alrededor de 18 mil kilómetros de carreteras en la
red, con objeto de adecuarlos a los pesos y las dimensiones de los vehículos que
hoy circulan porella.
Los trabajos de modificación implican, en algunos casos, la sustitución de tramos
por otros nuevos con las características correspondientes a la clasificación que se
les ha asignado desde el punto de vista de operación del transporte. En otros se
requiere la corrección de curvas, la ampliación de coronas o simplemente el
refuerzo deestructuras y pavimentos.
Infraestructura complementaria del autotransporte.
Dentro de la infraestructura complementaria del autotransporte se encuentran las
centrales de carga, las terminales y centrales de pasajeros, los centros de pesaje,
los centros integrales de verificación decondicionesfísico-mecánicas yemisión de
contaminantes, centros de capacitación para conductores y los depósitos de
vehículos.
En los otros rubros de infraestructura complementaria, las oportunidades para el
sector privado se han multiplicado. Los programas de regularización del
autotransporte han derivado en reducciones del transporte irregular, mayor
seguridad a la inversión y nuevos proyectos de construcción de terminales de
pasajeros.
Sepresentan grandes oportunidades de inversión en la instalación decentros de
Verificación físico-mecánicas y centros integrales de verificación (de condiciones
físico-mecánicas y deemisión de contaminantes), proyectos estos degran utilidad
pública, que resultan atractivos para los inversionistas privados. Una vez
desarrollados estos proyectos, sería deseable contar con Centros Integrales de
Revisión y Control en los cruces fronterizos y en los tramos de mayor circulación,
con la conjunción de los Centros de Pesaje y los Centros Integrales de
Verificación.
24
Infraestructura ferroviaria.
Durante mucho tiempo la infraestructura ferroviaria no se incrementó, debido a
que el ferrocarril presentaba una problemática de orden estructural que limitó su
propio desarrollo y como consecuencia los niveles de productividad y
competitividad, por lo que en términos de infraestructura disponible, no se
adicionaron nuevas rutasala redferroviaria en los últimos 22 años.
En la actualidad la operación, explotación, mantenimiento y rehabilitación de la
infraestructura ferroviaria está a cargo de seis empresas ferroviarias poseedoras
de las ocho concesiones otorgadas, así como de dos empresas asignatarias, la
paraestatal Ferrocarril del Istmo de Tehuantepec y la Línea Corta Tijuana-Tecate,
a cargo del Estado de Baja California. El Gobierno Federal conserva en todo
momento su autoridad ydominio sobre la infraestructura, lacual sólo se otorga en
concesión a empresas particulares para su uso y explotación, con laobligación de
revertir en su oportunidad dicha infraestructura en condiciones adecuadas para su
operación.
De esta manera, de los 20,687 kilómetros de vías principales, la participación
mayoritaria corresponde al Ferrocarril Mexicano (Ferromex) con el 40.7 por ciento
del total, le siguen Transportación Ferroviaria Mexicana (TFM) con el 20.7 por
ciento, la Compañía de Ferrocarriles Chiapas-Mayab con 7.5 por ciento, el
Ferrocarril del Sureste con 7.2 por ciento, la Terminal Ferroviaria del Valle de
México con 1.4 por ciento y el 22.5 por ciento restante está pulverizado en líneas
cortas.
Los operadores actuales sehan comprometido a invertir másde 4,780 millones de
pesos durante el periodo 2001-2006, mismos que serán dirigidos a modernizar la
infraestructura ferroviaria. De esta forma, el ferrocarril está recuperando su
presencia enel movimiento decargaterrestre y ocupando unpapel preponderante
en el sistema nacional de transporte. Muestra bases financieras sanas, altos
índices de capitalización y un mejoramiento gradual en productividad, calidad y
seguridad delosservicios.
Un gran reto consiste en expandir la red ferroviaria para penetrar en nuevas
regiones y mercados, en apoyo a la integración de las cadenas productivas y al
desarrollo de las economías regionales. Esto último resulta fundamental para que
el ferrocarril se integre a las redes multimodales de transporte, y contribuya al
dinamismo de los intercambios comerciales y al fortalecimiento de la
competitividad de laeconomía.
Objetivo: Ampliar la cobertura y la accesibilidad de la infraestructura del
transporte ferroviario.
Líneas de acción:
• Llevar a cabo los procesos de licitación o asignación de la infraestructura
remanente, en particular de las vías cortas del Sur y de Oaxaca,
asegurando mientrastanto laprestaciónde losservicios aestaszonas.
• Promover la ampliación de la infraestructura ferroviaria mediante la
participación de la inversión privada en la implementación de nuevos
proyectos para incrementar sucobertura.
25
•
Coadyuvar con el Plan Puebla Panamá (PPP) mediante un programa de
desarrollo de la infraestructura ferroviaria con Centroamérica,
conjuntamente con concesionarios, que permita el acceso a sus principales
puertos yalaconexiónferroviaria con lospaíses delTLCAN.
• Promover la construcción de terminales intermodales ferroviarias para
integrar al ferrocarril con los demás modos de transporte, a fin de lograr un
mejor aprovechamiento de la infraestructura disponible y un mayor
intercambio comercial,tanto interno como externo.
Objetivo: Garantizar la seguridad en las zonas urbanas, a través del
mejoramiento de infraestructura deltransporte ferroviario.
Líneas de acción:
• Actualizar el censo de todos los cruceros que existen en el sistema
ferroviario.
• Construir pasos a desnivel, libramientos ferroviarios reubicación de patios
localizados en los centros poblacionales.
Objetivo: Facilitar la interconexión de la infraestructura del transporte ferroviario,
con otros modos de transporte para lograr un sistema integral en el territorio
nacional.
Líneas de acción:
• Promover la construcción de terminales intermodales ferroviarias para
integrar alferrocarril con losdemás modos detransporte.
Otras líneas de acción:
• Otorgar al Gobierno de Baja California la asignación para la construcción y
explotación de la líneaferroviaria Ensenada-Tecate.
• Modernizar la infraestructura ferroviaria, para atender eficientemente el
manejo de carga contenerizada, automotriz y especializada, de alto valor
agregado, mediante la inversión privada en la construcción de terminales
intermodales y mejoramiento de lainfraestructura ferroviaria.
• Actualizar el censo de todos los cruceros a nivel que existen en el Sistema
Ferroviario; y promover la construcción de libramientos ferroviarios, pasos a
desnivel y la reubicaciónde patios localizados en los centros poblacionales,
para asegurar la convivencia armónica del ferrocarril con las zonas
urbanas.
• Coordinar conjuntamente con los gobiernos estatales y municipales,
medidas preventivas permanentes para evitar invasiones al derecho devía,
asícomo acciones desolución para lasexistentes.
• Promover proyectos de ferrocarriles suburbanos en ciudades donde se
cuente con lainfraestructura ydemanda necesarias.
• Apoyar el desarrollo de nueva infraestructura para servicios turísticos de
transporte ferroviario de pasajeros, en nichos de mercado que sean
rentables.
26
Infraestructura aeroportuaria.
La infraestructura aeroportuaria ha adquirido un carácter estratégico, en tanto que
es un factor determinante de la competitívidad de las ciudades grandes y
medianas como centros de negocios, así como del atractivo de los destinos
turísticos.
El sistema aeroportuario nacional está integrado, en la actualidad, por 85
aeropuertos que prestan servicios al público (57 internacionales y28 nacionales) y
1,130 aeródromos. Del total de aeropuertos, 35 son administrados por los grupos
aeroportuarios concesionarios, 27 están a cargo deASA (Aeropuertos y Servicios
Auxiliares) y los restantes 23 son manejados por diversas entidades privadas o
públicas.
Los 35 aeropuertos más importantes están a cargo de los cuatro grupos
aeroportuarios concesionarios: el GrupoAeroportuario de la Ciudadde México (1);
el Grupo Centro-Norte (13); el Grupo Pacífico (12); y el Grupo Sureste (9). Estos
grupos concentran más del 95 por ciento del movimiento de pasajeros y más del
80 por ciento de las operaciones. Destaca el Grupo Aeroportuario de la Ciudad de
México (GACM) que participa con más de 35 por ciento en el movimiento de
pasajeros ymásde20 por cientoen lasoperaciones.
Por su parte, la red operada por ASA está conformada por 27 aeropuertos (14
nacionales y 13 internacionales), y 65 estaciones de combustible, la que
contribuye con poco más del tres por ciento en el movimiento de pasajeros. Así
pues, ASA tiene a su cargo la operación y el mantenimiento determinales aéreas
con alto beneficio para el desarrollo de las regiones, así como el almacenamiento
y suministro decombustibles para laaviación.
Seenfrenta el retodeampliar y modernizar lareddeaeródromos yaeropuertos no
concesionados, lo que resulta fundamental para promover el desarrollo regional y
aprovechar elpotencial económico oturísticodealgunas regiones delpaís.
Objetivos:
Modernizar y ampliar la infraestructura aeroportuaria con el fin de responder a la
dinámica de la demanda y contar con una red de clase mundial. Fortalecer la
supervisión a los concesionarios aeroportuarios, privados o públicos, para
garantizar rigurosos estándares de desempeño en la infraestructura aeroportuaria
y en, sus servicios. Mejorar la operación de la infraestructura aeroportuaria,
incentivando la eficiencia, la seguridad y la calidad de los servicios, en beneficio
detodos losusuarios.
Líneas de acción
• Desarrollar elproyecto de un nuevo aeropuerto para laCiudaddeMéxico.
• Determinar el mejor esquema de concesionamiento de modo que se
permita laparticipación delcapital privado enelGACM.
• Solucionar los problemas de saturación delAICM, en tanto se construye el
nuevo aeropuerto.
• Realizar la colocación en los mercados nacionales e internacionales de las
acciones de los grupos aeroportuarios que aúnestán en poder del gobierno
federal.
Elaboraciónde un Business PlanenlaEmpresa Constructora
27
• Vigilar el estricto cumplimiento de los Programas Maestros de Desarrollo de
los aeropuertos concesionados.
• Fomentar la ampliación y modernización de aeropuertos existentes para
atender enforma oportuna el mercadofuturo de pasajeros ycarga.
• Impulsar la construcción de nuevos aeropuertos y aeródromos en regiones
donde resulta necesario impulsar sudesarrollo.
• Redefinir el papel deASA yrepotenciar sus beneficios en el desarrollo de la
infraestructura aeroportuaria.
• Impulsar una relación armónica entre los concesionarios aeroportuarios y
aerolíneas de modo que se fortalezca el desarrollo del sector y se
identifiquen oportunidades de mutuo beneficio.
• Facilitar los enlaces multimodales para propiciar un ágil movimiento de
carga aérea.
• Avanzar en la modernización de la infraestructura y los servicios de
SENEAM.
• Reforzar los programas de seguridad en la red aeroportuaria, en previsión
deaccidentes e ilícitos.
Infraestructura portuaria.
Los puertos que integran el sistema portuario nacional son fundamentales para la
economía del país, ya que a través de ellos se transporta más del 80 por ciento
del volumen total de nuestras exportaciones y el 33.4 por ciento de la carga
manejada por todos los modos de transporte; al finalizar el año 2000 los puertos
nacionales registraron la operación de 244.3 millones de toneladas de carga,
consolidando con ello su participación en el comercio exterior de industrias tan
importantes como la petrolera, química, petroquímica, siderúrgica, cementera,
automotriz y pesquera.
Actualmente existen 24 APIS; 16 federales, cinco estatales, una privada y dos a
cargo del Fondo Nacional de Fomento al Turismo (FONATUR), las cuales tienen
en concesión 64 lugares: 47 puertos, 11terminales y seis áreas portuarias. Cabe
señalar, que las APIS cuentan con los dispositivos legales que norman su
operación y facilitan la gestión portuaria, tanto de las autoridades, como de los
administradores, operadores e inversionistas en general, dichos instrumentos son:
sus títulos de concesión; programas maestros de desarrollo portuario, en los que
se establecen compromisos sobre el uso de las zonas portuarias, de ampliación,
modos de operación, planes de inversión y en general la explotación eficiente del
puerto; reglas deoperación; y bases de regulacióntarifaria; así como los contratos
decesión parcial dederechos ydeprestaciónde servicios.
En la actualidad, México cuenta con 114 puertos, terminales y áreas portuarias
(marítimos, lacustres o fluviales) a lo largo de sus más de 11 mil kilómetros de
costas, de los cuales 108están habilitados conforme al procedimiento establecido
en la legislación vigente; 90 como puertos (41 de ellos con recinto portuario
delimitado) y 18 como terminales de uso público fuera de puerto (seis de las
cuales tienen recinto portuario), además se cuenta con seis áreas portuarias no
habilitadas y sin recinto portuario (cinco concesionadas a la API de Campeche y
Asesor. Dr.Arturo Perlasca Lobato
28
una a la de Progreso). De estos puertos y terminales habilitados, 54 se localizan
enel litoral del Pacíficoy 54en eldel Golfode México yel Caribe.
Objetivos: Contribuir al desarrollo económico regional y nacional, así como a la
generación de empleos, mediante la atracción de inversiones en las zonas
circundantes de los puertos. Garantizar la modernización del sistema portuario y
contribuir a la consecución de la meta de finanzas públicas sanas. Mejorar la
relación puerto-ciudad.
Líneas de acción
• Ampliar los puertos de Veracruz, Manzanillo, Altamira, Lázaro Cárdenas y
Dos Bocas.
Reactivar Puerto Madero.
Elaborar estudios yproyectos paraconstruirVeracruz II,enVeracruz.
Promover y apoyar la elaboración de estudios por parte de inversionistas
privados paraconstruir el puerto petrolero deTuxpan.
Realizar estudios para el proyecto de una terminal de cruceros en Puerto
Morelos, a efecto de convertirlo en un "Home Port" y para una terminal
mecanizada de contenedores.
Ampliar el puerto petrolero deSalina Cruz.
Concluir el canal de navegación de Progreso y poner en operación la
ampliación delpuerto.
Mejorar y conservar la infraestructura de los puertos comerciales,
industriales, turísticos ypesqueros.
Promover la construcción de nuevos muelles y terminales de cruceros, de
marinas turísticas ydesarrollo deservicios entierra.
Incentivar la construcción y operación de puertos secos para favorecer la
integración de las cadenas de transporte entre los centros de producción y
consumo.
Elaborar proyectos de mejoramiento de enlaces carreteros con los puertos
deAltamira-Tampico, Tuxpan, Lázaro Cárdenasy Progreso.
Elaborar un programa de actualización de los programas maestros de
desarrollo de los puertos.
Promover la inversión en plantas para la generación de energía eléctrica,
determinales de recepción de gas licuado yde la industria petroquímica en
el puerto industrial de Altamira, y de aquellos vinculados a la industria del
acero en Lázaro Cárdenas.
• Formular yaplicar programas de mejoramiento ambiental en lospuertos.
Para lograr los compromisos planteados, en el periodo 2002-2006 se tienen
programados 2,722 millones de pesos dentro de los recintos portuarios y 15,206
millones de pesos para invertir enelárea dedesarrollo de los puertos.
Como proyecto prioritario de inversión para el período 2001-2006, destaca el
relacionado con el Plan Puebla-Panamá, a través del mejoramiento de la
infraestructura portuaria de la regiónydonde se incluyen las obras siguientes:
29
En Puerto Madero, la prolongación del rompeolas este, el dragado del canal de
acceso y dársenas, la rehabilitación del parque pesquero y la urbanización del
parque industrial. Actualmente se realizan los estudios técnicos y económicos de
viabilidad;
En Puerto Morelos, se pretende llevar a cabo la ampliación del puerto, que
comprende la construcción de muelles para elatraque de cruceros;
En Salina Cruz, la ampliación del puerto petrolero, consistente en la construcción
de un rompeolas, dos muelles en espigón y uno marginal; y en elpuerto comercial
se construirá un nuevo muelle para el manejo de carga general y graneles, así
como el libramiento carretero alpuerto;
En Dos Bocas, la construcción de tres muelles con profundidad de 17.5 metros, la
prolongación de 1,600 metros del rompeolas oriente y 690 metros de rompeolas
poniente, la construcción de un canal de navegación con 8.9 kilómetros de
longitudy285 metros deanchoy unaterminal deusosmúltiples paraelmanejo de
cargacomercial;
En Veracruz, las instalaciones del nuevo puerto, que comprenden la construcción
de los rompeolas, el dragado del canal de acceso y dársenas a 16 metros de
profundidad y muelles, obras que se ejecutarían a partir del 2002 e iniciarían
operaciones a principios de 2005.Asimismo, en el actual puerto, el mantenimiento
de la infraestructura y su mejoramiento en cuanto a operación, destacando los
trabajos dedragado para contar con 16metros de profundidad.
Infraestructura multimodal.
Actualmente, se dispone de 39 terminales intermodales; 17 portuarias, 18
ferroviarias y cuatro interiores de carga, que son la base para eficientar los
movimientos decarga ydescarga delas mercancías entre losdiferentes modos de
transporte. Cabe señalar, que la capacidad instalada de las terminales interiores
decarga les permite manejar cerca de500 mil contenedores alaño.
En términos de infraestructura, el principal reto es contar con redes modales bien
integradas en todo el territorio nacional, rubro en el que se registran avances
significativos. Para tal efecto, será necesario superar la insuficiencia de recursos,
aliviar lasdisparidades regionales y mejorar lacoordinación de las autoridades.
Objetivos: Ampliar lacobertura ylaaccesibilidad de la infraestructura entodos los
modos de transporte. Facilitar la interconexión de la infraestructura de los
diferentes modos de transporte, para lograr un sistema integral en el territorio
nacional. Promover la construcción, conservación y mejoramiento de la
infraestructura multimodal con la participación de lostres niveles de Gobierno y del
sector privado.
Líneas de acción:
• Integrar el sistema de transporte multimodal, principalmente con el de
aquellos países que son nuestros mayores socios comerciales.
• Incentivar la construcción y operación de puertos secos para favorecer la
integración de las cadenas de transporte entre los centros de producción y
consumo.
30
• Concertar con las empresas ferroviarias el establecimiento de servicios de
trenes con normas de calidad determinadas (servicios sin "costuras") en
Altamira, Manzanillo yVeracruz.
• Promover alianzas estratégicas, entre inversionistas nacionales y
extranjeros, para la construcción, instalación y operación de terminales
interiores decarga en laszonas estratégicas previamente identificadas.
• Promover entre los desabolladores de parques industriales y maquiladores
laconstrucción determinales interiores decarga.
• Ampliar la infraestructura correspondiente a los distintos modos de
transporte mediante programas idóneos de inversiones, bajo condiciones
aceptables de rentabilidad yriesgo para los capitales privados.
Vivienda.
El garantizar un hogar para cadafamilia es un derecho constitucional y unacto de
justicia social. Sin embargo, enel año2000 secalculó déficit de4 millones 291 mil
viviendas, el20 por ciento de inventario total.
Al precisar en qué consiste el rezago habitacional se deben tomar en cuenta tanto
eldéficitdevivienda nueva,como losrequerimientos demejoramiento habitacional
derivado de tres aspectos: la que necesita sustituirse; la que requiere ampliarse; y
la que necesita repararse para cumplir su función básica social de integración y
protección familiar.
Así, respecto al déficit de vivienda en el 2000, se estima que 756 mil hogares en
todo el país no tienen una casa independiente donde habitar, por lo que cada uno
de esos hogares, actualmente hacinados, requiere de una vivienda nueva.
Adicionalmente, 1 millón 55 mil casas existentes necesitan ser sustituidas, debido
a que han llegado al término de su vida útil, y resulta caro repararlas que edifica
unnúmero semejante de viviendas nuevas.
La debilidad básica del rezago habitacional se encuentra en los 2 millones 42 mil
viviendas que, en todo el país requieren rehabilitación y/o ampliación, y en las 438
mil casas que deben repararse para evitar que su deterioro las convierta en
habitación inadecuada. Para ampliar y reparar esas viviendas se requieren
programas de mejoramiento habitacional que no implican editar viviendas nuevas,
sino solamente adecuarlas.
En suma, el rezago de 4 millones 291 mil acciones se divide en 1 millón 811 mil
unidades nuevas y en 2 millones 480 mil unidades que requieren rehabilitarse,
mantenerse o ampliarse.
Al rezago habitacional debe complementarse con el cálculo de las necesidades de
vivienda que se generarán como producto del incremento demográfico que se
refleja en la formación de hogares y del deterioro natural que año con año
presenta elinventario devivienda.
Las necesidades de vivienda expresan lacantidad de habitaciones requeridas que
cumplen al menos con los preceptos mínimos para que todos los habitantes del
país alcancen este bienestar esencial. Este concepto debe diferenciarse del de
demanda, el cual corresponde a la cantidad de vivienda que la población puede
comprar o rentar a un precio o alquiler determinado. De acuerdo con esta
orientación, la política habitacional requiere atender el arribo de aquellos jóvenes
31
en edad de formar un hogar independiente, así como evitar que el inventario
habitacional secontinúe deteriorando.
Enel marcode lademografía actual,de mantenerse lastendencias, seestima que
para el año 2010 habrá en el país alrededor de 30 millones de hogares, lo que se
reflejará en una demanda anual promedio de 731 mil 584 unidades nuevas para
cubrir lasnecesidades de crecimiento.
Del mismo modo, si consideramos el año 2030, se estima que habrá 128.9
millones de mexicanos en 45 millones de hogares. Por lo que el incremento
habitacional en 30 años deberá ser de 23 millones de unidades. Lo anterior
representa la necesidad de edificar a partir del ahora, un promedio de 766 mil
viviendas anuales.
Con base en estas cifras, el Gobierno Federal se ha propuesto la meta de
alcanzar un ritmo de financiamiento y construcción de vivienda de 750 mil
unidades en el año 2006, cita que deberá sostenerse al menos en ese nivel, a
partir deeseaño.
Asimismo, para atender la necesidad de vivienda que evite el deterioro del
inventario habitacional, se requiere dar mantenimiento a las viviendas que
actualmente están catalogadas como adecuadas y como regulares, para evitar
que pasen a formar parte del rezago habitacional y con ellos éste se incremente.
De acuerdo con los cálculos, se estima que para los próximos 10años se requiere
un promedio anual de 398 mil 162 acciones de mejoramiento. En concreto, la
demanda de vivienda para albergar a los nuevos hogares se suma a la necesidad
de minimizar el deterioro natural de carácter cualitativo que ocurre en el inventario
habitacional existente.Así, el promedio anual de requerimientos habitacionales por
vivienda nueva (731,584) y de mejoramiento (398,162) es del orden de 1 millón
129 mil 746 acciones. Éstos serán factores que repercutirán en la estructura y en
los volúmenes de materiales ycomponentes para la construcción, así como en las
necesidades de suministro de servicios públicos incluyendo agua, electricidad y
drenaje durante lavida útildeesas mismas viviendas.
Si se vinculan las necesidades de vivienda con los recursos de los habitantes, se
establece que casi un 70 por ciento de la población ocupada se mantiene con
ingresos menores a 3 salarios mínimos (23 millones 152 mil 506) y continúa sin
tener el suficiente poder adquisitivo para acceder a una vivienda en el mercado
habitacional con sus propios medios, o a través de crédito bancario, ya que
difícilmente se le considera sujeto de crédito hipotecario. Asimismo, este grupo,
que representa el 68.6 por ciento de la población ocupada, estadísticamente,
constituye elsegmento de mayor demanda devivienda.
Si se aplica la distribución del ingreso de la población ocupada, se estima que del
promedio de 731 mil 584 unidades de oferta habitacional que México requiere
producir anualmente para satisfacer las necesidades de vivienda nueva, cerca de
500 mil unidades 68.6 por ciento se destinarían a satisfacer la demanda del
segmento de población con ingresos menores a 3 salarios mínimos. Mientras que
el 82.7 por ciento de la producción habitacional debe dirigirse a los estratos de
población con ingresos menores a5 salarios mínimos.
Por otra parte, si analizamos la distribución de los hogares por el nivel de ingreso,
el 7.9 por ciento recibe ingresos menores a 1salario mínimo y un 33.0 por ciento
adicional reciben menos de 3 salarios mínimos, si efectuamos el mismo cálculo
32
para la demanda de 731 mil584 unidades, utilizando la distribución de ingreso por
hogares, resulta que aquellos con ingresos menores a 5 salarios mínimos
demandarían el63.3por ciento de lavivienda nueva construida anualmente.
De esta manera se concluye que, estadísticamente, con base en la distribución de
ingreso por población ocupada, lademanda anualdevivienda requiere un72.5 por
ciento de viviendas tipo básica para quienes ganan hasta 3 salarios mínimos y un
14.9 por ciento de viviendas tipo social para la población con ingresos entre 3 y
menos de 5 salarios mínimos. De la misma forma, la producción del tipo de
vivienda económica, para la población ocupada con ingresos de 5 a 10 salarios
mínimos, requiere orientar el8.5 por ciento de la oferta habitacional, y la población
ocupada con ingresos mayores a 10 salarios mínimos demanda el 4.1 por ciento
haciaaquellas viviendas detipo media yaltay residencial.
Por otra parte, según el ingreso por hogares, las necesidades cambian a 40.9 por
ciento para vivienda básica, 22.5 por ciento vivienda social, 22.2 por ciento de
vivienda económica y 14.4devivienda media, alta yresidencial.
El suelo con infraestructura y servicios donde construir representa el principal
insumo de la vivienda. El problema en torno al suelo urbano es que su oferta ha
sido insuficiente e inadecuada para la gran demanda existente. Dos factores
determinantes de los altos costos del suelo urbano han sido el acaparamiento de
predios ylaespeculación inmobiliaria.
Para alcanzar la meta de la presente administración de lograr para el 2006, el
ritmo de financiamiento y construcción de 750 mil viviendas anuales, los objetivos
rectoressecomplementan con lossiguientes seis objetivos estratégicos:
• Consolidar el papel promotor del Estado y fortalecer la coordinación
sectorial mediante un ejercicio federalista de la política pública que
fortalezca acciones conestados y municipios.
• Impulsar esquemas financieros sanos que den vigencia aun sistema
crediticio habitacional, con la más amplia participación de los intermediarios
financieros, que soporte el incremento necesario de hipotecas de mediano y
largo plazo con el fin de ampliar la cobertura de atención hacia el mayor
número defamilias posibles.
• Fortalecer las políticas de subsidios transparentes y de mejoramiento de
vivienda que apuntale el mercado habitacional en todas las regiones del
país, para fortalecer el desarrollo económico, social y sustentable que
permita brindar las mismas oportunidades para la población demandante de
la ciudad y el campo. Asimismo, contar con la infraestructura legal que
integre económicamente a los mexicanos, a través de la titulación de sus
viviendas para regularizar la tendencia, con el fin de que sus activos se
conviertan encapital que pueda ser utilizado como instrumento decambio o
garantía.
• Promover ante las autoridades competentes las adecuaciones a los
ordenamientos correspondientes que permitan contar con un marco
regulatorio en materia de vivienda para apoyar la desregulación y la
producción de vivienda. Asimismo, revisar la Ley Federal de Vivienda y
demás ordenamientos legales correlacionados, en lo referente a vivienda y
promover suadecuación.
33
• Articular la política habitacional con la ordenación del territorio, mediante el
desarrollo de reservas territoriales, acordes con la normatividad de
desarrollo urbano para ampliar la disponibilidad de suelo con infraestructura
y servicios aptos para vivienda.
• Fomentar tecnologías y diseños de construcción que disminuyan los costos
e incorporen criterios de sustentabilidad regional; promover los criterios de
normalización y la certificación de la calidad de la vivienda así como
participar en los programas emergentes, derivados de desastres naturales,
que determine el Ejecutivo Federal condiversas acciones devivienda.
Estrategias para el desarrollo del sector vivienda
1. Articulación institucional yfortalecimiento del sector vivienda.
2. Crecimiento y consolidación del financiamiento público y privado para la
vivienda.
3. Apoyo social a la población más necesitada para laadquisición de vivienda,
el mejoramiento habitacional rural y urbano, y la consolidación jurídica de
su patrimonio.
4. Desgravación, desregulación habitacional ysumarco normativo.
5. Abasto de suelo con aptitud habitacional y desarrollo de infraestructura y
servicios paravivienda.
6. Desarrollo tecnológico, abasto competitivo de insumos, normalización y
certificación habitacional paraelcrecimiento de lapoblación.
Meta general.
• Financiamiento hipotecario de 750 mil viviendas deforma gradual hasta
el2006.
Metas específicas.
• Subsidios a través de la SEDESOL (incluyendo FONHAPO) 110 mil
paravivienda nueva y 115mil para mejoramientos (parael 2006)
• Satisfacción del cliente, encuesta para su medición enel 2002
• Sistema nacional de indicadores de vivienda, integración y operación
para el2003 • Otorgamientos decréditos 375 mildel INFONAVIT, 62 mil
del FOVISSSTE y 130 mil del FOVI-SHF (Para el2006)
• Desgravación, 4% del valor de la vivienda (básica, económica y social)
en costos indirectos de naturaleza estatal y municipal, meta anual a
partir del, 2004. 2% de la base gravable en el impuesto sobre la
adquisición de inmuebles (ISAI), para el2003y mantenerlo constante.
• Costo de titulación uno por ciento del valor de la vivienda básica,
económica ysocial, para el2003y mantenerlo constante.
• Desregulación 250 oficinas únicas municipales de trámites para
vivienda, conevaluacióndel usuario porencuesta.
34
Turismo.
En los últimos años la actividad turística ha permitido el desarrollo de regiones
mediante la generación de empleos constituyéndose en muchos casos como la
únicafuente de ingresos desus habitantes. En términos generales, su importancia
puededescribirse delaforma siguiente:
Elturismo enelmundo
Es lamás importante actividadeconómica:
• En el 2000, las llegadas de turistas internacionales alcanzaron los 698
millones deviajes representando alrededor de476 mil millonesdedólares.
Tendenciasdel turismo
Elturismo seguirá creciendo:
• 2020 llegadas 1,560 millones; ingresos 2 billones dedólares.
• Nuevos consumidores turísticos; más educados, más conscientes, más
exigentes.
Importancia del turismoenla economía nacional
• Tercera actividadgeneradora de divisas
• En 2000: 8,295 millones de dólares (50% del déficit de la cuenta corriente
de la balanza de pagos)
• En2000 8.9%del PIB
• 1.9 millonesde ocupaciones
• Inversión privada acumulada de35 mil millones de dólares.
Elmercado turístico
• En2000:20,643 millones de llegadas deturistas internacionales
• 87.2%de las llegadas provienen de Estados Unidos; el 4.5% de Canadá y
el3.8%decincopaíses de Europa (turismo receptivo de internación)
• El mercado doméstico representa alrededor de 150 millones de viajes con
pernocta
La competividad delproducto turístico mexicano
Signos depérdida decompetitividad:
• Alta concentración de laoferta
• Dependencia de unsolo mercado
• Estacionalidad
• Pérdida de participación enel mercado internacional
Desarrollo sustentable del turismo
• Problemas ambientales ysocialesencentros turísticos
• El concepto de sustentabilidad debe acompañar en todo momento al
desarrollo delturismo.
La coordinación intersectorial
• Elturismo nopuede existir demanera aislada
Asesor.Dr.Arturo PerlascaLobato
35
• Se requiere una política del Estado mexicano para que todas las
dependencias tomenparte ensudesarrollo.
Los objetivos considerados dentro del Programa nacional de Turismo 2001-2006
son:
1. Diseñar e impulsar una política de estado enmateria turística.
2. Consolidar la generación y difusión de la información que fortalezca al
sector turístico.
3. Impulsar la mejora regulatoria.
4. Modernizar yprofesionalizar laAdministración Pública delturismo.
5. Aprovechar lasventajas de lainsercióna laglobalidad.
6. Fortalecer la promoción turística.
7. Ampliar la cobertura de los servicios de información, segundad y asistencia
turística.
8. Mejorar lacalidadde losservicios turísticos.
9. Impulsar el desarrollo delturismo doméstico.
10.Apoyar el desarrollo turístico municipal,estatal yregional.
11.Propiciar eldesarrollo sustentable delturismo.
12.Fomentar laofertaturística.
13.Favorecer ladotación de infraestructura enapoyo alturismo.
14.Fortalecer la modernización de las pequeñas y medianas empresas
turísticas.
15.Desarrollar productos turísticos competitivos.
Entre las metas identificadas para el logro de los objetivos está la consolidación y
mantenimiento de los Centros Integralmente Planeados (CIP's), el relanzamiento y
elarranque deotros adicionales a losyacreados.
Los CIP's fueron creados por FONATUR con el propósito de contribuir al
aprovechamiento más equilibrado del territorio nacional (Cancún, Los cabos,
Ixtapa, Huatulco y Loreto). La aportación de los CIP's al turismo nacional es
notable:
• Han atraído importantes flujos de inversión que se reflejan en sus 258
hoteles yensus más37,500 cuartos.
• Constituyen el40%de laoferta hotelera de5estrellas enelpaís.
• Reciben el46%de losturistas extranjeros quepernoctan enMéxico.
• Captan el 54%de las divisas que ingresan alpaís por este concepto.
• Se han convertido enautentica palanca del desarrollo regional.
Nuevos Centros Integralmente Planeados
Escalera náutica de la región del Mar de Cortés
Su objetivo es impulsar el desarrollo sustentable de la Región del Mar Cortés,
fomentando el turismo náutico para captar nuevos mercados de mayor derrama
económica, atraer capitales e inversiones, generar nuevas empresas productivas y
mejorar las condiciones de vida de 24 comunidades costeras en los estados de
Baja California, Baja California Sur, Sonora ySinaloa.
Elaboracióndeun Business PlanenlaEmpresa Constructora
36
Beneficios al año 2014
• Incrementar a50,000 elarribo anual de embarcaciones.
• Desarrollar másde 18,000 posiciones en marinas y 14,000 nuevos cuartos.
• Atraer cercade 1millóndeturistas anuales.
• Captar divisas por másde2,000 millones dedólares anuales.
• Generar inversiones por másde 1,800 millones de dólares en 12años.
• Generar alrededor de 80,000 empleos que beneficiarán, entre otras
localidades, a 16pequeñas comunidades costeras.
Costa Maya
Al sur de Quintana Roo, a lo largo de 45 kilómetros del litoral del Mar Caribe se
creará uncentro turístico integralmente planeado de muy baja densidad y rodeado
por cinco áreas naturales protegidas, afinde enriquecer laoferta turística nacional
con atractivos de lamásaltacalidadquecapten segmentos del mercado de mayor
gasto yestadía comoel ecoturismo, buceo,deportesacuáticos, golf ydeaventura.
Beneficios al año2020:
• Ofertar 9,500 cuartos.
• Generar derrama de 7 mil millones de dólares y 13 mil 370 millones de
pesos.
• Impulsar inversiónen infraestructura turística por 1,700 millones dedólares.
• Atraer a 11millones de nuevos turistas extranjeros y nacionales.
• Lograrestadías mayores a4.5 nochesyfactores deocupacióndel70%.
• Generar40 milempleos para desarrollo delsurde Quintana Roo.
• Dotar de más de25 milviviendas a una población de 106mil habitantes.
Barrancas del Cobre
El corredor Creel-Divisadero constituye el primer proyecto turístico planificado de
montaña enclavado en los paisajes majestuosos de la Sierra Tarahumara, donde
se promoverá el turismo especializado de aventura, ecológico y de contacto con
lasculturas de laregión.
Beneficios paraelaño2020:
• Alcanzar una oferta de 2,750 cuartos de alojamiento en el Corredor CreelDivisadero.
• Captar 2,000 millones dedólares y8,500 millones de pesos.
• Atraer acercade3 millones de nuevosturistas nacionales yextranjeros.
• Generar 11,000empleos.
Palenque -Cascadas de Agua Azul
En el norte del Estado de Chiapas se impulsará un nuevo centro integralmente
planeado, puerta al Mundo Maya y orientado al turismo cultural y de naturaleza,
con base en la riqueza de los testimonios arqueológicos de Palenque, Bonampak,
Yaxchilán y Tonina, así como la incomparable belleza natural de las Cascadas de
Agua Azul y de la Selva Lacandona, el cual contribuirá a mejorar las condiciones
37
de vida de la población regional, generando una importante derrama económica y
nuevos empleos.
Beneficios alaño2020:
• Alcanzar unaoferta de 8,350 cuartos de alojamiento.
• Recibir a cerca de 14.1 millones de nuevos turistas extranjeros y
nacionales.
• Generar ingresos por 6,800 millones de dólares y 17,300 millones depesos.
• Generar cerca de 30,000 empleos beneficiando a las comunidades
indígenas de laregión.
Nuevo impulso azonas turísticas
Estrategia de desarrollo urbano y turístico del corredor Cancún-Rivera Maya
2025.
Tiene por objeto mantener la más alta competitividad internacional del corredor
Cancún- Rivera Maya, mediante acciones coordinadas de la Federación, el
estado y cuatro municipios para reordenar el sistema de ciudades, la atención de
rezagos en servicios básicos, la oferta de nueva vivienda, la protección ambiental
y laampliación de lared carretera, aeroportuaria ydetransporte.
Beneficios alaño2025:
• Elevar laafluenciaturística a 11millones deturistas anuales
• Captar 10millones dedólares alaño.
• Inducir el desarrollo de 68 mil cuartos de hotel para alcanzar una oferta de
113,000 cuartos en total.
• Crear tres nuevas ciudades y contener el crecimiento de las áreas urbanas
existentes paraalojar a 1,7 millonesde habitantes.
• Inducir el crecimiento de los poblados del interior en apoyo a la
diversificación económica.
• Crear una basede cruceros.
• Crear unnuevo aeropuerto.
• Desarrollar unsistema detransporteferroviario.
• Generar alrededor de220,000 empleostotales.
Plan Maestrode desarrollo turísticoy urbanode Acapulco.
El puerto de Acapulco, en el estado de Guerrero, es uno de los principales
destinos turísticos del país que a lo largo de cinco décadas ha posicionado a
México en el mapa del turismo mundial. En los últimos años ha disminuido su
dinamismo y afluencia de turismo internacional. Por ello el gobierno federal, en
coordinación con los gobiernos del estado, del municipio y empresarios locales,
formulará el Plan Maestro Integral de Desarrollo Turístico, Urbano yAmbiental que
defina las estrategias y acciones prioritarias para responder, revitalizar y elevar la
competitividad de estedestinoturístico.
38
Beneficios:
• Contar con un instrumento de planeación para reorientar el crecimiento
urbano de Acapulco y promover su reposicionamiento turístico,
considerando sus tres zonas: Acapulco Tradicional, Acapulco Dorado y
Acapulco Diamante.
• Proponer instrumentos y políticas para aumentar la accesibilidad turística
aérea y carretera.
• Definir estrategias para mejor la imagen urbana.
• Determinar requerimientos de infraestructura yservicios básicos.
• Definir acciones devivienda popular yde interéssocial.
• Definir acciones de restauración, conservación y protección ambiental de
las Bahías deAcapulco y Puerto Marqués.
Plan Maestro de desarrollo urbano y turístico de Puerto Vallarta-Bahía de
Banderas.
El corredor Puerto Vallarta-Bahía de Banderas comprende una longitud de 90 km
y abarca los municipios de PuertoVallarla y Cabo Corrientes en Jalisco yde Bahía
de Banderas en Nayarit. Es uno de los más importantes polos turísticos en el
litoral del Pacífico cuyo dinamismo requiere una planeación integral que combine
aspectos urbanos, turísticos, sociales y ambientales. Por ello el gobierno federal,
en coordinación con los gobiernos estatales, municipios y empresarios elaborará
un Plan Maestro de Desarrollo Urbano Turístico que garantice el desarrollo
ordenado ysustentable de estaregión.
Beneficios:
• Contar con un instrumento de planeación para el desarrollo integral de la
región, convisión de largoplazo.
• Definir acciones para el ordenamiento urbano, turístico y ambiental de la
Bahía, creación de nuevas ciudades, corredores turísticos, así como la
distribución delapoblación y lasactividades económicas.
• Definir estrategias para la consolidación y diversificación de la actividad
turística.
• Determinar necesidades, programas y acciones de infraestructura, servicios
básicosy equipamiento regional.
• Definir programas y acciones para sanear, conservar y proteger los
recursos naturales de laregión.
Salud.
La salud es una inversión para un desarrollo con igualdad de oportunidades. La
salud es, junto con la educación, el componente central del capital humano, que
es el capital más importante de los individuosy de las naciones. Mejorar la salud y
asegurar la educación significa fortalecer la capacidad del individuo y la sociedad
para procurarse yacrecentar susmediosdevida.
La salud en México se caracteriza por dos desafíos: el rezago en salud y los
riesgos emergentes. En el primer caso, las infecciones comunes y las
enfermedades de la nutrición y reproducción siguen representando una carga
39
inaceptable. El rezago se concentra en las poblaciones más pobres, por ejemplo,
algunos municipios de Oaxaca tienen hoy el nivel de mortalidad infantil que Nuevo
León presentaba hace60años.
En cuanto a los riesgos emergentes, el aumento de las enfermedades no
transmisibles (enfermedades cardiovasculares, cáncer, padecimientos mentales,
adicciones) y las lesiones, reflejan el incremento en los riesgos asociados a la
industrialización yala urbanización.
La calidad de la atención es otro de los retos. Los largos tiempos de espera en la
atención ambulatoria constituyen una causa frecuente de queja y motivo de no
utilización de los servicios públicos. Los problemas de abastecimiento de
medicamentos yelequipo insuficiente yobsoleto agravan estasituación.
Los problemasfinancieros relacionados conlaatención de lasalud representan ya
una seria carga para lapoblación. Estecomplejo reto sedebeenparte al aumento
de los costos de laatención. Más importante aún esel hecho de que52 por ciento
de los gastos totales en salud se cubren directamente con recursos del bolsillo de
las familias al momento de utilizar los servicios de salud. En Colombia, en
contraste, este gasto representa 25 por ciento del total y en Gran Bretaña apenas
alcanza eltres porciento.
Para enfrentar cada uno de los retos existentes (equidad, calidad y protección
financiera), el Programa Nacional de salud 2001-2006 se plantean los objetivos
siguientes:
1. Abatir lasdesigualdades ensalud.
2. Mejorar lascondiciones de salud de los mexicanos.
3. Garantizar untrato adecuado.
4. Asegurar lajusticia enelfinanciamiento enmateria desalud.
5. Fortalecer elsistema desalud.
Entre las principales metas genéricas se encuentran: incrementar y garantizar la
cobertura de atención médica, reducir la tasa de mortalidad, prevenir y controlar
los brotes de enfermedades ocasionados por la marginación, detectar los
principales factores de riesgo para la salud de la población. Para alcanzar las
metas, se deben incrementar los recursos destinados a la educación y a la
creación de la infraestructura necesaria, ya que todavía existen necesidades
básicas insatisfechas y que la atención a la salud contribuye al desempeño de la
economía. Actualmente México dedica el 5.6% de su riqueza a la salud, cifra que
seencuentra pordebajo del 6.1% que promediaAmérica Latina.
Educación.
En toda sociedad moderna la educación es considerada como un factor de
primera importancia. En México, los avances en la materia no han sido suficientes
para enfrentar los retos que el crecimiento demográfico y el desarrollo cultural,
económico, social y político plantean al país.
La educación nacional afronta tres grandes desafíos: cobertura con equidad;
calidad de los procesos educativos y niveles de aprendizaje; e integración y
funcionamiento del sistema educativo. Los cuales se sintetizan en educación para
todos, decalidad ydevanguardia.
40
• El desigual desarrollo de nuestro país ha impedido que los beneficios
educativos alcancen a toda la población; persisten niños y niñas,
numerosos adolescentes yjóvenes que aún no son atendidos por nuestro
sistema educativo. La situación es particularmente grave en las entidades y
regiones de mayor marginación y entre los grupos más vulnerables, como
los indígenas, los campesinos y los migrantes. Por ello la cobertura y la
equidad todavía constituyen el reto fundamental para todos los tipos de
educación enelpaís.
• La efectividad de los procesos educativos y el nivel de aprendizaje que
alcanzan los alumnos sontambién desiguales y, en promedio inferioresa lo
estipulado en los planes y programas de estudio, y a los requerimientos de
una sociedad moderna.
• El tercer desafío de la educación mexicana es alcanzar una mejor
integración y una gestión más eficaz, en la perspectiva de las modernas
organizaciones que aprenden y se adaptan a las condiciones cambiantes
desuentorno.
La tendencia de la dinámica poblacional permite anticipar un cambio en la
demanda educativa. Ante la reducción en la demanda de servicios de educación
básica, en la próxima década el crecimiento de la población en edad laboral, y
sobre todo del grupo entre 15 y 24 años, significará un notable crecimiento en la
demanda deeducación mediasuperior y superior.
La población en edad preescolar, en cambio, empezó a disminuir su tamaño, de
manera notoria. El grupo en edad de asistir a la primaria (6 a 12 años), inició su
disminución gradual en el 2000. Sin embargo, el número de jóvenes en edad de
asistir a la secundaria (12 a 14 años), continuará creciendo y será hasta el 2005
cuando empiece a disminuir.
Tanto el volumen como la naturaleza de la demanda de servicios educativos, en
los distintos niveles, se verán afectados y diversificados por el efecto del regazo
educativo que padecen másde32 millonesde adultos que nohantenido acceso a
laescuela odequenollegaron aconcluir susestudios.
En los próximos años ycon variantes según lostipos y niveles, la mayor demanda
potencial de servicios educativos seguirá proviniendo de grupos que viven en
situación depobreza.
Los mejores recursos humanos, económicos y materiales se encuentran en las
regiones de fácil acceso, al igual que los servicios de mayor calidad. El sistema
educativo ha respondido a los reclamos de los grupos con mayor capacidad de
gestión, en detrimento de la calidad de la enseñanza que reciben los sectores
marginados.
Objetivos.
1. Fortalecer la relaciónfederalista de manera que lostres niveles de gobierno
trabajen coordinadamente para lograr una educación de buena calidad con
equidad.
2. Crear nuevos mecanismos de participación corresponsable para que las
personas y los grupos sociales involucrados e interesados en la tarea
:Ó>
la.
r
41
: ,, *c ; ,. u ,4.
educativa aporten trabajo, ¡deas, creatividad yempeño, dirigidos al logro de
losfines educativos.
3. Emprender un esfuerzo redoblado en la búsqueda de alternativas de
financiamiento y una mejor distribución de los recursos que requiere la
tarea educativa.
4. Fortalecer la evaluación, el conocimiento y lagestión integral del Sistema.
5. Promover la actualización del marco jurídico de la educación, adecuándolo
a los nuevos paradigmas de coordinación y gestión que emprenderá la
presente administración.
Avanzar en la reorganización de la Secretaría de Educación Pública para
adecuarla a los nuevos requerimientos del Sistema Educativo Nacional yestar así
a laalturade las circunstancias actuales.
Entre las metas sobresalientes está el alcanzar, enel2006, una proporción del 8%
del PIB destinada a educación.2 Con el propósito de mejorar la calidad e
incrementar lacobertura de la educación básicamente.
Los recursos deben ser encaminados a mejorar la calidad de la educación
impartida así como a cubrir el rezago educativo que presentan 2 millones 147 mil
niños y jóvenes entre 5 y 14 años de edad que no asisten a la escuela. La
participación de la población entre los 16 y los 18 años de edad en la educación
media superior, esde46.8%, cifra quesecompara desfavorablemente con lade la
mayoría de los países miembros de la OCDE. Únicamente 11 % de los jóvenes
entre 19 y 23 años que habitan en sectores urbanos pobres y el 3% de los que
viven en sectores rurales pobres reciben educación superior, este porcentaje se
leva a45%en las zonas urbanas pertenecientes a familias con ingresos medios o
altos.
Medio Ambiente.
La desigual distribución territorial de la población, la disparidad de desarrollo
económico a nivel regional, el impacto de las actividades productivas y la
urbanización han incidido negativamente sobre la calidad del aire, el agua y los
suelos, soslayando las implicaciones de la degradación y destrucción de los
recursos naturales.
Ladestrucción ydegradación de selvas ybosques, ladesaparición deespecies de
flora yfauna, el agotamiento y sobreexplotación de las pesquerías comerciales, la
degradación y desertificación de suelos, la pérdida y contaminación de cuerpos y
mantos de agua, la contaminación atmosférica y la disposición inadecuada de
residuos tóxicos y peligros, limitan las expectativas de desarrollo económico y
bienestar social y, obligan a destinar crecientes recursos públicos y privados para
atender afectaciones de salud, pérdida de productividad en el campo y
saneamiento deafluentes odesuelos.
La atribución del manejo de residuos es de orden municipal, sin embargo, no
pueden adquirir compromisos de financiamiento para proyectos ambientales, no
cuentan con un marco regulatorio dificultando la solución al problema mediante la
posible apertura del manejo de los residuos aotros posibles sectores, como son el
privado yelsocial.
42
El marco legal, las instituciones gubernamentales, las empresas privadas y las
organizaciones no gubernamentales que trabajan en el campo ambiental, no han
podido proteger de manera afectiva al medio ambiente y corregir los problemas de
2
De acuerdo a criterios internacionales, esta proporción se refiere al total de la inversión en educación, que incluye la de
origen pública yprivada, yexcluye elgasto enciencia ytecnología
deterioro ambiental que dañan la salud pública yagotan los recursos minerales.
Si la sociedad en su conjunto considera los aspectos ambientales de alta
prioridad, éstos deben recibir una atención económica proporcional a ese interés.
Sin embargo, la realidad indica lo contrario. La evolución del presupuesto
ambiental de las secretarías del ramo en los últimos diez años, con respecto al
presupuesto programable del gobierno federal, el sector ha recibido un
presupuesto creciente pero muy inferior si se toma en cuenta la jerarquía que
recibió al ser elevado como un asunto de Estado al incluirse el tema de desarrollo
sustentable enel Plan Nacional de Desarrollo 1994-2000.
Para alcanzar las metas del Plan Nacional de Medio Ambiente y Recursos
Naturales en cuanto al desarrollo social y humano, es necesario hacer una nueva
política ambiental enMéxico basado enseis grandes pilares:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Integralidad
Compromiso detodos lossectores económicos
Nueva gestión ambiental
Valoración de los recursos naturales
Apego a la legalidad ycombate a la impunidad ambiental,y
Participación social yrendición de cuentas
Metas para la integridad
• Establecer 13 cuencas hidrológicas bajo el esquema de Manejo Integral de
Cuencas (MIC), para propósitos de planeación ygestiónambiental.
• Asegurar que las microcuencas de atención ambiental prioritaria coincidan
con comunidades delas250 microrregiones más pobres delpaís.
• Diseñar y aplicar un plan maestro para la recuperación de cuencas
prioritarias, en especial la Cuenca del Lerma-Chapala, desde la perspectiva
del Manejo Integral de Cuencas.
Metas para promover la sustentabilidad mediante el compromiso del
gobierno federal
• Catorce dependencias y entidades del gobierno federal responsables de
formular e implementar las políticas económicas y sociales del país,
asumen compromisos específicos para promover la sustentabilidad con
acciones específicas ensuámbito deacción.
Metas para construir la nueva gestión ambiental
Aire
• En la zona metropolitana del Valle de México el promedio de los máximos
diarios de ozono deberá ser menor de 130 puntos IMECA, el mínimo anual
43
de ozono no deberá pasar los 220 puntos IMECA y se reducirá en un 10%
el porcentaje de días enque serebasa la norma deozono.
• Se mantienen dentro de la norma los niveles ambientales de monóxido de
carbono y bióxido de azufre en las ciudades de México, Guadalajara,
Monterrey, Tijuana, Mexicali,Juárez yPuebla.
Agua
• Lograr que el78%de la población cuente conservicio de alcantarillado.
• Tratar el 65% de las aguas residuales generadas en centros urbanos e
industriales y lograr que el 100% de esta agua tratadas cumplan con la
normatividad.
• Asumir lacultura de la infiltracióny la retención de las aguas de lluvia.
• Recuperar y reutilizar crecientemente aguas residuales deuso agrícola.
Suelos
• Incrementar la capacidad instalada para el manejo de residuos peligrosos
de5.2 a6.4 millones detoneladas anuales.
• Ampliar el padrón de registro de generadores de residuos y materiales
peligrosos del actual 8% enel año2000 al 100%enel2006.
• Concluir y mantener actualizado el Inventario Nacional de Residuos y
Materiales Peligrosos.
• Capacitar al 100% de las autoridades locales para el manejo de los
residuos encuencas que integran el Programa de Ciudades Sustentables.
Detener y revertir la pérdida del capital natural (agua, bosques y selva)
Agua
• Lograr el manejo integral ysustentable delagua encuencas yacuíferos.
• Hacer efectivo elcobro del agua destinada adiversos usos.
• Reducir las pérdidas deagua en el sector agrícola con diversas tecnologías
ysistemas deuso.
• Promover el desarrollo técnico, administrativo y financiero del sector
hidráulico.
Metas paravalorar los recursos naturales y servicios ambientales
• Incrementar de ocho a 90 las ANP con nivel administrativo suficiente para
suoperación (infraestructura, recursosfinancieros y humanos, entre otros).
• Realizar actividades de restauración en el60% de la superficie de lasANP,
mediante acciones de reforestación, control deerosión,etcétera.
Ante Grandes Retos, Grandes Oportunidades
Ante estas expectativas, el constructor que no este preparado, aparentemente
tiene un panorama no muy alentador sobre todo para los pequeños y micro
empresarios, sin embargo no debemos deverlo como un problema sino como una
oportunidad que se abre ante las expectativas a futuro en base a los grandes
rezagos que se tienen en casi todos los rubros de la construcción y por los Planes
de Gobierno que secontemplan afuturo. Elconstructor que sea capaz de elaborar
Asesor: Dr. Arturo Perlasca Lobato
44
su Plan de Negocios, podrá establecer alianzas estratégicas, contratos y
financiamiento para poder hacer frente a los grandes retos que seavecinan.
Además la industria de la construcción emplea al 12.22%de la gente remunerada
en México, y por cada empleo directo que ocupa genera 3.5 empleos mas ya que
activa 37 de las 73 ramas económicas existentes en nuestro país, por lo que al
tener empresas constructoras capaces de afrontar los retos que se presentan con
herramientas como el Plan de Negocios se generan directa e indirectamente
empleos en un momento en el que este es uno de los mas grandes problemas
nacionales.
Otro aspecto también importante es que al estar en marcha la construcción se
integra y comunica a las poblaciones mediante infraestructura terrestre, aérea,
marítima, o de telecomunicaciones además de edificar el habitat de las
poblaciones ydotar de los servicios necesarios yasí aumentar lacalidaddevida.
1.3 Objetivos
1.3.1 Objetivo Genérico
Lograr que el constructor conozca y elabore los requisitos y puntos necesarios de
un Plande Negocios
1.3.2 Objetivo Específico
Lograr que el empresario de la construcción desarrolle un Plan de Negocios que
tenga lassiguientes características esenciales:
• Debe ser efectivo, esto significa que debe priorizar las características y
factores claves de éxito del negocio, debe responder las posibles
preguntas de los inversionistas.
• Debe ser claro, no dejar las ideas en el aire y utilizar términos preciso
sin dar muchas vueltas.
• Debe ser breve, usualmente no sobrepasa las 30 páginas, o sea que se
debe aplicar enélungran poder de síntesis.
• Debe ser estructurado, debe ser muy organizado para permitir una
lectura sencilla.
• La presentación debe ser impecable, buen tamaño de letra, márgenes
amplias, todas lascifras debenestar organizadas encuadros, etc.
1.4
Tipo de Estudio
Este es un Estudio de Tipo Descriptivo ya que pretende especificar las
propiedades importantes de la situación actual de la Industria de la Construcción
para determinar las oportunidades y los retos que esto presenta. Desde el punto
de vista científico, describir es medir, por lo que al describir la situación medimos
las posibilidades que genera el gran déficit que se tienen en todos los rubros de la
Construcción.
Elaboraciónde unBusiness PlanenlaEmpresaConstructora
45
Al conocer la oportunidades seestudiarán todas las posibilidades queexisten para
desarrollar un Plan de Negocios y afrontar estos retos, ya que al elaborar un Plan
de Negocios en la Empresa Constructora concretamos las ideas de un
empresario, en el Plan se marcan las etapas de desarrollo de un proyecto de
empresa, también es la guía básica que nos lleva a aterrizar las ideas y a
contestar todas laspreguntas que el proceso de creación conlleva.
4 Capítulo 2
46
Marco Teórico
"Ningún viento esfavorable para quien no conoce el puerto al que quiere arribar"
SENECA
El plan de negocios es algo así como el curriculum vitae de un proyecto, y en
muchos casos es una exigencia de banqueros, gerentes e inversionistas. La
aprobación de un proyecto no depende sólo de una buena idea sino también de
que se pueda demostrar sufactibilidad ypresentarla enforma vendedora.
Pero el plan de negocios es también una herramienta de trabajo, ya que durante
su preparación se evalúa la factibilidad de la idea, se buscan alternativas y se
proponen cursos deacción; una vez concluido, orienta la puesta en marcha.
¿Qué es un plan de negocios? El plan de negocios reúne en un documento
único toda la información necesaria para evaluar un negocio y los lineamientos
generales para ponerlo en marcha. Presentar este plan es fundamental para
buscar financiamiento, socios o inversionistas, y sirve como guía para quienes
están alfrente de laempresa.
En el proceso de realización de este documento se interpreta el entorno de la
actividad empresarial y se evalúan los resultados que se obtendrán al accionar
sobre ésta de una determinada manera. Se definen las variables involucradas en
el proyecto ysedecide laasignación óptima de recursos para ponerlo enmarcha.
Según sea la magnitud del proyecto, la realización del plan puede llevar unos días
o varios meses, ya que no se trata sólo de redactar un documento sino de
imaginar y poner a prueba toda una estructura lógica. (¿Se puede vender esta
cantidad a este precio? ¿Con esta estructura se puede responder a esta
demanda? ¿Es esta inversión suficiente para este crecimiento proyectado?). Es
importante destacar que si bien los aspectos financieros y económicos son
fundamentales, un plan de negocios no debe limitarse sólo a planillas de cálculo y
números. La información cuantitativa debe estar sustentada en propuestas
estratégicas, comerciales, deoperaciones yde recursos humanos.
Los objetivos. Ninguna empresa que pretenda competir en los complejos
mercados actuales puede pasar por alto la tarea de imaginar escenarios futuros.
El plan de negocios muestra en un documento el o los escenarios más probables
con todas sus variables, para facilitar un análisis integral y una presentación a
otras partes involucradas en el proyecto (inversionistas, socios, bancos,
proveedores, clientes).
Las ideas en abstracto pueden ser geniales, pero si no se tiene en claro cómo
transformarlas en realidad, pueden no encontrar apoyo, tambalearse frente a los
problemas o quedar olvidadas en eltiempo.
Los objetivos quejustifican laelaboración de un plan de negocios difieren según el
momento de lavida de laempresa y eltipo de negocio que vaya a planificarse. En
general, las razones por las que sedecide realizar un plande negociosson:
• Tener un documento de presentación de un proyecto a potenciales
inversionistas, socios o compradores.
47
• Asegurarse de que un negocio tenga sentido financiera y operativamente,
antes desu puesta en marcha.
• Buscar laforma máseficiente de llevar acabo unproyecto.
• Crear un marco que permita identificar y evitar potenciales problemas antes
deque ocurran, conelconsiguiente ahorro detiempo y recursos.
• Prever necesidades de recursos ysuasignación eneltiempo.
• Evaluar el desempeño de un negocio en marcha.
• Valuar una empresa para sufusión oventa.
• Guiar la puesta enmarcha de unemprendimiento o negocio.
En las pymes, donde las decisiones suelen estar fuertemente concentradas en
pocas personas, la elaboración de un plan de negocios tiene una ventaja
adicional: permite establecer una distancia entre el humor cambiante (o los
caprichos) de los empresarios ylas decisiones de negocios tomadas sobre la base
de información yanálisis.
Antes de empezar. Muchas veces se confunde la idea de un producto con un
negocio. Antes de lanzarse a armar un plan es necesario elaborar muy
cuidadosamente laidea.
La realización de un plan de negocios nose limita auna tarea de redacción. Noes
un proceso lineal. Por lo tanto, suele resultar necesario volver a analizar cada
punto frente a cada avance. Por esto, es recomendable utilizar una computadora
que permita ir recolectando la información y modificándola, antes de llegar a la
versión final.
Cada punto debe tener sentido en su relación con los demás, y debe surgir
de unanálisis en profundidad, que suele llevartiempo.
Si bien el tiempo invertido puede significar costos, en realidad, se trata de
una inversión. Un plan de negocios bien realizado indica qué hacer y cómo
hacerlo, lo que permite ahorrar tiempo y evitar contratiempos posteriores. Llega
incluso a considerarse un activo en la evaluación de un negocio, ya que lo
convierte en un negocio con "manual de instrucciones", como es el caso de las
franquicias.
Antes de comenzar su elaboración, es bueno organizar la información
disponible, detectar cuál es la información faltante y determinar cómo se
conseguirá, además de pensar si se está en condiciones de realizarlo solo, o si se
necesitará la participación de otras personas o equipos (responsables de áreas,
abogados, contadores, etc.).
Durante la elaboración del plandebetenerse encuenta qué sequiere lograr
con él (¿conseguir dinero?, ¿aprobación de una idea?, ¿un buen análisis para uno
mismo?), considerando cuál es la información que le interesa a quien lo recibirá y
de qué se le intenta convencer, pero cuidando también que la visión personal no
quite a la información presentada elsustento objetivo.
48
ElaboracióndeunBusiness PíanenlaEmpresa Constructora
Componentes. El plan de negocios recorre todos los aspectos de un proyecto.
Los capítulos que se desarrollarán incluyen: resumen ejecutivo, introducción,
análisis e investigación de mercado, análisis Swot, estudio de la competencia,
estrategia, factores críticos de éxito, plan de marketing, recursos humanos,
tecnología de producción, recursos e inversiones, factibilidad técnica, factibilidad
económica, factibilidad financiera, análisis sensitivo, dirección y gerencia,
conclusiones yanexos, coinciden la mayoría de los autores y corrientes.
Peroa pesar detodoesto Porqueescribir unPlande Negocios?
Welsh yWhite lo resumen de lasiguiente manera
• Losempresarios exitosos secomprometen conel.
• Los inversionistas lo requieren.
• Los banqueros lodesean.
• Losespecialistas losugieren.
• Los proveedores yclientes loadmiran.
• Losadministradores lo necesitan.
• Losconsultores los recomiendan.
• Larazón loexige.
Existe un sinnúmero de corrientes, estilos, prioridades, en la elaboración de un
Plan de Negocios, dependiendo del autor o inclusive de la escuela o Universidad,
por ejemplo:
Para el Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey el Plan de
Negocios está desarrollado exclusivamente para emprender nuevos negocios y
debe constar de losiguiente:
1. Naturaleza del Proyecto
2. El mercado del producto o servicio
3. Sistema de producción
4. La organización
5. Elaspecto legal
6. Lasfinanzas del proyecto
7. El proceso de planeación para el arranque, desarrollo y consolidación del
proyecto.
Para la Universidad Anahuac, adapto y diseño para sus alumnos y egresados su
guía, también dan énfasis a los negocios nuevos y lo enfoca de la siguiente
manera:
1. Resumen Ejecutivo
2. Laoportunidad de mercado
3. La empresa
4. Los competidores
5. Ventas y mercadotecnia
6. Productos y servicios
7. Operaciones
8. Equipo administrativo
49
9. Datos financieros
10.Supuestos y riesgos
EnColombia autores como Iván Darío Ramírez PhD hace una cobertura mayor y
contempla:
2. Introducción
3. Análisis e investigación del mercado
4. Análisis FODA
5. Estudio de la Competencia
6. Estrategia
7. Factores críticosde la competencia
8. Plan de Marketing
9. Recursos humanos
10.Tecnología de producción
11.Recursos e inversiones
12.Factibilidad técnica
13.Factibilidad económica
14.Factibilidad financiera
15.Análisis sensitivo
16.Dirección y gerencia
17.Conclusiones y anexos
En este caso se ve claramente una mezcla de planeación estratégica, estudio de
inversión y gerencia de proyectos.
En Estados Unidos país que teóricamente va a la vanguardia en cuestiones
económicas por el gran apoyo de sus Universidades y la gran cantidad de
investigadores y maestros importados de todo el mundo son mas simplistas,
William Lasher PhD catedrático en Nichols Collage en Dudley, Massachussets
una de las escuelas mas prestigiosa en elestudio de la libre empresa en ese país,
ensu libroThe Perfect Business Plan considera:
1. Contenido
3. Misióny estrategia
4. Mercado
5. Operaciones
6. Equipo administrativo
7. Proyecciones financieras
8. Plande contingencia
Este autor considera como un punto muy importante el Plan de Contingencia para
planear que hacer, anticiparse a los problemas y tener salidas alternativas como
asociarse o vender la empresa inclusive, esta variable no es contemplada por
ningún autor enAmérica latina.
En Norteamérica en cualquier librería se puede encontrar libros e incluso
programas de computadora para desarrollar Planes de Negocios de una manera
50
automática detal manera dequecualquier persona lopueda realizar sinentender
loquehaceoexactamenteporque.
Podemos dar mucho más ejemplos, pero he tratado con este trabajo recoger lo
mejor de cada escuela y hacer una guía par desarrollar un Plan de Negocios de
una manera sencilla, entendiendo loque seestá haciendo ydefácil comprensión
paraelempresariodelaconstrucción.
51
4 Capítulo 3 Método
3.1 Hipótesis
H1 Con el método para la elaboración de un Business Plan en la
empresa constructora, el constructor será más competitivo, podrá
realizar alianzas estratégicas yobtener másacceso acréditos.
H0Con el método para la elaboración de un Business Plan en la
empresa constructora, el constructor será menos competitivo, no
podrá realizar alianzas estratégicas y no podrá obtener más
acceso acréditos.
H2 Con la implementación de un Business Plan el constructor
conocerá realmente su negocio, su verdadero alcance y
expectativas opotencial.
H0Con la implementación de un Business Plan el constructor no
conocerá realmente su negocio, ni su verdadero alcance y
expectativas opotencial.
3.2 Diseño de la Investigación
Esta investigación es no experimental ya que no se manipularán ninguna variable
deliberadamente, esto es por que se utilizará para desarrollar un método para la
elaboración de un Plan de Negocios para una empresa de nueva creación o una
ya enoperación.
52
4 Capitulo4Cómo elaborar unBusiness Plan?
El piande negocios debe incluir las siguientes secciones:
1. Resumen
2. Descripción de la Ideade Negocios
3. Evaluación de Mercados y Competidores
4. Análisis FODA
5. Definición de Objetivos
6. Comercialización
7. Producción
8. Gestión
9. Finanzas
10.Riesgos
Comencemos con el punto número dos, ya que el resumen seescribe alfinal.
4.1 Descripción de la idea de Negocios
Teniendo definido el negocio, le gustaría ponerlo por escrito lo más correctamente
posible. Presente su idea de negocios en términos de una descripción precisa del
producto o servicio y para qué sirve. Se debe hacer una evaluación de las
características particulares o distintivas de su producto y una descripción de cómo
estas ventajas benefician a sus clientes. Presente también un análisis sencillo de
latecnología queusará.
4.2. Evaluación de los Mercados y Competidores.
Muchos empresarios con brillantes ideas de negocios fracasan porque no analizan
suficientemente la demanda de mercado para sus ideas. Iniciar un negocio sin
previo análisis es como disparar en la oscuridad. Por consiguiente, el segundo
paso será la definición del mercado para su producto. Para ello, necesitará hacer
algunas preguntas, comenzando con un amplio contexto (el macro ambiente) y
despuéstrabajando haciaaspectos másespecíficos del mercado (micro ambiente)
4.2.1. Situación del Mercado
Analice primero la necesidad que espera satisfacer. Haga después una
descripción general de la cobertura del mercado:
•
•
•
•
Tamaño estimado, tasa de crecimiento
Extensión geográfica y segmentos
Clientes, necesidades, percepciones, comportamiento de compra
Las formas en que opera el mercado y los principales medios de
competencia, precio,calidad,servicio,reputación.
53
Definición de sugrupo potencial de clientes:
© Explique como está segmentado el mercado el mercado general e
identifiquen los segmentos que sonde interés para su negocio.
4.2.2. Situación del producto.
• Ventas de productos competitivos o complementarios
• Precio de productos competitivos o complementarios.
• Márgenes deganancia promedio en sui negocios
4.2.3. Situación de la Competencia
Unbuen análisis de competidores es crucial
• Competidores: Quienes son mis potenciales competidores, que tan grandes
son y como están organizados? En cuales áreas son fuertes mis
competidores? Donde sonvulnerables ycomo puedo explotar esto?
• Cuota de mercado: como esta distribuida la cuota de mercado entre los
diferentes actores en el mercado?
• Producto: Cómo se compara mi producto con aquellos disponibles, en
términos de precio, desempeño, confiabilidad y otros? Qué hace mi
producto superior o diferente y cómo puedo proteger su originalidad de la
imitación?
» Estrategias de Mercado: En base a qué compiten mis rivales: precio,
ventas, volumen, reputación, diseño de producto, calidad, confiabilidad,
servicio?
« Otras características: Cómo ven mis potenciales clientes a la competencia?
• Qué problemas encara un nuevo competidor y cómo reaccionará la
competencia a mi entrada al mercado? Trabajarán contra mí y si es así,
cómo? Seguirán otros mi iniciativa?
El análisis de competencia puede generar una gran cantidad de información muy
útil. Su plan deber resumirla y demostrar que usted tiene una clara comprensión
de cómo trabaja el mercado.
4.2.4. Sistema de Distribución
• Explique dónde están siendo vendidos los productos usualmente y cómo
son llevados allí. Están sus competidores vendiéndole directamente a los
usuarios finales o son entregados por intermediarios? En este último caso,
cuáles son los márgenes ode ganancia promedio de los intermediarios?
4.2.5. Ambiente de negocios
s Ambiente económico
• Ambiente tecnológico
• Ambiente político/legal
• Ambiente social cultural
Asesor:Dr.ArturoPerlascaLobato
54
4.3. Análisis FODA
El siguiente paso es evaluar la situación interna y externa de su compañía con
respecto a la idea de negocios, de tal forma que pueda establecer objetivos para
su negocio. Un análisis FODA brinda un resumen de las fortalezas y debilidades
de su compañía e identifica las oportunidades y amenazas que enfrenta. Con la
ayuda del análisis FODA, se puede estudiar cómo transformar sus fortalezas en
ventajas competitivas.
Un análisis FODA es un resumen y síntesis de la situación global que enfrenta su
empresa. Esto comprende un análisis externo e interno de su empresa y del
mercado. El análisis externo mira las oportunidades y amenazas del ambiente de
su compañía, mientras que el análisis interno se enfoca a las fortalezas y
debilidades que pueden afectar la capacidad de su compañía para lograr sus
objetivos. La información generada por el análisis FODA será utilizada para
establecer objetivos y para definir estrategias, que son los siguientes pasos en el
desarrollo del plande negocios.
El análisis FODA debe enfocarse a los factores específicos que afectan la
implementación del plan de negocios.
Es importante comprender ladiferencia entrefactores internosy externos:
• Factores externos: la compañía tiene poca posibilidad de influir en los
factores externos; tiene que encontrar la forma de vivir con ellos (por
ejemplo: la influencia oelfenómeno ELNiño).
• Factores internos: la compañía puede cambiar o influir en los factores
internos (ejemplo; organización, producción, etc.)
4.3.1. Análisis Externo
Existen varios factores en el ambiente de una compañía que afectan la operación
de la misma. Algunos de estos factores tienen un impacto positivo, mientras que
otros pueden afectar negativamente. Es más, el mismo factor puede influir de
manera positiva en una compañía y negativamente en otra, dependiendo de la
misión yobjetivos de la compañía.
Oportunidad =Todas aquellas posibilidades externas a la empresa quetienen un
impactofavorable en sus actividades.
Amenaza
= Todas aquellas fuerzas externas a la empresa que pueden tener
una influencia desfavorable en susactividades.
Tipos defactores externos:
• Factores macroeconómicos: políticos, económicos, sociales, tecnológicos.
• Factores de mercado e industria: tamaño y potencial del mercado,
comportamiento de la clientela segmentación competencia productos
sustitutos, potenciales nuevos competidores que están entrando el
mercado, perspectivas futuras del mercado y la industria,etc.
55
Ejemplos de oportunidades:
-Incremento enel poder adquisitivo.
-Cambiosfavorables enel comportamiento de laclientela.
-Precios de materia prima bajando.
-Acceso a nueva tecnología.
-Acceso a nuevos mercados.
-Potenciales nuevos inversionistas.
Ejemplos de amenazas
-Recesión económica
-Conflictos políticos
-Inflación acelerada.
-Competencia en crecimiento.
-Productos competidos.
-Disminución delpoder adquisitivo.
Usted debe enfocarse en aquellos factores que tienen mayor probabilidad de
ocurrir yquetienen unefecto másfuerteen lasoperaciones desuempresa.
4.3.2. Análisis Interno
Cada compañía tiene una combinación de recursos internos única o particular,
dependiendo de su personal, situación financiera, tecnología, etc. Estos factores
establecen los límites de la capacidad de la compañía para alcanzar sus objetivos.
En el proceso de planificación, es importante tomar en consideración estos
factores internos.
Fortalezas =
Factores internos positivos que contribuyen allogro de los
objetivos de laempresa.
Debilidades = Factores internos negativos que inhiben ellogro de los
objetivos.
Losfactores internos pueden serdivididos encuatro áreasfuncionales: producción
comercialización; organización ypersonal;finanzas ycontabilidad.
Ejemplos defortalezas:
-Bajos costos de producción
-Personal calificado
-Buen control de calidad
-Precios competitivos
-Buena reputación
-Acceso a materias primas escasas
-Buena ubicación de la compañía
-Bajo costo de mano de obra
56
Ejemplo de debilidades
-Maquinaria inadecuada
-Tecnología obsoleta
-Pobre calidad de productos
-Falta de planificación
-Inadecuados métodos defijaciónde precios
-Limitada capacidad de producción
-Organización ineficiente
-Inadecuados esfuerzos de comercialización
El enfoque debe ser sobre aquellos factores que pueden tener el mayor impacto
en el éxito de laempresa.
4.3.3 Combinación de los Resultados
El siguiente paso es combinar los resultados del análisis externo y el análisis
interno. Usted puede analizar cómo los diferentes factores listados pueden
influenciar su negocio. Compare los resultados con la ¡dea de negocios. Es la
situación interna y externa oportuna o por lo menos tolerable para su idea de
negocios?
Usted puede examinar si lo que usted puede hacer bien (decir sus fortalezas)
pueden ser transformadas en ventajas competitivas (es decir lo que hace usted
mejor que sus competidores). El análisis FODA también nos brinda información
sobre cómo evitar la vulnerabilidad, es decir, no estar sujeto a un ataque del
competidor.
Algunas preguntas que pueden ayudarle aexaminar lasituacióngeneral:
O Cómo pueden usarse lasfortalezas para lograr los objetivos?
O Cómo puede superar las debilidades para lograr los objetivos?
O Cuáles son las oportunidades más importantes y cómo puede sacárseles
ventaja?
O Cuáles son las amenazas más significativas ycómo podrían ser evitadas?
O Cómo pueden los aspectos estudiados, ayudarle a conocer su compañía y
seguir adelante?
Al combinar el análisis externo e interno, puede evaluar cómo las oportunidades y
amenazas identificadas en el ambiente externo pueden ser equiparadas con las
fortalezas ydebilidades de su compañía.
4.4 Definición de Objetivos
El siguiente paso es establecer los fines y objetivos para su compañía. Los fines
definen adonde quiere llegar la compañía, en base a la idea de negocios (misión,
visión, valores) y al análisis FODA. Los fines se encuentran más a futuro, dentro
de un marco detiempo de 3 a6 años; no se puede elaborar ningún plan detallado
para alcanzarlos. Por consiguiente, se realizará una planificación más detallada
57
para un plazo más corto, usando etapas intermedias que son llamadas objetivos.
Para el propósito del plan de negocios, se debe enfocar en la definición de
objetivos para unaño.
Desafiantes.
Losobjetivos deben ser
• Realistas
• Medibles
• Cuantificables, cuando sea posible
• Desafiantes.
El éxito de lacompañía depende de
la capacidad para definir sus
objetivos ysudeterminación para
alcanzarlos.
Los objetivos están relacionados, generalmente, con las ventas, rentabilidad,
cuota de mercado y productos o servicios provistos por la compañía. Estos son
algunos ejemplos:
"A finales del primer año de operaciones, mi negocio generará una ganancia neta
deXXXXXX USD"
"Después del primer año de operaciones, mi volumen de ventas será de XXX
unidades"
"Después de dos años de operaciones, estaré considerado entre los 3 principales
proveedores delproducto Z endistrito y (medido porel volumendeventas)"
4.5 Comercialización
Hasta el momento, usted ha identificado su idea de negocios, ha descrito el
mercado, ha analizado la situación interna externa, a través del análisis FODA, y
ha establecido los objetivos para su compañía. Ahora necesita planificar cómo
captar el mercado.
Decida laestrategia que quiere aplicar para el logro desusobjetivos. Las opciones
de estrategia básicas están relacionada con el "mercado meta" y el marketing
mix", como untodo.
La definición del mercado meta responde a la pregunta: quiénes serán sus
clientes?
Mercado meta
Nopuede satisfacer atodos losclientes de un mercado dado al menos, no atodos
los clientes de la misma manera. Los compradores de los productos pueden
diferir en sus gustos, recursos, ubicación, actitud de compra y prácticas de
compra. Cualquiera de estas variables puede ser usada para segmentar un
mercado.
Las principales variables para lasegmentación del mercadoson:
• Geográficas (región,tamaño del país,tamaño de la ciudad, etc.)
• Demográficas (edad, sexo, tamaño de la familia, educación, religión, raza,
nacionalidad, etc.)
58
• Sociales (clase social,estilo devida, personalidad, etc.)
• Conductuales (beneficios buscados, calidad, servicio, economía, estatus del
usuario, nivel defidelidad, actitud hacia el producto, etc.)
Al haber determinado, previamente, el mercado general de su producto, ahora la
tarea es seleccionar el o los segmentos más promisorios y ver cómo puede
servirles de la mejor manera posible.
Estrategia de Comercialización
La definición de su estrategia indica cual es el paquete de marketing mix ideal en
su caso (combinación de las cuatro P) y da una respuesta a las siguientes
preguntas:
• Cuál es laventaja competitiva de su producto?
• Cuál es larelación precio- calidad que
usted pretende?
• Cómo legustaría ubicar su producto en
el mercado?
• Como diferenciará su producto?
• Como va a informar a sus potenciales
clientes acerca del producto?
El Marketing Mix es un juego de herramientas que
combinas para obtener la reacción deseada del
mercado meta.
Consiste en cuatro grupos de
variables, conocidas como "las cuatro P" (Precio,
producto, puesto [distribución] y promoción)
Una vez que ha seleccionado la estrategia a seguir, usted está listo para definir
las cuatro Pdesu marketing mix.
4.5.1 Producto
Enuna sección anterior (4.1), ha descrito el producto oservicio que está dispuesto
a vender. En esta sección, debe concentrarse en los aspectos relevantes al
mercadeo del producto: calidad, características y diseño. La decisión acerca de
estos aspectos afectará grandemente la respuesta de los clientes hacia su
producto.
Calidaddel Producto
-Durabilidad, confiabilidad,facilidad de operación
Reparación
-Usted debe esforzarse por una consistencia de
altacalidad.
Característica del Producto -Para diferenciar el producto
Ejem. Un modelo con corte bajo
-Características extras significan más valor
Elaboraciónde un Business PlanenlaEmpresa Constructora
59
agregado.
Diseño del Producto:
-Estilo
Ejem. Relojes Swatch, carros Porche
Rasuradora Philips.
4.5.2 Precio
El precio es el único elemento en el marketing mix que genera ingresos por
ventas; todos los otros elementos representan costos. Frecuentemente, la fijación
de precios y la competencia de precios son los aspectos más difíciles para los
empresarios. Los errores más comunes son: fijación de precios muy orientada al
costo; precios que no son revisados con la suficiente frecuencia para reflejar las
variaciones del mercado; fijación de precios que no toma en cuenta el resto del
marketing mix; y precios que son vanados suficientemente para los diferentes
productos y segmentos. El precio debe ser lo suficientemente alto para cubrir los
costos y obtener una ganancia razonable. Debe ser, también, compartible con la
definición devalor delcliente.
Este capítulo ayuda aresponder a lassiguientes preguntas:
• Qué precios va a cobrar?
• Qué cantidades estáplaneando vender?
• Cuáles seránsus costos?
La decisión sobre el precio es afectada por una serie de factores internos y
externos:
Factores Internos
• Objetivos decomercialización
• Estrategia decomercialización
• Costos
Factores Externos
Tipo de mercado y demanda.
Precios yofertas de los
Competidores.
Otros: Inflación, leyes
Regulaciones gubernamentales
etc.
Costos
Los costos establecen el precio mínimo que puede cobrar por su producto. Se
debe cobrar un precio que cubra todos sus costos de producción, distribución y
venta del producto yquetambién le brinde unatasa deretornofavorable.
Diferentes tipos decosto:
• Costos Fijos (Costos Indirectos) = Costos que no dependen de la
producción o nivel deventas, que no pueden ser fácilmente asignados a
cada producto (ejem: electricidad, alquiler, mantenimiento,
administración, etc.)
60
• Costos Variables (Costos Directos) = Costos que varían directamente
con el volumen de producción (ejem: materia prima, costo de mano de
obra)
• Costos Totales =La suma de costos fijos y variables
Operaciones Básicas para Fijación de Precios:
El precio que va a cobrar oscila entre aquel que es muy bajo para producir una
ganancia yaquel que es muy alto para generar cualquier demanda. Los costos de
producción establecen la base para el precio; mientras que las percepciones del
cliente sobre el valor del producto, establecen el techo. Es importante considerar
los precios de loscompetidores yotrosfactores externos e internos para encontrar
el mejor precio entre estos dos extremos. Las principales orientaciones para la
fijación de preciosson:
1. Fijaciónde Precios basada enel Costo
• Costo más "algo" (agregando al costo del producto, el margen de
ganancia deseado)
• Análisis del punto crítico (el punto crítico es el volumen de ventas con el
que los costosfijos yvariables son cubiertos)
• Ganancia meta (utilizando el análisis del punto crítico, estableciendo los
objetivos para laganancia meta)
2. Fijación de precio basada enel Comprador
• El precio se basa en el valor percibido del producto, no en el costo del
venderlo.
3. Fijaciónde Precio basada enel Mercado
• El precio está basado principalmente en el precio de los competidores
(precio detasa corriente)
Si el precio meta difiere marcadamente de los precios prevalecientes, explique
porqué es así; por ejemplo; diferente estructura de costo, características
superiores, etc. Mantenga en mente que una de las faltas más comunes de
cualquier nuevo negocio es la subestimación de precios; reduciendo el margen
desde elinicio.
4.5.3 Puesto (distribución)
El lugar incluye las actividades necesarias para poner el producto a la disposición
de los clientes meta. Dependiendo de la naturaleza de su negocio, usted puede
decidir vender los productos directamente a los usuarios finales o entregarlos a
través de intermediarios.
Los intermediarios pueden jugar un papel importante en la comercialización, por
sus recursos, contactos y experiencia en la distribución de productos de manera
eficiente y económica. Sin embargo, al emplear intermediarios, parte del margen
de ganancia se va hacia ellos. Revise cuáles serían los costos de distribución si
usted mismo seencargara de ladistribución.
Elaboración deunBusiness PlanenlaEmpresaConstructora
61
Las preguntas aquí son relativamente directas:
• Qué canales dedistribución existen?
• Cuáles deellos usará usted?
4.5.4 Promoción
La promoción incluye las actividades que comunican los méritos de su producto y
convencen a los clientes objeto para comprarlo. Las principales herramientas de
promoción son los anuncios, promoción de ventas, relaciones públicas y de
ventas personales. Qué herramientas se adecuarían mejor a su estrategia de
mercadeo? Este capítulo de su plan de negocios debe dar respuesta a las
siguientes preguntas:
• Cuáles son los objetivos de las actividades promocionales que va a
realizar?
• Cuál esel mensaje que quiere enviar?
• Cuáles son los medios que usará?
• Cuánto está dispuesto a gastar para promocionar su producto? Los
criterios más populares son:gastar loque laempresa puede absorber; usar
un porcentaje de las ventas; basar la promoción en los gastos de los
competidores; basarla en el análisis y valoración de los objetivos y metas
decomunicación de sucompañía.
4.6 Producción
Trate de evitar la descripción excesivamente detallada y técnica de los procesos
involucrados en la elaboración de su producto. Trate de hacerla simple.
Concéntrese en aspectos clavescomo:
• Qué materiales y/o equipo necesitará ycuálserá el costo?
• Dóndeobtendrá lo anterior?
• Cómo va aelaborar suproducto ycomo opera el proceso de producción?
• La relación entre lafabricación internayel uso de subcontratistas externos.
• Costos de fabricación estimados. Es esencial que comprenda muy bien
cuáles sony cómo serán controlados o reducidos.
• Dónde va a ubicar su negocio y porqué?
• Requerimientos en términos del local; uso, tamaño, costo y potencial para
laexpansión.
• Calidad:cómo será monitoreada?
No todos los aspectos del proceso de producción serán igualmente críticos.
Concéntrese en aquellos que si lo son, muestre que comprende dónde pueden
ocurrir los problemas y que tiene unaforma de atenderlos. Puede ser útil preparar
un programa preliminar de producción yanexarlo a suplan de negocios.
4.7. Gestión
El factor humano es crítico en cualquier negocio; el personal y la gestión de la
compañía determinan, después de todo, el éxito de la compañía, no importando
que tan buena sea la idea de negocios. Como gerente de su negocio, usted es el
líder y debe poder dirigir a su gente deforma que tenga lavoluntad y la capacidad
Elaboracióndeun Business PlanenlaEmpresa Constructora
62
de hacer cosas para usted. Recuerde que la gente estimulada puede hacer, aún a
una pobre organización, operar exitosamente; mientras que gente pobremente
motivada puede perjudicar eldesempeño de la mejor organización.
Su análisis de la gestión de su empresa es crítica. En este capítulo debería tratar
de proveer información sobre la estructura legal así como de los aspectos
organizacionales ydecontroles de su negocio.
4.7.1 Estructura Legal
Existen varias alternativas para la estructura organizativa de su negocio. Entre las
pequeñas empresas. Lasformas más comunes de organización son:
• Propietario individual: una sola persona es lapropietaria. Esresponsable de
todas las deudas de la empresa.
• Sociedad: Dos o más personas son propietarias. La responsabilidad de las
deudas de laempresa puede ser compartida entre lossocios.
• Corporación: El capital de la empresa es formado a través de la venta de
acciones. Losaccionistas son propietarios ysondistintos delacorporación.
• Cooperativa: Formada por un grupo de productores independientes que
tienen una organización para comercializar de manera conjunta. Estaforma
escomún es agroindustria.
Laselección de laestructura legal depende de las necesidades desu negocio, sus
recursos y el tamaño de la inversión requerida. La propiedad individual es
recomendable si usted tiene suficientes recursos y la experiencia técnica
necesaria para manejar el negocio por sucuenta.
En esta sección, debe explicar la estructura organizativa de su negocio. Si seva a
contar con más de un propietario, explique cómo serán definidas las
responsabilidades. Explique porqué está usted o el propietario particularmente
calificado para manejar el negocio. Analice también en qué áreas necesitaría
desarrollar su conocimiento y habilidades para administrar su negocio
exitosamente.
4.7.2. Organización y Control
Si su negocio emplea a más personas, necesita desarrollar una organización que
haga posible lograr sus objetivos. Usted puede diseñar un arreglo organizacional
de su empresa después que haya identificado y agrupado las diferentes tareas
necesarias para manejar el negocio y definido las responsabilidades de cada
persona involucrada. Analice también las futuras necesidades de reclutamiento de
personal. El control, en este contexto, significa guiar algo en la dirección
intencionada. Es importante que tenga una forma de revisar que la calidad de su
producto o servicio está a nivel que usted ha definido, que los costos de
producción no están excediendo el presupuesto y que sus empleados están
siguiendo los procedimientos de producción acordados. Estos aspectos tienen que
ver con la producción, pero el establecimiento de las bases para un control
Elaboración de unBusiness PlanenlaEmpresa Constructora
63
sistemático, es una parte inherente a la gestión y está directamente relacionada
con laorganización de su negocio.
4.8. Finanzas
Un negocio solamente puede sobrevivir si genera suficientes ganancias. En la
etapa de planificación, necesita saber la cantidad de financiamiento necesaria
para empezar su negocio, así como las ganancias esperadas. Los posibles
financiadores de su negocio están especialmente interesados en conocer si su
negocio tiene basesfinancieras seguras.
El propósito de esta sección es exponer las implicaciones financieras de su
estrategia e identificar la necesidad de financiamiento. El plan de negocios debe
incluir tres proyecciones (o proforma): proyección de flujo de caja, estado de
pérdidas yganancias y balancegeneral.
Por favor note que al preparar las proyecciones, existen condiciones financieras
que no pueden ser pre-determinadas con exactitud. Trate de ser lo más realista
posible con las predicciones de ventas y el tiempo necesario para el logro de los
objetivos. Los problemas más comunes con los planes de negocios son el sobre
optimismo yel cálculo irrealista deltiempo quetomará el logrode lasmetas.
4.8.1 Flujo de Caja Proyectado
Es una estimación de las cantidades de dinero circulando hacia y desde su
negocio, es un período de tiempo determinado. Esto le ayuda a calcular cuánto
dinero necesita emplear antes de que comience realmente a tener ganancias en
su negocio yquétan pronto vaaser recuperado dicho dinero. Esto ledirá también
cómo y cuándo el dinero entrará a su negocio y cómo y cuándo saldrá de su
negocio durante los siguientes meses. Esto le da información de cuánto dinero
tendrá en su caja. Al hacer una proyección del flujo de caja, usted evita una
quiebra repentina por la subestimación del tiempo que tomará obtener los pagos
de sus compradores. Los acreedores están interesados en ver su proyección de
flujo decaja porque ésteda una ideade la liquidezdesunegocio.
Asesor: Dr.Arturo PerlascaLobato
Elaboracióndeun Business PlanenlaEmpresaConstructora
64
Laproyección puede hacerse de la siguiente manera:
Modelo de una proyección deflujo de caja al iniciar el negocio.
MES1
MES 2
MES3
MES 4
MES1
MES 2
MES3
MES4
Entradas
Balance
Capital
Préstamos
Ventas
TOTAL
Salidas
Equipo
Mano de Obra
Materiales
Salarios
Otros
TOTAL
BALANCE
La proyección de flujo de caja muestra cómo se espera que el efectivo se mueva
hacia y desde su negocio, mientras que la proyección de pérdidas y ganancias
muestra cuáles son las ganancias y gastos esperados en un período de tiempo
determinado.
4.8.2 Estado de Pérdidas y Ganancias Proyectado
Un estado de pérdidas y ganancias proyectado (también llamado declaración de
ingresos) muestra cuánto dinero espera ganar el negocio durante un período de
tiempo. Esta es una proyección total de ventas, costos y ganancias para un
período determinado. Es usado para describir los ingresos esperados versus los
gastos esperados. La cifra de ganancia neta le interesa tanto a los propietarios
como a los acreedores, puesto que cualquier cantidad residual es normalmente
distribuida, parcialmente como dividendo para el/los propietario(s) y parcialmente
para el pago de ladeuda.
Normalmente el estado de pérdidas y ganancias es realizado mirando hacia atrás,
es decir, es realizado anualmente y compara los ingresos desu negocio contra los
gastos durante elaño anterior.
65
Heaquí unformato para unestado de pérdidas yganancias proyectado.
Modelo de un estado de pérdidas y ganancias
Ventas
Costos variables
Materia Prima1
Mano de obra
Otros C.V.
Margen Bruto
Costos Fijos
Renta
Electricidad
Transporte
Depreciación2
Pagode intereses
Utilidad Neta
1) El costo de la materia primea debe tomar en cuenta el inventario esperado al
final del período de planificación. Así, el valor de la materia prima a ser usada
puede ser calculado delasiguiente manera:
Inventario al inicio del período + inventario a ser
adquirido durante el período - inventario remanente
alfinalde periodo.
2) La maquinaria y equipo que va a adquirir para su negocio, van a desgastarse
lentamente y su valor también va a bajar. Esta reducción en valor es llamada
depreciación. Por consiguiente, debe incluirse en los costos fijos el valor que
usted espera que bajará la maquinaria y el equipo durante el período de
planificación. Un ejemplo: el valor de una máquina que compra hoy es USD
5,000.00 y usted estima que se va a deteriorar después de cinco años de uso
diario. La reducción anual del valor es entonces 5000/5= 1000 (=20% de
depreciación anual). Puede decirse también, que el uso de la maquinaria le
cuesta USD 1,000.00anualmente.
4.8.3. Balance general proyectado
El balance general indica de donde viene el dinero en su negocio (el pasivo) y
cómo está siendo usado (el activo). Este es "una foto instantánea" del negocio,
mostrando las fuentes y usos del dinero en el momento de tomar la foto. El
balance general simple, para describir la situación financiera esperada para su
negocio alfinal del período de planificación.
66
Modelo de un balance general simple
Cómo es usado el dinero
(activo)
Equipo
Dedónde vino
(pasivo)
Préstamos
Capitalde propietario
Materia prima
Salarios
Materiales
XXX
XXXX
4.9Análisis de Riesgo
Existen dosformas de analizar los riesgos inherentes a sufuturo negocio:
a) abordando los riesgos asociados en la propuesta, en cada etapa en la que
ocurren (es decir, producción,fijación de precios, etc.)o
b) concluyendo suplan con un capítulo separado para abordar losriesgos.
Encualquier opción que escoja, es importante que ustedsea:
=>
Realista en lavaloraciónde riesgos
=>
Niselectivo, nisobre pesimista acerca de las dificultades
=>
Claro acerca de cómo pretende minimizar losriesgos.
=>
Cuidadoso depotenciales objeciones a supropuesta.
4.10. Resumen
La preparación de un resumen conciso es el último paso al escribir un plan de
negocios. El plan empieza con el resumen. Trate de hacerlo en una sola página.
Empiece con una oración declaratoria de su idea de negocios. Una oración que
sea muy clara y llamativa para que el lector pueda inmediatamente visualizar su
negocio. Después usted puede pasar a describir.
• El Mercado que pretende penetrar.
• Los beneficios específicos ofrecidos por su producto oservicio.
• Las características peculiares yfactores que incrementan las oportunidades
deéxito.
• Laorganización desu negocio ylacapacidad degestión.
67
• El estado que su idea de negocios ha alcanzado hastaahora.
• Los requerimientos financieros y los propósitos específicos para los cuales
será utilizado elfinanciamiento.
• Los riesgos potenciales.
Después del resumen debe colocarse unatabla de contenido.
Evaluación del Plan
Después de que el plan haya sido escrito, debe ser evaluado críticamente para
asegurar que es realista y alcanzable. Laevaluación debería ser realizada por una
persona externa, que no esté involucrada en la preparación del plan y que
comprenda el tipo de negocio que ustedestá planeado iniciar.
Para evaluar el plan, deben contestarse lassiguientes preguntas:
O
O
O
O
O
Esel análisis externo completo y realista?
Son medibles los objetivos?
Son suficiente las acciones planificadas parael logro del los objetivos?
Es realista esperar que el negocio crecerá yserá rentable?
Hansido considerados los principales riesgos?
68
•i- C a p i t u l o 5 Ejemplo de aplicación de un Business Plan en una
constructora
Dolmen Proyectos Ejecutivos, S.A. de C.V.
Paseo Triunfo de la República 215-25
Col. San Lorenzo
Cd. Juárez, Chin. 32320
J
A
V
UJ
Presentado por:Arq.Roberto Mora Palacios
Confidencial.
Los datos financieros, modelo de negocio y concepto de empresa son
confidenciales, así como cualquier otra información contenida en este Plan de
Negocios.
Elaboracióndeun Business PlanenlaEmpresaConstructora
69
Tabla de Contenido
Resumen Ejecutivo
El Concepto
Descripción general
Antecedentes
Estado actual
Números
Factores críticos
Objetivos
Misión
Visión
Valores
El Mercado
Análisis del entorno
Mercado potencial
El servicio yel proceso de Venta
Descripción del servicio
Operaciones
Elequipo de trabajo
Organigrama general
Elequipo requerido
Finanzas
Flujode caja proyectado
Estado de pérdidas y ganancias
Balancegeneral proyectado
Valuación ytasas de retorno
Riesgosfactores críticos de éxitoyfracaso
70
Resumen Ejecutivo
Compañía:
Dolmen Proyectos Ejecutivos será una firma especializada en desarrollar
proyectos residenciales, comerciales e industriales, y la administración de
proyectos.
Estado Actual:
Dolmen Proyectos está en etapa de desarrollo para iniciar operaciones en febrero
del 2003 pero cuenta ya con un Plan definido de Negocio, proyecciones
financieras a cuatro años, consultor legal, financiero y listo el personal directivo y
técnico muy capacitado, cuenta también con el equipo de cómputo necesario para
realizar sus actividades.
Servicio:
El servicio estará enfocado a desarrolladores, inversionistas y el gobierno e
iniciara operaciones en Cd. Juárez, Chihuahua; se utilizara latecnología de punta
con los diferentes programas de computo para realizar el diseño y el dibujo de los
proyectos, y el internet será el medio de contacto directo entre los clientes y la
empresa de tal manera que puedan consultar en cualquier momento cual es el
avance desutrabajo yobtener información inmediata.
Descripción del Mercado:
Se considera iniciar enfocados hacia dos segmentos de mercado muy específicos;
primero al de la obra pública en el ramo de edificación y segundo al de los
desarrolladores de vivienda así como los de áreas o centros comerciales, los
cuales están perfectamente definidos en Cd.Juárez
Objetivos y metas:
Consolidarnos en el mercado como la opción confiable y segura para el desarrollo
de proyectos ejecutivos.
71
ElConcepto
Descripción General:
Esta nueva empresa será parte del Grupo Dolmen que esta compuesto en la
actualidad por dos empresas, Dolmen Construcciones y Proyectos, S.A de C.V y
Estructuras Dolmen,S.A de C.V. quefueron creadas en 1998.
Dolmen Proyectos Ejecutivos será una firma especializada en desarrollar
proyectos residenciales, comerciales e industriales, y la administración de
proyectos.
El servicio estará enfocado a desarrolladores, inversionistas y el gobierno e
iniciara operaciones en Cd.Juárez, Chihuahua; se utilizara latecnología de punta
con los diferentes programas de computo para realizar el diseño y el dibujo de los
proyectos, y el internet será el medio de contacto directo entre los clientes y la
empresa de tal manera que puedan consultar en cualquier momento cual es el
avance de sutrabajo yobtener información inmediata.
Los ingresos de la compañía serán de dos tipos, el primero, por el diseño, y el
segundo, por la supervisión deobra.
Nuestra principal arma será el desarrollo integral y completo de un proyecto, y la
entrega siempre atiempo.
Antecedentes:
Eldesarrollar una empresa que preste estos servicios surge dedos oportunidades:
1. Lafalta de despachos que presten un servicio integral y confiable en
el desarrollo de proyectos ejecutivos, ya que normalmente existen
empresas especializadas en la construcción de instalaciones
eléctrica, estructuras, clima, etc., y normalmente el contratista
general les solicita a cada uno de estos especialistas el diseño y el
calculo para integrar un proyecto y en muchas ocasiones ellos
anteponen su beneficio personal al de la obra, ya que consideran
primero el aspecto económico que eldeeficiencia.
2. La necesidad para los gobiernos de las tres esferas en contar con
proyectos ejecutivos completos, a tiempo y sobre todo con las
mejores soluciones arquitectónicas, estructurales ydecosto.
El desarrollo tecnológico que se ha logrado a través de la creación de programas
(software) nos da una gran ventaja para poder desarrollar el diseño al detalle, en
tercera dimensión e inclusive con la cuantificación exacta de los volúmenes de
obra de cada proyecto, esto hará para el cliente que en su proyecto no quepan
dudas en cuanto al resultadofinal de su producto tanto endiseño como encosto.
Estado Actual:
La empresa se encuentra en estado de investigación y desarrollo. La etapa de
inicio se tiene contemplada para febrero de 2003. Se cuenta con el plan de
negocios y proyecciones financieras para lospróximos cinco años.
Setiene claro cual será el personal aocupar y a que empresas ydependencias se
le puede prestar el servicio.
ElaboracióndeunBusiness PlanenlaEmpresaConstructora^ 7 ^
"V
,
" ^ 72
L
Números:
¿-* ~ '- ^ : ^
^ ^
Se proyectan ventas de 102,000.00 Dólares para el final del primer año e
incrementarlo a másde 279,000.00 Dólares para eltercer año de operaciones. En
el primer año se tiene una utilidad neta de 6,897 Dólares, para el segundo año de
44,029 Dólares y para el fin del tercer año 31,365 Dólares. Los márgenes de
utilidad serán conservadores al inicio para poder penetrar en el mercado y lograr la
acreditación de la empresa
A
Factores Críticos:
Eléxito delproyecto dependede:
1. La imagen que tienen las empresas del Grupo Dolmen
actualmente.
2. El trato personalizado y la experiencia en el desarrollo de
proyectos ejecutivos delpersonal.
3. La experiencia en el desarrollo de proyectos, ya que en
muchas ocasiones Dolmen Construcciones ha desarrollado y
administrado muchos proyectos en Cd. Juárez, como en el
Norte de México y Estructuras Dolmen ha hecho un
sinnúmero de proyectos y cálculos estructurales para muchas
empresas.
4. Que los constructores no nos vean como competencia sino
como apoyo.
5. Que se cumplan cabalmente con los tiempos establecidos
para laentrega del proyecto.
Objetivos:
Corto plazo:
Ventas de 101,000dólares enel primer año.
Tener uncrecimiento enel mercado de25%anual.
Mediano plazo:
Lograr la innovación ennuestro producto para2004.
Crear un nuevo nicho de mercado a través de documentos para construcción en
tercera dimensión y lapresentación digital interactiva a nuestros clientes.
Tener ventas de279,000 eneltercer año
Largo plazo:
Consolidarnos en el mercado como la opción confiable y segura para el desarrollo
de proyectos ejecutivos.
Misión:
Satisfacer con un nivel de excelencia la necesidad de nuestros clientes ofreciendo
un servicio de calidad, rapidez y eficiencia al mejor precio en el desarrollo de
proyectos ejecutivos.
73
Visión:
Para el 2005 la empresa es líder en el desarrollo de proyectos en el Estado de
Chihuahua e inicia operaciones en los Estados de Coahuila yNuevo León.
Valores:
Los valores por los cuales se rige la compañía son: Estándares de calidad
profesional, y honestidad en beneficio del proyecto.
El Mercado
Análisis del Entorno
Entorno Macro:
Las perspectivas macroeconómicas en nuestro país pueden ser no muy
alentadoras para la industria de la construcción y por ende para el desarrollo de
nuevos proyectos de inversión, sin embargo el rezago que se tiene en materia de
infraestructura, vivienda, educación, salud, etc.; siempre requerirá de un esfuerzo
extra por parte del gobierno y esto se convierte en una gran oportunidad para
trabajar desarrollando los proyectos prioritarios que se requieran para estar listos
en el momento en que vaya habiendo disponibilidad de recursos ya que la
necesidad de vivienda, de atención medica, de educación seguirá siendo una
prioridad para cualquier gobierno.
Entorno Micro:
Juárez, es una ciudad que ofrece grandes posibilidades para la gente que la ha
acogido como su segundo hogar, esto ha creado un gran rezago en
infraestructura, servicio yvivienda por lo que el mercado potencial es muy grande
y cada vez se busca eficientar mas los recursos escasos con lo que se cuenta
para la inversión tanto publica como privada, por eso se vuelve cada vez mas
prioritario contar con proyectos ejecutivos completos antes de iniciar cualquier
obra.
Mercado potencial:
Para el 2002 el Gobierno Municipal y el Estatal pretenden invertir en Cd. Juárez
450 millones de pesos en obra, si asumimos que por experiencia en los últimos
cuatro años la inversión privada ha sido de 3 a 1 con respecto a la obra publica
entonces la inversión total para Juárez será de 1,800 millones de pesos, si
consideramos que el costo del proyecto ejecutivo puede variar del 3 al 5% del
valor de la obra entonces hay un mercado potencial muy grande para este
mercado.
Mercado meta:
primero al de la obra pública en el ramo de edificación y segundo al de los
desabolladores de vivienda así como los de áreas o centros comerciales, los
cuales estánperfectamente definidos en Cd.Juárezyellosson:
74
• Vivienda
Grupo Condak Pulti
Grupo Roma
Grupo Ruba.
Cycesa DelNorte.
Ivasa.
• Industrial y Comercial
Constructora Lintel
Constructora Eiffel
Intermex
GrupoArgos.
Elservicio yel proceso deventa
Descripción del servicio:
La empresa ofrecerá al cliente el desarrollo de un proyecto ejecutivo, el cual
contendrá lasiguiente información:
Levantamiento topográfico.
Estudio de mecánica desuelos.
Proyecto arquitectónico.
Proyecto estructural.
Proyecto de instalación eléctrica.
Proyecto de instalación hidráulico ysanitario.
Proyecto de instalaciones especiales.
Proyecto de instalación declima.
Memoria decálculo estructural.
Memoria decálculo eléctrico.
Memoria decalculo hidrosanitario.
Memoria decálculo declima.
Especificaciones generales.
Cuantificación deobra.
Programa deobra.
El proyecto se desarrollara de acuerdo a las necesidades del cliente, apegado a
los reglamentos de construcción vigentes, buscando eficientar al máximo en base
a los sistemas constructivos, cálculos estructurales y de instalaciones los costos,
el bajo mantenimiento yelmayor aprovechamiento de lasáreas y losespacios.
Valor agregado al cliente:
1. Eficientar la inversión en base de buscar las mejores alternativas de
construcción.
2. La garantía de que siempre se beneficiara al proyecto y no a los
proveedores de material de construcción, especificando sistemas
constructivos que favorezcan a alguien, no por su eficiencia y costo, sino
por intereses oscuros.
75
3. Coordinar su proyecto con una sola persona y no con cuatro o cinco
despachos.
4. La seguridad de la entrega en lafecha acordada con el cliente del proyecto
terminado y/o cualquiera de lasetapas segúnelcalendario establecido.
Operaciones
El proceso:
1. Elcliente proporciona lainformación consistente en localización delterreno,
y el cuadrode necesidades de proyecto.
2. Se realiza el estudio topográfico y el estudio de mecánica de suelos para
poder obtener la información necesaria para iniciar con el diseño
arquitectónico yestructural.
3. Se desarrolla el anteproyecto arquitectónico que una vez terminado se
somete a la primera revisión del cliente, si es aprobado pasa al siguiente
punto, si no, se deberá modificar de acuerdo a las observaciones hechas
por el cliente para suaprobación.
4. Se realiza elproyectoarquitectónico completo.
5. Basado en el proyecto arquitectónico, se desarrolla el proyecto estructural
con su respectiva memoria decálculo.
6. Se hace elcálculo yel diseño de las instalaciones.
7. Segeneran lasespecificaciones ylosprogramas deobra.
8. Seentrega el proyecto ejecutivo.
Ubicación de la empresa:
La oficina de Dolmen Proyectos Ejecutivos se encuentra ubicada en Cd. Juárez,
Chihuahua. Y esta localizada en Av. Paseo Triunfo de la República #215 Int 25 y
se cuenta con el equipo de computo necesario para el desarrollo de los proyectos,
además del software correspondiente.
Equipodetrabajo
Se iniciará con un gerente que será un Arquitecto especializado en dibujo de
Autocad/Form-Z, dos dibujantes de autocad y una secretaria. Al segundo mes de
operaciones se contratará a otro Arquitecto con las mismas características, que el
anterior; se contará con un staff de asesores calculistas y diseñadores
especialistas enestructuras e instalaciones.
Dependiendo de el trabajo que se tenga se contratará al personal necesario, pero
se hará para asignarlo a un proyecto específico, de tal manera de contar
solamente con el personal necesario deacuerdo acada proyecto.
76
Organigramageneral:
IniciodeOperaciones
Enoperación
ElaboracióndeunBusiness PianenlaEmpresa Constructora
77
Finanzas
Supuestos:
Ventas proyectadas
2003
101,000.00
2004
210,000.00
2005
279,000.00
Todas las cantidades son en dólares americanos
Inflación: 5%anual.
Periodo detiempo proyectado: 3años
Cuentas por cobrar: el 100%de lasventas tienecréditoa 15días.
Cuentas por pagar: el 100%del costode las compras se paga entreintadías.
Promoción: gasto del8.6% del ingreso total.
Tasa de Interés: Prime Rate (4.75%) + 1Punto
Oficina: rentada en unpromedio mensual de 1,420.00USD.
Renta deequipos: 130.00USD.
Inversión inicial yúnica: 15,000.00 USD
Sustentabilidad esperada:tercer trimestre deoperaciones.
Elcrédito de paga enelsegundo año.
Tasa dedescuento20%
Resumen Financiero:
Ventas anuales
Fjujo disponible anual
Flujodisponible acumulado
Margen
2003
102,000.00
22,944.00
22,944.00
6.83%
2004
210,000.00
22,780.00
45,724.00
20.93%
2005
279,000.00
28,490.00
74,214.00
10.93%
Valor presente del proyecto:
Valor presente del proyecto
TIR
Recuperación de la inversión
36,426.00
146.05%
Enel segundo año
78
Proyección deventas mensuales (primer año)yanual:
Feb
Diseño
Producción
Documentos
de construcción
Total
Mar
-
8,000
Abr
Jun
May
-
2003
Jul
Ago
5,000
Oct
Sep
2,000
-
2,000
7,000
2,000
-
7,000
5,000
5,000
-
-
-
12,000
7,000
15,000
7,000
7,000
5,000
-
5,000
-
-
8,000
5,000
10,000
2004
2005
-
42,000
87,327
116,112
10,000
2,000
30,000
62,376
82,937
9,000
-
3,000
29,000
60,297
79,951
9,000
10,000
5,000
101,000
210,000
279,000
14,000
16,000
2003
Total
Die
Nov
-
Estadodepérdidas yganancias proforma,mensuales (primer año)yanual:
Feb
Ingresos
Ventas
Costo de ventas
Margen neto
Margen bruto %
Egresos
Administración
Publicidad
Renta de equipos
Servicios
Fuerza de ventas
Promoción
Renta de oficina
Total de egresos
Utilidad antes de
impuestos
Intereses
Utilidad neta
Utilidad neta/ventas
Mar
Abr
2003
Jul
Ago
Jun
May
Sep
Oct
Die
Nov
2003
Total
2004
2005
279,000
8,000
5,000
12,000
7,000
15,000
7,000
7,000
16,000
9,000
10,000
5,000
101,000
210,000
100
50
200
50
200
100
50
150
100
50
100
1,150
1,208
1,268
7,900
4,950
11,800
6,950
14,800
6,900
6,950
15,850
8,900
9,950
4,900
99,850
208,792
277,732
98 75%
99 00%
98 33%
99 29%
98 67%
98 57%
99 29%
99 06%
98 89%
99 50%
98 00%
98 86%
99 42%
99 55%
3,000
5,500
5,500
5,500
5,500
5,500
5,500
5,500
5,500
5,500
5,500
58,000
124,436
200,536
350
350
1,350
350
350
1,350
350
350
1,350
350
350
6,850
7,846
8,988
130
130
130
130
130
130
130
130
130
130
130
1,430
1,950
2,659
40
40
40
40
40
40
40
40
40
40
40
440
600
818
150
150
150
150
150
150
150
150
150
150
150
1,650
1,890
2,165
450
825
825
825
825
825
825
825
825
825
825
8,700
9,965
11,415
1,040
1,040
1,040
1,040
1,040
1,040
1,040
1,950
1,950
1,950
1,950
15,080
17,273
19,786
5,160
8,035
9,035
8,035
8,035
9,035
8,035
8,945
9,945
8,945
8,945
92,150
163,960
246,367
2,740
(3,085)
2,765
(1.085)
6,765
(2,135)
(1,085)
6,905
(1,045)
1,005
(4,045)
7,700
44,832
31,365
-
73
73
73
73
803
803
2,667
(3,158)
2,692
(1,158)
6,692
(2,208)
(1,158)
6,832
(1,118)
932
(4,118)
6,897
44,029
31,365
33 34%
-63 16%
22 43%
-16 54%
44 6 1 %
-31 54%
-1654%
42 70%
-12 42%
9 32%
-82 36%
6 83%
20 97%
11 24%
Die
2003
Total
73
73
73
73
73
73
73
Flujodecajaproforma,primeraño:
2004
2005
Mar
Abr
May
Jun
2003
Jul
Ago
Sep
Oct
Nov
4,000
6,500
8,500
9,500
11,000
11,000
7,000
11,500
12,500
9,500
7,500
98,500
203,750
276,125
19,000
6,500
8,500
9,500
11,000
11,000
7,000
11,500
12,500
9,500
7,500
113,500
203,750
276,125
3,000
5,500
5,500
5,500
5,500
5,500
5,500
5,500
5,500
5,500
5,500
58,000
124,436
200,536
-
2,260
2,585
3,735
2,585
2,735
3,635
2,585
3,595
4,545
3,495
31,755
40,733
47,099
73
73
73
73
73
73
73
73
73
73
73
803
15,803
3,073
7,833
8,158
9,308
8,158
8,308
9,208
8,158
9,168
10,118
9,068
90,558
180,972
247,635
Flujo Neto de Caja
15,927
(1,333)
342
192
2,842
2,692
(2,208)
3,342
3,332
(1,568)
22,942
22,780
28,490
Saldo Inicial de Caj<
Saldo Final de Caja
15,927
14,594
14,936
15,128
17,970
20,662
18,454
21,796
25,128
24,510
22,942
45,722
15,927
14,594
14,936
15,128
17,970
20,662
18,454
21,796
25,128
24,510
22,942
45,722
74,212
Feb
Caja y b a n c o s
Inversion inicial
Cobranza
Subtotal de caja
Gastos
Pago de contado
Cuentas por pagar
ínteres y amortiz.
Subtotal de pagos
15,000
15,000
-
(618)
22,942
-
-
-
79
i Capitulo6
Ejemplo de un Business Plan desarrollado a través de un programa de
computadora para una constructora
Dolmen Proyectos Ejecutivos,S.A. de C.V.
Paseo Triunfo de la República 215-25
Col. San Lorenzo
Cd. Juárez, Chin. 32320
D
¡n ñ
A
U
Presentado por:Arq.Roberto Mora Palacios
Confidencial.
Los datos financieros, modelo de negocio y concepto de empresa son
confidenciales, así como cualquier otra información contenida en este Plan de
Negocios.
80
Elaboración de un Bussines Plan en la Empresa Constructora
Confidentiality Agreement
The undersigned reader acknowledges thattheinformation provided by
inthis business
planisconfidential;therefore,reader agrees nottodisclose itwithoutthe expresswritten permission of
Itisacknowledged byreaderthatinformationto befurnished inthis business plan isinall respects
confidential innature,otherthan informationwhich isinthe publicdomainthrough other means andthat
anydisclosure or useofsame byreader, maycause serious harm ordamageto
.
Uponrequest,thisdocument isto beimmediately returnedto
.
Signature
Name (typedor printed)
Date
Thisisabusiness plan. Itdoes notimply an offering ofsecurities.
Elaboración deunBussines PlanenlaEmpresaConstructora
81
Tableof Contents
1.0
Executive Summary
11
Objectives
12
Mission
13
Keysto Success
1
2
3
3
2.0
Company Summary
21
Company Ownership
22
Start-up Summary
3
4
4
3.0
Services
4.0
Market Analysis Summary
41
Market Segmentation
42
TargetMarket Segment Strategy
43
ServiceBusinessAnalysis
4 3 1 Competition andBuyingPatterns
5
6
6
7
7
8
5.0
Strategy and Implementation Summary
51
CompetitiveEdge
52
Marketing Strategy
53
Sales Strategy
5 3 1 SalesForecast
54
Milestones
8
9
9
9
10
11
6.0
Management Summary
61
PersonnelPlan
12
12
7.0
Financial Plan
71
ImportantAssumptions
72
Break-evenAnalysis
73
Projected Profit andLoss
74
Projected CashFlow
75
Projected Balance Sheet
76
BusinessRatios
13
13
13
14
17
19
20
Asesor Dr.Arturo Perlasca Lobato
ElaboracióndeunBussines PlanenlaEmpresaConstructora
82
Dolmen Proyectos Ejecutivos
1.0 Executive Summary
Compañía:
Dolmen Proyectos Ejecutivos será unafirma especializada endesarrollar proyectos
residenciales, comerciales e industriales, y laadministración de proyectos.
EstadoActual:
Dolmen Proyectos está enetapa dedesarrollo para iniciar operaciones enfebrero del
2003 pero cuenta ya con un Plan definido de Negocio, proyecciones financieras a
cuatro años, consultor legal,financiero y listo el personal directivo ytécnico muy
capacitado, cuenta también con el equipo decómputo necesario para realizar sus
actividades.
Servicio:
Elservicio estará enfocado a desarrolladores, inversionistas yelgobierno e iniciara
operaciones en Cd.Juárez, Chihuahua; se utilizara latecnología de punta con los
diferentes programas de computo para realizar eldiseño yel dibujo de los proyectos,
y el internet será el medio decontacto directo entre losclientes y la empresa de tal
manera que puedan consultar en cualquier momento cual eselavance desutrabajo y
obtener información inmediata.
Descripción del Mercado:
primero al de laobra pública en el ramo deedificación ysegundo alde los
desarrolladores devivienda así como los deáreas ocentros comerciales, los cuales
están perfectamente definidos en Cd. Juárez
Objetivos ymetas:
Consolidarnos enel mercado como laopción confiable y segura para el desarrollo de
proyectos ejecutivos.
83
ElaboracióndeunBussinesPlanenlaEmpresa Constructora
Highlights
Sales
Gross Margin
NetProfit
2003
2004
2005
1.1 Objectives
Corto Plazo
1. Veritas de 101,000.00 enel2003y279,000 en 2005
2. Tener uncrecimiento en el mercado del 25%anual.
Mediano Plazo
1. Lograr la inocación en nuestro producto parael 2004
2. Crear unnuevo nicho de mercado através dedocumentos para construcción
entercera dimensión y la presentación digital interactiva a nuestros clientes
Largo Plazo
1
Consolidarnos enel mercado como laopción confiable ysegura para el
desarrollo de proyectos ejecutivos
84
ElaboracióndeunBussinesPlanenlaEmpresaConstructora
1.2 Mission
Misión:
Satisfacer con un nivel de excelencia la necesidad de nuestros clientes ofreciendo un
servicio decalidad, rapidez yeficiencia al mejor precio enel desarrollo de proyectos
ejecutivos.
Visión:
Parael2005 la empresa es líder en el desarrollo de proyectos enel Estado de
Chihuahua e inicia operaciones en los Estados deCoahuila y Nuevo León.
Valores:
Losvalores por los cuales se rige lacompañía son: Estándares decalidad profesional,
y honestidad en beneficio del proyecto.
1.3 Keys to Success
1. Proveer unservicio que seatecnológicamente superior a lacompetencia.
2. Utilizar unstaff de arquitectos diverso para proveer una mayor variedad de
productos yestilos.
3. Unagran posibilidad con la conexión directa a nuestros sistemas por los
clientes.
2.0 Company Summary
Dolmen Proyectos Ejecutivos será unafirma especializada en desarrollar proyectos
residenciales, comerciales e industriales, y laadministración de proyectos.
Elservicio estará enfocado adesarrolladores, inversionistas yel gobierno e iniciara
operaciones en Cd.Juárez, Chihuahua; se utilizara latecnología de punta con los
diferentes programas decomputo para realizar eldiseño yel dibujo de los proyectos,
yel internet será el medio decontacto directo entre losclientes y laempresa de tal
manera que puedan consultar en cualquier momento cual es el avance de sutrabajo y
obtener información inmediata.
Los ingresos de lacompañía serándedostipos, elprimero, por eldiseño, y el
segundo, por la supervisión deobra.
Nuestra principal arma será el desarrollo integral ycompleto de un proyecto, y la
entrega siempre atiempo.
Elaboración deun Bussines PlanenlaEmpresaConstructora
85
2.1 Company Ownership
Estanueva empresa será parte del Grupo Dolmenque esta compuesto en la
actualidad por dos empresas, Dolmen Construcciones y Proyectos, S.A de C.V y
Estructuras Dolmen,S.A de C.V. quefueron creadas en 1998.
Será una sociedad anónima de capital variable yestará ubicada en Cd.Juárez,
Chihuahua, dedonde iniciará operaciones.
2.2 Start-up Summary
Elcosto inicial para empezar nuestras actividades será de 32,540.00. Elgasto mas
significativo que nececitamos hacer es para adquirir una copiadora para planos, un
plotter yconsumibles dedibujo. Serequiere una inversion inicial de 15,000.00 USD
parasostener laoperación del negocio.
Table: Start-up
Start-up
Requirements
Start-up Expenses
Asesoría legal
Artículosdepapelería
Catálogosdepublicidad
Consultores
Seguros
Renta
Compradeequipo
Total Start-up Expenses
$1,000
$3,000
$1,000
$2,000
$500
$1,040
$9,000
$17,540
Start-upAssets Needed
Cash Balanceon Starting Date
Other CurrentAssets
TotalCurrent Assets
$32,540
$0
$32,540
Long-termAssets
TotalAssets
Total Requirements
$0
$32,540
$50,080
Funding
Investment
Inversionoriginal
Other
Total Investment
$15,000
$17,540
$32,540
Current Liabilities
Accounts Payable
Current Borrowing
Other Current Liabilities
Current Liabilities
$0
$17,540
$0
$17,540
Long-term Liabilities
Total Liabilities
$0
$17,540
Lossat Start-up
($17,540)
ElaboracióndeunBussines PlanenlaEmpresa Constructora
86
TotalCapital
TotalCapitaland Liabilities
$15,000
$32,540
Start-up
Expenses
Assets
Investment
Loans
3.0 Services
Laempresa ofreceráalclienteeldesarrollo de unproyecto ejecutivo, elcual
contendrá lasiguiente información:
Levantamiento topográfico.
Estudiodemecánica desuelos.
Proyecto arquitectónico.
Proyecto estructural.
Proyectodeinstalación eléctrica.
Proyectodeinstalación hidráulico ysanitario.
Proyectodeinstalaciones especiales.
Proyectodeinstalación declima.
Memoria decálculo estructural.
Memoriadecálculo eléctrico
Memoria decalculo hidrosanitario.
Memoria de cálculo de clima.
Especificaciones generales.
Cuantificación de obra.
Programade obra.
Elproyecto sedesarrollara deacuerdo alasnecesidades del cliente, apegado a los
reglamentos deconstrucción vigentes, buscando eficientar al máximo enbasea los
sistemas constructivos, cálculos estructurales yde instalaciones los costos,elbajo
mantenimiento yelmayor aprovechamiento delasáreasylos espacios.
Elaboracióndeun Bussines PlanenlaEmpresaConstructora
.
87
4.0 MarketAnalysis Summary
Análisis del Entorno
Entorno Macro:
Las perspectivas macroeconómicas ennuestro país pueden ser no muy alentadoras
para la industria de laconstrucción yporende parael desarrollo de nuevos proyectos
de inversión,sinembargo el rezago que setiene enmateria de infraestructura,
vivienda, educación, salud,etc.; siempre requerirá de un esfuerzo extra por parte del
gobierno y esto seconvierte en una gran oportunidad paratrabajar desarrollando los
proyectos prioritarios que serequieran paraestar listosen el momento enque vaya
habiendo disponibilidad de recursos ya que la necesidad devivienda, de atención
medica, de educación seguirá siendo una prioridad para cualquier gobierno.
Entorno Micro:
Juárez, es una ciudad queofrece grandes posibilidades para lagente que la ha
acogido como susegundo hogar, estohacreado ungran rezago en infraestructura,
servicio yvivienda por loque el mercado potencial es muy grande ycada vez se
busca eficientar mas los recursos escasos con loque secuenta para la inversión tanto
publica como privada, por eso sevuelve cada vezmasprioritario contar con proyectos
ejecutivos completos antes de iniciar cualquier obra.
Mercado potencial:
Parael2002 el Gobierno Municipal yel Estatal pretenden invertir enCd.Juárez 450
millones de pesos en obra, siasumimos que por experiencia en los últimos cuatro
años la inversión privada hasido de3a 1con respecto a la obra publica entonces la
inversión total para Juárezserá de 1,800 millonesde pesos,siconsideramos que el
costodel proyecto ejecutivo puede variar del 3al5%del valor de laobra entonces
hay unmercado potencial muy grande para este mercado.
4.1 Market Segmentation
Mercado meta:
Seconsidera iniciar enfocados hacia dossegmentos de mercado muy específicos;
primero al de la obra pública en el ramodeedificación ysegundo al de los
desarrolladores devivienda así como losde áreasocentros comerciales, los cuales
están perfectamente definidos en Cd.Juárez yellosson:
Vivienda
Grupo Condak Pulti
Grupo Roma
Grupo Ruba.
Cycesa DelNorte.
Ivasa.
Industrial y Comercial
Constructora Lintel
Elaboraciónde unBussines PlanenlaEmpresa Constructora
88
DolmenProyectos Ejecutivos
Constructora Eiffel
Intermex
GrupoArgos.
Table: MarketAnalysis
MarketAnalysis
PotentialCustomers
Desabolladores
Gobierno
Particular
Constructores
Total
Growth
30%
10%
15%
40%
23.20%
2003
25,000
125,000
85,000
90,000
325,000
2004
2005
32,500
137,500
97,750
126,000
42,250
151,250
112,413
176,400
393,750
482,313
2006
54,925
166,375
129,275
246,960
597,535
2007
CAGR
71,403
183,013
148,666
345,744
748,826
30.00%
10.00%
15.00%
40.00%
23.20%
Market Analysis (Pie)
Desabolladores
Gobierno
Particular
Constructores
4.2 Target Market Segment Strategy
Enelprimer año nosenfocaremos al mercado localen Cd.Juárez, dándole énfasis a
laobra privada, en elsegundo año abriremos elservicio ael resto del Estado y muy
enfocado hacia el sector Gobierno.
4.3 Service Business Analysis
Actualmente enJuárez soncontados lasfirmasquesededican aldesarrollo de
proyectos ejecutivos, se caracterizan por el alto costo, lafalta deseriedad en las
entregas.
Enmuchas ocaciones los inversionistas oel gobierno tienen que recurrir a empresas
defuera inclusive del estado para poder obtener este servicioy paradójicamente esas
empresas noscontratan para que lesrealizemos eltrabajo.
89
4.3.1 Competition and Buying Patterns
Laventaja principal quetendrán nuestros clientes cuando decidan trabajar con
nosotros será laconfianza en la reputación yseriedad de nuestra empresa.
Los precios de nuestros servicios sonvariables dependiendo deltipode trabajo o del
tamaño de laobra. Eneste campo es muyfácil cobrar muy caro o muy barato,y los
clientes esperan pagar lo menos posible por estos servicios, sinembargo nuestro
mismo trabajo nos dará lapautaa seguir para quecon un buen producto podramos
cobrar lojusto yelcliente estéconvencido de pagarlo.
Normalmente losclientes buscan lasdiferentes opciones que existen antes de
contratar los servicios de una empresa por lo que nuestro trabajo deberá ser nuestra
mejor carta de presentación.
Lo mas importante estener clientes satisfechos que recurran con nosotros cada vez
quequierandesarrollar unproyecto.
5.0 Strategy and Implementation Summary
Eldesarrollar una empresa que preste estos servicios surgede dos oportunidades:
1. Lafalta de despachos que presten unservicio integral yconfiable enel
desarrollo deproyectos ejecutivos, ya que normalmente existen
empresas especializadas en laconstrucción de instalaciones eléctrica,
estructuras, clima,etc., y normalmente el contratista general les solicita a
cada unodeestos especialistas el diseño yelcalculo para integrar un
proyecto yenmuchas ocasiones ellos anteponen su beneficio personal
al de laobra,ya que consideran primero el aspecto económico que el de
eficiencia.
2. Lanecesidad para losgobiernos de lastres esferas encontar con
proyectos ejecutivos completos, atiempo y sobretodo con las mejores
soluciones arquitectónicas, estructurales ydecosto.
Eldesarrollo tecnológico quese ha logrado através de lacreación de programas
(software) nosda una gran ventaja para poder desarrollar el diseño al detalle, en
tercera dimensión e inclusive con lacuantificación exacta de losvolúmenes de obra
decada proyecto, esto hará para el cliente que ensu proyecto no quepan dudas en
cuanto al resultadofinal desu producto tanto endiseño como encosto.
90
5.1Competitive Edge
Nuestraempresaseráaltamentecompetitivaconrespectoalasempresaspequeñaso
alosgrandesconsorciosporqueseconformaráconunanuevageneraciónde
arquitectosquesehandesarrolladoenelámbitodelmundodigital,acostrumbradosa
desarrollar proyectosenterceradimensiónyconprogramasquemuestran
virtualmente losespacios,losmaterialesdeacabados,einclusiveadetallelos
sistemasconstructivosquesevanautilizar.
Lasdemásempresasempleannormalmenteaunageneraciónanteriordearquitectos
yproyectistasqueencuentranenlascomputadorasunmisterioysololasutilizanpara
diseñarendosdimensiones.
5.2Marketing Strategy
LosnegociosquesededicanadesarrollarproyectosnotansoloenJuárez,sinoenel
nortedelpais,sonbásicamentedepequeñosamedianos,yseespecializanenalgún
tipoparticulardeproyecto,perotambiénhaygrandesempresas,muypocas,que
tienendominadoelmercado.
Lamercadotecnia paraunaempresadedicadaaldiseñodependedel reconocimiento
quetengaantesusclientes.Seiniciaconlarecomendaciónpersonalysolose
sostendráconlaeficienciadenuestrotrabajoyaqueelmismoeselquese
recomiendasolo.
5.3SalesStrategy
Lasventasenestenegociosonelresultadodirectodeunexcepcionalservicioal
cliente,yestábasadoenlaimagendelafirmaylasreferenciasquedendetiotros
clientes,porloquetrabajaremos paradarunaexperienciapositivaentodosloscasos
anuestrosclientesyasilograrquenosrecomiendenynosvuelvanainvitara
participarensusproyectos.
Porloquepondremosunaatenciónespecialen:
1. Eficientar lainversiónenbasedebuscarlasmejoresalternativasde
construcción.
2. Lagarantíadequesiempresebeneficiaraalproyectoynoalosproveedores
dematerialdeconstrucción,especificandosistemasconstructivosque
favorezcanaalguien,noporsueficienciaycosto,sinoporinteresesoscuros.
3. Coordinarsuproyectoconunasolapersonaynoconcuatroocinco
despachos.
91
4. Laseguridaddelaentregaenlafechaacordadaconelclientedelproyecto
terminadoy/ocualquieradelasetapassegúnelcalendarioestablecido.
5.3.1Sales Forecast
Lasventassedividenentrescategorías:Diseño,ProducciónyPlanospara
Construcción.Estastrescategoríasjuntascomponenunproyectoejecutivoysus
preciossedeterminanporuinporcentajedelvalordelaobraqueseestéproyectando.
Enlatablaylagráaficasiguientesseproporcionaunpronósticodenuestrasventas.
Lasventasrealespuedenvariardependiendodeeltamañoydelpresupuestodecada
proyecto.
Table: Sales Forecast
SalesForecast
Sales
Diseño
Producción
Documentosde construcción
TotalSales
2003
$42,000
$30,000
$29,000
$101,000
2004
$84,000
$52,000
$74,000
$210,000
2005
$116,112
$82,937
$79,951
$279,000
DirectCostofSales
Diseño
Producción
Documentosde construcción
SubtotalDirectCostofSales
2003
$0
$950
$200
$1,150
2004
$500
$250
$500
$1,250
2005
$1,000
$500
$1,000
$2,500
Sales Monthly
$16,000
$14,000
$12,000
$10,000
Diseño
$8,000
$6,000
$4,000
$2,000
Producción
0,1 !•••It i l IS, .
I l l 1:1: 111I III I
111!Iii4 "lli I liM
Documentos de construcción
Ene'Feb'MarAbr'May'Jun' Jul 'Ago'Sep'Oct'Nov1 Die'
92
Sales by Year
Diseño
Producción
Documentos de construcción
2003
2004
2005
5.4 Milestones
Sedeberá poner en marcha el negocio con una oficina adecuada con loque ya se
cuenta, contratar al personal,y iniciar lostrabajos.
Table: Milestones
Milestones
Milestone
Puestaenmarchadelnegocio
Contratacióndelpersonal
Rentadeoficina
Totals
StartDate
2/2/03
1/1/03
1/1/03
End Date
2/15/03
1/30/03
1/15/03
Budget
$32,540
$0
$1,040
$33,580
Manager
SaulPonce
SaulPonce
SaulPonce
Department
Gerencia
Gerencia
Gerencia
93
Milestones
ata enmarchadel negocio
Contratacióndelpersonal
Rentadeoficina
1/6
1/13
1/20
1/27
2/3
2/10
6.0 Management Summary
Lacompañía iniciará con unarquitecto experto enAutoCAD/Form-Z que será el
fundador, una secretaria ydos dibujantes, yenagosto del2003 secontratará a otro
arquitecto de las mismas características yagregaremos consultores para los cálculos
estructurales ydediseño. El personal crecerá deacuerdo aeltrabajo quese vaya
generando.
6.1 Personnel Plan
Lasiguientetablea resume laespansion del personal quetendremos en los primeros
tresaños de operación
Table: Personnel
PersonnelPlan
Arquitecto
Arquitecto
Secretaria
DibujanteA
Arquitecto2
Dibujante B
TotalPeople
TotalPayroll
2003
$26,200
$12,000
$3,960
$7,920
$0
$7,920
2004
$27,500
$13,200
$4,320
$10,340
$60,436
$8,640
2005
$28,875
$17,500
$5,000
$12,500
$124,161
$12,500
$58,000
$124,436
$200,536
94
7.0Financial Plan
Dolmenincrementarásusutilidadesysutecnologíaconelincrementodelflujodecaja
quesetendráenlossiguientesaños.Podremoscrecerdeunamanerasanay
ordenadaenlamedidaquevayamosincrementandonuestraposiciónenelmercado.
7.1Important Assumptions
Lossupuestosanualesquesehacenenlasiguientetablaestánbasadosenuna
economíaestable.Ajustaremos estossupuestosencasodequealgúncambioocurra
demanerainesperadayaltereestossupuestosbásicos.
Table: GeneralAssumptions
GeneralAssumptions
PlanMonth
CurrentInterestRate
Long-termInterestRate
TaxRate
Ventasacréditoen%
Other
CalculatedTotals
PayrollExpense
NewAccountsPayable
2003
1
5.27%
0.00%
22.92%
50.00%
0.00%
2004
2
5.75%
0.00%
25.00%
50.00%
0.00%
$58,000
$34,506
$124,436
$53,169
2005
3
5.27%
0.00%
22.92%
50.00%
0.00%
$200,536
$60,939
7.2Break-evenAnalysis
Lassiguientesgráficaytabla,resumennuestroanálisisdelPuntodeEquilibrio.
Table: Break-evenAnalysis
Break-evenAnalysis:
MonthlyUnitsBreak-even
MonthlyRevenueBreak-even
Assumptions:
AveragePer-UnitRevenue
AveragePer-UnitVariableCost
EstimatedMonthlyFixed Cost
9,562
$9,562
$1.00
$0.01
$9,445
95
Break-evenAnalysis
$15,000
$10,000
$5,000
($5,000)
($10,000)
$4,000
$8,000
$12,000
$16,000
$20,000
Monthly break-even point
Break-even point=wherelineintersectswith0
7.3 Projected Profitand Loss
Lasutilidadesvirtualmentenoexistenenelprimerañodeoperación,conun
incremento importantedespuésenelaño2yenelaño3.
Nuestroproyectodepérdidasygananciassemuestraenlasiguientetablaconventas
queiniciancon$101,000.00paraelprimerañoyseincrementana$279,00.00al
terceraño.
ElaboracióndeunBussinesPlanenlaEmpresa Constructora
96
Table: Profit and Loss
ProFormaProfitand Loss
2003
2004
2005
$101,000
$1,150
$0
$210,000
$1,250
$0
$279,000
$2,500
$0
TotalCostof Sales
Gross Margin
Gross Margin %
Expenses:
Payroll
SalesandMarketingandOther Expenses
Depreciation
Rentadeequipos
Rent
Utilities
PayrollTaxes
Other
$1,150
$99,850
98.86%
$1,250
$208,750
99.40%
$2,500
$276,500
99.10%
$58,000
$6,850
$0
$1,430
$15,080
$440
$5,800
$0
$124,436
$7,846
$0
$1,950
$17,273
$600
$12,444
$0
$200,536
$8,988
$0
$2,659
$19,786
$818
$20,054
$0
TotalOperating Expenses
Profit Before InterestandTaxes
Interest Expense
Taxes Incurred
Net Profit
Net Profit/Sales
IncludeNegativeTaxes
$87,600
$12,250
$925
$2,831
$8,494
8.41%
$164,549
$44,201
$1,009
$10,798
$32,395
15.43%
$252,841
$23,659
$925
$5,210
$17,525
6.28%
Sales
DirectCostof Sales
OtherCostsof Sales
TRUE
TRUE
TRUE
Profit Monthly
Ene ' Feb 'Mar' Abr 'May' Jun ' Jul 'Ago ' Sep ' Oct 'Nov Die
97
Dolmen Proyectos Ejecuti^^
B!
*—"»
T
4MI
J
I
f^
J Te CA
ProfitYearly
2003
2004
2005
Gross Margin Monthly
$16,000
$14,000
$12,000
$10,000
$8,000
$6,000
$4,000
_ mi.ri;ii;M
$2,000
$0
'Ene'Feb'Mar' Abr 'May' Jun ' Jul 'Ago 'Sep' Oct ' Nov ' Die
r
98
Gross MarginYearly
7.4Projected Cash Flow
Elflujodecajaesvitalparaelbuendesarrollodelacompañíadebidoalostiemposde
recuperacióndeefectivo. Lasiguientegráficanosmuestralasproyeccionesdelflujo
decaja.
ElaboracióndeunBussinesPlanenlaEmpresaConstructora
99
Table: Cash Flow
2003
2004
2005
Cash Received
CashfromOperations
Cash Sales
Cashfrom Receivables
Subtotal Cashfrom Operations
$25,250
$64,500
$89,750
$52,500
$145,359
$197,859
$69,750
$201,564
$271,314
AdditionalCash Received
Non Operating (Other) Income
SalesTax,VAT, HST/GST Received
NewCurrent Borrowing
NewOther Liabilities (interest-free)
New Long-term Liabilities
SalesofOther Current Assets
SalesofLong-termAssets
NewInvestment Received
SubtotalCash Received
$0
$0
$0
$0
$0
$0
$0
$0
$89,750
$0
$0
$0
$0
$0
$0
$0
$0
$197,859
$0
$0
$0
$0
$0
$0
$0
$0
$271,314
2003
2004
2005
$58,000
$32,228
$90,228
$124,436
$50,711
$175,147
$200,536
$59,383
$259,919
$0
$0
$0
$0
$0
$0
$0
$0
$90,228
$0
$0
$0
$0
$0
$0
$0
$0
$175,147
$0
$0
$0
$0
$0
$0
$0
$0
($478)
$32,062
$22,712
$54,774
Pro FormaCash Flow
Expenditures
Expendituresfrom Operations
Cash Spending
Payment ofAccounts Payable
SubtotalSpenton Operations
Additional Cash Spent
NonOperating(Other) Expense
SalesTax,VAT, HST/GST PaidOut
Principal Repaymentof Current Borrowing
Other Liabilities Principal Repayment
Long-term Liabilities Pnncipal Repayment
Purchase Other Current Assets
Purchase Long-termAssets
Dividends
Subtotal Cash Spent
Net Cash Flow
Cash Balance
$259,919
$11,395
$66,170
Asesor Dr.Arturo PerlascaLobato
100
Cash
NetCash Flow
Cash Balance
Ene'Feb'Mar' Abr ' May' Jun ' Jul
Sep' Oct ' Nov'Die
7.5Projected BalanceSheet
Elbalanceenlatablasiguientemuestraelcrecimientoquesetiene,quehasido
suficienteparapoderoperarelprimeraño, ydeunaposiciónfinanciera
suficientementesaludable. Lasestimaciones mensualesseincluyenenlosapéndices.
101
Table: BalanceSheet
ProFormaBalanceSheet
Assets
CurrentAssets
Cash
OtherCurrent Assets
Total Current Assets
Long-term Assets
Long-termAssets
Accumulated Depreciation
Total Long-termAssets
TotalAssets
2003
$32,062
$0
$43,422
2004
$54,774
$0
$78,394
2005
$66,170
$0
$0
$0
$43,422
$0
$0
$0
$78,394
$0
$0
$0
$97,550
Accounts Payable
Current Borrowing
SubtotalCurrent Liabilities
2003
$2,278
$17,540
$0
$19,818
2004
$4,737
$17,540
$0
$22,277
2005
$6,293
$17,540
$0
$23,833
Total Liabilities
$0
$19,818
$0
$22,277
$0
$23,833
$32,540
($17,540)
$8,494
$23,494
$43,312
$23,604
$32,540
($9,046)
$32,395
$55,889
$78,165
$56,117
$32,540
$23,349
$17,525
$73,414
$97,246
$73,717
$97,550
Liabilitiesand Capital
Paid-inCapital
Retained Earnings
Earnings
TotalCapital
Total LiabilitiesandCapital
NetWorth
7.6 Business Ratios
Lastablassiguientesmuestranlasrazonesfinancierasproyectadas.Nosotros
esperamosmantenersanosestasrazonesparaserrentable,sinriezgosyteneruna
buenatasaderetorno.
Elaboración deunBussines PlanenlaEmpresa Constructora
102
Table: Ratios
RatioAnalysis
2003
000%
2004
10792%
2005
3286%
IndustryProfile
000%
PercentofTotalAssets
AccountsReceivable
Inventory
OtherCurrentAssets
TotalCurrentAssets
Long-termAssets
TotalAssets
2591%
025%
000%
10000%
000%
10000%
2984%
029%
000%
10000%
000%
10000%
31 86%
0 31%
000%
10000%
000%
10000%
000%
000%
10000%
10000%
000%
10000%
CurrentLiabilities
Long-termLiabilities
TotalLiabilities
NetWorth
000%
000%
000%
10000%
000%
000%
000%
10000%
0 00%
000%
0 00%
10000%
0 00%
000%
000%
10000%
PercentofSales
Sales
GrossMargin
Selling,General&AdministrativeExpens
AdvertisingExpenses
ProfitBeforeInterestandTaxes
10000%
9886%
9045%
000%
1213%
10000%
9940%
8398%
000%
2105%
10000%
9910%
9282%
000%
848%
10000%
000%
000%
000%
000%
219
219
4564%
4798%
26 08%
352
351
2842%
7697%
5510%
409
408
2443%
3084%
2331%
000
000
000%
000%
000%
BusinessVitalityProfile
SalesperEmployee
SurvivalRate
2003
$20,200
2004
$30,000
2005
$31,000
Industry
$0
000%
AdditionalRatios
NetProfitMargin
ReturnonEquity
2003
8 41%
3599%
2004
1543%
5773%
2005
628%
2377%
6 73
59
000
1515
28
233
673
40
000
1123
289
268
673
48
000
968
396
286
na
na
na
na
084
100
040
1 00
0 32
1 00
na
na
$23,604
1325
$56,117
4383
$73,717
2559
na
na
0 43
46%
162
4 28
000
037
28%
246
374
000
035
24%
278
378
000
na
na
na
na
na
SalesGrowth
MainRatios
Current
Quick
TotalDebttoTotalAssets
Pre-taxReturnonNetWorth
Pre-taxReturnonAssets
ActivityRatios
AccountsReceivableTurnover
CollectionDays
InventoryTurnover
AccountsPayableTurnover
PaymentDays
TotalAssetTurnover
DebtRatios
DebttoNetWorth
CurrentLiab toLiab
LiquidityRatios
NetWorkingCapital
InterestCoverage
AdditionalRatios
AssetstoSales
CurrentDebt/TotalAssets
AcidTest
Sales/NetWorth
DividendPayout
na
na
na
Appendix
Appendix Table: Sales Forecast
SalesForecast
Sales
Diseño
Producción
Documentosdeconstrucción
TotalSales
DirectCostofSales
Disefío
Producción
Documentosdeconstrucción
SubtotalDirectCostofSales
Ene
$0
$0
$0
$0
Ene
$0 .
$0
$0
$0
Feb
$8,000
$0
$0
$8,000
Mar
$0
$5,000
$0
$5,000
Abr
$5,000
$0
$7,000
$12,000
May
$0
$2,000
$5,000
$7,000
Jun
$10,000
$0
$5,000
$15,000
Jul
$5,000
$2,000
$0
$7,000
Ago
$0
$7,000
$0
$7,000
Sep
$14,000
$2,000
$0
$16,000
Oct
$0
$0
$9,000
$9,000
Nov
$0
$10,000
$0
$10,000
Die
$0
$2,000
$3,000
$5,000
2003
$42,000
$30,000
$29,000
$101,000
2004
$84,000
$52,000
$74,000
$210,000
2005
$116,112
$82,937
$79,951
$279,000
Feb
$0
$100
$0
$100
Mar
$0
$50
$0
Abr
$0
$200
$0
$200
May
$0
$50
$0
Jun
$0
$200
$0
$200
Jul
$0
$100
$0
$100
Ago
$0
$50
$0
Sep
$0
$50
$100
$150
Oct
$0
$50
$50
$100
Nov
$0
$0
$50
Die
$0
$100
$0
$100
2003
$0
$950
$200
$1,150
2004
$500
$250
$500
$1,250
2005
$1,000
$500
$1,000
$2,500
$50
$50
$50
$50
>
Hi
CD
(/>
O
>
c
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OP
9»
o
Oí
Appendix
Appendix Table: Personnel
Personnel Plan
Arquitecto
Arquitecto
Secretarla
Dibujante A
Arquitecto 2
Dibujante B
Total People
Total Payroll
Ene
$0
$0
$0
$0
$0
$0
0
$0
Feb
$1,200
Max
$2,500
$1,200
$360
$720
At?r
May
Jun
Jul
Ago
Seg
Oct
Nov
Die
2003
2004
2005
$2,500
$2,500
$2,500
$2,500
$2,500
$2,500
$2,500
$2,500
$2,500
$26,200
$27,500
$28,875
$0
$1,200
$1,200
$1,200
$1,200
$1,200
$1,200
$1,200
$1,200
$1,200
$12,000
$13,200
$17,500
$360
$360
$360
$360
$360
$360
$360
$360
$360
$360
$3,960
$4,320
$5,000
$720
$720
$720
$720
$720
$720
$720
$7,920
$720
$720
$720
$10,340
$12,500
$60,436
$124,161
$0
$0
$0
$0
$0
$0
$0
$0
$0
$0
$0
$0
$720
$720
$720
$720
$720
$720
$720
$720
$720
$720
$720
$7,920
$8,640
$12,500
4
¡5
5
5
5
ES
5
5
5
5
5
5
7
"9
$3,000
$5,500
$5,500
$5,500
$5,500
$5,500
$5,500
$5,500
$5,500
$5,500
$5,500
$58,000
$124,436
$200,536
>
CD
C/>
O
>
c
3
-o
CD
3.
0)
(O
o
0)
O1
0>
o
Appendix
Appendix Table: Profitand Loss
ProFormaProfitandLoss
Sales
DirectCostofSales
OtherCostsofSales
TotalCostofSales
GrossMargin
Gross Margin%
Expenses
Payroll
Salesand MarketingandOtherExpenses
Depreciation
Rentadeequipos
Rent
Utilities
PayrollTaxes
Other
TotalOperatingExpenses
ProfitBeforeInterestandTaxes
InterestExpense
TaxesIncurred
NetProfit
NetProfit/Sales
IncludeNegativeTaxes
10%
Ene
$0
$0
$0
Feb
$8,000
$100
$0
Mar
$5,000
$50
$0
Abr
$12,000
$200
$0
May
$7,000
$50
$0
Jun
$15,000
$200
$0
Jul
$7,000
$100
$0
Ago
$7,000
$50
$0
Sep
$16,000
$150
$0
Oct
$9,000
$100
$0
Nov
$10,000
$50
$0
Die
$5,000
$100
$0
2003
$101,000
$1,150
$0
2004
$210,000
$1,250
$0
2005
$279,000
$2,500
$0
$0
$0
0 00%
$100
$7,900
98 75%
$50
$4,950
99 00%
$200
$11,800
98 33%
$50
$6,950
99 29%
$200
$14,800
98 67%
$100
$6,900
98 57%
$50
$6,950
99 29%
$150
$15,850
99 06%
$100
$8,900
98 89%
$50
$9,950
99 50%
$100
$4,900
98 00%
$1,150
$99,850
98 86%
$1,250
$208,750
9940%
$2,500
$276,500
99 10%
$0
$0
$0
$0
$0
$0
$3,000
$350
$0
$130
$1,040
$40
$300
$0
$5,500
$350
$0
$130
$1,040
$40
$550
$0
$5,500
$1,350
$0
$130
$1,040
$40
$550
$0
$5,500
$350
$0
$130
$1,040
$40
$550
$0
$5,500
$350
$0
$130
$1,040
$40
$550
$0
$5,500
$1,350
$0
$130
$1,040
$40
$550
$0
$5,500
$350
$0
$130
$1,040
$40
$550
$0
$5,500
$350
$0
$130
$1,950
$40
$550
$0
$5,500
$1,350
$0
$130
$1,950
$40
$550
$0
$5,500
$350
$0
$130
$1,950
$40
$550
$0
$5,500
$350
$0
$130
$1,950
$40
$550
$0
$58,000
$6,850
$0
$1,430
$15,080
$440
$5,800
$0
$124,436
$7,846
$0
$1,950
$17,273
$600
$12,444
$0
$200,536
$8,988
$0
$2,659
$19,786
$818
$20,054
$0
$0
$0
$0
$0
$0
0 00%
$4,860
$3,040
$84
$739
$2,217
27 71%
$7,610
($2,660)
$84
($686)
($2,058)
-41 16%
$8,610
$3,190
$84
$776
$2,329
19 41%
$7,610
($660)
$84
($186)
($558)
-7 97%
$7,610
$7,190
$84
$1,776
$5,329
35 53%
$8,610
($1,710)
$84
($449)
($1,346)
-19 22%
$7,610
($660)
$84
($186)
($558)
-7 97%
$8,520
$7,330
$84
$1,811
$5,434
33 97%
$9,520
($620)
$84
($176)
($528)
-5 87%
$8,520
$1,430
$84
$336
$1,009
10 09%
$8,520
($3,620)
$84
($926)
($2,778)
-55 56%
$87,600
$12,250
$925
$2,831
$8,494
8 41%
TRUE
$164,549
$44,201
$1,009
$10,798
$32,395
15 43%
TRUE
$252,841
$23,659
$925
$5,210
$17,525
6 28%
TRUE
>
(/)
CD
V)
o
>
3.
•D
(D
3.
fit
</>
O
0)
o
o0)
o
Oí
Appendix
Appendix Table: Cash Flow
ProFormaCashFlow
Cash Received
CashfromOperations
CashSales
Cashfrom Receivables
SubtotalCashfromOperations
AdditionalCashReceived
NonOperating (Other) Income
SalesTax, VAT, HST/GSTReceived
NewCurrent Borrowing
NewOther Liabilities (interest-free)
NewLong-term Liabilities
SalesofOtherCurrent Assets
SalesofLong-term Assets
NewInvestment Received
SubtotalCash Received
Expenditures
ExpendituresfromOperations
CashSpending
PaymentofAccounts Payable
SubtotalSpentonOperations
AdditionalCashSpent
NonOperating (Other) Expense
SalesTax, VAT, HST/GSTPaidOut
Principal Repayment ofCurrent Borrowing
Other Liabilities Principal Repayment
J»ng-term Liabilities Principal Repayment
purchaseOtherCurrent Assets
purchase Long-term Assets
dividends
' 'SubtotalCashSpent
D
Tlet CashFlow
bash Balance
000%
Ene
Feb
Mar
Abr
May
Jun
Jul
Ago
Sep
Oct
Nov
Die
2003
2004
2005
$0
$0
$0
$2,000
$0
$2,000
$1,250
$0
$1,250
$3,000
$6,000
$9,000
$1,750
$3,750
$5,500
$3,750
$9,000
$12,750
$1,750
$5,250
$7,000
$1,750
$11,250
$13,000
$4,000
$5,250
$9,250
$2,250
$5,250
$7,500
$2,500
$12,000
$14,500
$1,250
$6,750
$8,000
$25,250
$64,500
$89,750
$52,500
$145,359
$197,859
$69,750
$201,564
$271,314
$0
$0
$0
$0
$0
$0
$0
$0
$0
$0
$0
$0
$0
$0
$0
$0
$0
$2,000
$0
$0
$0
$0
$0
$0
$0
$0
$1,250
$0
$0
$0
$0
$0
$0
$0
$0
$9,000
$0
$0
$0
$0
$0
$0
$0
$0
$5,500
$0
$0
$0
$0
$0
$0
$0
$0
$12,750
$0
$0
$0
$0
$0
$0
$0
$0
$7,000
$0
$0
$0
$0
$0
$0
$0
$0
$13,000
$0
$0
$0
$0
$0
$0
$0
$0
$9,250
$0
$0
$0
$0
$0
$0
$0
$0
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$0
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$0
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$0
$0
$0
$14,500
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$0
$0
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$0
$0
$0
$89,750
$0
$0
$0
$0
$0
$0
$0
$0
$197,859
$0
$0
$0
$0
$0
$0
$0
$0
$271,314
Ene
Feb
Mar
Abr
May
Jun
Jul
Ago
Sep
Oct
Nov
Die
2003
2004
2005
$0
$0
$0
$3,000
$0
$3,000
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$8,283
$5,500
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$7,058
$5,500
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$9,671
$5,500
$2,058
$7,558
$5,500
$4,171
$9,671
$5,500
$2,846
$8,346
$5,500
$2,058
$7,558
$5,500
$5,066
$10,566
$5,500
$4,028
$9,528
$5,500
$3,491
$8,991
$58,000
$32,228
$90,228
$124,436
$50,711
$175,147
$200,536
$59,383
$259,919
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$0
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$8,283
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$0
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$0
$0
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$0
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$0
$0
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$0
$0
$0
$0
$0
$0
$0
$0
$0
$9,671
$7,558
$9,671
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$0
$0
$0
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$7,558 $10,566
$0
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$0
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$0
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$0
$0
$0
$0
$0
$0
$8,991
$0 ($1,000) ($7,033)
$1,942 ($4,171)
$5,192 ($2,671)
$4,654
$1,692 ($3,066)
$4,972
($991)
$32,540 $31,540 $24,507 $26,449 $22,278 $27,470 $24,800 $29,454 $31,146 $28,081 $33,053 $32,062
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$0
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$0
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$0
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$0
$0
$0
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$22,712
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$0
$0
$0
$0
60
50
60
60
$11,335
$66,1 70
"0
(D
3.
0)
(0
o
fij
O
O)
Appendix
Appendix Table: Balance Sheet
ProFormaBalanceSheet
Assets
Current Assets
Cash
OtherCurrent Assets
TotalCurrent Assets
Long-term Assets
Long-term Assets
Accumulated Depreciation
TotalLong-term Assets
TotalAssets
Starting
Balances
$32,540
$0
$32,540
Ene
Feb
Mar
Abr
May
Jun
Jul
Ago
Sep
Oct
Nov
Die
2003
2004
2005
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$0
$32,540
$31,540
$0
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$0
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$0
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$28,081
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$33,053
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$47,318
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$0
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$32,062
$0
$43,422
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$0
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$0
$0
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$32,540
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$0
$0
$37,650
$0
$0
$0
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$0
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$43,422
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$0
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$17,540
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$0
$19,598
Jun
$4,171
$17,540
$0
$21,711
Jul
$2,846
$17,540
$0
$20,386
Ago
$2,058
$17,540
$0
$19,598
Sep
$5,066
$17,540
$0
$22,606
Oct
$4,028
$17,540
$0
$21,568
Nov
$3,491
$17,540
$0
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Die
$2,278
$17,540
$0
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2003
$2,278
$17,540
$0
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2004
$4,737
$17,540
$0
$22,277
2005
$6,293
$17,540
$0
$23,833
$0
$0
$0
$0
$0
$0
$0
$0
$20,323
$19,098
$21,568
$21,031
Liabilities andCapital
Accounts Payable
Current Borrowing
SubtotalCurrent Liabilities
Total Liabilities
Paid-inCapital
Retained Earnings
Earnings
TotalCapital
TotalLiabilitiesandCapital
NetWorth
$0
$17,540
$0
$17,540
$0
$17,540
$0
$17,540
$0
$32,540 $32,540 $32,540
$32,540
($17,540) ($17,540) ($17,540) ($17,540)
$0
$0
$2,217
$159
$15,000 $15,000 $17,217 $15,159
$32,540 $32,540 $37,540 $34,257
$15,000 $15,000 $17,327 $15,219
$0
$21,711
$19,598
$21,711
$20,386
$19,598
$22,606
$19,818
$32,540 $32,540 $32,540 $32,540 $32,540 $32,540 $32,540 $32,540 $32,540
($17,540) ($17,540) ($17,540) ($17,540) ($17,540) ($17,540) ($17,540) ($17,540) ($17,540)
$2,488
$1,930
$7,260
$5,914
$5,356 $10,791 $10,263 $11,272
$8,494
$17,488 $16,930 $22,260 $20,914 $20,356 $25,791 $25,263 $26,272 $23,494
$39,199 $36,528 $43,970 $41,300 $39,954 $48,396 $46,831 $47,303 $43,312
$17,708 $17,100 $22,480 $21,034 $20,426 $25,956 $25,328 $26,287 $23,604
$32,540
($17,540)
$8,494
$23,494
$43,312
$23,604
$0
$0
$0
$19,818
$22,277
$23,833
$32,540
($9,046)
$32,395
$55,889
$78,165
$56,117
$32,540
$23,349
$17,525
$73,414
$97,246
$73,717
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O
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3.
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CD
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o
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o
108
Conclusiones y Recomendaciones
Es claro, como mencionamos al principio de este trabajo que a
grandes problemas, grandes retos. En la situación que se vive
actualmente enfrentamos graves problemas y se nos presentan
grandes retos y oportunidades, por lo que debemos de estar
preparados para ello. Como empresarios de la construcción tenemos
que ser algo mas que excelentes calculistas, proyectistas o
constructores; necesitamos ser capaces de administrar correctamente
nuestrasempresassopenadeiralaquiebrayporlotantoalcierrede
estas.
Queda demostrado que de elaborar un plan de negocios podremos
tener la radiografía de nuestra empresa, conocer el rumbo, elalcance
ycualessonnuestrasexpectativasreales.
Conesta información podemos determinar que hacer, como hacerloe
inclusivedeserelcaso,comodetenernososalimos del mercado.Nos
da también las armas necesarias para conseguir un crédito o buscar
una alianza estratégica. Va a ser difícil pero no imposible.
Necesitamos buscar ser más competitivos, más ejecutivos, más
eficaces.
No va a ser ahorcando los precios o prostituyendo todavía mas el
mercado.Abramos nuestra mentalidad, hagamos un alto para pensar
yelaboremos nuestroplandenegocios.
Realmentecreoqueesunabuenamaneradeempezar.
1Q9
Bibliografía
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Elementos y Desarrollo del Plan de Negocios
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Guía para la elaboración profesional de un Plan de Negocios para Nuevos
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Bolaños Barrera Ricardo
Creatividad para emprender
www.pyme.com.mx
Lomazzi Mario
Por que un Plan de Negocios
www.lomazzi.com.ar
PaloAlto Software
Business Plan Pro 2003
Software
111
Anexos
Producto Interno Bruto de la Industria de la Construcción por Entidad Federativa
(Millones depesos de 1993)
Fuente: INEGI
Producto Interno Bruto porActividad Económica
(Millones depesos de 1993)
Fuente: INEGI
Producto Interno Bruto de la Industria dela Construcción
(Millones depesosde 1993)
Fuente: INEGI
Personal Ocupado porActividad Económica
(Miles deocupaciones remuneradas, promedio anual)
Fuente: INEGIyCentro deAnálisis y Proyecciones de la Economía Mexicana
Presentación del Presidente Nacional de la Cámara Mexicana de la Industria dela
Construcción Ing. Leandro G. LópezArceo ante periodistas en la Cd.de México.
112
(Millones de pesosde 1993)
CONCEPTO
1993
1997
1999
1994
1995
1996
1998
Aguascalientes
510
451
465
488
529
440
462
Variación Porcentual
3.1
-0.7
5.6
3.8
-16.9
2.6
Baja California
1,616
1,737
1,500
1,625
1,167
1,461
1,499
15.9
10.6
8.3
-28.1
25.2
-7.3
Baja California Sur
324
369
413
290
285
217
279
11.7
28.9
16.0
13.9
-1.6
-23.9
Campeche
303
399
357
343
494
379
411
-11.8
-13.0
-4.1
23.8
-23.3
8.4
Chiapas
1,641
1,638
2,202
927
1,131
1,227
1,251
34.4
-25.5
2.0
31.0
22.0
8.4
Chihuahua
2,596
1,807
1,640
1,837
1,653
2,212
1,638
17.4
1.0
9.3
22.4
12.0
-10.9
Coahuila
1,014
1,124
913
1,292
1,249
838
1,017
11.1
21.3
10.5
-18.8
-3.3
-32.9
Colima
343
311
340
306
323
301
287
0.8
3.3
4.7
9.5
5.6
-11.2
Distrito Federal
11,532
11,071
12,537
11,186
14,807
15,382
11,022
3.1
13.2
-10.8
3.9
0.4
-28.3
Durango
659
635
563
595
670
546
595
17.1
9.0
6.7
-11.4
12.7
-18.5
Guanajuato
2,884
2,399
2,863
2,305
2,143
2,338
2,030
0.7
11.9
19.4
1.4
5.6
-13.2
Guerrero
759
945
858
931
898
1,166
800
10.0
-18.5
7.3
-1.5
29.7
-31.4
Hidalgo
765
620
698
720
891
759
481
9.5
57.7
-18.2
12.5
23.9
-46.0
Jalisco
3,994
3,244
3,828
3,176
3,413
2,622
2,960
4.3
12.9
9.6
18.0
7.5
-23.2
México
6,173
5,880
5,449
5,771
6,105
6,016
5,110
7.0
7.9
-1.9
6.6
-1.5
-15.1
Michoacán
1,731
1,635
1,591
1,505
1,490
1,688
1,209
8.8
8.7
-2.7
24.5
13.3
-28.4
Morelos
1,252
904
996
1,120
956
1,046
766
11.8
10.1
12.5
18.1
9.4
-26.8
Nayarit
362
264
306
417
571
281
261
18.5
1.1
15.8
36.8
-50.8
-7.1
3,000
Nuevo León
2,684
2,664
2,393
2,048
2,393
2,567
12.6
12.2
-0.7
16.9
7.2
-20.2
:
709
Oaxaca
802
628
691
734
1,171
604
12.9
-21.6
14.4
16.1
59.4
-48.4
2,328
Puebla
1,734
2,050
1,585
1,610
1,909
1,281
13.6
9.4
23.8
18.2
18.6
-32.9
995
Querétaro
853
1,024
763
788
881
661
-2.8
11.8
20.0
15.4
11.9
-25.0
413
Quintana Roo
419
400
371
384
389
313
-1.4
-7.3
12.9
28.0
1.4
-19.7
1,203
San Luis Potosí
1,067
1,042
1,006
1,070
1,290
871
15.4
-0.3
-2.3
22.8
28.3
-32.5
2000
462
-5.3
1,899
9.3
421
2.1
343
13.5
1,583
-3.5
2,965
14.2
952
-6.1
421
22.7
13,782
19.5
656
-0.5
3,005
4.2
627
-17.3
561
-26.6
4,413
10.5
5,977
-3.2
2,030
17.3
1,026
-18.1
368
1.7
3,054
1.8
775
9.2
2,016
-13.4
906
-9.0
435
5.3
1,262
4.9
113
(Millones de pesosde 1993)
CONCEPTO
1999
1993
1996
1998
1994
1995
1997
1,379
Sinaloa
1,163
1,157
996
1,040
1,239
1,070
18.6
-6.9
11.8
7.2
-13.7
4.4
1,630
Sonora
1,160
1,368
1,358
957
1,075
1,158
19.1
18.2
12.3
7.7
17.1
-29.6
1,163
Tabasco
783
1,117
1,095
1,155
845
1,159
0.7
5.5
7.9
-3.7
-1.9
37.2
2,617
Tamaulipas
2,440
1,909
1,944
2,067
1,529
2,131
7.3
14.5
27.2
9.6
8.3
-26.0
367
Tlaxcala
295
344
320
328
342
304
24.4
-10.2
5.1
2.5
-0.5
-11.1
3,609
Veracruz
4,084
3,361
3,313
3,459
3,729
2,911
-11.6
18.1
13.8
4.4
10.9
-21.9
1,502
Yucatán
1,325
951
935
1,050
1,063
766
13.4
26.2
-27.9
22.1
12.2
11.7
767
609
Zacatecas
465
543
425
517
564
26.0
8.0
21.8
9.0
16.8
-21.8
TOTAL
55,379
60,048
45,958
50,449
55,132
57,461
60,329
2000
1,534
11.2
1,757
7.8
1,233
6.0
2,639
0.9
355
-3.1
3,691
2.3
1,589
5.8
646
-15.8
63,382
Fuente:DatosdelSistemadeCuentasnacionalesdeMéxico. INEGI
CONCEPTO
Agricultura,Silvicultura,Ganadería yPesca
TasadeCrecimientoAnual
Minería
Industria Manufacturera
Construcción
Electricidad,AguayGas
Comercio,Restaurantes yHoteles
Transporte,Almacenamiento y Comunicaciones
Servicios Financieros,Segurosy Bienes Inmueb.
Servicios Comunales,Sociales y Personales
Servicios Bancarios Imputados
Precios Básicos
Impuestos alosProductos Netosde Subsidios
TOTAL
1990
70,633
7.3
15,602
3.4
205,525
6.8
48,040
9.2
17,270
2.6
225,058
6.2
94,873
3.6
158,670
4.4
240,835
3.1
-26,414
6.7
1,050,123
5.1
91,876
5.2
1,141,999
5.2
ProductoInternoBrutoporActividadEconómica
(Millonesdepesosde1993)
1992
1994
1995
1997
2000
1991
1993
1996
1998
1999
2001
70,637
76,792
80,640
72,247
72,703
73,373
74,005
76,646
77,398
80,197
82,687
0.9
0.2
0.6
2.2
-2.2
2.9
0.9
3.6
0.8
3.6
2.5
15,963
16,258
16,670
16,223
17,538
18,323
18,824
18,431
19,134
15,765
19,027
4.5
1.3
1.8
-2.7
8.1
2.7
3.8
1.0
2.5
-2.1
-0.1
212,578
221,427
219,934
217,582
265,113
284,643
317,000
228,892
241,152
296,631
304,655
3.4
4.2
-0.1
4.1
-4.9
10.8
9.9
7.4
4.2
6.9
-3.9
63,754
55,379
45,958
60,449
65,132
57,461
63,382
50,385
60,048
60,329
60,625
6.7
8.4
-23.6
9.8
9.3
4.2
5.0
-4.5
4.9
3.0
5.1
17,869
19,201
19,614
21,580
23,950
17,337
18,327
20,512
21,979
23,718
24,366
3.1
2.6
5.2
1.9
0.0
4.8
2.1
4.6
7.9
1.0
1.7
226,960
263,313
238,750
251,402
251,629
268,696
237.859
278,161
286,818
322,265
318,097
5.3
10.7
6.1
0.1
6.8
-15.5
4.8
5.6
3.1
12.2
-1.3
103,317
131,923
98,125
107,480
116,842
111,081
120,001
140,716
151,676
166,295
170,964
6.7
3.4
5.3
4.0
8.7
-4.9
8.0
9.9
7.8
9.6
2.8
173,740
183,208
192,526
193,627
200,847
217,704
228,952
166,125
193,146
210,097
238,325
3.7
4.7
4.6
5.4
5.4
-0.3
0.6
4.6
5.2
3.6
4.1
255,443
263,922
261,056
263,652
272,474
280,288
286,214
251,629
267,243
294,501
296,009
1.5
3.3
1.3
-2.3
1.0
3.3
2.9
2.9
4.5
2.1
0.5
-30,416
-33,707
-33,416
-31,697
-35,067
-37,022
-28,559
-37,436
-39,213
-41,882
-44,491
6.5
10.8
11.1
-10.7
-5.1
10.6
5.6
6.8
8.1
5.9
6.2
1,094,383 1,133,136 1,155,132 1,206,674 1,131,590 1,189,738 1,270,430 1,332,546 1,382,505 1,474,236 1,470,163
3.5
-6.2
6.8
4.2
1.9
4.5
5.1
4.9
3.7
6.6
-0.3
111,095
99,139
101,064
105,526
99,018
104,121
116,764
129,025
95,749
120,995
128,669
3.5
-6.2
6.7
5.1
4.2
1.9
4.4
5.2
3.6
-0.3
6.6
1,190,132 1,232,276 1,256,196 1,312,200 1,230,608 1,293,859 1,381,525 1,449,310 1,503,500 1,603,262 1,598,832
3.5
4.2
1.9
4.5
-6.2
5.1
6.8
4.9
3.7
6.6
-0.3
Fuente:INEGI
Asesor:Dr.ArturoPerlasca Lobato
CONCEPTO
TOTAL
Producto Interno BrutodelaIndustria dela Construcción
(Millonesdepesosde1993)
1990
1991
1992
1993
1994
1995
48,040
50,385
53,754
55,379
60,048
45,958
9.2
4.9
6.7
3.0
8.4
-23.5
Privado
32,178
5.3
Vivienda
Edificación no Residencial
24,563
5.7
7,615
3.9
Público
15,862
18.0
Agua,Riegoy Saneamiento
Transportes
Electricidad y Comunicaciones
Edificios
Petróleoy Petroquímica
Otras Construcciones
1,794
28.4
3,062
31.8
2,929
70.1
5,040
21.6
2,830
-15.4
207
-59.4
Fuente DatosdelSistemadeCuentasnacionalesdeMéxico INEGI
34,698
7.8
25,855
5.3
8,843
16.1
15,687
-1.1
2,125
18.4
3,653
19.3
2,348
-19.8
4,092
-18.8
3,391
19.8
79
-61.8
38,196
10.1
26,993
4.4
11,203
26.7
15,557
-0.1
2,503
17.8
4,017
10.0
2,401
2.3
3,538
-13.5
2,963
-12.6
135
71.1
39,785
4.2
28,257
4.7
11,528
2.9
15,594
0.2
2,178
-13.0
4,222
5.1
2,148
-10.6
3,537
0.0
3,402
14.8
108
-20.2
39,572
-0.5
32,058
-19.0
33,677
19.2
5,895
-48.9
20,476
31.3
1,754
-19.4
4,872
15.4
6,612
207.8
2,914
-17.6
3,933
15.6
390
260.9
38,704
20.7
29,514
-12.4
2,543
-56.9
13,901
-32.1
1996
50,449
9.8
1,129
-35.7
2,764
-43.3
3,697
-44.1
2,631
-9.7
3,382
-14.0
297
-23.9
41,954
8.4
27,225
-7.8
11,482
351.4
11,742
-15.5
1997
55,132
9.3
912
-19.2
3,481
25.9
1,877
-49.0
1,701
-35.4
3,607
6.6
153
-48.3
45,576
8.6
29,098
6.9
12,856
12.0
13,179
12.2
1998
57,461
4.2
1,265
38.7
3,986
14.5
1,606
-14.9
1,606
-5.6
4,541
25.9
175
13.8
46,716
2.5
30,018
3.2
15,558
21.0
11,885
-9.8
1999
60,329
5.0
1,024
-19.1
2,963
-25.7
1,762
9.8
2,003
24.7
4,006
-11.8
127
-27.1
46,858
0.3
30,828
2.7
15,887
2.1
13,614
14.5
2000
63,382
5.1
31,960
3.7
14,898
-6.2
16,524
21.4
1,092
6.7
3,981
34.3
1,712
-2.9
2,475
23.6
4,082
1.9
272
113.7
1,121
2.6
4,172
4.8
2,179
27.3
2,691
8.7
6,048
48.2
314
15.3
CONCEPTO
Agricultura, Silvicultura, Ganadería y Pesca
Participación
Tasa deCrecimiento Anual
Minería
Participación
Tasa de Crecimiento Anual
Industria Manufacturera
Participación
Construcción
Participación
Electricidad,Agua y Gas
Participación
Comercio, Restaurantes y Hoteles
Participación
Transporte, Almacenamiento y Comunicaciones
Participación
Servicios Financieros, Seguros y Bienes Inmueb.
Participación
Servicios Comunales, Sociales y Personales
Participación
TOTAL
Participación
Personal Ocupado por Actividad Económica
(Miles de ocupaciones remuneradas, promedio anual)
1990
1992
1993
1994
1995
1991
6,230
6,158
6,245
6,319
6,194
6,215
24 00
22 67
22 43
2265
23 25
22 74
1 62
-0 91
1 18
-1 98
-0 25
1 42
179
149
125
124
176
131
0 69
0 55
0 45
0 45
0 66
0 48
3 31
-15 34
-4 53
-1 44
-11 95
-1 09
3,380
3,239
3,067
3,275
3,307
3,310
1150
1121
1262
1238
1244
1205
-2 14
-5 32
3 38
0 97
2 20
-2 07
2,734
3,054
2,529
2,667
2,838
2,646
9 74
9 98
1007
1033
1048
967
1604
5 46
2 53
3 80
7 60
-13 36
142
146
147
148
147
149
0 55
0 54
0 54
0 54
0 52
0 55
4 34
2 30
0 95
0 77
-0 99
1 94
4,505
4,977
5,025
5,177
4,772
5,185
1832
1838
1736
1786
1829
1896
8 56
4 28
3 03
5 93
0 97
0 16
1,438
1,489
1,579
1,485
1,499
1,521
5 54
5 48
561
5 56
5 46
5 56
7 54
0 24
5 38
325
0 67
-3 70
511
529
538
547
556
549
1 97
1 98
1 98
1 99
1 97
2 01
1 56
3 54
1 75
1 55
1 70
-1 35
7,148
7,427
7,589
7,725
7,970
7,914
27 54
27 79
27 94
28 30
28 12
28 94
2 32
2 17
3 17
3 91
1 80
-0 71
25,958 26,724 27,160 27,467 28,166 27,347
100
100
100
100
100
100
1 13
2 54
4 82
1 63
2 95
-2 91
Fuente Datos del INEGIy Centro deAnálisis y Proyecciones de laEconomía Mexicana (CAPEM)
1996
6,309
22 32
1 87
124
0 44
0 01
3,278
1160
6 90
3,014
1066
1392
152
0 54
1 52
5,191
1836
0 12
1,625
5 75
6 82
562
1 99
2 36
8,015
28 35
1 29
28,270
100
3 37
1997
6,116
20 84
-3 06
127
0 43
2 15
3,566
12 15
8 77
3,447
1175
14 36
155
0 53
2 45
5,383
1834
3 71
1,699
5 79
4 58
590
2 01
4 99
8,263
28 16
3 09
29,347
100
3 81
1998
6,346
20 71
3 75
130
0 42
2 29
3,773
12 32
5 81
3,720
12 14
7 91
161
0 53
3 87
5,584
1823
3 73
1,791
5 85
5 39
598
1 95
1 49
8,533
27 85
3 26
30,635
100
4 39
1999
6,392
19 99
0 41
130
0 41
-0 04
3,913
1248
3 72
3,828
1221
2 92
174
0 55
7 53
5,768
18 39
3 30
1,857
5 92
3 69
602
1 92
0 66
8,699
27 74
1 95
31,363
100
2 38
2000
6,418
20 38
0 73
132
0 41
1 61
4,096
12 76
4 67
3,923
1222
2 48
175
0 55
0 88
5,929
18 47
2 78
1,934
6 02
4 13
605
1 89
0 49
8,890
27 69
2 20
32,102
100
2 35
2001
6,790
20 81
5 80
138
0 42
4 93
3,968
12 16
-3 13
3,697
11 33
-5 76
179
0 55
2 27
5,999
18 39
1 19
2,004
6 14
3 65
663
2 03
9 57
9,187
28 16
3 34
32,326
100
1 63
117
cmic
Cámara Mexicana de la
IndustriadelaConstrucción
índice deActividad de la Construcción
(Variaciónanual)
índice deActividad de la Construcción
M
(Variación acumulada anual)
50
*•-,oiii|ps
s£%$U*ffl¡&
5
ffl
1
|P
MBmm
•
*///
Diciembre estimado
Fuente INEGI
PIB Nacional y Construcción
Miles de millonesde pesosde 1993
WMM^MM-'""*
_ _y
Diciembre estimado
Fuente INEGI
0
4
Elaboración deun Bussines PlanenlaEmpresa Constructora
PIBdelaConstrucción
(variaciónanual)
<s
118
<MmB
Inversión Física Impulsada
porelSector Público
Programada parael2002
(millones depesos)
Monto
Var %Real
Total
244 655
142
Presupuestaria
136,533
-13 4
Financiada
108 122
91 2
Concepto
j^t^á
7
Diciembre estimado
Fuente INEGI
Inversión FísicaFinanciada, 2002
(millonesdepesos)
Inversión Física Presupuestaria,2002
(millonesdepesos)
Sector
Monto
Total
Var %Real
Sector
Monto
Var %Real
Tota!
108,122
91 2
136,533
-13 4
Energía
55,835
96
ComunicacionesyTransportes
16,680
32 0
Agua
3,049
-14 7
Refinación
SaludySegundad Social
2,117
-67 0
GasyPetroquímica Básica
Educación
4,521
-57 9
54 331
-26 0
Otros
Vivienda
*SllIlI^
Hidrocarburos
ExploraciónyProducción
80,309
96 5
74,291
124 5
5,431
-31 2
587
27,813
Eléctrico
-__
77 3
Generación
13 317
10 5
TransmisiónyTransformación
14 496
298 8
Aportaciones Federales para Entidades Federativas ^ f S B S f S f f S k
y Municipios 2002 (millones depesos)
*wmm&P
CU
Resultados 2001yPrograma deCréditos 2002
200,
Total Ramo 33
2002
ORGANISMO
CRÉDITOS
CRÉDfTOS
INVERSIÓN
(mili depesos)
205346
250000
46337
FOVl
590p0
70000
,9300
FOViSSSTE
,8 000
100000
2,400
VvAil/ FONHAPO
,9700
30000
799
Otos"
38ÜO0
25 000
5 633
TOTAL
331.046
476000
9M2S
INFONAVIT
218,673
r
Veracruz
Chiapas
8-5%
Oaxaea
7 Infraestructura y
Gastos deCapital
35751
•<£
^ ^ ^ ^ ^ g g g ^ ^ y ^ ^ ^ ^ - ^ . _Guarrero
yO&SQjl^fflH^
\ _Guanajuato
/* incluye61866créditosejercidosconrecursosdelprograma2002
1 Incluye OREVIS SancaComercial Banobras Fovimi fssfam PemexCFE
2 Lainversiónseestimó considerando unpreciopromediodeviviendapor225milpesos
Fuente Secretarla delDesarrolloSoc ale INFONAVIT
*/Incluyefortalecimientoa
municipios infraestructura
socialyeducativa
V^_
4 79 %
xz
Proyectos Carreteros
que concluyen en el 2002
Proyectos Carreteros
que concluyen después del 2002
<Wi$M>y> Í p f w w w
Construcción
Huejute-CfitcontepecAlarao Tramo AHapexco Benito Juárez
Puente Río AmOca I
Rosario V|la Unun
Guadelaiara-Zapotlaneio EhtronqueTonalá-Entronque "Tlaquepaque
FeliCanú-ZlhijatanejOILtiramientos Ixtapá y él Chco>
LimEdos Ags/Zae E n t r l b deZar (Cuauhtemoc Ent Osins)
Libram ento de Cudad Victona
Entronque Ojo Carente
Ubram ento de Perore
Libram ento-Durango 1/
Mod.?m l i ación
Mítla-Ayutfa-Zacatepee Mxes
ActopanJx.mjqu¡lpan
Colomb a-Entrpnque Ruta 2 El Canelo
Celaya-Sa amanea (Tr Vlagrart-Salamenca)
Rincón de Romos üm ÜB Edos Ags ÍZac Entr Cuauhtemoc
Entronque El Trap ene-Aeropuerto de Coluna
L bres San M gue Tenextat ¡oysn
119
ntnmifá.K4uzw*
Hidalgo
NayánC
Guerrero
Zacatecas
Tamaulipas
Coahulla
Durango
Oaxaca
Hidalgo
Nuevo-Leo.n
Guanajuato
Aguaseallentes
Colima
Puebla
1/Proyectos nuevos
Fuente Proyecto de Presupuestoi
Enfadad Federaíwfl:
CanoeptaJFrqyecio
Confruccion
Veracruz
Chiapas
Sirtaloa
Tanaiiipas
Oaxaca
Catde*-1ihualran {C*deK3utiénw: Zamora)
Ocozocoautla-Amaga
Villa Umón-Conconia 1/
Puente Internaana. ProgresaMuj Progreso (Las Floras) 1 /
Lai * r t o s * S a i . r i a Cruz
Modernización
Lagos de Moreno-Las Amarillas
Texcoco-Calpulalpan
México
ApEaco-Lim Edos "flax Puo (CuaptaxtMpBacp)
Villahetmoga-üm Edos TóbJCaítip
lüaxcala
Tabasco
Zaragoza-Ésiacjori Manuet
Oaxaca-MrrJa
Tanaulipas
Ciudad del Carmen-Charapoión
Ent A.Chetumal-Desv a Majahual{Bacalar-Desv Majahual)
Campeche
Quntaría Roo
1/Proyactos nuevos
Fuente ProyectodelPresupuestodeEgresos3002
Competitividad en Infraestructura2001
Infraestructura
fttls
Mantenimientoy
Desarrollode
Infraestructura
Infraestructura
paralaSalud
Distribuciónde
Mercancías
Urbanización
Argentina
Canadá
8
14
11
19
11
1
10
14
18
16
Francia
22
9
8
7
42
Inglaterra
23
36
42
29
18
16
19
"
17
26
Estados Unidos
España
Smgapur
Taiwan
Fuente TheWorldCompetrtivEiiessYearbook2001 InstituteforManagementDevelopment{49países)
Inversiones Anuales
Requeridas en Infraestructura
Concepto
Millones de
pesos anuales
<a
Millones de
dolares anuales
Infraestructura Básica
Energía
ComunicacionesyTransportes
Aguaymedioambiente
310,458
202 688
51679
56 092
33,258
21 657
5 563
6 038
InfraestructuraSocial
Vivienda
181,856
150 000
4 234
9 042
18 580
19,075
16 146
456
973
1 500
Educación
Tunsmo
Petróleo
<¡
Lacapacidad de refinación de EU es 13veces mayorquelade México
Ofertaydemandaderefinados
Crecimientopromedioanual20012010
Representará salidadedivisas
de7mil millonesdedólaresen
los próximos 5años
Fuente ProgramasectonaldeEnerga 20012006
GranTotal
Fuente Dependenc as y entidades gubernamentales Telmex
devivienda salud y educación
yestimación propia enelc¡
Lainversionanualrequeridaesde73.568millonesdepesos considerarequenmtentos
dePemexRefinación ExploraciónyProducciónyPetroquímica 2000-2010
Estacifrarepresentael1 4%delPIBnacionaly302%delPIBconstruccióndel2001 „
Gas Natural
120
a
Gas LP
México ocupa el primer lugar mundial en el consumo per capita de Gas
LPenelámbitodomésticoy comercial
Ventajas
»México está inmersoen elmercadoregional másgrandedel mundo
3
Larelación reservas-producción esde61 años
3
Pasará dedel3er al2do lugar en importancia enelconsumo mundial de
energía primaria
8decada10hogaresmexicanosutilizaelGas LP
65%delaenergíaconsumidaporelsectorresidencialycomercialesGas LP
En los próximos 10añosse espera un crecimiento del 3 1%anual por lo
queserá necesario seguir importando combustible
Eltransporteharegistradoelmayorcrecimientoenelconsumo(50% 95-00)
Lasimportacionesaumentaron269%promedioanual(95-00)
<*Tecnología rezagada
• Infraestructura insuficiente
•>Incremento deldéficit comercial
El incremento en el consumo de Gas LP es porque no está gravado con
el impuesto Especial sobre Productos y Servicios (IESP) por lo cual al
usuario le resulta másbarato que lagasolinayelgas natural comprimido
Lainversiónanualrequendaesde573millonesdepesos 20012010
Estacifrarepresentael001%delPIBnacionalyel02%delPIBconstruccióndel2001
• OTomiNic. Qlmportaclcmu
Lainversionanualrequendaesde60.968millonesdepesos extracción procesamiento
ytransportacióndegasnatural 2000-2010
Estacifrarepresentaet1 2%delPIBnacionalyel251%delPIBconstruccióndel2001
Electricidad
Carreteras
El Consumo de electricidad por habitante en México es 10veces inferior
alconsumo deCanadáy8vecesmenoraldeEU
Estado Físico
Caminos
rurales
161 721 Km
Carreteras
federales
Por cada 8 millones de pesos que se inviertan en la generación de
energía eléctrica se tendrá la capacidad de un megawatts adicional
equivalentea
41 659 Km
25%
Abastecera 16646focosde 60watts
Satisfacer lademanda de2mil378 hogares
Beneficiara 10mil511 personasconelsuministrode luz
i
_ ^ „ „ ^ ^
*>q^B3¡^
Lainversiónanualrequendaesde67,578millonesdepesos 20012010
Esta cifrarepresentael 13 del PIB nacional y el 278 por ciento del PIB
construccióndel2001
Mal
°
fcp9%
I
Elsobrecosiódeoperacióndelos
vehículosqueutilizanestared es
porunmontode20milmillonesde
pesosanuales
Carreteras
11%
27% j ^ ^
II
Malo
62%
Comunicana19milcomunidadesenlas
quehabitan14millonesdepersonas es
decir 60%delapoblaciónruralnacional
4
Puertos
Participacióndelsistemaportuario nacional
Delos 335777kilómetrosde laredcarretera nacional
*> Dos de cada 3 kilómetros son caminos rurales o brechas mejoradas
esdecir no reúnen las condiciones de eficiencia y economía para una
mayorcompetitividad eneltransporte de pasajeros yde carga
*» Uno de cada 3 kilómetros está pavimentada ya que el 44% está
revestida el 239 % son terracerlas o brechas mejoradas Cuando
países quecada vez son mascompetitivos anivelmundial comoChina
ySmgapur tienen el 100%de sus carreteras pavimentadas
Entonacionestotales
Fuente Programast
*» Soloel29%tienecuatro omáscarriles (9862 kilómetros)
Cwgamin^adapor
todoslosmodo*d«
transport*
yTransp 20012006
El volumen de Tonelaje de Registro
Bruto manejado por los principales
puertos del pals (Veracruz y
manzanillo) distan mucho de la
capacidaddepuertosinternacionales
por ejemplo la capacidad del puerto
deHong Konges34veces másque
ladeVeracruz eldeSmgapures32
veces masy el de los Angeles es9
vecessupenor
La inversión anual requenda es de 5,152 millones de pesos incluye APIs
federales einversiónpnvada 20012006
Lainversionanualrequendaesde19,350millonesdepesos incluyecarreteras
federales estatalespuentesypuntosdeconflicto 20012006
Esta cifra representa el04%del PIBnacionalyel80% del PIBconstrucción
del 2001
Regular
;
Esta afra representa el 01% del PIBnacionaly el21% del PIBconstrucción
del 2001
__
Asesor* Dr.Arturo Perlasca Lobato
Aeropuertos
121
<Í
Ferrocarriles
En laultimadécada el movimiento aereode pasajeros prácticamente se
duplicóyel movimientodecargadetriplicó
Laredférrea constade 26655 kilómetros de longitud En los últimos 22
anos noseadicionaron nuevas rutas
En materia de carga aerea se perfilan interesantes perspectivas de
crecimiento que se deben aprovechar mediante la provisión de
infraestructura aeroportuana necesaria
Aun cuando la red comunica a las poblaciones más importantes del
país yaéstas con los principales puertos yfronteras sototransporta el
148%de lacargatotal porvíaterrestre yel 00 1 % de los pasajeros por
lamismavia
ASA tendrá que coadyuvar al desarrollo regional promoviendo la
construcción o ampliación de infraestructura aeroportuana
particularmente enzonasdealto potencialturístico y/ocomercial
E U tiene 3 veces más km de vía por km2 de territorio que México y
FranciayRemo Unidotienen 6veces más
Lainversiónanualremiendaesde3.834millonesdepesos 20012006
A mediano plazo deberán complementarse proyectos de duplicación de
vias enalgunas rutasquecomenzarán asaturarse
Esta cifra representa el 0 1 %del PIB nacional y el 16% del PIB construcción
del 2001
Lainversionanualrequeridaesde797millonesdepesos 20012006
Esta cifrarepresenta el002%delPIBnacionalyel03%delPIBconstrucción
del 2001
Telefonía
Agua
Lateledensidad en Mexico esla más baja entre los países miembros de
laOCDE yademasexisteunagrandisparidad regional
Estado
Distrito Federal
Nuevo León
Oaxaca
Chiapas
Lineasxmil hab
334
21 8
41
36
%de viv con línea
660
57 5
12 1
11 8
Entrelas metasdelgobiernofederal estáelalcanzar unteledensidad de
25lineas porcada 100habitantes para el2006 y52 6%deviviendas con
disponibilidad deteléfono parael mismoaño
La inversión anual reguenda se estima en 22,545 millones de pesos considera
telefonía ruraly urbana
Esta cifra representa el0 4 %del PIB nacionaly el 9 3% del PIB construcción del
2001
Medio ambiente
En México se consumen diariamente 24 millones de botellas de plástico
20millonesdelatasdeaceroy 10millonesde periódico
Producir acero nuevocuesta4veces másque reciclarlo
La disponibilidad de agua natural per
capita en México es40%inferiora la
de E U y sólo el 14% de la
disponibilidadper cepitadeCanadá
Inversionpercapitaenagua
alcantarilladoy mantenimiento
(Milesdepesosper capia)
La productividad en las áreas de
riego es 36 veces mayor a las de
temporal yéstas ultimas representan
el 828% del total de la superficie
sembrada
Sólo el 60%del agua suministrada por el organismo operador es utilizada
por los usuarios El 4 1 %del agua suministrada es facturada y solo se
cobra el29%del suministro
La inversion anual reguenda esde 42.655 miHones de pesos 2001 2006
Esta cifra representa el0 8% del PIB nacionaly el 17 5% del PIB construcción del
_2QflJ
Vivienda
Rezago envivienda 2000
4 millones 291 mil
equivale al20%delmventanohabitacionaltotal
Al reciclar una lata de aluminio se ahorra suficiente electricidad como
para hacerfuncionar untelevisor durantetres horas y media
Reciclar 100kilogramos de papel salva lavidade7 árboles
ejoram ento
58%
I
6 7%
Reciclar todo el papel que se produce en México durante un año
equivale aahorrar 33 %delaenergía quese necesita para renovarlo
Lainversion anual reguenda se estima en 13.437 millones de pesos 2001 2010
La dinámica poblacional indica que
se tiene que duplicar el parque
habrtacional haciaelaño 2025
Esta cifra representa el 0 3% del PIB nacional y el 5 5% del PIB construcción del
2001
Asesor Dr.Arturo PerlascaLobato
Vivienda
Salud
ílllSll
Demanda Anual deVivienda (unidades)
Demanda
*&?
T.M
731584
3*162
112974S
,000
a. o
531 ¡S3
269029
826692
726
K M .3SU
hasta3D
SOCl
1087S7
59213
169616
149
emre3yaSM
de31 a45
Economca
B19B5
33724
95669
85
Meda MedaAltay
Resdenea
29759
• 96
45955
4
%
Ingresos
El crecimiento de la población dela
tercera edad demandará una mayor
infraestructura de salud y segundad
social
Promediode
construcción
Mejoramientos
Concapto
entre5y10SM
de46a55
mayoesde10 SM
sypeno a 55
122
Adultosmayoresde65anos
(%delapoblacióntotal)
Este grupo de adultos utiliza los
servicios desalud conuna frecuencia
4 veces superior al del resto de la
población
Mientras en las áreas urbanas de Nuevo León Baja California Sury
Quintana Roolaprobabilidad demorirentrelos15y59añoses parecida
a ladepaíses europeos o losEstados Unidos enlasáreas ruralesde
Guerrero Puebla y Oaxaca essimilar a ladeElSalvador Nicaragua u
Honduras
Fuente PogramaSac orta daVvienda 20012006
Será detonante de la demanda de materiales y componentes para la
construcción asi como el suministro de servicios públicos como agua
potable electricidad drenaje vialidad escuelas hospitales entreotros
Lainversionanualreauendaesde150milmillonesdeoesos
Cifraquerepresentael29%delPIBnacional
3.
Lainversiónanualrequendaseestimaen4.234millonesdepesos
Estacifrarepresentael01%delPIBnac yel1 7%delPIBconst del2001
Turismo
Educación
En los próximos 10 años 34 millones de educandos deberán
incorporarse alsistema educativo loqueejercerá unafuertepresiónen
lacreacióndeinfraestructura educativa
Mexico ocupa el octavo lugar mundial en captación de turistas
internacionales con el29%delturismo mundial yesduodécimo lugar
encaptación dedivisas
Distnbucionderecursosalsistemaeducativo
inversion
137%
El analfabetismo afecta a 9 1%
de la población de másde15
años lo cual equivale a 59
millonesde personas
Nomna
86 3%
Lainversionanualrequendaseestimaen9.042millonesdepesos
Estacifrarepresentael02%delPIBnacionalyel37%delPIBconstrucción del
2001
Propuestasdeaccionesinmediataspara
reactivarlaIndustriadelaConstrucción
Entre 1990y2000 elturismo sehaconsolidado como latercera fuente
generadora de divisas para el pals Enel primer semestre del 2001
México recibió 108millones dellegadas deturistas internacionalescon
unaderramade4mil702millonesdedólares
Para elaño 2020 seespera queelflujo deturista internacionalessea
superior a los 1560 millones de llegadas y los ingresos turísticos
alcanzarán los2billonesdedolares
La inversion anual requenda seestima en18.580 millones depesos 2001
2006
Estacifrarepresenta el04%del PIBnacionalyel76%del PIBconstrucción
del 2001
<1
1
Instalar elConsejo NacionaldeInfraestructura
2
Acelerar lostrabajos delConsejo NacionaldeVivienda
3
Iniciarlainversion del2002enelprimer trimestre
4
Mayor desregulación delanormatividad existente
5
Impulsar proyectosquegeneren unmayorvalor agregado alpaís
6 Acelerar mecanismos financieros de manera ágil al Sector dela
Construcción (Banca Comercialyde Desarrollo)
7
Impulsar la participación de las empresas nacionales en los
grandes proyectosde infraestructura
8
Impulsar las industrias conefecto multiplicador y generadoras de
empleo parafortalecer el mercado interno
lililí'
Cámara Mexicana de la
IndustriadelaConstrucción
afiliadoscmic@cmicorg
wwwcmicorg

4 - Acceso al sistema

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