La maquina del Talento de GE

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La maquina del Talento de GE
INCAE
28 7 9 2
HARVARD
BUSINESS
SCHOOL
304-S10
REV. 12 DE ENERO, 2004
CHRISTOPHER A. BARTLETT
ANDREW N. MCLEAN
7
L
La maquina de talento de GE: como se hace un
presidente ejecutivo
Durante mas de un siglo, General Electric (GE) habla sido reconocida como una de las principales
empresas diversificadas del mundo, y solia ser la mas admirada, o una de las mas admiradas,
corporaciones de Norteamerica y el mundo. Desde su fundaciOn en 1878 por Thomas Edison, la
compania creciO hasta convertirse en un titan en el camp° de la generaciOn, distribuciOn y use de
electricidad, y en un model° ampliamente seguido en materia de practicas de gestiOn. GE fue pionera
del control corporativo centralizado en los anos treinta, ejemplo de organizaciOn multidivisional
centralizada en los cincuenta, lider en planificaciOn estratógica en los setenta y modelo de competidor
global, agil y eficiente en los noventa.
A lo largo de su historia, GE siempre promocionO a sus principales lideres desde sus propias filas.
Sus muy admiradas practicas de desarrollo de ejecutivos estaban arraigadas en los valores culturales
establecidos por Charles Coffin, el presidente que sucediO a Edison en 1892. Durante los veinte &los
sigiiientes, el compromiso de Coffin de crear una meritocracia basada en el rendimiento medido se
_convirtiO en el fundament° de una cultura que iba a hacer de GE «una fabrica de presidentes
ejecutivos», como la denominO un observador'. A lo largo del siglo XX, esta maquina produjo un
conjunto de capacitados directivos que no solo satisficieron las propias necesidades de la compania, sino
que tambien se convirtieron en una fuente importante de talento gerencial para la Norteamerica
em_prarial. Tan poderosamente duradero fue el logro de Coffin, que en un articulo de Fortune Magazine
publicado en 2003 se le nombraba «el mas grande presidente ejecutivo de todos los tiempos»2.
El 7 de septiembre de 2001, Jeff Immelt, de 44 arios, cuando fue nombrado duodecimo lider de la
compania tras Edison, afrontaba una tarea de enormes proporciones. No solo dirigiria una compania
global de 130.000 millones de dOlares, con negocios que iban desde la ilurninaciOn hasta los motores de
aviones pasando por los servicios financieros; tendria que hacerlo despues de Jack Welch, un legendario
presidente que, a lo largo de dos decadas, habia generado para los accionistas un rendimiento total
medio anual de mas del 23% (veanse en el Anexo 1 datos financieros seleccionados).
Cuando Immelt aceptO urto de los puestos directivos mas importantes del mundo, algunos se
preguntaban si el tan admirado proceso de desarrollo de directivos de GE le habla preparado para
dirigir una orzanlidd r5T.-rart compleja. Pero para el nuevo-presidente, la principal pregunta era: ,como
podria asegurar que la maquina de talent() de GE contirtuaria desarrollando ejecutivos que pudieran
seguir impulsando los resultados superiores de la compania?
El caso de LACC nUmero 304-S10 es la version en espanol del caso HBS ralmero 9-304-049. Los casos de HBS se desarrollan tinicamente para su
discusiOn en class. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administraciOn bucna o deficiente.
Copyright 2003 President and Fellows of Harvard College. No se pennitira la reproduccicin, almacenaje, use en plantilla de ailculo o transmisiOn en
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La miquina de talent() de GE: como se hace un presidente ejecutivo
La creackm de la maquina de talento: historia de las practicas de recursos
humanos de GE
Construyendo sobre los cimientos puestos por Coffin, las politicas y practicas de recursos humanos
de GE sufrieron un desarrollo y cambios significativos en la ultima mitad del siglo XX. Cuatro
presidentes sucesivos concedieron una alta prioridad al desarrollo del talento gerencial, y con ello
hicieron que los procesos de gestiOn de recursos humanos de GE estuvieran entre los mas sofisticados
del mundo.
Fortalecimiento de los cimientos: las contribuciones de Cordiner
Transformadas por las necesidades de producciOn de la segunda guerra mundial, las yentas de GE
crecieron espectacularmente, pasando de 342 millones de Mares en 1939 a 3.460 millones de &dares
quince anos despues. Una explosion paralela de la diversificaciOn, impulsada por las demandas de
productos durante la guerra, expandiO las actividades tradicionales de GE hacia areas como
la tecnologia nuclear, las silicones, los motores de aviones y el radar. Esta diversificaciOn. tensionO la
altamente centralizada estructura de direcciOn de GE, to que Rev() al presidente Ralph Cordiner a
implementer un audaZ plan de descentralizaciOn que aspiraba a separar los negocios de modo que,
como to expresaba Cordiner, «un hombre pudiera rodearlos con los brazos».
Para llevar a cabo el compromiso de Cordiner de implementar «una deScentralizaciOn concienzuda
de la responsabilidad y la autoridad para tomar decisiones de negocio», los poderes presupuestarios y
las responsabilidades en materia de previsiones y beneficios se transfirieron a los directivos de casi den
negocios con nivel de departamento. Estos departamentos debian actuar como minicompanias, cada una
de las cuales tendria sus f-unciones de marketing, finanzas, ingenieria, fabricaciOn y relaciones con los
empleados'.
Como la descentralizaciOn conllevaba unos niveles de delegaciOn sin precedentes, las exigencias
sobre los directivos mas inmersos en la organizaciOn fueron enormes. Ante una masiva tarea de
desarrollo de directivos, Cordiner creO la primera universidad corporativa, conocida dentro de la
compatiia como Crotonville. En 1956, GE gastO 40 millones de (Mares para apoyar la formaciOn de
directivos, casi un 10% de sus 424 millones de dOlares de beneficios antes de impuestos4.
Cordiner reforzO su erifasis sobre la formaciOn con un compromiso igualmente fuerte de modernizar
los procesos de desarrollo de directivos en el trabajo. Se diseii6 un nuevo sistema corporativo, conocido
como sesiOn C, para apoyar un dialogo continuo sobre los intereses profesionales y las necesidades de
desarrollo de los directivos. Empezando en el nivel de director de departamento, el proceso generaba
evaluaciones, previsiones profesionales y planes de sucesiOn para cada puesto directivo de GE. Despues
de rellenar un formulario en el que se solicitaba una autoevaluaciOn, intereses profesionales y planes de
desarrollo, cada subordinado se reunia cara a cara con su jefe para comparar su autoevaluaciOn con la
valoraciOn del directivo, revisar los intereses y oportunidades profesionales, y acordar planes de
desarrollo (\Tease en el Anexo 2 la actual version digitalizada de la evaluaciOn).
Tras estas reuniones, los directivos preparaban una prevision profesional individual, calificando a
cada subordinado en una escala de seis puntos, desde «alto potencial» a «insatisfactorio». Tambien
preparaban un plan de organizaciOn y dotaciOn de personal, identificando tres sustitutos para su propio
puesto y para cada subordinado. Estas tres aportaciones —las evaluaciones individuales, las previsiones
profesionales y los planes de sucesiOn— eran presentadas al superior del directivo, quien, a su vez, las
hacia llegar a los altos ejecutivos de la corporaciOn. Todas estas discusiones de la sesiOn C se centraban
en planes para promover a empleados de «alto potencial», remediar las calificaciones de
«insatisfactorio» e implementar los planes de sucesiOn.
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La miquina de talent() de GE: como se hace un presidente ejecutivo
Convencido de que una politica sOlida en materia de personal requeria «un rendimiento medido,
estandares impuestos, recompensa al alto rendimiento y eliminaciOn en caso de incapacidad o bajo
rendimiento», Cordiner introdujo tambien un riguroso sistema de evaluaciOn objetiva del rendimiento
vinculado a 28 niveles de puestos (NP) 5. Impresos en tarjetas del tamatio de una cartera para los
empleados, los_NP prescribian niveles salariales de entrada, medios y ma)dmos para cada NP. Cuando
Cordiner se jubilO, dejO a GE con un sistema que el creia podia servir para desarrollar a los ejecutivos lo
bastante bien como para que cumpliesen con la tarea de gestiOn que implicaban el crecimiento y la
diversidad de la compatila (\lease en el Anexo 3 una vision general de la jerarquia de los NP).
Sistematizaci6n de los procesos de recursos humanos: Borsch y Jones
Cuando sucediO a Cordiner como presidente ejecutivo en 1963, Fred Borsch aprovechO la
descentralizada estructura de direcciOn para implementar una nueva y audaz ronda de diversificaciones
que hizo que GE se expandiera hacia nuevos negocios, como la energia nuclear, los ordenadores y los
plasticos. Para alimentar este crecimiento Borsch necesitaba veneer la tendencia natural de los directores
de departamento
a acaparar talento. Para aytairiea– gestionar los ejecutivos de GE como recursos
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corporativos, creO un «staff» de personal ejecutivo (SPE) que dependia directamente del presidente. En
contraste con el de relaciones humanas existente ,r cue trabajaba sobre las cuestiones de las relaciones
laborales a nivel de planta, el SPE se centraba solamente en los puestos situados en los NP del 13 al 27,
un gru o que representaba el 2% superior de los 300.000 empleados de GE en todo el mundo6.
,
desafin a sus lideres de negocio a identificar talento directivo potencial entre los ingenieros y
Bo
profesionales de sus plantillas. Luego pidiO a sus asesores del SPE, como se les llamaba, que participaran
plenamente en todas las revisiones de la sesiOnC, compilaran un inventario central corporativo sobre el
talento directivo y, finalmente, hicieran un seguimiento de todos los de alto potencial para asegurar que
estaban expuestos a una amplia gama de negocios de GE. Borsch tambien exigin que todos los puestos
directivos fueran cubiertos con candidatos seleccionados de las listas compiladas por los asesores del
SPE'. Mediante este proceso y con una profunda participaciOn en la sesiOn. C (el proceso de evaluaciOn
llegó• a ser conocido como la «revision del SPE»), los profesionales de recursos humanos pasaron a
convertirse en el tercer miembro del circulo interno de cada director de negocio, junto con el director
financiero.
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Cuando Reg Jones sucediO a Borsch en 1972, se propuso disciplinar la a veces excesivamente
ambiciosa expansion de GE. Creyendo que decadas de diversificaciOn y delegaciOn habian fragmentado
los negocios y conducido a una preocupaciOn por la eficiencia operative, Jones introdujo un enfoque
mas formal y estructurado de la planificaciOn estrategica. Las exigencias de la revision de los planes
estrategicos desarrollados por 43 unidades estrategicas de negocio (UEN) recientemente creadas
eclipsaron temporalmente la sesiOn C y las revisiones del SPE, las cuales, durante un tiempo, pasaron a
ser mas formales y superficiales que en an- os anteriores.
Resultando cada vez mas dificil controlar y evaluar los planes, presupuestos y peticiones de 43 UEN,
en 1976 Jones atiadiO otra capa organizativa –el sector– para aunar grupos de negocio con caracteristicas
comunes. Ademas de hacer mas manejable el proceso de revision, Jones hallO que el nuevo nivel de
sector creaba puestos en los cuales se podia evaluar a los candidatos que podrian sucederle como
_presidente. La carrera entre cinco sOlidos candidatos a ser presidente volvin a atraer la atenciOn hacia la
profurididad del talent() que GE habia sido capaz de desarrollar a traves de sus negocios.
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3
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La maquina de talent() de GE: como se hace un presidente ejecutivo
Potenciando el sistema: las iniciativas de Welch
Cuando Jack Welch se convirtiO en presidente ejecutivo en 1981, se concentrO en mejorar los
resultados empujando a los negocios a convertirse en los ntimeros 1 6 2 de sus sectores, o afrontar ser
vendidos o cerrados. Esta radical reestructuraciOn elimin6 mas de 100.000 empleos, lo que le vali6 a
Welch el apodo de «Neutron Jack» s. Como parte de la reestructuraciOn, los niveles de puestos de
Cordiner (que habian aumentado a 29) fueron reducidos a siete bandas de empleados mas amplias
(vease Anexo 4). Y mientras que el sistema de NP prescribfa, como pagos de incentivos, escalas
salariales estrechas y primas de efectivo minimamente diferenciadas, Welch vincul6 los intereses de
todos al rendimiento de la compatiia, incrementando la proporciOn de opciones sobre acciones, y
apalanc6 las recompensas concediendolas solamente a aquellos que rindieran mas alto. Como parte de
esta filosoffa, tambien se concedieron opciones sobre acciones a niveles mas bajos dentro de la
organizaciOn (22.000 empleados en 1995, frente a los 400 que las recibieron a principios de los ochenta).
Aunque a principios y mediados de los ochenta recortO costes agresivamente, Welch invirtiO
fuertemente en el desarrollo de directivos. La participaciOn en un curso de Crotonville pas6 de ser un
rito de transiciOn llevado por la alta direcciOn (y a veces un premio de consolaciOn por un ascenso que
no habla llegado a producirse) a convertirse en una buscada recompensa y una serial de futuro
potencial. La disposiciOn a asistir a un curso era estrechamente seguida por Welch y sus lideres de
recursos humanos durante los restimenes de la sesiOn C, y con los cursos MDC, BMC y EDC utilizados
como preparacion para las promociones a la siguiente banda (vease Anexo 4). Welch tambien
consideraba Crotonville un recurso vital para impulsar el cambio cultural en GE —«una cafetera comtin»,
lo llamaba el. A lo largo de su ejercicio como presidente, viajaba alli cada dos semanas, participando con
los asistentes en sesiones de toma y daca en el aula y en el bar.
Fue en uno de estos intercambios en clase a finales de los ochenta el que inspirO a Welch para crear
un proceso capaz de reproducir, por toda la compailfa, un tipo de dialogo abierto en el que los directivos
pudieran debatir que iba mal en GE y como arreglarlo. El resultado fue la iniciativa «Work Out». En los
seis arios siguientes, en grupos de cincuenta a den, mas de 200.000 empleados de la comparifa se reunian
durante dos o tres dfas para debatir como podrla ser mas-eficaz su particular area de trabajo, y luego
desafiar a su jefe a efectuar los cambios. Si el «Work Out» se convirtiO en el mecanismo para alentar
iniciativas de abajo arriba dando voz a aquellos que estaban en primera Linea, el compromiso continuo
de Welch con la «organizaciOn sin fronteras» marco un cambio cultural hacia el derribo de las barreras
que dividlan los negocios, las funciones y las regiones geogr, Micas. Arios de iniciativas coma estas
hicieron emerger un nuevo conjunto de normas, valores y conductas que definian lo que Welch llamaba
la nueva «arquitectura social» de GE.
U.;
Para hacer un seguimiento de los cambiantes valores culturales y actitudes de los empleados en las
operaciones de la compania en todo el mundo, Welch puso en marcha una encuesta anual que sondeaba
a los empleados sobre cuestiones que iban desde el atractivo general de GE como empleador hasta la
satisfacciOn personal con el trabajo y las oportunidades profesionales. Los desgloses por negocios y
regiones le permitfaryidentificar lugares potencialmente problematicos, y las comparaciones anuales le
ayudaban a determiner los progresos (vease en el Anexo 5 una muestra del formato de los resultados de
la encuesta de 2003).
rfl.,0 4
Entre los mecanismos de reclutamiento de GE estaban las relaciones duraderas que mantenia con
muchas universidades de Estados Unidos, todas ellas supervisadas por directores de llnea que
generalmente habfan sido alurnnos de las mismas (vease Anexo 6). En los ochenta, al percatarse de
que obtertian mejores resultados de un determinado perfil de candidato, GE empezO a reconsiderar la
asignaciOn de los recursos de reclutamiento. La companfa se resistiO a competir con reclutadores de Wall
Street y de empresas de consultoria por los graduados de las universidades y escuelas de negocios mas
perseguidas, pensando que aquellos interesados en una carrera de directivo estarfan disponibles para
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GE mas tarde. Ciertamente, la compania creO un grupo de elite responsable de los proyectos de asesoria
interna y de las iniciativas corporativas, que estaba formado por antiguos asesores en fase de transiciOn
hacia puestos directivos. Recordaba Welch:
«En los ochenta no reclutamos a muchos MBA de Harvard, y los pocos que reclutamos no
resultaron muy bien porque no se convert-ian en directores generales en los primeros noventa
dias. Asi que abandone ese programa. Me parecia quetodos debian it a McKinsey, Bain y Wall
Street durante un tiempo, hartarse de esa yida y luego unirse a nosotros. Desde entonces, hart
venido muchos de ellos a GE de esa inanera.»
Los directivos en la eficientey receptiva GE de Welch tenian que estar dispuestos a empezar desde
abajo, realizar trabajos agotadores y aceptar frecitentes traslados para aprender de las vastas operaciones
de la compania. GE descubriO quc estos candidatos disciplinados, automotivados y mOviles podian muy
bien proceder de programas de ingenieria del Medio Oeste, de escuelas nocturnas o de las oleadas de
suboficiales del ejercito que abandonaban el servicio durante la reducciOn que sigui6 a la guerra
Una cartera de programas de liderazgo proporcionaba atractivos puntos de entrada, un gran desarrollo
inicial, oportunidades y un mercado interne, donde exponer al talento entrante a los multiples negocios
(vease Anexo 7).
,
Mientras los nuevos cambios culturales iban arraigando, Welch insistia en que los directivos fueran
evaluados no solo por su rendimiento en relaciOn con los objetivos marcados, sino tambien en funciOn
de como asumian los valores de GE. A principios de los noventa comenzO a utilizar una sencilla matriz
dos por dos para evaluar a los directivos en estas dos dimensiones, asi como para identificar y eliminar
los llamados«directivos tipo 4», aquellos que, aun obteniendo resultados, to hacian por medio de
intimidar a sus empleados, actuar egoistamente o violar el emergente sistema de valores de GE. La
matriz evolucionO gradualmente hasta convertirse en una herramienta de <<nueve bloques» que Reg() a
formar parte de la evaluaciOn SPE de cada directive. Con el tiempo evolucionaron los criterios definidos
en los ejes de los «nueve bloques», incorporando posteriormente la «curva de la vitalidad» antes
analizada (yease una version reciente en el Anexo 8).
(-7
Para reforzar el enfoque sobre el desarrollo de la gente, Welch creia que sus dir er tores de negocio
necesitaban sOlidos profesionales de recursos humanos en sus equipos directivos. SacO a los asesores del
SPE de la sede central y los enviO sobre el terreno para ayudar a los lideres de negocio a desarrollar su
talento. Ademas de actuar como Puente de informaciOn y raja de resonancia para el lider de negocio,
estos profesionales de recursos humanos usaban sus redes con homOlogos del SPE para facilitar el
traslado de directivos entre fronteras organizativas. Tambien ayudaban a Welch a llevar un control de
Zos ejecutivos de la banda de altos ejecutivoq . superiores, un grupo de 600 directivos cuyos desarrollo
personal y progresiOn profesional dirigia el directamente. Ciertamente, cuando ponia o retiraba de un
negocio a directivos clave, Welch decia a los lideres de negocio: «Yo poseo estos directivos; vosotros solo
los alquildis».
Rompiendo con la tradiciOn, Welch tambien saa5 de la sede central las revisiones de la sesiOn C,
haciendo que fueran un evento de toda una jornada en cada uno de los negocios. Normalmente, la
matiana se pasaba revisando al equipo directivo del negocio, examinando carpetas con fotos, biografias
y restimenes de las evaluaciones de cada uno. A fin de per-mitir «inmersiones prof-undas», unas paginas
de apoyo recogian las autoevaluaciones y las de los directivos, las necesidades de desarrollo y los
informes del SPE. La tarde podia entonces dedicarse a comprobar si se estaba aplicando el mejor talento
a las prioridades estrategicas. Por la noche, Welch complementaba las reuniones formales con
recepciones y cenas en las que el podia percibir mejor cuales eran los directivos de alto potencial.
•
Hacia el final de su ejercicio, Welch aftadiO a la sesiOn C un andlisis disciplinado de la gestiOn del
rendimiento, pidiendo a cada directivo que calificase a sus empleados segtin un ranking forzoso (los
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La mdquina de talento de GE: como se hace un presidente ejecutivo
mejores, el 20%; los altamente valorados, el 70%, y los menos eficaces, el 10%), la llamada «curva de la
AlentO a los directivos a centrar los esfuerzos de recompensas y desarrollo en los que mas
rendiai% y les instO a aconsejar a aquellos que estaban en el 10% inferior a mejorar o salir de la
organizaciOn.
Cuando acabO el ejercicio de Welch, los sistemas formales de recursos humanos estaban firmemente
integrados con los otros elementos de lo que el denominaba el «sistema operativo» .4e GE. Cada
iniciativa a nivel del conjunto de la comparila se conducta hasta el nivel de negocio a traves de un
sistema cuidadosamente conectado de plamficaciOn estrategica, presupuestaciOn operativa y revisiones
del rendimiento del liderazgo (vease Anexo 9). El calendario anual de revisiones proporcionaba tambien
muchas oportunidades para evaluar el rendimiento y potencial de los directivos jovenes en estos foros
de alta visibilidad. En palabras de un alto ejecutivo: «Estas constantemente observando a los directivos
de potencial alto; luego empiezas a aceptar apuestas por ellos hasta que te demuestran que te
equivocas».
En 1982, al incorporarse a GE, Jeff Immelt se convirtiO en uno de los 5.000 directivos que estaban
siendo seguidos y desarrollados por este conjunto de procesos formales e informales de desarrollo.
Decfa un alto ejecutivo veterano: «En GE no hay simplemente un enfoque sobre la gente, hay una
obsesiOn».
COmo se hace un presidente ejecutivo: el ascenso continuado de Jeff Immelt
Siendo un MBA de Harvard de 25 arios, Immelt impresionO enormemente a Dennis Dammerman, el
ejecutivo de GE que supervisaba el reclutamiento de MBAs de Harvard en 1982. «Estaba claro que tenia
dotes naturales de Men), recordaba Dammerman. «Inmediatamente guise contratarle.» Se quedO tan
impresionado, que eludiO el proceso normal de pasar el nombre de Immelt al centro de referenda de la
compai-u
—a y envie' su recomendaciOn al ejecutivo del sector de productos de consumo de GE. Tambien
sugirio que Welch se involucrara, ya que el candidato estaba siendo fuertemente tentado por un socio de
Morgan Stanley, que habfa dicho al joven MBA que en GE no se relacionaria con Welch durante al
menos una decada.
Immelt entrO en una via de liderazgo comercial que inclufa cometidos de trabajo real en diferentes
negocios de GE. Y contrariamente a lo predicho por el socio de Morgan Stanley, el y el grupo de
marketing con el que trabajaba fueron recibidos por Welch treinta dias despues de su incorporaciOn9.
La experiencia en plasticos: construyendo habilidades
Tras completar el programa de formaciOn, Immelt fue nombrado director regional de yentas de GE
Plastics en Dallas. Responsable de quince subordinados directos —«desde veteranos malhumorados a
jOvenes pujantes, y todo lo que hay entremedio», decfa Immelt—, trabajo para incrementar sus cifras de
yentas en un dima econOmico difidl. Mes a mes, el «feedback» directo de su director se centraba en sus
resultados: «Mi director me ilamaba y me decia: "Has tenido un mes horroroso. Me da igual si tienes un
MBA de Harvard: no te mantendre si tienes otro mes malo". El era asi de directo, recordaba Immelt. Asf
aprendi que en GE uno tiene que obtener resultados. Tambien aprendi a vender y a dirigir a gente
diferente a mi. Realmente aprendi mucho de aquella experiencia».
Durante los siete arios siguientes, las positivas revisiones de la sesiOn C condujeron a sucesivos
nombramientos como director de producto, director de yentas y director de marketing global. Glen
Hiner, presidente de Plastics en aquella epoca, se convirtiO en su mentor y modelo de conducta gracias a
6
La miquina de talent() de GE: dorm) se hate un presidente ejecutivo
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lo que Immelt describia como su «gran tacto, tanto con los clientes como con la gente de su
organizaciOn».
Dammerman, entonces en un negocio totalmente diferente, siguiO la evoluciOn de su joven recluta.
Sabedor de que a Immelt se le estaba haciendo un seguimiento —junto a aproximadamente otros 150
jovenes de alto potencial— desde los mas altos niveles de la compatlia, Dammerman estuvo observante
cuando el calendario de revisiones estrategicas y operativas de GE hizo que el joven directivo recibiera
la atenciOn de los lideres corporativos. Parte de la atenciOn podia ser vigorizante; no obstante, Immelt
recordaba vividamente una presentaciOn a Larry Bossidy, el ejecutivo corporativo responsable de
plasticos. «Le dije con orgullo: He conseguido un 30% de incremento con relaciOn al pasado ano, lo que
es un 2% Inds que mi previsi6n mas optimista.» Larry solo preguntO: «LA que atribuyes tus malas
previsiones?».
En 1987, Immelt fue designado para asistir al curso de desarrollo de ejecutivos (EDC) en Crotonville,
el alas joven de su clase (vease en el- Anexo 10. el historial de Immelt en GE). Este curso era considerado
una via para convertirse en ejecutivo senior de la compania, y debido a que Welch controlaba las
carreras de todos los ejecutivos seniors —desde las decisiones de nombramientos a la aprobaciOn de sus
remuneraciones—, la admisiOn al EDC tambien requeria de su aprobaciOn. En el curso, Immelt se
relacionO con otros directivos altamente considerados de diferentes negocios y funciones, y la
experiencia le parecin muy interesante. Tambien le proporcion6 una gran oportunidad de ampliar su
red profesional. <<Mds and de los conocimientos que adquieres, la mejor parte es la absorciOn de la
cultura y los valores, recordaba. Y las conexiones que estableces te hacen sentir que formas parte de algo
grande.»
El desafio de los electrodomesticos: el test del cambio
Tras el EDC, Immelt esperaba un nombramiento que pusiera a , prueba sus capacidades y ampliara
sus experiencias. En 1989, la oportunidad surgiO en «Electrodothesticos», un negocio con margenes
ajustadisimos, una fuerza laboral altamente sindicalizada y una competencia extremadamente dura. GE
habia vendido mas de un millOn de refrigeradores que, por un problema de disetio del compresor, los
ingenieros creian que podian fallar 10. Para Welch, este inminente desastre era claramente un gran desaf-io
empresarial, pero tambien una oportunidad para desarrollar al joven y prometedor directive. Immelt
recordaba:
,-
«De repente recibi una llamada de Jack Peiffer (vicepresidente primero de recursos humanos),
quien me dijo: "Estamos pensando en trasladarte al negocio de servicios de electrodomesticos.
..k;Estamos en las fases iniciales de la retirada de un compresor y Jack quiere a alguien no
corrompido por el entorno". Asi que recog-i el directorio organizativo y examine la operaciOn.
Habia 7.000 u 8.000 personas en todas estas areas de servicios. En plasticos tenia 300 6 400
personas trabajando para mi en yentas, marketing y gestiOn de producto, y no tenia ni idea sobre
electrodomesticos ni sobre el negocio de servicios.»
La tarea de Immelt era comprender el problema, reunir los recursos y sustituir el millOn de
compresores defectuosos por nuevas unidades compradas a sus competidores. Como recien nombrado
ejecutivo senior de la compaiiia y vicepresidente, no tardO en darse cuenta de que esta era su prueba de
«o nadas o te hun.des», en una situation difidl que requerina a GE asumir una carga de 450 millones de
dOlares en 198911 . «Aprendi a dirigir de una forma completamente diferente, recordaba. Estuve en
pla'shcos en los atios en los que las cosas iban viento en popa: sabia como crecer. Esto otro me enserici a
operar. Los grados de libertad eran extremadamente pequenos, y la diferencia entre el exito y el fracaso
era de un penique o dos de un modo u otro. Tuve que aprender rdpidamente.»
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La ntiquina de talento de GE: como se hace un presidente ejecutivo
Como la retirada de los compresores iba bien, a Immelt se le pidic5 que dirigiera todas las operaciones
de marketing y gestiOn de productos, un puesto que dependia directamente de Gary Rogers, el nuevo
presidente ejecutivo de «Electrodomesticos». .13,0gers_ recordaba que Immelt 1.ra «excepcionaLmente
brillante, trabajador, muy bueno motivando a la gente y may cenfrado en el cliente», aunque tambien
tenia cosas que aprender. «Los jovenes brillantes suelen creer que el saber lo que hay que hacer y decir a
la gente lo que se ha de hacer, da lugar automaticamente a que este hecho, decla Rogers. Pues no. Intente
hacer ver a Jeff la necesidad de procesosque aseguren una implementaciOn eficaz.» r
0
Esta valoraciOn le fue comunicada a Immelt en la revision del EMS durante el proceso de la sesiOn C.
En los atios siguientes, Immelt continuo recibiendo de esta forma un «feedback» detallado y sincero. Fue
alabado por su excepcional energla y resultados, pero tambien se le aconsejo que escuchara mejor, diera
poder a sus subordinados y canalizara su afan de action a fin de acompasar sus pasos con los de su
organizaciOn. Despues de solo tres anos en Louisville, se habia creado la reputaciOn de alguien dotado
para los cambios y dispuesto a afrontar nuevos retos. Welch decidiO trasladarle de nuevo al negocio de
plasticos en 1992 para dirigir una organizaciOn mundial de yentas y marketing de un negocio que
conocfa bien.
De nuevo en Plastics: la prueba de f-uego
Cuando se anunciO, mas o menos al rnismo tiempo, que Rogers serfa nombrado presidente de
Plastics, algunos expresaron su sorpresa de que el nuevo puesto de la estrella ascendente no fuera
directamente dependiente del de Rogers, como habia sido en «Electrodomesticos». Immelt recordaba
que Welch era consciente de la serial que podria estar enviando: Jack me dijo: «Se que este trabajo no es,
obviamente, lo que quieres hacer, pero a veces uno gana con estos movimientos y otras veces uno sirve a ra
la compania. Esta vez sirves a la companfa». Despues de un afio en plasticos, Immelt ocupO el puesto de
su jefe como director de Plastics America, con total responsabilidad sobre aproximadamente la mitad de
los negocios de Plastics y subordinado directo de Rogers.
Ante la fuerte competencia de Dow, DuPont y Bayer, Plastics America habia establecido varios
contratos de precio fijo a largo plazo con clientes clave, entre ellos los principales fabricantes de
automOviles de Estados Unidos. Entonces, un repunte de la infiaciOn cambiO la posiciOn de costes de las
operaciones de plasticos. Rogers recuerda una Ramada de su director financiero a finales del primer
trimestre de 1994 informândole de que, debido a excesos de costes, la operaciOn de Immelt no habia
alcanzado su margen de explotaciOn por 30 millones de Mares, o aproximadamente el 30% del
presupuesto. Para compensar, el negocio habia intentado implementar incrementos de precios, pero
habia tenido dificultades para mantenerlos.
Las negociaciones sobre precios condujeron a un deterioro de la relaciOn entre GE y General Motors
(GM). Un articulo de prensa sugirin que el fabricante de automOviles estaba a punto de ordenar a sus
directores de compras «detener todas las relaciones de negocio con General Electric». Llegados a este
punto, el presidente de GM, Roger Smith, y Jack Welch, se pusieron al telefono para arreglar las cosas.
En una declaraciOn conjunta manifestaron que GM trabajaria con GE para identificar los costes y
reducirlos'2.
Aunque Immelt estaba bajo las Ordenes de Rogers, Welch no dude. en ponerse en contacto con el
joven directivo para comprobar como manejaba el problema. Dammerman, entonces director financiero
corporativo de GE, describfa las conversaciones telefOnicas semanales que Welch y el mantuvieron con
Immelt durante la crisis: «Jeff no tardO en reconocer que no eran llamadas casuales. Ya lo
considerabamos como un colaborador importante, alguien al que uno quiere llegar a conocer tanto en
los malos tiempos como en los buenos, recordaba Dammerman. zCOrno aguanta? iCOmo reacciona? Las
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La miquina de talento de GE: como se hace un presidente ejecutivo 304-S10
conversaciones que teniamos estaban salpicadas con preguntas como: "iCOrno van hoy los pedidos?
zQue pasa con los precios? zCOmo responderas?".»
Aunque algunos amigos y hornOlogos, como Dave Cote (Inds tarde responsible de Honeywell), le
daban animos durante este tiempo, Immelt lo recordaba sobre todo como un period() de intenso
aprendizaje en el que el queria que le dejasen arreglarselas solo. «Nadie desea estar alrededor de alguien
que atraviesa un periodo bajo, deda. No estaba alcanzando mis objetivos. Sabia lo que tenia que hacer.
En epocas asi, tienes que ser capaz de recurrir a lo que llevas dentro. La gente puede ayudarte, pero el
liderazgo- es urto. de esos grandes viajes al interior de to propia alma. Nadie puede decirte como
hacerlo.»
Los problemas de la operaciOn de Immelt a lo largo de 1994 le hicieron caer en desgracia ante Welch,
y fue objeto de un debate muy pliblico en la reunion de directores de operaciones —reunion anual en la
que los seiscientos principales lideres de GE establecen sus objetivo— en Boca Raton en enero de 1995.
Immelt recordaba:
«Yo ya sabia que mis resultados estaban mejorando. Habiamos obtenido grandes contratos con
la industria del automOvil. Jack lanze• otro de sus bombardeos y estuvo 15 minutos frente a mi.
Cuando acabO, no habia nadie en cincuenta metros a la redonda. Todo el mundo estaba apinado
junto a la puerta y en el rincOn. Pero yo simplemente le dije: "Eh, Jack. Llegas demasiado tarde.
Ya esta arreglado. Asi que diviertete". Y nos reimos mucho. Era hora de seguir adelante.»
Mirando hacia atras, Immelt crela que deberia haber diagnosticado los problemas antes, pero
tambien creia que su respuesta fue la apropiada. Aunque la opciOn fâcil habria sido romper contratos y
aumentar los precios unilateralmente, el lo habia rechazado porque hubieran tardado una decada en
recuperar las relaciones con los clientes. «Jack tenia estandares muy altos y estaba orientado al
rendimiento cada dia. Pero tambien conocia la diferencia entre lo correcto y lo incorrecto, entre corto y
largo plazo», recordaba Immelt. «JamAs puso a los directivos en una situaciOn en la que tuvieran que
renunciara su propia integridad.»
Aunque Welch observaba atentamente, a lo largo de la crisis las decisiones siempre correspondieron
a Immelt. Su relaciOn con Welch, y con otros directivos influyentes de GE en su carrera, se caracterizO
por una clara delegaciOn de la autoridad, debates francos sobre los negocios y una evaluaciOn continua
del rendimiento y el potencial. Como todos los directivos de GE, entendia que no seria castigado
simplemente por cometer un error. «Puedes fallar, explicaba. Pero no to permitimos que cometas el
mismo error dos veces.»
Medical Systems: poniendo todo junto
Nombrado en 1997 director de GE Medical Systems (GEMS), un negocio global basado en la
tecnologia, Immelt vio en ello, segtin sus palabras, «la oportunidad de ponerlo todo junto». Aunque este
negocio de 4.000 millones de Mares habia estado creciendo a un ritmo de un solo digito en la decada
anterior, cuando Immelt se hizo cargo de el se encontrO con que la direcciOn estaba centrada
principalmente en recortar costes como respuesta a las reducciones de los reembolsos en atenciOn
medica a principios de los noventa. Decidido a poner el enfasis en el crecimiento, se dispuso a expandir
GEMS hacia nuevos negocios y convertirla en una compaiiia rads global. Bill Conaty, vicepresidente
primero de recursos humanos, recordaba sus conversaciones con Welch sobre como iba Immelt:
«Cuando Jeff liege) a Medical Systems, comprendiO que Para tener exito en GE hay que hacer
algo Inds que alcanzar los objetivos presupuestarios. Los que ascienden son aquellos que pueden
cambiar el juego y ampliar las fronteras. Casi inmediatamente empezo a adquirir empresas,
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304-S10
La maquina de talent() de GE: como se hace un presidente ejecutivo
invertir en nuevas tecnolog,ias y reestructurar las operaciones globales para acceder a fuentes de
bajo coste y expertos en tecnologia en el extranjero. Trajo consigo la vida y la energ,ia que
impulsan un crecimiento fuerte.»
El estilo de Immelt era implicar y dar energias a los que le rodeaban, incluso a aquellos que no
estaban directamente bajo sus Ordenes. Por ejemplo, al perseguir su estrategia de tecnologia, capte el
inter& de Lonnie Edelheit, responsable del centro corporativo de I+D de GE. «Pronto el chiste mas
repetido era que Medical Systems habia logrado adquirir el centro de I+D, decia Conaty. Jeff tome) mas
recursos de los que le correspondian, pero lo hizo implicandoles y entusiasmandoles. Y a ellos les
encantaba.»
En su estrategia de establecer una .nueva gran plataforma de tecnologia de la informacien medica,
Immelt vio la oportunidad no solo de crear un nuevo negocio, sino tambien de desarrollar sus cuadros
directivos y equipo de liderazgo. En 1999, Welch le hable a Immelt de un joven con un MBA de Harvard
de alto potencial llamado Greg Lucier, quien lo habia .pasado mal en su primer puesto de director en GE
al frente de GE Harris Railway Electronics. Welch, quien le habia estado observando, creia que merecia
otra oportunidad. Immelt inmediatamente vio que la perspectiva estrategica y la orientaciOn al cliente
de Lucier encajaban perfectamente en el negocio de tecnologia de la informacien medica que intentaba
levantar. «Greg era un pensador independiente y seguro de si mismo, decia Immelt. Donde necesitaba
adiestramiento era en la implementacien de sus creativas ideas y en el desarrollo de sus habilidades en
el trabajo en equipo.» Durante los tres anos siguientes, Lucier doble sobradamente las yentas del nuevo
negocio de TI de GEMS, que alcanze los 1.800 millones de &Mares'.
Al igual que personas como Darrunerman, Hiner y Welch hablan sick) sus mentores en distintas fases
de su carrera, Immelt habia dado oportunidades y apoyo a numerosa gente, sobre todo a aquellos que el
pensaba tertian talento sin explotar o capacidades infrautilizadas. Por ejemplo, habia estado observando
a Dow Wilson, un tranquilo pero ampliamente respetado directivo que habia trabajado para el en el
negocio de plasticos. Como crela que tenia un considerable potencial, Immelt le invite) a incorporarse a
GEMS como director general de escaneres globales CT. Durante los tres anos siguientes, el jefe observe)
con satisfaccien el exito de Wilson en tres grandes puestos de negocios globales de GEMS. «Dow era casi
lo opuesto a Greg, reflexionaba Immelt. Era magnifico en el trabajo en equipo y descollaba en ejecucien,
aunque necesitaba ser mas riguroso a la hora de responsabilizar a la gente y desarrollar la confianza en
si raisrao.» En julio de 2003 se convertia en alto directivo de la compafila, sucediendo a Lucier como
presidente del grande y exitoso negocio de TI medica de GEMS.
En cuatro anos, bajo el liderazgo de Immelt, las yentas de GEMS se doblaron, alcanzando los 8.400
millones de &dares, mientras que el beneficio neto aumente de 400 millones de delares en 1997 a 890
millones en 2001 14 . Pero para Welch, Immelt hizo algo mas que ampliar las fronteras para hacer crecer el
negocio; revitalize la organizacien para garantizar que el crecimiento continuara. Como decia Welch:
«Cuando Jeff se hizo cargo de Medical Systems, deje entrar la luz del sol». Cada vez era mas claro que
Immelt era uno de los favoritos en la carrera de la sucesien a presidente ejecutivo, un tema sobre el que
Welch y el consejo de administracien de GE habian estado pensando durante anos.
El proceso de sucesiOn
Desde 1994, en las reuniones que el consejo celebraba en diciembre, Welch habia hecho
presentaciones anuales sobre la revision de su sucesien a partir de sus abundantes notas escritas a mano.
En la misma reunion, los directores acordaron nombrar un sucesor inmediato para el caso de una
emergencie. La lista de Welch de ejecutivos «a primera vista» inclula a todos los responsables de
negocios de entonces, varios altos ejecutivos corporativos y airededor de una docena de «jevenes
pujantes», una categoria en la que estaba Imrnelt 16. Como era costumbre en GE, no se considers a ningt.in
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La miquina de talento de GE: como se hace un presidente ejecutivo 304-S1.0
uer _Como Welch creia que el nuevo presidente de GE necesitaria estar en el puesto un
candidate clefA•
minimo de diez atios para aprender y adaptar la organizaciOn a una nueva vision, se NO especialmente
en los jOvenes talentos'.
Al preparar y probar a los principales contendientes, Welch utilize) deliberadamente varios negocios
de GE como terrenos de pruebas. Electrodomesticos e iluminaciOn, que afrontaban una fuerte
competencia y tenian una mano de obra de larga duraciOn y fuertemente sindicalizada, se habian
utilizado durante mucho tiempo como lugares donde desarrollar las habilidades operativas de los
directivos. Sistemas de transporte, sistemas de energia y motores de aviOn potenciaban la capacidad de
los candidatos para gestionar ciclos de gastos de capital. Y pIasticos y sistemas medicos servian para
evaluar su capacidad para explotar el crecimiento tecnolOgico, las adquisiciones y la globalizaciOn.
-b
•
En 1997, con la jubilaciOn de Welch ya acechando, el consejo de GE comenth a hacer visitas
periOdicas a los sitios, aparentemente para comprender mejor los negocios, pero sobre todo para recibir
una impresiOn directa de los candidatos. Welch no anunciaba estas visitas a los lideres de negocios; asi el
consejo podia apreciar el estilo natural y enfoque de los candidatos por como llevaban la visita. En 2000,
las especulaciones periodisticas habian reducido la lista de candidatos a tres: Jim McNerney, Bob
Nardelli e Immelt. Estas predicciones parecieron confirmarse cuando se designaron sucesores en cada
uno de los negocios de los tres ejecutivos.
En octubre de 2000, el consejo se reunia para discutir sobre los tres anunciados finalistas. Con su
historial de superaciOn de las expectativas, ampliaciOn de las fronteras de sus tareas y vivencia de los
valores de GE, Immelt emergiO como la clara opciOn inicial. Tras varias videoconferencias, el consejo le
nombrO sucesor a presidente. En el viernes siguienteil Dia de AcciOn de Gracias de 2000, Welch llamaba
a Immelt para darle la noticia, invitandole a una comida informal y muy privada de celebraciOn en su
casa de Palm Beach. El domingo, Welch volaba a Cincinnati y Albany para contar a McNerney y
Nardelli la elecciOn de Immelt. Luego, el lunes por la manana, se reunia con Immelt en Nueva York, y en
un estudio de la NBC le presentaba pUblicamente como sucesor al puesto de presidente de GE. No se
habia filtrado ni una palabra sobre la inminente decision.
Nuevas manos al timeon: Jeff Immelt, presidente ejecutivo
Immelt decia que el 10 de septiembre de 2001 —su primer dia como presidente— habia sido «el &lie°
buen dia» durante su primer afio en el puesto. GE iba viento en p.opa, con sus acciones cotizando a 39,35
Mares. Por tercer afio consecutivo habia sido designada como la «empresalnas respetada del mundo»
porl:Mancial Times y como la «empresa Inas admirada de America» por Fortune Magazine. Todo eso
cambie) el martes 11 de septiembre,- despues de que dos aviones se estrellaran contra el World Trade
Center de Nueva York.
GE respondiO inmediatamente con una contribuciOn de 10 millones de &dares a un fondo de ayuda a
las victimas del desastre. Pero el distinto clima empresarial golpeO duramente a varios negocios de GE,
especialmente los seguros y motores de aviones. Entonces, unos meses mas tarde, unas acusaciones
contra el presidente de Tyco, quien se habia jactado de crear «otra GE», suscitaron dudas sobre el
modelo de negocio de GE y la transparencia de su informaciOn. Ademas, se conociO que varios grandes
accionistas de GE habian vendido acciones para recaudar efectivo con el que sacar de apuros a otras
inversiones que habian fallado en el espectacular «crack» del Nasdaq y en quiebras sonadas vinculadas
a fraudes, como las de Enron y Worldcom. En el primer aniversario de la tragedia del 11 de septiembre,
las acciones de GE cotizaron a 28,78 Mares; durante el aiio transcurrido, nunca llegaron a aproximarse
a su nivel de 2001 (vease en el Anexo 11 la evoluciOn de las acciones de GE).
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304-S10
La miquina de talento de GE: como se hace un presidente ejecutivo
La prioridad de Immelt: apoyarse en el capital humano para crecer
A pesar de la renqueante economia, el clima politico tras el 11 de septiembre y los traumatizados
mercados financieros, Immelt se comprometie a llevar a GE por la senda del crecimiento. Su objetivo
declarado era mejorar los beneficios al menos un 10% anual, con un rendimiento del capital total del
20% o mas, un objetivo ambicioso para una compania global de 130.000 millones de dOlares que contaba
con multiples negocios. Su estrategia de crecimiento estaba basada en cinco elementos slave: liderazgo
tecnolegico, aceleraciOn de los servicios, relaciones duraderas con los clientes, redistribucien de recursos
y globalizaciOn. Pero Immelt comprendia que la implementaciOn de estas iniciativas tenia menos que ver
con un andlisis estrategico elegante que con la identificaciOn, desarrollo y despliegue de la gente mas
adecuada para impulsar el esfuerzo.
Dedicando alrededor del 40% de su tiempo exclusivamente a temas de personal, Immelt reconociö
que el sistema totalmente desarrollado de la compaiiia en esta materia era quiza su herramienta de
implementaciOn mas poderosa. «Cada iniciativa que se me ocurre se traslada inmediatamente al
reclutamiento, Crotonville y la seskin C, deda. Cuando uno pisa el acelerador aqui, realmente marcha.»
Entre las practicas slave de recursos humanos que adoptO para impulsar sus prioridades estrategicas,
estaban las siguientes:
Para apoyar el enfasis en el liderazgo tecnolOgico, Immelt empezO a centrarse en las habilidades
tecnolOgicas como requisito de desarrollo organizativo slave durantes las revisiones de la
sesiOn C. En todos los negocios industriales de GE, la agenda de la sesien C asignaba un bloque
completo de la jornada a revisar los proyectos de ingenieria del negocio, la estructura
organizativa de su fund& de ingenieria y una evaluacien del potencial del talento en ingenieria
(\Tease en el Anexo 12 la agenda de la sesien C de 2003). En respuesta a la preocupaciOn de
Immelt de que los directivos orientados a la tecnologia estuvieran insuficientemente
representados en los cuadros ejecutivos de GE, las revisiones de la sesicin C empezaron a
trasladar mas ingenieros a la banda de altos ejecutivos de GE. Ademas, Immelt tome, la muy
visible medida de nombrar a dos tecnologos slave como altos directivos de la compania.
Para facilitar el enfasis en la aceleraciOn de los servicios, Immelt abrin nuevos canales de
comunicaciOn con el fin de poner en contact° a gente de diferentes negocios o zonas geograficas,
y ere() foros donde reunir a grupos con intereses comunes. Por ejemplo, convocaba una reunion
trimestral con lideres de las operaciones de servicio de los negocios mayores de GE y expertos
del centro de investigacien global para que compartiesen sus iniciativas de mejores servicios.
Con Immelt azuzando y animando, empezaron a propagarse por sus negocios ideas basadas en
servicios, tales como diagnOsticos remotos, contratos de servicio a largo plazo y mejoras de
clientes.
Reflejo de su creencia en el valor de tener unas relaciones duraderas con los clientes, la «pasiOn
por el cliente» se convirtiO en el primer concepto de la tarjeta de nuevos valores que Immelt
presentO a los 600 altos directivos que asistieron a la reunion para fijar objetivos celebrada en
Boca en enero de 2002 (\Tease Anexo 13). Apoyando su compromiso de Boca de conseguir mas
directivos de primera linea directamente conectados con los clientes, en sesiones de seguimiento
de la sesien C desafie a los lideres de negocio a trasladar talento directivo desde puestos de
desarrollo de negocio a funciones de yentas y marketing. Tambien supervisO la ubicaciOn de
altos ejecutivos de marketing en cada uno de los negocios de GE, y en una medida inusual en
GE, si no habia talento adecuado disponible internamente, opte por contratar talento superior de
fuera. Por ultimo, para el nuevo puesto de director de marketing, Immelt nombrO a Beh
Comstock, una avezada y respetada miembro de su equipo directivo, encargandole la tarea de
conducir el impact() de marketing a nivel del conjunto de la compania.
12
La maquina de talento de GE: como se hace un presidente ejecutivo 304-S10
Immelt tambien moviO a gente clave para impulsar su estrategia de globalizaciOn. Tres meses
despues de ocupar el cargo, el nuevo presidente nombrO a Ferdinando Becalli presidente de GE
_ Europa, el primero de la comparila, y le pidi6 que creara un paraguas sobre un grupo de
negocios dispares. La prioridad de Becalli era desarrollar una cultura interna que reuniera una
cartera de empresas acumuladas en los noventa a traves de un proceso que Fortune habia descrito
como «moldear una serie de adquisiciones de segundo nivel para establecer una
presencia amplia, pero no profunda, en el continente»". Entonces, como parte de su «vision
China 5 x 5» -5.000 millones de Mares en ingresos y 5.000 millones de &dares en compras en
2005-, nombrO a un nuevo presidente ejecutivo de China para asegurar que los negocios de la
compatua colaboraban como si fuesen «un solo GE» en los masivos programas de inversion en
infraestructuras de China. Para ayudar a desarrollar la direcciOn y el liderazgo chinos,
Crotonville empezO a ofrecer cursos no solo a la base de empleados de GE, que crecia
rapidamente, sino tambien a dientes chinos clave. Y se asignaron cursos BMC, con algunas de las
promesas mas brillantes de GE, a los mercados prioritarios de China y Europa, para trabajar en
proyectos, proporcionar analisis y hacer recomendaciones.
Por Ultimo, Immelt implement() su plan de repensar la redistribuciOn de recursos diciendo a sus
lideres de negocio que queria invertir en negocios que fueran mas fuertes en capital humano
(habilidades y conocimientos especializados) que en capital fisico (plantas y equipos). Les desafib
a identificar nuevas plataformas de crecimiento con estas caracteristicas y que tuvieran el
potencial de generar 1.000 millones de Mares de beneficio de explotaciOn dentro de pocos arios.
Los lideres de negocio identificaron seis plataformas de crecimiento -tecnologia de la
informaciOn medica, tecnologia y servicios del agua, tecnologia del petrOleo y gas, seguridad y
sensores, radio y television en espariol, y financiaciOn de consumo-, cada una capaz de apoyarse
en los recursos tecnicos basados en el capital humano, las capacidades de servicios .y las
relaciones globales con los clientes de GE. Decia Immelt: P4Mi tarea mas importante es atraer a
gente leal y con talento que trabaje junta eficazmente, y apoyarla con una cultura basada en el
rendimiento, el trabajo en equipo y la integridad».11
La maquina de talento en 2003: zajuste o puesta a punto? A principios de 2003, Irnmelt reflexionaba sobre su primer ario como presidente. Habia sido duro, no
solo para el, sino tambien para la organizaciOn. Se habian anunciado importantes despidos en
«generaciOn de energfa» y otros negocios cfclicos de GE; la desilusiOn con las grandes corporaciones tras
el caso Enron habia empanado la imagen de GE, y las opciones sobre acciones de los empleados
emitidas durante los cuatro o cinco arios anteriores estaban bajo el agua. Junto a una sensation general
de inquietud por la mala situation de la econonlia, las encuestas de empleados que Immelt repasaba en
cada revision de la sesiOn C indicaban que estos factores habian pasado factura a la organizaciOn y gente
de GE.
Hasta la fecha, sin embargo, la rotaciOn de personal entre los empleados mas valiosos (y, por tanto,
ma's -«robablesitde GEira baja. Por ejemplo, entre los 600 directivos principales, el despido voluntario
era inferior al 3%, incluso en el periodo volatil del primer ano de Immelt como presidente. En los
cuadros inferiores de la organizaciOn, la rotaciOn de personal tambien seguia estando bastante por
debajo de la media estadounidense. Pero Immelt era consciente de que esto solia suceder cuando la
economia iba mal; querfa asegurar que los empleados de GE no solo permanedan leales, sino que
tambien estaban comprometidos firiotivadcis cuando las cosas cambiasen. Mientras reflexionaba sobre
las medidas queTiodrfa tomar, algunas polfticas-fpracticas de recursos humanos captaron su atenciOn.
zEra Nora de ajustar o, induso, de poner a pinto algunas piezas de la bien engrasada maquina de talento
de GE?
13 •
304-S10
La maquina de talent() de GE: como se hace un presidente ejecutivo
La curva de la vitalidad
La curva de la vitalidad basada en las clasificaciones de GE ?labia sido, durante mucho tiempo,
uno de los elementos Inds controvertidos de sus practicas de recursos humanos, al menos para las
personas de fuera. Pero dentro de GE, los empleados veteranos afirmaban que siempre habfan sido
clasificados, incluso antes de que Welch introdujera un proceso mas formal y le diera un perfil mas alto.
Ciertamente, lo vefan como parte de la cultura basada en la meritocracia de la compatifa. Preguntado
por que muchas otras empresas habfan tenido dificultades para implementar la gestiOn del rendimiento,
Immelt respondfa:
«A menos que estes totalrnente dedicado a un sistema completo, no funciona. Damos
"feedback", hacemos "coaching", invertimos en formaciOn y tenemos unos objetivos de
rendimiento claros. La gente sabe dOnde esta; saben que les ayudaremos a ser lo mejor que
puedan ser; y estan de acuerdo con sus metas y objetivos anuales. Si todas estas cosas no existen
juntas, no funciona, sobre todo cuando la gente no entiende dOnde se encuadran los objetivos.»
Pero a principios de 2003, Immelt revisaba algunos analisis de datos de recursos humanos que
indicaban que, en los tiltimos 18 meses, BankAmerica habfa reclutado a mas de noventa empleados de
GE para su sede central en Charlotte, Carolina del Norte. Aun reconociendo que los empleados de GE
eran probablemente el grupo mas perseguido del mundo por los cazatalentos, Immelt estaba
preocupado por el objetivo al que apuntaban: casi todos los reclutados procedfan del «70% altamente
valorado», no del 20% superior que era el objetivo normal de los cazatalentos. Querfa asegurarse de que
este grupo —que el consideraba como la columna vertebral de GE— no pensara que su clasificaciOn en el
70% de en medio significaba que eran simplemente una medianfa. iDeberfa modificarse el sistema de la
curva de la vitalidad para establecer distinciones dentro de este grupo? zDeberfan las recompensas y el
reconocimiento estar menos centrados en el 20% superior? 0, mas radicalmente, zera hora de cuestionar
todo el concepto de clasificaciOn segUn el rendimiento de GE?
Reclutamiento
Mientras conducla la organizaciOn hacia negocios globales con mas servicios y sustentados en
estrategias centradas en los clientes e impulsadas por la innovaciOn, Immelt empezO a pensar mas sobre
el conjunto de talentos que necesitarfa para dirigir tales negocios mientras estos se desarrollaban. En
particular, se preguntO si la compaiifa deberfa dotar de nuevas energfas a sus actividades de
reclutamiento de MBA. Una propuesta era dirigirse a MBAs que tuvieran inter& en la direcciOn
orientada al marketing ofreciendoles vias de desarrollo a nivel de entrada mediante un programa de
liderazgo comercial. Mientras algunos recordaban los problemas de rotaciOn de MBA que existieron en
el pasado, otros pensaban que la reputaciOn de GE como gran desarrollador de talent() directivo
minimizaria esa preocupaciOn.
Al revisar el perfil de los participantes en los programas de liderazgo nivel de entrada existentes,
Immelt tambien se preguntO si GE no dependfa excesivamente de sus programas de reclutamiento en
Estados Unidos (vease Anexo 14). Bajo el liderazgo de Becalli, el modelo de reclutamiento universitario
se habla ampliado a 17 universidades de Europa occidental, y la construcciOn de las instalaciones de
investigaciOn global de 52 millones de--d6lares en el campus de la Universidad Tecnica de Munich
tambien estaba disenada como un iman para atraer a talentos tecnicos en el corazOn de las operaciones
de Siemens. Pero Immelt sabia que GE aim no tenfa la reputaciOn para convertirse en el empleador
preferido internacionalmente, y algunos pensaban que la compafila atraerfa candidatos mas sOlidos si
reclutaba en Estados Unidos. Otros, sin embargo, crefan que era necesario un enfoque internacional mas
agresivo no solo para reducir la dependencia que las unidades en el extranjero tenian de altos directivos
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La maquina de talento de GE: como se hace un presidente ejecutivo 304-S10
sino tambien para alines_ r el rairnero de no norteamericanos en los cuadros de
ejecutivos seniors con el 40% de los ingresos generados por GE en el exterior.
norteamericanos,
Bandas ejecutivas
Mientras revisaba las respuestas de los rads de 150.000 empleados que habian realizado la Ultima
encuesta de opinion de GE, Immelt comprendiO que algunos, sobre todo los que estaban en
localizaciones internacionales, pensaban que las oportunidades de promociOn eran limitadas. La
companfa seguia creciendo bien, dada la recesiOn mundial, y casi todas las promociones eran desde
dentro (del 65 al 70% de vacantes en la banda de profesionales, del 90 al 95% de vacantes en la banda de
ejecutivos, y casi un 100% de vacantes a nivel de la banda de altos ejecutivos y cargos superiores). El
problema era que cuando Welch redujo los 29 nivelesdepuestos de Cordiner a siete bandas anchas, la
frecuencia de promociones de puestos daramente definidos disminuy6. En culturas empresariales Inas
jerarquizadas, como la de India, el rango y nivel percibidos eran altamente valorados. Incluso si un
ascenso del nivel 15 al 16 tenia poca significaciOn real, para muchos representaba una recompensa
psicolOgica importante.
Como parte de su compromiso de incrementar la diversidad de GE, Immelt buscaba formas de atraer
y retener a Inds directivos no norteamericanos. i,Deberia comprometer la claridad y simplicidad de las
bandas gerenciales de GE y crear mas niveles en la organizaciOn, particularmente en el extranjero?
habia otras formas de responder a la necesidad que los empleados tenian de reconocimiento y
recompensas?
Aunque todos estos temas parecfan minucias administrativas comparadas con las enormes
cuestiones estrategicas que afrontaba, Immelt era consciente de que sus predecesores habfan construido
y mejorado la maquina de talent() GE prestando atenciOn a esos detalles. Y el querfa que la maquina
siguiera zumbando.
15
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La miquina de talento de GE: cOmo se hace un presidente ejecutivo
304-S10
Anexo 2 Formularios del EMS
"4414Formacton corporativa, Iiomas
Directives.
Contribucionesiteneencias del rendirmento
Pantos (aeries
Neccsidades de desarxdo
interns.. prolestonales
:
•48..
VO' iriternal Rest/me and Per
Domment
Fuente: Documentos de General Electric Company.
17
304-S10
La maquina de talent() de GE: cOmo se hace un presidente ejecutivo
Anexo 3 Sistema de niveles de puestos (NP) y nUmero de empleados en General Electric, 1975
Ntimero
Titulos de los NP de empleados
Equivalentes de banda salarial
Presidente
NP
28
27
26
25
24
23
22
21
20
19
18
17
16
15
14
13
12
11
Ejecutivos senior
de la compania
Banda de altos
ejecutivos
Banda de
ejecutivos
Presidente
Ejecutivo de sector
Ejecutivo de grupo
Ejecutivo de divisiOn
—620
Ejecutivo de
departamento
5.000
10
Altos profesionaies y profesionales
9
8
7
6
5
4
3
2
1
—184.000
Empleados por horas y exentos
—185.000
Total empleados
Fuente: Preparado por los autores del caso a partir de documentos de General Electric Company.
1$
—375.000
304-STO
La maquina de talent() de GE: cOrno se hace un presidente ejecutivo Anexo 4 Bandas salariales y mimero de empleados de General Electric, septiembre de 2003
Cursos de Crotonville que
preparan a los directivos
para su promociOn al
siguiente nivel:
Equivalentes de NP:
29
22-28
19-21
15-18
Presiciente
ejecutivo
4
Alto directive
175
Banda de
altos ejecutivos
-430
Banda de ejecutivos
-.4.000
EDC - Curso de
desarrollo de ejecutivos
(1 sesi6n anual,
35 participantes en
cada una)
BMC - Curso de
desarrollo de ejecutivos
(3 sesiones anuales,
50 participantes en
cada una)
MDC - Curso de
desarrollo gerencial
(8 sesiones anuales,
75 participantes en
cada una)
Altos profcsionales
-25.000 •
1-14
Profesionales
-165.000
Otros asociados
-110.000
Fuente: Preparado por los autores del caso a partir de documentos de General Electric Company.
19
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La maquina de talento de GE: cOmo se hace un presidente ejecutivo 304-S10
Anexo 6 Programa de reclutamiento de ejecutivos de GE: contratados por universidad, 2003
Universidad
A tiempo
completo
Purdue University
University of Cincinnati
University of Wisconsin - Madison
Georgia Institute of Technology
Pennsylvania State University - State College
University of Michigan
Rensselaer Polytecnic Institute
University of Illinois - Urbana
Ohio State University
University of Notre Dame
Virginia Tech
Cornell University
Michigan State University
Indiana University
University of Florida
Clemson University
Syracuse University
Clarkson University
Northeastern University
Texas A&M University
Boston University
University of Massachusetts
University of Puerto Rico - Mayaguez
University of Connecticut
Case Western Reserve University
Worcester Polytechnic Institute
Florida International University
NC A&T State University
Tuskegee University
Boston College
NC State University
Massachusetts Institute of Technology
Bucknell University
University of Maryland
Duke University
University of Puerto Rico - Rio Piedras
Total
Practicas
Total
33
16
15
12
21
21
25
20
12
13
4
12
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135
92
77
76
68
61
61
52
51
49
47
47
42
41
38
31
28
28
26
24
21
21
20
19
19
17
17
17
15
14
13
11
11
7
1
391
1.092
1.483
Fuente: Preparado por los autores del caso a partir de documentos de General Electric Company.
Nota: El reclutamiento de directivos de GE recurre a varias Fuentes adicionales.
21
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La miquina de talento de GE: cOmo se hace un presidente ejecutivo
Anexo 8
304-S10
Matriz de nueve bloques de la sesiOn C, 2003
Promocionabilidad
Alta
Media
Limitada
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Fuente: Documentos de General Electric Company.
23
304-S10
La maquina de talento de GE: cOmo se hace un presidente ejecutivo
Anexo 9 Sistema operativo de General Electric
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Corkm#0*
Vialiprn *la r.rtiii*
Anpornix t4kier,
24
La miquina de talento de GE: como se hace un presidente ejecutivo 304-S10
Anexo 9 (continuaciOn)
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0 {tarter
EL.SISTEMA
OPERATIVO DE GE
r.
El sistema operativo de GE es,41a culture de
aprendizaje de GE en acción, En esencia, es el
software operativo de Ia compania
Se trate de una serie antral de intensas sesiones
`de aprendizaje, en las cuales directores generalesde
los negocios, modelos de conducta y defeniOres
de iniciativas, tanto de GE como de empresas
externas, se reilnen y comparten el capital intelectual
del mundo; sus mejores ideas.
El enfoque se pone siempre en eievar el listOn del
rendimiento de la compania compartiendo y poniendo
n acciOn as mejores ideas y präcticas sacadas de las
iciativas a nivel del cppjunto -de nuestra gran
ompahia.
El sistema operativo es conducido por los suaves
valores de la compaka: confianzaHoronnalidacl,
conducta sin kprrteras y el amor per el
bio. Permits a Ids negectPs :de GE operar a unos
tveles de rendimienly ung4iiicidades que serian
nzables si estuviesen solos.
yY
Lo que en el diagrama zrIodria parecer como Ia tipica
serie de reuniones de negocin independientes es, en
realidad, un proceso interminable de enriquecimiento.
El aprendizaje en cada reunion se realiza sobre la
base del de Ia anterior reunion, ampliando el espectro
a incrementando el impulso de las iniciativas.
La GLOBALIZACtON se; ha enriquecido por medio de
docena 4144iclos. SIX SIGMA esta
as do
su quintd*Eiblo. SERTM' S esti en su sexto,
y e-BUSINESS en su tercero. El sistema operativo de‘
GE traslada Ia idea a la acciOn entre tres docenas de
negocios tan rapidamente que tadas las iniciativas;.
Ilegan a ser operativas en Coda Ia compania en el
4rplazo de un mes a partir de su lanzamiento, y siempre
han producido resultados financieros positivos durante
su primer ciclo.
Fuente: ((Annual Report 2000>> de General Electric Company, Fairfield, Connecticut, pags. 8-9.
25
304-810
La mdquina de talento de GE: cOmo se hace un presidente ejecutivo
Anexo 10 Historial de Jeff Immelt en General Electric Company
1982 Entra en el programa de liderazgo comercial de GE
1983 Directivo Desarrollo de negocio/gestiOn de producto GTX, GE Plastics
1984 Directivo — Ventas distrito de Dallas, GE Plastics
1986 Director general — Ventas regicin occidental, GE Plastics
1987 Director general — Desarrollo de nuevos negocios y desarrollo de marketing, GE Plastics
1989 Vicepresidente de servicios de consumo, GE Appliances
1991 Vicepresidente de marketing mundial y gestiOn de producto, GE Appliances
1992 Vicepresidente de divisiOn comercial, GE Plastics America
1993 Vicepresidente y director general, GE Plastics America
1997 Presidente y consejero delegado, GE Medical Systems
Noviembre de 2000 Presidente electo, GE. Elegido para el consejo de administraciOn
Septiembre de 2001 Presidente del consejo y presidente ejecutivo, General Electric Company
Fuente: Documentos de General Electric Company.
Anexo 11 Precio de las acciones de General Electric Company e Indice S&P 500, 1981-2000
(enero 1981 = 100)
-GE -S&P 500
5.000
4.500
9-11-2001
4.000
3.500
3.000
2.500
2.000
1.500
1.000
500
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Fuente: oPrice)), General Electric Company, 1 de enero de 1981 — 31 de diciembre de 2002, Thomson Financial Datastream
(acceso el 17 de septiembre de 2003).
26
La maquina de talent() de GE: cemo se hace un presidente ejecutivo Anexo 12
304-S10
Agenda de la sesiOn C de GE, 2003
Liderazgo de negocio (el lider del negocio y el director de recursos humanos)
Por favor, revise/debata el organigrama con su subordinado directo. Utilizaremos este formato para hablar sobre el
individuo, el tiempo que ha estado en el puesto/negocio, su organizaciOn y su plan de sucesiOn. Nos gustaria ver/
debatir con el EMS sobre todos los subordinados directos y otros vicepresidentes y altos ejecutivos.
Proporcione una matriz de nueve bloques 20/70/10 con Ia clasificaciOn/promocionabilidad de todos sus ejecutivos
seniors y altos ejecutivos.
Muestrenos la estructura organizativa de sus controladores, diganos cuantas personas hay en su organizaci6n
de contraloria y analice el talento superior de Ia misma. Diganos si hay vacantes clave en su organizaciOn de
contraloria y cuales son sus planes para cubrirlas. Adernas, explique cOmo enfoca su negocio Ia parte tecnica y la
parte de procesos de la contraloria.
Proyectos (el lider del negocio y el director de recursos humanos)
Proporcione una matriz de nueve bloques 20/70/10 con Ia clasificaciOn/promocionabilidad de toda la banda de
ejecutivos. Utilizaremos este formato para analizar planes de action para el desarrollo de las “mejores apuestas» y
mejorar/eliminar a los menos eficaces.
Presente el nOmero de talento diverso por banda. Revise el talento diverso y global de sus “mejores apuestas» y el
plan/calendario de desarrollo de cada uno.
Proporcione un andlisis de tiempo en el puesto y el negocio de todos los vicepresidentes, altos ejecutivos y
ejecutivos.
Proporcione los indices de despido anual voluntario e involuntario de los ejecutivos senior, altos ejecutivos y
ejecutivos, y destaque las mejores practicas de retention.
Prepare una lista de altos ejecutivos y ejecutivos senior potenciales. Nomine para EDC, BMC, AMMS y valoraciones
de ejecutivos de GE.
ALMUERZO/DESCANSO: Invite a 15-20 personas involucradas en el desarrollo de productos nuevos a una mesa redonda
con JRI para debatir cOmo estän impulsando el crecimiento en su negocio.
Crecimiento estrategico (puede incorporarse el equipo directivo del negocio)
Describa su estructura organizativa para apoyar el crecimiento organic° e inorganic°.
Diganos cOmo traslada recursos de desarrollo de negocio a marketing.
Muestrenos la estructura de sus equipos de marketing y yentas. Utilizaremos este formato para analizar a los
ejecutivos y superiores y los planes de sucesiOn.
Proporcione una matriz de nueve bloques 20/70/10 con la clasificaciOn/promocionabilidad de todos lideres de
marketing/ventas — ejecutivos y superiores. Haga una lista de altos ejecutivos y altos directivos potenciales.
POnganos al corriente de los progresos de su fuerza de yentas desde Ia sesiOn C del ano pasado.
Excelencia en ingenieria (solo negocios Industriales — pueden incorporarse los equipos directivos de los negocios)
Explique que esta haciendo para crear excelencia en ingenieria y muestrenos sus proyectos para mejorar el talento
en ingenieria a nivel de entrada a vicepresidente. Incluye el ntimero de ingenieros por banda.
Muestrenos Ia estructura organizativa de la funciOn de ingenieria. Utilizaremos este formato para analizar a todos los
altos directivos, altos ejecutivos y ejecutivos, sus remuneraciones y los planes para su sucesiOn.
Proporcione una matriz de nueve bloques 20/70/10 con Ia clasificaciOn/promocionabilidad de todos los ejecutivos y
superiores. Utilizaremos este formato para analizar las mejores apuestas para altos ejecutivos y altos directivos.
Encuesta sobre el presidente
Revise los resultados de Ia encuesta sabre el presidente y el plan de action. AsegUrese de que nos dice cudles son
las tres areas en las que se centrard para mejorar y cud' es su plan estratêgico.
Nos gustaria que incluyera las siguientes preguntas habituales de modo que podamos calibrar entre negocios. Estas
preguntas cubren el cuadro general hasta el nivel de supervisor/director.
Adernas de estas preguntas, diganos que quiere con relaciOn a sus resultados.
Disfruto trabajando en GE
Este negocio esta muy bien dirigido
La comunicaciOn en este negocio es abierta y honesta
Mi director/supervisor inmediato estimula un alto rendimiento por medio de su liderazgo
Teniendolo todo en cuenta, estoy satisfecho con GE
Fuente: Documentos de General Electric Company.
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La maquina de talento de GE: cOmo se hace un presidente ejecutivo
Anexo 13 Agenda de la sesiOn C de GE, 2003
VALORES DE GE: CONDUCIENDO UNA GE DEL SIGLO XXI
Respetando siempre las tres tradiciones de GE...
Integridad inflexible, compromiso con el rendimiento y sed de cambio
Pasicin por nuestros clientes: medir nuestro exit° por el de nuestros clientes... siempre
impulsados por un espfritu de innovaciOn con calidad Six Sigma.
Meritocracia: crear oportunidades para que Ia mejor gente de todo el mundo crezca y viva sus
suerios.
Impulsados por el crecimiento, orientados globalmente: hacer crecer a nuestra gente,
nuestros mercados y negocios en todo el mundo.
Cada persona, cada idea cuenta: respetar al individuo y las valiosas contribuciones de cada
empleado.
Jugar al ataque: usar las ventajas del tamario para asumir riesgos e intentar cosas nuevas... no
permitir nunca que el tamano sea una desventaja.
Adoptar la velocidad y la excelencia: usar los beneficios de una era digital para acelerar
nue s tro exit° y construir una GE mas veloz e inteligente.
Vivir las caracteristicas de liderazgo de GE:
PasiOn por aprender y compartir ideas
Compromiso con la consecuciOn de resultados en cada entomb
Capacidad para energizar y estimular a equipos globales y diversos
ConexiOn entre el lugar de trabajo, los clientes y Ia comunidades... en contacto con el
mundo
Fuente:
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General Electric Company, <<GE Values>>. Pdgina web de General Electric Company:
<http://www.ge.com/en/company/companyinfo/at_a_glance/ge_values.htm>, acceso el 14 de julio de 2003.
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La miquina de talento de GE: cOrno se pace un presidente ejecutivo
Anexo 14 Participaci6n en los programas de liderazgo de GE por region de origen de los
participantes, 2001
Programa
FMP
EEDP
OMLP
IMLP
HRLP
CLDP
Total
Programa de gesti6n financiera
Programa Edison de desarrollo de ingenierfa
Programa de liderazgo en gestiOn de operaciones
Programa de liderazgo en gestiOn de la informaciOn
Programa de liderazgo en recursos humanos
Programa de desarrollo de liderazgo en comunicaciones
America
Europa
Asia
Total
60%
72%
22%
10%
20%
8%
18%
18%
8%
14%
19%
10%
100%
0%
0%
347
194
193
260
82
22
70%
15%
15%
1.098
82%
66%
73%
Fuente: Preparado por los autores del caso a partir de documentos de General Electric Company.
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La maquina de talent() de GE: cOmo se hace un presidente ejecutivo
Notas
Colvin, Geoffrey, «CEO Superbowl, Who Makes Better Managers: Elitists from McKinsey, or Bruisers from GE?», Fortune
Magazine, 2 de agosto de 1999, pag. 238.
2 Collins, Jim, «The Greatest CEOs of all Time», Fortune Magazine, 21 de julio de 2003, pag. 54.
Cordiner, Ralph J., «New Frontiers for Professional Managers», McGraw-Hill, Nueva York, 1956, pag. 47.
Ibidem, pag. 73.
Ibfdem, pags. 52 y 109.
Skinner, Wickham y David C. Rikert, «General Electric Company: The Executive Manpower Operation — David Orselet», caso
n° 680-122 de HBS, Harvard Business School Publishing, Harvard, 1980.
Ibidem.
\
Tease
Bartlett, Christopher A., «GE's Two-Decade Transformation: Jack Welch's Leadership», caso n° 399-150 de HBS,
Harvard Business School Publishing, Boston, 1999.
Welch, Jack, «Jack: Straight from the Gut», Warner, Nueva York, 2001, pag. 420.
O'Boyle, Thomas F., «Chilling Tale: GE Refrigerator Woes Illustrate the Hazards in Changing a Products, The Wall Street Journal, 7 de
mayo de 1990, pag. Al.
11 Ibidem.
12 «General Motors May Have Avoided GE Price Increase», The Wall Street Journal, 17 de noviembre de 1994, A6; «GM, GE Play
Hardball over Resin Prices», Ward's Auto World, 1 de diciembre de 1994, pag. 24.
13 «Profile of Greg Lucier, CEO of Invitrogen», San Diego Union Tribune, 30 de septiembre de 2003.
Khanna, Tarun, «General Electric Medical Systems, 2002», caso de HBS N° 702-428, Harvard Business School Publishing,
Boston, 2002; Welch, Jack, obra cit. pag. 420.
15 Colvin, Geoffrey, «Changing of the Guard», Fortune Magazine, 8 de enero de 2001, pag. 84.
" Laing, Jonathan R., «Riding Into the Sunset», Barron's, 15 de febrero de 1999, pag. 23.
Ibidem.
IR Koenig, Peter, «If Europe's Dead, Why is GE Investing Billions There» Fortune Magazine, 9 de septiembre de 1996.
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