RETENCIÓN DE TOP PERFORMERS Guillermo S. Edelberg DBA

RETENCIÓN DE TOP PERFORMERS Guillermo S. Edelberg DBA

RETENCIÓN DE TOP PERFORMERS
Guillermo S. Edelberg DBA
Profesor Emérito
Hace algún tiempo, el gerente de planta de una
empresa manufacturera decidió que le había llegado el momento
de jubilarse. Comunicó la decisión a sus superiores y éstos se
pusieron a estudiar quién habría de reemplazarlo. Los candidatos
eran dos ingenieros: un integrante del staff y el jefe de producción.
La elección recayó en el primero.
Al cabo de un mes, el jefe de producción, una
persona con veinte años de antigüedad en la empresa, muy
respetado por su capacidad técnica y por su habilidad en la
conducción del personal, comunicó que presentaba su renuncia al
cargo que ocupaba. Se le había presentado una oportunidad de
trabajo en el exterior -no estaba claro si la había buscado por no
haber sido designado gerente de planta- y decidió aceptarla. Los
esfuerzos para retenerlo resultaron inútiles. El hombre se retiró de
la empresa y el cargo que ocupaba quedó vacante durante más de
un año.
Este ejemplo ilustra el comportamiento de un top performer y el de las autoridades
de la empresa en relación a él. ¿Analizaron con anterioridad estas últimas por qué un top
performer querría retirarse de la empresa o por qué algún otro, incorporarse?
¿Qué se entiende por top performers?1 La expresión describe, en el tema que
estamos tratando, a quienes tienen los mejores desempeños individuales comparados con el
resto de los integrantes de su organización.
Un artículo en la revista Electronic Business de junio de 2002 lo aclara así: “Todo
negocio electrónico, de una manera u otra, participa de la regla del 80/20: ya sea en
producción, administración o ventas, el 80 por ciento del éxito generado en una organización
surge de los esfuerzos combinados de un 20 por ciento de su personal”. Los top performers
vendrían a constituir este 20 por ciento.
1
En mi opinión, no es exactamente lo mismo que “personal clave”. La expresión – a veces se dice
A players (jugadores de nivel A) – se aplica tanto a personas como empresas. También se
denomina performers a quienes actúan en público, como concertistas y actores o actrices. Dejo a
cargo del lector o lectora decidir si éstos tiene algo en común con los top performers de las
empresas.
2
El problema es entonces cómo identificar las «competencias» –para usar una
palabra moderna– de nuestros o nuestras top performers para luego, sobre la base de este
conocimiento, reclutar, seleccionar, entrenar, evaluar, remunerar, motivar y retener. Aquí
cabe recordar que el punto de arranque depende del estilo gerencial vigente en la empresa y
de su interpretación de las posibilidades presentes o futuras. Si sólo interesa minimizar las
remuneraciones o si se pone en duda la supervivencia de la organización, por ejemplo, es
difícil pensar que se pondrá énfasis en los o las top performers.
Nos interesa en esta ocasión cómo retener a estos empleados. Distintos
autores formulan distintas recomendaciones y de su conjunto es posible señalar, entre otras,
las siguientes:
!
Identificar quiénes son los top performers. Esto no es inmediato. No
es raro encontrarse con gerentes que prefieran no hacerlo para
evitarse conflictos con quienes no merezcan tal calificación.
!
Comunicar en forma clara los objetivos, políticas y valores de la
organización. Según se señala, los mejores equipos de trabajo, por
ejemplo, son aquéllos que tiene claros sus objetivos. Además,
predicar con el ejemplo: es obligación de la gerencia, como dicen
algunos, to walk the talk.
!
Asignarlos a las tareas que mejor llevan a cabo y que más disfrutan.
Invitarlos a participar en la solución de problemas.
!
Recompensar y premiar en forma diferenciada. Es difícil pensar que
un o una top performer acepte el tratamiento aplicado a quienes no
lo son. Identificar las formas de “reconocimiento” que prefieran.
!
Ofrecer la oportunidad de crecimiento en las tareas presentes y
futuras, evitar limitaciones al respecto y demostrar el interés de la
gerencia en que esto suceda. Además, brindar posibilidades de
mayor aprendizaje y desarrollo personal. ¿Cuántas empresas se
preocupan por ofrecer a sus top performers una posición que éstos
estimen posee mayor “valor”? ¿Cuántas les ofrecen la oportunidad
de encarar tareas que constituyan un desafío?
!
Brindar con frecuencia información que permita conocer el estado de
la empresa y estimar las respectivas contribuciones a la
organización.
!
Poner en práctica una cultura de diálogo y comunicación. Desarrollar
un ambiente de trabajo poco burocrático y más bien informal y no
asignarles a los top performers jefes o gerentes que sean todo lo
opuesto.
!
Tener en cuenta la necesidad de mantener un equilibrio entre las
demandas del trabajo y las de la familia.
Según un estudio citado en HRMagazine (mayo de 2001), “los gerentes con
más posibilidades de desarrollar y retener a los top performers son los que conocen, respetan
y confían en sus subordinados y escuchan lo que dicen acerca de sus aspiraciones, calidad
de vida de trabajo y progreso”.
3
¿Y cuando los top performers llegan a la edad de la jubilación? En estos
casos algunas empresas desarrollaron soluciones creativas. Algo así como -legislación
mediante- una “jubilación en etapas” (phased retirement). Las propuestas, con frecuencia part
time, consisten, por ejemplo, en designarlos mentores o consultores o... en preguntarles qué
les gustaría hacer...
En síntesis: retener a los top performers implica adaptarse a éstos en
forma casi individual. Esto no es fácil para muchos gerentes porque puede interpretarse
como debilidad o dependencia (poner en práctica un programa de cross-training2 –
entrenamiento en más de un puesto- ayudará a reducir dicha dependencia). Los top
performers, como quienes no lo son, tienen distintas motivaciones y es preciso identificarlas
para desarrollar un programa de retención adecuado.
Un ejemplo más antes de terminar. Los problemas con los top performers
o con quienes tienen capacidad para llegar a serlo se manifiestan en cualquier nivel de la
organización. Recuerdo a un joven egresado universitario, considerado una persona muy
capaz, asignado a una pequeña subsidiaria de una organización importante. Luego de un año
en este puesto había comenzado a pensar que debía cambiar de empresa. El trabajo que le
asignaba su jefe ni era interesante ni representaba gran desafío para su desarrollo
profesional. Tampoco tenía mucha relación con otras partes de la organización.
Mientras planeaba cómo cambiar de trabajo, su jefe sufrió un accidente. Lo
reemplazó sin ningún problema durante algo más de un mes y puso en evidencia su
capacidad ante los niveles superiores de la organización. Cuando su jefe se reincorporó
anunció que se retiraba porque le había surgido una oportunidad de trabajo en otro lado.
Para que no lo hiciera, el gerente general de la organización le ofreció un puesto en otra
subsidiaria. Ya era tarde. Había perdido su confianza en la empresa.
Quizás este ejemplo confirme lo que señalan quienes han profundizado en el
tema: los top performers son los primeros en identificar las dificultades de una empresa y, por
ende, son los primeros en alejarse en busca de mejores horizontes.
2
Ver artículo # 18, Cross Training.