El ladrón en casa... y bien pagado

26 dinero
LA VANGUARDIA
DOMINGO, 13 MAYO 2007
C mo se pilla al defraudador
25%
Denuncia an nima
21%
Control de la direcci n
Controles externos
10%
10%
Controles internos
Sospechas de superiores
9%
9%
Quejas de clientes
Accidentalmente
8%
Quejas de proveedores
4%
Negligencia
2%
Confesi n propia
2%
Fuente: KPMG
Las denuncias anónimas son la primera fuente de detección de fraudes en
las compañías. Adicionalmente, los
controles directos de la dirección llevan a menudo a detectar al defraudador. En cambio, los controles internos
sólo “pillan” un 10% de casos. Esto adquiere tanta más importancia en cuanto supone la circunstancia que abona
el terreno para que las oportunidades
de fraude aparezcan
PERFIL DEL DEFRAUDADOR
El ladrón en casa... y bien pagado
La gran mayoría de delitos de fraude son cometidos por directivos de la propia empresa
Jordi Goula
a pensado que usted algún día podría convertirse en un defraudador? Vea si es una persona que se considera
normal -digamos en el promedio
del entorno- y si goza de la confianza de sus compañeros de trabajo y
sobre todo de sus jefes y si tiene fama de ser un buen trabajador, discreto y eficiente. Si reúne estos ingredientes, puede que las probabilidades aumenten si por sus manos pasa mucho dinero de forma
habitual. ¿Qué debe suceder en su
mente para que se decida a dar el
salto hacia el lado oscuro? Entre
los expertos se habla de que la circunstancia clave está en lo que llaman el triángulo del fraude. ¿En
qué consiste? Muy sencillo, en la
concatenación de tres causas o en
que una de ellas se agudice muy
por encima de lo que suele ser habitual: oportunidad, motivo y racionalización del acto.
De entrada, el riesgo aumenta si
además es varón, tiene entre 36 y
55 años de edad, con más de seis
años de antigüedad en la empresa
y trabaja en el departamento financiero. A grandes rasgos, ése es el retrato robot que un reciente estudio hace del Perfil del defraudador, en base a 360 casos de fraude
real; casos que fueron confiados al
área de Forensic de la red de
KPMG en Europa, Oriente Medio
y Asia. La importancia de las conclusiones (un resumen de las mismas se incluye en el recuadro central) está en que es el primer estudio que se ha basado íntegramente
en investigaciones reales.
“Los resultados que aparecen
para Europa son perfectamente
aplicables al caso español. Ambos
son muy parecidos. Aquí, la media de la cuantía de los fraudes está entre uno y diez millones de
euros, el perfil del defraudador se
ajusta bastante al europeo, así como las principales empresas y sectores afectados”, comenta Enric
Olcina, director responsable en
Catalunya del servicio Forensic
de KPMG. Pero si en el perfil hay
semejanzas importantes, en el
planteamiento empresarial hay diferencias sustanciales.
Así, asegura que “en España la
prevención del fraude está menos
desarrollada en las compañías. ya
que aquí somos esencialmente
reactivos ante estos problemas”.
Otro aspecto que destaca es el de
la publicidad que se da a estas situaciones. “En España no hay cultura de fraude y se intenta solucionar todo de puertas adentro, tratando de que no trascienda. En
países en que hay más cultura del
fraude, como en Gran Bretaña o
Estados Unidos, hay una mayor
publicitación de los casos”.
Pero volvamos al triángulo del
fraude. Según KPMG, la oportunidad, generalmente se da por insuficiencia de controles internos que
genera una cierta sensación de impunidad a los defraudadores. Los
motivos aparecen generalmente
por el ritmo de vida que lleva,
H
Quién, por qué, cómo y cuánto
A continuación se detallan los principales aspectos referidos al fraude en
su vertiente personal y empresarial que se tratan en el informe de KPMG
Detalles personales
n Un 70% de los defraudadores tenían edades comprendidas entre los 36 y
los 55 años.
n Un 85 % de los defraudadores eran hombres.
n En un 68 % de perfiles, el defraudador actuaba de formaba independiente.
n En un 89% de perfiles, los defraudadores eran empleados que cometían
actos fraudulentos contra su propia empresa, mientras que en un 20% de
los casos existía complicidad con otra persona ajena a la empresa, lo que
nos conduce a la conclusión de que sólo en un 11% de todos los perfiles las
compañías fueron atacadas únicamente por personas externas.
n Los altos cargos (incluidos miembros de la junta directiva) representan el
60% de todos los defraudadores. Un 26% de los perfiles incluían a otros
directivos, los que supone que un 86% de los perfiles pertenecían a directivos de las empresas. Este resultado resalta un riesgo al que deben hacer
frente todas las compañías: los ejecutivos tienen acceso a información confidencial de la empresa y, sin embargo, gracias a sus cargos pueden pasar
por alto los controles internos.
n En un 36% de los perfiles, el defraudador llevaba trabajando entre 2 y 5
años para la empresa antes de cometer el delito de fraude. En un 22 %, los
empleados defraudadores llevaban más de 10 años trabajando en la organización de la víctima. Sólo en un 13% de casos, el defraudador llevaba menos
de dos años en la empresa.
n El defraudador interno acostumbra a trabajar en el departamento de finanzas, seguido del de operaciones/ventas o como CEO.
Detalles del fraude
n La malversación de fondos es el delito de fraude más habitual.
n En un 83 % de los perfiles, los defraudadores actuaban a nivel nacional y
no internacional.
n Un 91 % de los defraudadores no se limitó a cometer una sola transacción
fraudulenta, sino varias; uno de cada tres actuó en más de 50 ocasiones.
n En Europa, uno de cada dos defraudadores causó pérdidas de un millón
de euros o más, mientras que en Sudáfrica esta proporción disminuye a uno
de cada tres, y en la India y Oriente Próximo a uno de cada cuatro.
n En el 24 % de los perfiles, el marco temporal para la perpetración del
fraude fue inferior a un año. En un 67% de los casos, los defraudadores
actuaron en un período de tiempo de entre uno y cinco años, hasta que se
descubrió su delito y se puso fin a sus actividades fraudulentas. Este resultado da pie a una serie de preguntas sobre la efectividad y la calidad de los
controles internos existentes: ¿por qué no fueron capaces de descubrir o
detener los actos fraudulentos gracias a los controles estándares periódicos en más de dos tercios de todos los perfiles?
Circunstancias psicológicas y adicionales
KATJA ENSELING
n La codicia y la oportunidad (juntas suponen un 73 % de los perfiles) se
encuentran entre los principales motivos para cometer fraude.
n En más de la mitad de los perfiles no existían sospechas previas, pero en
un 21% de los perfiles las compañías no actuaron, a pesar de que tenían
sospechas. Esto da lugar a muchas preguntas, como, por ejemplo: ¿somos
demasiado confiados, como sociedad, y estamos muy poco dispuestos a investigar a menos que los hechos sean abrumadores?
n Los defraudadores pudieron cometer los delitos aprovechándose, principalmente, de los débiles controles internos en un 49 % de los perfiles.
n En la mayoría de casos, los defraudadores fueron denunciados por delatores o gracias a controles de dirección (46 % acumulado).
Gestión del fraude en la organización
n En un 50 % de los perfiles, las compañías no comunicaron los detalles del
fraude al resto de miembros de la organización. En un 15% de los perfiles,
las compañías revelaron información relativa al delito de forma selectiva.
n Además de la investigación externa llevada a cabo por KPMG, la mayoría
de compañías realizaron investigaciones internas, tomaron medidas disciplinarias o legales y/o se pusieron en contacto con la policía. Sólo en un 2 %
de casos, las compañías no tomaron ninguna sanción o medida adicional.
Hechos y cifras sobre las compañías
n Todos los sectores están afectados de igual modo por los delitos de cuello
blanco, salvo el químico, el farmacéutico y el biotecnológico, que parecen
menos perjudicados.
n En Europa, en la mitad de los perfiles, la facturación de las compañías
afectadas era inferior a los 50 millones de euros. Mientras que en Sudáfrica
este porcentaje asciende al 63%. En la India y Oriente Próximo, las compañías con una facturación inferior a los 50 millones de euros y entre 50 y 500
millones suponían un 34% cada una.
muy por encima de sus posibilidades o porque cree que su remuneración no es acorde a su responsabilidad en la compañía. Por último, la
racionalización consiste en el diálogo que mantiene consigo mismo el
defraudador para justificar su acción. Se trata de autoconvencerse
de que la empresa no le paga ni de
lejos los desvelos que le dedica.
Olcina explica la importancia de
establecer e implementar un sistema efectivo y sostenido para gestionar el riesgo de fraude en la empresa. Cita tres casos habituales de actuación en Forensic, el departamento de KPMG dedicado exclusivamente a la investigación del fraude
en todos los ámbitos.
En primer lugar, está la prevención. No ha pasado nada en la compañía pero, “analizamos las personas claves de la empresa, detectamos los riesgos de fraude existentes
y creamos los controles específicos
para mitigar estos riesgos”.
En segundo lugar, está el caso de
que la empresa ya ha detectado alguna cosa extraña. “En este caso actuamos desde el principio en base a los
datos existentes en el sistema infor-
mático y en el sistema financiero.
Sobre los mismos, aplicamos un
software propio que detecta pautas
de posible fraude”.
En tercer lugar está el caso en que
hay sospechas importantes de que
alguien se está llevando dinero. “En
estos casos trabajamos solos o con
los auditores internos de la socie-
En España no hay
cultura de fraude y se
intenta solucionar todo
de puertas adentro y
evitar que trascienda
dad. Determinamos el modus operandi, cuantificamos lo que se han
llevado y realizamos el informe de
investigación, que puede ser utilizado como prueba ante los tribunales,
en el caso de que así se requiera”.
Sobre el equipo de Forensic, explica
que esta formado por economistas,
auditores internos, auditores externos y expertos informáticos. “Todos con mucha experiencia en sus
respectivos campos”, añade.